Administração Estratégica

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Notas sobre os autores

Nestor Alberto Rancich Fº é natural da cidade de Rio Grande, RS, graduou-se em 1971 em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS, Porto Alegre, RS. Concluiu curso de pós-graduação em Pedagogia na ULBRA, em 1983 (na época Faculdades Canoenses). Fez doutorado, com tese defendida em Fev/2002, em Administração e Ciências Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Trabalhou por mais de 30 anos como profissional, iniciando nas funções de técnico, passando a gerente e chegando até o nível de diretoria, nas áreas de Materiais, Produção e Financeira. Trabalhou nas empresas VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor da ULBRA desde 1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administração nas áreas de Materiais, Produção Logistica e Financeira, e atualmente, além das da docência, é consultor de pequenas e medias empresas nas áreas de seu conhecimento de sua, formação acadêmica e experiência profissional. Autor do capítulo 1 ao capitulo 5 da presente obra.

Jorge Alexandre Vanin é administrador pela PUC-RS, especialista em Gestão Financeira pela UFRGS e Mestre em Estratégia das Organizações pela UNISINOS. Docente na ULBRA nos cursos de graduação e pós-graduação em Administração e Engenharia e na Faculdade S. Judas Tadeu de Porto Alegre (RS), atuando na graduação em Administração com ênfase em Negócios Internacionais. Exerceu função de Gerente de Administração em Agência Bancária, após ter trabalhado trinta anos - carreira concluída como administrador no segmento Corporate do banco, além de ter atuado como Educador Corporativo na área de Recursos Humanos por seis anos, quando na função bancária. Trabalhou os primeiros cinco anos no comércio e na indústria de vinhos. Atua em diversas disciplinas ligadas à área de gestão e estratégia das organizações, tanto na modalidade presencial como à distância. Alem dos conhecimentos adquiridos academicamente nas entidades acima, possui outros cursos de formação de curta duração na área financeira, de recursos humanos e de gestão, oferecidos por entidades como IBMEC, FGV e USP, currículo este enriquecido pela agregação de conhecimentos práticos desenvolvidos ao longo da carreira profissional. Autor do capitulo 6 ao capitulo 10 da presente obra.

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SUMARIO

CAPITULO1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E PREMISSAS....................................................................................................................5

CAPITULO 2 – PENSAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................14

CAPITULO 3 - COMO IMPLEMENTAR ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA..................................26

CAPITULO 4 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..............................................................................35

CAPITULO 5 - ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA.................................................................................50

CAPITULO 6 - DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO ESTRATÉGICO ................................................58

CAPITULO 7 - ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO – CONTROLE .....................................................69

CAPITULO 8 - ESTRATÉGIA E SEU DESENVOLVIMENTO .............................................................78

CAPITULO 9 - OS GESTORES ESTRATÉGICOS E AS PESSOAS......................................................88

CAPITULO 10 - BSC - BALANCED SCORECARD..................................................................................98

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................110

REFERÊNCIAS GERAIS........................................................................................................................116

Apresentação

Atualmente o maior desafio de qualquer organização, independente do seu tamanho, é ter

competitividade. Esta realidade contemporânea exige das empresas e das organizações praticas

de administração eficientes eficazes e efetivas. Esta obra trata as praticas da administração de

forma estratégica no seu âmbito conceitual, metodológico e integrativo como mais uma forma

de obter-se produtividade, competitividade e sucesso nas organizações. A obra está dividida em

dez capítulos desenvolvendo os temas em ordem lógica e interligada para proporcionar

adequado entendimento e aprendizagem ao aluno. O primeiro capítulo trata dos aspectos

conceituais básicos e dos benefícios que as organizações podem conseguir com a aplicação

pratica de uma administração estratégica. O capitulo dois trata da metodologia para o

desenvolvimento e implantação da administração estratégica nas organizações. O sete capítulos

seguintes tratam de forma detalhada as etapas da metodologia do capitulo dois, e o ultimo

capitulo faz um fechamento das competências habilidades e atitudes de um administrador

estratégico e seus desafios num cenário de competitividade global e de mudanças ambientais

contínuas.

Ao final de cada capitulo, o aluno encontrará atividades para exercitar sua aprendizagem, bem

como indicações bibliográficas para leituras complementares.

Capitulo1 – Administração Estratégica - Conceito, Características e Premissas

Neste capitulo vamos apresentar o conceito e a importância da administração estratégica nas

empresas, sua área de abrangência e principais objetivos.

Oliveira1 define administração estratégica da combinação de dois conceitos: Administração e

Estratégica.

Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios,

normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações

futuras desejadas e seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem como a

organização e a direção dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a

minimização de conflitos interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.4)

Estratégia é a situação em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os

fatores externos – não controláveis – e internos – controláveis- da empresa, que visa interagir

com as oportunidades e as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa

(OLIVEIRA, 2007, p.6). Um exemplo que sintetiza este conceito: o lançamento de um novo

produto é uma questão estratégica, pois é necessário efetuar uma série de análises no ambiente

da empresa, tais como segmentação de mercado, análise dos concorrentes, evolução

tecnológica, estrutura de preços, etc.., bem como dos fatores internos da empresa- capacidade

instalada, tecnologia, estrutura dos custos, estrutura de comercialização, etc.. e posteriormente,

realizar a interligação entre os resultados das análises do ambiente externo com os fatores

internos da empresa, considerado este ultimo ponto o enfoque da estratégia. Outro exemplo,

que pode ser estratégico ou não, é o desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional na

empresa. Ela pode ser uma questão estratégica se a estrutura estiver sendo projetada para criar

um departamento de exportação na empresa, para poder ingressar com seus produtos e serviços

nos mercados internacionais. Esta questão é estratégica pois o departamento de exportação deve

interagir com fatores ambientais tais como cenários e culturas de outros paises.Entretanto, ela

não será um fator estratégico se a estrutura organizacional for estabelecida para adequar um

plano de carreira ou uma estrutura de cargos e salários, sendo esta uma questão meramente

tática e operacional da empresa.

Administração Estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica

e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar,

harmoniosamente, o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um 1 Oliveira (2007, p.4-6)

6

todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organização e a doreção

dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização

das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 2007, p.6)

Já os autores Wright, Kroll e Parnell2 definem Administração Estratégica como um processo

continuo de determinação da missão e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente

externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulação das estratégias apropriadas,

implementação dessas estratégias e execução e controle para assegurar que as estratégias

organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.

Oliveira3 destaca que a administração para que seja estratégica deve apresentar certas

características: que seja evolutiva, moderna, sistêmica, interativa, que maximize resultados e

que tenha lideranças efetivas e administração participativa.. O quadro 1.1 detalha melhor o

significado destas características:

Quadro 1.1 - Principais Características da Administração Estratégica

Características Descrição

Evolutiva Seus princípios estão em constante evolução quer seja de maneira global,

quer seja quanto aos conceitos de delineamento dos modelos de

administração estratégica e de gestão de empresa, do desenvolvimento e

implementação da direção estratégica, do planejamento estratégico, da

organização estratégica, do controle estratégico e da consolidação da cultura

da administração estratégica na organização.

Moderna Considera todos os atuais conceitos e princípios proporcionados pelas teorias

das ciências tecnológicas e humanas

Sistêmica Sua divisão é estruturada, suas partes são interagentes e seu todo tem função

e objetivo, que evoluem ao longo do tempo.

Interagente Em permanente acompanhamento e fluxo ativo com os fatores ambientais,

bem como com cada um de seus elementos e partes, nos mais diversos

níveis, tais como unidades organizacionais, equipes de trabalho até cada

funcionários da empresa.

Otimização de

resultados

Promove um ajustamento interativo entre as mudanças nos fatores

ambientais e nos fatores internos, procurando obter a satisfação e a

fidelização crescente de seus clientes, a realização pessoal e profissional de

2 Wright, Kroll e Parnell (2000, p45) 3 Oliveira (2007, p.7-8)

7

seus funcionários e colaboradores e os melhores resultados financeiros para

todos (empresa, clientes e funcionários)

Competição A administração estratégica é mais bem exercida quando o nível de

competitividade é elevado. A Competição exige criatividade e ações efetivas

da alta direção da empresa.

Qualidade A administração estratégica não ocorre sem um programa permanente e

amplo de Qualidade e Produtividade na organização com a participação e

contribuição de todos da organização.

Liderança e

Participação

Na administração estratégica é fundamental o papel da Liderança que

promova, incentive e faça acontecer a administração participativa,

respeitando as individualidades e promovendo os resultados dos trabalhos

em equipe e compartilhados em função dos objetivos estabelecidos nos

diversos planejamentos da empresa.

Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.7-8)

Costa4 define gestão estratégica como sendo o processo sistemático, planejado, gerenciado,

executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da empresa, envolvendo e

comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização.

Segundo o mesmo autor, a finalidade da gestão estratégica visa assegurar o crescimento, a

continuidade e a sobrevivência da instituição por meio da adaptação contínua de sua estratégia ,

de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou

previsíveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas.

Segundo Wright, Kroll, Parnell5, a administração estratégica pode ser vista como uma série de

seis etapas a serem realizadas pela alta administração da empresa:

1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo:

2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível

funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da

organização com as oportunidades e ameaças do meio ambiente;

5. Implementar as estratégias; e

4 Costa (2007, p35) 5 Wright, Kroll, Parnell (2000, p 24)

8

6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da

organização sejam atingidos.

O ponto fundamental que promove a dinâmica da administração estratégica nas empresas, em

maior ou menor nível, são as constantes mudanças do ambiente que ocorrem com o passar dos

tempos e que criam os constantes desafios à busca de competitividade das organizações:

Em sentido amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos. Manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a viabilidade competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-se com a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a administração. (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000, p 24).

Benefícios da Administração Estratégica

Uma administração estratégica adequadamente desenvolvida implementada e operacionalizada

pode proporcionar às empresas diversos benefícios. Segundo Costa6, os principais benefícios

obtidos com as práticas de uma administração estratégica nas organizações são:

a) modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados – modelos de administração

mais modernos assumem o lugar da administração burocratizada, amarrada e

ultrapassada . Na a administração estratégica, a administração se torna mais simples ,

pois interliga a maior parte das principais atividades administrativas da empresa focadas

nos fatos, informações decisões ações avaliações e retroalimentação que realmente

tornam a empresa mais competitiva em seu mercado;

b) identificação facilitada das capacitações e incapacitações dos profissionais da empresa,

bem como consolidação de novo perfil de dirigentes – na administração estratégica a

gestão se torna mais transparente, eficiente, eficaz e efetiva, na medida em que os

debates ficam mais interativos com as questões estratégicas, sendo, assim, mais fácil a

identificação, na tarefa e em tempo real das capacitações e das incompetências, de

conhecimentos, habilidades, decisórias e operacionais;

c) consolidação de postura de atuação empresarial direcionada para a s necessidades e

expectativas atuais e futuras do mercado – a administração estratégica busca consolidar

planos estratégicos e pesquisas de mercado de forma adequada. As realidades externas e

6 Costa (2007, p.11)

9

os correspondentes cenários estejam interativos com as realidades internas atuais da

empresa;

d) melhorias nos níveis de motivação, comprometimento, produtividade e qualidade – na

administração estratégica cada profissional colaborador entende bem sua função e

papel, gerenciando seu próprio processo com indicadores de resultados a serem

atendidos pelos planos e objetivos da empresa;

e) incremento na amplitude de atuação e nos resultados das empresas – a administração

estratégica possibilita a empresa ser mais competitiva e assim conquistar maior

participação no mercado e melhores resultados financeiros.

Premissas e Atitudes da Administração Estratégica

Oliveira7 estabelece algumas premissas fundamentais para que as organizações possam atingir

excelência nas práticas da administração estratégica. O quadro 1.2 apresenta a descrição de cada

uma dessas premissas e seu significado:

Quadro 1. 2 - Premissas para obter resultados na Administração Estratégica

Premissa Descrição

Ter competência estratégica Competência estratégica significa a capacidade de identificar

todas as questões do cenário externo e do mercado ou seja as

variáveis não controláveis e interligar com as questões

internas da organização ou as variáveis controláveis da

empresa, utilizando os instrumentos administrativos

proporcionados pela administração estratégica

Ter abordagem administrativa

ampla e integrada

A abordagem administrativa deve contemplar toda a

organização dentro de sua realidade atual e futura

considerando os fatores internos e externos de forma

compatíveis e interligados

Tratar a administração

estratégica como um processo

contínuo.

As praticas da administração estratégica devem ser continua,

evolutiva e acumulativa. As práticas da administração

estratégica devem fazer parte da cultura da empresa, iniciando

com as ações dos dirigentes e das lideranças.

Promover o trabalho em equipe,

principalmente multidisciplinares

Premissa muito importante à administração estratégica e seu

objetivo é promover a sinergia de conhecimentos, o

comprometimento das pessoas com o trabalho em equipe, com

7 Oliveira (2007, p.14)

10

aperfeiçoamento continuo Uma boa liderança de equipe

promove aos membros da equipe uma maior facilidade de

aprendizagem e conhecimento

Ter auto-critica e saber aplicar o

Benchmarking

As pessoas devem ter auto-critica para saber identificar e

trabalhar com seus erros e acertos. Também devem praticar o

processo de análise referencial do benchmark do seu

concorrente no mercado, e de que forma o mesmo conseguiu

atingi-lo. As empresas que buscam atingir os referencias de

benchmarking do mercado, certamente apresentarão vantagens

competitivas.

Fonte: adaptado de Oliveira (2007, p.14-16)

Segundo Costa8, a forma de encarar o futuro nas organizações assume formas diferentes em

função das atitudes dos principais dirigentes. As atitudes podem ser:

• atitudes otimistas ou pessimistas – são atitudes que não contribuem efetivamente para a

construção de uma visão realista e positiva do futuro. Os pessimistas sempre acham que

a situação atual não é a melhor e que a tendência é de cada vez mais piorar. Por outro

lado os otimistas vêem o futuro com sendo as mil maravilhas, e até se utilizam de

determinado nível de fantasia. Tanto os otimistas como os pessimistas sempre

encontram fortes razões e argumentos para justificar suas posturas.

• Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – para alguns o futuro é

como um acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do

passado e do presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do

passado ou do presente, boas ou más, pouco contribuem, efetivamente, para se obter

sucesso ou para se evitar fracassos futuros.

• Atitude estratégica – olhando o presente a partir do futuro, Exige uma mentalidade mais

imaginativa e criativa diferente das descritas anteriormente. Esse processo consiste em

projetar mentalmente um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir desse

futuro olhar para trás,para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o

idealizado se concretize no futuro.

Portanto o grande desafio da atitude estratégica consiste em desenvolver a capacidade de olhar,

criticamente, o presente a partir do futuro, e não o futuro com olhos do presente. Esse processo

8 Costa (2007, p.12)

11

de atitude mental se torna mais enriquecida se realizada com equipes multiníveis e

interfuncionais e não meramente individual.

Mentalidade Estratégica

Costa9 classifica a mentalidade em relação ao futuro em três níveis (imediatista, operacional e

estratégica), conforme a extensão do tempo futuro e o espectro da abrangência a ser alcançada.

• Mentalidade imediatista – conseguem visualizar somente o que vai acontecer no

próximo mês dentro do seu setor de atuação na organização. Não tem a menor idéia do

que pode acontecer no médio e longo prazo.

• Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do cotidiano e nas demandas do que pode

acontecer no prazo de 12 meses futuros;

• Mentalidade estratégica – baseia- se em projetar e construir a visão do futuro,

abstraindo-se mentalmente do presente, a fim de se colocar em uma posição adequada,

transportando a visão para cinco, dez ou mais anos à frente e posicionando-se de uma

perspectiva global a partir do futuro desejado,

A mentalidade estratégica no que diz respeito ao planejamento futuro varia muito entre pessoas

e organizações. Terão maior vantagem competitiva aquelas que exercerem as três mentalidades

simultaneamente em seu quadro diretivo e funcional.

9 Costa (2007, p.15)

Abrangência Mundo Pais Estado Cidade Entidade Setor

Hoje 1 mês 1 ano.......10 anos 50 anos

Mentalidade Imediatista

Mentalidade Operacional

Mentalidade Estratégica

Fonte: adaptado de Costa (2007, p.15)

Figura 1.3 – Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratégica

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Ponto Final

Este capítulo teve a finalidade de apresentar os conceitos básicos, as características, as

premissas e os benefícios que a administração estratégica pode proporcionar para as empresas.

Administração estratégica consiste em praticas de gestão que busca de forma integrada e

sistêmica manter a operação da empresa de forma atuante e competitiva e ao mesmo tempo

promover uma cultura na busca das melhorias e aperfeiçoamentos com visão do futuro desejado

e o que deve ser feito no presente para conseguir alcançá-lo. Também abordou-se os aspectos

das atitudes e das mentalidades dos dirigentes, das lideranças e das pessoas da organização que

promovem em maior ou menor nível as práticas as ações da administração estratégica. Wright,

Kroll e Parnell (2000, p23) destacam que as questões de administração estratégica são

invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como a administração responde a elas

determina se a organização será bem sucedida ou não

Indicações culturais

1. OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estrategica – na pratica – A

competitividade para administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. – Este autor

apresenta de forma clara o conceito da a administraçao estratégica e os beneficios de suas

praticas para as empresas. Também enfoca as premissas necessarias para criar um ambiente

de administraçao estratégica nas organizaçoes.

2. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica, São Paulo, Saraiva, 2ª ed., 2007. Este

autor aborda os aspectos das atitudes e mentalidades dos dirigentes, lideranças e os

funcionários das organizações que afetam em maior ou menor nível as ações e os resultados

de uma administração estratégica.

3. WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estratégica – Conceitos. 1ª

ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores apresentam muito bem o tema da administração

estratégica inclusive com um modelo de formulação, implementação e controle estratégico

nas organizações.

Atividades

1. Conceitue administração estratégica

2. Comente três características da administração estratégica

3. Cite as premissas que facilitam a administração estratégica.

4. Qual a diferença entre atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente e

atitude estratégica?

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5. Como podem ser classificadas os tipos de mentalidades dos dirigentes, lideranças e

pessoas quanto ao futuro de uma organização.

CAPITULO 2 – PENSAMENTO ESTRATÉGICO

O pensamento estratégico é a primeira etapa a ser elaborada num processo de planejamento

estratégico. O futuro de qualquer empresa em longo prazo depende de um pensamento

estratégico. Fica muito difícil ou praticamente impossível organizar, dirigir, controlar e cuidar

do desenvolvimento e crescimento de qualquer empresa sem que se tenha realizado a priori um

pensamento sobre seu planejamento. Segundo Fernandes e Borton10, o planejamento estratégico

busca sistematizar o pensamento estratégico.

A palavra estratégia existe há muito tempo é tem influencia decisiva na atuação dos altos

executivos e dirigentes e qualquer empresa ou organização.

O estudo das estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares

sobre como vencer os inimigos. Fernandes e Berton 11 afirmam que Clausewicz enfatizava os

fatores psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das

estratégias.

Carl von Clausewicz, pai da estratégia militar moderna, definia três alvos para vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar (FERNANDES E BORTON (2007, P.5)

As definições de Clausewicz, após a segunda grande guerra, foram incorporadas aos métodos e

práticas de gestão, quando se tratava de estabelecer as estratégias para vencer na batalha por

mercado. Além dessa concepção de “competição” e “vencer inimigo”, a palavra estratégia na

visão empresarial ampliou-se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em

conta, por um lado, as oportunidades que o mercado oferece, e por outro, os recursos

disponíveis e competitivos da empresa ou organização.

A palavra estratégia pode ser entendida como um meio para se chegar a um fim. Ela não

significa um fim, mas sim um caminho. Constituem exemplos de estratégia, construir ou

expandir uma fábrica, abrir novas lojas, iniciar operações em outro país, lançar um novo

produto ao mercado, estabelecer aliança estratégica com outras empresas, vender parte ou toda a

empresa. Uma estratégia se caracteriza por ter influencia no longo prazo e afeta a organização

como um todo.

10 Fernandes e Borton (2007, p.11) 11 Fernandes e Berton (2007, p.5)

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Segundo Fernandes e Berton12, as decisões estratégicas são contrapostas às decisões táticas e

operacionais. As decisões táticas são normalmente no nível gerencial e geralmente consistem

em ações para operacionalizar as decisões estratégicas. As decisões operacionais são as

cotidianas que colocam em pratica as decisões estratégicas e táticas. Em tese, são claras as

diferenças das decisões e ações no nível estratégico, tático e operacional, entretanto na prática

os limites as vezes se confundem. Por exemplo, em uma grande empresa, contratar um vendedor

é visto como uma decisão operacional, mas para uma pequena loja de varejo, a decisão pode ser

estratégica, considerando que o profissional tenha larga experiência e conhecimento do mercado

e sua contratação fará com que as vendas da loja aumentem significativamente. A aquisição de

um novo software pode ser uma decisão operacional para determinada empresa, e estratégico

para outra em função do retorno de sua aplicação para os resultados da empresa.

Segundo Wright et al.,1992 apud Mintzberg et al. (2000:17), o conceito clássico de estratégia

significa como sendo os planos da alta administração para atingir resultados consistente com as

missões e objetivos da organização. Já Mintzberg et al. (2000: 17), afirma que na realidade a

palavra estratégia pela sua abrangência requer uma visão mais ampla. O conceito dando idéia de

um plano, uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro, um caminho para ir de onde

estamos até chegar onde se deseja, de nada resultará se não for observada a estratégia como

sendo um padrão, ou seja, uma consistência em comportamento ao longo do tempo. Portanto, a

estratégia não deve ser vista somente como um plano – olhar para frente -, mas também como

um padrão - olhar o histórico e o comportamento passado da organização. Neste enfoque,

define-se a estratégia pretendida (plano) e a estratégia realizada (padrão). Nem toda a estratégia

pretendida pode ser realizada e tampouco estratégia realizada que não tinha sido pretendida, que

neste caso Mintzbetrg (2000:18) a denomina estratégia emergente, na qual surge uma

oportunidade de negócio para a empresa que não era expressamente pretendido.

A estratégia envolve tanto a organização como o ambiente, sendo que a organização usa a

estratégia para lidar com as mudanças do ambiente. Como as mudanças trazem novas

combinações de circunstancias para a organização, a essência da estratégia permanece não-

estruturada, não programada, não repetitiva, e não rotineira. A estratégia envolve tanto questões

de conteúdo como de processo, ou seja, o que fazer e como fazer. A estratégia envolve vários

processos de pensamento, envolve também exercícios conceituais e analíticos. Ela apresenta

pontos de vantagens e desvantagens, conforme quadro 2.1:

12 Fernandes e Berton (2007, p.8)

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Quadro 2.1 - As vantagens e desvantagens da Estratégia A Estratégia Vantagem Desvantagem Fixa a direção Mapeia o curso de uma organização

para que ela navegue coesa através do seu ambiente

Seguir um curso determinado em águas desconhecidas pode-se colidir com um iceberg. Embora a direção seja importante às vezes é melhor movimentar-se devagar, olhando atentamente á frente

Focaliza o esforço

Promove a coordenação das ativi-dades, caso contrário as pessoas puxam em direções diferentes o que gera perdas de esforços.

O pensamento grupal focado pode não permitir visão periférica para abrir outras possibilidades de negócio

Define a organização

Ajuda entender a organização e distingui-las das outras

Corre-se o risco de estereotipá-la perdendo assim a rica complexidade do sistema organizacional

Provê consistência

Reduz ambigüidades e promove a ordem. Explica como a empresa e o ambiente funciona e com isso facilita a ação.

A criatividade floresce na inconsistência – descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados.

Fonte adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2007, p.22)

Estratégias não são realidades, apenas representações ou abstrações da realidade nas mentes das

pessoas. Ninguém jamais viu ou tocou uma estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter

um efeito de informação falsa ou distorção. Esse é o preço de se ter uma estratégia. Portanto,

estratégias podem ser vitais para as organizações tanto por sua presença como por sua ausência.

A ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacional. A ausência de

estratégia pode promover flexibilidade à organização e isto ser uma vantagem competitiva.

Organizações com controles rígidos, altamente dependentes de procedimentos formalizados e

uma cultura pela consistência pode promover a perda de capacidade para experimentar e inovar.

Na área da estratégia existem dois termos muito utilizados: Administração Estratégica e

Planejamento Estratégico. Qual a diferença entre eles? Segundo Fernandes e Berton (2007,

p.10), não existem um consenso entre os autores; alguns consideram os termos idênticos e

outros estabelecem diferenças sutis. Alguns consideram a administração estratégica como um

administrar olhando para a estratégia sem a obrigação de formular planos de ação, o que levaria

a administração estratégica se aproximar de um pensamento estratégico presente nas ações da

empresa. Esta obra direciona o conceito de administração estratégica e planejamento estratégico

nas concepções de suas origens terminológicas entre elas a do filósofo René Descartes, “planejo

logo realizo”, sinalizando o ato de planejar como uma orientação das ações subseqüentes.

Entende-se, portanto, administração estratégica como um processo amplo, envolvendo o

planejamento a execução e o controle. O planejamento estratégico corresponde tão somente ao

17

primeiro passo da administração estratégica ou seja a análise e a formulação dos planos e de

como executá-los e controlá-los. O implantar, fazer e controlar, atos das praticas do

planejamento ensejam a administração estratégica.

Hierarquias da Estratégia

Fernandes e Berton 13(2007, p.11) destacam que alguns autores (Hax e Majluf; Certo; Wright et

al.) distinguem a estratégia em três categorias – corporativa, de negócio e funcional.

A estratégia corporativa responde à questão – em que negócios estamos e em que negócios

deveríamos estar?. Por exemplo, um grupo na área da comunicação, atuando no setor de

televisão, considera se entra ou não na área da Internet ou imprensa escrita.

A estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na divisão ou unidade de negócios,

consistente com a estratégia global da organização para a linha especifica do seu negócio.

A estratégia de negócio foca unidades especificas, com produtos e serviços concebidos e vendidos para um grupo definido de clientes e com concorrente conhecidos. (FERNANDES E BERTON, 2007, p.12)

Wright el al (2000, p. 186) estabelecem que a questão que se coloca na estratégia de negócio é

como se deve competir no setor ou negocio escolhido? O conceito de unidade estratégica de

negócio foi concebido pela General Eletric Company (GE) dos Estados Unidos, onde chegou a

ter duzentas unidades de negócios desde a fabricação de eletrodomésticos até turbinas de

aeronaves. Uma unidade de negocio é um subsistema organizacional que tem um mercado, um

conjunto de concorrentes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacionais da

empresa.

