MANUAL DE ORGANIZAÇÃO COD. 104 - cofen.gov.br£o-nº-56-2017... · Atualizações PMBOK 5ª edição, revisão definições gerais e papéis ... 0.5 23/09/2016 Inclusão dos Processos

MANUAL DE ORGANIZAÇÃO COD. 104

Assunto: Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Aprovação: Decisão Cofen nr 056/2017, de 17/04/2017.

Vigência: 17/04/2017

MANUAL DA

METODOLOGIA DE

GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

– MAN 104

MANUAL DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO COFEN – MGP/Cofen – MAN 104

Folha: 1/141

Assessoria de Planejamento e Gestão

Gestão 2015-2018

Créditos Conselho Federal de Enfermagem - Cofen Assessoria de Planejamento e Gestão - ASPLAN/Cofen

Conselheiros Efetivos Presidente: Dr. Manoel Carlos Neri da Silva - Coren-RO nº 63.592 Vice-Presidente: Dra. Irene do Carmo Alves Ferreira - Coren-SE nº 71.719 Primeira-Secretária: Dra. Maria do Rozário de Fátima Borges Sampaio - Coren-PI nº 19.084 Segundo-Secretário: Dr. Vencelau Jackson da Conceição Pantoja - Coren-AP nº 75.956 Primeiro-Tesoureiro: Dr. Jebson Medeiros de Souza - Coren-AC nº 95.621 Segundo-Tesoureiro: Dr. Antônio José Coutinho de Jesus - Coren-ES nº 55.621 Dr. Luciano da Silva - Coren-SP nº 82.988 Dra. Mirna Albuquerque Frota - Coren-CE nº 60.352 Dra. Nádia Mattos Ramalho - Coren-RJ nº 31.516

Conselheiros Suplentes Dr. Anselmo Jackson Rodrigues de Almeida - Coren-PB nº 95.633 Dra. Dorisdaia Carvalho de Humerez - Coren-SP nº 6.104 Dra. Eloiza Sales Correia - Coren-DF nº 32.364 Dra. Francisca Norma Lauria Freire - Coren-PE nº 30.268 Dr. Gilvan Brolini - Coren-RR nº 103.289 Dr. Leocarlos Cartaxo Moreira - Coren-MT nº 12.054 Dra. Márcia Anésia Coelho Marques dos Santos - Coren-TO nº 37.721 Dra. Orlene Veloso Dias - Coren-MG nº 63.313 Dr. Walkirio Costa Almeida - Coren-PA nº 54.944

Equipe Técnica Dra. Orlene Veloso Dias – Conselheira Federal. Dr. Marcelo Felipe Moreira Persegona. Esp. André Pereira de Jesus.

Consultoria Intelit Smart Group Frederico Ramos Peter Berndt de Souza Mello Sergio Laranja Sá Corrêa

MANUAL DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO Cofen –

MGP/Cofen – MAN 104

Folha: 2/141

Versionamento

Versão Data Detalhamento da versão Preparado por Aprovado por

0.1 16/09 a

19/09/2016 Aplicação de Conteúdo MGP-SISP

Peter Berndt de Souza Mello e Frederico Ramos

Não se aplica.

0.2 20/09/2016 Aplicação de Conteúdo sobre Gestão Estratégica (Cofen)

Peter Berndt de Souza Mello Não se aplica.

0.3 20/09/2016 Atualizações PMBOK 5ª edição, revisão definições gerais e papéis


0.4 21/09/2016 Revisão geral. Sergio Laranja Sá Corrêa Não se aplica.

0.5 23/09/2016

Inclusão dos Processos de Gerenciamento de Projetos com base ao fluxo previsto no Portal da Estratégia


0.6 25/09/2016 Inclusão de técnicas de gestão e notação BPM


0,.7 26/09/2016 Revisão geral Gabriel Biermann Não se aplica.

0.4.1 27/09/2016 Revisão geral – ASPLAN/Cofen Marcelo Felipe Moreira Persegona

Não se aplica.

0.8 27/09/2016 Integração de alterações da ASPLAN (versão 0.4.1) e Intelit (versão 0.7)


0.9 28/09/2016 Revisão geral – ASPLAN/Cofen Marcelo Felipe Moreira Persegona

Não se aplica.

0.10 28/09/2016 Ajuste no índice de páginas Peter Berndt de Souza Mello Não se aplica.

1.0 17/04/2017 Aprovação do Manual Decisão Cofen nr 056/2017, de 17/04/2017.

Plenário Cofen.



Folha: 3/141

Sumário

1. FINALIDADE ....................................................................................................... 7

2. ÁREAS RESPONSÁVEIS ................................................................................... 7

3. ABREVIATURAS ................................................................................................. 7

4. LEGISLAÇÕES E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA ....................................... 8

5. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 9

6. ESTRUTURA ..................................................................................................... 10

7. CONCEITOS ..................................................................................................... 12

8. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ................................................................... 20

8.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP ............................................... 20

8.2. Gerente do Projeto – GP ................................................................................... 21

8.3. Equipe do Projeto .............................................................................................. 22

8.4. Partes Interessadas ........................................................................................... 23

8.5. Patrocinadores .................................................................................................. 23

8.6. Patrocinador Técnico ......................................................................................... 25

8.7. Patrocinador Demandante ................................................................................. 25

8.8. Demandante ...................................................................................................... 25

8.9. Área Executora .................................................................................................. 26

8.10. Comitê Diretor do Projeto ............................................................................ 26

8.11. Comitê de Mudanças ................................................................................... 27

8.12. Comitê Gestor Estratégico – CGE ............................................................... 27

8.13. Área Responsável pela Aquisição e Contratação ........................................ 28

9. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................ 29

9.1. RACI (Responsável, Autoridade, Consultado, Informado) ................................. 29

9.2. Matriz RACI – Projetos Tradicionais .................................................................. 29

9.3. Matriz RACI – Metodologia Ágil ......................................................................... 31

10. INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................. 32

11. TAMANHO DE PROJETO E DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS ...................... 32

12. CRITÉRIOS PARA CATEGORIZAÇÃO DE PROJETOS .................................. 36

13. CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS ......................................... 37

14. DOCUMENTAÇÃO ............................................................................................ 37



Folha: 4/141

14.1. Siglas e Documentos do Projeto.................................................................. 37

15. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO .......................................... 39

15.1. Planejamento de Escopo de Projeto ............................................................ 39

15.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ............................................................ 40

15.3. Planejamento do Cronograma ..................................................................... 41

15.4. Gerenciamento de Riscos ........................................................................... 45

15.5. Gerenciamento da Qualidade ...................................................................... 47

16. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGEIS ........................... 48

16.1. Canvas ........................................................................................................ 48

Etapa 1 – Conceber ........................................................................................... 49

Por que? ............................................................................................................ 50

O que? ............................................................................................................... 52

Quem? ............................................................................................................... 53

Como? ............................................................................................................... 53

Quando e Quanto? ............................................................................................ 55

Etapa 2 – Integrar .............................................................................................. 58

Etapa 3 – Resolver ............................................................................................ 58

Etapa 4 – Comunicar ......................................................................................... 59

16.2. Modelo Scrum.............................................................................................. 59

Sprint ................................................................................................................. 59

Artefatos do Scrum ............................................................................................ 59

Atores do Scrum ................................................................................................ 60

Eventos com Duração Fixa (Time-Boxes) ......................................................... 61

Planning Poker .................................................................................................. 61

17. NOTAÇÃO BPM ................................................................................................ 62

17.1. Conceito sobre BPMN ................................................................................. 62

17.2. Processos .................................................................................................... 63

17.2.1. Processo Privativo .................................................................................... 63

17.2.2. Processo Abstrato .................................................................................... 63

17.3. Elementos .................................................................................................... 64

17.3.1. Piscinas, Raias e Fases ........................................................................... 64

17.4. Eventos ........................................................................................................ 65

17.4.1. Evento de Início ........................................................................................ 65



Folha: 5/141

17.4.2. Eventos de Fim ........................................................................................ 65

17.4.3. Eventos Intermediários ............................................................................. 66

17.5. Decisões ou Gateways ................................................................................ 66

17.6. Atividades ou Tarefas .................................................................................. 67

17.7. Artefatos ou Objetos .................................................................................... 68

17.8. Conectores .................................................................................................. 68

18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS METODOLOGIAS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DE PORTFÓLIO ......................................... 69

19. MACROPROCESSO DAS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE

PORTFÓLIO DE PROJETOS E DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............... 71

19.1. Macro fluxo - Gerenciamento de Portfólio ................................................... 72

19.2. Macrofluxo - Gerenciamento de Projetos .................................................... 73

20. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................... 74

20.1. Grupos de Processos (Fases) ..................................................................... 76

20.2. INICIANDO O PROJETO ............................................................................ 77

20.2.1. Visão Geral do Grupo de Processos de Iniciação .................................... 77

20.2.2. Procedimentos da fase de Iniciação ......................................................... 78

20.3. PLANEJANDO O PROJETO ....................................................................... 84

20.3.1. Visão Geral do Grupo de Processos de Planejamento ............................ 84

20.3.2. Fluxo da Fase de Planejamento ............................................................... 85

20.3.3. Procedimentos da Fase de Planejamento ................................................ 86

20.4. EXECUTANDO O PROJETO ...................................................................... 93

20.4.1. Visão Geral da Fase de Execução ........................................................... 93

20.4.2. Fluxo da Fase de Execução ..................................................................... 93

20.4.3. Procedimentos da Fase de Execução ...................................................... 94

20.5. MONITORANDO E CONTROLANDO O PROJETO .................................... 96

20.5.1. Visão Geral da Fase de Monitoramento e Controle.................................. 96

20.5.2. Fluxo da Fase de Monitoramento e Controle ........................................... 97

20.5.3. Procedimentos da Fase de Monitoramento e Controle ............................ 98

20.5.4. Fluxo do Subprocesso de Gerenciamento da Mudança ......................... 104

20.5.5. Procedimentos do Subprocesso de Gerenciamento da Mudança .......... 105

20.6. ENCERRANDO O PROJETO OU A FASE ............................................... 109

20.6.1. Visão Geral da Fase de Encerramento .................................................. 109

20.6.2. Fluxo da Fase de Encerramento ............................................................ 110



Folha: 6/141

21. GLOSSÁRIO ................................................................................................... 116

22. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 126

23. FORMULÁRIOS .............................................................................................. 127



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1. FINALIDADE

1.1. Estabelecer a Metodologia de Gerenciamento de Projetos baseada nas melhores práticas de mercado compatíveis com o PMBOK® (um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), alinhadas ao desenvolvimento das iniciativas e projetos do Conselho Federal de Enfermagem (Cofen).

2. ÁREAS RESPONSÁVEIS

2.1. Área Gestora – Assessoria de Planejamento e Gestão (ASPLAN).

2.2. Área Corresponsável – Centro de Documentação e Memória (CDM).

3. ABREVIATURAS

3.1. ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

3.2. ASPLAN - Assessoria de Planejamento e Gestão.

3.3. CDM - Centro de Documentação e Memória.

3.4. COD - Código.

3.5. Cofen - Conselho Federal de Enfermagem.

3.6. EBC - Empresa Brasileira de Comunicação.

3.7. MAN - Manual.

3.8. MGP-SISP - Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.

3.9. MGP - Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Cofen.

3.10. MGPp - Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos.

3.11. OGC - Office of Government Commerce (Inglaterra).

3.12. PAD - Processo Administrativo.

3.13. PDF - Portable Document Format (Formato Portátil de Documento).

3.14. PGP - Plano de Gerenciamento de Projetos.

3.15. PMI - Project Management Institute.

3.16. PMBOK® - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

3.17. POP - Procedimentos Operacionais Padrão.

3.18. PRINCE2 - Projects in Controlled Enviroment – método inglês do OGC.


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4. LEGISLAÇÕES E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA

4.1. Norma Padrão - NOR 108 da Empresa Brasileira de Comunicação (EBC).

4.2. Elaboração de Norma Brasileira da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

4.3. Resolução Cofen nr 505/2016 - Estabelece procedimentos do Comitê Permanente de Controle Interno e dá outras providências.

4.4. ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos.

4.5. PMBOK® 5ª edição – ISBN 978-1-6285-007-7 – Publicado pelo Project Management Institute, EUA.

4.6. MGP-SISP versão 1.0 - http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/ - Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação.

4.7. MGPp-Cofen versão 1.0 – Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos do Cofen (MAN 105).


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5. INTRODUÇÃO

Esta Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP/Cofen) é derivada da MGP-

SISP versão 1.0 (baseada nas melhores práticas de projetos do Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®, 4ª Edição), e

atualizada em decorrência da publicação do Guia PMBOK® em sua 5ª edição em sua

adequação para o Cofen.

A MGP-SISP visa ser referência para as organizações que pretendem implantar o

Gerenciamento de Projetos. O nível de utilização da Metodologia nos órgãos dependerá de

alguns fatores, sendo eles: Realidade, cultura, maturidade em Gerenciamento de Projetos,

estrutura organizacional, tamanho dos projetos etc., portanto, os processos e procedimentos

descritos na MGP-SISP poderão ser adaptados à realidade de cada organização. (MGP-SISP,

pag. 9).

Ao utilizar essa metodologia, a equipe envolvida terá a maior probabilidade de

sucesso nos esforços para desenvolver projetos, uma vez que terão padrões a serem

seguidos, técnicas e ferramentas para otimizar o processo, reduzindo e controlando

de forma mais significativa os prazos, o escopo e demais itens do Gerenciamento de

Projeto.

A MGP/Cofen é um manual que padroniza procedimentos, definindo papéis e

responsabilidades, define indicadores de desempenho, criando fluxos de processos

que devem ser seguidos e modelos de documentos necessários aos projetos. A

MGP/Cofen completa e é complementada pela aplicação da Metodologia de Gestão

Estratégica Orientada a Resultados, conforme descrito no capítulo 19 – Planejamento

Estratégico e as Metodologias de Gerenciamento de Portfólio de Projetos e de

Gerenciamento de Projetos.

Este documento está organizado em capítulos que estabelecem o conjunto de

conceitos, práticas e fluxos de trabalho de Gerenciamento de Projetos, conforme

estrutura descrita a seguir.


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6. ESTRUTURA

6.1. A MGP/Cofen (MAN 104) tem a seguinte estrutura

I. FINALIDADE: indica o objetivo do manual.

II. ÁREAS RESPONSÁVEIS: identifica a área responsável pelo processo de trabalho ou atividade, bem como identifica as demais áreas envolvidas no processo de trabalho ou atividade.

III. ABREVIATURAS: detalha o significado das abreviaturas utilizadas no manual.

IV. LEGISLAÇÕES E DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA: indica os instrumentos de orientação legal em que o manual está amparado.

V. INTRODUÇÃO: Apresenta a Metodologia de Gerenciamento de Projetos

VI. ESTRUTURA: Estabelece os capítulos deste Manual que constituem a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Cofen.

VII. CONCEITOS: Esclarece os principais conceitos em Gestão de Portfólio e Projetos e outros termos aplicados a este Manual.

VIII. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES: Estabelece os papéis, responsabilidades e competências daqueles que estão envolvidos nas atividades de um projeto.

IX. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES: Matriz que exibe de forma rápida e fácil a relação entre as principais ações, as pessoas envolvidas e os seus graus de envolvimento.

X. INDICADORES DE DESEMPENHO: Define modelo e indicadores de desempenho para medir a qualidade dos projetos, propor metas de melhorias e ações para atingir os resultados pretendidos.

XI. TAMANHO DE PROJETO E DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS: Modelo que auxilia a ASPLAN a mensurar o tamanho do projeto e os artefatos obrigatórios baseados em critérios como: Complexidade; custo; tempo; quantidade de empregados públicos; participação de recurso externo; interligação entre projetos e órgãos externos.

XII. CRITÉRIOS PARA CATEGORIZAÇÃO DE PROJETOS: Define critérios para agrupar os projetos por características similares, a fim de facilitar a comparação entre eles e o balanceamento da capacidade de execução.

XIII. CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS: Define como será feita a priorização entre as propostas de projetos de maneira objetiva e imparcial, sempre se preocupando com o alinhamento estratégico e com a capacidade de execução de projetos da organização.

XIV. DOCUMENTAÇÃO: Define um padrão de siglas e nomes de documentos, bem como regras para nomenclatura dos projetos, seus artefatos, onde e como versionar e salvar os documentos gerados pelo projeto.



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XV. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO: Sugestões das

principais técnicas utilizadas para definir escopo e não escopo de um projeto, criar uma estrutura analítica do projeto, planejar um cronograma, gerenciar riscos e especificar a qualidade.

XVI. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGIL: Conceitos acerca do desenvolvimento de projetos de forma ágil, por meio do Canvas e do Scrum para o planejamento, execução, monitoramento e controle dos projetos.

XVII. NOTAÇÃO BPM: Contém a explicação dos elementos gráficos da Notação de Modelagem de Processos de Negócio utilizados para definir os fluxos dos processos da ASPLAN.

XVIII. GESTÃO ESTRATÉGICA E AS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E DE PROJETOS: Estabelece os vínculos entre a Metodologia GEOR, a MGP (Projetos) e MGPp (Portfólio).

XIX. MACROPROCESSO DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO E PROJETOS: Mostra os fluxos dos processos da Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos do Cofen.

XX. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Detalhamento de cada uma das atividades com seus objetivos, entradas, saídas, responsáveis e descrição das atividades.

XXI. GLOSSÁRIO: Detalhamento de conceitos em Gerenciamento de Projetos e Portfólio (complemento para o item VIII – Conceitos)

XXII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Lista de publicações utilizadas para subsidiar a confecção da presente publicação e que possam servir de referência para os leitores aprofundarem seus conhecimentos em Gerenciamento de Portfólio e Projetos.

XXIII. FORMULÁRIOS: Modelos de documento de apoio ao Gerenciamento e Projetos.


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7. CONCEITOS

A atividade de Gerenciamento de Projeto consiste na aplicação prática do

conhecimento, técnicas e ferramentas que têm por fim promover o sucesso de um

projeto. Neste capítulo, são listados os principais conceitos que são aplicados em

Gestão de Projetos no mercado, e que são adotados pelo COFEN.

Duas das principais e mais reconhecidas publicações de boas práticas em

Gerenciamento de Projetos é o Guia PMBOK mantido pelo PMI e o PRINCE2 mantido

pela OGC. Essas publicações foram elaboradas com base em lições aprendidas,

técnicas, habilidades e conhecimentos desenvolvidos e aplicados em uma série de

projetos de variados tipos, complexidade, fatores e riscos ao redor do mundo e que

são aplicáveis à maioria dos projetos independente da área de atuação (construção

civil, engenharia aeroespacial, projetos de sistemas, redes, serviços, operações etc.).

A Metodologia de Gerenciamentos de Projetos do Cofen (MGP/Cofen) contém

diversos conceitos, definições e padrões descritos no PMBOK® e PRINCE2®,

estando assim aderente à prática de Gerenciamento de Projetos aplicada no mercado.

Os conceitos apresentados neste capítulo incluem definições gerais, oriundas de

outros manuais do Cofen e definições relacionadas ao contexto de aplicação do

Gerenciamento de Projetos e Portfólio.

7.1. Definições Gerais

7.1.1. ÁREA GESTORA

Área responsável pela elaboração, atualização e gestão do manual.

7.1.2. ÁREA CORRESPONSÁVEL

Área que compartilha a responsabilidade sobre o manual, levando em conta que seu teor interfere, substancialmente, nos procedimentos de sua área de competência.

7.1.3. FORMULÁRIO

Modelo padronizado utilizado para inserir dados de determinada ação, atividade ou tarefa, vinculado a um manual.

7.1.4. MANUAL

Conjunto de procedimentos que definem e disciplinam a organização das atividades administrativas internas das áreas da autarquia.

7.1.5. NORMA

Critérios e padrões adotados pela autarquia para disciplinar o desenvolvimento de suas atividades.

7.1.6. AÇÃO

São operações das quais resultam produtos (bens ou serviços), que contribuem para atender ao objetivo de um programa. Incluem-se também no conceito de ação as transferências obrigatórias ou voluntárias a outros entes da federação



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e a pessoas físicas e jurídicas, na forma de subsídios, subvenções, auxílios, contribuições, doações etc., e os financiamentos.

7.1.7. ATIVIDADE

Instrumento de gestão utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e permanente, das quais resulta um produto ou serviço necessário à manutenção da ação da gestão.

7.1.8. CADEIA DE VALOR

Conjunto de macroprocessos logicamente inter-relacionados que asseguram o cumprimento da missão organizacional.

7.1.9. ESTRATÉGIA

É o conjunto de ações necessárias ao cumprimento da missão institucional e ao alcance da visão de futuro da organização

7.1.10. FORMULÁRIO

Modelo padronizado utilizado para inserir dados de determinada ação, atividade ou tarefa, vinculado a um manual.

7.1.11. INDICADOR

É um instrumento de gestão utilizado para acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de sucesso ou fracasso na avaliação de um determinado processo, produto ou serviço.

7.1.12. INICIATIVA ESTRATÉGICA

Conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras. Elas se diferenciam dos objetivos estratégicos e da rotina organizacional por serem mais específicas, possuem começo e fim predeterminados e terem pessoas ou equipes alocadas para a sua execução, bem como orçamento preestabelecido, se necessário.

7.1.13. MANUAL

Conjunto de normas que definem e disciplinam a organização das atividades administrativas internas das unidades funcionais da autarquia.

7.1.14. META

É resultado final a ser alcançado de um Objetivo Estratégico, um fim exato e quantitativo almejado pelo gestor, e que para atingi-lo, ele deverá se mostrar disposto a realizar um esforço.

7.1.15. OBJETIVO ESTRATÉGICO

São os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico e traduzem,



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consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período.

7.1.16. OPERAÇÕES ESPECIAIS

Despesas que não contribuem para a manutenção, expansão ou aperfeiçoamento das ações de gestão, das quais não resulta um produto e não geram contraprestação direta sob a forma de bens ou serviços.

7.1.17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

7.1.18. PROGRAMA DE GESTÃO

São os instrumentos organizacionais para a resolução de um problema específico. Os programas têm objetivos voltados ao atendimento das demandas específicas de determinado público alvo. Deve visar problemas de abrangência social ampla e não o atendimento a grupos restritos.

7.1.19. PROGRAMA TEMÁTICO

São Programas organizados por recortes selecionados de políticas públicas, expressa e orienta a ação governamental para a entrega de bens e serviços à sociedade.

7.2. Definições da MGP/Cofen

7.2.1. PROJETO

É um trabalho planejado, constituído por um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de determinados objetivos de um programa, dentro de um orçamento e período de tempo definidos para resolver problemas ou necessidades do seu público-alvo.

O conceito de projeto, segundo o PMI: “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – PMBoK, 5ª Edição, 2013, p. 3).

Um projeto é um empreendimento que deve ter as seguintes características: objetivo bem definido; bons argumentos que justifiquem sua execução; datas de início e fim estabelecidas e escopo claro e realista.

O projeto termina quando o produto ou serviço que foi concebido por ele é entregue para a utilização pretendida, ou quando, por algum motivo, o projeto é cancelado ou abortado.

Um projeto é considerado bem-sucedido quando é realizado conforme planejado, atingindo seus objetivos e, por consequência, as expectativas das partes interessadas, agregando valor, benefício à instituição.


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7.2.2. Partes Interessadas (Stakeholders)

Uma parte interessada pode ser uma pessoa, grupo, área ou organização que será afetada direta ou indiretamente pelo resultado do projeto (produto ou serviço) de forma positiva ou negativa.

A expectativa dos interessados em relação ao projeto deve ficar clara e compreensível no plano do projeto, devendo ser gerenciada para que o projeto alcance seu objetivo e seja concluído com sucesso.

7.2.3. Ciclo de Vida de um Projeto

O Ciclo de Vida de um projeto define as fases que conectam o começo de um projeto ao seu término. Logo, qualquer projeto deve ter seu início autorizado e o seu planejamento aprovado, ser executado e monitorado exatamente conforme o planejado e ter a devida formalização de seu encerramento, que pode ser parcial, no caso de fases, ou total, no caso da finalização do projeto.

