Livro.Curso.Certificado.Profissional.em Analise.de Negócios

8/10/2019 Livro.Curso.Certificado.Profissional.em Analise.de Negcios

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Um curso em um livroCBAPPREPCERTIFIED BUSINESS ANALYSIS PROFESSIONALSeu guia para o Certicado Prossional em Anlise de Negcio


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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Marques, ErnaniCBAPprep : Certified Business Analysis

Professional : seu guia para o CertificadoProfissional em Anlise de Negcio / ErnaniMarques. So Paulo : All Print Editora, 2010.

Bibliografia.

1. Analista de negcios - Certificao 2.Analista de negcios - Exames - Guias de estudo3. Certificao profissional I. Ttulo.

10-09634 CDD-658.0076

ndices para catlogo sistemtico:1. Analista de negcios : Certificado profissional : Guias 658.0076


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ERNANI MARQUES

MBA, PgMP, PMP

Um curso em um livroCBAPPREPCERTIFIED BUSINESS ANALYSIS PROFESSIONALSeu guia para o Certicado Prossional em Anlise de Negcio


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CBAP PREP CERTIFIED BUSINESS ANALYSIS PROFESSIONALSEU GUIA PARA O CERTIFICADO PROFISSIONAL EM ANLISE DE NEGCIO

Copyright 2010 by Ernani MarquesO contedo desta obra de responsabilidade do autor, proprietrio do Direito Autoral.

Proibida a venda e reproduo parcial ou total sem autorizao.

Contato com o autor:[email protected]

virtual coacher.com

Capa, projeto grco, editorao e impresso:

ALL PRINT EDITORA E GRFICA [email protected]

(11) 2478-3413


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Dedico esse trabalho ao meu filhoTho e minha esposa Alessandra.


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Sumrio

Introduo ..................................................................................................................11

Sobre o autor .............................................................................................................13

Como usar este livro ................................................................................................14

Outros materiais para uso .....................................................................................16

Sobre os certicados e a prova ............................................................................17

Interpretando o guia ................................................................................................21

CAPTULO 2 Anlise Corporativa .......................................................................30

CAPTULO 3 Planejamento e Monitoramentoda Anlise de Negcios ..........................................................................................44

CAPTULO 4 Elicitao .........................................................................................71

CAPTULO 5 Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos ..................85

CAPTULO 6 Anlise dos Requisitos .............................................................101

CAPTULO 7 Avaliao e validao da Soluo .........................................115

CAPTULO 8 Competncias Fundamentais ................................................133

CAPTULO 9 Resumo.........................................................................................144

Bibliograa ..............................................................................................................146


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IIBA, BABOK,Business Analysis Body of Knowledge, CertifiedBusiness Analysis Professional, Certification of Competency inBusiness Analysisso marcas registradas pelo International Instituteof Business Analysis.

CBAP e CCBATMso certificaes registradas pelo mesmo instituto.


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INTRODUO

Parabns pelo seu interesse na certificao CBAP. Esta cer-tificao trar benefcios para voc como profissional, bem como

para sua organizao. Enquanto muitos dos certificados dispon-veis no mercado tm como objetivo conduzir uma iniciativa damelhor maneira possvel, este tem como meta definir primeira-mente qual a melhor iniciativa a ser conduzida. Dessa ma-neira, aliar o qu fazer ao como fazer proporcionar a voc

preencher uma lacuna importante, pois de nada adianta conduziros trabalhos da melhor maneira possvel sem que se tenha esco-lhido a iniciativa correta.

Dessa forma, o papel do(a) analista de negcios extrema-mente importante para as organizaes, por isso, fundamen-tal que o profissional tenha essa certificao, pois ela o tornaespecialista na identificao das necessidades fundamentais daorganizao, de acordo com o cenrio no qual a empresa estinserida, de maneira que possa identificar a melhor soluo.

Deve trabalhar junto diretoria, auxiliando na identificaonas necessidades reais, oportunidades e problemas; e tambm

junto com o gerente de projetos. um facilitador que atuarcomo um integrador na organizao como um todo, para que ainiciativa possa trazer mximo valor empresa.

Por conta da lacuna do o qu x como que surgiu o IIBAInternationalInstituteofBusinessAnalysis,em Toronto, Cana-d, em outubro de 2003, com o objetivo de desenvolver e manter

padres para as melhores prticas em anlise de negcio. Nes-

se sentido, o IIBA criou o BABOK

BusinessAnalysisBodyofKnowledge , que contm as melhores prticas em anlisede negcio, o certificado CBAP CertifiedBusinessAnalysis


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Professional, que certifica e reconhece os especialistas na rea;e o CCBATM Certification of Competency in Business Analysis

, que certifica e reconhece profissionais com competncia narea, porm, no chegam a ser especialistas.

Este livro tem como principal objetivo apoiar voc para al-canar o certificado CBAP ou CCBATM. No ser uma tare-fa fcil, voc precisar de disciplina e dedicao. Se seguir ametodologia proposta, voc ter maiores chances de atingir seuobjetivo na primeira tentativa.


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SOBRE O AUTOR

Ernani Marques da Silva, MBA, PgMP, PMP, um profissio-nal experiente na rea de anlise de negcios, gesto de projetos,

programas e escritrios de Projetos.

Atuou em diversas organizaes de grande porte e, mais especi-ficamente, na rea de tecnologia da informao do setor bancrio.

professor convidado da Universidade Nove de Julho noscursos de Master in Project Management, MBA em Tecnologiada Informao e Engenharia de Software.

Participou da elaborao da segunda edio do The Standardfor Program Management do PMI e do livro 97 Things EveryProject Manager Should Know.

fundador do Virtual-coacher.com que tem por objetivo le-var conhecimento estratgico s pessoas e s organizaes; e

por causa da qualidade e organizao dos treinamentos reali-zados por ele recebeu o ttulo de Endorsed Education Provider(EEP) do IIBAInternational Institute of Business Analysis.

Managing Directorda PMO Projects uma empresa euro-peia de consultoria e formao altamente especializada na rea

da Gesto de Projetos.


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COMO USAR ESTE LIVRO

Este livro tem o objetivo de servir como guia de aprendiza-do para acelerar seus estudos de maneira que seja aprovado nosexames CBAP CertifiedBusinessAnalysisProfessional eCCBATM Certification of Competency in Business Analysisdo Instituto Internacional de Anlise de Negcios.

Para acelerar seus estudos e ganhar tempo:

Identifique os tpicos que voc acredita serem os mais com-plicados;

Certifique-se de compreender quais reas so mais importantesno exame;

Faa reverncia ao BABOK;

Identifique o que precisa e o que no precisa saber;

Ganhe familiaridade com as questes;

Efetue resumos do aprendizado;

Preste ateno nas indicaes de memorizao e indicaes deateno;

Siga o roteiro estabelecido em seguida;

Crie uma planilha para acompanhar os acertos e os erros nosexerccios propostos.

Para maior brevidade, o BABOK ser referenciado comoGuia. Cada captulo conter um contedo terico e exerccios.Ao final, voc ter acesso aos simulados por 15 dias. Encaminhea ficha de inscrio para os simulados somente aps ter certeza

de estar bem preparado.


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OUTROS MATERIAIS PARA USO

Se mesmo aps seguir a metodologia proposta voc no sesentir confortvel para realizar a prova, identifique outros itensque podem ser adquiridos e lhe auxiliaro.

Veja em HTTP://virtual-coacher.com

1. Programa de Formao de Profissional CBAP1.1. Este um programa completo para eliminar o gap de co-

nhecimento que possa existir. composto de treinamentopresencial, treinamento a distncia e simulados.

2. Treinamento a distncia Com Instrutor

2.1. Este treinamento essencial para aquelas pessoas que acre-ditam ter ainda muito a aprender.

3. Treinamento a distncia Sem Instrutor3.1. Este treinamento permite criar e seguir seu prprio ritmo.

mais indicado para aquelas pessoas que j tm um grandeconhecimento, mas desejam realizar uma reviso antes da

prova.

4. Simulados

4.1. Este item contm apenas simulados. muito til para aquele

estudo final pouco antes de fazer a prova, e tambm para quevoc se certifique de quanto est preparado.


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SOBRE OS CERTIFICADOS E A PROVA

Nunca teste as informaes contidas no Guia. No confieapenas em sua experincia do mundo real. O Guia tem o objeti-vo de atender um pblico amplo e diversificado, por isso, no uma boa prtica pensar da mesma forma que voc pensa no seudia a dia. Tente ampliar sua maneira de pensar e mantenha-se

alinhado ao Guia.

As configuraes, os requisitos mnimos, a prova etc. po-dero ser alterados, portanto, visite a pgina www.theiiba.orgpara obter os detalhes completos e atualizados. Considere sem-pre que aquilo que est no site o mais atualizado.

Os requisitos para ser elegvel aos certificados esto descritosno quadro a seguir.

ExperinciaProfissional

Experincia nas reasdo BABOK

CBAP

7.500 horas de trabalhoem atividades relacionadas

anlise de negcio nos

ltimos 10 anos

900 horas em, no mnimo, 4reas de conhecimento

CCBATM

3.750 horas de trabalhoem atividades relacionadas

anlise de negcio nosltimos 7 anos

900 horas em, no mnimo, 2reas de conhecimento. Ou500 horas em, no mnimo, 4

reas de conhecimento.

Para ambos, voc dever apresentar ainda:1. Horas de treinamento nos ltimos quatro anos: 21horas. D pre-

ferncia a cursos endossados (EEP) pelo IIBA.


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2. Escolaridade mnima: ensino mdio.