A estratégia funcional trata das áreas especificas da administração, tais como estratégia de

marketing, de produção, de recursos humanos, financeira, etc..Neste caso as estratégias

funcionais detalham por função a estratégia corporativa ou de negócio da empresa. Neste caso

também pode-se falar em estratégias de pesquisa e desenvolvimento, projeto, qualidade, etc.

13 Fernandes e Berton (2007, p.11)

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Visões e as escolas da Estratégia

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram profundas pesquisas e estudos para analisar os

diferentes pontos de vista a respeito de como a estratégia ocorre de fato nas organizações desde

1960. Constataram dez diferentes visões ou escolas no entendimento da estratégia em

organizações. O quadro 2.2 apresenta o nome das escolas, seu processo de formulação,

surgimento e sua natureza:

Quadro 2.2 – Escolas do Pensamento Estratégico

Escolas do Pensamento Estratégico

Processo de Formulação da

Estratégia Surgimento Natureza

1 Do Design Concepção 1960

2 Do Planejamento Formal 1960-1970

3 Do Posicionamento Analítico 1980

Prescritiva - Como formular as estratégias

4 Empreendedora Visionário

5 Cognitiva Mental

6 De aprendizado Emergente

7 Do poder Negociação

8 Cultural Coletivo

9 Ambiental Reativo

Descritiva - Trabalha os aspectos específicos da formulação da estratégia

10 De Configuração Transformação

1990

Combinam todas as outras

Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. 2000 Não se pretende aqui detalhar e aprofundar cada um das escolas, porém faremos algumas

evidencias das escolas de natureza prescritiva, que são aquelas que tratam de como formular a

estratégia, e, portanto, alinhadas com os objetivos deste livro.

Escola do Design

A origem da escola do design surgiu em 1957, com um influente livro escrito na época por

Philip Selznick da Califórnia University (Berkely) denominado Leadership in Administration.

Em 1962 é publicado outro livro pela MIT do autor Alfred D. Chandler, denominado Strategy

and Structure. Mas, a verdadeira consagração da escola do design surgiu do grupo de

administração da Harvard Business School, através da publicação em 1965 de um livro texto

básico denominado Business Policy – Text and Cases dos autores Learned, Christensen,

Andrews e Guth. Esta escola propõe um modelo de análise e formulação estratégica que busca

19

atingir a melhor adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Adotou a

conhecida sigla SWOT, do termo em inglês de Strenghts (pontos fortes) Weaknesses (pontos

fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Em outras palavras seu significado

é de avaliar os pontos fortes e fracos da organização à luz das oportunidades e das ameaças em

seu ambiente. A figura 2.3 apresenta o modelo básico da escola do design - adaptada de

Mintzberg et al. (2000:31)

Variáveis Ambientais:

Apresenta-se a seguir alguns dos principais aspectos que devem ser analisados como variáveis

ambientais:

Mudanças na Sociedade – mudar as preferências dos clientes novo design e inovação do produto

Mudanças Governamentais – nova legislação, barreiras ou não de importações, políticas;

protecionistas, etc..;

Mudanças Econômicas – Taxas de juros, taxas de câmbios, política de impostos, renda per

capita, etc..;

Responsabilidade Social

AVALIAÇÃO EXTERNA Ameaças e oportunidades no

ambiente

AVALIAÇÃO INTERNA Forças e Fraquezas da

Organização

FCS Fatores Chave de Sucesso

CD Competências Distintivas

Criação da Estratégia

Avaliação e escolha da Estratégia

Aplicação da Estratégia

Valores Gerenciais Crenças e preferências

Figura 2.3 – Modelo Básico da Escola do Design

20

Mudanças na Competição – novas tecnologias afetando custos e qualidade, novos concorrentes,

mudanças nas posições de marketshare, publicidade e propaganda;

Mudança nos Fornecedores – disponibilidade ou não dos materiais, quantidade de fornecedores,

competição nos custos;

Mudanças no Mercado – novos produtos, obsolescência de produtos, novos mercados;

Pontos Fortes e Fracos

A seguir alguns dos pontos mais importantes a serem analisados como pontos fortes e fracos da

organização:

Recursos Humanos – Competências, talentos e capacidades dos colaboradores, políticas e

programas de treinamento e capacitação; políticas de remuneração e benefícios, planos de saúde

planos de aposentadoria, assistência à família, etc..

Finanças – Disponibilidade de capital próprio, existência de bens para garantia de empréstimos

de longos prazos, maior facilidade de obter linhas de crédito e recursos financeiros no mercado.

Bons históricos de situação fiscal, lucro e desempenho financeiro.

Operações – Tecnologia de processo, sistema de produção enxutos e sincronizados (JIT, lean

manufacturing), certificações de qualidade, bons históricos de prazo de entrega níveis de

qualidade, assistência técnica

Diretoria e Gerencia – Liderança, experiência, congruência de valores, habilidades, espírito de

equipe, coordenação de esforços.

Sistemas de Informações Gerenciais – Qualidade das informações, sistema de hardware e

software, velocidade e resposta, capacidade de expansão, sistema orientado para o usuário.

Pesquisa e Desenvolvimento – Capacidade de P&D, parcerias com Centros Tecnológicos e

Universidades, parcerias com empresas estrangeiras, engenharia de produto e processo.

Marketing – marca, qualidade e diferenciação do produto, representações e distribuições

comerciais, tradição e participação no mercado, canais de distribuição, serviços pós venda,

assistência técnica, existência de parcerias estratégicas.

Principais características da escola do Design

Basicamente existem sete (7) características que bem definem a escola do design, editadas pela

Harvard com base nos escritos de Andrews, Christensen e mais outros estudiosos colaboradores

• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente –

a ação deve fluir da razão decorrente de um processo de pensamento humano e

rigidamente controlado. A formulação da estratégia é uma aptidão adquirida aprendida

formalmente, e não natural ou intuitiva.

21

• A responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve ser do principal

executivo da organização. Essa pessoa é a estrategista e é o executivo que se posiciona

no cume da pirâmide organizacional.

• O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.

• As estratégias devem ser únicas. As estratégias têm de ser sob medida para o caso

individual, e com isto pouco diz a respeito do conteúdo das estratégias em si, mas

concentra-se no processo pelo qual elas devem ser desenvolvidas.

• O processo está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como

perspectiva. Esta premissa oferece pouco espaço para visões incrementalistas ou

estratégias emergentes.

• As estratégias devem ser explicitas e, portanto mantidas simples. Andrews dizia que a

simplicidade é a essência da boa arte.

• As estratégias somente podem ser implantadas após estarem totalmente formuladas no

sentido de serem únicas, desenvolvidas, explicitas e simples.

Uma imagem que transmitiu o sentido da escola do design foi famosa foto de Thomas J. Watson

Jr. sentado sob um cartaz dizendo “Pense”, distribuídos pela empresa que ele constitui no final

dos anos 40, denominada IBM.

Escola do Planejamento

A escola do planejamento surgiu ao mesmo tempo da escola do design e teve seu livro mais

influente, Corporate Strategy de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Esta escola aceitou

praticamente todas as características da escola do design, apenas deixando de ser um modelo

simples e informal, tornando-se uma elaborada seqüência de etapas planejadas. Um exemplo de

estratégia de planejamento foi a da Stanford Research Institute (Stewart, 1963, apud Mintzberg

et al. 2000: 48) conforme fluxograma da Figura 3 a seguir.

22

Plano de Operações

Plano de Projetos

Plano de Produto

Plano de Marketing

Plano Financeiro

Plano de Administração

Plano Financeiro de P&D Pesquisa

Plano Básico de Pesquisa

Plano P&D de Produto

Plano P&D de mercado Pesquisa

Plano de diversificação

Plano de P&D

Plano de F&A

Plano de Parceria

Plano de Expansão

Plano de desenvolvimento corporativo

Plano Estratégico

Figura 2.4 – Modelo de Estratégia de Planejamento da Stanford Research Institute

Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p48)

23

Outro exemplo de metodologia aplicada na escola do planejamento foi do autor Steiner apud

Mintzberg et al. (2000: 45) do seu livro Top Mangement Planning (1969), representado pelo

esquema da Figura 2.5 a seguir:

A escola do planejamento desenvolveu as hierarquias de estratégia. Quanto a hierarquia de

estratégia definiu as estratégias corporativas (portfólio), as estratégias de negócios e as

estratégias funcionais. Quanto à gestão e controle definiu a administração corporativa, de

negócio, funcional e operacional.

Basicamente pode-se resumir a escola do planejamento em três características básicas; são elas:

Implementação e revisão

Avaliação de oportunida-des e problemas internos e externos- Pontos fortes

e fracos da empresa

Valores dos principais executivos

Finalidade sócio-econômica

fundamental organizacional

Planejamento e Planos Estratégicos Missões da Empresa, Objetivos a longo prazo e políticas estratégicas

Programas de Médio Prazo Subobjetivos, subpoliticas e

subestratégias

Planejamento e Planos de Curto Prazo Metas, procedimentos, Planos Táticos, Planos programados

Organização para Implementação de Planos

Revisão e Avaliação de Planos

Testes de Viabilidade

Estudos de Planejamento

P L A N E J A M E N T O

P R E M I S S A

Figura 2.5 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico

Fonte: adaptado de Mintzberg (2007, p.46)

24

• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento

formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por itens de controle e

apoiada por técnicas;

• A responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o principal executivo e

na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores;

• As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam

ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e

planos operacionais de vários tipos.

Escola de Posicionamento

A escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas

analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes. Como nas outras duas

escolas anteriores a formação de estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e

consciente, que produzia estratégias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem

tornadas explicita antes de sua implantação formal.

Mintzberg (2007, p.70) definiu cinco características principais para a escola do posicionamento;

são elas:

• Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no

mercado;

• O mercado é econômico e competitivo;

• O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posições genéricas com

base em cálculos analíticos;

• os analistas desempenham papel importante neste processo, passando os resultados de

seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções;

• As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e implementadas, ou seja a

estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a

estrutura organizacional.

Os modelos que foram criados e se tornaram os mais conhecidos e aplicados pelas organizações,

dentro da escola de posicionamento são: matriz BCG, Ciclo de vida do produto, matriz Ansoff,

matriz GE e as cinco forças de Porter, que serão vistos no próximo capitulo.

Ponto Final

25

Este capítulo apresentou o tema sobre estratégia abrangendo seus conceitos, limites e acepções.

Abordou também os diversos pontos de vistas e diferentes concepções de diversos autores sobre

o processo de formação estratégica. Detalhou o pensamento das três escolas da linha prescritiva,

design, planejamento e do posicionamento, com suas características, vantagens e desvantagens,

as quais obedeceram uma seqüência em suas evoluções no decorrer dos últimos tempos.

Indicações culturais:

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica – da

competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2007. Estes autores

trabalham os fundamentos da administração estratégica em seus conceitos e visões de diversos autores.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. – Safári de Estratégia, Porto Alegre, Bookman,

2000. Obra que detalha todas a visões e escolas do entendimento da estratégia, com suas caracterisiticas e

peculiaridades

WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. – Administração Estratégica – Conceitos. 1ª ed. São Paulo:

Atlas, 2000. Estes autores definem muito bem as hierarquias e terminologia da estratégia e da gestão e

controle.

Atividades

1. A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas práticas de gestão da

empresa. Correlacione os motivos dessa associação nas atividades militares e na

administração de empresas.

2. Quais os três tipos de estratégia aplicadas nas organizações e suas caracterisiticas?

3. Quais as principais características da visão estratégica na escola do design?

4. Quais as principais características da visão estratégica na escola do planejamento?

5. Quais as principais características da visão estratégica na escola do posicionamento?

Capitulo 3 - Como Implementar Administração Estratégica

Este capitulo apresenta uma metodologia para o desenvolvimento e implemetaçaõ da

administraçao estratégica nas empresas.

Oliveira14 com base em suas experiencias em consultoria e treinamento em administraçao

estratégica em varias empresas dos mais diversos setores de atividades e tamanhos, além de

várias pesquisas realizadas, desenvolveu uma metodologia, com forte abordagem prática, para o

desenvolvimento e implementaçao da administraçao estratégica nas empresas. A metodologia

deste autor possui seis fases decompostas em 16 etapas (ver quadro 3.1), e a mesma serve

meramente como mais uma referencia, e que devererá ser adptada ou ajustada para cada

empresa em função de sua realidade e principalmente qual o modelo de gestão que a empresa

pretende adotar.

Quadro 3.1 – Metodologia de desenvolvimento e Implementação da Administração Estratégica

Fases Etapas

1 - Delineamento dos modelos de administraçao estratégica e de gestão da empresa

1- Delineamento do modelo de administraçao estratégica

2 –Interligaçao das seis partes do modelo de administraçao estratégica

3 - Delineamento do modelo de gestão

4 – Interligação dos dois modelos

2- Desenvolvimento e implantaçao de Planejamento Estratégico

5 – Elaboração do plano estratégico

6- aplicação do palno estrategico

7 – Inicio das analises do desenvolvimento estratégico

3 - Desenvolvimento e implantaçao da organização Estratégica

8 – Análise da melhor organização estratégica para a empresa

9 – Implementação da organização estratégica

4 - Desenvolvimento e implantaçao da direção Estratégica

10 – delineamento da direção estrategica

11 – implementaçao da direção estrategica

3 - Desenvolvimento e implantaçao do controle estratégico

12 – Estruturação do controle estratégico

13 – Implementação do controle estratégico

6 – Consolidaçao do desenvolvimento estratégico

14 – Estruturação geral do desenvolvimento estratégico

15 – Aplicação final do desenvolvimento estratégico

16 – efetivação da implemetação da administração estratégica na empresa

Fontre: adaptado de Oliveira (2007, p. 24-35)

A fase 1 – delineamento dos modelos de administraçao estratégica e de gestão da empresa –

estabelece as etapas 1 e 3 do quadro 5, que consiste em definir o modelo de administração

14 Oliveira (2007, p. 23)

27

estratégica a ser utilizada pela empresa e o modelo que identifique a abordagem de gestão a ser

adotada, inclusive quanto a absorção da a dministração estratégica da empresa. Esses dois

modelos devem atuar de forma interativa, ou seja cada um contribuindo para a evolução do

outro. Podem existir ainda na fase 1 duas etapas complemetares, representadas pelas etapas 2 e

4 do quadro 5.

Oliveira15 considera cinco grandes partes interdependentes e interagentes, com abordagem

sistemica e com unidade de tratamento e desempenhadas de tal forma que visam o objetivo

comum para a empresa. São elas:

• Planejamento estratégico;

• Organização estratégica;

• Direçao estrategica;

• controle estratégico;

• Desenvolvimento estratégico

Essas cinco partes da administraçao estratégica devem estar contidas, para seu desenvolvimento

e implementaçao, no modelo de gestão definido pela empresa.

O modelo de gestão e as cinco partes são influenciados entre si dentro de um processo

interativo e estatégico. A seguir uma idéia de cada uma dessas partes:

Modelo de gestão – conceituado por Oliveira16 como sendo um processo estruturado, interativo

e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades – estratégicas, táticas e

operacionais – de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como do

processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento sustentado da

empresa.

Planejamento estratégico – estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando um maior

grau de interação com o ambiente, fatores estes não controlaveis pela empresa.

Organização Estratégica – consiste na melhor utilização dos recursos da empresa para interagir,

ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.

15 Oliveira (2007, p.25) 16 Oliveira (2007, p.25)

28

Direção estratégica – obter os melhores resultados nos processos decisórios através da

supervisão dos recursos alocados de forma interativa com os fatores ambientais e com sinergia

nas realçoes interpessoais.

Controle estratégico – consiste no acompanhamento e avaliação permanente dos resultados do

planejamento estratégico.

Desenvolvimento estratégico – refere-se a mudança planejada no contexto e engajamento da

cultura organizacional da empresa, resultante do processo de delineamento e implementação das

questões estratégicas da empresa.

Todos esse seis componentes ou partes da administraçao estratégica devem estar

constantemente em sintonia e perfeito equilibrio.

O modelo de gestão pode ser interligado com o planejamento estratégico pelo debate e consolidação dos valores da empresa; com a organização estratégica pela utilização ou não da governança corporativa, de unidades estratégicas de negocios; com a direção estratégica pelo estilo de liderança idealizada para a empresa; com o controle estratégico pelo estabelecimento dos indicadores de desempenho e pela aplicação do processo de autocontrole; e, com o desenvolvimento estratégico pelo próprio debate do modelo de gestão no inicio do processo, consolidando, dessa forma, uma otimizada mudança planejada com minima resistencia à nova realidade da empresa. (OLIVEIRA, 2007, p. 27)

Os modelo de gestão deve ser tal que consiga desenvolver e operacionalizar as atividades de

palnejamento, organizção, direção e controle estratégicos que promovam o desenvolvimento e

crescimento da empresa, bem como uma melhor posição competitiva junto ao ercado.

A figura 3.2 apresenta um modelo de gestão considerando dez componentes e os respectivos

instrumentos administrativos considerados por Oliveira os mais importantes a serem

considerados em um modelo de gestão.

29

A fase 2 que trata do desenvolvimento e implemetaçao de planejamento estratégico, considera o

planejamento estratégico como sendo o componente da administraçao estratégica que consolida

a interação da empresa com todos os fatores externos e que afetam o ambiente empresarial. Esta

fase desenvolve 3 etapas:

• Elaboração do plano estratégico – é considerado o ponto mais importante e fundamental

dos seis componentes da administração estratégica, inclusive é oque mais influencia os

Modelo de Gestão das empresas

Componentes estratégicos

• Planejamento Estratégico • Qualidade Total • Marketing Total

Componentes estruturais

• Estrutura organizacional • Informações gerenciais

Componentes tecnológicos

• Produtos e serviços • Processos • conhecimentos

Componentes de mudança

• Resistências • Postura para resultados • Trabalhos em equipe

Componentes de controle

• Indicadores • Acompanhamento • Avaliação • aprimoramento

Componentes operacionais

• Produção • Movimentações • Layout industrial

Componentes logísticos

• Insumos • Processos • Interações com o mercado

Componentes financeiros

• Controladoria • Tesouraria • Investimentos

Componentes diretivos

• Liderança • comunicação • supervisão • coordenação • decisão • ação

Componentes comportamentais

• Capacitação • Desempenho • Potencial • Comportamento • comprometimento

Fonte: Oliveira (2007,p.29)

Figura 3.2 – Modelo de Gestão das empresas e seus componentes

30

outros cinco Também o planejamento estratégico é o que apresenta metodologias e

técnicas mais estruturadas e consagradas de aplicacão entre os seis componentes.

• Aplicação do plano estratégico – utilizado para estruturar os processos da empresa que

possibilitarão efetivar e sustentar todas as etapas do planejamento estratégico aplicada

nas variáveis de controle da empresa.

• Inicio das análises do desenvolvimento estratégico – consiste em trabalhar o futuro da

empresa junto com as questões de valores, expectativas, comportamentos e atitudes dos

profissionais da empresa, de tal forma que se tenha os menores niveis de resistências

por parte das pessoas às mudanças e que haja o comprometimento de todos ao

planejamento estratégico previsto desenvolvido e a ser implementado.

A fase 3 proposta por Oliveira17 trata do desenvolvimento e implementação da organização

estratégica deve proporcionar toda a sustentação para que a empresa possa alcançar os

resultados estabelecidos no planejamento, interligando as variáveis externas, não controláveis

pela empresa e que podem influenciar a forma organizacional escolhida, com as variáveis

internas, que consistem nas atividades, processos, responsabilidaes, autoridades, da empresa.

Esta fase pode ser desenvolvida em duas etapas que se interligam:

• Análise da melhor organização estratégica para a empresa – analisando em um primeiro

momento todas as estruturações organizacionais que apresentam abordagem mais

estratégica e se pode ser aplicada na empresa. A seguir aplicar a estruturação

organizacional que mais se adapta à realidade atual e futura desejada da empresa, e por

ultimo analisar os níveis intermediario e operacional da empresa e ajustar e adaptar uma

situação ideal para a realidade da empresa.

• Implementação da Organização estratégica – nesta etapa ocorre a adequada capacitação

e, principlamente, habilidade e competencia dos executivos para assumirem os cargos e

as funçoes correspondentes.

A fase 4 consiste no desenvolvimento e Implementação da direção estratégica, onde se dabate a

questão da direção estratégica, composta de duas etapas:

• Delineamento da direção estratégica com envolvimento da participação das pessoas de

forma interativa, considerando as variáveis ambientais não controlaveis;

• Implemetação da direção estratégica à luz do planejado.

17 Oliveira (2007, p.31)

31

A fase 5 aborda o desenvolvimento e implementação do controle estratégico – que consiste na

estruturação dos processos de controle e os indicadores de desmpenho.

A sexta e ultima fase consiste na consolidação do desenvolvimento estratégico, considerado

como a sustentação para a administração estratégica, e se compõe em 3 etapas:

• Estruturação geral do desenvolvimento estrategico;

• Aplicação final do desenvolvimento estratégico;

• Efetivação da implemetação da administração estratégica na empresa, onde se evidencia

a administração estratégica como um processo e como tal não deve nunca parar. .

O gerenciamento do processo na administração estratégica.

O processo de desenvolvimento do modelo de gerenciamento dos processos de qualquer

organização tanto sejam de produção como administrativos, teve grande contribuição da gestão

pela qualidade desenvolvida pelas organizações japonesas a partir da década de 50. O método

desenvolvido contou com a participação de grandes estudiosos e pensadores da época (Deming,

Isikawa, Juran Crosby entre outros) e culminou em um modelo de gerenciamento do processo

como uma ferrramenta padrão podendo ser utilizada por qualquer pessoa em qualquer tipo e

tamanho de organização.

Em 1950 a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) convidou o estatistico William Eswards Deming, dos Estados Unidos, para proferir um seminario sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminário forma abordados os seguintes tópicos: utililização do Ciclo PDCA (Plan Do Check Action) para a melhoria da Quakidade; a importancia do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produção e de serviços; utilização de graficos de controle para o gerenciamento de processos. (WERKEMA, 1997, P.11)

A figura 3.3 apresenta um diagrama de como se procede a gestão de qualquer processo. Tudo

inicia pelo Processo, representado no lado superior esquerdo do diagrama. O conceito de

processo neste caso, é definido como um conjunto de causas que têm como objetivo produzir

um determinado efeito, o qual é denominado resultado do processo.

Um processo é uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condiçoes ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço (WERKEMA, 1997, P.16)

32

Para todo e qualquer processo deves-se estabelelecer qual a responsabilidade pelos resultados e

qual a autoridade do operador do processo sobre as causas do processo. Não se pode exigir

responsabilidade de alguém sobre o resultado se ele não tiver autoridade de atuar sobre suas

causas.

O processo é gerenciado e controlado pelos itens de controle, os quais medem a qualidade

intrinseca, o custo, a entrega, e a segurança do produto que será fornecido ao cliente, bem como

a moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Portanto, um processo é

gerenciado pelos seus itens de controle, os quais devem ser acompanhados e registrados

ITENS DE CONTROLE

Qualidade Custo Atendimento Entrega Moral Segurança

ESTÁ CONFORME META OU PADRÃO?

CONTINUA GERENCIANDO

ROTINA MELHORIA

RELATA E REGISTRA

ANOMALIA

ATUAR NO RESULTADO

REMOVER SINTOMA

ANALISAR E

BUSCAR CAUSAS

É CRONICO?

MASP 1. Identificação do problema 2. Observação 3. Análise 4. Plano de Ação 5. Ação 6. Verificação 7. Padronização 8. Conclusão

Figura 3.3 – Diagrama do Gerenciamento do Processo – Uma ferramenta para todos

PROCESSO

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

EFEITO

CAUSAS

Gráficos ou registros de Controle

Fonte: adaptado de Campos (1994)

33

periodicamente. Se o processo resulta dentro dos padrões e metas desejadas segue-se o

gerenciamento (mantendo a rotina) e ao mesmo tempo procurando sempres obter melhores

resultados (buscando melhorias). Caso os resultados esperados do processo não sejam

satisfatorios, relata- se e registra-se as anomalias e atuar sobre as causas de tal forma a remover

e eliminar os sintomas. No momento em que os resultados insatisfatórios se tornam crônicos (se

repetem periodicamente), adota-se uma pesquisa mais profunda denominada MASP – Métodoa

de Análise e Soluções de Problemas, envolvendo, se for o caso, equipe multidiciplinar e

especializadas nas areas de conhecimentos necessarias para eliminar os sintomas.

Ponto Final

Este capítulo apresentou o modelo básico de desenvolvimento e implementação da

administração estratégica nas empresas, segundo a metodologia desenvolvida pelo Prof

Rebouças Oliveira em seus trabalhos de assessorias e estudos junto as empresas. A metodologia

é constituída de seis grandes fases e 16 etapas. Também foi apresentada de forma muito simples

a metodologia de gerenciamento do processo do professor Vicente Falconi Campos e

consagrada em seus resultados nos trabalhos de assessorias deste professor e sua equipe nos

programas de Qualidade Total junto as empresas.

Indicações culturais:

OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estrategica – na pratica – A competitividade para

administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. – Este autor com base em suas experiencias em

consultoria e treinamento em administraçao estratégica em varias empresas dos mais diversos

setores de atividades e tamanhos, além de várias pesquisas realizadas, desenvolveu uma

metodologia, com forte abordagem prática, para o desenvolvimento e implementaçao da

administraçao estratégica nas empresas.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. TQC – Gestão pela qualidade total, Série Ferramentas da

Qualidade. Vol 2 Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte:

Fundação Christiano Ottoni, 1995. Esta bibliografia apresenta em detalhe o gerenciamento do processo

dentro da gestão da qualidade total e todas suas ferramentas de aplicação.

Atividades

1. Quais são as seis fases componentes do modelo de administração estratégica segundo a

metodologia do Prof Rebouças de Oliveira?

2. Qual a diferença entre planejamento estratégico e direção estratégica?

3. Qual o significado da terminologia – Organização Estratégica?

34

4. Qual vantagem de conceituar processo na administração estratégica como uma relação

de causa e efeito?

5. Quais as funções dos itens de controle no gerenciamento do processo? Cite alguns

exemplos de itens de controle

CAPITULO 4 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é o primeiro passo da administraçao estratégica. Oliveira18 define

planejamento estratégico como sendo uma metodologia administrativa que permite estabelecer a

direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com o ambiente, no

qual estão os fatores externos não controláveis pela empresa. Segundo Costa19 planejar o futuro

de uma empresa é muito semelhante que planejar a construção de um grande obra edifício, uma

estrada, uma ponte ou qualquer outra obra, pois todos exigem a necessidade de alicerçá-los

muito bem no terreno. Os alicerces estratégicos de uma organização ou também denominados

propósitos da organização são constituídos por sua visão, missão, abrangência, princípios e

valores. Portanto, os propósitos de uma organização são definidos como o conjunto de

elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização deseja ser no futuro, ou seja, a sua

vontade, seu desejo de ser e de agir. Os propósitos são os impulsos, as motivações maiores que

fornecem forças que direcionam a organização para os caminhos que ela escolher.

