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Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

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Page 1: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

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Propriedade Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Título Qualidade – Manual Técnico do Formador

Coordenação Técnico-Pedagógica

Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Direcção Editorial

Departamento de Recursos Didácticos Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Coordenação do Projecto

Departamento de Formação Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Autor

Paulo Pinto / Sandra Ribeiro

Capa

NUFEC

Arranjo Gráfico

NUFEC

Pré-Impressão, Impressão e Acabamento

Soluções Apriori, Lda

Tiragem

Depósito Legal

ISBN

Edição

Copyright, 2006

Todos os direitos reservados

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou processo, sem o consentimento prévio, por escrito, da NUFEC.

Produção apoiada pelo Programa Operacional do Emprego e Formação para o Desenvolvimento Social, co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu

Page 3: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Índice

INTRODUÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................... 1

Introdução .......................................................................................................................................... 2 Objectivos........................................................................................................................................... 2 Avaliação ............................................................................................................................................ 2 Bibliografia ......................................................................................................................................... 2

1.1Qualidade – O que é?...........................................................................................................3 1.2 A Construção da Qualidade ...............................................................................................5 1.3 Características de um Produto ..........................................................................................7 1.4 A Percepção da Qualidade .................................................................................................8 1.5 Expectativas Associadas ao Produto................................................................................9 1.6 A Necessidade da Qualidade ...........................................................................................10 1.7 A Responsabilidade pela Qualidade................................................................................11 1.8 A Competitividade através da Qualidade........................................................................12 1.9 Evolução do Conceito de Qualidade ...............................................................................12 1.10 Alguns Conceitos Fundamentais...................................................................................16 1.11 A Gestão da Qualidade ...................................................................................................18 1.12 Os Sistemas de Gestão da Qualidade...........................................................................18 1.13 A Certificação...................................................................................................................20 1.14 O Sistema Português da Qualidade – SPQ...................................................................22 1.15 Alguns “Gurus” da Qualidade........................................................................................30

A NORMA NP EN ISO 9001:2000 .......................................................................... 36

Introdução ........................................................................................................................................ 37 Objectivos......................................................................................................................................... 37 Avaliação .......................................................................................................................................... 37 Bibliografia ....................................................................................................................................... 37

2.1 A Família de Normas NP EN ISO 9000:2000....................................................................38 2.2 Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade ...................................................................39 2.3 A Abordagem por Processos ...........................................................................................43 2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 – Análise dos Requisitos ............................................45

Page 4: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................... 73

Introdução ........................................................................................................................................ 74 Objectivos Gerais ............................................................................................................................ 74 Avaliação .......................................................................................................................................... 74 Bibliografia ....................................................................................................................................... 74

3.1 Linhas de Orientação - Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade......75 3.2 Simulação prática..............................................................................................................81

FERRAMENTAS DA QUALIDADE......................................................................... 83

Introdução ........................................................................................................................................ 84 Objectivos......................................................................................................................................... 84 Avaliação .......................................................................................................................................... 84 Bibliografia ....................................................................................................................................... 84

4.1 Registos..............................................................................................................................87 4.2 Brainstorming ....................................................................................................................88 4.3 Histogramas .......................................................................................................................89 4.4 Fluxogramas ......................................................................................................................95 4.5 Folhas de Verificação........................................................................................................98 4.6 Diagramas de Dispersão................................................................................................ 101 4.7 Diagrama de Pareto........................................................................................................ 105 4.8 Diagramas Causa-Efeito ................................................................................................ 108 4.9 Cartas de Controlo ......................................................................................................... 109

METROLOGIA ...................................................................................................... 125

Introdução ...................................................................................................................................... 126 Objectivos....................................................................................................................................... 126 Avaliação ........................................................................................................................................ 126 Bibliografia ..................................................................................................................................... 126

5.1 Introdução ....................................................................................................................... 127 5.2 Evolução Histórica da Metrologia................................................................................. 127 5.3 A Metrologia e a Sociedade........................................................................................... 129 5.4 Vocabulário Internacional de Metrologia ..................................................................... 131 5.5 O Sistema Internacional de Unidades .......................................................................... 136 5.7 Qualidade na Medição.................................................................................................... 145 5.8 Considerações sobre Algarismos Significativos........................................................ 150

Page 5: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

AUDITORIAS DA QUALIDADE............................................................................ 153

Introdução ...................................................................................................................................... 154 Objectivos....................................................................................................................................... 154 Avaliação ........................................................................................................................................ 154 Bibliografia ..................................................................................................................................... 154

6.1 Bases da Auditoria ......................................................................................................... 155 6.2 Tipos de Auditoria .......................................................................................................... 157 6.3 Técnicas de Realização de Auditorias ......................................................................... 161 6.4 A Norma ISO 19011:2002 ............................................................................................... 164 6.5 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Interna ........................................ 195 6.6 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Externa ....................................... 196

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TEMA INTRODUTÓRIO I

Introdução à Gestão da Qualidade

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Introdução à Gestão da Qualidade

Introdução Este tema integrador visa fornecer o enquadramento necessário para o posterior aprofundamento da

temática da Gestão da Qualidade.

Objectivos O formando deve:

Conhecer algumas definições e principais conceitos associados à temática da Qualidade;

Conhecer a evolução do conceito Qualidade ao longo da sua história;

Identificar a Gestão da Qualidade como uma das funções estruturais das empresas,

Conhecer as razões para a Certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade, os seus

objectivos e consequências para a empresa;

Conhecer o sistema Português da Qualidade e os seus três subsistemas e qual o alcance

destes na sociedade portuguesa;

Conhecer alguns dos “gurus” da qualidade.

Avaliação A avaliação é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela

realização de exercícios e/ou simulação de casos práticos;

A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas

horas.

Bibliografia

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,

Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas

ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Vincent Laboucheix, Vários, “Tratado da Qualidade Total”, Rés Editora

Valério Beato, “Qualidade com fanatismo”, Rés Editora

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da

Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

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Page 8: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

1.1 Qualidade – O que é?

Actividade:

Comece por perguntar à turma, individualmente, o que cada um deles entende por “Qualidade”. Num

quadro ou num “flip-chart” aponte as definições que forem sendo dadas. De seguida abra um debate

sobre as diversas definições apostas e actue como moderador. O debate não deverá exceder os 15

minutos.

No fim, depois de encerrado o debate, apresente as definições de “Qualidade” apresentadas abaixo,

neste texto, ou outras alternativas a estas.

Sempre que a pergunta é “o que é Qualidade?” as respostas podem ser tão variadas quanto o

número de pessoas a quem dirigirmos a questão. Algumas das definições mais comuns andam à

volta destas que se seguem:

“Qualidade é fazer bem à primeira”

ou

“Qualidade é produzir sem defeitos”

ou ainda

“Qualidade é não ter reclamações”.

Estas definições são verdadeiras. Contudo estão muito ligadas à produção, ao meio industrial. O

movimento de busca da qualidade começou realmente na produção mas actualmente é muito mais

abrangente: a qualidade deve-se procurar em todas as fases do processo de satisfação do cliente.

Nesta frase está o princípio básico da qualidade: a satisfação do cliente.

Uma definição da qualidade mais de acordo com este princípio é:

“Qualidade de um produto ou serviço é a sua aptidão para satisfazer as necessidades dos

utilizadores.”

Ou seja, um produto ou serviço tem qualidade se puder ser usado para os fins para que foi concebido

– se tiver aptidão ao uso.

Outra definição de qualidade é:

“Totalidade das características de um produto ou serviço que determinam a sua capacidade para satisfazer uma necessidade.”

Segundo esta definição, contribuem para a qualidade de um produto ou serviço todas as

características que o tornam capaz de satisfazer uma dada necessidade – e só essas.

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Vejamos agora algumas das definições de qualidade enunciadas por alguns dos “gurus” da qualidade:

“Aptidão ao uso“ Dr. Juran

“Conformidade com os requisitos“ Dr. P.B. Crosby

“A totalidade de características do produto ou serviço em marketing, engenharia, produção e manutenção, através do qual o produto e o serviço usados irão de encontro às expectativas do consumidor” Dr. A.V. Feigenbaum

Um produto não conforme é aquele que não tem as características exigidas. Quando um destes

produtos é entregue ao cliente, provoca uma quantidade de prejuízos e incómodos:

Prejuízos "morais" provocados aos utilizadores. Quando uma pessoa compra um produto ou

um serviço, ela espera que este funcione de acordo com as suas expectativas e requisitos.

Se tal não acontecer, ficará decepcionado, o que poderá ser muito grave para um produtor já

que o cliente pode tornar pública a sua insatisfação;

Danos físicos provocados aos utilizadores. Podem ser muito graves, como, por exemplo, um

defeito na protecção eléctrica de uma máquina pode originar uma electrocussão.

Prejuízos financeiros para o produtor devido ao montante necessário para a reparação dos

danos causados aos utilizadores e também:

Na reparação dos defeitos.

Nos gastos com o retorno do produto ao utilizador ou substituição do produto.

Com perdas de tempo:

Dos utilizadores – tempo gasto na devolução aos pontos de compra;

Dos distribuidores – tempo gasto nas devoluções aos fabricantes;

Dos fabricantes – tempo gasto na recolha dos produtos defeituosos.

Prejuízos na imagem do fabricante.

Recomendação:

Dar como exemplo as recolhas de automóveis realizadas pelas marcas para reparação de defeitos

de fabrico ou potenciais de avaria nos seus modelos já colocados no mercado, de forma a reforçar

este conceito.

Todo o dinheiro gasto e todo o esforço empregue neste processo poderia servir para obter novos

produtos e gerar mais dinheiro para todos: impostos, lucros, prémios, etc.

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O empresário tem que encarar a qualidade como um problema comercial e não como um problema

técnico: se a empresa não conseguir satisfazer as necessidades dos utilizadores não sobreviverá.

1.2 A Construção da Qualidade

Qualquer produto ou serviço tem determinadas características que são as funções que ele

desempenha. Exemplificando: uma função desempenhada pelo controlo remoto de leitor de DVD é

comandar o aparelho à distância; poder ser comandado à distância é uma característica do leitor de

DVD.

Os Requisitos são necessidades ou desejos do consumidor. Retomando o exemplo anterior, o

utilizador pode querer controlar o visionamento do filme sem se levantar; poder comandaras funções

do leitor de DVD, à distância, é um requisito do utilizador.

Os requisitos do utilizador implicam assegurar determinadas características dos produtos por parte

dos fabricantes. A qualidade de um dado produto é tanto melhor ou pior conforme quanto a

capacidade deste corresponder em maior ou menor grau aos requisitos do utilizador, isto é:

Qualidade é a correspondência entre as características dos produtos e os requisitos dos uti-lizadores.

Assim, fabricar produtos com tecnologia avançada ou de grande durabilidade não significa fabricar

produtos de qualidade. Por exemplo, entre um grande automóvel de luxo alemão e um pequeno

utilitário coreano, qual é o que tem qualidade?

Actividade:

Procure exemplificar este ponto comparando duas versões ou modelos distintos de um mesmo tipo de

produto, sendo que um bom exemplo é utilizar a comparação a comparação descrita atrás, entre um

automóvel utilitário coreano e uma grande berlina de luxo alemã, dada a familiaridade e “apetência” que os

automóveis têm junto das pessoas.

Pergunte aos formandos qual dos dois modelos apresentados “tem mais qualidade “ e peça para justificar as

respostas dadas.

A resposta só pode ser dada depois de conhecermos os requisitos do cliente. Se os requisitos forem

capacidade para quatro pessoas, baixo preço e custos de utilização e manutenção baixos, o utilitário

coreano é o que tem qualidade. Inversamente, se os requisitos forem performances elevadas, um

grande nível de conforto e os custos não forem importantes, o automóvel de luxo é que tem

qualidade.

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Assim, a única resposta que é possível dar à pergunta "qual é o que tem qualidade?" é "depende".

Depende dos requisitos, obviamente. Agora estamos em condições de olhar para mais uma

definição de qualidade:

Qualidade é o conjunto de características de uma entidade que lhe permitem satisfazer necessidades explícitas e implícitas.

Fala-se de "entidade" e não de "produto" porque os serviços também devem ter qualidade.

As necessidades explícitas são aquelas que os clientes revelam. Já as necessidades implícitas

são aquelas que estão subjacentes. Exemplificando: O que procura quando pede um chá numa

confeitaria? O chá é uma necessidade explícita; a chávena por onde quer beber é uma necessidade

implícita.

Isto leva-nos a outra definição de qualidade é dada pela norma ISO 9000:2000:

Qualidade: grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas.

A qualidade deve ser vista na óptica do cliente – é aquilo que o cliente espera obter do produto

(incluindo o preço, atenção!). Só assim é que o cliente vai ficar satisfeito.

O primeiro passo para assegurar a qualidade é então conhecer bem os requisitos dos clientes. Esta é

uma função normalmente desempenhada pelos departamentos de marketing ou os seus

equivalentes: contactar os clientes para conhecer as suas necessidades e expectativas.

Marketing não é só publicidade e muito menos vendas: quando, por exemplo, um técnico de uma

empresa contacta com um cliente para saber o que ele pretende, está a determinar as suas

necessidades, ou seja, está a fazer marketing.

A fase seguinte é a do projecto técnico. O projecto técnico procura traduzir a linguagem dos clientes

para linguagem técnica: desenhos, métodos de trabalho, etc. Os requisitos do cliente são, assim,

transformados em características de produtos.

Como já foi visto, a qualidade é medida pela correspondência entre os requisitos dos clientes e as

características dos produtos/serviços. Isto implica que, para se obter qualidade, esta operação de

tradução da linguagem dos clientes para a linguagem técnica tem que ser rigorosa.

A seguir temos a produção, que deve ser feita rigorosamente de acordo com o projecto:

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Quando algo corre mal (avarias) ou em intervenções de rotina (revisões) é necessário causar o

mínimo de incómodos ao utilizador – a assistência pós-venda tem que estar à altura. Por exemplo,

um fabricante de máquinas tem de dar assistência nas instalações dos clientes: é impensável pedir

ao cliente que leve as máquinas à fábrica ou a uma oficina.

Se todas estas etapas forem bem realizadas e houver uma correcta transmissão de informação entre

fases, é possível satisfazer as expectativas do cliente. Se falhar a execução das várias tarefas e / ou

a comunicação entre as pessoas poderemos obter uma situação como a seguinte:

1.3 Características de um Produto

O ponto de partida para definir um produto ou serviço é a determinar as suas características. Qualquer produto tem dois tipos de características: funcionais e técnicas.

Características funcionais: são aquelas que respondem às necessidades do utilizador.

Características técnicas: são aquelas que dependem da concepção do produto: peso,

dimensões, materiais, etc.

Tomemos como exemplo um aquecedor. A característica funcional de um aquecedor é fornecer calor

– é isso que interessa ao utilizador. Ser eléctrico ou a gás, é uma característica técnica – é a forma

que se encontrou de produzir calor.

Actividade:

Forme grupos de dois ou três formandos. Para um dos grupos assim formados indique um determinado

produto e peça-lhes para, em cerca de 10 minutos, escreverem num papel as suas principais características

funcionais e principais características técnicas.

No fim do tempo previsto, cada grupo deverá apresentar os resultados aos restantes colegas da turma e

debater as conclusões apresentadas.

Alguns exemplos de produtos:

# Aparelho de ar condicionado

# Computador pessoal

# Telemóvel

# Aparelho de “alta-fidelidade”

Por vezes, uma característica técnica pode passar a funcional. Se o cliente quiser um aquecedor a

gás, as características funcionais passam a ser fornecer calor e funcionar a gás. As características

técnicas são, entre outras, o tipo de queimador, o peso, as dimensões, os materiais.

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Para verificar se um produto cumpre os requisitos, verificamos as suas características. Estas podem

muito subjectivas: como poderemos medir o sabor de um alimento ou de uma bebida?

Mesmo neste caso de uma característica tão subjectiva como o sabor, é necessário arranjar uma

forma de saber se este está de acordo com as expectativas do consumidor. Normalmente, através da

realização estudos de mercado e por comparação com produtos da concorrência.

É necessário ter em conta que as características não têm sempre o mesmo valor. Ao medir uma de-

terminada característica em vários produtos similares, mesmo que feitos em série, verifica-se que

existe uma variação nos valores – é por isso que os desenhos técnicos têm tolerâncias.

1.4 A Percepção da Qualidade

A percepção que os produtores têm da qualidade é diferente da dos consumidores. Os produtores

têm uma percepção “de dentro para fora”: na origem de um produto, começa-se por uma ideia,

seguem-se as fases de projecto e planeamento da produção ao que se seguem outras actividades

como a compra de matérias-primas e de novos equipamentos produtivos, as operações de produção,

os testes e finalmente a colocação no mercado. O produtor tem uma percepção da qualidade guiada

por normas, especificações técnicas, requisitos dos clientes, legais e outros.

Já os consumidores não têm, regra geral, acesso a normas e especificações técnicas. Os projectos,

especificações e demais informações relevantes, da maioria dos produtos, especialmente os

altamente tecnológicos, são “reservados”, constituindo aquilo a que se chama o “segredo industrial”.

Assim os consumidores, que deveriam ser os principais interessados nessa informação, vêm-se na

impossibilidade de a conhecer. Mas a verdade é que a grande maioria dos consumidores não possui

o conhecimento necessário para as entender, ou então não estão interessados em saber esta

informação. Isto é especialmente verdade nos chamados produtos de grande consumo,

especialmente o grande mercado da chamada electrónica de consumo. Assim, sem poder avaliar a

qualidade segundo as especificações técnicas, os consumidores avaliam os produtos de forma

subjectiva podendo cometer erros de avaliação.

Actividade:

Forneça o seguinte exemplo aos formandos (ou outro, em alternativa):

Um claro exemplo desta possibilidade de erro de avaliação é dada pelo seguinte caso: uma fábrica de

perfumes lançou um novo perfume. A essência era obtida das raízes de determinadas plantas, cultivadas

num solo controlado em estufas com humidade e temperatura adequadas. O processo industrial e os

controlos da qualidade utilizavam equipamentos avançados e estavam de acordo com as normas

internacionais mais rígidas. Do ponto de vista do produtor, o perfume respeitava os requisitos.

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Porém os consumidores não avaliam o produto de acordo com o conhecimento desses requisitos ou dos

equipamentos e processo industriais. Um lote deste perfume foi recusado porque um defeito na máquina de

colar rótulos deixou o rótulo descentrado e com um excesso de cola à vista. A reacção observada nos

consumidores foi "se nem conseguem colar o rótulo direito, o perfume não deve ser bom...".

Para eliminar, ou diminuir significativamente, as diferenças entre os dois modos de percepção da

qualidade, é necessário recorrer à comunicação. Deve ser comunicado ao cliente o máximo possível

de informação sobre um determinado produto para que ele possa basear a sua apreciação em

critérios objectivos e não subjectivos.

Esta comunicação pode ter várias formas: uma delas é a apresentação do produto. No caso dos

perfumes, a má apresentação comunicou uma má imagem do produto. Isto é especialmente verdade

no caso do mercado de grande consumo.

