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Linha de Pesquisa: 1ª Estudos Populacionais e Estratégias
Regionais
AMOR E ÓDIO NO AMBIENTE DE TRABALHO: Uma pesquisa bibliográfica............2
ANÁLISE DOS FATORES DA ROTATIVIDADE NA INDÚSTRIA DE PRÉ-
MOLDADOS...............................................................................................................17
CAPACITAÇÃO COMO GERAÇÃO DE VALOR PARA AS MICROEMPRESAS......33
CLIMA ORGANIZACIONAL: Uma análise da efetividade na retenção de
colaboradores na empresa.........................................................................................48
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO RAMO AUTOMOBILÍSTICO X TAXA
SELIC.........................................................................................................................67
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: Uma análise empírica.............................99
CULTURA ORGANIZACIONAL EM FRANQUIAS: Uma análise preliminar............117
ESTILOS DE LIDERANÇA E SUA RELAÇÃO COM AS GERAÇÕES....................143
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO: Um estudo bibliográfico................168
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: O que os colaboradores consideram ao decidir
continuar ou não na empresa...................................................................................183
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO: Um estudo de caso da empresa familiar..........196
PROCESSO DE COACHING NAS ORAGANIZAÇÕES..........................................218
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES............235
QUALIDADE DE VIDA DOS PORTADORES DE TAB: Um estudo de caso...........250
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA: Uma análise bibliográfica.......................262
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AMOR E ÓDIO NO AMBIENTE DE TRABALHO: Uma Pesquisa Bibliográfica
Kamilla Bueno1
Tiago Mendes Campião2
Marisa Claudia Jacometo Durante3
RESUMO O amor e o ódio no ambiente de trabalho fazem parte do nosso dia a dia, e estamos frequentemente envolvidos em conflitos empresariais e pessoais. Em uma empresa somos formados por um grupo de trabalho e colaboradores que é composto por personalidades, anseios, sentimentos, perspectivas e culturas individuais. Este estudo teve como objetivo identificar como o amor e o ódio podem influenciar no trabalho. Especificamente pretendeu-se: a) Conhecer os motivos que causam amor e ódio no trabalho; b) Pesquisar se há mudanças no comportamento de pessoas que desenvolvem esses sentimentos no trabalho; c) Descrever qual o efeito que o amor e ódio causa no meio ambiente de trabalho. Metodologicamente, desenvolveu-se uma pesquisa bibliográfica e quanto aos procedimentos de análise considerando-se que esse estudo optou pela abordagem indutiva, método que utiliza a interpretação do pesquisador, o procedimento de análise teve como embasamento as obras de Joaci Góes (2004). Os principais resultados da pesquisa revelaram que o amor e ódio podem influenciar sim os trabalhadores de uma empresa, como por exemplo baixo rendimento, estresse; os motivos de causam amor e ódio no ambiente de trabalho muitas vezes se dá pela ganância, egoísmo e falta de companheirismo, no caso do ódio. Por outro lado, a relação de amor se dá pela amizade, boa educação e companheirismo. O estudo revela que existe sim mudanças no comportamento de pessoas que desenvolvem estes sentimentos, pois uma pessoa com ódio tem baixo rendimento, falta de atenção, desgaste profissional, e com amor ela é mais compreensiva, suas tarefas obtém ótimos resultados; os efeitos que o amor tem sobre o ambiente de trabalho são sentimentos bons e harmoniosos, já o ódio é destrutivo e rancoroso, gerando conflitos entre os colaboradores. Palavras-chave: Amor e Ódio. Ambiente de trabalho. Colaboradores.
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho visa entender um pouco mais sobre as relações de Amor e Ódio
no ambiente de trabalho existentes dentro das organizações. O referencial teórico
será baseado nas teorias de Joaci Góes, que tem um estudo aprofundado no assunto,
1 Acadêmica do 7º semestre do curso de administração da Faculdade La Salle. Artigo entregue como requisito para o TC I, 2016. E-mail. [email protected] 2 Acadêmico do 7º semestre do curso de administração da Faculdade La Salle. Artigo entregue como requisito para o TC I, 2016. E-mail. [email protected] 3 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
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como “Anatomia do ódio na família, no trabalho, na sociedade” e “A inveja nossa de
cada dia”.
O Amor no ambiente de trabalho é muito difícil e complexo de se achar pois
vivemos em um mundo muito competitivo, e que exige que sejamos rígidos e muitas
vezes rancorosos. A competitividade é acirrada, o que pode ocasionar a ausência de
amor ao próximo, solidariedade, compaixão e respeito, primando apenas pelo nosso
crescimento pessoal.
O amor pode ser considerado dentro de uma empresa como uma ferramenta
principal a ser usada e através dele as empresas podem chegar a resultados
surpreendentes. Sendo assim, traz para o ser humano resultados positivos.
O amor precisa ser representado por ações e não somente em palavras, pois
quando uma organização trabalha com amor é perceptível no ambiente
organizacional. Por exemplo, um líder preocupado e que ama sua equipe não
arriscaria o salário e nem o alimento de sua equipe num lance em ações para a
empresa. Um político que ama a população que os escolheu para governar não se
envolveria em escândalos, ou seja, quando há amor diminui as chances de se fazer
algo de ruim para o próximo, todos trabalham em um bem comum, se apoiam para
chegar em resultados.
Porém, apesar desses exemplos demostrar o amor negativo para as empresas
há sim o amor positivo que é o amor onde você pode compartilhar algo, quando um
líder apresenta para um colaborador um ambiente de trabalho onde existe uma equipe
disposta a compartilhar o conhecimento e não um ambiente cheio de intrigas e fofoca
o líder está promovendo nesse colaborador a vontade de fazer parte dessa equipe e
assim chegar a resultados positivos para ele e equipe, por isso as melhores equipes
são aquelas onde há confiança, apoio mútuo e respeito pelo real talento de cada
indivíduo envolvido e interesse real em ajudar uns aos outros.
É comum no ambiente de trabalho encontrar aquelas pessoas que na sua frente
te tratam bem, te motivam a conseguir resultados melhores, mas no dia seguinte estas
mesmas pessoas estão falando mal de você e te criticando para o seu chefe fazendo
assim você se sentir mal. Essas relações existem em todo trabalho e são conhecidas
como o amor e ódio no trabalho. Há pessoas que colocam apelidos de inimigo para
definir esse tipo de pessoas, mas há pesquisadores (Patrícia Rodrigues 2006). Que
afirma ser relações ambivalentes que são relações mais ou menos parecidas como
os familiares onde há ódio, conflitos, até mesmo confusões entre irmãos ou pais, mas
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também existem o amor, e nesse caso os parentes estão unidos uns aos outros e não
têm como desfazer a relação, diferentemente no caso de amigos que podem deixar
de se falar sem nenhum problema.
O ódio nasce de representações e desejos conscientes e inconscientes, os
quais refletem mais ou menos o narcisismo fisiológico que nos faz pensar sermos
muito especiais.
Narcisismo é um conceito da psicanálise que define o indivíduo que admira
exageradamente a sua própria imagem e nutre uma paixão excessiva por si mesmo.
Segundo Sigmund Freud (1914), é uma característica normal em todos os seres
humanos e está relacionado com o desenvolvimento da libido. E o narcisismo
fisiológico é as múltiplas funções mecânicas, físicas e bioquímicas dos seres humanos
que estuda o funcionamento do organismo.
Nesse sentido, o Ódio é o sentimento mais negativo que o ser humano pode
experimentar em sua vida, pois ele é o maior mal possível, causando a inimizade e
repulsão, o ódio é uma emoção profunda de desgosto extremo, que pode ser dirigido
a pessoas, objetos, memórias e até mesmo ideias (EDUCAÇÃO PARA A VIDA, 2013).
O Sentimento do ódio não é o único a prejudicar as pessoas em suas vidas e
em seu ambiente de trabalho, existe também o sentimento da Inveja que pode trazer
tantos ou mais problemas que o ódio. A inveja é um dos piores pecados que existem,
pois, dela não se tira nem um proveito, quando todos os outros pecados possuem um
lado bom para a pessoa que os tem, mas a inveja só traz problemas para si mesmo e
às vezes para o outro. No dicionário Aurélio a inveja é definida de duas maneiras: 1ª)
desgosto ou pesar pelo bem ou felicidade de outrem; e 2ª) desejo violento de possuir
o bem alheio. A pessoa que possui esse sentimento, ou ela o menospreza, ou tem
uma vontade incontrolável de ter as habilidades, bens e ideias do outro (PAIXÃO,
2009).
A inveja no trabalho vem sendo cada vez mais notória e presente nos dias
atuais, se tornando assim um problema a ser gerido, normalmente a pessoa que está
sendo invejado pode não notar tão rapidamente, mas basta trocar palavras com o
invejoso que ela se dará conta de quanto a suas palavras são egoístas e amarguradas
além de poder notar pelos olhares e suas fofocas maliciosas.
Em alguns casos a inveja vem depois de o indivíduo sentir pelo outro a
Admiração que é um sentimento bom de olhar para as qualidades e conquistas do
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outro e sentir-se feliz por ele e sentir vontade de talvez um dia poder chegar ao mesmo
lugar de destaque conquistado pelo outro (GÓES,2004).
Outro sentimento que muitas vezes pode ser confundido com a inveja é o ciúme
por se tratar de sentimentos parecidos, o ciúme é quando sentimos um desconforto
ou mesmo uma ameaça deperder aquilo que é nosso, podendo ser no caso do
ambiente de trabalho o nosso cargo. O pior é quando junto do ciúme vem a cobiça
que é a vontade de ter algo que já pertence outro indivíduo, que dependendo da
pessoa faz a mesma se tornar perversa ao ponto até mesmo de roubar.
A inveja é um sentimento que já existe desde os primórdios da criação sendo
apresentada pela primeira vez quando Lúcifer olhou com maus olhos a posição
privilegiada em que o Arcanjo Gabriel ocupava ao lado direito de Deus, querendo o
seu lugar.Com a recusa de Deus, Lúcifer desferiu um ataque contra Deus, e, ao final
da batalha Lucífer foi banido para o reino das trevas (GÓES,2004).
Atualmente vivemos uma rotina intensa e estressante, o que pode influenciar
nossos sentimentos, falta de concentração e de foco, produção reduzida e distração são
algumas das características dos profissionais insatisfeitos, assim resultando em coisas
negativas e positivas, como, por exemplo, o Amor e Ódio no ambiente de trabalho.
Esse tema vem fazendo parte de diversos estudos, que busca entender como e
quando estes sentimentos aflorados impactam no ambiente de trabalho e na vida
pessoal.
A insatisfação é um problema que a cada dia afeta mais profissionais. Falta de
concentração e foco, produção reduzida e distração são algumas características dos
profissionais insatisfeitos.
“Geralmente a insatisfação com o trabalho é silenciosa e apenas quando algum
problema ou conflito aparece é que as reclamações surgem e as insatisfações são
expostas”, afirma o coach (RICCARDO OLIVEIRA, 2015, G1.com).
Esse problema pode ser potencializado, aumentando o número de erros do
funcionário se não houver uma interferência do líder. “A pior decisão que um líder
pode tomar é ignorar ou não agir para melhorar a situação com o funcionário ou equipe
insatisfeita”, diz (OLIVEIRA, 2015, G1.com).
Segundo a pesquisa Isma Brasil (International Stress Management
Association) no ano de 2015, a insatisfação em 89% dos casos tem a ver com
reconhecimento, em 78% com excesso de tarefas e em 63% com problemas de
relacionamento.
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“Deixar o tempo passar sem fazer alguma mudança pode deixar a pessoa
doente. Ela entra em um círculo vicioso e tudo parece dar errado. Nesse momento, o
melhor a fazer é procurar ajuda (OLIVEIRA, 2015, G1.com).
Segundo Oliveira (2015), profissional e empresa podem trabalhar juntos para
tentar acabar com a insatisfação. A empresa deve avaliar o perfil do colaborador para
saber se ele está na área e na função mais adequada e também entender quais os
motivos da insatisfação. Já o profissional deve listar os pontos negativos e apresentar
para a chefia imediata. A partir daí as duas partes devem trabalhar em conjunto para
encontrar uma solução que seja boa para todos.
Assim, após esse breve contexto, questiona-se: como o amor e o ódio podem
influenciar no trabalho? Tendo por objetivo geral identificar como o amor e o ódio
podem influenciar no trabalho.
Especificamente buscou-se:
a) Conhecer os motivos que causam amor e ódio no trabalho;
b) Pesquisar se há mudanças no comportamento de pessoas que desenvolvem
esses sentimentos no trabalho;
c) Descrever qual o efeito que o amor e ódio causa no meio ambiente de trabalho.
O tema foi escolhido devido a real importância em esclarecer as dúvidas de
como esses dois sentimentos, amor e ódio, influenciam no ambiente de trabalho haja
visto que esses sentimentos estão cada vez mais presentes nas organizações.
Atualmente qualquer empresa tem esses sentimentos em evidência, porém, os
estudos sobre eles ainda são poucos discutidos e é importante saber como esses
sentimentos podem influenciar, auxiliando o funcionário a se desenvolver e ajudar a
empresa a obter melhores resultados, já que o maior recurso que uma empresa possui
são seus funcionários.
2 METODOLOGIA
O presente artigo tem como objetivo apresentar algumas informações sobre o
tema: Amor e Ódio no ambiente de trabalho. O método de abordagem utilizado é o
indutivo porquê de um resultado específico buscou-se generalizar um resultado a
partir da interpretação do pesquisador.
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O método de procedimento foi o estudo bibliográfico onde foi permitido um
amplo e detalhado conhecimento nesse tema. Segundo Lakatos e Marconi (1987, p.
66),
A pesquisa bibliográfica trata-se do levantamento, seleção e documentação de toda bibliografia já publicada sobre o assunto que está sendo pesquisados, livros, revistas, jornais, boletins, monografias, teses, dissertações, material cartográfico, com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto com todo o material já escrito sobre o mesmo.
A classificação da pesquisa com base nos objetivos foi descritiva porque os
objetivos apontam estudar como o Amor e Ódio pode influenciar no trabalho e
especificamente conhecer os motivos que causam amor e ódio no trabalho; pesquisar
se há mudanças no comportamento de pessoas que desenvolvem esses sentimentos
no trabalho; descrever qual o efeito que o amor e ódio causa no meio ambiente de
trabalho. Segundo Almeida (1996, p. 104),
A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e ordena dados, sem manipulados, isto é, sem interferência do pesquisador. Procura descobrir a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, características, causas, relações com outros fatos. Assim para coletar tal dados, utilizam-se de técnicas especificas, dentre as quais destacam-se a entrevista, o formulário, o questionário, o teste e observação.
O procedimento técnico é um estudo de caso em virtude de estar estudando o
Amor e Ódio no ambiente de trabalho. Quanto aos procedimentos de análise
considera-se que esse estudo optou pela abordagem indutiva, ou seja, método que
utiliza a interpretação do pesquisador, o procedimento de análise teve como
embasamento as obras de Joaci Góes (2004).
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
3.1 Conhecer os Motivos que Causam Amor e Ódio no Trabalho
Quando falamos em grupo de trabalho vem em nossa mente uma imagem de
várias pessoas reunidas em prol de um objetivo um grupo saudável e focado no bem
maior. Em parte, é realmente isso mais quanto à relação entre estas pessoas que
fazem parte desse grupo será que é realmente amigável.
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Um grupo de trabalho é composto por personalidades, anseios, sentimentos,
perspectivas e culturas individuais. Cada qual tem sua origem e de repente o
integrante se vê diante de uma dinâmica completamente fora de seu cotidiano, de
repente se está diante da necessidade de se relacionar para obter resultados, não
somente organizacionais, mas objetivos pessoais.
A verdade é que nem sempre essa relação dá-se de maneira harmoniosa as
pessoas envolvidas nesse processo vêm a acreditar e defender suas ideias fazendo
com que o trabalho em grupo, por muitas vezes, gere sentimentos não harmoniosas
para si próprias, para o grupo e para a organização em si. Os sentimentos florescem
e a não aceitabilidade por todos, que é algo completamente normal, acaba por gerar
conflitos.
Ódio e agressão, expressos de diferentes modos, estão sempre presentes no ambiente de trabalho. Tomada, por equivoco, como uma singular emoção, ainda que difícil de lidar o ódio é na realidade, um complexo conjunto de respostas nem sempre reconhecido como tal (GÓES, 2004, p. 188).
Amor é um sentimento de carinho e demonstração de afeto que se desenvolve
entre seres que possuem a capacidade de demonstrá-lo, o amor motiva a
necessidade de proteção, carinho, amizade, afeto, harmonia, respeito, dedicação,
solidariedade, bondade, amor ao próximo.
O amor motiva as nossas necessidades mais bonitas e simples que existem
em nós, como a proteção, como zelo, como a vontade de estar junto, de ver a pessoa
crescer na vida e se sentir feliz com a vitória do outro, de estar lado a lado quando as
coisas não estão bem, quando tudo está querendo desmoronar, de estar junto
comemorando as alegrias da vida.
A diferentes formas de amor como, por exemplo: amor materno ou paterno,
amor entre irmãos (Fraterno), amor pelos amigos, amor pelos colegas de trabalho
(Sentido amizade, Convivência do dia a dia, Respeito, Educação, ajuda com
problemas, Etc.), amor físico, amor platônico, amor pela vida, pelos animais, entre
outras várias formas de se amar.
O amor no ambiente de trabalho refere-se ao companheirismo, dedicação,
amizade, boa convivência, do entendimento entre as partes para a construção de
valores e para isso acontecer devemos ter o pensamento de agregar algo na
sociedade, na vida e no ambiente de trabalho.
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É claro que nem sempre nossos colegas de trabalho estão no mesmo clima,
até mesmo pelo cansaço, pelo estresse do dia a dia, pela rotina exaustiva, mas
sempre tem alguém que está bem e acaba contagiando a todos. Segundo Freud
(1996, p. 107) a “disposição para o amor universal e pela humanidade e pelo mundo
representa o ponto mais alto que o homem pode alcançar” (apud RAVALLENO, 2013,
p. 167).
Ódio trata-se de um sentimento negativo em que se deseja mal ao sujeito ou
objeto odiado, o ódio está relacionado com a inimizade, repulsão, raiva, desprezo.
No ambiente de trabalho o ódio surgi a partir de intrigas, inveja, falsidade, falta
de caráter, falta de respeito e falta de dignidade. Segundo Barros (2013, p. 17),
O ódio é um sentimento, sempre intenso, de uma pessoa em relação a outra ou outras pessoas, a quem se deseja o mal ou com cujas desgraças se alegra. O ódio é desencadeado por inveja, ciúme, amor-próprio ferido, injustiça sofrida, etc. Pode provocar desprezo, agressividade, vingança. Pode se alternar com sentimentos de amor para com a mesma pessoa (ambivalência) ou da transformação em contrário de uma paixão amorosa excessiva ou desiludida “Enquanto o amor busca semelhança ou complementaridade com o parceiro, o ódio é uma reação de intolerância com as diferenças relativas ao outro ou aos outros. As bases inconscientes do ódio foram estudadas pela psicanálise: S. Freud as relaciona com as pulsões de morte; M. Klein precisou a precocidade das fantasias sádicas e destrutivas no bebê; D. Winnicott fez com que se reconhecesse o papel, as vezes necessário, do ódio na contratransferência do psicanalista D. Anzieu (apud DORON & PAROT, 2001).
Na maioria das vezes estamos estressados por causa do dia a dia agitado, da
rotina cansativa, dos problemas pessoais e até mesmo problemas no ambiente de
trabalho, e quando estamos assim não precisa de muito para nos tirar do sério, para
perdemos a paciência e compreensão que precisamos ter com nossos colegas de
trabalho, e isso acaba resultando em brigas, discussões, discórdia, mágoa, raiva, ódio,
sentimentos que não se deve ter em uma empresa e muito menos em uma equipe,
pois isso é prejudicial a todos.
Ter sentimentos ruins faz com que nosso rendimento profissional diminua, nos
sentimos desmotivados, e faz com que nos tornamos agressivos gerando uma série
de conflitos, ataques pessoais e muitas vezes submissão negativa.
3.2 Pesquisar se há Mudanças no Comportamento de Pessoas que Desenvolvem
Esses Sentimentos no Trabalho
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Hoje em dia é muito difícil de ser ter uma boa relação com os colegas de
trabalho, ter uma boa convivência e uma boa índole, pois vivemos em um mundo
competitivo e egoísta, a correria do dia a dia nos torna pessoas frias, nos deixa
amargos e rancorosos, esquecendo assim do nosso próximo (Colega de Trabalho).
Somos seres Humanos e não somos perfeitos, sentimos amor e ódio na mesma
proporção estes sentimentos causam mudanças no comportamento das pessoas.
A pessoa de baixa experiência tem consciência dos seus sentimentos virulentos, mesmo que ainda tenha dificuldades para identificar e intender sua causa, quando o indivíduo não percebe que esconde seus sentimentos de ódio de forma crônica suas relações são sempre imaturas, criando uma duplicidade de atitude fazendo com que a comunicação da ira possa ser tanto construtiva como destrutiva. Quando a ira é camuflada ou negada, o resultado pode ser mal-estar psicológico (GÓES, 2004, p. 188).
Á negação do ódio desdobrasse de três maneiras. A mais comum conduz a
busca de consolo e satisfação em coisas materiais como alcoolismo ou a compra de
bens materiais de consumo. A segunda principal causa da manipulação,
desconfiança, inveja e auto depreciação em favor de seus próprios interesses. Um
terceiro modo de camuflar o ódio se processa através da adoção de uma continua
expressão de desespero fazendo com que o indivíduo passe a crer que as pessoas
não prestam e que não vale a pena viver.
O conhecimento desses modos é fundamental para saber como as pessoas
reagem ao ódio em qualquer cenário, sobretudo no ambiente de trabalho, onde a
expressão do sentimento e inibida por razões profissionais ou por receio de seu
possuído vir a ser rotulada de “pavio curto”.
A camuflagem do sentimento de ódio, quando mantida pode fazer com que os
odiados nunca sequer saibam que alguém tenha esse sentimento por ele mesmo
quando ajam com regular brutalidade ao tratar as pessoas especialmente as de níveis
inferiores ao dela dentro da empresa. O ódio pode influenciar em todos os níveis da
empresa, segundo Góes (2004, p. 77) “o ódio e culpa influenciam o processo de
tomada de decisão, o planejamento e a organização de um modo que habilita os
gerentes a negar sua ira e a acalmar seus patrões”.
O principal propósito do ódio é de dominar os outros, induzindo-os ao
conformismo e a renúncia de crescimento pessoal.
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3.3 Descrever qual o Efeito que o Amor e o Ódio Causam no Meio Ambiente de
Trabalho
O Amor e Ódio no ambiente de trabalham causam efeitos surpreendentes tanto
positivos como negativos, por exemplo: o amor no ambiente de trabalho tem muitos
efeitos bons e refere-se a amizade, companheirismo, compreensão, dignidade,
respeito, boa índole e educação, gerando assim um afeto de carinho, uma a
proximidade maior entre os colaboradores, se uma empresa tem seus colaboradores
harmoniosos tudo funciona e conspira para dar certo, pois tratar uma pessoa bem e
com educação acaba motivando a ser uma pessoa melhor no dia a dia, dizer bom dia,
boa tarde, boa noite ou até mesmo como vai? Ou como passou seu dia? Está tudo
bem?
Esse comportamento amigável ou educado ou também de atenção, pode levar
a melhora da autoestima do indivíduo e do outro, pois ele sente que você se preocupa
e que ele pode contar com você quando ele estiver precisando de ajuda ou até mesmo
em apuros, essa forma de respeito, preocupação e educação faz com que a pessoa
se sinta incentivada, gerando assim um aumento de rendimento na empresa, vontade
de trabalhar, fazer as coisas com prazer e não apenas como uma obrigação imposta
pela empresa e seus supervisores, ser amigável e compreensivo no seu ambiente de
trabalho gera vários benefícios a si próprio e até mesmo a empresa.
Já o Ódio é o pior sentimento que uma pessoa pode sentir, pois junto com ele
vem outros sentimentos ruins como, por exemplo: o egoísmo, falta de amor ao
próximo, falta de companheirismo, rancor, ganância, rejeição, inimizade,
ressentimento, antipatia, raiva, desprezo, falta de educação, etc.
Todos os sentimentos citados acima sobre o ódio são prejudiciais à empresa e
seus colaboradores, pois uma empresa não harmoniosa tem sérios problemas, pois o
ódio causa baixo rendimento profissional, baixa estima, falta de interesse, falta de
atenção, quando se está com ódio o funcionário não consegue ter uma atenção
necessária e cautelosa com o que se está fazendo, causando assim alguns
transtornos que acaba prejudicando na maioria das vezes seus colegas de trabalho e
a empresa em si.
Um funcionário com Ódio e raiva acaba deixando suas tarefas de lado, acaba
não agregando devido valor e interesse no que se está fazendo, acaba atrapalhando
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sua equipe, e é sempre negativo e rancoroso, não aceita críticas positivas, e nem
ajuda de seus colegas de trabalho.
Quando se está com Ódio, a pessoa se sente estressada, exausta, com falta
de animo, cansaço físico e psíquico, entre outros, quando a pessoa diariamente passa
por ódio, ela está sujeita a ficar doente e ter sérios problemas de saúde como, por
Exemplo: dores e tensões musculares, doenças do sistema nervoso (enxaqueca,
vertigens, entre outras), doenças cardiovasculares (hipertensão, angina, ataque
cardíaco), etc.
Segundo Freud (1992, p. 184) “o ódio, enquanto relação de objeto é mais antigo
que o amor: nos primórdios da origem ele tem sua fonte na recusa do mundo exterior
que emite estímulos, recusa que emana do Eu narcísico” (apud NISKIER, 2016, p.
2015).
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após feito a revisão e discussão da literatura, considera-se a problemática de
pesquisa respondida, cujo resultado demonstra que para saber como o amor e o ódio
podem influenciar no trabalho, é preciso conhecer os sentimentos das pessoas e
estudar suas reais necessidades e causas que podem ocasionar amor e ódio, que foi
trabalhado pelas obras literárias de Joaci Góes, o qual busca entender a influência
que o Amor e Ódio causa nas pessoas, de modo específico no ambiente de trabalho.
As principais dificuldades decorrem pela falta de treinamento e conhecimento
emocional, as empresas querem apenas resultados satisfatórios a qualquer custo,
sem pensar no bem-estar e sentimentos de seus colaboradores, quando isto
acontece, em razão deste conflito, as estruturas da empresa são abaladas, trazendo
ódio a este ambiente. Desse modo, entende-se que uma forma de resolver esta
situação é trazendo uma relação afetiva, sendo amor, amizade e companheirismo.
Diante disso, entendemos que Amor e Ódio no ambiente de trabalho faz parte
do nosso dia a dia, e estamos frequentemente envolvidos em conflitos empresariais e
pessoais. Considerando que em todo comportamento há benefícios e malefícios,
esses produzem resultados destrutivos ou construtivos, tanto para o agressor, que
tende a desenvolver sentimento de culpa, quanto para o seu alvo e outras pessoas à
sua volta, agravando, ainda mais, a situação que se desejava alterar.
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Desta maneira, foi respondido o primeiro objetivo específico, ter sentimentos
ruins faz com que nosso rendimento profissional diminua nos sentimos desmotivados,
e faz com que nos tornamos agressivos gerando uma série de conflitos, ataques
pessoais e muitas vezes submissão negativa.
O amor no ambiente de trabalho refere-se ao companheirismo, dedicação,
amizade, boa convivência, do entendimento entre as partes para a construção de
valores e para isso acontecer devemos ter o pensamento de agregar algo na
sociedade, na vida e no ambiente de trabalho.
Ao longo do estudo, foi encontrada a resposta do segundo objetivo específico,
Dentro da empresa o sentimento de ódio tem como principal consequência a baixa
estima de muitos colaboradores, comprometendo a qualidade do seu envolvimento e
desenvolvimento de suas funções dentro da organização, levando-os a sentir-se
inseguros e despreparados para lidar com as situações proposta pela empresa.
Com isso, infere-se que nasça diariamente um grande número de conflitos e
situações indesejadas todos os dias, esses funcionários acabam por transformar
todos esses sentimentos ruins em fontes de ofensas, ameaças, frustrações,
ansiedades, irá, desgosto, remorso e inimizade, alastrando-se por todo o corpo
organizacional, produzindo variadas reações individuais todas sendo prejudiciais ao
esforço conjunto em torno dos objetivos da organização empresarial.
Para ajudar a vencer essas dificuldades, o ambiente de trabalho deve ser
desenvolvido através de conceitos que visa trabalho em equipe, onde o foco deve ser
o desenvolvimento e crescimento da organização, não apenas seu desenvolvimento
pessoal por parte de funcionários específicos que insistem em ter ganância e falta de
amor ao próximo.
Como resposta ao terceiro objetivo específico, O amor no ambiente de trabalho
tem muitos efeitos bons e refere-se a amizade, companheirismo, compreensão,
dignidade, respeito, boa índole e educação, gerando assim um afeto de carinho, uma
a proximidade maior entre os colaboradores, se uma empresa tem seus colaboradores
harmoniosos tudo funciona e conspira para dar certo, pois tratar uma pessoa bem e
com educação acaba motivando a ser uma pessoa melhor no dia a dia.
Ódio causa baixo rendimento profissional, baixa estima, falta de interesse, falta
de atenção, quando se está com ódio o funcionário não consegue ter uma atenção
necessária e cautelosa com o que se está fazendo, causando assim alguns
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transtornos que acaba prejudicando na maioria das vezes seus colegas de trabalho e
a empresa em si.
Lançando um olhar crítico ao tema estudado, podemos observar a grande
dificuldade enfrentada pelas organizações empresariais em relação ao Amor e Ódio
no ambiente de trabalho, grande parte desta dificuldade é relacionada a falta de
harmonia e companheirismo dentro dos setores empresariais, que na maioria das
vezes visa apenas seu crescimento individual, em contra partida o amor em relação
ao ambiente de trabalho é pouco difundido, pois somos muito individualistas e
rancorosos, motivados pelo próprio ego.
Deixamos como sugestão para as organizações empresarias que realizem
investimentos em treinamentos, trabalhos em grupos e que conheçam mais seus
colaboradores através da criação de mecanismos para a interação dos mesmos com
o ambiente de trabalho e com os objetivos e metas da empresa.
É de suma importância que a organização faça com que o trabalhador se sinta
parte da equipe, com participação ativa, que veja a sua função indispensável para o
crescimento, desenvolvimento, produção, lucratividade e qualidade da empresa.
Outro fator primordial para o bom desempenho da equipe de trabalho é a forma
como o líder a conduz. Para garantir que haja uma boa convivência entre seus
colaboradores é necessário que o ambiente de trabalho esteja sempre em harmonia
de modo que os ajude a superar as dificuldades e desafios encontrados na empresa.
A partir desse estudo, propomos como tema a ser desenvolvido em uma
pesquisa futura investigar métodos a serem adotados dentro de setores empresaria
fim de difundir o amor no ambiente de trabalho tornando mais afetivo e com menor
incidência de ódio entre os colaboradores.
Por corolário, é propício deixar aqui uma reflexão com base em Capelatto
(2007, p.15) sobre o amor e afetividade e o que a ausência desse sentimento pode
causar ao ser humano.
Afetividade é a dinâmica humana mais profunda e complexa que podemos experimentar, é a loucura das relações, tão difícil de compreender e aceitar. A afetividade se dinamiza a partir do momento em que o sujeito humano se liga a outro sujeito pelo amor incondicional [...] a afetividade é o maior conflito humano... Preciso suportar esse conflito humano, porque sabemos que ele é preciso (brigar, gritar, pedir desculpas, abraçar, beijar...). É o conflito que nos mantém vivos... Quando uma pessoa fica indiferente ao outro e indiferente a si mesma, não estuda, não trabalha, ela está em sofrimento, perdeu a
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relação afetiva com os outros. Quando perdemos a relação afetiva, isso é muito perigoso.
REFERÊNCIAS
BARROS, Cícero. A ganancia faz cegar a razão. Quantum, 2013. Disponível em: <http://www.analiseagora.com/2013/05/quando-ganancia-ofusca-razao.pdf>. Acessado em: 20 abr. 2016 às 13h05min.
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16
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17
ANÁLISE DOS FATORES DA ROTATIVIDADE NA INDÚSTRIA DE PRÉ-
MOLDADOS
Lisiane Schmitz Severo4
Marisa Claudia Jacometo Durante5
RESUMO Os noticiários têm anunciado as áreas mais afetadas com a crise econômica do país, sendo uma delas a construção civil. Desse modo, esse é o objeto desse estudo. Este trabalho procurou identificar os fatores de rotatividade na aérea da construção civil, onde analisamos as causas da rotatividade, suas causas e o índice de rotatividade do período de janeiro a setembro de 2015. Os resultados foram coletados a partir de documentos cedidos pela empresa e de questionário aplicado ao sócio proprietário de uma empresa da construção civil, principalmente seus documentos do departamento de Recursos Humanos. A pesquisa aponta que em alguns meses a entrada e saída de colaboradores ocila, isso varia também conforme o término e início de obras, nos mostra também que os índices variaram de 5,17% a 12,94%, sendo o destaque para o mês de maio com o menor índice e o mês de junho com o maior índice de rotatividade, sendo a média do período estudado 8,48%. Considera-se que não tem um segredo para acabar com a rotatividade, mas é possível melhorá-los se o relacionamento entre empresa e funcionário for bom e também se houver a valorização do colaborador. É essencial que exista uma constante motivação e valorização do colaborador. Palavras-chave: Rotatividade. Causas. Colaboradores. Construção Civil.
1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais os colaboradores se tornam importantes para as empresas pois
são eles que executam os serviços e produzem os produtos a serem vendidos. Porém,
a situação econômica pela qual o País atravessa, especificamente nos anos 2015,
2016, tem levado as empresas a diminuírem a mão de obra. Esse fenômeno é
conhecido por rotatividade de pessoal ou turnover. A rotatividade de pessoal é
caracteriza pelo movimento de pessoas que são admitidos e demitidos em um
ambiente de trabalho num determinado período.
4 Artigo apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Negócios Corporativos, na Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 5 Doutora em Educação. Professora Orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
18
Os noticiários têm anunciado as áreas mais afetadas com a crise econômica
do país, sendo uma delas a construção civil. Desse modo, esse é o objeto desse
estudo. A empresa pesquisada tem mais de 10 anos de atuação no ramo de
construção civil, sendo que nos últimos 5 tem investido e diversificado suas opções
de construção, crescendo o número de funcionários e, consequentemente, com índice
de rotatividade.
A rotatividade além de gerar gastos para a empresa, também traz o transtorno
de contratar outro profissional. Assim a pergunta norteadora do estudo foi: quais as
causas da rotatividade na área da construção civil? Tendo por objetivo geral identificar
quais as causas da rotatividade na aérea da construção civil. De modo específico: a)
Calcular o índice de rotatividade no período de janeiro a setembro de 2015; b)
Levantar as causas da rotatividade na área da construção civil; c) Analisar as causas
da rotatividade na área da construção civil.
Esse estudo é importante tanto para conhecimento pessoal como para as
empresas desse ramo terem uma visão mais clara sobre esse assunto. A contribuição
que esse estudo trará é tanto profissional quanto pessoal podendo assim ter um
conhecimento maior nessa área e também para mostrar e auxiliar a empresa quanto
ao seu índice de rotatividade nesse período.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Rotatividade
O Turnover ou rotatividade é um termo de língua inglesa que significa
renovação, é usado para área de recursos humanos para mostrar a entrada e saída
de funcionários em um determinado período de tempo independente de ter sido
motivado pelo empregador ou por decisão do empregado. A sua função é determinar
a percentagem dessas trocas de funcionários, o alto índice de rotatividade pode
ocasionado por vários motivos entre eles: recrutamento e seleção com problemas;
baixo comprometimento organizacional; problemas com clima organizacional; suporte
organizacional com problemas; remuneração inadequada; mercado de trabalho
aquecido entre outros, e esses altos índices preocupam as empresas pois além de
gerar altos custos com as demissões e contratações o trabalho acaba ficando mais
19
lento não evoluindo da maneira esperada, pois várias pessoas passam pelo mesmo
cargo e não conseguem desenvolver um trabalho que satisfaça a organização.
Para Pomi (2005) (apud BASTOS, 2009), Turnover é o termo em inglês
utilizado para o movimento de entradas (admissões) e saídas (demissões), de
profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período. Quanto às
demissões, elas podem ser espontâneas (quando a iniciativa é do funcionário) ou
provocados (quando a iniciativa é da empresa, independente da vontade do
empregado).
Para Chiavenato (1997) apud BASTOS, 2009), Turnover ou Rotatividade de
Recursos Humanos é o termo usado para definir a flutuação de pessoas entre uma
organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a
organização e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressão e saem da
organização. Este autor argumenta que essa rotatividade de pessoal, se ocorrida sob
o controle da organização e em volume pequeno, ela será saudável para empresa.
Chiavenato (2009, p.42) descreve dois tipos de rotatividade de pessoas:
1) Rotatividade provocada pelas pessoas: quando os desligamentos ocorrem por decisão e iniciativa dos funcionários. Quando o mercado de trabalho é competitivo e em oferta intensa, ocorre geralmente um aumento da rotatividade provocada pelas pessoas. [...] 2) Rotatividade provocada pela organização: quando os desligamentos são provocados pela organização para fazer substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente ou para reduzir o efetivo de pessoal para redução de operações ou de custos.
Nas empresas os dois tipos de rotatividade são comuns pois em alguns casos
o funcionário se desliga da empresa pois não está mais contente com o trabalho ou
encontrou uma oportunidade melhor e outro caso é quando o funcionário é desligado
da empresa porque a empresa não está mais contente com o desempenho das suas
atividades ou para diminuir gastos fazendo corte de pessoal.
Conforme Chiavenato (2009, p. 43) o cálculo do índice de rotatividade de
pessoal é “baseado no volume de entradas e de saídas de pessoal em relação ao
efetivo disponível em certa área ou unidade da organização, dentro de certo período
de tempo e em termos percentuais”.
Para medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito de planejamento de
recursos humanos pode ser utilizada a seguinte equação:
20
Equação do índice de rotatividade para efeito do planejamento
A + D x 100 Índice de Rotatividade de pessoal = 2 EM Em que:
A = admissões de pessoal na área ou unidade considerada dentro de um período de tempo
considerado (entradas).
B = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos
funcionários) na área ou unidade considerada dentro do período de tempo considerado (saídas).
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser calculado
pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período e dividida por dois.
Fonte: Chiavenato, 2009, p. 43.
O índice de rotatividade de pessoal representa o valor percentual dos
funcionários que são admitidos e demitidos da empresa em relação ao número médio
de empregados.
Para se analisar apenas as perdas de pessoal e suas causas sejam por
iniciativa da empresa ou dos funcionários, pode ser utilizada a seguinte equação:
Equação do índice de rotatividade para analisar perdas de pessoal e suas causas.
D x 100
Índice de Rotatividade de Pessoal= EM
Em que:
D = desligamentos.
EM = efetivo médio no período.
Fonte: Chiavenato, 2009, p. 44.
Na equação não se consideram as admissões, é considerado somente os
desligamentos onde esta equação por ser parcial segundo Chiavenato (2009, p.44),
“pode mascarar os resultados por não considerar o ingresso de funcionários que fluem
para dentro da organização, alterando o volume do efetivo disponível”.
21
Para analisar as perdas de pessoal, verificando assim os motivos que levaram
os funcionários a sair da empresa, a seguinte equação pode ser utilizada:
Equação do índice de rotatividade de pessoal para analisar as perdas por desligamentos de iniciativa dos funcionários
D x 100
Índice de Rotatividade de Pessoal= N1 + N2 +...+ Nn
a
Em que:
D = desligamentos espontâneos.
N1 + N2 +...+ Nn = somatória dos números de funcionários no início de cada mês.
a = número de meses do período de tempo considerado.
Fonte: Chiavenato, 2009, p. 44.
Nesta equação são considerados apenas os desligamentos que partem da
iniciativa de funcionários, analisando assim, o índice de rotatividade de pessoal
causado pelas saídas de funcionários exclusivamente por iniciativa dos mesmos.
Quando a intenção é de se analisar a rotatividade de pessoal entre
departamentos ou seções, pode ser utilizada a seguinte equação:
Equação do índice de rotatividade de pessoal por departamentos ou seções.
A + D + R + T
Índice de Rotatividade de Pessoal = 2
EM X 100
Em que:
R = recebimentos de pessoal por transferência de outras áreas ou unidades.
22
T = transferências de pessoal para outras áreas ou unidades da organização.
Fonte: Chiavenato, 2009, p. 45.
Para se avaliar a rotatividade de pessoal por departamentos ou seções,
conforme equação, onde soma-se as admissões e desligamentos e depois dividido
pela variável 2, somando-se pelos recebimentos e transferências de pessoal dividindo
essa soma pelo efetivo total médio dos departamentos, multiplicando-se pela variável
100, resultando assim, na porcentagem da referida rotatividade.
2.2 Construção Civil
Obra de construção civil é a construção, demolição, a reforma ou ampliação de
edificação ou de qualquer outra benfeitoria agregada ao solo ou subsolo onde
participam arquitetos e engenheiros civis. No Brasil a Associação de Normas Técnicas
(ABNT) regulamenta as normas e o Conselho Regional de Engenharia e Agronomia
(CREA) fiscalizando o exercício da profissão e a responsabilidade técnica. Toda Obra
precisa ser aprovada previamente pelos órgãos competentes e acompanhada por
profissionais registrados no CREA. O profissional de engenharia orienta e gerencia as
atividades e as equipes no canteiro de obras, além de fazer o controle técnico dos
materiais.
De acordo com Samarcos; et al. (2000, p. 9):
A área de Construção Civil abrange todas as atividades de produção de obras. Estão incluídas nesta área as atividades referentes às funções planejamento e projeto, execução e manutenção e restauração de obras em diferentes segmentos, tais como edifícios, estradas, portos, aeroportos, canais de navegação, túneis, instalações prediais, obras de saneamento, de fundações e de terra em geral, estando excluídas as atividades relacionadas às operações, tais como a operação e o gerenciamento de sistemas de transportes, a operação de estações de tratamento de água, de barragens, etc.
A Construção civil, conforme nos fala Samarcos, inclui muitas atividades
começando desde o projeto e terminando no acabamento vamos descrever as três
fases principais de uma Obra conforme segue abaixo:
23
Um projeto de construção civil passa por basicamente três fases, nas quais há
a participação de profissionais técnicos da área, conforme Samarcos; et al. (2000, p.
9):
Na fase de planejamento e projeto, faz-se o estudo de viabilidade, levantamento de custos, elaboração dos projetos básicos e executivos, planejamento e processos burocráticos junto aos órgãos competentes.
Posteriormente, na fase de execução, inicia-se com a instalação do canteiro de obras, contratação dos profissionais envolvidos na execução, aquisição dos insumos, prosseguindo com a execução da obra propriamente dita seguindo os projetos e planejamento determinados na fase anterior e controle e levantamento dos custos da obra.
Finalmente, na fase de manutenção e restauração de obras, no que envolve profissionais da construção civil, abrange principalmente manutenções estéticas decorrentes de deterioração por tempo de uso e manutenções estruturais decorrentes de tempo de uso ou mal-uso.
Essas três fases para execução de uma obra são muito importantes pois se
alguma delas não por pensada e executada com precisão podemos ter prejuízo ao
final ou acidentes graves por algum erro no cálculo ou na execução dos serviços por
isso precisamos ter profissionais capacitados e comprometidos com o trabalho que
estão elaborando pois qualquer falha tanto na fase de projeto quanto na execução da
Obra são graves e na maioria dos casos difícil de ser resolvida já que depois de uma
parte executada errada não se volta mais atrás a não ser que se derrube a parte da
executada e isso gera custo, tempo e as vezes a empresa ou profissional que está
fazendo a Obra não tem por isso é muito importante nessa área se ter profissionais
capacitados para desenvolverem o serviço com exatidão.
3 METODOLOGIA
Para este estudo utilizou-se a abordagem indutiva, analisando uma empresa
específica. A pesquisa tem por característica qualitativa, com levantamento e
interpretação dos dados necessários para chegar-se a % da rotatividade.
Para alcançar o objetivo da pesquisa foi utilizado o procedimento estudo de
caso. Ainda tendo como base os objetivos, essa pesquisa é descritiva, pois foi
realizada uma descrição detalhada das situações encontradas na empresa. O
procedimento técnico foi um estudo de caso, pois foi analisada uma empresa.
24
A análise dos dados considerou a maior % das respostas, à luz da teoria
estudada.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Índice de Rotatividade no Período de Janeiro a setembro de 2015
Conforme a fórmula do índice de rotatividade de pessoal apresentada por
Chiavenato (2011), a mesma é composta pela soma do número de admissões e
demissões divididos por 2 e o resultado multiplica-se pelo número de efetivos do
período multiplicado pela variável 100 para encontrar a porcentagem do referido
índice.
A + Dx 100 Índice de Rotatividade de pessoal = 2 EM
Assim, o gráfico 1 apresenta o número de funcionários admitidos e demitidos
no período de janeiro a setembro 2015.
GRÁFICO 01 – Número de funcionários admitido e demitidos.
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
7
19
11
3 3
10
3
6
10
5 5
7
20
6
12
6
34
0
5
10
15
20
25
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15
Admissões Demissões
25
No mês de janeiro foram 7 admissões e 5 demissões, no mês de fevereiro 19
admissões e 5 demissões, no mês de março 11 admissões e 7 demissões, no mês de
abril 03 admissões e 20 demissões, no mês de maio 03 admissões e 06 demissões
Como apresentado no gráfico 01 no mês de janeiro registrou-se 07 admissões e 05
demissões, no mês de fevereiro 19 admissões e 5 demissões, no mês de março 11
admissões e 07 demissões, no mês de junho ocorreu 10 admissões e 12 demissões,
no mês de julho ocorreu 03 admissões e 06 demissões, no mês de agosto 06
admissões e 03 demissões e por fim no mês de setembro ocorreu 10 admissões e 04
demissões.
A pesquisa aponta que em alguns meses a entrada e saída de colaboradores
ocila, isso varia também conforme o término e início de obras, as vezes desligamos
ou contratamos colaboradores porque eles são ineficientes ou a empresa não está
contente com eles e então se contrata outro colaborador para o seu cargo ou se faz o
desligamento de determinado colaborador de determinado setor pois é analisado pelo
supervisor do setor que não há necessidade de tantas pessoas para executar tal
serviço ou como acontece na maioria das vezes quando uma obra de médio ou grande
porte se inicia se contrata vários colaboradores e também quando uma obra tem seu
término se faz o desligamento dos mesmos.Isso para empresa representa um
aumento nos custos com a demissão e tambem com a nova contratação e alem disso
ate o colaborador novo estar apto a desenvolver com rapidez e eficiência o trabalho a
empresa tambem perde pois em vez de acelerar os processos eles demoram cada
vez mais.
GRÁFICO 02 – Número de fúncionários efetivos em cada mês.
26
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
O gráfico 02 demonstra o número de funcionários efetivos no final de cada mês
e após as admissões e demissões, demonstrando que no mês de março tem-se o
maior número de funcionários, isso provavelmente ocorreu devido a empresa estar
com uma ou mais obras de médio ou grande porte e ter a necessidade de estar com
o seu quadro de funcionários mais alto, e nos meses de julho e agosto esse número
diminui provavelmente por essas obras terem acabado.
O cálculo do índice de rotatividade de cada mês é apresentado a seguir:
QUADRO 03 – Índices de rotatividade em cada mês.
Meses Índices %
Janeiro 6,74%
Fevereiro 11,65%
Março 8,41%
Abril 12,78%
Maio 5,17%
Junho 12,94%
Julho 5,49%
jan/15; 89
fev/15; 103
mar/15; 107
abr/15; 90
mai/15; 87
jun/15; 85
jul/15; 82
ago/15; 84
set/15; 90
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15
27
Agosto 5,36%
Setembro 7,78%
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
A pesquisa mostra que os índices variaram de 5,17% a 12,94%, sendo o
destaque para o mês de maio com o menor índice e o mês de junho com o maior
índice, onde estes valores representam a porcentagem da média de admitidos e
demitidos referente ao número de efetivo no final de cada mês.
O gráfico 3 apresenta o mês que tem o maior e o mês que tem o menor índice
de rotatividade que varia conforme as obras que a empresa está executando.
Gráfico 03 – Índice de rotatividade mês a mês
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
A pesquisa revela o índice de rotatividade de cada mês, e a média do período
estudado é de 8,48%.
4.2 Levantar as Causas da Rotatividade na Área da Construção Civil
Depois de analisar os dados do RH da empresa e aplicar o questionário ao
sócio proprietário da empresa, a pesquisa indica que as causas da rotatividade de
pessoal podem ser diversas, entre elas: a insatisfação quanto ao salário ofertado na
empresa; ofertas mais atraentes por outras empresas; descontentamento quanto ao
28
local de trabalho (distância, estrutura física, ambiente em geral); insatisfação quanto
aos benefícios; problemas de relacionamento com os colegas; insatisfação quanto à
função exercida pelo colaborador; política inadequada de desenvolvimento e
crescimento profissional e o mais importante é o início e termino das obras de médio
e grande porte executadas pela empresa.
Os problemas relacionados ao alto nível de rotatividade de pessoal podem ter
seu início mesmo durante o recrutamento e seleção.
Os administradores devem prestar mais atenção e conhecer melhor as atitudes
de seus colaboradores. Pois se os colaboradores estiverem satisfeitos e
comprometidos o índice de rotatividade ficara baixo. As empresas de construção civil
são as que mais se desenvolvem nos últimos anos, isso ocorre devido ao acelerado
crescimento de infraestrutura dentro do país.
No meu estudo também analisei que na mesma proporção em que se destacam
pela quantidade de oportunidades que estas empresas oferecem, também estão no
topo das taxas de rotatividade de pessoal em relação às demais organizações pois
contratam muitos colaboradores pois como cada vez mais aumenta a demanda de
obras cada vez mais a empresa precisa contratar pessoas para preencher as vagas e
aumentar o ritmo do trabalho assim também cada vez mais aumenta a rotatividade
pois um funcionário por um dos vários motivos que já citamos se desliga ou é
desligado da empresa precisa ser contrato ou para o seu lugar, e quando num
determinado período se tem várias obras sendo executadas precisam ser contratadas
várias pessoas e dessas várias se desligam e se contratam outras assim é o clico da
rotatividade.
Para tentar diminuir essa rotatividade podemos pagar um salário justo, dando
qualidade de vida e de trabalho aos colaboradores, benefícios como plano de saúde,
vale alimentação entre outras coisas. Pois a empresa sofre muito com essa
rotatividade pois cada vez que um colaborador sai da empresa fica desfalcado o seu
setor e até se contratar outra pessoa o serviço atrasa e consequentemente a obra
também o que gera prejuízos e gastos para empresa.
Por corolário, infere-se que as causas da rotatividade na construção civil estão
mais ligadas ao início e termino das obras, também a necessidade de diminuir gastos
e assim enxugar o quadro de funcionários, como também a insatisfação por parte do
colaborador pela função que desempenha ou pelo salário que ganha e a insatisfação
29
pela empresa pelo colaborador não estar desenvolvendo seu trabalho como se
esperava.
4.3 Analisar as Causas da Rotatividade na Área da Construção Civil
As causas da rotatividade são a insatisfação quanto ao salário ofertado na
empresa, onde muitos colaboradores acham que seus salários não são justos pelo
trabalho que desenvolvem mais muitas vezes eles mesmos não desenvolvem seu
trabalho com empenho para que possam ser reconhecidos e ganhar o aumento que
gostariam. Ofertas mais atraentes por outras empresas; Muitas vezes o colaborador
tem a oportunidade de ir para outra empresa onde o salário ou os benefícios sejam
mais atraentes e optam por trocar de empresa. Descontentamento quanto ao local de
trabalho (distância, estrutura física, ambiente em geral); A distância ou até mesmo o
local de trabalho para muitas pessoas é de suma importância pois devido a não terem
um meio de locomoção para de deslocarem até o trabalho e se o ambiente não é
propicio para desenvolver suas atividades com tranquilidade. Insatisfação quanto aos
benefícios; nem todas as empresas tem benefícios então os colaboradores se
interessam sempre pelas empresas que mais benefícios os oferecem como auxilio
educação, vale alimentação e transporte, convenio de saúde.
Os problemas de relacionamento com os colegas: Muitos colaboradores se
desligam ou são desligados pelas empresas não saberem ou não conseguirem de
relacionar com os colegas e isso é muito frequente pois ficamos com essas pessoas
na maioria das vezes mais tempo que com nossa própria família. Insatisfação quanto
à função exercida pelo colaborador; vários colaboradores mesmo não tendo
capacitação ou mesmo os que tem sempre veem a necessidade de já começarem
trabalhando na área que estão estudando ou mesmo na que tem mais afinidade, mas
muitas vezes não se tem a vaga para esses setores e as vezes o colaborador também
não está habilitado o suficiente para desempenhar aquela função. Política inadequada
de desenvolvimento e crescimento profissional; A empresa ainda não tem um plano
de cargos e salários então muitas vezes alguns colaboradores que se destacam mais
que outros que já estão na empresa a mais tempo são mais valorizados e isso com
certeza gera um descontentamento muito grande. Início e termino das obras de médio
e grande porte executadas pela empresa; O maior fluxo de rotatividade está ligada a
essa razão pois quando a empresa tem muitas obras se contrata mais pessoas e
30
quando essas obras vão tendo fim e se demora um período para início de outras se
faz o desligamento desses colaboradores.
O setor de construção civil vem enfrentando nos últimos anos diversos
problemas quanto à falta de mão de obra qualificada o que se chama de apagão da
mão de obra, ocasionando a rotatividade de pessoal que, em função disso está
buscando se aperfeiçoar cada dia mais para se manter no mercado. Essa rotatividade
gera transtornos e prejuízos para as organizações, no que diz respeito ao elevado
custo com admissões e demissões e o impacto da falta e desqualificação da mão de
obra hoje disponível no mercado.
O setor de construção civil é um dos setores que estão contribuindo para o
crescimento da economia brasileira, pois comporta uma grande parte dos
trabalhadores do país. A todo o momento, vê-se mais uma obra na cidade, e
consequentemente, maior número de empregos e com isso também o aumento da
rotatividade pois analisamos que quanto mais obras e funcionários tiver mais alto é o
indicie da rotatividade. E com isso os profissionais da construção civil costumam
migrar de uma construtora para outra, devido à oferta de maiores benefícios,
vantagens e salários, acarretando grande rotatividade da mão de obra.
Quando um funcionário é motivado e tem bem-estar dentro de uma empresa
ele tende a ficar e sempre pensar em ajudar a empresa não migrar para outra
empresa, então se o índice de rotatividade estiver muito alto em determinada empresa
precisa ser verificado se não tem nada de errado na gestão da empresa ou no setor
de RH.
A rotatividade de pessoal é um problema muito grande dentro da construção
civil, por diversos motivos, como salários, satisfação quanto à empresa, benefícios
concedidos ou não, desvalorização do funcionário, desqualificação profissional, isso
gera resultados negativos para a empresa tato financeiros quanto operacionais.
A empresa não consegue mais escolher suas contratações, ela precisa
contentar-se com as pessoas disponíveis, que na maioria das vezes não é qualificada.
Para enfrentar esta dificuldade, é de grande ênfase que as organizações mantenham
uma administração apropriada de recursos humanos e gestão de pessoas que tenham
um bom relacionamento como empresa e funcionário, pois esta possui grande
contribuição na tomada de decisão do colaborador.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
31
A rotatividade de pessoal é um problema muito expressiva dentro da
construção civil, por diversos motivos, como salários, satisfação quanto à empresa,
benefícios concedidos ou não, desvalorização do funcionário, desqualificação
profissional.
A empresa não consegue mais escolher suas contratações, ela precisa
contentar-se com as pessoas disponíveis, que na maioria das vezes não é qualificada.
Com isso são contratadas pessoas sem qualificação e na maioria das vezes elas não
se fixam na empresa.
A Pesquisa nos deu os principais motivos de desligamentos por parte dos
funcionários, sendo eles: salários, mudança de emprego, distância entre a residência
e a empresa e o relacionamento com os outros colaboradores e os seus superiores.
Esta alta rotatividade de funcionários gera resultados negativos à empresa, tanto
financeiros quanto operacionais. Financeiros quanto ao custo na contratação e
demissão e baixa produtividade e, operacionais pelo fato de atrasar as obras e, por
empregar mão de obra desqualificada, acaba agregando isso ao produto. Não existe
uma solução certa para este problema de rotatividade, o segredo está no
relacionamento entre empresa e funcionário. Dentre eles a valorização do funcionário
é a que mais se destaca quanto à satisfação dos mesmos, visto que esta não se dá
apenas de forma financeira, mas também, no tratamento e diálogo com as pessoas.
É essencial que exista uma constante motivação e valorização do colaborador.
Deixa-se como sugestão de melhoria para a empresa que ela procure valorizar
mais o funcionário não só com aumento de salários, mas também com mais atenção
quanto as suas reinvindicações e ideias, ficar mais atento ao processo seletivo e
desenvolver o recrutamento e seleção de pessoas com mais detalhamento.
Esse estudo contribuiu para conhecermos melhor os motivos da rotatividade na
aérea da construção civil e assim ajudar as empresas que trabalham nesse ramo e
também agrega ao conhecimento da pesquisadora fatores que influenciam eu seu
trabalho e na empresa que o desenvolve.
REFERÊNCIAS
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32
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33
CAPACITAÇÃO COMO GERAÇÃO DE VALOR PARA AS MICROEMPRESAS
Kelen Vanessa Becker6
Michele Moreno Savaris7
Marisa Claudia Jacometo Durante8
RESUMO No cenário atual de crescente competitividade entre as empresas, tem-se a necessidade de introduzir novas mudanças e inovações, buscando através da capacitação o desenvolvimento pessoal e profissional para os colaboradores, aplicando estratégias como valorização de pessoal, treinamento e desenvolvimento, com objetivo de manter a microempresa sadia no mercado. Dessa forma o presente trabalho tem como objetivo geral identificar as contribuições que a capacitação traz em relação às microempresas, verificando a relação entre capacitação e desenvolvimento organizacional, demonstrando as estratégias de capacitação e reconhecendo a importância da capacitação nas microempresas. A pesquisa caracteriza-se como bibliográfica e descritiva, utilizando obras e artigos de diversos autores sobre o tema proposto, tais como Chiavenato (1999; 2003) e Lacombe (2008). Após os estudos realizados entende-se que a capacitação é de suma importância dentro das microempresas levando em consideração o desenvolvimento organizacional, para que sua produtividade e lucratividade aumentem juntamente com o conhecimento e desenvolvimento de habilidades para as pessoas que fazem com que esse processo seja concluído. Palavras-chave: Capacitação. Desenvolvimento Organizacional. Treinamento. Microempresas.
1 INTRODUÇÃO
O cenário atual de crescente competitividade entre empresas tem estabelecido
à necessidade de introduzir e cultivar as noções de mudança e inovação nas
organizações, tornando altamente desejável a definição de estratégias
organizacionais que orientem sua sobrevivência no mercado. A capacitação e o
desenvolvimento de profissionais para atuar de forma integrada e competente tem
sido um permanente desafio para as inovações e tecnologias atuais. Tendo isso como
base, a eficácia de diversos tipos de treinamentos pode ser uma oportunidade para
6Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração. Artigo entregue como requisito para o TC I, na Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 7Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração. Artigo entregue como requisito para o TC I, na Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 8Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
34
as empresas aprimorarem seus funcionários em suas diversas áreas de atuação.
Desse modo, entende-se que o desenvolvimento organizacional tem ligação direta
com capacitação. Por isso, proporcionar conhecimento e autodesenvolvimento ao
funcionário o condiciona a assumir com naturalidade suas atividades e proporciona
maior comprometimento com a organização em que está inserido.
Buscando aprimorar sua atuação no mundo dos negócios, as microempresas
têm como opção válida a capacitação de colaboradores para geração de valor, pois,
a valorização humana tem sido vista como a maior geradora de capital dentro das
empresas e tratando destes como um dos principais agentes do processo produtivo
da organização. Atualmente, capacitar funcionário é uma ideia que tem pouca ênfase
no âmbito das microempresas devido a essas serem de início, com pequeno porte.
Os empreendedores e gestores desse setor muitas vezes enfrentam este tipo de
estratégica como um gasto desnecessário, quase que inaplicável, e muitos não
imaginam um futuro de prosperidade, apenas vivem o presente do negócio. Neste
cenário de constantes mudanças em que se vive aplicar estratégias de valorização de
pessoal, capacitar, treinar e desenvolver pessoas pode ser uma forma de manter a
microempresa sadia no mercado.
Assim surgiu o questionamento: Como a capacitação pode gerar valor para as
microempresas? Apresentando como objetivo geral identificar as contribuições que a
capacitação trás em relação às microempresas.
De modo específico busca-se: a) Verificar a relação entre capacitação e
desenvolvimento organizacional; b) Demonstrar estratégias de capacitação; c)
Reconhecer a importância da capacitação nas microempresas.
Buscando analisar o tema proposto, Capacitação como Geração de Valor para
as Microempresas, sem a pretensão de englobar todos os cenários possíveis de
aplicação de treinamento e capacitação, o presente artigo tem em seu caráter um
estudo focado na necessidade de capacitação nas microempresas, visto que estas,
no cenário atual, possuem dificuldades relacionadas a elevados índices de
rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos
produtos, retrabalhos, desperdícios de materiais, baixos salários, condições de
trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias. Esses são fatores que
estão diretamente ligados à administração de recursos humanos, que, na maioria das
microempresas, é limitada apenas ao cumprimento dos aspectos legais.
35
Esse estudo tem por finalidade contribuir para maior conhecimento e
entendimento sobre o tema proposto, tentando explicar a importância da
aplicabilidade da capacitação nas microempresas como uma estratégia de mantê-las
no cenário de constantes mudanças em que estão inseridas.
