Lidernaça e Motivacao

8/17/2019 Lidernaça e Motivacao

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Liderança, Motivação e Delegação

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Liderança,Motivação eDelegaçãoProfessor Luiz Eduardo Gasparetto


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Liderança 3

O Líder e o Administrador 3

Teorias sobre Liderança 3

Liderança Situacional 5

O Poder e a Autoridade, o Administrador e o Líder 8

Motivação - Colaboradores Motivados 9

A Vantagem Competitiva das Organizações 9 A Motivação nas Organizações 9

O Administrador pode motivar? 10

O que o Administrador pode fazer para “motivar” 10

Motivação e Estímulo 11

Nascemos Motivados 11

Eliminando Desmotivadores 12

Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow 13Como utilizar os estudos de Maslow para “motivar” o colaborador 14

Teoria Higiene / Motivação, de Frederick Herzberg 14

O que deu errado? 15

Delegação 16

Etapas de uma Delegação Efcaz 18

SUMÁRIO


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LIDERANÇA

O Líder e o Administrador “Lideres visionários são importantes para a

organização, mas grandes administradores sãofundamentais.”

Tom Peters

Esta frase dita pelo “guru” da administraçãoTom Peters, destaca que tanto o líder quanto oadministrador são importantes para a organização,

mas também indica que há uma diferença entre eles.Segundo Peters, se os líderes são importantes parao processo de nascimento de um empreendimento,os administradores são essenciais para que esseempreendimento cresça e se consolide no mundodos negócios.

O líder tem um espírito visionário, uma posturade empreendedor, uma visão mais estratégica.Normalmente são grandes sonhadores e seu papelna organização é criar para a equipe uma clara visãode futuro, que indique aonde eles deverão chegar.O líder está focado muito mais na amanhã do queno hoje, mais no que fazer e não no como fazer. Olíder é aquele que, pela sua postura, entusiasma seusseguidores e os leva a querer fazer.

Já o administrador tem como objetivo fazer com queo trabalho seja executado e focaliza, prioritariamente,

o aqui e agora. Ele mantém os processos em marcha,faz a coisas funcionarem e tem uma visão tática maisapurada. Ele faz as coisas se movimentarem e nãodeixa “a peteca cair”.

Um administrador faz com que os colaboradorescaminhem em direção ao objetivo de nido pelaorganização e realizem o trabalho de acordo comas normas e procedimentos, seguindo o que foiplanejado.

Um administrador pode ser um líder?

Apesar de diferenças na maneira de encarar ascoisas, um administrador pode perfeitamente terdiversas características de um líder, e é até bomque ele desenvolva algumas delas e as utilize nodia a dia, porque isso facilitará seu trabalho junto asua equipe. As organizações até desejam que seusadministradores tenham algumas das característicasde liderança e muitas procuram desenvolvê-lasatravés de programas de treinamento.

Várias teorias de liderança foram desenvolvidaspara adaptarem essa visão do líder como umempreendedor ao trabalho do administrador de fazercom que as coisas andem, procurando ajudá-lo naintenção de ir alem do papel de gerenciamento,indicando de que maneira ele deve se comportarpara ser, alem de um gestor de sua equipe, tambémum líder entre seu pessoal.

Teorias sobre LiderançaDentre as muitas teorias sobre liderança

desenvolvidas pelos estudiosos desse assunto,para serem utilizadas pelo administrador em seutrabalho de gerenciamento, três se destacam pelain uência causada e pela facilidade de entendimentodo seu funcionamento: Traços de Personalidade,Comportamental e Situacional.

A teoria dos traços de personalidade a rmaque um líder, para exercer esse papel, precisa nascercom determinados traços de personalidade quefacilitariam assumir a liderança de pessoas. Em outraspalavras, sustenta que um líder, para ser um líder,precisa nascer líder. Isso signi ca que, sem possuiressas características de personalidade, uma pessoanão poderia ser um líder genuíno.


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Portanto, o administrador que desejasse ser umlíder deveria também possuí-las por nascença, sem oque não conseguiria sucesso.

Essa teoria foi sendo contestada e os principaisargumentos utilizados por seus críticos diziamrespeito ao fato de que:

1° - nunca se chegou a uma lista de nitiva de quaisdeveriam ser essas características tão importantespara que uma pessoa seja um líder. A cada dia umanova característica se juntava a uma lista que cavacada vez mais extensa e;

2° - muitos líderes famosos exatamente pela forteliderança que exerciam tinham algumas característicasde personalidade totalmente diferentes entre si. Oscríticos citavam como exemplo dois líderes do mesmoperíodo da história: Churchil e Hitler, adversários na2ª guerra mundial, que sem dúvida tiveram umaliderança muito forte em seus países. Ambos eramlíderes, mas tinham personalidades totalmentediferentes.

Estes dois exemplos acabaram levando ateoria das Características de Personalidade a serabandonada e, hoje, não se aceita mais a idéia deque um líder necessariamente deva nascer líder e terdeterminadas características de personalidade paraexercer com e cácia a liderança. Também não seadmite que pessoas com personalidades totalmentediferentes daquela que seria a ideal para a função

não possam exercer com sucesso esse papel.

A teoria comportamental deixou de lado a idéia decomo deveria ser uma pessoa no que diz respeito a suapersonalidade para ser um líder, e passou a desenvolvera idéia de como um líder deve se comportar peranteseus seguidores para ser verdadeiramente um líderreconhecido. A idéia apresentada pela teoria é de quehá três comportamentos possíveis para quem estána liderança, mas só um deles é um comportamentocompatível com a função e que identi ca a atuaçãodo verdadeiro líder.

O primeiro comportamento identi cado pelosespecialistas é o do líder chamado de autoritário, istoé, aquele que dá ordens, que exige ser obedecido semcontestação, que diz o que, como, quando e ondefazer. É o líder que di cilmente permite a participaçãode seus subordinados com idéias e sugestões e seulema é “manda quem pode e obedece quem tem

juízo ”.

Este líder não é seguido (característica de um líderreconhecido), mas sim obedecido pelos seus liderados,se não por outros motivos, no mínimo pelo medo queeles têm das conseqüências que poderão advir dessa

falta de obediência.

Na opinião dos estudiosos da teoria, estecomportamento não é o de um verdadeiro líder e,assim, esta não é uma maneira adequada de liderarpessoas, devendo ser rejeitada por aqueles quepretendem ser reconhecidos como líderes autênticos.

O segundo comportamento relacionado pela teoriaé o do líder chamado de permissivo, isto é, o líderque “não está nem ai ” para sua equipe, deixando-ostotalmente à vontade para decidirem o que, como equando fazer. Ele dá pouquíssimas orientações parasua equipe, deixa que cada um assuma a solução dosproblemas que surgem, se envolve pouco no trabalhoexecutado e praticamente não faz acompanhamentoe controle de como as coisas são executadas.