Fernandes e Berton20 definem o planejamento estratégico em três etapas: a primeira etapa

focaliza a análise, a segunda considera a formulação e a terceira trata da implantação das

estratégias. A figura 4.1 apresenta as atividades dessas três etapas desses autores:

18 Oliveira (2006, p. 73) 19 Costa (2007, p. 35) 20 Fernandes e Berton (2007)

36

A seguir apresenta-se os conceitos de cada uma das atividades do processo e planejamento

estratégico:

Negócio

O primeiro passo na primeira etapa do processo estratégico é entender o Negocio da empresa

ou organização.

Negocio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo grupo de clientes, visando satidsafazer as necessidades semelhantes desses clientes, com base em tecnologias não muito distintas, pode ser uma pista para se atender o que é um negocio. (FERNANDES E BERTON, 2007, P.21-22)

Quando uma empresa define seu negócio ela estabelece o limite de sua atuação. Por exemplo,

uma empresa que concebe seu negócio como transporte rodoviario de cargas, não se aventurará

entrar na a rea de transporte aéreo de cargas.

Análise do Ambiente Macroambiente Econômico Social Político Tecnológico

Setorial Modelo de Porter Atratividade Ciclo de Vida Concorrência

Análise da Organização

Cadeia de Valor Estratégias Genéricas Competências Pontos Fortes Pontos Fracos

Ambiente x

Organização

Ameaças e Oportunidades

Pontos Fortes e Pontos Fracos

Negócio

Missão e Visão

Estratégias Gerais

Marketing

Produção operações

Objetivos Gerais

Recursos Humanos

Finanças

ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO

INTEGRAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.3)

Figura 4.1 – Etapas do Processo Estratégico

37

Os autores Fernandes e Berton21 recomendam que qualquer organização deve conceber seu

negócio de forma que ele não seja tão amplo a ponto de não orientar para lugar nenhum nem tão

especifico a ponto de deixar passar oportunidades. Alguns exemplos para evidenciar essa idéia.

Se um negócio de um posto de combustivel for definido como “vender gasolina”, ficará restrito

a comercializar somente gasolina de deixará de gerar valor por meio de outros produtos e

serviços de maior valor agregado. Alguns postos de gasolina definem seu negocio como

“oferecer conveniências”. Outro exemplo é o caso de um banco que defina seu negócio como

“lucro” estaria sendo extremamente vago e impreciso; se especificar “poupança ou aplicações

financeiras”, ficaria limitado. O termo mais correto e focado de negócio seria “transações

financeiras”

A definição de negocio sinalizará as principais atividades a serem desenvolvidas pela

organização ou empresa. As atividades centrais ou principais receber mais atenção e são

denominadas na terminologia da lingua inglesa de “core business”, cujo traduçao significa

“negócio central”. Uma industria automobilistica que conceba seu negocio como “automovéis

de luxo” sinalizará indiretamente importancia nas areas de design, segurança, inovação,

sofisticação e qualidade.

Fernandes e Berton22 fornecem algumas recomendações para definir o negócio da organização:

• Pense no negocio com os olhos da concorrencia ampliada e de produtos substitutos.

• Pense não só no produto, mas no serviços que esse produto presta ao cliente.

• Pense não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente.

• Pense no produto como um meio de satisafazer o cliente

Análise do Ambiente

A análise do ambiente é a atividade que se segue após a definição do negócio e os

limites de ação. O ambiente estabelece o contexto histórico e esapacial que a

prganização atua.

Fernandes e Berton23 afirmam que a análise do ambiente constitui uma das principais

etapas da administraçao estratégica, já que seu monitoramento pode identificar riscos e

21 Fernandes e Berton (2007, p. 23) 22 Fernandes e Berton (2007, p.28) 23 Fernandes e Berton (2007, p.31)

38

oportunidades para a empresa. O ambiente, para efeitos de planejamento e

administração estratégica é dividido em dois níveis:

• Ambiente geral – ou macroambiente, relativo às grandes forças externas que

influenciam a organização;

• Ambiente operacional – ou setorial, mais proximo da organização, constituido

por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros

Muitas vezes esses ambientes se interpenetram na prática e consequentemente não se

distingue a diferença de um e de outro. Entretanto considerá-los separadamente ajuda e

facilita a compreensão mental e melhor possibilita o desenvolvimento das estratégias

especificas. A figura 4.2 apresenta a represntaçao da organizaçao e dos ambientes geral

e operacional.

Ambiente Geral

AA OORRGGAANNII ZZAAÇÇÃÃOO Gestão

Tecnologia Marketing Finanças Pessoas

Produção TI

AAMM BBII EENNTTEE OOPPEERRAACCII OONNAALL

Mercado

Mão de Obra

Cliente

Fornecedor

Concorrência

Social

Legal Tecnológico

Econômico

AAMM BBII EENNTTEE GGEERRAALL

Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007, p.34)

Figura 4.2 – Níveis de análise do Ambiente

Político

39

O ambiente geral também denominado de macroambiente refere-se às questões amplas do

universo social, economico, politico, tecnologico e legal, em que as empresas muito pouco

conseguem individualmente influenciar, mas que por outro lado são fatores que influeciam

diretamente as empresas. Grandes e poderosas organizações ou setores oligopolizados

constituem exceção à regra, por força de seus lobbies ou descobertas tecnológicas

revolucionárias que geram novas tendencias e padrões do mercado, e portanto influenciando no

macroambiente.

A quadro 4.3 apresenta alguns dos principais fatores do macroambiente que interferem nas

organizações

Quadro 4.3 - Fatores do Macroambiente que interferem nas organizações

EEccoonnoommiiccoo TTeeccnnoollooggiiccaass SSoocciiaaiiss PPooll ii tt iiccooss LL eeggaaiiss

PIB

Inflação

Poder aquisitivo

Renda per capita

Politicas de crédito

Taxas de juros

Taxas de cambio

Taxas de desemprego

Computadores

Internet

Robotica

Fibras óticas

Biotecnologia

Eletronica embarcada

Inteligencia artificial

Preocupações com saude,

estetica ecologia

Idade de vida mais longas

Taxas de nascimento

Mulher atuando mais no

mercado de trabalho

Melhor nivel educacional

Aumento nas taxas de violencia

Leis tributarias

Incentivos fiscais

Mudanças da Legislação

Monopolios e concessões

Leis de proteção ambiental

Leis trablhistas

Fonte: adaptado de Wright et al (2000, p. 58)

Ambiente Operacional

O professor Michel Porter da Harvard University dos Estados Unidos é uma das principais

autoridades em análies setorial. Porter realizou varios estudos e pesquisas sobre análise setorial

e concebeu em 1979 a existencia de cinco forças que determinam a competição e

conseguentemente o potencial de lucro de um setor. A análise dessas cinco forças devem ser

estudadas para o ambiente operacional de cada setor para que se possa desenvolver um

palnejamento estratégico eficiente.

As cinco forças de Porter, representadas graficamente na Figura 4.4, são elas:

• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes;

• Poder de barganha dos clientes;

• Poder de barganha dos fornecedores;

• Ameaça de novos entrantes;

• Ameaça de produtos substitutos.

40

Determinantes dos concorrentes do setor

A intensidade da concorrencia de um setor afeta na redução dos preços e por consequencia na

lucratividade do setor. A disputa por melhor posição no mercado se obtém pela: concorrência de

preços, batalhas de publicidade, introdução de inovação nos produtos ou serviços, qualidade do

produto, na garantia e assistência técnica. A concorrência de preços é altamente vantajoso para

os consumidores mas, por outro lado se for muito acirrada pode deixar toda a indústria em pior

situação do ponto de vista de rentabilidade. A batalha de publicidade pode expandir a demanda.

Determinantes do Poder dos Fornecedores

Fornecedores de todos os tipos, tais como os de matérias primas, insumos, componentes

inclusive mão de obra podem comprimir a lucratividade de um setor, por este ser incapaz de

poder reapassar os aumentos de custos aos seus preços. A seguir algumas considerações que

tornam os fornecedores poderosos.

• diferenciação e importancia dos insumos do fornecedores para os compradores

• custos de mudanças dos fornecedores e empresas do segmento industrial

• não existem produtos ou insumos substitutos para os compradores;

• Concentração de fornecedores exercem controle considerável sobre os preços;

• O setor que compra não tem volume para os fornecedores;

Ameaça de Produtos Substitutos

Poder de Barganha dos Fornecedores

Concorrentes na Indústria

Rivalidade entre as empresas existentes

Ameaça de Novos Entrantes

Poder de Barganha dos Clientes

Figura 4.4- Representação gráfica das Cinco Forças de Porter

41

• Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração para a frente, ou seja eles

podem entrar na manufatura canais de distribuição ou depóstitos e pontos de venda no

varejo, terão poder considerável sobre os compradores

Determinantes do Poder dos compradores

Os compradores de um setor podem diminuir a lucratividade do setor exigindo qualidade mais

alta ou mais valor agregado e colocando as empresas fornecedoras umas contra as outras. Os

compradores têm poder nas seguintes situações:

• Compras em grandes quantidades em relação ao total das vendas do setor;

• Os compradores adquirem insumos que representam porcentagem significativa de seus

custos, presicionando os fornecedores a baixarem os preços;

• Produtos padronizados sem diferenciação fornecidos por muitos. Compradores

presionam preços colocando os fornecedores uns contra o outros.

• Compradores com lucros baixos criam pressão para reduzir os custos de compras;

• Os compradores ameaçam integração para trás, tornando-se os proprios fornecedores;

• O produto de setor tem importancia relativamente pequena para a qualidade dos

produtos e serviços do comprador;

• Compradores muito bem informados sobre a demanda do mercado, preços praticados

em todo o mundo e os custos do fornecedor, possuem maior pode de barganha junto aos

fornecedores.

Ameaças de novos entrantes

Quando um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade produtiva de oferta aumenra. Se o

mercado não estiver crescendo rapidamente, um novo concorrente intensifica a luta pela

participação ou fatia de mercado, reduzindo assim os preços e consequentemente a lucratividade

do setor. A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor depende de dois fatores:

retaliação esperada pelso concorrentes existentes e as barreiras de entradas. As ameaças de

entrada dependem basicamente de seis barreiras:

• Economia de escala - detêm a entrada, forçando a empresa entrante a ingressar em larga

escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou, a ingressar em

pequena escala e sujeitar-se a custo de produção mais elevado; duas opções

indesejáveis;

• Identidade de marca - as empresas estabelecidas tem sua marca identificada e

desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do histórico

passado de publicidade, serviço ao consumidor. Detêm a entrada forçando os entrantes a

42

efetuar despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes;

• Necessidades de capital - para ingressar numa indústria ou negócio já existentes é

necessário muito capital principalmente para publicidade ou pesquisa e

desenvolvimento de produto. Também é necessário capital para estoques, créditos aos

consumidores, etc. A Xerox criou uma barreira no ramo de copiadoras quando decidiu

alugar máquinas ao invés de vendê-las, o que aumentou consideravelmente a

necessidade de capital de giro dos novos ingressantes;

• Custos de mudança - são os custos que se defronta o comprador quando muda de um

fornecedor de produto para outro. os custos de mudança podem incluir custos de novo

treinamento custo e tempo para testar ou qualificar a nova fonte, custos psíquicos de

desfazer um relacionamento;

• Acesso aos canais de distribuição - como os canais de distribuição já possuem uma

lógica pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a

aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanha de

publicidade, o que reduzirá o lucro num primeiro momento.

• Desvantagens de custo independente de escala -s empresas estabelecidas podem ter

vantagens de custos impossíveis de serem igualados pelas entrantes potenciais, qualquer

que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais críticas

são: a) tecnologia patenteada do produto, b) acesso favorável às matérias primas; c)

localizações favoráveis; d) subsídios oficiais; e) melhor produtividade por estarem há

mais tempo no negócio;

Ameaças de Produtos ou serviços substitutos

Todas as empresas de um mesmo setor estão competindo, em termos amplos, com indústrias

que fabricam produtos substitutos. A identificação de produtos substitutos é conquistada através

de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele

já produzido. Alguns exemplos deste caso: a) produtos plásticos em substituição a produtos

metálicos ou vidro; b) chinelo de plástico “rider” em substituição ao chinelo de borracha

havaiana c) alarmes eletrônicos de segurança em substituição ao vigilante noturno, etc.

Análise da Organização

A última atividade da análise diz respeito aos fatores internos da empresa. A análise interna da

empresa consiste em analisar as qualidades e deficiencias da empresa, ou seja seus pontos fortes

e fracos determinados diante da posição atual de seus produtos perante o seu mercado

de~atuação. Fernandes e Berton (2007, p.96) evidenciam que a análise do ambiente interno da

organização segue quatro etapas:

• Identificaçao das competencias da organização;

43

• Análise da cadeia de valor;

• Análise das estratégias genericas;

• Análiese das áreas funcionais da empresa.

A seguir vamos comentar rapidamente cada uma delas:

Competencias da Organização

Fernandes e Berton24 definem competencia como um forma de descrever quão bem uma

empresa desempenha as atividades necessárias a seu sucesso. Os autores Prahalad e Hamel

ponderam que as organizações de sucesso apoiam-se em alguns recursos especiais qualificados

de competencias essenciais. Essas competencias essenciais conferem à organização vantagem

competitiva sustentável. Via de regra as competencias essenciais são uma combinação de

tecnologias (know how) individuais e habilidades de produção que suportam as linhas de

produtos atuais e futuras da empresa.

Análise da cadeia de Valor

Cadeia de valor é a sequencia de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando valor até

chegar ao produto ou serviço final. A análise da cadeia de valor é um processo que separa e

analisa as diversas etapas que compõem a formação de um produto/serviço, e as separam em

aquelas que agregam valor das que não agregam valor . Como resultado da análise da cadeia de

valor de uma empresa podem resultar decisões estratégicas importantes que podem tornar a

empresa mais competitiva. Algumas delas são:

• Eliminar atividades que não agregam valor – estoques além dos necessários, controles

de qualidade a posteriori, etc..;

• Terceirizar atividades de custo alto e que podem ser terceirizadas por valores de menor

custo;

• Realizar alianças estratégicas como forma de ganhar escala e consequentemente reduzir

custos

Porter25 tratou a análise da cadeia de valor dividindo as atividades da empresa em: de apoio

(infraestrutura da empresa, gerencia de pessoas, tecnologia e aquisição de insumos) e atividades

primárias, relacionadas diretamente ao ciclo operacional da empresa (logistica interna e externa,

24 Fernandes e Berton (2007, p.97) 25 Porter (1992)

44

operações e marketing e vendas). Administrando bem todas essas atividades a empresa

consegue gerar valor e consequentemente obter melhor lucro.

Análise das Estratégias genericas

Este conceito de análise provém de Porter26 e sugere que, para uma empresa ter retornos

superiores à média de seu setor, convém que ela tenha um perfil estratégico de liderança em

custos, diferenciação ou de enfoque.

• Liderança em Custos – esta estratégia busca que a empresa seja a que oferece os

produtos e serviços de mais baixo custo do setor.

• Diferenciação – esta estratégia envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços

únicos, com base na lealdade à marca e do cliente. Uma empresa pode oferecer

qualidade mais alta, melhor desempenho ou características únicas, qualquer um desses

fatores pode justificar preços mais altos.

• Foco – esta estratégia procura atender segmentos de mercado estreitos. A empresa

focaliza determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos.

O foco pode ser na diferenciação ou no baixo custo.

Análise da àreas Funcionais

Ao realizar a análise das areas funcionais deve-se comparar a empresa com seus concorrentes

Fernandes e Berton27 sugerem os itens do quadro 4.5 para realizar análise das areas funcionais

da empresa:

26 Porter (1986) 27 Fernandes e Berton (2007, p. 116 – 123)

45

Quadro 4.5 - Itens de análise das áreas funcionais

Marketing Operações

• satisfação dos clientes

• fidelidade dos clientes

• situaçao financeira dos clientes

• imagem da empresa

• participação de mercado da empresa

• localização e numero de pontos-de-venda

• localização e numero de pontos de

armazenagem

• sistema de distribuição

• capacidade de pesquisa de mercado

• competitividade de preços

• amplitude da linha de produtos e serviços

• Produtividade da força de vendas

• Integração e relacionamento da area de

marketing com outras areas da empresa

Sistemas de informações de marketing

• Localização e numero de plantas

• Tamanho das plantas

• Idade dos ativos

• Nivel de automação

• Nivel de qualidade

• Produtividade poder de barganha nas

compras

• Confiabilidade de fornecedores

• Niveis de estoques

• Integração da area de operações com outra

areas da empresa

• Sistemas de informaçoes das operações

RH Finanças

Politicas de recrutamento e seleção

Treinamento

Avaliação d edesempenho

Remuneração

Plano de carreira

Indices de acidentes do trabalho

Lideranças

Clima organizacional

Integração da a rea de RH com outras areas da

empresa

Sistemas de Informações de Recursos humanos

Receitas/ vendas da empresa

Custos da empresa

Sistemas de custos gerenciais

Contabilidade fiscal

Politicas de concessão de crédito

Politicas de cobrança

Passivo trabalhista

Capacidade de investimentos

Lucratividade

Indices de liquidez

Endividamento

Integração e realacionamento com outras

areas da empresa

Sistema de informaçoes financeiras

Fonte: adaptado de Fernandes e Berton (2007)

46

Missão e Visão

Uma vez concluida a etapa de análise inicia-se a etapa 2 da formulação da estratégia da

empresa iniciando-se com a definição da Missão e Visão da empresa.

Segundo Costa28, Visão e Missão são dois conceitos distintos, mas que se complementam e

estão intimamente ligados entre si, como se fossem as duas faces de uma moeda. A Visão

procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão resulta de uma

reflexão sobre a razão da sua existência.

O mesmo autor conceitua Visão como sendo um modelo mental de um estado ou situação

altamente desejável de uma realidade futura possível para a organização. Deve-se ter muito

cuidado para não descrever a Visão um mero sonho, uma utopia ou uma mera fantasia. A Visão

deves ser definida de forma simples, objetiva, abrangente e que seja compreensível para todos,

de modo que seja útil e funcional para os envolvidos com a organização. A Visão deve conter

uma descrição que explique o que a empresa deseja ser, que unifique as expectativas, que dê

sentido de direção, que facilite a comunicação e que ajude no envolvimento e comprometimento

das pessoas, forneça energia às equipes de trabalho, crie inspiração as grandes diretrizes e balize

as estratégias e demais ações da empresa.

O conceito de Missão, conforme Costa29, é o sentido claro sobre qual a razão da existência da

organização. Formular a Missão significa responder perguntas como: qual a necessidade básica

que a organização pretende suprir? Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não?

Para que serve? Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? Porque surgiu? Para que

surgiu?

Segundo Welch30, a declaração de Missão eficaz responde basicamente a uma única pergunta:

Como pretendemos vencer nesse negócio? Essa questão exige que as organizações façam

escolhas sobre pessoas, investimentos e outros recursos e evita que caiam em armadilhas tão

freqüentes das Missões que pretendem ser tudo, para todos, o tempo todo. Essa pergunta obriga

as organizações identificarem seus pontos fortes e fracos, para que possam avaliar onde podem

atuar de maneira mais lucrativa no panorama competitivo. Welch31 com todo seu currículo de

alto executivo de grandes empresas americanas afirma que a Missão de uma empresa não pode

ser delegada a ninguém, exceto às pessoas que, em ultima instancia, são responsáveis pela

28 Segundo Costa (2007, p. 35) 29 Costa (2007, p. 36) 30 Welch (2005, p. 12) 31 Welch (2005, p. 14)

47

realização. Portanto, a definição da Missão é atribuição da alta administração e ela significa

também um momento decisivo para a liderança da empresa e um teste definitivo de coragem.

Costa32 destaca que as pessoas de qualquer organização se perdem em uma infinidade de

objetivos secundários e imediatistas quando não conseguem explicar a razão básica da

existência da empresa ou sua Missão. Daí a importância de compartilhar a Missão da

organização por todos seus dirigentes e funcionários.

O mesmo autor destaca que para muitos, Visão e Missão podem parecer sinônimos, e na

realidade não são, pois não se confundem, mas sim se complementam. Para melhor ilustrar o

conceito de Visão e Missão o quadro 4.6 a seguir apesar de simples explica a diferença

Quadro 4.6 – Ilustração dos Conceitos da Visão e Missão

Fonte: adaptado de Costa (2007, p.37)

Objetivos Gerais

Após estabelcidos a Missão e Visão da empresa definem-se os objetivos gerais que nada mais

são projeçoes de situações futuras desejadas pela empresa. Fernandes e Berton33 consideram

algumas caracterisiticas para formular bons objetivos: são elas:

• Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização;

• Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa;

• Detalhá-los em diversos niveis, sabendo desafiar as pessoas sem sesanimá-las;

• Manter a flexibilidade.

Estratégias gerais

As estratégias gerais fornecem a concepção detalhada e especifica pelas areas funcionais da

empresa. Essas estratégias devem estar em concordância com a linha do planejamento

32 Costa (2007, p. 36) 33 Fernandes e Berton (2007, p. 153)

Visão – Que Projeto é este? Missão – Para que serve?

Esta é a casa de nossos sonhos –

ampla, confortável, acolhedora,

que pretendemos construir.

Esta casa servirá para

acolher e abrigar nossa

família pelo resto de nossas

vidas.

48

estratégico da empresa. Segundo Wright et al34 as principais estratégias funcionais são aquelas

que se realcionam às seguintes áreas da empresa:

• Compras e materiais;

• Produção e operações;

• Finanças;

• Pesquisa e desenvolvimento; recursos humanso;

• Sistemas de informações;

• Marketing.

Cada estratégia por área funcional não deve ser considerada isoladamente, porque está na

qualidade com que todas as áreas funcionais interagem de forma homogênea que determina a

eficácia da estratégia genérica da unidade de negocio da empresa ou da própria empresa.

Ponto Final

Este capitulo abordou duas das três fase da metodologia de um planejamento estratégico

empresarial. A primeira fase abordou as atividades de análise iniciando pela definição de

negócio, passando para a análise do ambiente (macroambiente e setorial). Qualquer organização

vive em um ambiente, e nele encontra e satisfaz seus objetivos e fins. O macroambiente foram

segmentados em quatro fatores: econômicos, tecnológicos, sociais e políticos. O ambiente

setorial foi abordado pela análise estrutural da indústria de Porter. Na segunda fase do

planejamento estratégico abordou-se os conceitos de Missão e Visão, os objetivos gerais e as

estratégias gerais funcionais envolvidas nas principais operações da empresa.

Indicações culturais:

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica. 1ª Ed. 3ª tiragem São Paulo: Saraiva, 2007. Estes autores detalham muito bem todas as fases e etapas de um planejamento estratégico citando exemplos e estudos de caso.

WRIGHT, P.;KROLL, M.J.; PARNELL, J. Administração Estratégica – Conceitos. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. Estes autores detalham também muito bem as formulações estratégicas empresariasis, de unidades de negócios e as estratégias funcionais citando exemplos e estudos de caso.

Atividades

1. Quais são as atividades que envolvem a fase de Análise no desenvolvimento de um

planejamento empresarial?

34 Wright et al (2000, p.227-259)

49

2. De que forma as forças tecnológicas se apresentam como uma oportunidade ou uma

ameaça para um setor ou organização? Dê um exemplo de cada.

3. Explique como forças econômicas podem ser uma oportunidade ou uma ameaça para

um setor ou organização? Dê um exemplo de cada

4. Quais são as cinco forças de Porter que podem afetar em maior ou menor grau a

lucratividade de um setor?

5. Conceitue Visão e Missão e dê sua descrição imaginando um negócio seu próprio.

Caracterize seu negócio.

CAPITULO 5 - ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA

Este capítulo apresenta os vários aspectos inerentes à organização estratégica nas empresas.

Oliveira35 conceitua organização estratégica como sendo a melhor alocação dos recursos da

empresa para interagir ativamente com as realidades e os cenários ambientais, que representam

fatores não controláveis pelas empresas. Já Wright et al36 definem a organização estratégica

como sendo a forma de como a empresa deve ser estruturada para colocar em pratica sua

estratégia e de que modo variáveis como liderança, poder e cultura organizacional devem ser

administradas para possibilitar que os funcionários da organização trabalhem com sinergia e

juntos para realizar os planos estratégicos da empresa. Neste capitulo somente vamos abordar as

questões referente a estruturação da empresa, ficando as questões de liderança, poder e cultura

organizacional tratados em capítulos seguintes.

A estrutura organizacional refere-se aos modos pelos quais as tarefas e responsabilidades são alocadas aos indivíduos e também à maneira como os indivíduos são agrupados em escritórios, departamentos e divisões. A estrutura que se reflete em um organograma, designa relações formais de autoridade (quem se reporta a quem) e define o número de níveis na hierarquia. WRIGHT et al (2000, p.267)

Oliveira37 define estrutura organizacional como o instrumento administrativo resultante da

identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos da empresa,

incluindo os estabelecimentos dos níveis da alçada e dos processos decisórios, que visa ao

alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

No caso da organização estratégica é importante que a empresa identifique os interesses,

necessidades e expectativas do mercado e de outros fatores externos ou não controláveis

decorrentes das análises estratégicas anteriormente realizadas, e conseqüentemente

correlacionar com os interesses empresariais.

Oliveira38 propõe uma metodologia de seis fases e 19 etapas para estabelecer uma organização

estratégica

35 Oliveira (2007, p.128) 36 Wright et AL (2000, p 267) 37 Oliveira (2007, p.128) 38 Oliveira (2007, p.129-156)

51

Fase 1 – Interligação com o modelo de gestão e o planejamento estratégico da empresa. A

organização estratégica deve considerar todos os principais aspectos estabelecidos no modelo de

gestão e no planejamento estratégico da empresa. A fase 1 apresenta duas etapas

Etapa 1 - Interligação da organização estratégica com o modelo de gestão – o modelo de

gestão corresponde à abordagem geral de atuação da empresa e o mesmo é constituído

pelos diversos instrumentos administrativos e pela forma e estilo que os principais

executivos a empresa a conduzem.