3. Referncias de profissionais: duas referncias. D prefernciapara pessoas que voc mantm contato constantemente.

4. Aceitar o cdigo de conduta tica e profissional no formulrio

disponvel na internet.Ao encaminhar sua inscrio, voc poder ser selecionado

para auditoria, portanto, as informaes precisam ser exatas.Caso seja aprovado, receber um e-mail para seguir o processo eagendar sua prova, que dever ocorrer em no mximo 12 meses.Prefira efetuar a prova bem antes do final deste prazo. Lembre-se que o IIBA poder efetuar mudanas no processo a qualquer

momento, portanto, recorra sempre ao site.A prova CBAP est configurada com 150 questes do tipo

mltipla escolha, que devem ser respondidas em trs horas emeia. Ela dividida da seguinte forma:

rea de Conhecimento PercentualQuestes

(aproximado)

Planejamento e Monitoramento 19,33% 29

Elicitao 14% 21

Gerenciamento e Comunicaode Requisitos

16% 24

Anlise Corporativa 15.33% 23

Anlise Requisitos 19,33% 29Avaliao e Validao de

Requisitos16% 24

ENCAMINHANDO SUA INSCRIO

No espere para submeter sua inscrio somente quando es-tiver confortvel para a prova. Por mais que voc estude, sem-pre sentir que tem espao para mais estudo. Portanto, submeta


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sua inscrio agora. O resultado positivo da elegibilidade aocertificado contribuir para sua motivao para estudar.

Para submeter sua inscrio, procure juntar informaes das

iniciativas que participou, como: nome da iniciativa, descrio,data Inicial, data final, nome e e-mail de uma pessoa para contatoe que possa dar referncia sobre a iniciativa e sua participao,atividades executadas na iniciativa e que sejam referentes an-lise de negcios e quantidade de horas trabalhadas em atividadesrelacionadas anlise de negcios. Junte tambm as informa-es referentes aos demais requisitos: graduao, 21 horas de

treinamento em organizao EEP e contato.A somatria de horas trabalhadas devem ser maiores que o

exigido. Melhor que seja algo em torno de 10%.

Registre-se em: www.theiiba.org/source/iiba_cbap/signup.cfm

Submeta sua inscrio preenchendo os dados e informaesdas iniciativas em: http://www.theiiba.org/source/iiba_cbap/in-

dex.cfm?Section=Certifi

cationLembre-se que os endereos podem mudar!

AGENDANDO SUA PROVA

Ao receber sua aprovao, via e-mail, voc ver demais ins-trues do IIBA. O agendamento s deve ser feito quando sesentir confortvel em relao aos seus estudos e conhecimentos.

DICAS PARA A PROVA

1. Procure agendar sua prova para dia e horrio que se sinta maistranquilo (exemplo: parte da manh e no incio da semana).

2. Responda pela perspectiva do Guia e no pela perspectiva de suaexperincia. Se com isso voc no encontrar uma resposta boa,v pela perspectiva do seu treinamento e ento pela sua experi-ncia real.


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3. Cuidado com palavras do tipo: exceto, menos, inclui, no in-clui, no um exemplo, primeiro, ltimo, melhor, prxima,sempre, no, geralmente, mais provvel, principal etc. Certifi-que-se de ter compreendindo a pergunta.

4. Deixe de lado questes que apresentam um cenrio longo. Mar-que-as para respond-las no final. Foque nas perguntas curtas.

5. No pense que as respostas mais longas so as mais corretas.

6. Cuidado com a escolha de palavras com conceitos mais amplos,como: sempre, nunca, completamente, deve. Geralmente, res-

postas com declaraes mais cuidadosas tm maior chance deacerto, como: algumas vezes, talvez, pode ser, geralmente etc.

7. Uma questo pode apresentar mais de uma resposta correta (ouaparentemente correta), neste caso, voc deve escolher a melhorresposta para a situao apresentada.


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INTERPRETANDO O GUIA

Este captulo cobre os fundamentos do BABOK de manei-ra a fornecer uma viso geral. Estes conceitos no repesentamgrande nmero de questes da prova, mas so importantes parao estudo dos prximos captulos e para um entendimento geral.Certifique-se de memorizar as definies apresentadas.

DICA: tenha uma cpia eletrnica do BABOK para efetuarpesquisas em palavras como: requisitos, tarefas, tcnicas, objeti-vo do BABOK, anlise de negcios etc.

Esquema do captulo O que o BABOK O que anlise de negcios

Conceitos-chave reas de conhecimento Tarefas Competncias fundamentais

DEFINIO DO BABOKA Guide to the BusinessAnalysis Body of Knowledge Corpo de Conhecimento de Anli-se de Negcios o padro mundialmente aceito para a prtica da

anlise de negcios. (pgina 3)*

* todas as referncias de pgina referem-se ao BABOKGuide2.0.

E O QUE O BABOK?

Objetivo definir a profisso. linha de base para exercer a profisso.

estrutura de como as atividades devem ser efetuadas.


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Descreve reas de conhecimento, atividades e conhecimentonecessrio para execuo.

DEFINIO DE ANLISE DE NEGCIOS (pgina 3). Aanlise de negcios um conjunto de tarefas e tcnicas usadas

para funcionar como facilitador/interlocutor entre os diversosstakeholders(partes interessadas) de forma a entender a organi-zao, e o respectivo modus-operandi. Alm disso, recomendaalternativas de soluo que possibilite organizao alcanarseus propsitos. Envolve:

entender como a organizao funciona;

definir as capacidades que a organizao necessita; determinar o plano de ao;

identificar como diversas unidades de negcio interagem;

como os diversosstakeholdersinteragem.

A anlise de negcios deve ser executada para que seja pos-svel compreender o atual estgio da organizao e o cenrio em

que ela se encontra.DEFINIO DE ANALISTA DE NEGCIOS (pgina 4).

qualquer pessoa que execute as atividades de anlise de neg-cios, sem importar o cargo organizacional que ocupa.

O analista de negcios deve analisar, compreender, sintetizare organizar as informaes obtidas de outros profissionais queinteragem com a organizao e/ou unidade de negcio. Eles(as)so responsveis por elicitar (explicitar, descrever, obter, desco-

brir) as reais necessidades dosstakeholders(no basta relatar osdesejos; precisa examinar com profundidade as necessidades).Alm disso, atua de maneira a facilitar e melhorar a comuni-cao entre as diversas unidades de negcio, atuando de formacentralizada e isenta, a fim de balancear e alinhar as necessida-des dessas unidades. De forma bastante didtica, eles(as) atuam

como tradutor entre os diversos grupos. papel do(a) analista ajudar as empresas a encontrar a me-

lhor soluo para as necessidades e/ou problemas de acordo com


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o contexto interno e externo. Tambm responsvel por desco-brir novas oportunidades.

CONCEITOS-CHAVE

O Guia apresenta trs conceitos-chave que devem ser bemcompreendidos e memorizados. Eles so apresentados a partir da

pgina 4, porm, os principais pontos so destacados aqui.

DOMNIO: o limite de atuao dos trabalhos e da anlisedo profissional. Quando existemstakeholdersatuando fora des-

sas fronteiras, porm interagindo com a organizao e/ou unida-de de negcio, estes passam a integrar o domnio da anlise denegcios e do analista.

SOLUO: A soluo corresponde a uma ou mais mudan-as que so necessrias para a organizao atingir seus objetivos,tirar vantagem de uma oportunidade ou solucionar problemas.As solues devem ser consideradas como todo e qualquer meio

para adquirir a capacidade desejada, seja atravs de um sistemainformatizado, de mudanas estruturais, alterao operacional e/ou regras de negcio.

REQUISITOS: Voc precisa memorizar a definio derequisitos e dos tipos de requisitos. No importa seu conceito.

Lembre-se: precisamos trabalhar com o ponto de vista deles.

Requisito :1. Uma condio ou uma capacidade necessria por uma parte inte-

ressada para solucionar um problema ou alcanar um objetivo.

2. Uma condio ou uma capacidade que deve ser alcanada pelasoluo ou um componente da soluo proporcionando que umcontrato, um padro, uma especificao ou outra documentaoformal obrigatria seja satisfeito.

3. Uma representao documentada de uma condio ou capacida-de conforme definido no item 1 ou 2.


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E quais so os diferentes tipos de requisitos? Requisitos de Negcios: so os objetivos, as metas ou as ne-

cessidades da corporao. Exemplo: aumentar a satisfao dosclientes. So definidos na anlise organizacional.

Requisitos das Partes Interessadas: so as necessidades que aspartes interessadas tm e como cada uma delas interage com asoluo. So definidos na anlise de requisitos.

Requisitos da Soluo: so caractersticas que a soluo deveter. So definidos na anlise de requisitos e podem ser:

Requisitos Funcionais: o comportamento e as funes

que a soluo ser capaz de executar.

Requisitos No Funcionais: as condies que a soluoencontrar ao ser implementada.

Requisitos de Transio: so requisitos temporrios e neces-srios para a transio da soluo atual para a nova. Ou paraa mudana do estado organizacional atual para o novo estadoorganizacional.

REAS DE CONHECIMENTO

O Guia est estruturado em seis reas de conhecimento, a saber:1. Planejamento e Monitoramento de Anlise de Negcios

Identifica quais tarefas de anlise de negcios devem ser executa-das e partes interessadas.

2. Elicitao

Identifica as necessidades das partes interessadas e as tcnicas aserem utilizadas.

3. Gerenciamento e Comunicao de Requisitos

Cria um entendimento comum entre as partes interessadas; forma-liza o que foi acordado; gerencia conflitos e mudanas.


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4. Anlise Corporativa

Compreende a organizao, o contexto e quais metas e objetivosdevem ser atingidos. Prov uma base que permita avaliar todos os de-safios atuais e futuros.

5. Anlise de Requisitos

Transforma a necessidade do negcio em capacidades claramentedescritas.

6. Avaliao e Validao da Soluo

Avalia as solues propostas e identifica qual delas a que melhor

atende as necessidades da corporao e das partes interessadas.

TAREFAS

Cada rea de conhecimento compreende um conjunto de ta-refas que devem ser executadas a fim de que seu objetivo sejaalcanado. Todas as tarefas so compostas de entradas, tcnicas,sadas e elementos. Os elementos so pontos relevantes que de-vem ser considerados quando da execuo da tarefa e/ou utiliza-o da(s) tcnica(s) envolvida(s).

COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS

O profi

ssional deve ter as competncias fundamentais ou de-senvolv-las para que possa executar os trabalhos da maneiramais eficaz possvel. As competncias incluem habilidades, co-nhecimento e caractersticas pessoais e comportamentais.