2 METODOLOGIA
Nesta pesquisa utilizou-se o método de abordagem indutivo. Nessa modalidade
de abordagem não são utilizadas técnicas estatísticas, mas sim a interpretação do
pesquisador, pois, a partir de um resultado específico busca-se generalizar o
resultado. Foram utilizados procedimentos de leitura de obras e artigos publicados
sobre o tema proposto bem como o entendimento dos mesmos. Dessa forma, a
pesquisa caracteriza-se como bibliográfica, pois, é considerável o estudo apenas de
obras tratadas analiticamente.
Segundo Marconi e Lakatos (2001), a finalidade da pesquisa bibliográfica é
colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre
determinado assunto, com objetivo de permitir ao cientista o reforço paralelo na
análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações.
O estudo foi classificado como uma pesquisa descritiva, pois, com base nos
objetivos específicos, identificou e analisou como a capacitação pode gerar valor nas
microempresas. Com base nos procedimentos técnicos, esse artigo é um estudo de
caso, visto que se aprofunda num determinado estudo que se torna significativo no
âmbito de pesquisa, em efeito de estar estudando a capacitação como geração de
valor para as microempresas.
Quanto aos procedimentos de análise, considerando-se que esse estudo optou
pela abordagem indutiva, de forma a enfatizar a interpretação do pesquisador, o
procedimento de análise teve como embasamento as obras de Chiavenato “Gestão
de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizações” (1999) e
“Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na
empresa” (2003) e a obra de Lacombe “Administração: princípios e tendências”
(2008).
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
36
3.1 Verificar a Relação entre Capacitação e Desenvolvimento Organizacional
No mundo dos negócios é imprescindível que as empresas busquem
aperfeiçoamento amplo. Devem se atentar a mudanças causadas pela globalização,
levando em consideração os fatores econômicos, financeiros e humanos. Quando
esses fatores ocorrem, a organização sofre consequências que afetam desde seus
gestores até seus colaboradores. É impossível que a organização de adeque a
mudanças sem um programa de capacitação e desenvolvimento. Chiavenato (1999,
p. 331) traz que “o Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem especial
de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança
necessária e a implantam, muitas vezes, através da assistência de um consultor
interno ou externo”. Quando a organização percebe mudanças, seus colaboradores
automaticamente as percebem também. São o capital humano da empresa e os
primeiros que sofrem os impactos. Diante disso, procuram absorver essas mudanças
de forma a ajudar a organização se manter ativa no mercado.
Em resumo, o DO é um esforço integrado de mudança que envolve a
organização em sua totalidade. Chiavenato (1999, p. 332) diz:
DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço a longo prazo para melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas. DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficiência organizacional e o bem-estar dos funcionários.
As intervenções do DO demandam um longo prazo para serem estabelecidas
na organização. Essas intervenções buscam melhorias no ambiente organizacional a
fim de proporcionar à organização uma facilidade em enfrentar problemas e solucioná-
los, e aumentar sua capacidade de receber as mudanças que ocorrem no ambiente
externo, mudanças essas que buscam agregar valor ao negócio, as pessoas e aos
clientes. Por fim, o DO é uma verdadeira ferramenta utilizada na organização com
intuito de mudar atitudes e comportamentos das pessoas que nela estão inseridas,
trazendo para a empresa, colaboradores com uma mentalidade flexível, estimulando
a busca de desenvolvimento e conhecimento pessoal e profissional, visando alcançar
os objetivos propostos.
37
Para que ocorra absorção do desenvolvimento e conhecimento nos
colaboradores, a organização deve buscar meios educacionais. Uma maneira prática
e de curto prazo seria um programa de treinar e/ou capacitar. Chiavenato (1999,
p.295):
O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes e comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. Treinamento é um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
A capacitação busca melhorias para o aperfeiçoamento dos colaboradores
dentro de uma organização, visando treinamentos, educação e o conhecimento sobre
todo o ambiente organizacional da empresa, podendo aumentar as habilidades e
competências para o melhor desempenho das tarefas e responsabilidades atuais e
futuras do colaborador, visando crescimento pessoal e profissional dos mesmos não
deixando de atender as necessidades da empresa em curto prazo. Marques (2014,
p.01) cita algumas formas de capacitação:
Treinamento de Gestão.
Treinamentos específicos.
Educação continuada.
Educação corporativa.
No treinamento de Gestão, os líderes são peça chave, pois deve estar à frente
de sua equipe para que possam atingir bons resultados aprimorando as suas
habilidades e dos demais colaboradores que seguem essa liderança, gerando alto
impacto no sucesso da organização.
Treinamentos específicos visam à qualificação e capacitação dos profissionais
no meio organizacional, para que esses atendam às necessidades e eficiência das
tarefas realizadas no trabalho aumentando o nível de produtividade e lucratividade na
empresa, desenvolvendo suas habilidades e competências.
Para alcançar o sucesso no presente e no futuro próximo, faz-se necessário o
desenvolvimento contínuo dessa estratégia, ou seja, uma educação contínua de
38
conhecimentos tais como cursos, palestras, seminários entre outros, que podem dar
continuidade no sucesso futuro da empresa.
Ter um ambiente corporativo é sempre promover a educação corporativa dos
colaboradores, sendo o maior patrimônio dentro da organização, fazer com que todos
os integrantes sejam altamente capacitados e qualificados para o seu
desenvolvimento profissional e pessoal.
De acordo com estudos e pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômico
Aplicado (IPEA) (2014, p.21) “capacitação não deve estar voltada apenas para o
desenvolvimento de conhecimentos e habilidades requeridas para o desempenho das
funções atuais, mas também propiciar meios para o desenvolvimento pleno de todas
as potencialidades existentes nas pessoas”. A capacitação não deve ser aplicada
somente com intuito de desenvolver habilidades para cargos atuais, mas sim para que
o colaborador desenvolva um diferencial para poder assumir cargos futuros.
Com base nesses conceitos, pode-se relacionar o desenvolvimento
organizacional com capacitação, devido ao fato de, tanto um como o outro, visarem o
bem-estar dos colaboradores e da empresa, com geração de valor capital e humano.
O quadro 1 apresenta a relação entre capacitação e desenvolvimento
organizacional.
QUADRO 1 - Relação entre capacitação e desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento
organizacional
Capacitação Relação entre eles
Longo prazo Curto Prazo Em longo ou curto tempo
de aplicação, as duas
técnicas visam atingir o
comportamento humano
para melhorias no
processo produtivo
Prepara para possíveis
mudanças
Desenvolve habilidades
para enfrentar mudanças
Fazer com que a
organização se adapte as
mudanças necessárias
39
Gera valor Gera valor As duas técnicas têm
como objetivo manter a
organização ativa no
mercado, visando o bem-
estar humano e gerando
valor para o negócio
Fonte: Diversos autores inseridos nas referências. Nota: Dados trabalhados pelas autoras, 2016.
A relação entre a capacitação e o desenvolvimento organizacional é visível. Os
dois processos se fazem presentes quando a organização passa por mudanças e
necessita de pessoal qualificado colocá-las em prática. A capacitação é uma
estratégia que, quando aplicada nas empresas as deixa propícias para mudanças, já
o desenvolvimento organizacional se utiliza do retorno da capacitação para obter uma
renovação organizacional visando manter a empresa ativa no mercado.
3.2 Demonstrar Estratégias de Capacitação
Capacitar também é treinar, visando direcionar o papel de cada profissional de
acordo com a sua função, é educar e alterar o comportamento organizacional do
colaborador (CHIAVENATO, 1999).
Treinar e desenvolver pessoas tem uma pequena diferença, ao treinar seu
colaborador a empresa realiza um trabalho específico no tempo presente, ou seja,
visa melhoras no cargo atual de cada um e busca melhorar habilidades e capacidades
relacionadas com o cargo.
O treinamento visa facilitar a transmissão de informações, aumentando o
conhecimento das pessoas sobre a empresa em que estão inseridos, seus produtos
e serviços, regras, clientes e diretrizes; desenvolver habilidades para que a operação
e execução de tarefas sejam feitas de forma correta; desenvolver atitudes,
conscientização e sensibilidade com as pessoas do ambiente interno e externo e por
fim desenvolver conceitos para que as pessoas pensem fora da empresa, em termos
globais e amplos, trazendo novas ideias para melhorias futuras.
Para Chiavenato (1999, p.297) o processo de treinamento é composto de
quatro etapas:
40
Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender ás necessidades diagnosticada.
Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento.
Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
Podemos dizer que a primeira etapa é quando a empresa identifica se há
necessidade de treinamento para seus colaboradores, onde essas podem ser com
necessidades passadas, presentes ou futuras da organização. Quando as
necessidades foram encontradas e diagnosticadas é dever do gestor com a sua
organização, elaborar um programa de treinamento para atender essas necessidades
e chegar a uma satisfação geral de seus colaboradores, processo denominado
desenho no meio organizacional.
Na terceira etapa, o programa de treinamento é aplicado e conduzido pelo
gestor para que ao final possa fazer uma verificação e avaliação do desenvolvimento
de seu pessoal com o treinamento, e chagar a concluir as necessidades com
satisfação dos colaboradores, podendo aplicar o programa a necessidades futuras ou
presentes.
A organização pode adotar vários tipos de estratégias, dentre elas,
disponibilizar um curso dentro ou fora da organização (ação formal) ou propor
programas de autodesenvolvimento, utilizando, por exemplo, livros, discussões no
processo de trabalho (ação não formal), rodízio de funções, estágios etc. (CARTONI,
2011). Nas ações formais, a empresa pode optar por cursos presencias seminários,
Workshops (trabalho prático), ensinam a distância e fóruns de debate. Ou ações não
formais, onde se incluem coaching, autodesenvolvimento e grupos de trabalho,
(CARTONI, 2011). A capacitação tem como objetivo fornecer conhecimentos,
habilidades e atitudes para os colaboradores, sendo por meio formal ou informal,
desde que os meios de estratégia forneçam a qualificação do profissional e o sucesso
da empresa.
Da mesma forma que os treinamentos e desenvolvimento são estratégias da
capacitação, a empresa utiliza as mesmas para o sucesso da competividade no
mercado de negócios, com profissionais qualificados e capacitados a empresa atinge
o sucesso com mais facilidade ao decorrer do desenvolvimento organizacional. Assim
41
os treinamentos estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e na
produtividade com qualidade.
Um tipo de treinamento que pode ser aplicado é o treinamento no trabalho,
sendo, formal interno ou formal externo. Seguindo a linha de raciocínio de Lacombe
(2008), o treinamento no trabalho se destaca por ser realizado no dia a dia, dentro da
própria empresa que seguem por formas de execução: orientação de chefia;
estabelecimento de metas e avaliação; rotação de funções e incumbências especiais.
Ainda sobre Lacombe (2008, p.271):
A orientação de chefia é a principal forma de treinamento no trabalho, cada vez que o chefe orienta o subordinado, ele o está treinando. A administração por metas consiste no estabelecimento de metas periódicas, com acompanhamento e possíveis revisões e reuniões programadas pela chefia. Já na revisão de funções é uma das técnicas mais usadas nas grandes empresas para treinar suas pessoas e prepara lós para novas posições. E por algumas pessoas são treinadas por meio de incumbências especiais que são participações em comitês e grupos de trabalho.
Treinar os colaboradores no dia a dia de seu trabalho com a orientação dos
próprios gestores pode ser a melhor forma de treinamento, pois a chefia vai dar o
exemplo de como trabalhar com eficiência, estabelecendo metas para atingir bons
resultados onde os colaboradores poderão participar de reuniões e programas da
chefia, desenvolvendo melhor suas habilidades e descobrindo novas oportunidades,
assim, o mesmo colaborador que estar apto para estabelecer a sua função no
determinado cargo poderá ser capacitado para outras funções de necessidades da
empresa. Tendo transparência na empresa os colaboradores participam ainda de
comitês executivos onde os mesmos podem desenvolver planejamentos e relatórios
de melhorias para a empresa.
O treinamento formal interno estabelecido por Lacombe (2008) é programado
e executado pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora
do ambiente de trabalho. São cursos, palestras e seminários de aperfeiçoamento e
desenvolvimento pessoal. Já o treinamento formal externo é programado e executado
por universidades e demais intuições de educação, de treinamento empresarial e de
formação de mão de obra especializada.
42
A vantagem desses tipos de treinamento é atingir um maior número de
colaboradores para serem capacitados em menor tempo e espaço, alcançando
resultados mais rápidos para a empresa.
3.3 Reconhecer a Importância da Capacitação nas Microempresas
No Brasil para que uma empresa seja considerada microempresa ela precisa
responder por alguns requisitos, no qual o faturamento é de R$ 240 mil anualmente.
Ainda pelo SEBRAE (2004), essas empresas referem-se aquelas que possuem até
nove funcionários para comércio e serviço, e até 19 no setor industrial e de construção.
As microempresas contribuem para a economia em geral, produzindo uma
grande parte de bens e serviços assimilando o bem-estar econômico da nação. Elas
oferecem contribuições para a sociedade no mercado de negócio, fornecendo novos
empregos, estimulando inovações e competição auxiliando na eficiência das mesmas.
De acordo com dados relatados pelo SEBRAE (2004), as microempresas representam
mais de 90% das empresas brasileiras nas quais empregam mais da metade das
pessoas economicamente ativa do país.
Mesmo diante de representarem a metade das empresas brasileiras, muitas
microempresas ainda não possuem um sistema de formalização seguindo de
princípios, missão e valores, fatores essenciais para alcançar suas metas e atingir
sucesso presente e futuro. Sem capacitar, treinar e desenvolver seus colaboradores,
a microempresa pode enfrentar malefícios, informações postadas pelo SEBRAE
(2007), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, mostram como
elevados os índices de rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho, problemas
com qualidade dos produtos, retrabalhos, desperdícios de materiais, baixos salários,
condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias, como
fatores que estão diretamente ligados à administração de recursos humanos, que, na
maioria das microempresas, é limitada apenas ao cumprimento dos aspectos legais
da relação governo x empresa x empregado.
Sem o desenvolvimento organizacional, atribuído pela capacitação, muitas
microempresas não conseguem chegar ao segundo ano de atividade elevando a
falência das mesmas. Segundo dados do SEBRAE (2004), das empresas abertas,
31% não ultrapassam o primeiro ano de atividade e após cinco anos chega a 60%,
sendo assim, para superar essas dificuldades, as empresas podem optar por investir
43
em capacitação e/ou treinamentos que levem as pessoas a adquirem
autoconhecimento e autodesenvolvimento, procurando maior capacidade de trabalho
e condições dos postos de trabalho, visando conforto e bem-estar de seus
colaboradores.
A importância em investir em capacitação está relacionada ao valor que a
empresa dá para seu colaborador, sendo este o principal membro para o bom
desenvolvimento de qualquer empresa. O capital humano é o principal diferencial
competitivo das organizações bem-sucedidas (CHIAVENATO, 1999). Diante disso
cabe ao empresário estar ciente de que, mesmo em uma microempresa, a
capacitação e/ou treinamento aplicado aos seus poucos colaboradores pode gerar
significativas mudanças como: oferecer produtos e serviços de qualidade, obter
melhor uso de tecnologia, melhor administração do tempo de trabalho, desenvolver
políticas organizacionais e incorporar práticas e procedimentos novos para que a
microempresa tenha seu marco no mundo dos negócios.
É primordial que o empreendedor perceba a importância do treinamento dentro
de sua empresa, posto que, sem esta estratégia pode ser difícil manter a
sobrevivência da microempresa no mundo em constante mudança em que se vive. O
treinamento nas organizações serve para alinhar os gestores e colaboradores com
suas habilidades. Após o processo de capacitação e desenvolvimento pessoal, os
mesmos passam por aprimoramentos de qualificação tornando os profissionais e
líderes competentes para assumir um cargo dentro da organização.
A capacitação de pessoas na organização deve ser uma atividade continua,
constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente
desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser
introduzidas ou incentivadas (PEREIRA; et al, 2015). O bom gestor deve sempre
trazer para dentro de sua empresa inovações e adequações para o bom andamento
e desempenho da organização, e não deve permanecer na mesma linha de atividade
por um longo período e sim fazer adequações as mudanças que ocorrem junto com o
processo de globalização no mercado, atentando se para situações econômicas e
financeiras no país.
Para as empresas que desejam alcançar o sucesso e atingir um nível de
eficiência maior, é necessário que o gestor da empresa busque sempre por melhorias,
estando atento com seus colaboradores, proporcionando o treinamento e
desenvolvimento para que estes se sintam motivados e aptos a desenvolverem suas
44
habilidades atingindo necessidades dos mesmos. Com o raciocínio de Rebouças,
(2013, p.01):
Por meio da capacitação profissional, o trabalhador adquire melhores condições de ação, de conhecimento sobre as necessidades da empresa, do setor e, muitas vezes, estar preparado para capacitar outras pessoas. A capacitação protege a empresa da perda de qualidade, da baixa produtividade e da falta de habilidade perante as novas tecnologias. O profissional se sente mais motivado e com maior autoestima.
Ter capacitação dentro das microempresas é um sinal de investimento, que
retorna em desempenho, produtividade e lucratividade tendo um diferencial no
mercado competitivo, além desses fatores a importância da capacitação traz
benefícios para o gestor que aplica o processo de capacitação e treinamento e
também para o colaborador que participa, desenvolvendo melhor suas habilidades e
adquirindo conhecimentos profundos sobre a empresa que trabalha, acompanhando
os valores, princípios e normas da empresa. Seguindo o mesmo raciocínio do autor
Rebouças, (2013, p.01). Os benefícios são:
• Aumento de produtividade; • Redução de custos; • Bom ambiente de trabalho; • Diminuição na rotatividade de pessoal; • Maior entrosamento; • Empresa mais competitiva.
A empresa que possui um processo de capacitação, treinamento e
desenvolvimento para seus colaboradores e demais profissionais, desenvolve um
ambiente de trabalho propicio para o aumento da produtividade, diminuindo custos,
pois seus colaboradores vão estar aptos às tarefas do dia a dia, trabalhando com
maior qualidade e atingindo eficiência. Fornecendo maior afinidade entre gestor e
funcionários, possibilitando a entrada de novas ideias e críticas para a empresa
evitando a rotatividade de seu pessoal, cujos colaboradores vão estar motivados e
valorizados pela empresa tornando-a mais competitiva e profissional no mercado.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
45
O crescente aumento da competitividade faz com que as empresas passem a
se preocupar com o frequente aperfeiçoamento de seus funcionários e é visível que
esta postura não pode ser alcançada de repente nas microempresas, mas incumbe
aos seus gestores tornar do treinamento uma realidade imprescindível para o sucesso
das mesmas. Através da capacitação as microempresas alcançam as suas
necessidades de mudanças atingindo satisfação de seus colaboradores, aumentando
a sua produtividade, gerando valor capital e humano.
Observa-se a relação que existe entre desenvolvimento organizacional e
capacitação, de modo que os dois fatores são primordiais para o colaborador
desenvolver conhecimento e habilidade em sua função atual e numa possível função
futura que pode ser causada por alguma mudança ocorrida na organização. Capacitar
é uma estratégia que as microempresas podem adotar para desenvolver
conhecimento, habilidade e mudar atitude e comportamento de seus colaboradores,
através de treinamentos, cursos dentro ou fora da organização ou propor programas
de autodesenvolvimento. Pode ainda, optar por cursos presencias, seminários,
Workshops, fóruns de debate coaching, autodesenvolvimento e grupos de trabalho.
Ressalta a importância dessa estratégia nas microempresas, visto que a
competitividade no mundo dos negócios vem crescendo de maneira gradativa, e para
manter-se no mercado, as microempresas precisam adequar-se as mudanças
necessárias. Capacitar seu pessoal traz benefícios que geram valor capital e humano
para a microempresa, levando em consideração o bem-estar dos mesmos e da própria
organização, tendo pessoas capacitadas e hábeis para qualquer problema e
oportunidade que possa surgir.
Ao analisarmos o objetivo geral desse estudo, consideramos que as
microempresas ainda estão encontrando dificuldades para se manter ativas no
mercado atual, pois, com constantes mudanças de processos, de comportamentos,
do cenário econômico e financeiro, acompanhar o tempo é uma tarefa árdua. Entende-
se que mesmo sendo uma organização pequena de fato, com poucos funcionários e
rotatividade de capital menor que uma empresa de grande porte, necessita de pessoal
capacitado para exercer qualquer tipo de função a fim de colaborar para a obtenção
do objetivo final de qualquer organização, que é ter lucro. Torna-se necessária a
aplicação de qualquer tipo de estratégia que valorize pessoas, pois, estas estando
motivadas, informadas, habilitadas, com capacidade de adquirir novos
46
conhecimentos, desenvolvidas, fazem com que a microempresa tenha seu pilar fixo
sem dificuldade de enfrentar problemas e com facilidade de encontrar soluções.
Sugere-se que empreendedores e gestores dessa modalidade de organização,
que é a microempresa, invistam em técnicas que valorizem pessoas, que visem
obtenção de bem-estar, que trabalhem o comportamento humano, enfim, técnicas que
sejam capazes de abranger a organização num todo.
A partir do estudo que se fez sobre a geração de valor que a capacitação pode
trazer para microempresas, tem-se observado que este conteúdo ainda é de pouco
conhecimento nesse meio. Para os que pretendem entrar nesse ramo de negócio ou
para os que buscam técnicas e estratégias para aplicar nas microempresas para
geração de valor, e também para os que estudam sobre o assunto, enfatiza-se novos
estudos com base no termo capacitar.
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48
CLIMA ORGANIZACIONAL: Uma Análise da Efetividade na Retenção de
Colaboradores na Empresa
Geniceli Cristina de Freitas Lopes Oliveira9
Marisa Claudia Jacometo Durante10
RESUMO A Retenção é uma prática da gestão estratégica em que a empresa promove fidelização com seus colaboradores através de políticas e práticas a serem desenvolvidas por meio de programas específicos. Assim, o objetivo geral do estudo foi identificar se o clima organizacional pode ser instrumento de retenção de colaboradores na empresa. De modo específico buscou-se: a) identificar o índice de rotatividade da empresa no período de março 2013 a fevereiro 2015; b) levantar as ações aplicadas pelos profissionais da área de clima organizacional; c) relacionar o índice de rotatividade com as ações aplicadas para identificar se o clima organizacional pode ser instrumento de retenção de colaboradores na empresa. Utilizou-se o método de estudo comparativo, avaliando o período de março de 2013 a fevereiro de 2014 quando a empresa “X” não tinha a atuação da área de Clima Organizacional e março de 2014 a fevereiro de 2015 após a atuação da área de Clima com ações voltadas a melhoria de condições básicas, segurança, remuneração e recreação envolvendo a família dos colaboradores. Os principais resultados indicam que após a implementação das ações da área de clima pode-se visualizar a diminuição dos índices de rotatividade, bem como perceber que as pessoas que ali trabalham sentem-se mais motivadas e conseguem visualizar perspectivas de crescimento. Palavras-chave: Clima Organizacional. Motivação. Retenção.
1 INTRODUÇÃO
O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem uma com as
outras, como clientes e fornecedores externos e internos, bem como o grau de
satisfação como o contexto que as cerca.
O clima pode ser agradável ou desagradável em extremo, cabe as empresas
balancear e analisar se o clima está trazendo benefícios ou não para que a
organização tenha sucesso.
9 Artigo entregue como exigência parcial para obtenção do título de MBA em Desenvolvimento Organizacional com foco em Gestão de Pessoas, na Faculdade La Salle, 2015. E-mail: 10 Doutora em Educação. Professora Orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
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A organização é composta por um conjunto de pessoas, e são estas que
precisam trabalhar, executar, vender, enfim, agir para que a empresa caminhe para o
sucesso, essas pessoas precisam sentir-se valorizadas e motivas para executar essas
ações.
A motivação procura explicar porque as pessoas se comportam de tal maneira.
Entendemos por motivação toda força ou impulso interior que inicia, mantém e dirige
a conduta de uma pessoa visando alcançar um objetivo determinado. No ambiente
profissional, "estar motivado" supõe estar estimulado e suficientemente interessado.
Podemos destacar dois tipos de motivação, a intrínseca que é aquela em que
a ação é um fim em si mesmo, ou seja, vem de dentro do ser humano, e a extrínseca
a qual surge de fatores externos do dia-a-dia. Quado dentro da organização temos
pessoas que apresentam-se motivados e visualizam crescimento, elas se fidelizam a
empresa, contribuindo com o índice de retenção.
A Retenção é uma prática da gestão estratégica em que a empresa promove
fidelização com seus colaboradores. Através de políticas e práticas a serem
desenvolvidas por meio de um programa específico para cada organização, as
empresas oferecem meios atrativos aos seus colaboradores de crescimento,
incentivo, além de desenvolvimento profissional e pessoal.
Assim, a pergunta norteadora do estudo foi: O clima organizacional pode ser
instrumento de retenção de colaboradores na empresa? Apresentando como objetivo
geral identificar se o clima organizacional pode ser instrumento de retenção de
colaboradores na empresa.
De modo específico buscou-se: a) identificar o índice de rotatividade da
empresa no período de março 2013 a fevereiro 2015; b) levantar as ações aplicadas
pelos profissionais da área de clima organizacional; c) relacionar o índice de
rotatividade com as ações aplicadas para identificar se o clima organizacional pode
ser instrumento de retenção de colaboradores na empresa.
O tema escolhido foi consequência de um ótimo resultado de um trabalho
executado pela área de Clima Organizacional em que eu pude contribuir com o estudo
do perfil das pessoas que estavam deixando a empresa e que demonstrou que
existem fatores vinculados as necessidades fisiológicas que podem ser determinantes
a motivação e retenção das pessoas nas organizações.
2 REVISÃO DA LITERATURA
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2.1 Clima Organizacional
O clima organizacional é como as pessoas veem o seu ambiente de trabalho,
se elas estão satisfeitas é natural que o ambiente esteja bem, se algo está errado
podemos afirmar que o clima esteja ruim e com isso acaba influenciando o
comportamento do indivíduo.
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões
gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente
de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião
(pois não têm a mesma percepção), o clima organizacional reflete o
comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma
organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira das
pessoas e grupos (CHAMPION, 1985, p. 88).
O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo
das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado
período. O clima é resultante da cultura das organizações; de seus
aspectos positivos e negativos (conflitos). Resulta, também, dos
acontecimentos fortemente positivos e negativos, que ocorrem fora
delas (LUZ, 1995, p. 6).
O clima pode influenciar a motivação dos funcionários na empresa, se esta
não se importa com seus empregados é provável que haja desinteresse, desânimo,
insatisfação, queda da produtividade.
O que as pessoas buscam nas organizações é oportunidade de crescimento,
o reconhecimento, o desenvolvimento profissional, mostrar o valor que ele tem para a
empresa. Todos desejam sucesso na sua vida profissional, mas para que isso
aconteça é necessário que os colaboradores e empregadores caminhem juntos, que
haja retorno de ambas as partes, pois o sucesso só ocorre se um atender o desejo do
outro. Segundo Chiavenato (1985, p. 58).
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e
flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima
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organizacional é qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que:
a) é percebida ou experimentada pelos membros da organização; e;
b) influencia o seu comportamento.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre
os membros da organização e está intimamente relacionado com o
grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional
refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente
organizacional, ou seja, àqueles aspectos da organização que levam
à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus
participantes. Assim, o clima organizacional é favorável quando
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes
e elevação da moral. É desfavorável quando proporciona a frustração
daquelas necessidades.
Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado
motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
O clima pode ser considerado como bom, quando o ambiente de trabalho é
satisfatório para se trabalhar, as pessoas têm orgulho daquilo que fazem, estão
motivadas, percebem que a organização está disposta ajudá-los, mostra o valor de
cada um, é um ambiente alegre e motivador para se trabalhar.
E pode ser considerado como ruim, quando há desinteresse dos indivíduos
de permanecer neste ambiente de trabalho, porque as pessoas estão desmotivadas
com a organização, porque não está preocupada com os seus funcionários. A
empresa não investe nas pessoas, não oferece oportunidade tanto de crescimento
como de desenvolvimento profissional, às vezes está voltada somente para o lucro e
acaba esquecendo das pessoas.
2.2 Motivação
Um pouco antes da Revolução Industrial a maneira de motivar as pessoas
era através de punições e com isso aumentava o medo entre as pessoas. Com o
passar do tempo, a maneira como a motivação é vista nas empresas já começa a
sofrer mudanças. Para Bergamini (1997, p. 19).
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Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo
aparecer sob a forma de restrições financeiras, chegando até a se
tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física. Levando em
conta que as organizações passaram há existir muito tempo antes da
Revolução Industrial, é possível concluir que a preocupação com o
aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho
represente um fato bastante recente.
Para Elton Mayo o fundamental é mostrar a importância de cada um, com
isso a pessoa sentirá valorizada e satisfeita com o seu atendimento de suas
necessidades. Conforme Bergamini (1997, p. 21),
Uma segunda proposta surge com Elton Mayo que defende nova
filosofia administrativa. Com ele, percebeu-se a importância de
considerar a pessoa na sua totalidade. Pressupunha-se que a melhor
maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte
ênfase do comportamento social dos mesmos, os administradores e
supervisores passaram, então, a procurar fazer com que os
empregados sentissem a sua utilidade e importância pessoal no
trabalho. A estratégia administrativa deveria promover o
reconhecimento do valor de cada pessoa, além de buscar, de forma
muito especial, a satisfação das suas necessidades sociais.
Na Escola de Relações Humanas, o que eles pregavam para as pessoas, era
para elas se sentirem úteis e importantes. Era preciso atender as necessidades dos
indivíduos, havia o reconhecimento de cada ser humano. Conforme é afirmado pela
autora Bergamini (1997, p. 21).
Para os adeptos da Escola de Relações Humanas, os objetivos
motivacionais a serem perseguidos em situação de trabalho
orientavam as pessoas para se sentirem úteis e importantes. Além
disso, era necessário satisfazer ao desejo natural dos trabalhadores
de se considerarem parte integrante de um grupo social, sem que
fosse esquecido o reconhecimento individual a cada um deles. Essas
necessidades eram, por assim dizer, consideradas como as mais
importantes e substituíam com vantagens o efeito das recompensas
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pecuniárias. O papel desempenhado pelos supervisores deveria
deixar clara a sua preocupação e simpatia para com os problemas, as
necessidades e os desejos dos subordinados. Embora de maneira
diferente, continuou-se a manipular as pessoas no trabalho.
Motivar o funcionário é mostrar o valor que ele tem na empresa, que o
trabalho dele é fundamental para seu funcionamento.
Motivar não consiste só aumentar o salário do funcionário, isso é importante,
mais existem outras formas de motivá-los, que pode ser oportunidade de crescimento,
um reconhecimento, um investimento em cursos, treinamentos. Conforme Bergamini
& Beraldo (1988, p. 30).
A motivação pode ser, portanto, caracterizada como um processo intrínseco ao indivíduo, que o impulsiona, que o leva a atuar, a comportar-se de determinada maneira em direção ao mundo exterior. Trata-se de um fenômeno intrigante e que por isso mesmo tem sido, ao longo do tempo, objeto de intensas pesquisas pelos estudiosos do comportamento humano. É importante, pois, ressaltar que o conhecimento das diferenças individuais sob a dimensão motivacional é imprescindível para uma convivência harmônica entre as pessoas, ao mesmo tempo em que é essa mesma convivência que permitirá conhecê-las. Até porque não se pode esquecer que muitas vezes é através das outras pessoas que se consegue suprir as próprias carências.
Se a empresa não motiva os empregados é claro que isso irá repercutir na
execução de suas tarefas, com isso haverá queda no rendimento profissional,
insatisfação com o ambiente de trabalho, desânimo, falta de perspectiva e também à
procura de um novo emprego. Para o autor Ricardo Luz (1995, p. 24),
A falta de perspectiva de desenvolvimento profissional causa sérios
danos aos ambientes de trabalho, a ponto de motivar a mudança de
emprego de muitos profissionais, notadamente daqueles que ocupam
cargos-chaves ou cargos de chefia.
Nas organizações podemos encontrar várias pessoas que estão
desmotivadas com seu trabalho ou com a empresa. São pessoas que estão cansadas
pela falta de oportunidade, pela falta de reconhecimento, por buscar algo que às vezes
não acontece. O que elas realmente querem é que a organização demonstre interesse
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em seus trabalhos, que valorize cada pessoa, que dê oportunidade de crescer na
organização.
Todos desejam ser motivados, para que isso aconteça à empresa precisa
olhar para os funcionários, verificar o que a equipe precisa para atingir seus objetivos,
estar atenta a cada dificuldade apresentada e também estar disposta a mudar aquilo
que está errado, ou que está desmotivando a equipe.
Às vezes as pessoas estão desmotivadas por aquilo que executam
diariamente na organização e acreditam que o trabalho que fazem é uma obrigação e
não uma satisfação, com isso as pessoas se tornam insatisfeitas na execução de suas
tarefas. Conforme a autora Bergamini (1997, p. 35).
Infelizmente, em muitas organizações é mais comum encontrar um
grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação
por aquilo que fazem. Esses trabalhadores não experimentam,
portanto, nenhuma satisfação ou realização pessoal gerada por aquilo
que fazem em seu trabalho. O emprego, neste caso, passa a ser
entendido como uma forma de angariar recursos para que possam
sentir-se felizes fora dele. É nesse momento que o trabalho deixa de
exercer seu papel como referencial de autoestima e valorização
pessoal, passando a ser fonte de sofrimento e não oportunidade de
realização sadia dos desejos interiores que cada um tem.
As pessoas estão interessadas em saber como é que elas estão indo no
trabalho, querem saber se a empresa está satisfeita com o seu trabalho, se está
atingindo as metas estabelecidas pela organização. O que eles querem realmente é
ouvir a opinião dos seus supervisores a respeito de seu trabalho é dar um feedback
para as pessoas. É importante que os funcionários saibam que a empresa se importa
com sua equipe de trabalho, que ela está disposta a ouvi-los, a mostrar soluções para
os problemas apresentados e também quer dar um retorno sobre o desempenho de
cada um.
Uma das principais causas que geram a insegurança das pessoas nas empresas é a falta de feedback. Os funcionários ficam sem saber como estão indo no trabalho, pois não têm de suas chefias qualquer retorno quanto ao seu desempenho.
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É preciso que as chefias sejam treinadas para dar feedback (retorno) sobre o desempenho de seus subordinados, e que saibam o quanto isto é importante para eles (LUZ, 1995, p. 26-27).
O fato da organização não valorizar ou reconhecer os colaboradores, com isso
as pessoas ficam desanimadas, desmotivadas, infelizes com seus cargos.
Motivação em um indivíduo começa quando aparecem estímulos. E a partir
daím surgem as necessidades. Das necessidades concretizadas, surgem os desejos.
Estes desejos nos levam aos obejtivos para concretizar estes desejos. E tudo isso
leva a satisfação das necessidades.
Com esse pensamento, podemos entender que o capital humano é realmente
muito importante. As empresas são reconhecidas pela excelência no gerenciamento
de pessoas e tendem a serem mais prósperas, rentáveis e duradouras do que aquelas
com gestão mais tradicional.
Os programas de educação e treinamento, apropriadamente articulados,
implementados e operados, podem ajudar a desenvolver as qualidades humanas
necessárias e as habilidades exigidas para o desenvolvimento e crescimento da
empresa, e também para o desenvolvimento econômico do país.
O que podemos dizer e é uma grande verdade, é que a eliminação de uma
satisfação não gera uma satisfação. É nessa hora que se inclui a vantagem de se ter
um Clima Organizacional agradável, ou seja, uma liderança adequada, condições de
trabalho agradáveis e reconhecimento constante.
2.3 Retenção
Percebe-se que reter talentos é fundamental para diminuir gastos com
recrutamento, seleção e treinamento, além de proporcionar estabilidade aos
colaboradores, porém nem todas as empresas ainda conseguiram enxergar esse
tema por esse prisma.
[...] hoje não é mais tão importante reter talentos na organização. Possuir talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que estes talentos sejam aplicados de maneira rentável, ou seja, como aplicar esses talentos no sentido de obter elevados retornos desse precioso capital humano (CHIAVENATO 2005, p.4).
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Para Milkovicki e Boudreau (2000, p. 265) “o padrão de retenções determina o
efeito da demissão sobre as metas de eficiência e equidade”.
Aqui observamos duas visões que se contrapõem ao se referir à retenção de
pessoas, pois Chiavenato fala que é extremamente importante que os talentos sejam
capacitados e motivados, abrindo assim, oportunidade de crescimento, já que talentos
as organizações possuem. O importante mesmo é saber aplicá-los. Já Milkovicki e
Boudreau, tratam da questão da retenção como uma padronização para se determinar
o tipo da demissão quando essa venha acontecer na empresa.
Percebe-se que reter pessoas vai além de um objetivo e sim uma consequência
perfeita se as organizações possuírem uma boa gestão e reconhecer que a única
maneira das empresas prosperarem é através da fidelização e retenção dos
colaboradores potenciais, através de medidas eficientes, como reconhecimento e
capacitação constante. Vê-se que o fator humano no mundo contemporâneo deve-se
ser mais valorizado do que mesmo a tecnologia, sendo assim, é relevante que as
empresas utilizem de subsidio para reter seu capital e consigam ter um diferencial.
Rowh (HSM Management, 2008, vol. 12, nº67 p.138) afirma que “Quando atraímos
pessoas maravilhosas e as retemos, criamos uma vantagem competitiva para nossos
negócios”.
A partir do momento em que a empresa alocou o colaborador no local correto
é necessário que ele seja retido, já que ele passa a ser um ativo de grande valor
econômico. Também é necessário que essas empresas tenham uma visão de futuro
e percebam que manter o capital humano vai além de uma medida econômica e sim
uma forma de ter em seu rol, pessoas talentosas e que irão fazer a diferença.
3 METODOLOGIA
O presente artigo foi baseado no método de estudo comparativo, avaliando o
período de março de 2013 a fevereiro de 2014 quando a empresa “X” não tinha a
atuação da área de Clima Organizacional e março de 2014 a fevereiro de 2015 após
a atuação da área de Clima com ações voltadas a melhoria de condições básicas,
segurança, remuneração e recreação envolvendo a família dos colaboradores. Os
índices de rotatividade foram obtidos através de relatórios de funcionários deligados
extraídos do S.A.P (Sistemas, Aplicações, Programas em processamento de Dados),
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onde o indicador é extraído através do número de pessoas desligadas dividido pelo
número total de pessoas ativas multiplicado por 100.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Índice de Rotatividade da Empresa no Período de Março 2013 a fevereiro 2015
TABELA 1 – Índices de Rotatividade da empresa X de Mar/2013 a Fev/2014 antes das ações de Clima e Mar/2014 a Fev/2015 após as ações de Clima
Fonte: Criada pelo autor através de dados extraídos pelo S.A.P, 2015.
A Rotatividade média no período de Mar/2013 a Fev/2014 foi de 5,38% e no
período de Mar/2014 a Fev/2015 foi de 3,34, ou seja, uma redução de 2,04%.
4.2 Ações Aplicadas Pelos Profissionais da Área de Clima Organizacional
Os profissionais da área de Clima Organizacional estudaram o público que
solicitava desligamento no primeiro período e obtiveram os seguintes dados:
GRÁFICO 1 – Motivos Alegados nos pedidos de demissão de março de 2013 a fevereiro de 2014
Meses % Rotatividade Meses % Rotatividade
mar/13 3,72 mar/14 3,42
abr/13 5,33 abr/14 4,80
mai/13 5,38 mai/14 3,37
jun/13 4,52 jun/14 3,29
jul/13 5,65 jul/14 3,71
ago/13 4,81 ago/14 3,15
set/13 8,91 set/14 3,46
out/13 6,13 out/14 3,75
nov/13 5,07 nov/14 2,77
dez/13 5,09 dez/14 2,96
jan/14 4,73 jan/15 3,06
fev/14 5,25 fev/15 2,35
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Fonte: Resultado da entrevista aplicada no momento do desligamento, 2015.
O maior motivo alegado, totalizando 34% do total foi “Problemas Familiares”,
isso porque mais de 90% das pessoas foram contratadas na região Norte do País e
deixaram seus familiares em suas cidades de origem, ou os que trouxeram a família
não conseguia apoio para deixar seus filhos em escolas, creches e decidiam então
sair da empresa para evitar que esses problemas continuassem a acontecer.
A “Melhor oportunidade de trabalho” que aparece com a segunda maior causa
era proveniente a contratação de muitos “artesãos, pescadores, vendedores
ambulantes, ou seja, pessoas que faziam seu horário e ritmo de trabalho e por
consequência não se adaptavam a atividade oferecida pela empresa. O mesmo pode
ser considerado para o terceiro maior motivo “Inadaptação ao tipo de Trabalho”.
O motivo de “Insatisfação com as condições de trabalho” era consequência com
uma condição básica que é alimentação, pois os trabalhadores realizam uma refeição
na empresa e reclamavam do sabor, apresentação e quantidade de proteína oferecida
durante a refeição.
O problema com a remuneração aparecia de forma tímida, sendo apenas 8%
dos motivos relatados, mais ao serem questionados, foi visto que muitos nunca tinham
trabalhado com carteira assinada e por esse motivo tinham total desconhecimento do
desconto obrigatório INSS e de alguns benefícios que a empresa oferecia e cobrava
uma coparticipação.
Problemas de moradia e com saúde, juntos somaram 5% dos motivos
alegados, onde questionados relataram que o aluguel na cidade é muito caro e quase
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não se encontrava casas para alugar e nos postos de saúde passavam por triagens
com enfermeiros, onde os mesmos só eram encaminhados para os médicos em casos
de urgência e isso não os deixam satisfeitos com o atendimento recebido nos Postos
de Saúde.
Após esse estudo detalhado utilizando um formulário aplicado no ato do
desligamento e consolidado em gráficos de barras, os profissionais da área de Clima
Organizacional elaboram um plano de ação e com a execução do mesmo o índice foi
reduzindo.
Algumas das ações executadas foram:
1. Estabelecer parceria com creches do município, para auxiliar na
disponibilização das vagas para filhos de funcionários;
2. Reajuste do cartão alimentação em 43%;
3. Explicação detalhada em cartaz dos descontos da folha de pagamento e do
valor líquido do salário;
4. Liberação da proteína nas refeições, as pessoas podem comer o quanto
quiserem;
5. Possibilidade de promoção nos primeiros 6 meses para funcionários com boa
conduta;
6. Atendimento clínico oferecido dentro da empresa por um médico do trabalho;
7. Parceria com instituições de ensino para oferecer descontos diferenciados aos
funcionários;
8. Torneios Esportivos para funcionários e familiares;
9. Comemorações de datas especiais, como carnaval, páscoa, dia das mães,
pais, natal;
10. Comida diferenciada em dias de trabalho extra, oferecendo refrigerante sorvete
na sobremesa;
11. Atendimento psicossocial com profissionais da área da psicologia.
Observemos abaixo a pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow e
relacionamos as ações implementadas pela área de Clima Organizacional com a
referida pirâmide.
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Figura 1 – Pirâmide de Hierarquia das necessidades básicas Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow, 2015.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de
motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no
momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas pessoas,
ou até mesmo nenhuma, buscam reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e
de influência, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades
fisiológicas ou básicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades
de auto realização).
Necessidades fisiológicas: São aquelas que relacionam-se com o ser humano
como ser biológico. São as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de
respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc.
No trabalho: Necessidade de horários flexíveis, conforto físico, intervalos de trabalho,
alimentação adequada, água para consumo com qualidade e temperatura adequada,
etc.
Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas com as
necessidades de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurança, de
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conservar o emprego etc. No trabalho: emprego estável, plano de saúde, seguro de
vida, filhos em escola, etc.
No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa remuneração, condições
seguras de trabalho etc.
Necessidades sociais: São necessidades de manter relações humanas com
harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e
afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.
No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relações, ter
superiores gentis etc.
Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas
capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade
de adequação. Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos
outros, com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se também as
necessidades de auto-estima.
No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos,
promoções ao longo da carreira, feedback etc.
Necessidades de auto-realização: Também conhecidas como necessidades de
crescimento. Incluem a realização, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que
se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de conseguir. Relaciona-se com
as necessidades de estima: a autonomia, a independência e o autocontrole.
No trabalho: Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas decisões,
autonomia etc.
Uma conseqüência desse fato, para a administração de pessoas, é que uma
pessoa com necessidades comprometidas de segurança, por exemplo, não é
motivada pela possibilidade de satisfação de suas necessidades de "status" ou
estima.
Maslow também mostra que o dinheiro não é o principal motivador do indivíduo,
ele deixa claro que dinheiro é apenas uma necessidade, e isto não basta, seguindo o
mesmo pensamento, Chiavenato (2004) diz que o ser humano é motivado, não por
estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas.
Deste modo as ações sugeridas e implementadas nos mostram que as pessoas
quando tem suas necessidades atendidas, sente-se melhor e mais motivada e quando
esses fatores são valorizados e oferecidos pela empresa fortalece o vínculo de
emprega e empregador e isso auxilia na retenção das pessoas.
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4.3 Clima Organizacional Como Instrumento de Retenção de Colaboradores na
Empresa
Foi aplicado uma avaliação estruturada para ser feitas nos primeiros 90 dias
dos novos colaboradores, com o intuito de diagnosticar as insatisfações e evitar o
desligamento dos mesmos, essas avaliações geraram os seguintes resultados:
GRÁFICO 2 – Avaliação das Condições de Trabalho
Fonte: entrevista de período de experiência aplicada para novos colaboradores, 2015.
Mais de 66% dos novos funcionários consideraram “Boa” as condições de
trabalho.
GRÁFICO 3 – Avaliação das Possibilidades de crescimento e Desenvolvimento na empresa.
Fonte: entrevista de período de experiência aplicada para novos colaboradores, 2015.
Mais de 67% das pessoas percebem possibilidade de crescimento e
Desenvolvimento na empresa.
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GRÁFICO 4– Avaliação da Área de recursos Humanos
Fonte: entrevista de período de experiência aplicada para novos colaboradores, 2015.
Mais de 64% das pessoas consideram a atuação da área de Recursos
Humanos “Boa”, após a atuação da área de Clima, os profissionais da área de
Recursos Humanos em geral começaram a ser bem avaliada por todos os
funcionários.
GRÁFICO 5– Avaliação da Remuneração e Benefícios
Fonte: entrevista de período de experiência aplicada para novos colaboradores, 2015.
Mais de 47% das pessoas julgam a remuneração “Boa”.
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GRÁFICO 6– O que Mudaria no Setor de Trabalho
Fonte: entrevista de período de experiência aplicada para novos colaboradores, 2015.
Quando questionados se mudariam algo no setor de trabalho pode-se observar
que mais de 34% das pessoas não mudariam nada e os outros fatores que eram
determinantes para os desligamentos apresentou grande redução.
5 COSIDERAÇÕES FINAIS
Após a implementação das ações da área de clima pode-se visualizar a
diminuição dos índices de rotatividade, bem como perceber que as pessoas que ali
trabalham sentem-se mais motivadas e conseguem visualizar perspectivas de
crescimento.
Pois uma redução de 2,04% no indicador de Rotatividade em uma empresa de
médio porte é muito significativa e contribui com os resultados de produtividade, pois
pessoas novas precisam de constante treinamento para execução de suas atividades
e consequentemente a empresa deixa de investir em outros pontos importantes como
melhorias das condições básicas.
As empresas de todo o mundo estão objetivando desenvolver melhores
ambientes de trabalho, já que se conscientizaram da importância deste item para o
desenvolvimento satisfatório das atividades de seus colaboradores, o que impacta
diretamente em seus resultados, além de influenciar beneficamente em seu
marketing, já que atualmente existem pesquisas de conceituadas revistas que
proporcionam que elas disputem o ranking de melhor empresa para se trabalhar,
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sendo que para isto é necessário ações que estejam focadas no Clima
Organizacional.
O trabalhador passa a maior parte do seu tempo na empresa, então o ambiente
de trabalho deve ser convidativo. Entretanto, se o clima é desfavorável, fica
complicado se obter motivação para realizar tarefas.
Diante disso, temos em mente a importância do clima organizacional na
motivação e permanência de um colaborador na empresa. Segundo Luz (1995) o
clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho.
Com base nestas definições, percebe-se que Comportamento Organizacional
é a maneira como o trabalhador percebe a empresa. Isso vem de atitudes que são
tomadas pela organização diariamente. Mas este clima pode ser variado de acordo
com a situação psicológica em que se encontram cada colaborador.
Um Clima Organizacional favorável permite a satisfação das necessidades do
indivíduo, o que afeta de forma positiva as suas atividades e a partir disso, o
colaborador se sente motivado a colaborar com a empresa em todas as formas.
Foi muito importante realziar esse estudo, pois a área avaliar a importancia das
ações voltadas a melhoria do Clima Organizacional está diretamente ligada a
satisfação dos funcionários e ao seu grau de motivação e que isso interfere
diretamente em sua decisão de permanecer ou não na empesa e como detalhes tão
básicos como “comer proteína sem restrições a quantidade” pode ser algo tão
valorizado e que a remuneração não é um item determinante na decisão de um
profissional a desligar-se de uma empresa.
O funcionário precisa setir-se valorizado e acreditar que suas necessidades
básicas são reconhecidas e respeitadas em seu ambiente de trabalho.
Muitos empregadores acreditam que oferecer uma boa comissão e bônus são
unicamente motivos que podem atrair e manter bons profissioais, as pessoas querem
ter e oferecer seguraça aos familiares, chegar em casa da mesma forma que saiu,
saudáveis e intusiasmadas a voltarem no dia seguinte, pois reconhecem em seu local
de trabalho um ambiente que vai lhe proporcionar o suprimento de todas as etapas de
sua pirâmide de necessidades.
Quando refletimos sobre clima oraganizacional, devemos perceber que isso
implica em valores internos e externos ligados diretamente no desenvolvimento da
oraganização.
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REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1977. ______. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1988. BUONO, Anthony F.; BOWDITCH, James L. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992. CHAMPION, Dean J. A sociologia das Organizações. São Paulo: Saraiva, 1985. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1985. ______. Gestão de Pessoas: O novo papel de recursos humanos nas organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. LUZ, Ricardo. Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1995. ______. Gestão do Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2003. MASLOW, A. H.Introdução à Psicologia do Ser. 2ed. Rio de Janeiro: Eldorado, s/d. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2000. SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2 ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
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COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO RAMO AUTOMOBILÍSTICO X TAXA
SELIC
Fernando Henrique Gil de Oliveira11
Marisa Claudia Jacometo Durante12
RESUMO Diante da atual crise econômica brasileira, o ramo automobilístico sofre queda na produção de veículos e consecutivamente nas vendas, onde a taxa Selic interfere no comportamento dos consumidores pelo aumento/diminuição do consumo. Para analisar este cenário, a pergunta problema se direciona para qual efeito da taxa Selic para as concessionárias de veículos e consumidores? Sendo assim, o objetivo geral foi apoiado pelos quatro objetivos específicos em: 1º identificar os efeitos da taxa Selic aos consumidores; 2º identificar os efeitos da taxa Selic às concessionárias de veículos; 3º avaliar o consumo no ramo automobilístico resultante do aumento/diminuição da taxa Selic e o 4º sintetizar o cenário atual no ramo automobilístico na cidade de Lucas do Rio Verde MT. Nesta avaliação de dados foi aplicado como metodologia o procedimento de estudo de caso, tendo como classificação a pesquisa descritiva. Para tanto, os sujeitos da pesquisa foram 12 consumidores de carros novos e seminovos no período de janeiro de 2012 a abril de 2016 e 06 empresas do seguimento de veículos do município de Lucas do Rio Verde. Na qual a pesquisa identificou que os consumidores não estão atentos há interferência que a taxa Selic têm sobre os bens de consumo e às lojas de carros, pois interfere diretamente no valor do veículo. Nota-se que o ramo automobilístico pode se beneficiar nas vendas e na continuidade do negócio, dependendo da região onde se localiza, pois a população por mais que sente no bolso a alteração de preço dos produtos, continuam comprando. Palavras-chave: Ramo Automobilístico. Taxa Selic. Comportamento do Consumidor.
1 INTRODUÇÃO
Todo mundo tem o sonho do carro próprio, essa conquista influência
diretamente no bolso do consumidor no momento da compra, e as concessionárias
fazem de tudo para não perderem as vendas, mas em contrapartida a taxa de juros
pode ser a grande anfitriã ou a vilã do veículo próprio.
11 Artigo entregue como requisito parcial para obtenção do título de Especialista Gestão Estratégica em Negócios Corporativos, na Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 12 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
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A história dos primeiros meios de transportes terrestre começou antes mesmo
da era moderna. Algumas considerações são encontradas no site clickescolar.com.br
(2016) e site meios-de-transporte.info (2016), os quais apontam que na pré-história os
homens paleolíticos aperfeiçoaram suas habilidades na confecção de utensílios,
armas, artesanato, passaram a construir casas e abrigos, inventaram os meios de
comunicação e de transportes. Nesta mesma época, houve a grande descoberta da
criação da roda (3.500 a.C.), onde utilizava-se rolos de madeiras, este seria o
percursor da roda, na qual incentivou-os a transportar cargas pesadas em diversas
planícies, puxados por animais de porte grande numa espécie de trenó ou carroça.
Este tipo de carroça ou trenó era muito útil nas construções de templos e pirâmides e
também utilizados para uso comum, quanto para guerras (KERDNA 2016).
O meio de transportar coisas, objetos, mateiras, animais e pessoas em cima de
algo como carroças ou trenó facilitou muito a vida do homem, com isso possibilitou
andar longas distâncias em pouco espaço de tempo, porque a forma tradicional
sempre foi o caminhar. Conforme o homem evoluía, o modo de transportar se
transformava. A propósito, na Revolução Industrial, a partir do ano 1760 começou-se
as primeiras experiências para ramo automobilístico, o alemão Karl Benz foi
responsável pela criação do primeiro automóvel terrestre movido a gasolina (Meios-
de-transportes) (KERDNA 2016).
Com a implementação dos motores movido a combustível, foi um salto
significante na evolução do transporte terrestre, pois até dado momento os trens eram
o mais comum, com isto, o automóvel era ligado por cabos e fios para que o mesmo
funcionasse sem a necessidade de animais. Tal acontecimento, surpreendeu tanto,
que no século XIX eram abertas as primeiras fábricas na Alemanha. Com efeito, a
união dos engenheiros mecânicos para a fabricação de novos tipos de veículos,
começou a ser incentivado a partir do século XX, em designs, enfoque na tecnologia
e na acessibilidade, modelos diferentes, estruturas de pequeno a grande porte
(KERDNA, 2016).
Já nos tempos modernos, para onde se vai, o transporte é essencial na vida
das pessoas, inclusive, pode ser de bicicleta, moto, ônibus ou carro sempre haverá
um custo para ter ou utiliza-lo, ora pagando pela aquisição da nova bicicleta ou
manutenções de pneus e freios, ora pagando pela viagem do táxi ou transporte
público.
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Esse custo mensal que cada pessoa tem para ir e vir de suas casas à atividades
cotidianas, fazem refletir em novas aquisições, sendo entre as principais, o carro novo
ou semi usado. Na hora de comprar um novo veículo, o consumidor faz certas
manobras para sair ganhando no preço ou formas de encaixar no orçamento mensal,
parcelas que consegue adquirir um novo automóvel.
Contudo, muitos sonham em ter o carro zero ou adquirir seu primeiro carro,
mas essa compra não é tão simples, pois incidem sobre o bem impostos, taxas,
emplacamento, documentação, que no fim das contas, quem não estiver preparado
financeiramente acaba levando um susto e por muitas vezes desistem da compra.
Entretanto, em eventuais tempos de crises, há uma forte redução nas vendas pelas
concessionárias, surgindo a grande oportunidade aos pretendentes, pois as
revendedoras oferecem descontos e benefícios que são bem atraentes.
Percebe-se que nos últimos meses (2015/2016), e principalmente em início de
ano, o consumidor está gastando somente o necessário. Aquele que tem reservas
financeiras pode-se beneficiar com as ofertas que são oferecidos pelos comércios.
Nesta hora, as concessionárias buscam facilitar a venda pelo fato de haver uma
diminuição, e são oferecido uma série de benefícios para atrair o cliente, dentre elas,
emplacamento com documentação, tanque cheio, e até as primeiras revisões com
troca de óleo grátis. É uma das formas de não sobrar veículos no estoque da
concessionária e gerando oportunidade de negócios a novos compradores.
Atualmente, o perfil de compradores de novos veículos é da classe A e B, onde
a classe C era a responsável pela maior porcentagem das aquisições, mas com o
atual cenário econômico, o grupo C praticamente sumiu do mapa na avaliação das
indústrias. Impactando fortemente no desemprego e fechamento de algumas fabricas
no Brasil. Vale a pena lembrar que o fator determinante que edita essa instabilidade
ou incerteza de fazer uma nova aquisição por parte dos consumidores ou pelo
aumento/diminuição do valor dos veículos fabricados no pais, é a taxa de Juros básica,
conhecida também como a Taxa Selic, esta taxa é um instrumento econômico
utilizado pelo Banco Central para medir a inflação sob controle ou para estimular a
economia brasileira, conforme o próprio site do Banco Central do Brasil (2016).
De modo geral, se a taxa de Juros estiver num patamar baixo, a população tem
maior acesso ao crédito, tendo o poder de compra e investimento, entre linhas, o
governo quer incentivar o consumo, mas em contrapartida, se a Taxa de Juros estiver
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em alta, o governo quer desacelerar o crescimento, inibi a oferta de crédito, corta o
consumo da população, gerando a tão famosa inflação.
Diante disso, o presente artigo possui a seguinte pergunta: Qual efeito da taxa
Selic para as concessionárias de veículos e consumidores?
Sendo assim, tem por objetivo geral identificar quais os efeitos da taxa Selic
para as concessionárias de veículos e consumidores. Para que o objetivo geral seja
alcançado, foram propostos os seguintes objetivos específicos:
Identificar os efeitos da taxa Selic aos consumidores;
Identificar os efeitos da taxa Selic às concessionárias de veículos;
Avaliar o consumo no ramo automobilístico resultante do aumento/diminuição
da taxa Selic;
Sintetizar o cenário atual no ramo automobilístico na cidade de Lucas do Rio
Verde MT.
Esse artigo é destinado ao ramo automotivo, sua importância é analisar o atual
cenário econômico que se encontra, e quais reflexos que a taxa de juros incide a
população e ao comércio. A contribuição deste material será comparar os índices que
implicam para comercialização de veículos ao consumidor. O interesse em elaborar
este artigo reflete nas informações jornalísticas que indicam uma forte queda nas
vendas de carros no país, onde as empresas buscam alternativas para se manterem
no mercado e maneiras de fechar negócio. Preocupei em saber como as
concessionárias locais estão lidando com esta crise e a partir dos dados coletados
poderei contribuir a elas na prestação dos resultados que o artigo terá.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Segmentação de Mercado
Para entendermos melhor como funciona o mercado de compra e vende de
automóveis, será embasado os conceitos técnicos de autores do ramo da
segmentação de mercado e comportamento dos consumidores.
O surgimento da segmentação de mercado não tem uma data ao certo de
quando começou, mas alguns autores acreditam que ela foi desenvolvida na década
de 30, no início da Revolução Keynesiana, em outra perspectiva, ela passou a ser
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implementada por volta da década de 60, de forma tímida nos Estados Unidos,
atingindo nível mundial na década de 80 (ALMEIDA, 2003).
Pode-se conceituar a segmentação de mercado como um grupo de
consumidores, com as mesmas necessidades onde uma determinada empresa venda
os mesmos tipos de produtos que os mesmos almejam (PINHEIRO, 2005). Uma única
empresa não conseguirá ofertar ou atender todo tipo de produtos aos seus clientes,
então, ela direciona seu ramo de vendas para uma linha especifica de produtos
comercializados.
Essa divisão facilita aos consumidores irem direto as suas necessidades e
desejos para comprarem o que precisam e para empresas que comercializam, ajuda
no aprimoramento da marca escolhida para se trabalhar, sendo eficaz na venda,
dando enfoque na qualidade dos serviços prestados.
Com isto, o pensamento de Churchill & Peter (2000, p. 204) é defendido sendo
“segmentação de mercado é dividir um mercado em grupos de compradores
potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores
ou comportamentos de compra”.
Uma segunda perspectiva de pensamento é oferecida por Santesmases (1998,
p. 212), na qual define “a segmentação é um processo de divisão de mercado em
subgrupos homogéneos, para aplicação de uma estratégia comercial diferenciada,
com o fim de satisfazer de forma afetiva as suas necessidades e alcançar os objetivos
comerciais da empresa”. Percebe-se que é uma escolha que a empresa faz dentro de
várias opções de ramos de atividades comerciais para atender seu público alvo. A
escolha de segmentação de mercado diz muito a respeito à empresa para quem ela
irar vender e o que eles querem.
Dentre as formas para se definir segmentação de mercado, para o autor Cobra
(2009, p. 124 e 125) deve ser levado em consideração as seguintes categorias:
Geográfica; consistem em dividir o mercado em unidades geográficas diferentes, como países, estados, regiões municípios e bairro.
Demográfica; definem grupos a partir de variáveis como idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida familiar, renda, ocupação, educação, religião, raça e nacionalidade.
Cultura; a cultura cobre uma enorme variedade de fatores como religião, educação e língua que são facilmente mensuráveis, mas existem outras preferências da sociedade de mais difícil agrupamento.
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Ambiente; Uma segmentação global é complicada quando se consideram os diferentes ambientes políticos, legais e de negócios em cada país. Podem ser consideradas as variáveis como o produto interno bruto – PIB – taxa da inflação etc.
A preocupação de verificar as categorias do segmento de mercado e para qual
público será atendido é de suma importância, pois dependendo do negócio que um
investidor queira fazer em um país, ou numa região que um determinado produto
ofertado não condiz com o costume local, por exemplo, seu investimento será nulo,
pois não irá atender as necessidades daqueles consumidores.
Pelas citações já expostas, para este artigo o pensamento de Santesmases e
as categorias que Cobra traz, auxiliará para o atingimento dos objetivos já propostos,
o primeiro pelo fato de dizer que a segmentação são subgrupos homogêneos, com
necessidades iguais dos interessados afins e o segundo no que diz respeito ao
ambiente que acontece o negócio, exemplo, as taxas que impactam as vendas.
A intenção deste subtítulo é dar uma ênfase geral do que é segmentação de
mercado, sem dar muitos detalhes em si. Mas de qualquer forma, analisa-se que os
seguimentos ajudam atingir o público alvo para oferecer-lhes conforme perfil pré-
existente no meio em que está.