Outra é a informação que é fornecida ao vendedor e que posteriormente é por si transmitida ao

cliente. Quanto mais informado estiver o vendedor, sobre um dado produto e sobres os seus

concorrentes, melhor pode informar o comprador. Isto tem como efeito diminuir assim a

subjectividade da opinião dos clientes e aumentando as possibilidades de venda do produto. Esta

forma de comunicação é mais utilizada no mercado industrial e em grande parte no mercado

automóvel.

1.5 Expectativas Associadas ao Produto

Antigamente considerava-se que o dono de uma empresa era senhor de fazer dela o que queria.

Actualmente a filosofia da qualidade considera que há muitos interessados numa empresa para que

assim seja.

Os clientes esperam qualidade do produto ou serviço.

Os colaboradores esperam satisfação profissional: retribuição justa, possibilidade de construir uma

carreira, orientação e segurança das chefias, etc.

Os fornecedores esperam realizar negócios e assim também eles progredirem.

A sociedade espera uma gestão responsável que faça evoluir a empresa e melhorar a vida dos

cidadãos, de modo directo a alguns, fornecendo produtos de qualidade, realizando negócios com

outras empresas, gerando empregos, e indirectamente aos outros, pagando os impostos devidos, que

são utilizados no interesse de todos.

Os proprietários / investidores esperam obter resultados do seu investimento.

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Todas estas expectativas são legítimas.

Para satisfazer as várias partes interessadas, a qualidade dos produtos é fundamental. Só com a

satisfação dos clientes é possível continuar a vender e a gerar o dinheiro necessário para pagar aos

empregados e dar-lhes a oportunidade de evoluir, comprar aos fornecedores, pagar os impostos, criar

empregos, e para obter lucro. É por esta razão que se diz que se colocam expectativas ao produto.

Actividade:

Os formandos, no seu manual, devem preencher a coluna da direita da seguinte tabela:

Partes interessadas Necessidade e Expectativas

Clientes Qualidade do produto

Proprietários / investidores Resultados dos investimentos

Colaboradores Satisfação profissional

Fornecedores Oportunidades de negócio

Sociedade Gestão responsável

1.6 A Necessidade da Qualidade

A qualidade não pode ser encarada como uma coisa restrita, ligada apenas ao produto, ou apenas

como uma preocupação do departamento de qualidade ou do departamento de produção.

A qualidade tem de ser global, abrangente. A preocupação com a qualidade tem de estar presente

em todos os elementos de uma organização. Se não produzirem em qualidade, as empresas estão

condenadas ao fracasso. As empresas necessitam assim caminhar no sentido de adoptar a

Qualidade Total.

Qualidade Total não significa que o produto tenha “muita qualidade” – aliás, este conceito em sequer

existe: sendo a qualidade a correspondência entre os requisitos e as características, ou há qualidade

ou não. Não faz sentido dizer que um produto tem muita ou pouca qualidade mas apenas que tem ou

não tem qualidade.

A Qualidade Total é a visão global da produção, desde a determinação das necessidades até à

assistência pós-venda, englobando todas as partes interessadas:

Os clientes da organização;

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os colaboradores da organização;

Os proprietários / investidores;

Os fornecedores da organização

Sociedade.

Mas afinal, porquê esta preocupação com a qualidade? Noutros tempos não havia tanta preocupação

com a qualidade por duas razões principais:

Uma era a escassez de oferta: podia-se produzir sem qualidade que havia sempre alguém que

comprava.

Outra era a escassez de informação: a informação não circulava facilmente e era possível vender

uma grande quantidade de produtos sem qualidade antes que a má fama destes os afastasse do

mercado.

Actualmente, exceptuando alguns produtos e sectores muito restritos, a oferta é muito grande e

diversificada. Se um produtor não satisfaz as necessidades de um consumidor, há sempre um outro

pronto a fazê-lo.

Por outro lado, nunca como hoje a informação circulou tão facilmente. Na era da Internet e do e-mail,

uma notícia da falta de qualidade de um produto espalha-se rapidamente e ele deixa de vender.

É a passagem da escassez para a abundância que toma absolutamente necessário produzir com

qualidade. A outra alternativa é sair do mercado.

1.7 A Responsabilidade pela Qualidade

A qualidade deve ser uma preocupação global das organizações. Assim sendo, quem será o

responsável pela qualidade numa empresa?

Uma vez que a qualidade é uma preocupação global da organização, a única resposta possível a

esta pergunta é:

Todos são responsáveis pela qualidade.

O responsável não é apenas o patrão ou o chefe ou o controlador da qualidade. Não é

responsabilidades apenas do operário, do contínuo ou mesmo do porteiro. A responsabilidade da

qualidade é de todos.

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Page 17: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Isto não quer dizer, contudo, que não exista nas organizações um “Departamento da Qualidade” ou

colaboradores com mais responsabilidades nesta função do que os outros. Significa, isso sim, que a

qualidade é preocupação de todos.

Não é admissível que as pessoas se limitem a cumprir as suas tarefas, de modo automático,

confiando que eventuais não conformidades vão ser detectadas pelos controladores da qualidade. As

não conformidades devem ser detectadas o mais cedo possível, pois desse modo será menos

custoso se torna para a organização e menos hipóteses terá de ser detectado quando for tarde

demais.

1.8 A Competitividade através da Qualidade

Tentemos definir o que é “competitividade”. Para alguns, é manter-se à frente dos concorrentes; para

outros é manter padrões estáveis e para outros é vencer a qualquer preço, atropelando tudo e todos

no esforço para ficar na frente do mercado. Ao falar de competitividade, não nos podemos esquecer

da ética que deve estar sempre no topo das preocupações.

Assim, uma boa definição de competitividade é:

Ser competitivo é manter-se à frente da concorrência sem ferir os padrões éticos instituídos.

A qualidade é uma arma para a guerra da competitividade. Já vimos que actualmente quem não

produz com qualidade sai do mercado - portanto a qualidade não é o factor que vai diferenciar a

nossa produção da dos concorrentes mas apenas a arma que nos vai manter na corrida. E respeita a

ética – haverá algo mais ético do que dar aos consumidores exactamente o que eles querem?

1.9 Evolução do Conceito de Qualidade

Antes da revolução industrial

Antes da Revolução Industrial reinava o trabalho artesanal, os produtos eram manufacturados por

artesãos, que passavam a vida a aperfeiçoar-se na "arte", que era transmitida de pais para filhos. O

artesão era, de modo geral, o responsável por todas as actividades envolvidas na “vida” do produto,

da concepção à venda, passando pelo controlo da qualidade cujo objectivo era detectar e corrigir

erros que colocassem em causa o valor do produto final.

A qualidade era assegurada pela vontade de cada um de fazer bem e de ser considerado bom ou "o

melhor" na sua especialidade.

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Page 18: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Revolução industrial

A revolução industrial teve início com a invenção do tear mecânico. Mas só com a invenção da

máquina a vapor é que a organização do trabalho se começou verdadeiramente a diferenciar do

modelo antigo com o aparecimento de teorias de gestão como o Taylorismo – Alta produtividade

através do trabalho em série.

A gestão de trabalho, orientada para a quantidade fez com que o risco de aparecimento de defeitos

aumentasse exponencialmente. Este modelo de organização do trabalho permaneceu durante muitos

anos.

Durante a I Guerra Mundial, muitos produtos foram fornecidos fora de especificação. Isto motivou o

aparecimento da primeira actividade da função qualidade: a inspecção.

"Qualidade" e "conformidade" eram sinónimos. Os inspectores preocupavam-se apenas em verificar

se o projecto era respeitado.

Durante os anos que se seguiram, o controlo da qualidade, limitou-se à função de inspecção: era

efectuada a verificação da conformidade do produto com as suas especificações após a conclusão do

seu ciclo de fabrico.

A Inspecção era uma operação de selecção que separava os produtos em dois grupos: aceites e

rejeitados. Esta solução protegia o utilizador contra a aquisição de produtos defeituosos, mas não

contribuía para a produção regular de produtos isentos de defeitos nem protegia o produtor dos

custos elevados das rejeições, da redução de produtividade e dos custos da própria inspecção.

Expressão-chave: INSPECÇÃO Objectivo: Detecção de defeitos

Conceito chave: Produtividade Acção predominante: Reacção aos defeitos Métodos e técnicas: Supervisão

II Guerra Mundial

A II Guerra proporcionou as condições para uma importante evolução histórica na área da qualidade.

As empresas viviam graves problemas para produzir com qualidade. Embora os produtos fossem

fornecidos de acordos com especificações, o comportamento em serviço não era fiável. Uma das

causas era a falta de qualidade no projecto que levava a especificações incompletas, uso de

tecnologias ou materiais não provados...

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Page 19: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Chegou-se à conclusão, então, estes dois aspectos se completam. Não serve de nada fazer um

óptimo projecto, que respeite todos os requisitos, se o produto fabricado não respeitar o projecto. Do

mesmo modo, um produto fabricado segundo o projecto não terá qualidade se o projecto não

respeitar os requisitos dos clientes.

Passou-se então a assegurar os dois aspectos da qualidade:

A qualidade no projecto que é o ajuste entre características do produto e requisitos exigidos; A qualidade da conformidade que é o cumprimento rigoroso das especificações do projecto.

A guerra favoreceu o desenvolvimento da gestão da qualidade. Milhares de engenheiros e técnicos

receberam formação acelerada em controlo estatístico da qualidade.

Os métodos estatísticos foram aplicados fundamentalmente na produção em série, assegurando o

cumprimento das características que permitem a permuta de componentes num produto e evitando a

execução de defeitos.

Expressão-chave: CONTROLO DE QUALIDADE Objectivo: Controlo da qualidade do produto final Conceito chave: Nível de qualidade aceitável Acção predominante: Acções correctivas Métodos e técnicas: Controlo estatístico, Padrões, Metrologia

Anos 50 e 60: Mais tarde, a Guerra da Coreia e o desenvolvimento da Aeronáutica Espacial vieram contribuir para

novo alargamento no conceito de Controlo da Qualidade, visando assegurar a segurança de

funcionamento do produto no tempo, ou seja, a fiabilidade.

O reconhecimento da importância do Controlo da Qualidade e o desenvolvimento das técnicas

destinadas a assegurar o projecto e execução de produtos adequados ao uso conduziu ao Controlo Total da Qualidade. Este abrange todo o ciclo de vida do produto, desde o estudo do mercado, que

dá origem à sua definição, até ao pós-venda, que dá a conhecer o seu comportamento em uso e

proporciona dados para a melhoria do produto e/ou a concepção de novos produtos.

Importa agora falar do papel do Japão na evolução da qualidade.

No fim da guerra, o Japão teve que vencer a má imagem dos seus produtos. Os industriais japoneses

compreenderam que dependiam da exportação para sobreviver e que a qualidade seria um trunfo

importante face à concorrência internacional.

14

Page 20: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Foi constituído um grupo de trabalho pela JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers - com

o intuito de estudar os métodos de controlo estatístico da qualidade. Este grupo de trabalho organizou

ciclos de conferências e convidou peritos americanos. Em 1950, o Dr. Deming e, em 1954, o Dr. Juran.

Os directores e empresários japoneses aderiram em massa às conferências e seguiram os conselhos

dados por estes especialistas.

Até 1960, os esforços de promoção da qualidade da JUSE foram dirigidos apenas a engenheiros e

técnicos. Depois, foi publicada e largamente divulgada uma brochura dirigida aos mestres e

operários. Mais tarde foi lançado um jornal mensal com o mesmo espírito com artigos pedagógicos, o

estudo de casos reais e informações profissionais. Tem actualmente uma tiragem na ordem das

centenas de milhar de exemplares.

Considerando que o papel do jornal era incitar os mestres e os operários a estudar os métodos e as

técnicas da qualidade, a comissão de redacção do jornal sugeriu aos leitores que formassem grupos

para a leitura em comum. Esses grupos, designados por "círculos da qualidade", multiplicaram-se e

organizaram-se a nível nacional. Neles participam representantes de todas as especialidades e de

todos os níveis hierárquicos.

Existem actualmente no Japão dezenas de milhares de círculos da qualidade com centenas de milhar

de membros inscritos. Cada círculo reúne-se, em média, duas vezes por mês. Este movimento conta

com o apoio das direcções das empresas, o que explica, em parte, o sucesso mundial alcançado pela

indústria japonesa. A indústria automóvel japonesa, em particular, adoptou os conceitos da Gestão

pela Qualidade Total, tendo a Toyota sido a pioneira.

Nos Estados Unidos, foi cerca de 1960 que o Total Quality Control foi integrado no sistema de gestão

industrial. Foram lançados programas de melhoria da qualidade para reduzir os custos, com ênfase

na prevenção dos defeitos.

Expressão chave: GARANTIA DA QUALIDADE Objectivo: Construção permanente da qualidade

Conceitos chave: Fiabilidade; Confiança do cliente

Acção predominante: Acções Preventivas

Métodos e técnicas: Procedimentos organizacionais e técnicos

Anos 80 em diante:

Só nos anos 80 a Total Quality Management, TQM, foi adoptada nos Estados Unidos e na Europa,

originando uma verdadeira catadupa de declarações de compromisso com a qualidade de gestores

15

Page 21: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

de topo, embora muitas delas não passassem das palavras. A Europa e os Estados Unidos só se

viraram verdadeiramente para a qualidade nos anos 90.

Reconhece-se actualmente que toda as funções da empresa têm custos afectados pela "qualidade"

do seu desempenho que devem ser calculados, analisados e reduzidos do mesmo modo que os dos

sectores ligados à produção.

Garantir e gerir a qualidade de todos os sectores de actividade da empresa, satisfazendo os clientes

internos e externos, envolvendo todos os colaboradores conseguindo custos mínimos, são os

objectivos da qualidade total.

Só se consegue mais qualidade com menos custos quando cada um se toma responsável por

assegurar, sempre e da melhor forma possível, a execução do seu trabalho. Isto faz-nos regressar

aos séculos anteriores à industrialização: "a qualidade do produto é executada e comprovada pelo

seu executante".

Expressão-chave: QUALIDADE TOTAL Objectivo: Gestão Global da Qualidade Conceito chave: Excelência Acção predominante: Previsão da satisfação das necessidades

Métodos e técnicas: Formação, Indicadores, Motivação

1.10 Alguns Conceitos Fundamentais

A ISO – Intemational Organization for Standardisation, é uma organização internacional que

desenvolve normas técnicas voluntárias para quase todos os sectores de negócio, indústria e

tecnologia desde 1947.

A grande maioria das normas ISO são altamente específicas. Contêm especificações técnicas ou

outros critérios precisos e são utilizadas como regras, guias ou definições de características para

assegurar que materiais, produtos, processos e serviços são adequados para o fim a que se

destinam. São exemplos as normas sobre parafusos, porcas, rebites e cavilhas.

Em 1987, a ISO editou as normas ISO 9000, seguidas, em 1996, das ISO 14000, que trouxeram a

ISO para um plano mais próximo do grande público. Ambas são normas, ou melhor, famílias de

normas, genéricas de sistemas de gestão.

Estas normas podem ser aplicadas a qualquer organização, qualquer que seja o seu tamanho,

produto, sector de actividade e tipo (empresas privadas, administração pública, organizações não

lucrativas, etc.).

16

Page 22: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Qualquer organização pode implementar um sistema de gestão conforme as normas ISO e pedir o

reconhecimento dessa conformidade. Esse reconhecimento é a certificação. A certificação não é feita

pela ISO; a ISO não emite certificados. A responsabilidade pela emissão dos certificados é dos

organismos que representam a ISO em cada país.

Normalmente, esses organismos também não fazem a certificação. A execução de auditorias e a

emissão de certificados é delegada nas entidades certificadoras. O processo pelo qual o organismo

reconhece que uma entidade é competente para emitir certificados chama-se acreditação; o processo

pelo qual a entidade acreditada reconhece que o sistema da qualidade está de acordo com os

requisitos da norma ISO é a certificação.

Acreditação: É o reconhecimento formal, por uma terceira parte autorizada, da competência técnica de uma

entidade – entidade de certificação, inspecção ou verificação, laboratório de ensaio ou calibração –

para a realização de uma determinada actividade perfeitamente definida.

A acreditação é o mecanismo que proporciona a confiança necessária nos certificados – de

qualidade, de calibração, de verificação – e nos relatórios – de inspecção, de ensaio – dos diferentes

organismos. É essencial para o correcto funcionamento do sistema da qualidade.

Certificação: É o processo pelo qual uma terceira parte garante que um determinado processo, produto ou serviço

está de acordo com requisitos especificados.

É uma acção, levada a cabo por uma entidade, reconhecida como independente das partes

interessadas, que garante que se dispõe da certeza suficiente que um determinado processo, produto

ou serviço está conforme com uma norma ou outros requisitos especificados.

Na sequência da normalização, alguns termos utilizados no âmbito da qualidade foram definidos

internacionalmente e convém que conheçamos o seu significado.

Inspecção: É um conjunto de actividades tais como medição, exame ou calibração de uma ou mais

características de um produto ou serviço e sua comparação com requisitos especificados para

determinar a sua conformidade.

Ensaio é a operação técnica que consiste em determinar uma ou mais características de um dado

produto, processo ou serviço, segundo um modo operativo especificado.

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Page 23: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Controlo da qualidade: É o conjunto das técnicas e actividades de carácter operacional utilizadas com vista a responder às

exigências relativas a qualidade.

Garantia da qualidade: É um conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias para proporcionar a confiança

apropriada de que um produto ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.

Sistema da Qualidade: É o conjunto da estrutura da organização, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos

que permite a implementação da gestão da qualidade.

1.11 A Gestão da Qualidade

A qualidade de produtos / serviços deve ser encarada como um dos principais objectivos de uma

empresa. Assim, esta deve organizar-se de maneira a que os factores técnicos, administrativos e

humanos que afectem a qualidade dos seus produtos / serviços sejam controlados com vista à

redução, eliminação e à prevenção de deficiências na qualidade.

A gestão da qualidade não é mais do que a aplicação ao sistema dum conceito universal de gestão: o

ciclo Planear – Executar – Verificar – Actuar, conhecido como o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do,

Check, Action).

A P

C D

Actuar Planear

Verificar Executar

1.12 Os Sistemas de Gestão da Qualidade Estrutura Documental O sistema de gestão da qualidade deve estar representado por escrito. O tipo e a extensão dos

documentos dependem da natureza dos processos e dos produtos, do nível de formalidade do

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Page 24: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

sistema de comunicação e das capacidades de comunicação dos colaboradores, da cultura da

organização, da sua dimensão e da competência do pessoal.

De um modo geral, o conjunto dos documentos do sistema da qualidade pode ser representado pelo

seguinte esquema:

MQ

ProcedimentosGerais

ProcedimentosEspecíficos

InstruçõesPlanos da Qualidade

Impressos

Registos

Nível 3

Nível 4

Nível 2

Nível 1

No nível 1 encontramos o documento de topo do sistema: o Manual da Qualidade.

No nível 2 encontramos os procedimentos gerais directamente ligados ao sistema da qualidade.

No nível 3 estão procedimentos específicos, as instruções de trabalho, os planos da qualidade

e os impressos.

No nível 4 encontramos os registos, ou seja, as evidências escritas do funcionamento do sistema da

qualidade.