Exerccios Propostos.Vamos avaliar sua leitura do Guia:

1) Crie uma planilha e liste as reas de conhecimento na primei-ra coluna. Em seguida, inclua as respectivas tarefas na coluna


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seguinte, duplicando a rea de conhecimento a qual a tarefa serefere. Consulte o BABOK somente se tiver certeza de que nose recorda. Ao final, efetue as correes consultando o Guia.

2) Defina os requisitos.

3) Relacione os tipos de requisitos e descries.4) Efetue uma reviso da figura 1-3 no Guia.

PRATICANDO PARA A PROVA

1) Um requisito :

a. Validar solues.b. Uma condio que um stakeholdernecessita para solucionarum problema.

c. Definir os processos de uma organizao.

d. Analisar os requisitos.

2) Qual tipo de requerimento tambm conhecido como requerimento

de qualidade ou requerimento suplementar?a. No funcional.

b. Stakeholder.

c. Transio.

d. Soluo.

3) Que tipo de requisito contempla condies que no so diretamenterelacionadas ao comportamento ou funcionalidade da soluo, pormdescrevem condies ambientais sob as quais a soluo dever se man-ter efetiva e eficaz ou qualidades que o sistema deve conter.

a. Requisitos funcionais.

b. Requisitos no funcionais.

c. Requisitos de transio.

d. Requisitos destakeholder.


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4) Em qual rea de conhecimento h a descrio de como analistas denegcio trabalham com osstakeholderspara identificar e compreendersuas necessidades e preocupaes e tambm compreender o ambienteno qual esto inseridos?

a. Anlise organizacional.b. Gesto de requisitos e comunicao.

c. Elicitao.

d. Planejamento e monitoramento da anlise de negcios.

5) Qual dos tipos de requerimentos define capacidade, velocidade, se-

gurana e disponibilidade?a. Requerimento deskakholder.

b. Requerimento de negcio.

c. Requerimento funcional.

d. Requerimento no funcional.

6) Uma descrio das caractersticas da soluo que satisfazem os re-

quisitos de negcio e requisitos destakeholder. Esta a definio dequal tipo de requisito?

a. Requisito de soluo.

b. Requisito de transio.

c. Requisito funcional.

d. Requisito no funcional.

7) Para executar tarefas de anlise de negcios, um analista pode ini-ciar por qualquer tarefa. Todavia, as tarefas com maior probabilidadede serem as primeiras so:

a. Avaliar soluo existente ou definir escopo da soluo.

b. Entrevistarstakeholderou elicitar requisitos.

c. Definir necessidades de negcio ou avaliar o desempenho da

soluo.d. Planejar as atividades de anlise de negcios ou definir quaisso osstakeholders.


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8) Um requerimento que descreve as razes pelas quais um projeto foiiniciado, os objetivos alcanados e as mtricas utilizadas para mensu-rar o sucesso obtido definido como sendo um requerimento:

a. De negcio.

b. De Stakeholder.

c. Funcional.

d. De usurio.

9) Geralmente so divididos em subcategorias, principalmente quandose trata de requisitos de software:

a. Requisito de negcio.b. Requisito destakeholder.

c. Requisito de transio.

d. Requisito de soluo.

10) O que o BABOK?

a. Uma padro globalmente reconhecido para a prtica da anlise

de negcios.b. Um conjunto de mudanas no estado atual da organizao quedevem ser realizadas para possibilitar que a organizao alcanceseus objetivos.

c. Um conjunto de tarefas e tcnicas utilizadas para funcionarcomo facilitadores entrestakeholders, de maneira a compreendera estrutura, polticas e modus-operandida organizao.

d. Define a profisso da anlise de negcios.

PRATICANDO PARA A PROVA RESPOSTAS

1) Resposta B Consulte item 1.3 do Guia.

2) Resposta A Consulte item 1.3 do Guia.


4) Resposta C Consulte item 1.4 do Guia.

5) Resposta D Consulte item 1.3 do Guia.


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9) Resposta D Consulte item 1.3 do Guia.



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CAPTULO 2 ANLISE CORPORATIVA

(BABOK GuideCaptulo 5)

Este captulo apresenta conceitos importantes e representaralgo entre 23 questes na prova CBAP. Muitas pessoas desco-nhecem os conceitos aqui apresentados ou simplesmente no seutilizam das tcnicas ou atividades para a Anlise Corporativa.

Esquema do captulo Definir necessidades do negcio Avaliargapsde capacidade Determinar a abordagem da

soluo Definir escopo da soluo Definir businesscase

Para responder as questes desta rea de conhecimento deforma correta, voc precisa compreender o processo da AnliseCorporativa Analisar a situao para compreender corretamen-te os problemas e oportunidades, avaliar a capacidade organiza-cional, definir a soluo mais vivel, definir o escopo e o busi-ness casee documentar os requisitos necessrios.

Embora os trabalhos possam ser iniciados por qualquer tare-

fa, eles so mais comumente iniciados pela Anlise Corporativaou pela Avaliao do Desempenho da Soluo.

Memorize as tcnicas envolvidas em cada tarefa, os elemen-tos envolvidos e as respectivas entradas e sadas.

na Anlise Corporativa que entendemos o contexto orga-nizacional, identificando problemas, oportunidades, necessida-des, avaliando capacidade atual, determinando a abordagem de


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negcios mais vivel e definindo o escopo da soluo. Assim,os Requisitos de Negcio so identificados nesta fase.

A anlise organizacional deve ser efetuada uma nica vez?

No, deve ser efetuada sempre que uma mudana surgir. Estaabordagem permite confirmar se os trabalhos j efetuados aindaso vlidos ou se necessitam de adequao.

As atividades descritas pelo Guia para a anlise organizacio-nal so: definir as necessidades do negcio, avaliar os gapsdecapacidade, determinar a abordagem da soluo, definir o esco-

po da soluo e definir o business case. Cada uma das tarefas

desta rea de conhecimento ser tratada a seguir:

DEFINIR AS NECESSIDADES DO NEGCIO

Uma das atividades mais crticas do(a) analista de negcios compreender exatamente qual a necessidade da organiza-

o, seja a soluo de um problema ou aproveitar uma oportu-nidade. Precisa haver um perfeito alinhamento com estratgiacorporativa.

Baseado nessa necessidade que as alternativas de soluo se-ro propostas e avaliadas, quaisstakeholdersdevero ser consul-tados e qual melhor abordagem deve ser adotada.

As situaes que requerem avaliao podem ser de diversas

naturezas: regulatria, reclamao de clientes, oportunidade denegcio, perda de receita, satisfazer um requisito do plano estra-tgico, satisfazer alguma necessidade da gerncia para melhoraralgum processo na gerao de resultados etc.

Para que se possa efetuar a definio das Necessidades doNegcio ser importante ter mo metas e objetivos de neg-cio,que auxiliaro na definio das necessidades de negcio; e

requisitos (declarados),que devem se relacionar aos requisitosreais de negcio.


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Aqui j possvel notar que os trabalhos de anlise de neg-cio no fazem parte de um processo totalmente sequencial.As tarefas podem ser executadas mltiplas vezes e sem quehaja uma definio clara de incio e fim. Exemplo: os requisi-

tos utilizados aqui foram gerados pelas atividades de Elicitao,porm, para efetuar a Elicitao, necessita-se das Necessidadesde Negcio. Neste caso especfico, ao levantar as Necessidadesde Negcio, o(a) analista de negcios est efetuando Elicitao.

de fundamental importncia investigar e questionar as pre-missas (hipteses) e as limitaes (restries), para que se possaconfirmar que as necessidades e/ou problema e o contexto so

bem definidos. Por exemplo: ao se definir uma necessidade deum departamento, podem-se assumir hipteses (premissas) deque essa necessidade ir contribuir efetivamente para a estrat-gia organizacional.

Pontos relevantes a serem considerados. As metas e objeti-vos de negcioso declarados em alto nvel e subdivididos paradiferentes unidades de negcio, convertendo-os em objetivos maisespecficos. Exemplos: aumento da satisfao dos clientes, amplia-o de marketshare, melhoria operacional, diminuio de custos,aumento das receitas etc. Como voc subdividiria estes exemplos?

necessrio que estes objetivos sejam SMART.Specific Precisam ser especficos e com resultado observvel. De-claraes genricas dificultam os trabalhos e forma de mensurar.

Measurable Os resultados precisam ser rastreados e mensurados.Archievable No adianta criar metas que no so alcanveis.

Relevant Precisam estar alinhados com a viso, misso e obje-tivos organizacionais.

Time bounded Precisam ter uma data vivel para concluso.Essa data deve estar alinhada com as necessidades de negcio.

Alm disso,ao determinaro problemaou a oportunidade importante quantificar, determinar os benefcios esperados,verificar a rapidez para solucionar e determinar a fonte do realdo problema.


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AVALIAR GAPSDE CAPACIDADE

Entendagapcomo sendo a diferena entre a capacidade dese-jada e a capacidade atual. Uma lacuna.

Capacidade a habilidade que a organizao tem ou pretendeter para processar, armazenar, reter ou produzir. A capacidade

pode estar associada a sistemas de informao, linhas de produ-o, mo de obra, fbrica, dentre outros.

O(a) analista de negcios precisa identificar, junto com outraspartes interessadas, quais so as novas capacidades necessrias daorganizao avaliando sua capacidade atual para identificar as me-lhorias que precisam ser efetuadas de forma a alcanar o resultadodesejado. Seria possvel alcanar o resultado almejado considerandoa capacidade atual (estrutura, pessoas, tecnologia, processos etc)?

Para que se possa Avaliar Gapsde Capacidade, ser impor-tante ter em mos a Necessidade do Negciopara alinhamento,ArquiteturaCorporativapara entender a capacidade da organi-zao e Avaliao de Desempenho da Soluopara determinaro desempenho da soluo que j est em utilizao (identificaode falha, defeito, problema ou limitao na soluo atual). Podeser que a organizao tenha capacidades que no esto sendoutilizadas no momento e podero vir a ser utilizadas de formaa minimizar o impacto da mudana necessria para alcanar osobjetivos organizacionais.