Esse líder se torna quase invisível para os seus

liderados que, por falta de orientação, acabam fazendoas coisas da maneira que julgam ser a melhor, nãotêm o desempenho avaliado, não recebem elogios oucríticas, algumas vezes se sentindo abandonados pelaliderança. Esta é a maneira como os estudiosos viamas conseqüências da aplicação desse comportamento.

Na opinião deles, este comportamento tambémnão identi ca o verdadeiro líder e não deve serseguido por aqueles que lideram uma equipe detrabalho, pelo seu não envolvimento com a equipe.


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Finalmente, essa teoria apresenta o comportamentoconsiderado ideal para um líder: o democrático. Esteé o líder que está presente junto a equipe, orientae aconselha, mas também pede sugestões, muitasvezes estabelece objetivos em conjunto com a equipee permite que os liderados participem de maneiramais efetiva na solução de problemas. É o líder quecomunica, que motiva e que é visto com uma pessoaaberta e transparente.

De acordo com a teoria, este é o estilo ideal aser adotado para que um pro ssional assumatotalmente o papel de líder de um grupo, que por

esse comportamento o reconhece como tal e o segue,não por medo, mas pela sua competência e peloseu comportamento junto ao grupo. É naturalmenteo estilo de liderança que a teoria recomenda sejaadotado por aqueles que pretendem ser reconhecidoscomo um líder autêntico.

Na opinião dos estudiosos que desenvolveram ateoria somente o comportamento democrático trariasucesso para a equipe, fazendo com que os objetivosfossem atingidos e que os liderados atuassem commais segurança e tranqüilidade. Portanto, os outrosdois estilos – autocrático e permissivo – deveriam serrejeitados a princípio, por não trazerem para a equipeos resultados esperados.

Mas, a partir de determinado momento, essateoria também começou a ser rejeitada, porquese percebeu, na prática, que muitas vezes o líder

democrático tinha di culdade de liderar a equipe eos resultados esperados não apareciam. Também senotou que muitas equipes, comandadas por líderesou com estilo autocrático ou com estilo permissivoatingiam seus objetivos.

A conclusão foi óbvia: na verdade não existeum estilo que seja o ideal. Qualquer um dos trêspoderia trazer bons ou maus resultados, e isso iria

depender muito do tipo de grupo com os quais oslíderes trabalhavam. Para determinados grupos oestilo autocrático de adaptava bem, para outros o

democrático e, para outros, até o estilo permissivoera o mais adequado em algumas situações.

A partir daí essa teoria do comportamento foi sendoabandonada e uma nova teoria surgiu, sendo hojeconsiderada a que melhor explica a liderança dentrodas organizações: a teoria chamada de liderançasituacional, que diz que o líder deve utilizar um estilode liderança que se adapte melhor à maturidadedo grupo com o qual trabalha, e maturidade nãotem relação com idade cronológica e sim com oconhecimento do indivíduo de como fazer a tarefa.

Para um grupo com nenhum ou poucoconhecimento do trabalho, provavelmente o estiloautocrático seja o melhor; para um grupo dematuridade alta o estilo permissivo talvez se adaptemelhor e, para outros, o democrático é o ideal para oatingimento dos objetivos.

LIDERANÇA SITUACIONAL A teoria da Liderança Situacional surgiu como

um enfoque mais prático e de melhor compreensãopara aqueles que pretendiam desenvolver um estilode liderança que fosse e caz e de fácil aplicação.Desenvolvida por dois estudiosos da liderança – PaulHersey e Kenneth Branchard – ela colocou comoum dos seus pontos principais a combinação entrea maturidade do colaborador, considerando comomaturidade o nível de conhecimento que ele temsobre como fazer a tarefa, com um estilo de liderar

que fosse o mais adequado para aquele nível dematuridade.

Quando existe uma combinação correta dematuridade e estilo o resultado é uma liderançae caz e o atingimento dos objetivos estabelecidos.

A Liderança Situacional pede que o gestor avaliesempre qual é a maturidade do colaborador no quediz respeito a tarefa a ser executada classi cando-acomo:


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- maturidade 1 – não sabe como fazer, mas estámotivado;

- maturidade 2 – sabe fazer razoavelmente, masestá um pouco inseguro

- maturidade 3 – sabe fazer corretamente, maspode estar um pouco desmotivado;

- maturidade 4 – sabe fazer e está motivado.

Após identi car em qual estágio de maturidadeestá o colaborador, o administrador irá utilizar umestilo de liderança que esteja voltado para um dosseguintes aspectos:

DIREÇÃO – interesse praticamente exclusivo narealização da tarefa;

DIREÇÃO E APOIO – interesse na realizaçãoda tarefa, mas também no apoio e motivação do

colaborador;

APOIO – interesse praticamente exclusivo norelacionamento, apoio e motivação com o colaborador;

DELEGAÇÃO – quase nenhuma preocupaçãocom a tarefa e com o relacionamento.

A combinação maturidade e estilo de liderançasegundo teoria da Liderança Situacional:

Estilo 1 – chamado dedireção , para ser utilizadopelo administrador quando o nível de maturidade docolaborador também é 1.

Neste momento, a grande preocupação doadministrador diz respeito a realização da tarefa e hápouca preocupação com o apoio e relacionamento.Neste estilo de liderança o administrador informa ao

subordinado como a tarefa deve ser feita, quais sãoos padrões exigidos, treina o subordinado para fazê-la e acompanha de perto a sua realização.

O subordinado praticamente não tem oportunidadede dar idéias e sugestões e nem mesmo tomardecisões, e isso é natural porque sua maturidade natarefa é praticamente nula. Ele não sabe como fazero trabalho e, por isso, vai apenas seguir instruções.Também não é necessário motivá-lo e apóia-lo nestemomento, porque a possibilidade de aprender arealização de uma nova tarefa já é su ciente paraisso.

Estilo 2 – chamado de treinamento, para ser

utilizado pelo administrador quando o estilo dematuridade do colaborador também é 2.

Aqui, o colaborador já sabe fazer uma boaparte da tarefa, mas tem algumas dúvidas e oadministrador ainda precisa orientá-lo. Portanto,neste momento, são necessárias algumas indicaçõesno sentido de direcioná-lo para o trabalho e corrigirsuas falhas. Mas, eventualmente, já é possível para oadministrador ouvir alguma sugestão do colaboradore deixá-lo tomar pequenas decisões.

Talvez neste momento o colaborador comece ater algumas dúvidas sobre como está executando atarefa, sobre se o seu trabalho está agradando, e issopoderá até desmotivá-lo em relação ao trabalho seele imaginar que não está indo bem, e é necessárioque o administrador, ao perceber isso, aumente o seunível de relacionamento com ele. É preciso incentivá-

lo, apoiá-lo e permitir que, dentro de certo limite, asua participação seja mais efetiva na tarefa. Portanto,aqui, existe uma mistura dos estilos de direção eapoio.

Estilo 3 – chamado de apoio, para ser utilizadopelo administrador quando o nível de maturidade docolaborador também é 3.