Este ciclo é constituído pela iteração existente entre os seguintes grupos de processo: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento. Essa iteração apresenta picos que ocorrem conforme a intensidade exigida de um desses grupos na linha do tempo, como ilustrado na figura seguir:

Figura 1: Ciclo de Vida de um Projeto – (baseado no PMBOK, 5ª Edição)

Na Iniciação do projeto, devem ser feitas as análises de viabilidade do projeto, suas justificativas, definidos um macro escopo, prazo, orçamento, Gerente do Projeto e patrocínio. Lembrando que o business case, ou plano de negócio, sempre deve identificar qual será o benefício que o produto do projeto trará ao órgão e se seu custo, seja financeiro, humano, tecnológico ou na imagem, é menor que os benefícios trazidos pelo produto do projeto.

No Planejamento do projeto, devem ser levantadas, analisadas e registradas todas as informações necessárias para criação de um Plano de Gerenciamento de Projeto – PGP, que será o documento base a ser utilizado durante a execução de todo o projeto.

Nesta etapa do Ciclo de Vida, são definidos e refinados os objetivos e são planejadas as ações necessárias para alcançá-los, considerando o escopo definido na fase de iniciação.



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Para um planejamento assertivo e fidedigno, devem ser utilizadas ferramentas, técnicas e habilidades para coleta e validação das informações de todas as etapas envolvidas no planejamento.

É natural que o PGP, em sua primeira versão, não possua um nível de maturidade e previsibilidade de todos os eventos que poderão ocorrer ao longo do projeto. Portanto, ele é um documento dinâmico que deve ser atualizado conforme a necessidade. É amplamente recomendado que o PGP seja revisado ao final de cada fase do projeto, verificado se o business case do projeto continua sendo válido, ou seja, se o projeto deve ou não ser continuado, também deve ser feito um maior detalhamento das entregas e ações da próxima fase. Ou seja, o planejamento deve ser feito até o horizonte onde é possível compreender e detalhar atividades, à medida que a equipe compreende mais sobre o produto do projeto, novas ondas de planejamento devem ser realizadas.

Na Execução do projeto, o Gerente do Projeto coordena o trabalho da equipe e orienta-a, resolve conflitos que possam impactar no desempenho do projeto, acompanha as entregas das aquisições planejadas, aloca e/ou libera profissionais para participarem das ações previstas conforme a necessidade do projeto. É neste momento que o Gerente do Projeto deve remover os impedimentos que sua equipe enfrenta para criar o produto do projeto.

No Monitoramento e Controle do projeto deve ser verificado e controlado o escopo do projeto, avaliados os critérios de qualidade e a conformidade das entregas previstas no PGP. O cronograma é monitorado e atualizado. Os riscos já identificados são monitorados e novos riscos são elencados. Erros e acertos obtidos durante a execução do projeto deverão ser documentados como lições aprendidas. Um diário de bordo, contanto a trajetória do projeto, é criado com o objetivo de manter evidências sobre a execução do projeto, facilitando e diminuindo os riscos caso alguma pessoa chave do projeto, como o próprio GP, seja substituída.

No Encerramento do projeto é formalizada a entrega do produto ou serviço e é oficializado o encerramento da fase ou do projeto. O Gerente do Projeto certifica que todas as atividades do projeto foram adequadamente concluídas. Os contratos abertos com empresas terceirizadas devem ser finalizados. O documento de lições aprendidas deve ser atualizado.

7.2.4. Operações

Operações são ações continuadas e repetitivas, do dia-a-dia, as quais geram sempre o mesmo resultado, a exemplo de um processo fabril ou atividades do cotidiano. Operações podem ser confundidas com projetos do ponto de vista das atividades, porém, um projeto, conforme sua própria definição, possui um fim definido e gera um produto ou serviço exclusivo.

7.2.5. Projetos versus Operações

Tanto os projetos quanto as atividades de operação alocam pessoas, possuem prazos para suas atividades e visam atingir um resultado. Porém, as operações têm suas ações repetidas ao longo do tempo, dando vida e continuidade a um processo e seu ciclo é sem fim.



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Por sua vez, projetos possuem entregas específicas focadas na construção de um produto ou serviço. Uma vez realizadas todas as entregas do projeto, ele é encerrado, não havendo nele a recorrência dos trabalhos de execução como ocorre em uma operação.

Há um fim determinado para o projeto, que se dá quando o produto ou serviço para o qual foi criado é aceito ou quando ele, por algum motivo, é cancelado ou abortado. Por outro lado, as operações não têm fim e devem ser realizadas repetitivamente dentro do processo definido, de modo que, se forem interrompidas ou cessarem, sinalizem problemas ou descontinuidade da razão de ser da área ou da organização que a utiliza.

7.2.6. Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos é um método definido para garantir o sucesso de um projeto e utiliza ferramentas, conhecimento, técnicas e habilidades para planejamento e condução de projetos. Baseia-se na Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) da organização conforme seu nível de maturidade em planejar, conduzir e monitorar projetos e é aprimorado de acordo com o grau e nível de maturidade da organização em Gestão de Projetos.

Os métodos mais conhecidos em Gerenciamento de Projetos, presentemente, são os definidos pelo PMI, por meio de seu guia de melhores práticas (PMBOK), atualmente na 5ª edição, e pela OGC no PRINCE2, e frameworks Ágeis, como Scrum e PMI-ACP.

7.2.7. Escritório de Gerenciamento de Projetos

Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO – Project Management Office) é uma entidade organizacional responsável por manter as melhores práticas de gerenciamento de projeto, definindo padrões, guias e modelos/templates.

É responsável por conduzir os projetos de forma integrada, contribuir para seu alinhamento com os objetivos estratégicos da instituição e promover a visibilidade das vantagens do gerenciamento efetivo de projetos.

Além disso, o escritório fornece informações de execução dos projetos à administração, realiza e/ou promove a capacitação e treinamentos em gestão (mentoring e coaching), cria e mantém documentos padronizados para os Gerentes de Projetos.

A ASPLAN representa o escritório de gerenciamento de projetos da Cofen.

7.2.8. Gerenciamento de Portfólio e Programas

O Gerenciamento de Portfólio é o conjunto de todos os projetos e programas de uma área ou organização, que podem estar ou não relacionados entre si. Seu objetivo é facilitar o controle efetivo das ações para atender às necessidades estratégicas organizacionais. Dentro do Gerenciamento do Portfólio são realizadas a identificação, a seleção e a priorização dos projetos.

O Gerenciamento de Programas realiza o controle de um conjunto de projetos, subprogramas e atividades relacionados entre si. O gerenciamento integrado possibilita obter benefícios estratégicos e de controle, tais como o aproveitamento de equipes e diminuição de custos e prazos que não seriam obtidos se fossem



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gerenciados separadamente. A palavra chave ao pensar em gerenciamento de programa é a sinergia entre os projetos.

Alguns dos benefícios do Gerenciamento de Portfólio:

• Promover a Governança;

• Validar se o projeto está alinhado com a estratégia;

• Reduzir o número de projetos redundantes ou sem alinhamento estratégico;

• Incentivar o engajamento da Alta Administração no Gerenciamento de Projetos;

• Oferecer apoio para a tomada de decisão;

• Administrar melhor os riscos dos projetos;

• Priorizar projetos com grande benefício e baixo risco;

• Evitar excesso de projetos executados simultaneamente;

• Impedir que recursos caros sejam utilizados em projetos de baixa prioridade;

• Obter a visão geral dos desempenhos dos projetos;

• Permitir a visão da interdependência entre projetos.

7.2.9. Modelos de Trabalho em Projeto

A atividade de Gerenciamento de Projetos envolve uma série de habilidades e ferramentas necessárias para um bom gerenciamento, de modo a garantir maior probabilidade de sucesso na execução das diversas etapas de um projeto.

Cada projeto é único e possui necessidades específicas a serem atendidas. Nesse sentido, a ASPLAN estabelece que os projetos gerenciados pela área podem ser classificados primariamente como Projetos Ágeis, Projetos Tradicionais e Ações de Projetos.

Essa classificação determina um modo de trabalho diferente, porém, sem desconsiderar a produção de documentação adequada e necessária para os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto.

A classificação e tipificação do projeto são realizadas pela ASPLAN, por meio de um trabalho preliminar de análise e estudo acerca da demanda que origina o projeto. A necessidade de cada projeto indicará o melhor modelo de trabalho a ser adotado. Após a tipificação, o projeto é iniciado formalmente, de forma que o modelo de trabalho é formalizado entre a ASPLAN, o Gerente do Projeto e o Demandante.

7.2.10. Projetos Ágeis

Por definição, Projetos Ágeis são aqueles que independentemente da complexidade ou finalidade (desenvolvimento de software; implantação de serviços novos; adequação de infra etc.) podem ser executados rapidamente quando possuem condições propícias para sua realização. Algumas das condições que caracterizam a viabilidade de um Projeto Ágil são:

• Necessidade de equipes reduzidas, entre 3 (três) e 9 (nove) pessoas no time de projeto (Guia do Scrum, 2011, pág. 6, Scrum.org);



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• Projetos que demandem apenas atores e participantes internos ao órgão;

• Instabilidade de requisitos, quando há incertezas quanto ao escopo do projeto e as entregas que ele deve fazer;

• Projetos que não gerem impacto ou necessidade de intervenção em sistemas e recursos técnicos além daqueles destinados ao projeto;

• Envolvimento de até duas áreas, sendo elas a área Executora e a área Demandante, ou envolvimento de outras unidades funcionais de forma consultiva e que não serão afetadas pelo projeto.

7.2.11. Projetos Tradicionais

Projetos Tradicionais são aqueles de maior complexidade e que envolvem uma série de atores, demandantes e obrigações mandatórias por força de leis e normas. Alguns exemplos que caracterizam a necessidade de aplicação desse modelo de trabalho em um projeto são:

• Necessidade estratégica do órgão;

• Necessidade de envolvimento inclusivo de diversas unidades funcionais, além da executora e da demandante, por conta do impacto de mudanças previsto e motivado pelo projeto;

• Previsão de aquisição e contratação de produtos e serviços;

• Necessidade de liberação de recursos estratégicos do órgão (recursos humanos, técnicos e financeiros) que estão além da competência da área executora e demandante;

• Mudanças organizacionais motivadas pelo projeto;

• Alterações estruturais que gerem riscos, melhorias ou mudanças em serviços que são prestados para outras unidades funcionais além da demandante.

7.2.12. Ações de Projeto

Pequenas iniciativas ou demandas ou projetos de baixa complexidade ou de curta

duração podem receber tratamento simplificado, mediante a aplicação de técnicas

básicas de identificação e controle das atividades previstas. Projetos assim

classificados não são tratados por esta metodologia.


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8. PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

Papéis em Gerenciamento de Portfólio e Projetos são atribuídos às pessoas ou grupos

de pessoas que possuam algum nível de influência e/ou interação com as atividades

de um projeto. Para cada papel é atribuída uma responsabilidade ou nível de influência

no projeto.

Para cada parte interessada ou envolvido no fluxo do processo da metodologia é

definido um papel (função desempenhada por um empregado público), uma

responsabilidade (obrigação assumida pelo empregado público ao exercer um

determinado papel) e uma competência (capacidade, habilidade que um empregado

público deve possuir para executar uma determinada atividade).

8.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP

• A ASAPLAN realiza o papel do EGP no Cofen.

Papel:

Centralizar, avaliar e coordenar projetos, prover a visibilidade da situação do

Portfólio de Projetos sob sua responsabilidade. Buscar atingir as metas do

Planejamento Estratégico Institucional (PEI) do Cofen. Atuar no suporte aos

Gerentes de Projetos, na administração de expectativas das partes

interessadas e no fornecimento de informações ao PEI. Atuar na priorização

de projetos e recursos, fazendo o balanceamento da capacidade de

execução dos projetos, considerando o tempo disponível dos empregados

públicos entre operações e projetos. O empregado público responsável por

coordenar as ações do EGP exerce o papel de Gerente do Escritório de

Projetos.

Responsabilidades:

• Apoiar o Plenário, Diretoria, Chefes de unidades funcionais e assessores

em processos decisórios;

• Apoiar o Gerente de Projetos na execução de suas atividades;

• Balancear a capacidade de execução do EGP;

• Desenvolver, manter e controlar a Metodologia para o Gerenciamento de

Projetos;

• Desenvolver, manter e controlar a Metodologia para o Gerenciamento de

Portfólio de Projetos;

• Designar o Gerente de Projeto para atender a uma determinada demanda

de projeto;

• Escalar problemas e questões relacionadas a conflitos no Portfólio de

Projetos e outras ações que exijam a convocação do Comitê Gestor

Estratégico – CGE;

• Garantir a disponibilidade de informações acerca do Portfólio de Projetos;



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• Gerir o Portfólio de Projetos;

• Liderar a equipe do EGP;

• Promover treinamento e disseminação do conhecimento na área de

Gestão de Projetos;

• Realizar reuniões periódicas com os Gerentes de Projetos para verificar

o andamento dos projetos;

• Validar os artefatos submetidos pelos Gerentes de Projeto;

• Verificar e garantir o alinhamento dos projetos às estratégias do Cofen.

Competências:

• Comunicação;

• Conhecimento da Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos

do Cofen;

• Conhecimento e boa aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos;

• Demonstração de ética e valores;

• Formação de equipes;

• Liderança;

• Percepção do PEI do Cofen;

• Relacionamento interpessoal com partes interessadas;

• Tomada de decisão.

8.2. Gerente do Projeto – GP

Papel:

Gerenciar as ações necessárias à realização de um ou mais projetos.

Coordenar e liderar a sua equipe do projeto para garantir a entrega do

produto do projeto dentro do prazo, custo e escopo acordados com as partes

envolvidas.

Responsabilidades:

• Planejar e gerenciar o projeto sob sua responsabilidade;

• Definir estratégias de entrega dos pacotes de trabalho do projeto;

• Definir e gerenciar os recursos (humanos, financeiros e materiais)

necessários ao projeto;

• Monitorar os resultados alcançados, adotando medidas para que o

projeto seja concluído de acordo com o planejado;

• Relacionar-se com as partes interessadas no projeto sob sua

responsabilidade, de forma a garantir sua viabilidade;

• Acompanhar os indicadores de desempenho em relação ao seu projeto;

• Fazer os ajustes necessários durante o desenvolvimento do Plano de

Gerenciamento do Projeto;



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• Agir para mitigar riscos inerentes ao projeto;

• Distribuir e negociar metas com a equipe, incentivando o alcance dos

resultados;

• Gerenciar conflito com partes interessadas (equipe, fornecedores,

patrocinador, agentes externos e internos etc.);

• Articular para retirar os impedimentos da sua equipe que atrapalham na

criação do produto do projeto;

• Reportar a situação do projeto aos patrocinadores do projeto e ao EGP;

• Manter os documentos pertinentes atualizados;

• Propor melhorias na MGP;

• Responder pelas ações e resultados do projeto;

• Conduzir as atividades do projeto de acordo com a Metodologia de

Gestão de Projetos definida pelo EGP.

Competências:

• Comunicação;

• Conhecimento acerca da Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e

Projetos do Cofen;

• Conhecimento acerca das técnicas e ferramentas para Gerenciamento

de Projetos;

• Formação e desenvolvimento de equipes;

• Liderança e habilidade de delegar;

• Relacionamento interpessoal com partes interessadas.

8.3. Equipe do Projeto

Papel:

Executar as ações necessárias para a entrega do projeto. São pessoas ou

grupo de pessoas que contribuem no planejamento e execução do projeto.

A equipe pode ser formada pelo Gerente do Projeto, Gerente do Projeto

substituto, especialistas, técnicos, analistas, consultores, que são alocados

e desalocados durante as diversas etapas do projeto.

Responsabilidades:

• Executar as atividades delegadas;

• Oferecer a sua expertise técnica;

• Reportar a situação das tarefas sob sua responsabilidade;

• Manter a documentação sob sua responsabilidade atualizada.



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Competências:

• Capacidade de resolução de problemas;

• Capacidade e habilidades técnicas para desenvolver as tarefas

assumidas;

• Comunicação;

• Demonstração de ética e valores.

8.4. Partes Interessadas

Papel:

Interagir com a equipe do projeto, podendo exercer influência positiva ou

negativa sobre os objetivos e resultados do projeto. Exemplos de partes

interessadas são: Patrocinadores, Demandante, Gerente do Projeto, Equipe

do Projeto, EGP, usuários do produto do projeto etc.

O engajamento de cada parte interessada, sua influência, responsabilidade

e competência no projeto variam de acordo com o papel assumido.

Responsabilidades:

• Realizar a interação e a comunicação com a Equipe do Projeto;

• Detectar necessidade de mudança no projeto.

Competências:

• Entendimento do objetivo do projeto.

8.5. Patrocinadores

Papel:

Apoiar a execução dos seus projetos. Fornecer os recursos humanos,

materiais e financeiros necessários para alcançar o objetivo do projeto. O

Patrocinador é a pessoa que tem interesse genuíno no sucesso do projeto,

ou seja, possui grande influência, agrega valor e conhecimento acerca do

negócio.

Para o Cofen, existem dois tipos de patrocinadores: O Patrocinador Técnico,

responsável por gerir a área que executará o projeto e o Patrocinador

Demandante, responsável por gerir a área demandante do projeto.

Responsabilidades:

• Acompanhar o andamento e os resultados concernentes ao seu projeto;



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• Atuar em estratégias de ações do projeto;

• Avaliar e aprovar artefatos, quando solicitado;

• Fornecer o apoio institucional necessário ao desenvolvimento do projeto;

• Gerenciar as expectativas da organização quanto ao projeto;

• Gerenciar conflitos com as partes interessadas;

• Intermediar com a Alta Administração em defesa do projeto;

• Negociar a liberação de recursos humanos, financeiros e materiais para

o projeto;

• Participar, quando solicitado, de reuniões que envolvam mudanças no

escopo, custo ou prazo.

Competências:

• Comunicação;

• Conhecimento aprofundado do negócio;

• Orientação a resultados;

• Percepção da estratégia, da política e da cultura da organização;

• Possuir poder de decisão;

• Ter influência com a Alta Administração.



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8.6. Patrocinador Técnico

Papel: Gerir a executora do projeto.

8.7. Patrocinador Demandante

Papel: Gerir a área demandante do projeto.

8.8. Demandante

Papel:

Prover informações acerca dos requisitos do produto do projeto. O

Demandante é o representante indicado pelo Patrocinador Demandante,

responsável pelos aspectos funcionais da solução. O Demandantes deve

fazer parte da equipe do projeto, deve estar disponível para reuniões de

levantamento de requisitos e homologações das entregas.

Responsabilidades:

• Acompanhar os processos de controle e validação dos artefatos do

projeto;

• Fornecer conhecimentos e instruções acerca da visão, regras e requisitos

do negócio, bem como os aspectos funcionais da solução;

• Fornecer informações legais;

• Homologar as entregas dos produtos do projeto.

Competências:

• Comunicação;

• Conhecimento aprofundado do negócio;

• Percepção da estratégia, da política e da cultura da organização;




Folha: 26/141

8.9. Área Executora

Papel:

Gerir uma das coordenadorias funcionais da área executora do projeto,

realizar o controle e gestão de sua área, balancear a capacidade de

execução, distribuindo os recursos disponíveis entre operações e projetos,

garantir a execução dos serviços sob sua responsabilidade e apoiar as

demais áreas da, conforme necessário.

Responsabilidades:

• Oferecer conhecimento da área técnica;

• Criar parecer técnico acerca de uma demanda de projeto;

• Alocar recursos para atender às demandas de operações e projetos;

• Apoiar o EGP;

• Garantir o comprometimento de sua equipe com a execução das

atividades;

• Prover informações de disponibilidade de recursos.

Competências:

• Comunicação;

• Conhecimento técnico especializado.

8.10. Comitê Diretor do Projeto

Papel:

Tomar decisões colegiadas. O Comitê Diretor do Projeto é composto

primariamente pelo Patrocinador Técnico, Patrocinador Demandante e

Escritório de Gerenciamento de Projetos, em alguns casos poderá ser

necessário o envolvimento dos Coordenadores de Área envolvidos com o

projeto.

Responsabilidades:

• Deliberar acerca de questões e necessidades entre o EGP, unidades

funcionais do Cofen no que tanja aos projetos.



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Competências:

• Comunicação;

• Negociação;

• Resolução de Conflitos;


8.11. Comitê de Mudanças

Papel:

Dirimir questões de mudanças gerais, seja em projetos, processos,

atividades ou alguma finalidade específica. Em projetos, o Comitê é

convocado pelo Gerente de Projetos quando detectada ou solicitada alguma

mudança de impacto significativo no projeto.

Os membros que devem constituir o Comitê dependem das características

do projeto e da requisição de mudança, podendo incluir, mas não se

limitando aos seguintes membros: Equipe do Projeto; Requisitante da

Mudança; Chefe de unidades funcionais; Patrocinadores do Projeto e EGP.

Responsabilidades:

• Deliberar acerca de propostas de mudanças no projeto;

• Propor plano de ação para realizar a mudança;

• Documentar aprovação da mudança e do plano de ação;

• Negar solicitação de mudança quando for pertinente;

• Avaliar impactos, riscos, alterações gerais no projeto;

• Comunicar solicitações de mudanças aprovadas ou negadas.

8.12. Comitê Gestor Estratégico – CGE

Papel:

Deliberar acerca de questões do Portfólio de Projetos e do PEI. Grupo

formado por membros que tomam as decisões relacionadas às áreas

demandantes e ao planejamento estratégico. Realizam reuniões de

acompanhamento e aprovação do Portfólio de Projetos e do PEI, além de

possuir uma visão estratégica do Cofen e utilizar os instrumentos de

planejamento estratégico ao longo do processo decisório.



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Responsabilidades:

• Deliberar acerca de propostas, planos de ação e definir a prioridade das

iniciativas e investimentos relativos aos Projetos Estratégicos;

• Deliberar acerca de critérios de seleção dos projetos;

• Deliberar acerca da priorização dos projetos no Portfólio;

• Deliberar acerca de revisões do PEI e do Portfólio de Projetos;

• Manter interlocução direta com as instâncias superiores do órgão, a fim

de garantir o bom andamento dos projetos e fornecer o apoio político.

Competências:

• Comunicação;

• Negociação;

• Resolução de Conflitos;


8.13. Área Responsável pela Aquisição e Contratação

Papel:

Gerir os contratos de aquisição de serviços e produtos. Área destinada a

acompanhar as etapas de aquisições de produtos e serviços necessários à

execução do projeto.

Responsabilidades:

• Garantir, por meio dos trâmites legais, a viabilização da contratação do

serviço ou aquisição do produto necessário para a execução do projeto;

• Gerir os contratos relacionados ao projeto;

• Observar os termos e condições contratuais quanto a procedimentos

específicos para encerramento.

Competências:

• Conhecimento acerca do fluxo do processo e a legislação vigente

relacionada às licitações, aquisições e contratações na época do projeto

dentro do Cofen e na Justiça do Trabalho.


Folha: 29/141

9. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

9.1. RACI (Responsável, Autoridade, Consultado, Informado)

R Responsável pela execução

É efetivamente quem trabalha na atividade.

A Autoridade para aprovar

É o responsável pelo aceite formal da tarefa ou produto entregue; Deverá fornecer os meios para que a atividade possa ser executada; Será responsabilizado caso a atividade não alcance os seus objetivos.

C Consultado Quem deve ser consultado durante a execução da atividade; A informação fornecida agrega valor e/ou é essencial para a implementação.

I Informado Quem deve ser informado acerca do progresso da execução da atividade; Não precisa estar envolvido no processo de tomada de decisão.

9.2. Matriz RACI – Projetos Tradicionais

Fase Atividade

Dem

an

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Co

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2.1. Iniciar

Projeto

Elaborar TAP C I C R/A - - - - - -

Validar TAP - C R/A C - - - - - -

Aprovar ou reprovar o

TAP C I I C I R/A - - - -

Realizar reunião de

abertura (Kick-off) R I R R/A I I R - - -

2.2. Planejar

Projeto

Elaborar o PGP R C C R/A I I R - - -

Validar PGP - C R/A C - - C - - -

Aprovar PGP R/A I C C I I C - - -

2.3. Executar

Projeto

Gerenciar e Executar I - C R/A - - R - - -

Gerenciar equipe I - C R/A - - R - - -

Informar partes

interessadas I I C R/A I I R - I -



Folha: 30/141

Acompanhar

aquisições e

contratações

I - C R/A I - R - - -

Gerenciar aquisições e

contratações I - I C - - I R/A - -

2.4.