2.1.1 Segmentação de automóveis
Como já percebemos no tópico anterior que segmentação de mercado é um
grupo de pessoas com necessidades homogêneas. Ao ramo de automóveis, isto é o
que não falta, são pretendentes incomuns à uma nova aquisição. O carro tem um
significado importante na vida dos brasileiros e é valorizado por diversos aspectos
(LABORTIME, 2016). Para ilustrar, a Revista Mercado Automotivo (2014, revista
eletrônica, p.1, edição 238) cita que “em 2004 a frota no País não passava dos 23
milhões de unidades. Em 2013 ela já tinha alcançado os 40 milhões”, percebe-se que
este tipo seguimento cresceu muito nos últimos anos no Brasil, aonde o brasileiro faz
de tudo para conquistar seu primeiro automóvel.
Para que seja adquirido um novo veículo, as lojas de carros, ou seja, as
concessionárias entram em cena para interceder na relação entre fábrica e o cliente
final. Até chegar às lojas o carro com cheiro de novo, ele passa por um processo
chamado cadeia de distribuição, sendo estes: fábrica, distribuidor, concessionária e
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cliente final. Cada um tem a responsabilidade de executar seu papel, para que não
haja atrasados e erros, por exemplo. (COUTINHO, BRANCO, 2001)
Já por sua vez, a concessionária responsável pelo comercial, aquela que cativa
o cliente, coloca as propostas na mesa, o que efetiva a compra junto ao consumidor,
reformula sua estratégica na adoção de novos métodos de gestão (RAI, 2014).
Acredita-se, por vivenciarmos um período difícil em relação aos juros que o governo
incide sobre os produtos, a indústria busca estratégicas para fazer negócios. No
entendimento do autor Ivanenko (2015, p. 1, site papodehomem.com.br), opinião dada
à revista Papo de Homem, cita que “financiar um carro em época de juros altos, como
a que vivemos hoje, é um mau hábito que deve ser evitado”.
Umas das características, que ainda não foi apresentado, é o marketing que as
concessionárias, ou melhor, que o seguimento automobilístico possui para transmitir
sua marca aos consumidores. A respeito disto, será comentado a seguir.
2.2 Marketing para Ramo Automobilístico
O marketing é uma forma apresentada aos consumidores para ilustrar o
objetivo do negócio ou do produto. Pode ser entendido como uma filosofia apropriada
para a condução dos negócios. Em poucas palavras, o conceito de marketing propõe
que uma organização deve satisfazer as necessidades e os desejos do consumidor
para gerar lucros. Para fazer valer esse conceito, as organizações precisam
compreender seus clientes e permanecer próximas a eles a fim de oferecer produtos
e serviços que eles comprarão e usarão de acordo com suas necessidades (Peter &
Olson, 2009).
Já Kotler (2000, p. 30) classifica o marketing como “o processo social por meio
do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que
desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com
outros”. Em outra linha de pensamento, Ataides (2003, p. 46) exprime que “marketing
é o processo de planejamento e execução do conceito, preço, comunicação e
distribuição de ideias, bens e serviços, de modo a criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais”.
Nestas definições, verifica-se que a maneira, a aplicabilidade da oferta que os
comércios, prestadoras de serviços e outras formas de vender/oferecer algo ao
consumidor, é resultante do marketing em si, onde a mesma está diretamente
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correlacionada a sua segmentação de mercado. Para o ramo automobilístico não seria
diferente a forma de chegar até o cliente. Uma das maneiras mais comuns e
predominante é o marketing em massa.
O marketing em massa pertence a uns dos níveis da segmentação de
marketing, onde a mesma preocupa-se em produção, distribuição e promoção de
massa de um produto para todos os compradores segundo KLOTLER (2000).
Neste artigo não serão aprofundados os níveis de marketing e as formas da
sua aplicabilidade, mas, um relato da sua existência para este cenário.
2.3 Comportamento do Consumidor
Diante de uma necessidade, a pessoa é levada a reagir conforme seus anseios,
refletindo no comportamento para adquirir ou utilizar determinado bem. Segundo
Limeira (2008, p. 8), o comportamento do consumidor é entendido como “um conjunto
de reações ou respostas dos indivíduos a determinados estímulos, os quais decorrem
de fatores pessoais, ambientais, situacionais e de marketing”.
Já para Cobra (1997, p. 55) é compreendido sendo “o comportamento humano
se faz principalmente através da análise de suas necessidades”.
Para Basta (2006, p. 51) define o comportamento das pessoas sendo “o
conjunto das reações que se podem observar num indivíduo, estando este em seu
ambiente e em dadas circunstâncias: é o reflexo de sua personalidade, percepção,
motivação, atitudes e aprendizagem”.
Para simplificar, o dicionário Michaelis (2009, p.1) defini:
(comportar+mento) 1-Maneira de se comportar; procedimento. 2-Em sentido restrito, designação genérica de cada modo de reação em face de um estímulo presente; em sentido amplo, qualquer atividade, fato ou experiência mental, passível de observação direta ou indireta. C. social, Sociol: todas as maneiras de agir relacionadas com a presença ou influência de outros”.
De maneira geral, entende-se que o homem é motivado, impulsionado,
desafiado a buscar e agir diante de algo que necessite. Desde o surgimento do
comércio, onde o fator marcante deste período era determinado em trocas, o homem
oferecia o que tinha por determinado algo que necessitasse. Com o passar dos anos,
o comercio continua sendo por meios de trocas, mas, de forma diferente, os produtos
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ou serviços são comercializados por meio da venda ou compra e são compensados,
ou melhor dizendo, são pagos mediante ao dinheiro que o interessado dá a
negociação fechada entre ambos, consumidor e comerciante (PETER, 2009).
Estudar o comportamento do consumidor é uma área interdisciplinar, envolve
metodologias diferentes a psicologia, a economia, a sociologia, a demografia e a
história. Para Pinheiro (2005, p. 14) estudar o comportamento do consumidor “é de
fundamental importância para os profissionais de marketing, por permitir que se
compreenda a geração de valor para o consumidor, dado o seu propósito central de
satisfação das necessidades e desejos dos clientes”. Na obra de Limeira (2008, p. 13)
ela dirá que o “comportamento do consumidor é uma disciplina acadêmica e uma
ciência social aplicada que visa explicar como e por que os indivíduos, os grupos ou
as organizações tomam decisões de troca de recursos, como tempo e dinheiro, por
produtos e serviços”. Vale apena ressaltar, que os estudos destinados ao
comportamento do consumidor começaram-se por volta da segunda metade do século
XVIII, pelo economista Adam Smith, que até hoje são embasados por suas teorias e
pensamentos, conhecido como paradigma dominante.
Os autores Peter e Olson (2009), comentam em sua obra, comportamento do
consumidor e estratégica de marketing, que este estudo do comportamento é eclético,
por questões que envolve interações entre pensamentos, sentimentos e ações de
pessoas e seu ambiente. Aí, entra um fator muito importante às organizações, como
influenciar e compreender as necessidades das pessoas. A área de marketing, tem
fator predominante para avaliar como anda o perfil da classe consumidora e como as
abordagens ou formas de anunciar podem influenciar nas vendas dos produtos.
Enfim, o ser humano diante a uma situação de necessidade, é estimulado a
buscar algo para suprir sua deficiência. Este estímulo de agir ou comprar produtos
que lhe faltam será embasado conforme sua personalidade e percepção. No próximo
item será comentado os fatores que influenciam o comportamento do consumidor.
2.3.1 Influência ao comportamento do consumidor
Para se determinar ou motivar o comprador a realizar seu desejo, há fatores
que são levados em consideração. Na obra de Peter e Olson (2009) é comentado que
nenhuma abordagem é totalmente aceita, que tampouco se possa desenvolver uma
única superteoria. Mas classificam em três fatores seguintes: Afeto e cognição; afeto
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está relacionado aos sentimentos do consumidor em relação a esses estímulos e
eventos. E cognição está relacionada às suas opiniões como crença/convicções a
respeito do produto. Comportamento do consumidor; está relacionado às ações
físicas dos consumidores que podem diretamente observadas e avaliadas por outras
pessoas, também chamado de comportamento observável e por último Ambiente do
consumidor; está relacionado todas as coisas que lhe são externas e que influenciam
a maneira como ele pensa, sente e age.
Em outra linha de pensamento o autor Cobra (1997, p. 53-54) pontua a
influência do comportamento sendo:
1. Dom meio ambiente físico – o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes do ambiente, etc. 2. Tecnológicas – as inovações tecnológicas que tornam obsoletam uma série de bens, as expectativas de inovação tecnológicas que podem retardar a compra. 3. Econômicas – que podem estimular a compra, como a facilidade de crédito etc.; ou que podem inibir a compra, como as restrições de crédito; a inflação que pode estar diminuindo o poder aquisitivo dos compradores etc. 4. Políticas – o sistema político vigente em um país poderá estimular o consumo de certos produtos e inibir o de outros. 5. Legais – normas, leis e regulamentos emanados dos poderes executivos judiciários e legislativo podem inibir ou estimular a compra de determinados bens. Um filme ou um livro proibido estimulam o comprador a querer assisti-lo ou compra-lo. 6. Culturais – é inegável a influência dos meios de comunicação sobre o consumidor: um filme, um programa de televisão, uma peça de teatro, um livro, um artigo de revista ou de jornal, ou mesmo uma literatura de cordel no Nordeste, exercem grande poder de persuasão sobre o consumidor.
Nestas pontuações que o autor faz acima, é de suma importância para este
artigo, pois retrata as questões econômicas e políticas que os bens de consumo
sofrem em relação ao que é determinado por aqueles que o regem.
Para uma terceira visão aos fatores de influência ao consumo, na obra de
Pinheiro (2005) é colocado que conhecer o cliente, saber o que pensa e acredita, qual
sua posição social, a idade, a renda o estilo de vida, sexo, bem como a reação dele
aos estímulos presentes no momento da compra são fundamentais na compreensão
dos consumidores. São pontuadas as seguintes ideias: Fatores psicológicos; diz a
respeito ao conjunto de funções cognitivas (pensamentos), conativas
(comportamento) e afetivas (sentimentos) [...]. Fatores socioculturais; envolve
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influência do grupo da família, a classe social e os efeitos da cultura e das subculturas
no comportamento da compra. O consumidor não é visto como indivíduo isolado, mas
um ser social que reage e é transformado pelo contexto no qual está inserido. Fatores
situacionais; diz a respeito das influências momentâneas e circunstanciais por ocasião
da compra, tais como ambientação da loja, displays nos pontos de vendas, disposição
dos corredores das prateleiras, posição dos produtos nas gôndolas e outros.
E por último, a percepção da autora Limeira (2008) sobre as influências ao
consumo é dada pelos fatores: Fatores pessoais; são o conjunto de estados
fisiológicos e psicológicos, bem como os traços da personalidade e características
particulares do indivíduo, como emoções e percepções, crenças e experiências, idade
e renda, estados de privação ou carência. Fatores ambientais: são aqueles de
natureza cultural, social, econômica política e legal. O meio em que o indivíduo se
estabelece. E por fim Fatores Situacionais; são as condições circunstancias e
momentâneas que interferem no comportamento do consumidor, como sua
disponibilidade de tempo e características do ambiente físico da loja.
Em síntese, os fatores podem ser considerados como estímulos ao consumidor
decidir ou não pela sua aquisição em determinado algo, levando em consideração os
valores, crenças, necessidades, facilidade para obtenção, situação política, situação
econômica e a influência que o ambiente exerce sobre ele.
A seguir, será estudado um dos fatores que mais impactam na decisão do
comportamento dos consumidores ao ramo de automóveis. A taxa Selic, está presente
no cenário dos fatores econômicos apresentado acima, sendo de extrema importância
seu estudo, o próximo tópico é dedicado a este assunto.
2.2 Taxa SELIC
É muito comum ouvir falar nos telejornais as seguintes reportagens: “Hoje a
taxa Selic fechou em alta, ou a taxa Selic teve uma queda”. Mas o que isto impacta
na vida do cidadão brasileiro? Qual contribuição à economia?
Para que se entenda melhor, Selic é a nomenclatura de Sistema Especial de
Liquidação e de Custodia, este sistema como o próprio nome diz, irá liquidar títulos
públicos e também fará sua guarda, ou melhor, cuidará dos títulos que estão em poder
até o vencimento dos mesmos. No site www.bcb.gov.br é encontrado o seguinte
conceito:
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Defina-se Taxa Selic como a taxa média ajustada dos financiamentos diários apurados no Sistema Especial de Liquidação e de Custódia (Selic) para títulos federais. Para fins de cálculo da taxa, são considerados os financiamentos diários relativos às operações registradas e liquidadas no próprio Selic e em sistemas operados por câmaras ou prestadores de serviços de compensação e de liquidação.
Na obra de Pinheiro (2009, p.335) ele resume o SELIC da seguinte forma:
é um grande computador, ao qual têm acesso apenas as instituições credenciadas no mercado financeiro, como bancos comercias, bancos de investimento e corretoras. Por meio do Selic, os negócios têm liquidação imediata. [...] apenas títulos públicos federais, emitidos pelo Tesouro Nacional ou pelo Bacen, e os títulos públicos estaduais e/ou municipais são registrados no Selic.
Com estas citações acima, perceba que não é da taxa Selic que está sendo
comentado, e sim, de uma câmara de Liquidação e Custódia de títulos públicos que
instituições credenciadas operam seus negócios instantaneamente.
No material disponibilizado no site do professor Edgar Abreu, ele explica sobre
a taxa Selic. É comentado que a taxa é do órgão federal e comandada pelo Comitê
de Política Monetária, COPOM, no qual este define a meta da taxa de juros “Selic
meta” e também a existência ou não de Viés. Por sua vez, este comitê acontece entre
a cada 45 dias, para discutirem assuntos como exemplo diminuir/aumentar a taxa de
juros, e direcionar quais caminhos o sistema financeiro percorrerá até próxima
reunião.
A propósito, no material do professor é esclarecido a diferença entre Selic Meta
e Selic Over, sendo:
A taxa Selic Over taxa apurada no Selic, obtida mediante o cálculo da taxa média ponderada e ajustada das operações de financiamento por um dia, lastradas em títulos públicos federais e cursadas no referido Sistema na forma de operações compromissadas. A taxa Selic Meta é definida pelo Copom, com base na Meta de Inflação (só é alterada pelo Copom, através de reuniões ordinárias ou Extraordinárias). É a Selic Meta que regula a Selic Over assim como todas as outras taxas do Brasil (PROF. EDGAR ABREU, P.10 ED. SET/2014).
Para que fique claro, o referido artigo, estará mencionando ou sempre
reportando se a Taxa Selic Meta, a quem tem como base a inflação. E não pela taxa
Selic Over, pois é um cálculo da média pondera que as instituições financeiras utilizam
para conceder empréstimos interbancários, uma prática muito comum entre bancos
para suprir os déficits de reservas financeiras.
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No livro do autor Mellagi (2003, p.143), ele coloca todo o contexto da taxa de
juros praticado no brasil, é uma base documental, mas o conteúdo se refere ao mesmo
dado pelo professor Edgar Abreu, conforme a seguir:
Taxa Selic over é praticada nas operações diárias com títulos públicos federais, registrados pelo Selic. A partir do primeiro semestre de 1999, quando a taxa de câmbio deixou de ser formalmente utilizada no controle da taxa de inflação, tornou-se instrumento de política monetária a fixação, nas reuniões ordinárias do Copom, de meta para a taxa Selic, visando ao cumprimento de dada meta de inflação (Circular nº 2.900, de 24-6-99, do BCB). Para permitir certa flexibilidade na consecução da política, também ficou acordada a divulgação do viés, para cima ou para baixo, permitido para a taxa Selic. Isso é, sem necessidade de nova reunião do Copom, a taxa de Juros pode variar na direção pré-sinalizada. Em Nota Explicativa da Decisão do Copom de 4-3-99, lemos: “O objetivo primário do Banco Central é o de manutenção da estabilidade dos preços [...]”. Além disso, a taxa Selic passou a referenciar a taxa de Assistência Financeira de Liquidez (redesconto) do BC para as instituições do SFN (Circular nº 2.869, de 4-3-99). Com isso, a taxa Selic substitui a TBC (Tabela Básica do BC) e a Tban (Taxa de Assistência do BC), que desde 1996 parametrizavam as operações de redesconto e eram determinadas arbitrariamente pelas autoridades monetárias, acabando por consistir em espécie de banda de juros para o mercado. Os encargos financeiros dos Empréstimos de Liquidez do BC (de curto prazo e fora do âmbito de programas especiais, tais como Proer) passaram a ser equivalentes à taxa Selic acrescida de percentuais em função das garantias constituídas e da frequência de utilização.
Nestas colocações, pode-se dizer que a taxa de juros Selic serve de amparo
para todas outras taxas que existe no sistema financeiro, servindo de instrumento aos
agentes que supervisionam o sistema. Uns dos principais agentes relatado na citação
é o Banco Central, que juntamente com o Comitê de Política Monetária (COPOM)
intervém com indicadores para avaliar o aumento ou diminuição da inflação, as
operações cambiais, operações de mercado aberto de títulos públicos, as reservas
compulsórias e o redesconto. No site www.bcb.gov.br (acessado abril/2016) diz: “O
banco central é responsável pela condução da política monetária, estabelecendo a
taxa de juros básica, e da regulação prudencial, fixando o requerimento de capital
bancário”.
Nestes termos, quando este artigo tratar de taxa de Juros básica ou taxa Selic,
está se referindo ao mesmo conceito. Mas, o que realmente a taxa de juros impacta
com o aumento ou diminuição ao consumidor? Pinheiro (2005, p. 21) vai dizer que
“quando estão baixas, as pessoas tendem a consumir mais e os custos financeiros
80
das empresas passam a ser menores”. Entretanto, quando os juros sobem, a inflação
também sofre uma alteração. Para Vasconcellos (2010, p. 338) ele relata que “a
inflação é alterada com um aumento contínuo e generalizado no nível geral de preços.
Ou seja, os movimentos inflacionários são dinâmicos e não podem ser confundidos
com altas esporádicas de preços”. Já para Pinheiro (2005, p. 231) a inflação será
causada por “aumento da quantidade de moeda em circulação na economia, gerando
aumento em termos monetários dos produtos negociados, ainda que em termos reais
os preços continuem iguais”.
Enfim, a política monetária brasileira atribui dos instrumentos utilizados por
seus agentes financeiros para controlar a inflação, bem como a taxa de juros. Assim,
proporciona um crescimento na renda das pessoas ou uma paralização econômica.
Como já se sabe, a proposta do artigo é destinada a segmentação de automóveis
versus o impacto da taxa de juros a este mercado, onde pode ser visto que a
segmentação automobilística sofre muito com as alterações da taxa de juros básica.
Para o próximo item será exposto como funciona o ramo automotivo bem como as
classificações.
2.3 Ramo Automobilístico
Este tópico é destinado à segmentação de mercado (brasileiro) que mais teve
queda nas vendas do primeiro trimestre de 2016, o ramo automobilístico. Segundo a
Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) as vendas
e produção de veículos caíram 28% no primeiro trimestre deste ano em comparação
com o mesmo período de 2015. Diante desta situação, o presente artigo comentará
como funciona este setor.
Relembrando um pouco a introdução já apresentada, a partir da necessidade
do homem em carregar grandes quantidades de coisas, objetos ou pessoas e também
útil para construções e utilizado em guerras, o homem utilizou-se de um suporte
conhecido como trenó ou carroça. Esse meio de transporte era puxado por animais
de grande porte, onde foi utilizado até meados de 1880 (KERDNA, 2016)
O inventor, por fazer o primeiro automóvel se locomover por combustão interna
(a motor) foi o alemão Karl Benz, em 1886, o qual possuía três rodas com motor.
Desde então, a engenharia mecânica não parou de inovar e modernizar os veículos
fabricados (site www.meios-de-trasnpotres.com, abr/2016).
81
Com o passar do tempo, por volta de 1920 as importações de automóveis eram
muito comuns ao Brasil, a Ford Motors Company iniciou-se a montagem de seus Ford
“T” em São Paulo. Depois disso, veio a General Motors Company, importando o
Chevrolet “Cabeça de Cavalo”. Na época havia somente veículos importados, mas
conforme a utilização dos veículos, uma peça e outra precisava de concertos ou
trocas, forçando a improvisação para reposição de peças, foi então que engenheiros
e mecânicos se mobilizaram para que peças e carros fossem fabricados no Brasil.
Com isto, por volta de 1957, era fabricado o primeiro automóvel no Brasil, tratava-se
da perua DKW. Em 1959, o automóvel nacional era visto nas ruas e nas estradas,
estava nas concessionárias e podia ser adquirido até mesmo por financiamento (site
www.carroantigo.com, abr/2016).
Da década de 50, onde teve início das primeiras fabricações de carros, até
tempos atuais, os brasileiros sempre tiveram uma paixão por carro, seja pelo conforto
e comodidade, ou pelo sonho de possuir seu primeiro veículo automotor. Pelo site do
g1.globo.com, matéria publicada em março de 2014, o aumento de carros nos últimos
60 anos foi significativo, a frota brasileira registrava um automóvel para cada 4,4
habitantes no ano de 2014. Na época, estimativas apontavam 45,4 milhões de carros.
Já para o Ministério das Cidades, Departamento Nacional de Trânsito – Denatran – o
parecer registrado em 2014 correspondia conforme tabela 1:
TABELA 1 – Número de veículo no Brasil
Variável Brasil
Automóveis 47.946.664
Caminhões 2.588.984
Caminhões-trator 578.765
Caminhonetes 6.245.837
Caminhonetas 2.732.871
Micro-ônibus 361.501
Motocicletas 19.242.916
Motonetas 3.599.581
Ônibus 574.125
82
Tratores 29.516
Utilitários 563.861
Fonte: http://cod.ibge.gov.br/LHA , acessado abr/2016 Nota: Dados trabalhado pelo autor.
Verifica-se que o Denatran juntamente com o instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE) calculam mais de 47 milhões de unidades de automóveis
circulando pelas estradas brasileiras, isso significa 4 pessoas para 1 carro. Com a
chegada das indústrias e fabricação nacional, permitiu atender a demanda crescente
que vinha sendo registrado com passar do tempo. O documento disponibilizado pela
confederação nacional dos metalúrgicos (CNM/CUT) apresenta em seu relatório (site
http://www.cnmcut.org.br/, abr/2016) a seguinte análise:
O setor automotivo brasileiro é formado por 26 empresas (montadoras de veículos e máquinas agrícolas automotrizes) que operam 38 unidades produtivas concentrado principalmente no estado de São Paulo (9 montadoras de veículos e 5 máquinas agrícola automotrizes), apesar do processo de descentralização dessa indústria durante a década de 90, com os expressivos investimentos realizados. Os investimentos realizados no setor automotivo possibilitam um expressivo incremento na capacidade produtiva instalada, no caso das montadoras estima se uma capacidade de 4,3 milhões de unidades anuais no Brasil, e 109 mil unidades de máquinas agrícolas.
Esta citação comenta que no brasil existe 26 montadoras responsáveis por
fabricar os veículos brasileiro e que grande parte da indústria se concentra na região
de São Paulo, onde, percebe-se que a produção anual é bem considerável, pelo
investimento que é injetado pelas montadoras. O enfoque dado pela indústria
automobilística em inovação é percebido da seguinte forma:
Além da importância na economia, a indústria automobilística tem sido precursora no desenvolvimento de novas tecnologias e, mais notadamente, em novos modelos de gestão fabril. No último século, ela foi o berço das principais mudanças ocorridas no processo produtivo de toda a cadeia industrial, fundando o que, hoje, conhecemos como Indústria Moderna (CASOTTI; GOLDENSTEIN 2008, p. 149).
Como visto acima, a indústria automobilística tem seu papel econômico, por
gerar empregos e renda as famílias, busca evoluir com inovação tecnológica e seu
processo de gestão cria um ambiente moderno, capaz de atender toda a cadeia de
distribuição, sendo eles: fábrica, distribuidor, concessionário e cliente final.
83
O ramo automobilístico possui um público exigente, na análise feita pelo diretor
de vendas e engenharia para América do Sul da Penske Logistics, Gustavo Paschoa,
(matéria disponível em www.raiarmazenagem.com.br, RAI, 2014) ele comenta a
seguinte situação, “Uma das principais exigências de quem opera neste segmento é
fornecer serviços inteligentes e sistemas avançados de tecnologia para o
armazenamento, já que agilidade na separação e rapidez na distribuição são
fundamentais, e o tempo de entrega é de extrema importância”. Significa que a cadeia
de distribuição trabalha em conjunto para o cumprimento das demandas, como por
exemplo: transporte, armazenagem, gestão de estoques e administrativo. Lembrando
que o cliente final é a razão da existência da cadeia de distribuição.
O cliente final sendo a razão do segmento automobilístico existir, o setor
concessionário busca formas de driblar a atual situação econômica que se encontra.
Matéria exibida pelo site da uol.com.br em abril de 2016, é comentado que no primeiro
trimestre deste ano os contratos de financiamento chegaram ao pior nível desde 2005,
o que influenciou na redução de vendas das montadoras. O presidente da Anfavea,
Luiz Moan (www.uol.com.br, 2016), argumenta que “Com a taxa de desemprego alta,
o cliente não vai arriscar no financiamento. Aliada a isso, há ainda a escassez do
crédito”. Ainda em outro trecho, ele comenta “a queda foi maior do que a esperada e
se deve ao agravamento da crise política no país”.
No boletim disponibilizado pela Anfavea, foram produzidos, no segmento de
automóveis e comerciais leves, o total de 462.838 unidade nos três primeiros meses
de 2016, baixa de 27,3% ante igual intervalo de 2015. Com corte na produção, as
demissões nas montadoras ficaram evidente, as fabricantes de autos cortaram cerca
de 28 mil postos de trabalhos nos últimos dois anos, fechando 2015 com 130 mil
contratados (site uol.com.br, abr/2016).
Diante da atual situação economia agravada, os diretores de montadoras
acreditam os últimos tempos tenham sido de grandes desafios. Para Marcos Munhoz,
vice-presidente da General Motors do Brasil, acredita que o aumento dos custos, das
taxas de juros e dos impostos, além de acentuada queda na confiança do consumidor
prejudicou a redução de vendas. Já com perspectiva confiante, o vice-presidente da
GM afirma que o plano atual de investimento está mantido, com aplicação de R$13
bilhões entre 2014 e 2019. Parte dos recursos vem sendo direcionada para o varejo,
que é mais rentável que as vendas diretas para empresas (site uol.com.br, abr/2016).
84
Enfim, de uma forma ou de outra, crises financeiras sempre haverá, seja
causada por crise política ou monetária, haverá momentos de cortes por parte das
empresas e outros que buscam alternativas criativas para superarem a crise e se
manterem no mercado. O ramo automobilístico sofre grande impacto em momentos
de crise, pois seu elo entre departamentos até chegar ao cliente final, gera encargos
entre a cadeia produtiva que quando chega no seu objetivo final, o consumidor sente
no bolso.
3 METODOLOGIA
O enfoque deste artigo refere-se ao impacto da taxa de juros ao comportamento
do consumidor, na qual a abordagem é estruturalista, pois procura relações que
outorgam a interdependência. A pesquisa é qualitativa.
O método de procedimento é o estudo de caso, tendo como classificação a
pesquisa descritiva, apontando os efeitos da taxa e consequente relação ao consumo.
Para tanto, os sujeitos da pesquisa foram 12 pessoas que compraram veículos novos
ou seminovos no período janeiro 2012 a abril 2016.
A caracterização do sujeito foi obtida por meio de questionário. Sendo que 06
foram do sexo masculino e 06 do sexo feminino, dentre a idade de 23 anos até 62
anos. A profissão marcada por eles foram as seguintes: 3 são bancários, 4 são
empresários, 01 servidor público, 01 agricultor, 01 farmacêutica, 01 escrevente
autorizada e 01 estudante, sendo que 03 pessoas informaram que possuem uma
renda mensal de 2 a 4 salários mínimos, 03 pessoas informaram que possuem uma
renda mensal de 4 a 6 salários mínimos e para finalizar, 06 pessoas informaram que
ganham mais que 7 salários mínimos. Para ilustrar a formação acadêmica, os
entrevistados responderam da seguinte maneira: 02 possuem o ensino médio
incompleto, 01 possui graduação completa, 04 possuem graduação incompleta e para
encerrar 05 possuem pós-graduação completa.
Também foram participantes da pesquisa os gerentes de 06 concessionários
e/ou revendas de veículos novos e/ou seminovos no município de Lucas do Rio Verde.
A análise dos dados ocorreu através de um questionário intencional aplicado
aos consumidores de veículos de 01/2012 até 04/2016 onde cada um pode responder
as perguntas proposta, e as revendas/concessionárias de Lucas do Rio Verde foi
colocado à disposição questionário mediante de uma entrevista gravada.
85
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Com intuito de preservar a identidade dos respondentes da pesquisa, eles
serão identificados ao longo do texto como “P 1, 2, [...] 12” para os consumidores. Já
para as concessionárias, os participantes serão identificados por “R 1, 2, [...] 6”.
4.1 Identificar os Efeitos da Taxa Selic aos Consumidores
Para alcançar os objetivos propostos no artigo, aplicou-se um questionário a 12
pessoas de modo intencional, ou seja, escolhidas por terem adquirido um veículo novo
ou seminovo no período proposto pela pesquisa. Assim, verificou-se que dos
entrevistados 09 pessoas compraram um veículo novo e 03 compraram um seminovo
no período de 01/2012 até 04/2016, destacando que para as seguintes categorias de
veículos, os participantes classificaram conforme a tabela 2:
TABELA 2 – Categoria de veículos
Categoria Quantidade
Econômica 3
Compacto 1
Sedan 2
Pick-Up 2
Intermediário 2
Utilitário 1
Luxo 1
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
Quando perguntados sobre o que o levou a decidir pela compra de um veículo,
a pesquisa indica necessidade, independência e sonho. Para o P 4 o motivo de
comprar um veículo foi “a necessidade para trabalho” já para o P 3 foi o “sonho de ter
meu carro próprio”. Percebe-se que as respostas dos entrevistados, para esta primeira
pergunta, fica claro que o consumidor/pessoa reage conforme suas necessidades e
86
vontades para obter um determinado bem. Conforme destacado no capítulo 2.3
comportamento do consumidor, Cobra (1997, p. 55) compreende que “o
comportamento humano se faz principalmente através da análise de suas
necessidades”, ora para a conquista de um sonho, ora para utilização no trabalho.
Na sequência questionou-se porque optou pelo carro novo ou seminovo, sendo
que a maioria que adquiriram carro zero justificaram que manutenção, garantia de
fábrica e desconto os atraíram para efetivar a compra do carro zero. O P 8 relata que
foi “pela garantia oferecida pela concessionária”, já o P 10 comenta “por dar menos
problemas e garantia”. Em análise geral, pelo veículo ser novo, a manutenção de
mecânica, é praticamente custo zero ao cliente enquanto estiver na garantia da loja.
Para aqueles que compraram um veículo seminovo, o motivo evidenciado foi
custo mais baixo para compra. O P 7 relata a seguinte situação “optei pelo seminovo
pois eu não havia todo valor disponível para adquirir um novo e não quis financiar”, já
para o P 11 comenta “seminovo era mais barato”. Pelos comentários dos
entrevistados, percebe-se cautela ao decidir pelo seminovo, pelo fato de comprarem
um carro com valor já disponível para compra. Para argumentar esta questão de perfil
conservador, no tópico 2.3.1 influência ao comportamento do consumidor, é
destacado que o fator econômico tem grande peso na decisão da compra.
Continuando a análise da pesquisa, perguntou-se se a taxa Selic teve influência
na decisão da compra, sendo que todos responderam que NÃO houve influência, para
o P 9 “Não, pois comprei a vista” já o P 6 diz “Não, nem consultei a taxa”. Nota-se que
os entrevistados não conhecem a taxa Selic, ou não compreende que mesmo sendo
a vista a compra, ela interfere SIM na aquisição de um novo bem, pois esta é a taxa
básica de juros que o governo escolheu para servir de amparo a outras taxas que
existe no mercado.
Na obra de Cavalcante (2009, p. 14 a 17) é evidenciado o seguinte conceito:
No Brasil, a taxa de juros básica é definida pelo Banco Central do Brasil através das decisões do COPOM, cujos objetivos são estabelecer as diretrizes da política monetária e definir as taxas de juros. A intervenção do COPOM na administração da moeda se dá através da: 1-Fixação da taxa de juros da economia, definindo uma taxa Selic. 2-Definição de seu eventual viés13. 3-Emissão de um relatório periódico de inflação.
13 Tendência geral ou determinada por forças externas. É utilizado para avaliar o que pode ocorrer com os juros no futuro próximo. Pode fazer parte de uma decisão do COPOM visando alterar a taxa Selic antes da próxima reunião do órgão.
87
[...] A taxa Selic é a taxa média ajustada dos financiamentos diários, com lastro em títulos públicos, apurados no sistema especial de liquidação e custódia (SELIC). Cabe ainda mencionar que uma variável fundamental da meta de inflação reside no comportamento dos preços.
Nestas considerações do autor, mesmo que o consumidor não saiba ou
desconhece que o bem adquirido, seja ele à vista ou por financiamento, seu valor final
sofre influência da taxa através da política monetária nacional.
Seguindo o roteiro da pesquisa, foi perguntado a forma de pagamento que o
entrevistado fez para adquirir o novo veículo. Sendo que do total dos entrevistados, 7
pessoas responderam que compraram a vista. Os demais, justificaram seu modo de
pagamento da seguinte maneira: P 3 respondeu que “80% a vista e o restante
parcelado em 12x sem juros”, ao P 6 foi “através do consórcio” e ao P 11 esclarece
“foi através de financiamento”. Salienta-se que o estudo entrevistou consumidores de
veículos entre 01/2012 a 04/2016, pois a maioria respondeu que compraram a vista o
carro, e outros deram uma porcentagem maior de entrada para obter descontos ou
taxas atrativas de parcelamentos restante da dívida.
Apesar do cenário atual que o Brasil está passando, e conforme já comentado
no tópico 2.3 ramo automobilístico, infere-se que parte dos respondentes que
compraram seu carro a vista pode ter aproveitado o período de incentivo da redução
do IPI14 de carros e tributo sobre operações de crédito, que o governo estimulou a
população a gastar dinheiro no ano de 2012, diante do agravamento da crise
financeira internacional (g1.globo.com, matéria 05/2012). Em análise da taxa Selic,
sua variação oscilava na casa dos 8,00% a 10,00% a.a., situação que ocorreu entre o
ano de 2012 a 2014, hoje na atualidade sua porcentagem passa dos 14,00%. Para
entender melhor a variação da taxa Selic nos últimos anos, apresenta-se o gráfico 1:
14 Imposto sobre Produtos Industrializados, abrange todos os produtos com alíquota, ainda que zero, relacionados na Tabela de Incidência do IPI. (Potaltributário.com.br, acessado maio/2016).
88
GRÁFICO 1 – Variação da taxa Selic
Fonte: http://www.bcb.gov.br/?COPOMJUROS, acessado maio/2016 Nota: Dados trabalhado pelo autor.
Para embasamento aos 9 participantes que disseram que compraram veículo
zero, quando perguntado qual o incentivo que o levou a efetivar a compra ou troca, o
P 8 respondeu “juros baixos” e o P 3 disse “desejo de ter o próprio carro e as condições
de pagamento oferecido pela empresa”. Entre os 3 entrevistados que disseram que
compraram o carro seminovo, o P 1 respondeu que “fiz troca entre familiares”.
Percebe-se conforme as respostas, cada um foi motivado a fidelizar a nova compra
através da promoção oferecida pela concessionária ou a facilidade de negociar com
pessoas próximas de confiança.
E para finalizar a entrevista, foi questionado ao respondente o que ele fará
futuramente com o carro adquirido hoje. Para tanto, a maioria disse que pretende ter
um modelo melhor ou até mais novo, também a maioria está disposta a fazer negócio
em bens imóveis, como terreno ou casa. O P 10 coloca que “vender e comprar outro
melhor, e dar de entrada num modelo novo” para o P 4 é respondido da seguinte forma
“poderá ser negociado por imóvel ou outro veículo”.
Verifica-se que os consumidores, apesar de sofrerem com as consequências
que a taxa Selic impacta nos valores dos bens, estão comprando ou utilizando-se de
meios que ajudem a comprar. A pesquisa percebeu que as estratégicas de marketing
usado pelas concessionárias para estimular vendas, se dá com anúncios de ofertas
como de taxas reduzidas com entrada de mais de 50% do valor do bem, onde pode
chegar a 0% de taxa de juros para parcelamentos mensais de 12 ou até 24 vezes. E
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Meta Selic % a.a.
89
que o produto consórcio houve um aumento significativo nos últimos tempos, pela
questão de não haver juros nas parcelas, somente o custo da taxa de administração
do grupo e uma porcentagem para fundo de reserva, mas que no fim das contas, o
consumidor não paga muito. E aos que buscaram o financiamento, optou por esse
meio para complementar o valor final da compra do carro, pois entregou um valor
considerável como pagamento a vista e o restante financiou pela loja ou alguma
financeira.
4.2 Identificar os Efeitos da Taxa Selic às Concessionárias de Veículos
Este tópico foi direcionado as concessionárias de veículos instaladas na cidade
de Lucas do Rio Verde – MT, sendo que 6 empresas se colocaram a disposição pelos
seus gerentes ou responsáveis a responderem as perguntas proposta da pesquisa.
Quando perguntados sobre qual o efeito da taxa Selic para a concessionária/revenda,
a pesquisa indica que reflete negativamente ao ramo de veículos, mais de 80% das
vendas então relacionadas ao financiamento e como consequência do aumento da
taxa, acresce o valor da parcela do financiamento ao consumidor, reduzindo assim as
vendas.
No entendimento do R 6 “no atual cenário econômico, em virtude do alto índice
da taxa, reflete negativamente no nosso ramo, pois 80% das vendas são feitas através
de financiamento, reduzindo assim o número de negociações efetuadas”, para o R 2
“reflete diretamente no negócio, pois o ‘bugui’ de vendas de veículos é por
financiamento, assim, a taxa Selic impacta diretamente nos juros do financiamento,
pois 80% são financiados, impactando na queda de 40% dos novos”.
A pesquisa indica que a taxa Selic reflete no negócio, tem peso no ramo de
veículos, e que esse segmento é refém de ofertar uma parcela acessível ao cliente.
Nos anos em que a taxa Selic variava entre 7% ou 8%, o consumidor saia da loja com
prestações mensais de um veículo popular na faixa de R$500,00 até R$700,00 no
máximo. Hoje, a taxa próximo a 14,25% a.a., além das financeiras estarem mais
criteriosas ao liberar crédito para financiamento, as prestações mensais de um carro
popular sai na faixa de R$800,00 até R$1.000,00. Entende-se que para os
consumidores que tem reservas financeiras acumuladas, podem se beneficiar pelos
descontos oferecidos, pois entra em jogo a negociação entre cliente e vendedor.
90
4.3 Avaliar o Consumo no Ramo Automobilístico Resultante do Aumento/Diminuição
da Taxa Selic
Ao analisar o período de vendas que as lojas de carros em Lucas do Rio Verde
– MT sentem mais a procura por parte de seus clientes, os entrevistados responderam
que por se tratar de uma região agrícola, seu comércio caminha junto aos períodos
de safra. Nos meses de março, abril e maio é final da safra de soja. Nos meses de
julho a agosto final da safra de milho e de costume, muitos saem da cidade para viajar
no final de ano, sendo que nos meses de novembro e dezembro há uma grande
procura para compra do novo veículo. Os meses listados demonstra um forte
aquecimento nas vendas, seja ela por motivos de comissão agrícola, seja para
necessidade de viajar.
Assim, ao perguntar ao responsável da loja 3, ele comenta que “as vendas são
sazonais, quando há colheita de milho ou soja, vendemos mais. Que também
empresas multinacionais acabam investindo na compra de veículos aos seus
funcionários”. Na perspectiva de R 4 “minha loja vende mais entre fevereiro a março
– comissão de soja, julho a agosto – comissão de milho, e final de ano outubro,
novembro e dezembro para viajar. Tenho uma carteira de cliente fidelizado há mais
de 15 anos”. Com estas considerações por parte dos responsáveis, é notável que a
economia local tenha peso ao ramo de veículos, onde percebe-se que os meses mais
fracos de vendas são compensáveis aos meses fortes por causa da safra.
É interessante destacar, que na entrevista, todos comentaram que possui a
chamada futura troca/compra, pois o cliente sai hoje da loja com seu veículo novo,
mas, depois de 2 a 3 anos ele retorna a loja para negociar um modelo mais novo de
ano, estratégica feita para fidelizar cliente ou montar carteira de clientes. A propósito,
foi comentado pelos entrevistados que não somente a agricultura está interferindo nos
meses de vendas, mas que grandes empresas e o comércio local estão interferindo
no decorrer dos meses do ano, e fechando parcerias para negócios futuros.
4.4 Sintetizar o Cenário Atual no Ramo Automobilístico na Cidade de Lucas do Rio
Verde MT
Na região em que Lucas do Rio Verde está localizada, é privilegiada em
comparação a outras cidades no setor automobilístico. Segundo os responsáveis
91
pelas lojas de carros, participantes da pesquisa, por tratar de região agrícola, a atual
crise econômica não surtiu tanto efeito para o cenário local. Quando perguntados qual
análise você faz do cenário atual no ramo de automóveis no município, a
predominância das respostas foi que houve de fato queda nas vendas em comparação
há anos anteriores, o cliente está mais cauteloso, o cliente perdeu a confiança de
investir e tem medo de ficar desempregado. Porém, mesmo com esse cenário, os
pesquisados enxergam que os clientes estão buscando outras alternativas, como o
consórcio, por exemplo.
No decorrer da entrevista, o R 5 responde “dentro dos 16 anos, trabalho no
ramo, e nunca tinha passado por tão poucas vendas. Lucas por mais que seja
diferente, a crise política e de desconfiança o consumidor tem medo de investir, o
consumidor fica recuado”, no entendimento do R 2 ele coloca:
A classe média sumiu do mercado. Quem esta saindo da moto e indo para o carro básico/popular de até seus 20.000,00 o consumidor irá comprar, com ou sem crise. O carro dos 30.000,00 até 60.000,00 é a classe média, não esta comprando, pois é mais cautelosa. Acima dos 70.000,00, pertence à classe alta que continua comprando e fazendo as troca do modelo antigo. Nossa região é privilegiada. Aumentou as vendas de consórcio no Brasil nos últimos meses.
Perceba que o responsável da loja 2 entende que a classe média deixou de
comprar em seu estabelecimento e notou o aumento na aquisição do plano de
consórcio, seja pelo fato de pagar menos juros em parcelas do bem. Já o R 6 quando
questionado pela situação atual, ele descreve:
No atual cenário econômico, ainda que o número de vendas tenha caído em média 20%, a expectativa é que volte a melhorar as vendas, pois estamos em uma região extremamente produtiva com potencial de aumento econômico, com a integração de novas indústrias, e diversificação de atividades, fortalecendo assim todos os seguimentos.
Ao descrever essas frases, o R 6 alega que a região em que Lucas do Rio
Verde se encontra, está na rota das grandes indústrias e empresas a se instalarem
na cidade. Com a diversificação de atividades, de modo geral seu comércio e outros
setores serão beneficiados na venda de seus produtos e serviços. Neste
entendimento, que a mídia nacional propaga a queda de venda no seguimento de
automóveis, auxiliada pelo alto índice da taxa Selic nos últimos tempos, o comércio
local sentiu sim os reflexos, mas não comparado a outras regiões que obtiveram
92
quedas nas vendas e consecutivamente paralização nas fábricas, como descreve a
reportagem da revista exame:
O consumo caiu 4%. A produção recuou em todos os 25 segmentos da indústria de transformação. [...] a taxa de desemprego vem crescendo. No setor automotivo, por exemplo, a consultoria GO Associados, de São Paulo, projeta uma redução de 18% na venda de carros em 2016, após o recuo de 25% observado em 2015. Os pátios lotados são uma prova contundente. “já estamos num momento difícil. Se ficar pior do que isso, será uma situação de calamidade”, diz o português Carlos Gomes, presidente para o Brasil e para a América Latina do grupo francês PSA, dono das marcas de automóveis Peugeot e Citroen (REVISTA EXAME, ed. 1109, ano 50, nº 5, p.95-96).
No comentário do presidente Carlos Gomes, é duro ver o pátio da montadora
da marca que ele representa lotado de carros zero quilometro, e não ter consumidores
disponível para a compra, seja pelo medo de investir ou medo de ficar desempregado.
No que tange as informações dos últimos meses houve a queda de venda de
veículos, a pesquisa buscou investigar juntos aos responsáveis qual foi o volume de
veículos vendidos do período de 01/2012 a 04/2016, onde a predominância das
respostas foi que ano de 2012, 2013 e 2014 as vendas de carros novos e seminovos
superou as expectativas. Para o R 2 “em 2012 vendemos 540 unidades, em 2013
vendemos 768 unidades, 2014 – 690 unidades, 2015 – 420 unidades e 2016 média
de 32 unidades ao mês”, já para o R 5 ele coloca que sua loja de 2012 a 04/2016 teve
a seguinte situação “nós vedemos praticamente 600 carros ao ano de lá para cá, em
2014 foram em torno de 70 carros ao mês e 2015 a 2016 representou a queda de
35%”.
Fazendo uma retrospectiva dos anos em que as vendas superaram as metas
das concessionárias e entender um pouco porque estes anos foram louváveis, se dá
pelo fato que o governo queria estimular o consumo das pessoas, reduzindo alguns
impostos como o IPI, incentivos fiscais e a taxa Selic na casa dos 7,5% (revista exame
edição 1110, p. 83), entende-se que o consumo era incentivado. Mas a população de
modo geral não tendo condições necessárias de educação financeira, gastou mais do
que tinha, e hoje colhe frutos de estagnação. Na obra de Pinheiro ele comenta que o
crescimento econômico é sensível a taxa de juros, pois quando as taxas de juros da
economia estão baixas, as pessoas tendem a consumir mais e os custos financeiros
das empresas passam a ser menores (PINHEIRO, 2009).
93
Para o seguimento de automóveis em Lucas do Rio Verde, segundo os
responsáveis das lojas, a queda das vendas chega aproximadamente de 30%
comparado ao mesmo período de 2015, mas ainda estão conseguindo se manter no
mercado. Outro dado importante a ser listado, foi que a pesquisa identificou que o
comportamento do consumidor local ao ramo de veículos está sendo feito no
particular, consumidor entre consumidor, esta informação surgiu do comentário do R
2 “os compradores do zero passaram a comprar o semi usado, mas do particular.
Como nós sabemos disso? A medição é analisar as vendas do semi usado pelo
Detran, onde carro zero se dá pelo emplacamento, e do usado pela transferência”.
Nestas afirmações, a pesquisa investigou junto ao Detran/MT quantos veículos
foram transferidos e emplacados em 2015 em comparação a 2016 nos quatro
primeiros meses do ano na cidade de Lucas do Rio Verde, pois o mesmo ainda
acrescenta “em 2016 manteve-se as transferências em comparação há outros anos
(vendas particulares)”.
TABELA 3 – Comparação de Emplacamento e Transferência
Veículos Novos – emplacamentos Veículos usados – transferências
2015 2016 2015 2016
Janeiro 96 89 566 582
Fevereiro 106 75 560 498
Março 146 122 458 780
Abril 171 123 730 751
Total 519 409 2314 2611
Fonte: Detran do Mato Grosso – Estatísticas Dinâmicas Nota: Dados trabalhado pelo autor.
Com esta informação disponibilizada pelo departamento estadual de trânsito,
pode ser avaliado dois pontos da pesquisa, o aumento/diminuição de veículos novos
e seminovos. A título de informação, a quantidade listada na tabela 3, engloba todos
os tipos de veículos que Lucas do Rio Verde possui, sendo tanto carro, moto, ônibus
e caminhão, não podendo afirmar qual o avanço/diminuição de carros que houve de
um ano ao outro como a pesquisa propõe, mas ajuda ter uma visão geral como todo.
94
Perceba que o comentário do R 2 feita anteriormente é confirmada pelas
quantidades listadas acima, pois analisando a quantidade total de transferências entre
2015 a 2016 houve de fato uma evolução, por mais que no mês de fevereiro de 2016
houve uma queda, mas o número de veículos usados cresceu, seja ela no particular
ou pela concessionária. Ainda, a tabela disponibiliza que os veículos novos (todos os
tipos) sofreram uma diminuição de emplacamento de 2015 a 2016 nos quatro
primeiros meses, onde a queda foi de 21% no município, confirmando assim, o relato
no capítulo 2.3 Ramo Automobilístico, onde a Anfavea emitiu o boletim comunicando
a queda na produção de veículos no Brasil.
Diante disso, outro agravante para o seguimento de veículos na queda das
vendas, são que os consumidores estão fazendo negócios sem envolver uma
concessionária/revenda, não que isto seja ilegal, mas de certa forma estes
estabelecimentos que possuem porta aberta, paga seus impostos, tem seus
funcionários a pagar, são prejudicados com uma concorrência a céu aberto.
Enfim, por mais que a situação do Brasil não seja das melhores, a conjuntura
atual como a política, crise social e financeira sejam obstáculos para um
comportamento ao consumo das pessoas, Lucas do Rio Verde se prevalece em
comparação a outras regiões do país por ser rica na produção de alimentos, com
grandes empresas instaladas e consumidores com um poder aquisitivo superior a
média nacional, isso faz com que os empresários do ramo automobilístico continuem
a creditar em dias melhores em seu negócio.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho surtiu da necessidade pessoal de analisar os reflexos da taxa
Selic ao comportamento do consumidor do ramo automobilístico e as concessionárias.
Onde a pesquisa indica que a Taxa Selic ao ramo de automóveis é extremamente
importante, pois impacta diretamente nos preços dos veículos ofertados ao
consumidor e com consequência o consumidor sente no bolso parcelas mais elevada.
A pesquisa descobriu que para os consumidores entrevistados, foi respondido
que a taxa Selic não interferiu na compra do novo veículo comprado, em contrapartida,
as concessionárias alegam que as taxas interferem diretamente no seguimento
automobilístico. Para tanto, a pesquisa buscou junto as lojas de carros em Lucas do
Rio Verde qual foi o volume de veículos vendido de 01/2012 a até 04/2016, onde os
95
anos de 2012, 2013 e 2014 foram anos surpreendentes nas vendas, mas que 2015 e
2016 as vendas caíram aproximadamente 30%. Entretanto, as vendas nas lojas
podem ter caído, mas analisando os dados do departamento de trânsito, o comércio
de compra e venda de veículos continua fluindo normalmente, seja pelo particular ou
por alguma concessionária. Os responsáveis entrevistados acreditam que por estarem
localizado em uma região forte na agricultura e implementação de grandes indústrias
na cidade, seu seguimento caminha junto a economia local, ajudando assim, a se
manterem no mercado.
Mediante aos resultados obtidos das entrevistas, coloco que grande parte dos
consumidores não fazem ideia o que venha a ser taxa Selic e que ela tem grande
influência no comportamento de compra das pessoas, seja para fazer a compra no
supermercado, ou comprar um novo veículo, pois esta taxa implica no
aumento/diminuição dos preços. Para as concessionárias, o que restam a eles é
buscar estratégias para vender seu produto de maneira a ofertar condições
adequadas de pagamento.
Deixa-se como sugestão aos consumidores, informa-los que quando forem
fazer uma nova aquisição de um bem material, sempre é bom verificar em qual
oscilação a Taxa Selic se encontra, pois, dependendo de como ela vem reagindo nos
últimos tempos, seja interessante ou não fazer a nova compra naquele determinado
período. E às concessionárias, deixo como sugestão informar aos seus clientes, ou
seja, nos contratos de venda que os valores ofertados em financiamentos, as taxas
de descontos à compras à vista foram equiparados a taxa Selic para se chegar no
valor ofertado.
A contribuição desta pesquisa surte da necessidade pessoal em descobrir os
efeitos da taxa Selic ao seguimento de carro nos tempos atuais e o acervo informação
aos consumidores a entenderem mais o que venha a ser a taxa Selic e quais os
impactos que interfere no comportamento de compra da população e as
concessionárias a disponibilidade do resultado as informações obtidas neste trabalho.
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99
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: Uma Análise Empírica
Jaqueline Aparecida Ferreira15
Marisa Claudia Jacometo Durante16
RESUMO A gestão da Cultura e do Clima Organizacional tornou-se fundamental para a eficiência dos resultados e o engajamento dos colaboradores diante dos desafios propostos no dia a dia. E através delas que pode-se verificar e monitorar a saúde interna do capital intelectual da empresa. Este artigo tem como objetivo geral, identificar quais as implicações do clima organizacional para as empresas. De modo específico busca-se: a) Explicitar a relação entre cultura e clima organizacional; b) Pesquisar ferramentas para gerir o clima organizacional. Como procedimento foi utilizado estudo bibliográfico, através de artigos e livros, sendo os principais: para a Cultura Organizacional utilizou-se os autores Ricardo Luz (2003) e Edgar H. Schein (2009), para Clima Organizacional os autores Ricardo Luz (2003) e Idalberto Chiavenato (2003 e 2009) e Gestão do Clima Organizacional utilizou-se o autor Ricardo Luz (2003) e Bispo (2006). Os principais resultados indicam que não existe um modelo definido de cultura e clima organizacional para utilizar em todas as organizações, pois cada empresa com a sua característica e individualidade irá perceber qual é o melhor modelo a ser aplicado. Considera-se que o clima é decorrente da cultura organizacional, sofrendo influência e influenciando no comportamento dos indivíduos. Portanto estão relacionadas, sendo a cultura a causa e o clima a consequência. Palavras-chave: Cultura Organizacional. Clima Organizacional. Gestão do Clima Organizacional.
1 INTRODUÇÃO
O maior patrimônio de uma organização é o seu capital humano, ou seja, o
grupo de indivíduos/profissionais com conhecimentos, competências e atributos que
as compõe.
Com as mudanças que ocorrem de forma dinâmica na sociedade, as empresas
e demais organizações norteiam-se procurando ser mais competitivas e lucrativas. O
Capital Intelectual e Humano é um recurso cada vez mais valorizado e apreciado, pois
a empresa que mantem um bom grupo de colaboradores tende a ser mais dinâmica e
15 Artigo entregue como requisito parcial para obtenção do título de Especialista Gestão Estratégica em Negócios Corporativos, na Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 16 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
100
arrojada. Para isso ela se utiliza de alguns indicadores e ferramentas de percepção
tais como a Gestão da Cultura e Clima Organizacional.
A gestão da Cultura e do Clima Organizacional tornou-se fundamental para a
eficiência dos resultados e o engajamento dos colaboradores diante dos desafios
propostos no dia a dia, é através delas que pode-se verificar e monitorar a saúde
interna do capital intelectual da empresa.
Vários estudos como de Schein (2009) e Luz (2003) são realizados para ajudar
os líderes a gerir melhor a Cultura e o Clima nas organizações, identificando
oportunidades e melhorias no ambiente de trabalho.
Existe uma interação entre Cultura e Clima Organizacional, portanto
precisamos entender o conceito de cada uma.
A cultura de uma organização pode ser explicada por Schein (2009), como o
resultado de um complexo processo de aprendizagem de grupo que é apenas
parcialmente influenciado pelo comportamento do líder.
Ricardo Luz (2003) define cultura como um conjunto de crenças, valores,
costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos
compartilhados pelos membros de determinada organização, enfim, o conjunto de
atributos físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo de
ser e sua identidade.
Entende-se assim, que cada indivíduo traz consigo sua própria cultura, que
juntamente com a cultura da empresa impacta no cotidiano da organização, criando
assim o clima organizacional.
Para Chiavenato (2003) o clima organizacional envolve uma visão mais ampla
e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia no seu comportamento.
Segundo Luz (2003), o clima é afetado por diferentes fatores externos à
organização, como condições de saúde, habitação, lazer e familiar, e também pela
cultura organizacional, que é uma das suas principais causas.
O clima influência positiva e negativamente os colaboradores de uma
organização, pois a maneira que as pessoas interagem umas com as outras torna o
ambiente agradável ou não de trabalhar.
Uma empresa onde o clima entre seus colaboradores é pesado, estressante,
desmotivante, e a maneira como os colaboradores são tratados pelo seu líder, pode
101
ocasionar, além de baixa produtividade, problemas psicológicos. Fazendo com que a
empresa aumente a rotatividade de funcionários, perdendo seu capital humano para
a concorrência, acrescendo consideravelmente os custos com desligamento e
contratação de novos funcionários.
Podemos perceber a importância de um líder em influenciar seus
colaboradores, relacionando clima e cultura da empresa, para obter sucesso e
resultados satisfatórios, onde a cultura é a causa e é estabelecida ao longo do tempo
e o clima é a consequência, como os funcionários sentem-se animados e respeitados
dentro da empresa.
As organizações empenhadas em ser mais eficientes focam em treinamentos
e boas práticas aplicadas na rotina de trabalho junto aos seus colaboradores, fazendo
com que esses sintam-se comprometidos com o clima e a cultura da empresa. Mas
sabemos que, muitas vezes não é fácil administrar a Cultura e o Clima nas
organizações, desta forma surgiu o questionamento: Quais as implicações do clima
organizacional para as empresas?
Este artigo tem como o objetivo geral, identificar quais as implicações do clima
organizacional para as empresas. De modo específico busca-se: a) Explicitar a
relação entre cultura e clima organizacional; b) Pesquisar ferramentas para gerir o
clima organizacional.
Alguns problemas como insatisfação, desmotivação, clima pesado, estresse,
entre outros, estão atrelados com as relações interpessoais que acontecem tanto no
nível pessoal, quanto no nível profissional e o estudo do Clima Organizacional torna-
se importante para a percepção e identificação de como essas relações interferem no
ambiente de trabalho e nos resultados almejados.
2 METODOLOGIA
Para esse artigo o método de abordagem utilizado foi o Indutivo, que é um
conhecimento empírico, ou seja, da observação de estudos e experiências do
cotidiano.
Como procedimento foi utilizado estudos bibliográficos, através de artigos e
livros, sendo os principais: para a Cultura Organizacional utilizou-se os autores
Ricardo Luz (2003) e Edgar H. Schein (2009), para Clima Organizacional os autores
102
Ricardo Luz (2003) e Idalberto Chiavenato (2003 e 2009) e Gestão do Clima
Organizacional utilizou-se o autor Ricardo Luz (2003) e Bispo (2006).
A Classificação da Pesquisa com base nos objetivos e procedimentos foi a
explicativa, pois explicitou a relação entre a cultura e o clima organizacional, bem
como as ferramentas para gestão do clima organizacional. Esse tipo de pesquisa tem
como finalidade observação, registro e análise dos conteúdos.
Os procedimentos de análise foram feitos através dos estudos bibliográficos de
pesquisas realizadas anteriores, tais como: Campos, Rédua e Alvareli, 2011. A
influência da cultura organizacional para o desempenho das organizações e Sbragia,
Roberto, 1983. Um estudo empírico sobre o Clima Organizacional em Instituições de
Pesquisa, bem como as interpretações feitas pela autora.
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
3.1 Explicitar a Relação entre Cultura e Clima Organizacional
A cultura e o clima organizacional são dependentes um do outro, onde a cultura
é mais profunda, ampla e demanda de mais tempo para ser observada e o clima é de
fácil percepção, podendo ser administrado em pequenos espaços de tempo.
De acordo com Freitas (2002), foi na década de 80 que o tema cultura
organizacional começou a ser propagado e até hoje sua importância é inegável. As
organizações passaram a ver os aspectos culturais como fundamentais.
Empiricamente a cultura sempre existiu nas organizações, mas foi a partir da
década de 80 que se tornou importante, começando a ser estudada e aplicada nas
organizações para entender melhor o comportamento e assim elaborar estratégias de
desempenho.
A cultura organizacional influencia no desempenho das organizações e está
relacionada com todos os valores dos indivíduos envolvidos, sendo que os fundadores
são os responsáveis por tomar a iniciativa e os demais atuam sobre sua direção,
sendo influenciado pelas suas crenças e costumes.
A Figura 1 demonstra como se formam as Culturas Organizacionais.
103
Figura 1 – Como se formam as Culturas Organizacionais FONTE: Robbins, 2005, p. 385 (apud Campos, Rédua e Alvareli, 2011, p. 27).
Percebe-se que os critérios de seleção são baseados na filosofia dos
fundadores da organização, sendo que os dirigentes influenciam na harmonia e no
modo de pensar dos funcionários, assim ajudam os funcionários na adaptação da
cultura organizacional.
Segundo Souza (1978) (apud17 LUZ, 2003, p. 33) “entende-se por cultura
organizacional o conjunto de fenômenos decorrentes da atuação dos homens na
organização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e característico de uma
coletividade”.
O autor descreveu de forma abrangente que a cultura organizacional é a união
dos fenômenos ocasionados pela atuação e ação humana na organização. Também
se caracteriza de forma coletiva, abrangendo fatores materiais e abstratos, todos eles
coligados e gerados pelo convívio humano.
Luz (2003, p. 32) cita que:
A cultura organizacional é constituída de aspectos, que dão às organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organização da outra.
Entende-se que basicamente a cultura organizacional diferencia uma
organização da outra através de seus aspectos, pois assim como cada indivíduo tem
a sua personalidade, cada organização tem a sua própria identidade.
Schein (1984) (apud PASETTO; MESADRI, 2012) cita que existe três níveis
que a cultura pode ser apreendida:
Artefatos visíveis: Layout18; Comportamento e Vestuário das pessoas;
17 Palavra latina usada para citações indiretas 18 Estrutura física
104
Tabus.
Valores compartilhados: São valores que os empregados e as
empresas têm em comum. São pilares de sustentação da cultura.
Pressupostos básicos: São valores determinantes dos
comportamentos, como as pessoas devem perceber, sentir e pensar
diante dos problemas e como solucioná-los.
Observa-se que Schein identificou que há três níveis de cultura, nos artefatos
visíveis são observados todos os elementos físicos internos da empresa; nos valores
compartilhados são o que cada um traz de dentro de si e partilha junto aos demais, e
por último, os pressupostos básicos está fortemente relacionado com o inconsciente,
fazendo com que o indivíduo solucione os desafios do seu dia a dia.