Aqui, o colaborador já sabe como fazer a tarefa,dá sugestões e toma decisões sobre ela, e apenaseventualmente o administrador precisará dar alguma


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orientação mais direta a ele, a não ser em casos demudança no padrão. A tarefa é executada da maneiracomo deve ser e no prazo e nível de qualidadeexigidos. O colaborador já é experiente e, por isso,seu nível de maturidade é alto. Entretanto, com opassar do tempo, ele poderá ter problemas no quediz respeito a sua motivação, poderá car inseguroem coisas que não estão ligadas diretamente atarefa ou então por problemas pessoais.

Neste momento, é hora do administrador aumentaro nível de seu apoio e relacionamento com essecolaborador, no sentido de “motivá-lo”, incentivá-

lo, apóia-lo e mostrar ao colaborador que ele estáali para auxiliá-lo. O estilo é quase que somente deapoio, porque o colaborador já atingiu o nível dematuridade exigido pela tarefa.

Estilo 4 – chamado dedelegação , para ser utilizadopelo administrador quando o estilo de maturidade docolaborador também é 4. Aqui, o colaborador já sabecomo fazer a tarefa, toma as decisões necessárias,assume suas responsabilidades e está motivado pararealizá-la.

O administrador ca a disposição do colaboradorse este necessitar de alguma orientação e faz umcontrole da tarefa através de pontos de checagem,mas com pouca interferência no dia a dia. Ocolaborador está plenamente consciente das suasresponsabilidades e as assume com tranqüilidade.Seu nível de maturidade é extremamente alto,

permitindo ao administrador realizar outras tarefascom maior tranqüilidade. O estilo de liderança a serutilizado não exige nem direção e nem apoio.

Para os administradores que pretendem utilizara teoria da Liderança Situacional é preciso lembrarque, dentro da equipe, ele poderá ter colaboradoresclassi cados dentro dos quatro estilos de maturidade:um colaborador antigo que sabe fazer a tarefa, um

novato em começo de sua carreira no setor, outroque sabe fazer, mas está com problemas pessoas eassim por diante.

Por isso, ele precisará utilizar mais de um estilode ldierança quando estiver tratando com eles. Nãoé possível que um gestor tenha apenas um estilode liderança para todo o grupo e seja rígido em suaaplicação, a ponto de não musar de estilo de acordocom os colaboradores da equipe.

Também, é preciso lembrar que os colaboradorespodem mudar de um estilo para outro quando hágrandes alterações na tarefa ou então quandomudam de tarefa. Um colaborador que está no nívelde maturidade 4 em determinada tarefa poderápassar para o nível 1 em uma tarefa que ele não sabe

executar e que agora é de sua responsabilidade.

Como administrador, você não pode querer tratartodos os colaboradores da mesma maneira, utilizandodo mesmo estilo de liderança. É preciso ter jogo decintura para caminhar de um estilo de lideranbçapara outro conforme a necessidade e adaptando-se amaturidade do colaborador.


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O PODER E A AUTORIDADE, OADMINISTRADOR E O LÍDER

PODER: O DIREITO DE DIZER A UMA PESSOA “FAÇA ASSIM” OU “NÃO FAÇA ASSIM”.

Uma das diferenças existentes entre o líder e oadministrador é a fonte do poder de cada um. A fontedo poder indica a origem do poder que foi atribuídoou então conquistado pelo líder e pelo administrador.

Basicamente podemos dizer que existem duasfontes de poder dentro de uma organização:

>> PODER DO CARGO EXERCIDO

>> PODER PESSOAL

O PODER DO CARGO EXERCIDO é o podetradicional, aquele que é atribuído a todo administradordentro de uma organização. É um poder que nãoemana do próprio administrador, mas é uma fonteexterna a ele, isto é, alguém, com mais poder queele, lhe delegou uma parte desse poder.

Podemos exempli car dizendo que o presidenteda empresa atribui parte do seu poder para umdiretor, que pode atribuir parte dele para um gerenteque pode atribuir uma parte dele para um supervisor.Este poder passa de um administrador para outroatravés da ferramenta chamada delegação.

O Poder do Cargo normalmente é expresso atravésdo comportamentos do administrador referente atomada de decisões, a recompensas oferecidas aoscolaboradores ou ainda na punição de colaboradoresrelapsos, e se divide em:

- Poder Legítimo ou Formal – Quando ocolaborador é obrigado a obedecer porque oadministrador é o chefe;

- Poder da Recompensa – Quando o colaboradorrecebe uma recompensa em troca de obediência;

- Poder da Coerção – Quando o administradorameaça ou pune o colaborador para ser obedecido.

Para tipos diferentes de poder do cargo impostopelos administradores existem respostas diferentes

dos colaboradores que são submetidas a essespoderes. Assim, submetidos ao poder legítimo ou derecompensa, eles tendem à submissão, mesmo quediscordem do que está sendo exigido ou proposto.

Apenas obedecem, ou porque o chefe mandou ouentão porque receberão uma recompensa.

Já quando submetidos ao um poder de coerção,a tendência dos colaboradores é resistirem, demaneira explícita ou implícita, desobedecendodeliberadamente orientações ou ordens recebidas,faltando ao trabalho, fazendo greves, atendendo mal

Nível de maturidade Estilo apropriadoD1

DESENVOLVIMENTOBAIXO

Pessoas que não têmcompetência técnicanem segurança,

embora possam atéestar motivadas.

E1DIREÇÃO

Muita direção e quase

nenhum apoio.

D2DESENVOLVIMENTO

ENTRE BAIXO EMODERADO

Pessoas que têm algumacompetência técnica e

alguma con ança em si.

E2TREINAMENTO

Comportamento dedireção alto e apoio alto.

D3DESENVOLVIMENTOENTRE MODERADO

E ALTOPessoas que têm

competência técnica,mas estão inseguras e /

ou desmotivadas.

E3 APOIAR Comportamento de

direção baixoe apoio alto.

D4DESENVOLVIMENTO ALTO

Pessoas competentese seguras.

E4DELEGAR

Comportamento dedireção baixoe apoio baixo.


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o cliente, cometendo mais erros do que de costumee outras formais mais sutis.

Estes três tipos de poder do cargo são,preferencialmente, característicos da função deadministrador.

O PODER PESSOAL, ao contrário, é uma fonteinterna de poder, é basicamente uma ferramentautilizada pelo líder, e se divide em:

PODER DE ESPECIALISTA – QUANDO UMAPESSOA, MESMO NÃO TENDO FORMALMENTE O

CARGO DE ADMINISTRADOR, É RECONHECIDACOMO LÍDER DE UM GRUPO PELA SUA EXPERIÊNCIANUM DETERMINADO ASSUNTO OU TAREFA.