Etapa 2 - Interligação da organização estratégica com o planejamento estratégico – neste

ponto a organização estratégica deve estabelecer os objetivos que a empresa pretende

alcançar pelo seu planejamento estratégico e decompô-los pela estrutura organizacional

da empresa, caracterizando o que de denomina de rede escalar de objetivos a qual é

apresentada em forma de diagrama na figura 5.1.

A interligação da organização decorrente da estratégia inicia-se por uma classificação de

cada projeto ou programa e associa-se a cada um deles os recursos alocados da

organização.

A interligação também pode ocorrer em decorrência das estratégias. Inicia-se pelas

definições das diversas estratégias com seus objetivos e metas. Cada estratégia pode se

consolidar em um ou mais projetos. Posteriormente as áreas comuns dos diversos projetos

são agrupadas, constituindo-se os planos de ação, os quais são alocados nas diversas

unidades organizacionais da empresa. A figura 5.2 apresenta um diagrama de interligação

entre o planejamento estratégico e a organização estratégica.

Objetivo 1

Objetivo 1.1 Objetivo 1.2

Objetivo 1.1.1 Objetivo 1.1.2

Figura 5.1 - Rede Escalar de Objetivos

Fonte: Oliveira (2007, p.131)

52

È importante destacar que todas as áreas funcionais ou setores da empresa atuam no mais

diversos projetos do planejamento estratégico consolidando-se na organização estratégica.

Fase 2 – Estabelecimento dos níveis de abrangências da organização estratégica – esta fase

considera o níveis hierárquicos da empresa e a amplitude de análise

Etapa 3 – Amplitude da organização estratégica, que pode ocorrer dentro de quatro

possibilidades:

• Rede de integração entre empresas – esta possibilidade consiste em cooperação

estruturada que visa consolidar vantagens competitivas, sustentadas por melhor

utilização das tecnologias, melhor utilização dos ativos, obter maior produtividade,

qualidade e lucratividade das empresas ou órgãos participantes. A integração pode

se estender a clientes, fornecedores, órgãos de governo e as comunidades onde as

empresas participantes da rede atuam;

• Corporação – esta possibilidade congrega um grupo de empresas que atuam em

conjunto de negócios parecidos, semelhantes ou inter-relacionados quanto ao seu

objetivo maior;

• Amplitude de negócio – esta alternativa se consolida pela estruturação da empresa

por unidades de negócios;

RH LOG OPER FIN TECN

PROJETO 1

RH LOG OPER FIN TECN

PROJETO 2

RH LOG OPER FIN TECN

PROJETO 3

PLANO DE AÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DIRETORIA

Gerencia de RH

ESTRATEGIAS OBJETIVOS E METAS

Fonte: adaptado de Oliveira(2007, p.132)

Figura 5.2 - Interligação entre PE e OE

53

• Amplitude de empresa – analisa a estrutura vertical da empresa e seu respectivo

delineamento da organização estratégica

Etapa 4 – Estabelecimento dos níveis da organização estratégica – consiste em definir

os níveis de atuação da organização em estratégicos, táticos e operacionais. As atuações

estratégicas ocorrem de forma predominante no nível hierárquico mais elevado da

empresa ou seja da diretoria, podendo até envolver o nível gerencial. As atuações táticas

são aquelas que ocorrem nas áreas da empresa, tais como na produção, na área de

recursos humanos, financeira, etc. O nível operacional atua na metodologia para

realização dos trabalhos nos mais diversos processos da empresa.

Fase 3 – Análise dos fatores da influência da organização estratégica – esta fase envolve as

quatro etapas seguintes:

Etapa 5 – consolidação final da interligação com os principais fatores externos da

empresa – relaciona todos os fatores externos, não controláveis pela empresa,

analisados e considerados no planejamento estratégico e define-se as formas e as

intensidades de influencia para a empresa, enfocando as questões da organização

estratégica;

Etapa 6 – consolidação final do sistema de objetivos, estratégias e políticas. – esta etapa

consolida os objetivos, as estratégias e as políticas de forma clara, possibilitando e

facilitando a organização estratégica da empresa;

Etapa 7 – análise global das tecnologias envolvidas – consiste em acompanhar a

evolução tecnológica mundial e as inovações diretamente relacionadas com as

estratégias e os negócios da empresa a serem aplicadas com as respectivas alterações na

organização estratégica da empresa;

Etapa 8 – Análise estruturada da capacitação profissional – a eficiência de uma

organização estratégica depende da qualidade intrínseca, do valor e da integração das

pessoas que são parte integrante do processo. A capacitação das pessoas atua

diretamente na qualidade da organização estratégica além do nível motivacional de

atuação para fazer a empresa funcionar da melhor forma possível e obtenha os melhores

resultados.

54

Fase 4 - Análise e estabelecimento das partes integrantes da organização estratégica – esta fase

envolve nove etapas, pelos estudos e trabalhos de Oliveira (2007, 138), embora não seja toda

obrigatória, é a que apresenta os melhores resultados.

Etapa 9 – Estabelecer a Departamentalização da empresa – a departamentalização

consiste em agrupar atividades de acordo com um critério especifico que seja comum aos

recursos – humanos, financeiros, materiais, equipamentos, em unidades organizacionais. As

formas possíveis de departamentalização são:

• Governança corporativa;

• Rede de integração vertical e/ou horizontal entre empresas;

• Unidades estratégicas de negócios;

• Por processo dominante;

• Por território;

• Por classes ou categorias de clientes;

• Por produtos e serviços.

Aliança estratégica também é outra forma de promover a organização estratégica. Alianças

estratégicas são realizadas entre empresas para compartilhar custos, riscos, alavancar

necessidades mútuas, beneficiando as partes para alcançar em conjunto objetivos comuns

compartilhados.

Etapa 10 – estabelecer a forma das interações das atividades –fim e das atividades de

apoio. As atividades fins são aquelas responsáveis pela consolidação da organização estratégica

da empresa, ou seja diretamente relacionadas para colocarem os produtos e os serviços da

empresa no mercado. As unidades de apoio são aquelas que sustentam e auxiliam as unidades

organizacionais-fins. Exemplos de unidades de apoio engenharia de projeto, compras, recursos

humanos, área financeira, área jurídica, segurança, etc. Unidades-fins – operações, produção,

distribuição, pós vendas, etc.

Etapa 11 – definir os níveis centralização e descentralização das unidades

organizacionais de todas as atividades da empresa e o processo de poder e delegação. Esta etapa

consiste em encontrar e definir a melhor forma de centralização e descentralização das unidades

organizacionais e respectivas delegações de poder que promovam os menores custos e as

melhores respostas de desempenho da organização perante seu mercado.

55

Etapa 12 – Definir a melhor forma dos níveis hierárquicos e da amplitude de controle

das unidades organizacionais. Os níveis hierárquicos consistem no conjunto de cargos ou

funções com o mesmo nível de autoridade e a amplitude de controle o numero de pessoas

relacionadas na unidade organizacional sob uma mesma liderança ou facilitador.

Etapa 13 – Estabelecer as funções de cada unidade organizacional no que se refere ao

planejamento, organização, direção, controle, gestão de pessoas e avaliação, bem como a alçada

de decisão de cada uma delas.

Etapa 14 – Definição dos níveis de autoridade - a abordagem estratégica da autoridade

se consolida pelo conhecimento, habilidades e competências de atuação do corpo funcional da

empresa nos mais diversos níveis, em função do tamanho da organização e dos interesses

envolvidos nos critérios decisórios . Por exemplo, em uma empresa Sociedade Anônima, os

acionistas com direito a voto elegem o conselho de administração, que por sua vez definem a

diretoria, que por sua vez definem os gerentes.

Etapa 15 – Determinar o processo de comunicação da empresa entre as unidades

organizacionais definindo as necessidades e as possibilidades dos fluxos da comunicação entre

as unidades e a definição dos meios considerando a relação custo beneficio de cada alternativa.

Etapa 16 – Estabelecer o Processo decisório – o processo decisório no contexto

estratégico é considerado muito amplo e complexo e implica a necessidade de qualquer pessoa

tomadora de decisão na organização o faça dentro de uma racionalidade objetiva obedecendo

aos interesses estratégicos da organização vista como um sistema integrado. O processo de

tomada de decisão requer conhecimento prévio das condições básicas da empresa e de seu

ambiente, bem como a avaliação das conseqüências futuras decorrentes das decisões tomadas.

Etapa 17 – Estruturação dos relatórios gerenciais - consiste em estabelecer os

documentos e relatórios por unidade organizacional sobre seus planos, seus controles e

desempenhos operacionais e s ações tomadas que atendam os critérios da administração

estratégica estabelecida pela empresa.

Fase 5 –Elaboração do manual de Organização Estratégica – é o conjunto estruturado e formal

de como a empresa aloca as atribuições, níveis de alçada e o processo decisório e de integração

entra as diversas unidades organizacionais, além de definir os processos que serão realizados

por terceiros que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa.

56

Fase 6 – Plano da posta em marcha da organização estratégica – consiste em definir um

cronograma das atividades a serem estabelecidas e/ou modificadas para uma organização

estratégica. Ela contém as duas ultimas etapas da metodologia estabelecida por Oliveira

Etapa 18 – Atuação dos agentes de mudanças – são os profissionais capazes de

desenvolverem comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar

proativa e interativamente com seus diversos instrumentos administrativos, considerando,

inclusive, os fatores externos não controláveis.

Etapa 19 – Obter os melhores resultados de mudança organizacional em um contexto

estratégico – alguns aspectos que devem ser considerados no processo de mudança são:

• Deixar explícitos as propostas e os benefícios da mudança organizacional para todos,

inclusive clientes.

• Ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada dependerá muito da atual;

• Neutralizar as forças restritivas e intensificar as forças propulsoras que tenham

influencia decisiva no processo de mudança organizacional;

• Saber aproveitar o potencial, conhecimento, experiências e competências das pessoas

que trabalham na empresa para a mudança organizacional;

• Promover um processo participativo com liderança efetiva e motivadora da equipe;

Ponto Final

Nesta capitulo vimos uma metodologia que estabelece todos os pontos a serem considerados

para desenvolver e implantar uma organização estratégica em qualquer empresa , através de seis

(6) fases e dezenove (19) etapas. A organização estratégica estabelece a forma de como a

empresa deve ser estruturada para colocar em pratica suas diversas estratégias e de que modo a

liderança, poder e cultura organizacional devem ser administradas para possibilitar que os

funcionários da organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos estratégicos

da empresa.

Indicações culturais:

OLIVEIRA. Djalma de P. R de. Administração Estrategica – na pratica – A competitividade para

administrar o futuro. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. – Este autor com base em suas experiencias em

consultoria e treinamento em administraçao estratégica em varias empresas dos mais diversos

setores de atividades e tamanhos, além de várias pesquisas realizadas, desenvolveu uma

57

sequencia de seis fases e dezenove etapas para implementar uma cultura de administraçao

estratégica nas empresas.

Atividades

1) Conceitue Organização Estratégica

2) De que forma deve ser interligada a administração estratégica com o planejamento

estratégico?

3) Cite 5 formas possíveis de departamentalização de empresa.

4) Quais são os principais motivos que levam as empresas realizarem alianças estratégicas?

5) Quais são os fatores que definem a centralização ou descentralização de atividades em

empresas de um mesmo grupo econômico?

58

CAPITULO 6 - DIRECIONAMENTO DO ESFORÇO ESTRATÉGICO

Segundo Porter1 “A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher

atividades diferentes daquelas dos rivais”. Trabalharemos agora os esforços estratégicos e seu

direcionamento. É o momento de colocar em prática os esforços de tudo o que foi trabalhado

anteriormente sobre conceitos de estratégia, metodologia, modelos de gestão e planejamento. As

atividades diferentes foram escolhidas e planejadas, a organização foi reorganizada.

É a hora do direcionamento de esforços no sentido de gerir a estratégia escolhida,

congregando todo o potencial da organização de forma a direcioná-lo para um sentido único.

Esta etapa, crucial para o sucesso, é desafiadora porque precisa ser comunicada a todos os níveis

hierárquicos. Se isso não ocorrer, certamente haverá perda de energia. Alguns trabalhando no

sentido anterior à nova estratégia, sem estarem engajados no novo direcionamento indicado;

outros envolvidos no novo direcionamento. Instala-se a confusão.

Alguns autores identificam esta etapa como “Estratégias Funcionais” que objetivam a

eficácia operacional. Ou seja, é o momento de mostrar os novos caminhos a quem efetivamente

vai colocar as estratégias na prática. É o que será desenvolvido neste capítulo.

6.1 COLOCANDO A ESTRATÉGIA EM PRÁTICA

Todo o esforço com vistas à estruturação estratégica envolve energia, tempo, recursos,

pesquisa e direcionamento. Pode-se afirmar que os responsáveis pelas estruturas empresariais,

não podem jamais parar de planejar. Em estratégia há ciclos que nascem, desenvolvem-se e são

concluídos, quando outros ciclos iniciam e são implantados. E, neste ponto, quando se inicia

novo ciclo há equipes cuidado da implementação e do acompanhamento do ciclo concluso,

enquanto iniciam-se as buscas de dados, avaliação de cenários, armazenamento de informações,

com vistas ao novo ciclo.

É uma dinâmica regular nas corporações. Claro que este processo não tem a mesma

dinâmica em pequenas e médias empresas. Nestas a complexidade é menor e algumas etapas

podem ser suprimidas.

Há, entretanto, um aspecto fundamental no processo da gestão estratégica, que se mal

conduzido, pode gerar perda de todo o esforço despendido na formulação da estratégia. Trata-se

da implementação do que foi planejado. Estamos falando das “Estratégias Funcionais”, que

objetivam a eficácia operacional. É nesta etapa que se necessita de concentração de esforços no

sentido de que os executores da estratégia estejam, além de informados dos objetivos, muito

bem sintonizados.

1 PORTER, 1999, P. 63

59

A primeira parte desta etapa é informar os objetivos aos envolvidos no processo de

execução. A expressão “informar” aqui precisa ganhar magnitude. A expressão “informar” tem

um sentido muito pequeno quando estamos tratando de implementação da estratégia, que foi tão

trabalhada em seu planejamento. Agora, no momento de colocá-la em prática não podemos

imaginar que tudo funcionará como projetado, se não houver dedicação e esforço no sentido do

envolvimento de todos.

Wright2 recomenda inicialmente que os administradores tenham em mente que as

funções nas unidades de negócios são interrelacionadas a exemplo do que demonstra a figura

6.1.1 abaixo:

Figura 6.1.1 – Interdependência das funções

Fonte: Wright (1998, p.228)

Por este figura, observa-se então que as coisas não são tão simples assim. Qualquer

procedimento acionado em uma das áreas terá efeitos nas outras.

A figura acima apresenta um modelo de estrutura que não é necessariamente único.

Cada corporação é organizada de acordo com seu porte e as suas necessidades estruturais.

Portanto, as de menor porte muitas vezes ajustam-se, fazendo a junção de duas ou mais áreas. É

comum em pequenas empresas concentrar-se em uma pessoa boa parte das atividades

relacionadas. Já nas grandes ocorre o contrário. Nestas a implementação das estratégias ganha

complexidade.

2 WRIGHT (1998)

60

O que geralmente ocorre em significativo número de organizações é que as equipes têm

o entendimento que o alcance do seu trabalho limita-se ao cumprimento das suas atividades, não

havendo a preocupação com a continuidade do processo e a visão de conjunto e do produto

final. E este produto final é avaliado pelo cliente que o adquire com a intenção da satisfação

integral. De nada adianta então a fabricação de algo que apresenta design arrojado, parte dos

componentes de excelente qualidade, porém outros com deficiência e reduzida vida útil: como

resultado, este produto apresentará defeitos, terá pouca durabilidade, resultando em problemas

de imagem, queda nas vendas e conseqüentes prejuízos para a organização.

Apenas para ilustrar como funcionam as interpelações das áreas, façamos aqui um

pequeno exercício de um procedimento, a partir de um processo de compra. É rotina, por

exemplo, a compra de matérias primas, que são destinadas à produção, onde comporão produtos

acabados, que a área de vendas colocará no mercado. Estas três etapas comprometem as áreas

de compras, produção e vendas. Se nos aprofundarmos um pouco observaremos que está

envolvida também a área de pesquisa e desenvolvimento, onde foi definido um produto final

com determinada configuração. Portanto, terá que selecionar o fornecedor para não haver

desvios no produto final. O marketing também está neste processo, desde a concepção do

produto até a avaliação final da satisfação do cliente. E quem vai pagar os itens adquiridos?

Inclui-se então o pessoal de finanças. Há também o processo produtivo que inclui uma boa

gestão e, para tal, utiliza-se o setor responsável pela contratação das pessoas certas para que as

coisas funcionem.

Estas interrelações passam a impressão que ocorre tudo com naturalidade no dia-a-dia

das organizações. Não é tão simples assim. Para que esta naturalidade aconteça é necessário

liderança, convencimento, e direcionamento de esforços que, se mal orientados, geram perdas

aumentando os custos finais.

6.2 ORGANIZANDO ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Vamos então analisar cada um dos processos. Objetiva-se aqui destacar aspectos

importantes em cada uma das áreas citadas na figura 6.1.1. Pode-se dizer que é aqui que

colocaremos a estratégia na prática. Ser uma das áreas não for bem poderá estar comprometendo

o conjunto da organização e, por conseqüência, seus resultados.

6.2.1 Compras e Materiais

Qual política adotar? Menor preço, adquirir grandes volumes para garantir estoques e

menores preços? Praticar política de centralização de compras ou conceder autonomia para as

filiais? Implantar o sistema Just in Time (JIT)? Como estamos tratando da política de compras

61

em teoria, lembramos que todos os negócios têm suas peculiaridades. Na política de estoques,

por exemplo, algumas questões devem ser levadas em consideração.

Por exemplo, a matéria prima é escassa e sofre grande pressão por parte dos

compradores provocando aumento de preços? A manutenção de estoques e seus custos

compensam o investimento na hora da compra de grandes quantidades? O risco de perdas na

estocagem e sua perecibilidade são aspectos que estão controlados? De outra parte, se adotada a

política de “estoque zero” através da utilização do sistema JIT, a empresa tem alternativas

contra possíveis rupturas ou paralisações por parte dos fornecedores? A política de compra pelo

menor preço é compatível com a de qualidade final do produto, determinada no direcionamento

da estratégia da organização quanto à colocação de produtos com imagem de qualidade e

durabilidade? Neste aspecto é sempre bom lembrar que existe diferença entre “custos mais

baixos” e “melhores custos”, a partir de uma análise da relação “custo-benefício”. Segundo

Wright3 “As empresas que utilizam a estratégia genérica de nicho-diferenciação ou a de

diferenciação enfatizam a busca de insumos de alta qualidade, mesmo que eles custem mais que

outros. Nesses casos, a qualidade das peças ou produtos precede as considerações dos custos”.

Este destaque do autor demonstra então que a área de compras deve estar em sintonia com a

estratégia da organização ao fazer a sua parte por ocasião da sua implementação.

Oliveira4 apresenta os seguintes aspectos que exprimem bem a visão especifica de um

setor em relação à estratégia maior da organização:

Existe um princípio que o executivo deve considerar: toda estratégia gera, no mínimo, um projeto; e todo projeto tem recursos alocados ao longo de seu desenvolvimento. Portanto, as estratégias empresariais envolvem recursos para os quais os executivos das empresas devem estar atentos. Fica também subentendida a identificação dos prazos (períodos de tempo) inerentes aos projetos e, portanto,as estratégias empresariais.

Pode-se adotar esta visão para a estratégia funcional na área de compras, planejando-a

de forma a seguir então as premissas da estratégia maior em termos de orçamento, qualidade,

políticas e prazos de forma que ocorra compatibilidade entre uma área específica e os interesses

maiores da organização. Do contrário faltará sintonia afetando os processos da corporação.

6.2.2 Produção e operações envolvidas

Geralmente conduzida pela gerência de engenharia de produção. Não podemos aqui

imaginar que a operação refere-se apenas a organizações manufatureiras, empresas comerciais

ou de prestação de serviços enquadram-se perfeitamente aqui. Todo ramo de atividade requer

3 WRIGHT, 1998, P. 229/230 4 OLIVEIRA, 1991, P.87

62

qualidade no produto ou serviço, pontualidade, precisão e efetividade por parte do seu

fornecedor.

Qualquer que seja o porte da organização, o foco no cliente é fundamental e certamente

este objetivo deve estar claro na estratégia da organização. Cabe à área de produção fazer a sua

parte e definir como atingi-lo. Desde a iniciativa de estruturação de atividades praticamente

consideradas como “trabalhos manuais” quando a organização pretende entregar produtos

exclusivos ou customizados, até a produção em massa de itens dentro da estratégia do menor

preço, são responsabilidades a serem estabelecidas nesta função e perseguidas sempre. Mas,

para alcançá-las deve haver o relacionamento funcional com o setor de compras porque não será

possível oferecer alta qualidade se o material comprado não for compatível.

Cabe aqui gerenciar processos como o de controle de qualidade – e hoje qualidade é

pré-requisito para estar no mercado – com vistas à otimização de matérias primas, energia e

produtividade, aspectos que devem estar em sintonia com as demais políticas da organização,

objetivando a estratégia maior e seus resultados projetados.

6.2.3 Setor Financeiro

Não há área mais nevrálgica e que sofra maior pressão em relação às demais do que a

função Orçamento e Finanças. A equânime distribuição de recursos para as demais áreas, aliada

a políticas de prazos de compras e de vendas, possibilitará à corporação funcionar e alavancar

resultados. De nada adianta, por exemplo, um plano que preveja lançamento de novos produtos,

se não forem dispensados recursos em volume compatível para a área de pesquisa e

desenvolvimento.

Vejamos a visão de Wright5 sobre esta área funcional:

A função de finanças abrange não só a administração do caixa, mas também a utilização do crédito e decisões sobre os investimentos de capital. Idealmente, cada empresa gostaria de ter um excesso de caixa gerado internamente, além do necessário para as despesas, que permitisse a ela reinvestir esse dinheiro. Desse modo, a viabilidade futura da empresa estaria assegurada. No entanto, uma empresa recorre a empréstimos de fundos quando decisões estratégicas exigem dinheiro acima do que pode ser gerado por suas operações. Decisões de investimento de capital no longo prazo focalizam a alocação de recursos e, assim, liga-se de forma óbvia às estratégias no nível empresarial e no nível de unidade de negócio.

Políticas adotadas no planejamento estratégico que visam, por exemplo, a liderança de

mercado através de forte aumento do volume de vendas pode ser adotada na função finanças,

através de uma política de concessão de financiamento e prazo junto aos consumidores, em

5 WRIGHT, 1998, P.240

63

condições melhores frente aos concorrentes. É claro que, decisões dessa ordem devem estar

estruturadas e planejadas junto com a política de compras, onde serão negociados prazos

também maiores de pagamentos, de forma a proporcionar condições de fluxo de caixa,

reduzindo a necessidade de financiamento. Observem neste pequeno exercício, a interligação

entre finanças e compras.

Enfim, a função finanças é demandada com ênfase por todas as demais, por ser ela

quem as sustenta monetariamente. Não seria possível, por exemplo, o setor de compras

funcionar sem um relacionamento estreito com a área de finanças, sob pena de emitir pedidos

sem o suficiente aporte, gerando dificuldades nos fornecimentos futuros, comprometendo todo o

processo.

6.2.4 Pesquisa e desenvolvimento

Para analisarmos esta função, vejamos o que escrevem Mintzberg et al6 a respeito de

inovação, que é a alma da área funcional que observaremos agora:

Inovar significa romper com os padrões estabelecidos. Assim, a organização inovadora não pode se basear em nenhuma forma de padronização para coordenação. Em outras palavras, ela deve evitar todas as armadilhas da estrutura burocrática, notadamente a divisão nítida de tarefas, diferenciação ampla entre as unidades, comportamentos altamente formalizados e ênfase em sistemas de planejamento e controle. Acima de tudo, ela deve se manter flexível.

Trazemos esta citação, para que seja avaliada a efetiva complexidade de uma

organização, quando ela opta por uma estratégia inovadora, onde se prevê grande número de

lançamentos de novos produtos. Vamos tentar imaginar o volume de relações que esta função

terá que sintonizar para que uma estratégia desta natureza possa ser bem desenvolvida.

Primeiramente, toda a estrutura da organização deve ter o perfil e a prontidão para mudanças

constantes. Isto implica em área de compras mais flexível, disposta a pesquisar novos itens no

mercado e negociar seus preços; na produção, deve haver ênfase na versatilidade das linhas de

produção, funcionar com base na técnica de “Sistema Flexível de Manufatura” para se adaptar

ao fabrico nas linhas de montagem, de itens novos repentinamente; a função finanças tem que

disponibilizar mais recursos para pesquisa e desenvolvimento porque sem eles não se consegue

financiar os investimentos em equipamentos, nem contratar pessoas melhor preparadas que

custam mais caro. A função recursos humanos deverá implementar enfoque novo na seleção,

treinamento e disponibilização de pessoas com as características exigidas para tal fim; a área de

vendas precisará estar pronta para colocar novos produtos no mercado e para extinguir os que

6 MINTZBERG, 2006, P.337

64

estão sendo substituídos e gozam da simpatia do público conquistado a duras penas. Não há

setor na corporação que esteja de fora de um processo inovador. E a sintonia, nesta situação,

deve ser muito mais fina.

6.2.5 Função Recursos Humanos

Nenhum equilíbrio entre áreas de qualquer organização será possível se os recursos

humanos não forem compatibilizados com a estratégia central. E é nas estratégias funcionais, a

etapa crucial que fará a diferença. São as pessoas que farão com que os planos sejam cumpridos

ou não.

Gerir recursos humanos é desenvolver um compromisso com suas equipes,

independentemente da posição na escala hierárquica. Que compromisso é esse? A empresa que

conseguir transcrever o seu Planejamento Estratégico em termos de compromisso com os seus

colaboradores, na forma de convencimento de que aquele é o caminho único e o sentido pra o

qual todos os esforços serão direcionados, terá facilitada a implementação das suas estratégias

funcionais e, como conseqüência, o atingimento dos objetivos propostos.

Falar sobre isso parece ser uma tarefa simples, mas na verdade ela envolve uma série de

conceitos de gestão muito complexos. Já houve tempo em que se imaginava que gerir recursos

humanos era remunerá-los e, se as pessoas recebiam uma remuneração, a contrapartida era o

compromisso da sua melhor produção e produtividade. Inúmeros estudos que tratam da questão

motivacional dão conta de que não é tão simples assim.