Pontos relevantes a serem considerados.Voc precisa terbastante informao sobre a Capacidade Atuale sobre os Re-quisitos da Nova Capacidade. Portanto, tem de haver uma

boa anlise, visto que da comparao entre o estado futuroe o atual que surgiro os gaps que devem ser preenchidos.Exemplos de capacidade: processos de negcio, funcionalida-des em sistemas de aplicao, tarefas de reas operacionais

e produtos e servios a serem criados. Se os Requisitos daNova Capacidade no puderem ser identificados, ento po-dero surgir Premissas(hipteses) que devero ser questiona-das, registradas e acompanhadas.


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Algumas tcnicas auxiliaro na Avaliao de Gapsde Capaci-dade. Para auxiliar na identificao do estgio atual da organiza-o: Anlise de Documentos; e para auxiliar na anlise de foras,fraquezas, oportunidades e ameaas atuais: Anlise SWOT.

Pense em quem voc convidaria para participar de uma tarefacomo essa. Pense sobre quais seriam os principais atores da tarefa.

Por acaso se lembrou do patrocinador, do especialista nodomnio, dousurio final e doespecialista em implementa-o, por serem profundos conhecedores e terem informaessobre foras e fraquezas, oportunidades e ameaas atuais? De-

pendendo da iniciativa, voc precisar contar com o apoio declientes e/ou fornecedores.

Como resultado da tarefa, tem-se as CapacidadesRequeri-das, um detalhamento da capacidade atual e tambm da capaci-dade requerida para o estgio futuro da organizao.

As CapacidadesRequeridassero usadas para: determinarabordagem da soluo, definir escopo da soluo, priorizar re-

quisitos, verificar requisitos e gerenciamento e comunicao dosrequisitos

DETERMINAR A ABORDAGEM DA SOLUO

Esta tarefa necessria para que se possa executar a tarefa deDefinir o Escopo da Soluo. Ela est especialmente preocupada

em identificar a melhor abordagem para a soluo que permitealcanar as necessidades de negcio. Como por exemplo: utili-zar capacidade j existente, porm em desuso, comprar novossistemas de informao, comprar novos equipamentos, leasing,desenvolvimento, adicionar recursos, mudanas em processos e

procedimentos, parceria e outsourcing.

Voc precisa identificar aquela que trar maior valor agrega-do organizao, que poder ser utilizada de maneira eficaz eque factvel de ser implementada.


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Voc consegue pensar em alguma das abordagens mencio-nadas sem que tenha mo as Necessidades do Negcio e asCapacidades Requeridas? A abordagem escolhida precisa estaralinhada a esses itens e, para saber se h alguma metodologia

para tal abordagem, voc precisar dos ativos de processos or-ganizacionais.

Pontos relevantes a serem considerados. Ser importanteListar Alternativas(com o mximo de alternativas possvel, in-clusive a alternativa de no se fazer nada); no se pode esquecers premissaserestries, visto ser possvel que isso limite suasopes, e, com base nas informaes, deve-se efetuar tambmum rankingpara seleo da abordagem.

Para efetuar a lista, voc poder utilizar Benchmarking eBrainstorming,e para selecionar a abordagem Anlise de Deci-so, Estimativas, Anlise SWOT e Anlise de Viabilidade.

Quais so os principais atores para atuar com voc?

O patrocinador ser fundamental para aprovar o processo

utilizado e tambm a abordagem. J o grupo composto por clien-te, especialista no domnio, usurio final e fornecedor auxilia-ro na anlise de premissas e restries e sendo fornecedores desugestes. O especialista em implementaopoder ajudar.

Como resultado da tarefa, tem-se a Abordagem da Soluo,que descrio detalhada da abordagem selecionada, respecti-vos componentes, metodologia a ser empregada e o racional, que

o motivo pelo qual a abordagem foi escolhida.A Abordagem da Soluo ser usada para Definir Escopo

da Soluo.

DEFINIR O ESCOPO DA SOLUO

aqui que surge o conceito de soluo proposta, contendo asfronteiras da soluo (o que est contemplado e o que no estcontemplado), as funcionalidades principais, as caractersticas,


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as dependncias etc. e detalhando de maneira que os outros pos-sam compreender.

de se esperar que o escopo seja mudado baseado em mu-

danas no ambiente de negcios, assim como em mudanas naspremissas, restries, dentre outros.

Convm lembrar que Definir Abordagem da Soluo con-dio necessria para Definir o Escopo da Soluo. Ento, voc

precisa ter mo a Abordagem da Soluo,alm das Necessi-dades do Negcio e asCapacidades Requeridaspara manter o

alinhamento. No se esquea das premissaserestries, vistoque isso poder limitar suas opes.

Pontos relevantes a serem considerados. Adefinio do es-copo da soluodeve descrever as funcionalidades principais, ascaractersticas, as inter-relaes e as capacidades que sero entre-gues; que a abordagem de implementaodever dar suporte soluo e descrever como e quando as novas capacidades estaro

disponveis. E, para se determinar quando as capacidades estarodisponveis, ser importante considerar as dependnciasque pos-sam existir para a entrega das capacidades.

Quais tcnicas voc utiliza quando elabora o escopo da solu-o? Com certeza no poder faltar: Decomposio Funcional,Anlise de Interfaces, Modelagem de Escopo e User Stories.E voc poder achar interessante fazer uma declarao de visoou problema resumindoas necessidades de negcio, listando os

stakeholders-chave e um resumo dos impactos e benefcios.

Os principais envolvidos na tarefa sero o patrocinador, oespecialista no domnio, o especialista em implementaoe ogerente de projetos, visto que a definio do escopo ser utili-zada para o Termo de Abertura do Projeto.

Pense em como o especialista em domnio e o especialista emimplementao podero contribuir com a tarefa!

Como resultado da tarefa, tem-se o Escopo da Soluo.


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Pense numa Declarao de Escopo da Soluo. O que deve-r conter?

O escopo da soluo ser usado para: preparar para elici-tao, conduzir atividades de elicitao, definir business case,

priorizar requisitos, organizar requisitos, verificar requisitos,alocar requisitos, avaliar a preparao da organizao e geren-ciamento e comunicao dos requisitos.

DEFINIR O BUSINESS CASE

OBusinessCase o principal documento que suporta a tomadade deciso GO ou NO GO, portanto, dever conter elemen-tos que auxiliem na justificativa do investimento. Deve conter um

bom racional dos valores envolvidos, informaes sobre benef-cios tangveis, benefcios intangveis, restries, premissas, riscosenvolvidos, e como se d o alinhamento estratgico. Se oBusinessCasefor aprovado, ento a iniciativa seguir em frente, portanto,

bom que conste como ser efetuada a medio de sucesso.

Note bem o que contm o business case. Agora imagine quaistcnicas podero ser utilizadas para a tarefa e quais pontos rele-vantes a serem considerados para sua execuo.

Para que se possa criar oBusiness Case, ser importante ter

mo Necessidades do Negcio, que auxilia em determinar ovalor que a soluo trar ao negcio; Escopo da Soluo,quecontm o descritivo do que ser implementado, de que maneirae quais unidades de negcio e reas afetadas; Premissase Res-tries; e, se h reas afetadas, Preocupaes dosStakeholders,como riscos e situaes que devem ser endereadas.

Pontos relevantes a serem considerados. Ser de sumaimportncia pensar como os Benefciossero auferidos, men-surados e comparados contra as expectativas de metas e de ob-

jetivos. E, da mesma maneira, teremos os Custose os Resul-


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tados. Agora, se os benefcios, os resultados e os custos nose comportarem conforme Estimado (lembrou-se de algumatcnica a mais?), ento significa que voc precisa efetuar uma

boa Avaliao de Risco:A iniciativa trar mais riscos organi-

zao? Esses riscos so superiores aos riscos que a organizaopode suportar? Voc considerou os riscos tcnicos, financeiros,de negcio e operacionais?

Agora, veja se sua lista de tcnicas contm: Anlise de De-ciso, Estimativas, Mtricas e Indicadores-Chave de De-sempenho, Anlise de Risco, Anlise SWOT e Avaliao deFornecedores (bem, este ltimo pode ser que voc no tenha

pensado, ento, compreenda que a soluo poder dependerdos fornecedores. Ser que os fornecedores possuem capacida-de para entregar o que voc precisa? Se mesmo assim voc estrelutante, memorize!).

E como principal participante tem-se o patrocinador, queaprova obusiness casee autoriza as verbas, os especialistas nodomnioe de implementao, que iro auxiliar nas estimativas,e o gerente de projetos,que auxiliar nas estimativas e utilizaro business casepara o Termo de Abertura do Projeto.

Como resultado da tarefa, tem-se oBusiness Case, que serusado para: preparar para elicitao, priorizar requisitos, verifi-car requisitos, validar requisitos e gerenciamento e comunicaodos requisitos.

EXERCCIOS PROPOSTOS

1) Continue completando sua planilha. Incluia nas colunas seguin-tes os itens importantes para cada tarefa e o produto final de cadatarefa. Para onde vai cada produto final?

2) Descreva o que contm cada item: necessidade de negcio, ca-

pacidades requeridas, abordagem de soluo, escopo da soluoe business case.

3) Quais foram os participantes que mais estiveram presentes nes-sas atividades? E quem contribuiu menos?


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4) Quais as tcnicas estiveram mais presentes? E quais estiverammenos presentes?

5) Qual o principal resultado da rea de conhecimento? Por qu?


1) Qualstakeholderenvolvido na tarefa Avaliar Gapsde Capacidade podefornecer informaes sobre foras e fraquezas da capacidade atual?

a. Fornecedor.

b. Cliente.

c. Usurio final.d. Suporte operacional.

2) Qual das seguintes tcnicas da determinao da Abordagem da So-luo utilizada para efetuar escolha de soluo atravs de rank?

a. Anlise de viabilidade.

b. Anlise de deciso.

c. SWOT Analysis.

d.Brainstorming.