PODER DE REFERÊNCIA – QUANDO UMA PESSOALIDERA INFORMALMENTE UM GRUPO POR SERUMA PESSOA RECONHECIDA COMO DE ATITUDESCORRETAS, PELA JUSTIÇA DE SUAS DECISÕES OUPOR DEFENDER OS INTERESSES DO GRUPO. VIDEOOU EXEMPLOS

O poder pessoal gera comprometimento dosliderados em relação ao líder, ao contrário do poderdo cargo que gera, no máximo, a obediência. Porisso, o poder pessoal é também chamado de

Autoridade ou poder informal, diferenciando-o assimdo poder do cargo, exercido apenas porque se temuma autoridade delegada e que é chamado tambémde poder formal.

O interesse das organizações é que umadministrador seja também um líder para seuscomandados, isto é, que ele tenha tanto o poderformal quanto o informal, tanto o poder propriamentedito como a autoridade. O poder é dado enquanto aautoridade é reconhecida.

Poder

Forçar ou coagir a pessoa a fazer algo que vocêquer que ela faça, mesmo que ela não queira fazer.

Autoridade

Levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo quevocê quer que ela faça.

MOTIVAÇÃO - COLABORADORESMOTIVADOS

Conceito: Motivar é conseguir que as pessoasfaçam, satisfeitas, aquilo que precisa ser feito.

A Vantagem Competitiva dasOrganizações

O que hoje diferencia uma organização dosconcorrentes é a qualidade da equipe que ela possui.Mas não basta apenas ter uma equipe tecnicamentequali cada: é preciso que essa equipe estejamotivada para realizar as tarefas, isto é, é necessárioque essa equipe esteja identi cada com os valores daorganização e que trabalhe com satisfação.

Trabalhar com satisfação é uma garantia de que atarefa que precisa ser feita será feita com qualidadee dentro dos prazos e custos previstos. Uma equipeque trabalha satisfeita é uma equipe motivadapara a realização e que fará com que os resultadosorganizacionais sejam atingidos.

O pessoal que trabalha com você está satisfeitopor trabalhar no seu setor? E por trabalharem nasua organização? E por trabalharem com você? Estasperguntas precisam ser feitas pelo administradorporque ter colaboradores motivados é uma de suaspreocupações mais constantes e uma tarefa difícil deser realizada.

A Motivação nas Organizações

Hoje, sofremos uma crise de desmotivação nasorganizações. Uma pesquisa detectou que 70% do

pessoal que trabalha nas organizações pesquisadasestá menos motivado hoje do que estava há algumtempo. Dos colaboradores pesquisados, 60%


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a rmaram que fazem apenas o necessário para nãoserem demitidos. Desmotivação total.

Isto é fácil de ser con rmado. Basta caminhar pelaorganização em dois momentos diferentes: às 14, 15ou 16 horas, durante o horário de trabalho, e veri carque boa parte dos colaboradores apresenta um olharperdido, falta de energia, uma verdadeira preguiçafísica e mental. DESENHO/HISTÓRIA AGUARDANDO

A SAÍDA

Mas, no horário da saída, esses mesmoscolaboradores que antes estavam desanimados

mostram uma energia não vista durante o expediente.Todos animados, alguns indo para o clube, outrospara a faculdade, outros ainda para encontrar osamigos ou a namorada ou namorado. Onde estavatoda essa energia e motivação há algumas horas?SAÍDA VOLTA A MOTIVAÇÃO.

Percebe-se que o problema não está noscolaboradores. Nossos trabalhadores não sãopreguiçosos ou indolentes, mas na verdade eles nãoestão encontrando, dentro da organização, condiçõespara realizarem seus anseios, sonhos e desejos.

O Administrador pode motivar?

Será possível para um administrador motivarseu pessoal? É possível alguém motivar alguém? Aresposta é: NÃO!

Um conceito de motivação nos faz compreendermelhor porque um administrador não conseguemotivar um colaborador ou ninguém conseguemotivar ninguém.

MOTIVO é um desejo ou impulso existente nointerior da pessoa e que a leva a agir de modo aalcançarseus objetivos (conscientes ou inconscientes),que satisfaçam uma necessidade isatisfeita.

É o “porque” do comportamento, algo dentro doindivíduo que o impulsiona. É a mola da ação.

Portanto, motivação nada mais é do que umanecessidade insatisfeita que a pessoa desejasatisfazer e que a leva a realizar determinadas açõespara satisfazê-la. Motivação é o que MOTIVA a

AÇÃO. Veja o esquema grá co de como funciona amotivação.

Uma necessidade insatisfeita, dentre as várias quetemos, começa a fazer pressão. Isso cria na pessoauma tensão muito grande que o leva a realizar umaação para aliviar a tensão. Assim que ele consegue,uma nova necessidade começa a pressionar, e o ciclose repete.

Portanto, a motivação é algo interno na pessoa,é uma necessidade que ele tem e que precisa sersatisfeita. Se uma necessidade insatisfeita é oque motiva a ação, e se eu não posso criar umanecessidade dentro da pessoa, a conclusão é quenão posso motivar ninguém.

O que o Administrador pode fazer para

“motivar”Mas então não existe nenhuma ação que possa

ser tomada pelo administrador? Ele nada pode fazer?

Ele pode e deve fazer algo. Ele pode criaras condições dentro da organização para que ocolaborador satisfaça suas necessidades insatisfeitas.

Se a necessidade insatisfeita é básica, do tipoalimentação, por exemplo, o administrador podeestabelecer um sistema de remuneração que pagueao colaborador um salário justo, que lhe permitaalimentar sua família e ele próprio. Ou treiná-lopara que ele possa ascender a um cargo de maiorresponsabilidade e remuneração.

Se a necessidade insatisfeita do colaborador é dereconhecimento do seu trabalho, o administrador

pode criar um sistema de avaliação do desempenhoe premiação que reconheça os desempenhos


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excepcionais. Ou criar um programa chamado demelhor colaborador do mês.

Se a necessidade insatisfeita é a de maiorparticipação na empresa o administrador pode criarum sistema de sugestões, ou então de reuniõesperiódicas dos colaboradores com os gestores paradiscutirem assuntos de interesse geral.

Com isso o colaborador, ao realizar ações paraatender suas necessidades individuais, tambématinge os objetivos da organização.

Motivação e Estímulo Alguns administradores, ao pensarem estar

motivando seus colaboradores estão, na verdade,estimulando-os, mas não motivando-os. Qual adiferença entre motivação e estímulo?

A diferença principal é que a motivação, como jávimos, é interna a pessoa, é um desejo ou necessidadeinsatisfeita que está dentro dela pedindo para seratendida e que a leva a executar determinadas ações.Já o estímulo é externo, não está necessariamenteligado a uma necessidade insatisfeita ou desejo dapessoa, mas é provocado por um agente externo.

Na motivação, a pessoa realiza uma ação porquesente que ela é importante para que atingir umobjetivo. No estímulo, ela realiza uma ação provocadapor um agente externo e que, muitas vezes, não está

levando a pessoa a atingir um objetivo desejado porela, mas apenas a reagir.