Dubrin (2003) (apud LUZ, 2003) cita alguns elementos que explicam a cultura
de uma organização:
Valores: representam a importância que as organizações dão a
determinadas coisas, balizam e demonstram quais as prioridades que
uma empresa procura seguir.
Ritos ou Rituais: são cerimônias típicas de uma organização, que
envolve desde uma comemoração até a integração de um novo
colaborador.
Mitos: são alegorias ou figuras imaginárias que simbolizam ou reforçam
diferencias competitivos.
Tabus: são questões proibidas ou não bem vistas dentro da
organização.
O autor é enfático ao destacar os elementos que explicam a Cultura
Organizacional, onde os valores são representados pelas prioridades que a empresa
irá seguir, respeitar e pregar; ritos e rituais são a forma da empresa em engajar novos
colaboradores no novo ambiente de trabalho ou simplesmente proporcionar a devida
ambientação dos mesmos na organização; mitos são como a empresa é vista em
relação aos outros já com certo ar de superioridade sobre as concorrentes; e por fim
os tabus que limitam, privam ou desviam de questões mais delicadas dentro da
organização, simplesmente abafando ou proporcionando o esquecimento sobre
certos assuntos .
Oliveira (1988) (apud LUZ, 2003) aponta as figuras encontradas na cultura
organizacional:
Cânones: são preceitos eclesiásticos, entre eles: Missão, Visão,
Valores e Regulamentos.
Herói: é uma figura heroica que inspira a organização e é
frequentemente citada pelos funcionários.
105
Etiqueta: o que é correto ou não de se fazer.
Linguagem: conjunto de símbolos verbais que reflete a cultura da
organização.
Podemos ver que o autor demonstrou quais são as figuras encontradas na
Cultura Organizacional, assim podemos entender que os cânones são a missão da
empresa, a visão, os valores e os regulamentos da mesma; herói é a figura retratada
do fundador, ou alguém que se destacou de forma excepcional na organização, um
líder e guerreiro nato; etiqueta está relacionada com o que pode ou não fazer na
organização, serve como parâmetro para manter a boa postura dentro da
organização; linguagem é a forma que é passada a comunicação através do conjunto
dos símbolos verbais os quais refletem a cultura particular da organização.
Oliveira (1988) (apud LUZ, 2003) apresenta também alguns personagens
folclóricos, significativos da cultura, sendo eles:
Arautos: aqueles que sabem das novidades antes dos outros.
Cabalas: grupos de conchavos ou “panelinhas”.
Espiões: aqueles que levam informação aos que decidem.
Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa. São os salvadores
da pátria.
Eminências pardas: aqueles que têm um poder não-formalizado.
O autor aqui representa alguns dos personagens folclóricos destacados dentro
da cultura. Os arautos são os colaboradores premiados que recebem as novidades e
acontecimentos antes dos outros, tirando certa vantagem; cabalas são grupos
pequenos e fechados organizados por pessoas com ideias ou posições iguais, que
compartilham das mesmas opiniões; espiões são aqueles que coletam e levam
informações importantes para os gestores, para tomadas de decisões de forma rápida
e eficiente; mestres são aqueles que têm muita experiência junto à organização, visto
que devido as dificuldades decorrentes ao trabalhos, sabe como contorná-los de
forma rápida e eficaz, são vistos como possíveis conselheiros e eminências pardas
são aqueles que exercem um grau de influência, mesmo não sendo o gestor ou líder.
Para Ricardo Luz (2003, p. 37), a cultura organizacional:
Se expressa, se tangibiliza e se materializa através dos fatores relacionados a seguir: Código de Ética, Carta de Princípios, Filosofia, Declaração da Missão, Declaração da Visão e dos Valores da empresa, através de seus Slogans19, através de suas Figuras Folclóricas e, finalmente, através do comportamento da organização e
19 Divisa, lema, legenda.
106
das pessoas que nela trabalham.
Percebemos que a cultura organizacional se manifesta de maneiras diferentes,
pois está relacionada a vários fatores: Ética, Princípios, Missão, Visão, Valores e etc.,
sendo que em cada empresa ela é determinada pelo comportamento e interação de
todos os indivíduos, influenciando também no clima organizacional.
O clima organizacional, segundo Rizzatti (2002) surgiu nos Estados Unidos, no
início dos anos 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer que levantaram
conceitos e indicadores do clima a partir de estudos sobre o comportamento individual.
Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e realizaram
experiências em três diferentes organizações americanas, os resultados ajudaram a
definir melhor o clima organizacional.
No Brasil, foi difundido e aplicado com Souza (1977, 1978, 1980, 1982 e 1983),
que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e órgãos públicos utilizando o
modelo de Litwin e Stringer.
Segundo Chiavenato (2009, p. 143) o nome clima organizacional é “dado ao
ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional
está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes”.
Podemos observar que segundo interpretação de Chiavenato o clima
organizacional serve de indicador do grau de motivação e satisfação dos
colaboradores. Ele é aplicado de forma interna dentro da organização, sendo uma de
suas características. Através dele podemos identificar dificuldades, criar melhorias,
readequar o quadro de colaboradores, ou distribuir melhor as tarefas e deveres.
Na Figura 2, Sbragia (1983, p. 31) sintetiza o entendimento do clima
organizacional.
107
Figura 2: Um modelo integrativo para entendimento do clima organizacional FONTE: Sbragia, Roberto, 1983, p. 31.
A figura explica de forma sucinta todos os elementos que estão relacionados e
que contribuem para a formação do Clima Organizacional e este por sua vez favorece
a motivação dos colaboradores dentro da empresa.
D. J. Champion (1979) (apud LUZ, 2003, p. 28) afirma que:
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não tem a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Observa-se que devido a peculiaridades humanas, a percepção e a opinião
sempre serão diferentes entre um indivíduo e outro, não sendo possível identificar um
padrão para relacionamento no ambiente de trabalho.
Segundo Luz (2003, p. 29) Clima Organizacional:
É o reflexo do estado de ânimo ou de graus de satisfação dos
108
funcionários de uma empresa, num dado momento. Pode-se também conceituar clima como sendo a atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre empresa e funcionário.
O autor pondera que o Clima Organizacional nada mais é que o termômetro da
satisfação e harmonia dos colaboradores dentro da organização. Cativando os
mesmos a seguir os valores, atitudes e padrões almejados pela empresa.
Após a análise das características e conceitos de Clima Organizacional,
podemos observar que o objetivo do Clima é analisar o ambiente de trabalho como
um todo, de como os colaboradores sofrem influência positiva e/ou negativa e como
se mantem satisfeitos.
É muito importante efetuar a identificação das causas que podem interferir de
forma negativa os colaboradores junto ao ambiente de trabalho. Uma vez que eles
podem desencadear um efeito em cascata, de certa forma afetando outros
colaboradores até então satisfeitos e que não apresentavam riscos de conflito ou
desarmonia.
Segundo Luz (2003), a cultura organizacional está presente em diversas
conceituações de clima. Alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas
parecidas, fazendo sempre uma menção à cultura quando se referem ao clima.
Portanto, o clima é resultante da cultura organizacional, tanto dos seus
aspectos positivos quanto dos negativos, pois sofre influência e influencia o
comportamento dos indivíduos. Assim podemos dizer que entre cultura e clima existe
uma relação, onde a cultura é a causa e o clima é a consequência.
3.2 Identificar quais as Implicações do Clima Organizacional para as Empresas
Como foi citado anteriormente, o capital humano é o maior patrimônio da
organização e como a competitividade vem crescendo a cada dia, torna-se
imprescindível a melhoria contínua da qualidade de vida dos indivíduos nela inseridos,
a fim de tornar o ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo.
Luz (2003, p. 48) menciona que através de alguns indicadores podemos
identificar sinais do clima na organização:
No dia-a-dia das organizações podemos encontrar “sinais” de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores não nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva
109
ou negativamente o clima da empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está bem, ou ao contrário, quando o clima está muito bom.
O autor demonstra de forma clara e direta que os indicadores são as
ferramentas ideais e necessárias para mapear os problemas e obstáculos que estão
impactando no Clima Organizacional, é através deles que pode-se criar um plano de
ação necessário para contornar o problema e estabelecer novos parâmetros de
melhoria.
Dentre os indicadores de clima organizacional podemos citar:
Turnover20
Absenteísmo
Pichações nos banheiros
Programas de sugestões
Avaliações de desempenho
Greves
Conflitos
Desperdícios de materiais
Reclamações
O turnover está relacionado com a rotatividade dos colaboradores da empresa,
é um importante indicador, pois serve como um termômetro eficiente para observar
que está gerando alguma inconformidade. Quando é elevado significa que falta
comprometimento das pessoas com a empresa ou que algo não está agradando.
Além da rotatividade de colaboradores, a ausência ou atraso do colaborador
junto ao seu posto de trabalho, ocasiona o descumprimento de suas tarefas e
responsabilidade diárias, causando problemas como a sobrecarga de seu trabalho
aos demais colegas para conseguirem atender a demanda do dia.
Pichações no banheiro são descritas como a forma mais comum de protesto
por parte dos colaboradores, eles vêm no banheiro uma oportunidade de se
manifestar de forma anônima, fazendo críticas, ou sugestões sobre o que ocorre no
dia a dia dentro da empresa.
O programa de sugestões visa proporcionar a opinião dos colaboradores sobre
formas de trazer melhorias no processo produtivo, ou apontar sugestões de possíveis
melhorias no ambiente de trabalho, nas ferramentas e sistemas utilizados ou na forma
que são tratados. Quando os colaboradores não são comprometidos com a empresa,
20 Rotatividade
110
esse programa tende a se malsucedido, pois a qualidade das sugestões não atende
ao que a empresa esperava.
Outro indicador são as avaliações de desempenho, que são vistas como
ferramentas eficazes para monitorar o desempenho dos colaboradores frente ao
ambiente de trabalho, e os desafios propostos do dia a dia. Além de medir o
desempenho pode ajudar a apontar possíveis causas dos problemas e oferecer
correções rápidas para reverter os problemas.
Quando empresa e colaboradores não estão em sintonia e alguns fatores
começam a afetar o clima, gerando descontentamento dos empregados com a
empresa, estes podem aderir à greve, que são vistas como a forma mais radical da
empresa e colaboradores entrarem em conflito, as greves podem ser desencadeadas
por diversos fatores, remuneração incompatível, mudanças em normas ou regimentos
internos da empresa, condições de trabalho, desacordos sindicais, alteração nos
benefícios, entre outros.
Além do descontentamento colaborador/empresa, outro conflito pode ocorrer
dentro da organização. Os conflitos interpessoais e interdepartamentais são os mais
aparentes na organização, pois torna a percepção do clima mais fácil de ser
compreendida. Conflitos interpessoais estão ligados às pessoas e os
interdepartamentais estão ligados aos setores da empresa.
Os colaboradores também podem reagir estragando os materiais e/ou
danificando os equipamentos, pois entendem que é uma maneira de rebelar-se contra
as condições de trabalho. O desperdício de material causa impacto imediato ou em
médio prazo na empresa, pois onera custos e impacta na produção futura da empresa,
além do desperdício ocorre também à sabotagem industrial que nada mais é que outra
forma de causar impactos na produção a fim de se chamar a atenção dos gestores,
ela é mais radical, pois danifica equipamentos ou simplesmente condena lotes inteiros
de produtos e materiais acabados.
O último indicador diz respeito às reclamações nos consultórios médicos das
empresas, pois é ali que as pessoas optam em expressar suas angústias, problemas
e insatisfações decorrentes ao trabalho. O maior impacto está na questão psicológica
dos colaboradores, pois acabam impactando de forma negativa nas questões
pessoais e profissionais.
Luz (2003) destaca que além desses indicadores, outros fatores podem
contribuir para monitorar e avaliar o clima dentro da empresa:
111
Reuniões
Entrevistas de desligamento
Ombudsman21
Programas de Sugestões
Sistema de atendimento às queixas e reclamações
Café da manhã com presidente/diretores/gerentes
Pesquisa de clima organizacional
Reuniões são descritas como uma forma de contato direto dos gestores e
colaboradores, para avaliar e monitorar os problemas que podem afetar o clima da
empresa.
Entrevista de desligamento tem a finalidade de ouvir, identificar, analisar e
tentar eliminar os problemas que os colaboradores descreverem no desligamento.
Ombudsman tem um papel crucial para a empresa, pois ele será responsável
por ouvir, receber as críticas, sugestões e reclamações, sempre tratando de forma
imparcial a fim de não prejudicar a análise.
Programa de sugestões estimula os colaboradores a demonstrarem e
aplicarem as suas ideias, pois muitas vezes estas trazem benefícios para a empresa
e consideráveis reduções de custos de operação, sendo muito aplicado e estimulado
nas empresas nos dias atuais.
Sistema de atendimento às queixas e reclamações é definido como o principal
canal de atendimento entre a empresa de manufatura ou prestação de serviço junto
aos seus clientes, é uma forma simples de fazer o cliente entrar em contato direto com
a empresa e de certa forma oferecer críticas, sugestões, reclamações e também
elogios.
Café da manhã com presidente/diretores/gerentes é uma forma simples e
rápida de aumentar o entrosamento entre a diretoria e demais gestores. Tem cunho
quase que político, pois promove o engajamento entre os níveis mais elevados da
empresa.
A pesquisa de clima dentro da organização é tida como a melhor estratégia
para identificar os pontos fortes e fracos, bem como medir/avaliar a satisfação dos
colaboradores com relação aos vários aspectos da organização.
Segundo Chiavenato (1993, p. 610) (apud LUZ, 2003, p. 47) “o clima de uma
empresa pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou
21 Um profissional contratado por um órgão, instituição ou empresa com a função de receber críticas, sugestões e reclamações de usuários e consumidores.
112
positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem
em relação à sua organização”.
Com os indicadores citados e explicados acima, percebemos que dependendo
da interação e participação de cada colaborador dentro da empresa o clima
organizacional pode ser desfavorável ou favorável. O Quadro 1 demonstra os
resultados proporcionados por esses tipos de clima:
QUADRO 1: Clima Desfavorável e Clima Favorável
CLIMA ORGANIZACIONAL
Desfavorável Favorável
Frustração Satisfação
Desmotivação Motivação
Falta de integração empresa/funcionários Alta integração empresa/funcionários
Falta de retenção de talentos Alta retenção de talentos
Baixa produtividade Alta produtividade
Baixa adaptação às mudanças Alta adaptação às mudanças
Turnover alto Turnover baixo
Alta abstenção Baixa abstenção
Baixa dedicação Alta dedicação
Pouco comprometimento com a qualidade Comprometimento com a qualidade
Insatisfação dos clientes Satisfação dos clientes
Pouco aproveitamento nos treinamentos Maior aproveitamento nos treinamentos
Falta de envolvimento com os negócios Alto envolvimento com os negócios
Aumento das doenças psicossomáticas Raras doenças psicossomáticas
Insucesso nos negócios Sucesso nos negócios
FONTE: Dados da Pesquisa, 2016.
O Clima organizacional dentro da empresa desempenha grande vitalidade para
a mesma, pois sendo favorável ela irá estimular os colaboradores a sentirem-se
motivados, desta forma tendem a ter um desempenho satisfatório na rotina de seus
trabalhos e gera harmonia da equipe. Outro fator é que a produtividade será sempre
alta, pouca rotatividade de pessoas irá manter a cultura forte dentro da empresa e a
retenção de talentos. Por outro lado, o clima sendo desfavorável tende a desgastar as
equipes, gerar a falta de desempenho, pouca eficiência no processo, rotatividade
elevada, desmotivação, frustração e insucessos.
3.3 Pesquisar Ferramentas para Gerir o Clima Organizacional
113
Os gestores das organizações emprenhados em melhorar a qualidade de vida
dos seus colaboradores têm buscado alternativas para a garantia dessa melhoria, e
uma delas é a busca de ferramentas no auxílio da gestão do clima organizacional.
Luz (2003) ressalta que a Pesquisa de Clima Organizacional é uma das
estratégias que melhor auxiliam na identificação de oportunidades e melhorias no
ambiente de trabalho, auxiliando assim na gestão do clima.
As Pesquisas de Clima Organizacional visam proporcionar uma análise da
organização como um todo, bem como o nível de satisfação e/ ou insatisfação, de
comprometimento e de interação dos colaboradores na empresa.
Essas pesquisas podem contribuir de várias formas, conforme autores Luz
(2003) e Bispo (2006), dentre elas:
Integração das áreas/departamentos
Otimização da comunicação
Diminuição de burocracia
Identificação da necessidade de treinamentos/cursos
Melhor interação empresa/colaborador
Satisfação pessoal
Obtenção de melhores resultados
Tem como objetivo principal maximizar as relações entre empresa/colaborador,
oferecendo melhores condições de trabalho e oportunidades de desenvolvimento,
proporcionando assim os resultados almejados.
Recomendam-se para as organizações que a pesquisa de clima seja aplicada
anualmente, ou no máximo a cada dois anos. Vários modelos de pesquisas foram
desenvolvidos para tentar ajudar no entendimento e melhoria do clima de uma
organização. O Quadro 2 demonstra alguns modelos desenvolvidos:
QUARDRO 2 - Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional
MODELOS INDICADORES
Litwin e Stringer (1968)
• Estrutura • Responsabilidade • Desafios • Recompensas • Relacionamentos
• Cooperação • Conflito • Identidade • Padrões
Kolb (1986)
• Responsabilidade • Padrões • Recompensas • Conformismo
• Clareza Organizacional • Calor e Apoio • Liderança
114
Coda (1997)
• Liderança • Compensação • Maturidade empresarial • Colaboração • Valorização profissional
• Identificação com a empresa • Comunicação • Sentido de trabalho • Política global de RH • Acesso
Sbragia (1983)
• Conformidade • Estrutura • Recompensas • Cooperação • Padrões • Conflitos • Identidade • Estado de Tensão • Ênfase na participação • Proximidade da supervisão
• Humanização • Autonomia • Prestígio • Tolerância • Clareza • Justiça • Condições de Progresso • Apoio logístico • Reconhecimento • Controle de desempenho
Luz (2003)
• Trabalho • Integração interdepartamental • Salário • Supervisão • Comunicação • Progresso Profissional • Relacionamento interpessoal • Estabilidade • Autonomia do colaborador • Benefícios
• Condições físicas de trabalho • Relacionamento empresa x sindicato x funcionário • Disciplina • Participação • Pagamento • Segurança • Objetivos organizacionais • Orientação para resultados
FONTE: Diversos autores elencados nas referências. NOTA: Dados trabalhados pela autora, 2016.
Verifica-se que todos os modelos abordam a motivação e liderança, sendo que
Litwin e Stringer (1968), Kolb (1986) e Coda (1997) focaram a maior parte dos estudos
em liderança e estrutura. Já Sbragia (1983) e Luz (2003), além de focarem em
liderança e estrutura, também abordaram as políticas empresariais.
Os pesquisadores intensificaram-se cada vez mais na elaboração de
questionários abrangendo um número maior de indicadores, a fim de estratificar dados
e apontar possíveis pontos de melhoria.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Consideramos que após estudar e avaliar os vários pesquisadores citados
neste trabalho, ficou evidente que os mesmos adotaram diferentes tipos de pesquisa
de clima organizacional, e diferentes tipos de indicadores, para apontar possíveis
distorções ou anomalias nas organizações. Sendo que todos chegaram basicamente
aos mesmos resultados, de que o clima organizacional favorável influência de maneira
115
positiva na obtenção de resultados e quando ocorrerem sinais de anomalias, os
mesmos devem ser tratados rapidamente para manter o clima favorável.
Entende-se que o clima é decorrente da cultura organizacional, sofrendo
influência e influenciando no comportamento dos indivíduos. Portanto estão
relacionadas, sendo a cultura a causa e o clima a consequência. Foram explanadas
as ferramentas para gerir o clima organizacional, porém a que se referendar que não
existe um modelo definido para utilizar em todas as organizações, pois cada empresa
com a sua característica e individualidade irá perceber qual é o melhor modelo a ser
aplicado.
Dentre todos os modelos apresentados nesse artigo, indica-se o Modelo de
Luz para a realização de pesquisa organizacional, pois abrange um maior número de
indicadores, tornado os resultados mais completos.
Podemos observar que as organizações que não dão a devida atenção ao
capital humano tendem-se a tornarem obsoletas, pouco lucrativas e com alta
rotatividade de colaboradores, trazendo uma imagem negativa ao exigente e
atencioso mercado consumidor. O mundo globalizado está cada vez mais preocupado
com o capital humano, pois este é o principal pilar das empresas, sem talentos a
empresa não se destaca, sem destaque no mercado ela não se torna um diferencial
e fica no mesmo patamar das demais tornando-se apenas mais uma entre tantas
outras.
Este artigo visa contribuir no auxílio de estudo e pesquisas sobre Cultura e
Clima Organizacional e na formulação de estratégias competitivas, gerando
vantagens para organização e colaboradores.
REFERÊNCIAS
BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produção: v. 16, n. 2, p. 258-273, 2006.
CAMPOS, F. P.; RÉDUA, T. S.; ALVARELI, L. V. G. A influência da cultura organizacional para o desempenho das organizações. Janus, Lorena: n. 14, p. 021-031, 2011.
CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier. 7ª ed., 2003.
116
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Manole. 7 ed. 2009.
FREITAS, M. E. de. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? 3 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.
LUZ, R. S. Gestão do Clima Organizacional: proposta de critérios para metodologia de diagnóstico, mensuração e melhoria. Estudo de caso em organizações nacionais e multinacionais localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Tese de mestrado, 2003.
PASETTO, N. V.; MESADRI, F. E. Comportamento organizacional: integrando conceitos da administração e da psicologia. Curitiba: Intersaberes, 2012.
RIZZATTI, G. Categorias de análise de clima organizacional em universidades federais brasileiras. Florianópolis. Tese de Doutorado, 2002
SBRAGIA, R. Um estudo empírico sobre clima organizacional em instituições de pesquisa. Revista de administração, v. 18, n. 2, p. 30-39, 1983.
SCHEIN, E. H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas S/A, 2009.
SOUZA, E. L. P. Diagnóstico de clima organizacional. Revista de Administração Pública, v. 11, n. 2, p. 141-58, 1977.
SOUZA E. L. P. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. São Paulo: Edgard Blucher, 1978.
SOUZA, E. L. P. Percepção de clima conforme escalão hierárquico. Revista de administração de empresas, v. 20, n. 4, p. 51-56, 1980.
SOUZA, E. L. P. Clima e motivação em uma empresa estatal. Revista de administração de empresas, v. 22, n. 1, p. 18-38, 1982.
SOUZA, E. L. P. Clima e estrutura de trabalho. Revista de administração, v. 18, n. 3, p. 68-71, 1983.
117
CULTURA ORGANIZACIONAL EM FRANQUIAS: Uma Análise Preliminar
Josiê Hirt22
Kendra Fabia Fischer23
Marisa Claudia Jacometo Durante24
RESUMO
As exigências do mercado, o aumento da concorrência, entre outros fatores, fez com
que as empresas buscassem meios para melhorias e aperfeiçoamento. Neste
contexto, observou-se a necessidade de valorização dos recursos humanos, já que
são os colaboradores os responsáveis por colocar em prática projetos e ações da
empresa. É necessário que os processos de gerenciamento estratégico da gestão de
pessoas levem em consideração as crenças, normas e valores de uma empresa, bem
como as percepções de todos os colaboradores. Desse modo, o objetivo geral foi
estudar se a Cultura Organizacional influencia na gestão de Pessoas nas Franquias,
tendo como objetivos específicos: a) descrever o conceito de gestão de pessoas e
suas ramificações; b) descrever o conceito de Cultura Organizacional e sua formação;
c) entender o conceito de franquias; e d) analisar se a Cultura Organizacional
influencia na gestão de Pessoas nas Franquias. Quanto à metodologia o método de
abordagem é indutivo, a classificação da pesquisa é descritiva, o método de
procedimento é bibliográfico, sendo a base teórica Chiavenato (2004), Knapik (2011)
e Lacombe (2011), sendo a natureza qualitativa. Na pesquisa verificou-se que a
cultura organizacional está diretamente ligada com as atividades de uma empresa,
sendo a gestão de pessoas o setor da empresa responsável pelo cuidado e
ensinamento dos colaboradores e considerando a franquia uma autorização para
usufruir dos produtos e serviços de uma determinada empresa, a cultura
organizacional influencia diretamente na gestão de pessoas de uma franquia.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Gestão de Pessoas. Franquias.
1 INTRODUÇÃO
Com o advento da globalização, as exigências do mercado, o aumento da
concorrência, entre outros fatores, fez com que as empresas buscassem meios para
22Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração. Artigo entregue como requisito para o TC I, na Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 23Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração. Artigo entregue como requisito para o TC I, na Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 24Doutora em Educação, Professora Orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
118
melhorias e aperfeiçoamento dentro do seu mercado de atuação. Neste contexto,
observou-se a necessidade de valorização dos recursos humanos, já que são os
colaboradores os responsáveis por planejar e colocar em prática projetos, ações e
metas necessárias para o bom andamento da empresa. Contudo, gerir pessoas pode
ser considerado uma atividade complexa, haja vista que o ser humano é um indivíduo
único, possui desejos, prioridades e anseios diferentes, isso tanto no âmbito
profissional quanto pessoal, assim, a gestão de pessoas procura uma harmonia entre
objetivo empresarial e pessoal.
De acordo com Knapik (2011, p. 53) o departamento de gestão de pessoas é
“o conjunto de políticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento
estratégico das pessoas e leva à eficácia dos colaboradores em busca dos objetivos
pessoais e empresariais”. Sendo assim, a gestão de pessoas tem um impacto
significativo dentro das empresas, pois, a mesma é responsável pela busca da eficácia
dos seus colaborados.
Para tanto, é necessário que os processos de gerenciamento estratégico da
gestão de pessoas levem em consideração as crenças, normas e valores de uma
empresa, bem como as percepções de todos os colaboradores independentemente
de cargos, deste modo, passe a observar a cultura organizacional a qual possui um
papel de suma importância dentro das empresas.
Pode-se entender como cultura organizacional as normas informais e formais
que norteiam o comportamento dos colaboradores de uma empresa no seu dia-a-dia,
tais normas dão um direcionamento para as suas ações na busca do alcance dos
objetivos empresariais. Por este motivo, a gestão de pessoas e a cultura
organizacional estão atreladas.
Em um conceito mais amplo sobre a cultura organizacional, Wagner III
&Hollenbeck (2003) (apud PAULA; et al, 2011, p. 64) dizem que:
A cultura organizacional possui funções como a criação de uma identidade organizacional, facilita o compromisso coletivo, promove a estabilidade organizacional e molda o comportamento ao ajudar os membros, dando sentido a seus ambientes. Assim sendo, essas funções coordenam o trabalho e fazem com que o comportamento seja reforçado dentro das organizações.
119
Sendo assim, a cultura organizacional torna-se um facilitador entre os
colaboradores e os anseios da empresa, auxiliando-os para o entendimento quanto à
identidade organizacional.
Partindo desta premissa, podemos verificar que o processo de gestão de
pessoas e a cultura organizacional poderão ser trabalhados em qualquer modalidade
de empresa. Neste caso em específico, a modalidade de empresa escolhida é a
franquia, a qual, de acordo com o SEBRAE (2013, p.7) segundo a “Lei 8.955/94 é um
sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou
patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos
ou serviços”. Deste modo a franquia dá o direito ao seu franqueado de fazer o uso de
seus produtos ou serviços, entre outros.
Nos últimos dez anos o número de franquias aumentou em torno de 127%,
atualmente no Brasil existem mais de 220 mil franquias, sendo que o faturamento
chega a R$ 1 bilhão diariamente, o Brasil é o terceiro maior país do mundo em
franquia, é ultrapassado apenas pela China e pelos Estados Unidos (PORTAL G1,
2015). Assim, observa-se a importância dessa modalidade de empresa no Brasil.
Entretanto, deve-se levar em consideração que uma franquia não disponibiliza
apenas produtos ou serviços, mas também toda a sua cultura organizacional, daí a
importância da gestão de pessoas, pois, muitas vezes poderá ser necessária uma
adaptabilidade maior por parte dos seus colaboradores. Sendo assim, a pergunta
problema do estudo reside em: A Cultura Organizacional Influencia a Gestão de
Pessoas nas franquias? Tendo por objetivo geral estudar se a Cultura Organizacional
influencia na gestão de Pessoas nas Franquias.
De modo específico busca-se: a) descrever o conceito de gestão de pessoas e
suas ramificações; b) descrever o conceito de Cultura Organizacional e sua formação;
c) entender o conceito de franquias e d) analisar se a Cultura Organizacional influencia
na gestão de Pessoas nas Franquias.
Justifica-se a escolha deste tema, pois entende-se que existe grande relevância
quanto à cultura organizacional da empresa, levando-se em consideração as
possíveis influências ou não que as suas ações poderão vir a causar nos processos
da gestão de pessoas.
Este tema é importante, pois empresas da modalidade de franquia vêm cada
vez mais conseguindo espaço no mercado, atuando assim, de modo significativo na
120
economia, portanto, é necessária uma visão sistêmica deste tipo de modalidade de
empresa a fim de buscar conhecimentos e aperfeiçoamento quanto as suas funções.
A contribuição efetiva desse estudo se dá pelo ganho de conhecimento
específico quanto ao assunto em questão por parte das acadêmicas, além de
demonstrar de que modo a cultura organizacional e a gestão de pessoas são
trabalhadas em conjunto na empresa da modalidade de franquia, podendo servir
posteriormente como base de estudo para quem necessitar.
2 METODOLOGIA
A metodologia é o meio pelo qual se encontra os resultados obtidos na
pesquisa. Sendo assim, o método de abordagem é o indutivo, que segundo
Richardson (2012, p. 35) “A indução é um processo pelo qual, partindo de dados ou
observações particulares constatadas, podemos chegar a proposições gerais”, ou
seja, parte-se de uma situação específica para, se possível, posteriormente
generalizar. Quanto ao método de procedimento é o estudo de caso, pois o mesmo
consiste em estudar de modo específico e aprofundado um grupo, um indivíduo, etc.
Nesse estudo, o caso em questão é a cultura organizacional e sua influência nas
franquias.
Já a classificação da pesquisa com base nos objetivos é descritiva, pois
Richardson (2012, p. 71) diz que “os estudos de natureza descritiva propõem-se
investigar o que é, ou seja, a descobrir características de um fenômeno como tal.
Nesse sentido, são considerados como objeto de estudo uma situação específica”.
Assim, a pesquisa descritiva descreve as características de determinada população
ou fenômeno, indivíduos, etc.
A natureza da pesquisa com base nos procedimentos técnicos é bibliográfica,
onde utiliza-se material já elaborado, com tratamento analítico e já publicado, como
por exemplo, livros, artigos científicos, entre outros. Nesta pesquisa em questão no
que tange a gestão de pessoas utilizou-se Lacombe (2011), Cabral (2010), Knapik
(2011), Chiavenato (2004), Gil (2007) e Bitencourt (2010). Quanto à cultura
organizacional utilizou-se Robbins (2005), Wagner e Hollenbeck (2009), Chiavenato
(2004) e Zago (2013). E quanto a franquia utilizou-se Noro; et al (2012) e Santos
(2016).
121
Quanto à natureza da pesquisa é qualitativa que, de acordo com Richardson
(2012, p. 90) é “a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção
de medidas quantitativas de características ou comportamentos”. Portanto, na
natureza qualitativa o foco está na qualidade do se extrai na pesquisa, não se
preocupando em quantificar tal situação.
E para a análise de dados considerou-se os conceitos de gestão de pessoas,
cultura organizacional e franquia utilizados nesta pesquisa com o intuito de
afirmar/informar os resultados obtidos na pesquisa.
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
3.1 Descrever o Conceito de Gestão de Pessoas e suas Ramificações
Historicamente podemos verificar que a gestão de pessoas passou a existir a
partir da Revolução Industrial, quando houve a criação de associações sindicais que
lutavam por melhorias para os trabalhadores (LACOMBE, 2011) e, a partir desse
momento a gestão de pessoas passou a sofre constantes modificações. Dutra (2006)
(apud CABRAL; et al, 2010, p. 10) diz que a gestão de pessoas passou por três fases,
sendo elas:
Operacional: até a década de 60. Nessa fase, o objetivo da gestão de pessoas era basicamente preocupar-se com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, informações etc.;
Gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, a gestão de pessoas passa colaborar nos diferentes processos da organização, sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
Estratégica: a partir dos anos 80, a gestão de pessoas começa a assumir um papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar nas pessoas como geração de valor para as organizações.
Assim é a partir dessa evolução que as pessoas deixam de ser apenas recursos
dentro das empresas e passam a ser consideradas como parte importante da mesma,
considerando assim, os seus colaboradores com ativo intangível e não mais como um
passivo dentro das empresas.
122
Sendo assim, Dutra (2006, p.17) (apud CABRAL; et al, 2010, p. 3) conceitua a
gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”. Portanto, a gestão de pessoas em seu
contexto geral, tem o intuito de gerir os colaboradores de modo que as empresas
consigam alcançar os seus objetivos bem como os objetivos dos próprios
colaboradores.
Considera-se então que “gestão de pessoas pode ser entendida como a forma
que a empresa se organiza para gerenciar e orientar os colaboradores no trabalho a
fim de se alcançar os objetivos organizacionais e individuais” (FISCHER, 2002 apud
GOMES; SILVA, 2011, p.7). Desse modo, a gestão de pessoas faz um elo de ligação
entre os anseios da empresa e dos seus colaboradores, buscando um equilíbrio entre
as partes.
Em outro conceito, Knapik (2011, p. 52) define que a gestão de pessoas é
“focada no gerenciamento com e para pessoas. Considerando os colaboradores como
talentos dotados de capacidade, habilidades e intensão de levar a empresa ao
sucesso”. Deste modo, a gestão de pessoas cuida do capital intelectual da empresa,
gerindo-os de modo que as pessoas deixem de ser recursos das empresas e passem
a ser parceiros das mesmas, conseguindo assim, alcançar os objetivos propostos.
A gestão de pessoas passou a ter papel fundamental dentro das empresas e
através de suas estratégias busca melhorado desempenho dos seus colaboradores
com o intuito de atingir as metas estipuladas pelas empresas. Para tanto, a gestão de
pessoas vem passando por novas abordagens, pois a mesma passou a ser agente
estratégico dentro das empresas na busca por seus resultados, para tais ações, a
gestão de pessoas possui um conjunto de subsistemas ou processos de gestão de
pessoas, os quais estão disponíveis no quadro 01:
QUADRO 1 – Conjunto de subsistemas ou processos de Gestão de Pessoas
Capacitação de Pessoas Orientação e acompanhamento de
pessoas
Desenvolvimento de pessoas
Remuneração, valorização e segurança
de pessoas.
Planejamento das demandas de contratação
Definição das competências e
requisitos necessários para o desempenho
das funções do cargo.
Elaboração de um sistema de
levantamento de necessidades de treinamento de
Estruturação de equilíbrio interno e
externo de remuneração, por meio
123
treinamento e desenvolvimento.
de pesquisas de salário e plano de carreira.
Técnicas de recrutamento
Determinação do posicionamento e da
alocação das pessoas
Elaborar projetos voltados à preparação
para mudanças organizacionais
Condução de um programa de benefícios
adequado às necessidades dos funcionários e do
ambiente
Ferramentas e critérios de seleção.
Determinação de um plano de ascensão
profissional.
Aplicação de programas que
facilitem a comunicação interna e
o engajamento.
Criação de programas que proporcionem um ambiente higiênico e
seguro aos colaboradores.
Programa de integração de novos funcionários
Implantação de um plano de avaliação sistemática para
avaliação do desempenho das
pessoas nas organizações.
Definição de estratégias e procedimentos relacionados ao
envolvimento dos empregados com
sindicatos.
Garantia dos direitos trabalhistas aos
empregados
Fonte: Knapik, 2011, p. 60.
Deste modo, pode-se verificar que a gestão de pessoas é uma junção de
subsistemas que se atenta a gerir de forma estratégica as pessoas, conseguindo
assim a eficácia por parte dos seus colaboradores em busca dos objetivos tanto
pessoais quanto profissional.
Quanto aos seus objetivos a gestão de pessoas busca proporcionar aos seus
colaboradores motivação e engajamento, treinamento e desenvolvimento profissional,
assegurar a empresa uma vantagem competitiva, manter a qualidade de vida dos
trabalhadores, gerenciar as mudanças, assegurar uma política ética, desenvolver a
liderança (KNAPIK, 2011). Neste contexto, a gestão de pessoas busca através desses
recursos o aprimoramento das estratégias das empresas a fim de concretizar os seus
objetivos.
De acordo com Gil (2007, p. 17) gestão de pessoas é uma “função gerencial
que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. Neste sentido, a gestão de
pessoas tem como foco alcançar os objetivos da empresa, porém, busca o equilíbrio
entre o que a empresa deseja e o que o colaborador deseja.
124
Chiavenato (2004) explana que a gestão de pessoas trabalha de modo a
permitir a colaboração eficaz das pessoas tendo como finalidade alcançar as metas
das empresas, proporcionando as mesmas competitividade e organização,
treinamentos, qualidade de vida no trabalho, políticas éticas e comportamento
socialmente responsável. Assim, o objetivo da gestão de pessoas se fundamenta em
ações que permitem a melhoria do colaborador e da empresa vislumbrando alcançar
as metas estipuladas por ambas às partes.
Por corolário, entende-se que a gestão de pessoas tem como objetivo principal
gerir os colaboradores de uma empresa com o intuito de alcançar as metas
organizacionais e individuais, buscando assim, satisfação das partes envolvidas.
3.1.1 Ramificações da gestão de pessoas
As ramificações da gestão de pessoas estão contidas em suas políticas
básicas, sendo elas recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento,
remuneração e plano de carreira.
3.1.1.1 Recrutamento
O processo de recrutamento está relacionado com a captação de pessoas para
trabalhar nas empresas, assim, a partir do deste processo a empresa forma ou
completa o seu quadro de colaboradores.
“O recrutamento consiste em identificar candidatos potenciais que tenham o
perfil deseja pela organização para preencher as posições em aberto em sua estrutura
organizacional” (BITENCOURT, 2010, p. 83). Neste contexto, entende-se que o
recrutamento tem como finalidade encontrar pessoas que possivelmente estejam
aptas a trabalhar nas organizações, preenchendo assim, a falta ou aumentando a
quantidade de colaboradores. Lacombe (2011, p.85) explica que:
Recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para a vaga existentes ou potencias. Ele deve ser efetuado em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas.
125
Desta forma, o recrutamento segue processos e práticas criadas de acordo com
as necessidades da empresa, com o intuito de captar pessoal com um grau de
qualificação adequado para a atividade em questão. Chiavenato (2004, p.113) explica
que “o recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos
qualificados para uma organização”. Assim, as empresas buscam meios de realizar o
processo de recrutamento de acordo as suas necessidades principais, por exemplo.
Lacombe (2011) explica que o processo recrutamento tem o seu início com a
requisição de pessoal, onde cada empresa desenvolve seu próprio formulário e
deverá explicar os motivos pelos quais estão emitindo a requisição, devendo constar
o perfil que deseja da pessoa, a carga horaria de trabalho, salários, entre outros.
Existem dois tipos de recrutamento, o externo que quando a empresa busca no
mercado novos colaboradores e o interno onde a empresa busca entre os seus
colaboradores alguém para assumir um cargo ou exercer funções em outros setores.
Quanto ao recrutamento externo, o Chiavenato (2004, p.113) diz que “atua sobre
candidatos que estão no mercado de trabalho, portanto, fora da organização para
submetê-los a seu processo de seleção de pessoal”. Portanto, o recrutamento externo
visa captar colaboradores que ainda não fazem parte da organização.
Para o processo de recrutamento externo é necessário que ocorra algumas
ações por parte das empresas para que se chegue ao mercado à informação de que
há vagas de serviços disponíveis naquela organização. Segundo Bitencourt (2010, p.
84-85):
Recrutamento externo inclui atividades relacionadas com a contratação externa de pessoas necessárias para o funcionamento da organização. Seu sucesso exige critérios bem-definidos para a execução do recrutamento e seleção. A realização do recrutamento externo uma ou mais das seguintes técnicas:
Base de dados de candidatos. Anúncios em jornais, revistas, etc. Cartazes, anúncios em portarias. Indicação dos próprios funcionários. Empresas de consultarias especializadas em consultorias. Internet.
Neste contexto, considera-se que o processo de recrutamento externo deverá
seguir ações para que haja divulgação de modo que a empresa consiga encontrar a
pessoa com o perfil desejado pela mesma.
126
No que tange ao recrutamento interno, o mesmo é considerado assim, pois,
existe por parte da empresa um aproveitamento do seu pessoal, onde há um
reconhecimento quanto à capacidade dos seus colaboradores e a partir disso havendo
vagas disponíveis esses colaboradores são remanejados.
“O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro
das organizações – isso é, funcionários para promovê-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou motivadoras” (CHIAVENATO, 2004, p.113). Este tipo
de recrutamento é interessante, pois colaboradores que conseguem melhorias em
suas funções, transferência, entre outros, se sentem mais motivados para
desempenhar o seu trabalho. Lacombe (2011, p. 85) explica que:
O aproveitamento do pessoal da empresa tem as seguintes vantagens: motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de se promover a “a prata da casa” e de se criar perspectivas de carreira, no longo prazo, facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas, costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as vagas são preenchidas mais depressa, custo de admissão é praticamente nulo, se houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acertos tende a ser bem maior, uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos, aproveita melhor o treinamento de pessoal, diminui a probabilidade de rejeição dos colegas.
Sendo assim, o recrutamento interno é relevante tanto para a empresa quanto
para os seus colaboradores, pois, é possível verificar ganho por ambas as partes,
sendo que no que tange à empresa o processo de recrutamento dura menos tempo,
o que acarreta em ganhos, já que o colaborador poderá assumir de modo imediato à
função, por exemplo, no tocante do colaborador, o mesmo terá ganhos emocionais já
que estará motivo a trabalhar, por exemplo, portanto, analisa-se que este tipo de
recrutamento é benéfico para ambas as partes quando pode ser praticado.
3.1.1.2 Seleção
O processo de seleção consiste em encontrar entre os candidatos disponíveis
para aquela função, os quais possuem habilidades e qualidades pertinentes a função
que a empresa está em busca. Bitencourt (2010, p. 84-85) explica que:
A seleção consiste em escolher os candidatos que tem a necessárias qualificações para preencher as vagas abertas em uma organização.
127
Para ter sucesso, qualquer organização necessita de empregados qualificados. Por isso a seleção tem uma importância vital para o desempenho organizacional, uma vez que nem sempre se consegue compensar um mau processo de seleção por meio de recrutamento.
Nesse sentido, a seleção de pessoas consiste em encontrar novos
colaboradores para a empresa, entretanto, é necessário que este processo seja
realizado de forma adequada para que não haja perdas nem por parte da empresa e
nem para o possível colaborador. “A seleção abrange um conjunto de práticas e
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece
ser o mais adequado para a vaga existente” (LACOMBE, 2011, p. 97).
Sendo assim, o processo de seleção deve ser adequado para a função que a
empresa deseja contratar. É relevante salientar que no processo de seleção deve-se
levar em conta a crença, cultura da empresa, pois é necessário que o candidato
consiga se adequar à cultura organizacional da empresa.
De modo sucinto, “a seleção é o processo pelo qual a organização utiliza certas
estratégias para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as
capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa” (KNAPIK, 2011,
p. 201). Neste sentido, a seleção busca encontrar o candidato certo para a função
certa dentro da empresa.
Quanto ao processo em si, a seleção tem início com a análise de currículo dos pretendentes ao cargo, a partir desta ação, as pessoas com o currículo selecionado devem preencher um formulário com informações do candidato, este tipo de formulário é denominado de proposta de emprego, onde irá conter perguntas como: a função que o candidato pretende, grau de escolaridade, habilidades do candidato, condições de moradia, entre outros (LACOMBE, 2011, p. 98).
Assim, a seleção de pessoas é um processo criterioso e minucioso pela busca
de novos colaboradores de uma empresa, já que o grau e nível de conhecimento
devem estar de acordo com a função pretendida, haja vista que, um grau de
conhecimento mais elevado ou menos elevado afetará diretamente na função
disponibilizada pela empresa. Portanto, uma seleção adequada resultará em
situações positivas tanto para empresa quanto para a pessoa.
3.1.1.3 Treinamento e Desenvolvimento
128
Considerando que as pessoas são o principal patrimônio de uma organização,
tê-las sempre bem instruídas possibilita o melhor desempenho da empresa, e é neste
contexto que o Treinamento tem o seu envolvimento dentro das empresas, pois,
através deste, é possível qualificar melhor os colaboradores, melhorar suas
habilidades, etc. Lacombe (2011, p.380) diz que:
O treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividade ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades.
Desta forma, o treinamento é considera um tipo de capacitação de colaborados
num processo de curto prazo, pois, o treinamento está focado no acontecimento
presente, ou seja, é uma busca por melhorias das habilidades de quem realiza. Marras
(2001, p. 145) (apud PEREIRA; ARAGÃO; GOMES, 2015, p.1) dizem que o
“Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente
à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
Portanto, o treinamento são ações que as empresas praticam na busca de
melhorias continuas para os seus colaboradores, visando a partir dessas ações que
os mesmos tenham um conhecimento mais aprofundado sobre as suas atividades,
podendo incluir neste processo também aprendizados sobre a empresa, como visão,
missão, políticas, etc.
Ainda Segundo Araújo (2006) (apud MORAIS, 2016, p.1) “o treinamento é a
educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada
empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo”. Neste sentido,
o treinamento visa o melhoramento das habilidades e qualificação dos colaboradores
das empresas, é importante frisar que o treinamento não deve ser visto como um
simples curso, mas como um meio do colaborador se qualificar para atender de modo
eficaz as necessidades das empresas.
Em relação ao desenvolvimento a diferença entre o mesmo e o treinamento é
que o treinamento está diretamente ligado ao presente, ou seja, as ações são
desenvolvidas para melhorar o desempenho do cargo atual, já o desenvolvimento é
realizado visando um futuro, ou seja, vislumbrando cargos a serem ocupados
129
futuramente na empresa, contudo, treinamento e desenvolvimento constituem um
processo de aprendizagem por parte dos colaboradores (CHIAVENATO, 2004).
Quanto as finalidades do treinamento e desenvolvimento, Araújo (2006) (apud
MORAIS, 2016, p.1) explica que suas principais finalidades são:
Adequar a pessoa à cultura da empresa; Mudar atitudes; Desenvolver pessoas; Adaptação das pessoas para lidar com a modernização
da empresa; Desfrutar da competência humana; Preparar pessoas para serem remanejadas; Passar informações adiante; e Reduzir custos na busca por objetivos empresariais.
Assim, o treinamento e desenvolvimento possuem em suas finalidades
melhorias e consequentemente o bom desempenho dos colaboradores participantes
do processo. Quanto ao desenvolvimento especificamente, Milkovich e Boudreau
(2000) (apud MORAIS, 2016, p.1) relata que “o desenvolvimento visa aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torna-los membros eficientes e
valiosos para a organização”. Portanto, o desenvolvimento assim como o treinamento
trazem melhorias para o colaborador e para a empresa.
No entanto, o desenvolvimento deve ser buscado pelo colaborador, pois,
considera-se que o desenvolvimento seja ele gerencial ou administrativo é
autodesenvolvimento, entretanto as empresas devem agir como facilitadores
apoiando assim o desenvolvimento de cada colaborador que assim o desejar
(LACOMBE, 2011).
Nesse corolário, treinamento e desenvolvimento possuem o mesmo grau de
importância tanto para a empresa quanto para os colaboradores, pois, as melhorias
advindas dessas ações serão benéficas para ambas às partes.
Em um conceito mais claro sobre o treinamento e desenvolvimento Morais
(2016, p.1) define que:
Os processos de treinamento e de desenvolvimento se complementam, pois, visa suprir a empresa com as competências de que ela necessita para seu funcionário. O treinamento é voltado ao condicionamento de pessoa e a execução de tarefas, o desenvolvimento visa o crescimento da pessoa.
130
Assim, é importante que exista por parte das empresas investimento quanto ao
treinamento bem como ao desenvolvimento dos colaboradores, pois, tais ações são
consideradas de fato como melhorias, vantagens competitivas, etc. isso vale tanto
para o âmbito profissional quanto pessoal.
3.1.1.3 Remuneração
Mensalmente, os colaboradores das empresas recebem pelo serviço prestado,
e isso é entendido como salário, por exemplo. É sabido que no mundo dos negócios
existe uma troca entre os resultados que o colaborador deverá atingir e quanto à
recompensa que a empresa dará ao mesmo, neste sentindo, em valores financeiros.
Assim, existe uma diferença entre o que seja o salário e a remuneração, Knapik (2011,
p. 260) explana que:
O termo salário se refere somente àquilo que a empresa oferece pela prestação de serviços do colaborador à empresa. Já o termo remuneração é mais abrangente, pois corresponde a um pacote que envolve, além de salários fixos, recompensas (bônus, participação nos resultados, premiação com viagens, etc.) e benefícios (plano de saúde, se seguro de vida, previdência privada, refeições e transportes pagos, etc.) aos funcionários em troca dos seus esforços e da sua dedicação à empresa e serve para motivar as pessoas e compromete-las com a organização.
Desta forma, o salário possui um valor menor que a remuneração, haja vista
que o salário é pago visando apenas a prestação de serviço por parte do colaborador,
já quando existe a remuneração a empresa está pagando pela dedicação, esforço
desempenhado pelo colaborador quanto as ações a serem desenvolvidas na
empresa.
De acordo com Chiavenato (2004) a remuneração pode ser entendida com a
recompensa dada ao colaborador referente ao trabalho desempenhado pelo mesmo
na empresa, levando sempre em consideração a dedicação, esforço, entre outros.
Ainda remuneração é composta de três componentes principais, sendo eles:
Remuneração Básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe
mensalmente referente às suas atividades desenvolvidas na empresa;
Incentivos Salariais que são programas desenvolvidos com o intuito de
recompensa pelo bom desempenho do colaborador;
131
Benefícios que são dados através de diversos programas, como plano de
saúde, vale transporte, refeições, seguro de vida, etc.
Neste contexto, a remuneração envolve muito além de um salário fixo, ela
abrange metas, objetivos bem maiores que os designados diariamente pelas funções
dentro das empresas, assim, a remuneração é uma recompensa pelo colaborador
atingir as metas e objetivos propostos.
Segundo Lacombe (2011) a remuneração engloba três situações, sendo elas:
Remuneração por resultados que consiste em pagar os colaboradores de acordo
metas, padrões, objetivos a serem alcançados; Remuneração por habilidade no qual
consiste em pagar o colaborador pelas suas habilidades, ou seja, o que ele sabe fazer
e Remuneração por competência que consiste em pagar os colaboradores pelos pelo
seu conhecimento, qualidades pessoas, atributos, entre outros.
Desta forma, cabe a gestão de pessoas analisar o seu colaborador e ajustar a
remuneração segundo o grau de ações e atividades desenvolvidas pelo mesmo.
3.1.1.4 Plano de carreira
O plano de carreira pode ser utilizado pelas empresas como estratégia para
assegurar o seu capital intelectual, já que empresas que praticam o plano de carreira
demonstram para os seus colaboradores maior interesse quanto às necessidades dos
mesmos.
Sendo assim, o plano de carreira consiste no crescimento profissional do
colaborador dentro da empresa ou em sua área de atuação. O Portal Verbo
Educacional (2015) explica que o plano de carreira é uma junção de diversas ações
onde através delas, traça-se os melhores caminhos para que o profissional percorra
o caminho adequado a fim de conquistar um nível mais elevado em sua área ou
empresa. Dessa forma, o plano de carreira busca da acessão aos colaboradores de
uma determinada empresa.
Veronezzi (2016, p.1) explica que o “plano de carreira nada mais é do que um
conjunto de caminhos e metas bem definidos que servem como um guia de
crescimento profissional”. Assim, para que o plano de carreira aconteça, é necessário
seguir algumas regras definidas para que o crescimento profissional seja atingido.
Assim, o plano de carreia, pode seguir duas situações, sendo que poderá
ocorrer a promoção vertical, a qual o colaborador passa a ocupar um cargo superior
132
ao que ocupava anteriormente ou horizontal que é a promoção onde o colaborador
apenas muda de função (KNAPIK, 2011). Deste modo, o plano de carreira não é
apenas elevar o nível de hierarquia dentro da empresa, mais pode ser a mudança de
setor que trará um novo desafio para o colaborador.
Contudo ressalta-se que o plano de carreira pode ser observado por duas
óticas que é da ótica da empresa e a ótica do indivíduo. Knapik (2011, p. 249-250) diz
que:
O plano de carreira sob a ótica da empresa, a mesma, se preocupa com a retenção e motivação de suas equipes de trabalho precisa ter um bom plano de sucessão e ter a cultura de valorizar a “prata da casa” nos momentos em que surgem vagas disponíveis para as quais possa ser remanejada ou promovida. O plano de carreira sob a ótica do indivíduo, o indivíduo que deve desejar a sucessão, assumir a responsabilidade sobre sua carreira profissional e gerenciá-la. A gestão de carreira é de responsabilidade do indivíduo.
Neste contexto, o plano de carreira deixa de ser apenas de responsabilidade
das empresas e passa a ser responsabilidade do colaborador também, pois para que
haja a acessão de carreira é necessário que haja desenvolvimento profissional por
parte do colaborador, onde, o mesmo deverá merecer tal situação.
3.2 Descrever o Conceito de Cultura Organizacional e sua Formação
A cultura organizacional é considerada um fenômeno recente, assim, a ideia de
verificar a organização como uma cultura não era vista há tempos atrás, até os
meados de 1980, as organizações eram vistas apenas como uma forma racional, onde
era possível controlar as pessoas por exemplo, entretanto, mais recentemente,
entendeu-se que as organizações possuem personalidade própria assim como
qualquer indivíduo (ROBBINS, 2005). Assim, a cultura organizacional é a identidade,
ou seja, a forma individual de atuação da empresa no mercado.
Em um conceito mais amplo, Lacombe (2011, p. 275) descreve que a cultura
organizacional é:
O conjunto de crenças, costumes, sistema, valores, normas de comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, o que define um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os padrões explícitos e implícitos de
133
comportamento e as emoções que caracterizam a vida na organização.
Assim, entende-se que a cultura organizacional rege toda a conduta dos
colaboradores da empresa e as ações desenvolvidas tanto para a tomada de decisão
quanto pela busca do resultado esperado. Sendo assim, a cultura organizacional está
impregnada em todas as atividades da empresa, não havendo a possibilidade de
separar as ações desenvolvidas na empresa de sua cultura propriamente dita.
Outro conceito é explicado por Wagner e Hollenbeck (2009, p.2005) é “a
maneira informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na organização,
que mantém seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmo e seu
trabalho”. Deste modo, a mesma tem o poder de influenciar de modo significativo a
percepção do colaborador quanto o seu trabalho e a si mesmo.
Robbins (2005, p.376) reforça essa informação explicando que a cultura
organizacional “representa uma percepção comum mantida pelos membros da
organização. Isso ficou explicito quando definimos cultura como um sistema
compartilhado de valores”. Portanto, a cultura organizacional é a junção de o modo
crenças, valores, moral, leis, entre outras, compartilhas entre as organizações e seus
colaboradores.
Quanto a sua função Robbins (2005, p. 378) apresenta que:
Em primeiro lugar ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que o interesse individual de cada um. Quarto, determina a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa fornecendo os padrões adequados para que os funcionários vão fazer ou dizer.
Assim, a cultura organizacional desenvolve dentro das empresas o papel
fundamental de direcionar todas as ações de modo que as suas características sejam
identificadas, seja pelo tratamento dado pelos seus colaboradores, seja pelo seu
ambiente, enfim, em seu contexto geral é possível identificar as normas éticas,
crenças, etc.
3.2.1 Formação da cultura organizacional
134
A cultura organizacional tem o seu início com o fundador da empresa, neste
sentido, partindo da premissa que a cultura é formada pelos valores, crenças, normas,
ética, condutas que um indivíduo traz consigo durante a vida, tais situações serão
norteadoras para o desenvolvimento de algumas atividades ou tomada de decisão.
Assim, o fundador da empresa é o responsável por formar a cultura organizacional, já
que é a partir dele que a empresa passará a desenvolver as suas atividades. O mesmo
também é o primeiro responsável por disseminar tal cultura para os seus
colaboradores.
O “pontapé” inicial é dado pelos fundadores da organização. É em seu período inicial que a cultura é mais versátil e resiliente as necessidades da recém-formada organização. É quando os primeiros mitos, ritos e valores começam a se desenvolver. Pelo seu tamanho inicialmente reduzido, é mais fácil impor os valores dos fundadores e disseminá-los para os poucos membros da organização (MAXWELL, 2016, p.57).
Neste contexto, de um modo geral, a interação existente entre os membros de
um determinado ambiente, sua vivencia, experiências, o modo como se comportam
diante certas situações, se identificadas como situações que trouxeram reações
positivas, elas passam a ser adotas por todos seja de forma consciente ou não. E é
assim que a cultura se forma.
Cultura pode ser entendida, então, como a resultante cognitiva de uma construção social que é extraída de aspectos importantes da experiência coletiva dos membros de uma sociedade que se configuram como modelo mentais, visão compartilhada ou arquétipos; os quais, uma vez incorporados, passam para o nível do inconsciente coletivo, onde muitas vezes o porquê dos procedimentos não é explicável. São apenas aceitos como certos, sem questionamentos (ZAGO, 2013, p. 107).
Desta forma, a cultura se desenvolve a partir de ações e situações que são
consideradas positivas, boa, instituídas para o bem comum, verificando a sua
aceitação no ambiente e assim, se aceito se consolida tanto em uma sociedade
quanto em uma empresa.
Quanto ao modo de transmitir a cultura organizacional para os seus
colaboradores Robbins (2002) (apud MAXWELL, 2016, p. 57) diz que:
135
1. Os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. 2. Os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir. 3. O comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, introjetando seus valores, convicções e premissas.
Neste sentido, a cultura organizacional é implantada por seu fundador em seus
colaboradores a partir de suas doutrinas, encorajando os mesmos a fim de
participarem desta cultura.
Chiavenato (2004, p.131-132) descreve quatro tipos de cultura:
Cultura conservadora e Cultura Tradicional: são organizações com cultura conservadora e tradicionalistas, basicamente não-adaptativas e se caracterizam por sua rigidez e conservadorismo. Elas adotam o chamado estilo tradicional e autocrático. O perigo desse tipo de cultura é que o mundo muda, o ambiente também e essas organizações se mantém totalmente inalteradas, como se nada houvesse mudado no contexto.
Cultura Adaptativa e Cultura participativa: se caracterizam por sua maleabilidade flexibilidade. Também se caracteriza pela constante revisão e atualização de suas culturas adaptativas. O perigo, por lado, é que essas organizações mudam constantemente suas ideias, valores e costumes e podem perder sua identidade.
Assim, todos os tipos de cultura organizacional tem o seu grau de importância
e caso seja levado ao extremo, as empresas poderão sofre, pois, a cultura
conservadora e tradicional não são abertas a mudanças e no mundo dos negócios as
mudanças são acontecimentos diários, já a cultura adaptativa e participativa, mesmo
entendendo que no mundo dos negócios a mudança é constante, a falta de
estabilidade poderá prejudicar a identidade da empresa, já que a cultura
organizacional faz parte de sua identidade.
3.3 Entender o Conceito de Franquias
A franquia não é um termo recente no mundo dos negócios, não se sabe ao
certo como e quando o sistema de franquia teve o seu início, entretanto há indícios
que no século XII na Europa já haviam sistemas parecidos com o da franquia. O seu
auge pode ser observado no sistema feudal, quando as terras eram divididas entre a
136
igreja e a nobreza pelo chamado franchising, que significava algo como transferência
de um direito ou conceder um privilégio. Já a prática que conhecemos hoje teve início
em de 1850 nos Estados Unidos. Já no Brasil, teve o seu início nos anos de 1960
(SANTOS, 2016).
A franquia em si é uma autorização do franqueador ao franqueado, dando
direitos de explorar os direitos do uso da sua marca, produtos ou serviços, entre
outros. O termo pode ser definido por
Plá (2001 p. 17) (apud NORO; et al, 2012, p.3) diz que a franquia é considerada
“um sistema de distribuição de produtos, tecnologia e/ou serviços. Estabelece que o
franqueador concede ao franqueado o direito de explorar o seu conceito, know-how e
marca, mediante uma contraprestação financeira”. Deste modo, a franquia é direito
concedida do franqueador para o franqueado, onde o segundo poderá usufruir da
empresa franqueada em questão.
Outro conceito é dado por Leite (2000, p. 9) (apud NORO; et al, 2012, p.4) que
diz que “o conceito exato de franqueador indica aquele que outorga, ou que concede
o direito de uso de sua marca a outrem”, ou seja, é conferido a uma pessoa o direito
de modo especifico de utilizar a marca, produto ou serviço de uma empresa, por
exemplo.
De modo sucinto, o objetivo das franquias está primeiramente ligado ao
empreendedorismo, pois, as pessoas acabam sendo donas do seu próprio negócio,
mesmo que esse negócio já tenha sua base formada e segundo, pode ser visto como
meio de expansão de uma marca.
Segundo Leite (2000, p. 6) (apud NORO; et al, 2012, 3) explicam que o “sistema
de franchising se destina a toda e qualquer pessoa que esteja interessada em utilizá-
lo como consagração do espírito empreendedor, com o objetivo de criar uma
alternativa de novos negócios”.
Neste sentindo, a franquia é um meio de empreendedorismo e de divulgação e
expansão do produto ou serviço que estará sendo franqueado.
3.4 Analisar se a Cultura Organizacional Influencia na Gestão de Pessoas nas
Franquias
A cultura organizacional é a responsável por conduzir as normas e condutas
ética dentro das empresas, desta forma, a cultura organizacional trabalha de modo
137
que seja possível difundir a sua cultura, neste sentido, os colaboradores são peças
fundamentais para esse processo, pois o mesmo precisa estar comprometido com a
cultura organizacional da empresa.