3) Qualstakeholderno participa da tarefa de Definir Escopo da Soluo?

a. Especialista em implementao.

b. Cliente.

c. Especialista em domnio.d. Patrocinador.

4) Quais tarefas da rea anlise corporativa possuem exatamente osmesmosstakeholders?

a. Avaliar Gapsde Capacidade e Determinar Abordagem da Soluo.

b. Definir Necessidades do Negcio e Avaliar Gapsde Capa-cidade.c. Determinar Abordagem da Soluo e Definir Escopo da Soluo.

d. Definir Necessidades do Negcio e DefinirBusiness Case.


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5) Qual alternativa apresenta uma entrada para definio de businesscase relacionada aos mtodos a serem usados para entrega do que serimplementado?

a. Necessidades do negcio.

b. Preocupao dos Stakeholders.

c. Escopo da soluo.

d. Premissas e restries.

6) Qual alternativa apresenta uma entrada da tarefa Definir Necessida-des do Negcio e est relacionada com a identificao se uma metodo-logia ou modelo ir funcionar?

a. Necessidades da unidade de negcio.

b. Metas e objetivos de negcio.

c. Escopo da soluo.

d. Requisitos (declarados).

7) As seguintes alternativas no apresentam entradas da tarefa de De-

terminar Abordagem da Soluo, exceto:a. Plano de gesto de requisitos.

b. Ativos de processos organizacionais.

c. Escopo da soluo.

d. Arquitetura organizacional.

8) Qual alternativa apresenta uma entrada da tarefa Definir Necessida-des do Negcio e que em alguns casos so obtidos atravs de mtodosexploratrios?

a. Requisitos (declarados).

b. Metas e objetivos de negcio.

c. Escopo da soluo.

d. Necessidades da unidade de negcio.


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9) Qualstakeholderno participa da tarefa de DefinirBusiness Case?

a. Especialista em implementao.

b. Patrocinador.

c. Cliente.

d. Especialista em domnio.

10) As seguintes alternativas no apresentam entradas da tarefa de De-terminar Abordagem da Soluo, exceto:

a. Necessidades do negcio.

b. Plano de gesto de requisitos.

c. Arquitetura organizacional.d. Escopo da soluo.

11) Na sigla SMART, qual o significado da letra M?

a. Deve ser possvel medir.

b. Deve ser possvel de alcanar.

c. Deve ser relevante e estar alinhado aos objetivosorganizacionais.d. Deve ser especfico com resultado observvel.

12) Qualstakeholderno participa da tarefa de Definir Business Case?

a. Gerente de projetos.

b. Especialista em implementao.

c. Fornecedor.d. Especialista em domnio.

13) Qual alternativa apresenta uma entrada para a definio de busi-ness caserelacionada definio de capacidades a serem entregues?

a. Preocupao dosstakeholders.

b. Escopo da soluo.

c. Necessidades do negcio.

d. Premissas e restries.


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PRATICANDO PARA A PROVA RESPOSTAS



3) Resposta B Consulte item 5.4 do Guia.4) Resposta A Consulte item 5.2 e 5.3 do Guia.





9) Resposta C Consulte item 5.5 do Guia.10) Resposta A Consulte item 5.3 do Guia.





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CAPTULO 3 PLANEJAMENTO E MONITORAMENTODA ANLISE DE NEGCIOS

(BABOK GuideCaptulo 2)

Note que este captulo tem um peso bastante importante naprova e representar algo entre 29 questes (19,33%); e tambm imprescindvel para a iniciativa como um todo.

Voc j escolheu, seja atravs da Anlise Corporativa ou da

Avaliao do Desempenho da Soluo, a melhoriniciativa a serconduzida (aquela que trar melhorvalor agregado organiza-o). Agora voc precisar planejar quaisatividades devero serexecutadas, como, quando, com quem, com quais recursos,com quais tcnicas e o que deve resultar de cada atividade.

Esquema do captulo

Planejar a abordagem daanlise de negcios

Anlise dos stakeholders Planejar as atividades de

anlise de negcios Planejar a comunicao de

anlise de negcios Planejar os processos de

gesto de requisitos Gerenciar o desempenho da

anlise de negcios

Para responder as questes dessa rea de conhecimento deforma correta, voc precisa compreender o processo completode Planejamento e Monitoramento de Anlise de Negcios que

ser detalhado a seguir!


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PLANEJAR A ABORDAGEM DA ANLISE DE NEGCIOS

Aqui voc precisa ter em mente que o(a) analista de negciospoder escolher a abordagem que ser utilizada para as ativida-

des de anlise de maneira que satisfaa as necessidades e objeti-vos da organizao.

Isso significa que a abordagem precisa ser boa para a inicia-tiva e deve estar alinhada aos processos da organizao e, caso aorganizao no tenha processos para a conduo dessa iniciati-va, ele(a) precisa ser capaz de escolher qual melhor abordagemexiste no setor ao qual a organizao se enquadra, no mercadocomo um todo, ou precisa criar um. No pense em fazer issosozinho, trabalhe com as partes interessadas e, principalmente,com o gerente de projetos, para manter o melhor alinhamento.

Ento, voc precisa ter em mente que esta tarefa tem como ob-jetivo descrever o processo geral a ser utilizado para os trabalhos epor que este melhor processo escolhido. Significa, tambm, que

voc dever optar por um trabalho bem planejado, com antecedn-cia, planejamento em etapas ou iteraes geis.

Uma abordagem voltada ao planejamento tem o objetivode minimizar as incertezas, maximizar o controle e assegurarque a soluo esteja completamente definida antes que se possaseguir para as prximas etapas. Quando voc usa mais formali-dadee mais detalhamento? Quando h grande risco de erros e

os erros so inaceitveis.J uma abordagem voltada mudana tem o objetivo de

apresentar resultados mais rpidos. Quando voc usa? Quandoh necessidade de investigao, para melhoria contnua ou quan-do o tempo escasso.

J que precisa estar alinhado s necessidades de negcio (vis-to que a iniciativa para a organizao), que precisa estar alinha-do ao processo da empresa e que poder ser escolhida uma abor-


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dagem de mercado, ento tente imaginar o que deve ser utilizadopara facilitar esta tarefa!

Para manter o alinhamento, identificao dos riscos, restri-es e premissas, ento voc dever ter em mos as Necessi-dades de Negcio; para manter alinhamento com as normasda empresa, identificar as lies aprendidas, ferramentas e mo-delos existentes, voc usar os Ativos de Processos Organi-zacionais; para ajudar a avaliar as melhores metodologias (demercado ou existente na empresa), auxiliar na identificao damelhores prticas, dentre outros, voc poder solicitar Opiniode Especialistas.

Pontos relevantes a serem considerados. Voc vai focarno planejamento ou na mudana? Na prtica, isso que ocorre,no? E isso tem relevncia para itens como:

Tempo quando os trabalhos precisam ocorrer?

Qual formalidade e nvel de detalhamentodos entregveis?

Priorizao dos requisitos como priorizar?

Gesto de mudanas qual probabilidade e frequncia?Processo de planejamento o que planejar?

Comunicao como ser?

Anlise de requisitos quais ferramentas usar?

Complexidade do projeto ser que impactar algo?

Cuidado com questes que abordem o valor investido/valorgasto. Embora este seja um item considerado na prtica, noest relacionado no Guia.

Pense no impacto causado por cada item mencionado se vocfocar no planejamento ou focar na mudana.

Em seguida, foque no momento do trabalho de anlise denegcio.

Foco no planejamento: os esforos de anlise de negciosocorrem no incio do projeto ou de uma fase do projeto.


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Foco na mudana: os esforos ocorrem no incio, para pro-duzir uma lista de requisitos sem muito detalhamento.

Como a abordagem afetar a formalidade e nvel de deta-lhamento?

Foco no planejamento: mais documentos produzidos e maisaprovaes formais.

Foco na mudana: menos documentos produzidos e maisaprovaes informais.

Como a abordagem afetar a priorizao de Requisitos?

Foco no planejamento: processo mais formal com reuniesde priorizao. Foco na mudana: processo menos formal e com grande

destaque em relao eficcia da priorizao em si por conta daentrega rpida.

H oito critrios de priorizao destacados:1. Valor ao negcio: foco no melhor custo x benefcio.

2. Risco tcnico e/ou risco ao negcio: foco nos requisitos demaior risco.

3. Dificuldade de implementao: foco nos requisitos fceis.

4. Probabilidade de sucesso: foco nos requisitos com maior pos-sibilidade de sucesso.

5. Regulatrio ou compliance: foco nos requisitos que atendemitens regulatrios ou itens de compliance.

6. Relacionamento com outros requisitos: foco nos requisitos queso condio necessria para requisitos importantes.

7. Acordo com stakeholders: foco no consenso entre as partesinteressadas.

8. Nvel de urgncia: foco em itens que tm data especifica paraimplementao.

Como a abordagem afetar a gesto de mudanas? Foco no planejamento: h processos de gesto de mudanas

para assegurar que as alteraes sejam aprovadas quando real-


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mente necessrias e bem justificveis. Muitas vezes faz com queas mudanas virem projetos menores e separados.

Foco na mudana: nessa abordagem no existe um processoformal de gesto de mudanas e presume-se que no ser fcil a

identificao dos requisitos com antecedncia.

E como ser o planejamento de anlise de negcios?Aqui o foco identificar como ser seu plano de trabalho

dado o contexto e a abordagem escolhida.

Agora, pense na comunicao com os stakeholders. Formal,informal, verbal ou escrita?

Foco no planejamento: uma comunicao mais formal sejaescrita ou verbal.

Foco na mudana: uma comunicao mais informal, con-centrando-se mais na frequncia. Muitas vezes uma documenta-o mais formal criada aps a implementao.

Voc tambm precisar se perguntar se suas ferramentas degesto e anlise de requisitos so compatveis com uma abor-dagem com foco no planejamento ou na mudana.

E outro componente a ser estudado como a complexidadedo projetos/iniciativapoder influenciar na sua escolha.