Quando o colaborador está realmente motivadoele caminha por si só para o ponto desejado peloadministrador, sem necessidade de nenhum

“empurrão” (psicológico ou literal). Se apenasestimulado, o colaborador também caminha para umponto desejado pelo administrador, mas apenas atéque o efeito do estímulo desapareça, e ai torna-senecessário novo estímulo por parte do administradorpara que ela continue caminhando.

É o que acontece, por exemplo, quando oadministrador imagina que, aumentando o saláriode um colaborador (recompensar) que apresentadesânimo ele o está motivando. Na realidade ele estáapenas estimulando, porque depois de algum tempoo aumento é incorporado ao salário, o colaboradorsobe um pouco no patamar de ganho, se acostumacom aquela nova situação e o desânimo volta. E aíse torna necessário novo estímulo, isto é, um novoaumento. Mas isso é possível?

O que o administrador conseguiu foi apenas umentusiasmo aparente e super cial que, naturalmente,

apareceu logo após o aumento salarial, mas logoas coisas voltam a ser como eram, porque asnecessidades do colaborador não foram satisfeitas eele volta a car desanimado.

Talvez a maior necessidade insatisfeita docolaborador não fosse a de aumentar seus ganhos,mas sim realizar um trabalho mais desa ador, teroportunidade de aperfeiçoar seus conhecimentos,atuar numa lial no exterior etc. Se o administradordesse a ele a oportunidade de atender essanecessidade ai sim ele se motivaria.

Nascemos Motivados

A motivação interna é o que podemos chamarde a verdadeira motivação. Ela é inata: todos nósnascemos altamente motivados e podemos observarisso na criança, um ótimo exemplo da automotivaçãoque já nasce com a pessoa. Vídeo youtube – criançadescobrindo o ambiente.

A criança é naturalmente curiosa, observadorade tudo o que acontece, está sempre aprendendocom as diversas situações que vive no dia a dia,criando soluções surpreendentes para os problemasque enfrenta, e tudo isso totalmente independentede qualquer estímulo externo fornecido por outra

pessoa. Ele tem motivação interna.


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Já no adulto a situação é um pouco diferente ea motivação interna, que nasceu com ele, tende adiminuir em função dos acontecimentos do meioambiente em que esse adulto vive. São as restriçõesimpostas por diversas fontes com as quais ele temcontato: a família, a escola, a religião e, uma das maisfortes fontes de restrição à curiosidade, a iniciativa eà motivação, que é a organização com suas normas,procedimentos e cultura.

Essa situação da falta de motivação internapode levar uma pessoa a car paralisada e, para semanter em ação, ele ca cada vez mais dependente

dos estímulos (externos) provocados dentro daorganização pelos administradores, através deameaças ou recompensas. “Faça que lhe dou umdia de folga ” ou “faça que lhe dou um aumento desalário ” ou “faça senão o demito ”. Ele faz, mas nãofoi motivado a fazer e sim estimulado a fazer.

Eliminando Desmotivadores

Existem diversas situações dentro de umaorganização que poderíamos chamar de situações

“desmotivadoras ”. São situações que di cultam ocolaborador a atingir seus objetivos e, algumasvezes, se apresentam como verdadeiras barreiras nocaminho pro ssional.

O administrador, identi cando a existência dessasbarreiras, deve tratar de eliminá-las, favorecendoassim a motivação de seu pessoal. O administradordeve agir como um verdadeiro “limpador de trilhas ”,isto é, vai à frente abrindo caminho e removendoobstáculos para que seu pessoal, motivado, caminhena direção dos objetivos.

O autor do livro Supermotivação -Dean R. Spitzer- lançado no Brasil pela Editora Futura, identi cou osprincipais desmotivadores dentro das organizaçõesque devem ser objeto de atenção por parte dos

administradores:

01. Mensagens contraditórias -Freqüentemente a organização envia mensagenscontraditórias que confundem no lugar de orientar(Seja criativo/faça conforme sempre foi feito! Sejaparticipativo/Não dê palpites!). Outras vezes orientamum tipo de ação, mas acabam por recompensar outracontrária.

02. Regras desnecessárias - regras tendem aproliferar muito além do necessário para alcançar umnível aceitável de controle organizacional. A maioriadelas é negativa e dizemo que não fazer. Quandose está concentrado em evitar as negativas, não se

consegue trazer contribuições positivas.

03. Competição interna - em geral estimula oaumento de envolvimento com as atividades, mas amédio prazo e se mal administrada mina a con ança,reduz a cooperação e gera emoções negativas.

04. Desonestidade - qualquer forma de alegaçãofalsa, encobrindo um erro ou deixando de revelar umfato importante, fere profundamente às pessoas.

05. Hipocrisia - revelada através da incoerênciaentre discurso X prática.

06. Sonegação de informações - há umsentimento de “traição ” quando informaçõesimportantes sobre a organização são recebidas poroutro canal (imprensa, por exemplo).

07. Injustiça - tratamento preferencial, privilégiose favores.

08. Respostas desencorajadoras - resistênciasdo administrador e/ou da organização às iniciativas,idéias, questionamentos, sugestões.

09. Críticas desencorajadoras - comunicaçãonegativa (verbal e não-verbal). Observaçõesdesagradáveis, depreciações, censuras, olhares dedesprezo.


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10. Excesso de controles - ao invés dedisciplinar pode destituir as pessoas de uma noçãoda responsabilidade pessoal, orgulho e auto-estima.

11. Cancelamentos - direitos, benefícios eprojetos, instalados a partir de programas malelaborados e que precisam ser retirados depois.

12. Reuniões Improdutivas - das quais se saicom a sensação de que nada foi resolvido ou quehouve manipulação.

13. Invisibilidade das gerências - aqui não

se refere apenas á ausência física, mas tambémao distanciamento dos diversos níveis de gestãodos níveis de execução, que causa insegurança esensação de menos valia.

14. Tolerância a desempenho inferior – emnome de um tratamento mais “humano ”, tolera-seque colaboradores tenham um desempenho inferiorao desejado. É um sinal de fraqueza e indecisão dagerência ou da política da organização. Algumas atérecompensam o desempenho inferior, concedendoaumentos salariais, acreditando que com issoconseguirão a cooperação dos colaboradores.

15. Ignorar – pessoas que fazem um bomtrabalho, mas em silêncio, são muitas vezesignoradas, recebendo pouco feedback positivo epouco reconhecimento, quase nunca sendo elogiados.

16. Falta de Avaliação do Desempenho – a Avaliação de Desempenho formal não existe e osgestors ou não avaliam os subordinados ou avaliamde acordo com critérios desconhecidos.

17. Falta de Reconhecimento – os esforçosdos colaboradores não são reconhecidos, não serecebe agradecimentos ou obrigado.

18. Impossibilidade de Crescimento – aorganização não adota uma política de aproveitamentointerno visando o crescimento pro ssional doscolaboradores.