Monitorar e

Controlar

Projeto

Verificar e controlar

escopo I - - R/A - - R - - -

Controlar cronograma I - - R/A - - R - - -

Monitorar riscos C - - R/A - - R - - -

Documentar Lições

aprendidas C - - R/A - - R - - -

Elaborar Relatório de

Desempenho do

Projeto

I I I R/A I - R - I -

2.4.1.

Gerenciar

Mudança

Registrar/Ajustar a

Requisição de

Mudança

- - - - - - - - R/

A -

Elaborar/Ajustar

Parecer Técnico da

Mudança

I - - R/A - - R - C -

Deliberar sobre RDM - - - - - - - - - R/

A

Comunicar mudança

no projeto - - - R/A - - R - I -

2.5. Encerrar

Fase ou

Projeto

Analisar seção Plano

de Gerenciamento de

Aquisições do PGP

- - - R/A - - - - - -

Gerenciar aquisições e

contratações - - - C - - I R/A - -

Elaborar Termo de

Entrega e Aceite - - I R/A - - R - - -

Analisar entrega da

fase ou projeto R/A - - C - - C - - -

Elaborar Termo de

Encerramento do

Projeto

I - I R/A - - R - - -

Assinar Termo de

Encerramento do

Projeto

C I I I I R/A I - - -

Encerrar Projeto I I R R/A I I R - - -



Folha: 31/141

9.3. Matriz RACI – Metodologia Ágil

Fase Atividade

Pro

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Gerenciar

Projeto Ágil

Realizar planejamento ágil R R/A R - -

Gerir Backlog do Produto R/A C - - -

Criar Backlog da Sprint I R/A - - -

Criar Gráfico Burndown da

Sprint - R/A - - -

Garantir andamento da

“Reunião de Planejamento

da Sprint” de forma ágil

- R R/A - -

Executar Atividades da

Sprint C R/A - - -

Reuniões Diárias I R/A - - -

Retirar Impedimentos I R R/A - -

Elaborar Relatório de

Desempenho do Projeto I R R/A - -

Revisão da Sprint R R/A - - -

Retrospectiva da Sprint - R/A - - -

Solicitar Mudança - - - - R/A

Elaborar Termo de

Encerramento - R/A - - -

Assinar Termo de

Encerramento do Projeto C I - R/A -


Folha: 32/141

10. INDICADORES DE DESEMPENHO

Os Indicadores de Desempenho utilizados no Cofen estão descritos no Caderno de

Indicadores Institucionais.

Indicadores de Desempenho são valores quantitativos utilizados como referência para

medir a eficiência e eficácia de um processo e o alcance de metas, servindo como

subsídio para um gestor tomar decisões estratégicas e melhoria contínua dos

processos organizacionais.

A ASPLAN definirá um conjunto de indicadores que serão utilizados para verificar se

determinados objetivos estão sendo alcançados ou não. Este conjunto de indicadores,

forma e periodicidade de coleta são definidos por meio do Plano de Ação da ASPLAN.

Os valores obtidos por meio desses indicadores servirão para avaliar a necessidade

de mudança, seja na metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos ou nos

processos organizacionais do Escritório de Projetos.

Os três principais grupos de indicadores são:

• Indicadores de Desempenho de Projetos;

• Indicadores de Desempenho do Escritório de Projetos;

• Indicadores de Desempenho do Portfólio.

11. TAMANHO DE PROJETO E DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS

A cada novo projeto, a ASPLAN realiza o cálculo do tamanho do projeto e dos

artefatos obrigatórios que ele deve possuir. Para a mensuração do tamanho do

projeto, é realizada a análise das diversas características do projeto por meio do uso

do CMP - Cálculo de Mensuração de Projetos.

A planilha CMP é apenas um norteador para a ASPLAN, podendo, em decisão

colegiada entre a ASPLAN, Gerente do Projeto e outras Partes Interessadas, definir

os artefatos que serão obrigatórios dependendo do cenário e das características

específicas do projeto.

O CMP possibilita a realização de cálculo do tamanho do projeto de acordo com a

análise de características específicas, onde cada uma possui um peso para o cálculo.

Alguns dos critérios para a definição do tamanho do projeto foram retirados do

Capítulo 13 do Guia de Referência de Metodologia de Gerenciamento de Projetos do

SISP (MGP-SISP versão 1.0). Os parâmetros da CMP são:



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Parâmetros para mensuração do projeto

Critérios Classificação

Complexidade Tamanho Peso

Apenas uma área Pequeno 1

Mais de uma área Médio 2

Todo Cofen Grande 3

Público Externo Grande 3

Custo Tamanho Peso

Até R$ 80.000,00 Pequeno 1

De R$ 80.000,01 a R$ 650.000,00 Médio 2

Acima de R$ 650.000,00 Grande 3

Tempo Tamanho Peso

Até 30 (trinta) dias Pequeno 1

De 1 (um) a 6 (seis) meses Médio 2

Acima de 6 (seis) meses Grande 3

Quantidade de empregados públicos Tamanho Peso

De 1 (um) a 5 (cinco) Pequeno 1

Entre 6 (seis) e 10 (dez) Médio 2

Acima de 10 (dez) Grande 3

Conhecimento da Equipe Tamanho Peso

Profundo Pequeno 1

Razoável Médio 2

Pouco Grande 3

Integração entre os projetos Tamanho Peso

Não possui integração com outros projetos Pequeno 1

Possui integração com um projeto Médio 2

Possui integração com mais de um projeto Grande 3

Envolve Contratação Tamanho Peso

Não Pequeno 1

Sim Grande 3

Interligação com Órgãos Externos Tamanho Peso

Não Pequeno 1

Sim Grande 3



Folha: 34/141

Por meio da inserção das informações do projeto na CMP, obtém-se uma graduação

que classifica o projeto em pequeno, médio ou grande. Para cada tamanho de projeto

é exigido um montante de documentação obrigatória que o Gerente de Projetos deve

produzir.

Com base na classificação do projeto obtida na CMP, o Gerente de Projetos deve

produzir os documentos obrigatórios exigidos pela ASPLAN, conforme a tabela

abaixo:

Artefatos a serem elaborados por tamanho de projeto

Informação Documento

Pe

qu

en

o

Mé

dio

Gra

nd

e

Demanda DOD – Documento de

Oficialização de Demanda X X X

Assuntos de Reunião ATA – Atas de Reunião X X

Canvas do Projeto Canvas X X X

Termo de Abertura do Projeto TAP – Termo de Abertura do

Projeto X X X

Termo Entrega e Aceite, Aceite

com ressalvas ou Rejeitado

TEA - Termo de Entrega e

Aceite X X X

Declaração de Escopo e não

Escopo

PGP – Plano de Gerenciamento

do Projeto

X X X

Premissas e Restrições X X

Representação gráfica da EAP X X

Dicionário da EAP X

Cronograma de marco X X X

Cronograma detalhado X X

Equipe do Projeto X X X

Plano de Gerenciamento da

Comunicação X X

Plano de Gerenciamento de

Riscos X X

Plano de Gerenciamento de

Custos X

Fonte de Recurso do Projeto X

Plano de Qualidade X X



Folha: 35/141

Canvas

PGA - Plano de Gerenciamento

Ágil

X X X

Kanban X X X

Plano de Gerenciamento da

Comunicação X X X

Backlog do Produto X X X

Backlog da Sprint X X X

Gráfico Burndown da Sprint X X X

Planilha de Lições Aprendidas LAP – Lições Aprendidas X

Relatório de Desempenho do

Projeto

RDP – Relatório de

Desempenho do Projeto X X X

Formulário de Requisição de

Mudanças RDM – Requisição de Mudança X X X

Artefatos do Planejamento de

Contratação

Documentos exigidos conforme

Legislação vigente X X X

Os artefatos citados são modelos de documentos (templates) que possuem uma série

de itens fundamentais para a documentação, planejamento, execução,

monitoramento, controle e encerramento dos projetos. Eles devem ser preenchidos

dentro da ferramenta de apoio ao gerenciamento de projetos do Cofen sempre que

existir a funcionalidade na ferramenta, caso contrário, o template deve ser preenchido

e salvo no repositório corporativo do Cofen.


Folha: 36/141

12. CRITÉRIOS PARA CATEGORIZAÇÃO DE PROJETOS

A categorização tem como objetivo agrupar as demandas de projetos por

similaridades, de modo a facilitar a criação de filtros e critérios de decisão dentro

do Portfólio, auxiliando o balanceamento, verificando qual unidade está recebendo

mais demandas, qual está consumindo maior número de recursos, qual necessita

de maior apoio do Escritório de Projetos, entre outros itens.

As categorias utilizadas pelo Cofen serão:

• Projetos da área Administrativa: projetos que impactam na inovação ou

melhoria de sistemas e/ou serviços diversos que apoiam a área meio do Cofen.

Ex.: Mapeamento de processos para a Unidade Administrativa-Financeira

(UNAFIN); Elaboração de um Plano Diretor para a Unidade de Controle

Contábil (UNICON)

• Projetos de Infraestrutura: Criam ou ampliam a capacidade física de atender as

demandas de negócio. Exemplos: Implantação de um novo banco de dados

corporativo; Criação de um data center; Ampliação da rede local e intranets.

• Projetos de Governança: Envolvem novas tecnologias relacionadas ao

conhecimento apropriado pela organização, novas estratégias de negócio ou

novas estruturas ou processos organizacionais. Exemplos: Melhoria dos

processos organizacionais; Desenvolvimento de metodologias; Implantação de

ferramentas e processos ITIL; Implantação de Escritório de Processos e

Negócios.


Folha: 37/141

13. CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

A priorização permite comparar as propostas de projetos de maneira objetiva e

imparcial, sempre se preocupando com o alinhamento estratégico e com a capacidade

de execução de projetos da organização.

Para cada item de priorização será informada uma pontuação. O projeto que receber

a maior pontuação será priorizado pelo Escritório de Projetos, sendo que só serão

autorizados a executar os que o Cofen tiver capacidade de executar naquele

momento.

Os critérios e aplicação da priorização de projetos são definidos no Manual de

Gerenciamento de Projetos e Portfólio (MGPp/Cofen).

14. DOCUMENTAÇÃO

14.1. Siglas e Documentos do Projeto

A ASPLAN fornece o modelo de documentação padrão que deve estar presente nos

projetos e que serão alimentados durante a evolução do Ciclo de Vida do projeto.

Projetos possuem documentação específica que são utilizadas para promover:

Formalizações; alinhamento de expectativas; previsibilidade de ações; planejamento;

registro histórico. Documentos padrões no Gerenciamento de Projetos:

Sigla Documento Descrição

ATA Ata de Reunião Artefato no qual são registrados os assuntos abordados e

as ações a serem tomadas em uma reunião.

CMP Cálculo de Mensuração de

Projetos

Artefato que auxilia o EGP a classificar o tamanho de um

projeto e os artefatos obrigatórios.

DOD Documento de Oficialização

da Demanda

Este artefato é o ponto único de abertura de uma demanda

para o EGP. Tem como principal objetivo padronizar a

abertura de uma demanda, facilitando a compreensão e a

mensuração da necessidade do demandante. Este artefato

pode ser comparado ao Business Case do Prince2 onde é

escrito a justificativa do negócio.

LAP Lições Aprendidas

Artefato no qual são documentadas as principais lições

aprendidas durante a execução do projeto. É escrito tudo

que funcionou, para ser repetido em outros projetos, bem

como tudo que não funcionou e a solução para que o

ocorrido não se repita em outros projetos.

CPP Planilha de Categorização e

Priorização de Projetos

Artefato no qual são cadastrados todos os projetos,

permitindo assim a utilização de critérios de categorização

e priorização do EGP, permitindo que os projetos com os

maiores benefícios sejam executados com maior

prioridade.

PTD Parecer Técnico da

Demanda

Artefato que avalia a viabilidade técnica da demanda de

projeto.



Folha: 38/141

PGA Plano de Gerenciamento Ágil

Artefato em formato de planilha no qual serão cadastradas

e atualizadas as informações acerca do planejamento,

execução e monitoramento dos projetos que seguirão a

Metodologia Ágil.

PGP Plano de Gerenciamento de

Projeto

Artefato que concentra todos os planos para um

gerenciamento efetivo do projeto. Nele são encontrados os

planos de gerenciamento do escopo, do tempo, da

qualidade, de recursos humanos, da comunicação,

engajamento das partes interessadas, riscos de problemas

e mudanças.

RDP Relatório de Desempenho do

Projeto

Artefato de apresentação do andamento do projeto em um

determinado período, facilitando o acompanhamento do

percentual concluído das tarefas e as datas previstas para

a entrega, bem como os riscos e problemas que podem

ocorrer ou estão acontecendo no momento do relatório.

RDM Requisição de Mudança

Toda requisição de mudança que impacte

significativamente no escopo, custo, tempo ou qualidade do

projeto deve ser realizada por meio do artefato “Requisição

de Mudança”. Este artefato contém uma descrição

detalhada do motivo da mudança, o impacto no projeto e

um parecer técnico acerca da solução da mudança.

TAP Termo de Abertura do

Projeto

Artefato por meio do qual é autorizado o início de um novo

projeto. Nele o Gerente do Projeto descreve a justificativa e

o objetivo, indica quais objetivos estratégicos serão

alcançados com a realização do projeto, define o seu

escopo inicial, bem como suas premissas e restrições. Este

artefato cria: Cronograma com os principais marcos; lista

de riscos previamente identificados; além de uma lista

inicial composta pelos principais envolvidos no projeto.

TEA Termo de Entrega e Aceite

Artefato por meio do qual oficializa-se a entrega de fase ou

produto para a área demandante iniciar o processo de

homologação. Este artefato contém a relação dos produtos

entregues, o prazo e os critérios de homologação definidos

no PGP. Também é neste documento que o demandante

informará se a entrega foi aceita, aceita com ressalvas ou

rejeitada.

TEP Termo de Encerramento do

Projeto

Artefato por meio do qual oficializa-se o encerramento de

um projeto. Contém: Data do encerramento; tipo e

justificativa desse; relação das entregas; lista de verificação

dos artefatos do projeto e análise de sua eficácia e

eficiência.


Folha: 39/141

15. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO

15.1. Planejamento de Escopo de Projeto

Projetos sempre nascem com um objetivo específico, porém, não definido. É

semelhante a uma excursão em que os viajantes sabem onde querem chegar, mas

não sabem ainda como chegar ao destino.

O trabalho de planejamento de escopo em um projeto tem por meta investigar todos

os itens necessários para que o objetivo do projeto seja alcançado, da maneira mais

eficiente e gerenciável possível.

Nesse sentido, o planejamento de escopo estabelece tudo aquilo que será e o que

não será executado em um projeto. Isso permite maior previsibilidade acerca do

resultado dos trabalhos a serem executados, além de garantir maior aderência às

expectativas das partes interessadas e ao sucesso do projeto como um todo.

O planejamento de escopo é feito pelo Gerente de Projetos, com o apoio de sua

equipe de projetos (consultores, especialistas, partes interessadas envolvidas etc.).

Para tanto, são utilizadas diversas ferramentas de levantamento de escopo, cujo

resultado deve ser registrado de forma clara e objetiva no Plano de Gerenciamento

do Projeto, que, somado a outros itens do PGP, estabelecerão a linha de base do

projeto. Algumas das ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são:

• Brainstorming: Técnica de dinâmica de grupo na qual é definido um

tema para ser abordado e este é debatido em uma atividade desenvolvida

para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo.

• Entrevistas: Técnica de pergunta e resposta com o objetivo de obter

informações junto a uma pessoa ou a um grupo.

• Grupos de Discussão: Os grupos de discussão reúnem partes

interessadas que possuem habilidades, conhecimentos ou ainda

requisições para o projeto. Possibilita ao Gerente de Projetos e sua

equipe coletarem uma série de informações importantes e necessárias

para a elaboração do escopo do projeto.

• Questionários e pesquisas: Quando um projeto possui diversas partes

interessadas envolvidas direta ou indiretamente, a aplicação de

questionários e pesquisas de expectativas é válida para a elaboração de

escopo. Tem especial aplicação em projetos de software, quando a

demandante é uma área ou setor da organização em que diversos grupos

da área possuem necessidades distintas. .

• Protótipo: Construir um protótipo é um método para obter-se respostas

iniciais acerca dos requisitos, por meio de um modelo funcional de um

produto ou sistema, que permite a coleta de comentários, críticas e

sugestões antes de consolidar-se o escopo do produto/sistema.

• Benchmarking/Parametrização: É a atividade de comparação de algo

que já existe (produto ou serviço) e que pode servir de base de



Folha: 40/141

comparação aos objetivos do projeto. É aplicado quando se constata a

existência de um produto/serviço semelhante ao requisitado no projeto,

mas que não atende às necessidades específicas do demandante. Desta

forma, o Gerente de Projetos e sua equipe podem usar um objeto ou

serviço já existente como meio de alinhar as expectativas do demandante

e definir o que deverá ser produzido no projeto.

• Mapas mentais: É uma técnica que coleta uma série de ideias e

requisitos obtidos em uma pesquisa ou seção de brainstorming e ajusta-

as em um mapa, possibilitando uma análise e visão geral dos requisitos

esperados do projeto.

15.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) é uma

representação gráfica em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis de

todas as entregas do projeto. Fornece uma visualização hierárquica dos pacotes de

trabalho, possibilitando um melhor acompanhamento pelo Gerente de Projetos e sua

equipe dos trabalhos que deverão ou estarão ocorrendo durante o projeto e é uma

das principais ferramentas de gerenciamento descritas no PMBOK 5ª Ed.

A EAP tem como base a documentação do escopo do projeto, em que o Gerente de

Projetos e sua equipe agrupam em pacotes de trabalhos todas as atividades do

escopo a serem executadas até a conclusão do projeto, colocando cada pacote de

trabalho em uma estrutura hierárquica de execução no gráfico da EAP.

Exemplo de uma EAP:



Folha: 41/141

Observe que na EAP as atividades são numeradas e agrupadas em pacotes de

trabalho de acordo com a sua afinidade. Por exemplo, no pacote de trabalho 1.1

Planejamento, temos as atividades relativas a ele como a elaboração do planejamento

de Escopo, Aquisições, Cronograma etc.

A definição do pacote de trabalho segue a regra 8-80, segundo a qual cada pacote

deve possuir um esforço mínimo de 8 (oito) horas e máximo de 80 (oitenta) horas para

ser executado. Sendo assim, quando um pacote excede o esforço estimado de 80

(oitenta) horas de duração, é recomendado que o pacote seja subdividido até que

suas atividades não ultrapassem as 80 (oitenta) horas. Essa medida visa possibilitar

um melhor gerenciamento, uma vez que por diversas experiências em projetos de

vários níveis de complexidade, houve a constatação de que a gestão em pacotes de

trabalho com mais de 80 (oitenta) horas não trouxe o retorno e benefício esperados.

Como ferramenta auxiliar à EAP, existe o Dicionário da EAP, que é um documento

que descreve em maiores detalhes cada pacote de trabalho nela constante.

15.3. Planejamento do Cronograma

A etapa de Planejamento de Cronograma é onde o Gerente de Projetos e sua equipe

já sabem o que deve ser feito uma vez que se espera já ter o escopo bastante

consolidado. O Planejamento do Cronograma usa como fonte principal o escopo já

estabelecido, porém, utiliza com igual importância outras fontes como o planejamento

de riscos e recursos humanos.

O Planejamento do Cronograma analisa e elabora o sequenciamento das atividades

dos trabalhos de execução do projeto, possibilitando definir um cronograma claro,

planejado e controlado de toda a fase de execução do projeto.

Há diversas ferramentas e softwares no mercado voltados para o planejamento do

cronograma, mas essencialmente o cronograma pode ser elaborado em uma planilha

eletrônica, por exemplo, além de utilizar outras ferramentas que mostraremos logo a

seguir.

O conjunto de ferramentas e técnicas de gestão de cronograma possibilita ao Gerente

de Projetos obter uma maior clareza acerca dos trabalhos a serem executados, além

de permitir maior controle sobre diversos aspectos do projeto.

Para ilustrar as técnicas e ferramentas do planejamento do cronograma, usaremos

um cenário hipotético de construção de uma casa. Abaixo, segue a descrição das

principais ferramentas que são utilizadas no Planejamento de Cronograma.

Decomposição: Quando temos a linha de base do escopo do projeto (formada pelo

escopo, EAP e Dicionário da EAP), sabemos o que o projeto deve executar, porém, a

linha de base não é exaustiva na descrição de todas as atividades necessárias para

completar um pacote de trabalho. Por exemplo, se na EAP temos o pacote “Levantar



Folha: 42/141

Parede”, é na decomposição para elaboração do cronograma que diremos que será

necessário cavar um buraco, colocar armação e despejar concreto para formar a base

da parede, depois misturar cimento, assentar os tijolos um a um até que se atinja certa

quantidade de metros de largura e altura. Tudo isso leva tempo e é inviável que seja

registrado na EAP, pois isso a tornaria demasiadamente extensa. Logo, a

decomposição dos pacotes de trabalho possibilita a elaboração de um cronograma

mais realista. No caso do exemplo, podemos simplificar e dizer que “Levantar Parede”

precisará das etapas “Criar Base” e “Assentar Tijolos”.

Análise Estimativa de Duração das Atividades: Cada atividade de trabalho necessita

de um esforço e tempo para ser concluída. O Gerente de Projetos, com apoio de sua

equipe, determina uma duração estimada de cada atividade obtida na decomposição

de atividades. De um modo simples, o Gerente de Projetos pode, no exemplo da

construção da casa, perguntar ao pedreiro que é um membro da equipe: Em um dia

perfeito, quanto tempo você considera que levaria para levantar essa parede? E em

um dia de chuva, quanto tempo levaria? Com base nas respostas (uma otimista, uma

pessimista e outra provável), o Gerente pode utilizar o PERT (método de cálculo de

estimativas), apresentado na fórmula abaixo:

Figura 1 : Cálculo do PERT

O resultado do cálculo dá uma estimativa em dias/horas mais precisa acerca da

duração esperada da atividade.

Diagrama de Rede: Um diagrama de rede contém uma lista das atividades do projeto

sequenciadas, com a descrição da atividade e sua duração estimada. Possibilita ao

Gerente de Projetos calcular a duração estimada de diversas sequências de execução

até o término, determinar as atividades críticas – aquelas que se falharem,

comprometerão todo o cronograma - e também lidar com folgas no cronograma que

são os tempos de espera sem trabalho que pode ocorrer entre uma atividade e outra.

Exemplo de diagrama de rede:

No diagrama a seguir, temos quatro atividades: A, B, C, D. Cada atividade possui uma

duração específica e estão sequenciadas indicando que, para que B e C comecem é

necessário que A seja concluída.

Podemos ilustrar e dizer que:

• Atividade A = Fazer a base;

• Atividade B = Instalar água e luz;

• Atividade C = Levantar parede;

• Atividade D = Colocar o teto.



Folha: 43/141

Figura 2 : Diagrama de Rede - PMBOK, 5ª Edição, pág. 177, com adaptações

Cada conjunto de atividade possui:

Início/Término mais cedo: Quando é estimado o início e finalização mais

perto da atividade.

Início/Término mais tarde: Quando uma atividade depende de outra, ela

pode ter um tempo de espera aceitável que é chamado de início ou término

mais tarde.

Duração: É a duração estimada da atividade.

Folga total: Quando se detecta que uma atividade pode aguardar o início

de sua execução, é calculado um tempo de folga, com base no “término mais

tarde” – “duração estimada”.

Modo de preenchimento do diagrama de redes:

1º Inserir sequencialmente as atividades;

2º Inserir a duração estimada de cada atividade (em dias ou horas):



Folha: 44/141


3º Colocar a data de início de cada atividade: Observe que o início de uma atividade

em sequência é dado pela data final da atividade anterior. Desta forma, se iniciamos

a atividade A (colocar a base) no dia 1, e a atividade leva cinco dias para ser finalizada,

as atividades B e C (levantar parede e instalar água/luz) começarão no dia 6.