Concentre-se em alguns pontos que podero aumentar a com-plexidade da iniciativa. Com certeza voc dever se lembrar de:

nmero destakeholders;

reas impactadas;

sistemas impactados;

natureza e quantidade de risco;

singularidade dos requisitos;

recursos tcnicos necessrios.Algumas tcnicas auxiliaro para Planejar a Abordagem de

Anlise de Negcios. A Anlise de Deciso auxiliar na tomada


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de deciso em relao a qual abordagem e qual metodologia se-lecionar; a Modelagem de Processos,na criao de abordagem,na documentao da mesma e comunicao referente aborda-gem adotada; Walkthrough, para validar a abordagem criada,selecionada ou at mesmo desenvolvida com o propsito espec-fico da iniciativa em questo.

O patrocinador o principal envolvido porque participa decada passo da iniciativa e porque poder ter necessidades espec-ficas. No se esquea da disponibilidade do grupo composto porcliente, especialista em domnio, fornecedor e usurio final.

Faa o alinhamento com o gerente de projetos, equipe de tes-tes eespecialista em implementao. Eventualmente, voc irnecessitar da participao de reguladores.

Como resultado da tarefa, tem-se a Abordagem da Anlisede Negcioque dever considerar as necessidades dosstakehol-ders, da organizao e outros elementos importantes para a ini-ciativa como: equipe, papis, responsabilidades, tcnicas, en-

tregas intermedirias, entregas finais, momento e frequncia decomunicao comstakeholders.

A Abordagem da Anlise de Negcioser utilizada nas ta-refas: Planejar as Atividades de Anlise de Negcio e Planejar osProcessos de Gesto de Requisitos.

ANLISE DOSSTAKEHOLDERS

nesta fase que voc identificar e avaliar a importncia dosstakeholderse/ou grupo de stakeholders; identificando o poderde influncia de cada um para que se possa antecipar tal influn-cia, seja ela positiva ou negativa.

A partir do momento que todos os stakeholdersso identifi-

cados, e os respectivos nveis de influncia, pode-se ento desen-volver estratgias especficas para maximizar o suporte inicia-tiva e reduzir os obstculos.


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Ao executar esta tarefa voc pode identificar quem serafetado pela iniciativa, pela fase especfica, e quem tem ne-cessidades em comum. Tambm pode identificar quem terautoridade sobre os trabalhos de anlise de negcio e sobre os

processos existentes.Voc deve comear assim que a iniciativa for lanada e tra-

balhar de forma contnua, visto que novos envolvidos poderosurgir, outros sair e requisitos podero sofrer alteraes. Muitoembora, geralmente, a tarefa iniciada aps a definio das ne-cessidades de negcio, porque s ento voc tem subsdios parasaber quem ser afetado.

Quando se fala de identificao destakeholders, significa di-zer que se deve identificar papis, responsabilidades, influncia,autoridade, atitudes, comportamento e agrupamento.

Agora voc j consegue pensar o que precisa ter em mospara iniciar a Anlise das Partes Interessadas. Logo de incio,voc deve ter em mos as Necessidades de Negcio para iden-

tifi

car a posio de cada um em relao s necessidades denegcio. Quando falamos de influncia e autoridade, nos re-ferimos Arquitetura Organizacional,que conter dados im-

portantes como unidades organizacionais, suas inter-relaes,responsabilidades, clientes e fornecedores; e quando falamosde processos existentes, nos referimos aos Ativos de ProcessosOrganizacionais.

Pontos relevantes a serem considerados. importante quevoc faa a Identificaode todos os envolvidos com perguntascomo: quem so os stakeholders? Como sero afetados com amudana? Quais so suas reais necessidades, desejos e expecta-tivas? Afinal, o que acontece se voc se esquecer de algum ouse lembrar de algum j no final da iniciativa?

Resposta: Haver implicaes como reviso dos requisitos ou

anulao dos trabalhos j efetuados, elevando os custos e dimi-nuindo a satisfao. O foco na mudana pode minimizar essesimpactos, porm, no os elimina.


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Saiba que voc ter mais trabalho quanto maior for a complexi-dade do Grupo deStakeholders. As interaes com os envolvidos

podero se tornar mais complexas dependendo de fatores como: quantidade e variedade de usurios finais;

nmero de interfaces dos processos de negcio com siste-mas automatizados.

Uma anlise destakeholderno estar completa sem a iden-tificao das atitudes e influncias.

Qual a atitude de cada um frente a situaes como:

Atitudes acerca das metas, objetivos e abordagem da soluo:acreditam que a soluo beneficiar a organizao? Aspectosnegativos da iniciativa so maiores que os positivos?

Atitudes acerca da anlise de negcio: colocam barreiras nadefinio de requisitos?

Atitudes acerca da colaborao: como se comportaram os anti-gos esforos colaborativos?

Atitudes acerca do patrocinador: os especialistas do suporteao patrocinador?

Atitudes acerca dos membros da equipe: existe a construo derelao de confiana?

E qual a natureza da influncia dosstakeholders? Como a

infl

uncia em itens como: Influncia em projetos: os projetos necessitam de recursos e,portanto, representa uma influncia importante.

Influncia organizacional: qual a estrutura informal existen-te? Qual a real importncia de cada um na organizao?

Influncia para o bem do projeto: Qual nvel de influncia necessrio para o projeto ter sucesso? Projetos grandes e com-

plexos necessitam de maior influncia. Influncia com outrosstakeholders: ela formal ou informal?

Como a influncia informal entre os envolvidos?


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E qual o nvel de autoridade para o trabalho de anlise denegcio? Quem aprova os resultados como:

resultados dos trabalhos de anlise de negcio;

inspeo e aprovao dos requisitos; solicitao e aprovao de mudanas;

reviso e aprovao dos processos de rastreamento;

vetar soluo e/ou requisitos.

Algumas tcnicas auxiliaro na Anlise das Partes interes-sadas. Note que atravs das tcnicas apresentadas ou voc estreunido com as partes interessadas ou est buscando seu poderde influncia ou atitude perante algo (exemplo: risco).

Critrios de Avaliao e Aceite

Brainstorming

Entrevistas

Modelagem Organizacional

Modelagem de Processos

Workshop

Anlise de Risco

Cenrios e Casos de Uso e User Stories

Modelagem de Escopo

Questionrios/Pesquisas Matriz RACI

R (Responsable) ser a pessoa que executar o trabalho.

A (Accountable) ser a pessoa responsvel pela tomadade deciso.

C (Consulted) ser a pessoa consultada sobre o trabalho

ou resultado. I (Informed) ser a pessoa informada sobre o trabalho

ou sobre o resultado.


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Mapa de Stakeholderque pode ser Matriz de stakeholder,que ser til para mapear a influncia versus o interesse frente iniciativa; ou onion diagram que ser til para identificar ograu de envolvimento.

Pense em quem voc convidaria para participar de uma tarefacomo essa e quais seriam os principais atores da tarefa.

Aqui osstakeholdersparticipam sendo consultados at paraindicar outros possveis interessados como, por exemplo, o es-pecialistanodomnio, patrocinador, especialista em imple-mentao, equipe de testee regulador. O gerente de projetostrabalha de maneira colaborativa at aprovando, j ser o respon-svel pela gesto destakeholdersno contexto do projeto.

Como resultado da tarefa, tem-se a Lista das Partes Inte-ressadas,contendo papis e responsabilidades. Alguns atributosdesta lista so muito interessantes, como: categoria, localizao,necessidades especficas, nmero de pessoas no mesmo papel,descrio da influncia, descrio dos interesses e descrio donvel de autoridade.

Esta lista ser utilizada nas tarefas: planejar atividades de an-lise de negcios, planejar a comunicao da anlise de negcios,

preparar para elicitao, gesto de escopo e requisitos da soluoe priorizar requisitos.

PLANEJAR AS ATIVIDADES DE ANLISE DE NEGCIO

Saiba que planejar as atividades de anlise de negcio umatarefa essencial para a iniciativa como um todo. Se esta tarefa for

bem executada, a anlise de negcio contribuir mais facilmen-te para a entrega de resultados com a qualidade almejada pelosinteressados.

Um planejamento cuidadoso poder contribuir para a en-

trega de um bom conjunto de requisitos que, por sua vez, con-tribuir para a entrega de um produto ou servio que agregarvalor ao negcio.


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A importncia dessa tarefa que ela possibilita identificar asatividades que devem ser executadas e as entregas que deveroser produzidas, estimar o esforo necessrio para executar os tra-

balhos e determinar quais ferramentas de gesto sero utilizadas

para gerenciamento e medio das tarefas e das entregas.A falha no planejamento, ou o no planejamento, implicar a

diminuio das possibilidades de sucesso.

Caso no haja o planejamento das atividades, o(a) analista denegcios muito provavelmente trabalhar com premissas, ativi-dades mal selecionadas, tcnicas muitas vezes imprprias, entre-

gas mal elaboradas e estimativas no confi

veisAo planejar as atividades, o(a) analista de negcios tem con-dies de definir repostas para as seguintes perguntas:

1. Quais entregas devero ser produzidas?

2. Qual o escopo das atividades de anlise de negcio?

3. Quais atividades devero ser executadas, em que momento e como?

4. Quais so as melhores estimativas para o trabalho?

5. Quais tcnicas devem ser utilizadas para cada atividade?6. Quais ferramentas de gesto devero ser utilizadas?

Esta tarefa muito provavelmente ocorrer mais de uma vez,para que possa acomodar alteraes, situaes de correo derota ou correo de problemas. Ento, pense em considerarcomo se comportaram as iniciativas anteriores.

E o que voc precisa, ento, para efetuar este planejamento?Leia novamente os objetivos da tarefa e tente efetuar uma listade itens importantes.

Voc est trabalhando com uma iniciativa orientada ao plane-jamento ou mudana? Isso ser um direcionador, no? Entovoc necessita da Abordagem da Anlise de Negcios.

Lembrou-se de consultar iniciativas anteriores? Isso ser tam-bm uma importante ajuda no planejamento e para tal ser bomter uma Avaliao de Desempenho da Anlise de Negcios.J


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os processos a serem utilizados voc encontrar em Padres deDesempenho Organizacional.