19. Difculdade para atualizaçãoprofssional - a organização não se preocupa como desenvolvimento pro ssional e pessoal de seuscolaboradores.

TEORIA DA HIERARQUIA DASNECESSIDADES, DE ABRAHAN MA

SegundoMaslow, para que uma pessoa estejamotivada é preciso criar um ambiente no qual existamobjetivos adequados e disponíveis, que possamsatisfazer “as suas necessidades ”. Os objetivos estãofora da pessoa e podem ser vistos como “prêmios ”

para os quais os motivos se dirigem.

Podemos perguntar: todas as necessidadesocorrem ao mesmo tempo? A resposta é não, poiselas não possuem a mesma força. A necessidadeque determinará o comportamento será aquela que,naquele momento, possuir a maior força.

Diante disso, Maslow percebeu algo muitointeressante e que explicava como funcionam asnossas necessidades: elas se organizam de formahierárquica e podem ser assim de nidas:

Necessidades fsiológicas

Tendem a ser as mais intensas, enquanto não foremde alguma forma satisfeitas. São as necessidadesbásicas para a própria subsistência: alimento, roupa,moradia.

Necessidade de segurança

É essencialmente a necessidade de estarlivre de medo de perigo físico e da privação dasnecessidades siológicas básicas. É a necessidade deautopreservação.

Necessidade social ou de participação

Como as pessoas são seres sociais, sentemnecessidade de pertencer a vários grupos sociais ede serem aceitas por eles.


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Necessidade de estima

(auto-estima e reconhecimento por parte dosoutros)

A maioria de nós tem necessidade de elevadavalorização de si mesma, rmemente baseada narealidade, ou seja, no reconhecimento e no respeitodos outros.

Necessidade de auto-realização

É a necessidade que as pessoas sentem demaximizar seu próprio potencial seja ele qual for.Portanto, a auto-realização é o desejo de tornar-seaquilo de que se é capaz.

COMO UTILIZAR OS ESTUDOSDE MASLOW PARA “MOTIVAR” OCOLABORADOR

Fisiológicas

Pagamento em dia, férias completas, períodos dedescanso, intervalos para café e refeições, banheiroslimpos, ar puro, água potável, ambiente maisrefrigerado.

Segurança

Treinamento, segurança no trabalho, bené cosem geral, assistência médica, seguro de vida.

Sociais

Participação em equipes de trabalho e emreuniões, grêmio recreativo, atividades promovidascela organização.

Status

Promoção, símbolos de status em geral, elogios,

prêmios e reconhecimento público.

Auto-realização

Delegar atribuições desa adoras, trabalhoscriativos, aproveitamento do potencial.

TEORIA HIGIENE / MOTIVAÇÃO, DFREDERICK HERZBERG

SATISFAÇÃO e INSATISFAÇÃO são palavras umtanto vagas, mas um estudioso do comportamentohumano encontrou uma maneira de especi cá-lasquando se aplicam ao trabalho. Esse estudioso foiFrederick Herzberg, que apresentou as seguintes

interpretações para essas palavras:SATISFAÇÃO para os colaboradores, provém

unicamente de alguns fatores de motivação como,por exemplo, um trabalho interessante e desa ador,a utilização total de sua capacidade, a oportunidadede fazer alguma coisa signi cativa que contribua parao resultado da organização, o reconhecimento poruma realização e a responsabilidade pelo seu própriotrabalho.

INSATISFAÇÃO ocorre quando alguns fatores nãose encontram presentes: boa remuneração, boascondições de trabalho, colegas com quem se têma nidades, benefícios, etc.

Herzberg leva em conta essas de nições paradesenvolver sua teoria motivacional, onde ele a rmaque as pessoas possuem dois traços motivacionais.

O primeiro é de nível inferior, de natureza animal,que visa somente a sobrevivência, enquanto osegundo, de nível superior e de natureza humana,é orientado para a satisfação dos objetivos pessoais.

Herzberg denomina o primeiro conjunto de fatoresde FATORES DE HIGIENE, ou de MANUTENÇÃPrecisamos satisfazê-los para nos manter vivos. Aspessoas procuram evitar a dor e os contratemposna vida: a mesma coisa é válida para o trabalho.

A satisfação dessas necessidades vai proporcionar


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apenas “higiene ” à pessoa, isto é, ela apenas nãocará insatisfeita, mas não irá “motivá-la ”.

Se esses fatores não estiverem presentes no localde trabalho o funcionário cará insatisfeito e poderáprocurar um outro emprego que lhe proporcioneesses fatores. Entretanto, não irá trabalhar commaior empenho quando esses fatores lhe sãoproporcionados.

Por exemplo: a contratação de uma organizaçãopara alimentação dos colaboradores no próprio localde trabalho poderá evitar que um funcionário se

demita, mas raramente “motivará ” um funcionário atrabalhar com mais a nco.

Por outro lado, a rma Herzberg, existem outrosfatores que proporcionam uma real “motivação ” noscolaboradores, permitindo que eles participem maisdo dia-a-dia da organização, consigam realizar notrabalho seus objetivos pessoais, etc. Esse segundoconjunto de fatores é chamado por Herzberg deFATORES MOTIVACIONAIS.

Podemos veri car que, de maneira geral, aorganização deve proporcionar os fatores que evitama INSATISFAÇÃO (Fatores Higiênicos), enquantoo administrador deve proporcionar aos seuscolaboradores os fatores que possibilitam atingir seusobjetivos e uma real MOTIVAÇÃO, isto é, os FatoresMotivacionais.

Fator higiênico: restaurante assistência Mèdica,salários, etc. BENEFÍCIOS

Reconhecimento oportunidade de carreira maiorpar6ticipação nas decisões.

Isto é verdade, porque poucos administradoresdentro da organização podem estabelecer, porexemplo, novos benefícios ou novos valores para ossalários. Mas quase todos podem gerar “motivação ”nos subordinados atribuindo-lhes tarefas de maiorresponsabilidade, reconhecendo seus esforços,dando-lhes metas desa adoras, algum poder para

decidir através da Delegação, e poder para in uir emsuas próprias tarefas.

O QUE DEU ERRADO?O Caso

Nossa organização produz papel e celulose e nossamatéria prima vem de grandes orestas arti ciais,que nos fornecem a madeira. Essas orestas precisamser constantemente renovadas, já que uma árvoreque está sendo cortada hoje foi plantada há 15 anosatrás.

Um dos cuidados com a área de re orestamento éa limpeza periódica que é feita em volta das mudas,removendo a vegetação que ali nasce e que poderiaprejudicar o crescimento. Há pouco tempo tivemosque fazer a limpeza de uma área e contratamos paraesse trabalho, de maneira temporária, um pessoalque mora próximo do local a ser limpo.

Estabelecemos que a tarefa e o pagamentoseriam diários e xos: eles deveriam limpar, cada um,100 pés de mudas por dia, ganhando para isso R$10,00. Se limpassem menos de 100 mudas teriamum pagamento proporcional. Calculou-se que paralimpar os 100 pés, cada trabalhador levaria 8 horas.