Esta construção representa a organização e define a gestão da qualidade numa empresa.

Recomendação: Realce a importância de um sistema de gestão documental eficaz e eficientes para o sucesso de uma

organização, independentemente da existência ou não de um Sistema de Gestão da Qualidade formal.

Faça a distinção clara entre o que é um procedimento e o que é uma instrução de trabalho.

19

Page 25: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A Organização Uma vez que a responsabilidade da qualidade é de todos, todos têm que ter as suas

responsabilidades bem definidas, através de organigramas, matrizes de funções ou de qualquer outra

forma que identifique quem é responsável pelo quê dentro da organização.

A Medida da Qualidade É usual dizer-se que não há boa gestão sem boa medição. O quadro abaixo mostra exemplos de

grandezas que é usual medir:

Área Grandeza

Aprovisionamento Características técnicas Custos da não qualidade

Produtos ou Serviços Características físico-químicas

Percentagens de defeitos …

Sistema de Gestão da Qualidade

Número de reclamações Custos da Qualidade

1.13 A Certificação

Actividade:

Pergunte à turma quais as razões que levam uma organização a avançar para a certificação. Aponte as

respostas dadas num quadro ou flip-chart, para que todos possam ver. No fim do “brainstorming”, agrupe as

respostas dadas de acordo com as razões indicadas abaixo:

As razões mais frequentes que levam as empresas a procurar a certificação são:

Devido à pressão dos clientes – a certificação surge devido a exigências de um ou mais clientes

importantes; é muito comum na indústria do ramo automóvel;

Aumentar a competitividade da empresa – a certificação do sistema da qualidade obriga as

empresas a melhorar as suas formas de trabalhar: obriga a planear e a racionalizar os recursos

disponíveis, promove o controlo e a diminuição dos custos associados a metodologias de trabalho

erradas ou desajustadas, entre muitos outros benefícios de curto, médio e longo prazo. Deste modo

a empresa aumenta a sua competitividade;

A concorrência já se certificou ou está a certificar-se – não seguindo a via da certificação será

"ficar para trás", dando à concorrência um trunfo importante;

Razões comerciais e/ou de melhoria da imagem – a certificação pode ser uma excelente

ferramenta publicitária, pois dá a imagem para o exterior de que a empresa se preocupa com a

qualidade. Esta razão pode ser muito importante no mercado industrial;

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Page 26: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Acesso a determinados mercados e concursos – em determinados mercados é importante ou

essencial ter um sistema da qualidade certificado; alguns concursos colocam como condição de

acesso a certificação do sistema da qualidade dos concorrentes.

Sejam quais forem as razões pelas quais a organização procura a certificação, os objectivos a ter

em vista devem ser os seguintes:

Integrar a Qualidade na empresa como uma filosofia de gestão e não como uma obrigação;

Cumprir os requisitos estabelecidos nas normas e na legislação aplicável;

Motivar a participação de todos os elementos da empresa e valorizar a sua colaboração,

procurando constantemente a melhoria da qualidade;

Aproximar a empresa aos conceitos da Gestão pela Qualidade Total (Total Quality

Management, TQM).

A certificação da empresa acarreta uma série de obrigações e benefícios.

As obrigações da empresa são:

Manter em funcionamento o sistema da qualidade aceite pelo organismo de certificação

escolhido;

Comunicar ao organismo de certificação escolhidos todas as alterações feitas ao sistema;

Manter as instalações, equipamentos e restante infraestrutura em bom estado de

conservação e funcionamento;

Permitir o acesso às instalações dos auditores mandatados pelo organismo de certificação

escolhido.

Os benefícios principais são:

A avaliação contínua do nível de implementação, da adequabilidade e da eficácia do sistema

de gestão da qualidade por técnicos independentes, contribuindo assim para assegurar a

qualidade e fomentar a melhoria continua;

Melhoria da imagem e da posição negocial da empresa, potenciando o acesso a novos

mercados e clientes, mais exigentes;

A nível interno verifica-se uma melhoria da organização e uma definição clara das

responsabilidades de cada um dos colaboradores;

A filosofia das ISO 9000:2000 baseia-se na melhoria contínua, a qual só é possível com a

ligação entre os vários departamentos e a correcta consciencialização de todos os

colaboradores;

Contribui para a redução e racionalização dos custos, devido à diminuição de desperdícios,

rejeições e reclamações e à melhoria / evolução dos métodos de trabalho;

A certificação contribui para uma melhorar imagem da empresa, dado que o posicionamento

face aos seus clientes se torna completamente diferente, mais “amigável” e focalizado na

21

Page 27: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

satisfação dos seus desejos, o que pode conduzir um maior grau de fidelização e a uma

redução significativa dos conflitos.

1.14 O Sistema Português da Qualidade – SPQ

Regulamentado pelo Decreto-Lei n.º 4/2002 de 4 de Janeiro o SPQ – Sistema Português da Qualidade, é a estrutura organizacional que engloba, de forma integrada, as entidades envolvidas na

qualidade e que assegura a coordenação de três Subsistemas:

SUBSISTEMA DA NORMALIZAÇÃO;

SUBSISTEMA DA QUALIFICAÇÃO;

SUBSISTEMA DA METROLOGIA.

O Objectivo do SPQ é a garantia e o desenvolvimento da qualidade através das entidades que,

voluntariamente ou por inerência de funções, congregam esforços para estabelecer princípios e

meios, bem como para desenvolver acções que permitam de forma credível o alcance de padrões da

qualidade adequados e a demonstração da sua obtenção efectiva, tendo em vista o universo das

actividades, seus agentes e resultados nos vários sectores da sociedade.

Actividade:

Os formandos deverão investigar na Internet, quais os princípios orientadores do Sistema Português da

Qualidade.

Respostas: Os princípios do SPQ são os seguintes:

Credibilidade e Transparência – o funcionamento do SPQ baseia-se em regras e métodos

conhecidos e aceites a nível nacional ou estabelecidos por consenso internacional, e é

supervisionado por entidades representativas;

Horizontalidade – o SPQ pode abranger todos os sectores de actividade da sociedade;

Universalidade – o SPQ pode abranger todo o tipo de actividade, seus agentes e resultados, em

qualquer sector;

Transversalidade da dimensão de género – o funcionamento do SPQ visa contribuir para a

igualdade entre mulheres e homens;

Coexistência – podem aderir ao SPQ todos os sistemas sectoriais ou entidades que demonstrem

cumprir as exigências e regras estabelecidas;

Descentralização – o SPQ é assente na autonomia de actuação das entidades que o compõem e

no respeito pela unidade de doutrina e acção do Sistema no seu conjunto;

Adesão livre e voluntária – cada entidade decide sobre a sua adesão ao SPQ.

Sugestão: consulte o site do IPQ em: www.ipq.pt

22

Page 28: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O SPQ é constituído por diversas entidades que o integram. São elas:

Conselho Nacional da Qualidade – CNQ

Observatório da Qualidade – OQ

Organismo Nacional Coordenador do SPQ – ONC-SPQ

Conselhos Sectoriais da Qualidade – CSQ

Conselhos Regionais da Qualidade – CRQ

Organismo Nacional de Normalização – ONN

Organismo Nacional de Acreditação – ONA

Organismo Nacional de Metrologia – ONM

SPQ

Entidades qualificadas no âmbito dos Subsistemas da Normalização, da Qualificação e da Metrologia

Conselho Nacional da Qualidade – CNQ: É o órgão de informação e consulta do governo no âmbito das políticas da qualidade e de

desenvolvimento do SPQ. Algumas das suas competências incluem:

Acompanhar e analisar a evolução da situação da qualidade a nível nacional, europeu e

internacional e mantendo informado o Governo;

Propor ao Governo políticas e programas de âmbito nacional relativos à qualidade e

acompanhar a sua execução;

Acompanhar o funcionamento de SPQ e propor a legislação com ele relacionada;

Aprovar os documentos de referência.

O CNQ comunica oficialmente através de das directivas e das recomendações.

As Directivas CNQ estabelecem princípios e metodologias de carácter vinculativo para as entidades

que actuem no âmbito do SPQ.

As Recomendações CNQ propõem procedimentos adequados no domínio da qualidade, não

vinculativos, mesmo para as entidades integradas no SPQ.

Observatório da Qualidade (OQ): É a entidade do SPQ que estabelece uma ligação permanente com o Primeiro-Ministro, competindo-

lhe estudar, supervisionar e relatar o desenvolvimento das actividades de promoção e de garantia da

qualidade no país.

23

Page 29: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Organismo Nacional Coordenador do SPQ – ONC-SPQ: É a entidade responsável pela coordenação do SPQ, assegurando o seu desenvolvimento e a sua

unidade de doutrina e de acção. O ONC do SPQ é o Instituto Português da Qualidade – IPQ.

O IPQ – Instituto Português da Qualidade é o organismo nacional que gere e desenvolve o

Sistema Português da Qualidade, assegurando o enquadramento legal e institucional para os

assuntos relacionados com a Qualidade, em Portugal.

Actividade:

Peça aos formandos para descreverem as responsabilidades do IPQ no âmbito do SPQ.

Resposta:

No âmbito do SPQ, o IPQ é responsável em Portugal:

Pela coordenação e acompanhamento da normalização nacional, assegurando a articulação com os

organismos europeus e internacionais de normalização

Pela acreditação de entidades

Pelo Laboratório Central de Metrologia

Pela informação técnica na área da qualidade

Pelo secretariado do Conselho Nacional da Qualidade

Conselhos Sectoriais da Qualidade – CSQ: São órgãos de consulta e de informação dos ministérios ou área governativa no âmbito da política da

qualidade e do desenvolvimento do SPQ nas respectivas áreas específicas.

Conselhos Regionais da Qualidade - CRQ: São órgãos de consulta e de informação dos Governos Regionais das Regiões Autónomas dos

Açores e da Madeira, no âmbito da política da qualidade e do desenvolvimento do SPQ nas

respectivas áreas específicas.

1.14.1 - Subsistema da Normalização O subsistema da normalização visa apoiar a elaboração de normas e outros documentos de carácter

normativo de âmbito nacional, europeu e internacional.

A Normalização é uma actividade conducente à obtenção de soluções para problemas de carácter

repetitivo, essencialmente no âmbito da ciência da técnica e da economia, com vista à realização do

grau óptimo de organização num dado domínio.

Consiste em geral, da elaboração, publicação e promoção do emprego das normas.

24

Page 30: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A elaboração e aprovação de normas têm por finalidade a racionalização e a simplificação de

processos, componentes, produtos e serviços.

Permite uma maior facilidade de entendimento e visa o estabelecimento de parâmetros a utilizar em

acções de avaliação da conformidade.

Uma norma é uma especificação técnica ou outro documento de domínio público preparado com a

colaboração e o consenso ou a aprovação geral de todas as partes interessadas, baseado em

resultados conjugados da ciência, da tecnologia e da experiência, visando a optimização de

benefícios para a comunidade e aprovado por um organismo para tal juridicamente qualificado a nível

nacional, regional e internacional.

Uma Especificação técnica é uma especificação que consta de um documento que define as

características exigidas de um produto, tais como: Níveis de qualidade, Segurança, Métodos de

ensaio, Dimensões, Marcação, Rotulagem, ….

Os Organismos do Subsistema de Normalização

Erro!

Actividade:

Para cada um dos tipos de organismos citados, pedir aos formandos exemplos. Algumas das respostas

possíveis são dadas nos quadros seguintes.

Existem diversos organismos que integram o subsistema da normalização. São eles:

Organismos de Normalização Internacional – ONI Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de todos os países.

ex.: ISO - Organização Internacional de Normalização

CEI - Comissão Electrotécnica Internacional

Organismos de Normalização Regional – ONR

Aqueles cujos membros podem ser os organismos nacionais de países de uma zona

geográfica, política e/ou económica.

ex.: CEN - Comité Europeu de Normalização

CENELEC - Comité Europeu de Normalização Electrotécnica

Organismos de Normalização Nacional (ONN) Aquele que é reconhecido a nível nacional e que está habilitado a se tornar membro de

organismos de normalização regionais e internacionais.

ex.: IPQ (Portugal), AENOR (Espanha) e AFNOR (França)

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Page 31: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O IPQ, como Organismo Nacional de Normalização, ONN, coordena, directamente ou com a

colaboração de Organismos de Normalização Sectorial, ONS, por ele reconhecidos, a actividade

normativa nacional.

É da sua responsabilidade a preparação do Programa Anual de Normalização, PAN o qual é

apreciado no Conselho Nacional da Qualidade e a aprovação e homologação das Normas

Portuguesas (NP).

Para além de gerir directamente 15 Comissões Técnicas de Normalização, o IPQ coordena 44

Organismos com funções de Normalização Sectorial (ONS) que assumem a responsabilidade de

dinamizar as actividades em domínios específicos.

As Comissões Técnicas do Subsistema de Normalização

As Normas são elaboradas a partir de trabalhos realizados por Comissões Técnicas Portuguesas de Normalização – CT. É assegurada representação de todas as partes interessadas. As regras de

funcionamento das CT’s estão descritas na Directiva CNQ 2/85.

Constituição: São constituídas pelo IPQ ou por Organismos de Normalização Sectorial.

Composição: Deverão fazer parte das CT’s, de forma equilibrada, elementos representativos

das seguintes entidades:

Organismo de que depende a CT (a ONS respectiva)

Organismos de administração pública mais ligados com o âmbito do trabalho

Associações de industriais ou produtores de serviços

Associações de comerciantes

Associações de consumidores e utilizadores

Associações de profissionais

Empresas a título individual e técnicos especialistas a nível individual

Organismos de Normalização Sectorial (ONS)

Organismo público, privado ou misto subordinado ao ONN que, entre outras, tem actividade

reconhecida no campo da normalização, num dado domínio sectorial.

Numa política sistemática de descentralização de actividades a entidades vocacionadas para o

exercício respectivo, o IPQ reconhece entidades públicas, privadas ou mistas, como Organismos com

funções de Normalização Sectorial em diversos domínios.

1.14.2 Subsistema da Qualificação

Tem por objectivo o reconhecimento da competência técnica de entidades para actuarem no âmbito

do SPQ, bem como a avaliação e demonstração da conformidade das actividades, seus agentes e

resultados (produtos e serviços), com requisitos previamente fixados.

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Page 32: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Este subsistema é gerido pelo Organismo Nacional de Acreditação – (ONA), abrangendo as

actividades de acreditação, certificação e outras de reconhecimento de competências e de avaliação

da conformidade.

1.14.2.1 Acreditação Dentro da função acreditação, que tem como objectivo a avaliação da competência técnica de

entidades para fornecerem serviços de acordo com determinadas normas ou especificações técnicas,

estão em funcionamento os sistemas referentes a:

Laboratórios de ensaio e de calibração;

Organismos de certificação de produtos, de sistemas da qualidade, de sistemas de gestão

ambiental ou de pessoal;

Verificadores Ambientais;

Organismos de inspecção sectorial e de veículos;

BPL – Boas práticas de laboratório.

A acreditação é evidenciada através de um certificado emitido pelo IPQ onde é descrito em pormenor

o âmbito da acreditação, assim como os documentos de referência que a entidade cumpre.

O sistema de acreditação gerido pelo IPQ pressupõe a existência de:

Uma entidade com regras e procedimentos definidos para gerir o sistema de acordo com as

normas da série EN 45000 e Directivas do Conselho Nacional da Qualidade;

Entidades com sistemas formalizados de acordo com uma das normas da série EN 45000;

Normas ou procedimentos que definam tecnicamente os serviços para os quais a entidade

pretende a acreditação;

Um corpo de auditores com competência para avaliar se a entidade cumpre os requisitos

definidos na respectiva norma da série EN 45000 e das normas ou especificações

relacionadas com o seu serviço.

1.14.2.2 Certificação Certificar consiste em avaliar com credibilidade a conformidade face a documentos de referência

precisos.

Certificação de produtos Compete ao IPQ instituir e gerir marcas nacionais de conformidade, nomeadamente a marca Produto Certificado.

A marca Produto Certificado, quando colocada num produto, assegura a conformidade deste com a

norma ou especificação técnica que lhe é aplicável, assegurando que o mesmo foi produzido por um

fabricante que dispõe de um sistema de controlo da produção adequado.

27

Page 33: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O Instituto Português da Qualidade, delegou na Associação para a Certificação de Produtos,

CERTIF, a competência para efectuar a certificação de produtos, atribuindo a Marca Nacional de

Conformidade com as Normas para produtos certificados, correntemente designada "Marca Produto

Certificado".

A marca “Produto Certificado” é a marca nacional de conformidade e pode-se

aplicar a qualquer produto. A CERTIF concedeu já a marca a um grande

número de produtos em diversas áreas, com realce para o material eléctrico,

materiais de construção e produtos alimentares.

A marca <HAR> é uma marca comum europeia, que se

aplica a cabos eléctricos para os quais existam publicados

Documentos Harmonizados do Comité Europeu de Normalização Electrotécnica (CENELEC), e cujas

regras estão definidas no Acordo HAR.

Esta marca, atribuída pela CERTIF, aplica-se também a cabos

eléctricos, mas apenas àqueles que não utilizam como documentos de

referência os documentos harmonizados no âmbito do CENELEC.

Cada membro do Acordo HAR tem uma marca própria semelhante com o objectivo de dar resposta

às situações não abrangidas pelos documentos harmonizados.

Esta é uma marca comum europeia, concedida no âmbito do Esquema ENEC e

aplica-se a todas as luminárias em conformidade com as normas da série EN

60598, a alguns dos seus componentes, a equipamento de tecnologias de

informação em conformidade com a EN 60950, a interruptores para aparelhos

em conformidade com a EN 61058 e a controles automáticos para uso em electrodomésticos e

equipamento similar em conformidade com a EN 60730. Da marca consta o número identificativo do

organismo de certificação que a concede.

Esta marca é reconhecida em todos os países cujos Organismos de Certificação são subscritores do

referido Esquema.

Marca comum europeia atribuída a todos os electrodomésticos abrangidos pelas normas da

série EN 60 335. Esta marca é reconhecida em todos os países cujos organismos de

certificação sejam subscritores deste esquema europeu de certificação

Certificação de empresas

A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de um certificado de conformidade que

comprova que a entidade tem em funcionamento um sistema da qualidade, ou um sistema de gestão

28

Page 34: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

do ambiente, que lhe permite garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os

requisitos pré-estabelecidos.

O processo de certificação é um processo totalmente voluntário, podendo recorrer a este serviço

qualquer entidade, independentemente do seu estatuto ou domínio de actividade.

A certificação de sistemas da qualidade, ambiente, higiene se segurança, no âmbito do SPQ (Sistema

Português da Qualidade) é atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA), com

base em auditorias da qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à emissão de um

certificado de conformidade.

Certificação de pessoas Sistema de Certificação de Auditores da Qualidade A Certificação de Pessoas é um meio através do qual uma entidade demonstra, de um modo credível,

de acordo com regras e através de uma avaliação adequada, que uma pessoa é competente para

efectuar uma determinada actividade.