Mesmo que as equipes estejam motivadas, outro aspecto a considerar é que nem sempre

as estratégias são tão bem colocadas e esclarecidas assim. Os objetivos nas grandes

organizações de hoje são complexos, por serem variados e existirem em grande número. A

forma como eles são colocados também contribui para o sucesso ou não. Por exemplo, aquele

gestor que, após concluir o longo ciclo de estudos, planejamento, discussão e definição do

planejamento estratégico junto com suas equipes, simplesmente reunir os gerentes das áreas de

produção e repassar os objetivos e os entregar informando que “agora é com vocês, porque

nossa parte está feita”, terá perdido um longo tempo e bom volume de recursos.

Fazer parte da equipe, discutir, transmitir no sentido amplo, apoiar, estar ao lado, tanto

para dividir as dificuldades – até porque se ele não as vivenciar não terá a noção mais correta da

sua abrangência e poderá decidir mal – e dividir os sucessos comemorando-os com os grupos de

trabalho, é o caminho que deve ser trilhado pela alta gestão frente aos seus recursos humanos

para facilitar a implementação das estratégias funcionais em todas as áreas da organização. Este

comportamento, além de ser característico dos líderes, gera confiança, transmite a imagem de

65

time e de comprometimento em todos os níveis. Segundo Wright7 “...as empresas progressistas

consideram que seu mais precioso ativo é formado por seus recursos humanos.

Conseqüentemente, essas empresas dispensam às necessidades de seus funcionários, relativas a

benefícios individualizados, creches, licenças-maternidade e horas flexíveis de trabalho, a

mesma atenção dada a necessidades tradicionais como treinamento e desenvolvimento,

enriquecimento de cargos e oportunidades de promoção”.

6.2.6 Sistemas de TI

Para uma boa gestão, não se pode prescindir de um bom sistema de informações que

objetive coletá-las, sistematizá-las e transformá-las em material útil, não só para análise do

passado, mas como orientação para o crescimento futuro. E aqui não há necessidade de lembrar

que um sistema de TI envolve todas as áreas funcionais da organização, fornecendo inclusive,

programas que apóiem tanto as estratégias genéricas como as funcionais.

Isto porque não há como se trabalhar em qualquer área sem informação atualizada. O

cuidado, entretanto, nesta área funcional, deve ser com o volume de informações: elas devem

ser muito bem geridas e selecionadas, descartando as que não são importantes e utilizando e

disseminando as que forem úteis.

Outro aspecto da estrutura de TI, aliás o de maior importância, deve ser o seu uso como

instrumento facilitador das comunicações no interior das organizações. A diferença entre as

políticas de disseminação da informação e a política, se não contrária, mas pelo menos

deficiente nessa área, significa a distância entre motivar e não motivar as equipes.

6.2.7 Marketing

Antes de tratar das relações desta área funcional, cabe esclarecer a sua abrangência, ante

o fato de que o senso comum historicamente vem classificando-a como a área encarregada da

publicidade e propaganda e de eventos promocionais, o que é uma visão míope de uma função

dentre todas, da maior abrangência. Para melhor esclarecer vejamos em que consiste a função

Marketing, definida pelo conceito dos 4 Ps que são “Produto”, “Preço”, “Promoção” e “Praça”.

Nesta primeira demonstração, já observamos que a visão “senso comum” citada acima fica

descartada, já que se observa que ela está implícita em uma das quatro etapas, a de “promoção”.

Restam portanto outras três.

Para não nos estendermos, devemos ter consciência de que a função Marketing cuida de

todas as etapas de um produto, lembrando sempre que não estamos nos referindo apenas de

7 WRIGHT, 1998, P. 244

66

“produtos manufaturados” mas também de serviços. E que etapas são essas? O marketing é

responsável por: 1) imaginar uma necessidade no mercado, 2) criar um produto ou serviço que

supra esta necessidade, 3) fabricar um protótipo do produto e testá-lo, 4) comunicar a sua

existência, 5) vendê-lo, 6) entregá-lo (fazer com que chegue ao consumidor final) e 7) avaliar a

satisfação do cliente e a necessidade de modificá-lo/melhorá-lo.

Seria possível a função “marketing” funcionar sem se relacionar com compras,

produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e sem um bom sistema de

TI? Não estamos dando ênfase a nenhuma etapa do processo organizacional porque se observa a

existência de relacionamentos não só necessários, mas inevitáveis, o marketing caracteriza bem

estas relações, quando demonstradas suas funções em detalhes, conforme consta no parágrafo

anterior.

6.3 PONTO FINAL

Não há forma mais clara de destacar a importância das estratégias funcionais do que o

preconizado por Wright8:

Para que a estratégia genérica de uma unidade de negócio obtenha sucesso, cada área funcional deve ir além de apenas operar de forma eficaz. O sucesso estratégico em geral exige que todas as atividades funcionais estejam intimamente integradas, de modo que suas operações mesclem-se umas com as outras de forma homogênea. As empresas com maior capacidade para realizar a integração funcional terão maior probabilidade de conquistar as vantagens competitivas...

Cabe agora uma reflexão. É fácil conseguir-se sinergia dentro das organizações, de

forma que haja direcionamento de esforços em sentido único? Lembremo-nos que as pessoas

apresentam comportamentos variados e muitas vezes divergentes, são movidas por interesses

que decorrem da sua formação tanto fora da organização como dentro dela e há ainda o fator da

cultura organizacional que é diverso de uma empresa para outra e que também indica caminhos

variados. Este fator, se bem utilizado, pode ser elo de esforços, com vistas à eficácia

operacional, que é o resultado de uma boa condução das estratégias funcionais.

6.4 VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

Os exercícios abaixo servem de fixação do aprendizado. Destinam-se a revisar o

conhecimento adquirido e a identificar carências para reforço. Sugerimos que, caso haja

dificuldades, o conteúdo seja revisado. O gabarito encontra-se ao final do módulo.

8 WRIGHT, 1998, P. 253

67

1) Assinale, dentre as alternativas abaixo a opção incorreta relativa à função “Estratégias

Funcionais”:

( a ) é união de esforços das áreas que colocarão as estratégias genéricas em prática;

( b ) trata-se de direcionamento de esforços no sentido único de uma organização;

( c ) requer liderança e envolvimento por parte dos lideres;

( d ) refere-se à estratégia individual de cada um, independente do esforço coletivo;

( e ) todas as áreas da organização relacionam-se com as demais e, organizar

estratégias funcionais é direcionar esforços.

2) Assinale a alternativa incorreta relativa ao planejamento estratégico genérico:

( a ) construir o planejamento estratégico de uma corporação é tarefa de poucos da

alta direção;

( b ) pressupõe imaginá-la no futuro, aonde ela quer chegar num determinado prazo;

( c ) o planejamento estratégico genérico prevê resultados qualitativos e quantitativos

e é na estruturação das estratégias funcionais que estes resultados serão

buscados;

( d ) concluído o planejamento estratégico genérico, os lideres da organização

transmitirão aos escalões táticos e operacionais, envolvendo-se no processo de

disseminação e comunicação fazendo parte dele como elemento motivador às

equipes funcionais;

( e ) planejar estrategicamente é um processo diverso de organização para

organização, razão pela qual ele é estratégico.

3) Marque a alternativa que não completa a seguinte frase, segundo o texto apresentado:

“O esforço para definição da estratégia envolve...”:

( a ) direcionamento.

( b ) energia;

( c ) tempo;

( d ) recursos e pesquisa;

( e ) somente o presidente da corporação;

4) Marque a alternativa incorreta referente à função “finanças” na implementação das

estratégias funcionais:

( a ) deve também se preocupar seriamente com o fluxo de caixa;

( b ) é uma área independente, ligada hierarquicamente ao presidente da corporação;

( c ) participar das decisões sobre financiamentos;

68

( d ) relacionar-se com o setor de compras porque a área de finanças vai pagá-las;

( e ) participa das decisões sobre investir ou não.

5) Dentre as estratégias funcionais, a função “marketing” é a mais abrangente. Assinale,

entre as alternativas abaixo, a opção incorreta relativa a esta função:

( a ) o composto do marketing, segundo o texto são produto, preço, promoção e

praça;

( b ) em termos de relações com os demais setores, o marketing é o que mais se

envolve em todas as áreas, devido à sua abrangência;

( c ) marketing é promoção, propaganda e eventos;

( d ) o marketing envolve-se desde a criação do produto, passando pelas etapas de

produção, venda, entrega e verificação da satisfação do cliente;

( e ) o nível de importância do marketing não é só nas empresas de produção mas

também nas comerciais e de serviços.

Referências

1 Porter (1999), p. 63

2 Wright (1998)

3 Wright (1998), p. 229-230

4 Oliveira (1991) p. 87

5 Wright (1998) p. 240

6 Mintzberg et al, (2006), p. 337

7 Wright, (1998), p. 244

8 Wright, (1998), p. 253

69

CAPITULO 7 - ESTRATÉGIA E SUA EVOLUÇÃO – CONTROLE

Não se pode gerenciar o que não se pode medir. A autoria desta afirmação é atribuída a

vários escritores na área de gestão, por isso não arriscaremos publicar um deles sob pena de

sermos injustos com o seu efetivo criador. Importa aqui é entendê-la como verdadeira e

absorver sua profundidade. Não há dúvida que precisamos medir tudo o que fazemos quando se

trata de negócios, porque o objetivo quantitativo final é o seu resultado. Afinal, colocam-se

recursos em determinada atividade para serem multiplicados e não consumidos. Este é o

principio básico do empreendimento empresarial.

Então, feito todo o esforço e colocada a estratégia para ser implementada, não podemos

esquecer jamais da dinâmica do mercado. Toda estratégia é construída sobre um cenário que,

por mais sofisticado que seja o processo de análise das tendências futuras, não deixa nunca de

ser um exercício de imaginação do futuro. Como tal, existe sempre a possibilidade de ocorrerem

tendências divergentes.

Há que se considerar ainda a complexidade da construção de um bom processo de

estratégia. Aliado a isso, sua implantação, como observamos no capítulo anterior, é um jogo

complexo de envolvimento das pessoas e de direcionamento de esforços. Qualquer movimento

em falso nesse sentido, pode prejudicar todo seu desenvolvimento.

A pergunta a ser respondida nesta sessão é: os resultados estão coerentes com o

planejado? Com vistas a obter-se respostas constantes e a tempo, a existência de procedimentos

de acompanhamento é fundamental. Isto porque não se pode aguardar o final de um longo

período para que se tomem medidas corretivas, caso a resposta àquela pergunta seja negativa. É

este o enfoque desta etapa.

7.1 O QUE CONTROLAR

O processo de estratégia é um processo de mudança. A partir desta assertiva, pode-se

afirmar que a implementação de um novo plano, é uma etapa muitas vezes longa, de

desconforto em nível variado, que acomete todos os envolvidos nos diversos escalões. Por esta

razão, o planejamento estratégico, conduzido com o objetivo de promover alterações para

alavancar resultados, não é algo que pode ser lançado livremente sem se dispor de um

instrumental de acompanhamento e controle. Sobrei isso, vejamos o que nos dia Ansoff1;

A resistência à mudança não está restrita à introdução do planejamento estratégico. ... a resistência ocorre sempre que uma mudança organizacional introduz um afastamento descontínuo em

1 ANSOFF, 1991, P. 216

70

relação a comportamento, cultura e estrutura de poder anteriores. Assim, reorientações estratégicas significativas suscitam resistências não apenas ao planejamento, mas a todo o processo de mudança. A resistência não é uma aberração, mas um problema fundamental que merece atenção comparável à atenção dispensada anteriormente à formulação de estratégias.

Devemos levar em conta a complexidade dos planos estratégicos, que varia de acordo

com o porte e a estrutura organizacional onde implantada. Sem considerar que, planos

estratégicos não objetivam apenas medir uns poucos processos. Além disso, eles não são só

quantitativos. Um bom planejamento deve objetivar planos financeiros, de evolução na

produção, de qualidade nas receitas futuras no que concerne a riscos de crédito, lucratividade

em relação ao capital investido, evolução do market share entre outros: todos estes são aspectos

quantitativos de medição relativamente simples. Porém, ao organizarem-se para crescer no

longo prazo, inserem no seu plano estratégico objetivos qualitativos. Evolução da qualidade dos

produtos, crescimento das equipes, satisfação dos clientes, relacionamento com fornecedores,

imagem da organização no mercado, imagem da marca, são alguns dos possíveis objetivos

delineados na estratégia da organização e que precisam ser acompanhados.

Assim como a estratégia é um processo único em cada empresa, não existe uma forma

de acompanhamento padronizada. Cada organização desenvolve métodos e acompanha seus

resultados à sua maneira. O que se pretende aqui é, além de destacar a importância, recomendar

alguns pontos do processo que são cruciais para o crescimento, através do sucesso da estratégia

adotada.

A figura abaixo demonstra a estruturação estratégica, como um fluxo constante e que se

retro-alimenta, relacionando-se com o ambiente interno e externo. Através dela observa-se à

localização da etapa de avaliação da estratégia.

Figura 7.1.1 – O Processo de Estratégia

Fonte: Luecke2 (2008), p. 16

Um dos objetivos básicos do acompanhamento é informar os gestores do andamento das

áreas possibilitando o redirecionamento de esforços, a tempo de efetuar uma retomada, para não

2 LUECKE, 2008, P. 16

71

comprometer ou contaminar toda a organização. Caso contrário, é possível que se possa

perceber o insucesso após longo tempo, quando a concorrência já absorveu o terreno perdido, ou

quando já surgem dificuldades de caixa, ou de relacionamento com o mercado, etc.

Na visão de Luecke3, como as estratégias não duram para sempre, acompanhar é

identificar sinais de alerta que indicarão correções de rumo. Observa-se que o acompanhamento

através da medição de desempenho, é um processo que não verifica apenas o desempenho

interno mas preocupa-se também com o ambiente. Este procedimento é importante,

considerando que muitas vezes os objetivos não são atingidos em razão de falta de condições

mercadológicas, decorrentes de crises ou mau desempenho das economias com quem a empresa

analisada se relaciona. De outra parte, pode ocorrer o contrário e, grandes aquecimentos

econômicos de paises ou setores, implementam, a partir do controle, alterações estratégicas,

com vistas a aproveitar “janelas” de oportunidade.

Ainda Luecke4, ao propor que as organizações se perguntem até que ponto sua

estratégia está funcionando, destaca os principais focos de acompanhamento da mesma. Propõe

alguns deles, ligados à área da estrutura financeira e de capital, como a análise histórica do seu

Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE), os índices de lucratividade como o retorno

sobre os ativos (ROA), o retorno sobre o investimento (ROI). Todos estes são quantitativos

como citamos, porém a efetividade de acompanhamento ocorre anualmente quando do

fechamento de balanços, o que não é de todo recomendável, porque se o direcionamento não foi

o melhor, vai-se demorar até o fechamento anual para descobrir-se que os resultados não

apareceram. Além destes, ele cita a ferramenta Balanced Scorecard dos autores Kaplan e

Norton5, instrumento que será tratado separadamente no último capitulo, por compreender

procedimentos ligados à condução estratégica, sob o aspecto estrutural e motivacional.

Quanto aos aspectos qualitativos, a diversidade decorre das peculiaridades da

organização, seus objetivos estratégicos e suas intenções, traduzidas no plano estratégico global.

Se por exemplo à empresa visa buscar a liderança de mercado em determinado espaço de tempo,

pesquisas deverão ser implementadas com vistas a verificar o crescimento da concorrência para

acompanhar a evolução.

Outras já citadas como por exemplo o nível de qualidade percebido pelos clientes,

quando este é um objetivo estratégico de reposicionamento da marca frente ao mercado,

também podem ser medidos através de pesquisas regulares. Mas todas estas situações não

podem esperar até que encerre o ano fiscal. Não haveria maiores problemas caso os objetivos

fossem alcançados. Caso contrário perde-se o ano, com efeitos negativos na motivação das

equipes, sem falar no comprometimento da receita.

3 LUECKE (2008) 4 LUECKE (2008) 5 KAPLAN E NORTON (1996)

72

7.2 COMO CONTROLAR

Para que haja efetivo acompanhamento e existam parâmetros de verificação, vimos no

item anterior que devem ser previstos critérios de verificação internos e externos. Wright6

prevê, de forma coerente, que a avaliação do comportamento do mercado seja desenvolvida em

duas frentes, sendo a primeira relativa ao macroambiente e a segunda deve referir-se ao

ambiente setorial. A razão deste cuidado prende-se ao fato de que muitas vezes, estatisticamente

as economias crescem, porém este crescimento é resultado do conjunto de setores onde alguns,

muitas vezes, estão em crise e outros estão em momento promissor. Esta preocupação evita

concluir falsas tendências de mercado, abstraídas de uma análise genérica do macroambiente,

levando a mudanças do rumo estratégico, de forma indevida. Em caso de crise no setor sob

análise em uma economia crescente, se não fosse feita à avaliação setorial, poderia estar se

decidindo por uma estratégia agressiva, quando a realidade estivesse recomendando cautela.

A decisão de como controlar, tem fortes vínculos com os objetivos da organização

porque é deles que decorrem as metas. Há entretanto uma questão ideológica anterior, que é a

missão da organização. Hoje há posições na estratégia das organizações, ligadas a políticas de

sustentabilidade, por exemplo. Decidido o que medir, criam-se padrões de desempenho, que

servirão de comparação com o que foi projetado. A figura 7.2.1 apresenta um roteiro do

processo avaliativo da estratégia.

Figura 7.2.1 – Passos do Controle Estratégico

Fonte: Wright,7 p. 344

Importante registrar que o acompanhamento da estratégia, sua medição e resultados, são

poderosos instrumentos de gestão. Pode ser utilizado como elemento motivador e alavancador

6 WRIGHT (1998) 7 WRIGHT (1998), P. 344

73

de resultados, na medida em que a sua publicação interna e a correta utilização pelas gerências

como elemento para perseguir metas não atingidas e comemorar resultados excelentes.

7.3 BENCHMARKING

O acompanhamento da estratégia deve ser efetivado através do uso de padrões de

comparação que podem ser tanto com termos comparativos internos, quanto externos. A

abrangência de cada item a ser avaliado, dependerá da sua importância estratégica delineada no

planejamento da organização. Por exemplo, se o foco em determinado período é a evolução dos

lucros acima da média e, para tanto foi planejado crescimento forte nas vendas de alguns

produtos que apresentam maior margem de contribuição, cabe estabelecer critérios de

acompanhamento e divulgação diária às equipes envolvidas. Da mesma forma se, para obter o

lucro programado a estratégia é reduzir despesas em determinada área, o procedimento deve ser

o mesmo relativo à receita, anteriormente citado.

Entende-se por critério interno a comparação de desempenhos de itens a critério de cada

empresa, relativamente a dois tipos de evolução. Um dos critérios é o de verificação temporal,

ou seja, cria-se o critério e levanta-se o comportamento passado de evolução daquele item em

períodos anteriores. O outro é a análise vertical dentro do mesmo período, ou seja, compara-se o

crescimento percentual, dentro do período sob análise, com a evolução de outros itens dentro da

organização, que podemos chamá-los de itens concorrentes.

Critério externo refere-se à utilização de dados secundários do mercado, que servirão de

parâmetros de comparação. Por exemplo, comparar o faturamento com o do seu principal

concorrente. Para tanto é necessário selecionar empresas e itens a serem medidos para obterem-

se termos de comparação. Certamente encontrar-se-á dificuldades para levantar dados

específicos, muitas vezes omitidos publicamente por serem estratégicos. Mas dados genéricos

como faturamento, posição de mercado, receitas, despesas, etc., podem ser obtidos com alguma

facilidade, até porque empresas que atuam em condições de mercado tem como hábito

demonstrar à sociedade informações genéricas, até como forma de publicidade.

As empresas selecionadas, que servirão como modelo de comparação ou objetivo a ser

alcançado devem apresentar em seus processos as melhores práticas naqueles que serão

utilizados como itens de comparação. Estas melhores práticas são chamadas de “benchmarking”

ou modelo a ser perseguido.

Da mesma forma que na estruturação de um sistema de controle à base de parâmetros

internos, nos parâmetros externos é possível trabalhar-se uma análise temporal (também

considerada por alguns autores sob o titulo de análise horizontal), onde se procurará apurar a

evolução da empresa que servirá de comparação. Na análise vertical busca-se comparar itens

dentro do mesmo período.

74

Para concluir, cabe destacar a importância do acompanhamento como ferramenta que

apresenta vários efeitos frente aos objetivos da gestão estratégica. Destacam-se aqui os objetivos

diretos, que visam manter os investidores ou acionistas informados da evolução dos negócios,

bem como o próprio mercado. Este, de destacada importância, porque pode representar a

diferença entre a empresa deter credibilidade ou não, influindo nos preços das ações no mercado

de capitais, quando se trata de uma organização de capital aberto, com impactos na área

comercial em termos de imagem ou na área financeira quanto à disponibilidade de crédito para

alavancagem dos negócios. Outros objetivos que chamamos de indiretos, mas não menos

importantes, referem-se a manter “o moral” da equipe com impactos positivos na motivação: faz

muita diferença apresentar às equipes informações positivas, que demonstram crescimento e

absorção de mercado. Transmite boa imagem e agrega os grupos exercendo forte impacto no

desempenho geral. Por outro lado, caso a evolução não esteja sendo satisfatória, além de

possibilitar a visualização de que algo precisa ser feito, também pode ser um fator agregador de

esforços, se a política de gestão de pessoas for bem conduzida.

7.4 CONTROLES FORMAIS E INFORMAIS

Retomando a afirmativa do inicio deste capítulo de que “não se pode gerenciar o que

não é possível medir”, destacamos nesta etapa, mais uma vez a necessidade de se criar

controles. Tais controles deverão ser mais efetivos quanto maior for a organização, porque ela

apresentará complexidade crescente.

São bastante comuns episódios reais de pequenos empresários que iniciam um

empreendimento com parcos recursos, que se confundem com o patrimônio familiar. Regra

geral o estilo administrativo em iniciativas desta natureza confunde-se fortemente com o estilo

pessoal. Com o passar do tempo e o crescimento, a sua cultura vai passando para os

colaboradores formando a cultura organizacional e, se este administrador não for

suficientemente hábil e não transformar a gestão contratando pessoas e construindo estruturas

para gerir seu negócio, perderá o controle da situação. Chega-se a ponto de não mais ter

consciência se aquele empreendimento é rentável ou não ou se terá condições de cumprir seus

compromissos à frente. É comum confundir o caixa da organização com o caixa da família:

utilizarem-se de recursos da empresa para o dia-a-dia da sua família. Obviamente que a situação

aqui desenhada refere-se a negócios de pequeno porte.

Cabe ressaltar que, com a complexidade das condições de mercado, não há mais espaço

no mundo dos negócios atuais para a informalidade, sendo o controle e acompanhamento de

qualquer empreendimento empresarial, processo crucial para o seu desenvolvimento.

Quando se trabalha estrategicamente é tão importante medir o desempenho quanto

desenvolver e conduzir a organização estrategicamente. Esta medição, como tratada aqui pode

75

ser criada a critério de cada empresário ou equipe de gestão, ou pode-se utilizar uma ferramenta

consagrada mundialmente, já citada anteriormente, chamada Balanced Scorecard, que devido à

sua amplitude será tratada em capítulo específico.

A informalidade então, é algo que deve ser refutado quando se trata de

acompanhamento da estratégia, em consideração a tudo o que foi comentado até aqui.

7.5 PONTO FINAL

Vejamos o que nos ensinam Coutinho e Kallás8, sob o titulo “O ciclo do

monitoramento”: “No ciclo de monitoramento busca-se verificar o desempenho estratégico da

organização, analisando o desempenho atual com relação à estratégia, procurando entender seu

comportamento e enfatizando sua relação com os projetos estratégicos associados”.

O acompanhamento da estratégia nada mais é do que resumem os autores citados. Cabe

reiterar aqui sua imensa importância. Uma organização que não acompanha o desenvolvimento

dos seus negócios no dia-a-dia, certamente não implementará a gestão estratégica. Fatalmente

será uma estrutura arcaica que age reativamente. Os efeitos deste estilo de gestão serão os de

uma organização atrasada, os resultados serão inferiores aos possíveis e estará abrindo espaço e

mercado para os seus competidores.

7.6 VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

Vamos verificar nosso entendimento sobre o “Controle da Estratégia”. Como sugestão,

procure responder sem pesquisar o texto para medir seu nível de aprendizagem. Confira depois

o resultado ao final deste texto. Caso entenda que haja necessidade de reforço, releia

posteriormente o texto.

1) Assinale, dentre as alternativas abaixo a opção incorreta relativa à função “controle da

estratégia”:

( a ) não se deve medir o que se quer gerenciar;

( b ) estratégia é um processo de mudança e este processo de mudança tem que ser

acompanhado no detalhe;

( c ) a resistência à mudança é algo a ser administrado e uma boa gestão de um

processo de mudança, pode ser conduzido através de um bom

acompanhamento;

( d ) o processo de estratégia é complexo e precisa ser muito bem acompanhado;

8 COUTINHO E KALLÁS, 2005, P. 151

76

( e ) o acompanhamento do processo de estratégia deve ser diário, para não se perder

tempo precioso.

2) Assinale a alternativa incorreta relativa à estratégia:

( a ) estratégia é um processo único, caso contrário não é estratégia;

( b ) estratégia é fazer diferente do mercado uma atividade similar;

( c ) organizar uma estratégia é um processo complexo;

( d ) uma boa estratégia precisa preocupar-se somente para resultados financeiros;

( e ) evolução da qualidade pode ser um dos objetivos estratégicos.

3) Assinale a alternativa incorreta:

( a ) o controle de estratégia pode ser feito de forma histórica ou verticalmente;

( b ) a decisão de como controlar, tem fortes vínculos com os objetivos da

organização porque é deles que decorrem as metas;

( c ) é a partir da missão da organização que se deflagra o processo de estratégia;

( d ) o processo de controlar a estratégia é um poderoso processo de gestão;

( e ) controla-se estratégia apenas com parâmetros comparativos internos.

4) Quanto a padrões de comparação, assinale a alternativa incorreta:

( a ) padrões de comparação são termos comparativos para medir se a estratégia está

evoluindo corretamente;

( b ) comparar é uma medida secundária: o que vale mesmo é atingir os objetivos

internos;

( c ) benchmarking é um processo exemplar que pode servir como modelo;

( d ) medir aspectos qualitativos é necessário no controle da estratégia, já que eles

foram determinados como metas no planejamento estratégico;

( e ) medir aspectos quantitativos é cuidado importante, embora seja teoricamente

mais simples.