Para definir quem estar envolvido em cada atividade, vocusar a Lista de stakeholders.

Pontos relevantes a serem considerados. Pense em fatoresque podero direcionar seu planejamento. Como, por exemplo,distncia, fuso horrio, diferenas culturais e diferenas de lin-guagem mudam o seu planejamento? Ento, considere a Distri-buio Geogrfica dosStakehlders.

De que maneira voc elaborar seu planejamento para dife-

rentes tipos de iniciativa, como, por exemplo, melhoria de pro-cessos, mudana organizacional e novo sistema de informaona empresa? Cada Tipo de projeto ou iniciativa ir direcionarum plano de atividades diferente.

Outros itens que podero direcionar seu plano e que devemser considerados so: Entregas de Anlise de Negcios, quevoc identifica atividades com base nas entregas; e as Ativida-

des de Anlise de Negcios em si.E quais tcnicas auxiliaro na elaborao do plano?

Ser fundamental contemplar todas as atividades e, para isso,voc poder usar a Decomposio Funcional; para cada ativi-dade, voc ter de saber quanto tempo gastar, ento no se es-quea de efetuar as Estimativas.Para riscos associados a cadaatividade e a cada estimativa, use Anlise de Risco.

Os principais personagens para esta tarefa so: Patrocinador aprova o plano e as entregas;

Gerente de projetos visto que o plano do projeto deverestar alinhado ao plano de anlise de negcios;

O grupo formado pelo cliente, especialista no domnio, usu-rio final e fornecedor visto que este grupo participar dediversas atividades;

E o especialista em implementao que dar informaesimportantes ao planejamento.

O suporte Operacional que dever se informado.


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E como resultado da tarefa, tem-se o Plano de Anlise de Ne-gcios,que contm informaes como: a descrio do trabalho,a lista de atividades, o esforo para cada atividade, as pessoasenvolvidas em cada atividade, dentre outros.

Este Plano de Anlise de Negcios ser utilizado em: plane-jar a comunicao da anlise de negcios, planejar os processosde gesto de requisitos, gerenciar desempenho da anlise de ne-gcios, elicitao, gerenciamento e comunicao dos requisitos,anlise corporativa, anlise de requisitos e avaliao e validaoda soluo.

PLANEJAR A COMUNICAO DA ANLISE DE NEGCIOS

A Anlise de Negcios no ser eficaz se a comunicao nofor eficaz. Muitos erros so provenientes de problemas de comu-nicao, pois ela no est relacionada apenas em como voc fala,mas tambm como ouve, interpreta e documenta o seu entendi-

mento. Planejar a comunicao da Anlise de Negcios possibi-lita melhorar a troca direta da informao entre o(a) analista denegcios e as pessoas envolvidas. Esta tarefa permite descreverum plano para a comunicao e prov um mecanismo para arma-zenar e organizar as atividades.

Ela tambm relaciona informaes e melhora a compreensosobre diferentes solues ou quaisquer outras informaes per-

tinentes. Para que possa efetuar um plano de comunicao, vocprecisa compreender seus principais componentes: o qu, qual,quem, como e quando. Qual melhor forma para receber, distri-

buir, acessar, atualizar e escalar a informao? Qual formato?Qual mtodo? Quais as necessidades de comunicao? O quedeve ser comunicado? Quem dever ser comunicado? Como co-municar? Quando comunicar?

Lembre-se de tudo que j foi informado at aqui, no apenasnesta tarefa, mas tambm nas tarefas anteriores. E note que emcada pargrafo vo surgindo informaes importantes para te dar


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base e definir o que ser utilizado. Voc deve ter em mos a listade stakeholder, visto que a comunicao ser com eles; a abor-dagem da anlise de negcios, visto que a iniciativa voltadaao planejamento mais formal e mais documentada; o planode anlise de negcios,pois auxiliar na identificao do qucomunicar e quando; e para identificar modelos a seguir vocnecessitar de ativos de processos organizacionais.

Pontos relevantes a serem considerados. Distribuio geografia a localizao das pessoas determinar

meios diferentes para a comunicao.

Cultura considere as diferenas culturais, como: Tempo quo flexveis as pessoas so em relao s datas?

Finalizao de tarefas quo motivadas esto para completaras tarefas?

Contratos qual necessidade de formalizao de contrato?

Formalidade e informalidade da autoridade qual o nvel deformalidade; e qual centralizao ocorre na tomada de deciso.

Tipo de projeto cada tipo de iniciativa demandar necessida-des diferentes de comunicao.

Frequncia da comunicao quo frequente ser a comuni-cao com cada um?

Formalidade da comunicao qual nvel de formalidaderequerida?

Lembre-se que a comunicao formal geralmente maiscomum para: grandes projetos, domnio complexo, nova tec-nologia, misso crtica, solicitao de executivos, projetos re-gulatrios, revises de fornecedores.

Quais ferramentas auxiliaro voc na tarefa de Planejar a Co-

municao de Anlise de Negcio? Walkthrough

Documentao de Requisitos


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E neste momento que sero apresentadas perguntas como:Quais processos de Gesto de Requisitos sero utilizados?

Qual o melhor processo de gerenciamento de mudanas?

Quem deve ser envolvido, quando, para qu e como?

H necessidade e/ou espao para rastreamento de requisitos?

Quais os atributos dos requerimentos?

Como se dar a priorizao dos requisitos?

Para que efetuar esta tarefa, importante ter mo algo quepermita identificar que tipo de processo de gesto de requisitospoder ser utilizado. Esta informao vir exatamente da aborda-

gem escolhida, ento voc precisa da Abordagem da Anlise deNegcios; e para gerenciar os requisitos, voc dever conheceros requisitos e quando estaro prontos l no Plano de Anlise deNegcios; e para identificar algum processo padro a ser seguidoou modelos a a usar, voc buscar os Ativos de Processos Or-ganizacionais.

Pontos relevantes a serem considerados.

1 Repositrio onde voc armazenar as informaes emdiferentes estgios do processo de gesto de requisitos; desdeo momento de definio dos processos, depois de aprovados eat depois de o produto final ser entregue e implementado. Osrepositrios podem ser temporrios ou permanentes, porm, osmelhores so os de localizao nica e acessvel.

2 Rastreamento Se voc no quer perder requisitos aolongo do tempo, ento interessante planejar o acompanhamen-to deles. Rastrear a habilidade de acompanhar os requisitosdurante seu ciclo de vida, desde os objetivos de negcio at a im-

plementao. neste momento que voc deve decidir se havero rastreamento ou no, visto que o mesmo poder custar caroe gerar sobrecarga de trabalho. Se houver, deve-se determinarcomo ser efetuado o rastreamento. Alguns itens que poderoindicar a existncia de rastreamento so:

Complexidade do domnio. Envolve diversas reas?

Nmero de vises que os requisitos iro produzir.


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Potencial impacto dos riscos.

Custo x Benefcio de manter.

Ferramentas de gesto de requisitos.

Envolve reguladores? Rastreamento em si requisito?

Gera overhead. Deve ser correto e consistente.

Rastreamento deve ser planejado.

3 Selecionar os atributos dos requisitos Ao planejar osprocessos de gesto de requisitos voc dever selecionar os atri-butos dos requisitos, que so informaes adicionais sobre osrequisitos como:

IdentificadorAutor do requisito

Complexidade

Ownership

Prioridade

Riscos

Fonte do requisitoEstabilidade

Status

Urgncia

4 Processo de priorizao de requisitos Priorizar os requi-sitos atribuir valor aos requisitos para que se possa ento fo-car nos requisitos de maior valor. Esse valor determinado pelaavaliao de fatores como quanto risco o requisito produz, oscustos para a entrega, os benefcios a serem auferidos, entre ou-tros. Outros itens importantes a serem considerados so o temponecessrio para a entrega, dependncias, quantidade de recursosnecessrios versusa quantidade de recursos disponveis.

Numa abordagem voltada ao planejamento encontraremos

formalidade e rigor maiores. importante determinar o processoe a tcnica que sero utilizados durante a priorizao, alm dequem dever participar.


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5 Gesto de mudanas O(a) analista de negcios deverprover um mecanismo para gesto de mudanas em requisitos,caso no exista um padro para isso. Esse processo deve conteritens como:

Quem autoriza a mudana.

Como ser efetuada a anlise de impacto.

Quais informaes devero conter na solicitao.

Estimativa de custo e tempo.

Benefcio e risco da mudana.

Recomendao de plano de ao.

Atualizao do plano de comunicao.Coordenar a priorizao da mudana.

6 Customizao do processo de gesto de requisitos Altima considerao a ser levada em conta ao planejar os pro-cessos de gesto de requisitos determinar se algum processoexistente precisa ser modificado ou no. Caso a organizao j

possua algum processo de gesto de requisitos, este poder ser

modificado para que fique mais adequado iniciativa, e algunsfatores a serem considerados so:

Cultura organizacional ser que a iniciativa necessita de maisformalidade que de costume, por conta de riscos adicionais ou

porque crtico para a misso?

Preferncias de stakeholder ser que os envolvidos com estainiciativa possuem alguma preferncia adicional?

Complexidade do projeto, fase do projeto ou produto quantomais complexos, mais formais.

Maturidade organizacional o nvel de maturidade poder serum indicativo do nvel de formalidade. Ser que nvel de matu-ridade est alinhado ao nvel de documentos e processos neces-srios iniciativa?

Disponibilidade de recursos caso no haja recursos necessrios

ser necessrio customizar o processo para a devida acomodao.Algumas ferramentas auxiliaro nessa tarefa: Anlise de

Decisopara auxiliar na deciso sobre as possveis mudanas;


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Rastreamento de problemas,para que as mudanas possam serregistradas e acompanhadas a fim de se chegar a uma decisoem relao a elas; e Anlise de Riscos,pois toda mudana trazconsigo riscos em potencial. Quais riscos inerentes de efetuar a

mudana e quais riscos de no efetu-la?

Nas tarefas que comumente geram problemas, conflitos eriscos voc encontrar a tcnica Rastreamento de Problemas.