4º Calcular a folga da atividade: O cálculo da folga é feito com a data do “término mais

tarde” – “duração da atividade”. O término mais tarde só é obtido quando se chega ao

último pacote de trabalho, e é com base nele que se obterão as demais datas de

término mais tarde. Observe que até o Passo 3 é feito um sequenciamento contínuo



Folha: 45/141

no cálculo de início e término mais cedo de cada atividade, e no Passo 4 fazemos o

cálculo partindo do final do diagrama ao seu início até obter o resultado conforme

abaixo:


Nesse ponto, o Gerente de Projetos saberá que: O cronograma do projeto durará trinta

dias (que é o término mais tarde da última atividade do diagrama de rede).

Para alcançar a duração máxima de trinta dias, o sequenciamento das atividades A –

C – D não pode falhar, pois não há folga de tempo entre elas por serem dependentes

uma da outra para que possam ser executadas (para colocar o Teto (D) é preciso que

a base (A) e a parede (C) estejam feitas).

Observar que a atividade B – Instalar água/luz possui uma folga de cinco dias, ou seja,

se essa atividade atrasar cinco dias não impedirá a entrega da casa no dia 30.

Esse caminho no qual não pode haver falhas (A – C – D no caso ilustrado) é chamado

de caminho crítico do cronograma, e é tido como um dos principais pontos de atenção

no gerenciamento de todo o cronograma.

15.4. Gerenciamento de Riscos

Riscos são inerentes a todo e qualquer projeto por uma série de razões: O escopo do

projeto no início não está bem definido, as garantias de recursos (humanos, infra,

financeiros) podem ser incertas, a execução das atividades pode sofrer com eventos

ou crises externas ao projeto etc.



Folha: 46/141

Desta forma, como riscos sempre estarão presentes de uma forma ou de outra, em

maior ou menor grau em qualquer projeto, o Gerente de Projeto deve fazer com que

os riscos sejam gerenciáveis, classificando-os, categorizando-os e definindo

estratégias de respostas aos riscos.

Para que se faça um Gerenciamento de Riscos, o Gerente de Projetos, em conjunto

com sua equipe, realiza um trabalho extensivo e o mais exaustivo possível na

detecção de riscos que podem impactar negativa ou positivamente o projeto. Na

construção de uma casa, por exemplo, o risco de um temporal pode fazer com que

uma parede recém-erguida seja derrubada, obrigando a sua reconstrução. Da mesma

forma, pode haver a oportunidade de ocorrer uma promoção no fornecedor e o

material de construção custar mais barato do que o esperado. Observar que em

Gerenciamento de Projetos trata-se problemas e oportunidades de forma

generalizadas, categorizando-os como riscos (riscos de algo positivo ou negativo

acontecer).

Desta forma, o tratamento sugerido para o planejamento de riscos é:

1. Identificar os riscos: O trabalho de identificação de riscos é feito em

conjunto com a Equipe do Projeto, utilizando técnicas como

brainstorming e parametrização na análise de possíveis riscos e

oportunidades ao projeto.

2. Quantificação e qualificação: Sabendo os riscos, é necessário quantificá-

los e qualificá-los. Um projeto, por exemplo, pode ter cem riscos

identificados, porém, nem todos terão uma probabilidade significativa que

de fato ocorram. Com a qualificação dos riscos, é possível elencar

aqueles mais prováveis de ocorrer, mantendo a atenção e controle de

gerenciamento sobre eles e deixando os menos prováveis em segundo

plano. Em uma construção, por exemplo, o risco de tempestade ou

acidente é mais provável e necessita de maior atenção e controle do que

um terremoto ou queda de avião no local da construção.

3. Planejamento de respostas: Para cada risco é dado uma das seguintes

possibilidades de respostas:

• Mitigar: Quando um risco não pode ser evitado, mas pode ser

minimizado.

• Eliminar: Quando um risco pode e deve ser eliminado para que não

comprometa o projeto.

• Evitar: Quando o risco não pode ser eliminado, mas pode ser evitado.

• Aceitar: Quando não há meios de se evitar enfrentar o risco, é

necessário aceitá-lo.

As respostas devem possuir um planejamento prévio e aprovado, condizente e

passível de aplicação para cada risco identificado e qualificado.



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Há, porém, a possibilidade de que se ocorram riscos não previstos. Quando um risco

não previsto ocorre, o Gerente de Projetos e sua equipe devem aplicar a análise

qualitativa, planejar a resposta e aplicá-la ao risco.

15.5. Gerenciamento da Qualidade

Qualidade é o grau de valor esperado para um produto, serviço ou objeto. Em projetos,

a preocupação com o nível de qualidade do produto do projeto é tão ou mais

importante que garantir que o escopo do projeto seja atendido.

Por exemplo, é possível que em um projeto de uma casa que ela seja entregue dentro

do prazo, com o escopo esperado, custos dentro do orçamento, porém, com uma

qualidade no acabamento muito abaixo do desejado. O projeto de um novo carro

também pode atender aos critérios econômicos, de escopo, tempo e riscos,

entretanto, sua utilização pode evidenciar diversas falhas de qualidade no projeto,

gerando gastos com recall e desgaste com a imagem da fabricante.

Para um planejamento eficiente da qualidade, o Gerente de Projetos deve atentar-se

aos seguintes aspectos:

Expectativas das partes interessadas: Alinhar as expectativas das partes interessadas

quanto ao escopo do projeto assim como dos níveis de qualidade esperados; é ponto

inicial para um bom planejamento e controle da qualidade.

Métricas de qualidade: A seleção de métricas e ferramentas de medição da qualidade

durante a fase de planejamento servirá de guia ao Gerente de Projetos para garantir

a qualidade durante a execução do projeto.

Monitoramento e controle: Inspeções, análise de amostras, lista de verificação. São

ferramentas básicas utilizadas sistematicamente, de acordo com o planejamento,

durante os trabalhos do projeto, podendo gerar mudanças no cronograma, escopo e

custos do projeto.


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16. TÉCNICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGEIS

16.1. Canvas

O modelo do Project Model Canvas explicado nesse capítulo é de autoria do professor

José Finocchio Júnior é licenciado sob uma Licença Creative Commons “Atribuição –

Não Comercial - Sem Derivados 3.0”. Informações detalhadas sobre o modelo podem

ser obtidos no site www.pmcanvas.com.br .

É a representação visual do plano de Gerenciamento do Projeto, construído com a

participação das diversas partes interessadas. Nesta técnica, o Gerente de Projeto e

sua equipe fazem o protótipo do modelo mental do Projeto em um quadro físico, com

divisões e suas tarefas inseridas ao longo do desenvolvimento do Canvas.

O Canvas tem pouquíssimas exigências (um bloco de post-it e uma folha A3) e seu

objetivo é estabelecer um método intuitivo e simples para que as partes interessadas

concebam a lógica do Projeto.

Usa-se para isso informações claras e breves para descrever cada componente, por

meio de post-its que podem ser de diversos tamanhos, cores e formatos.

http://www.pmcanvas.com.br/



Folha: 49/141

O principal segredo de um Canvas é o seu poder de síntese, em que as principais

características do Projeto são descritas de forma clara e objetiva. Suas características

são:

• Simplicidade: Apresenta os dados necessários de forma simples e

intuitiva.

• Agrupamentos: Reúne uma série de itens por suas afinidades.

• Visual Limpo: Transmite todas as informações e características do

Projeto em uma única visão no quadro.

• Sequência Lógica: Apresenta uma ordem de execução clara e

objetiva.

• Interação entre Stakeholders: Promove a comunicação entre as

diversas partes interessadas, assim como um melhor nível de

entendimento, comunicação e expectativas acerca do Projeto.

Perguntas Fundamentais

O preenchimento é feito em 4 (quatro) etapas que seguem uma sequência lógica pelo

quadro do Canvas, em que são preenchidos 13 (treze) componentes contidos em 5

(cinco) grupos. Os componentes do Canvas formam os conceitos básicos em

Gerenciamento de Projeto e que caracterizam um Projeto.

Etapas do Canvas

Para o seu preenchimento devemos seguir 4 (quatro) etapas:

Conceber: São respondidas as perguntas essenciais dos cinco grupos.

Integrar: Garantir a consistência dos grupos baseando-se nas informações elencadas

nos post-its.

Resolver: Quando há pontos falhos, é necessário reunir o grupo para resolver as

inconsistências do Canvas.

Comunicar: Utilizar as informações do Canvas para gerar o Plano de Gerenciamento

de Projetos – PGP.

Cada etapa possui uma série de regras e observações a serem seguidas, que serão

melhor detalhadas abaixo:

Etapa 1 – Conceber

Quando os componentes do Canvas são agrupados, eles possibilitam a equipe

preenchê-los seguindo a lógica do agrupamento, por meio de perguntas simples:

• Por que? - O Que? - Quem? - Como? - Quando e Quanto?



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Essas cinco perguntas são feitas ao longo do desenvolvimento do Canvas de forma

direcionada e objetiva. As respostas são colocadas por meio de post-its em cada

componente formando assim o mapa mental do Projeto.

A primeira ação é preencher o cabeçalho do Canvas:

GP: Nome do Gerente de Projeto;

Pitch: Frase que resume a essência do Projeto.

Exemplo:

GP: Frederico Ramos;

Pitch: Sistema de Processos Administrativos do RH do Cofen.

Responder às cinco perguntas básicas conforme os itens:

Por que?

O “por que?” compreende as questões que deram origem e razão ao Projeto. Os

problemas, objetivos, resultados esperados do Projeto são todos respondidos nesse

grupo. Aqui encontramos os seguintes componentes:



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Passo 1 – Justificativas:

Problema que motiva uma solução e que deu origem à demanda do

Projeto. Aqui são inseridas as justificativas que deram causa ao

Projeto. Deve ser utilizado um post-it pequeno para cada justificativa.

Exemplos:

• Post-It 1 (pequeno): Excesso de documentos;

• Post-It 2 (pequeno): Descontrole nas requisições;

• Post-It 3 (pequeno): Falhas de acompanhamentos;

• Post-It 4 (pequeno): Duplicação de informação;

• Post-It 5 (pequeno): Cobranças externas.

Passo 2 – Objetivo:

É o objetivo do Projeto, que será realizado para resolver os problemas. É utilizado

apenas um post-it grande para descrever, de forma específica, realista, passível de

medição e limitada ao tempo (SMART*).

Exemplo:

Criar um sistema de cadastro, controle e acompanhamento dos processos

administrativos para o Setor de Recursos Humanos do Cofen, com orçamento máximo

de R$ 50.000,00 (cinquenta mil Reais). O sistema deverá entrar em funcionamento

até dia 31 de agosto de 2017.

*Definição de SMART:

• S - Específicos (Specific): Devem ser escritos de forma objetiva e

precisa;

• M - Mensuráveis (Measurable): Devem ser medidos e analisados em

termos de valores ou quantidades;

• A - Atingíveis (Attainable): Devem ser alcançáveis, concretizados;

• R - Realistas (Realistic): Os objetivos não pretendem alcançar fins

superiores aos que os meios permitem;

• T - Temporizáveis (Time-bound): Devem ser limitados no tempo, ter

uma duração.

Passo 3 – Benefícios:

São os benefícios esperados pelo Projeto. São descritos em post-its pequenos, de

forma que cada um represente um dos benefícios.



Folha: 52/141

Exemplos:

• Post-It 1 (pequeno): Estabelecer controle dos processos;

• Post-It 2 (pequeno): Promover o acompanhamento dos processos;

• Post-It 3 (pequeno): Rastrear ações.

O que?

Este grupo contém as informações daquilo que será feito para resolver os problemas.

O produto final e os requisitos do produto fazem parte desse grupo. Eles possuem as

seguintes características:

Passo 4 – Produto:

Exibe os atributos do produto propriamente dito, ou seja, aquilo que

será produzido pelo Projeto como uma entrega. Deve ser descrito

em um único post-it grande.

Exemplo:

Sistema web disponibilizado na intranet, com módulos de usuário,

analista e gestor, para o controle e acompanhamento de todos os

processos encaminhados ao setor.

Passo 5 – Requisitos:

São as propriedades que o produto deve possuir, e que são pedidos e acordados com

o demandante. Define diversos aspectos do produto, tais como requisitos de aceitação

(qualidade) e funções, promovendo o alinhamento das expectativas.

Deve ser utilizado um post-it pequeno para cada justificativa, não sendo permitido

utilizar mais de um post-it por justificativa.

Exemplos:

• Post-It 1 (pequeno): Interface deve ser responsiva, adaptada aos

smartphones e tablets;

• Post-It 2 (pequeno): Estar em conformidade com a identidade visual

do órgão;

• Post-It 3 (pequeno): Ser intuitiva;

• Post-It 4 (pequeno): Ser rápida;

• Post-It 5 (pequeno): Utilizar linguagem de desenvolvimento de

domínio da equipe de técnica;

• Post-It 6 (pequeno): Obedecer às normas de segurança da

informação do órgão durante a autenticação.



Folha: 53/141

Quem?

Aqui é definido quem está comprometido e envolvido com o Projeto. São identificados

e listados os patrocinadores, demandantes, usuário final, Equipe do Projeto entre

outros que possam interferir positivamente ou negativamente no Projeto.

Passo 6 – Stakeholders (Externos e Fatores Externos):

Definir as partes interessadas (Cliente; Patrocinador; Demandante;

Fatores Externos). Esses não trabalham diretamente no

desenvolvimento do Projeto, mas são importantes de alguma maneira

para o seu sucesso.

Exemplos:

• Post-It 1 (pequeno): Secretário da Área Executora

(Patrocinador);

• Post-It 2 (pequeno): Secretário da Área

Demandante (Patrocinador);

• Post-It 3 (pequeno): Empregados públicos do Setor

Administrativo (cliente);

• Post-It 4 (pequeno): Demandante (cliente).

Passo 7 – Equipe:

A equipe é formada por todos os empregados públicos e terceirizados que trabalham

no Projeto e produzem entregas nele.

Exemplos:

• Post-It 1 (pequeno): José – Analista de Negócio;

• Post-It 2 (pequeno): Maria – Analista de Requisitos;

• Post-It 3 (pequeno): Pedro – Desenvolvedor Sênior;

• Post-It 4 (pequeno): Carlos – Arquiteto de Software;

• Post-It 5 (pequeno): Paulo – Administrador do Banco de Dados.

Como?

Define como será feito o Projeto e seu planejamento, baseando-se nas premissas

informadas pelos Stakeholders, pelas restrições de escopo, custo, prazo e equipe,

finalizando-se com as entregas que podem ser tanto de fase como do Projeto.



Folha: 54/141

Passo 8 – Premissas:

São suposições, hipóteses externas ao Projeto, dadas como verdadeiras para realizar

o planejamento. Uma premissa não está sob o controle do Gerente de Projeto. Para

cada premissa, o GP deve associar pelo menos um risco, que será descrito no “Passo

11”.

Exemplos:

• Post-It 1 (pequeno): Patrocinador Demandante disponibilizará um

empregado público com conhecimento suficiente acerca da regra do

negócio;

• Post-It 2 (pequeno): Não existir entradas de Projetos Emergenciais

que sobrecarreguem a equipe do Projeto;

• Post-It 3 (pequeno): Não haver greve do funcionalismo;

• Post-It 4 (pequeno): Não haver corte do orçamento previsto;

• Post-It 5 (pequeno): Equipe do Projeto não mudar de órgão.

Passo 9 – Grupos de Entregas:

São itens que serão entregues nas fases ou no Projeto. São tangíveis e concretas.

Não é necessário que uma entrega de fase do Projeto seja visível para o cliente, no

entanto, deve agregar valor ao projeto com um todo.

Exemplos:

• Post-It 1 (pequeno): 1. Documento de Visão do Produto;

• Post-It 2 (pequeno): 2. Documento de Requisitos do Produto;

• Post-It 3 (pequeno): 3. Desenvolvimento – Banco de Dados;

• Post-It 4 (pequeno): 4. Desenvolvimento – Módulo Usuário;

• Post-It 5 (pequeno): 5. Desenvolvimento – Módulo Gestor;

• Post-It 6 (pequeno): 6. Desenvolvimento – Módulo Analista;

• Post-It 7 (pequeno): 7. Teste do Sistema;

• Post-It 8 (pequeno): 8. Homologação com o Usuário;

• Post-It 9 (pequeno): 9. Sistema em Produção.

Passo 10 – Restrições:

As restrições geralmente são de Tempo/Custo/Escopo/Recurso Humano. Limita as

ações da equipe e devem ser alguns dos limites utilizados pelo GP para o

desenvolvimento do Projeto.

Exemplos:

• Post-It 1 (pequeno): Não gastar mais de R$ 50.000,00 (cinquenta mil

Reais);

• Post-It 2 (pequeno): Data limite dia 31/08/2017;



Folha: 55/141

• Post-It 3 (pequeno): Analistas e Desenvolvedores só podem

trabalhar 2 (duas) horas por dia no Projeto;

• Post-It 4 (pequeno): Pedro só estará disponível a partir do dia

15/02/2017;

• Post-It 5 (pequeno): Maria só poderá trabalhar no Projeto até o dia

30/04/2017.

Quando e Quanto?

Neste último grupo de perguntas, são identificados os riscos mais impactantes para o

Projeto; quando serão entregues os itens das fases e o Projeto completo e um custo

associado a cada entrega, caso a característica do Projeto exija o controle de custo.

Passo 11 – Riscos:

Identificar e escrever os riscos de forma a entender a causa

e o efeito. O tamanho do post-it e a forma que ele é dividido

dependerá do perfil do Projeto ou de seu gerente.

O post-it pode ser simples, com apenas uma frase contendo

o título do risco. Ou pode ser completo, por exemplo,

escrevendo no canto superior esquerdo o “grau do impacto

no Projeto”; no canto superior direito o “nome do

responsável pela ação de contingência”; na metade superior

do post-it o “nome do risco”; na metade inferior a “ação de

contingência”.

Lembrando que para cada uma das “Premissas” elencadas

no “Passo 8” deve haver, pelo menos, um risco associado.

Exemplos:

• Post-It 1: Área demandante não

disponibilizar um empregado público para

transmitir as informações solicitadas. /

Solicitar ao Patrocinador comunicar o

problema e solicitar o recurso ao

Patrocinador Demandante;

• Post-It 2: Greve Geral dos empregados públicos. / Repactuar prazo

de entrega;

• Post-It 3: Sobrecarga de tarefas devido à entrada de Projetos

Emergenciais. / Comunicar EGP;

• Post-It 4: Maria sair de licença maternidade antes do dia 30-04-17 /

Alocar outro recurso em acordo com o coordenador de sistemas.



Folha: 56/141

Exemplo de um Post-It de Risco:

Passo 12 – Linha do Tempo (cronograma):

Cada entrega definida no “Passo 9 – Grupo de Entregas” obrigatoriamente deve ser

associada a uma data limite.

Caso o GP considere visualmente útil, poderá criar três ou quatro linhas verticais

separando os períodos em semanas ou meses.

Como serão informadas apenas as datas das entregas, um post-it poderá ser

recortado em quatro partes para economizar espaço, sendo que será escrita uma data

por pedaço de post-it.

Exemplo:

Grupo de Entregas Linha do Tempo

(Uma data por pedaço de post-it)

1. Documento de Visão do Produto

2. Documento de Requisitos do Produto

3. Desenvolvimento – Banco de Dados

4. Desenvolvimento – Módulo Usuário

5. Desenvolvimento – Módulo Gestor

6. Desenvolvimento – Módulo Analista

7. Teste do Sistema

8. Homologação com o Usuário

9. Sistema em Produção

06/03/17

03/04/17

18/04/17

01/05/17

01/06/17

01/07/17

15/07/17

25/07/17

31/07/17



Folha: 57/141

Exemplo:

Passo 13 – Custos:

Em um Projeto, principalmente quando o Cofen se encontra envolvido com

contratações de terceirizados, (por exemplo: contratação de consultoria externa para

implantação de um novo sistema de acordo com a legislação vigente), para cada

entrega (Passo 9), e considerando o prazo (Passo 12), deve ser emitida uma ordem

de faturamento do serviço prestado, ou seja, existe um custo associado ou uma

estimativa de custo.

É uma boa prática, quando falamos de custos, reservar uma parcela do orçamento

para cobrir imprevistos no Projeto. Essa porcentagem é definida em cada Projeto.

Como padrão, é assumido um valor de 10% (dez por cento) do orçamento total do

Projeto.

Se a natureza do Projeto não necessita de controle do custo, esse espaço poderá ser

deixado em branco.

Exemplos:

Para fins didáticos, ilustrativos, foi colocado um valor para cada entrega do Projeto,

como se fossem pagas as horas trabalhadas dos membros da equipe (empregados

públicos).

Grupo de Entregas Linha do Tempo



Folha: 58/141

1. Documento de Visão do Produto

2. Documento de Requisitos do Produto

3. Desenvolvimento – Banco de Dados

4. Desenvolvimento – Módulo Usuário

5. ...

R$ 2.080,00

R$ 2.080,00

R$ 2.080,00

R$ 6.240,00

...

Etapa 2 – Integrar

A etapa de Integração é o momento em que todos os participantes da reunião reverão

os post-its e identificarão falhas (gaps) no planejamento.

Com o Canvas todo montado e debatido, esse é o melhor momento para identificar

erros e melhorias no planejamento, uma vez que a equipe já tem conhecimento do

objetivo, dos requisitos, dos envolvidos, das entregas e demais itens relevantes ao

Projeto.

Post-its podem ser retirados, adicionados e reescritos conforme necessário.

Etapa 3 – Resolver

Quando a equipe chega nessa etapa, é um momento em que todos já estão em vias

de estarem fadigados mentalmente devido ao brainstorm de planejamento. Forçar

uma solução quando a equipe já está cansada é uma ação improdutiva.

Caso a equipe entre em divergência acerca dos itens específicos do Planejamento do

Projeto, e não exista consenso ou solução para o problema identificado, cada membro

deve anotar os itens pendentes e deve pensar sobre uma possível solução em outro

momento. Caso seja necessário, marcar uma reunião futura, ou apenas enviar a

solução para o Gerente de Projeto por e-mail.



Folha: 59/141

Etapa 4 – Comunicar

Se para o tipo de Projeto, ou para o Cofen, for necessário criar um Plano de

Gerenciamento de Projetos (PGP) formal, com assinatura digital ou outro rito

processual inerente do órgão, o Gerente de Projeto deverá consolidar as informações

do Canvas no TAP e/ou PGP e submetê-lo ao sistema de processo administrativo

eletrônico do Cofen, conforme exigido pelo procedimento interno.

16.2. Modelo Scrum

Os conceitos do Scrum utilizados neste capítulo são extraídos da publicação "Guia do

Scrum" da Scrum.org, cujo os autores são Ken Schwa-ber e Jeff Sutherland.

O framework Scrum consiste em um conjunto formado por Times (equipes) Scrum e

seus papéis associados, Eventos com Duração Fixa (Time-Boxes), Artefatos e

Regras. É aplicável a Equipes de Projeto reduzidas em que todos são responsáveis

pelo sucesso do produto/serviço, realizando pequenas entregas durante as Sprints,

priorizando as entregas de maior valor ou interesse até a conclusão de todas as

entregas desejadas. Caracteriza-se por proporcionar um gerenciamento focado no

resultado, concentrando os esforços naquilo que for mais importante no momento.

Sprint

Uma Sprint é um ciclo de trabalho no Scrum. Cada Sprint possui um conjunto de

requisitos que deve ser implementado e entregue incrementando o produto em

desenvolvimento. Possui duração pré-determinada de uma a, no máximo, quatro

semanas.