1.14.3 Subsistema da Metrologia

Visa garantir o rigor e a exactidão das medições realizadas, assegurando a sua comparabilidade e

rastreabilidade, a nível nacional e internacional, e a realização, manutenção e desenvolvimento dos

padrões das unidades de medida.

Este subsistema é gerido pelo Organismo Nacional de Metrologia, (ONM), competindo-lhe ainda a

coordenação entre a metrologia legal, a metrologia aplicada e a metrologia científica.

A Metrologia é a ciência da medição consubstanciada a um conjunto de operações que têm como

objectivo determinar o valor de uma grandeza e compreende todos os aspectos, tanto teóricos como

práticos, quaisquer que sejam a sua incerteza e o domínio do conhecimento a que se referem.

O IPQ tem a responsabilidade, a nível nacional, de gerir as unidades laboratoriais dedicadas às

grandezas metrológicas fundamentais e, simultaneamente, gerir os padrões metrológicos, bem como

coordenar as cadeias hierarquizadas de padrões através dos seus laboratórios.

Efectua, também, calibrações e outras operações laboratoriais necessárias ao controle metrológico

de instrumentos de medição no âmbito da metrologia legal.

É objectivo deste subsistema garantir uma cadeia metrológica devidamente hierarquizada por forma a

promover a rastreabilidade de todas as medições efectuadas.

Por outro lado:

Define metodologias e os critérios aplicáveis à verificação da qualidade dos instrumentos de

medição sujeitos a imperativos legislativos;

29

Page 35: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Prepara legislação metrológica;

Promove e coordena a aplicação da regulamentação metrológica e fomenta a realização de

acções de formação de pessoal envolvido na actividade de controlo metrológico, na área da

metrologia legal.

1.15 Alguns “Gurus” da Qualidade Deming e Juran foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os japoneses consideram-nos

justamente os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50.

Os norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de uma revolução

da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional.

Mas seria injusto associar o movimento apenas a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o

grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e

Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos

ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da

qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte

impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no

Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico.

EDWARDS DEMING É um dos pioneiros da moderna Gestão da Qualidade. Inicialmente ignorado no seu país, os Estados

Unidos, levou a sua mensagem ao Japão em 1950. Este país, a reerguer-se da devastação

económica causada pelo esforço de guerra, adoptou as suas ideias com o sucesso que se conhece.

É justamente considerado um dos “pais” do “milagre económico japonês”.

Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor.

Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas

constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso

utilizar os instrumentos de controlo estatístico de qualidade, em vez da mera inspecção de produtos.

Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele

recomenda igualmente uma selecção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos

trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94%

dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem

a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não

apenas mais”, é uma das suas frases famosas.

30

Page 36: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no

ensino e na prática da qualidade.

Actividade:

Recorrendo à Internet ou à bibliografia disponível, peça aos formandos que procurem e enunciem os 14

pontos de Deming para a melhoria da Qualidade referidos no texto acima.

”Os 14 passos recomendados por Deming”

1. Estabelecer objectivos estáveis, com vista à melhoria dos produtos e serviços;

2. Adoptar a nova filosofia (de gestão da qualidade);

3. Não depender exclusivamente da inspecção para aceitar a qualidade;

4. Não utilizar apenas o preço para conduzir o negócio. Em vez disso, minimizar os custos totais,

trabalhando com um único fornecedor;

5. Melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produção e fornecimento de serviço;

6. Instituir a formação no posto de trabalho;

7. Adoptar e instituir a liderança da direcção;

8. Eliminar o medo (de cometer erros);

9. Eliminar as barreiras funcionais entre áreas;

10. Eliminar slogans, exortações e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos níveis mais baixos

(inadequados na forma, no conteúdo e no tempo);

11. Eliminar indicadores monetários para os trabalhadores e numéricos para a gestão;

12. Eliminar as barreiras que dificultem o orgulho pelo trabalho realizado. Eliminar sistemas de

pontuações anuais ou sistemas de mérito;

13. Instituir um sistema de formação e auto melhoria para toda a gente;

14. Envolver toda a gente no trabalho de alcançar os objectivos da mudança.

JOSEPH JURAN Outros dos pioneiros da Qualidade. Nasceu em 1904 na Roménia e emigrou para os EUA em 1912.

Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez

de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controlo total da qualidade. Na sua opinião, a

qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade

consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros.

Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a

qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos

dinheiro para as empresas.

Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A

famosa trilogia de Juran”: planeamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial

Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que

os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos

31

Page 37: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran

considera o planeamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas

que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planeamento e a execução é uma noção

obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade.

Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente

qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas - self

management teams).

Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes factores: o

empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua

participação nas decisões; e a adopção de objectivos de qualidade. Juran deixou uma série de

postulados conhecidos como a “Trilogia de Juran”.

Actividade: Proceda do mesmo modo que na actividade anterior e peça aos formandos para procurarem a “Trilogia de

Juran.

A resposta encontra-se na tabela seguinte

A TRILOGIA DE JURAN

Melhoria da qualidade Planeamento da qualidade Controle da qualidade

1 Reconheça as necessidades de melhoria.

2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.

3 Crie um conselho de qualidade, seleccione projectos de melhoria e as equipas de projecto e de facilitadores.

4 Promova a formação em qualidade.

5 Avalie a progressão dos projectos.

6 Premeie as equipas vencedoras.

7 Faça publicidade dos seus resultados.

8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.

9 Inclua os objectivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

1 Identifique os consumidores.

2 Determine as suas necessidades.

3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.

4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.

5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.

1 Avalie o nível de desempenho actual.

2 Compare-o com os objectivos fixados.

3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho actual e o previsto.

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Page 38: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

KAORU ISHIKAWA “O Dr. Ishikawa tem a rara capacidade de pegar num assunto complexo, dividi-lo em elementos e

apresentá-lo de uma forma simples e compreensível”

John L. Hansel

Nasceu em 1915 oriundo de uma família de proeminentes industriais. Graduou-se em Química

Aplicada em 1939 pela Universidade de Tóquio.

Ishikawa aprendeu as noções básicas de controlo de qualidade com os norte-americanos. Com base

nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais

contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade:

Análise de Pareto;

Diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa);

Histogramas;

Folhas de controlo;

Diagramas de escada;

Gráficos de controlo;

Fluxos de controlo.

Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete

ferramentas da qualidade.

Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O

sucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país

que não tivesse uma tradição budista ou confucionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil

círculos de qualidade registados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em

mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no facto de os círculos de qualidade

apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo,

lançado em 1980.

PHILIP B. CROSBY Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (numa obra lançada em 1961) e de

“fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações,

que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo é

ter zero defeitos e não apenas produzir bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a

melhorarem continuamente.

Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standard de desempenho da gestão. Ele

justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que

não se faz o mesmo na área industrial?”

33

Page 39: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores.

As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o

empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de

melhoria da qualidade. Defende também a criação de um grupo estratégico de especialistas da

qualidade nas empresas.

Para Crosby a prevenção como é a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas não

preventivas como a inspecção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa, prescreve

uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e liderança. Nos seus

famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade, complementado por quatro requisitos absolutos,

Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade

deve ser perseguida de modo permanente.

Actividade:

Recorrendo à Internet ou à bibliografia disponível, peça aos formandos que procurem e enunciem os 14

pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby e os quatro requisitos absolutos, que o texto refere.

Os 14 pontos para a melhoria da Qualidade de Crosby

1. Os dirigentes devem estar comprometidos com o programa;

2. Deve existir um grupo dedicado à melhoria da qualidade;

3. A qualidade deve ser medida;

4. Os custos da qualidade devem ser avaliados;

5. Deve ter-se uma percepção constante da qualidade;

6. Acções correctivas devem ser empreendidas;

7. Deve ser fundada uma comissão ad hoc para o programa Zero Defeitos;

8. Deve ser dada formação contínua aos supervisores;

9. Deve ser instituído um dia dedicado ao programa Zero Defeitos;

10. Devem ser fixados objectivos;

11. As causas dos erros devem ser eliminadas;

12. O reconhecimento deve ser demonstrado;

13. Devem ser instituídos Conselhos de Qualidade;

14. Deve fazer-se tudo isto de novo.

Os quatro requisitos absolutos

1. É necessário definir o que se entende por qualidade e, para Crosby, qualidade significa

conformidade com os padrões estabelecidos;

2. O modo de encarar a qualidade é através da prevenção;

3. O nível de desempenho deve ser o de zero defeitos;

4. A qualidade mede-se tendo como contrapartida o custo da falta de conformidade

34

Page 40: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

ARMAND FEIGENBAUM Foi responsável pela Qualidade na General Electrics.

Feigenbaum é o pai do conceito de controlo da qualidade total -Total Quality Control. De acordo com

a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os

trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a

qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da

empresa — baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.

Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores

contribuições para o ensino da qualidade são os três passos para a melhoria da qualidade e os seus

quatro pecados mortais.

GENICHI TAGUCHI Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o primeiro destes

prémios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da estatística aplicada à

qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de

novos produtos - foi o criador do movimento Robust Design.

A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em

produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a

sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de

expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir

que os engenheiros comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.

Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as

especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objectivos fixados. A ITT

considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de

Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida

pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.

35

Page 41: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

TEMA INTRODUTÓRIO II

A Norma NP EN ISO 9001:2000

36

Page 42: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A Norma NP EN ISO 9001:2000

Introdução Este tema integrador pretende explorar e explicar o principal referencial normativo para a certificação

de sistemas de Gestão da Qualidade em Portugal, a norma NP EN ISO 9001:2000.

Objectivos O formando deve:

Conhecer a família de normas ISO 9000:2000 e outros referenciais normativos existentes;

Conhecer os oito princípios da Qualidade, que estão na génese da família de normas ISO

9000:2000;

Compreender a teoria da abordagem por processos;

Conhecer e compreender os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000.

Avaliação A avaliação é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização

de exercícios e/ou simulação de casos práticos;

A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas

horas.

Bibliografia

NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário,

Instituto Português da Qualidade

NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, Instituto Português

da Qualidade

NP EN ISO 9004:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Linhas de orientação para

melhoria de desempenho, Instituto Português da Qualidade

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,

Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas

ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da

Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

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Page 43: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

2.1 A Família de Normas NP EN ISO 9000:2000

A família de normas ISO 9000 é actualmente composta pelas seguintes normas:

NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário.

Substitui as ISO 9000-1:1994 e a ISO 8402:1994. NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.

Substitui as ISO 9001/2/3 de 1994

NP EN ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Linhas de orientação para

melhoria de desempenho.

Substitui a ISO 9004-1:1994, sendo todas as outras partes da ISO 9004:1994 anuladas.

Actividade:

Estas não são as únicas normas ISO relacionadas com a Qualidade. Existem outras, de um certo modo

complementares à série 9000

Neste sentido peça aos formandos que pesquisem sobre essas normas e que as apresentem informando o

âmbito das mesmas aos colegas de turma. Seguem-se algumas das normas referidas:

ISO 10005: 1995 – Quality management – Guidelines for quality plans;

ISO 10006:1997 – Quality management – Guidelines to quality in project management;

ISO 10007:1995 – Quality management – Guidelines for configuration management;

ISO 10012-1: 1997 – Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medição – Parte 1:

sistemas de confirmação metrológica para equipamentos de medição;

ISO 10012-2: 1997 – Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medição – Parte 2:

Linhas de orientação para o controlo de processos;

ISO 10013:1995 – Linhas de orientação para a elaboração de manuais da qualidade;

ISO 19011:2000 – Auditorias a Sistemas de Gestão da Qualidade e Sistemas de Gestão Ambiental.

Substitui as normas ISO 10011, ISO 14011 e ISO 14012;

ISO/TS 16949:1999 – Quality Systems: automotive suppliers – Particular requirements for the

application of ISO 9000:199.

A norma ISO 9001:2000 é uma norma internacional que se baseia nos chamados Oito Princípios da Gestão da Qualidade, que passamos a descrever em seguida.

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Page 44: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

2.2 Os Oito Princípios da Gestão da Qualidade

Em seguida são apresentados os Oito Princípios da Gestão da Qualidade sobre os quais se baseia a

norma NP EN ISO 9001:2000. Como tal, a compreensão e interiorização destes princípios é

fundamental para melhor se compreender os requisitos da norma.

1.º Princípio – Focalização no cliente

“As organizações dependem dos clientes e, consequentemente, convém que compreendam as

suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder

as suas expectativas”.

Actividade:

Os formandos, no seu manual, apenas possuem o enunciado dos 8 princípios da Qualidade. Cabe-lhes a

tarefa de enunciarem as principais vantagens e o que as organizações devem fazer aplicar estes princípios.

Pretende-se que o formador promova o debate de ideias no grupo de formação desempenhando um duplo

papel de moderador do debate e de guia, apontando a direcção das respostas correctas aos formandos.

Neste manual do formador são enunciadas algumas respostas que em caso algum pretendem ser definitivas,

podendo, e devendo, o formador gerar respostas alternativas às apresentadas, caso, apoiado pela sua

sensibilidade, experiência e saber, assim o decida.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Maiores lucros e maior quota de mercado obtidos através da felixibilização e rapidez de resposta às

oportunidades de mercado;

Maior eficiência na utilização de recursos utilizados na melhoria da satisfação do cliente;

Aumento da fidelidade dos clientes;

Repetição de compra e recomendação do negócio.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Pesquisar e perceber as necessidades e expectativas dos clientes;

Assegurar que os objectivos da organização estão relacionados com as necessidades e

expectativas dos clientes:

Comunicar as necessidades e expectativas dos clientes a toda a organização;

Medir a satisfação dos clientes e agir de acordo com os resultados obtidos;

Gerir de modo sistematizado as relações com os clientes;

Assegurar o equilíbrio entre a satisfação dos clientes e a satisfação de outras partes interessadas.

39

Page 45: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

2.º Princípio – Liderança

“Os líderes estabelecem a finalidade a orientação da organização. Convém que criem e

mantenham o ambiente interno que permita o envolvimento das pessoas para se atingirem os

objectivos da organização”.

3.º Princípio – Envolvimento das Pessoas

“As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno

desenvolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização”

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

O entendimento e a motivação das pessoas da organização para o cumprimento dos objectivos

estabelecidos;

O conjunto de actividades da empresa é avaliado, alinhado e implementado de maneira unificada;

Os problemas de comunicação interna entre os vários níveis da organização são minimizados.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Considerar as necessidades de todas as partes interessadas;

Definir de forma clara e compreensível os objectivos de longo prazo da organização;

Definir e estabelecer objectivos motivantes;

Criar e manter um modelo de cultura organizacional que aposta na partilha de valores, justiça e ética

em todos os níveis da organização;

Criar um clima de confiança entre todos os níveis organizacionais e eliminar os “medos” existentes;

Proporcionar os recursos, formação e liberdade adequados para que as pessoas da organização

possam agir com responsabilidade;

Encorajar, inspirar e reconhecer a participação activa e os contributos das pessoas da organização.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Envolvimento, motivação e comprometimento das pessoas;

Criatividade e inovação para o cumprimento dos objectivos da organização;

Responsabilização voluntária das pessoas pelo seu desempenho;

Vontade de participar e contribuir para a melhoria contínua por parte de todas as pessoas.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Fazer com que as pessoas compreendam o seu papel de modo claro e inequívoco;

Identificar os obstáculos existentes e possíveis ao desempenho das pessoas;

Promover a aceitação pelas pessoas da atribuição de problemas e da sua responsabilidade na

resolução dos mesmos;

Promover a auto-avaliação do desempenho em relação aos objectivos e metas pessoais;

Implementar uma política de busca activa de oportunidade de melhoria de conhecimentos,

competências e experiência;

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Page 46: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

4.º Princípio – Abordagem por processos

“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos

associados são geridos como um processo”.

5.º Princípio – Abordagem da gestão como um sistema

“Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para

que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência”.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Redução de custos e de ciclos através da utilização eficaz de recursos;

Melhoria de resultados de forma consistente e previsível;

Focalização das oportunidades de melhoria com definição de prioridades.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Definir de forma sistemática as actividades necessárias para que se atinjam os resultados

desejados;

Estabelecer de modo claro e inequívoco as responsabilidades pela gestão das actividades chave;

Analisar e medir a capacidade das actividades chave;

Proceder à identificação dos pontos de contacto, interfaces, das actividades chave entre e dentro

das funções da organização;

Focalização aos factores que podem melhorar o desempenho das actividades chave tais como

recursos afectos, metodologias utilizadas e materiais;

Proceder de modo sistemáticos à avaliação de riscos, consequências e impactos das actividades

nas partes interessadas.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Alinhamento e integração dos processos considerados chave, os mais importantes para que se

atinjam os resultados desejados;

Capacidade de focalização e de concentração de esforços nos processos chave;

Confiança das partes interessadas pela consistência, eficácia e eficiência demonstradas pela

organização.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Estruturar um sistema que permita atingir os objectivos organizacionais de forma eficaz e eficiente;

Identificar e compreender as interdependências entre os processos do sistema;

Utilizar uma metodologia de abordagem aos processos estruturada que os harmonizem e integre;

Promover a livre partilha de conhecimentos e experiências entre as pessoas;

Discutir abertamente assuntos e problemas da organização.

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Page 47: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

6.º Princípio – Melhoria contínua

“Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo

permanente dessa organização” 7.º Princípio – Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

“As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações”

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Melhoria de desempenho pela optimização e melhoria das capacidades da organização;

Alinhamento das actividades de melhoria a todos os níveis da organização;

Flexibilização da reacção às oportunidades. Para aplicar este princípio a organização deve:

Abordar a melhoria do desempenho organizacional de forma consistente em toda a organização;

Formar as pessoas nos métodos e na utilização das ferramentas de melhoria contínua;

Fazer com que cada pessoa da organização tome como objectivo pessoal a melhoria contínua dos

produtos/serviços, dos processos e dos sistemas;

Estabelecer objectivos e metas a alcançar e realizar acções de medição e seguimento da melhoria

contínua;

Reconhecer e recompensar oportunidades de melhoria referidas pelas pessoas da organização.

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Decisões informadas e fundamentadas;

Capacidade acrescida para demonstrar a eficácia de decisões anteriores através de referências a

factos registados;

Capacidade acrescida de revisão, de desafio e mudança de opiniões e decisões.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Assegurar a precisão e a fiabilidade dos dados;

Proporcionar os dados a quem deles necessita;

Utilizar metodologias válidas de análise de dados e informações;

Decidir e agir com base na análise dos factos equilibrada com a experiência e intuição.

Reduzir as barreiras estruturais da organização pela clarificação e entendimento dos papéis e

responsabilidades, individuais e colectivas, necessárias para atingir objectivos comuns;

Conhecer as capacidades da organização e identificar as limitações de recursos, antes de agir;

Definir os modos de operação das actividades específicas dentro do sistema;

Melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação.

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Page 48: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

8.º Princípio – Relações mutuamente benéficas com fornecedores

“Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício

mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor”

Respostas:

Os principais benefícios que uma organização retira da aplicação deste princípio são:

Capacidade acrescida de criação de valor para ambas as partes;

Flexibilização e rapidez nas respostas conjuntas a alterações de mercado ou de necessidades ou

expectativas dos clientes;

Optimização de recursos e custos.