Na prática veri cou-se que não haveria necessidadede se trabalhar 8 horas por dia para ganhar R$ 10,00.Os 100 pés estavam sendo cuidados em no máximo

6 horas de trabalho e com certa tranqüilidade. Ostrabalhadores tinham, portanto, 2 horas “sobrando ”.

Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho,foi feita uma modi cação no sistema de pagamento.

Aumentou-se o salário diário para R$ 12,20, queseriam pagos pela mesma quantidade de 100 mudas,e estabeleceu-se um prêmio de produtividade: aonúmero de mudas que superasse as primeiras 100,corresponderia um pagamento adicional.


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Pensou-se que os trabalhadores cuidariam, emmédia, de 100 mudas em 6 horas, (o que eles jáestavam fazendo) ganhando R$ 12,20, e trabalhariampelo menos mais umas duas horas cuidando deaproximadamente mais 20 mudas, para ganhar oprêmio de produtividade. O que de fato aconteceu?

Os trabalhadores passaram a trabalhar o su cienteapenas para ganharem os mesmos R$ 10,00 queganhavam antes, ou seja, passaram a trabalhar umnúmero ainda menor do que as 6 horas e, por isso,cuidavam de menos mudas. A organização estavapagando os mesmos R$ 10,00 do início, para a

limpeza de apenas 83 pés.

DELEGAÇÃO “ESCOLHA ALGUNS HOMENS CAPAZES E

COLOQUE-OS COMO CHEFES DE MIL, DE CEM, DECINQÜENTA E DE DEZ. DEVEM SER HOMENS QUEMEREÇAM CONFIANÇA E QUE SEJAM HONESTOS EMTUDO. ELES JULGARÃO SEMPRE AS QUESTÕES DOPOVO. OS CASOS MAIS DIFÍCEIS SERÃO TRAZIDOS

A VOCÊ, MAS OS MAIS FÁCEIS ELES MESMOSPODERÃO RESOLVER”. ILUSTRAÇÃO

(Jetro orientando seu genro Moisés em Êxodo18.1-27)

NA BÍBLIA ESTÁ A PRIMEIRA LIÇÃO DEDELEGAÇÃO REGISTRADA PELA HISTÓRIA. UMALIÇÃO DE MILHARES DE ANO, MAS QUE MUITOS

ADMINISTRADORES AINDA NÃO APRENDERAM.

NA VERDADE, A ÚNICA ALTERNATIVA DO ADMINISTRADOR SEM TEMPO PARA REALIZAR SUASMÚLTIPLAS TAREFAS É DELEGAR MAIS TAREFASPARA SEUS SUBORDINADOS REALIZAREM.

Queixas cada vez mais comuns nas organizações:(imagem)

“Quer que eu faça todas as coisas exatamenteiguais, da forma como ele faz. Isso me deixa muitochateado e irritado. A nal das contas, cada um tem

o seu jeito de realizar o trabalho, desde que não hajaprejuízo para os resultados nais”.

“O meu gerente não delega absolutamente nada.Ele é um tremendo centralizador. Tudo dependedele. Por isso estou completamente desmotivado.O meu pavio está quase apagando. Ele está semprequerendo saber de detalhes pouco relevantes nostrabalhos que realizo. Não desgruda do meu pé”.

“O meu gerente sempre tem que incluir algumtoque pessoal no meu trabalho. Outro dia, numacarta que redigi para um cliente, ele alterou

“prezado ” para “estimado ” e “atenciosamente ”,para “cordialmente ”. Não agüento mais!!!. Istoé completamente desestimulante. Para justi carestes comportamentos, ele se auto-intitula deperfeccionista. Mas na realidade é um baita de umpentelho. Acha que só ele faz tudo certo e perfeito”

Quando observamos o desempenho de algunsadministradores que comandam equipes muitasvezes constituídas de pessoas comuns, comformação e experiência comuns, e observamos osresultados excepcionais que essas equipes alcançam,

camos nos perguntando qual será o segredo desseadministrador para fazer com que isso aconteça.

E o que muitas vezes nos intriga ainda mais econstatar que outros administradores, com equipesformadas por pessoas mais talentosas e preparadas,não conseguem obter os mesmos resultados. Qual o

segredo?

O segredo é muito simples: o administrador queobtém os melhores resultados é aquele que usa, demaneira e caz, uma ferramenta de administraçãochamada delegação. Através dela o administradortreina os subordinados, passa a eles a autoridadee responsabilidade sobre realização de algumastarefas e, com isso, consegue multiplicar seusesforços, seus conhecimentos e suas experiências.Delegar autoridade e responsabilidade para seuscomandados é o segredo desses administradores.


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E os colaboradores trabalham mais motivados aosentirem que possuem autoridade dentro de seuscargos.

Conceito de delegação

Quando observamos a atuação de algunsadministradores, que se valem da delegação parase livrarem de suas obrigações, somos levados aconcluir erroneamente que delegar é....

A ARTE DE DEIXAR QUE ALGUÉM RESOLVA OPROBLEMA QUE EU DEVERIA RESOLVER, MAS NÃO

RESOLVO!Evidentemente esse não é um conceito correto,

porque identi ca um administrador que se valeda desculpa da delegação para não cumprir suaobrigação de solucionar problemas.

Na verdade, um conceito de delegar é...

TRANSFERIR UMA TAREFA, CUJA REALIZAÇÃO

É DE RESPONSABILIDADE DO ADMINISTRADOR,PARA A RESPONSABILIDADE DE UM SUBORDINADO,

ATRIBUINDO A ELE A RESPECTIVA AUTORIDADEPARA REALIZÁ-LA.

Duas de nições importantes que devem sempreestar presentes na delegação:

>> Autoridade

>> Responsabilidade

Autoridade é o poder que o administrador tem dedizer a um subordinado “faça assim ou não faça assim”.

A autoridade vem de cima para baixo na hierarquiaorganizacional e é transferida ao administrador pelaorganização através da delegação.

Responsabilidade é a obrigação que tem a

pessoa que recebeu a autoridade de prestar contasda realização da tarefa a quem a delegou. Ela vem

de baixo para cima na hierarquia organizacional. Odelegado presta contas a quem delegou.

A delegação exige que o administrador passe parao subordinado uma parte de sua autoridade, paraque este possa resolver os problemas que surgemreferentes à tarefa delegada. Não existe delegaçãoapenas de responsabilidade, a autoridade sempredeve vir junto.

VANTAGENS DA DELEGAÇÃO:

A delegação traz muitas vantagens para o

administrador que delega e também para osubordinado que a recebe. Entre essas vantagenspodemos citar:

a. aumenta o senso de responsabilidade dequem a recebe, porque ele percebe que sua funçãorecebeu nova autoridade e, por isso, ele se tornamais responsável;

b. amplia a visão do subordinado, pois ao recebernova tarefa ele receberá novas informações sobre otrabalho que irá realizar e que ele ainda não tinha;

c. aumenta a satisfação do subordinado querecebeu a delegação, porque ele sente que seuesforço é reconhecido e sente a valorização da suafunção;

d. a delegação é utilizada como treinamento para o

subodinado, o que aumenta a capacitação da equipe;e. o administrador abre mão de algumas tarefas,

o que lhe permite ter mais tempo para se dedicar aoutras coisas.