Artefatos do Scrum

Backlog do Produto – É uma lista priorizada de tudo que pode ser necessário no

produto e para desenvolvê-lo. Ela é elaborada no início dos trabalhos do Projeto,

assemelhando-se a uma lista de escopo a ser cumprido pelo produto/serviço do

Projeto. Em Scrum, o Backlog do Produto é um artefato vivo, cujos principais objetivos

podem ser alterados ou descartados conforme o interesse do Product Owner. Em

comparação com o método tradicional de Gerenciamento de Projetos, segundo o qual

as mudanças são evitadas, em Scrum elas são bem-vindas, na medida em que essas

mudanças proporcionem à Equipe Scrum e ao interesse do Product Owner o alcance

dos objetivos gerais do trabalho do Projeto. Desta forma, o Backlog do Produto

caracteriza-se por:

a) Sua versão inicial nunca é completa;

b) Contempla os itens iniciais e os com melhores entendimentos;

c) Evolui à medida que o produto e o ambiente no qual será utilizado evolui;

d) É dinâmico;



Folha: 60/141

e) Contém características, funções, tecnologias, melhorias e correções de

defeitos;

f) A lista do Backlog sempre possui:

i) Nome;

ii) Descrição;

iii) Prioridade (determinada pelo risco, valor funcional, necessidade e

interesse do Product Owner);

iv) Sprints relacionadas a cada atividade.

Backlog da Sprint – É uma lista de tarefas para transformar um ou mais itens do

Backlog do Produto em um incremento do produto potencialmente entregável.

Gráfico Burndown de Versão para Entrega (do Produto) – Mede o Backlog do Produto

restante ao longo do tempo de um plano de entrega, por meio de um gráfico

alimentado pelo andamento do Backlog.

Burndown de Sprint – Mede os itens do Backlog da Sprint restantes ao longo do tempo

de uma Sprint.

Atores do Scrum

Atores do Scrum é o grupo de pessoas responsáveis pelo sucesso do Projeto a que

se propõe o Backlog. Como premissa do Scrum, os atores não interferem nos

trabalhos de um e do outro. No entanto, isso não impede que em etapas de

planejamento e priorização do Backlog, Sprint e revisão da Sprint sejam feitas em

comum acordo por todos que fazem parte do Time Scrum. Essa não interferência tem

por fim garantir que as equipes possam desenvolver os trabalhos que lhe foram

delegados com o objetivo de entregar pacotes de trabalho, minimizando o impacto de

mudanças ou interferências prejudiciais. Os atores Scrum são:

1) Scrum Master – Responsável por garantir que o processo seja entendido

e seguido; garantir que o Time Scrum esteja aderido aos valores do

Scrum, às práticas e às regras; retirar os impedimentos para o

desenvolvimento do produto/serviço e trazer os recursos necessários

para a equipe; impedir interferências externas ao Time de

Desenvolvimento.

2) Product Owner (PO) – Responsável por gerenciar o Backlog, garantindo

o valor e aderência aos requisitos do trabalho que o Time Scrum faz; o

PO, normalmente, é um funcionário da área fim do negócio em que se

está trabalhando.

3) Time – Executa o trabalho propriamente dito. O Time consiste em

profissionais com todas as habilidades necessárias para transformar os

requisitos do PO em um pedaço potencialmente entregável do produto

ao final da Sprint. O Time é auto organizável e não deve sofrer com

influências externas quanto à sua organização e modo de trabalho, cada

membro da equipe aplica sua especialidade a todos os problemas.



Folha: 61/141

Eventos com Duração Fixa (Time-Boxes)

Time-boxes são os eventos com duração pré-determinada que ocorrem durante todo

o Ciclo de Vida de um Projeto Scrum. Os eventos com duração fixa no Scrum devem

ser respeitados quanto à sua duração, não podendo ser estendidos ou deixarem de

ser realizados. É função do Scrum Master garantir que esses eventos ocorram dentro

do planejado e que sua duração não supere o determinado por esta metodologia.

Os eventos com duração fixa são:

• Planejamento da Versão para Entrega (Produto) – Reunião na qual o

PO define as características do Produto e o que deve ser entregue;

• Planejamento da Sprint (Fase) – Reunião na qual é definido o que será

entregue e como o trabalho será realizado. Tamanho máximo de 8 (oito)

horas para uma Sprint de 4 (quatro) semanas e de 2 (duas) horas para

Sprint de 1 (uma) semana;

• Reunião Diária – Reunião com tempo máximo de 15 (quinze) minutos

na qual todo o Time responde ao Scrum Master perguntas como: “O que

foi feito ontem?”; “O que será feito hoje?”; “Quais são os impedimentos?”;

• Revisão da Sprint – Reunião executada no final da Sprint na qual o PO

identifica o que foi feito. A duração dessa reunião de revisão é pré-

determinada, de forma que para cada semana de duração da Sprint é

alocada uma hora de revisão. Por exemplo, em uma Sprint de 4 (quatro)

semanas, a reunião de revisão será de 4 (quatro) horas, e em uma Sprint

de 2 (duas) semanas, 2 (duas) horas. A exceção são as Sprints de uma

semana, em que a revisão não deve durar mais do que 30 (trinta)

minutos;

• Retrospectiva da Sprint – Reunião após a “Revisão da Sprint”, na qual

são realizadas as Lições Aprendidas (o que deu certo e o que deu

errado). A duração da reunião de retrospectiva é pré-determinada, de

forma que seu tempo máximo seja de 3 (três) horas para uma Sprint de

quatro semanas e uma proporção de tempo menor para Sprints de menor

duração.

Planning Poker

O Planning Poker é uma técnica de estimativa da quantidade de esforço necessário

para atingir um objetivo. Por meio de um jogo de cartas, permite que o Time exponha

a sua visão de complexidade (tempo e esforço), pontuando, debatendo e, em

consenso, chegar a um valor comum. Outro objetivo é o de colaborar com o

entendimento que cada integrante tem sobre uma determinada funcionalidade.

No Planning Poker cada integrante tem a sua disposição um baralho de 13 cartas,

numeradas em uma sequência similar a encontrada nos números de Fibonacci. As

cartas contêm os tamanhos de 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 e 100 que serão atribuídos



Folha: 62/141

a um cartão, havendo ainda uma carta com o símbolo de interrogação, a qual

representa que o estimador não está apto a estimar, e outra carta com a imagem de

uma xícara de café que representa, por sua vez, a sugestão de uma pausa.

Durante a reunião de Planning Poker devem ser realizadas rodadas para obter a

estimativa de esforço para uma determinada funcionalidade ser desenvolvida. As

diferenças que surgirem durante as rodadas deverão ser mediadas pelo Scrum

Master. O Product Owner é o responsável por explicar o que deverá ser desenvolvido,

retirando dúvidas a respeito da funcionalidade, evitando assim o retrabalho.

Passo a passo do Planning Poker:

• As funcionalidades são apresentadas, uma a uma, e as dúvidas do Time

são sanadas;

• Atribui-se o peso 2 à menor funcionalidade, que servirá de comparativo

para as demais;

• Inicia-se com uma funcionalidade, podendo ser por ordem de prioridade,

e todos jogam a carta ao mesmo tempo;

• Deve-se discutir a variação de estimativa (porque um integrante estimou

X e outro estimou Y);

• No final, o Time chega a um consenso e define o peso da funcionalidade,

partindo para a estimativa da próxima.

Não é recomendo que os integrantes falem os números em vez de exibirem

uma carta, uma vez que o primeiro a falar poderá influenciar a pontuação

dos próximos.

17. NOTAÇÃO BPM

17.1. Conceito sobre BPMN

A especificação da Notação de Modelagem de Processos de Negócio (Business

Process Modeling Notation – BPMN) fornece um padrão internacional de notação

gráfica para expressar a lógica dos passos dos processos de negócio de uma

organização como o Cofen. Ou seja, o BPMN coordena a sequência dos processos e

as mensagens que fluem entre os participantes das diferentes atividades de forma

intuitiva. Busca um melhor entendimento dos processos de negócios existentes e dos

futuros para melhorar o desempenho do negócio.

A Metodologia de Gerenciamento de Portfólio e Projetos do Cofen utiliza alguns dos

elementos gráficos da BPMN que serão descritos a seguir.



Folha: 63/141

17.2. Processos

Processo são os passos a serem seguidos, as sequências em que acontecerão, as

pessoas (ou áreas) envolvidas em todas as atividades e o produto final resultante.

17.2.1. Processo Privativo

São utilizados quando não há interesse em verificar a interação entre esse processo

e outros.

17.2.2. Processo Abstrato

Representam a interação entre um processo principal e outro processo participante.

Em relação ao processo participante, não há preocupação com o conteúdo do fluxo

em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos.



Folha: 64/141

17.3. Elementos

17.3.1. Piscinas, Raias e Fases

São containers nos quais os fluxos serão desenhados.

Símbolo Nome Descrição

Piscina (Pool)

Representa um processo ou uma

entidade.

Raia (Lane)

Utilizada para representar uma área ou

função no fluxo. É uma subdivisão dentro

da piscina. Cada raia pode ser utilizada

para representar os vários

departamentos ou atores por onde um

processo circula.

Etapa (Milestone)

É uma subdivisão dentro do processo.

São utilizadas para organizar o processo

em etapas/fases.



Folha: 65/141

17.4. Eventos

Acontecimento que inicia a execução (inicial), afeta o comportamento (intermediário)

ou conclui um processo (final).

17.4.1. Evento de Início

Utilizado para iniciar o processo. Cada processo só pode ter um início.


Início Genérico Indica o início de um processo.

Início com Mensagem

Especifica que um processo é iniciado

quando uma mensagem é recebida de

outro participante.

Múltiplo Início

Quando existem diversas formas de

iniciar um processo. No entanto, apenas

uma inicia o processo por vez.

17.4.2. Eventos de Fim

Finaliza o fluxo do processo. Um processo pode ter um ou mais eventos de fim.


Fim Genérico Indica a finalização do processo.

Fim com Mensagem

Indica a finalização com algum tipo de

mensagem aos envolvidos no processo.

Exemplos: E-mail; ofício; etc.



Folha: 66/141

17.4.3. Eventos Intermediários

Acontece durante o curso de um processo. Um processo pode ter vários eventos

intermediários.


Temporizador

Indica a espera, um momento definido,

entre atividades dentro de um processo.

17.5. Decisões ou Gateways

A Decisão é utilizada para controlar as ramificações e os encontros dos fluxos de

sequência. Desta forma, ela determinará as ramificações, consolidações e união dos

caminhos.


Decisão Exclusiva

Utilizada para representar pontos de

divergência dentro do fluxo,

representando uma decisão que

antecede caminhos concorrentes, como

“sim/não”, “verdadeiro/falso”. Para essa

decisão somente um dos caminhos pode

ser escolhido. Também pode ser

utilizada como convergente (unificar),

quando várias atividades convergem

para uma atividade posterior comum.

Caminho Paralelo

Utilizado para representar dois ou mais

caminhos que seguirão separados,

porém, acontecendo ao mesmo tempo e

podem (ou não) juntar-se novamente em

um único caminho no fluxo.

Caminho Inclusivo

É utilizado quando para uma

determinada decisão existirem diversos

caminhos a serem seguidos. Para

sincronizar os fluxos utiliza-se o mesmo

gateway.



Folha: 67/141

17.6. Atividades ou Tarefas

Atividade é um termo genérico para o trabalho que a empresa realiza. Uma atividade

pode ser atômica ou não atômica (subprocesso).


Atividade ou Tarefa

Simples

Utilizada para representar uma atividade

ou passo genérico (simples) de um

processo. É a atividade mais comum no

desenvolvimento de um processo.

Subprocesso

Quando o subprocesso faz parte do

processo principal ou é criado

independente desse. Dentro de um

subprocesso existem atividades que o

detalham.

Subprocesso Eventual

Representa um conjunto lógico de

atividades que pode ou não acontecer

durante a execução de um processo.

Seu início não está vinculado à

sequência de atividades do fluxo, mas à

ocorrência de um evento. Ele pode

interromper o contexto do processo que

o chamou ou executar em paralelo (não

interrompendo).

Múltiplas Instâncias

Os três traços em paralelo indicam que a

atividade ou subprocesso pode ter várias

instâncias sendo executadas ao mesmo

tempo.



Folha: 68/141

17.7. Artefatos ou Objetos

Não têm nenhum efeito direto sobre o fluxo, contudo, podem fornecer informações

acerca do que a atividade necessita para ser executada e o que elas produzem.


Anotação

Utilizado para fornecer informações

adicionais que facilitem a leitura do

processo.

Objeto de dados

Utilizado para ilustrar arquivos,

documentos, e-mails ou qualquer outro

tipo de dado que se envolva com o

objeto anexo.

Grupo

Mecanismo visual pontilhado para

agrupar informalmente elementos de um

processo.

17.8. Conectores

Ligam atividades dando uma sequência lógica entre elas. Também relacionam

atividades e documentos gerados ou utilizados por elas.


Fluxo de sequência

Mostra a ordem em que as atividades

são processadas. Cada fluxo tem só

uma origem e só um destino.

Fluxo de mensagem Mostra o fluxo de mensagens entre duas

piscinas.

Associação

Relaciona informações com objetos de

fluxo. Exemplo: Relacionar uma

atividade e um documento.



Folha: 69/141

18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS METODOLOGIAS DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DE PORTFÓLIO

No Cofen, o Planejamento Estratégico é desenvolvido com a aplicação da

Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR). O princípio

que norteia a Metodologia GEOR é o de alavancar, em curto prazo, a capacidade de

produzir e medir benefícios relevantes para a sociedade, no nosso caso, para a

Enfermagem brasileira.

O PEI é desenvolvido a partir do PPA – Plano Plurianual e é a partir dele que se

estabelece o PES – Planejamento Estratégico Setorial, conforme ilustração a seguir.

(Persegona, pg.25)

O PEI – Planejamento Estratégico Institucional tem como componentes:

• Missão Institucional.

• Visão de Futuro.

• Objetivos Estratégicos.

• Metas.

• Indicadores.

• Iniciativas Estratégias.

• Recursos orçamentários, tempo, humanos, material etc.

• Alocação dos recursos.

• Definição de prioridades.



Folha: 70/141

A Gestão Estratégica estabelece a Missão, Valores, Visão, Estratégia, Balance

Scorecard, Iniciativas Estratégicas e objetivos setoriais com o propósito de alcançar

os Resultados Estratégicos.

A Metodologia de Gerenciamento de Projetos é um instrumento para dar condições

operacionais de realização da estratégia organizacional, auxiliando a conversão das

Iniciativas Estratégicas em Planos de Ação e estes em Projetos que deverão entregar

benefícios (a partir da realização das oportunidades identificadas em cada Plano

Plurianual), conforme ilustrado a seguir.



Folha: 71/141

A Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos estabelece mecanismos

táticos e operacionais de realização de uma carteira de projetos, adequando a

disponibilidade dos recursos disponíveis de acordo com as prioridades estabelecidas

no nível estratégico.

19. MACROPROCESSO DAS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A MGP estabelece os processos de Gerenciamento de Projetos e esta é

interdependente dos processos de Gerenciamento de Portfólio (MGPp). O

Macroprocesso de ambas metodologias está ilustrado na figura a seguir.

O Macroprocesso é composto por:

1. Macro fluxo do Gerenciamento do Portfólio de Projetos

2. Macro fluxo do Gerenciamento de Projetos

Ambos os macro fluxos estão descritos a seguir. No entanto, o detalhamento do Macro

fluxo de Gerenciamento de Portfólio está descrito na MGPp e o detalhamento do

Macro fluxo de Gerenciamento de Projetos está descrito no capítulo 20. Processos do




Folha: 72/141

19.1. Macro fluxo - Gerenciamento de Portfólio

1.1. Identificar projetos: Tem o objetivo de ser o ponto único de entrada de

demandas de operações e projetos para a ASPLAN. Por meio da abertura de um

chamado pelo Demandante, a Central de Atendimento ao Usuário (CAU) realizará um

atendimento inicial, executando o que for de sua competência e encaminhando para

uma das Coordenadorias as demandas que necessitarem de apoio. A Coordenadoria

analisa as demandas que forem encaminhadas a ela, executando as que forem

classificadas como Operação ou criando um Parecer Técnico da Demanda (PTD) para

as que tiverem características de Projeto. O Escritório de Gerenciamento de Projetos

analisa as demandas candidatas a projeto, classificando-as entre Operação e Projeto,

cadastrará as que tiverem características de projeto em seu Portfólio, e solicitará à

Unidade que execute as classificadas como Operações.

1.2. Categorizar e Priorizar projetos: Tem o objetivo de manter os projetos alinhados

ao planejamento estratégico do Cofen, categorizando e priorizando os projetos com

base nos critérios pré-definidos, visando distinguir aqueles com maior potencial de

entrega de valor para o Cofen. O Comitê Gestor Estratégico (CGE) avaliará os projetos

do Portfólio e deliberará qual projeto deverá ser iniciado. A ASPLAN fará o

balanceamento da capacidade de execução baseando-se no novo Portfólio aprovado

e iniciará a fase de “Iniciar Projeto”.

1.3. Controlar Portfólio de Projetos: Processo destinado a acompanhar a evolução

dos projetos por meio de medições de desempenho e análises de riscos, permitindo

aa ASPLAN tomar decisões acerca das ações futuras dos projetos e os impactos no

Portfólio. Exemplos de ações: Diminuir riscos em projetos que fujam à alçada do

Gerente de Projetos; resolver conflitos entre recursos sendo utilizados em mais de um

projeto simultaneamente; sobrecarga de atividades para determinados empregados

públicos.



Folha: 73/141

19.2. Macrofluxo - Gerenciamento de Projetos

2.1. Iniciar Projeto: Autoriza o início de um novo.

2.2. Planejar Projeto: É um conjunto de atividades que, de forma iterativa, define e

refina os objetivos do projeto e seleciona as melhores alternativas para atingir o seu

sucesso.

2.3. Executar Projeto: É a execução do plano do projeto em que a Equipe do Projeto,

composta pelo Gerente do Projeto, Demandante e empregados públicos da área

executora, realiza um conjunto de ações de forma integrada para garantir a entrega

do objetivo do projeto.

2.4. Monitorar e Controlar Projeto: Por meio de medições e monitoramento do

desempenho, assegura que os objetivos do projeto estão sendo atingidos e, caso

necessário, ações corretivas podem ser tomadas. É durante o Monitoramento e

Controle que uma parte interessada pode solicitar uma requisição de mudança no

projeto, inclusive o seu cancelamento.

2.5. Encerrar Projeto: Formaliza a aceitação ou encerramento da fase ou do projeto.

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO Cofen - MGP/Cofen

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20. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMBOK® - 5ª Edição divide o Gerenciamento de Projetos em quarenta e sete

processos, distribuídos em dez áreas de conhecimento, a conferir:

Área Definição

Gerenciamento de INTEGRAÇÃO

O Gerenciamento da Integração do Projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto.

Gerenciamento de ESCOPO

O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o Projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que ele termine com êxito.

Gerenciamento de TEMPO

O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do Projeto.

Gerenciamento de CUSTOS

O Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o Projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento de QUALIDADE

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o Projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

Gerenciamento de RECURSOS HUMANOS

O Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram a Equipe do Projeto.

Gerenciamento de COMUNICAÇÃO

O Gerenciamento das Comunicações do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do Projeto sejam planejadas, geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.



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Área Definição

Gerenciamento de RISCOS

O Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, e controle de riscos de um projeto.

Gerenciamento de AQUISIÇÃO

O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à Equipe do Projeto.

Gerenciamento de PARTES

INTERESSADAS

O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por esse, analisar as expectativas das Partes Interessadas e seu impacto no Projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das Partes Interessadas nas decisões e na execução desse.

[PMBOK® - 5ª Edição, Glossário]

A figura a seguir apresenta uma visão geral da interação entre os diversos processos,

demonstrando o relacionamento entre as Fases (Grupos de Processos), o Ciclo PDCA

(Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) e a interação dos processos.

Figura 6: Fluxo de processos, PDCA e interação dos processos. [Baseado no PMBOK® - 5ª Edição, Fig.3.1]



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20.1. Grupos de Processos (Fases)

Os Grupos de Processos de Gerenciamento da MGP/Cofen são raramente eventos

distintos ou que ocorrem uma única vez. São conjuntos de atividades sobrepostas que

ocorrem ao longo de todo o Projeto. A saída de um processo, em geral, torna-se uma

entrada em outro processo ou é uma entrega do Projeto. Para a representação visual

dos processos nesta Metodologia, foi utilizada a notação BPMN, cujo apêndice

encontra-se no item 25.2.

Figura 7: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto.

Os Grupos de Processos, ou Fases, estão assim divididos:

• Iniciação (I) - São os processos realizados para definir um novo projeto, por

meio da obtenção de autorização formal para iniciá-lo.

• Planejamento (P) - São os processos realizados para planejar as ações do

Projeto a fim de alcançar os objetivos para o quais ele foi criado.

• Execução (X) - São os processos realizados para executar o trabalho definido

no grupo de processos de planejamento para satisfazer as especificações.

• Monitoramento e Controle (M) - São os processos realizados para observar

a execução do Projeto, de forma que possíveis problemas possam ser

identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações

preventivas e corretivas, quando necessário, para controlar a sua execução. O

principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do Projeto

é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao

Plano do Projeto.

• Encerramento (E) - São os processos para finalizar todas as atividades de

todos os grupos de processos, visando finalizar formalmente o Projeto. Este

grupo, quando terminado, verifica se os processos definidos estão encerrados

dentro de todos os grupos de processos para encerrar o Projeto.


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20.2. INICIANDO O PROJETO

Figura 8: A Fase Iniciação em relação às demais fases do projeto.

20.2.1. Visão Geral do Grupo de Processos de Iniciação

A partir da Iniciação, a corporação saberá que existe um projeto em andamento, para

atender determinado objetivo, quem será seu Patrocinador e Gerente de Projeto, além

de passar a fazer parte da carteira de projetos corporativos do Cofen, estratégicos ou

setoriais.

A Iniciação começa a partir da elaboração de um Documento de Oficialização de

Demanda (DOD). Diversos eventos podem disparar esse evento, como: Uma

demanda anteriormente prevista; uma nova decisão da organização; questões legais;

uma nova necessidade da corporação; etc. O início do projeto deve ser formalmente

autorizado pelo Patrocinador, após ter sido avaliada pelo Escritório de Projetos e

aprovada pelo Comitê.

Esta autorização formal dá-se por meio do Termo de Abertura do Projeto, ou por uma

Portaria de criação do projeto, de acordo com o seu porte ou dependendo da decisão

do Patrocinador. Com a autorização do Projeto, a iniciativa está autorizada pelo Cofen

e o Gerente de Projeto junto aos membros da equipe empenhar-se-ão em planejar e

detalhar as ações necessárias. Em suma, a autorização fornecida nesta fase

caracteriza o início do planejamento do Projeto, e não autoriza a sua execução. A fase

de execução será autorizada posteriormente, com a assinatura do Plano do Projeto,

que ocorre ao final da fase de Planejamento.



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20.2.2. Procedimentos da fase de Iniciação

I01. Apresentar Documento de Oficialização de Demanda

Responsável: Demandante.

Principal resultado obtido:

DOD – Documento de Oficialização de Demanda elaborado, incluído no SEI e

encaminhado ao Escritório de Projetos.

Descrição: O Demandante de um Projeto, em face a algum problema, necessidade ou

oportunidade de melhoria, propõe a realização de um projeto visando contribuir para o alcance de um Objetivo do Mapa Estratégico da PRF. Dentre os principais resultados esperados na elaboração do Documento de Oficialização da Demanda, destacam-se a definição:

• Dos objetivos a serem alcançados e o nível de contribuição percentual a cada um deles;

• Do escopo do projeto, de forma preliminar; • De custo e prazo estimados; • Da lista de possíveis ocorrências (riscos ou oportunidades); • Das Partes Interessadas e como elas serão afetadas pelo Projeto; • Dos dados que serão utilizados para análise de viabilidade.

Caso a atividade inicie-se com o retorno de um DOD que necessitou de ajuste, o

Demandante deverá ajustar o documento de acordo com as observações feitas pelo Escritório de Projetos ou pelo Comitê e submetê-la novamente à atividade seguinte do fluxo de iniciação. O Escritório de Projetos fornecerá apoio constante durante toda essa fase, permitindo uma grande interação entre este e o Demandante, de forma que o documento seja enviado para a análise com o mínimo de alterações necessárias.

Entradas:

• Planejamento Estratégico;

• Estudo Preliminar;

• MR - Memória de Reunião;

• Referencial teórico;

• Memorandos;

• Leis/Normas;

• Outros documentos pertinentes.