Para aplicar este princípio a organização deve:

Estabelecer relações que equilibram ganhos de curto prazo com planos de longo prazo;

Explorar sinergias com os parceiros;

Identificar e seleccionar parcerias chave;

Comunicar clara e abertamente com os fornecedores;

Partilhar informação e planos para o futuro;

Estabelecer actividades conjuntas de melhoria e desenvolvimento das parecerias;

Encorajar, inspirar e reconhecer as melhorias realizadas pelos parceiros.

Assim, e de modo muito resumido, poderemos afirmar que a razão de ser das organizações é:

Identificar e ir ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas para atingir vantagem competitiva e fazê-lo de formas eficaz e eficiente;

Atingir, manter e melhorar o seu desempenho e as suas capacidades globais.

Por partes interessadas, entende-se as pessoas da organização, os fornecedores, os proprietários e

financiadores, a comunidade local e a sociedade em geral.

A aplicação dos princípios da Gestão da Qualidade é feita de muitas formas, dependendo da

natureza e cultura da organização e dos seus desafios específicos.

2.3 A Abordagem por Processos

As normas ISO 9000:2000 adoptam a abordagem por processos para a implementação,

desenvolvimento e melhoria dos sistemas de gestão da Qualidade como forma de aumentar a

satisfação das partes interessadas e ir de encontro aos seus requisitos.

Uma organização eficaz e eficiente necessita identificar todo um sem-número de actividades

interligadas de algum modo existentes no seu seio. Uma actividade (ou conjunto de actividades) que

é gerida de forma a transformar entradas em saídas, utilizando recursos, é considerada um

“processo”. Muito frequentemente a entrada de um processo é a saída de um outro processo anterior:

43

Page 49: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Actividade:

Juntamente com os formandos preencha os dados em falta no esquema seguinte (exemplos de resposta em

itálico):

Actividades: Planeamento Gestão Controlo ...

Entradas: Saídas: Matérias-primas

Produtos em curso de fabrico

Instruções Requisitos legais ...

PROCESSO

Recursos:

Produto Serviço Informação ...

Pessoas Maquinaria Instalações ...

Os formandos deverão utilizando o esquema anterior como metodologia de trabalho e, em grupo ou

individualmente, deverão analisar alguns processos

Seguem-se algumas propostas de trabalho:

# Fabrico de uma cadeira;

# Expedição de mercadoria;

# Recepção de matéria-prima;

# Engarrafamento de bebidas.

A aplicação numa organização de um sistema de processos em conjunto com identificação e gestão

desses processos e das suas interacções é aquilo a que se designa genericamente de “abordagem por processos”.

Porventura a maior vantagem que a abordagem de processos proporciona é o controlo passo-a-

passo sobre a interligação entre processos individuais dentro do sistema e sobre a forma como estes

se combinam e interagem

Dentro de um sistema de gestão da qualidade a abordagem por processos enfatiza a importância dos

seguintes pontos:

44

Page 50: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

a) Ir de encontro aos requisitos e entendê-los correctamente;

b) Considerar os processos em termos de valor acrescentado;

c) Obter resultados do desempenho e da eficácia de cada processo;

d) Da melhoria contínua dos processos baseada na medição dos objectivos.

A estrutura da norma ISO 9001:2000 reflecte esta visão, a de um SGQ baseado nos processos.

Na figura seguinte podemos ver que as partes interessadas têm um papel importante na definição

dos requisitos enquanto dados de entrada. A monitorização da satisfação das partes interessadas

requer que a organização proceda à avaliação da informação relativa à percepção que estas têm

quanto ao nível de cumprimento dos seus próprios requisitos.

O modelo apresentado ilustra de forma esquemática a abordagem por processos segundo a

perspectiva da norma (os processos não são apresentados ao detalhe):

Partes Interessadas

Melhoria contínua do sistema de Gestão da Qualidade

Partes Interessadas

Gestão de Recursos

Medição, Análise, Melhoria

Responsabilidade da Gestão

Realização Do Produto

Produto

Satisfação

Requisitos

Entrada (input)

Saída (output)

Processos de realização do produto

Fluxo de informação

Actividades que acrescentam valor

2.4 A Norma NP EN ISO 9001:2000 – Análise dos Requisitos

O índice dos requisitos da norma internacional NP EN ISO 9001:2000 é o seguinte:

1. Campo de aplicação

1.1 – Generalidades

1.2 – Aplicação

2. Referência normativa

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Page 51: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

3. Termos e definições 4. Sistema de gestão da qualidade

4.1 – Requisitos gerais

4.2 – Requisitos da documentação

5. Responsabilidade da gestão 5.1 – Comprometimento da gestão

5.2 – Focalização no cliente

5.3 – Política da qualidade

5.4 – Planeamento

5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.6 – Revisão pela gestão

6. Gestão de recursos 6.1 – Provisão de recursos

6.2 – Recursos humanos

6.3 – Infra-estrutura

6.4 – Ambiente de trabalho

7. Realização do produto 7.1 – Planeamento da realização do produto

7.2 – Processos relacionados com o cliente

7.3 – Concepção e desenvolvimento

7.4 – Compras

7.5 – Produção e fornecimento do serviço

7.6 – Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição

8. Medição, Análise e Melhoria 8.1 – Generalidades

8.2 – Monitorização e medição

8.3 – Controlo do produto não conforme

8.4 – Análise de dados

8.5 – Melhoria

Segue-se a análise dos requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000. A entidade formadora, ou o

formador, deverá fornecer aos formandos os textos constantes da norma.

Sempre que for possível e conveniente o formador deverá apresentar exemplos de aplicação prática

dos requisitos e diversas soluções possíveis para alcançar o cumprimento dos mesmos e acordo com

a sua própria experiência profissional e a experiência ou conhecimento de causa dos formandos

Notar que o tema integrador seguinte é, na sua essência, uma simulação teórico-prática da

implementação de um sistema de gestão da qualidade, pelo que a execução de procedimentos,

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Page 52: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

impressos, manual da qualidade e outros documentos relevantes será remetida para esse tema

integrador.

1. Campo de Aplicação

1.1 – Generalidades Um sistema de gestão da qualidade baseado nos requisitos da norma ISO 9001:2000 é

apropriado para as organizações que:

Pretendam demonstrar que são capazes de produzir de modo consistente produtos

conformes com os requisitos dos clientes e também os regulamentares (legais e outros);

Desejam aumentar o nível de satisfação dos clientes, aplicando o sistema, melhorando-o

continuamente e garantindo a conformidade do produto com os requisitos.

1.2 – Aplicação A NP EN ISO 9001:2000 é uma norma genérica, aplicável a todos os tipos de organizações. Por

esta razão é possível que um ou mais requisitos dos seus requisitos não sejam aplicáveis a uma

dada organização, devido à natureza das suas actividades. Assim, a norma permite excluir estes

requisitos do sistema desde que se limitem aos da secção 7 – Realização do Produto, desde

que, naturalmente, não possam afectar a aptidão ou a responsabilidade da organização para

proporcionar um produto que vá ao encontro dos requisitos dos clientes e regulamentares

aplicáveis.

As exclusões permitidas são:

Módulo E Módulo D Módulo H

7.1: planeamento de realização do produto 7.2.3: comunicação com o cliente 7.3: concepção e desenvolvimento 7.4: compras 7.5.1: controlo da produção e do fornecimento do serviço 7.5.2: validação dos processos de produção e de fornecimento de serviço 7.5.3: identificação e rastreabilidade

7.3: concepção e desenvolvimento

Não são permitidas exclusões

As exclusões têm que ser devidamente justificadas no Manual da Qualidade.

2. Referência normativa Este ponto apenas referencia a utilização da norma ISO 9000:2000

3. Termos e definições

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Page 53: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Este requisito da norma indica que a terminologia utilizada por esta norma é definida pela norma

ISO 9000. As definições dadas por esta norma, para estes termos são:

Fornecedor: Organização ou pessoa que fornece um produto.

São exemplos de fornecedores:

Empresas (das grandes corporações às organizações de tipo familiar);

Instituições públicas e privadas (incluindo as de solidariedade social, fundações, escolas,

etc.);

Comerciantes e empresários em nome individual;

Consultores;

Ou qualquer parte ou combinação de um destes tipos.

Os fornecedores podem ser internos ou externos à organização. É comum, num contrato, o

fornecedor ser designado por "adjudicatário".

Organização: Conjunto de pessoas e de instalações inseridas numa cadeia de responsabilidades, autoridades

e relações. .

São exemplos de organizações:

Produtores;

Distribuidores;

Retalhistas e/ou vendedores de produtos;

Prestadores de serviços ou de informação;

Instituições públicas e privadas, entre outros.

A cadeia de responsabilidades, autoridades e relações é normalmente ordenada. As

organizações podem ser públicas ou privadas. É à organização que a norma se aplica.

Cliente: Organização ou pessoa que recebe um produto.

Tal como no caso dos fornecedores, os clientes podem ser internos ou externos à organização

4. Sistema de Gestão da Qualidade

4.1 – Requisitos gerais Este é um requisito genérico. Indica que a organização deve implementar um sistema de gestão

por processos e enfatiza o compromisso com a melhoria contínua.

48

Page 54: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os processos subcontratados pela organização devem ser controlados sempre que estes

possam afectar a conformidade dos produtos sendo que a forma como esses processos são

controlados deve ser identificada.

Estes processos devem ser incluídos no campo de aplicação do sistema de gestão da qualidade

da organização. Deve ser especificado no Manual da Qualidade que o sistema de gestão da

qualidade abrange a gestão dessas actividades subcontratadas, sobre as quais a organização

mantém a responsabilidade global.

O facto de um processo ser subcontratado não é justificação para a sua exclusão do sistema de

gestão da qualidade. Quando os processos afectam a conformidade do produto, a organização

tem que demonstrar que o controlo exercido sobre estes é suficiente para assegurar são

desempenhados de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2000.

O tipo de controlo a ser implementado depende da natureza do processo subcontratado e dos

riscos comportados para a organização. Pode incluir, entre outras possibilidades, a

especificação e I ou a validação dos processos como parte integrante do contrato com o

fornecedor, requisitos para o sistema de gestão da qualidade do fornecedor, inspecções ou

verificações no local e I ou auditorias...

4.2 – Requisitos da documentação 4.2.1 – Generalidades Os objectivos principais da documentação nas organizações são:

Comunicar diversos tipos de informação;

Evidenciar conformidades;

Partilhar conhecimentos.

O tipo e a extensão da documentação necessária para cumprir estes objectivos dependem de

diversos factores intrínsecos às organizações:

Da natureza dos processos;

Do tipo de produtos;

Do nível de formalidade dos sistemas de comunicação existentes;

Das capacidades comunicacionais dos colaboradores;

Da cultura da organização;

Do tamanho da organização;

Da competência das pessoas.

Os requisitos para a política da qualidade e para os objectivos da qualidade são definidos

nos requisitos 5.3 e 5.4.1 respectivamente.

49

Page 55: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os requisitos mínimos para o manual da qualidade são definidos no requisito 4.2.2.

Poderá revelar-se vantajoso para algumas organizações juntar alguns dos procedimentos de

diversas actividades similares, num único procedimento documentado como, por exemplo, o

controle de documento e de registos. Para outras, porém, já poderá ser necessário documentar

um destes processos em mais de um documento, dada a dimensão e complexidade da sua

estrutura documental. Qualquer uma das abordagens é válida.

Para implementar um sistema de gestão da qualidade eficaz poderá ser necessário documentar

mais procedimentos do que aqueles a que a norma faz referência, especialmente em

organizações grandes ou quando os processos são mais complexos.

As organizações podem permitir que processos necessários para assegurar a eficácia do

sistema sejam implementados sem estarem documentados. Para demonstrar a conformidade

com a norma, a organização deverá providenciar evidências objectivas de que o sistema de

gestão da qualidade está efectivamente implementado.

Para que uma organização possa demonstre a implementação eficaz do seu sistema de gestão

da qualidade poderá ter de desenvolver mais documentos para além dos procedimentos já

referidos, contudo, a norma ISO 9001:2000 só refere a política da qualidade, os objectivos da

qualidade e o manual da qualidade.

À semelhança dos procedimentos, a organização pode desenvolver os registos que considerar

necessários para demonstrar a conformidade dos seus processos, produtos e SGQ.

4.2.2 – Manual da Qualidade Este requisito especifica quais são os requisitos mínimos que um manual da qualidade de uma

organização deve cumprir. Estes requisitos são:

O campo de aplicação do sistema da qualidade, incluindo as justificações para eventuais

exclusões; Os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade ou

fazer referência a estes; A descrição da interacção entre os processos do sistema da qualidade – esta descrição é

comummente denominada por “mapa de processos”.

O formato e a estrutura do manual são decididos pela organização e dependem do seu

tamanho, cultura e complexidade.

O manual da qualidade pode ser referente à totalidade das actividades de uma organização ou

somente a uma parte dela, dependendo do âmbito do SGQ. O seu nível de detalhe e o seu

aspecto variam para se adaptarem às necessidades de cada organização.

O manual da qualidade, para além de documentar o sistema de gestão da qualidade, pode ainda

ser utilizado para outros fins. Por exemplo: para além de ser um documento fundamental para

50

Page 56: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

uso interno das organizações, é também como uma excelente forma de apresentação do

sistema da qualidade aos seus clientes, ou os seus representantes, que pretendam analisar o

sistema da qualidade.

O Manual da Qualidade deve ser controlado de acordo com os requisitos do requisito 4.2.3 –

Controlo dos documentos.

Actividade:

Algumas organizações disponibilizam os seus manuais da qualidade on-line nos seus sites na Internet.

Caso exista a possibilidade os formandos deverão fazer uma pesquisa de modo a visualizar ou obter

uma cópia desses manuais.

Recomendação:

Alertar, ou relembrar, os formandos da a existência de uma norma relativa à elaboração de manuais da

qualidade, NP ISO 10013:1999 – Linhas de orientação para a elaboração de manuais da qualidade,

a qual deverá ser consultada aquando da elaboração deste tipo de documentos.

4.2.3 – Controlo dos documentos Este requisito exige um procedimento documentado. Este procedimento deve definir o modo

como:

São aprovados, revistos e actualizados os documentos da organização; É identificado o estado de revisão dos documentos e as alterações efectuadas; É assegurada a disponibilidade, legibilidade, identificação e acesso à documentação; É assegurada a identificação e a distribuição controlada dos documentos de origem

externa; Se previne a utilização acidental de documentos obsoletos.

A primeira acção a ser tomada na implementação de um sistema de gestão documental é a

identificação dos documentos que devem ser controlados. Uma metodologia comum é realizar

esta actividade por área funcional da organização, identificando:

Quais os documentos de entrada; Quais os registos de actividades; Quais os documentos de saída ou resposta.

O sistema deve conter uma forma de identificar o estado de revisão corrente dos documentos de

forma a impedir a actualização de documentos inválidos. Deverá ser incluída uma forma de

actualizar as normas e/ou legislação aplicáveis à actividade. É aconselhável a subscrição de

serviços de organismos de normalização ou de associações empresariais que assegurem a

actualização da lista das normas aplicáveis.

51

Page 57: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O sistema deve, também, ser aplicado a documentos de origem externa – especificações de

clientes e fornecedores, tabelas de preços, normas, legislação, entre outros considerados

relevantes.

Os objectivos de um sistema de gestão documental são:

Assegurar que as edições actualizadas dos documentos estão disponíveis onde são

necessárias; Impedir o uso de documentos inválidos; Identificar os documentos obsoletos, retidos por obrigação legal ou para preservação de

conhecimentos, e impedir a sua destruição intempestiva.

4.2.4 – Controlo dos registos Este requisito exige um procedimento documentado.

Os registos da qualidade servem para demonstrar que:

A qualidade requerida foi alcançada; O sistema da qualidade opera eficazmente.

Os contratos com clientes podem especificar a disponibilidade dos registos da qualidade para

avaliação pelo cliente durante um prazo determinado, tal como pode ser exigida, por imposição

legal, a conservação de documentos específicos durante um período de tempo especificado.

O sistema de duplo de arquivo é bastante comum. Num primeiro arquivo os registos são

conservados durante o tempo determinado pela organização. Este arquivo é habitualmente

chamado “Arquivo Vivo”. Depois de passado o tempo previsto, os registos são transferidos para

um arquivo de suporte, normalmente denominado de “Arquivo Morto”, durante mais algum tempo

até serem inutilizados de acordo com as disposições da organização e/ou contratuais e/ou

legais.

O procedimento referido deve conter os seguintes aspectos:

Quais os métodos de compilação, indexação, acesso, arquivo e inutilização dos registos

da qualidade; A localização dos arquivos;

A identificação dos registos a conservar; As responsabilidades pela compilação, arquivo e inutilização os registos.

Actividade: Os formandos deverão esboçar um sistema de codificação de documentos e registos. Esta actividade

pode ser feita individualmente ou em grupo ou ainda como actividade de grupo de formação.

O resultado desta actividade deve ser mantido para utilização no Tema Integrador seguinte onde

poderá ser incluído no(s) procedimento(s) de gestão documental.

52

Page 58: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

5. Responsabilidade da Gestão 5.1 – Comprometimento da Gestão Este requisito, conjuntamente com o requisito 4.1 – Requisitos gerais e o requisito 5.2 –

Localização no cliente, fornece o enquadramento necessário para a gestão de topo demonstrar

o seu comprometimento com a qualidade e a melhoria contínua.

Esta "demonstração de comprometimento”, que surgiu pela primeira vez na norma ISO

14001:1996, foi reconhecida na norma ISO 9001:2000 como um elemento de grande

importância para um sistema de gestão da qualidade. Só que não basta escrever um

procedimento garantindo este comprometimento. Ele tem de ser evidenciado em todos os

elementos do SGQ.

As actividades descritas nas alíneas do requisito devem ser integralmente cumpridas para

demonstrar o comprometimento da gestão.

5.2 – Focalização no cliente A focalização no cliente é um requisito fundamental de qualquer sistema de gestão da qualida-

de. Alias, trata-se de um dos oito princípios da gestão da qualidade, enunciados anteriormente.

A forma como é implementada varia de acordo com o tipo de actividade desenvolvida, a

dimensão, a complexidade e a estrutura das organizações.

É necessário identificar as necessidades e expectativas do mercado; esta actividade é

normalmente da responsabilidade do departamento comercial ou do departamento de marketing

ou ainda da equipa de vendas, através da informação recolhida directamente junto dos clientes.

Pode ainda ser feita através da análise de informação, proveniente de outras fontes.

Actividade:

Os formandos deverão indicar outras fontes possíveis de informação para a determinação das

necessidades e expectativas dos clientes.

Algumas respostas possíveis:

Inquéritos a clientes;

Estatísticas;

Análise de mercado;

Obrigações legais e I ou regulamentares;

Publicações técnicas.

A organização deve considerar outros requisitos para além dos declarados pelos clientes.

Exemplificando: a componente “serviço” no fornecimento de produtos pode ser importante para o

53

Page 59: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

cliente, sendo um factor importante de decisão quando este voltar a comprar os produtos que

necessita.

Este requisito da norma obriga a organização a determinar esses requisitos e a cumpri-los.