Lacombe (2011) deixa claro que no momento do processo de seleção o setor
da gestão de pessoas deve levar em consideração a cultura da empresa e as crenças
e valores dos candidatos, pois, há necessidade de adequação do colaborador a
cultura da empresa.
Assim, a gestão de pessoas deve alinhar a cultura organizacional da empresa
com a dos seus colaboradores, pois, é necessário que os anseios e desejos de ambos
sejam direcionados de forma a satisfazê-los e isso é um desafio. Knapik (2011, p. 297)
explica que “a cultura da empresa é constituída por um complexo conjunto de valores,
fatores tangíveis e intangíveis, revelando um processo social complexo, que resulta
em um desafio para a área de gestão de pessoas”.
Neste sentido, a gestão de pessoas deve desenvolver meios que permitam que
a cultura da empresa seja entendida e praticada por seus colaboradores de modo que
ambas as partes se sintam confortáveis com a situação.
Para tanto, é necessário que o colaborador aprenda sobre a cultura da empresa
onde presta os seus serviços, assim, a gestão de pessoas deve está engajada em
ensinar a cultura organizacional para os seus colaboradores.
Robbins (2005) comenta que a cultura deve ser ensinada a partir da história da
empresa, ou seja, desde o seu início, como foi fundada, sua importâncias, etc. outra
informação são os rituais que são as repetições de atividades que demonstram o valor
da empresa, seus objetivos, outro meio é o símbolo materiais e a linguagem, no que
diz respeito ao símbolo material refere-se a estrutura da empresa, o carro utilizado
pelo alto escalão, etc. no que tange a linguagem as organizações desenvolvem meios
com linguagens própria para algumas de suas ações, esse tipo de linguagem pode
ser utilizada para identificar membros de sua cultura ou subcultura, quando o
colaborador entende essa linguagem demonstra que houve aceitação da cultura
organizacional.
Toda empresa possui a sua cultura organizacional, com as franquias não é
diferente. A cultura organizacional trabalha a missão da empresa, direcionando-a.
Freitas (1991) (apud MATOS; LEBARCKY, 2011, p.4) dizem que “ao fornecerem um
senso de direção comum para todos os seus membros, os valores servem como um
138
manual para o comportamento diário, a fim de se alcançarem os resultados
esperados”.
Neste contexto, a cultura organizacional transmite para a empresa franqueada
de que modo ela deve exercer as atividades. Ainda Volberda (1998) (apud MATOS;
LEBARCKY, 2011, p.6) diz que “a identidade de uma organização é o entendimento
compartilhado do que a organização é e de como a organização deve operar”. Assim
a cultura organizacional dá um direcionamento para a empresa franqueada. Deste
modo, entende-se que cultura organizacional está intimamente ligada a gestão de
pessoas nas franquias.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a revisão e discussão da literatura, considerando a pergunta problema
desta pesquisa, considera-se que a cultura organizacional influencia a gestão de
pessoas nas franquias.
Assim, considerando que a cultura de uma empresa está ligada diretamente
com o que é entendido como ética, normas, condutas, etc., sendo a gestão de pessoas
um setor dentro da empresa, a mesma recebe influência diretamente pela sua cultura,
pois, além de não haver possibilidade de um setor trabalhar diferente da cultura
organizacional, o mesmo ainda é responsável por ensinar os colaboradores e,
considerando que a franquia é uma autorização para explorar os produtos e serviços
de uma empresa, possui as características da empresa franquiada. Sendo assim, a
cultura organizacional está presente nas franquias e a gestão de pessoas precisa
trabalhar coma cultura organizacional na franquia.
No que diz respeito a descrever o conceito de gestão de pessoas e suas
ramificações, entendeu-se que a gestão de pessoas é o setor dentro da empresa
responsável por gerir os colaboradores, considerando os objetivos da empresa e do
colaborador, buscando assim, a satisfação de ambas as partes, e através das suas
ramificações, como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento,
remuneração e plano de carreira é possível melhorar o desempenho dos
colaboradores, o que consequentemente, trará resultados satisfatórios para a
empresa.
No que tange a descrever o conceito de Cultura Organizacional e sua formação,
verificou-se que a cultura organizacional é a junção de crenças, costumes, valores,
139
normas e hábitos compartilhados por todos os membros dentro da empresa. A cultura
organizacional também é responsável pela caracterização de uma empresa, já que
descreve o comportamento da vida da mesma.
A particularidade da cultura de uma empresa é demonstrada através da
maneira como ela lida com os negócios, clientes, funcionários, ou seja, com tudo que
está a sua volta, ressalta-se que a mesma reflete a mentalidade da empresa.
Com relação a entender o conceito de franquias, verificou-se que é uma
permissão de utilização de produtos ou serviços, uso da marca a fim de empreender
um negócio, ou até mesmo expandir o negócio.
Verificou-se que a cultura organizacional está diretamente ligada com as ações
e atividades desempenhadas por uma empresa, sendo a gestão de pessoas o setor
responsável pelo cuidado e ensinamento dos colaboradores, e considerando a
franquia uma autorização para usufruir dos produtos e serviços de uma determinada
empresa, a cultura organizacional influencia diretamente na gestão de pessoas de
uma franquia.
Portanto, identificou-se que não é possível separar a cultura organizacional dos
processos de gestão de pessoas, bem como dos seus franqueados, já que a mesma
é característica particular de uma empresa. Entretanto, é importante levar em
consideração as constantes mudanças no mundo dos negócios, neste sentido, faz-se
a seguinte sugestão: que exista por parte das empresas flexibilidade para aceitar
novas crenças, costumes, valores, entre outros, pois os colaboradores trazem consigo
culturas já formadas, o que consequentemente, acabam sendo compartilhadas dentro
da empresa e muitas vezes agregar à cultura da empresa a tais características poderá
ser benéfico para ambas às partes.
Assim, deixa-se a sugestão para que este tipo de pesquisa seja realizado em
uma empresa franqueada para que seja possível verificar se o que a teoria demonstra,
na prática de fato é vivenciado.
140
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143
ESTILOS DE LIDERANÇA E SUA RELAÇÃO COM AS GERAÇÕES
Adriana dos Reis Silva25
Marisa Claudia Jacometo Durante26
RESUMO A liderança é uma competência exercida por algumas pessoas, sendo uma característica obtida de influenciar facilmente as pessoas que estão ao seu redor. O presente trabalho apresenta as diversas transformações que o perfil de liderança vem modificando a cada surgimento de uma nova geração, influenciando as formas de gestão nas organizações, pois as empresas estão convivendo cada vez mais com pessoas de diversas idades num mesmo ambiente de trabalho. Gerações essas que são denominadas como Baby Boomer, X, Y e Z. O objetivo geral deste trabalho foi identificar se a Geração de profissionais influencia no Estilo de Liderança da Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde-MT. Especificamente buscou-se: 1) Identificar as Gerações atuais de Líderes na Faculdade La Salle; 2) A partir das Gerações, identificar os Estilos de Liderança; 3) Descrever se as Gerações influenciam no estilo de Liderança. A metodologia utilizada foi qualitativa e descritiva com abordagem indutiva, sendo aplicado questionário a 17 líderes da instituição. O resultado aponta que os líderes predominantes são da Geração Y. O estilo de liderança identificado nos respondentes foi o Democrático. A influência da Geração ao Estilo de Liderança foi comprovada através dos resultados obtidos existindo diversas características que estão correlacionadas a cada estilo e a cada geração. Desse modo, considera-se que as gerações influenciam no estilo de liderança e liderados, cabendo a cada líder utilizar-se do estilo mais adequado em determinada situação. Palavras-chave: Liderança. Estilos de Liderança. Geração. Influência.
25 Artigo entregue como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Negócios Corporativos, na Faculdade La Salle, 2016, e-mail: [email protected]. 26 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
144
1 INTRODUÇÃO
O surgimento das denominadas gerações teve seu início logo após o
encerramento da segunda guerra mundial, sendo definidas pelas faixas etárias de um
grupo de pessoas, seguindo de diversas transformações do mundo profissional o perfil
de líderes vem modificando a cada surgimento de uma nova geração, influenciando
as formas de gestão nas organizações, pois as empresas estão convivendo cada vez
mais com pessoas de diversas idades num mesmo ambiente de trabalho.
Desta forma, podemos perceber que as empresas atualmente estão sendo
gerenciadas por todas essas gerações e que são denominadas como Baby Boomer,
X, Y e Z, esta última composta por jovens que estão terminando o ensino médio e não
sabem o que querem, o que fazer e como serão inseridas no mercado de trabalho,
por ser uma geração que faz tudo ao mesmo tempo. Porém, o presente trabalho
aborda as Gerações Baby Boomer, X e Y.
Por assim, entende-se que independente da liderança adotada, elas precisam
se manter equilibradas, ter uma boa convivência, compreender o perfil de cada
profissional e entender o que a empresa necessita para o momento, pois, a
organização precisa obter resultados e o ambiente de trabalho pode sofrer uma forte
influência dependendo do tipo de líder.
Em vista disso, considerando a importância de entender no ambiente de
trabalho qual o perfil destes líderes que atuam numa organização, e identificar estes
comportamentos humanos, e visando compreender no ensino superior frente ao novo
cenário da educação, repleto de incertezas, onde as instituições de ensino precisam
se adequar as regras impostas pelo Governo em se adaptar ao ensino frente as
Tecnologias de Informação e de Comunicação as (TIC’s), a Educação Superior à
Distância (EAD), e ainda enfrentar a crise econômica que o Brasil vem passando no
momento, são situações que precisam ser bem administradas pelas instituições para
que não aconteça um retrocesso nestas empresas.
Neste ambiente se encontra a jovem instituição situada no Centro Oeste de
Mato Grosso, a Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde constituída desde janeiro
de 2008, incorporando a instituição anterior União das Escolas Superiores de Lucas
do Rio Verde (UNIVERDE), que vem desenvolvendo sua proposta pedagógica há 8
anos baseada nos princípios de São João Batista de La Salle e faz parte da Rede La
145
Salle de Ensino, a qual, conforme sua visão, busca ser reconhecida como uma
instituição de educação superior na excelência de sua presença e atuação voltada
para o desenvolvimento local e da região.
Em nível de gestão a Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde atualmente
possui três diretores, oito coordenadores de cursos e nove responsáveis de setores.
E visando compreender, analisar e identificar a influência dos estilos de lideranças
sobre uma organização e sobre seus liderados, torna-se o fundamento desta
pesquisa.
Neste contexto, considerando as diversas mudanças no perfil de líderes
inseridos nas organizações, surge assim o interesse pelo questionamento: A Geração
de profissionais influencia no Estilo de Liderança? Tendo por objetivo geral identificar
se a Geração de profissionais influencia no Estilo de Liderança da Faculdade La Salle
de Lucas do Rio Verde-MT. Especificamente buscou-se: 1) Identificar as Gerações
atuais de Líderes na Faculdade La Salle; 2) A partir das Gerações, identificar os Estilos
de Liderança; 3) Descrever se as Gerações influenciam no estilo de Liderança.
Assim, a motivação para a escolha deste tema foi o fato que nos dias atuais
com o surgimento dessas Gerações, é significativo para a organização conhecer o
perfil de seus líderes que estão presentes em um mesmo ambiente organizacional
visando um mesmo objetivo.
Nessa situação, está inserida a autora desse artigo, atuando como líder nesta
instituição de ensino no setor de registro acadêmico.
146
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Liderança
Acredita-se que o termo liderança exista desde o início da humanidade, embora
como afirma Bergamini (1994, p. 24) “esse termo vem sendo utilizado apenas há
aproximadamente duzentos anos”. Na língua inglesa, Stogdill (1974) (apud
BERGAMINI, 1994, p. 24) “acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300
da era cristã”. Já Fiedler (1967) (apud BERGAMINI, 1994, p. 24) afirma que “a
preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história da escrita”. Neste sentido
é possível dizer que a liderança tem sido investigada há muito tempo, e apresenta
diversas interpretações que se complementam sobre o assunto, como podemos
evidenciar neste subtítulo.
A liderança é um tema explorado por diversos autores em diversas obras, tema
que vem sendo estudado constantemente e evidencia o papel da liderança no mundo
organizacional. A liderança é uma competência exercida por algumas pessoas, sendo
uma característica obtida de influenciar facilmente as pessoas que estão ao seu redor.
Existem vários conceitos que podem denominar a liderança. Segundo Adair (2007, p.
23) no estilo militar “É a arte de influenciar um grupo de pessoas a seguir certo curso
de ação; a arte de controlá-las, direcioná-las e tirar delas o melhor. Uma grande parte
da liderança é a Administração do Homem”. Desta forma, percebe-se que é uma
habilidade de garantir um trabalho eficiente, orientando o liderado a entender a tarefa
que é solicitado. Para Chiavenato (2003, p. 122):
Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A liderança ocorre como um fenômeno social e exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional.
147
Para Hunter, (2006, p. 18) (apud MARTINS; et al, 2015, p. 87-88) “A liderança
é a habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força e do caráter”.
De acordo com Minicucci (2001, p. 170) “Liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja
atingida uma meta”. Percebe-se que, para o autor a liderança é uma influência sobre
as pessoas conforme a situação determinada em cada momento.
Logo liderar é envolver as pessoas de modo que administre o sentido que elas
dão ao que estão fazendo. Bergamini (1994, p. 22) demostra que:
Essa administração do sentido implica o conhecimento e domínio das características da cultura organizacional, ao mesmo tempo em que liderar exige também o conhecimento do sentido que cada um dá à atividade que desempenha. No cruzamento dessas duas fontes de significado é que o líder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento chave dentro das organizações.
Para Felix (2012):
Um bom líder precisa ter certas qualidades como: responsabilidade, persistência, iniciativa, boa vontade, conhecimento, postura, mas a principal virtude de um líder é a sua boa relação com seus liderados, pois isso indica que você os considera e respeita. Uma liderança despreparada, que persegue e chateia seus liderados, cria conflitos e não atinge seus objetivos, pois são os colaboradores que fazem o sucesso da empresa, e caso eles se sintam desconfortáveis, não se esforçarão por um bom resultado (FELIX; et al, 2012, p. 11).
Portanto, pode-se dizer que esses teóricos concordam que a liderança é
empregada por um indivíduo capaz de influenciar diversas pessoas que por ele é
liderado, evidenciando o processo da influência no comportamento organizacional
intencionalmente sobre seus subordinados.
2.1.1 Teorias de liderança
Diversas teorias de lideranças foram caracterizadas por diferentes escolas de
pensamento sobre este tema ao longo da história, que causaram impactos
significativos no conceito de liderança, pois buscaram formas de se poder avaliar a
eficácia da liderança em conseguir tornar o líder mais evidente em suas atividades na
148
influência sobre seus seguidores. Marinho (2006, p. 11-14), resume um pouco de cada
uma dessas principais teorias.
Maquiavel - uma das teorias mais antigas de liderança é a de Nicolau Maquiavel
que descreve os riscos da liderança e os desafios para preservar a posição do líder,
com seu livro publicado em 1513, O príncipe afirma que os líderes precisam de firmeza
e da preocupação em se manter no poder, a autoridade e a ordem no exercício do
governo. Segundo Maquiavel o ideal é que se consiga atingir estes três objetivos
através da simpatia, caso contrário à ameaça, o engano e a violência podem ser
utilizados. Portanto, considera-se que é através desses dois métodos básicos que se
pode manter-se no poder, sendo a lei e a força.
Teoria dos Traços - uma das primeiras teorias a ser formulada, tendo Gordon
Allport como um dos pioneiros neste estudo, baseia-se em que os líderes possuem
traços de personalidade que os tornam diferentes dos liderados. Bryman, (1992, p. 2)
(apud BERGAMINI 1994, p. 28-29) referia-se a três tipos de traços, físicos, mentais e
psicológicos, ou seja, admite que as pessoas já nascem com as características que
as tornam líderes ou liderados. Bergamini (1994) destaca que:
O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir de 1920 até 1950 [...]. Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem dos líderes eficazes. [...] alguns exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e habilidades interpessoais, autoconfiança, ascendência e domínio, participação nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros.
Nesse contexto a teoria dos traços era voltada com foco no líder, e os
pesquisadores da época elegeram atributos dos quais melhor definiriam a
personalidade do líder.
Behaviorismo e Estilos de Liderança – o estudo da liderança foi influenciado
pela crescente ênfase da psicologia nos aspectos comportamentais, uma escola de
pensamento conhecida como Behaviorismo criada por John Broadus Watson. O
enfoque mudou dos traços da personalidade para os comportamentos do líder, assim,
149
dando origem a três estilos básicos da liderança: autocrático, democrático e liberal.
Teorias Contingenciais ou Situacionais – apresentada em meados da década
de 60 por Fred Fiedler que procurou mostrar como a situação na qual o líder se
encontra pode interferir no uso eficaz do seu estilo de liderança. Ao final deste período
Kenneth Blanchard e Paul Hersey surgiram com a liderança situacional, introduzindo
alterações ao modelo de liderança que não há um estilo que seja melhor do que os
restantes, tudo irá depender da situação. Assim, essas teorias abandonam o enfoque
no comportamento e se concentram na eficácia do líder diante de diferentes situações
com ênfase na interação líder e liderado.
Teoria Transacionais – também conhecida como teoria das trocas foi
desenvolvida por Edwin P. Hollander a partir de 1964, que busca nesta teoria
encontrar equilíbrio entre líder e subordinado, seu enfoque central se concentra na
figura líder, estuda o processo de intercâmbio ou troca social, de influência no
relacionamento entre líderes e liderados, valorizando o papel do liderado no
fortalecimento do líder e de seu vínculo com a equipe. Bergamini (1994, p. 49)
comenta que:
Com a Teoria das Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos subordinados no processo da liderança começa a despontar como um elemento que pode favorecer a formação eficaz desse vínculo. Até então, os estudos vigentes somente dirigiam sua atenção às características que tipificavam o líder.
Nesse sentido, a partir dessa teoria, mais uma variável é sucedida às condições
que a eficácia do exercício da liderança, é representada pela percepção que os
liderados possuem da figura do líder.
Teoria Transformacional – apresentada por James MacGregor Burns baseada
no que acontece quando líderes e liderados interagem entre si de tal maneira que
tanto os líderes quanto os seguidores são elevados a um nível maior de motivação e
moralidade em decorrência dessa interação, produzindo um efeito transformador em
ambos. Essa teoria demonstra que o líder colabora com os liderados para identificar
a mudança necessária, orientada através da inspiração para o bem da organização.
Abordagens Cognitivas - aplicada a psicologia social e a teoria da atribuição ao
estudo de liderança, Calder desenvolveu a Teoria da Atribuição em Liderança, que
segundo a qual os efeitos e a eficácia da liderança são um processo de percepção
que existe na mente dos seguidores. A qualidade da liderança dependerá do
150
julgamento que o observador atribui ao líder. Essa teoria pressupõe que a avaliação
do comportamento do líder depende mais da cultura dos seguidores que do
comportamento do líder.
Portanto, conforme aborda Chemers (1995) (apud MARINHO, 2006, p. 14) “a
grande lacuna nas teorias de liderança é a falta de atenção ao estudo dos líderes e
seus seguidores como pessoas humanas, com seus valores, necessidades e
motivos”. Assim, estas diferentes teorias de lideranças apresentam aspectos
relacionados a personalidade e o comportamento dos líderes para a eficiência na
liderança, mas deixa de explorar o lado dos valores pessoais, humanos dos líderes e
liderados.
2.1.1.1 Estilos de liderança
Os estilos de liderança consistem nas maneiras de liderar as pessoas de
acordo com certas situações. A escolha do estilo de liderança a ser utilizado por um
líder depende de alguns fatores que precisam ser levados em consideração, existem
conjuntos de forças que o levam a escolher determinado estilo. As forças estão
presentes nos colaboradores, no próprio líder e nas situações encontradas na
organização.
Na visão de Stogdill (1974) (apud BERGAMINI, 1994, p. 31), o líder caracteriza-
se:
[...] por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as consequências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo.
Desta forma, o estilo de liderança que um líder exercerá consiste nas suas
atitudes, depende muito de seus conhecimentos, e os valores que este atribui à sua
função. Para Felix; et al (2012, p. 10) “Líderes influenciam liderados e liderados
também influenciam seus líderes, portanto deve-se lembrar de que o relacionamento
entre os membros da equipe pode também interferir no estilo que o líder adotará”.
151
Assim, é possível verificar três estilos de líderes, o Líder Autocrático, que é
caracterizado pelo controle do grupo, das atividades e das decisões, o Líder
Democrático, que enfatiza a participação do grupo e a decisão da maioria, o Líder
Liberal que envolve um nível baixo de atividade, assim, cabe cada liderado a iniciativa,
a decisão e a responsabilidade por suas atividades.
Para Chiavenato (2003, p. 124) “a abordagem dos estilos de liderança se refere
àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar”
Liderança Autocrática é o estilo de liderança caracterizado pela autocracia e pelo comando, no qual o líder assume e centraliza todas as decisões, enquanto os subordinados apenas obedecem cegamente às suas ordens. Liderança Democrática é o estilo de liderança caracterizado pela participação dos subordinados nas decisões e no comportamento orientador e impulsionador do líder. Liderança Liberal é o estilo de liderança caracterizado pela omissão do líder e no qual os subordinados atuam livre e espontaneamente
sem nenhuma orientação ou direção (CHIAVENATTO, 2003, p. 144).
Deste modo, percebe-se que os três processos de estilos de liderança acabam
sendo utilizados pelos líderes, cada um de acordo com uma ocasião, com as tarefas
a serem cumpridas ou com as pessoas subordinadas. Constituindo a partir de uma
situação criada entre a pessoa, seu perfil e o ambiente organizacional onde se atua.
Pertencendo ao líder escolher qual o estilo mais adequado para alcançar o objetivo
da empresa, pois os objetivos são alcançados com o esforço de todos da equipe, tanto
dos líderes quanto dos liderados.
2.2 Gerações
Com o desenvolvimento do ambiente organizacional nos últimos anos é
possível perceber as diferentes gerações de pessoas que vêm atuando nas
organizações. Essas gerações são identificadas pelas diferentes faixas etárias,
porém, não há menção de uma data exata do início de cada uma, conforme afirma
Nascimento; et al (2016, p. 4) “A literatura não apresenta um consenso em relação a
divisão temporal das gerações, os períodos de cada geração são encontrados com
intervalos parecidos, entretanto, outras vezes não”. Nessas gerações estão
classificadas a Baby Boomers, X e Y, atualmente as principais que estão ativamente
152
trabalhando, cada uma possuindo suas características próprias.
Diante desse desenvolvimento os gestores precisam estar preparados para as
diferentes gerações em suas organizações para que não haja conflitos e se conserve
a eficácia no desenvolvimento das atividades em virtude do compartilhamento destas
experiências. Para Foja, (2009) (apud TEIXEIRA; et al, 2014, p. 2) “convivem nas
organizações diferentes gerações, e esta convivência pode provocar inquietudes no
ambiente de trabalho e conduzir a falta de perspectivas, problemas de liderança e
fragilidade nas relações”. Portanto, para entender os indivíduos organizacionais, é
necessário saber a qual geração eles pertencem, pois assim, os gestores podem lidar
com as especificidades de cada geração.
2.2.1 Geração Baby Boomers
A Geração Baby Boomers é composta por indivíduos nascidos no fim ou após
a segunda guerra mundial, que após este período houve uma explosão populacional,
devido ao retorno de soldados para suas casas, essa geração foi criada e educada de
uma forma muito rigorosa, são pessoas que buscam o sucesso e a ambição no
trabalho, conforme afirma Robbins (2005) (apud NASCIMENTO; et al, 2016, p. 4):
A Geração Baby Boomers (1941-1965) ingressou como força de trabalho nas organizações entre 1965 e 1985, e se desenvolveu marcada por movimentos de direitos civis, pela irreverência dos Beatles e pela Guerra do Vietnã. No Brasil, foram influenciados pelo Movimento Hippie, ditadura militar etc.
Conger (1998) (apud SANTOS; et al, 2011, p. 2):
Considera que a geração Baby Boomers é composta de pessoas que presenciaram a guerra e os movimentos feministas na luta pelos seus direitos. Foram educadas com rigidez e seguiam regras padronizadas em relação à disciplina e a obediência. São pessoas que não se abrem muito para questionamento e a principal preocupação está na busca pela estabilidade no emprego. Colocam a carreira acima de tudo e se adaptam em qualquer organização, porém, é uma geração que está saindo do mercado de trabalho.
Ainda para Oliveira (2009) (apud SANTOS; et al, 2011, p. 3) a geração Baby
Boomers:
153
Os anos correspondem a 1940 a 1960. São consideradas pessoas motivadas, otimistas e workaholies [pessoas viciadas em trabalho]. Nasceram no período de crescimento econômico, no final e após a segunda Guerra Mundial, por isso idealizavam atuar na reconstrução de um novo mundo pós-guerra.
Neste contexto, conforme é abordado pelos autores, esta geração é composta
por indivíduos que demonstram lealdade e buscam estabilidade no ambiente
corporativo. Trata-se de uma geração resistente às mudanças, e que nos dias atuais
está deixando o mercado de trabalho.
2.2.2 Geração X
A Geração X está presente no mercado da atualidade, se desenvolveu no
processo das inovações tecnológicas e os sujeitos buscam pelo sucesso da vida
pessoal. Nascimento; et al (2016, p. 4) considera que “A Geração X (1965-1980)
cresceu em processo de transformação, principalmente em relação à força de trabalho
feminina, tendo preferência pela administração e economia”. Khoury (2009, p.124)
(apud NASCIMENTO; et al (2016, p. 4) afirma que esta geração, “[...] tende a ter o
foco em resultados, tem uma visão empreendedora e desenvolveu habilidade para
aprender novas tecnologias para se manter no mercado”.
Para Robbins, (2005) (apud NASCIMENTO; et al 2016, p. 4):
Os membros valorizam títulos acadêmicos e entendem cargos hierárquicos como resultados de muito esforço, também são caracterizados pelo imediatismo, mas os sujeitos são otimistas e confiantes demonstrando flexibilidade e criatividade.
Para Santos (2011, p. 2):
A geração X, por sua vez, é a geração que predomina no mercado na atualidade. Não se detém a padrões tão rígidos, apesar de certo conservadorismo em algumas questões. São filhos de pais separados, que trabalham fora. [...] viveram a expansão tecnológica e assistiram ao início da decadência de padrões sociais.
Já Oliveira (2009) (apud SANTOS 2011, p. 2) destaca que “essa geração
presenciava nos movimentos estudantis e “Hippies” uma forma de manifestar suas
insatisfações. Como profissionais essa geração valoriza o trabalho e busca ascensão
profissional, sendo independente e autoconfiante”.
154
Assim, percebe-se que esta geração não está disposta a sacrificar-se pela
empresa, pois sempre está na busca pela elevação profissional e se mantem num
equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
2.2.3 Geração Y
A geração Y é a geração que está ingressando no mercado de trabalho, são
descendentes da geração X, é uma geração que convive na insegurança da carreira
dando valor ao sucesso financeiro. Engelmann (2007) (apud NASCIMENTO; et al
2016, p. 4) relata que:
A Geração Y (1978-1989) é conhecida identicamente como Geração Internet e ‘Generationwhy’ a “geração do por que”, pois, são muito questionadores e cresceram usufruindo as facilidades da tecnologia, além disso, gostam de receber atenção, creem em mudanças constantes e o foco está sempre no curto prazo.
Para Lombardia (2008) (apud SANTOS 2011, p. 2):
É a geração dos resultados, sendo que tais indivíduos são filhos da geração X. Nasceram na era das inovações tecnológicas, da Internet, do excesso de segurança e do recebimento de estímulos constantes por parte dos pais.
Ainda para Loiola (2009) (apud SANTOS 2011, p. 5):
As pessoas dessa geração são consideradas ambiciosas, individualistas, instáveis, todavia, preocupadas com o meio ambiente e com os direitos humanos. Também são identificadas como esperançosas, decididas, coletivas e com um bom nível de formação, geralmente agindo sem autorização e desenvolvendo um alto poder e/ou pretensão de consumo. Tendem a fazer várias coisas ao mesmo tempo, gostam de variedade, desafios e oportunidades. Outra característica marcante das pessoas da geração Y é que aceita a diversidade, convive muito bem com as diferenças de etnia, sexo, religião e nacionalidades em seus círculos de relação.
Nesse sentido, os indivíduos dessa geração referem-se a uma população que
estão entrando no mercado de trabalho, possuem acesso rápido as informações,
embora dominem as tecnologias, não se satisfazem com os desafios propostos,
sempre anseiam mais, motivo para não permanecerem nas corporações em que
155
trabalham. Santos (2011, p. 5) afirma que “são impacientes, folgados, distraídos,
superficiais e insubordinados, só fazendo o que gostam e quando percebem que há
algum sentido ou alguma recompensa. Possuem dificuldades de acatar os limites e
adoram fastfoods [refeições rápidas]”.
Para Oliveira (2009) (apud SANTOS, 2011, p. 6):
As pessoas dessa geração valorizam menos a permanência em uma única empresa e mantém mais lealdade a si mesmos, porém são mais fáceis de serem recrutadas, uma vez que buscam trabalhar com liberdade, flexibilidades e criatividade, sentindo, ainda, necessidades de avaliações contínuas.
Assim, conforme afirmam esses autores, esta geração gosta de ser
independente, está sempre ligada as tecnologias, sendo muito normal encontrar
jovens dessa geração trocando frequentemente de emprego, pois buscam ser
desafiados e buscam o crescimento profissional.
Nesse contexto, após a explanação dessas gerações, é necessário que os
gestores identifiquem o perfil de seus colaboradores, saber em qual classificação eles
se encontram, para que assim possam lidar com as diversas situações de
divergências que possam surgir, buscando pela eficiência e crescimento
organizacional.
3 METODOLOGIA
Para esse estudo adotou-se o método de abordagem indutivo, procurando
obter resultados generalizados através de uma pesquisa qualitativa, buscando
verificar os estilos de liderança na Faculdade La Salle no município de Lucas do Rio
Verde no Estado do Mato Grosso, onde os dados foram coletados através de um
questionário aplicado aos líderes desta instituição.
A pesquisa com base nos objetivos é descritiva e a classificação da pesquisa
com base nos procedimentos trata-se de estudo de caso sobre a influência das
gerações nos estilos de liderança.
Os sujeitos dessa pesquisa foram os diretores, coordenadores e responsáveis
de setores da Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde onde foram identificados os
estilos de liderança de 17 (dezessete) participantes.
156
Para a realização desta pesquisa os dados de identificação dos líderes da
Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde foram fornecidos pelo Setor de Recursos
Humanos no dia 09 de maio de 2016. Através dos dados obtidos e da pesquisa foi
possível demonstrar como a instituição é composta de sua liderança conforme
demonstra o quadro 1:
QUADRO 1 – Identificação dos líderes
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
Os questionários foram entregues diretamente a 15 líderes nos dias 10 e 11 de
maio de 2016, e enviado por e-mail a dois coordenadores e um responsável de setor,
os mesmos tiveram algumas horas para responderem e não houve dificuldade na
coleta, ficaram de fora da pesquisa a autora e a orientadora deste artigo, e apenas um
coordenador que não retornou a pesquisa.
A seleção foi com base nos questionários respondidos, criado pela própria
pesquisadora. Após o recolhimento procedeu-se a seleção dos dados, atentando para
as respostas buscando identificar rasuras para fins de validação dos dados. Após este
procedimento não foram encontradas rasuras, sendo todos válidos para o estudo.
A codificação foi feita pela numeração. Como os resultados da pesquisa
encontram-se apresentados no capítulo quatro, optou-se pelo número 4 seguido das
categorias definidas a priori com base nos objetivos específicos.
4.1 As Gerações atuais de Líderes na Faculdade La Salle.
4.2 Estilos de Liderança.
4.3 As Gerações influenciam no estilo de Liderança.
Após o tratamento, preparamos para a análise dos dados, utilizando das
respostas conforme os objetivos propostos. Procedemos a leitura dos resultados
verificando as respostas das características que mais possuíam entre os participantes
da pesquisa.
Masculino FemininoAté Ensino
Médio
Até Ensino
SuperiorPós-Graduado(a) Direção Coordenação
Responsável
de SetorAté 1 ano
Entre 1 a
5 anos
Acima de
5 anos
0 a 25 1 0 1 1 1
36 a 51 3 1 4 2 2 4
52 a 76 2 0 2 1 1 1 1
Escolaridade
26 a 35
Área de Atuação Tempo de Empresa
Faixa Etária
2 8 1
Sexo
33 7 3 43 6
157
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 As Gerações atuais de Líderes na Faculdade La Salle
Este subtítulo apresenta os resultados obtidos através dos dados coletados
referente a identificação das gerações atuais presentes nos líderes da Faculdade La
Salle. Desse modo, é possível identificar a quantidade de líderes existentes na
instituição de acordo com a faixa etária e o sexo, conforme demonstra o gráfico 1:
GRÁFICO 1 – Identificação das Gerações
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
Pode-se observar que dos 17 (dezessete) pesquisados, 1 (um) possui idade
entre 0 a 25 anos pertence a (Geração Z), 10 (dez) possuem idade entre 26 a 35 anos
pertence a (Geração Y), 4 (quatro) possuem idade entre 36 a 51 anos pertence a
(Geração X), e 2 (dois) possuem idades entre 52 a 76 anos pertence a (Geração Baby
Boomer).
Dando continuidade buscou-se saber qual é o índice existente para cada
geração, o qual segue demonstrada no gráfico 2:
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 a 25 26 a 35 36 a 51 52 a 76
1
2
3
2
0
8
1
0
Sexo Masculino Sexo Feminino
158
GRÁFICO 2 – Índice de Geração
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
O gráfico 2 demonstra que 12% dos pesquisados pertencem à Geração Baby
Boomer, 23% pertencem à Geração X, 59% pertencem à Geração Y e somente 6%
representam a Geração Z, que é resultante de um pesquisado.
Buscando responder este objetivo que é identificar as gerações atuais de
líderes na Faculdade La Salle, o resultado apresenta que a liderança da empresa é
formada por quatro Gerações Baby Boomers, X, Y e Z, sendo que a maioria é formada
pela Geração Y sendo 59 %. A pesquisa demonstra que 52.94% desses profissionais
estão há mais de cinco anos na instituição.
Considerando os pontos principais da Geração Y, sejam a insegurança na
carreira, motivação por desafios, ascensão rápida e pessoas instáveis, destaca
Oliveira (2009) (apud SANTOS, 2011, p. 6):
As pessoas dessa geração valorizam menos a permanência em uma única empresa e mantém mais lealdade a si mesmos, porém são mais fáceis de serem recrutadas, uma vez que buscam trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade, sentindo, ainda, necessidades de avaliações contínuas.
Comparando o resultado da pesquisa com a citação, nota-se divergência, pois,
os líderes da Geração Y, que são predominantes na instituição com 52.94%
equivalentes a 10 líderes, estão trabalhando há mais de 5 (cinco) anos.
Dessa forma, comprova-se a permanência em uma única empresa por um
longo período de sua vida profissional, mostrando que esses líderes estão buscando
pela ascensão pessoal e profissional não migrando por diversas empresas, sendo de
certa forma um benefício à Faculdade La Salle, pois ganha-se com a experiência e
conhecimento destes líderes em seu ambiente organizacional com uma gestão
eficiente, além da redução do índice de turnover (rotatividade) no quadro técnico
6%
59%
23%
12%
0 a 25 26 a 35 36 a 51 52 a 76
159
administrativo.
4.2 Estilos de Liderança
Buscando identificar nos líderes seus estilos de liderança, foi exposto a eles
dez características de cada estilo autocrático, democrático e liberal. Essas
características estavam mescladas sem a identificação do estilo de liderança,
solicitando que os participantes assinalassem as características que mais possuíam,
conforme demonstra o quadro 2:
QUADRO 2 – Características dos Estilos de Liderança
160
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
Analisando a Geração Baby Boomer, que costuma ser uma geração mais rígida
devido a sua forma de criação, apresentou uma forte tendência em que os dois líderes
foram equivalentes em 80% das características do estilo democrático, apresentando
também uma tendência de 40% nas características do estilo autocrático. Percebe-se
Estilo
Gerações
Característica B.B. G. X. G.Y G.Z. A
uto
crá
tic
a
Não costuma considerar as opiniões da equipe 0% 0% 0% 0%
É rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos 50% 50% 30% 100%
Impõe suas ideias movido pela autoridade do cargo 0% 0% 0% 0%
Delega as tarefas a serem desenvolvidas aos membros do grupo, uma de cada vez, conforme a necessidade
100% 50% 50% 100%
Busca tomar todas as decisões sozinho 0% 0% 0% 0%
Assume a responsabilidade pelo desenvolvimento dos liderados 50% 75% 80% 100%
Gosta de ser copiado nos e-mails e estar envolvido em tudo 0% 100% 70% 100%
Acompanha periodicamente o desempenho dos liderados 100% 100% 100% 100%
Mantém o controle e responsabilidade dos projetos que lhe são atribuídos
100% 100% 100% 100%
Pede aos membros do grupo que sigam normas e regras estabelecidas
100% 100% 60% 100%
Dem
oc
ráti
ca
Gosta de estimular o grupo no desenvolvimento das tarefas 100% 75% 80% 100%
Encoraja a participação das pessoas 100% 100% 80% 100%
Dá sugestões, ouve a equipe e acompanha os resultados 100% 100% 100% 100%
Compartilha as informações com o grupo liderado 100% 100% 100% 100%
Incentiva a equipe a criar novas alternativas para processos e rotinas 100% 100% 100% 100%
Reconhece a responsabilidade e auxilia a equipe a identificar as soluções de modo participativo
100% 100% 80% 100%
Busca a aprovação da equipe para alterar e implantar os procedimentos
50% 75% 80% 100%
Compartilha as decisões com os liderados 50% 100% 100% 100%
Participa com os liderados no desenvolvimento das atividades 100% 50% 100% 100%
Preocupa-se com o trabalho desenvolvido e com grupo 100% 100% 100% 100%
Lib
era
l
Participa nos debates apenas se lhe pedirem informações 0% 0% 0% 0%
Evita envolver-se quando assuntos importantes surgem 0% 0% 0% 0%
Está ausente quando necessitam de você 0% 0% 0% 0%
Permite que os liderados fiquem à vontade para desenvolver as tarefas 100% 75% 80% 100%
Não realiza nenhuma avaliação ou regulação das atividades 0% 0% 0% 0%
Deixa a equipe reformular os procedimentos de trabalho 50% 75% 40% 0%
Dá liberdade total para decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder 0% 0% 0% 0%
A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo 0% 0% 0% 0%
Evita tomar decisões 0% 0% 0% 0%
Demora a responder as questões urgentes 50% 0% 0% 0%
161
que esta geração mesmo sendo composta por pessoas mais rigorosas, apresentou
um estilo de liderança mais participativo e comunicativo com seus liderados.
A Geração X demonstra um resultado semelhante, pois apresentou uma forte
tendência pela escolha de 70% das características do estilo democrático, e 40% das
características do estilo autocrático, predominando assim, que a Geração X possui
um estilo democrático, por mais que seja composta por pessoas conservadoras e
autoconfiantes, apresentou um resultado que os líderes gostam de tomar as decisões
e compartilhar as informações com seus liderados.
Observa-se que a Geração Y possui algumas características do estilo
autocrático, mas o que prevaleceu para esta geração foi a tendência ao estilo
democrático onde 100% dos líderes consideram possuir 60% das características
deste estilo democrático, e apenas 20% dos líderes não possuem 40% das
características deste estilo.
Observa-se que na Geração Z apresentou totalmente a tendência pelo estilo
democrático, possuindo 100% das características deste estilo, porém mesmo sendo
uma geração focada na evolução tecnológica, e estar realizando várias atividades ao
mesmo tempo, apresentou uma tendência em 70% pelas características ao estilo
autocrático.
Diante disso, é visivelmente demonstrado no quadro 2 a relação entre os estilos
de liderança autocráticos e democráticos identificados na pesquisa. Analisando o
índice percentual pela escolha das características assinaladas, foi possível identificar
que as mais apontadas pelos líderes pertencem ao estilo democrático, porém todos
os pesquisados possuem uma oscilação pelo estilo autocrático, onde é
aparentemente demonstrado a importância no seguimento as regras estabelecidas,
cumprimento de prazos e o acompanhamento as atividades desenvolvidas. Conforme
as características demonstradas por esses dois estilos, ficam visível a relação dos
líderes com seus liderados numa liderança participativa, com tendência do estilo
autocrático, onde os líderes são inflexíveis e dominadores.
Para o estilo Laissez-faire/liberal não apresentou caracterização para nenhuma
geração, sobressaindo apenas 2 (duas) características ao estilo.
4.3 As Gerações influenciam no estilo de Liderança
Para responder a esse objetivo específico, utilizou-se os resultados
162
encontrados nos dois objetivos anteriores, visando descrever se as gerações
influenciam no estilo de liderança.
Percebe-se que a geração dominante é a Y e o estilo mais utilizado é o
democrático, nota-se a grande relação entre essa geração e esse estilo, pois as
pessoas são identificadas pela coletividade, o bom nível de relacionamento, gostam
de variedades, aceitam as diversidades, tudo isso de forma participativa entre líderes
e liderados.
QUADRO 3 – Influência da geração no estilo de liderança
Gerações
Estilo lid.
Baby Boomers X Y Z
Autocrático Centralizador Conservadores Individualistas Isolamento
Democrático Responsável Valorização do
trabalho
Trabalho em
equipe
Liberal Flexibilidade Descontraídos Insubordina
dos
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
Conforme as gerações, os estilos de liderança e as características constantes
no quadro 3, observa-se que a Geração Baby Boomer é influenciada pelo estilo
autocrático na centralização, pois os indivíduos desta geração são centralizadores das
informações, mantendo sempre o controle das tarefas desenvolvidas para si. Com
relação ao estilo democrático é influenciado pela responsabilidade, característica
marcante deste estilo, pois essa geração assume a responsabilidade pelos projetos
desenvolvidos, sendo rigorosos no cumprimento dos prazos que lhe são atribuídos.
Quanto ao estilo liberal não se percebe a influência nesta geração.
Sobre a Geração X nota-se a influência nos três estilos. No autocrático
apresenta-se os conservadores, uma vez que são indivíduos que são guiados pelo
certo ou errado, sendo autoconfiantes e sempre estão na busca dos resultados. Já
para o estilo democrático tem-se influência à valorização do trabalho, indivíduos que
buscam pela qualificação profissional e valorização de uma carreira sólida. No estilo
liberal tem-se a influência na flexibilidade, já que esses sujeitos são flexíveis as
informações e tarefas que lhe são atribuídas.
163
Para a Geração Y percebe-se a influência dos três estilos de liderança também.
Sobre o estilo autocrático tem-se a influência individualista, sendo pessoas instáveis,
criticadas muitas vezes pela falta de compromisso, pois pensam em seu próprio
crescimento ao invés da empresa. A influência desta geração sobre o estilo
democrático é perceptível pelo trabalho em equipe, possuem um bom nível de
comunicação, aceitando as diversidades encontradas nos ambientes de trabalho. No
estilo liberal percebe-se a influência por serem descontraídos, buscam por empresas
que adotam ambientes mais modernos, sem tantas restrições e até com vestes mais
livres, saindo do clássico social.
Conforme destacado por Loiola (2009) (apud SANTOS 2011, p. 5):
As pessoas dessa geração são consideradas ambiciosas, individualistas, instáveis, todavia, preocupadas com o meio ambiente e com os direitos humanos. Também são identificadas como esperançosas, decididas, coletivas e com um bom nível de formação, geralmente agindo sem autorização e desenvolvendo um alto poder e/ou pretensão de consumo. Tendem a fazer várias coisas ao mesmo tempo, gostam de variedade, desafios e oportunidades. Outra característica marcante das pessoas da geração Y é que aceita a diversidade, convive muito bem com as diferenças de etnia, sexo, religião e nacionalidades em seus círculos de relação.
Comparando o resultado da pesquisa com a citação, nota-se a aproximação,
pois a Geração Y possui diversas características que assemelham aos três estilos de
liderança.
Por fim, temos a Geração Z que é influenciada pelo estilo autocrático pelo
isolamento, esses indivíduos gostam de se isolar em seus ambientes e ficam cercados
pelas tecnologias disponíveis, percebe-se com isso, que essa geração não é
influenciada pelo estilo de liderança democrático, visto que esses sujeitos escutam
pouco, quase sempre estão utilizando fone de ouvidos, evitam o contato social,
surgindo assim o egocentrismo, pois se preocupam somente consigo mesmo. Nota-
se que a Geração Z é influenciada no estilo liberal por serem indivíduos
insubordinados, são revoltados e possuem comportamento desobedientes, e não
gostam de ouvir não como resposta, com isso não gostam de ser liderados e gostam
de ser livres em suas escolhas.
Portanto, a partir dos estudos realizados durante esse trabalho infere-se que
as gerações influenciam no estilo de liderança, cabendo cada líder utilizar-se do estilo
de liderança mais adequado para o momento de uma determinada situação.
164
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir do presente estudo foi possível constatar as diversas mudanças
organizacionais obtidas através do surgimento das gerações ao longo dos anos, e
com isso os diversos estudos sobre a liderança, suas teorias e seus estilos.
Assim, o objetivo desse trabalho foi identificar se as gerações de profissionais
influenciam no estilo de liderança, após a apresentação e análise dos resultados
obtidos através da pesquisa realizada na Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde-
MT, empresa do setor de educação do ensino superior, acredita-se que a geração de
profissionais influencia no estilo de liderança, isto devido aos presentes
levantamentos, pois identificou-se que na Faculdade La Salle a geração mais
predominante é a Geração Y.
Os resultados obtidos indicam que 59% dos líderes pertencem à Geração Y, e
52.94% dos líderes estão atuando na instituição há mais de 5 anos. Foi demonstrando
na pesquisa que o estilo de liderança que mais se destaca é o democrático,
constatando pelas características reconhecimento, incentivo, preocupação e
compartilhamento das informações entre líder e liderados, com essas características
a empresa pode conseguir manter um bom relacionamento no ambiente de trabalho.
Quanto ao resultado obtido na influência das gerações sobre os estilos de
liderança, conclui-se que existe sim essa influência, existindo diversas características
que estão correlacionadas a cada estilo e a cada geração.
Ressalta-se que não existe um estilo de liderança ideal a ser adotado, pois nem
sempre um estilo poderá ser eficaz em todas as situações, o líder precisa analisar e
optar pelo estilo mais adequado para conseguir alcançar o objetivo da organização.
Observou-se nos líderes que 47% estão atuando na empresa entre 1 e 5 anos.
Sabe-se, por meio do site, que a instituição de ensino é integrante de um programa
de liderança em nível internacional com a Rede La Salle, realizado uma vez ao ano.
Considerando a dificuldade de enviar a todos a este programa, sugere-se que a
Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde-MT elabore um programa de
desenvolvimento de liderança, visando assim que todos os seus líderes possam
desenvolver competências para uma excelente liderança, criando a valorização de
seus profissionais, no intuito de reter esses talentos.
Diante disso, a realização desta pesquisa foi muito gratificante, pois foi possível
aprofundar conhecimentos sobre o assunto, além de contribuir para a empresa
165
demonstrando qual os estilos e as gerações de líderes existentes hoje na instituição,
podendo melhorar ainda mais a comunicação com os gestores, proporcionando um
ambiente agradável a seus colaboradores, visto a inter-relação entre todos os setores.
166
REFERÊNCIAS
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http://manualdohomemmoderno.com.br/comportamento/por-que-a-geracao-z-e-tao-infeliz>. Acesso em 25 mai. 2016.
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167
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TEIXEIRA, Ana Paula Pydd. et al. O Sentido do Trabalho: Uma Análise à Luz das
Gerações X e Y. DIÁLOGO (ISSN 2238-9024). Disponível em
<http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/Dialogo> Canoas, n. 25, abr. 2014.
UnilaSalle Editora. DIÁLOGO, Canoas, n. 25, p. 25-37, abr. 2014. / ISSN 2238-9024.
168
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO: Um Estudo Bibliográfico
Djeysa Danyella Eichelt Righi27
Poliana Bressan Valiati28
Marisa Claudia Jacometo Durante29
RESUMO A motivação é algo que cada um tem dentro de si, para que a pessoa seja motivada ela precisa de um impulso para que essa energia que carregamos dentro de nós se acenda. Esse impulso pode ser causado por outrem ou pela nossa automotivação. Este estudo teve como objetivo estudar como se dá a motivação no ambiente organizacional. Especificamente pretendeu-se: a) entender como ocorre o processo de motivação; b) estudar quais são os tipos de motivação; c) descrever qual a sua influência no ambiente de trabalho. Metodologicamente, desenvolveu-se uma pesquisa bibliográfica e quanto aos procedimentos de análise considerando-se que esse estudo optou pela abordagem indutiva, método que utiliza a interpretação do pesquisador, o procedimento de análise teve como embasamento as obras de Vilela (2010), Chiavenato (2008) e Miranda (2009). Os principais resultados da pesquisa revelaram que a motivação se dá a partir de um estímulo ou impulso, sendo este uma energia que cada um traz dentro de si próprio; a motivação pode ser originária de duas fontes, extrínseca ou intrínseca; e que os líderes são os principais responsáveis por manter um clima organizacional motivador. Considera-se que uma organização com ambiente de trabalho adequado é capaz de melhorar o rendimento e a eficácia dos trabalhadores. Outro fator primordial para o bom desempenho da equipe é o líder que a conduz, motivado e satisfeito com seu trabalho, de modo que os ajudem a superar as dificuldades e desafios encontrados no ambiente de trabalho; promover o crescimento individual, profissional e motivacional do mesmo. Palavras-chave: Motivação. Empresa. Colaboradores. Líderes.
1 INTRODUÇÃO
Ao longo de toda a história dos seres humanos, sabe-se que a motivação
sempre esteve presente no mais íntimo de cada ser. A motivação para saciar as
necessidades mais básicas de sobrevivência fez com que o homem descobrisse o
fogo e desenvolvesse armas de caça. A motivação também fez o ser humano ir além,
27 Acadêmica do 7º semestre do curso de administração, na Faculdade La Salle. Artigo entregue como requisito para conclusão do TC I. e-mail: [email protected] 28 Acadêmica do 7º semestre do curso de administração, na Faculdade La Salle. Artigo
entregue como requisito para conclusão do TC I. e-mail: [email protected] ³ Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: marisa @faculdadelasalle.edu.br
169
fez o homem desafiar a gravidade, fez chegar à lua, avançou na tecnologia e na
medicina, com a descoberta da cura de diferentes doenças. Essa motivação é o que
nos direciona a seguir em frente e transforma o nosso dia a dia.
Tais fatos nos levam a pensar na relação da motivação com o ambiente de
trabalho, que vem sendo descrita antes da Revolução Industrial, conforme Vilela
(2010, p.9) “Anterior à Revolução Industrial (surgida a partir do advento das máquinas
que podiam dispensar o trabalho humano), o uso de punições, criando medo
generalizado, era a maneira de motivar os trabalhadores”. A punições recebidas eram
por vezes de caráter financeiro, mas de tal modo que poderia afetar a integridade
física dos trabalhadores.
As perspectivas do fator motivacional foi mudando com o passar do tempo. Em
um segundo momento, as punições foram sendo substituídas por incentivos
remuneratórios, o que a priori apresentou bons resultados, porém não se manteve
eficiente por muito tempo. A partir de então, surgiu a necessidade de ver o indivíduo
como um todo. De acordo com Vilela (2010, p.10) “As organizações passaram a fazer
com que os empregados sentissem a sua utilidade e importância pessoal no trabalho”.
O reconhecimento do valor da pessoa, satisfazendo suas necessidades com ênfase
no comportamento humano, faz com que o indivíduo se sinta valorizado em sua
totalidade.
Essa motivação de natureza complexa, responsável por tantas mudanças no
mundo, é também responsável por mudar todo o ambiente de trabalho, ela é capaz
de criar um clima agradável e propício para o bom desenvolvimento das atividades da
empresa, por meio de um caminho percorrendo lado a lado os interesses individuais
e da organização.
Diante disso, a questão norteadora do estudo foi: Como se dá a motivação no
ambiente organizacional? Apresentando como objetivo geral estudar como se dá a
motivação no ambiente organizacional.
Especificamente pretendeu-se: a) entender como ocorre o processo de
motivação; b) estudar quais são os tipos de motivação; c) descrever qual a sua
influência no ambiente de trabalho.
Essa pesquisa justificou-se pela necessidade de estudar esse tema que é
interessante para compreender melhor o ambiente de trabalho. Ele é estudado no
curso de Administração, justamente por isso é conveniente aprofundar os estudos
170
nesse tema, pois um futuro gestor de uma empresa deve saber como motivar seus
colaboradores para que a empresa se desenvolva.
É importante para o crescimento da empresa, ou seja, colaboradores motivados
melhor desempenho, pois os colaboradores devem sentir prazer no que fazem todos
os dias, não ver o trabalho somente como uma obrigação, para apenas chegar ao fim
do mês e receber seu salário, e sim, vê-lo como contribuinte do crescimento e
desenvolvimento psicossocial.
Para a sociedade, neste caso, voltado principalmente para os colaboradores
das empresas, é muito importante estarem motivados no ambiente onde trabalham,
pois, desmotivados podem acarretar consequência negativas. Este trabalho
contribuirá com mais informações e conhecimento sobre o assunto.
2 METODOLOGIA
O presente artigo tem como objetivo apresentar algumas informações sobre o
tema: motivação empresarial. O método de abordagem que foi utilizado é o indutivo
porquê de um resultado específico busca-se generalizar um resultado a partir da
interpretação do pesquisador. E o método de procedimento foi o estudo bibliográfico
onde foi permitindo um amplo e detalhado conhecimento nesse tema. Segundo Gil
(2010, p. 30) esse estudo “ reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de
uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar
diretamente”.
A classificação da pesquisa com base nos objetivos foi descritiva porque os
objetivos apontam estudar como se dá a motivação no ambiente organizacional e
especificamente entender como ocorre o processo de motivação; estudar quais são
os tipos de motivação; descrever qual a sua influência no ambiente de trabalho.
Segundo Gil (2010, p. 28) a pesquisa descritiva “têm como objetivo primordial a
descrição as características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis”. O procedimento técnico é um estudo de
caso em virtude de estar estudando a motivação dos colaboradores na empresa.
Quanto aos procedimentos de análise considerando-se que esse estudo optou
pela abordagem indutiva, ou seja, método que utiliza a interpretação do pesquisador,
o procedimento de análise teve como embasamento as obras de Vilela (2010),
Chiavenato (2008) e Miranda (2009).
171
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
3.1 Entender Como Ocorre o Processo de Motivação
Para entender como ocorre o processo de motivação é necessário entender,
antes de tudo, o comportamento humano. Sendo este formado a partir da
subjetividade, pois cada ser tem o seu comportamento composto por hábitos,
costumes e rotinas diferentes. Para uma óptica empresarial este fato reflete um
grande desafio, pois cabe a empresa saber lidar com o comportamento de cada um
de seus colaboradores. Segundo Miranda (2009, p.36) considera que “o
comportamento humano é geralmente motivado por um desejo de atingir algum
objetivo e esses nem sempre são conscientemente conhecidos pelo indivíduo”. Neste
ensejo, vislumbramos os preceitos da Teoria das necessidades proposta por Maslow.
Diante do que aborda a teoria, Maslow apresenta uma pirâmide ordenando
hierarquias de necessidades em níveis de importância e influência. Quando atingida
a satisfação em um nível de necessidade, passa-se a buscar meios de saciar o
próximo nível, pois uma necessidade que já foi satisfeita não vai mais motivar o
comportamento do indivíduo. Segundo Miranda (2009, p.18) “Conforme essa teoria
dificilmente atinge-se o topo da pirâmide, pois sempre haverá novos objetivos e
sonhos”. Em presença de uma necessidade satisfeita o indivíduo passa para um
próximo nível, que não necessariamente seja ordenado pela pirâmide, porém,
depende da necessidade predominante de cada ser, muito raro se complete todos os
níveis de satisfação devido às constantes mudanças de necessidades das pessoas.
Na sequência, a pirâmide de Maslow apresenta-se esboçada na figura 1,
demostrando quais são as cinco necessidades hierárquica, sendo estas divididas em
primárias e secundárias. As necessidades primárias são as mais rápidas e fáceis de
se satisfazer, já as necessidades secundárias são mais demoradas e complexas de
serem satisfeitas, como por exemplo, a necessidade de auto realização, que está
constantemente se modificando e aumentando, de modo que se apresente insaciável,
por isso, ocupa o topo da pirâmide.
172
Figura 1: A Pirâmide das Necessidades de Maslow. Fonte: Chiavenato, 2003 (apud MIRANDA, 2009, p. 19).
Após estudar e compreender o comportamento humano, com sua forma de
suprir suas necessidades, podemos compreender os aspectos ligados a motivação.
A palavra motivação pode possuir vários significados, cada autor possui sua
forma de interpretação, mas chegam a mesma conclusão. Segundo o Dicionário
Aurélio é o “ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas, conjunto de
fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um indivíduo” (FERREIRA,
2010, p 1431). De acordo com Vilela (2010, p.13) “motivação deriva dom latim motivos,
movere, que significa mover”. Fazendo uma analogia, o ser humano seria como um
automóvel e a motivação o motor, assim como o automóvel é movido pelo motor, o
ser humano é movido pela motivação. Esta motivação que é responsável por induzir
os indivíduos na execução de determinada ação.
Assim como Bergamini (2006) (apud SILVA; ESTENDER, 2015, p. 84)
“motivação é uma cadeia de eventos com base no desejo de reduzir um estado interno
de desequilíbrio e tem como base a crença de que certas ações devem servir a este
propósito”. A motivação é estímulo, um impulso, uma energia que cada um carrega
dentro de si, é uma força com que faz as pessoas se esforçarem para atingir uma
meta, um objetivo que mais tarde vai trazer satisfação de um desejo realizado.
A motivação tem como objetivo fazer com que os colaboradores se sintam
capazes de se efetivar, desenvolver-se profissionalmente, produzir com mais eficácia
e sentirem-se com vontade de permanecer em determinada empresa.
173
Antes da Revolução Industrial, a maneira de estimular a motivação dos
trabalhadores era em forma de ameaças e punições, que acabava ocasionando um
ambiente de medo, obtinham incentivos financeiros se tivesse um maior desempenho.
Mas a partir da Revolução Industrial, o cenário começou a mudar, as ameaças
e punições foram substituídas pelo dinheiro, por novos planos salariais e benefícios
para os colaboradores. Pois, nesta fase, os gestores acreditavam que os incentivos
financeiros garantidos e sem punições violentas iriam alcançar maior eficiência nos
processos industriais por parte dos colaboradores. Com isso, os gestores acreditavam
que com dinheiro conseguiriam resolver tudo, começaram a cobrar muito mais de seus
funcionários o que acabou gerando um profundo desgaste por parte dos
trabalhadores, por um lado não estavam satisfeitos com o pouco que ganhavam em
comparação com que trabalhavam, mas por outro, tinham uma fonte de sustento para
suas famílias (MIRANDA, 2009).
Conforme o tempo foi passando, percebeu-se que os trabalhadores deveriam
ter outras formas de motivação, pois o dinheiro apenas é um resultado final no trabalho
exercido por um determinado tempo. Segundo Drucker (1977, p.315) (apud
SCALIONI, 2010, p.33) analisa que “os incentivos econômicos vão se tornando
direitos em vez se recompensas”.
Então foi compreendido que teria que procurar outras formas de estimular a
motivação. Segundo Elton Mayo (apud FIORAVANÇO, 2010, p.3) “percebeu-se a
importância de considerar a pessoa na sua totalidade”, ou seja, estimular a motivação
dos trabalhadores com ênfase no comportamento social dos mesmos. Assim, os
administradores começaram a dar mais reconhecimento aos seres humanos,
orientando os próprios colaboradores a se sentirem úteis e importantes e fazer com
que eles se sentissem satisfeitos como parte integrante do grupo social da empresa.
As formas instigar a motivação são diferentes, o que se apresenta como um
desafio para os administradores, pois é sabido que cada ser humano é único no
mundo, por esse motivo somos diferentes um dos outros. Segundo Vilela (2010, p.11)
“Atualmente, reconhece-se que cada um já traz, de alguma forma, dentro de si, suas
próprias motivações”. Ou seja, a empresa investe em incentivos motivacionais, mas
depende de como cada um vai dar sentido a isso, pois o que gera motivação para um
colaborador pode não surtir efeito em outro, este resultado pode ser derivado dos
diferentes níveis de hierarquia de necessidades que os colaboradores estão buscando
satisfazer.
174
Entendemos que a motivação faz parte da subjetividade de cada indivíduo, se
formando junto com o comportamento e por isso ela se manifesta de formas e
intensidade diferentes. Enfim, uma das maiores dificuldades dos líderes é saber lidar
com os seus colaboradores, como indivíduos únicos e com comportamentos distintas,
encontrar o melhor caminho a ser trilhado para manter a equipe sempre bem motivada
é um grande desafio. Para isso, estudamos quais os tipos de motivação.
3.2 Estudar Quais são os Tipos de Motivação
Ao estudarmos os tipos de motivação, nos deparamos com a Teoria de
Herzberg, que aborda os fatores higiênicos e os fatores motivacionais. Os fatores
higiênicos são os fatores extrínsecos, que devem sua origem ao meio externo, já os
fatores motivacionais são os fatores intrínsecos, oriundos do meio interno ao
indivíduo.
Segundo a Teoria de Herzberg, Spector (2010, p.289) reforça:
Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza animal são chamados fatores de higiene e incluem salário, supervisão, companheiros de trabalho e políticas organizacionais. Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento são chamados fatores de motivação e incluem realização, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si.
Diante deste contexto, buscamos aprofundar nossos estudos nestes dois
fatores motivacionais.
3.2.1 Motivação extrínseca
Esse termo, como o nome já diz, segundo o Dicionário Aurélio, significa
“externo, não pertence à essência de uma coisa” (FERREIRA, 2010, p. 906).
Motivação extrínseca é aquela que vai de fora para dentro, ou seja, são estímulos
externos do meio ambiente para a criatura que pode ser um animal ou uma pessoa.
A motivação está extremamente relacionada com o comportamento do indivíduo.