Como ser a participao dos interessados?Consultado: Especialista em domnio, Usurio final, Especia-lista em implementao.

Informado: Suporte operacional e Equipe de testes

Envolvido e aprovador: Gerente de projetos,visto que as mudan-as nos requisitos poder impactar o projeto e respectivos planos.

Patrocinador: dever aprovar a priorizao e as mudanas.

Como resultado da tarefa, tem-se o Plano de Gesto dos Re-quisitos, que contm a abordagem de rastreamento, quais atribu-

tos devem ser elicitados, definio de como a priorizao deverocorrer e como as mudanas sero tratadas.

O Plano de Gesto dos Requisitos ser utilizado em: Geren-ciar Desempenho da Anlise de Negcios, Conduzir Atividadesde Elicitao, Gesto de Escopo e Requisitos da Soluo, Gestoda Rastreabilidade de Requisitos e Priorizar Requisitos.

GERENCIAR DESEMPENHO DA ANLISE DE NEGCIOS

Note que as atividades de anlise de negcios precisam trazervalor a iniciativa e organizao responsvel. Gerenciar o de-sempenho deve garantir que existe uma melhoria contnua nastarefas executadas e tambm que essas tarefas produzem os re-sultados esperados.

Ento, pense nessa tarefa como uma autoanlise. O(a) ana-lista de negcios tem a responsabilidade de melhorar o desem-

penho dos processos e tarefas e precisa observar e analisar as


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atividades e procedimentos comumente utilizadas para poderencontrar possibilidade de melhoria. Para assegurar que haja um

processo de melhoria contnua necessrio planejar como men-surar, acompanhar, avaliar e comunicar o trabalho efetuado emrelao ao desempenho, qualidade, ao custo envolvido, ao tem-

po despedido. tambm de fundamental importncia efetuar oacompanhamento do trabalho que est em andamento, visto queno se pode esperar que o trabalho tenha um resultado ruim paras ento avali-lo. H que se acompanhar todo o desenvolvi-mento das atividades para que se tenha tempo hbil para corrigira rota. No estamos falando de melhoria de maneira contnua?Ento, o acompanhamento e a correo de rota devem ser feitosde maneira constante tambm. Dessa forma, voc cria bases parainiciativas futuras.

O que voc precisa ter em mos?

Para permitir que o trabalho de anlise de negcio trans-corra com sucesso necessrio obter as Mtricas de Desem-

penho de Anlise de Negcios. Essa informao dever serobtida atravs da observao e acompanhamento das tarefas deanlise de negcio.

Para entender qual o melhor momento de efetuar o acompa-nhamento e, tambm, identificar os desvios ser necessrio uti-lizar os Padres de Desempenho Organizacional, pois contmum planejamento das tarefas, resultados, datas etc.; e ser ne-

cessrio avaliar o alinhamento da execuo versuso planejado.Ser til tambm compreender os tipos de mtricas utilizadas emsua organizao, informao que voc poder obter atravs dosAtivos de Processos Organizacionais. Alm disso, ser impor-tante compreender as expectativas de mudanas nos requisitos eaderncia ao Plano de Gesto dos Requisitos.

Pontos relevantes a serem considerados. Para que seja pos-svel gerenciar as expectativas em relao ao trabalho de anlisede negcios para a iniciativa necessrio configurar com antece-dncia as Mtricas de medio de desempenho.


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Algumas categorias podem estar relacionadas entre outros frequncia de entrega no vencimento, frequncia de entrega forado vencimento, distncia entre vencimento e entrega real, fre-quncia de mudana de vencimento, mudanas em requisitos,

revises,feedback.Uma boa maneira de capturar as mtricas e outros indicativos

de qualidade atravs da Comunicao de Desempenho, quepode se dar de maneira verbal, escrita, formal e informal. Iniciati-vas de maior visibilidade ou iniciativas com abordagem voltada ao

planejamento podero requerer uma comunicao de desempenhomais formal, escrita e tambm atravs de apresentaes.

Ao examinar os resultados produzidos e as comunicaes dedesempenho, voc poder identificar problemas, reas que pre-cisam de melhoria e at mesmo situaes que podero se tornarum problema efetivo. Com base nesse exame, voc poder criaras Aes Corretivas e as Aes Preventivasnecessrias para acorreo de rota.

Feito isso, pense ento em quais ferramentas voc utilizariapara gerenciar desempenho dos trabalhos de anlise de negcios.Entrevistas

Processo de Aprendizagem

Mtricas e Indicadores-Chave de Desempenho

Rastreamento de Problema

Modelagem de Processos

Anlise de Causa RaizQuestionrio e Pesquisa

Anlise de Variao

Observe que as tcnicas esto relacionadas coleta de infor-mao, anlise e correo; este ltimo atravs do processo deaprendizagem.

Para isso, ento, quem voc convida para participar?Informado: especialista em domnio eusurio finalConsultado: especialista em implementao, suporte opera-cional eequipe de testes


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Informado e consultado: gerente de projetos

O patrocinadorir enderear os problemas identificados.

Como resultado da tarefa, tem-se Avaliao de Desempenhode Anlise de Negcios, que ser utilizado em Planejar Ativida-des de Anlise de Negcios e Ativos de Processos de Anlise deNegcios, que compor Ativos de Processos Organizacionais.

EXERCCIOS PROPOSTOS

1. Continue completando sua planilha. Inclua agora nas colunas se-

guintes os itens importantes para cada tarefa e o produto final decada uma. Para onde vai cada produto final?

2. Descreva o que contm cada tarefa.

3. Quais foram os participantes que mais estiveram presentes nes-sas atividades? E quem contribuiu menos?

4. Quais as tcnicas estiveram mais presentes? E quais estiverammenos presentes?

5. Qual o principal resultado da rea de conhecimento? Por qu?


1) O plano de comunicao ir detalhar a reviso de requisitos, e nessasrevises problemas podero surgir, e voc dever endere-los. Qualtcnica utilizada para essas atividades?

a. Questionrios e pesquisa.b. Anlise de deciso.

c. Rastreamento de problemas.

d. Walkthrough.

2) Para planejar a abordagem da anlise de negcios existe a dependn-

cia de disponibilidade e envolvimento de qual(is)stakeholder(s)?a. Gerente de projetos.

b. Regulador.


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c. Cliente, fornecedor, usurio final e especialista em domnio.

d. Especialista em implementao.

3) Todas as alternativas apresentam uma entrada para a anlise destakeholder, exceto:

a. Ativos de processos organizacionais.

b. Arquitetura organizacional.

c. Necessidade de negcio.

d. Opinio de especialista.

4) Qual alternativa no um exemplo de Ativo de Processos Organi-zacionais?

a. Padres de governana corporativa.

b. Grupo de indstria e associaes.

c. Tcnicas e ferramentas que so utilizadas ou conhecidas pelosstakeholders.

d. Metodologia do processo de mudana.

5) Voc gostaria de encontrar a melhor maneira de customizar sua abor-dagem de anlise de negcios. Para isso, voc necessita primeiramentevalidar a abordagem. Qual tcnica voc deveria utilizar?

a. Validao da soluo.


c. Walkthrough.d. Modelagem de processos.

6) Todas as alternativas apresentam entradas para a tarefa de planejaras atividades de anlise de negcios, exceto:

a. Lista de Stakeholder.

b. Abordagem da anlise de negcios.

c. Avaliao de desempenho da anlise de negcios.d. Opinio de especialistas.


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7) Todas as alternativas apresentam uma entrada para Planejamento eMonitoramento da anlise de negcios, exceto?

a. Lista destakeholders.

b. Opinio de especialistas.

c. Mtricas de desempenho de anlise de negcios.

d. Ativos de processos organizacionais.

8) Voc precisa concluir as estimativas para seus esforos de anlise denegcios em uma abordagem baseada no planejamento de um projetode reengenharia. A qual rea de conhecimento isso se refere?

a. Anlise de requisitos.b. Anlise organizacional.

c. Planejamento e monitoramento da anlise de negcios.

d. Anlise de negcios.

9) Enquanto executa a tarefa de planejar atividades da anlise de ne-gcios, qual das abordagens procura definir os requisitos o mais breve

possvel para reduzir as incertezas?a. Abordagem baseada na metodologia.

b. Abordagem baseada no planejamento.

c. Abordagem baseada na mudana.

d. Abordagem baseada na soluo.

10) Em uma organizao que j tem defi

nido padres para anlise denegcios, como deveria proceder o analista de negcios quando do pla-nejamento da abordagem da anlise de negcios?

a. Nada em especial.

b. Deve informar equipe os padres atuais e deix-los decidirquais tarefas sero mais apropriadas para o projeto.

c. Rever os padres existentes, incluindo guidelinese processos

referentes iniciativa.d. Consultar seu gerente imediato e efetuar um brainstormingpara identificar as tarefas mais importantes iniciativa.


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11) Qual alternativa no apresenta uma sada para Planejamento e Mo-nitoramento da Anlise de negcios?

a. Plano de comunicao de anlise de negcios.

b. Ativos de processos de anlise de negcio.

c. Abordagem da anlise de negcios.

d. Mtricas de desempenho de anlise de negcios.

12) Todas as alternativas apresentam fatores a serem consideradosquando do entendimento da natureza da influncia, exceto:

a. Influncia poltica.

b. Influncia na organizao.c. Influncia necessria para o bem do projeto.

d. Influncia no projeto.

13) Voc est planejando a abordagem da Anlise de Negcios em suaempresa e necessita avaliar metodologias para verificar se elas se adap-tam s necessidades e aos objetivos organizacionais. Qual das tcnicas

apresentadas poderia ser considerada?a. Definio de critrios de avaliao e aceite.


c. Anlise de causa raiz.

d. Modelagem de processos.

14) Sobre a abordagemplan-driven falso afi

rmar:a. Assegurar que a soluo completamente definida antes daimplementao.

b. Objetiva minimizar incertezas.

c. Entrega rpida de valor ao negcio.

d. Auxiliar no controle e minimizar riscos.

15) Quando devem ser iniciados os trabalhos de anlise de negciosem uma abordagem estiloplan-driven?


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