5.3 – Política da Qualidade A organização deve possuir uma política para a qualidade, devidamente documentada (requisito

4.2.1), e apropriada aos fins da organização, em que a esta se comprometa a cumprir os

requisitos da norma e a melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade e que sirva

de enquadramento para estabelecer e rever os objectivos da qualidade (requisito 5.4.1).

A gestão de topo deve assegurar-se que a política é comunicada e entendida dentro da

organização, pelas pessoas da organização. Isto significa que um qualquer colaborador da

empresa deve entender a política da qualidade e saber exactamente o que a empresa espera

que ele faça. Não basta, pois, uma declaração a dizendo que "é intenção da empresa produzir e

fornecer produtos com qualidade".

Actividade:

A maioria das organizações certificadas pela norma NP EN ISO 9001:2000 dispõe, nos seus sites na

Internet, a sua política da qualidade para consulta por parte dos seus clientes e potenciais clientes e

demais partes interessadas.

Os formandos deverão pesquisar algumas destas políticas da qualidade e identificar nos textos

encontrados os itens referidos na alínea b) deste requisito da norma.

5.4 – Planeamento 5.4.1 – Objectivos da Qualidade Este requisito obriga a estabelecer objectivos da qualidade para as funções relevantes para a

qualidade do produto.

Devem ser estabelecidos objectivos sectoriais relacionados com:

A realização do produto;

A satisfação dos clientes;

A melhoria contínua.

Os objectivos da qualidade devem ser:

Mensuráveis;

Monitorizados;

Adequados à organização.

54

Page 60: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os objectivos são habitualmente expressos através de afirmações que dizem que um resultado

desejado deve ser atingido num período de tempo determinado.

Ao de terminar objectivos, a quantificação do resultado esperado e do prazo dado, é essencial.

Por exemplo:

"Reduzir as reclamações dos clientes em 25% até ao fim do ano."

A organização deve demonstrar que estão implementadas actividades de estabelecimento e

acompanhamento de objectivos.

Actividade: Numa breve sessão de brainstorming moderada pelo formador, a turma deverá pronunciar um conjunto de

objectivos da qualidade, possíveis de serem aplicados numa organização de uma dada actividade.

Para ajuda do formador sugerem-se algumas actividades:

# Escola de formação profissional;

# Fabricante de caixilharia de alumínio;

# Empresa de panificação industrial;

# Comerciante de computadores e acessórios;

# Empresa de catering.

5.4.2 – Planeamento do sistema de gestão da qualidade Este requisito obriga a planear o sistema para que os objectivos da qualidade possam ser

cumpridos. A planificação aplica-se a:

Processos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade;

Recursos necessários;

Medição e monitorização dos processos;

Melhoria contínua.

Obriga também a garantir que eventuais mudanças na organização são realizadas mantendo a

integridade do SGQ.

5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.1 – Responsabilidade e autoridade Este requisito exige que a gestão de topo defina e comunique de forma clara e inequívoca:

Quais as funções existentes na organização e quais as suas interligações;

Quais as responsabilidades e autoridades dos colaboradores da organização.

Este requisito pode ser cumprido recorrendo a organigramas, que exprimem a hierarquia e inter-

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Page 61: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

relações e recorrendo a documentos de descrição de funções, que completam a definição de

autoridade dos organigramas e definem as responsabilidades.

É fundamental que exista liberdade organizacional para os colaboradores responsáveis pela

resolução dos problemas do sistema de gestão da qualidade. Isto significa que a função

Qualidade deve ter a liberdade e a autonomia organizacional necessárias para desempenhar as

suas funções. A direcção da Qualidade é o órgão interno representativo dos clientes pelo que é

desejável evitar que seja tomada por outros departamentos cujos interesses podem não coincidir

(por exemplo, produção).

O responsável da qualidade deve ter acesso pessoal directo à gestão de topo e aos relatórios

periódicos da qualidade dirigidos directamente à gestão de topo.

Actividade:

Propor aos formandos a pesquisa on-line de organigramas. São várias as organizações, certificadas e não

certificadas, que os disponibilizam nos seus sites. Se possível, comparar as estruturas organizacionais dos

dois tipos de realidades e, no caso das organizações certificadas, discutir o posicionamento da função

qualidade.

5.5.2 – Representante da gestão A gestão de topo deve designar um membro da gestão com responsabilidade e autoridade para

assegurar que é estabelecido, implementado e mantido um sistema da qualidade de acordo com

a Norma.

Este colaborador deve reportar à gestão de topo o desempenho do sistema e necessidades de

melhoria e reforçar a focalização da organização no cliente. Ele deve ser alguém cuja autoridade

e responsabilidade sejam bem reconhecidas internamente. A sua nomeação pode ser feita

juntamente com a promulgação do Manual da Qualidade.

A alínea c) deste requisito, "assegurar a promoção da consciencialização para com os requisitos

do cliente em toda a organização", transforma o representante da gestão numa espécie de

provedor do cliente dentro da organização, o que é reforçado pela nota.

5.5.3 Comunicação interna A organização deve estabelecer processos de comunicação adequados de modo que a

informação relevante (política e objectivos da qualidade, responsabilidades, autoridades,

interligações entre departamentos ou áreas funcionais, requisitos dos clientes, etc.) seja

correctamente comunicada a quem dela precisa. Deve também promover a comunicação acerca

da eficácia do sistema de gestão da qualidade.

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Page 62: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

5.6 – Revisão pela gestão 5.6.1 – Generalidades A revisão pela gestão é uma avaliação global, a nível superior, da eficácia e da funcionalidade

do sistema. Não confundir, portanto, com as acções correctivas ou as auditorias internas. A

revisão do SGQ é encarada como um processo. O SGQ deve ser revisto a intervalos planeados

para:

Assegurar que se mantém adequado e eficaz aos propósitos da organização;

Avaliar de oportunidades de melhoria;

Avaliar a necessidade de alterações da política, dos objectivos, etc.

A revisão pela gestão pode realizar-se numa reunião anual, em que a direcção da qualidade

apresenta um relatório que analisa os principais problemas da qualidade e do funcionamento do

sistema da qualidade e propõe acções correctivas.

Os registos destas reuniões devem ser mantidos. As reuniões de revisão pela gestão devem ser

registadas e os registos conservados.

5.6.2 – Entrada para a revisão

Actividade:

Os formandos deverão indicar algumas actividades de comunicação típicas.

Algumas respostas possíveis:

Reuniões de equipas de trabalho;

Painéis / cartazes com notícias;

Jornais internos;

Mailing-lists ;

Inquéritos / sugestões.

Actividade:

Propor aos formandos a seguinte questão: “Para além das entradas referidas pela norma, que outras podem ser consideradas?”

Algumas respostas possíveis:

Resultados de actividades de Benchmarking;

Desempenho de fornecedores;

Avaliação do posicionamento no mercado;

Efeitos financeiros das actividades relacionadas com a qualidade;

Condições financeiras, sociais, ambientais;

Alterações estatutárias ou regulamentares.

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Page 63: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

5.6.3 – Saída da revisão

6. Gestão de recursos A norma ISO 9000:2000 define "produto" como a saída de um processo. O processo Gestão de

Recursos pode ter várias entradas.

Actividade:

Proceder conforme no ponto anterior, desta vez considerando as saídas da revisão pela gestão

Algumas respostas possíveis:

As saídas, além das definidas, poderão incluir:

Objectivos de desempenho para processos, produtos e para a organização;

Avaliação da adequação dos recursos e da estrutura da organização;

Estratégias e iniciativas de marketing para produtos e para a satisfação de clientes e outras partes interessadas;

Prevenção de danos e planos de limitação de riscos identificados;

Informação para o planeamento estratégico.

Actividade:

Os formandos deverão enunciar algumas das entradas possíveis para estes processo:

Algumas respostas:

As infraestruturas;

O ambiente de trabalho;

Informação;

Fornecedores;

Parceiros de negócio;

Os recursos naturais;

Os recursos humanos.

6.1 – Provisão de recursos Este requisito implica que a organização deve identificar e providenciar os recursos necessários

para implementar, manter e melhorar o sistema de gestão da qualidade e aumentar a satisfação

dos clientes.

A gestão de topo deve prover os recursos adequados demonstrando assim o comprometimento

assumido em 5.1, evidenciando-o através de actividades de determinação de necessidades, de

planeamento da provisão de recursos, em tempo útil, e de acções para satisfazer as

necessidades encontradas e avaliando a eficácia das acções tomadas.

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Page 64: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

6.2 – Recursos humanos 6.2.1 – Generalidades Este requisito indica a necessidade de se proceder à identificação da qualificação, da formação

eIou da experiência necessárias para desempenhar as várias actividades da empresa.

6.2.2 – Competência, consciencialização e formação A organização deve determinar necessidades de competência, avaliar a formação e garantir a

consciencialização dos colaboradores para a importância das suas actividades e da sua

contribuição para atingir os objectivos da qualidade. A organização deve comprovar que:

Os requisitos de competência são conhecidos e cumpridos;

A eficácia da formação é avaliada.

É necessário manter registos da escolaridade, formação, saber fazer e experiência.

6.3 – Infra-estrutura Reconhece-se que a qualidade não pode ser obtida sem as infraestruturas adequadas. As infra-

estruturas incluem:

Edifícios, espaços de trabalho e os respectivos meios associados;

Serviços de apoio como os transportes, comunicação, etc.

Equipamento dos processos: hardware – máquinas, por exemplo – e software – manuais

de instruções, etc.).

A manutenção da infraestrutura deve ser assegurada e devem ser desenvolvidos planos de

manutenção. Poderão existir procedimentos dedicados a estas matérias, tal como ao processo

de aquisição de novos equipamentos e ferramentas

6.4 – Ambiente de trabalho O ambiente de trabalho é encarado como factor importante para a obtenção da qualidade. É

necessário considerar os factores relativos à temática da Higiene e Segurança do Trabalho e do

Ambiente.

A gestão de topo deverá cumprir, no mínimo, os requisitos legais que legislam estas matérias,

contudo deverá ter em atenção o seu compromisso com a melhoria contínua do SGQ e que,

naturalmente, inclui este item.

7. Realização do produto 7.1 – Planeamento da realização do produto Este requisito define quais os aspectos que devem de ser obrigatoriamente considerados no

planeamento da realização do produto de modo a assegurar sua a qualidade.

59

Page 65: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Embora não defina requisitos para as actividade de planeamento em si, refere que o processo

deve ser consistente com os restantes requisitos do SGQ e que a saída resultante deve tomar

uma forma apropriada ao modo de trabalhar da organização.

7.2 – Processos relacionados com o cliente 7.2.1 – Determinação dos requisitos relacionados com o produto Além dos especificados pelo cliente, é exigido que a organização tenha em linha de conta ainda

os seguintes requisitos:

Actividades de entrega;

Actividades posteriores à entrega;

Para a utilização pretendida do produto quando especificado ou conhecido;

Legais e/ou regulamentares;

Outros, determinados pela própria organização.

7.2.2 – Revisão dos requisitos relacionados com o produto A revisão dos requisitos relacionados com o produto deverá ser realizada antes da elaboração

de quaisquer propostas ou orçamentos. Com a adopção deste requisito a organização deve

deve:

Identificar os requisitos relacionados com o produto com precisão e clareza;

Verificar se os recursos da empresa são suficientes para o cumprimento dos requisitos.

Quaisquer dúvidas que possam existir acerca dos requisitos especificados pelo cliente devem

ser esclarecidas tal como as eventuais diferenças entre as disposições do contrato ou

encomenda e as que foram estabelecidas previamente.

Quando de não existem requisitos escritos, como sejam as encomendas por telefone, é ne-

cessário assegurar o acordo sobre os requisitos antes da aceitação da encomenda.

Deve ser estabelecido como se faz uma alteração ou aditamento ao contrato estabelecido e a

que funções dentro da organização esta alteração ou aditamento é transmitida.

Devem ser definidos:

Os departamentos envolvidos e respectivas responsabilidades;

Os canais de comunicação com o cliente;

A informação necessária;

Os impressos a preencher;

O que deve ser analisado e registado.

Devem ser mantidos registos da revisão dos requisitos e de quaisquer acções que daí

resultem.

60

Page 66: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

7.2.3 – Comunicação com o cliente É necessário definir e implementar canais de comunicação eficazes com os clientes para a

recolha e troca de informações sobre o produto, consultas, contratos, encomendas, alterações

de encomendas e retomo de informação, incluindo as reclamações.

Actividade:

Os formandos deverão determinar algumas tarefas possíveis de um Serviço de Clientes.

Alguns exemplos:

Resolução dos problemas dos clientes;

Manutenção de um registo das reclamações;

Realização de serviço pós-venda;

Realização de inquéritos de satisfação;

Contribuição activa para a formação dos outros sectores da empresa.

7.3 – Concepção e desenvolvimento Qualquer organização que por mote próprio desenvolva produtos – ou serviços – desenvolve

actividades de concepção e planeamento.

É necessário controlar e verificar a concepção do produto de forma a assegurar que os

requisitos estabelecidos são cumpridos. A necessidade da existência de procedimentos

documentados, assim como o seu número e extensão, depende da complexidade e natureza do

produto em questão e da organização.

7.3.1 – Planeamento da concepção e do desenvolvimento Para cada uma das actividades da concepção é necessário elaborar planos. Estes planos

devem definir as responsabilidades pela implementação de cada uma dessas actividades e

devem ser actualizados à medida que o projecto avança.

As actividades devem ser atribuídas a pessoal devidamente qualificado para o efeito e

apetrechado com os meios necessários à sua realização. É necessário definir e documentar as

interligações entre os diversos grupos que trabalham no projecto, assegurando a transmissão

eficaz e a revisão regular da informação.

7.3.2 – Entradas para concepção e desenvolvimento A organização necessita identificar e documentar os requisitos aplicáveis ao produto, incluindo

os requisitos legais e regulamentares com ele relacionados. A informação resultante das

actividades de concepção semelhantes, realizadas anteriormente, quando existente, deve ser

utilizada.

61

Page 67: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Requisitos incompletos ou ambíguos ou ainda, que sejam de alguma forma antagónicos entre si

devem ser resolvidos em com quem os estabeleceu.

Devem ser mantidos os registos das entradas para a concepção e desenvolvimento

7.3.3 – Saídas da concepção e do desenvolvimento As saídas da concepção devem ser devidamente documentadas e expressas de tal modo que

permitam serem comparadas com as especificações. Devem:

Corresponder às especificações;

Fornecer a informação necessária para comprar, produzir e fornecer;

Conter ou referir os critérios de aceitação;

Identificar as características críticas para a segurança e para o funcionamento do produto

como, a título de exemplo, armazenamento, manuseamento, manutenção, utilização,

remoção de serviço.

7.3.4 – Revisão da concepção e do desenvolvimento Devem ser efectuadas revisões formais da concepção e do desenvolvimento em fases ade-

quadas. Estas revisões devem ser documentadas.

Nas reuniões de revisão devem estar presentes representantes de todos os intervenientes nas

fases em análise e outros especialistas, se necessário. Devem ser mantidos os registos destas

reuniões.

7.3.5 – Verificação da concepção e do desenvolvimento Devem ser feitas verificações da concepção e do desenvolvimento em fases adequadas, para

assegurar que os resultados dessas fases estão de acordo com os requisitos.

Actividade:

A verificação do projecto pode ser realizada de diversas formas. Em conjunto com os formandos e utilizando

uma metodologia do tipo brainstorming, definam algumas metodologias de controlo de projecto.

Alguns exemplos possíveis:

Ensaios de protótipos;

Comparação do projecto com outro similar devidamente provado;

Realização de cálculos alternativos;

Verificação por elemento não envolvido na concepção;

Os resultados da verificação e de quaisquer acções necessárias devem ser mantidos.

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Page 68: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

7.3.6 – Validação da concepção e do desenvolvimento A validação do projecto realiza-se para assegurar que o projecto está em conformidade com os

requisitos especificados. Deve ser feita:

Após uma verificação bem sucedida do projecto;

Em condições de funcionamento definidas;

Sobre o produto final, podendo ser feita em fases anteriores do projecto no entanto;

Sempre que possível, antes da entrega ou implementação do produto;

Podem ser feitas várias validações, se estiverem previstas diversas utilizações para o produto.

As acções de validação da concepção e desenvolvimento devem ser registadas. Os registos dos

resultados da validação e de quaisquer acções dela decorrentes devem ser mantidos

7.3.7 – Controlo de alterações na concepção e no desenvolvimento É necessário definir a forma como são identificadas, documentadas, revistas, verificadas,

validadas e aprovadas eventuais alterações ao projecto. As alterações só devem ser

implementadas após aprovação por pessoal autorizado.

Quando a organização faz alterações na concepção e no desenvolvimento deve avaliar o efeito

das alterações nas partes constituintes e nos produtos já entregues.

Os registos destas actividades devem ser mantidos.

7.4 – Compras Este requisito aplica-se à aquisição de bens e serviços e à subcontratação de processos,

sempre que estes tenham um efeito relevante na qualidade do produto final.

7.4.1 – Processo de compra A organização deve assegurar que os produtos que compra estão em conformidade com os

requisitos especificados. O controlo deve ser tanto mais rigorosos quanto maior for a influência

do produto comprado na qualidade do produto final. A organização deve definir critérios de

selecção, avaliação e reavaliação de fornecedores.

Os registos do processo de compra devem ser mantidos.

7.4.2 – Informação de compra A norma não define que informações devem constar nos documentos de compra. Porém, a

organização deve, definir os requisitos para o produto comprado na sua totalidade e, nos casos

aplicáveis, especificar requisitos para procedimentos, processos, equipamentos, qualificação de

pessoal e sistema de gestão da qualidade dos fornecedores.

63

Page 69: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A organização deve verificar se os requisitos especificados são apropriados antes de os

comunicar aos fornecedores.

7.4.3 – Verificação do produto comprado Este requisito impõe à organização o estabelecimento de actividades de verificação do produto

comprado.

Caso a organização pretender realizar estas actividades nas instalações do fornecedor, esta

deve indicá-lo na informação de compra juntamente com a descrição das verificações

pretendidas e ainda os métodos de aprovação e liberação dos produtos.

7.5 – Produção e fornecimento do serviço 7.5.1 – Controlo da produção e do fornecimento do serviço A organização deve operar em condições bem definidas e controladas. Isto significa que:

Deve possuir a informação necessária sobre as características do produto;

Quando necessário, deve dispor de instruções de trabalho adequadas e nos locais

relevantes;

Deve Utilizar o equipamento apropriado às actividades desempenhadas;

Deve possuir e utilizar dispositivos de medição e monitorização adequados e utilizar os

dados assim adquiridos;

Deve assegurar que só é liberado o produto que está de acordo com os requisitos;

Deve ter em atenção os processos de expedição, entrega e posteriores (assistência pós-

venda ou facturação, por exemplo), que podem afectar a satisfação do cliente.

7.5.2 – Validação dos processos de produção e de fornecimento do serviço Este requisito aplica-se aos processos cujos resultados não podem ser plenamente verificados

por posterior inspecção e ensaio do produto ou onde as deficiências do processo apenas podem

aparecer depois de o produto estar em uso. Estes processos são comummente designados por

processos especiais.