Para entender melhor o que é motivação extrínseca um estudioso chamado
Pavlov (1997) fez um experimento com um cão, estimulou-o a salivar toda vez que
ouvisse o som de uma campainha, pois com esse estímulo externo o cão sabia que
175
iria ganhar uma recompensa e saciar sua fome. Como Pavlov, Thorndike (1997)
também fez experimentos com animais, porém, trabalhou com dois elementos: o
Reforço Positivo e o Negativo, se preocupando com as punições. Ele usou pombos,
os animais foram condicionados à bicarem um dispositivo que liberava alimento, até
que não se sentia saciado o pombo bicava o dispositivo, mas na segunda etapa do
teste esse mesmo dispositivo quando bicado, o pombo levava uma descarga elétrica
(BERGAMINI, 1997).
O comportamento da etapa anterior e posterior apresentou-se totalmente
diferente, pois enquanto em um primeiro momento o animal recebia um reforço
positivo (benefício) que o motivava a repetir a ação, já na segunda etapa, ao bicar o
dispositivo o animal recebia um reforço negativo (punição) que desmotivava a
continuar a ação.
Com esses dois exemplos entende-se que os estímulos podem ser usados com
seres humanos, pois com um planejamento prévio, basta que os estímulos sejam bem
manipulados pelos reforçadores, que seriam os gestores e administradores, para que
os colaboradores respondam o que é desejado.
Deste modo, pode-se aplicar a Teoria do Reforço Positivo e Negativo de forma
muito clara. Quanto o colaborador tem um comportamento desejável, com bom
desempenho, seguindo as orientações do líder e aceitando de maneira
compreensível, receberá um reforço positivo que pode apresentar-se como um elogio
ou aumento salarial. Já o reforço negativo é aplicado quando o colaborador mantém
um comportamento indesejável, como faltas frequentes ou trabalhos mal executados,
podendo receber uma advertência ou até mesmo o afastamento.
Para o psicólogo comportamentalista Skinner, os homens podem ser
controlados pelos outros, pois só depende que as variáveis do meio ambiente
(externo) sejam adequadamente manipuladas. No entanto, há uma crítica sobre essa
teoria comportamentalista, pois ela não considera que as pessoas são diferentes
umas das outras, que tem suas próprias escolhas.
Sabemos que nessa forma de motivação, o colaborador faz o que o líder pediu
para ser recompensado ou para não sofrer punição, como por exemplo, o
desligamento. No caso, a pessoa não gosta da tarefa que lhe foi proposta, mas deseja
a recompensa que isso vai lhe trazer, como consequência há pouca satisfação e
prazer na execução da tarefa. Os fatores motivacionais comumente usados nas
176
empresas são punições e recompensas, mas de acordo com os estudos da motivação
extrínseca, é um tipo de motivação muito instável e não muito correto.
Por tanto, a motivação extrínseca é a energia que vem do meio para dentro do
indivíduo, podemos exemplificar através de um ambiente de trabalho em que o diálogo
se faz presente, há um bom relacionamento entre os integrantes da equipe e os
reforços positivos são constantes, podemos dizer que se desenvolveu um
condicionamento para o bom comportamento. Em decorrência disto, os
colaboradores, apesar de sua singularidade motivacional, tendem a manterem-se
motivados para desempenharem suas funções dentro da empresa.
3.2.2 Motivação intrínseca
Como esse termo é o antônimo da palavra extrínseca, significa interno,
segundo o Dicionário Aurélio, é que está “dentro de alguma coisa ou pessoa e lhe é
próprio; interior; íntimo” (FERREIRA, 2010, p. 1178). Significa dizer que é a forma de
cada um ser, os seus interesses, seus gostos, ou seja, não tem necessidade de
recompensas, pois a tarefa a ser realizada é vista como a própria recompensa, pois,
é algo que a pessoa gosta de fazer e não porque foi obrigada a fazer para ganhar
dinheiro. E como a pessoa se sente bem com o que está fazendo é mais provável
sentir-se feliz e realizada pessoalmente.
O trabalho deve ser algo que traga prazer e satisfação, por isso, Confúcio (apud
ELÓI, 2012, p.1) sabiamente recomendava “escolhe um trabalho de que gostes, e não
terás que trabalhar nem um dia na tua vida”. Então se o colaborador de uma empresa
gosta do que faz, e tem isso como algo positivo, como um aprendizado não vai achar
que o trabalho é um fardo ou castigo, que apenas tem que trabalhar para ganhar o
dinheiro para seu sustento.
Porém, sabemos que cada sujeito tem sua forma de motivação, tem sua
perspectiva e subjetividade. Podemos alocar como exemplo uma determinada tarefa
proposta para duas pessoas, sendo que uma está muito motivada e outra não;
certamente o resultado da tarefa executada por ambos apresentará diferentes
resultados, podendo diferenciarem-se no tempo gasto para desenvolver a atividade,
diferença na qualidade e eficiência. Perante esta situação, faz-se necessária a
atuação do líder da empresa, que trabalha para estimular positivamente o seu
177
colaborador, fazer com que encontre nas tarefas algo de seu interesse e que o motive,
segundo a sua forma de ser.
Entende-se que a motivação intrínseca é mais motivadora que a extrínseca,
pois essa motivação é voltada mais para o interior da pessoa, se importa mais com o
que ela gosta, sente, e faz com que ela encontre um significado que o transmita em
algum tipo de aprendizagem para si próprio, precisando apenas de um reforço ou
estímulo positivo. Para facilitar a compreensão da aplicação da motivação, vamos
descrever qual a sua influência no ambiente de trabalho.
3.3 Descrever qual a sua Influência no Ambiente de Trabalho
O ambiente de trabalho é o local onde os colaboradores desenvolvem suas
tarefas por encargo da empresa. Este ambiente é composto por duas estruturas
distintas: o ambiente físico e o psicológico.
Podemos caracterizar o ambiente físico pelos aspectos como luminosidade;
gases; odores; fumaça; temperatura; ruídos e conforto. Já o ambiente psicológico
abrange as abordagens relacionadas aos relacionamentos humanos agradáveis;
atividades agradáveis e motivadoras; gerência democrática e participativa; eliminação
de possíveis fontes de estresse; envolvimento pessoal e emocional (CHIAVENATO,
2008).
O ambiente de trabalho é formado, ainda, por uma estrutura organizacional de
líderes e colaboradores. Nesse sistema, é importante contar com a presença ativa da
motivação, pois indivíduos motivados proporciona um melhor desenvolvimento no
trabalho e é essencial a participação dos líderes com papel motivador, pois através
deles os colaboradores podem realizar diferentes tarefas que antes se julgavam
incapazes. Estes líderes também devem estar satisfeitos e motivados com seu
trabalho.
A influência dos líderes segundo Pena (1991) e Bezerra (2010) (apud SILVA;
ESTENDER, 2015, p. 3):
Dão grandes contribuições para que os colaboradores alcance metas, respeite e siga as orientações, portanto o líder tem influência sobre muitas atitudes dos colaboradores, tendo o papel de alavancar os objetivos da empresa e dos colaboradores, incentivando a ter forças e desenvolver seu potencial diante das tarefas delegadas afim de que haja maior desempenho e motivação.
178
Um bom líder é aquele que está sempre perto, atento e integrado com a sua
equipe, passando a ela continuamente mensagens de motivação, como elogios e
reconhecimento. É aquele que observa novos talentos e dá oportunidades, assim
movendo cada vez mais prazer e motivação entre os colaboradores, acarretando
crescimento para a empresa e para a vida profissional e pessoal dos indivíduos.
É importante que a empresa valorize a motivação intrínseca, ou seja,
proporcionar que os colaboradores se auto motivem, fazer com que eles gostem do
que fazem, que tenham disposição para trabalhar. Faz-se interessante a adoção de
um perfil flexível, permitindo aos funcionários a escolha de qual função dentro da
organização gostariam de atuar, os deixando mais satisfeitos e interessados.
Compete, também, à empresa, proporcionar condições e estímulos, mas não apenas
incentivos financeiros e sim incentivos como liberdade de criar novas formas de
trabalho, proporcionar comprometimento, estimular a criatividade e quando merecido
dar gratificações como elogios e aumento de cargo.
Neste contexto, a higiene do trabalho pretende garantir condições de trabalho
em um ambiente saudável e seguro. Segundo Chiavenato (2008, p.471) “Higiene do
Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da
integridade física e mental do trabalhador”. Sendo, deste modo, responsável pela
manutenção da saúde, segurança do trabalho e bem-estar dos indivíduos que
compõem a organização.
Por fim, a motivação exerce influência positiva direta no ambiente de trabalho,
tanto um líder satisfeito e motivado com o que faz, exala aos seus subordinados
respeito, confiança, união e força de equipe, como um ambiente de trabalho em
harmonia entre seus aspectos físicos e psicológicos. Um ambiente organizacional
saudável e higiênico, composto por líderes e colaboradores motivados gera maiores
e melhores resultados, tornando a empresa mais forte e competitiva no mercado.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente estudo, após feito a revisão e discussão da literatura, considera-
se a problemática de pesquisa respondida. Cujo o resultado demonstra que para
entender a motivação, primordialmente é necessário compreender o comportamento
humano, que foi trabalhado pela Teoria das Necessidades de Maslow, que busca
satisfazer as necessidades mais básicas, sendo elas fisiológicas e segurança, até as
179
necessidades mais elevadas, sendo social, de estima e auto realização, pois, para
alcançar cada nível de necessidade, a motivação se faz presente.
Diante disso, entendemos que a motivação é parte do comportamento de cada
ser, sendo que esta já nasce com o indivíduo. A motivação é uma energia existente
no íntimo de cada um, que instiga a busca ininterrupta por saciar as necessidades.
Para que esta motivação se exteriorize e se mantenha viva, a Teoria dos dois fatores
de Herzberg determina a existência dos fatores extrínsecos ou higiênicos e os fatores
intrínsecos ou motivacionais.
Essa motivação pode se manifestar através de estímulos intrínsecos, que são
originários do interior de cada ser, e/ou por estímulos extrínsecos que são advindos
do meio onde o indivíduo está inserido.
Desta maneira, foi respondido o primeiro objetivo específico, que postula os
parâmetros de como ocorre o processo de motivação, sendo este processo iniciado a
partir de um estímulo ou impulso, uma energia que cada indivíduo carrega dentro de
si, é uma força que leva ao esforço para atingir um objetivo que posteriormente será
convertido em satisfação de um desejo realizado.
Ao longo do estudo, foi encontrada a resposta do segundo objetivo específico,
determinando a existência de dois tipos de motivação: a extrínseca a que se refere a
estímulos externos e a intrínseca a que se refere a estímulos internos. A primeira é
aquela que o colaborador muitas vezes não gosta da tarefa proposta a ele mas faz
porque isso vai lhe trazer algum tipo de recompensa e se não fizer vem por
consequência punições, mas de acordo com os estudos é um tipo de motivação muito
instável e não muito correto. No entanto, a motivação intrínseca é mais motivadora,
pois essa motivação se importa mais com que o colaborador sente, gosta e lhe
satisfaz, pois transmite algum tipo de aprendizagem para si próprio.
Como resposta ao terceiro objetivo específico, a influência da motivação é
capaz de transformar positivamente todo o ambiente de trabalho, tanto físico quanto
psicológico. Para alcançar um nível motivacional satisfatório dentro da empresa, é
essencial a presença de um líder que desempenhe seu papel de forma comprometida
e íntegra, pois compete a ele estimular sua equipe na execução de tarefas
desafiadoras. A união, confiança e respeito, bem como um ambiente de trabalho
saudável e higiênico, são responsáveis por tornar a empresa mais forte, com bons
resultados e competitiva no mercado.
180
Lançando um olhar crítico ao tema estudado, podemos observar a grande
dificuldade enfrentada pelos líderes em manter a equipe motivada e empenhada na
execução de seus trabalhos. Grande parte desse obstáculo deve-se a falta de
compreensão do líder para com os seus subordinados. Por vezes o estímulo lançado
à equipe não atinge a todos, pois os colaboradores devem ser tratados de maneira
igualitária diante de sua singularidade, é preciso compreender as peculiaridades de
cada membro para alcançar o todo.
Deixamos como sugestão para as empresas que realizem investimentos no
ambiente psicológico, através da criação de mecanismos para a interação dos
colaboradores com o ambiente de trabalho e com os objetivos e metas da empresa;
proporcionar treinamento com o foco motivacional, alocar seus colaboradores em
funções que eles se sintam mais satisfeitos. É importante que a organização faça com
que o trabalhador se sinta parte da equipe, com participação ativa, que veja a sua
função indispensável para o crescimento, produção, lucratividade e qualidade da
empresa.
Cabe aqui ressaltar que a empresa precisa levar em consideração todos os
aspectos do ambiente físico, se preocupando com a ergonomia, saúde, higiene e bem-
estar de seus colaboradores. Para isso, se faz necessário investimentos na
infraestrutura, proporcionar condições agradáveis de iluminação, temperatura,
isolamento acústico e de odores. Um ambiente de trabalho adequado é capaz de
melhorar o rendimento e a eficácia dos trabalhadores.
Outro fator primordial para o bom desempenho da equipe de trabalho, é o líder
que a conduz. Para garantir que o líder se mantenha motivado e satisfeito com seu
trabalho, sugerimos treinamentos intensivos e específicos para eles, de modo que os
ajude a superar as dificuldades e desafios encontrados no ambiente de trabalho;
promover o crescimento individual, profissional e motivacional do mesmo.
A partir desse estudo, propomos como tema a ser desenvolvido em uma
pesquisa futura, investigar quais os tipos de treinamento motivacionais existentes para
líderes e colaboradores, bem como a sua forma de aplicação na empresa, abordando
os seus reais efeitos no ambiente de trabalho.
REFERÊNCIAS
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183
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: O que os Colaboradores Consideram ao Decidir
Continuar ou Não na Empresa?
Neiva Marina Bleich30
Marisa Claudia Jacometo Durante31
RESUMO
Em um mundo cada vez mais competitivo as empresas tendem a investir para se sobressair em relação às outras. Colaboradores tendem a procurar melhores condições de trabalho quando não se sentem motivados, valorizados pela empresa, com isso muitas empresas sofrem com a rotatividade de pessoal. O objetivo desse trabalho é identificar se os colaboradores efetivos da empresa X se sentem motivados, e o que os motiva. De modo específico buscou-se: a) Identificar as Motivações ou a Falta delas nos Colaboradores da Empresa; b) Levantar qual a Perspectiva dos Colaboradores em Continuar ou não na Empresa nos Próximos Anos; c) Identificar os Motivos que Levam os Colaboradores a Continuar Trabalhando na Empresa. Para tanto a metodologia utilizada empregou pesquisa bibliográfica e os dados foram colhidos numa pesquisa de campo, através de um questionário contendo perguntas fechadas. Os principais resultados demonstram que 75% dos entrevistados consideram o salário, os benefícios e a flexibilidade e 87,5 % consideram o ambiente de trabalho na hora de continuar ou não na empresa, e alguns mesmo estando motivados pretendem nos próximos anos ir em busca de novas oportunidades, com isso a empresa necessita estar sempre analisando formas de manter seu quadro de colaboradores motivados. Considera-se que os colaboradores da empresa X se sentem motivados em suas funções. Palavras-chave: Rotatividade. Retenção. Motivação.
1 INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais competitivo as empresas tendem a investir para
se sobressair em relação às outras, isso inclui ter consigo profissionais capazes e
motivados para as atividades rotineiras. Quando a empresa não valoriza o seu quadro
de colaboradores, não motivando e criando um ambiente bom para o trabalho, esses
tendem a buscar melhores condições para se satisfazer profissionalmente.
30 Artigo entregue como requisito parcial para obtenção do Título de Especialista Gestão Estratégica em Negócios Corporativos, pela Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 31 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. e-mail: [email protected]
184
Nesse contexto, a rotatividade de colaboradores tem sido um problema que
acaba saindo caro para as empresas. Chiavenato (2008) define a rotatividade como
uma despesa que pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de
mão de obra. Nesse sentido, as empresas precisam estar atentas a este fator e primar
pela retenção de seus funcionários de forma motivadora. Parar reter um colaborador,
além de um salário condizente com sua capacidade, o ambiente precisa ser
harmonioso e ter os instrumentos necessários para que possa ser feito o trabalho da
melhor forma possível.
Um levantamento realizado pelo Hay Group32 em 2010, identificava como
prioridades para as áreas de recursos humanos: 1) atração e retenção de talentos; 2)
revisão da estratégia de remuneração; e 3) desenvolvimento da liderança. Esse
estudo ainda identificou, na época, que 84% das empresas não tinha políticas
estruturadas para retenção de funcionários. Funcionários motivados, tanto com o
salário quanto com o ambiente, tendem a render mais para a empresa.
A empresa “X” objeto desse estudo, trabalha no segmento de beneficiamento
de semente, sua matriz fica sediada em Cambé no Paraná, tendo filiais no Rio Grande
do Sul, Goiás, Tocantins e Mato Grosso, o presente estudo ocorreu na filial de Lucas
do Rio Verde / Mato Grosso.
Na unidade de Lucas do Rio Verde, são 26 colaboradores efetivos, 13
temporários e 01 menor aprendiz. Os temporários são dispensados conforme término
de safra, tempo máximo de 09 meses, mas geralmente ficam durante o plantio e
colheita, cerca de 02 a 03 meses, sempre é renovado o quadro de safristas, podendo
alguns serem efetivados, os efetivos continuam. O índice de rotatividade entre os
efetivos é baixo, cerca de 8%33.
Nesse breve contexto surgiu o questionamento: O que leva os colaboradores
efetivos a permanecer trabalhando na empresa? Tendo como objetivo geral identificar
o que leva os colaboradores efetivos a permanecer trabalhando na empresa.
De modo específico busca-se: 1) Identificar as motivações ou a falta delas nos
colaboradores da empresa; 2) Levantar qual a perspectiva dos colaboradores em
32 O Hay Group é uma empresa global de consultoria de gestão de negócios, que trabalha com líderes com a finalidade de transformar estratégia em realidade. 33 Dados levantados junto ao RH, referente a fevereiro de 2016, colaboradores que trabalham e moram em Lucas do Rio Verde/MT. Porcentagem calculada dentro do período de 01 ano.
185
continuar ou não na empresa nos próximos anos; 3) Identificar os motivos que levam
o colaborador a continuar trabalhando na empresa.
Esse estudo justifica-se em face que os índices de rotatividade de
colaboradores se apresentam prejudicial para as empresas. Assim, com intuito de
verificar as motivações dos colaboradores para permanecer ou não na empresa, a
pesquisa traz resultados aos empresários para tomada de decisão. É importante para
a empresa saber onde está acertando e onde poderá melhorar, conforme a visão dos
colaboradores que realizam o trabalho no dia-a-dia.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Rotatividade
A rotatividade está ligada a entrada e saída de colaboradores na empresa. De
acordo com Pinheiro (apud CHIAVENATO, 2013), a rotatividade de pessoal refere-se
a relação entre as admissões e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma
voluntária ou involuntária, em um determinado período. Pode-se afirmar que a
rotatividade de pessoal influencia significativamente os processos e resultados das
empresas, pois é um aspecto muito importante na dinâmica organizacional.
Um colaborador desmotivado com a empresa tende a não produzir tanto quanto
a sua capacidade, e provavelmente buscará melhores condições de trabalho em outro
local. Segundo Oliveira (2006), as razões para o desligamento podem ser diversas;
os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma
política da empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação
profissional.
Para a empresa calcular a porcentagem de rotatividade mensal, segundo o
Portal RH (2016), pode ser utilizada a seguinte fórmula:
% de rotatividade mensal =
𝑛° 𝑎𝑓𝑎𝑠𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠100
𝑚é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
Ainda segundo o Portal RH, para reduzir o índice de rotatividade de pessoal,
devemos em primeiro lugar, pesquisar as principais causas que podem estar
186
acontecendo internamente na empresa e através delas, diagnosticar cada uma e
finalmente atribuir uma solução.
Conforme Chiavenato (2009), quando se trata de analisar as perdas de pessoal
para verificar os motivos que levam as pessoas a deixar a organização, consideram-
se apenas os desligamentos por iniciativa dos funcionários, utilizando a seguinte
formula:
Índice de rotatividade de pessoal = 𝐷 𝑋 100
(𝑁1 + 𝑁2 + ⋯ 𝑁𝑛
𝑎)
Em que:
D = demissões espontâneas a serem substituídas
N1+N2+...Nn = somatória dos números de funcionários no início de cada mês.
a = números de meses do período de tempo considerado.
Ainda de acordo com Chiavenato (2009), quando se trata de avaliar a
rotatividade de pessoal por departamentos ou seções, pode ser utilizada a seguinte
equação:
Índice de rotatividade de pessoal =
𝐴 + 𝐷2 + 𝑅 + 𝑇
EM𝑋 100
Em que:
R = recebimentos de pessoal por transferência de outras áreas ou unidades da
organização.
T = transferências de pessoal para outras áreas ou unidades da organização.
Chiavenato diz que o índice ideal seria aquele que permitisse à organização
reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo apenas as pessoas que apresentam
distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa
exequível.
Cada empresa precisa verificar o seu índice de rotatividade de acordo com a
sua realidade, não existe uma porcentagem ideal.
187
A empresa deve tentar diminuir a rotatividade, Machado (2014) cita Pereira,
onde destaca como as empresas podem diminuir a rotatividade com os seguintes
passos:
Detectar quais as razões que estão levando seus funcionários a
deixarem a organização e trabalhar estratégias que estabeleçam a
solução do problema.
Se for por razões motivacionais, estudar possibilidades para estimular
os funcionários a permanecerem na empresa, de maneira que o
mesmo enxergue mudanças na gestão e, sobretudo sinta-se
valorizado.
Questões salariais e benefícios são muito importantes, por exemplo,
empresas que oferecem participação nos resultados, são empresas
muito desejadas em se trabalhar e muito concorridas também, isso
porque motiva o funcionário a produzir mais e de melhor qualidade. É
evidente o entendimento de que quanto melhor o resultado da
empresa, melhor será para ele também.
Treinar as pessoas para desempenharem novas funções, faz com que
o colaborador se sinta valorizado aumentando sua autoconfiança e se
sinta reconhecido por seus talentos, tomando gosto pelo que faz e
dando seu melhor.
Portanto existem diversas maneiras para diminuir a rotatividade dentro das
empresas cabe a cada uma analisar a melhor maneira de manter seus colaboradores
motivados, para assim renderem mais e continuarem na organização.
2.2 Retenção de Colaboradores
A empresa para atingir suas metas necessita diretamente dos colaboradores,
pois são eles que fazem com que todo o processo ocorra da maneira mais correta
possível. O capital intelectual geralmente se destaca nas empresas, e cada uma tem
seus métodos para retê-los.
Para Brígido (apud ECHER; et al, 2010), reter talentos é atrair, investir e
recompensar o colaborador, é fazer com que se sinta uma peça importante dentro do
processo, é torná-lo comprometido, hábil a executar as tarefas atribuídas de forma
espontânea, estimulada e satisfeita. Ainda de acordo com Brígido reter talentos requer
não somente o envolvimento dos gestores de recursos humanos, mas, deve fazer
parte do planejamento, agregado a estratégia da organização, para todos terem
188
conhecimento e assumirem responsabilidades quanto ao desenvolvimento deste
processo.
Para reter talentos a empresa necessita de políticas de recursos humanos, de
acordo com o Blog Carreiras Terra (2013), estão entre essas políticas:
Salário condizente com o cargo e valor pago pelo mercado;
Treinamentos e capacitações constantes;
Oferecer desafios e bonificações por desempenho;
Promoções de cargo ou de conquista de metas;
Ambiente de trabalho motivador e aberto a sugestões e feedbacks;
Treinamento de Coaching para o desenvolvimento do potencial infinito
dos colaboradores.
Um colaborador precisa estar motivado para então a empresa conseguir retê-
lo, o colaborador necessita receber de acordo com suas atividades, ter treinamentos
e capacitações para então estar ajustado com as normas e regras da empresa,
podendo aflorar as suas habilidades, recebendo bonificações pelo seu desempenho,
como também tendo cumprimento de metas, dentro de um ambiente considerado
tranquilo e aberto para sugestões e feedbacks.
As empresas necessitam fazer com que seus colaboradores se sintam
satisfeitos, motivados e parte da organização, com isso o ambiente se tornará mais
produtivo, trazendo benefícios tanto para a empresa quanto para o colaborador.
3 METODOLOGIA
A coleta de dados para essa pesquisa se deu através de pesquisa bibliográfica,
que segundo Koche (1997) (apud ZANELLA, 2009, p. 82-83) “tem a finalidade de
ampliar o conhecimento na área, de dominar o conhecimento para depois utilizá-lo
como modelo teórico que dará sustentação a outros problemas de pesquisa e para
descrever e sistematizar o estado da arte na área estudada”.
Os dados dessa pesquisa foram colhidos numa pesquisa de campo, de acordo
com Vergara (2004, p. 45-46) “É investigação empírica realizada no local onde ocorre
ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explica-lo. Pode incluir
entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não”.
Utilizou-se um questionário com perguntas fechadas, a aplicação foi realizada
na segunda semana do mês de março de 2016, os questionários foram entregues
para 08 funcionários que estão há mais de um ano na empresa X, os participantes
189
tiveram sua identidade preservada. Ao analisar os dados obteve-se resultados em
percentuais.
A caracterização do sujeito foi obtida por meio da aplicação do questionário.
Entre os funcionários entrevistados todos são do sexo masculino. Há predominância
da faixa etária dos 26 a 33 anos, seguidos pela faixa etária dos 34 a 41. Os que
possuem Ensino Superior completo são 50% deles, seguido dos que possuem Ensino
Superior Incompleto 25% e Ensino Médio Completo 25%.
Os dados foram analisados a luz da teoria estudada, evidenciando o maior
resultado em %.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O questionário foi aplicado entre os dias 07 a 11 do mês de março do ano 2016,
totalizando 08 colaboradores entrevistados, a fim de identificar se estão ou não
motivados, o que os motiva e suas perspectivas em continuar trabalhando ou não na
empresa X.
4.1 Identificar as Motivações ou a Falta delas nos Colaboradores da Empresa
Para Higa (2014) motivação é uma palavra popularmente usada para explicar
por que as pessoas agem de uma determinada maneira, ou impulso interno que nos
leva à ação onde sugere exatamente isso: motivo + ação, a força (motivo) que me
leva a agir; vem do latim moveres, mover. Envolve anseios, desejo, esforço, sonho e
esperanças. Costa (apud CHIAVENATTO, 2010), diz que a motivação é a pressão
interna surgida de uma necessidade, também interna, que excitando (via
eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona
o organismo à atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma
meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada.
Colaboradores motivados rendem mais, de acordo com Pereira (2008), um
clima organizacional que proporciona motivação a seus funcionários não imagina o
bem imensurável que possui, se for comparado com alguns ativos da empresa
julgados pelo seu valor. O funcionário não é somente um empregado, porém uma
pessoa capacitada de habilidades profissionais, sociais, culturais, dentre outras. Um
bem imensurável sim! Um funcionário motivado pode ser considerado um capital
190
intelectual dotado de intangibilidade, com valor imensurável, ou seja, um bem tão
precioso que não se pode medir.
Analisando os dados, onde foi questionado se o colaborador se sente motivado
ou não, todos os entrevistados se sentem motivados na sua atual função dentro da
empresa. Tortorette (2010) afirma que funcionários satisfeitos com seu trabalho e que
se sentem respeitados e reconhecidos por aquilo que desenvolvem tornam-se
parceiros de negócio, fazem muito além do que as suas obrigações e se preocupam
com o andamento da empresa. Diz ainda que cada profissional possui expectativas e
valores diferentes, por isso fica difícil agradar a todos quando o assunto é motivação.
O fato é que ter uma boa liderança faz com a empresa evolua e consiga incentivar
grande parte de seus colaboradores.
Oliveira (2013) destaca que a motivação manifesta-se de várias maneiras, em
diferentes momentos, por diversos fatores e em níveis diferentes de importância a
cada momento, de indivíduo para indivíduo. As pessoas não são iguais e nem fazem
as mesmas coisas pelas mesmas razões. Sendo assim, é indispensável respeitar o
ser humano, mantendo intacta sua maneira espontânea de ser. Motivação é a
diferença que faz diferença. Não se tem um truque específico para vencer, o que
existe é uma atitude cotidiana. Quando há motivação, o indivíduo faz acontecer.
4.2 Levantar qual a Perspectiva dos Colaboradores em Continuar ou não na Empresa
nos Próximos Anos
A rotina é uma das possíveis causas que levam os colaboradores a procurar
novas oportunidades, Marques (2015), diz que existem aquelas pessoas que acabam
precisando sair de seus empregos por motivos pessoais, como doenças, mudanças
ou viagens, porém, o que mais causa a rotatividade de funcionários são problemas
internos, que fazem com eles se sintam desmotivados e procurem por outros lugares
para trabalhar.
De acordo com os colaboradores entrevistados, onde foi questionado se
pretenderiam continuar ou não na empresa, 62,50% deles dizem querer ir em busca
de novas oportunidades, e 37,50% pretendem continuar na empresa. Uma pesquisa
realizada pela pesquisa do PageGroup, consultoria líder mundial em recrutamento
executivo especializado, apontou que mais da metade dos profissionais que buscam
novas oportunidades no mercado de trabalho estão empregados atualmente, há
191
menos de dois anos, segundo a Revista Melhor, gestão de pessoas. Mesmo eles se
sentindo motivados com a atual função, a maioria pretende ir em busca de novas
oportunidades.
O Portal Coppini destaca uma pesquisa realizada pela Robert Half, empresa de
recrutamento especializado, o levantamento feito em 10 países levou em
consideração as respostas de 2.406 profissionais. Enquanto a média mundial para
profissionais que ficaram mais propensos as novas oportunidades foram de apenas
29%, no Brasil o resultado foi bem diferente, 56% dos pesquisados brasileiros
disseram estar abertos para novas oportunidades, contra 6% que ficaram menos
inclinados a buscar vagas de trabalho fora da empresa na qual atuam hoje. Conforme
a pesquisa realizada na empresa X, 62,50% pretendem ir em busca de novas
oportunidades nos próximos anos, um percentual muito parecido com a pesquisa
realizada pela empresa Robert Half.
4.3 Identificar os Motivos que Levam os Colaboradores a Continuar Trabalhando na
Empresa
Todas as empresas por lei devem pagar a seus colaboradores Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), férias, décimo terceiro e vale transporte, mas
elas podem ir além para motivar seus colaboradores. Chiavenatto (1983, p. 251-252)
fala sobre os benefícios espontâneos, que são aqueles concedidos por liberdade das
empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva, onde incluem:
Gratificações.
Seguro de vida em grupo.
Empréstimos.
Assistência Médico-Hospitalar diferenciada mediante convênio.
Complementação de aposentadoria.
Etc.
Chiavenatto também comenta sobre os planos supletivos, que são serviços e
benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências
e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida, incluem:
Transporte ou condução do pessoal.
Restaurante no local de trabalho.
Estacionamento privado aos empregados.
Horário móvel de trabalho.
192
Cooperativa de gêneros alimentícios.
Agência bancária no local de trabalho.
Etc.
Dos motivos que levam os colaboradores a continuar trabalhando na empresa,
no questionário foi deixado em aberto, para que assinalassem quantas opções
achassem relevantes, 75% dos entrevistados consideram o salário, os benefícios e a
flexibilidade e 87,5 % consideram o ambiente de trabalho, conforme gráfico 1. De
acordo com Mota (2016), do site RH, percebe-se a importância de uma pessoa
motivada quando encontramos um ambiente agradável para poder desenvolver as
tarefas do dia-a-dia. Os benefícios, juntamente com o salário, a flexibilidade e o
ambiente de trabalho, fazem com que os colaboradores se sintam satisfeitos em
trabalhar na empresa. Tortorette (2010) comenta que Fernando Montero da Costa,
diretor de operações da Human Brasil, acredita que existem diversos fatores que
podem aumentar a satisfação do profissional, no entanto, para ele, a remuneração
continua sendo o maior fator motivacional. O profissional que trabalha em uma
organização com uma boa política de RH, em aspecto de motivação e respeito, se
sente mais integrado e tem um rendimento maior. Mas, quando você coloca o fator da
remuneração variável, esse aspecto motivacional comportamental acaba se diluindo
no todo da compensação financeira, explica. Assim, o gráfico 1 ilustra o resultado:
GRÁFICO 1 – O que motiva a continuar trabalhando na empresa.
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
75
7587,5
75SALÁRIO
BENEFÍCIOS
AMBIENTE
FLEXIBILIDADE
193
A finalidade desse trabalho foi verificar se os colaboradores que estão a mais
de um ano na empresa estão motivados, e o que de fato os motiva. Atualmente todos
os colaboradores entrevistados se sentem motivados para exercer as suas
respectivas funções, 75% consideram o salário, os benefícios e a flexibilidade e 87,5%
consideram o ambiente de trabalho, como algo que os motiva a continuar na empresa.
Verificou-se que a motivação no trabalho, sendo ele de benefícios, ambiente
de trabalho, flexibilidade e salário, não garante que o colaborador ficará na empresa,
muitos pensam em ir em busca de novas oportunidades nos próximos anos, isso
mostra que a empresa precisa estar em constante análise do que pode melhorar, para
que assim os colaboradores se sintam cada vez mais motivados, e continuem a
trabalhar na empresa dando o seu melhor, aumentando assim a produtividade.
Notou-se que muitos dos entrevistados irão procurar novas oportunidades de
emprego, mesmo considerando estar motivados. A empresa precisa ficar atenta, para
reter os seus melhores talentos, e fazer com que outros possam se destacar com suas
habilidades, uma sugestão seria incentivar os colaboradores efetivos a continuar
estudando, a fazer cursos de curta duração para que estejam sempre em constante
atualização.
Concluindo pode-se considerar o trabalho em questão como uma ferramenta
para a empresa buscar sempre mais estar motivando os colaboradores, e de forma
pessoal o trabalho foi de grande valia com as informações obtidas sobre motivação,
retenção de trabalhadores, e demais informações contidas nele.
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194
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196
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO: Um Estudo De Caso Da Empresa Familiar
Renata Cristina Kirst34
Marisa Claudia Jacometo Durante35
RESUMO A tendência em uma empresa familiar é o segmento dos filhos, porém essa prática é rara hoje em dia. Em decorrência disso, o momento de passagem de bastão acarreta e dá início a complicações no negócio familiar. Assim, esse estudo teve como questionamento: Como ocorre o processo de sucessão na empresa rural de gestão familiar, tendo como objetivo geral identificar como ocorre o processo de sucessão na empresa rural de gestão familiar, e de modo específico esse artigo busca identificar se a empresa rural de gestão familiar possui planejamento sucessório e se caso houver planejamento sucessório, pesquisar como ele ocorre. Para tanto utilizou-se o método de abordagem indutivo, com aplicação de questionário a uma empresa. Os principais resultados indicam que a empresa de gestão familiar possui planejamento sucessório cujo processo foi auxiliado por uma empresa terceirizada. Considera-se que a empresa obteve resultados positivos com a intervenção de uma empresa terceirizada capacitada para guiar o processo sucessório e definir os pontos pertinentes para o atingir o objetivo da mesma. Palavras-chave: Empresa familiar. Sucessão Familiar. Processo de Sucessão. Planejamento Sucessório.
1 INTRODUÇÃO
A empresa familiar é uma realidade no mundo inteiro, e até os dias de hoje
carrega as bases conceituais, estruturais e funcionais da prática do escambo, que
nada mais é do que a troca entre indivíduos, ou seja, produto por produto, produto por
serviço, serviço por serviço e serviço por produto. Até hoje comandam a economia
global. A revista Exame (2015) apresenta dados de estimativas, onde 80% das
empresas no mundo são familiares. Sua dimensão e força não às impedem de
sofrerem grandes problemas ao se referir a sua forma de gestão e a maneira de
sucessão na empresa.
34Artigo entregue como requisito para aprovação no TC II. Acadêmica do oitavo semestre do curso de Administração da Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde – MT, 2016. E-mail: [email protected] 35 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
197
O que é fato é que a empresa familiar existe e sempre existirá. Empresas de
perfil familiar são maioria no Brasil, segundo dados do SEBRAE São Paulo (2015). O
levantamento aponta que 95% dos negócios brasileiros são conduzidos por pessoas
da mesma família, à frente se países como Espanha, Inglaterra, Portugal e Estados
Unidos. Este tipo negócio reserva algumas particularidades que colaboram para o
sucesso.
No entanto, de cada 100 organizações desse modelo, uma média de apenas
30 empresas chegam à segunda geração, e dentre isso, menos de 10% sobreviverão
até a quarta geração.
Cabe salientar que a empresa familiar é gerida por membros da família, daí
decorre o nome “gestão familiar”, não configurando um modelo de gestão, mas sim
um estilo de gestão.
A sucessão nos tempos modernos não mudou dos tempos passados, onde é
uma atividade se iniciava pelo sonho do seu fundador, a qual o intuito é crescimento,
expansão e solidificação. A tendência é o segmento dos filhos, porém essa prática é
rara hoje em dia. Em decorrência disso, o momento de passagem de bastão acarreta
e dá início a complicações no negócio familiar.
Na região de Lucas do Rio Verde-Mato Grosso, assim como no mundo inteiro,
existem empresas familiares bem-sucedidas, porém acredita-se que ainda exista falta
de planejamento nos processos de transição sucessória, apesar de supor que grande
parte dos gestores já esteja preparando seu sucessor, e até mesmo esteja
concedendo parte do poder decisório para este sucessor. A opção de estudo de
processo de sucessão em fazenda se dá ao notar que o inicio da empresa familiar se
origina na segmentação rural, onde se iniciou com trocas de produtos base, como sal,
trigo, açúcar e etc. O “pai” buscava produtos, bens ou serviços para sustentação da
família e alimentava um sonho, onde seus filhos continuariam com o segmento
conforme os anos passavam. Atualmente é notória essa prática de trocas e de sonhos,
que vem acarreta de acontecimentos que necessitam de processo sucessório.
A empresa objeto desse estudo, tem sua identidade preservada a pedido do
proprietário, sendo abordada ao longo do trabalho pelo pseudônimo de Fazenda Rural
X, teve seu início em 1978, quando dois irmãos saíram do estado de Santa Catarina
e passaram a adquirir as primeiras áreas e lotes rurais na cidade de Sorriso – MT,
localizada à 60km da cidade de Lucas do Rio Verde – MT. Primeiramente o objetivo
na região mato-grossense era extração de madeira, a qual já era na região
198
catarinense, mas com o tempo partiram para a agricultura. No início dos anos 80
iniciaram o cultivo de arroz, nos cinco anos seguintes iniciaram o plantio de soja e em
1988 os irmãos dividiram a sociedade. Um dos irmãos fundou uma nova sede
juntamente com sua família e foi nesse período que tudo começou novamente,
desenvolvendo cada vez mais a atividade agrícola.
A empresa Rural X é composta por três fazendas, tendo como membros da
família o casal e quatro filhos, totalizando seis pessoas. As três fazendas possuem
um total de 50 colaboradores em tempo integral, contando com aproximadamente 30
colaboradores nos meses entre novembro e março, sendo assim em períodos
sazonais a empresa conta com uma média de 80 colaboradores.
Desse modo surgiu o questionamento: Como ocorre o processo de sucessão
na empresa rural de gestão familiar? Tendo por objetivo geral identificar como ocorre
o processo de sucessão na empresa rural de gestão familiar.
De modo específico esse artigo busca: a) identificar se a empresa rural de
gestão familiar possui planejamento sucessório; b) caso houver planejamento
sucessório, pesquisar como ele ocorre.
A escolha deste tema se deu ao mesmo tempo em que a autora do presente
artigo se beneficiara em âmbito particular, no sentindo de aprimorar o conhecimento
e seu modelo de gestão de maneira prática, que passará a exercer no futuro, bem
como a universidade pelo qual está sendo realizado a presente pesquisa e, além de
tudo será um ponto de referência para outras empresas ou acadêmicos que
necessitam de uma base aprimorada sobre o presente tema.
A importância deste estudo vale tanto para acadêmicos de administração,
administradores como para a sociedade em geral, pois entende-los nos permitirá dar
segmentação a uma gestão que possua maior eficácia nessa área, em vista aos
problemas que existem no momento da sucessão das empresas desta natureza.
Neste sentido, ao tratarmos de planejamento sucessório são inúmeras as
particularidades encontradas, principalmente pelo fato de que as empresas familiares
enfrentam um processo cíclico de existência, pois enquanto umas morrem, outras
nascem, ou seja, é um ciclo de criação continuo, e, dessa forma, é notório que o
processo sucessório representa um dos momentos mais importantes para a empresa
familiar.
Assim é de extrema importância o conhecimento de planejamento sucessório
para qualquer empresa familiar.
199
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Empresa Familiar
As empresas familiares são empresas de cunho familiar, criadas e geridas por
uma unidade familiar que trabalha em conjunto para atingir objetivos empresariais
comuns, como rentabilidade e expansão patrimonial.
As empresas familiares surgiram no Brasil com a chegada das companhias que
seguiam um modelo administrativo hereditário, no início do século XIV, após o país
ter sido descoberto por Portugal.
A explicação que Oliveira (1999) (apud NISHITSUJI, 2009, p. 21) tem para o
fato é:
a necessidade de segmentação das companhias hereditárias seguindo a melhor administração e, após, a sua entrega para herdeiros ou não, incentivando o início de outros empreendimentos necessários, como a construção de estradas, os centros de distribuição, entre outros, geralmente com o fim de manter-se sólida durante o passar das gerações, na mesma família, ou seja, o investimento em outros setores que não seriam necessariamente do cunho principal da temática de empresa, porém investimentos que tem a visão de melhorar o empenho e qualidade, e até trazendo eficiência ao aos empreendimentos.
Com os constantes movimentos imigratórios, ao nosso país, apenas como título
exemplificado, podemos citar o imigrante italiano, o japonês, o alemão entre outros,
houve também o incremento de demais culturas de empresas familiares, não
esquecendo o surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros,
os quais consolidaram várias empresas familiares de sucesso.
Todos os movimentos imigratórios surgiram no século XIX, no entanto, a
época, eram os imigrantes considerados “invasores” holandeses, franceses,
espanhóis e/ou degradados, portugueses presos que recebiam a liberdade se
viessem ao Brasil.
Com a chegada de pessoas a cada dia, a necessidade de fabricação de bens
e serviços aumentava, não demorando até que as famílias dessem início ao que
atualmente é nomeada de “pequenas empresas familiares” sem mesmo saber a
grandiosidade do empreendimento.
200
Segundo Bernhoeft e Gallo (2003) (apud NISHITSUJI, 2009, p. 22) “a maioria
de nossas empresas tem sua história inicial vinculada à figura de um imigrante que,
em algum momento da sua vida, fugiu de uma realidade adversa e chegou ao novo
país sem grandes recursos materiais”.
Considerando o início da exploração do Brasil e junção dos movimentos
imigratórios a história da economia brasileira foi escrita em boa parte por empresas
familiares. Conforme estimativas da Fundação Dom Cabral, Desenvolvimento de
Executivos e Empresa (Dezembro 2015), as organizações de origem familiar
respondem por quase metade do PIB nacional, bem como atinge 60% dos empregos
formais no Brasil.
As empresas familiares constituem uma parcela significativa dos grandes
grupos empresariais brasileiros, geralmente estando ligadas a uma família que possui
em média duas gerações na gestão, e refletindo diretamente na conduta e garantindo
assim um destaque na economia e relevância de estudos. Sendo assim, há
necessidade de coletividade entre os gestores e seus colaboradores, sendo que o
objetivo individual de cada indivíduo, porém deve estar em concordância com o
objetivo maior e assim atingir os resultados buscados.
Segundo Lodi (1999) (apud MACHADO, 2005, p. 01) “as organizações estão
inseridas na dinâmica social, política e econômica que se desenvolve no ambiente
onde atuam e, simultaneamente, exercem impacto e precisam se adequar às
mudanças”.
Sendo assim, para estudá-las é preciso considerar a realidade na qual elas se
inserem, pois elas são produzidas em um dado contexto. Da mesma forma, a empresa
familiar é um tipo de organização sujeito às modificações do ambiente que fica sujeita
às modificações do meio ambiente em que coexiste.
2.2 Sucessão em Empresas Familiares
A sucessão é marcada pela convivência de duas ou mais gerações adultas e
inicia-se o processo de sucessão quando o indivíduo que comanda a empresa familiar,
geralmente o varão, falece ou não possui mais condições de governar a firma,
transferindo sua administração e comando aos herdeiros, sejam eles filhos ou até
mesmo sem vínculo familiar atingem a idade adulta, e estes colaboram para a
continuidade dos negócios.
201
Em um livreto da empresa Petrobras, TAGIURI e DAVIS (2014 p. 12 e 13)
apresentam e classificam os sistemas de sucessão da empresa familiar, onde a
empresa familiar é composta por três sistemas bastante distintos: família, Empresa e
Propriedade:
A empresa familiar é composta por três sistemas bastante distintos: família, Empresa e Propriedade. A característica de família nada mais é que amor, afeto, proteção e a preservação dos valores familiares. A empresa é capitalismo, lucratividade, concorrência e a sobrevivência no mercado. Já propriedade caracteriza-se como bens, participações societárias, preservações patrimoniais entre outras.
Com isso em mente, é importante trazermos definições a estes institutos, sendo
que, conforme definido pela Revista da Escola da Magistratura do Distrito Federal,
(edição número 13 – 2011) “o conceito de família restou flexibilizado, indicando que
seu elemento formador precípuo é, antes mesmo do que qualquer fator genético, o
afeto”.
Logo, podemos conceituar família como sendo um grupo de indivíduos que
possuem convivência e ensejos conexos, geralmente formada pelo matrimônio e
união estável, e eventualmente, a filiação destes.
A empresa, que trata o presente artigo, pode ser definida como sendo uma
organização interpessoal que busca um fim específico, tal como a lucratividade e
expansão, podendo oferecer serviços ou comercialização de modo a atingir sua
finalidade.
Já propriedade pode ser caracterizada como sendo participações societárias,
preservações patrimoniais, entre outros bens materiais ou imateriais que contribuem
à formação de um patrimônio/capital para a empresa/indivíduo.
Esses três sistemas são de suma importância e consciência sobre a evolução
que ocorre em cada um deles durante a transição de gerações.
A importância do processo de sucessão em uma empresa familiar merece total
destaque assim como destaca Lethbridge (2016, p. 08) “a questão sucessória merece
lugar de destaque, até porque, para alguns estudiosos, uma empresa só se transforma
numa “verdadeira” empresa familiar quando consegue passar o controle para a
segunda geração”.
202
A essência para sucesso de passagem de bastão é manter controle e trabalhar
em equipe, isso exige dialogo, negociação e muita paciência para compreender os
pontos de vista de cada uma das gerações envolvidas.
Lodi (1994) (apud NETO; CAVEDON, 2004, p.41) conclui que antes de iniciar
o processo sucessório, há que se considerar sete componentes de análise:
1. Os valores da família, ou seja, o código não escrito em torno do qual se desenvolveu a vida do fundador e que deveria unir as gerações maduras e vindouras;
2. As relações de poder, ou seja, quem manda, quem segue e quem disputa a liderança;
3. A ética interpessoal, ou o que é próprio e impróprio na relação com o patrimônio coletivo, com as pessoas, com as retiradas, com os negócios paralelos e com os conflitos de interesse;
4. O dado comportamental que determina o padrão de interações psicológicas, as decisões, a motivação e a satisfação tanto pessoal quanto coletiva;
5. Os interesses patrimoniais, as preferências quanto à distribuição de resultados, a posses de ativos, a previsão de inventário e a doação de ações;
6. O acesso à competência profissional que abre caminho para a autossuficiência econômica e para a projeção profissional ou negocial na sociedade;
7. A instrumentação jurídica.
Neste sentido, é notória a necessidade de um “norte principiológico” que traga
uma relação de confiança entre o indivíduo que irá assumir a gestão da empresa
familiar e o que será sucedido, de modo a garantir que neste processo não se perca
as ideologias fundamentais aquele núcleo empresarial familiar que passa pelo
processo sucessório, assim, garantindo a integridade da empresa e razoabilidade aos
objetivos que a empresa buscava atingir em sua constituição.
Conforme já tratado, a sucessão familiar da empresa poderá ser a razão de sua
promiscuidade, bem como de sua extinção, já que o processo sucessória é um
momento delicado, sendo necessário um planejamento sucessório para garantir de
forma segura e fácil uma “passagem de bastão” dentro das diretrizes jurídicas e
preceitos morais, que englobam os conceitos diretivos acima delineados, com os
estágios apresentados por, Longenecker (1997) (apud NETO; CAVEDON, 2004, p.8)
destaca os estágios do processo sucessório:
I. Estágio I ou pré-empresarial: não há planejamento formal na preparação da criança nesse período, quando ela pode ter apenas
203
quatro ou cinco anos de idade, sendo um preparo para a próxima etapa;
II. Estágio II ou introdutório: difere do estágio I, no sentido de que os membros da família apresentam deliberadamente a criança para certas pessoas, associadas direta ou indiretamente à empresa, e lhe mostram outros aspectos relacionados aos negócios;
III. Estágio III ou funcional introdutório: o filho começa a trabalhar como empregado em tempo parcial. Isso ocorre frequentemente durante períodos de férias, ou diariamente, depois das aulas. Nessa fase, o filho passa a conhecer alguns indivíduos-chave empregados na empresa. O estágio funcional introdutório inclui a preparação educacional e a experiência que o filho ganha em outras organizações;
IV. Estágio IV ou funcional: começa quando o sucessor assume o emprego em tempo integral, após concluir sua formação educacional. Antes de passar a um posto gerencial, o sucessor pode trabalhar como contador, vendedor ou funcionário do estoque e possivelmente adquirir experiência em diversas outras funções;
V. Estágio V ou funcional avançado: ocorre quando o sucessor assume tarefas de supervisão, envolvendo a direção do trabalho dos empregados, mas não a administração-geral da empresa;
VI. Estágio VI ou de sucessão: nesse estágio o filho é nomeado presidente ou gerente geral dos negócios. Nesse ponto, ele exerce, presumivelmente, a direção-geral dos negócios, mas o pai ainda está lhe dando apoio. O sucessor não dominou, necessariamente, as complexidades da presidência, e o predecessor pode estar relutante em abrir mão de todas as decisões;
VII. Estágio VII ou maduro de sucessão: é atingido quando o processo de transição se completou, e o sucessor é tanto líder de fato quanto nominalmente. Em alguns casos, isso não ocorre até que o predecessor morra.
Observando a relação entre os conceitos trazidos por Lodi e os procedimentos
explanados por Longenecker, no tocante ao processo sucessório na empresa familiar,
uma verossimilhança entre os objetivos constituintes da empresa e os objetivos que
serão delineados futuramente na administração da empresa pela geração sucessora,
evitando alguns dos diversos problemas que poderiam advir do procedimento em tela,
os quais, explanados no tópico que segue.
3 METODOLOGIA
O método de abordagem utilizado foi o indutivo, pois, a partir de uma situação
específica, buscou-se, por meio da interpretação do pesquisador, generalizar o
resultado. É uma pesquisa qualitativa com estudo de caso, tendo por objeto de estudo
a Fazenda Rural X.
204
O sujeito respondente é um dos filhos, do sexo masculino, tem 28 anos de
idade, é casado e tem 1 filho, sendo identificado pelo pseudônimo de Pedro. Pedro
tem 3 irmãos que fazem parte da empresa. O negócio familiar completa mais de 30
anos e é formado por 3 fazendas onde possui um total de 50 funcionários em tempo
integral e aproximadamente 30 temporários entre os meses de novembro e março.
O questionário aplicado é composto por 36 questões, cada qual com suas
particularidades, que ao analisadas em conjunto oportuniza responder o objetivo geral
deste artigo.
Para obter todas as informações o primeiro contanto referente a participação
neste artigo, foi por meio telefônico onde em seguida os detalhes e anexos foram
feitos através de e-mail direto com o diretor da empresa, sendo que no início do mês
de julho o questionário foi encaminhado digitalmente e logo no final do mês devolvido.
O processo de análise se deu logo que recebido o arquivo.
Quanto aos procedimentos de análise, considerando-se que este estudo optou
pela abordagem indutivo, utilizou a interpretação do pesquisador pautado na revisão
da literatura.
Após recebimento do questionário preenchido, existiu a necessidade de uma
pré-análise para base de como seria estruturada o desabrochamento do conteúdo
distribuído no capítulo 4, o qual é a apresentação e análise dos resultados.
Cada questão formulada foi enquadrada em forma de um pequeno texto onde
contém dados da empresa e/ou conhecimentos teóricos, seguindo então com a
resposta do pesquisado. Através desta resposta fez-se uma análise detalhada com
intuito de identificar se a empresa possui planejamento e como ocorre esse
planejamento.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A História da empresa teve início em 1978 com a aquisição de áreas, lotes
rurais na cidade de Sorriso – MT, Sr. “João” e seu irmão “José” (pseudônimos) eram
sócios de uma madeireira em Coronel Freitas – SC, através da empresa Colonizadora
Tropical ficaram sabendo da nova região no Mato Grosso, a Colonizadora Tropical
incentivada pelo Governo Federal na época militar, adquiria área da União para
montar projetos de Colonização e vender para empreendedores, geralmente do sul
205
do Brasil, para desbravarem as terras no médio norte do estado e colonizar o norte do
pais, na época ainda muito pouco desbravado.
No ano de 1978 compraram os primeiros lotes de terra, no início as principais
motivações para as compras de terra eram para extração de madeira, uma vez que
não tinham conhecimento com a agricultura, mas logo de início já mudaram de ideia
uma vez que as áreas eram de cerrado leve, e então partiram para a agricultura.
No início dos anos 1980 iniciaram o cultivo de arroz, desmatando as áreas de
cerrado, a partir do ano de 1985 começaram os primeiros plantios de soja, em 1988 o
Sr. “João” e Sr. “José” dividiram a sociedade, onde o Sr “João” fundou uma nova sede
com sua família a Fazenda Rural X, onde tudo começou novamente. A partir daí foi
desenvolvendo a atividade agrícola, sempre com o plantio de soja e mais para frente
com o milho segunda safra.
A empresa Fazenda Rural X foi questionada sobre seu início, sua vinda e sobre
os objetivos com a região do Mato Grosso, onde Pedro explicou que “o objetivo era
principalmente desenvolver o solo fraco do cerrado, apesar das perspectivas de
produção serem muito fracas, com o uso do calcário um novo horizonte começou a se
desenhar”.
A resposta remete que a empresa possuía o espirito de conquistar e aperfeiçoar
o solo da região para seguir com seu ramo. É possível identificar que o planejamento
já faz parte da empresa, pois foi necessário planejar sob o que era necessário para
atingir os objetivos esperados.
Para atingir objetivos é necessária uma formação de equipe, pessoas
qualificadas, mentes abertas, uma boa gestão, porém anos atrás não era tão fácil o
acesso a informações e nem a meios de comunicação como nos dias atuais.
Sendo assim Pedro disse que quem contribuiu no início da atividade rural
foram:
desenvolvidas pelos familiares, e também funcionários trazidos do Sul, na época que não existia mão de obra na região, e o serviço de abertura de terra é muito pesado e demanda certo conhecimento, muitos antigos funcionários da madeireira se propuseram a vir morar no Mato Grosso na mesma ideia de melhorarem a qualidade de vida.
É notória que a empresa é uma empresa familiar, pois a contribuição para início
da atividade vem da família, claro que a participação de não familiares é existente. A
relação com a falta de mão de obra, e falta do conhecimento necessário permitiu que
o espírito de equipe se colocasse em pé em forma de colaborar com empregos e
206
auxiliar na melhoria de vida de quem já contribuía na região Sul, continuando na região
Matogrossense.
Quando se sai de uma região conhecida para desbravar e encarar uma região
desconhecida, a presença do risco, seja ele econômico, profissional, empresarial e
emocional é muito grande, como lembrado por Pedro, “era tudo muito difícil, não
existiam linhas de crédito bancário e as que existiam os juros eram muito altos, não
existia uma agricultura desenvolvida e, portanto, nenhum incentivo era dado a mesma,
a ideia de agricultura em larga escala ainda não era difundida”.
Como expressado por Pedro, a ideia de agricultura em larga escala não estava
difundida. O contexto econômico da época não era favorável para impulsionar um
desenvolvimento rápido no ramo, não possuía incentivos bancários que facilitassem
desbravar a região para contribuir com o crescimento da mesma. Por este motivo o
planejamento estava sendo executado, no momento em que a ideia da agricultura em
larga escala estava sendo estudada, analisando se existia ou não meios facilitadores
para atingir os objetivos desejados.
4.1 Identificar se a Empresa Rural de Gestão Familiar Possui Planejamento
Sucessório
A Fazenda Rural X teve seu inicio na região mato-grossense no final dos anos
70. Com a chegada à região novos desafios surgiam a cada momento, assim como
novas descobertas. Com relação aos insumos necessários para a atividade na
fazenda naquela época, é destacado por Pedro:
Adquirimos os insumos através de compra a parceiros fornecedores, geralmente são empresas da região e ou multinacionais, o relacionamento com estes fornecedores na maioria das vezes já é de longa data, o que torna uma negociação clara e objetiva.
Com a pesquisa é possível destacar algumas palavras que agregam valor para
o desenvolvimento deste artigo. Ao mostrar que existe relacionamento claro e objetivo
com seus fornecedores e parceiros, sendo algumas vezes de longa data é plausível
fazer uma conexão direta com o sentido de planejamento sucessório, pelo fato de
durabilidade de parceiras fornecedoras que se conectam com os funcionários
familiares de acordo com seu setor e grau de envolvimento na empresa, ou seja,
gerações novas chegam, mas os parceiros e fornecedores são na maioria das vezes
207
os mesmos. Isso de fato afeta na gestão facilitando a sucessão de forma com que
criem laços e confiabilidade entre comprador e vendedor, sendo mais fácil para quem
assume novo lugar na empresa e mais segurança para quem a deixa.
A relação de fornecedores e parceiros de insumos para com a empresa
Fazenda Rural X, já possui uma ligação duradoura, mas em relação a mão de obra
direta e a prestação de serviços, assim como de máquinas e equipamentos para a
produção talvez venha acompanhada de desafios, como sugere a resposta de Pedro.
A mão de obra e equipamentos para toda a produção agrícola da Fazenda Rural X é própria, a única atividade da empresa que dispõe de caminhões e motoristas de terceiros é o serviço de frete da produção das unidades de produção no campo até as unidades beneficiadoras. Hás maiores dificuldades que encontramos, são encontrar mão de obra qualificada para operar as máquinas de hoje me dia com avançado grau de tecnologia e conciliar a jornada de trabalho de 8 horas diárias + 2 horas extras possíveis, na época de “pico de safra”, onde o trabalho se estende por mais tempo devido às intempéries climáticas e necessidades da atividade.
A empresa Fazenda Rural X possui equipamentos e elementos para produção
agrícola própria de última geração em relação à tecnologia, somente o trajeto da
produção do campo até unidades beneficiadoras é realizada por terceiros. A falta de
mão de obra qualificada para operar as máquinas, além da conciliação da jornada de
trabalho em períodos sazonais é um dos desafios encarados tanto em tempos atrás
quanto nos dias atuais.
O planejamento para a execução de serviço no ramo de agricultura é essencial
e isso é justificado pela mudança climática repentina. O pré-planejamento em relação
as jornadas trabalhistas de diferentes épocas do ano de acordo com o “pico de safra”,
quantidade de colaboradores e outros fatores que afetam o processo de realização
dos serviços via mão de obra também é essencial.
Planejar a quantidade necessária de mão de obra para tal época, planejar
difundir seus conhecimentos relacionados a tecnologia para novos operantes, planejar
detalhes por detalhes para que a safra ocorra bem é uma característica que passa
para as futuras gerações, onde é essencial compartilhar experiências sejam elas boas
ou ruins, desta forma o que foi um dia dificuldade passa a ser facilidade.
As experiências em uma empresa onde sua principal necessidade para a
vitalidade duradoura é o clima, nem sempre são boas, pois todos os dias, semanas,
meses e anos o clima somente é suposto e não confirmado, o que acaba algumas
vezes desmotivando seguir em frente, assim como em qualquer outro ramo onde
208
possui uma principal característica para sobrevivência. Mas a realidade da empresa
Fazenda Rural X é outra, como destaca Pedro.
Em nenhum momento os patriarcas ou sucessores cogitaram abandonar ou vender o negócio, já foi cogitado investir em outros segmentos, mas nunca deixar o agro, devido ao Know-How já adquirido e a paixão pela atividade.
Pelo fato de Pedro ter apenas 28 anos de idade e a empresa existir há mais de
38 anos no ramo, a persistência e paixão pela atividade é uma característica atribuída
aos sucessores e patriarcas que nunca cogitaram abandonar ou vender o negócio,
muito pelo contrário, possuíam tamanha confiabilidade em sua equipe e estilo de
gestão que pensaram em investir em outro segmento, mas jamais abandonar o
agronegócio.
Uma ferramenta que se torna característica da empresa Fazenda Rural X é o
Know-How, que traduzindo do inglês significa “saber como”, ele pode ser
caracterizado como um conjunto de conhecimentos práticos sejam eles fórmulas
secretas, informações, tecnologias, técnicas e procedimentos, o qual dentro da
empresa isso vem atribuído para agregar os conhecimentos dos sucessores.
O Know-How possui ligação direta com inovação, habilidade e eficiência na
execução de determinados serviços, é de suma importância a experiência para quem
executa cada função. A empresa Fazenda Rural X, indagada sobre qual a ajuda
técnica necessária para auxiliar na produção, Pedro respondeu:
Hoje a Fazenda Rural X conta com 3 unidades de produção, cada unidade de produção possui sua equipe de gestão e trabalho, composta por um Gerente de Fazenda, Técnico Agrícola e Trabalhadores e operadores, além disto temos uma Gerente Agrícola e um Agrônomo que ficam no escritório da cidade e rodam as fazendas toda a semana para acompanhamento dos trabalhos.
Destacado desta maneira é clara a existência de profissionais da área agrícola,
onde afeta diretamente na excelência do Know-How. A organização de subdivisões,
com ajuda técnica para cada uma das 3 unidades de produção faz com que os
resultados buscados sejam atingidos, contribuindo para decisões futuras, quando as
3 unidades tomam conhecimento geral de informações e procedimentos adotados
para atingir o mínimo esperado da produção.