Agora uma pergunta que não quer calar: se adelegação traz tantos benefícios para o administradore para o subordinado, POR QUE MUITOS

ADMINISTRADORES NÃO DELEGAM OU DELEPOUCO?


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A lista de justi cativas, que na verdade nãosão justi cativas e sim desculpas, é enorme,mas poderíamos resumi-la nas principais: O

ADMINISTRADOR NÃO DELEGA PORQUE...

a. para delegar é preciso ensinar, e ele acreditaque ensinar demora. O administrador não percebeque, na verdade, existe um investimento de tempopara ensinar, mas depois ele recupera com jurosesse tempo investido, quando o subordinado passa aexecutar o trabalho aliviando o administrador;

b. acredita que assim que o subordinado receber

a delegação ele vai exigir um aumento de salário. Sea delegação é temporária, e isso deve car claro parao subordinado, não há porque exigir aumento. Oadministrador explica que ele está aprendendo umanova tarefa que, no futuro, poderá ser de nitivamenteexecutada por ele e que, a partir dai, um aumento desalário será natural;

c. somente está seguro quando vê o que está sendofeito. Administrador inseguro tem essa di culdadede se afastar da tarefa, acompanhando apenas seusresultados. Ele precisa acompanhar todo o proceso e

ca difícil delegar uma tarefa que será executada poroutra pessoa;

d. acredita que, se alguma coisa der errado, eleserá o culpado e é a sua cabeça que “irá rolar”. Issonão é verdade, pois nenhum administrador é demitidoporque delegou corretamente uma tarefa e ela não

foi executada como previsto.

A não ser que a delegação tenha sido mal feitaou não tenha existido acompanhamento, nenhumaempresa demite um administrador que usou adelegação.

e. algumas tarefas ele mesmo gosta de executar,ele se identi ca com ela por algum moptivo e, pormais simpels que seja, faz questão de executar;

f. ... acha que ninguem fará mehor que ele essatarefa.

Etapas de uma Delegação Efcaz

1ª ETAPA – Planejamento do que pode serdelegado

De nir quais as responsabilidades que devempermanecer com o administrador e quais poderão serdelegadas aos subordinados, lembrando que existemtarefas que:

• o ADMINISTRADOR deve ele mesmo fazer, sãoindelegáveis;

• o ADMINISTRADOR poderia fazer, mas umsubordinado poderia ajudá-lo;

• os subordinados deveriam fazer, mas o ADMINISTRADOR pode auxiliá-los em umaemergência;

• os subordinados devem fazer.

Planejar delegar o urgente para car com oimportante, o programável para car com o nãoprogramável, o rotineiro para car com o que requerinovação, e evite o desejo de delegar as atividadesque não são de seu agrado. Procurar incluir entre oque delegar algumas tarefas que exijam criatividadee que sejam desa antes para o subordinado. Istoserá motivador para ele. Depois é só identi car opro ssional em condições de receber a delegação equais os recursos que ele necessitará para atingir os

objetivos esperados.

2ª ETAPA – De nir exatamente qual é a tarefa aser realizada

De nir com clareza qual a atividade, os resultadosesperados, o prazo e o sistema de acompanhamentoque será utilizado pelo administrador. Evitar determinartodos os procedimentos dando possibilidade para osubordinado descobrir formas novas e mais e cazesde executar a tarefa.


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3ª ETAPA – Delegar a responsabilidade eautoridade e informá-las aos interessados

Ao delegar a responsabilidade pela execução oadministrador deve delegar, também, a autoridadenecessária para sua realização. Deve car bem claroo limite de autoridade de quem recebe a delegação,para que não haja abusos, e os outros colaboradores,bem como pessoas de outros setores envolvidos,deverão estar informados do nível de autoridadeque tem o responsável pela tarefa, para que possamauxiliá-lo.

4ª ETAPA – Treinar quem recebe a delegação eapoiá-lo

Não se fala em delegação sem pensar emtreinamento. Cabe ao administrador dar todas asinformações necessárias, orientar, treinar. Deveainda estar aberto para receber sugestões, apoiariniciativas, incentivar a criatividade e respeitar oritmo do colaborador. Deve também acompanhara execução. O treinamento e o acompanhamentoreduzirão a possibilidade de erro, mas ele podeocorrer. Neste caso identi car a causa, procurarcorrigi-la e orientar o delegado para evitar que o errose repita.

5ª ETAPA – Acompanhar o desempenho

O administrador que sabe delegar avalia arealização da tarefa, veri ca o progresso e identi ca

desvios a tempo de corrigi-los. Se possível,estabelece datas ou etapas do trabalho em quese fará um acompanhamento formal. Quantomenor a experiência do colaborador, quanto maiora complexidade da tarefa, mais freqüente deveráser o acompanhamento. Outro cuidado é evitaruma contínua e excessiva scalização que inibiria oprocesso de delegação.

O QUE NÃO DELEGAR

Algumas tarefas não devem ser delegadas peloadministrador, ele é quem deve executá-las.

O QUE É POSSÍVEL DELEGAR

Você tem algumas tarefas para serem realizadashoje. Como você está sobrecarregado, e ainda temque participar de uma reunião com outros gerentes,você resolveu delegar algumas dessas tarefas paraseus subordinados.

DELEGAÇÃO INVERSA

Você delegou a Luiz, um dos seus subordinados, atarefa de investigar e corrigir di culdades operacionaisque estão atrasando a entrega de certos produtos. Ai

você o encontra no corredor, algum tempo depois, eLuiz lhe diz: “Chefe, temos um problema !”

Mas o que será que ele pretendeu realmente dizercom o plural TEMOS? Por que TEMOS um problema?

“Qual é o problema” , você perguntainocentemente, sem perceber que pode estar caindonuma armadilha. Ele lhe explica o problema que estáenfrentando; são algumas di culdades em obterdeterminados materiais no setor do Almoxarifadoe também algumas di culdades com o setor deCompras. Naturalmente não são assuntos que vocêpossa decidir ali, de imediato, em pé no corredor. Porisso você responde:

“Pode deixar Luiz, volto a falar com você sobreisso ”.

Pronto: NÓS já não temos mais um problema. Agora É VOCÊ quem tem um problema e o Luiz,seu subordinado, a quem você tinha originalmentedelegado uma tarefa, pode descansar tranqüilamenteenquanto ca esperando que VOCÊ tome algumadecisão.

O imagina o que foi que aconteceu naqueleencontro no corredor?

DÊ SUA OPINIÃO SOBRE O QUE ACONTECEU

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