Actividade:

Os formandos deverão indicar e justificar alguns exemplos de processos especiais:

Alguns exemplos:

Soldadura,

Tratamentos térmicos

Esterilização de instrumentos cirúrgicos

Os processos especiais requerem:

A aprovação do processo eIou do equipamento eIou da qualificação do pessoal que lida

directamente com o processo – operários, controladores, pessoal de laboratório, etc.

Métodos de trabalho e procedimentos específicos;

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Page 70: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Técnicas especiais de inspecção;

Registos;

Revalidação, sempre que necessário.

7.5.3 – Identificação e rastreabilidade A identificação dos produtos deve ser sempre possível. A organização deve adoptar um sistema

de identificação conveniente que permita identificar o estado de inspecção / verificação dos

produtos.

Para tal a organização deverá definir:

Um método de codificação - deve ser fácil de entender por todos os colaboradores;

Os locais onde a identificação é necessária: recepção, armazém, produção, expedição,

etc.

Que identificação é necessária: matérias-primas, peças, montagem, mistura, lote, produto,

cliente, modelo, série, etc.

Meios de identificação a serem utilizados: etiquetas, bandeirolas, etc.

Onde se deve colocar a identificação - produto, contentor, espaço de armazenagem, etc.

Quando se compra matéria-prima para um trabalho específico é aconselhável fazer-se e manter

essa identificação nos armazéns.

Quando necessário, a organização deve assegurar a rastreabilidade dos seus produtos. Para tal

deve definir, conforme aplicável:

A identificação individual de peças de matéria-prima;

O registo das identificações onde necessário;

A transferência da identificação quando o material é processado;

Os métodos de identificação: etiquetas, gravações, tinta, etc.

A inclusão da identificação nos registos de inspecção final;

A atribuição de números de lote ou de série quando se fabrica diversos produtos no

mesmo lote;

As datas de recepção I armazenagem I utilização, etc.

7.5.4 – Propriedade do cliente O produto fornecido pelo cliente deve ser verificado quanto ao seu estado (conservação,

apresentação, etc.) à entrada na organização. Deve ser devidamente identificado e devem ser

tomados todos os cuidados de preservação do mesmo.

Se o produto apresentar defeitos ou for entretanto danificado ou considerado inapropriado para

o fim a que se destina o cliente deve ser informado e devem ser estabelecidas as

responsabilidades. Quaisquer outros requisitos devem ser acordados com o cliente. Devem ser

mantidos registos destas acções.

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Page 71: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A propriedade do cliente inclui a propriedade intelectual.

Actividade:

Os formandos deverão exemplificar e contextualizar alguns exemplos de casos de propriedade intelectual.

Alguns exemplos possíveis:

Desenhos / especificações técnicas: quando a concepção e o desenvolvimento do produto são

realizados pelo cliente e a organização “apenas” elabora o produto constante nesses documentos;

Dossier técnico de fabrico: caso de uma organização que proceda a testes de homologação de

equipamentos de trabalho necessita do dossier técnico de fabrico do equipamento em causa para o

poder testar e verificar convenientemente.

7.5.5 – Preservação do produto A organização deve tomar medidas para preservar o produto, e as suas partes constituintes, em

boas condições durante o manuseamento, o armazenamento, a embalagem, a expedição e o

transporte.

7.6 – Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição A organização deve estabelecer a monitorização e medição que deve ser realizada aos seus

processos e produtos, de forma a evidenciar a conformidade destes com os requisitos para.

Deve também assegurar que as actividades de monitorização e a medição podem ser e são de

facto efectuadas de modo consistente com os requisitos de monitorização e medição

estipulados.

Todos os equipamentos de medição e monitorização utilizados nos processos de realização do

produto, incluindo equipamentos de monitorização e medição incorporados no equipamento

produtivo, estão abrangidos por este requisito, ainda que possam não ser utilizados para

efectuar inspecções ou testes. Estes equipamentos devem ser calibrados antes de serem

utilizados e/ou a intervalos regulares.

É necessário delinear uma metodologia de controlo dos equipamentos que contemple os

seguintes pontos:

Quais os equipamentos abrangidos;

Quais as responsabilidades pela definição da metodologia de gestão dos intervalos de

calibração;

A identificação do estado de calibração;

Quais as responsabilidades pela elaboração e aprovação de procedimentos e/ou

instruções de calibração;

Ficha de cadastro dos equipamentos eIou planos de calibração;

Identificar a rastreabilidade com os padrões nacionais;

66

Page 72: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os registos de calibração.

Cada equipamento deve possuir uma ficha de cadastro onde se registam as calibrações

efectuadas. O intervalo de calibração é definido em função dos resultados das calibrações

anteriores.

Uma calibração não nos diz que o equipamento está apto a efectuar a verificação das

características pretendidas. Ela apenas determina os erros dos equipamentos. Os certificados

de calibração identificam os erros e o grau de incerteza com que foram obtidos, nos vários

campos de medição do equipamento. A organização é quem deve validar um equipamento,

decidindo se este é ou não é adequado para verificar uma dada característica. Esta validação

para uso deve ser feita e assinalada no equipamento. Uma maneira comum de o fazer é

determinar que a etiqueta "Calibrado" só é colocada no equipamento após a validação.

Qualquer software utilizado, como por exemplo software de colheita de dados, deve ser

validado. Uma maneira de o fazer é introduzir os dados no software e fazer em simultâneo os

cálculos manualmente, guardando-se depois os cálculos feitos juntamente com a saída do

programa.

Quando a empresa realiza calibrações internas deve ter as condições e os meios para o fazer e

deve e definir:

Quais os padrões a utilizar;

Qual o equipamento de medida e outros dispositivos auxiliares;

Quais as condições ambientais;

Qual a documentação aplicável: normas, instruções do fabricante, etc.

Quais as operações a serem executadas;

Qual o método de cálculo dos erros e da incerteza;

Quais os registos de calibração.

Pode ser necessários estabelecer vários procedimentos de calibração se forem calibrados

internamente vários tipos de equipamento. Pode ainda existir um procedimento de manutenção

dos equipamentos.

Os registos de calibração, estudos de repetibilidade e reprodutibilidade, validação de

equipamentos, validação de software e manutenção dos equipamentos de medição e

monitorização devem ser mantidos.

Recomendação:

Alertar, ou relembrar, os formandos da a existência de uma norma relativa aos equipamentos de medição e

monitorização, a NP EN 30012-1:1996 – Requisitos de garantia da qualidade para o equipamento de

medição. Parte 1: Sistemas de confirmação metrológica para equipamento de medição.

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Page 73: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

8. Medição, análise e melhoria 8.1 – Generalidades Este requisito da norma requer que a organização planeie e implemente um conjunto de

processos para assegurar a conformidade com os requisitos tanto dos produtos como do SGQ e

melhora-lo continuamente. Para tal deve identificar e utilizar quais as metodologias mais

apropriadas e que podem incluir técnicas estatísticas.

8.2 – Monitorização e medição 8.2.1 – Satisfação dos clientes Este requisito requer que a organização determine e implemente metodologias para obter

informação sobre a satisfação dos clientes e que utilize a informação assim recolhida. A

monitorização da satisfação do cliente é uma das medições de desempenho do SGQ.

8.2.2 – Auditoria interna Este requisito obriga a um procedimento documentado. As auditorias internas têm como função

avaliar a eficácia global do sistema de gestão da qualidade e/ou de procedimentos em

determinadas áreas ou funções específicas.

É necessário elaborar um programa de auditorias de modo a abranger todas as actividades que

possam afectar a qualidade. A frequência com que as auditorias são realizadas deve ser fixada

em função da importância da área a auditar. As auditorias devem ser realizadas por auditores

qualificados, não devendo estes auditar o seu próprio trabalho.

Os resultados devem ser registados e dados a conhecer aos responsáveis das áreas auditadas

para que estes possam desenvolver acções correctivas das não conformidades encontradas.

Actividade:

A turma deverá enunciar algumas metodologias para a obtenção da informação sobre a satisfação do cliente,

e da bater sobre as vantagens e inconvenientes de cada uma delas e quais as dificuldades esperadas na sua

implementação:

Alguns dos métodos mais utilizados:

℡ Contactos telefónicos;

Questionários / Inquéritos;

☺ Visitas a clientes;

Grupos de acção centrados no cliente.

Recomendação:

Para orientação sobre as auditorias internas existe a norma NP EN ISO 19011 - Linhas de orientação para

auditorias a sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental.

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Page 74: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

8.2.3 – Monitorização e medição dos processos Os processos devem ser monitorizados e medidos empregando metodologias apropriadas,

adequadas à sua natureza. A manutenção da capacidade dos processos deve ser comprovada

e, caso não aconteça, os processos deverão ser corrigidos.

8.2.4 – Monitorização e medição do produto Uma organização deve possuir planos de inspecção e medição, devendo estabelecer quais as

técnicas de inspecção e ensaio mais apropriadas a serem utilizadas, para que a conformidade

dos produtos seja assegurada. Devem ser mantidas evidências – registos - da conformidade dos

produtos.

É necessário identificar sempre quem autoriza a liberação do produto e manter os respectivos

registos.

8.3 – Controlo do produto não conforme Este requisito exige um procedimento documentado. O objectivo principal na adopção deste

requisito é prevenir o uso inadvertido e indevido de produtos não conformes. Os produtos não

conformes devem ser identificados eIou segregados.

Existem duas possibilidades de utilização de produtos não conformes tal como estão. Elas são:

Reclassificação – o produto não conforme é utilizado para satisfazer uma especificação

menos exigente;

Derrogação – o produto é usado fora de especificação com o conhecimento e o acordo do

utilizador.

Uma derrogação pode ser pedida por um fornecedor: este submete um pedido de derrogação

onde especifica o tipo de não conformidade e a quantidade de não conformes existente,

decidindo a organização a aceitação ou não dos produtos.

Pode também ser pedida pela organização: o cliente é informado das não conformidades e da

sua quantidade e decide sobre a sua aceitação. O produto derrogado enviado ao cliente deve

ser identificado como tal.

A derrogação pode ainda ser interna: quando um produto é não conforme detectado entre duas

fases do processo de produção, a organização pode ser decidir utilizá-lo tal como está.

Contudo, seja qual for o caso, deve haver uma profunda reflexão sobre as consequências que a

não conformidade detectada terá na qualidade final do produto. Assim a decisão de aceitar ou

submeter a derrogação deve ser muito bem ponderada.

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Page 75: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A aceitação da não conformidade deve ficar registada e o registo deve ser mantido

A derrogação pode necessitar de um procedimento específico, devendo definir os seguintes

itens:

Quais os departamentos a serem informados;

De quem são as responsabilidades da decisão;

O modo de pedir e confirmar a aceitação da derrogação;

Os registos a efectuar.

Devem ser empreendidas acções adequadas às consequências, efectivas ou potenciais, das

nãos conformidades, sempre que é detectada a existência de produtos não conformes após a

entrega ou o início da utilização.

8.4 – Análise de dados Esta requisito requer o tratamento dos dados recolhidos nas actividades de monitorização e

medição e de outras fontes. O objectivo é comprovar a adequação e a eficácia do SGQ e

identificar oportunidades de melhoria desta eficácia. A análise de dados deve ser uma actividade

contínua para que o sistema possa responder em tempo útil às tendências identificadas.

Devem ser determinados quais os métodos e as responsabilidades para a realização da análise

de dados assim como os meios e as metodologias apropriadas de recolha e tratamento de

dados.

8.5 – Melhoria 8.5.1 – Melhoria contínua A norma requer que a política e os objectivos da qualidade, os resultados de auditorias, a

análise de dados, as acções preventivas e correctivas e a revisão pela gestão sejam utilizadas

para melhorar continuamente o SGQ. Mais que assegurar a conformidade, pretende-se orientar

a empresa para a melhoria contínua.

8.5.2 – Acções correctivas Esta requisito da norma requer procedimento documentado. As acções correctivas tratam

situações de não conformidade. São essenciais para evitar que produtos, processos e

procedimentos do sistema de gestão da qualidade se afastem dos parâmetros estabelecidos.

É essencial definir as responsabilidades pelo desencadeamento e seguimento das acções

correctivas. É também necessário definir as responsabilidades e pela comunicação à gestão das

acções correctivas em curso, das que estão a ser implementadas e do resultado das que foram

encerradas.

O procedimento deverá definir:

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Page 76: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As responsabilidades pela requisição de acções correctivas;

As responsabilidades pela análise de problemas e investigação das causas;

As responsabilidades e autoridade para iniciar acções correctivas;

As responsabilidades pelo seguimento das acções correctivas;

As responsabilidades pelos relatórios para a direcção;

Quais os impressos a utilizar.

Actividade:

Os formandos deverão indicar quais os parâmetros a que tipicamente são aplicadas as acções

correctivas e, de igual modo, quais são os acontecimentos típicos que as desencadeiam.

Exemplos de parâmetros de aplicação das acções correctivas:

Produtos - defeitos, falhas, desvios, etc.;

Processos - métodos, instruções de trabalho, ferramentas, etc.;

Sistema de gestão da qualidade - procedimentos, documentação, seguimento, controlo,

planificação, etc.

Exemplos dos acontecimentos que desencadeiam as acções correctivas:

Registos de inspecção;

Relatórios de serviço após venda;

Reclamações ou observações dos clientes;

Problemas com fornecedores;

Relatórios de não conformidades;

Registos de controlo do processo;

Relatórios de auditorias;

Análise dos produtos da concorrência.

Também podem ser requeridas acções correctivas aos fornecedores, na sequência da avaliação

de fornecedores, requisito 7.4.1 - Processo de compra. Para tal, o impresso a ser utilizado deve

ser devidamente codificado e conter os seguintes itens:

A identificação do fornecedor;

A identificação do produto em causa;

A descrição das não conformidades;

O prazo de resposta do fornecedor.

Deverá ainda contemplar um espaço para a resposta do fornecedor.

O procedimento referido atrás pode, em acréscimo, definir quais as acções a serem levadas a

cabo quando o fornecedor não responde ao pedido de acções correctivas.

As acções correctivas empreendidas devem ser revistas para avaliar a sua implementação e

eficácia e todos os registos mantidos.

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Page 77: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

8.5.3 – Acções preventivas Este requisito requer um procedimento documentado. As acções preventivas têm um papel

importante na manutenção dos produtos, processos e procedimentos do SGQ dentro dos

parâmetros estabelecidos. Contudo, contrariamente às acções correctivas, tratam situações de

potencial não conformidade - isto é, não visam corrigir não conformidades mas sim prevenir o

aparecimento destas.

O procedimento referente às acções preventivas deve conter:

Formas de propor acções preventivas;

Responsabilidades pelo desencadeamento de acções preventivas;

Responsabilidades pelo seguimento e controlo da eficácia;

Responsabilidades pelos relatórios para a direcção;

Impressos a utilizar.

Actividade:

O formador deverá iniciar um debate dentro da turma sobre o seguinte tópico:

Nos últimos anos têm sido noticiadas as campanhas de recolha de veículos automóveis para a reparação ou

substituição de componentes defeituosos (não conformes). Ainda recentemente, em 2004, a GM dos Estados

Unidos anunciou a recolha de mais de um milhão e meio de viaturas, de diversos modelos, para reparação

de um componente do sistema de travagem do eixo traseiro.

Os formandos deverão comentar o texto e deverão enquadrá-lo no conjunto de medidas e actividades

descritas nos requisitos do capítulo 8 da norma.

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Page 78: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

TEMA INTRODUTÓRIO III

Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade

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Page 79: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade Introdução Este tema integrador pretende fornecer aos formandos as orientações e os conhecimentos

necessários para a implementação de um Sistema De Gestão da Qualidade formal.

Objectivos Gerais O formando deve:

Conhecer as principais linhas de acção para a implementação de um Sistema de Gestão da

Qualidade;

Aprender metodologias básicas para a elaboração e implementação do projecto de

implementação do Sistema de Gestão da Qualidade;

Saber elaborar os procedimentos e registos necessários ao SGQ;

Saber elaborar um Manual da Qualidade.

Avaliação A avaliação é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização

de exercícios e/ou simulação de casos práticos;

A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas

horas.

Bibliografia

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,

Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas

ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da

Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

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Page 80: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Recomendações:

Pretende-se neste tema integrador que os formandos realizem, em ambiente de prática simulada, algumas

das actividades características do processo de implementação de um sistema de gestão da qualidade numa

organização.

Mas ainda antes da “ordem de trabalhos” da referida prática simulada, é proposto, neste manual e no manual

do formando, um modelo para a implementação de um SGQ numa organização. Este modelo é apenas um

de vários possíveis, não devendo, por esse motivo, ser encarado como definitivo.

Se assim o entender, o formador poderá propor outro, o que, aliás, se traduzirá em, valor acrescentado para

a acção formação e para os formandos.

3.1 Linhas de Orientação para a Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade

Uma proposta metodológica para a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade nas

organizações. 3.1.1 – A preparação inicial Quando uma organização toma a decisão de conquistar a certificação do seu sistema de gestão da

qualidade, é necessário que se comece a preparar imediatamente para uma tarefa longa e

trabalhosa.

Assim e para iniciar esta “aventura” da melhor maneira, a organização deverá determinar os

seguintes pontos:

a) Definição do âmbito da certificação: A organização necessita decidir quais os processos, departamentos e funções que vão ser

abrangidos pelo sistema de Gestão da Qualidade. Esta decisão deve ter sempre em linha de

conta que todos os requisitos da norma, aplicáveis à organização, têm de ser integralmente

cumpridos.

b) Estabelecimento de objectivos: Devem ser bem definidos os objectivos que se pretendem atingir com a certificação da

organização.

Nesta fase dever-se-á explicar quais são as implicações deste projecto, para a organização, a

todos os colaboradores.

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Page 81: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

c) Calendarização: Tomada a decisão a organização necessita estabelecer o cronograma do projecto. Este deverá

contemplar datas bem definidas de modos a se conseguir alcançar os objectivos propostos em

tempo útil. E nunca é demais lembrar que, de facto, tempo é dinheiro.

Sem esta definição de calendário, o processo de implementação dos SGQ pode durar

indefinidamente já que os responsáveis pela implementação serão muitas vezes tomados pelas

tarefas diárias, deixando as actividades da certificação para mais tarde.

d) Afectação de recursos: O processo de certificação de um sistema de gestão da qualidade vai consumir tempo e diversos

recursos à organização. Por este motivo é necessário estabelecer um programa de afectação de

recursos rigoroso, se possível por tarefa, para a totalidade do processo.

Os recursos são, bem entendidos, financeiros, humanos, equipamentos, etc.

e) Escolha do responsável pela implementação: É importante que haja um responsável pela gestão de todo o processo de implementação do

SGQ. Este responsável funcionará como o motor da mudança que se vai dar na organização.

Deverá ser uma pessoa entusiasta e decidida, com boas capacidades de gestão e, muito

importante, deverá ter poder de decisão na organização. Ao nível dos relacionamentos, deverá

saber gerir muito bem as diversas sensibilidades existentes no seio da organização e estar

preparado para enfrentar as resistências à mudança que vão, de certeza, surgir.