209
Seguindo na linha de produção, Pedro explica os fatores facilitadores ou
dificultadores ligados à produção:
Como toda atividade a nossa tem suas particularidades, a mais difícil de todas e que não podemos controlar é o clima, isto nos trás um fator de risco extremo que sempre deve ser avaliado, analisado e levado em consideração em projetos de longo prazo ou investimentos, muitas vezes a empresa pode fazer tudo correto mas se uma chuva não vier ou vier a mais pode fazer o trabalho e planejamento de um ano inteiro fracassar em questão de dias ou horas.
Quando tratado de desafios anteriormente, o fator clima foi mencionado, e
repetidamente o fator clima se destaca como uma das dificuldades de importância
capital. A empresa Fazenda Rural X precisa analisar e levar em consideração todos
os projetos de longo prazo, pois o risco causado pelo clima é de extrema preocupação,
uma chuva a mais ou uma chuva a menos é capaz de fracassar um trabalho ou projeto
de um ano todo, em apenas algumas horas. A função do planejamento sucessório
neste caso se torna difícil de ser especificada, porém o acompanhamento do futuro
sucessor pode ser um benchmarking para analisar os projetos de longo prazo com
mais peculiaridades nos detalhes a ser pensados.
Apesar das dificuldades que o setor do agronegócio enfrenta e mesmo
contando com fatores imprevisíveis que afetam o resultado final, a empresa Fazenda
Rural X contribui argumentando se consegue imaginar sua atividade em longo prazo,
ou seja, daqui 10 anos, conforme Pedro.
Sim, vemos na atividade agrícola uma sustentabilidade em todos os aspectos para vários anos, a produção de alimentos pode passar por mudanças conforme os hábitos de consumo e tudo mais, mas nunca deixara de existir, com novas tecnologias surgindo pode-se fazer muito mais e melhor.
A empresa Rural X confia no intuito de ter participação no mercado por vários
anos futuros, e Pedro destaca; “Imagino estar no comando da atividade por mais 30
anos, após isto ir passando a atividade para os sucessores, mas não me imagino sem
trabalhar ou fora do negócio indiferente da idade, logicamente se minha saúde
permitir”. Neste sentido é notória a inexistência de um planejamento a curto prazo para
realização de transferência de poder através da sucessão de forma legal.
Após a análise onde permitiu identificar através do questionário, o qual
pretende continuar no poder da empresa Fazenda Rural X por mais 30 anos, comenta
210
como acredita que seja o sentimento na hora de pensar que terá que passar a
atividade para o sucessor.
Deve ser uma atitude muito difícil, e que deve ser feita aos poucos, no caso de nosso pai que foi passando a atividade aos poucos para os filhos vejo que não houve trauma quanto a isso, vejo que é melhor alternativa desta forma que o mesmo fez. Mas de qualquer forma não deve ser fácil e a pessoa tem que ter certo despreendimento.
É possível identificar a existência do planejamento sucessório, quando o
patriarca planeja a passagem das atividades aos poucos, contribuindo assim para os
dois lados, pois não é um momento e uma atitude fácil para o sucessor patriarca, onde
é necessário desapegar das responsabilidades que antes eram apenas dele e passar
para os sucessores, em contrapartida os filhos também passam por um momento
difícil, onde surgem novas responsabilidades se tornando o sucessor.
O planejamento para o setor do agronegócio, como ressaltado inúmeras vezes,
é de suma importância e quando questionado de como percebe o planejamento para
o desenvolvimento de suas atividades, Pedro explica:
O planejamento para a atividade agrícola é crucial, principalmente no nosso caso que dependemos muito de clima e nossa logística também é precária, devido a isto temos que estar preparados, planejados e orientados para sabermos agir no momento certo, seja no caso de um plantio, colheita, venda de produção ou tudo mais. Passamos 1 ano planejando uma safra para colocá-la em pratica por 90 a 120 dias, ainda não terminamos de rever ou planejar a safra 2016-2017 e já estamos com compras e custos formados para safra 2017-2018. Uma coisa que na agricultura principalmente deve ser destacado é que é muito difícil planejar, e o planejamento deve ser revisto constantemente, não pode ser nada engessado, devido aos fatores externos, diferentemente de uma indústria, estamos lidando com serres vivos, temos pragas, chuvas de pedra, dentre outros que podem nos afetar ou não, isto pode ser estipulado, mas planejar isto não tem como.
O planejamento relacionado com as atividades da empresa Fazenda Rural X é
destacado como difícil de pensar de forma engessada, pois necessita de revisão
constante devido aos fatores externos, no caso, o principal fator externo é o clima.
Diferente do planejamento sucessório onde o patriarca busca aos poucos transpassar
suas responsabilidades e dar espaço para os sucessores aos poucos se localizarem
211
com o novo cargo, para que os resultados sejam positivos e tudo ocorra dentro do
previsto.
Para o planejamento sucessório Pedro destaca que “para o nosso
planejamento sucessório a empresa ACESSORIA P.S nos auxilia, e possuem amplo
Know How no assunto”. Ou seja, a empresa Fazenda Rural X possui uma empresa
terceirizada que contribui para o planejamento sucessório, e contribuiu para o como
fazer essa passagem. Porém destaca que “somente para o planejamento sucessório
e organizacional, o planejamento que citei no item anterior é o planejamento
operacional”. Nota-se que para o planejamento relacionado com atividades que a
empresa fornece não existe uma empresa terceirizada, pois os sucessores, no caso
os 4 filhos, dentre eles possuem formação na área de engenharia agronômica e
administração, o que capacita a coordenação do planejamento das atividades, além
de toda a carga de experiências adquiridas ao longo dos anos.
Quando se adquire algo novo em uma empresa, seja do ramo X ou Y, essa e
os colaboradores sofrem modificações. Na empresa estudada perguntou-se quais
foram as mudanças, Pedro explicou:
Depois que começou o planejamento sucessório definimos melhor as atividades, e responsabilidades de cada um dentro da empresa, realocamos cargos e extinguimos alguns também, definimos melhor a forma de remuneração de todos os funcionários familiares ou não, conforme o cargo, também introduzimos um orçamento anual para apresentação e aprovação de conta entre os sócios. Queremos chegar a um balanço auditado, mas este é um próximo passo, que por enquanto todos os sócios resolveram esperar para um futuro.
As mudanças adquiridas com o auxilio da ACESSORIA P.S foram favoráveis
para o bom andamento da empresa, não somente favoreceram os cargos chefes
como também os colaboradores não familiares. Mesmo satisfeitos com os resultados,
a empresa Fazenda Rural X busca melhorar ainda mais seu estilo de gestão,
introduzindo no futuro um balanço auditado. Por corolário, entende-se que a Fazenda
Rural X possui planejamento sucessório.
4.2 Como Ocorre o Planejamento Sucessório
A empresa de gestão familiar, em sua maioria, atribui os cargos de gestão para
pessoas ligadas a família, como era o caso da empresa Fazenda Rural X, onde Pedro
212
afirma “antes do planejamento sucessório e sucessão familiar, a maior parte da gestão
era feita diretamente pelo Sr. João”. Porém, após a empresa agregar o serviço da
ACESSORIA P.S, Pedro destaca que “muitos cargos e processos foram criados,
então hoje temos muito mais pessoas trabalhando”.
Apesar de possuir muitas pessoas trabalhando na empresa, quem exerce as
funções de patriarcas, ou seja, os atuais gestores são colocados por Pedro como “as
funções de gestão são exercidas por mim Diretor Administrativo e minha irmã a
Coordenadora Administrava”.
Mesmo ocupando cargos de gestores, as decisões da empresa Fazenda Rural
X são “as decisões de investimento são tomadas todas em reunião de sócios no
conselho, as decisões de gastos para operação da empresa até determinada alçada
dentro do orçamento anual são tomadas por diretores da empresa, fora disto devem
ser levadas para reunião de conselho”.
As empresas passam por mudanças constantes e decorrente disso necessita
de decisões a quais precisam ser tomadas para dar continuidade e aplicar em
determinada função administrativa ou de serviço. Por a empresa Fazenda Rural X se
tratar de uma empresa de gestão familiar, buscou-se identificar se toda a família
possui conhecimento geral da empresa e porque, sendo assim, Pedro destacou “sim
todos possuem conhecimento, porque hoje todos possuem cotas e, portanto, todos
participam da reunião anual para elaboração e aprovação do orçamento safra”.
É essencial a participação nas decisões dos que possuem alguma ligação no
resultado da empresa, para que estejam a par dos resultados finais. Nem sempre os
sócios que fazem parte de uma empresa possuem ligação familiar com ela, por mais
que seja caracterizada como empresa de gestão familiar. No caso da empresa
Fazenda Rural X, segundo Pedro, ao ser questionado se possui sócios e quem eram,
o resultado foi “sim a empresa possui os sócios majoritários X e Y, e os 4 filhos, Pedro
e seus três irmãos”
Os sócios possuem ligação primária de parentesco e não sabem quem serão
os futuros sucessores, apesar de destacar que alguns possuem filhos e a família
interligada na empresa, e que provavelmente possam ser os futuros sucessores, como
foi o caso da geração antiga passando para a geração atual, porém “hoje os
sucessores da empresa são, Pedro e seus irmãos” (PEDRO).
213
Esta escolha se deu automaticamente pela liderança e atividades já desenvolvidas por cada um. No processo sucessório juntamente com a ajuda da P. reunimos os familiares, e descrevemos as atividades que cada um já exercia antigamente, através disto fomos desenhando novos cargos e encaixando nas novas atividades (PEDRO).
As decisões para a escolha dos sucessores tiveram auxílio da assessoria
terceirizada já mencionada anteriormente, e para o futuro Pedro destaca:
Todos os sucessores que trabalham hoje na empresa possuem formação na área administrativa ou agronômica. Já vamos ter que pensar na sucessão para a próxima geração que esta chegando, alguns com 15 anos, mas a prioridade é estudo e formação na área, administrativa, econômica ou engenharia”.
Mesmo acreditando estar no comando por longos anos, e o amanhã ser incerto
existe a necessidade de começar um novo processo de sucessão, porém, ao
investigar se a empresa Rural X está preparando alguém para conduzir as atividades
quando o atual sucessor não puder estar à frente pensando em um curto prazo, Pedro
respondeu:
Não, passamos por um processo sucessório muito recente, hoje as atividades da empresa estão divididas de tal forma que ninguém é insubstituível, logicamente cada pessoa tem suas particularidades, mas no caso de um diretor ou presidente faltar, pessoas do escalão mais baixo da empresa que não são familiares e ou pessoas de fora podem assumir estes cargos.
Apesar de que, com o tempo novas pessoas passam a ocupar o lugar de outras,
seja por motivos pessoais ou empresariais, pois ninguém é insubstituível apesar das
particularidades de cada um, e caso houver a necessidade de substituição temporária
qualquer pessoa ligada a tal atividade é capaz de assumir os cargos.
Pedro encerra a pesquisa respondendo uma pergunta de suma importância,
pois durante toda a pesquisa, ele demonstrou amor, paixão e dedicação que tem com
sua empresa, por fim, afirma que, “quando um próximo sucessor assumir a empresa,
quero acompanhar os trabalhos do mesmo de perto, além de acompanhar todas as
reuniões de conselho que são onde são determinados os rumos da empresa”.
Na empresa pesquisada o processo sucessório iniciado em 2010, se deu
através de uma empresa com conhecimento no assunto o qual não foi identificada a
pedido do pesquisado. Desta maneira, a empresa contratada proporcionou a
214
organização do arranjo familiar, bem como de todas as atividades da empresa, através
de reuniões com familiares onde descreviam as atividades e então redesenhavam os
cargos encaixando nas propostas do planejamento estratégico. O planejamento
sucessório ocorre de forma em que as atividades, em geral, foram melhores definidas,
assim como a responsabilidade de cada um dentro da empresa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a revisão e discussão da literatura, considera-se a problemática da
pesquisa resolvida. Assim, a pesquisa demonstra que a empresa Fazenda Rural X
possui um processo sucessório formal iniciado no ano de 2010 que já teve seu término
em 2014, o qual ocorreu por meio de auxílio de uma assessoria que conduziu os
caminhos que deveriam ser tomados. Porém, na empresa costuma-se dizer que o
processo sucessório iniciado pelo Sr João e pela Sr Joana, começou desde a
educação de todos os filhos para o trabalho e para o amor pela terra, onde criaram os
filhos instigando os mesmos para suceder os seus trabalhos e a gostarem do que
faziam.
No ano 2016 os três filhos participam das atividades da empresa, e todos os
integrantes da família participam do Conselho de Administração. Foi instituído um
planejamento estratégico, criado a empresa Fazenda Rural X, que hoje é proprietária
e administra todos os bens da família. Dentro da empresa todos os familiares são
sócios e seguem as regras determinadas em Contrato Social, também existe um
estatuto familiar, onde foram determinadas regras para saída e ou entrada de sócios
bem como todos os outros detalhes familiares e da empresa.
Para responder o questionamento a cerca da existência ou não de
planejamento sucessório em empresa familiar, a presente pesquisa teve como
objetivo geral identificar como ocorre o planejamento sucessório nas empresas
familiares, como objetivos específicos identificar se as empresas contribuintes
possuem planejamento sucessório e caso sim, como ocorre o planejamento
sucessório.
Foi possível identificar que a empresa Fazenda Rural X possui sim um
planejamento sucessório que de fato é muito recente. Aconteceu com auxílio de uma
empresa terceirizada que contribuiu desde o início, tanto para o planejamento assim
como também todo o desenrolar do processo para que saísse de forma esperada
215
A empresa familiar, como toda e qualquer empresa, é uma criação humana que
existe há milhares de anos e tem por finalidade atuar economicamente por diversas
maneiras, porém com o mesmo objetivo que é empreender em uma atividade e atingir
o sucesso. A empresa familiar possui alguns pontos primordiais que as distinguem,
elas devem estar ligadas a uma família durante pelo menos duas gerações, ou seja,
essa ligação mostra uma influência geral do empreendimento, como nos interesses e
objetivos da família.
O processo de sucessão está incluso no corpo da empresa, seja ela de ramo
familiar ou não. Esse processo inicia quando o indivíduo que comanda a empresa,
geralmente o varão, falece ou não possui mais condições de governar a firma,
transferindo sua administração e comando aos herdeiros, sejam eles filhos ou até
mesmo sem vínculo familiar, atingirem a idade adulta, e estes colaboram para a
continuidade dos negócios.
A fase do processo sucessório não é simples e nem fácil de ser administrada,
já que é comum uma empresa possuir inúmeras divergências de interesses entre seus
sócios, departamentos ou entre colaboradores, mas em empresas familiares as
dificuldades podem se tornar maiores, pois além de estar em jogo todos os interesses
da empresa, o parentesco e laços afetivos também estão envolvidos, e tudo isso traz
mais complicação ao processo de sucessão empresarial.
Pelo fato dos gestores da empresa estudada neste artigo possuírem laços
familiares é notório que a participação de um planejamento, e como no caso da
Fazenda Rural X, uma empresa terceirizada para contribuir no processo, foi de suma
importância para a colocação dos mínimos detalhes para a conclusão da transferência
de poderes.
A empresa já com a passagem gradativa da gestão dos fundadores para a
segunda geração, implantou novas visões de tecnologia e administração, porém,
sempre manteve os valores e princípios dos fundadores, visando buscar o máximo
em produtividade, otimizando o tempo e o capital, alavancando os resultados da
organização.
Após análise geral e detalhada da empresa Fazenda Rural X observou-se que
existe muita organização, foco e determinação para com os resultados atingidos assim
como nos resultados previstos.
Como sugestão para a empresa estudada, a qual nota-se uma estrutura já
integrada para o futuro processo sucessório, que continue a implantar processos de
216
gestão profissionalizados, atentando-se para a área de gestão de pessoas, a qual
busca integrar os interesses organizacionais aos individuais.
Como sugestão para pesquisadores em tema ligados a empresa familiar,
sucessão familiar, processo de sucessão e planejamento sucessório, analisar o
comportamento e atitudes dos gestores, que podem ser destacados como problemas
ou soluções dentro de uma empresa no momento do processo de sucessão.
REFÊRENCIAS
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na segunda e terceira geração. Disponível em
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218
PROCESSO DE COACHING NAS ORGANIZAÇÕES
Andrezza Carolina Colla de Oliveira36
Kate Marronei Danelli Dutra37
Marisa Claudia Jacometo Durante38
RESUMO Sabemos que cada organização tem um método a utilizar referente à sua gestão, cultura e estrutura de acordo com o ramo empresarial em que se destacam, seus processos internos, entre outros. O coaching empresarial entra na organização para auxiliar e melhorar os processos que já existem e deve ser visto como um treinamento, um conjunto de descobrimento pessoal e desempenho em busca do crescimento profissional. O coaching abrange muitas áreas, tanto na vida pessoal, quanto na profissional. O coaching vem se destacando pela forma em que reage nas pessoas, na forma em que trata os problemas e ajuda os mesmos a encontrar soluções, atingir objetivos, alcançar metas, entre outros. Assim, o objetivo geral foi identificar como é o processo de coaching dentro das empresas. De modo mais específico: a) Identificar quando se faz necessária a contratação de um Coaching na organização; b) Verificar a diferença entre Coach interno e externo; c) Descrever o limite de um profissional de Coaching. Essa pesquisa justificou-se pela necessidade de verificar o funcionamento do processo do coaching. Metodologicamente utilizou-se a abordagem indutiva pois usa a interpretação do pesquisador. A pesquisa caracteriza-se como bibliográfica, utilizando autores como Dutra (2010) e Marques (2012). Os principais resultados indicam que cada vez mais organizações procuram utilizar o coaching em prol do sucesso. Considera-se que tudo que precisamos está em nós mesmos, o coaching é apenas a ferramenta que nos ajuda a encontrar o que buscamos. Palavra-chave: Gestão de Pessoas. Coaching. Organização.
1 INTRODUÇÃO
A gestão de pessoas é uma área importante em todas as organizações, mesmo
que se apresenta com as políticas básicas de gestão de pessoas. Cada organização
tem um método a utilizar referente à sua gestão, cultura, sua estrutura, o ramo
empresarial em que se destacam, seus processos internos, entre outros. Porém nos
dias atuais, independentemente de como funciona a organização da empresa ainda é
36 Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração na Faculdade La Salle. Artigo entregue como requisito para o TC I. e-mail: [email protected] 37 Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração na Faculdade La Salle. Artigo entregue como requisito para o TC I. e-mail: [email protected] 38 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
219
muito visto e analisado quando se busca novos colaboradores, a busca por quesitos
especiais como talento, habilidades e etc.
Atualmente, fatores como o talento humano e a capacidade são vistos como
diferenciais no mercado de trabalho. Por isso, o corpo funcional assume uma
variedade de grupos de colaboradores, que não está ali apenas para cumprir ordens,
mas para aplicar sua experiência e conhecimento em prol do crescimento da
organização.
Para garantir que estes colaboradores realizem um bom trabalho e se
comprometam com os valores da corporação, é necessário investir em sua formação
profissional e se preocupar com seu bem-estar físico e mental tanto no ambiente de
trabalho e até mesmo quando necessário em sua vida pessoal. O resultado é um
impacto positivo no rendimento, uma vez que são geradas motivação e satisfação,
impulsionando a força trabalhista.
O contexto de Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas
dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso. De um lado, o
trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele
dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Assim, as pessoas dependem
das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das
organizações (CHIAVENATO, 1999).
De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir
no mercado e atingir seus objetivos globais e estratégicos. As organizações jamais
existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e
racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra (CHIAVENATO,
1999).
A gestão de pessoas se caracteriza fundamentalmente pela participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento dos colaboradores da empresa. Uma
gestão bem estruturada garante o alcance de metas e objetivos. Porém, sabemos que
muitas organizações às vezes dependem de uma ajuda, e isso não significa que são
incapazes, mas sim que precisam de preparo para ir além, alcançando suas metas e
atingindo seus objetivos. E quando falamos disso não tratamos somente da
220
organização em si, mas sim dela como um todo, gestores, administradores e seus
colaboradores.
Com o passar do tempo e a necessidade cada vez mais premente de
aperfeiçoar a gestão, uma ferramenta vem ganhando força nesse meio
organizacional, uma forma na qual auxilia a empresa e seus colaboradores a
chegarem onde deseja, isto é o Coaching.
Este processo pode ser utilizado para identificar inúmeros problemas
independente de qual setor se encontra dentro da empresa, como por exemplo:
problemas de gerência, de distribuição de cargos e setores. O coaching incentiva a
pessoa, seja ela colaborador ou líder empresarial, a se descobrir, identificar quais
suas qualidades, onde mais se destaca, inovar ideias, a traçar metas e cumpri-las.
Pode ser conceituado como um processo de autoconhecimento e descoberta
voltado tanto para a vida pessoal, quanto para a vida profissional. Onde o Coach
(profissional em Coaching) e o Coachee (cliente) firmam uma parceria para a
realização de metas e objetivos em curto, médio e longo prazo, levando em
consideração perspectivas de diversas ciências para aplicação de forma prática,
sendo um método extremamente eficaz (MARQUES, 2012). É uma filosofia que
garante uma percepção natural na melhoria e aumento da qualidade de vida. Onde a
busca por respostas para dúvidas do futuro, começam a ser respondidas no presente,
dependendo apenas do seu esforço individual.
Nota-se mudanças diversas nas últimas décadas. As empresas avançaram
para outra direção, começaram a ver e perceber que tudo deve funcionar em conjunto,
sendo assim perceberam que não se pode somente ver o lado da empresa, mas
também de quem está dentro dela. Desse modo, começaram a investir mais em seus
colaboradores. E isso tem levado as organizações a buscarem novas formas de
gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir metas.
Contudo percebemos que muitas empresas buscam por profissional que traga
uma ferramenta que seja a base para alavancarem na carreira organizacional e
crescerem tanto pessoal quanto profissionalmente. Esse profissional é o Coach.
Diante disso surgiu a problemática desta pesquisa: Como funciona o processo de
coaching dentro de uma organização empresarial? Tendo por objetivo geral identificar
como funciona o processo de coaching dentro de uma organização empresarial.
221
De modo específico buscou-se: a) Identificar quando se faz necessária a
contratação de um Coaching na organização; b) Verificar a diferença entre Coach
interno e externo; b) Descrever o limite de um profissional de Coaching.
O coaching ainda não é conhecido por todos, poucos sabem sobre a sua
existência. Para a sociedade isso era um método que fazia parte da área de psicologia
dentro das empresas, visando assim que muitos confundem consultoria com
treinamento, terapia entre outros. Para a administração se tornou um fator de suma
importância, pois muitas empresas sofrem com problemas de má estruturação e
organização, ter um profissional que pode ajudar nesta parte faz a diferença.
O tema ganha maior destaque nas empresas de grande porte, baseado em que
se é um investimento muito alto para a empresa, ela investe em si mesmo e em seus
próprios colaboradores, diante o estudo teórico o tema ganha mais aprimoramento em
grandes empresas.
2 METODOLOGIA
O método é o responsável pela condução do pesquisador ao seu objetivo, é ele
quem leva o pesquisador desde o problema inicial que o motivou a pesquisar até a
comprovação de uma resposta, no término da pesquisa. O método é responsável pela
transparência e pela objetividade da pesquisa.
Significa, portanto, que o método traduz a forma por meio da qual o pesquisador
obteve seus resultados, possibilitando a outros pesquisadores seguirem os mesmos
passos, o mesmo caminho utilizado pelo pesquisador.
Utilizou-se do método de abordagem indutivo, pois usou a interpretação do
pesquisador, onde partiu-se de algo particular para uma questão mais ampla, mais
geral. Portanto, o objetivo do argumento indutivo é levar a conclusão cujo conteúdo é
muito mais amplo do que o das premissas nas quais nos baseamos.
O artigo caracteriza-se com uma pesquisa bibliográfica, realizada a partir de
registros disponíveis, decorrente de pesquisas anteriores. Classifica-se também em
descritiva, pois só identificou o resultado em empresas que utilizam o coaching. O
procedimento técnico é um estudo de caso em virtude de estar estudando o coaching
dentro das empresas.
Quanto aos procedimentos de análise, considerando que esse estudo optou
pela abordagem indutiva, ou seja, método que utiliza a interpretação do pesquisador,
222
o procedimento e análise teve como embasamento as obras de Dutra (2010) e
Marques (2012).
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
3.1 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma expressão destacada pela evolução no mundo do
trabalho, atuando como função gerencial que visa a cooperação das pessoas que
atuam dentro de uma organização. Sua origem se deu a partir das experiências de
vários estudiosos como Taylor (1856-1915) que se fixou na produção, na execução
da tarefa, levantando que os operários produziam menos do que eram capazes.
Baseado nesta visão desenvolveu a técnica da racionalização dos movimentos
requeridos para o cumprimento da tarefa, otimizando o tempo. Fayol (1841- 1925)
com uma visão de estrutura, embora mecanicista também, contribuiu com o
movimento da administração, atribuindo valor aos seguintes princípios: conhecer,
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Henry Ford (1863–1947), pioneiro
na indústria automobilística, demonstrou que se cada funcionário recebesse uma
tarefa específica e repetitiva, a tarefa poderia ser mais eficiente e sofreria redução de
custo.
“Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de
gestores, como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas, no sentido de proporcionar competências e competitividade a organização”
(CHIAVENATO, 2008, p. 9). É a área que constrói talentos por meio de um conjunto
integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento
fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO,1999, p.6).
223
A Gestão de Pessoas tem como objetivo mostrar que as pessoas constituem o
principal ativo da organização. A Gestão de Pessoas ocorre através da participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a
área tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoa é
confundida com o setor de Recursos Humanos (RH), porém RH é a técnica e os
mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a
valorização e o desenvolvimento dos profissionais. As organizações bem-sucedidas
estão percebendo que somente podem crescer prosperar e manter sua continuidade
se forem capazes de aperfeiçoar o retorno sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados.
Segundo Chiavenato (2000, p.8) “os objetivos da gestão de pessoas constituem
o principal ativo da organização”. Daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão
percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se
forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros,
principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada
para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir
essa crença.
3.2 Identificar Quando se faz Necessária a Contratação de um Coaching na
Organização
O Coaching pode ser visto como um treinador de pessoas, que utiliza um
método de apoio de desenvolvimento, ele auxilia seu cliente a responder
questionamentos simples sobre si mesmo: quem ele é, o que está fazendo, por que o
está fazendo, aonde quer chegar e como chegar lá.
Muitos pensam que o Coaching foi um conceito criado para o meio empresarial.
Na verdade, o Coaching foi uma adaptação e uma evolução natural de um
procedimento utilizado no acompanhamento e capacitação de estudantes e
profissionais.
Sobre a origem do Coaching existem várias teorias segundo vários autores.
Segundo Marcela Buttazzi (2010), o coaching é uma palavra de origem anglo-
saxônica que surgiu em 1500, na Inglaterra, para denominar aquele que conduzia uma
carruagem. Já em 1850, a palavra ‘Coach’ era utilizada nas universidades da
224
Inglaterra denominando o tutor de uma pessoa (responsável por orientar os
universitários com os estudos). Em 1950, o conceito de ‘Coaching’ foi primeiramente
introduzido na literatura dos negócios, como sendo uma habilidade para o
gerenciamento de pessoas. Dez anos depois, o programa educacional em Nova York
introduziu pela 1º vez as habilidades de Coaching de Vida. Este programa foi
transportado para o Canadá e melhorado com a inclusão da resolução de problemas.
Na década de 80, os programas de liderança incluíram o conceito de Coaching no
mundo dos negócios.
Existem várias versões sobre a origem do coaching. A que, na minha opinião, é a mais coerente é a seguinte: em 1971, W. Timothy Gallwey publicou The inner Game Of Tennis (O jogador de Tênis. Gallwey, 1996). Nesse livro o autor descreve como o jogador pode lidar com os obstáculos criados pelo seu próprio estado de espírito, o que leva a render muito mais do que normalmente (DUTRA, 2010, p.13).
O coaching é formado entre o Coach (profissional) e o Coachee (cliente) com
intuito de evoluir, crescer, e obter um aperfeiçoamento e aprimoramento conceituando
assim, é um processo de autoconhecimento voltado tanto para a vida pessoal quanto
profissional.
Segundo a International Coaching Federation (ICF) (2009), coaching é uma
parceria com clientes num processo criativo, provocador de pensamentos e de
autoconsciência, que inspira os clientes a maximizarem o seu potencial pessoal e
profissional. Existe uma relação profissional de coaching quando o processo inclui um
acordo comercial, que define as responsabilidades de cada parte.
O maior objetivo do Coaching é ajudar seu cliente a alcançar seus objetivos. O Coaching lida diretamente com a realização entre metas e objetivos. Quando um cliente quer realizar uma meta ele estabelece um roteiro e será ajudado pelo Coach na realização dessas metas. Contudo, nem sempre as coisas correm conforme o planejado. Manter a motivação é um problema, e enfrentar as dificuldades é outro grande inimigo. (MARQUES, 2012, p 17).
. A finalidade do Coaching é promover o aprendizado e o desenvolvimento. O
Coaching desafia as pessoas a aprenderem, a conquistarem metas, o que faz
aumentar a autoconfiança na capacidade de superar desafios, gerando satisfação do
desafiante e desafiado. Di Stéfano (2005, p. 30) explica que o coaching tem como
finalidade:
225
Esclarece os objetivos do cliente e se compromete com os resultados.
Identifica as lacunas entre onde o cliente está e aonde o cliente quer chegar.
Identifica obstáculos potenciais.
Ajuda o cliente a desenvolver estratégias e a traçar um plano de ação.
Incentiva o cliente para a ação.
Acompanha a evolução do plano de ação do cliente.
O coaching tem como finalidade permitir aos profissionais comunicar-se
melhor, persuadir e negociar com mais eficiência e ser mais assertivos. Ao mesmo
tempo, promove a capacidade de trabalhar eficientemente em equipes, e o aumento
da capacidade de liderança, da motivação e da satisfação no trabalho.
Segundo Silva (2014) as empresas buscam por um Coach quando tem um
obstáculo pelo qual não consegue passar sozinha ou até mesmo quando querem
alavancar um degrau a mais em seu ramo de atividade, porém, para isso, ela precisa
desenvolver seus colaboradores de maneira eficaz, descobrir seus talentos, e
aptidões, combinar de acordo com a demanda no mercado, encontrar para cada um
a atividade ideal para se exercer. Fazer com que a equipe toda se descubra
particularmente, para assim ocorrer às distribuições e tarefas da mesma. Procura
também melhorar a qualidade do relacionamento entre as pessoas no próprio
ambiente de trabalho. E também quando quer aperfeiçoar seus colaboradores para o
atendimento ao cliente, um dos mais procurados pelas empresas.
Sendo assim vimos que as empresas precisam encontrar soluções que
agreguem valores e façam com que elas se tornem mais sólidas perante as mudanças
e inovações. A partir do momento em que uma empresa está disposta a mudar, inovar
e até mesmo influenciar ela carrega junto seus colaboradores, o Coach está nesse
ramo para auxiliar, traçar metas, identificar os objetivos e alcança-los, ou seja, a partir
do momento em que a empresa sente que precisa de algo a mais e muitas vezes não
sabe por onde começar é nessa parte que se contrata um Coach.
3.3 Verificar a diferença entre Coach interno e externo
O coach pode ser profissional ou não. Uma pessoa que ouve você a outra com
atenção, procurando entendê-la e não tentando lhe aconselhar, está tendo uma
atitude coach, as vezes pode até usar técnicas do coach sem notar.
226
Porém, quando falamos em coaching nas organizações, esse Coach pode
trabalhar na mesma organização que o Coachee ou pode ser um profissional externo
contratado para isso.
Dentro do sistema organizacional, o cliente terá maior dificuldade para “confessar” um ponto fraco do qual se envergonha, ou de desabafar sobre um chefe. O apoio do coach externo possibilita uma abertura para a qual o coach interno, pela própria circunstância, enfrenta maiores obstáculos (DUTRA, 2010, p.45).
Pesquisando em Dutra (2010) entendemos que pode existir tanto um Coach
interno quanto externo, e nos perguntamos no que isso pode influenciar em meio ao
processo.
Dutra (2010) apresenta que o Coach interno, como nome já diz, é interno da
empresa. Nos dias atuais, psicólogos e consultores se especializam na área de
Coaching, sendo assim um Coach interno pode ser um consultor, psicólogo, até
mesmo um profissional de recursos humanos, atendendo a todos que tem vínculo com
a empresa.
Já o coach externo quando procurado pela empresa, é um profissional e atende
a empresa como um todo, ou somente uma área ou setor específico que esteja com
dificuldades (DUTRA,2010).
Tanto o Coach interno quanto externo tem vantagens e desvantagens. Uma
vantagem do Coaching interno é que ele já conhece a empresa o que seria mais fácil
para estabelecer as metas a serem seguidas.
Uma desvantagem é que talvez por ele estar na empresa alguns colaboradores
tenham dificuldades de se abrir, uma timidez ou algo parecido. Um Coach externo traz
um ponto de vista não “contaminado”, por ser de fora pode ver possibilidades que
outros não enxergavam.
QUADRO 1 - Diferença entre Coach interno e externo
Tipo de Coach Coach interno Coach externo
Quem realiza É um superior na hierarquia,
profissional de recursos
humanos, consultor interno,
coach interno.
Coach Profissional
227
Tipo de cliente Todos que tem vínculo
empregatício com a
organização.
Gestores, equipes e etc.
Influência Forte pela diretriz da
organização.
Pauta do trabalho fica fora
do controle direto da
organização, por causa do
compromisso de
confidencialidade com o
coach.
Fonte: Diversos autores inseridos nas referências. Nota: Dados trabalhados pelas autoras, 2016.
Como vimos o Coach interno é aquele que já se encontra dentro da empresa,
podendo ser ele um consultor ou psicólogo aprimorado em coaching, podemos notar
que assim como a autora cita isso pode acarretar algumas dificuldades pois quando
precisamos conversar com alguém que já trabalha conosco, que está no mesmo
ambiente sempre é complicado, ficamos com vergonha e acabamos não nos expondo
corretamente.
Quando a empresa busca alguém externo, em nossa opinião é melhor, pois
podemos falar abertamente com segurança, pois sabemos que esse profissional irá
nos julgar, mas de certo modo com uma outra visão.
Muitas vezes, durante uma conversa, o coach externo tem mais chances de
manter um ponto de vista diferente de um coach interno, e essa seria a maior diferença
entre ambos. O coach externo pode ajudar seu coachee a reexaminar as
possibilidades que foram descartadas como impossíveis e assim trazer isso como
uma meta e alcança-la.
Sendo assim identificamos também que Coaching além de interno e externo
pode ser subdividido em quatro principais áreas de atuação, de acordo com Marques
(2012, p.12), expresso na figura 1.
228
FIGURA 1 – Áreas de atuação do coaching Fonte: Marques, 2012, p12.
Segundo o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) (2012), o mercado de
Coaching é basicamente dividido em Coaching Pessoal, Coaching de Vida e Coaching
Executivo.
De acordo com o IBC (2012), o Coaching de Vida, é normal que você já tenha
vivido alguma situação em sua vida de medo, insegurança, falta de coragem e
motivação, desânimo, ou apenas queira melhorar como pessoa em seus vários
aspectos. Caso você se identifique com uma dessas situações, o coaching pode ser
um divisor de águas em sua vida, não tenha dúvidas. O Coaching de Vida, por sua
vez, é um processo constante de desenvolvimento e evolução do potencial humano.
Neste procedimento, é buscado o alcance de objetivos previamente definidos através
da identificação e utilização de competências desenvolvidas pelas próprias pessoas,
bem como o reconhecimento e superação de possíveis obstáculos.
Sendo assim entendemos que o coaching de vida auxilia ao melhoramento da
autoestima e autoconfiança, estimulando as pessoas a não desistirem do que buscam.
Basta ser alguém que queira desenvolver suas habilidades sempre buscando alcançar
objetivos, aumentar seu desempenho, superar seus limites, melhorar como pessoas
e seu relacionamento, entre vários outros aspectos.
Para o Coaching de Negócios, o IBC (2012) explica que se destina a pequenas
e médias organizações que visam o desenvolvimento de seus colaboradores, ou ainda
empreendedores com dúvidas a respeito de que rumo seguir em seus negócios, em
229
potencial ou já existentes, sempre visando o aprimoramento de aspectos profissionais,
em ambos os casos.
Neste sentido, compreendemos que se você possui um negócio amparado
pelos serviços de um Coach de Negócios, você conseguirá aproveitar melhor o
potencial e o desempenho de sua empresa e de seus colaboradores em geral. Para
tal, será incentivado que todos se alinhem frente ao mesmo objetivo, com missão,
visão e valores também alinhados, visando desenvolvimento de habilidades de forma
constante e continua para que os resultados sejam mais eficazes e efetivos.
No caso do Coaching Executivo é destinado às pessoas que possuem algum
nível de autoridade e poder dentro de uma organização. É ideal para executivos que
almejam aprimorar sua liderança, bem como suas tomadas de decisões estratégicas,
visando sempre capacitar pessoas no que diz respeito ao seu desempenho e
excelência pessoal e profissional nos negócios. O Coaching Executivo, neste sentido,
auxilia o desenvolvimento de competências identificadas como prioritárias para o
aprimoramento profissional, fazendo com que o executivo aprenda a desempenhar
sua própria liderança. A empresa como um todo irá se beneficiar com o coaching
executivo, visto que haverá uma evolução organizacional continua através do
alinhamento individual e coletivo sempre se baseando nos objetivos futuros a serem
alcançados, explica o (IBC, 2012).
Entendemos que assim o coachee conseguirá definir mais facilmente as metas
e estratégicas, tomará melhores decisões, ampliará suas habilidades de liderança e
competências para fortalecer o seu alto desempenho, eliminando hábitos improdutivos
e transformando crenças limitantes em ideias inovadoras. O executivo estará, no
geral, muito bem capacitado para administrar melhor seu tempo, reconhecer seus
valores e estar em harmonia com eles, o que terá um efeito muito positivo na empresa
como um todo.
O Coaching de Carreira é destinado àquelas pessoas que possuem algum tipo
de dúvida ou insatisfação a respeito de suas carreiras, seja ela já iniciada ou não.
Neste caso, podem demandar este tipo de Coaching as pessoas nas seguintes
situações: iniciantes em uma carreira; insatisfeitas com sua carreira; em transição de
carreira; que buscam recolocação no mercado; que almejam uma nova profissão ou
cargo; entre outros (IBC, 2012).
Portanto o coaching de carreira auxilia o indivíduo a fazer um balanço a respeito
de sua vida como um todo voltado para sua carreira, percebendo quais habilidades e
230
competências que já possui e quais precisam ser aprimoradas para fazer de do
mesmo um profissional eficiente dentro de sua carreira e no mercado, sempre
desenvolvendo suas aptidões neste sentido, visando sua satisfação pessoal e
profissional como um todo.
3.4 Descrever o Limite de um Profissional de Coaching
Quando uma organização busca por ajuda, quase sempre é porque a mesma
está disposta a mudar e inovar seus conceitos, e isso se enquadra no Coaching
externo. Quando a empresa já possui um Coaching interno isso pode até tornar-se um
problema.
Muitas vezes a empresa quer que seu colaborador se abra, que ele inove,
pratique e descubra coisas novas tanto para ele próprio quanto para a empresa, porém
nem todos os colaboradores pensam assim, muitos deles trabalham desmotivados
querem algo melhor, mas não correm atrás. Quando já possui um coaching dentro da
organização, e ele pode ser até mesmo um psicólogo, os colaboradores vão até eles
a pedidos de seus gestores, alguns aceitam e gostam e outros vão por ir.
A principal missão do Coaching é ajudar as pessoas. Ajudá-las em várias áreas de suas vidas, tais como a pessoal, profissional, social etc. A forma como o Coaching auxilia é por meio de união, entendimento e compreensão, sempre deixando as pessoas à vontade para ditarem as regras e diretrizes de suas vidas. O importante é o crescimento pessoal (MARQUES, 2012, p. 9).
Segundo Marques (2012) o limite de um profissional de Coaching é exatamente
a disposição do seu cliente ou colaborador. Quando se contrata um coach define-se
uma meta a ser alcançada, um objetivo a ser atingido, se após as sessões
estabelecidas a pessoa não estiver aberta a mudança não tem porque continuar o
processo de coaching.
Dutra (2010) mostra que é muito importante que o cliente do Coaching conheça
os diferentes tipos de ferramentas que existem, muitas vezes o profissional de Coach
chega a seu limite por não conseguir ajudar, pois talvez não seja sua área de atuação.
Nos últimos anos o tema coaching vem ganhando cada vez mais o mercado e
com isso outros temas também apareceram, diferentes do coaching, porém
semelhantes.
231
Pessoas e mais pessoas se formam e se qualificam, as empresas estão cada vez mais exigentes e o perfil dos candidatos deve se adequar a essas exigências. Eis que surge o Coaching, o Counselling e o Mentoring, como forma de sanar essa necessidade do mercado, capacitando cada vez mais os profissionais (MARQUES, 2012, p16).
Sendo assim, além do Coaching, temos também o Couselling e Mentoring, que
Segundo Marques (2012) são definidos como:
• Counselling: é uma forma de desenvolvimento interior onde o cliente é
ajudado por meio de um operador (conselheiro) onde se cria um processo de
ajuda por meio da relação. O counseling parte do princípio que cada pessoa
tem dentro de si os recursos necessários para resolução de problemas, e se
serve de técnicas para ajudar a pessoa a se ajudar. Esta prática surgiu nos
Estados Unidos nos anos 50, chegando à Europa na década de 70. Graças
ao psicólogo americano Carl Rogers, o counseling foca a sua atenção na
pessoa em primeiro lugar, e não no problema que ela apresenta, havendo
uma valorização do relacionamento humano.
Sendo assim entendemos que é um processo de interação entre duas pessoas
(um profissional especializado e o cliente), que tem como objetivo ajudar a pessoa a
fazer escolhas acertadas no âmbito pessoal ou profissional. Porém o conselheiro
também tem seu limite. Em Marques (2012) entendemos que nessa atuação é
trabalhado mais o emocional de cada pessoa, o conselheiro vai até onde a pessoa
está disposta a se abrir, querendo ou não para ajudar o indivíduo o mesmo precisa
entender o que se passa por dentro de seus sentimentos.
• Mentoring: o mentor (pessoa com grande experiência) se dispõe a ensinar,
aqueles que estão iniciando ou querem se aperfeiçoar em determinada
carreira. O conceito utilizado neste tipo de serviço é o da relação entre mestre
e aprendiz. O intuito é treinar os clientes para se tornarem aptos a
enfrentarem as dificuldades inerentes a carreira, aproveitando as sugestões e
conselhos do mentor (MARQUES, 2012).
Para o mentoring seu limite não é diferente, porém como Marques (2012, p.35)
cita “se dispõe a ensinar, aqueles que estão iniciando ou querem se aperfeiçoar em
determinada carreira”, nesse caso a própria pessoa/profissional a procura para se
aperfeiçoar de modo geral na sua carreira e sendo assim aprende a como se portar
mediante as dificuldades.
Contudo entendemos que para o mentoring a chance de o mentor chegar ao
seu limite é baixa, já que quem o procura o mostra o que precisa e aprende com o
mesmo.
232
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a revisão da literatura, entendemos que o processo de coaching é
implementado através do uso de ferramentas e técnicas que promovem mudanças
comportamentais, visando principalmente o desenvolvimento de potenciais e a
melhoria do desempenho. O coaching estimula o cliente a agir, a realizar ações em
direção a seus objetivos, metas e desejos.
Por ser um processo confidencial e o coach não estar envolvido no dia ao dia
do cliente, este se sente à vontade para mostrar suas vulnerabilidades e limitações, o
que leva ao aumento da consciência de si, da responsabilidade e do foco, oferecendo
um feedback realista e suporte, para ter sucesso nos reais desafios que enfrenta.
Os processos de coaching inicialmente usam ferramentas básicas, para que o
Coach conheça seu cliente e que permitem a seguinte linha de raciocínio:
• diagnóstico da situação atual do cliente.
• definição da questão a tratar.
• identificação de habilidades, valores e crenças.
• identificação de hábitos de pensamento e crenças limitantes.
• ressignificação.
• identificação de recursos disponíveis e necessários.
• construção de um plano de ação.
• definição de estruturas.
• acompanhamento e suporte.
Após isso, o Coach estabelece metas dentro do que foi analisado, e assim
saberá quanto tempo levará para concluir o processo de coaching, podendo durar por
semanas, meses ou até algo recorrente, onde o coach sempre estará presente.
Em nossos objetivos específicos vimos que as empresas buscam por um
Coach quando tem um obstáculo pelo qual não consegue passar sozinha, quando
quer aperfeiçoar seus colaboradores entre outros. Identificamos também a diferença
entre um Coach que já faça parte da empresa, quanto um Coach que não faz e em
como isso pode afetar ou não o Coachee, a maior diferença é a influência que causa
no colaborador. Sobre o limite de um profissional de coaching compreendemos que
seu limite é exatamente a disposição do seu cliente. Muitas as vezes a empresa
233
oferece essa ferramenta ao colaborador e ele pode-se rejeitar não querendo participar
da mesma sendo assim o coach não pode insistir em algo a mais.
Com essa pesquisa conseguimos entender todo o processo de coaching e
como ele age dentro de uma organização. Vimos que o tema coaching vem ganhando
cada vez mais o mercado e assim conseguimos identificar o quão importante é para
uma organização.
Nos dias atuais muitos jovens adentraram ao mercado de trabalho, novas áreas
surgiram e com isso as organizações também compreendem cada vez mais como é
de fundamental importância investir em seus colaboradores. Contudo, vimos que o
coaching é algo simples e nada difícil de se aplicar a uma empresa.
Nessa pesquisa vimos que existem muitos tipos de coaching, muitas vezes a
empresa busca por um, e muitas vezes o próprio colaborador pode querer um. Como
sugestão para as empresas, seria adentrar com esse profissional mais calmamente,
muitas vezes o líder vê o lado do seu colaborador e outras não, ele identifica um
problema e logo quer incluir a solução de forma rápida e é isso pode fazer com que
esse processo não funcione.
Com este estudo acreditamos que seja interessante para novos
aprimoramentos futuros, o conhecimento da teoria do coaching, estudo esse que só
têm a contribuir sobre como utilizar uma ferramenta tanto para uso pessoal, como para
o aperfeiçoamento do profissional. O coaching possui várias áreas, mas ganha cada
vez mais destaque em empresas por trazer novos resultados a aqueles que achavam
que não seriam capazes de alcança-los.
REFERÊNCIAS BUTAZZI, Marcela. O que é coaching? Disponível em: http://www.coachmarcelabuttazzi.com.br/site/. Acessado em 30 de abril de 2016 às 15h40min. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. DUTRA, Eliana. Coaching que você precisa saber. Rio de Janeiro: Mauad X, 2010. DI STEFANO, Rhandy. O líder-coach. Brasil: Qualitymark,2005.
234
IBC. Quais os tipos de nichos de coaching? Disponível em: http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/quais-tipos-nichos-coaching/. Acessado em 25 de abril de 2016 às 13h00min. LEITE, Giancarlo de Cristo. Estudo de coaching nas organizações: papéis e fatores críticos de sucesso para sua implantação. (trabalho de conclusão de curso) Argentina: Universidade Nacional de Misiones,2009, 13 Vol. Disponível em: http://www.revistacientificadeadministração.com.br. Acessado em 05 de maio 2016 às 09h30min. MARQUES, José Roberto. Coaching um acelerador para o seu sucesso. São Paulo: Editora Ser Mais, 2012. MELLO, Antônia Rosélia. Estudo de coaching corporativo como ferramenta para maximizar a eficiência dos colaboradores e a produtividade da organização. (trabalho de conclusão de curso) Goiânia: Instituto de Pós Graduação-IPOG, 2013, 01 Vol. Disponível em: http://www.revistaespecializeipog.com.br. Acessado em 05 de maio 2016 às 08h00min. RECINELLA, Roberto. Coaching, a arte de fazer acontecer. Disponível em: http://www.administradores.com.br. Acessado em 09 de maio 2016. às 20h30min.
SILVA, Tarcísio. Por que e quando devo contratar um coach? Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/por-que-e-quando-devo-contratar-um-coach/. Acessado em 01 de maio de 2016 às 20h30min.
235
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Tais Pietroski39
Marisa Claudia Jacometo Durante40
RESUMO Os processos de recrutamento e seleção são muito importantes na contração de pessoal nas organizações buscando sempre melhores resultados. Assim o objetivo deste estudo é identificar o conceito e aplicação do processo de recrutamento e seleção nas organizações. Tendo como objetivos específicos, a) Entender o conceito e aplicabilidade do processo de recrutamento nas organizações; b) Estudar o conceito e aplicabilidade do processo de seleção nas organizações. Este estudo baseia-se em uma pesquisa bibliográfica nas obras de Chiavenato (1985; 2004) e Lacombe (2011), os procedimentos técnicos classificam como pesquisa descritiva. Os principais resultados indicam que utilizando as técnicas de recrutamento e seleção de maneira correta, esses trazem melhores resultados para a organização. Considera-se que para o sucesso de uma organização é importante buscar novas formas de gestão com o intuito de melhorar e alcançar os resultados, para que isso aconteça depende de investimento em capital humano qualificado, utilizando os instrumentos e técnicas de recrutamento e seleção para escolher candidatos que colaborarão para o crescimento da empresa. Palavras-chave: Recrutamento. Seleção. Candidatos. Organização.
1 INTRODUÇÃO
Diante da globalização, competitividade do mercado e das constantes
mudanças de cenário econômico, para as empresas garantirem sua sobrevivência e
crescer, precisa de planejamento e uma boa gestão. Nesse aspecto a área de gestão
de pessoas tem importância capital para as organizações.
Dentro do ambiente organizacional a gestão de pessoas engloba um amplo
conceito em estudo comportamental dos indivíduos que o compõe. Utilizando-se de
vários aspectos que podem fornecer informações relevantes para tomada de decisão.
De acordo com Chiavenato (2005) (apud SOUZA, 2014 p.11) “a gestão de
pessoas é uma área que procura ajudar o administrador a desempenhar as funções
de planejar, organizar, dirigir e controlar, pois ele não realiza seu trabalho sozinho,
39 Acadêmica do 7º semestre do curso de Administração. Artigo entregue como requisito para o TC I, na faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 40 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
236
mas através de pessoas que formam uma equipe”. Sendo assim é por meio de sua
equipe que o administrador executa suas tarefas e alcança suas metas e objetivos.
As organizações dependem diretamente de pessoas para produção de bens e
serviços, deste modo a gestão de pessoas é uma ferramenta usada para controlar o
capital humano, para que possa ser extraído o máximo de rendimento atingindo os
objetivos organizacionais e individuais.
Para o sucesso de uma organização é imprescindível escolher como
colaboradores pessoas que pretendem aplicar seus esforços e competências para
alcançar os objetivos, buscando essas pessoas tanto interna quanto externamente
através dos processos de recrutamento e seleção.
Segundo Chiavenato (1985, p.121) “recrutamento é o conjunto de
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização”. É basicamente um sistema de informação,
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.
Utilizando de várias técnicas para atrair os candidatos para a organização, que
sejam mais rápidas e de menor custo para a organização, logo depois de todo o
processo de recrutamento, segue o processo de seleção com intuito de decidir pelo
melhor candidato.
De acordo com Chiavenato (1985, p.139) “a seleção de recursos humanos
pode ser identificada singelamente como a escolha do homem certo para o cargo
certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados
aos cargos existentes na empresa”.
Devido à alta competitividade de mercado, atrair e reter pessoas capacitadas
para ocupar cargos nas organizações se torna um grande desafio para a gestão de
pessoas, que é responsável por gerenciar o capital humano o qual contribui com seu
trabalho para o crescimento organizacional.
Deste modo busca-se responder a problemática: Qual o conceito e aplicação
do processo de recrutamento e seleção nas organizações? Tendo por objetivo geral
identificar o conceito e aplicação do processo de recrutamento e seleção nas
organizações.
De modo específico busca-se: a) Entender o conceito e aplicabilidade do
processo de recrutamento nas organizações; b) Estudar o conceito e aplicabilidade
do processo de seleção nas organizações.
237
Como as pessoas constituem o principal ativo de uma organização e dependem
delas para sobreviver no mercado, é importante conhecer tanto as técnicas de
recrutamento quanto as de seleção, para que seja feita a análise e escolhido o melhor
candidato.
Para o sucesso de uma organização é muito importante que sua equipe seja
comprometida com seu trabalho e busque sempre contribuir para seu crescimento,
mas para que haja comprometimento é de responsabilidade da gestão de pessoas
analisarem e escolher os colaboradores capacitados.
O estudo contribui para o desenvolvimento da empresa buscando melhorias
constantes e oferecendo informações uteis para a gestão da empresa, para que possa
buscar cada vez mais melhorar seus processos e garantir o sucesso da organização.
2 METODOLOGIA
O estudo aborda o método o indutivo, e de acordo com Marconi; Lakatos (2011
p.254) é a “operação mental que consiste em estabelecer uma verdade universal ou
uma proposição geral com base no conhecimento de certos números de dados
singulares ou proposições de menores generalidades”. Este método utiliza a
interpretação do pesquisador, e a partir de um resultado específico busca-se
generalizar um resultado a partir da interpretação.
Caracteriza-se como uma pesquisa bibliográfica por se tratar de um estudo que
se baseia somente em consulta bibliográfica. A classificação da pesquisa com base
nos objetivos e procedimentos técnicos é descritiva por que somente identificam-se
os resultados da aplicação dos processos de recrutamento e seleção. O procedimento
técnico é um caso em virtude de estar estudando os processos de recrutamento e
seleção nas organizações.
Quanto aos procedimentos de análise, considerando que esse estudo optou
por uma abordagem indutiva, ou seja, método que utiliza a interpretação do
pesquisador, o procedimento e análise teve como embasamento as obras de
Chiavenato (1985; 1999; 2004) e Lacombe (2011).
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
238
3.1 Entender o Conceito e Aplicabilidade do Processo de Recrutamento nas
Organizações
Devido às mudanças que estão ocorrendo no mercado um dos grandes
desafios das empresas é atrair e reter profissionais capacitados. Na busca por
crescimento por parte dos profissionais, muitos acabam deixando seus empregos na
expectativa de oportunidades melhores onde possam ser mais valorizados.
De acordo com Chiavenato (2004, p.102) “mercado significa o espaço de
transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um
produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica principal de
todo mercado”.
O mercado de trabalho está em oferta quando às oportunidades são maiores
que a procura, nesse caso as pessoas são insuficientes para preencher as vagas que
estão disponíveis pelas organizações, e os candidatos podem escolher as melhores
oportunidades. Já quando o mercado de trabalho está em situação de procura as
oportunidades são menores, assim as organizações encontram recursos abundante
pois há uma disputa grande pelas vagas.
O recrutamento está associado à necessidade de admissão e representa o
primeiro contato entre a organização e os candidatos ao cargo. Segundo Chiavenato
(1985, p.139.),
a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, enquanto a tarefa da seleção é de escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maior probabilidade de ajustar-se ao cargo vago.
Para atrair e preservar as pessoas em uma organização a área de recursos
humanos tem a responsabilidade de atrair, capacitar e gerenciar todo o processo para
que as pessoas possam desenvolver suas atividades na organização, evitando
problemas que possam afetar a produtividade.
Os métodos de recrutamento e seleção utilizados pela área de recursos
humanos são muito importantes, tanto para a organização quanto para o colaborador.
Para Chiavenato (1985 p.125) em outros termos,
239
o mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas de recursos humanos que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender as suas necessidades.
Como o mercado está em constante mudança, a área de recursos humanos
utiliza suas melhores técnicas para recrutar os melhores candidatos, que serão
capazes de suprir suas necessidades. O recrutamento pode ser interno, externo e
misto.
Ainda segundo Chiavenato (1985 p. 126) “o recrutamento é denominado
externo quando aborda candidatos reais ou potenciais disponíveis ou aplicados em
outras empresas, e suas consequências é uma entrada de recursos humanos”.
Buscando competências externas, procurando candidatos com experiências e
habilidades que ainda não são encontradas no ambiente da organização, pois a
entrada de novas pessoas dispõe novas ideias, abordagens diferentes dos problemas
e ajudando a organização a rever como está sendo conduzido seu ambiente de
trabalho.
O recrutamento externo aborda um número muito grande de candidatos,
procurando o melhor candidato para o cargo vago, e para atrair os candidatos são
usadas várias técnicas de recrutamento, conforme Chiavenato (2004):
Anúncios em jornais e revistas: este pode ser uma boa opção de recrutamento, para
cargos não tão específicos os jornais locais e regionais são uma boa opção, já para
cargos mais especifico pode alcançar mão de revistas mais especializadas.
Agências de recrutamento: em vez de procurar os candidatos diretamente no
mercado de trabalho, pode entrar em contato com agências de recrutamento, que
podem ser agências operadas a nível federal, estadual ou municipal e agências
associadas a organizações não lucrativas. Sendo eficazes quando a organização
não possui órgão de RH, e não está capacitada para recrutar ou selecionar pessoas.
Havendo necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados.
Quando visam alcançar pessoas que estão empregadas e que não se sentem
confortáveis em lidar diretamente com as empresas concorrentes.
Quando o preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado ao
mercado ou internamente.
Contatos com escolas, universidades e agremiações: a organização pode entrar em
contato com essas instituições para divulgar as oportunidades que estão sendo
oferecidas ao mercado.
240
Cartazes ou anúncios em locais visíveis: é um sistema de baixo custo e rápido, é
geralmente colocada próxima à organização, e em locais de grande movimentação.
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: é outro sistema de baixo
custo, rápido e eficaz. Onde a organização estimula seus colaboradores a indicarem
candidatos.
Consulta aos arquivos de candidatos: é um banco de dados de candidatos que se
apresentaram e não foram considerados em processo de recrutamento anteriores,
também é um sistema de baixo custo.
Banco de dados de candidatos: é um arquivo dos curriculum vitae de candidatos que
não foram recrutados anteriormente, para serem usados no futuro.
Cada uma das técnicas apresentadas tem a função de atrair candidatos para o
recrutamento, como os anúncios em jornais para cargos não tão específicos, e para
cargos mais específicos pode ser utilizado anúncios em revistas especializadas,
agências de emprego sendo eficazes na falta do órgão de RH, para atrair um grande
número de candidatos quando a contratação é confidencial.
Algumas técnicas podem ser muito eficazes e também de baixo custo para a
organização, como cartazes e anúncios em locais de grande movimentação,
candidatos apresentados por colaboradores, consulta aos arquivos de candidatos que
não foram considerados anteriormente. O recrutamento externo pode trazer muitas
vantagens para a organização, mas também tem suas desvantagens. Chiavenato
(1985 p. 132) aponta as vantagens do recrutamento externo:
Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização.
Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
As vantagens do recrutamento externo trazem pessoas novas e com
experiências diferentes que podem ajudar a rever os processos da empresa. Ajuda a
enriquecer o quadro ainda mais se a política da for de admitir pessoas mais
qualificadas que os colaboradores da empresa. Muitas empresas preferem recrutar
externamente procurando pessoal qualificado para evitar despesas com treinamento.
Chiavenato (1985 p.134) aponta também as desvantagens do recrutamento
externo
É geralmente mais demorado que o recrutamento interno.
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios.
É menos seguro que o recrutamento interno.
241
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades pode frustrar o pessoal que passa a vislumbrar barreiras.
Geralmente afeta a política salarial da empresa.
O processo externo de recrutamento tende a ser mais demorado devido ao
tempo despendido com escolha e associar as técnicas mais adequadas, triagem
inicial, exames médicos, liberação da outra empresa, documentação, entre outros
processos que acabam fazendo com que seja mais demorada a contratação.
Também é mais caro, pois exige investimentos, como jornais e revistas, e em
alguns casos é necessário que seja feito recrutamento através de agencias o que
acaba trazendo custos para a organização.
Por serem candidatos desconhecidos e não ter condições de verificar a
trajetória profissional tende a ser menos seguro e geralmente as empresas contratam
por um período experimental, para garantir a empresa frete a insegurança do
processo.
No caso de monopolizar as vagas, os colaboradores podem ver como
deslealdade com seus colaboradores, não dando oportunidade para seu pessoal.
Pode influenciar as faixas salariais se a oferta e a procura de recursos humanos
estiverem desequilibradas.
O recrutamento, explica Chiavenato (1985, p.126) é denominado interno
“quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria
empresa, e sua consequência é o processamento interno de recursos humanos”.
Focando em desenvolver competências do seu próprio ambiente organizacional,
nesse caso quando há uma determinada vaga a organização procura ocupa-la
remanejando seus colaboradores promovendo-o ou transferindo de cargo.
A figura 1 apresenta as diferenças entre recrutamento interno e externo.
242
Figura 1 - Diferenças entre recrutamento interno e externo
Fonte: Chiavenato, Idalberto, 2004, p. 115.
O recrutamento interno busca candidatos de outros setores da organização
assim dando oportunidade de crescimento para seus colaboradores, ou também
pessoas que já tiveram alguma passagem pela empresa como algum teste por
exemplo. Já o recrutamento externo procura candidatos de fora capaz de suprir suas
necessidades.
O processo de recrutamento interno também possui vantagens e desvantagens
para a organização. As vantagens segundo Chiavenato (1985 p. 128),
É mais econômico.
É mais rápido.
É mais seguro.
É uma fonte poderosa de motivação para seus colaboradores.
Aproveita investimentos da empresa em treinamento pessoal.
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
O recrutamento interno, evita gastos com anúncios em jornais, com
atendimento, admissão etc., se tornando mais econômico. Torna-se mais rápido, mas
também depende se o colaborador pode ser transferido de imediato, mas evita
demoras com recrutamento externo, à espera de candidatos, demora com admissão
243
entre outros. É mais seguro, pois o candidato já é conhecido, e na maioria das vezes
não precisa nem de período experimental.
Se os colaboradores vislumbrem crescimento na organização, pode ser uma
ferramenta para motiva-los. Aproveita seus investimentos em treinamentos que
geralmente tem retorno quando o colaborador ocupa cargos mais elevados. Sendo
oferecidas as oportunidades àqueles que demonstrem condições de merecê-las.