5) Quanto a controles formais e informais, assinale a alternativa incorreta:

( a ) a informalidade em relação a controles estratégicos é danosa;

( b ) formalizar o controle da estratégia é decisivo para o seu sucesso;

( c ) controles informais são fundamentais nas grandes empresas;

( d ) quando se trabalha estrategicamente, é tão importante medir o desempenho

quanto desenvolver e conduzir a organização estrategicamente;

( e ) formalizar as ferramentas de medição é crucial para sentir, todos os dias, o

andamento dos resultados.

77

Referências

1 Ansoff, (1991), p. 216

2 Luecke, (2008), p. 16

3 Luecke, (2008)

4 Luecke (2008)

5 Kaplan e Norton (1996)

6 Wright (1998)

7 Wright (1999), p.344

8 Coutinho e Kallás, (2005), p. 151

78

Capitulo 8 - ESTRATÉGIA E SEU DESENVOLVIMENTO

Inicialmente fazemos referência ao capitulo 3 deste texto para lembrá-los que eles têm

enfoques diferentes. Enquanto aquele capitulo apresenta estrutura genérica de implementação da

estratégia, aqui será apresentado enfoque relativo à etapa posterior, quando o processo

estratégico está em franco e avançado estado de desenvolvimento e já apresenta seus resultados,

a partir da utilização da ferramenta de avaliação, sobre a qual tratou-se no capitulo anterior.

Segundo Luecke1, desenvolve-se aqui o alinhamento da estratégia, através de aspectos

de gestão de pessoal, métodos e incentivos, atividades apoiadoras, aspectos estruturais da

organização, tanto físicos como ideológicos em nível de cultura e comportamento

organizacional.

Pode-se dizer que é aqui que se “afina o piano” a partir de boas estratégias funcionais

(capitulo 5) seguido da evolução da estratégia (capitulo 6) cuidando em detalhes das

retribuições às pessoas envolvidas com vistas a obter delas o melhor desempenho.

Direcionar esforços e manter o curso da estratégia é o que importa. E isso só é possível

com muita informação, atualização, um bom sistema de TI, fazendo com que o pessoal esteja

firme na mesma direção. Disponibilidade de recursos, ações concatenadas, acordos sobre

desempenho, são algumas alternativas disponíveis para obter-se o sucesso. Vamos então

detalhar neste capítulo.

8.1 ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA

Vejamos o que nos diz Luecke2 sobre esta etapa da execução da estratégia:

Muitos executivos gostam de elaborar estratégias. A análise SWOT envolve muito trabalho árduo mas, depois que é realizada, esses executivos podem fazer o papel de general de gabinete desenvolver iniciativas ousadas para flanquear os rivais, capturar clientes e conquistar mercados. A estratégia, porém, não passará de fogo de palha se uma atenção igual ou maior não for dada ao trabalho mais difícil e menos glamoroso da implementação. A implementação descreve as medidas concretas que traduzem a intenção da estratégia em ações que produzem resultados. A implementação requer atenção gerencial contínua em todos os níveis. Ao contrário da criação de estratégia, que é orientada para a empresa e o mercado, a implementação é orientada para as operações. A excelência na implementação é absolutamente essencial e capaz de proporcionar recompensas enormes.

A partir de esta visão a figura a seguir dá uma idéia do que estamos falando:

1 LUECKE, 2008 2 LUECKE, (2008), P. 90

79

Figura 8.1.1 – Alinhamento para implementação

Fonte: Luecke3, 2008, p. 94

Observa-se então do que estamos tratando aqui. São os detalhes e cuidados com toda a

estrutura, de forma que se possa disponibilizar recursos e pessoas para a consecução dos

objetivos maiores. Mas não somente estes. Há aspectos como Cultura, por exemplo, que não se

trata de disponibilizar e sim, de trabalhá-la em favor dos objetivos, porque, queira a organização

ou não ela existe. Apenas pode haver necessidade de redirecionamento deste conceito para

concentrar esforços de forma mais efetiva.

8.1.1 Pessoal e incentivos

Iniciamos então pelo pessoal, já que eles podem fazer a diferença, tanto positivamente

quanto negativamente. Caso não estejam bem gerenciadas, por melhores que estejam

preparadas, seus esforços podem se perder por falta de coesão. A intenção estratégica nasce da

alta direção, permeia as gerências que devem traduzi-la em linguagem clara e direta para suas

equipes. Este esforço inicia na escolha das pessoas certas. Estas devem ter atitudes apoiadoras à

estratégia. A elas devem ser direcionados os recursos necessários para que tenham as condições

para desempenharem bem o seu papel. Não há nada mais desgastante do que se medir a

estratégia, verificar-se que existem dificuldades de cumprimento e, no diagnóstico, concluir-se

que o problema é interno de falta de determinados recursos ou ferramentas; e, muitas vezes

simples de resolver.

Faz parte da boa gestão de pessoas o oferecimento de incentivos. Estes podem muitas

vezes ser o ferramental motivador de grupos, no sentido de aderirem com mais ênfase ao

3 LUECKE, (2008), P.94

80

esforço estratégico. Embora pareça simples, é uma prática que apresenta caminhos tortuosos

para sua implementação. Por exemplo, se forem oferecidos incentivos lineares,

independentemente do cargo e nível de renda das pessoas, isto pode ser fator desmotivador ou

criador de cisões dentro da organização: um superior não admite que esteja recebendo o mesmo

incentivo que seu funcionário, por exemplo. Outro aspecto que pode prejudicar o esforço é a

oferta de benefícios desvinculados de objetivos. As recompensas devem alinhar os interesses

dos empregados com o atingimento dos objetivos estratégicos. Elas devem ser oferecidas com

base em resultados, medidos através de parâmetros mensuráveis.

Aspecto a considerar quanto à implementação são as relações internas e a dinâmica do

mercado. Os gestores devem ter a percepção de que o mundo à sua volta deve estar sempre

sendo analisado e sua evolução ser comunicada às equipes. Segundo Ansoff4, “a proposição

básica de administração estratégica é a de que: para ter êxito e sobreviver numa indústria, a

empresa deve ajustar a agressividade de seus comportamentos operacional e estratégico à

mutabilidade das exigências e oportunidades do mercado”.

8.1.2 Atividades apoiadoras

A falta de pessoal adequado ou sem o necessário treinamento, pode ser fator

determinante de insucesso. Mas não é só este item que pode prejudicar todo o esforço

estratégico. Pessoas sem as condições apoiadoras para desempenharem bom trabalho podem

sentir-se pressionadas a desenvolverem suas atividades sem as condições compatíveis, e não há

nada mais desmotivador do que esta situação. Pior, pode ocorrer efeito inverso e gerar revolta

nas equipes, comprometendo todo o processo estratégico.

Há necessidade de se perguntar quanto à estratégia está apoiada por outras atividades ou

ela encontra-se abandonada por áreas meio da organização? Por exemplo, se um dos objetivos

estratégicos é entregar os produtos com mais rapidez e com critérios de pontualidade, como está

o nosso serviço de entrega? Esta pergunta porém cuida apenas da ponta do iceberg, porque para

entregar os produtos com este critério, a produção deve estar engajada e o setor de compras

também e existir uma estrutura logística que fale a mesma língua.

8.1.3 Cultura organizacional e os líderes

Luecke5 define cultura assim:

4 ANSOFF (1991), P. 185 5 LUECKE (2008), P. 100,101

81

Cultura refere-se aos valores, às tradições e ao estilo operacional de uma empresa. É uma daquelas qualidades vagas que são difíceis de medir ou descrever com precisão, mas que entretanto existem e dão a tônica para o comportamento dos gerentes e dos funcionários. De certa forma, o termo descreve como as pessoas vêem seu ambiente de trabalho e como as coisas são feitas. Uma empresa pode ser altamente masculina e orientada para a engenharia, orgulhando-se de sua tradição em inovação técnica e solução de problemas, e operar com um estilo de comando e controle. A cultura de outra empresa, por sua vez, pode ser de gênero neutro, qualidade de serviços acima de tudo, e operar de maneira colegial e não hierárquica.

Embora aquele autor entenda ser de difícil descrição, a cultura organizacional é fator

preponderante na condução da estratégia. E porque isso? Por exemplo, se é da cultura da

empresa aproveitar nos cargos de gerência o seu próprio pessoal, premiando os que se destacam

na área onde se abriu uma oportunidade, passa a ser implicitamente aceito que será sempre

assim, porque é da cultura da organização. Estará implícito neste comportamento outros

comportamentos, tais como, “esforce-se e destaque-se pelo seu desempenho superior que,

surgindo uma oportunidade, você estará entre os candidatos àquela vaga”. Para tanto as pessoas

se preparam, desempenham suas atividades com afinco, desenvolvem esforço extra, enfim,

motivam-se porque podem ser promovidos pelo método culturalmente implantado. Porém, em

outro momento, inesperadamente a mesma organização, ao surgir uma vaga, busca um

profissional de fora dos seus quadros, sem dar nenhuma explicação aos seus antigos

colaboradores. Qual o efeito deste surpreendente procedimento? O primeiro impacto é “quanto

esforço perdido”, ou “de nada adianta eu me dedicar porque não serei aproveitado nas

oportunidades que virão”. Notem que o aspecto “motivação” fica totalmente comprometido.

Na situação hipotética acima, observem que não havia nada normatizado a respeito de

como preencher vagas de gerencias ou sobre promoções; mas o comportamento histórico da

organização, embora informal, transformou aquele forma de agir em verdade, e passa a ser

aceita como norma e molda comportamentos. Estes comportamentos, quando contestados,

trazem efeitos desastrosos à motivação das equipes.

Qual é então o vínculo da cultura frente ao desenvolvimento da estratégia? O fato de

que, ao conduzir o processo de estratégia na prática, mudanças radicais devem ser muito bem

conduzidas. Se houver necessidade de promover mudanças de comportamentos, não será através

de alterações radicais de normas que será possível implementar. Há que se trabalhar as equipes

com boa didática, com técnicas motivacionais, com engajamento das gerências que,

primeiramente devem ser convencidas da necessidade e da praticidade dos novos objetivos

estratégicos.

E a liderança? É exatamente neste ponto que ela reside. Não haverá liderança sem

engajamento ou agregação aos novos objetivos. E, conforme o crescimento da organização

82

ocorre os efeitos da cultura a acompanham, tornando-se ponto crucial para o sucesso em poder

atingir os planos estratégicos.

Transitou-se aqui por todos os pontos relativos à condução do processo estratégico,

enumerados na figura 8.1.1. Muito se poderia destacar a respeito, porém devemos prestar

atenção nestes aspectos, por serem fundamentais, para conquistarmos sucesso na implementação

da estratégia.

8.2 OUTROS ASPECTOS DE ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA

Vamos utilizar nesta etapa as contribuições de Oliveira6, que nos traz, por exemplo, o

aspecto da “dissonância estratégica”, caso em que os altos executivos propõem estratégias

importantes para o futuro da sua organização e elas não são operacionalizadas, por ausência de

medidas sintonizadas na área das estratégias funcionais. Propõe aquele autor, como medida

corretiva, a necessidade de “pulso forte”, sob a condução de um executivo com perfil para tal.

Isto ocorre na fase da ação, da execução da estratégia, quando são necessárias novas realidades

à organização. Para que tenhamos a amplitude da situação e fazendo um link com o assunto

anteriormente tratado “Cultura Organizacional”, apresentamos a visão textual de Oliveira7:

“Um aspecto que deve ser analisado é o do processo de condicionamento do comportamento

humano, que parte da “cultura” e chega aos “comportamentos”, passando pelas “percepções”. O

resultado desse processo é o indivíduo que apresenta diferentes atitudes perante os outros

profissionais da empresa e a questão estratégica analisada”.

Estas percepções que resultam do movimento da cultura e passam por comportamentos,

são o que de importante têm que ser trabalhado nas pessoas envolvidas no processo de execução

da estratégia. Sem que elas efetivamente percebam a importância das mudanças propostas,

haverá poucas possibilidades de sucesso na busca dos objetivos propostos.

Outra ação tática é utilizar-se das ferramentas de acompanhamento, verificar a

evolução, propor imediato aprimoramento e seguir adiante. Deixar passar algum tempo, sem

deixar de reavaliar e, caso as coisas não ocorram a contento, repete-se à ação de aprimoramento

e nova ação, criando-se um processo evolutivo continuo, que resultará absorvido pela cultura e

facilitará mudanças futuras, por esta razão.

Sobre a questão comportamental, importante para detalhar esta etapa, Ansoff8 apresenta

a visão do “filtro de mentalidade”, no seguinte texto:

À medida que os administradores respondem a estímulos ambientais, defrontam-se com êxitos e malogros. Com o tempo, a acumulação de

6 OLIVEIRA (2007) 7 OLIVEIRA (2007), P. 226. 8 ANSOFF (1993), P. 89

83

êxitos forma uma convicção, na mente do administrador, a respeito das “coisas que funcionam”, e os malogros levam a uma convicção quanto à “coisas que não funcionam”. Em conjunto, os dois grupos de convicção transformam-se num modelo de sucesso do ambiente, o que os psicólogos chamam de atitude mental. O modelo contém as variáveis, as relações entre elas e as alternativas de ação que se julga produzirem sucesso no ambiente. Muito pouco administradores tentam explicitar seus modelos mentais de sucesso por escrito, ou programá-los em computador, mas todos os administradores experientes usam tais modelos em seu trabalho decisório diário.

A pergunta é: não seria uma técnica para gerar alterações de comportamentos e novas

atitudes, se utilizada para manter as equipes sintonizadas na estratégia? Como o ambiente

empresarial é complexo e dinâmico, o modelo acima é essencial para implementar mudanças,

promovendo-as através da aceitação inicial e a adesão final por parte das gerências que,

convencidas da utilidade das mudanças, exercerão maior liderança junto às equipes e

conseguirão sua aderência.

8.2.1 Objetivos individuais versus objetivos da empresa

A construção e implementação da estratégia deve ser um processo participativo em sua

essência. Isto já foi dito anteriormente mas, dada a sua importância repete-se aqui, não se pode

criar um planejamento estratégico em nível de alta gestão, com pouca ou nenhuma participação

das bases e, estando pronto, alcançar um documento ao nível tático, com os objetivos delineados

informando que “agora é com vocês”. Se não houver participação, no sentido de

acompanhamento com vistas a compartilhar dificuldades e comemorar bons resultados, não há

como exigir que os planos se concretizem.

Segundo Coutinho e Kallás9, a participação dos indivíduos está na razão direta da forma

como a estratégia é vendida aos seus executores. A primeira abordagem é no sentido de que haja

a visão para que, embora a estratégia seja definida na alta gerência, não possa significar que vá

existir uma dicotomia entre as partes pensantes e as executantes. É necessário que haja

consciência que ambos os grupos estão no mesmo processo e, se der certo todos comemorarão.

Ao contrário, se não funcionar, há espaço para redefinir métodos e critérios e tentar de novo,

com todos se envolvendo novamente.

As modernas práticas de gestão de pessoas indicam forte tendência entre os interesses

individuais e os da organização. Trata-se da utilização inteligente da função “Recursos

Humanos”, direcionando esforços na conquista da motivação das equipes visando resultados

que, se alcançados, trarão benefícios à organização e como conseqüência, impactos positivos

individuais.

9 COUTINHO E KALLÁS (2005)

84

Sobre isso, vejamos o que nos dizem Coutinho e Kallás (2005)10:

O uso adequado do sistema de gestão de desempenho poderá criar as oportunidades necessárias para que, juntos, gestores, equipes e indivíduos, tracem a linha que conecta os desafios da empresa e os desafios específicos de cada pessoa em sua posição de contribuição. Isto poderá ocorrer na medida em que o sistema de gestão de desempenho é, em grande parte das empresas, percebido como um elemento importante da gestão, sendo, portanto, reconhecido como um aspecto relevante e para o qual faz sentido dedicar tempo e energia.

Um bom sistema de gestão do desempenho cuidará da motivação das pessoas, na

medida em que elas se sentirão reconhecidas pelo resultado da sua contribuição.

Como procedimento complementar e potente instrumento de engajamento das pessoas

pode ser utilizar um processo de remuneração de resultados com critérios que premiem os

resultados coletivos e destaquem os esforços individuais.

Ambos, “Gestão do Desempenho” e “Remuneração por Resultados”, são ferramentas de

gestão de pessoas grandiosas para congregar esforços no sentido do cumprimento do

planejamento estratégico.

8.2.2 Grupos de discussão de procedimentos

Algumas ferramentas na área de gestão são utilizadas para disseminar a estratégia às

equipes, visando obter-se sucesso na sua aplicação. Uma delas é a criação de grupos de

identificação e publicação das melhores práticas, através de um sistema de premiação de idéias

inovadoras, com foco na estratégia da organização.

Para tanto é necessário criar-se um sistema abrangente que reconheça as boas práticas e

que as remunere, objetivando incentivar as equipes ao engajamento na estratégia da

organização. Deve haver comunicação organizada para que todos acompanhem o processo,

revertendo-se assim em favor dos objetivos estratégicos.

Esta comunicação deverá conter coerência com o cumprimento dos objetivos, que são

direcionados no sentido das ações estratégicas, criando um compasso entre o que é planejado e o

que vem ocorrendo no sentido da perseguição dos objetivos, utilizando-se da criatividade dos

componentes das equipes. Não resta dúvida que é outro instrumento motivador de ações

positivas, originadas na base e multiplicadas entre todos.

Como estrutura, estes grupos devem ter alguém da área estratégica que patrocine o

sistema e o realimente com seu prestigio para que não caia em descrédito. Deve também

reavaliar sempre os seus resultados, identificando os aspectos positivos e os negativos, para que

10 COUTINHO E KALLÁS, (2005), P. 102, 103

85

estes sejam minimizados. Manter atualizadas as informações quantitativas e que sejam do

conhecimento de todos e ter abertura a críticas, sugestões e alterações, ou seja, constitua-se num

processo flexível.

8.3 PONTO FINAL

Diferentemente do que foi apresentado no capitulo 6 que se refere as intervinculações

entre áreas da organização, nesta etapa procurou-se apresentar encaminhamento junto a todas as

equipes, direcionando os esforços das pessoas no sentido da busca dos objetivos estratégicos.

Aqui é o momento em que as pessoas estarão imprimindo esforços e serão tanto melhores

quanto mais focados no sentido dos objetivos comuns.

Para tanto foram apresentadas preocupações mais voltadas à gestão dos Recursos

Humanos. E não é sem razão porque serão eles que farão acontecer ou não. Por isso,

preocupações com a Cultura Organizacional que indica comportamentos e atitudes, aspecto de

suma importância, tanto que, se a empresa não tem no seu DNA historicamente a característica

da facilidade em implementar mudanças, será necessário muito mais tempo e energia no sentido

de convencer as pessoas da mudança.

Manter as equipes focadas nos objetivos e motivadas para alcançá-los é o caminho do

sucesso e o resultado estratégico acontece. Para tanto há inúmeros métodos de gestão

disponíveis.

Aqui foram indicados alguns. Esperamos que sejam úteis.

8.4 VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

Novamente apresentamos abaixo algumas questões que objetivam medir o seu nível de

absorção do conteúdo deste capitulo. A recomendação é a mesma: procure responder sem

pesquisar e confira os resultados ao final com o gabarito. Se necessário, revise o que gerou

dúvidas ao responder. Bom trabalho!

1) Assinale, dentre as alternativas abaixo a opção incorreta relativa à diferença entre

“Estratégias Funcionais” (do capitulo 6) e “Desenvolvimento da Estratégia”, deste capítulo:

( a ) na verdade são a mesma coisa, com outra linguagem;

( b ) estratégias funcionais destinam-se a ordenar os setores no foco da estratégia e

desenvolvimento da estratégia destina-se a congregar as pessoas no mesmo

sentido;

86

( c ) estratégias funcionais vinculam-se a cada função ou setor e o desenvolvimento

são os setores e as pessoas encarregadas alinhadas e atuando no sentido do

cumprimento dos objetivos;

( d ) estratégias funcionais visam à eficácia operacional e o ordenamento da

estratégia objetiva preparar e desenvolver as pessoas para obterem esta eficácia;

( e ) as pessoas estão dentro das áreas funcionais, por isso ambos os assuntos se

interrelacionam e são complementares.

2) O desenvolvimento da estratégia, assunto deste capitulo requer: (assinale a alternativa

incorreta)

( a ) cuidados com a cultura organizacional;

( b ) disponibilidade de recursos e estrutura que favoreça a concentração de esforços;

( c ) conhecimento de todos, dos objetivos estratégicos;

( d ) liderança por parte das gerências, que se desenvolve com conhecimento e

adesão ao plano estratégico;

( e ) capital somente, porque com disponibilidade de recursos financeiros tudo se

consegue.

3) A boa gestão de pessoas e o uso de incentivos é... (assinale a única alternativa dentre as

abaixo que completaria incorretamente esta frase):

( a ) fator determinante para a busca dos objetivos estratégicos propostos;

( b ) determinante para motivar os grupos;

( c ) política muito difícil de aplicar e por isso as organizações devem cuidar apenas

da remuneração fixa;

( d ) fundamental, já que são as pessoas que proporcionarão os resultados e os

incentivos são instrumento motivador destas pessoas;

( e ) ferramenta decisiva para obter-se os resultados estratégicos planejados.

4) Quanto à Cultura Organizacional, assinale a alternativa incorreta:

( a ) ela gera comportamentos e atitudes;

( b ) é um fator importante, que existe naturalmente nas organizações e é imutável;

( c ) pode ser elemento facilitador ou não, dependendo das mudanças propostas;

( d ) a Cultura Organizacional é resultado do comportamento das pessoas, aceitos

como verdades, muitas vezes independentemente das normas;

( e ) clima organizacional decorre da cultura organizacional, porque esta gera

comportamentos nas organizações. Bom clima é importante para a busca dos

objetivos estratégicos propostos.

87

5) Assinale a alternativa incorreta relativa a “dissonância estratégica”:

( a ) é o descolamento entre a realidade do ambiente e a realidade interna;

( b ) quando há dissonância estratégica, segundo o texto, pode ocorrer necessidade de

realinhamento das pessoas através da utilização de um gerente de “pulso firme”;

( c ) é comum ocorrer essa dissonância durante o desenvolvimento estratégico (ou,

na execução dos objetivos propostos);

( d ) dissonância estratégica e dissonância cognitiva são a mesma coisa;

( e ) eliminada a “dissonância estratégica”, fica mais fácil de cumprir os objetivos

estratégicos, já que as pessoas ficarão alinhadas ao que acontece ao seu redor

(cenário) e o que acontece dentro da organização.

Referências

1 Luecke, (2008)

2 Luecke, (2008), p. 90

3.Luecke, (2008), p. 94

4 Ansoff, (1991), p. 185

5 Luecke (2008) p. 100/101

6 Oliveira (2007)

7 Oliveira (2007), p. 226

8 Ansoff (1993), p. 89

9 Coutinho e Kallás (2005)

10 Coutinho e Kallás (2005), 102, 103.

88

CAPITULO 9 - OS GESTORES ESTRATÉGICOS E AS PESSOAS

Vamos cada vez mais aprofundando-nos no detalhamento de todo o processo da gestão

estratégica. Chegamos ao ponto agora de preocuparmo-nos com o perfil das figuras que

conduzirão todo o processo. Não há dúvida que precisamos colocar as pessoas certas à frente de

tão importante processo. Afinal, é da estratégia, bem trabalhada, que se espera ocorram os

resultados e não podemos pecar aqui, colocando todo o projeto em risco.

Afinal, como já vimos, a implementação não depende apenas do CEO e seus mais

próximos homens de confiança. Isto é decisivo, sem dúvida, mas somente eles não conseguirão

fazer acontecer. Toda a cadeia deverá ser buscada e trazida para o lado dos que estão a fim de

fazer acontecer. Para tanto precisam ser escolhidas as pessoas certas sob pena de não se chegar a

lugar algum

Será este o escopo desta etapa do texto.

9.1 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS

Vejamos o que nos diz Luecke1 a respeito da importância das pessoas certas no

processo de implementação da estratégia:

Sua implementação prosseguirá com mais suavidade se tiver o apoio e o envolvimento das pessoas essenciais – e não só do CEO e sua corte. Não é preciso dizer que o envolvimento do nível superior é essencial. Mas também é necessário arregimentar o apoio de gerentes e funcionários respeitados pelos demais: pessoas com habilidades técnicas comprovadas, pessoas com acesso a recursos vitais e os líderes informais a quem as pessoas se voltam naturalmente em busca de conselhos quando encontram obstáculos.

É um bom começo para percebermos que é estratégico contar com as pessoas alinhadas

ou, se não inicialmente, alinháveis por estarem abertas a mudanças e deterem a percepção do

norte que deve ser seguido.

Nenhum gestor central conseguirá objetivos sozinho. Pelo contrário, se ele não for

agregador de forças, o que geralmente acontece, é a existência de um bom número de pessoas de

dentro da organização que estarão observando os aspectos negativos e os resultados sofríveis

para disseminar internamente as intrigas que podem promover o caos. E não faltarão conversas

de corredor que, como regra iniciam assim: “você viu o que está acontecendo? Exatamente

como eu previa! Eu não disse? Também, ele se acha todo poderoso! Só podia dar nisso. Daqui

para frente só vai piorar se ele continuar agindo assim”.

1 LUECKE (2008), P. 141

89

O caminho do sucesso depende de apoio e liderança como observamos no capítulo

anterior. O comandante do processo deve obter respostas positivas a questões como: a) o

número de participantes-chave é suficiente?, b) as equipes têm conhecimento ou preparação

adequada para a empreitada que os aguarda? c) os gerentes estão preparados para tomar as

decisões acertadas e executar suas tarefas de forma descentralizada, porém focada nos objetivos

maiores? d) estes mesmos gerentes têm crédito suficiente frente suas equipes e estas os levam a

sério? e) há efetivas lideranças nas gerências? f) pode-se esperar que os membros das equipes

estejam dispostos a abrir mão de interesses pessoais em favor dos interesses coletivos?

Se a todas as perguntas acima obtiverem respostas positivas torna fácil implementar

qualquer plano estratégico. Não é, entretanto, usual encontrar-se equipes com todos estes pré-

requisitos. Todas estas questões precisam ser trabalhadas e acompanhadas sempre porque, por

melhor que as equipes sejam, o ambiente é mutável e turbulento e os bons momentos não são

perenes: muitas vezes razões, tanto internas quanto externas, abatem o ânimo das melhores

equipes e o líder verdadeiro visualiza e consegue gerir situações de baixa produção.