Técnicas/Ferramentas:

• Opinião especializada;

• Oficinas facilitadas;

• Reuniões.



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I02. Analisar viabilidade da demanda

Responsável: Escritório de Projetos.

(Na ausência do Escritório de Projetos, esta atividade é de responsabilidade do Patrocinador).

Principais resultados obtidos:

DOD – Documento de Oficialização de Demanda avaliado, com ou sem a necessidade

de ajustes;

AV – Análise de Viabilidade elaborada, incluída no SEI e encaminhada ao Comitê.

Descrição:

O Escritório de Projetos analisa o Documento de Oficialização de Demanda

encaminhado pelo Demandante com foco metodológico. Será avaliado o conteúdo com

relação à clareza de seus objetivos, à coerência do documento e à compreensão de sua

justificativa; às relações e os efeitos esperados com a implementação do Projeto. Caso

necessário, será devolvido ao Demandante para adaptações. Ademais, será executada uma

Análise de Viabilidade, a partir das informações colhidas no Documento de Oficialização da

Demanda e em reuniões com o Demandante, que permitirá um resultado sistêmico e neutro

para mensurar o porte metodológico e qualificar o tipo de projeto, a relação benefícios x

esforço, bem como o conhecimento e domínio do que está sendo demandado.

O Escritório de Projetos elaborará um parecer contendo todas informações

consolidadas. Esses aspectos incluem, mas não se restringem a:

• Contexto econômico-orçamentário; • Conformidade legal, regulatória e normativa; • Disponibilidade de recursos humanos e instalações; • Presença de competências requeridas ou capacidade de formá-las; • Possibilidade de realização de parcerias.

O Documento de Oficialização da Demanda, juntamente com a Análise de Viabilidade

serão submetidos ao Comitê após todos os ajustes necessários.

Entrada:

• DOD – Documento de Oficialização de Demanda.



• Técnicas de facilitação;

• Reuniões.



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I03. Deliberar acerca da demanda

Responsável: Comitê.

(Na ausência do Comitê, esta atividade é de responsabilidade do Patrocinador).


DOD – Documento de Oficialização de Demanda (aprovado ou reprovado);

DD – Deliberação acerca da Demanda, incluída no SEI e encaminhada ao Patrocinador.

Descrição:

O Comitê, baseado na articulação e coordenação das ações empreendidas no

contexto dos macroprocessos corporativos e na geração de valor para a sociedade; valida o

Documento de Oficialização de Demanda encaminhado pelo Demandante e a Análise de

Viabilidade elaborada pelo Escritório de Projetos, e deliberará acerca da viabilidade de

execução do projeto, considerando todos os aspectos informados e analisados.

Caso o Comitê julgue necessário, realizar melhorias no Documento de Oficialização de

Demanda para adequar às necessidades da corporação, este poderá encaminhar ao

Demandante para ajuste.

O Comitê, baseado na Análise de Viabilidade realizada e no contexto a qual a demanda

está inserida, decide pelo deferimento ou não da iniciativa proposta pelo Demandante. Caso

o Comitê julgue que a demanda não está de acordo com o alinhamento estratégico da

corporação, este poderá decidir pelo seu encerramento. Caso contrário, o Comitê submete

a documentação produzida acerca da demanda para aprovação do Patrocinador. É

importante ressaltar que, caso a análise classifique a demanda como de baixa contribuição

de valor e vinculação estratégica e/ou de elevado custo e/ou não haja recursos disponíveis,

ela poderá ser cancelada. Em ambos casos, o Demandante será comunicado acerca do

resultado da deliberação.

Entradas:

• DOD – Documento de Oficialização de Demanda (avaliado);

• AV - Análise de Viabilidade.



• Técnicas de facilitação.



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I04. Formalizar a criação do projeto

Responsável: Patrocinador.


Portaria de criação do projeto ou TAP – Termo de Abertura do Projeto.

Descrição:

O Patrocinador é a instância que formaliza o início de um projeto estratégico,

regional ou setorial. Ele avalia se a proposta elaborada pela Equipe do Projeto está

aderente com as necessidades institucionais, além da compatibilidade com o ambiente

estratégico da PRF e a consonância com os projetos em andamento. Para sua decisão final,

utiliza os insumos do Documento de Oficialização de Demanda, da Análise de Viabilidade

desenvolvida pelo Escritório de Projetos e da Deliberação acerca da Demanda, feita pelo

Comitê.

Caso o Patrocinador julgue que a demanda não está de acordo com o alinhamento

estratégico, político e econômico da corporação, além do cenário atual, este poderá decidir

pelo adiamento ou cancelamento da demanda.

Caso contrário, será formalizada a criação do Projeto através de portaria (para

projetos estratégicos), ou Termo de Abertura do Projeto (para projetos regionais ou

setoriais). Este ato formaliza a nomeação do Gerente do Projeto, dando-lhe poderes para

iniciar o seu planejamento, e cria o Projeto, dando-lhe um nome.

Entradas:

• DOD – Documento de Oficialização de Demanda (autorizado);

• AV - Análise de Viabilidade;

• DD - Deliberação acerca da Demanda.






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I05. Preparar início do projeto




Reunião de início do Projeto (kick-off) preparada;

Gerente do Projeto capacitado na ferramenta de Gerenciamento de Projetos e

Metodologia;

Outras capacitações necessárias ao Gerente do Projeto e sua equipe planejadas.

Descrição:

Após a formalização do projeto, a reunião de apresentação do Projeto (ou kick-off)

deve ser planejada. Neste momento decide-se a pauta e o formato da apresentação, o

método de comunicação que será utilizado, o meio de convocação dos participantes e o local

da reunião. A finalidade desta reunião é notificar formalmente todas as partes interessadas

que o Projeto foi iniciado, e certificar-se que todos têm um entendimento comum sobre a

proposta do Projeto e sobre as suas funções (papéis) e responsabilidades. A condução da

reunião será feita pelo Gerente do Projeto, com o apoio do Escritório de Projetos.

Para o início do Projeto o Gerente deverá ser capacitado pelo Escritório de Projetos

para operar a ferramenta automatizada de Gerenciamento de Projetos, e para utilizar

plenamente a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da PRF (MGP/PRF). Essas

capacitações também deverão ser fornecidas para todos os membros da equipe que ainda

não as possuam, e devem ser planejadas para acontecer no menor espaço de tempo

possível, de forma a não atrasar o Projeto.

O Escritório de Projetos também deverá avaliar a necessidade de quaisquer outras

capacitações, especialmente na área de gerenciamento e áreas afins, para o Gerente do

Projeto e/ou sua equipe, de forma que o Projeto possa ser gerenciado satisfatoriamente.

Essa avaliação será de caráter mandatório e o planejamento destas capacitações será

definido pelo Escritório de Projetos e inserido no Cronograma do Projeto.

Entradas:



• DD - Deliberação acerca da Demanda;

• Portaria ou TAP – Termo de Abertura do Projeto.


• Ferramenta de apoio à Gestão de Projetos.



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I06. Armazenar documentação do projeto




Documentação do projeto (armazenada).

Descrição:

Após a formalização do projeto, o Escritório de Projetos armazena todos os

documentos pertinentes a esta fase e utilizados em sua criação, gerando desta forma, a linha

de base de Iniciação.

Através desta fotografia documental, o Gerente de Projeto, a Equipe do Projeto ou

qualquer parte interessada poderá consultar futuramente sobre a concepção do Projeto ou

utilizar como insumo em outro Projeto.

O Escritório de Projetos deverá criar o Projeto na ferramenta automatizada de

gerenciamento de projetos (na falta de ferramenta, uma pasta lógica na rede), fornecendo-

lhe um código único de identificação, e armazenar neste local todos os registros do projeto

em ordem cronológica dos eventos, sendo obrigatórios os documentos assinados pelo

Patrocinador e Demandante, de forma digitalizada. Toda a documentação também será

mantida no SEI, utilizando-se o mesmo processo criado no início da demanda pelo

Demandante. O Gerente do Projeto receberá autorização de acesso na ferramenta (ou pasta

lógica da rede) para, a partir de então, armazenar toda a documentação produzida nas fases

seguintes.

Entradas:



• DD - Deliberação acerca da Demanda;

• Portaria ou TAP – Termo de Abertura do Projeto.





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20.3. PLANEJANDO O PROJETO

Figura 9: A Fase Planejamento em relação às demais fases do Projeto.

20.3.1. Visão Geral do Grupo de Processos de Planejamento

Nessa fase de Planejamento é o momento do detalhamento de tudo que será

realizado na execução do Projeto, para garantir que o seu objetivo seja alcançado.

Inclui detalhar o escopo, suas entregas e o nível de qualidade, estruturação do Projeto,

suas fases/etapas, atividades a serem executadas, quando serão executadas e por

quem, os insumos necessários e prever o que poderá afetar a execução do Projeto

para que possa ser tratado, conhecer a equipe que executará as atividades ou os itens

que serão adquiridos.

O detalhamento deverá ser suficiente para evitar as dificuldades e imprevistos. Ao

final será documentado o Plano de Projeto que norteará a execução do Projeto e

deverá manter a coerência com o DOD.

Serão mapeados os papéis e responsabilidades, a comunicação entre as Partes

Interessadas e as estratégias de atuação para que todos trabalhem em prol do objetivo

do Projeto.



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20.3.2. Fluxo da Fase de Planejamento

A figura seguinte apresenta o fluxo de procedimentos previstos na fase de

Planejamento. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, tomadas

de decisão e documentos gerados na fase. A cor do processo representa o papel do

responsável pelo mesmo (amarelo para Demandante, vermelho para Patrocinador,

azul para Escritório de Projetos, preto para Comitê e verde para Gerente de Projetos),

e essa cor será mantida no cabeçalho da descrição detalhada de cada processo, com

o objetivo de facilitar o entendimento.

Figura 10: Atividades da Fase de Planejamento de Projeto ou Fase.



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20.3.3. Procedimentos da Fase de Planejamento

P01. Desenvolver Plano de Projeto

Responsável: Gerente de Projeto.


PP - Plano de Projeto;

Planejamentos auxiliares.

Descrição:

A Equipe do Projeto é formada para detalhar o Projeto. Deverá elaborar o Plano do

Projeto dentro do prazo definido em portaria ou, na ausência dessa, em até 10% (dez por cento)

do tempo da duração total do projeto, informado no DOD.

O Plano do Projeto é um documento que agrega o resultado de diversos planejamentos

auxiliares que deverão ser elaborados conforme o porte metodológico definido para o Projeto.

Alguns desses planejamentos são efetuados através de ferramentas específicas (cronograma;

EAP; planilha orçamentária) e podem gerar documentação específica que será anexada ao

documento principal. São planejamentos constantes do Plano do Projeto ou dos documentos

anexos, os seguintes:

• Escopo: O planejamento do escopo inicia-se com uma relação de todas as fases e/ou

etapas necessárias para alcançar o objetivo do Projeto. Esta relação permite que o

Gerente de Projeto detalhe, de forma visual, utilizando a EAP – Estrutura Analítica

do Projeto, as entregas do Projeto e o seu respectivo prazo de conclusão estimado.

A próxima evolução de detalhamento levará ao rol de atividades a serem

executadas, e, posteriormente, para o cronograma do Projeto. O Gerente do Projeto

deve preocupar-se também em descrever claramente o “Não-escopo” do Projeto,

que define o que não será executado pelo Projeto.

• Qualidade: Planejar a qualidade requer o detalhamento das especificações de

requisitos e critérios de qualidade e de aceite das entregas do Projeto, que são

determinantes para o cálculo de seus prazos e custos do mesmo.



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• Partes interessadas e Equipe: O Gerente de Projeto deve mapear todas as pessoas

ou organizações, internas ou externas, que possam influenciar positiva ou

negativamente a execução do Projeto. Este planejamento permite realizar prévia e

proativamente ações de negociação (acordos) que minimizem ou maximizem os

impactos, conforme a necessidade e o caso.

• Aquisições: O planejamento de aquisições do Projeto deve contemplar todo e

qualquer recurso (material ou humano) que deve ser adquirido para que ele possa

ser executado. Deve-se ter o cuidado de reconhecer quais aquisições são realmente

necessárias para a execução do Projeto, e quais aquisições serão resultantes do

Projeto, ocorrendo após o encerramento e não fazendo parte de seu escopo. Um

caso à parte são as aquisições efetuadas por outras áreas, que estão fora do controle

do Gerente de Projeto, gerando uma dificuldade adicional no planejamento de

tempo e custo do Projeto.

• Transição: Deve ser planejado como a corporação absorverá/usará o resultado do

Projeto, assim como os custos de operação e/ou manutenção dos produtos gerados

ou entregues. Deve ser evitada a execução de Projetos inviáveis pela

inaplicabilidade dos produtos ou pela falta de capacidade de operação e/ou

manutenção.

• Cronograma físico: Consiste na identificação das atividades a serem executadas, das

interdependências entre elas e sequência de sua execução, assim como a

determinação dos responsáveis e dos prazos para a conclusão de cada tarefa. Será

influenciado diretamente pelo planejamento da qualidade necessária e da

possibilidade de alocação de recursos físicos e financeiros ao longo do tempo. Na

MGP/PRF consta como anexo ao Plano, devendo ser desenvolvido através da

Ferramenta de Gerenciamento de Projetos.


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• Cronograma financeiro: A partir do conjunto de informações de aquisições de

material e serviços, diárias, passagens, capacitações, além do custo de alocação dos

recursos humanos para a execução do Projeto, chega-se a uma planilha

orçamentária ou cronograma financeiro. As informações levantadas em outras

disciplinas de planejamento como: Riscos; Qualidade; Comunicação; Partes

interessadas; entre outras, também servirão de insumo, na medida em que as ações

planejadas devem estar previstas no custo total do Projeto. Na MGP/PRF consta

como anexo ao Plano, devendo ser desenvolvido através da Ferramenta de


• Plano de Comunicação / Papéis e responsabilidades: Independente da

complexidade do Projeto, um bom planejamento de comunicação deve incluir tudo

o que é necessário, a todos os interessados, na forma desejada e no momento

oportuno. Ou seja, devemos verificar todos os requisitos de comunicação dos

interessados, e definir a frequência, o conteúdo, o nível de detalhe, o método a ser

utilizado, o formato, o armazenamento, para que nenhuma informação deixe de ser

distribuída oportuna e assertivamente.

• Riscos: Devem ser identificados os problemas, limitações futuras ou oportunidades,

para que possam ser tratados previamente. A identificação de riscos deve

considerar todos os outros planejamentos, bem como as Partes Interessadas e o

ambiente interno e externo do Projeto. Deve-se considerar que possa a ocorrer e

afetar a execução do Projeto, negativa ou positivamente, e o planejamento deve ser

feito com o objetivo de anular ou minimizar qualquer ação negativa e de

potencializar as oportunidades.

Caso a atividade inicie-se com o retorno de um Plano de Projeto que necessitou de ajuste,

o Gerente de Projetos deverá ajustar o documento de acordo com as observações feitas pelo

Escritório de Projetos ou pelo Patrocinador e submetê-la novamente à atividade seguinte do

fluxo de planejamento.

Entradas:

• Pesquisa de percepção;

• Entrevistas com o(s) Demandante(s)/cliente(s);

• SM - Solicitação de Mudança;

• Documentação do Projeto.


• Reuniões;

• Oficinas facilitadas;

• Project Model Canvas;

• Levantamento de requisitos;

• Ferramenta de Apoio à Gestão de Projetos;





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P02. Revisar Plano de Projeto




PP - Plano de Projeto (atualização);

Planejamentos auxiliares (revisão).

Descrição:

A verificação é em relação à conformidade metodológica, à coerência entre os planos

secundários e os instrumentos produzidos anteriormente. Havendo desvios tanto no Plano

de Projeto como em relação ao DOD, serão providenciados os encaminhamentos conforme

as Regras de Escalonamento, inclusive do prazo para a elaboração do Plano de Projeto.

Caso haja alguma necessidade de alteração, o Plano de Projeto será encaminhado ao

Gerente de Projeto para os ajustes que serão listados e repassados. Os ajustes deverão ser

concluídos dentro do prazo estabelecido para a elaboração do Plano de Projeto.

Entradas:

• PP - Plano de Projeto;

• Pesquisa de percepção;




• Reuniões;


• Análise documental.


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P03. Deliberar acerca do Plano de Projeto



PP - Plano de Projeto (aprovado).

Descrição:

O Patrocinador toma conhecimento do Plano de Projeto e poderá dar os seguintes

encaminhamentos conforme o julgamento em relação às estratégias, expectativas, desvios

em relação à demanda e mudanças organizacionais e externas:

1) Aprovar o Plano de Projeto e dar continuidade;

2) Solicitar ajustes do Plano de Projeto;

3) Cancelar o Plano de Projeto.

Entradas:





• Reuniões;


• Análise documental.


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P04. Armazenar documentação do Plano de Projeto




PP - Plano de Projeto (linha de base);

Planejamentos auxiliares (linha de base).

Descrição:

Após a autorização e formalização do Plano de Projeto, o Escritório de Projetos

armazena o Plano de Projeto e todos os documentos pertinentes e utilizados em sua criação,

gerando, desta forma, a linha de base de Planejamento. Assim, o Gerente de Projeto, Equipe

do Projeto ou a Parte Interessada poderão consultar futuramente acerca do Plano de Projeto

ou utilizar como insumo em outro Projeto.

O Gerente de Projeto deverá documentar em uma pasta física e outra lógica todos os

registros do Projeto, em ordem cronológica dos eventos, são obrigatórios os documentos

assinados pelo Patrocinador e Demandante.

A documentação assinada será digitalizada para o armazenamento na rede.

Entradas:

• PP - Plano de Projeto (aprovado);





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P05. Divulgar Plano de Projeto



PP - Plano de Projeto (divulgação).

Descrição:

Divulgar a aprovação do Plano de Projeto conforme o Plano de Comunicação

constante. Caso não exista, comunicar a todos os envolvidos que executarão diretamente o

Projeto. O Gerente de Projeto deverá utilizar o melhor canal para esta finalidade, em

conformidade com o tipo de Projeto (privado, público ou confidencial) ou com o contexto

específico.

Entradas:

• PP - Plano de Projeto (aprovado);



• Ferramenta de apoio à Gestão de Projetos;

• Reuniões;

• Métodos de comunicação.


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20.4. EXECUTANDO O PROJETO

Figura 11: A Fase Execução em relação às demais fases do Projeto.

20.4.1. Visão Geral da Fase de Execução

A execução do Projeto ocorre com o envolvimento de membros da Equipe de Projeto

e com a participação de outras Partes Interessadas, que podem influenciar o Projeto

de forma positiva ou negativa. O foco da atenção do Gerente de Projeto não é na

realização das atividades técnicas e finalísticas do Projeto para a realização das

entregas, e sim, nas atividades de apoio às necessidades da Equipe, de forma a

facilitar a execução dos trabalhos.

20.4.2. Fluxo da Fase de Execução

A figura seguinte apresenta o fluxo de procedimentos previstos na fase de Execução.

O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, tomadas de decisão e

documentos gerados na fase. A cor do processo representa o papel do responsável

pelo mesmo (amarelo para Demandante, vermelho para Patrocinador, azul para

Escritório de Projetos, preto para Comitê e verde para Gerente de Projetos), e essa

cor será mantida no cabeçalho da descrição detalhada de cada processo, com o

objetivo de facilitar o entendimento.

Figura 12: Atividades da Fase de Execução do Projeto.


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20.4.3. Procedimentos da Fase de Execução

X01. Executar Plano de Projeto



Entregas (desenvolvimento);

PP - Plano de Projeto (atualização);

Planejamentos auxiliares (atualização);

MR - Memória de Reunião.

Descrição:

O Gerente de Projeto deverá acompanhar e orientar os envolvidos na execução do

Plano de Projeto, atendendo às especificações de requisitos e critérios de qualidade, custo e

prazo planejados, observando os planejamentos auxiliares de riscos, comunicação, aquisição

e interessados, entre outros.

O Gerente de Projeto deve atuar como um facilitador para a Equipe e demais

envolvidos, estar atento aos problemas, sempre com atenção voltada ao objetivo do Projeto

e constante análise das entregas e limites.

Entrada:

• PP - Plano de Projeto.


• Opinião Especializada;


• Reuniões.


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X02. Gerenciar equipe



Desenvolvimento da Equipe;

Gestão das Partes Interessadas.

Descrição:

O Gerente de Projeto atua como um facilitador, gerenciando os envolvidos para a

realização do Projeto. Deverá atuar visando o melhor desempenho da Equipe, resolvendo

conflitos, negociando com fornecedores e partes interessadas no Projeto, otimizando a

capacidade de realização de resultados da Equipe e capacitando-a/preparando-a, quando

necessário.

O Gerente de Projeto deve estar atento ao cronograma e necessidades específicas da

Equipe de Projeto e outras Partes Interessadas, garantindo uma comunicação ampla e a

adequação do planejamento de responsabilidades em relação às atividades em execução

com base ao Plano de Projeto.

Entrada:





• Reuniões;

• Atividades de construção da Equipe;

• Negociação.


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20.5. MONITORANDO E CONTROLANDO O PROJETO

Figura 13: A Fase Monitoramento e Controle em relação às demais fases do Projeto.

20.5.1. Visão Geral da Fase de Monitoramento e Controle

A fase de monitoramento e controle ocorre de forma contínua durante todo o Projeto,

desde seu início até o seu encerramento.

O controle ocorre por meio de ações do Gerente de Projeto e sua equipe em relação

às situações que estão sob seu próprio domínio; o monitoramento ocorre em relação

ao envolvimento de outras Partes Interessadas que não estão vinculadas ao projeto.

Esta fase ocorre tanto por um motivo não previsto - como uma nova solicitação de

mudança, a realização de um risco, um planejamento menos assertivo ou pela falta

de um controle eficiente, que nem sempre está no domínio do Gerente de Projeto -

como também pelas ações já planejadas de acompanhamento da evolução dos

trabalhos no Projeto.

Esta fase também inclui um subconjunto de atividades relacionado à Gestão da

Mudança.


Folha: 97/141

20.5.2. Fluxo da Fase de Monitoramento e Controle


Monitoramento e Controle. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte

envolvida, tomadas de decisão e documentos gerados na fase. A cor do processo

representa o papel do responsável pelo mesmo (amarelo para Demandante, vermelho

para Patrocinador, azul para Escritório de Projetos, preto para Comitê e verde para

Gerente de Projetos), e essa cor será mantida no cabeçalho da descrição detalhada

de cada processo, com o objetivo de facilitar o entendimento.

Figura 14: Atividades da Fase



Folha: 98/141

20.5.3. Procedimentos da Fase de Monitoramento e Controle

M01. Monitorar e controlar o andamento do Projeto



PP - Plano de Projetos (divulgação/atualização);

MR - Memória de Reunião;

SM - Solicitação de Mudança (registro/atualização);

LA - Lições Aprendidas (registro/atualização);

Informações acerca do monitoramento e controle do andamento do Projeto.

Descrição:

O Gerente de Projeto, com o auxílio da Equipe, deve monitorar o andamento do

Projeto, acompanhando a execução dos trabalhos, de acordo com o planejado, fazendo

sempre a comparação entre o trabalho previsto e o realizado.

Nesta fase, o Gerente de Projeto avalia o atendimento aos requisitos e critérios de

qualidade, de prazo e custo das entregas e verifica se ocorreu alguma alteração em relação

ao planejado. Atualiza as informações realizadas/executadas e confronta com as

planejadas. Se identificar desvios relacionados à execução física-financeira, seja ao

confrontar com o Planejado ou por necessidade de alteração futura para reduzir ou elevar

o escopo, o custo ou a qualidade nesse patamar, deverá executar o processo Gerenciar

Mudança.

O Plano do Projeto é um documento que agrega o resultado de diversos

planejamentos auxiliares que deverão ser monitorados durante a execução do Projeto:

• Escopo, Tempo, Custo: A atualização do cronograma fornece meios para

encontrar desvios em relação a prazos e para identificar ações preventivas e

corretivas. O Gerente de Projeto deve atualizar informações a respeito do

percentual de avanço realizado e durações, além do uso dos recursos do

Projeto. A reprogramação de tarefas (replanejamento) requer a formalização

de uma Solicitação de Mudança, para manter a referência histórica, a linha

de base de comparação e, por consequência, a confiabilidade da gestão do

Projeto.