As desvantagens para Chiavenato (1985 p. 129),
Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos.
Pode gerar conflito de interesse.
Pode levar à uma situação que Laurence Peter denomina como “princípio de Peter”.
Pode levar os colaboradores a uma progressiva limitação as políticas e diretrizes da empresa.
Não pode ser feito em termos globais dentro da organização.
Exige-se que o candidato tenha alguns níveis acima do cargo onde está sendo
admitidos e motivação suficiente para ser promovido. Pode gerar conflitos entre os
colaboradores que por não demonstrarem condições de serem promovidos ou
transferidos, ou no caso de chefes que estão a muito tempo no cargo a fim de evitar
concorrência passam a sufocar o desempenho dos subordinados. Pode gerar o
“princípio de Peter” onde o colaborador mostra potencial e a empresa o promove
sucessivamente até o cargo em que o empregado se mostrar incompetente onde ele
estaciona, às vezes sem meios de retornar ao cargo anterior.
Os colaboradores que passam a conviver constantemente com os problemas e
situações acabam adaptando-se e perdendo a criatividade e atitude de inovação. O
recrutamento interno só pode ser feito se o candidato tenha condições de no mínimo
se igualar em curto prazo ao antigo ocupante. Geralmente as organizações não usam
somente o recrutamento externo ou interno, pois um complementa o outro.
De acordo com Chiavenato (1985 p. 135), “recrutamento misto, ou seja, aquele
que aborde tanto fontes internas como externas de recursos humanos”. Quando há
um cargo vago e é deslocado um colaborador ocupa-la outra vaga será aberta, pois
quando é feito recrutamento interno surgirá outra que precisa ser preenchida por
recrutamento externo a não ser que por algum motivo haja o cancelamento da vaga.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas segundo Chiavenato
(1985 p.135),
244
a) Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno, aonde a organização necessita rapidamente de capital humano e procura qualificação externamente, caso não encontre volta-se para seu próprio pessoal. b) Inicialmente recrutamento interno seguido de externo, onde a empresa oferece oportunidade a seus colaboradores, caso não haja candidato à altura, parte para o recrutamento externo. c) Recrutamento externo e interno, quando a organização está preocupada em preencher a vaga dando prioridade aos candidatos internos, assegurando que não está descapitalizando seus recursos humanos criando condições de competição profissional.
O recrutamento misto pode ser uma boa alternativa, onde pode ser analisado
tanto o ambiente externo quanto interno a fim de encontrar o candidato capacitado
para ocupar o cargo.
Assim, a aplicabilidade do processo de recrutamento tem a finalidade de utilizar
de suas técnicas e instrumentos da melhor maneira para atrair candidatos capacitados
que irão suprir as necessidades da organização e buscando atingir os melhores
resultados.
3.2 Estudar o Conceito e Aplicabilidade do Processo de Seleção nas Organizações
Devido as constantes mudanças no mercado as organizações necessitam de
profissionais qualificados em suas equipes, também pressiona cada vez mais as
organizações a adquirirem maior consciência no que diz respeito a melhorias na
gestão de pessoas para e no quadro de colaboradores. Dessa forma, a preocupação
da empresa com a atração e retenção é um fator muito importante para a eficiência
organizacional.
Segundo Chiavenato (1999, p.106) “as organizações estão sempre agregando
novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se
desligaram, seja para ampliar o quadro em épocas de crescimento e expansão”.
Para se manter nesse mercado de constantes mudanças é necessário que
sejam incorporados a organizações pessoas que buscam crescimento e ajude no
crescimento da organização.
De acordo com Chiavenato (1985, p 139),
a seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
245
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal.
Como os indivíduos possuem diferenças tanto nas formas de aprendizagem
quanto no trabalho, tanto físicas quanto psicológica, fazendo com que se comportem
e mostrem seu desempenho de maneiras diversas obtendo maior ou menor êxito nas
ocupações. Analisando essas diferenças entre os candidatos na disputa pelo cargo
vago a seleção passa por um processo de comparação e de decisão. Para Chiavenato
(1985, p.140),
O processo de comparação tem a finalidade de manter a objetividade e a precisão, a seleção do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis. Os requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e características dos candidatos que se apresentam. O processo de decisão uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados aos órgãos requisitante para ocupar o cargo vago.
Nesse caso são analisadas todas variáveis necessárias para a melhor escolha,
onde são comparados todos os requisitos exigidos pelo cargo e as características dos
candidatos à vaga. A figura 2 demonstra o processo de seleção como uma
comparação.
246
Figura 2 - Seleção como uma comparação Fonte: Chiavenato, Idalberto, 2004, p. 132.
A imagem acima apresenta algumas variáveis para o processo de comparação,
onde na variável X são apontadas as descrições do cargo a ser ocupado, e a variável
Y obtêm as informações através das técnicas de seleção. De acordo com Lacombe
(2011), os principais métodos mais utilizados para a seleção são:
Triagem preliminar de currículos destina-se a checar se o candidato tem
possibilidade de ser aproveitado, verifica-se formação, experiência e
compara-se com o que se requer da vaga.
Entrevista na unidade de seleção é realizada com o objetivo de observar o
candidato e checar as informações do currículo.
Informações de pessoas confiáveis buscam-se informações se o candidato e
conhecido por uma pessoa em que podemos confiar, tanto em termos de
capacidade de avaliação quanto em integridade.
Teste técnico-profissionais, a finalidade deste teste é avaliar a competência
técnico-profissional do candidato.
Testes psicológicos avaliam as características de personalidade e
temperamento do candidato, bem como seu raciocínio lógico e compreensão,
habilidade verbal, funções motoras etc.
Processo de seleção como comparação
247
Dinâmica de grupo é efetuada colocando os candidatos em uma situação
simulada do trabalho cotidiano e observando suas atitudes e reações diante
dos problemas que surgem no tipo de trabalho que deverão executar.
Entrevistas pelas chefias futuras após a seleção preliminar os candidatos que
passaram são encaminhados às chefias futuras, que devem decidir entre os
que lhes foram encaminhados, quem deve ser admitido.
Informações de empregos anteriores. Escolhido o candidato a ser admitido,
resta o processo de coleta de informações a seu respeito.
Informações cadastrais buscam informações se os candidatos emitiram
cheques sem fundos, se estão na lista do SPC ou Serasa e se respondem
processos.
Exame médico é obrigatório por lei um exame antes da admissão. Por ser
caro, e pelo fato de raramente encontrar problemas que impeçam o
aproveitamento do candidato, esse exame costuma ser feito depois das
demais etapas.
O processo de seleção é composto de várias etapas pelas quais os candidatos
passam e cada técnica proporciona certas informações que são importantes para a
decisão.
A triagem de currículos verifica as informações e compara-se com o que se
requer da vaga, a entrevista é realizada com o objetivo de observar o candidato.
Buscam-se informações se o candidato e conhecido por uma pessoa confiável. Os
testes técnico-profissionais têm a finalidade deste teste é avaliar as competências.
Testes psicológicos avaliam as características de personalidade e temperamento, a
dinâmica de grupo coloca os candidatos em uma situação simulada do trabalho
cotidiano, depois os candidatos que passaram são encaminhados às chefias futuras,
após ser admitido resta o processo de coleta de informações a seu respeito, inclusive
se estão na lista Serviço de Proteção ao Crédito (SPC) ou Centralização de Serviços
dos Bancos (Serasa). Exame médico é obrigatório por lei um exame antes da
admissão e costuma ser feito depois das demais etapas
Depois do processo de seleção terminado, é processada a admissão, onde se
comunica o candidato e são solicitados os documentos que são exigidos por lei e pela
empresa.
As diversas técnicas de seleção citadas podem complementar uma a outra e
cada organização pode utiliza-las da melhor maneira possível, assim podendo
encontrar a mais adequada e que traz os melhores resultados para o processo seletivo
da empresa.
248
A aplicação do processo de seleção determina que as pessoas sejam
selecionadas dentro de um processo adequado e criterioso. Pessoas certas
desempenhando a função certa contribuem para o bom funcionamento da empresa,
trazendo economia de tempo, menor custo para a organização.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a revisão e discussão da literatura considera-se a problemática de
pesquisa resolvida. Entende-se que o recrutamento é o conjunto de procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. E a aplicabilidade do processo de recrutamento tem a
finalidade de utilizar suas técnicas e instrumentos da melhor maneira para atrair
candidatos capacitados que irão suprir as necessidades da organização e buscando
atingir os melhores resultados.
No que tange o processo de seleção de recursos humanos, pode ser
identificada singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou,
mais amplamente entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa. E a aplicação do processo de seleção determina que as
pessoas sejam selecionadas dentro de um processo adequado e criterioso. Pessoas
certas desempenhando a função certa contribuem para o bom funcionamento da
empresa, trazendo economia de tempo e menor custo para a organização.
O estudo aponta as técnicas tanto de recrutamento quanto de seleção para que
seja feita a melhor escolha dos candidatos, admitindo pessoas que buscam
crescimento e que ajudarão a atingir os objetivos da organização, buscando melhorar
a forma de valorizar o capital humano e desenvolvendo pessoas comprometidas com
seu trabalho, com os objetivos da empresa e os resultados apurados.
Entende-se que os processos de recrutamento e seleção são de grande
importância para uma organização, pois são eles responsáveis por atrair e escolher o
principal ativo de uma empresa, as pessoas, escolhendo os candidatos que se
comprometam em ajudar a alcançar os objetivos da organização.
Além de utilizar as técnicas de recrutamento e seleção para a escolha dos
candidatos, um maior investimento em treinamento e desenvolvimento de seus
colaboradores, mantendo sua equipe motivada trazendo assim melhorias para a
organização.
249
A partir do resultado da pesquisa, sugere-se um estudo a respeito da
rotatividade nas organizações, que indique quais os principais causadores deste
fenômeno.
REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1985. CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Elsevier, 1999. LACOMBE, Francisco José Masset, Recursos Humanos: princípios e tendências, São Paulo, Saraiva, 2011. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica, São Paulo, Atlas, 2011. SOUZA, Paula Rodrigues de. Os impactos da rotatividade de pessoal em uma rede de supermercado na cidade de Campina Grande - PB: um estudo de caso. Disponível em <http://dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/handle/123456789/3546> acesso em 06 de abril de2016.
250
QUALIDADE DE VIDA DOS PORTADORES DE TAB: Um Estudo de Caso
Fernando Amaral Lima41
Marisa Claudia Jacometo Durante42
RESUMO
Segundo a organização mundial de saúde (OMS) (1990), qualidade de vida é um conceito que envolve parâmetros das áreas de saúde, arquitetura, urbanismo, lazer, gastronomia, esporte, educação, meio ambiente, segurança pública e privada e novas tecnologias. O objetivo geral identificar como está a qualidade de vida do portador do transtorno bipolar em Lucas do Rio Verde. De modo específico busca-se: a) identificar como é feito o tratamento do paciente com transtorno bipolar; b) analisar como é a qualidade de vida desse paciente. O tema foi escolhido por se identificar com o meu trabalho e por conhecer várias pessoas com esse mal. Foram entrevistados 11 pacientes, dos quais 10 eram mulheres e 1 homem, todos com idade superior a 30 anos. Para atingir os objetivos propostos para esse estudo, aplicou-se um questionário, ao qual os pacientes de TAB, deveriam analisar, sendo as opções de resposta: “nada”, “muito pouco”, “mais ou menos”, “bastante” e “extremamente”. Pela pesquisa feita os 11 entrevistados disseram que a qualidade de vida do portador do transtorno bipolar, estão muito bem, que tomando os medicamentos e o acompanhamento do CAPS, auxilia no seu bem-estar. Palavras-chave: Qualidade de Vida. Portadores de TAB. Tratamento.
1 INTRODUÇÃO
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS) (1990), qualidade de vida é
um conceito que envolve parâmetros das áreas de saúde, arquitetura, urbanismo,
laser, gastronomia, esporte, educação, meio ambiente, segurança pública e privada e
novas tecnologias. Qualidade de vida não é apenas a ausência de doenças, mas
significa o bem-estar psicossocial do ser humano. Nesse sentido, a OMS avalia a
qualidade de vida por meio de 06 domínios: I – Físico; II – Psicológico; III – Nível de
independência; IV – Relações sociais; V – Ambiente; VI – Aspectos espirituais,
religiosos, crenças pessoas.
No contexto da qualidade de vida, também estão inseridos alguns transtornos.
Sabe-se que existem transtornos tais como depressão, síndrome de Burnout, entre
41 Artigo apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Controladoria e Auditoria, na Faculdade La Salle, 2016. E-mail: [email protected] 42 Doutora em Educação. Professora Orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
251
outros. Porém, esse estudo opta por pesquisar especificamente o transtorno afetivo
bipolar (TAB), que é uma doença degenerativa crônica com características que
envolvem a depressão e euforia com e sem surtos psicóticos variando conforme a
gravidade das crises.
No município de Lucas do Rio Verde existe o Centro de Atenção Psicossocial
(CAPS) que atende a população que necessita de cuidados especiais. Considerando
que no município há uma população itinerante, não há dados preciso sobre os doentes
afetados pelo transtorno Bipolar. Mas o CAPS da Cidade de Lucas do Rio Verde
atende em média 320 pacientes ao mês entre dependência química, esquizofrenia,
transtorno bipolar, depressão e deficientes mentais. Com comorbidades estima–se
que de 10% a 15% dos pacientes atendidos no CAPS sejam portador de TAB.
Assim, surgiu a pergunta problema norteadora do estudo: Como está a
qualidade de vida do portador do transtorno bipolar em Lucas do Rio Verde?
Apresentando como objetivo geral identificar como está a qualidade de vida do
portador do transtorno bipolar em Lucas do Rio Verde.
De modo específico busca-se: a) identificar como é feito o tratamento do
paciente com transtorno bipolar; b) analisar como é a qualidade de vida desse
paciente.
O tema foi escolhido por se identificar com o meu trabalho e por conhecer várias
pessoas com esse mal.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Transtorno Afetivo Bipolar
Precisa escrever sobre a origem do TAB, o conceito, sintomas, comportamento
e tratamento. Esta dentro deste texto abaixo:
Conforme Del-Porto & Del-Porto (2005) apresentaram uma síntese de vários
estudos, e esta sintética revisão da história da doença bipolar, eles apresentam a partir
de Areteu da capadócia até os tempos atuais. Eles ainda rebuscam conceitos do
século XIX da doença bipolar apresentando o conceito moderno segundo Falret
(1851) e Baillarger (1856), na França; Mas não se atentam apenas a estes autores,
partem dos franceses para os alemães com Kraepelin, Kleis, Leonahard, ANgst, Perris
e Winokur, enfatizando a distinção entre as formas unipolar e bipolar.
252
Segundo Miasso, Monteschi e Giacchero (2009, p.1) o Transtorno Afetivo
Bipolar (TAB):
Constitui transtorno crônico, caracterizado por oscilações importantes do humor entre os polos da euforia (mania) e depressão. Afeta cerca de 1,6% da população e tem importante impacto na vida do paciente.
Godoy Terapeuta Ocupacional (2015), diz que o transtorno bipolar tem suas
características, sendo que o transtorno bipolar pode ter fases, sendo estas:
Depressivas, com crises de choro fáceis, tentativas de suicídio, tristeza
profunda, perda total ou parcial da libido, isolamento social, irritabilidade
agressividade verbal e/ou física.
Euforia: com um falar exagerado alto tom da voz, ideias mirabolantes,
pensamentos, pensamentos grandiosos e negando até alucinações e delírio,
aumento relevante da libido com vários parceiros sexuais.
Assim sendo temos ainda que classificar dois tipos de TAB, com ou sem surtos
psicóticos e a ciclotimia que é uma espécie de TAB mais leve com alternância de
humor maior que o normal, mas que não chega a ser grave.
O TAB possui vários fatores que predispõem para a doença, mas o seu
conhecimento ainda é incompleto. Os fatores genéticos e biológicos (na química do
cérebro) tem um papel essencial entre as causas da doença, mas o tipo de
personalidade e o stress que a pessoa enfrenta desempenha um papel relevantes no
desencadeamento das crises.
Ela tem como consequência na vida do pessoal no que se refere às
modificações da rotina, ao desejo de encontrar a causa de todo o sofrimento, ao
preconceito sofrido dentro e fora do ambiente familiar, ao sentimento de culpa
vivenciado pelo portador, bem como influência nos relacionamentos interpessoais, no
estudo e no trabalho (MIASSO, MONTESCHI E GIACCHERO, 2010).
O melhor tratamento se dá através de uma forte aliança terapêutica, médico,
paciente e membros da família. De qualquer modo, sem tratamento nenhum o
prognóstico é muito pior e a vida em sociedade é severamente prejudicada
(PSIQWEB, 2005).
2.2 Qualidade de Vida
253
A origem do termo Qualidade de Vida (QV) como medida de desfecho em
saúde surgiu a partir da década de 1970, no contexto do progresso da medicina
(CRUZ, 2010). Assim esse prolongamento se dá a custo do convívio com formas
abrandadas ou assintomáticas das doenças.
Qualidade de vida é:
Uma noção eminentemente humana, que tem sido aproximada ao grau de satisfação encontrado na vida familiar, amorosa, social e ambiental e à própria estética existencial. O termo abrange muitos significados, que refletem conhecimentos, experiências e valores de indivíduos e coletividades que a ele se reportam em variadas épocas, espaços e histórias diferentes, sendo, portanto, uma construção social com a marca da relatividade cultural. (MINAYO, HARTZ E BUSS, 2000, 1).
Há seis domínios de Qualidade de Vida, conforme a Organização Mundial da
Saúde (OMS), que são apresentados no quadro 1.
QUADRO 1 – Domínios da qualidade
Domínio I – Domínio Físico
1 – Dor de desconforto
2 – Energia e Fadiga
3 – Sono e repouso
Domínio II – Domínio Psicológico
4 – Sentimentos Positivos
5 – Pensar, aprender, memória e concentração
6 – Autoestima
7 – Imagem corporal e aparência
8 – Sentimentos negativos
Domínio III – Nível de Independência
9 – Mobilidade
10- Atividades da Vida cotidiana
11- Dependência de medicação ou de tratamento
12 – Capacidade de trabalho
Domínio IV – Relações Sociais
13 – Relações Pessoais
14 – Suporte (apoio) social
15 – Atividade sexual
Domínio V – Meio ambiente
16 – Segurança física e proteção
17 – Ambiente no lar
18 – Recursos Financeiros
19 – Cuidados de saúde e sociais: disponibilidade e qualidade
20 – Oportunidades de adquirir novas informações e habilidades
254
21 – Participação em oportunidades de recreação/lazer
22 – Ambiente físico (poluição/ruído/trânsito/clima)
23 – Transporte
Domínio VI – Aspectos espirituais/religião/crenças pessoais
24 – Espiritualidade/religiosidade/crenças pessoais FONTE: FLECK, 2015.p. 35.
A Organização Mundial de Saúde (2016, p.1) descreve cada um dos domínios
conforme abaixo:
DOR: Capacidade em controlar a dor. Supõe-se que quanto mais fácil for aliviar a dor, melhor é a QV. As pessoas têm reações diferentes frente a dor, diferenças em tolerância e aceitação da dor influenciam QV; ENERGIA E FADIGA: Exploram a energia, o entusiasmo e a resistência para as atividades diárias. Englobam o cansaço incapacitante e suas várias consequências, como enfermidades, depressão e esforço excessivo; SONO E REPOUSO: Problemas com o sono de qualquer razão (insônia, acordar muito cedo sem precisar, acordar no meio da noite, etc.) em um sono não reparador. Medicamentos para dormir estão em outra questão; SENTIMENTOS POSITIVOS: até que ponto uma pessoa experimenta sensações positivas de satisfação, equilíbrio, paz, felicidade, alegria, esperança e as ideias sobre o futuro; PENSAR, APRENDER, MEMÓRIA, CONCENTRAÇÃO: referente aos aspectos cognitivos de uma pessoa; AUTO-ESTIMA: sentimento da pessoa com relação a si mesma. Sensação de seu valor frente à diversos âmbitos de sua vida; IMAGEM CORPORAL E APARÊNCIA: Se a pessoa vê seu corpo de forma positiva ou negativa; SENTIMENTOS NEGATIVOS: O quanto a pessoa sente tristeza, ansiedade e falta de prazer com a vida; MOBILIDADE: A capacidade que a pessoa tem de mover-se de um lugar para o outro; ATIVIDADE DA VIDA COTIDIANA: Capacidade da pessoa de realizar as atividades que devem ser feitas todos os dias, como cuidar de si mesma e de sua casa; DEPENDÊNCIA DE MEDICAÇÃO OU DE TRATAMENTOS: dependência da pessoa com medicação ou tratamentos para respaldar seu bem-estar físico ou psicológico; CAPACIDADE DE TRABALHO: o quanto a pessoa se sente apta e capaz para trabalhar; RELAÇÕES POSSOAIS: Até que ponto os indivíduos sentem a companhia, o amor e o apoio que desejam das pessoas próximas à sua vida; SUPORTE (APOIO) SOCIAL: até que ponto a pessoa sente o compromisso, a aprovação e a disponibilidade de assistência prática por parte de suas famílias e seus amigos. Até que ponto famílias e amigos compartilham responsabilidades e trabalham em comum para resolver os problemas pessoais e familiares e até que ponto poderia contar com eles em momentos de crise; ATIVIDADE SEXUAL: refere-se ao impulso e desejo sexual, a expressão e a satisfação sexual; SEGURANÇA FÍSICA E PROTEÇÃO: A sensação de segurança de uma pessoa com relação a um dano físico. Refere-se à sensação de liberdade; AMBIENTE NO LAR: A forma com que o local que a pessoa mora repercute em sua vida e sua satisfação com esse local; RECURSOS FINANCEIROS: avalia a sensação de que os recursos que têm são
255
suficientes, de ser dependente ou independente financeiramente; CUIDADOS DE SAÚDE: Satisfação com o acesso aos serviços de saúde e a qualidade e facilidade para recebê-lo caso necessite; NOVAS INFORMAÇÕES E HABILIDADES: oportunidade de adquirir novas informações e habilidades e de estar em contato com as informações atuais. Para muitos, é importante estar em contato com os acontecimentos à sua volta; RECREAÇÃO E LAZER: em que medida a pessoa pode participar de atividades de lazer; AMBIENTE FÍSICO: ruído, poluição, estética, clima, etc. se isso ajuda ou piora a sua qualidade de vida; TRANSPORTE: opinião da pessoa sobre a disponibilidade e facilidade para encontrar e utilizar serviços de transporte; ESPIRITUALIDADE: ajudam a afrontar as dificuldades da vida, fonte de consolo, bem-estar, segurança e sentido.
3 METODOLOGIA
Foram entrevistados 11 pacientes, dos quais 10 eram mulheres e 1 homem,
todos com idade superior a 30 anos. Deste total, 4 tem o ensino fundamental completo,
5 ensino médio completo e 2 ensino superior completo, dos quais 7 pessoas trabalham
e 4 não.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Para atingir os objetivos propostos para esse estudo, aplicou-se um
questionário, onde foi elaborado um quadro com diversos questionamentos, ao qual
os pacientes de TAB deveriam analisar o quanto a situação o incomoda, sendo as
opções de respostas: nada, muito pouco, mais ou menos, bastante, extremamente.
Salienta-se que os questionamentos foram retirados do instrumento de avaliação da
qualidade de vida, utilizado pela OMS e validado no Brasil, denominado WHOQOL-
100. Apresenta-se o resultado geral no quadro 2.
QUADRO 2 – Resultado geral da pesquisa
RESULTADOS
1. Sexo Feminino 10 Masculino 1
3. Nível Escolar: Fundamental 4 Médio 5 Superior 2
4. Trabalha Sim 7 Não 4
Nada Muito pouco
Mais ou menos
Bastante Extremamente
5. ‘DF” F1.2Você se preocupa com sua dor ou
2 1 3 3 2
256
desconforto (físicos)?
6. “DF” F1.3Quão difícil é para você lidar com alguma dor ou desconforto?
3 1 2 5 0
7. “DF” F1.4 Em que medida você acha que sua dor (física) impede você fazer o que você precisa?
5 2 3 0 1
8. “DF” F2.2Quão Facilmente você fica cansado(a)?
2 3 2 3
9. “DF” F2.3O quanto você se sente incomodado (a) pelo cansaço?
4 1 1 5 0
10. “DF” F3.2Você tem alguma dificuldade para dormir (com sono)?
2 1 2 2 4
11. “DF” F3.3O quanto algum problema com sono lhe preocupar?
0 2 1 3 5
12. você toma medicamento?
SIM 11 NÃO 0
13. você faz acompanhamento no CAPS?
SIM 11 NÃO 0
14. “DP” F4.1O quanto você aproveita da vida?
1 3 2 4 1
15.“DP” F4.2Quão otimista você se sente em relação ao futuro?
3 2 3 3 0
16.“DP”F5.1O quanto você experimenta sentimentos
1 4 2 3 1
257
positivos em sua vida?
17. “DP” F5.2O quanto você consegue se concentrar?
1 2 3 4 1
18. “DP” F6.1O quanto você se valoriza?
1 4 3 1 2
19. “DP”Quanta confiança você tem em si mesmo?
1 0 6 3 1
20. “DP” F7.1 Você se sente inibido (a) por sua aparência?
4 0 1 5 1
21. “DP” F7.2Há alguma coisa em sua aparência que faz você não se sentir bem?
3 1 1 4 2
22. “DP” F8.1 Quão preocupado (a) você se sente?
2 1 0 5 3
23.“DP” F8.2 Quanto algum sentimento de tristeza ou depressão interfere no seu dia-a-dia?
0 1 2 4 4
24. “DP” F8.1 O quanto algum sentimento de depressão lhe incomoda?
0 1 2 5 3
25.“DRS” F13.1 Quão sozinho (a) você se sente em sua vida?
0 1 2 3 5
26. “DRS” F15.1 Quão satisfeitas estão suas necessidades sexuais?
3 3 3 1 1
27. “DRS” F15.2 Você se sente incomodado (a)
10 1 0 0 0
258
por alguma dificuldade na sua vida sexual?
FONTE: Dados da pesquisa, 2016.
4.1 Identificar como é Feito o Tratamento do Paciente com Transtorno Bipolar
Todos os pacientes são acompanhados pelo CAPS e tomam remédio
controlado, distribuído gratuitamente pelo próprio órgão público. Todos os pacientes
são acompanhados periodicamente, uns a cada 15 dias e outros mensalmente.
4.2 Analisar como é a Qualidade de Vida desse Paciente
Dos 11 respondentes, 5 afirmaram preocupar-se bastante ou extremamente
com sua dor ou desconforto físico, porém 6 participantes disseram preocupar-se
pouco a nada. Sobre a dificuldade e em lidar com alguma dor ou desconforto, repete-
se o mesmo resultado.
6 participantes responderam que ficam muito pouco ou bastante facilmente
cansados, e os demais responderam mais ou menos a nada. Cinco responde que
ficam incomodados pelo cansaço e o restante de pouco a nada.
Quatro dos 11 respondentes se sentem extrema dificuldade para dormir, 4 de
mais ou menos a bastante e o restante de pouco a nada. Este problema de não dormir
preocupa 5 dos entrevistados de extrema forma, e dos demais alguns demonstraram
em suas respostas pouco se preocuparem ou bastante.
Dos pacientes entrevistados 5 responderam aproveitar bastante a
extremamente a vida, e o restante de mais ou menos a nada. Em relação à expectativa
de um futuro 3 se mostraram bastante preocupados, porém 8 responderam de não ter
muitas ou nada de preocupações com o futuro.
Quanto a sentimentos positivos 4 pessoas responderam estar bastante ou
extremamente satisfeitos, e o demais de mais ou menos a nada.
A concentração dos pacientes está em sua grande maioria concentrada em
mais ou menos a nada com 6 respondentes, e 5 responderam que sentem facilidade
de se concentrar.
Em relação a quanto cada um se valoriza, 8 pacientes responderam mais ou
menos a nada, e 3 dizem se valorizar de bastante a extremamente. Apenas um não
259
se sente nada confiante os demais se sentem mais ou menos a extremamente
confiantes.
A aparência é um fator que preocupa os pacientes onde 55% dos pacientes se
preocupam com a aparência e 45% pouco ou nada se preocupam.
A preocupação dos pacientes também é um fator, pois 8 se preocupam
bastante a extremamente, e apenas 3 pouco se preocupam ou nada. Quanto à
depressão e ao sentimento de tristeza, 91% demonstrar mais ou menos a extrema,
de forma a atrapalhar seu dia-a-dia e lhe incomodar, o restante pouco atrapalha.
A grande maioria respondeu que se sente extremamente ou bastante sozinho
totalizando 8 pessoas, e 3 responderam que mais ou menos ou pouco.
A satisfação sexual está em sua maioria concentrada em nada a mais ou menos
com 9 votos, apenas 2 responderam estar bastante e extremamente satisfeitos. Mas
dos 11, 10 responderam que em nada lhes incomoda a sua dificuldade na vida sexual,
e apenas 1 respondeu que pouco lhe incomoda.
Pelo questionário feito aos pacientes, obtivemos um número mais de respostas
concentrada em “bastante” totalizando 28,57% das respostas, vindo em seguida com
20,78% “nada”, 19,05% “mais ou menos”, 16,45% “extremamente” e 15,15% “muito
pouco”.
Do questionário levantamos algumas perguntas que expressão como está a
qualidade de vida do paciente. A questão 7, que questiona o quanto sua enfermidade
impede de fazer o que precisa, a dos 11, a grande maioria, ou seja 90,90% dizem
pouco afetar ou nada afetar.
Na questão 25, onde questionamos o quanto a pessoa se sente sozinha, onde
5 pessoas disseram se sentir extremamente sozinhos, 3 responderam que se sentem
bastante sozinho, 2 se sentem mais ou menos e 1 que pouco se sente sozinho, ou
seja grande parte dos pacientes se sentem sozinhos.
Ao questionarmos o quanto o paciente se sente confiante em si mesmo, 1
respondeu não se sentir confiante, 6 responderam que estão mais ou menos
confiantes, 3 bastante confiantes e 1 extremamente confiante.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
260
Pela pesquisa feita os 11 entrevistados disseram que a qualidade de vida do
portador do transtorno bipolar, estão muito bem, que tomando os medicamentos e o
acompanhamento do CAPS, auxilia no seu bem-estar.
No Plano Terapêutico Individual de cada paciente, todo tem acompanhamento
médico. Cada usuário, além do acompanhamento e o tratamento médico envolvem
mais artesanatos e hortas para melhoria da sua saúde.
Dos 11 entrevistados, estão muito bem, todos estão sendo acompanhados pelo
CAPS e tomando os medicamentos corretamente, com melhorias dia após dia da
qualidade de vida. De um modo geral os entrevistados estão bem, e com o
acompanhamento do CAPS tendo progresso em seu transtorno, melhorando sua
qualidade de vida.
Pelos dados avaliados pela presente pesquisa sobre a qualidade de vida dos
pacientes de transtorno afetivo bipolar - TAB, foi observado que as pessoas mudam
com frequência de bom humor e para períodos de irritação ou depressão, podendo
ser muito rápido ou com muita ou pouca frequência.
A primeira coisa que um paciente com esta enfermidade deve fazer é admitir
que portador de problemas mentais ou psicológicos e deve procurar auxilio, que pode
e deve ajudar. Quando é feito o tratamento corretamente, com adesão do paciente, o
que dificilmente ocorre, os pacientes ficam felizes com o resultado e comentam.
Os pacientes que desejam e procuram auxilio, são orientados a continuar seu
tratamento e fazer exercícios físicos regularmente. Através desta pesquisa constatou-
se há algumas atividades voltadas para o tratamento, o que se sugere é que para
próximos estudos seja estudado novas atividades para os pacientes.
REFERÊNCIAS
CRUZ, Luciane Nascimento. Medidas de qualidade de vida e utilidade em uma amostra da população de porto alegre. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/>. Acessado em 10 de março de 2016. DEL PORTO, José Alberto. Conceito e diagnóstico. Disponível em: <http://www.scielo.br/>. Acessado em: 17 de fevereiro de 2016. DELPORTO, José Alberto. DEL-PORTO, Kátia Oddone. História da caracterização nosológica do transtorno bipolar. Disponível em: <http://www.usp.br/>. Acessado em: 17 de fevereiro de 2016.
261
MIASSO, Adriana Inocenti. MONTESCHI, Maristela. GIACCHERO, Kelly Graziani. Transtorno afetivo bipolar: adesão ao medicamento e satisfação com o tratamento e orientações da equipe de saúde de um Núcleo de Saúde Mental. Disponível em: <http://www.scielo.br/>. Acessado em: 17 de fevereiro de 2016. MINAYO, Maria Cecília de Souza HARTZ, Zulmira Maria de Araújo. E BUSS, Paulo Marchiori. Qualidade de vida e saúde: um debate necessário. Disponível em: <www.scielo.br>. Acessado em: 10 de março de 2016. ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE SAÚDE. Disponível em: <http://www.paho.org/bra/>. Acessado em: 17 de Fevereiro de 2016. PSIQWEB. Tratamento do transtorno afetivo bipolar. Disponível em: <http://www.psiqweb.med.br/>. Acessado em: 17 de fevereiro de 2016.
262
REMUNERACAO POR COMPETÊNCIA: Uma Análise Bibliográfica
Sheila Bergamo de Oliveira43
Marisa Claudia Jacometo Durante44
RESUMO Atualmente, muitas organizações discutem sobre uma nova forma de gerir pessoas através do modelo de Remuneração por Competências. Este estudo especifica esta temática, tendo como objetivo geral identificar quais os desafios da utilização de remuneração por competências perante as organizações, e de modo específico busca-se: a) Discutir conceitualmente o tema remuneração por competência; b) Investigar os desafios da implantação da remuneração por competência. Para a elaboração deste artigo utilizou-se da pesquisa bibliográfica, tendo por base Chiavenato (2008), Dutra (2008), Fleury e Fleury (2001), com abordagem indutiva. Foram constatados através das literaturas analisadas alguns desafios para a implantação do processo de Remuneração por Competências. Os principais resultados indicam alguns desafios, em virtude da aplicação de novos modelos de gestão que gera transformação cultural, em alguns casos essa transformação significa mudança radical nas práticas de gestão, por isso, é provável que surjam resistências, até porque é muito difícil mudar radicalmente uma forma de avaliação dentro de uma organização quando se tem algo constituído solidamente. Assim, considera-se que diversos são os desafios ocasionados pelo processo de implantação da Remuneração por Competências, principalmente na tentativa de promover o aumento da qualidade e da eficiência dentro das organizações, tendo em vista que o colaborador será pago não somente mais pelo seu cargo, mas pelas competências desenvolvidas. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Remuneração por Competência. Organização.
1 INTRODUÇÃO
Inicialmente, é importante esclarecer que, quando falamos em Competência,
estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada, que pode ser resumida
assim: “Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos
e aptidões que possibilitam maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução
de determinadas atividades” (ROCHA, 2009, p.16).
E a remuneração é o principal incentivo para os funcionários de uma
determinada organização, pois, refere-se ao salário, ou seja, ao pagamento pelos
43 Acadêmica do sétimo semestre do curso de Administração da Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde – MT. Artigo entregue como exigência para o TC I. e-mail: [email protected] 44 Doutora em Educação. Professora orientadora do artigo. E-mail: [email protected]
263
serviços que o colaborador realizou para empresa, pode ser efetuado semanalmente,
trimestral ou mensalmente.
Todavia, atrelando ambas as informações, logo teremos a remuneração por
competência, que consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os
salários de uma determinada organização, dando importância primeiramente às
competências do colaborador e posteriormente ao cargo.
As transformações que vem ocorrendo no mundo dos negócios, provocadas
pelas novas tecnologias, competitividade e pela globalização, faz com que as
empresas moldem de forma diferente a sua estrutura, buscando nivelar e substituir a
gestão apoiada na hierarquia por outros modelos de gestão, bem como, obtendo
novas formas para gerir seus recursos organizacionais adotando formas de
remuneração diferenciadas, como a remuneração por competência, obtendo assim
mais competitividade no mercado de trabalho.
Embora a remuneração por competência ainda esteja crescendo no mercado
de trabalho e muitas empresas estejam adotando essa prática, o apelo à utilização de
competências vinculadas às estruturas de remuneração ainda não se estabeleceu
solidamente.
Para isso, condutas adequadas à cultura e valores da empresa são essenciais,
bem como, a escolha por um método de seleção mais adequado com a gestão da
empresa.
O estudo específico entre remuneração e competências demanda a
compreensão de diferentes elementos da dinâmica organizacional que se influenciam
mutuamente viabilizando a recompensa da contribuição das pessoas em função de
suas competências. Nesse sentido, o departamento de Recursos Humanos (RH)
adquire um papel preponderante nas organizações, pois viabiliza a gestão de
competências desde sua identificação, desenvolvimento, avaliação e posterior
recompensa.
Segundo Ettinger (1980), nenhuma empresa é melhor do que as pessoas que
nela trabalham. A mudança de pessoal é um contratempo custoso, tanto quanto
treinar empregados, a fim de que tenham bom desempenho. Parte constante da rotina
das empresas, o departamento de recrutamento e seleção são de suma importância
no desempenho das equipes, e desenvolvimento do trabalho nas organizações. A
avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume
na empresa.
264
Segundo Banov (2010, p. 27),
A preocupação com as competências surge em resposta a um ambiente altamente competitivo em que as empresas buscam novos modelos de gestão para adequar seus colaboradores as suas estratégias de negócios. O objetivo de alinhar as competências individuais as metas organizacionais.
Autores como Dutra (1996) e Flannery; et al (1997) contextualizam o estado de
mudança nas organizações e enfatizam a necessidade de a administração de
recursos humanos acompanhar esse processo. Porém, esse redirecionamento da
gestão de RH não reflete uma preocupação essencialmente humanista por parte das
empresas, mas a busca de resultados mais efetivos, posto que o capital humano seja
o diferencial que gera vantagem competitiva.
A seleção por competência tem apresentado grandes resultados, pois, as
pessoas são selecionadas para o cargo levando em consideração o conjunto de
conhecimento, habilidade e atitude, conhecido como CHA.
Com esta nova abordagem conceitual, os colaboradores serão pagos de
acordo com grupos de habilidades ou competências que possuírem, e não mais pelos
cargos que ocupam. Isto faz com que exista um aumento na produtividade e na
qualidade, diminuição de "turnover" (rotatividade de pessoal), de absenteísmo e de
acidentes.
A Remuneração por competência traz bons resultados para a empresa se for
bem executado, não se trata apenas de implantar, tem que querer faze-lo, não sendo
uma tarefa simples, pois, exige dedicação e maturidade para a execução, sua
desvantagem pode ser o despreparo do departamento de recursos humanos e seus
executivos na busca desse método. Existem passos a serem seguidos e formas
simples de execução, porém, caso não seja bem executado, alguns critérios estarão
seriamente comprometidos dentro da organização. É muito comum que o trabalhador
seja submetido a um treinamento para que adquira conhecimento, mas, não é
oferecida oportunidade de ser levado a aplicar na empresa, a culpa às vezes é da
própria organização por não dar oportunidade necessária para aplicação do
conhecimento adquirido, sendo também uma desvantagem.
A aplicação de novos modelos de gestão gera transformação cultural, em
alguns casos essa transformação significa mudança radical nas práticas de gestão,
por isso, é provável que surjam resistências, até porque é muito difícil mudar
265
radicalmente uma forma de avaliação dentro de uma organização quando se tem algo
constituído solidamente.
Assim, a problemática desse estudo é: quais os desafios da utilização de
remuneração por competências perante as organizações? Tendo como objetivo geral
identificar quais os desafios da utilização de remuneração por competências perante
as organizações.
De modo específico busca-se: a) Discutir conceitualmente o tema remuneração
por competência. b) Investigar os desafios da implantação da remuneração por
competência.
Este estudo visa contribuir primeiramente para conhecimento pessoal e
profissional, além de auxiliar os acadêmicos e administradores que necessitam de
base do tema apresentado.
2 METODOLOGIA
O método de abordagem deste estudo é indutivo, pois a partir de um resultado
específico buscou-se generalizar o resultado a partir da interpretação do pesquisador.
Considera se a pesquisa realizada através de levantamento bibliográfico.
A pesquisa classifica-se como descritiva visto que o foco dos objetivos
específicos são discutir e identificar o processo de remuneração por competência.
Com base nos procedimentos técnicos o presente artigo tem como conceito técnico
um estudo de caso, pois é um estudo aprofundado em um determinado segmento que
se torna representativo no universo de pesquisa em virtude de se estar estudando ao
tema de remuneração por competência.
Considerando que este estudo optou pela abordagem indutiva, ou seja, método
que utiliza a interpretação do pesquisador, o procedimento e analise teve como
embasamento as obras de Chiavenato (2008), Dutra (2008), Fleury e Fleury (2001),
com abordagens esclarecedoras na área de Recursos Humanos, sobre o tema
Remuneração por Competência e principalmente sobre o processo e os desafios da
implantação da Remuneração por Competências nas organizações. Inicialmente são
abordados os principais conceitos da Remuneração por Competências, apresentando
em seguida os desafios para implantação sobre a remuneração por competência que
são ocasionados dentro da organização.
266
3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA
3.1 Discutir Conceitualmente o Tema Remuneração por Competência
O conceito de Remuneração por Competências surgiu na década de 60, nos
EUA e Canadá, com a Procter & Gamble e se difundiu por outras organizações. A
partir dos anos 70, surge um conceito de maturidade para os profissionais e algumas
empresas começam a desenvolver um novo conceito de remuneração. A
Petroquímica Shell em Sarnia /Canadá, implanta este conceito para todos os seus
colaboradores em 1979 (LIMA, 2010).
A partir dos anos 80, com a propagação do conceito em diversos setores
(Comércio, Serviços, entre outros), aumentou o interesse de novas empresas neste
arrojado sistema de remuneração (LIMA, 2010).
Apenas na década de 90, este novo conceito veio a ser discutido nas
universidades. As empresas Dupont e Copesul foram pioneiras em implantar um
sistema de Remuneração por Competência. As organizações “foram” obrigadas a
mudar seu sistema de remuneração, época em que o “up” da carreira levava em
consideração o tempo de casa ou a função para aumentar os salários fixos, sendo
assim, as organizações passaram por constantes transformações e tiveram que se
adequar aos novos modelos de remuneração, entre eles a Remuneração por
Competências (LIMA, 2010).
Segundo Chiavenato (2008), Remuneração por Competências é uma forma de
remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada
pessoa.
A remuneração por competência considera que pessoas e organização estão
engajadas por um processo de troca: de um lado os indivíduos contribuem com a
organização de modo que esta atinja os resultados desejados e, do outro, como
contrapartida dessa contribuição, a organização oferece recompensas e incentivos
sob a forma de remuneração.
A remuneração é um ponto estratégico, capaz “de contribuir decisivamente
para os resultados das organizações, proporcionando vantagem competitiva”
(VIEIRA, 2010, p. 04). No processo incerteza, abstração e criatividade envolve muito
o comportamento individual para o de remuneração por competência, o colaborador é
reconhecido pela sua “capacidade em assumir atribuições e executar tarefas de maior
267
complexidade” (VIEIRA, 2010, p. 06), pois assim, agrega maior valor à organização e
por isso deve receber recompensa adequada.
Para Oliveira e Ribeiro (2002), a Remuneração por Competências abrange o
trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade.
A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir
que habilidades e competências são essenciais para a organização, contudo,
determinar tais competências não é tarefa fácil para a organização, porém depois que
for identificada, a mesma deverá buscar habilidades e competências tais como
conhecimentos, atitudes, interesses, valores e outras características pessoais, que
são importantes o desempenho das atividades, nos indivíduos ou grupos dentro da
organização.
A remuneração por competências cresceu por diversos fatores com o aumento
do setor de serviços, aumento por profissionais mais qualificados, redução da
estrutura hierárquica rígida, afirma (MINAMIDE, 2008). Diante disso, as empresas
estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os
profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.
Buscando alinhar a política da organização aos aspectos inovadores do
departamento de Recursos Humanos com o resultado do negócio, a Remuneração
por Competências veio com o objetivo de implementar a quebra de paradigmas do
modelo tradicional de remuneração. Com características próprias, a Remuneração por
Competência é voltada para diferenciar os salários dos colaboradores através de
comportamento mensuráveis e se faz justa, realizando a diferenciação das
competências dos colaboradores. O objetivo é remunerar de maneira personalizada
cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.
As competências individuais formam a base para as competências
organizacionais, de modo que a organização prepara as pessoas para enfrentar novas
situações dentro da própria organização ou mesmo em sua vida pessoal, enquanto o
indivíduo oferece à organização o seu aprendizado, de modo que esta tenha as
condições necessárias para enfrentar os novos desafios. Pode-se considerar que as
competências se influenciam mutuamente afirma (DUTRA, 2008).
Fleury e Fleury (2001) definem que essas ideias reforçam a concepção de
competência organizacional constituída a partir de recursos e de que a competência
agrega valor econômico à organização e valor social ao indivíduo, tendo mais retorno
para ambas as partes.
268
A unidade de gestão deve ser o indivíduo e não o cargo, pois as competências
organizacionais “se originam dos diferentes arranjos que acontecem planejados ou
não, entre as pessoas, os recursos e os processos” (SOUZA, 2005, p. 45). O
departamento de recursos humanos deve proporcionar condições para que as
competências individuais possam ser aproveitadas pela organização, além de
entender a articulação entre as competências individuais e organizacionais. Dutra
(2008) demonstra a necessidade de se utilizar os conceitos de complexidade e espaço
ocupacional, pois argumenta que os resultados não são satisfatórios.
Fernandes (2006) e Hipólito (2000) mencionam o conceito de complexidade
para avaliar a entrega do indivíduo à organização. O conceito de complexidade
sempre esteve presente nos processos de valorização das pessoas (DUTRA, 2008),
no entanto, o que se percebe, é que não se tratava de algo sistematizado e que ficava
em segundo plano, uma vez que o foco de atenção eram os cargos.
Hipólito (2000), Amaral; et al. (2005) e Cardoso (2006) apresentam algumas
vantagens do sistema de remuneração por competência: o alinhamento das
competências individuais às organizacionais, o alinhamento entre os diversos
processos de recursos humanos, a clareza quanto aos diversos níveis de trabalho
existentes na organização e no que é esperado dos profissionais; o respeito às
particularidades, necessidades, à cultura e aos valores da organização, a avaliação
do valor agregado pelos profissionais; o aumento da capacidade da organização de
reter competências estratégicas e, a descentralização da gestão salarial, sem que se
perca a coerência da gestão de salários em seu todo.
Segundo Zarifian (2001) (apud SOUZA, 2005 p. 45) a gestão de pessoas deve
estar “fundamentada no desenvolvimento de competências individuais e na
responsabilidade compartilhada para o atingimento dos objetivos organizacionais”.
“São as demandas da organização que demarcam os limites para o exercício
da competência individual” (FERNANDES, 2006, p. 53). Dutra (2001) sugere que o
desenvolvimento de um indivíduo na organização seja resultado de sua capacidade
de realizar trabalhos e assumir responsabilidades de maior complexidade e assim
agregar maior valor à instituição, merecendo, portanto, remuneração compatível,
permitindo a correlação entre desenvolvimento e remuneração.
3.2 Investigar os Desafios da Implantação da Remuneração por Competência
269
Para que a organização adote um sistema de remuneração por competências
é necessário que a mesma identifique suas competências individuais e estabeleça os
níveis de complexidade, ou seja, as competências individuais aliadas a outros
recursos formam as competências organizacionais e para isso é necessário que a
organização defina suas competências de acordo com seus objetivos e estratégias, e
posteriormente estabeleça quais são as competências individuais necessárias para
cada indivíduo. Costa (2008, p. 27) afirma que podemos chamar esse processo de
“mapeamento das competências” e diz ainda que podem ser utilizadas para a
realização do processo de mapeamento das competências “métodos e técnicas de
pesquisa social (entrevistas individuais e coletivas) ”, tais como avaliação de
desempenho, autoavaliação e através de entrevista qualitativa ou quantitativa com os
próprios colaboradores que descrevem as competências essenciais para executarem
de forma excelente suas atividades.
Esse novo modelo busca a valorização do talento humano, “baseado na
premissa de que o domínio de determinadas competências é o que faz com que
profissionais e organizações se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem
competitiva no mercado” (CARVALHO, 2006, p. 25).
Nesse sentido, entende-se ser indispensável o envolvimento de todos os
gestores para desempenhar seus papéis na manutenção junto com o departamento
de Recursos Humanos, além de serem altamente estratégicos na implantação do
processo.
O sistema de Remuneração por Competências tende a proporcionar fatores
que desenvolvam e sustentem as competências existentes em cada colaborador,
gerando novas competências e eliminando as obsoletas, objetivando sempre a
aquisição, a retenção e o desenvolvimento dos colaboradores, exigindo também um
novo papel para o departamento de Recursos Humanos.
O maior objetivo da área de recrutamento e seleção nos tempos atuais é
encontrar as pessoas certas, “que se adequem à organização e que tenha todas as
qualidades necessárias exigidas” (DROPA; et al, 2008, p. 01). A área de recrutamento
e seleção é responsável por suprir essas necessidades para o departamento de
recursos humanos, logo, o processo de seleção por competências vem para contribuir
com esse objetivo, pois segundo Rocha (2006) (apud DROPA; et al, 2008, p. 03) a
seleção por competências tem como objetivo buscar e manter “pessoas capazes de
270
desempenhar determinada atividade com eficácia, em qualquer situação” dentro da
organização.
Os gestores de recursos humanos precisam enfrentar com tenacidade alguns
possíveis desafios durante o processo, para que a introdução do mesmo seja bem-
sucedido. A aplicação de novos modelos de gestão gera transformação cultural, em
alguns casos essa transformação significa mudança radical nas práticas de gestão,
por isso, é provável que surjam resistências, até porque é muito difícil mudar
radicalmente uma forma de avaliação dentro de uma organização quando se tem algo
constituído solidamente.
Novas metodologias estão relacionadas com mudanças e nas organizações,
as pessoas encaram de diferentes formas essa questão (ORSI; et al, 2006). Assim,
ressalta-se a relevância de estar atento ao fator clima organizacional como um dos
desafios deste processo.
Para que a empresa faça a implantação do sistema de Remuneração por
Competência é necessário fazer o levantamento de alguns dados, segundo Lima
(2010):
Identificação das competências que são essenciais para a organização e as
específicas para cada cargo (processo/função).
Avaliação das pessoas em relação às competências mapeadas.
Participação indispensável dos gestores com seus respectivos subordinados.
Identificação dos "gap's" (diferença entre as competências mapeadas e o que
o ocupante tem).
Estabelecimento do plano de treinamento e desenvolvimento e estruturação do
modelo de remuneração (conceitos, metodologia e políticas para sustentar o
sistema).
O levantamento para implantação do sistema de remuneração e competência
é feito em empresas de estruturas flexíveis aumentando seu forte poder de
competitividade, atraindo talentos para sua empresa.
Distinguindo as pessoas que ocupam os mesmos cargos, mas que possuam
competência que diferenciam no resultado positivo para a empresa, este tipo de
remuneração tende a transpor a organização que antes hierarquizada para um
sistema de carreira horizontal com a utilização de cargos amplos sendo que esta
evolução profissional se dá a partir da competência.
271
Para que a organização adote um sistema de Remuneração por Competências,
deverá criar ainda conceitos sobre o desenvolvimento de carreira, blocos de
habilidades, certificação e habilitação, além de medir a evolução dos custos na folha
de pagamento, item importantíssimo nesse contexto (LIMA, 2010).
Todavia, as competências essenciais irão permear toda a organização e os
conhecedores deverão estar presentes nas suas qualidades pessoais. Para tanto, se
devem levar em consideração os aspectos legais na construção deste sistema,
traçando sempre uma estratégia que minimize os riscos trabalhistas. Deve-se ainda
atender à igualdade salarial, acesso às carreiras, formas de certificação, composição
da remuneração, comprometimento da organização em relação ao plano de
desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e ou formalizações junto
a órgãos competentes e envolver sempre órgãos sindicais (LIMA, 2010).
Se a organização adotar um sistema de remuneração por competência, não
gerará, necessariamente, aumento descontrolado na folha de pagamento, mas
permite um melhor dimensionamento da folha em razão da estratégia de remuneração
a ser adotada e um melhor controle face ao orçamento estabelecido pela própria
organização.
Dutra (2008, p. 20) afirma que a remuneração por competência deve incidir em
uma metodologia que, mesmo ocupando uma mesma posição, as pessoas contribuem
com a organização de formas e pesos diferentes, e consigam identificar o valor de
cada cargo para os resultados da organização e “os desempenhos diferenciados de
cada profissional em função de seus conjuntos de competências”.
Todavia, a Remuneração por Competência possui vantagens para a
organização, tais como: colaboradores motivados, estimular o autodesenvolvimento
dos mesmos, organizações com poucos níveis hierárquicos, maior visibilidade e
transparência dos indicadores que vão nortear o crescimento salarial dos
colaboradores, eliminação do achismo, eliminação do paternalismo existente da
administração salarial, fortalecimento das ações de feedback, tornar claro o quadro
de carreira proporcionando condições para o autodesenvolvimento dos colaboradores
e por último e não menos importante, o direcionamento estratégico para as ações
de treinamento e desenvolvimento e recrutamento e seleção, bem como
fortalecimento das ações dos gestores (LIMA, 2010), ou seja, a organização só tem a
ganhar com a remuneração por competência.
272
Como forma de atrair os melhores profissionais a Remuneração por
Competência busca processos onde predominam a iniciativa, criatividade,
gerenciamentos de recursos e desenvolvimento de ideias. Wood Jr. e Picarelli Filho;
et al. (2004, p. 129) dizem que “fontes adicionais de informações sobre competências
podem ser utilizadas”, entre elas: a) Experiências de outras organizações, que exigem
que a organização analise e gere uma lista sintonizada com suas peculiaridades e
estratégias. b) Análise dos principais processos de negócio, pois, por meio da revisão
dos processos relacionados à estratégia organizacional, a organização identifica
novas competências.
Parry (apud WOOD JR. & PICARELLI FILHO; et al., 2004, p. 130) completam
a análise apresentando oito princípios para desenvolver e aperfeiçoar listas de
competências: “focalizar competências genéricas, agrupar semelhanças, focar
necessidades futuras, manter as competências mutuamente exclusivas, evitar o óbvio,
ter em mente que a competência deve ser mensurável e observável, definir níveis de
excelência e evitar traços de personalidade”. Além disso, Wood Jr. & Picarelli Filho; et
al. (2004, p. 130) ainda informam que para ter uma base de dados completa em
relação às competências, consideram que após identifica-las é importante “explicitar
quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que suportam cada uma
das competências”, visando minimizar a subjetividade do processo.
Fernandes (2006) afirma a necessidade de identificação das competências
citadas acima, quando considera que a organização deve definir os níveis de
complexidade para cada competência individual determinada, e para cada nível deve
se especificar as atribuições e responsabilidades, ou seja, canais de saída conhecido
também como output e os requisitos de acesso, as entradas, input.
Ienaga (1998) (apud COSTA, 2008) fala que a próxima etapa é fazer o
levantamento dos gaps, ou seja, realizar uma comparação entre as competências
definidas pela organização e as competências já existentes na mesma, para identificar
a lacuna existente entre elas. Faz-se necessário também o gerenciamento das
competências por meio da gestão do desempenho e da remuneração para garantir
que a organização sempre possua as competências definidas. Deste modo, há
necessidade que os processos de RH estejam alinhados entre si e com a estratégia
organizacional.
273
Gramigna (2007, p. 34), defende que “a condição básica para a obtenção de
resultados positivos é registrar que o principal objetivo da gestão por competências é
a integração dos processos de recursos humanos”.
Tendo em vista que, para a organização alcançar seus objetivos precisa estar
alinhada com o departamento de Recursos Humanos, área de recrutamento e seleção
que fará todo o processo de seleção e posterior avaliação dos candidatos, vemos
também que parte integrante desse processo, sendo um dos mais importantes, é a
seleção por competência, abaixo veremos em detalhes como essa ferramenta pode
auxiliar a organização para que consiga chegar ao objetivo proposto.
3.2.1 Seleção por Competências
A seleção por competências apresenta como vantagens o fato de “ser mais
objetiva, oferecer maior garantia de contratação de sucesso e maior adequação do
profissional à empresa”, aponta (MATOS, 2006 apud DROPA; et al, 2008 p. 01).
Chiavenato (1983) propôs que a seleção de RH poderia ser definida como a
“escolha entre os candidatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais
adequados aos cargos existentes da organização visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho no quadro de pessoal”.
Para Rabaglio (2001) a seleção por competência proporciona mais foco para a
escolha de um candidato, maior consistência na identificação de comportamentos,
maior facilidade na avaliação de desempenho futuro, estabelecendo assim, um
processo sistemático que diminui a influência de opiniões, sentimentos ou
preconceitos entre outras vantagens. Para que a seleção por competência possa
proporcionar todas as vantagens apresentadas anteriormente é necessário que o
profissional da área de recursos humanos tenha em mãos o perfil da pessoa a ser
selecionada de acordo com as necessidades da vaga para que possa saber quais
competências precisa identificar nos potenciais candidatos.
Dutra (2008) pondera que o perfil definido para a seleção deve abranger o perfil
profissional e o perfil comportamental esperado da pessoa, e deve ser definido através
das competências que devem ser entregues pela pessoa selecionada, pelo nível de
complexidade dessas entregas e o espaço ocupacional da pessoa dentro da
organização. É importante que a organização liste competências que se mostrem com
dificuldades para aquisição, pois “quanto mais difícil à aquisição da competência,
274
menos flexíveis devemos ser no momento da seleção”, pondera (DUTRA, 2000 apud
COSTA, 2008 p. 19).
Após definição das competências definidas o selecionador tem condições de
elaborar as ferramentas para investigar a ausência ou presença das competências
nos candidatos. Outrora, Rabaglio (2001) cita dois métodos que podem ser utilizados:
a entrevista comportamental e as dinâmicas de grupo, após definidas as
competências, cabe ao profissional da área de RH verificar quais competências
podem ser investigadas na entrevista comportamental e quais podem ser verificadas
nas dinâmicas de grupo.
A técnica Contexto, Ação e Resultado (CAR) ainda é citada por Rabaglio
(2001), como apoio a esse processo, assim, ao investigar o passado do candidato é
necessário conhecer em qual contexto ele estava inserido, qual a ação que tomou
para resolver o problema e quais foram os resultados que conseguiu obter com sua
atitude, sendo possível avaliar se o candidato apresenta a competência investigada
de forma a agregar valor para o indivíduo e organização por meio dos resultados
obtidos.
Podem ser aplicados mais de um tipo de técnica na entrevista, buscando
conhecer melhor cada candidato a fim de que a organização faça a melhor escolha,
considero apenas que não existe a definição de um método que seja 100% de sucesso
garantido. Todos têm suas vantagens, assim como podem apresentar desvantagens.
O principal problema é encontrar um profissional que se adapte à organização
e que tenha todas as qualidades necessárias exigidas, ter apenas preparo técnico não
é o essencial atualmente, é importante, entretanto não faz mais a diferença na hora
de contratar, muitas vezes sobra experiência, mas faltam habilidades e atitudes.
Considerando que toda escolha terá por fim uma consequência, assim
caracterizará as vantagens e desvantagens para a escolha da remuneração por
competência. Conforme mencionado anteriormente, há diversas vantagens, talvez
muito além das desvantagens na aplicação desse método, então a organização
deverá avaliar e escolher a melhor opção, obtendo assim o melhor resultado.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a revisão e discussão da literatura, considera-se que os desafios
encontrados são pequenos perto das vantagens mencionadas com a remuneração
por competências, mas podemos citar que um dos principais problemas é encontrar
275
um profissional que se adapte à organização e que tenha todas as qualidades
necessárias exigidas. Pode-se mencionar também o despreparo do departamento de
recursos humanos e seus executivos na busca desse método, mas, por outro lado,
existem passos a serem seguidos e formas simples de execução, porém, caso não
seja bem executado, alguns critérios estarão seriamente comprometidos dentro da
organização. É muito comum que o trabalhador seja submetido a um treinamento para
que adquira conhecimento, mas, não é oferecida oportunidade de ser levado a aplicar
na empresa, a culpa às vezes é da própria organização por não dar oportunidade
necessária para aplicação do conhecimento adquirido.
Evidencia-se, inegavelmente, a importância do tema e suas potencialidades
para a melhoria do processo de gestão de pessoas na atualidade, dando conta da
competitividade e do desempenho organizacional.
É possível concluir que a remuneração por competências é uma metodologia
que contribui para melhorar o desempenho organizacional, além do fato de ampliar a
possibilidade de que os indivíduos sejam reconhecidos e valorizados, gerando maior
valor agregado para a organização empregadora.
Outra referência importante é o fato de que a remuneração por competências
pode ser posicionada dentre as principais estratégias para os próximos anos,
permitindo assim que a gestão da empresa se consolide com base no
desenvolvimento de conhecimento, fator reconhecidamente adequado às atuais
demandas organizacionais.
O tão divulgado equilíbrio entre os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais talvez possa ser encontrado por meio da opção estratégica configurada na
remuneração por competências. A própria consolidação do papel da área de gestão
de pessoas enquanto fator estratégico da organização perpassa pela adequada
aplicação de um modelo de remuneração por competências, num processo contínuo.
Vale registrar que as proposições apresentadas neste artigo não pretendem
esgotar o tema, sendo que na verdade o real propósito é suscitar a continuação do
debate. Um tópico relevante a ser discutido em outros trabalhos é a questão da
relação entre a remuneração por competências e a remuneração normal, posto que a
há grande diferença entre elas, partindo para um estágio posterior, o da competência,
abrindo caminho para a investigação a respeito da inserção profissional do indivíduo
num aspecto mais amplo, não se restringindo à simples lógica das características que
possui enquanto trabalhador, mas sim das que pode desenvolver.
276
Com essa disposição, as empresas passam a ter ganhos maiores, pois, se
tornam mais preparadas para competir, porque reúnem pessoas mais qualificadas, o
que é essencial para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. E
as pessoas devem ser cada vez mais polivalentes, para serem reconhecidos e serem
desejadas pelas grandes empresas.
REFERÊNCIAS
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