Logística em Organizações Alimentícias

Estudo de caso acerca da logística em uma amostra de restaurantes do Distrito Federal

Resumo

Este trabalho de pesquisa teve por objetivo analisar uma pequena amostra de empresas do setor alimentício

Após análise do processo logístico, fora efetuado um redesenho deste processo

Metodologia Foram aplicados em X empresas do setor

alimentício um questionário com 16 questões divididas em cinco áreas: fornecedores, estoques, produção, cliente e alianças.

O questionário foi aplicado diretamente nas empresas por meio de um contato direto e pessoal dos integrantes do grupo com as pessoas responsáveis de cada empresa.

Áreas avaliadas pelo questionário:

Fornecedores; Estoques; Produção; Cliente; Alianças

Empresas entrevistadas: • Reis Madureira Comércio de Alimentos LTDA. Nome de

fantasia RISOTO MIX. Localização: Pátio Brasil, quadra 701, W3 Sul. Início das atividades em junho de 2008.

• RY Comércio de Alimentos, nome de fantasia SALADA CLUBE. Localização na praça de alimentação do Pátio Brasil, quadra 701, W3 Sul. Início das atividades:outubro de 2008.

• Yoko Matsushita da Silva, nome de fantasia SUSHI MATSUSHITA DA SILVA. Localizada na SQN 408. Início das atividades no ano de 2000.

• Galeteria Porto Alegre LTDA, nome de fantasia GALETERIA E PIZZARIA PORTO ALEGRE. Localizada na CLS 412, Bloco D, Loja 35, Asa Sul. Início das atividades em novembro de 2008.

•RAPPEL. Localizada na SQN 210, Asa Norte. Início das atividades no ano de 1998.

Risoto Mix

Atua com uma média de 12 fornecedores;

Não adota fidelização com fornecedores, e nem gerenciamento dos estoques por estes;

Fidelização do cliente – cartão fidelidade para clientes assíduos

Recomendações para o restaurante Risoto Mix

Adoção de fidelização com fornecedores poderia reduzir custos de compra;

Controle informatizado dos estoques permitiria uma logística de armazenamento e abastecimento mais consistente;

Contato pós-venda com o cliente permite a identificação de necessidades do mercado.

Rappel

Adota a fidelização com seus fornecedores;

Não realiza controle direto de estoques;

Insumo variável – compras semanais; Previsão de aumento de vendas –

comunicação ao fornecedor

Recomendações para a Rappel:

Um indicador de desempenho logístico para organizações alimentícias é a efetivação de relações com fornecedores, de modo a atender melhor à demanda;

Segundo este indicador, a Rappel tem papel importante na SCM

Redesenho do Processo Logístico Em nosso projeto, buscamos um Raio-X das

empresas de pequeno e médio porte no setor alimentício, no sentido de fugir de grandes entidades que pelo próprio porte e participação no mercado obrigatoriamente possuem um processo logístico, mesmo que falho, definido.

Queremos identificar realidades e oportunidades que as empresas visitadas vivem e perdem por não modelarem e desenharem processos administrativos que executam todos os dias.

Redesenho do Processo Logístico

Cadeia de Valor

Infra - es trutura da empres a

R ec rutamento/s eleç ão/treinamento

P es s oas bem preparadas e treinadas para oferec er um atendimento de exc elênc ia para todos os c lientes .

S erv iç os de c omputador

S eparar pedidos por mes as , c alc ular total de produtos pedidos e es toc ados , total por mes a.

G erenc iamento de T I T ec nolog ia av anç ada para pag amentos (c artão/c heque)

C ompra de ins umos ¹ P roduç ão Venda ²

G erênc ia de R ec urs os humanos

Infra - es trutura

Des env olv imento de tec nolog ia

Compra de Insumos

Identificação e escolha do Fornecedor

Ordem de Compra

Entrega do pedido

Fornecedor

Pedido

Entrega

Identificação e escolha do Fornecedor apropriado, considerando o quadro abaixo.

Elaboração do pedido de compra analisando quantidade.

Retorno do pedido de compra no tempo aordado.

Avaliação de Desempenho Logístico

Planejar Abastecer Fazer

Entregar Retornar

Custos Qualidade Velocidade

Confiança Flexibilidade

Indicadores de Desempenho Logístico

Venda

Atendimento Entrega do

Produto Recebimento

Atendimento

Entrega

Recebimento

cliente vai até o estabelecimento e é atendido por um garçom. Faz o pedido do prato que deseja comer.

O pedido, já estando pronto, é levado até o cliente para que ele possa saborear do produto.

Quando o cliente estiver satisfeito, não desejar mais nada, de comer ou beber, o garçom levará a conta assim que acionado.

Conclusão As empresas analisadas se relacionam com

fornecedores e clientes de 1ª camada, sendo as organizações os focos da cadeia de suprimentos na qual se inserem.

Otimização da gestão da cadeia de suprimentos - desenvolvimento de processos de marketing. Pires (2007, p. 64) atenta para os quatro P’s, fundamentais para qualquer empresa e presentes no modelo A: preço, produto, praça e promoção. Preços baixos, aliados a produtos de qualidade, facilidade de distribuição no mercado e divulgação de propagandas permitem o êxito de quaisquer empresas, inclusive as alimentícias.

Conclusão Uma integração de negócios entre organizações-foco

e seus fornecedores permite uma maior eficácia da cadeia de suprimentos, bem como um inventário permanente dos produtos comprados, por meio da Tecnologia de Informação.

Não fora observada na pesquisa a existência de parcerias, e nem de empresas virtuais (VE). Determinados restaurantes que atendem a um setor específico do mercado, como funcionários públicos de um tribunal, poderiam explorar o desenvolvimento de uma parceria com outras empresas, para identificar as necessidades do mercado e produzir, ou solicitar, insumos para seus alimentos de uma forma horizontal, valorizando os relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos.

Conclusão Determinados restaurantes que atendem a

um setor específico do mercado, como funcionários públicos de um tribunal, poderiam explorar o desenvolvimento de uma parceria com outras empresas, para identificar as necessidades do mercado e produzir, ou solicitar, insumos para seus alimentos de uma forma horizontal, valorizando os relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos.

Conclusão Processos de negócios observados no

modelo A, se aplicados, resultariam em maior vantagem competitiva à organização, como Gestão das Relações com os Clientes, Gestão dos Serviços ao Cliente, Gestão da Demanda e Gestão dos Retornos.

A presença de relativa fidelização com fornecedores indica uma gestão das relações com fornecedores desenvolvida, a qual permite a aquisição de insumos por preços mais baixos.

Conclusão Quanto ao modelo SCOR, a implementação

de suas atividades pelos restaurantes permite um diferencial competitivo a estes. Nem todas as empresas podem adotar atividades de suporte ao retorno de clientes insatisfeitos, uma vez que os produtos ofertados pelos restaurantes são consumidos imediatamente pelos clientes, dificultando a observação, pelo consumidor, de eventuais imperfeições nos alimentos.

Conclusão Organizações alimentícias deveriam trabalhar com a

demanda ágil, posto que precisam atentar para as variações inerentes a novos pedidos de consumidores, em detrimento de uma preocupação maior na adequação dos insumos à demanda, pelo método do JIT.

Finalmente, procedimentos para a eliminação do efeito chicote, como atualização da demanda, jogo do racionamento e processamento de ordens, se adotados, resultarão em uma gestão da demanda mais eficiente