Folha: 99/141

M01. Monitorar e controlar o andamento do Projeto

• Comunicação, Partes Interessadas, Responsabilidades: Devem ser verificados

os atendimentos às expectativas de todos os interessados no Projeto, bem

como serem gerenciados os possíveis impactos e conflitos, possibilitando ações

proativas e a minimização daqueles.

• Riscos: O Gerente de Projeto e Equipe devem implementar e manter planos de

resposta aos riscos (e/ou oportunidades), acompanhando os que foram

identificados e os que não foram resolvidos plenamente, planejando novos

encaminhamentos e verificando se existem novos riscos ou oportunidades que

devam ser relatados e/ou monitorados.

• Aquisições: Deve ser efetuada uma verificação contínua quanto à qualidade das

aquisições de produtos/serviços e o valor gerado no Projeto.

Entradas:

• PP - Plano do Projeto;

• RM - Relatório de Monitoramento;


• Dados do cronograma.


• Inspeção;


• Reuniões;


• Ferramentas de controle de mudanças;

• Análise de desempenho.


Folha: 100/141

M02. Validar Entrega



THP - Termo de Homologação de Produto;

PP - Plano do Projeto (atualizado);

SM - Solicitação de Mudança (registro/atualização).

Descrição:

A atividade de validação ocorre tanto em relação à conformidade metodológica, como

em relação à qualidade dos itens que compõem a entrega.

Deve-se ter atenção às especificações de requisitos e critérios da qualidade

registrados no Plano do Projeto, visando garantir o resultado que será entregue às Partes

Interessadas.

O Termo de Homologação de Produto deve atestar a qualidade da entrega gerada pelo

Projeto e garantindo que os requisitos e critérios de qualidade foram atendidos.

Caso os requisitos e critérios de qualidade não forem atendidos, deverá ser feito um

Plano de Ação para os ajustes, caso contrário, a entrega estará apta para ser transferida à

área que utilizará. Havendo ressalvas, deverão ser registrados os encaminhamentos para

resolvê-las.

Entrada:

• PP - Plano do Projeto.


• Inspeção;


• Análise de Desempenho;

• Reuniões;


• Ferramentas de controle de mudanças.


Folha: 101/141

M03. Monitorar o desempenho do projeto



MR - Memória de Reunião;

RM - Relatório de Monitoramento.

Descrição:

Periodicamente, o monitoramento dos projetos é solicitado pelo Escritório de Projetos,

e tem o objetivo de verificação e validação das atividades de monitoramento e controle de

projetos realizados pelo Gerente de Projeto e sua equipe. É uma oportunidade para alinhar

o conhecimento do negócio (promovido pelo Gerente de Projeto e sua equipe), solicitar

apoio da instituição, expor problemas e oportunidades, bem como troca de experiências em

boas práticas de Gestão de Projetos.

Enquanto as informações gerais acerca do projeto são divulgadas pelo Gerente de

Projeto de forma recorrente, o Relatório de Monitoramento é um documento mais formal

que é encaminhado ao Escritório de Projetos para revisão e posterior divulgação para a

Corporação, dentro do contexto do Portfólio de Projetos e alinhamento estratégico.

Entradas:

• Reuniões;



• Informações acerca do monitoramento e controle do andamento do Projeto.



• Ferramentas de controle de mudanças;

• Inspeção;

• Opinião Especializada.


Folha: 102/141

M04. Divulgar informações do projeto



RM - Relatório de Monitoramento (divulgação);

PP - Plano de Projeto (divulgação);

Planejamentos auxiliares (divulgação).

Descrição:

O Gerente de Projeto e sua equipe divulgarão as informações do Projeto para as Partes

Interessadas, podendo incluir a alta direção, chefias, unidades e até mesmo a sociedade em

geral. O método de divulgação deve estar definido no Plano de Comunicação do Projeto.

Entradas:



• Planejamentos auxiliares.





Folha: 103/141

M05. Gerenciar Mudança

Responsáveis: Gerente de Projeto, Escritório de Projetos e Comitê.


SM - Solicitação de Mudança (gestão).

Descrição:

“Gerenciar Mudança” é um subprocesso em “Monitoramento e Controle” e as atividades

relacionadas são descritas pelas atividades:

M05.1 - Desenvolver Solicitação de Mudança;

M05.2 - Revisar Solicitação de Mudança;

M05.3 - Aprovar Solicitação de Mudança;

M05.4 - Documentar Solicitação de Mudança Aprovada;

M05.5 - Documentar Solicitação de Mudança Reprovada.


Folha: 104/141

20.5.4. Fluxo do Subprocesso de Gerenciamento da Mudança

A figura seguinte apresenta o fluxo de procedimentos previstos no subprocesso

Gerenciar Mudança. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida,

tomadas de decisão e documentos gerados. A cor do processo representa o papel do





Figura 15: Atividades de "Gerenciar Mudança", subconjunto da fase de Monitoramento e Controle.


Folha: 105/141

20.5.5. Procedimentos do Subprocesso de Gerenciamento da

Mudança

M05.1. Desenvolver Solicitação de Mudança



SM - Solicitação de Mudança (desenvolvida).

Descrição:

As solicitações de mudança podem ser identificadas por membros da equipe,

Demandantes, Patrocinadores ou qualquer parte interessada no Projeto. Estas solicitações

podem chegar ao Projeto por diferentes canais, como: E-mails; telefonemas; atas de reunião;

entre outros. São exemplos de motivos para uma solicitação de mudança: Solicitação ou

recomendação dos envolvidos no projeto ou membros da equipe; atrasos em atividades do

cronograma ou necessidade de retrabalho ou mudanças (legais; escopo; orçamento; equipe;

entre outras). Esses fatores podem gerar a necessidade de medidas corretivas ou preventivas

no Projeto, que devem ser planejadas e serão avaliadas, realizando-se uma análise de

possíveis impactos em orçamento, cronograma, escopo e qualidade.

Neste ponto, uma proposta de solução será produzida, com novas estimativas de

tempo, esforço e custo para implementar a mudança. Uma análise de impacto relacionada a

riscos, qualidade e negócios também é realizada pelo Gerente de Projeto, apoiado pelo

Escritório de Projetos.

Entradas:






• Levantamento de requisitos;


• Reuniões;




Folha: 106/141

M05.2. Revisar Solicitação de Mudança




SM - Solicitação de Mudança (revisada).

Descrição:

Executar verificação em relação à conformidade metodológica da Solicitação de

Mudança, e coerência entre essa, o Plano do Projeto e o Relatório de Monitoramento.

Caso haja alguma necessidade de alteração, a Solicitação de Mudança será

encaminhada ao Gerente de Projeto para os ajustes que serão listados e repassados.

Caso não haja inconsistências e alçada compete ao Patrocinador (ver Regras de

Escalonamento), então será repassada ao Patrocinador para aprovação.

Entradas:




• SM - Solicitação de Mudança (registradas).


• Reuniões;




Folha: 107/141

M05.3. Deliberar acerca da Solicitação de Mudança

Responsável: Comitê.


SM - Solicitação de Mudança (aprovada/reprovada/para ajustes); SM - Solicitação de Mudança (análise).

Descrição:

O Patrocinador toma conhecimento da Solicitação de Mudança e poderá dar,

conforme o julgamento em relação às estratégias, expectativas, novas estimativas de tempo,

esforço e custos, os seguintes encaminhamentos:

1) Aprovar a Solicitação de Mudança e dar continuidade a ela;

2) Solicitar ajustes na Solicitação de Mudança;

3) Reprovar a Solicitação de Mudança.

Entradas:

• SM - Solicitação de Mudança (revisada);


• Entrevistas com o(s) Demandante(s)/cliente(s)/Patrocinador;



• Reuniões;




Folha: 108/141

M05.4. Documentar Solicitação de Mudança



SM - Solicitação de Mudança (documentada).

Descrição:

Caso seja aprovada, a Solicitação de Mudança deverá ser implementada, ou seja, o

Plano do Projeto deverá ser ajustado para contemplar toda a nova realidade, com os ajustes

necessários em todos os planejamentos específicos (escopo; tempo; custo; qualidade;

recursos humanos; comunicação; riscos; aquisições), com destaque ao planejamento de

comunicação e riscos, que devem ser alvo de uma criteriosa reavaliação.

Além disso, após o replanejamento, deverá ser gerada uma nova linha de base, que será

utilizada como base para comparação da execução do Projeto.

Em caso de reprovação da mudança, continua valendo o Plano do Projeto atual, sem

modificações, e os responsáveis pela solicitação devem ser notificados da sua reprovação.

Toda a documentação relativa à Solicitação de Mudança, sua revisão, avaliação e os

insumos que deram origem à decisão de aprovação ou reprovação deve ser armazenada

para que possa ser utilizada como base histórica e como lições aprendidas do Projeto.

Entradas:

• SM - Solicitação de Mudança (aprovada ou reprovada);



• Reuniões;




Folha: 109/141

20.6. ENCERRANDO O PROJETO OU A FASE

Figura 16: A Fase Encerramento em relação às demais fases do Projeto.

20.6.1. Visão Geral da Fase de Encerramento

Encerrar um projeto ou uma fase é o processo de finalização de todas as atividades

de todos os grupos de processos de gerenciamento, que envolve a aceitação final das

entregas do Projeto ou Fase, o arquivamento da documentação, a desmobilização da

equipe, encerramentos com os fornecedores do Projeto e a comunicação de seus

resultados.

Os produtos serão aceitos e validados do ponto de vista de qualidade e entregues ao

cliente do Projeto, e esses produtos devem ser devidamente documentados para que

não restem dúvidas quanto ao êxito na conclusão do Projeto. Isso envolve a

documentação dos resultados finais e a sua avaliação, observando-se os aspectos

positivos e negativos evidenciados durante a sua execução. Todos os documentos

criados durante o Projeto, além das lições aprendidas registradas durante as fases

anteriores, serão consolidados e servirão de referência para projetos futuros.

O Gerente de Projeto e sua equipe devem ter um cuidado especial quando encerrarem

o Projeto ou uma Fase, de modo a garantir que: Os critérios de sucesso do Projeto

estejam satisfeitos; as entregas sejam verificadas e documentadas; a aceitação das

entregas seja formalizada; os produtos e serviços do Projeto sejam transferidos para

próxima fase ou para a operação; o sucesso ou fracasso do Projeto seja auditado; as

lições aprendidas e informações do Projeto sejam registradas para o uso futuro da

corporação; quando ocorrer o cancelamento do Projeto, suas razões sejam

investigadas e documentadas.


Folha: 110/141

20.6.2. Fluxo da Fase de Encerramento


Encerramento. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, tomadas

de decisão e documentos gerados na fase. A cor do processo representa o papel do





Figura 17: Fluxo de Procedimentos da Fase de Encerramento.


Folha: 111/141

E01. Elaborar Termo de Encerramento de Projeto ou Fase



Termo de Encerramento de Projeto ou Fase elaborado e encaminhado ao Escritório de

Projetos;

Consolidação das Lições Aprendidas obtidas durante as fases anteriores.

Descrição:

O Termo de Encerramento do Projeto ou Fase é o instrumento que formaliza o final de

um Projeto ou de uma Fase, e deve ser elaborado quando o Projeto conclui todo o trabalho

de uma fase ou do Projeto como um todo, ou quando é descontinuado ou absorvido por outro

Projeto.

Consiste na apresentação de todos os resultados produzidos pelo Projeto e a comparação

desses com o objetivo, a justificativa, o escopo e os requisitos de qualidade do Projeto.

Também nesta atividade, o conhecimento gerado durante todo o ciclo de vida do Projeto,

desde sua concepção até o encerramento, deve ser consolidado para que possa ser replicado

(boas práticas) ou evitado (aprendizados) nos demais projetos. Ao efetuar-se o registro das

Lições Aprendidas com determinada periodicidade, ou quando a lição ocorre, torna-se mais

fácil a sua consolidação ao final do Projeto. A consolidação será feita a partir de uma reunião

na qual a Equipe do Projeto discute todo o conhecimento registrado, revisa as boas práticas

e/ou aprendizados e o Gerente de Projeto transcreve-os para o formulário de Registro de

Lições Aprendidas.

Entradas:


• SM - Solicitações de Mudança (aprovadas);


• Entregas (aceitas).



• Reuniões.


Folha: 112/141

E02. Validar Termo de Encerramento de Projeto ou Fase




TE - Termo de Encerramento de Projeto ou Fase validado, com ou sem a necessidade de

ajustes;

RAP - Relatório de Avaliação do Projeto.

Descrição:

O Escritório de Projetos analisa o Termo de Encerramento de Projeto ou Fase,

encaminhado pelo Gerente de Projeto, com foco metodológico, produzindo o Relatório de

Avaliação do Projeto. Caso a Metodologia tenha sido aplicada corretamente e os critérios

de qualidade estabelecidos para os produtos estejam satisfeitos, será analisado o

atingimento do objetivo do projeto como um todo, e o valor agregado em relação à

conclusão do projeto ou da fase.

Serão ainda analisados os aspectos a serem atendidos para que o resultado do projeto

seja transferido para a operação propriamente dita.

O documento será aprovado pelo Escritório de Projetos e submetido ao Patrocinador

ou, caso necessário, será devolvido ao Gerente de Projeto para adaptações. Caso o Projeto

esteja sendo encerrado, será produzido o Relatório de Avaliação do Projeto e nele conterá

a análise do Projeto.

Entradas:


• Solicitações de mudança (aprovadas);

• Entregas (aceitas);

• TE - Termo de Encerramento de Projeto ou Fase.





Folha: 113/141

E03. Aprovar Encerramento de Projeto ou Fase



Termo de Encerramento de Projeto ou Fase (aprovado/reprovado).

Descrição:

O Patrocinador, baseando-se na avaliação realizada pelo Escritório de Projetos, decide

pela aprovação ou não do Termo de Encerramento ou Fase.

Caso o Patrocinador julgue que não deva haver a aprovação da Fase ou do Projeto, este

poderá decidir pelo retorno à fase de Execução.

Entradas:

• TE - Termo de Encerramento de Projeto ou Fase (validado);

• RAP - Relatório de Avaliação do Projeto.






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E04. Arquivar Documentação do Projeto



Documentação do Projeto (arquivada).

Descrição:

Após a aprovação do Termo de Encerramento do Projeto ou Fase, o Gerente de Projeto

deverá arquivar a documentação do Projeto e repassá-la ao Escritório de Projetos. A

documentação será armazenada na Ferramenta de apoio à Gestão de Projetos e no sistema

SEI, conforme a necessidade. Este último disponibilizará o acesso à documentação para que

qualquer parte interessada possa consultá-la futuramente.

Entrada:





Folha: 115/141

E05. Comunicar Resultados do Projeto



Entregas (divulgação).

Descrição:

Após a conclusão do Projeto, seus resultados deverão ser comunicados aos Demandantes e ao Patrocinador, assim como ao público em geral ou à comunidade que dele fará uso. Deverá ser confeccionada uma apresentação do Projeto similar à que foi desenvolvida para o seu Kick-off. Deverá conter a justificativa, o objetivo, os resultados e o escopo planejado, os marcos, os índices de desempenho globais e os resultados, tanto planejados, como alcançados.

Entradas:

• Resultados do Projeto;

• Documentação do projeto.





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21. GLOSSÁRIO

Ação Conjunto de atividades ou tarefas que levam a um resultado observável ou a um evento que pode ser dado como realizado em um Plano de Ação.

Análise de Desempenho

A Análise de Desempenho compara a linha de base do cronograma com o realizado. As técnicas mais conhecidas são: Análise de variação; Método do caminho crítico; Método da corrente crítica; Análise de causa-efeito e Análise de reservas.

Análise de

risco Avaliação dos efeitos de hipóteses condicionantes no desenvolvimento do Projeto.

Análise de variação e

tendências

A análise de variação é usada para comparar o real x o planejado. Para controlar os riscos de forma efetiva, é necessário simular como o Projeto comportar-se-á baseado na tendência atual.

Antecipações e Esperas

A equipe de Gerenciamento do Projeto determina as dependências que podem requerer uma antecipação ou uma espera visando definir precisamente a relação lógica entre elas. Uma antecipação permite um aceleramento da atividade sucessora. Uma espera permite um atraso da atividade em relação a outra.

Área de Conhecimento

(Em Gerenciamento de Projetos). Uma área identificada de Gerenciamento de Projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

Atividade

Elemento do trabalho realizado durante o curso de um Projeto. Os projetos são constituídos de atividades ou tarefas. Uma atividade ou tarefa normalmente possui uma duração prevista, um custo esperado e requer recursos para que aconteça. A conclusão do Projeto depende da conclusão das atividades.

Atraso

Atraso que se verifica entre as atividades que têm uma dependência. Por exemplo, quando for necessário um atraso de dois dias entre o término de uma atividade e o início de outra, poderá ser estabelecida uma dependência término-a-início e especificado um atraso de dois dias.

Baseline Ver linha de base.

Benchmarking

Atividade que compara processos, práticas, funções e resultados com os de líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para melhoria da qualidade. Trata-se de um processo contínuo, que pode incluir a comparação de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e procedimentos.

Brainstorming Técnica de dinâmica de grupo utilizada para levantamento de informações para um objetivo pré-determinado.

Caminho crítico

O caminho crítico é composto pela sequência de atividades que definem a duração do Projeto e, no diagrama de redes, determina o término mais cedo desse. É constituído pelas atividades críticas cujo atraso implica atraso no término do Projeto. As alterações de prazo em atividades não críticas não têm efeito sobre a data do término do Projeto. O caminho crítico poderá mudar de tempos em tempos à medida que as atividades são completadas à frente ou atrás do cronograma. Embora calculado para o Projeto todo, o caminho crítico pode ser determinado para um marco ou para subprojetos. O caminho crítico é, usualmente, definido para aquelas atividades com folga menor ou igual a um valor especificado, frequentemente zero. É denominado, também, caminho com folga zero.

Cliente Indivíduo, grupo ou organização que requisita, é receptor ou que paga por um bem ou serviço. Um cliente pode ser interno, ou seja, dentro da organização, ou pode ser externo.



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Compressão de Cronograma

A compressão de cronograma consiste em reduzir a duração do Projeto mantendo o seu escopo. As técnicas mais conhecidas são: Compressão ou Crashing - Inclusão de recursos adicionais como aprovação de horas extras, pagamento para a aceleração da entrega das atividades no caminho crítico (aumenta o risco e o custo); Paralelismo ou Fasttrack - Atividades normalmente executadas sequencialmente são executadas em paralelo (aumenta o risco e retrabalho).

Controle de Projeto

É uma das cinco fases do ciclo de vida de um Projeto em que se deve definir o modelo gerencial, estabelecer instrumentos de controle, preparar relatórios de progresso, rever cronograma e adotar ações corretivas.

Corpo de Conhecimentos

da Gestão de Projeto

Termo abrangente que descreve a soma de conhecimentos dentro da área de Gestão de Projeto. Assim como em outras áreas, o corpo de conhecimento é detido pelos praticantes e acadêmicos, que o aplicam e promovem o seu avanço. O Corpo de Conhecimentos da Gestão de Projeto está compilado no PMBOK® (Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e organizado pelo PMI - Project Manegement Institute). O PMBOK® inclui tanto as práticas tradicionais e comprovadas que são largamente aplicadas, como aquelas mais avançadas e inovadoras que têm utilização mais restrita.

Cronograma Técnica de representação gráfica da distribuição das atividades do Projeto no tempo. Mostra o planejamento das datas de execução, considerando as necessidades de recursos e a sua disponibilidade.

Cronograma de marcos

Cronograma em nível resumido que identifica os marcos principais do Projeto.

Curva S

Representação gráfica dos custos, horas trabalhadas ou outras quantidades acumuladas, colocadas em função do tempo. O nome deriva do formato da curva similar à letra S (achatado no início e no término, inclinado na parte intermediária), produzido por um Projeto que se inicia lentamente, acelera e depois reduz seu ritmo.

Diagrama de precedência

Técnica de representação gráfica das atividades de um Projeto, que são desenhadas como boxes (ou nós). Erroneamente chamado rede PERT. As atividades são ligadas por setas que representam as relações de precedência e a sequência em que devem ser realizadas. O método de diagramação de precedências é também chamado método de atividade “nó a nó”.

Diagrama de rede

Diagrama que mostra o inter-relacionamento entre as atividades do Projeto por meio de caixas que compõem um todo organizado e são dispostas no formato de uma rede. Seu uso proporciona um simples entendimento ao evidenciar a interdependência entre as atividades de forma bem definida. Como desvantagens, citam-se a elaboração de relatórios muito extensos, a difícil manipulação e o fato de não mostrar uma relação visual entre as durações das atividades. O gráfico PERT é um diagrama de rede.

Dicionário da EAP

(EDT/WBS)

O documento que descreve cada elemento da EAP. A partir das definições e explicações dadas neste documento, todos os membros da Equipe e os demais interessados internos devem ser capazes de entender o respectivo elemento. No Dicionário da EAP não são descritas as atividades necessárias para produzir o elemento, mas sim as suas características e o trabalho contido nele.

EAP (EDT/WBS)

Estrutura de Desdobramento do Trabalho ou Estrutura Analítica de Projeto, também conhecido pela sigla WBS, derivada da expressão em inglês “Work Breakdown Structure”. A EAP é uma estrutura hierárquica na qual o Projeto é dividido em atividades cada vez menores e mais simples, até chegar ao nível de tarefas executáveis (pacotes de trabalho).

Efetividade Refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo. Relaciona-se com o impacto causado pelos produtos/serviços.

Eficácia É fazer as coisas certas, produzindo alternativas criativas, e obtendo os resultados planejados. Tem foco no produto/serviço.



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Eficiência É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar recursos, cumprir com seu dever e reduzir os custos. Tem foco no processo.

Encerramento Compreende as atividades necessárias para a formalização da aceitação do Projeto e de seus produtos.

Entradas O mesmo que insumos. Conjunto de recursos e informações que são transformados, por meio de processos, em saídas (produtos ou serviços). As saídas de uma fase do Projeto transformam-se em entradas da fase seguinte.

Entrega

É qualquer resultado ou elemento que precisa ser produzido para completar o Projeto ou parte dele. Às maiores entregas chamamos de resultados ou componentes do Projeto, ao segundo nível de produtos, e todos os demais são elementos. Os elementos do nível inferior da WBS são chamados Pacotes de Trabalho.

Equipe de Gerenciamento

do Projeto

Membros da Equipe do Projeto que estão diretamente envolvidos com as atividades do seu gerenciamento. Em projetos de menor porte, a Equipe de Gerenciamento inclui todos os membros da Equipe do Projeto.

Equipe do Projeto

A Equipe de Projeto é formada pelos recursos humanos dedicados em tempo integral ou parcial designados ao Projeto para gerar e implantar as entregas (resultados) esperadas a partir da execução do Projeto. Ajudará a elaborar o escopo e a concretizar os objetivos estabelecidos para o Projeto.

Escopo

A soma dos produtos e serviços providos pelo Projeto. Assim, o escopo delineia a abrangência de todo o trabalho a ser realizado pela Equipe do Projeto, mas apenas o trabalho necessário. O Gerenciamento do Escopo de um Projeto é fator crítico, porque a sua mudança quase sempre implica em ajustes de prazos ou de custos.

Escopo do Produto

Desempenho esperado do produto do Projeto, função a ser cumprida pelo produto.

Escopo do Projeto

Expressa a “extensão” ou “amplitude” do Projeto (em termos do que se pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus “limites”. O “escopo” é, em síntese, a alma do Projeto, porque expressa sua essência e identidade. É formado por: Definição do problema; justificativa; objetivos; resultados esperados e abrangência do Projeto.

Escritório de Projetos

Unidade organizacional na qual se detém e domina-se a Metodologia utilizada pela organização para gerenciar projetos. Ela assessora todos os projetos da organização na aplicação de métodos e técnicas de Gerenciamento de Projeto e estabelece e mantém um sistema de informação gerencial para os Projetos.