9.2 O ADMINISTRADOR COMO PESSOA DO MOMENTO

Segundo Ansoff2 o ideal é conseguir a pessoa com todos os talentos e as habilidades

necessárias. Quando isso ocorre foi encontrado o gênio da gestão, figura rara como gerente. Há,

portanto, a necessidade de investir nas gerências de forma que eles sejam preparados através de

treinamentos e informações para que disponham das melhores condições para exercer suas

funções e conquistar a credibilidade nas suas equipes. Aquele autor defende a idéia que o

gerente ideal e pronto é uma utopia. O que existe é o gerente do momento, mas que raramente

possui juntas as habilidades de empreendedor, administrador, planificador e líder excepcional.

O mesmo autor esclarece que a dinâmica da vida empresarial requer perfis diferentes

para diferentes momentos. Há a oportunidade em que são necessários empreendedores; em

outros momentos os racionalizadores; há tempos em que os planejadores precisam ser

acionados: ou os que focados na produção e produtividade, necessários em épocas de redução

de custos em razão da concorrência. E as organizações não podem se dar o luxo de

simplesmente trocar pessoas que em dado momento exerceram um papel chave, contribuíram

brilhantemente com os resultados e, em por motivo de mudanças ambientais e de estratégia são

substituídas. Fica então estabelecido que devem ser buscadas e mantidas pessoas nas gerências,

as com atributos de multi-funcionalidade, ou seja, as que tem maior adaptabilidade. Estas

podem oferecer uma dinâmica mais efetiva ao processo estratégico, considerando os humores

do mercado, em razão da sua postura frente às equipes, pela sua prontidão à mudança.

2 ANSOFF (1993)

90

Dentro da perspectiva da gerência e da dinâmica do mercado Ansoff3 prescreve

algumas características necessárias a um bom gerente, com vistas a conduzir processos

estratégicos em tempos turbulentos e de grande competitividade, tais como:

a) a abrangência da gerência na amplitude institucional deverá ser muito mais ampla:

explica-se este novo nível de exigência, considerando a diversidade de

responsabilidade das empresas com o mercado, cujos objetivos, já vai longo o

tempo em que eram meramente de resultado. Atualmente há o envolvimento social

indispensável, a sustentabilidade como foco das ações empresariais, a complexidade

legal crescente, o envolvimento com governos, universidades, os programas de

cooperação, a decisão de priorização dos recursos escassos disponíveis;

b) a abrangência tecnológica que atualmente gera demandas múltiplas, originadas pela

microeletrônica e suas constantes inovações e do escopo da empresa e seu

envolvimento, hoje raramente local ou regional mas, qualquer que seja seu porte,

sempre há relações internacionais mesmo que indiretas. Isto, por si só já atrai uma

multiplicidade de aspectos ligados a tecnologias disponíveis no exterior e ainda

limitadas localmente;

c) a abrangência produzida pela complexidade da empresa vista como um sistema

comportamental, aspecto que envolve clima e cultura, motivação e engajamento,

assuntos já tratados no capítulo anterior mas que o gerente do momento deverá estar

apto a conduzir e conviver com ele; e

d) a abrangência proporcionada pela dinâmica do ambiente que promove mudanças

constantes e desafios diários. Não há nada mais certo do que a existência de

processos de mudança constantes. E todas as alterações geradas pela mudança são

fruto dos três aspectos anteriormente tratados – amplitude institucional, tecnologia e

o fervilhar do ambiente interno, todos altamente dinâmicos.

Sobre a questão tecnológica, há um aspecto de notória importância a ser considerado, já

levantado em meados da década de 1990, por Ansoff4:

Assim, quanto maior é a quantidade de dinheiro que a administração geral arrisca, menor é a sua compreensão da natureza e das conseqüências do investimento. Como resultado, ela acaba confiando cada vez mais no conhecimento e na orientação de muitos tecnólogos diferentes, cujo trabalho geralmente está bastante distante do contato com a alta administração. Assim, a tomada de decisões da alta administração acerca da maioria dos assuntos importantes está se tornando um processo de decisão grupal.

3 ANSOFF (1993) 4 ANSOFF (1993), P. 350

91

Este posicionamento, datado de 1993, perdura até hoje e adquiriu ainda mais

complexidade. Podemos destacar duas questões fundamentais ligadas ao perfil do gestor e a

forma de condução do processo estratégico. A primeira: identifica-se a necessidade de um perfil

de gestão coletivo, que prevê a democratização das decisões e a abertura à participação de

todos, através de uma política de facilitação e incentivo à contribuição das equipes. Nenhuma

novidade nisso, porém há que se observar que existe uma distância entre a teoria e a prática.

Existem muitas organizações que publicam praticarem esta política e, examinando o dia-a-dia e

depoimentos das equipes, o que ocorre é o regime de comando estilo top-down. A segunda

questão é o efeito do fator tecnológico, já destacado no item 9.2 b. Embora o posicionamento do

autor ser de 1993, não resta dúvida que a complexidade oferecida pelo fator tecnológico é ainda

maior hoje. Reduzem-se as possibilidades de sucesso nas organizações que não atuem com um

pacto de confiança e cooperação entre gerentes e equipes. Do contrário, poderão ocorrer

situações de boicote e retaliações, embora de forma velada, que poderão levar ao limite do

emperramento da máquina, com efeitos danosos nos resultados.

A figura a seguir retrata de forma bem simples, o que é um sistema organizacional.

Objetiva destacar as relações entre o sistema 1) técnico-administrativo e o 2) psicossocial:

considere-se o primeiro como o encarregado de produzir ou fazer acontecer e o segundo os

meios para tal, ou seja com que clima e engajamento as pessoas estão dispostas a contribuir. A

figura lembra ainda que este sistema não está fechado em si: ele funciona no meio ambiente,

com o qual as pessoas se comunicam e se relacionam.

Figura 9.2.1 – Empresa como sistema sócio-técnico aberto

Fonte: Oliveira5 (1991), p. 343

A visão deste autor, só confirma a abrangência necessária a um bom gerente,

apresentada no item 9.1.a acima.

5 OLIVEIRA (1991), P. 343

92

9.3 O EXERCICIO DO PODER PELO GERENTE

Embora de forma indireta já tenhamos tratado este tema unidade de forma indireta

quando tratamos de cultura e clima, o exercício do poder é assunto que precisa ser discutido,

considerando que as organizações apresentam, por uma questão de ordenamento de atividades e

distribuição de responsabilidades, uma hierarquia com distribuição de cargos e funções. Esta

parte é simples e prática e se destina a construir um mapa para que todos entendam sua posição

na empresa. Ocorre que, dependendo da posição, o individuo é investido de responsabilidades e

para tal deverá exercer o poder.

Cabe lembrar primeiramente que a expressão “poder” pode gerar uma primeira

impressão como algo ruim ou que gera desconforto frente às equipes. Vejamos o que nos diz

Robbins6 como definição de poder:

O poder diz respeito à capacidade que A tem de

influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Esta definição implica um potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz e uma relação de dependência.

O poder pode existir mas não ser exercido. Ele é, portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode ter poder e não utilizá-lo.

Conviver com o poder é uma sabedoria, depende da postura das pessoas, de quem o

exerce e da capacidade política necessária para transitar e conviver bem com quem o exerce. O

poder, se exercido com liderança, certamente trará grandes contribuições aos objetivos

estratégicos. Wright7 faz bem o link entre poder e liderança na seguinte reprodução literal:

“Para influenciar o comportamento dos outros, um líder deve ter poder”. Não há ninguém nas

organizações mais poderoso do que o CEO (Chief Executive Officer). Porém, quanto maior o

cargo que um executivo exerce dentro de uma organização, muito mais dependente ele será das

pessoas. Por uma simples razão: o desempenho do executivo depende necessariamente do

desempenho das equipes. O que não significa submissão. Ao contrário, significa que ele

precisará ser hábil agregador e convincente gestor exercendo o poder através da liderança,

caminho para obter o esforço, de forma leve, focado na estratégia, das equipes de comandados.

Este perfil fica muito bem demonstrado na figura a seguir, que indica algumas formas de prática

do poder nas organizações. Deve-se considerar que o perfil ideal é daquele gestor que tem, de

forma mais aperfeiçoada possível, as características a seguir demonstradas:

6 ROBBINS (2007), P. 302 7 WRIGHT (2000), P.316

93

Figura 9.2.2 – Técnicas de Utilização de poder

Fonte: Wright8

Embora o autor refira a expressão “Controle sobre a informação”, a sua intenção é

indicar o poder dela e o fato do seu uso ser estratégico. Embora já tratado em etapas anteriores

deste texto, a gestão da informação, quando bem gerida é estruturada em modernos sistemas de

TI (Tecnologia da Informação), é um poderoso arsenal apoiador do exercício do poder através

da liderança. Não há como conduzir equipes sem o uso da informação. Sem ela ocorre a

alienação, desagregando as equipes por falta do sentido de direção.

Perícia significa a capacidade que o gestor tem de influenciar seus subordinados com

vistas a abranger as equipes. Evitam a arrogância e não se apresentam como pessoas superiores

às outras.

Por influência direta, aquele autor indica ser a forma que o líder tem de obter os

resultados, sem a necessidade de dar ordens, de forma leve e produtiva sendo ele reconhecido

como uma pessoa capaz e confiável. A influência direta é resultado da boa imagem que ele

transmite, pelo seu comportamento, sua experiência e pelo que fez de positivo ao longo da sua

carreira. Observa-se aqui então que os mais jovens deverão desenvolver um esforço muito maior

para exercer a influência direta, por não disporem ainda de experiências que possam ser

demonstradas a seus comandados. Sua responsabilidade na condução dos gerentes requererá

esforço superior.

Permuta nada mais é do que troca, conquistada e não imposta, de atitudes de um líder

em relação a seus comandados, como por exemplo, uma remuneração extra ou um prêmio por

um serviço excepcional, promovendo no seu colaborador à vontade de retribuir

profissionalmente aquele ato. Cria-se com isso relações recíprocas e sadias em que uma ação

provoca uma reação sempre no sentido construtivo dentro das organizações.

8 WRIGHT (2000), P. 318

94

Carisma trata-se de um dom, um magnetismo pessoal que o líder utiliza para mobilizar

positivamente seus pares. O superior carismático exerce o poder de forma leve, descontraída,

muitas vezes bem-humorada. Eles conseguem transmitir suas convicções com visão de futuro

tranqüila e positiva, sem omitir dificuldades, sendo verdadeiro e agregador. Nos momentos de

dificuldade apresentam como característica postura mais eficaz, firme e transmitindo confiança

aos seus comandados.

Quanto a lidar com a incerteza, no processo de execução da estratégia, sempre há este

componente em níveis mais variados. O executivo chefe deve postar-se de forma superior pois

demonstrar pânico nos momentos difíceis gera desconfiança e desagregação. É o momento em

que o líder passa a ser um analista, apresenta às equipes as dificuldades com alternativas de

solução e procura transformá-las em oportunidades, vendendo este posicionamento de forma

convincente ao seu pessoal.

Quanto à questão “Exercício do poder”, trata-se de um assunto comportamental,

portanto muito amplo, mas fica bem demonstrado na visão dos dois autores citados nesta etapa.

Cabe destacar então que, em todas as relações exercemos ou somos influenciados pelo poder.

Que ele não é bom nem ruim, depende da forma como é exercido.

9.4 MUDANÇA ESTRATÉGICA SOB SUA LIDERANÇA

E se não funcionar? Persistimos, perseveramos, mas os resultados não acontecem.

Reavaliamos, refazemos todo o cenário e projetamos o futuro e chegamos a conclusão que não

há saída senão mudarmos os objetivos. Aqueles detalhadamente estudados e que insistimos

frente às equipes ser o norte, passaram a ser inviáveis. O que fazer?

Então é hora de seguir o que nos sugere Luecke9:

Não é de hoje que líderes políticos e empresariais se

prendem por tempo demais a estratégias que não conseguiram realizar seus objetivos e sobreviveram à sua utilidade. Nossa cultura honra a persistência, a resistência à adversidade e a manutenção no curso quando pessoas mais tímidas estão prontas para desistir. Mas, às vezes, não há luz no fim do túnel, e mudar de curso é a ação mais sensata e mais corajosa. Disso se trata a liderança real, muito diferente de simplesmente comandar o status quo. Os sinais financeiros e outros sinais de alerta podem ajudá-lo a identificar a hora de se mexer. A análise contínua dos ambientes externo e interno pode fazer o mesmo.

A insistência em perseguir um determinado projeto, como vimos, principalmente

quando construído com lideranças, com envolvimento de equipes que se engajaram e

9 LUECKE (2008), P.167

95

acreditaram, é um dever. Porém há limites em insistir em algo que se observa que está

caminhando para o malogro, também é dever da liderança reconhecer que há necessidade de

redirecionamento de esforços. Uma boa liderança faz isso até com certa facilidade e não tardará

em convencer as pessoas de sua confiança – e estas às suas equipes - de que um novo sentido

deve ser trilhado, para o bem de todos. Este também é papel de responsabilidade dos que estão

preparados. Neste caso é hora de gerir um processo de mudança amplo. É começar tudo de

novo, realinhar, reunir, reagregar e direcionar esforços no novo objetivo para recuperar o terreno

perdido.

9.5 PONTO FINAL

Tratou-se, neste capítulo, de comando, liderança e de exercício do poder. Características

que se requer na pessoa encarregada de liderar o processo estratégico. O que quer que se escreva

a respeito é pouco em razão da amplitude destes assuntos, ligados ao comportamento das

pessoas. Mas o fio condutor é a pessoa do gestor e o seu relacionamento com as equipes frente

ao processo estratégico e sua execução.

Como transitar neste complexo mundo corporativo, que fervilha e jamais cai na rotina,

pois é conduzido por pessoas e sofre influências delas internamente, que precisam ser geridas.

Externamente pelos clientes e pelos mercados, aspecto mais difícil de gerir porque é alheio à

organização.

A dinâmica do mercado impõe a necessidade de nos prepararmos todos os dias,

acompanhar, conviver, muitas vezes aceitar para depois dirigir o reposicionamento. Para isso a

liderança deve preponderar. E, para exercer a liderança, pode-se contar com a contribuição do

poder que, como vimos, não é bom nem ruim; depende da forma como ele é exercido. Não há

como nos desfazermos dele porque, queiramos ou não ele existe e no dia-a-dia somos

influenciados por ele e o utilizamos para influenciar pessoas.

9.6 VERIFICAÇÃO DO APRENDIZADO

Segue algumas questões objetivas, para medir o seu nível de absorção do conteúdo deste

capitulo. Novamente recomendamos procurar responder sem pesquisar e conferir os resultados

ao final com o gabarito. Se necessário, revise o texto no que gerou dúvidas ao responder. Bom

trabalho!

1) O CEO (Chief Executive Officer) deve ser...(assinale o complemento desta frase que a

transforma numa afirmativa incorreta):

96

( a ) deve exercer a liderança para conduzir o processo estratégico;

( b ) a pessoa do momento que, embora o cenário seja mutável não quer dizer que, se

o mercado mudar ele tem que ser substituído;

( c ) rígido e não alterar os rumos jamais;

( d ) rígido porém contemplar cenários e corrigir rotas, indicando os novos caminhos

e as razões aos seus comandados;

( e ) agregador, reconhecendo o resultado grupal publicamente, porque nenhum

gestor central atingirá objetivos sozinho.

2) O administrador como pessoa do momento: (assinale a alternativa incorreta)

( a ) é adaptável;

( b ) lidera a mudança;

( c ) conduz o processo estratégico relacionando ambiente interno e externo;

( d ) é agregador e carismático;

( e ) significa trocá-lo quando as condições mercadológicas mudarem.

3) O poder é.....(assinale a única alternativa dentre as abaixo que completaria

incorretamente esta frase):

( a ) exercido de várias formas; não é bom nem ruim e depende de como é exercido;

( b ) evitável e devemos nos afastar dos que o utilizam;

( c ) parte do processo nas relações empresariais;

( d ) algo que diz respeito à capacidade que A tem de influenciar B;

( e ) uma das características dos chefes e líderes. Eles sempre tem poder.

4) Sobre “poder de perícia”, assinale a alternativa incorreta:

( a ) ela gera comportamentos e atitudes;

( b ) característica do líder que sabe como congregar pessoas;

( c ) é quando o líder sabe transitar entre seus comandados;

( d ) não atuam com arrogância;

( e ) influenciam os comandados.

5) Assinale a alternativa incorreta relativa à postura da liderança em processos estratégicos

que insistentemente não apresentam resultados:

( a ) cabe aos lideres reavaliar e redirecionar esforços;

( b ) cabe aos lideres fazer o convencimento e conseguir o entendimento das equipes;

( c ) há limites e estes devem ser muito bem rediscutidos, envolvendo as pessoas e

trazendo-os para revisão;

97

( d ) o líder deve insistir sempre. Não se muda direcionamento estratégico jamais;

( e ) começar de novo e realimentar o novo processo estratégico, reagrupando as

forças.

Referências

1 Luecke, (2008), p. 140

2 Ansoff (1993)

3 Ansoff (1993)

4 Ansoff (1993), p. 350

5 Oliveira (1991), p.343

6 Robbins (2007), p. 302

7 Wright (2000), p. 316

8 Wright (2000), p. 318

9 Luecke, (2008), p. 167

98

CAPITULO 10 - BSC - BALANCED SCORECARD

Chegamos ao capítulo final, com a apresentação de uma ferramenta estratégica

inovadora. Quando tratamos de Estratégias Funcionais, ou seja, a relação entre as áreas da

organização, poderia inseri-la naquele texto. Ela pode ser confundida com um método de gestão

destinado a controlar a estratégia e, ao desenvolvermos o capítulo 6 dissemos que ela era mais

do que isso e seria tratada a parte. Também alguns podem achar que ela destina-se a

desenvolver a estratégia: isso é verdade, mas não serve somente para isso. Observaremos que há

no seu escopo a etapa que cuida do desenvolvimento das pessoas, assunto já tratado na etapa 9.

Na verdade o Balanced Scorecard é um método de gestão da estratégia, assim

considerado todo o seu processo de execução e que visa, além de acompanhar diariamente o

desenrolar dos resultados, proporcionar ao gestor a visão do todo, às equipes – aqui entendido

todos os componentes da organização – informações diárias e atualizadas sobre quatro

dimensões da estratégia que são: 1) o aprendizado e desenvolvimento das pessoas, 2) os

processos internos e sua conformidade com as normas, 3) o nível de satisfação dos clientes, e 4)

aspectos financeiros e de resultados.

Ao observarmos estes quatro itens, é fácil visualizar a abrangência do Balanced

Scorecard. Lembramos, entretanto que eles não são estanques e independentes um do outro e

não foram assim imaginados pelos seus idealizadores: o que será tratado aqui é a razão desta

ferramenta apresentar estas quatro dimensões, a importância da sua existência e

interrelacionamento. De início podemos afirmar então que a base são as pessoas que a partir da

sua preparação, dão suporte à organização através de bons processos internos que produzem

qualidade superior que resulta em bons produtos e serviços, atendendo à perspectiva financeira e

de resultado. Não parece lógico? É muito além, diríamos que é a mais atual e abrangente

ferramenta de gestão que, apesar de apresentar a estrutura de quatro pilares, é adaptável e

aplicável em empresas de qualquer porte ou setor econômico, seja em atividades com ou sem

fins lucrativos. É muito mais que uma ferramenta de acompanhamento. É o que vamos tratar

nesta última etapa deste trabalho.

10.1 GESTÃO – UM POUCO DE HISTORIA E O ATUAL MOMENTO

O que é então esta ferramenta? Para entendê-la necessitamos de um pouco de historia

sobre os processos organizacionais até, chegarmos na sua criação em meados da década de

1990.

Todos conhecemos o notório crescimento mundial a partir da primeira revolução industrial, cujo

marco inicial a literatura atribui como sendo o ano de 1850. De lá até 1975, o processo de

99

crescimento e desenvolvimento das organizações baseou-se no aproveitamento dos ganhos de

escala e do escopo. No período citado elas passaram por mudanças paradigmáticas tendo sido o

Taylorismo/Fordismo – paradigma vigente até aqui - o mais importante. Houve duas guerras

mundiais, os mercados se transformaram, algumas ciências como foi o caso do marketing,

voltadas à gestão das organizações, foram criadas em razão da diversificação da produção e sua

quantificação o que gerou excedentes. A partir de 1950 os competidores refinaram a luta pela

disputa dos mercados em razão da quantidade e diversificação da oferta.

Até então os estudos voltados à Administração, ciência que nasceu no inicio do século

passado, não saiu do padrão PODCC (Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e Controlar –

alguns autores eliminam o “C” de Coordenar, por confundir-se com o “D” de Dirigir). Estas

etapas foram sempre estudadas separadamente formando no conjunto a gestão estruturada.

O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. (Kaplan e Norton)1

Atualmente, com o uso da tecnologia, a complexidade do mercado promovida por uma

competição que faz tempo saiu do local ou regional, mudanças significativas ocorreram. Entre

as quais:

1) mudanças nos processos produtivos que passam a ser interfuncionais; no passado o

sucesso era perseguido através da especialização de cada área funcional como

produção, compras, distribuição, marketing e tecnologia, o que gerava benefícios;

hoje o sucesso está na eficiência individual agregada à agilidade promovida pela

integração dos processos;

2) clientes e fornecedores interligados; no passado as organizações mantinham-os a

uma distância segura; hoje as empresas trabalham interligadas sistematizadamente;

3) o relacionamento com os clientes recebe tratamento mais especializado, através de

processos de segmentação e, promovendo a produção a necessidade de

customização em massa, para atender vários segmentos agrupados com

necessidades diferentes;

4) a competição é global; as fronteiras nacionais não são mais obstáculo à competição.

Este novo cenário muda completamente o ambiente dos negócios, porque requer

mais qualidade, maiores investimentos, pessoal melhor preparado e com

conhecimento diferenciado;

1 KAPLAN E NORTON, (1997), P.3

100

5) a inovação, motivada pela tecnologia disponível, exige muito mais velocidade nos

negócios, reduz o ciclo de vida do produto, e requer grande velocidade nas decisões

e nos procedimentos de gestão. As que produzem itens de ciclo de vida mais longo,

deverão implementar processos e produtos com características de melhoria

contínua;

6) quanto aos trabalhadores, havia distinção clara entre a elite do conhecimento que

geria e tomava as decisões; deles era exigido mais alto grau de conhecimento. Os

demais, em maior número, executavam e destes esperava-se o conhecimento

necessário para tarefas rotineiras. Este quadro mudou a partir da década de 1990

quando o contingente de trabalhadores executantes diminuiu e passou-se a exigir

mais dos que executam, sendo necessário melhor nível de prontidão para as tarefas,

já que as atividades mecânicas e de rotina foram absorvidas pela tecnologia.

Estamos vivendo hoje a era dos Trabalhadores do Conhecimento.

Além de todo este novo cenário, existem processos que enriqueceram o escopo das

atividades profissionais, tais como: gestão da qualidade total, produção e sistemas de

distribuição just-in-time, competição baseada no tempo, produção enxuta, organizações focadas

no cliente, gestão de custos baseada em atividades, empowerment dos funcionários e

reengenharia, dentre outros.

Este novo cenário não tardou a exigir novos métodos de gestão e formas de conduzir as

organizações. As relações mudaram, o perfil dos negócios também e é neste cenário que surge

esta nova ferramenta cuja estrutura desenvolveremos a seguir.

10.2 O QUE É O BALANCED SCORECARD

Diferentemente de outras formas de acompanhar as estratégias e seus resultados, é uma

ferramenta de gestão que agrega o acompanhamento do desempenho estratégico, não apenas sob

os aspectos quantitativos, também os qualitativos. Não serve apenas de controle, mas de

acompanhamento, informação e realimentação das equipes, olhando pelo retrovisor porque

informa a evolução dos negócios no passado, apresenta a situação atual e projeta o futuro. Quem

a utiliza consegue enxergar de onde veio e para onde tem que ir, sob o aspecto do

desenvolvimento das pessoas na organização, o cuidado com os processo internos

(conformidade com as normas, qualidade dos produtos a baixo custo), satisfação dos clientes e

medidas financeiras. É preciso enfatizar que, através desta ferramenta de gestão estão sempre

presentes (ou disponíveis para visualização) o desempenho passado, a posição atual e os

objetivos futuros.

E de onde surgiu tal instrumento? Ele nasce no ano de 1990, a partir de estudos

desenvolvidos pelo Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG, que patrocinou

101

um estudo de um ano entre diversas empresas, intitulado “Measuring Performance in the

Organization of the Future”. Ele parte da premissa que os métodos tradicionais de medição do

desempenho nas organizações estavam ficando obsoletos a partir das mudanças das condições

de mercado. Concluiu-se que os métodos contábeis tradicionais não atingiam mais os objetivos

a que se destinavam no passado.

A partir de então seus fundadores, professores da Harward Business School, Robert S.

Kaplan e David P. Norton, passaram a ser convidados a oferecer consultoria de instalação do

sistema no período de 1991 a 1994, onde a refinaram, transformando-a numa ferramenta de

gestão abrangente, composta de 20 a 25 medidas associadas às quatro perspectivas e que

podiam comunicar e ajudar a implementar uma estratégia consistente. Estas medidas deveriam

estar diretamente ligadas à estratégia da organização onde implantada.

Vejamos como o definem seus autores Kaplan e Norton2:

O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia no longo prazo. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos: 1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Aspecto importante a ressaltar é a adaptabilidade deste método de gestão, que pode ser

utilizado por qualquer organização. A razão disto é que cada empresa, a partir da sua visão e do

plano estratégico atribui foco em determinados objetivos. A partir destes objetivos é que elas

criarão medidas e critérios de medição. Apenas é importante reforçar que as quatro perspectivas

– gestão e desenvolvimento das pessoas, processos internos, satisfação dos clientes e resultados

financeiros – devem estar sempre presentes, por constituírem os fundamentos do processo, por

sua interligação e pela crença de que é assim que são construídos bons resultados. É o que será

demonstrado a seguir.

10.3 DETALHANDO AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Qual a razão da utilização de quatro perspectivas? Os criadores do processo balanced

scorecard esclarecem que a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. Aliás,

essa premissa é a base do seu funcionamento. Para melhor entender estas relações, a figura a

seguir procura demonstrá-las:

2 KAPLAN E NORTON, (1997), P. 9

102

Figura 10.3.1 – Demonstração de causas e efeitos das quatro perspectivas do Balanced

Scorecard

Fonte: Kaplan e Norton3, adaptada pelo autor

Ao visualizarmos então as dimensões num sistema dinâmico como a figura 10.3.1

demonstra, fica mais fácil entender as hipóteses de causa e efeito citadas anteriormente. Mas

vamos trabalhar cada uma delas.