Estratégia

Caminho escolhido para posicionar a organização de forma produtiva e garantir sua sobrevivência a longo prazo. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem ser construídas ou conduzir a novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições etc. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: Agilidade de resposta; individualização; compreensão do mercado; rede de relacionamentos; inovação rápida; Gestão Tecnológica e Gestão da Informação.

Etapa do Projeto

Reunião de atividades do Projeto relacionadas de forma lógica, geralmente resultando na conclusão de um importante produto a ser entregue.

Execução do Projeto

Compreende as atividades voltadas para a coordenação de pessoas e outros recursos para a realização do Plano do Projeto.

Facilitador Papel exercido pelo Gerente de Projeto no Gerenciamento da Comunicação e das demais áreas de conhecimento.

Fase de Projeto A divisão do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de atividades relacionadas.



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Ferramenta de apoio a Gestão

de Projetos

Um Sistema de Informações Gerenciais automatizado (veja Sistema de informações Gerenciais).

Ferramenta de Controle de

Mudanças

As ferramentas de controle de mudanças são usadas para automatizar integral ou parcialmente o processo de controle integrado de mudanças e podem conter: Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto; Identificação; documentação e controle das mudanças na linha de base (características funcionais e físicas de um produto ou componente). O nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente do projeto. Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças. Meio para validar e melhorar o Projeto ao considerar o impacto de cada mudança. Fornece mecanismos para comunicar as mudanças às partes interessadas. Sistema de acompanhamento para revisar e aprovar as mudanças.

Ferramenta de Cronograma

Software de apoio ao desenvolvimento de cronogramas, permitindo a adoção de técnicas como antecipações e atrasos, caminho crítico, diagrama de redes, volumes, folgas e dependências. O sistema apoia a gestão de Projetos, programas e portfólios, uso de recursos, gestão de Custos, EAP, entre outros.

Finalização Última fase do ciclo de projeto, na qual os beneficiários das melhorias pretendidas pelo Projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a sustentabilidade. A fase também é chamada encerramento ou fechamento.

Fluxograma

É uma representação esquemática de um processo, geralmente feita por meio de gráficos que ilustram de forma simples a transição de informações, documentos etc., entre as instâncias que o compõem. Na prática, representa a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

Folga

O período em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é o período em que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do Projeto. Quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada, desde seu início mais cedo, sem atrasar a data de término do Projeto. Também chamada de margem de atraso permitida.

Gerenciamento da Integração

do Projeto

Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente obtidos e disseminados. De acordo com o PMBOK®, engloba os seguintes processos: Planejamento Global do Projeto, Execução do Plano Global do Projeto e Controle Global de Mudanças.

Gerenciamento da Qualidade

Subconjunto da Gestão de Projeto que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos atendam às necessidades e expectativas dos clientes. Com ênfase nos resultados, o controle analisa a conformidade com padrões relevantes e identifica os meios para eliminar as causas do desempenho insatisfatório, se for o caso.

Gerenciamento de Aquisições

do Projeto

Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. De acordo com o PMBOK®, engloba os seguintes processos: Planejamento do Suprimento; Planejamento do Processo de Requisição; Seleção do Fornecedor; Administração dos Contratos e Encerramento dos Contratos.

Gerenciamento de

Comunicações do Projeto

Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que as informações do Projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. De acordo com o PMBOK®, engloba os seguintes processos: Planejamento das Comunicações; Distribuição das informações; Relatórios de Desempenho e Encerramento Administrativo.



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Gerenciamento de Custos do

Projeto

Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para assegurar que um Projeto seja concluído de acordo com seu orçamento aprovado. Segundo o PMBOK®, engloba os seguintes processos: Planejamento de Recursos; Estimativas de Custos; Orçamentação e Controle de Custos.

Gerenciamento de Escopo do

Projeto

Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos necessários para assegurar que esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluir o Projeto de maneira bem-sucedida. De acordo com o PMBOK®, engloba os seguintes processos: Iniciação; Planejamento do Escopo; Definição do Escopo; Verificação do Escopo e Controle das Mudanças de escopo.

Gerenciamento de Recursos Humanos do

Projeto

Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo do pessoal envolvido com o Projeto. De acordo com o PMBOK®, engloba os seguintes processos: Planejamento Organizacional, Recrutamento e Desenvolvimento de Equipes.

Gerenciamento de Riscos do

Projeto

Subconjunto da Gestão de Projeto que compreende os processos envolvidos com a identificação, a análise e as respostas ao risco do projeto. De acordo com o PMBOK®, engloba os seguintes processos: Identificação dos Riscos; Qualificação dos Riscos; Desenvolvimento de Respostas aos Riscos e Controle das Respostas aos Riscos.

Gerenciamento de um Projeto

O Gerenciamento de um Projeto pode ser analisado da seguinte forma: Cada projeto pode ser dividido em fases ou etapas (ciclo de vida); em cada etapa ocorrem processos de gerenciamento; em cada processo são executadas ações gerenciais que podem abranger até nove áreas de conhecimento específico (aquisições; comunicações; custos; escopo; integração; qualidade; recursos humanos; riscos; tempo).

Gerenciamento

por Projetos

Abordagem sistêmica de gerenciamento de uma organização pela qual organizam-se os processos gerenciais em projetos, utilizando instrumentos e técnicas de Gerenciamento de Projetos.

Gerente de Projeto

Idem Gestor de Projeto.

Gerente Funcional

O Gerente Funcional é a pessoa responsável por uma unidade dentro de uma organização funcional. Tipicamente, é a pessoa que faz a revisão de desempenho do projeto. O Gestor Funcional pode também acumular a função de Gestor de Projeto. Quando seu Gestor de Projeto for diferente de seu Gerente Funcional, a organização está utilizando a estrutura ou gerência matricial.

Gestão de Projeto /

Gerenciamento de Projeto

É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do Projeto. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos. Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de projetos de modo a fazê-los atender necessidades e/ou exceder as expectativas de seus clientes e demais partes envolvidas.

Gráfico de Gantt

Diagrama que utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a duração da atividade, e as linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt refletem as relações entre as atividades. As principais vantagens de seu uso é o fácil entendimento, visualização de atrasos com facilidade, escala de tempo em um formato bem definido. Como desvantagens, têm-se a inadequação para grandes projetos e difícil visualização de múltiplas dependências.

Impacto Impacto é o resultado estendido do projeto (vai além da sua conclusão) e pode sofrer influência de outros projetos correlatos. Os impactos estão associados à realização do objetivo geral do Projeto.



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Incerteza

Grau de desconhecimento a respeito dos resultados de um Projeto ou da forma de atingi-los, ou de ambos. Entende-se que cada Projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço único, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados, ou mesmo de ambos.

Indicador

Uma situação ou característica que serve como sinal comprobatório da ocorrência de outro fato. O método ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis. Isso significa que eles contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema que se está trabalhando. Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam as entradas, saídas e os processos de trabalho podem ser denominados indicadores de acompanhamento, e aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito.

Iniciação

Fase inicial do ciclo de vida do Projeto que consiste no processo de esclarecer necessidades, definir objetivos e estabelecer as condições para a realização do Projeto. Compreende as atividades necessárias para o reconhecimento formal da existência de um Projeto.

Inspeção

A inspeção é utilizada para manter os erros fora das mãos do cliente, enquanto a prevenção é usada para manter os erros fora do processo. O ideal é sempre atuarmos de forma preventiva, evitando os custos relacionados aos problemas identificados na inspeção. Por isso, a "Qualidade deve ser planejada, não inspecionada." A inspeção garante que as entregas estão conforme especificadas. Portanto, os produtos devem ser inspecionados antes da entrega ao cliente final determinando pela: Entrega do produto; Retrabalho; Descarte dos itens defeituosos. Inspeções periódicas garantem que o processo está indo conforme planejado e revelam deficiências mais cedo. Abaixo, algumas das atividades de inspeção: Medir características físicas do produto; Examinar montagem dos produtos; Testar desempenho dos produtos.

Integração O processo de juntar e compatibilizar pessoas, atividades e outros recursos para atingir resultados com eficiência.

Kick-off

Reunião inicial do projeto na qual o Gerente de Projeto alinha as expectativas com os interessados. Deve ser apresentada apenas uma visão geral do Projeto com os seus objetivos, seu escopo macro, riscos iniciais, responsabilidades, orçamento e data das entregas previstas.

Levantamento de requisitos

Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos. Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do Projeto.

Linha de base

Planejamento de prazos, custos e recursos que serão utilizados durante a etapa de execução do projeto. A gravação da linha de base possibilita a gestão e avaliação do projeto em termos de comparação entre o executado e o planejado, permitindo avaliar os atrasos em termos de prazo, execução orçamentária e utilização real de recursos.

Marco

Ponto de referência que marca um evento importante em um Projeto e, também, que monitora o andamento desse último. A atividade com duração zero é exibida como um marco e representa um evento significativo no Projeto. Normalmente, corresponde ao alcance de objetivos específicos (produtos ou resultados).



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Memória de Reunião

Memória de reunião é uma ata resumida e atualmente muito utilizada para registro das reuniões. A Memória de Reunião é um gênero de texto que serve para registrar o que é tratado em reuniões. Pode ser considerada um subgênero de ata, pois exerce função assemelhada, de registrar as ocorrências de reuniões. A Memória de Reunião consiste no preenchimento de espaços previamente demarcados em roteiro próprio. Serve para fazer registro sintético de reuniões de rotina. É utilizada especialmente por entidades que realizam reuniões com frequência. Apesar de ser uma ata simplificada, valem os cuidados e recomendações das atas.

Metodologia Parte de uma ciência que estuda os métodos aos quais ela própria recorre.

Métodos de Comunicação

Existem inúmeros métodos de comunicação empregados, o Guia PMBOK® sugere agrupá-los da seguinte forma: Comunicação interativa - Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes; Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos; Reuniões, telefonemas, videoconferências etc. Comunicação ativa (push) - Informações enviadas para destinatários específicos; Garante distribuição das informações, mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo; Cartas, memorandos, relatórios, e-mails, faxes, correio de voz.

Milestone Ver “marco”.

Monitoramento Processo de acompanhar e inspecionar a realização de um Projeto.

Mudança de escopo

Qualquer alteração na abrangência do Projeto. Uma mudança no escopo quase sempre determina ajustes no cronograma ou nos custos do Projeto.

Negociação

Como em todos os projetos, os recursos são limitados, e a cada dia mais escassos, e a negociação torna-se ferramenta indispensável para montar e gerenciar a Equipe do Projeto. Dicas que poderão facilitar a negociação: Manter um bom relacionamento com os gerentes responsáveis por recursos; Identificar os principais interesses e motivações desses gerentes, como métricas que compõe seu bônus, interesses pessoais; Identificar os recursos mais escassos da empresa e manter-se alinhado com eles; Fazer o máximo para manter um bom relacionamento com todos na empresa; Sempre entender os interesses dos demais e ajudá-los quando puder; A negociação é sempre facilitada quando conhece-se os interesses e tem-se um bom relacionamento com a outra parte.

Nivelamento de recursos

Nivelar recursos significa solucionar conflitos de recurso ou superalocações, atrasando ou dividindo determinadas atividades. Quando se nivela um recurso, as atividades alocadas a ele são distribuídas e reagendadas de acordo com a capacidade de trabalho, as unidades de atribuição e o calendário do recurso, bem como a duração e as restrições da atividade. É também conhecido como redistribuição.

Objetivo Estado positivo ou situação futura que se pretende atingir.

Oficina de concepção de

projeto

Reunião de interessados no Projeto, utilizando ferramentas audiovisuais e colaborativas, com o objetivo de fomentar a concepção de ideias relacionadas a ele . Dessa forma, toda ideia é discutida e aceita ou descartada imediatamente, acelerando a elaboração dos objetivos, justificativas, premissas, restrições, etapas, riscos, entre outros componentes de um Projeto.

Operações

As operações, também chamadas de rotinas ou atividades, são funções organizacionais que realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida de um produto ou serviço.



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Opinião especializada

Diz-se da aplicação de informações, conceitos e conhecimentos providos por pessoa que detém o conhecimento da área de negócio ou conhecimento técnico necessário ao desenvolvimento de informações do projeto.

Organograma Quadro representativo de uma organização ou serviço que indica os arranjos e inter-relações de suas unidades constitutivas e o limite de cada uma delas.

Pacote de trabalho

Um produto, serviço ou componente de trabalho do projeto no nível mais baixo de cada ramo da Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT). É a base para o desdobramento em atividades. O Pacote de Trabalho serve também para distribuir tarefas dentro da equipe.

Partes envolvidas

Indivíduos ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização responsável pela execução do projeto e no ambiente em que ela opera. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes envolvidas. As partes envolvidas podem incluir: Fornecedores; clientes diretos do produto do projeto; clientes indiretos ou consumidores; parceiros; fundações, tais como instituições financeiras; subcontratados, organizações fornecedoras de produtos às organizações responsáveis pelo projeto; sociedade, a exemplo de órgãos jurídicos ou legais e o público em geral; pessoal interno, como membros da Equipe do Projeto. Também são conhecidos como interessados.

Partes interessadas

Stakeholder ou interveniente. Elemento fundamental para o planejamento estratégico. Compreende todos os envolvidos direta e indiretamente no Projeto. As partes interessadas no Projeto são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como resultado da execução ou do término do Projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do Projeto.

Patrocinador

É a pessoa que tem a última palavra, ou seja, a máxima autoridade sobre o Projeto. O Patrocinador proporciona os fundos para seu financiamento, resolve problemas e mudanças de escopo, aprova as entregas (resultados esperados) importantes. Também defende o Projeto dentro da organização.

Planejamento

Fase no ciclo do Projeto. Função gerencial que engloba a identificação, análise, estruturação de problemas e soluções, a definição de propósitos, estratégia, objetivos, metas, políticas, programas, projetos e atividades, bem como a coordenação das expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim de alcançar, de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização.

Plano do Projeto

Documento formalmente aprovado, utilizado para orientar tanto a execução como o controle do Projeto. É utilizado para documentar as premissas e decisões referentes ao Projeto, facilitar a comunicação entre as partes envolvidas e documentar as bases de referência (linha de base) do escopo, do custo e do cronograma. É o produto final da fase de planejamento. Trata-se de um documento que deve estar perfeitamente integrado, de forma a garantir que os vários elementos do Projeto estejam adequadamente coordenados entre si. Ele deve servir como base documental para decisões futuras do Projeto, por isso deve conter informações consistentes e realistas. A elaboração do Plano do Projeto é uma das principais atribuições do Gestor do Projeto. Este documento deve ser formalmente aprovado pela organização.

PMBOK

Project Management Body of Knowledge. - Conjunto dos conhecimentos básicos acerca da Gestão de Projetos, em sua quinta edição, de 2012, sistematizados pelo Project Management Institute - PMI. Editado no Brasil sob o nome UM GUIA DO CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

PMI

Project Management Institute. Sigla em inglês para “Instituto de Gerenciamento de Projetos”. O PMI é uma das maiores associações para profissionais de Gerenciamento de Projetos. Seu trabalho para a profissão auxilia mais de 700.000 (setecentos mil) membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do



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mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.

PMP Project Management Professional. Abreviação em inglês para "Profissional em Gerenciamento de Projetos". Indivíduo que obteve o certificado mediante exame junto ao Project Management Institute (PMI).

Processo

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma entradas (insumos, inputs) em saídas (produtos ou serviços, outputs). Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa sequência de etapas ou ações sistemáticas.

Produto

Resultado de atividades ou processos. Um produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos). O PMBOK® define produto como: Um objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente.

Programa

Cada programa articula um conjunto de medidas que concorrem para o cumprimento de diretriz de médio prazo. As medidas previstas nos programas, normalmente, identificam-se melhor a projetos visando a produção de produto ou resultado singular, que contribuem para o melhor desempenho da organização. Nesse caso, o ciclo de vida dos projetos pode ou não estar contido dentro de um mesmo exercício. Porém, nada impede a associação das medidas dos programas a processos de trabalho. O desempenho de cada programa deve ser mensurado por indicadores.

Project Model Canvas

Veja Parte III - Project Model Canvas.

Projeto

Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas, com responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e resultados mensuráveis (quantificação, qualificação e localização dos benefícios), prazo de duração limitado e considerando os recursos específicos (humanos, materiais, equipamento). O objetivo do Projeto alcançado contribui para um objetivo superior. Um projeto cria produtos ou serviços únicos, inovadores, em contraste às operações, que são atividades rotineiras e repetitivas. Os Projetos, necessariamente, devem ter seus objetivos vinculados ao alcance de um objetivo estratégico.

Qualidade Totalidade de características de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organização ou uma combinação destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.

Reunião de Apresentação

do Projeto

Uma reunião de Kick-off é o momento em que todos os participantes do Projeto reúnem-se para definir objetivos, recursos, restrições, prazos e cronogramas referentes ao Projeto em pauta. Ao final desta reunião, finalmente dá-se o início ao desenvolvimento do Projeto.

Riscos São eventos internos ou externos com alguma probabilidade de ocorrer que, se ocorrerem, podem comprometer a realização do Projeto ou o alcance dos resultados pretendidos.

Saídas Produtos ou serviços alcançados por meio da transformação de recursos e informações (entradas). As saídas de uma fase de Projeto transformam-se em entradas da fase seguinte.

Sistema da qualidade

Conjunto estruturado de responsabilidades, autoridade, processos, procedimentos, documentos e todos os tipos de recursos que procuram garantir a qualidade dos produtos, serviços e processos.



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Sistema de informações

gerenciais

O processo, estruturado e interativo, que envolve pessoas, máquinas e procedimentos, desenhado para transformar dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da organização. O processo inclui a coleção, o registro, a seleção e distribuição de informações pertinentes para as Partes Interessadas.

Tarefa Unidade coerente e lógica de trabalho em um Projeto, que não é muito grande ou muito pequena para ser acompanhada. Pacotes de trabalho.

Técnicas de facilitação

As técnicas de facilitação são utilizadas para tornar as reuniões mais eficientes, deixando claro o seu objetivo, mantendo o foco para atender esse objetivo, estimulando participação e ainda garantindo que as decisões tomadas serão corretamente documentadas e executadas. Algumas das técnicas de como preparar-se, conduzir e acompanhar reuniões: Brainstorming; Entrevistas; Dinâmicas de Grupo.

WBS Ver EDT/EAP (Estrutura Analítica do Projeto).


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22. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Polícia Rodoviária Federal -

MGP/PRF- versão 2.0.

2. CNJ - Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Órgão Nacional de Justiça

- versão 1.0, 2014.

1. TST - Manual de Gerenciamento de Projetos da STIC, Versão 1.0, Assessoria

de Planejamento e Projetos, 2008.

2. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central - MGPro 2.0.

3. Manual de Gestão de Projetos, TCU – 2006.

4. Cartilha Básica de Suporte à Gestão de Projetos - Modernização do MPF –

2012.

5. Modelo de Governança e Operacionalização da Inovação da Gestão do MF –

2015.

6. MP - Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos do SISP (MGPP-

SISP), versão 1.0, 2013.

7. MP - Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP, versão

1.0, 2011.

8. IIBA - Guia BABoK - Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios, 3ª

Edição, 2015.

9. PMI - Guia PMBOK® - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos,

5ª Edição, 2013.

10. PMI - Lexicon of Project Management Terms, versão 2.0, 2013.

11. PMI - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), 3ª Edição,

2013.

12. PMI - The Standard for Portfolio Management, 3ª Edição, 2013.

13. PMI - The Standard for Program Management, 3ª Edição, 2013.

14. PMO TOOLS - Uma Coletânea de Artigos com Modelos e Ferramentas

Inovadoras que vão revolucionar o seu Escritório de Gerenciamento de

Projetos, 2014.

15. MPCM - Maturity by Project Category Model - Autores: Darcy Prado e Russell

Archibald.

16. PMO Maturity Cube - Artigo - PMI Research Conference 2010 - Autores:

Americo Pinto; Ginger Levin; Marcelo Foresti de Matheus Cota.

17. PMO Mix Manager - Artigo - PMI Global Congress 2013 - Autor: Americo Pinto.

18. Competências do Gerente de Projeto: um estudo de caso em uma instituição

bancária no Brasil. Autores: Leandro Patah; Jose Domingues de Oliveira Junior.


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23. FORMULÁRIOS

Artefato

Descrição

(DOD)

Documento de

Oficialização da

Demanda

É um artefato para levantamento inicial de informações de um Projeto, auxiliando na definição de objetivos e justificativas, identificação do porte do Projeto e classificação entre projeto estratégico, projeto ou iniciativa.

(AV)

Análise de Viabilidade

É o artefato, produzido pelo Escritório de Projetos, que avalia o DOD de uma demanda e dá o parecer sobre a viabilidade técnica e financeira de execução do projeto, se os resultados esperados são de interesse institucional, se o projeto será classificado como estratégico e o porte metodológico a ser utilizado para o desenvolvimento e acompanhamento do mesmo.

(DD)

Deliberação sobre a

Demanda

É o documento, produzido pelo Comitê, que decide pelo deferimento ou não da execução da demanda proposta. Essa deliberação é feita com base nas informações fornecidas no Documento de Oficialização da Demanda e pela Análise de Viabilidade.

(TAP)

Termo de Abertura de

Projeto

É o documento que formaliza a criação de um Projeto Regional ou Setorial (para projetos estratégicos a formalização é feita por meio de Portaria). Este ato formaliza a nomeação do Gerente do Projeto, dando-lhe poderes para iniciar o seu planejamento, e cria o Projeto, dando-lhe um nome.

(Portaria)

Modelo de Portaria para

criação de projeto

É o documento que formaliza a criação de um Projeto Estratégico (para projetos Regionais ou Setoriais a formalização é feita por meio do TAP - Termo de Abertura de Projeto). Este ato formaliza a nomeação do Gerente do Projeto, dando-lhe poderes para iniciar o seu planejamento, e cria o Projeto, dando-lhe um nome.

(PP)

Plano de Projeto

O Plano de Gerenciamento do Projeto, também conhecido como Plano de Projeto, é a principal referência para a Equipe do Projeto. Ele descreve, junto com seus planejamentos auxiliares, como os processos serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Desta forma, orienta a equipe durante todo o Projeto.



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(MR)

Memória de Reunião

Registro histórico de reuniões, contendo pauta, síntese, participantes, responsáveis e encaminhamentos.

(LA)

Lições Aprendidas

Registro de informações de projeto com experiências vividas pela Equipe de Projeto, que podem auxiliar o entendimento de situações similares no futuro, permitindo maximizar oportunidades e reduzir problemas em projetos, mediante o contínuo aprendizado das equipes.

(RM)

Relatório de

Monitoramento

Documento contendo informações periódicas do projeto relacionado ao seu desempenho, auxiliando no entendimento de desvios de prazos e custos, pontos críticos e ações necessárias.

(SM)

Solicitação de Mudança

Registro formal para a identificação de alterações necessárias em projeto, permitindo a avaliação de trabalhos, necessidades e impactos em relação aos objetivos planejados.

(THP)

Termo de Homologação

de Produto

Documento para o registro de entregas e sua avaliação, bem como identificação de etapas de transferência de entregas de projeto e sua aplicação.

(TE)

Termo de Encerramento

Documento de registro final de projeto ou fase, identificando os objetivos cumpridos, observações sobre os trabalhos realizados, aceites e resultados de projeto.

(RAP)

Relatório de Avaliação

do Projeto

Relatório, produzido pelo Escritório de Projetos, que avalia se os resultados do projeto foram alcançados, se os artefatos metodológicos foram utilizados conforme o porte definido e se a relação custo x benefício foi positiva.

Tabela 5: Artefatos da MGP


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DOD – Documento de Oficialização de Demanda


Folha: 130/141

AV - Análise de Viabilidade


Folha: 131/141

DD – Deliberação sobre a Demanda


Folha: 132/141

TAP – Termo de Abertura de Projeto


Folha: 133/141

PP - Plano de Projeto


Folha: 134/141


Folha: 135/141


Folha: 136/141

MR – Memória de Reunião

LA – Lições Aprendidas


Folha: 137/141

RM – Relatório de Monitoramento


Folha: 138/141

SM – Solicitação de Mudança

TH – Termo de Homologação


Folha: 139/141

TE – Termo de Encerramento


Folha: 140/141

RAP – Relatório de Avaliação de Projeto


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