Antes porém, é preciso lembrar que a demonstração das dimensões ou perspectivas

como queiram chamar, não geram os efeitos que o balanced scorecard se propõe produzir. É

aqui então que cada organização, de acordo com sua visão e estratégia, criará vetores de

medição particulares. Demonstraremos com exemplos agora, ao estudarmos cada uma das

perspectivas separadamente, em um primeiro momento, e descrevendo seus links. Comecemos

então pela base.

10.3.1 Aprendizagem e Crescimento – Competências dos Funcionários

Iniciamos pelas relações desta dimensão com as demais. Cabe aqui destacar a

importância do pessoal nas organizações. Sobre isso, releiam o item 8.1.2 deste texto, onde se

tratou de como é determinante dispor de pessoas convenientemente treinadas e engajadas no

esforço conjunto para atingir os objetivos propostos. Alguém tem dúvida que o pessoal treinado,

focado e motivado, a partir de um sistema de gestão moderno é o caminho para que os processos

internos sejam bem conduzidos?

Mas é preciso dar sentido a esta dimensão, criando vetores que direcionem esforços na

busca desta qualidade. Como dissemos, cada organização tem sua visão estratégica e criará

3 KAPLAN E NORTON (1997), P. 31

103

métodos que, além de medir os resultados, direcionam esforços. Apresentamos alguns exemplos

de indicadores de direcionamento de esforços e de medição desta perspectiva:

a) número de horas treinamento/mês; (a partir de estabelecimento de cursos e sua

disponibilização)

b) clima organizacional (medido através de pesquisa interna semestral)

c) qualidade de vida no trabalho – QVT (medido através de pesquisa)

d) índice de funcionários com formação superior em cursos que tenham afinidade com

a atividade da empresa (medido através de indicador que informe quais os cursos

que serão considerados; oferta de incentivos à formação por iniciativa da empresa)

e) níveis de redução de índices de acidentes no trabalho (medido através de vetor que

imponha metas de redução)

Qualquer que seja o vetor deverá ter por base uma régua de objetivos futuros que

apresente a evolução como meta a ser alcançada. Esta régua funcionará através de um sistema

de pontuação crescente. De acordo com o atingimento de cada objetivo (representado por um

vetor) contribuirá com um nível de pontuação que construirá uma pontuação final alcançada em

cada unidade de negócios. Este resultado proporcionará para a unidade que atingir um

determinado nível de pontos mínimos, algum tipo de premiação, como por exemplo,

participação na distribuição dos resultados por aquela equipe.

Por exemplo, se a organização utilizar como vetor de medição o item “a” – horas de

treinamento, acima, deverá dispor de um parâmetro base, que pode ser "horas totais

trabalhadas”, e além do percentual de horas pretende que as equipes dediquem em sala de aula.

Para que o instrumento sirva de incentivo, todas as equipes deverão cuidar para que cada

funcionário esteja em sala de aula o tempo mínimo necessário previsto no vetor, a fim do

cumprimento daquele objetivo. No conjunto, além de atingir os objetivos do vetor conquistando

a pontuação máxima, o resultado será que a equipe estará mais preparada, auxiliando o

cumprimento da estratégia global da organização que é, melhores processos internos, satisfação

dos clientes, gerando resultados superiores em termos de retorno sobre o investimento.

10.3.2 Processos internos

Entende-se como processos internos, todos aqueles que contribuam com a melhoria do

desempenho da organização, qualquer que seja o setor econômico em que atue. Neste item há

uma riqueza de exemplos a serem medidos através de vetores. Podemos dividi-lo em dois

grandes grupos sendo um deles interno que objetive a busca de qualidade superior em seus

produtos e serviços e outro externo, que se vincule à conformidade com as normas e com

condições sócio-ambientais, aspecto organizacional que não pode estar fora dos planos de

qualquer organização que vise crescer no mercado.

104

Embora a figura 10.3.1 apresente três tópicos na perspectiva “Processos Internos”

(custo, qualidade dos processos e tempo de ciclo), há muitos exemplos de vetores que podem

ser utilizados para medir esta dimensão, como por exemplo:

a) conformidade com as normas (medido através de nível de ajuste verificado em

relação ao estabelecido, verificado pelo setor de “controles internos” da

organização);

b) nível de redução do custo total (comparando-se custo final de produtos sua projeção

de redução, através de comparação utilizando-se da estrutura da contabilidade de

custos)

c) nível de prestação de horas extras (medido através de régua que proponha redução

comparativamente ao volume de itens produzidos)

d) produtividade (medida através da produção final em relação às horas trabalhadas)

e) níveis de desperdício (medido pelo volume de itens recusados durante o processo

produtivo)

f) níveis de eficiência na produção (percentual de itens produzidos com 100% de

qualidade em relação à produção total).

São apenas algumas sugestões de vetores que podem ser criados, sendo que a

sistemática incentivadora será sempre a mesma sugerida nos dois parágrafos finais do item

10.3.1.

Cabe registrar aqui que, quaisquer que sejam os vetores, espera-se que ocorra efetiva

melhoria nos processos a partir de eles ocorrerem sob a condução de pessoas melhor preparadas

a partir da base que é “Aprendizagem e Crescimento”, que se encontra na base do processo

balanced scorecard.

10.3.3 Clientes

Satisfação do cliente não pode estar fora dos objetivos de nenhuma organização. Pode-

se entender como instrumento de medição da satisfação dos clientes, produtos ou serviços

diferenciados que apresentam qualidade superior, entrega no prazo, serviços de apoio eficientes

que se ocorrerem problemas de funcionamento nos produtos disponham de assistência técnica

que resolva o problema rapidamente sem gerar transtornos. Há outros procedimentos que

complementam o conceito “satisfação” como atendimento cortês, preço diferenciado,

promoções, instalação do produto, dentre outros. A questão que se coloca aqui é: será possível

conseguir-se todos estes atributos sem pessoal preparado, sem esforços concentrados, sem

processo internos qualificados? Notaram porque o método de gestão balanced socorecard é

composto de um conjunto de atributos interligados com total lógica?

105

E como medir a satisfação dos clientes? Há uma infinidade de respostas que vai desde

pesquisa de satisfação até a utilização de vetores que meçam o cumprimento do prazo de

entrega dos pedidos (controle de ordem interna) ou vetores comparativos de tempos de ciclos

comparados com o dos competidores (acompanhamento externo). Podemos agregar outros

medidores como índice de demanda de assistência técnica pelos clientes em relação à

quantidade de itens produzidos, itens substituídos no mercado por inoperância, etc.

É importante destacar que a escolha de cada vetor esteja diretamente vinculado ao

processo estratégico da organização e novamente seja criada uma régua de atribuição de pesos

que seja vinculada a cada área responsável de forma que possibilite a medição, correção de

rumos e premiação para o desempenho superior.

10.3.4 – Financeira - ROI

Colaboradores bem treinados e afinados com a estratégia, motivados através de um

sistema de medição que incentive a excelência na executarão de suas atividades, produzindo

qualidade com tempo de ciclo menor, proporcionando a valorização da marca e a satisfação dos

clientes. Este conjunto de benefícios certamente trará resultados financeiros, dimensão final do

balanced scorecard, e, sem dúvida, objetivo de qualquer organização.

E como medir resultados financeiros? Seria apenas a verificação dos lucros? Deveriam

ser utilizados novos e revolucionários vetores de acompanhamento? Não há necessidade de

eliminação da medição utilizada pelos métodos contábeis antigos. Não há problema em utilizá-

los. Observem que eles já virão acompanhados de outros vetores das etapas anteriores. Portanto,

não há problema que as medidas financeiras sejam utilizadas. Retorno sobre o investimento,

comparar Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) com anos anteriores, Lucro por Ação,

crescimento do faturamento, da lucratividade. Pode-se utilizar medidas analíticas quando, por

exemplo, a estratégia propuser crescimento percentual do valor da arrecadação de tarifas no

caso do setor bancário: cria-se um vetor específico para este item. Isto vale para qualquer

medição que se queira fazer.

10.4 OPERACIONALIZAÇÃO

Como pode ser observado pela exposição da ferramenta balanced scorecard, é possível

concluir que sua aplicação pode ser feita em empresas de qualquer porte. O que muda é a forma

de gestão do sistema de acompanhamento. Enquanto em empresas de pequeno porte é possível

proceder seu acompanhamento através de uma planilha eletrônica, em grandes corporações será

necessário criar um sistema específico, vinculado aos demais de gestão da organização, de

106

forma que haja coleta automática de informações diárias a partir de dados operacionais do seu

dia-a-dia.

Em empresas de grande porte, tal sistema é composto de um conjunto de objetivos

gerais, definidos no plano estratégico. Quando a organização é composta de filiais, aqueles

objetivos são distribuídos para as unidades, de acordo com o potencial de mercado e os

parâmetros de comparação seguem o mesmo critério. Dentro das unidades, os objetivos são

subdivididos e atribuídos às equipes. É nestes casos que se faz necessário sistematizar, em

programas computacionais que possam gerir grade volume de informações, objetivando

acompanhar o processo e munir de informações diárias e atualizadas todos os componentes da

organização. Este talvez seja o objetivo principal do sistema: manter todos informados para se

sentirem motivados quando os resultados acontecerem ou preocupados em redobrar esforços,

nos momentos de dificuldade.

Quanto aos padrões de medição não pode haver diferença entre as unidades,

considerando que um bom processo balanced scorecard prevê premiação e incentivos, razão

pela qual deve ser composto de objetivos claros e homogêneos.

10.5 APLICAÇÃO

Vejamos o que nos diz Luecke4 sobre as razões da aplicação do Balanced Scorecard

nas organizações:

Frustrados com as inadequações dos sistemas de medição de desempenho tradicionais, alguns gerentes passaram a se nuem o lema “Faça melhorias operacionais, e os números de desempenho melhorarão também”. Mas que melhorias são as mais importantes? Quais são os verdadeiros motores do desempenho financeiro de longo prazo? Para responder a essas perguntas, o professor da Harvard Business School, Robert Kaplan e seu colega David Norton pesquisaram várias empresas com medidas de desempenho de destaque. A partir desta pesquisa, eles desenvolveram o que chamam de Balanced Scorecard, um novo sistema de medição de desempenho que dá à alta gerência uma visão mais abrangente da empresa. Inclui medidas financeiras que indicam o resultado de ações passadas. E ele complementa aquelas medidas financeiras com três conjuntos de medidas operacionais que estão diretamente relacionadas com a satisfação do cliente, processos internos e capacidade da organização de aprender a melhorar.

Este autor reafirma então o vínculo entre as quatro dimensões amplamente esclarecidas

neste capítulo, como um processo interligado de causa e efeito, com objetivo de favorecer o

desempenho superior nas organizações.

4 LUECKE (2008), P 159

107

Já os autores Coutinho e Kallás5 apresentam um caso prático de implantação da

ferramenta na empresa DimlerChrysler SA, demonstrando suas etapas, destacando a de

disseminação entre os empregados como sendo a mais importante. Destacam os autores que ela

precisa ser muito bem esclarecida e compreendida pelas equipes, para que apresente os

resultados que se espera. Na empresa citada, esclarecem que o projeto de implantação do

balanced scorecard apresentou maior dificuldade por ocasião da apresentação e aceitação pelos

líderes das equipes, mas esclarecem que tais dificuldades foram de primeiro momento, sendo

posteriormente implantado o sistema, com resultados promissores. Naquela corporação os

vetores de medição eram chamados de “Key Performance Indicator”, ou Fatores Chave de

Sucesso e foram escolhidos pelas equipes conduzidas pelas suas lideranças, a partir da

disseminação da estratégia e seus objetivos.

10.6 PONTO FINAL

Conclui-se que o método de gestão Balanced Scorecard, não é uma simples ferramenta

de medição, mas ideologicamente é uma ferramenta motivadora com objetivo de incentivar a

excelência nos resultados. Entende-se aqui por resultado não apenas o financeiro, mas abrange

satisfação interna dos colaboradores, que atuarão melhor preparados para executar os processos

internos, resultando em produtos e serviços de melhor qualidade. Este conjunto de pontos

positivos proporcionará satisfação dos clientes, revertendo-se em resultados também

financeiros.

Cabe ainda lembrar que, quando nos referimos a processos internos, inclui-se questões

de responsabilidade sócio-ambiental e sociais, porque está nesta dimensão a premissa que a

organização deverá atuar em consonância com os normativos legais. Claro está que, para que

estes objetivos também sejam alcançados, vetores de medição e premiação deverão também

fazer parte do grupo de fatores chave de sucesso.

Trata-se de um processo de gestão relativamente novo já utilizado universalmente em

empresas de todos os portes mas está consagrado por grandes corporações ao redor do planeta.

(ver Coutinho e Kallás (2005)6, que apresentam exemplos de sua implantação e utilização, com

sucesso.

5 COUTINHO E KALLÁS (2005) 6 COUTINHO E KALLÁS (2005)

108

10.7 REVISÃO DO APRENDIZADO

Apresentamos algumas questões que você deverá respondê-las, objetivamente, sem

pesquisar. Objetivam medir seu nível de absorção do texto tratado. Após respondê-las consulte

ao final do texto a grade de respostas. Caso seu índice de acerto não seja de 100%, sugerimos

releitura do texto acima.

1) Assinale a alternativa que não completa a seguinte frase corretamente: “O Balanced

Scorecard é....”

( a ) uma ferramenta de gestão com grande amplitude administrativa;

( b ) um método de medição tradicional do desempenho funcional;

( c ) um sistema de acompanhamento que visa a excelência;

( d ) um sistema vinculado à estratégia da organização, que acompanha o

desempenho, oferece informações às equipes e premia os resultados destacados;

( e ) um processo de gestão composto de quatro dimensões que interagem, ou seja,

um método sistematizado de causa e efeito.

2) Dentre as alternativas abaixo há uma falsa: assinale-a;

( a ) o balanced scorecard é estruturado sobre quatro pilares sendo eles, planejar,

organizar, dirigir e controlar;

( b ) as quatro dimensões do balanced scorecarad são: desenvolvimento

aperfeiçoamento dos empregados, processos internos, satisfação dos clientes e

medidas financeiras;

( c ) por “processos internos” entende-se, além de busca de qualidade, com base em

menor tempo de ciclo, sem desperdícios, atuar em conformidade com a

lesgislação;

( d ) clientes satisfeitos são conseguidos através de um bom processo de gestão que

priorize a melhor preparação dos seus empregados, com processos internos

competentes;

( e ) só há uma resposta falsa entre estas cinco afirmativas.

3) Pode-se conseguir lealdade e competência dos empregados através de.... (assinale a

única alternativa, que completaria incorretamente a frase acima):

( a ) treinamento e desenvolvimento;

( b ) incentivo à formação através de cursos que tenham afinidade com a atividade da

organização;

109

( c ) gerência atuante que trabalhe com métodos de controle rigorosos, sem estímulso

pecuniários;

( d ) sistemas de incentivo como remuneração indireta e outras premiações;

( e ) métodos de incentivo através de reconhecimento pelo desempenho.

4) O fundamento do balanced scorecard é .... (assinale a alternativa mais completa entre as

seguintes alternativas:

( a ) de que tudo o que não é medido não pode ser gerenciado;

( b ) de que o objetivo é a satisfação dos clientes;

( c ) ter como objetivo funcionários motivados, razão do resultado superior;

( d ) de que clientes satisfeitos gerarão por si só resultados superiores;

( e ) de que as quatro dimensões quanto bem operacionalizados formam um sistema

de causa e efeito, levando a melhorar resultados.

5) Quanto às medidas financeiras, pode-se afirmar que: (assinale a alternativa incorreta)

( a ) formam uma das quatro dimensões da ferramenta balanced scorecard;;

( b ) elas não excluem a forma de medição tradicionalmente utilizada, podendo ser

inclusos parâmetros usados historicamente;

( c ) são necessárias porque toda organização visa lucro;

( d ) podem até ser desprezadas porque, se as demais dimensões estiverem bem

estruturadas, o resultado é certo;

( e ) são importantes para avaliar em que nível o desempenho encontra-se

comparativamente às metas estabelecidas no planejamento estratégico.

Referências

1 Kaplan e Norton, (1997), p. 3

2 Kaplan e Norton, (1997), p. 9

3 Kaplan e Norton, (1997), p. 31

4 Luecke (2008), p. 159

5 Coutinho e Kallás (2005)

6 Coutinho e Kallás (2005)

110

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A estratégia é inerente ao pensamento humano desde seus primórdios tempos. A humanidade

sempre buscou estratégias para prolongar sua existência. Esse pensamento não é diferente na

atualidade das organizações, as quais devem cada vez mais definir buscar e encontrar estratégias

focadas para sobreviverem em seus mercados de forma diferenciada competitiva e com

participação crescente. O Prof Nestor A Rancich autor dos primeiros 5 capítulos desta obra,

buscou oferecer aos leitores uma metodologia de forma clara e simples para a formação dos

administradores no que se refere à administração e pensamento estratégica, suas escolas

prescritivas de concepção, planejamento e posicionamento, abordando o planejamento

estratégico e as etapas de concepção da organização estratégica nas empresas.

Da parte do autor Jorge Alexandre Vanin, no inicio apresentado, coube desenvolver

aspectos ligados ao cumprimento do planejamento estratégico. Demonstrar a importância de

estruturar as áreas funcionais, a preocupação de medir resultados, a diferença que faz

desenvolver as pessoas que são as responsáveis por fazer acontecer, apresentar algumas técnicas

de gestão relativas à questão comportamental, aspecto que proporciona energia para que os

envolvidos no cumprimento da estratégia estejam dispostos e motivados para fazerem as coisas

acontecerem.

Foi um grande prazer desenvolver o presente trabalho, que oportunizou uma ótima

revisão literária, a partir de autores consagrados, conforme pode ser observado ao longo do

texto. Esperamos que o presente texto auxilie a todos no seu crescimento pessoal e profissional,

realizando-os e contribuindo para o crescimento das organizações para as quais se dedicam.

111

Gabarito das Respostas :

Capitulo 1

R1 - Administração Estratégica é um processo continuo iniciando pela determinação da missão

e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos

internos, formulação das estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e

execução e controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem sucedidas.

R2 – A administração estratégica deve ser: a) moderna - considerando todos os atuais conceitos

e princípios proporcionados pelas teorias das ciências tecnológicas e humanas. ; b) sistêmica

– com divisão estruturada com suas partes interagentes e seu todo têm função e objetivo,

que evoluem ao longo do tempo; c) Interagente - Em permanente acompanhamento e fluxo

ativo com os fatores ambientais, bem como com cada um de seus elementos e partes, nos

mais diversos níveis, tais como unidades organizacionais, equipes de trabalho até cada

funcionários da empresa.

R3 – Ter competência estratégica; Ter abordagem administrativa ampla e integrada; Tratar a

administração estratégica como um processo contínuo; Promover o trabalho em equipe,

principalmente multidisciplinares

R4 Atitudes que projetam o futuro por extrapolação do presente – significa que o futuro é como

um acontecimento que se repete. Tratam o futuro como uma continuidade do passado e do

presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências do passado ou do

presente, boas ou más, pouco contribuem, efetivamente, para se obter sucesso ou para se

evitar fracassos futuros. Já a atitude estratégica olha o presente a partir do futuro, Exige uma

mentalidade mais imaginativa e criativa diferente das descritas anteriormente. Esse processo

consiste em projetar mentalmente um futuro desejável, possível de ser atingido, e a partir

desse futuro olhar para trás, para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que

o idealizado se concretize no futuro.

R5 - Mentalidade imediatista – visualiza somente o que vai acontecer no próximo mês dentro do

seu setor de atuação na organização. Mentalidade operacional – baseia-se nos fatos do

cotidiano e nas demandas do que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros. Mentalidade

estratégica projeta e construi a visão do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a

fim de se colocar em uma posição adequada, transportando a visão para cinco, dez ou mais

anos à frente e posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado,

112

Capitulo 2

R1 - O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo nas atividades militares e do

concorrente na administração das empresas; o segundo, a avaliar os recursos do inimigo

correlacionado com os recursos dos concorrentes; e o terceiro alvo dizia respeito à sua

disposição para lutar

R2 – 1) Estratégia corporativa responde à questão – em que negócios estamos e em que

negócios deveríamos estar?. Por exemplo, um grupo na área da comunicação, atuando no

setor de televisão, considera se entra ou não na área da Internet ou imprensa escrita. 2)

Estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na divisão ou unidade de negócios,

consistente com a estratégia global da organização para a linha especifica do seu negócio. 3)

Estratégia funcional trata das áreas especificas da administração, tais como estratégia de

marketing, de produção, de recursos humanos, financeira,

R3 - A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente –A

responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve ser do principal executivo da

organização. O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. As

estratégias devem ser únicas. O processo está completo quando as estratégias parecem

plenamente formuladas como perspectiva. As estratégias devem ser explicitas e, portanto

mantidas simples. As estratégias somente podem ser implantadas após estarem totalmente

formuladas no sentido de serem únicas, desenvolvidas, explicitas e simples.

R4 - As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento

formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por itens de controle e apoiada

por técnicas. A responsabilidade por todo o processo está, em principio, com o principal

executivo e na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As

estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser

implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos

operacionais de vários tipos.

R5 - Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado. O

mercado é econômico e competitivo. O processo de formação de estratégia decorre da seleção

dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos. Os analistas desempenham papel

importante neste processo, passando os resultados de seus cálculos aos gerentes que

oficialmente controlam as opções. As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e

113

implementadas, ou seja a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as

quais dirigem a estrutura organizacional.

Capitulo 3

R1 - As fases são: a) delineamento dos modelos de administraçao estratégica e de gestão da

empresa; b) desenvolvimento e implantaçao de Planejamento Estratégico; c)

desenvolvimento e implantaçao da administração estratégica; d) desenvolvimento e

implantação da direção estratégica; e) desenvolvimento e implantação do controle

estratégico; f) consolidaçao do desenvolvimento estratégico

R2 – O planejamento estratégico estabelece a direção a ser seguida pela empresa, visando obter

o melhor grau de interação possivel com o ambiente. A direção estratégica busca obter os

melhores resultados nos processos decisórios através da supervisão dos recursos alocados de

forma interativa com os fatores ambientais e com sinergia nas realçoes interpessoais.

R3 – A organização estratégica busca obter a melhor utilização dos recursos da empresa para

interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial.

R4 – Permite visualizar e perceber o efeito com sendo o resultado desejado de qualquer

processo e as causas com sendo aqueles fatores ou as variáveis que interferem no resultado

do processo em maior ou menor grau, os quais devem ser gerenciadas e controladas

R5 - Os itens de controle são os itens que avaliam, medem o resultado de qualquer processo em

termos de qualidade intrinseca, custo, tempo de entrega e segurança do que está sendo

fornecido pelo processo, bem como a motivação e a moral das pessoas que trabalham no

mesmo. Alguns exemplos: tempo de realização do processo; nivel de inadimplencia dos

clientes; percentual de contas não pagas no prazo de vencimento; percentual de horas não

trabalhadas por acidentes do trabalho; percentual de reclamações dos clientes.

Capitulo 4

R1 – As atividades consistem na análise do ambiente econômico, político, social, tecnológico e

do setor do negócio em que a empresa participa, e em segundo lugar a análise da

organização seus pontos fortes e fracos e suas competências e talentos.

R2 – Elas podem ser uma oportunidade para entrar em um novo negocio ou setor e uma ameaça

quando um desenvolvimento tecnológico substitui com vantagens uma tecnologia já

existente. Exemplo de oportunidade: a BIC entrou no mercado de aparelhos de lamina de

114

barbear utilizando a tecnologia do plástico aplicada em suas linhas de caneta BIC. Exemplo

de ameaça o mesmo exemplo aplicado na Gillette que teve que substituir imediatamente

seus aparelhos de aço inox por aparelhos de estrutura plástica que são mais econômicos,

leves e práticos.

R3 – As Taxas de câmbios são uma ameaça para um setor exportador, que torna o produto do

concorrente importado mais barato e ao mesmo tempo pode ser uma oportunidade para a

uma empresa obter novas representações de empresas estrangeiras para vender novos

produtos através de seus canais de distribuição no mercado interno. Redução nas linhas de

crédito do sistema financeiro é uma ameaça para as empresas que necessitam de linhas de

crédito e conseqüentemente reduzirão suas vendas. Por outro lado pode ser uma

oportunidade de aumentar as vendas as prazo para as empresas capitalizadas e não

necessitam de recursos de terceiros para financiar suas vendas a prazo.

R4 – As cinco forcas são: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha

dos clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos entrantes e ameaça de

produtos substitutos.

R5 - A Visão procura descrever o que a organização quer ser no futuro, enquanto que a Missão

resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência. A descrição de missão e visão de

cada aluno deve contemplar os conceitos dentro do seu negocio. Exemplo para uma

instituição de ensino superior. Visão: Estar entre as melhores instituições de ensino do pais.

Missão: Formação de profissionais éticos, diferenciados e competentes ao mercado de

trabalho.

Capitulo 5

R1 - Organização estratégica define a estrutura e as operações da empresa e o modo de

liderança, poder e cultura organizacional para possibilitar que os funcionários da

organização trabalhem com sinergia e juntos para realizar os planos estratégicos da

empresa.

R2 – A interligação deve ser feita por cada projeto do planejamento estratégico, como seus

objetivos e metas, com os respectivos recursos da administração necessários em cada um

deles

R3 - Unidades estratégicas de negócios; Por processo dominante; Por território; Por classes ou

categorias de clientes; Por produtos e serviços.

115

R4 - Alianças estratégicas são realizadas para compartilhar custos, riscos, alavancar

necessidades mútuas, beneficiando as partes para alcançar em conjunto objetivos comuns

compartilhados.

R5 – Os fatores que promovam os menores custos e as melhores respostas de desempenho da

organização perante seu mercado.

Capitulo 6

1 ( d ); 2 ( a ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )

Capitulo 7

1 ( a ); 2 ( d ); 3 ( e ); 4 ( b ); e, 5 ( c )

Capitulo 8

1 ( a ); 2 ( e ); 3 ( c ); 4 ( b ); e, 5 ( d )

Capitulo 9

1 ( c ); 2 ( e ); 3 ( b ); 4 ( a ); e, 5 ( d )

Capitulo 10

1 ( b ); 2 ( a ); 3 ( c ); 4 ( e ); e, 5 ( d )

Referências gerais

ALMEIDA. I.R. Martinho. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2003.

ANSOFF, Igor; A Nova Estratégia Empresarial; Editora Atlas, São Paulo, 1991.

____________; Implantando a Administração Estratégica; Editora Atlas, São Paulo, 1993.

BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. – Administração Estratégica – Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson, 2008.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica – Da empresa que temos para a empresa que queremos. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

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