Este colaborador terá que, obviamente, ter formação adequada à tarefa.

3.1.2 – Identificação das necessidades e expectativas dos clientes

De um modo simplista podemos afirmar que uma empresa certificada é aquela que é capaz de

satisfazer os seus clientes e que possui a capacidade para alterar os seus produtos e serviços para

fazer face às exigências desses clientes, superando as suas expectativas. A organização deve,

então, determinar essas necessidades. Isto pode ser feito através da condução de entrevistas com

clientes, estudos de mercado entre outras técnicas possíveis, adequadas à organização e à natureza

dos seus produtos e serviços.

A organização deverá procurar estreitar as relações com os principais clientes transformando a sua

relação numa de parceria ao invés de apenas compradores, no final do processo.

3.1.3 – Definição da Política e dos Objectivos da Qualidade A Norma NP EN ISO 9001:2000 é baseada nos oito princípios de gestão de qualidade. Estes

princípios devem ser adoptados pela gestão de topo, funcionando como linhas de referência.

76

Page 82: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Nesta fase a gestão de topo deve definir a política da qualidade e estabelecer os respectivos

objectivos da qualidade a serem alcançados, para a organização.

A definição da política e dos objectivos da qualidade deve ser feita com base nos oito princípios da

gestão da qualidade levando sempre em linha de conta a cultura da própria organização, os seus

recursos e a natureza dos seus produtos e/ou serviços.

3.1.4 – Comunicação interna da mensagem Esta actividade é de importância capital. A implementação de um SGQ e a sua certificação, com todo

o seu conjunto de transformações e mudanças operadas no seio da organização, só pode ser levada

a bom termo se houver um envolvimento efectivo (e afectivo) por parte de todos os colaboradores da

organização, desde o pessoal da limpeza até aos seus responsáveis máximos.

Um dos modos de transmissão da mensagem é a realização de acções de formação envolvendo

todos os colaboradores, tentando conseguir o seu envolvimento e o seu empenho na missão.

A formação deve ser feita em vários estádios e deve começar pela gestão de topo. Por sua vez, esta

ficará encarregue de transmitir a mensagem aos seus subordinados, de cima para baixo, em cascata.

Esta actividade deverá ser sempre supervisionada pelo responsável da qualidade da empresa.

3.1.5 – Análise processual da organização

Antes de se proceder a alguma alteração, é necessário realizar um levantamento exaustivo e

sistemático de todos os processos existentes na organização e das suas interligações. É também

necessário identificar os fluxos de informação na organização assim como a metodologia de tomada

de decisões, sejam elas rotineiras, operacionais ou estratégicas.

O objectivo deste levantamento é construir um “mapa” dos processos produtivos, dos processos de

transmissão de informação e dos processos de tomada de decisão. A recolha da documentação

afecta a estas actividades e processos é fundamental e representa uma grande parte do trabalho

nesta fase da implementação do SGQ.

3.1.6 – Estabelecimento do novo modelo Esta etapa é decisiva para o futuro da organização. Completada a análise processual da organização,

é a altura de se decidir o modelo de funcionamento futuro da organização para que a implementação

de um sistema gestão da qualidade eficaz e eficiente seja possível.

Uma actividade fulcral nesta etapa é a sistematização dos processos existentes feita através da

elaboração dos procedimentos necessários à organização. É fundamental que os processos sejam

“propriedade” de toda a organização e não apenas de uma pessoa ou grupo de pessoas como são os

77

Page 83: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

departamentos ou divisões. Assim, se por alguma razão, a pessoa responsável por uma das funções

falhar ou estiver ausente, haverá um conjunto de regras rigorosas que permitirão a outra tomar o seu

lugar e desempenhar a tarefa sem que a qualidade seja afectada.

O documento de maior importância produzido durante esta fase é o Manual da Qualidade.

3.1.7 – Implementação de actividades Estando as alterações a efectuar definidas e aprovadas pela gestão de topo as alterações é a altura

de as pôr em prática. Esta etapa é, regra geral, a mais demorada. Existe toda uma panóplia de

razões para que isto assim se passe. Uma, que se reveste de especial importância, é a necessidade

de vencer as resistências à mudança por parte dos colaboradores, a título individual, e por parte dos

departamentos da organização, de modo colectivo.

Aqui a intervenção do responsável pela qualidade revela-se mais uma vez fundamental. São suas as

tarefas de clarificar os objectivos que se pretendem alcançar com a certificação, de esclarecer as

razões que assistem à mudança e o modo como esta vai melhorar o trabalho de cada um dos

colaboradores da organização. Desta forma procura-se motivar todos os envolvidos em cada um dos

níveis hierárquicos da empresa.

As acções a levar a cabo dependem de inúmeros factores que por sua vez dependem

essencialmente dos seguintes pontos:

Da estrutura e do nível organizacional anteriores à decisão de obter a certificação;

Da actividade económica em que opera;

Dos níveis de formação dos colaboradores;

Da dimensão da organização;

Do tipo de clientes (se nacionais e/ou internacionais);

Dos seus fornecedores;

Da sociedade em geral;

Outros factores específicos.

3.1.8 – Auditorias internas Depois de implementado o sistema e depois deste se encontrara em funcionamento há já algum

tempo, variável de acordo com a organização, é necessário realizar uma auditoria interna com o

objectivo de verificar se o sistema de gestão da qualidade está, de facto, a funcionar de acordo com

os requisitos estabelecidos. Nos estádios iniciais da implementação, é natural existirem

irregularidades e inconsistências nos processos pelo que será necessário rever e reavaliar algumas

das decisões tomadas anteriormente para que o sistema de qualidade implementado seja melhorado.

O processo é revisto a partir do princípio permitindo que os procedimentos implementados sejam

revistos e redesenhados quando necessário. Sempre que esta situação se der é necessário dar a

formação adequada a todos os colaboradores afectados pelas modificações.

78

Page 84: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Não vale a pena avançar para a certificação sem que tenham sido realizadas com sucessos várias

auditorias internas. De outro modo a organização não conseguirá atingir os objectivos propostos,

desperdiçando os seus recursos – tempo gasto e dinheiro.

3.1.9 – Selecção da Entidade Certificadora As entidades certificadoras a actuar em Portugal são cerca de dez e a sua listagem, com o conjunto

de informações necessárias para a selecção de uma delas, pode ser consultada em: www.ipq.pt

Os factores a considerar na decisão de escolha da entidade certificadora são:

Domínio da Acreditação: As entidades certificadoras não podem certificar empresas

independentemente do tipo de actividade económica destas. Elas apenas estão autorizadas

a certificar organizações cuja actividade corresponda aos domínios em que estão

acreditadas. Por este motivo uma organização deve verificar, em primeiro lugar, quais as

entidades certificadoras com a acreditação para a sua área de negócio.

Preço: Poderão existir margens para negociação. Contudo importa referir que o valor pedido

pelas entidades certificadoras depende de factores como o número de pessoas da

organização, do número de unidades da organização e da sua distribuição e localização

geográfica. Depende ainda da previsão do número de dias necessários para a realização das

auditorias.

Acompanhamento durante o processo de candidatura: As actividades de

acompanhamento durante o processo de candidatura bem como o tratamento interno dado

aos respectivos processos diferem um pouco de acordo com a entidade certificadora.

Algumas fornecem aos candidatos à certificação um conjunto de serviços extra, com vista ao

sucesso da certificação, mas que contudo implicam o dispêndio extra de dinheiro, mas que

mesmo assim podem valer a pena.

Disponibilidade: A celeridade dada ao processo de candidatura depende, obviamente, da

disponibilidade dos recursos das entidades certificadoras. Outros factores específicos

3.1.10 – Processo de candidatura A Organização deve enviar à entidade certificadora um dossier de candidatura que deve conter uma

série de documentos que incluem:

O Manual de Qualidade da organização;

A lista de procedimentos do sistema de gestão da qualidade;

Um questionário de candidatura, fornecido pela entidade certificadora, devidamente

preenchido;

Um fluxograma das etapas de produção mais importantes, indicando os vários pontos de

controlo;

A listagem da documentação utilizada no controlo de qualidade dos processos, pelos

colaboradores da organização (e outros utilizadores que possam existir);

79

Page 85: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A descrição de todos os equipamentos de medição e ensaio utilizados pela organização;

O organograma da empresa, onde são especificados nomeadamente os vários responsáveis

pela qualidade e como estes se integram na hierarquia da organização;

As plantas detalhadas de todas as instalações da empresa.

3.1.11 – Auditoria de certificação Esta é uma auditoria profunda ao sistema, efectuada em todos os níveis da organização. É realizada

por uma equipa de auditores afectos à entidade certificadora. A sua duração depende da dimensão

da organização e da complexidade dos processos envolvidos. No final, dá-se uma de duas situações:

Aprovação: A organização cumpre todos os requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2000. A

entidade certificadora informa o IPQ ficando a organização a aguardar o envio do certificado.

A partir desta altura já pode hastear as famosas bandeiras de empresa certificada e usar a

restante simbologia nas suas instalações, viaturas, documentos, etc.

Não aprovação: Na auditoria foram detectadas situações de incumprimento de requisitos da

Norma - não conformidades. A organização terá então que responder à situação, procedendo

às alterações necessárias. Passado o período de tempo acordado com ou determinado pela

entidade certificadora, é realizada uma nova auditoria, chamada auditoria de seguimento, que

apenas verificará as situações de incumprimentos anteriormente detectadas.

3.1.12 – Melhoria do sistema da de gestão da qualidade O processo de certificação atinge o seu auge com a obtenção do certificado. Todavia a organização

não pode descansar no dia em que finalmente obtém o certificado. A gestão da função qualidade é

um processo contínuo, nunca terminado. Podemos descrever a qualidade como uma obra em

“permanente progressão.” Gerir a qualidade implica caminhar no sentido da melhoria contínua,

princípio que, aliás, é um requisitos da norma.

A certificação não é eterna, o certificado tem uma validade de apenas 3 anos. Durante este tempo a

organização realizar auditorias internas ao sistema com carácter regular, devendo os registos destas

auditorias e das acções subsequentes ser mantidos como prova do compromisso com a melhoria

contínua que a que a organização assumiu.

No final do terceiro ano, a empresa certificadora faz uma nova auditoria, denominada de auditoria de

renovação. Mais uma vez estamos perante uma auditoria mais aprofundada, ao sistema, com o

objectivo de verificar se a empresa continua a cumprir os requisitos da norma e se tem, de facto,

empreendido acções de melhoria.

80

Page 86: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

3.2 Simulação prática

O formador deverá dividir a turma em grupos de dois ou três formandos. Cada grupo será

responsável pela criação de uma organização “fictícia”, estabelecendo a respectiva estrutura

funcional e processual.

O processo de “criação” destas empresas deve ter a supervisão e o apoio do formador para que as

organizações criadas sejam relativamente simples mas que, no entanto, possam abranger a

totalidade dos requisitos da norma.

No caso de uma turma de formandos sem experiência laboral recomenda-se que o formador tome a

iniciativa, criando ele as empresas fictícias e que as distribua pelos grupos. Convém também que as

empresas sejam diferentes de grupo para grupo.

A seguir são apresentados alguns exemplos de actividades económicas:

Padaria – fabrico e comércio de pão;

Empresa de entregas porta-a-porta (estafetas);

Empresa de corte e quinagem de chapa;

Empresa de gestão de resíduos industriais;

Oficina de reparação automóvel;

Transportadora de mercadorias de longo curso.

As auditorias aos sistemas criados serão realizadas no final da acção de formação, no Tema

Integrador 6 – Auditorias da Qualidade.

3.2.1 – Análise da situação de partida Cada grupo ao criar a sua organização deverá definir alguns parâmetros iniciais:

A área de negócio ou produto/serviço a fornecer;

Um nome para a organização;

Um logótipo, simples;

A localização das instalações.

3.2.2 – Análise processual da empresa Escolhidos os parâmetros iniciais para a organização, os formandos deverão determinar os seguintes

pontos:

O processo, ou cadeia de processos, chave da empresa

A sequência de actividades do(s) processo(s) chave;

Os processos de apoio e os processos paralelos que integram o SGQ;

Outros processos considerados necessários conforme o caso.

81

Page 87: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

3.2.3 – Análise funcional da empresa Os formandos deverão determinar uma estrutura organizacional adequada ao tipo organização

escolhida e aos processos criados no ponto anterior.

Nunca é demais lembrar que este exercício é apenas uma simulação da realidade pelo que o

formador deverá assistir os formandos nestes dois últimos processos, velando para que as estruturas

criadas sejam simples mas que, contudo, sejam realistas.

3.2.4 – Elaboração do projecto de implementação de um SGQ Os formandos deverão, neste ponto, definir o âmbito de aplicação do Sistema de Gestão da

Qualidade, a Política da Qualidade e os Objectivos da Qualidade

3.2.5 – Elaboração de procedimentos do SGQ Os formandos deverão proceder à elaboração dos procedimentos necessários para o Sistema de

Gestão da Qualidade das suas organizações, de acordo com os mapas de processos e as estruturas

organizacionais criados anteriormente.

3.2.6 – Elaboração do Manual da Qualidade Por fim, os formandos deverão elaborar um Manual da Qualidade para as suas organizações.

82

Page 88: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

TEMA INTRODUTÓRIO IV

Ferramentas da Qualidade

83

Page 89: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Ferramentas da Qualidade Introdução Este tema integrador visa dar a conhecer e ensinar a utilizar correctamente um conjunto de

ferramentas da qualidade básicas, de aplicação geral.

Objectivos O formando deve:

Saber utilizar correctamente as ferramentas da qualidade apresentadas nas situações

adequadas.

Avaliação A avaliação é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização

de exercícios e/ou simulação de casos práticos;

A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas

horas.

Bibliografia

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,

Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas

ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Valério Beato, “Qualidade com fanatismo”, Rés Editora

Richard F. Gerson, “Medir a Qualidade e a Satisfação do Cliente” , Monitor – Edições

Profissionais

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da

Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

84

Page 90: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Recomendações:

Este tema integrador apresenta as chamadas “sete ferramentas da qualidade” ou ferramentas clássicas da

qualidade. Na introdução é referida a existência das chamadas “ferramentas intermédias” e das “ferramentas”

avançadas da qualidade, contudo elas não são alvo de estudo neste curso.

O formador deverá apresentar alguns – ou a totalidade – dos exercícios práticos, ilustrativos de cada uma

das ferramentas estudadas, propostos no Manual de Exercícios da Qualidade, que é parte integrante deste

curso. A realização destes casos práticos será feita individualmente ou em grupo, ficando a decisão ao

critério do formador.

Uma nota quanto às cartas de controlo: apenas é dado um exemplo de um dos tipos de cartas, uma vez que

tanto o aspecto como a “mecânica” de elaboração das mesmas é semelhante para todos os tipos referidos.

Se for possível e/ou conveniente, o formador deverá instruir os formando no uso de programas informáticos -

folhas de cálculo e outros - adequados para a elaboração das cartas de controlo, histogramas diagramas de

Pareto e de dispersão, se

Existem também no mercado ferramentas informáticas que permitem a construção de fluxogramas e

diagramas similares com grande facilidade.

A utilização de ferramentas informáticas de cálculo reveste-se de especial importância dada a quantidade de

dados e de cálculos normalmente associados à elaboração de cartas de controlo. O formador deverá no

entanto alertar para a necessidade imperiosa de rigor na inserção dos dados.

A estratégia das organizações envolvidas em processos de melhoria contínua assenta em dois

aspectos essenciais:

A cultura; As ferramentas de solução de problemas.

A cultura consiste em diversos princípios, dos quais se podem salientar:

Obtém-se maior produtividade removendo as causas dos problemas do sistema; As pessoas que executam um determinado trabalho são as que melhor o conhecem; As pessoas querem ser envolvidas e fazer bem o seu trabalho;

Todos gostam de contribuir de forma válida; É mais eficiente trabalhar em equipa de modo a melhorar o sistema do que ter contribuições

individuais em torno do sistema; A resolução de problemas através de técnicas gráficas específicas produz melhores

resultados do que a abordagem por processos não estruturados;

85

Page 91: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As ferramentas gráficas e estatísticas permitem determinar onde estamos, onde estão os

problemas, qual a sua importância específica e que alterações provocam os efeitos

desejados.

As ferramentas de solução de problemas baseiam-se na utilização da estatística e dos meios

gráficos.

As ferramentas clássicas da qualidade são adequadas para todo o pessoal da organização; todos

podem ser treinados no seu uso. São elas:

Fluxogramas; Folhas de verificação; Histogramas; Diagramas de Pareto; Diagramas de Ishikawa; Diagramas de dispersão; Cartas de controlo.

Ishikawa considerava que 95% dos problemas podem ser resolvidos utilizando estas ferramentas.

São muitas vezes denominadas "as sete ferramentas da qualidade".

Para apoio à utilização destas ferramentas existem os Registos e o Brainstorming, também

consideradas como ferramentas da qualidade de uso generalizado.

As ferramentas estatísticas intermédias dividem-se em:

Técnicas de amostragem; Inferência estatística (estimação da média, análise de variância, etc.);

Projecto de experiências; Métodos não paramétricos.

Estes métodos são normalmente utilizados por engenheiros industriais; requerem já alguns

conhecimentos académicos.

As ferramentas estatísticas avançadas são:

Projecto avançado de experiências;

Análise multi-variáveis; Análise de séries temporais; Ferramentas de investigação operacional.

São de emprego reduzido e, normalmente, exigem a utilização de um computador. São correntes nas

indústrias de alta tecnologia.

86

Page 92: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Num processo de aperfeiçoamento da qualidade é possível identificar seis fases distintas:

1. Decidir o problema a estudar.

Identificação do problema 2. Definir o problema.

3. Identificar as causas.

4. Seleccionar as causas.

Análise do problema

5. Encontrar e planear a implementação das soluções.

Resolução do problema 6. Implementar as soluções e respectivos controlos

As ferramentas da qualidade são utilizadas do seguinte modo:

Fluxogramas

Folhas de verificação

Histogramas

Cartas de Controlo

Diagramas de dispersão

Diagramas de Causa-efeito

Diagramas de Pareto (Análise ABC)

Identificação dos Problemas Análise dos Problemas

4.1 Registos

Os registos são documentos utilizados para expressar resultados obtidos ou fornecer evidência das

actividades realizadas.

São fundamentais para apoio das ferramentas de resolução de problemas, já que fornecem os dados

a tratar e fornecem suporte para a validação das soluções.

Por outro lado, o registo das actividades de solução de problemas fornece evidência de

implementação de acções correctivas e de melhoria.

87

Page 93: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

4.2 Brainstorming

Traduzindo literalmente, brainstorming quer dizer "tempestade cerebral".

É uma técnica de geração de ideias em que cada participante contribui com todas as ideias que

se lembrar, sem restrições. É usado para o apoio de algumas das ferramentas da qualidade,

nomeadamente na realização de alguns diagramas de causa-efeito do tipo “Ishikawa”.

Para que o que o brainstorming seja bem sucedido é fundamental seguir as suas regras que,

genericamente, são as seguintes:

O objectivo é gerar o maior número de ideias num espaço de tempo curto: 5 a 15 minutos

são geralmente suficientes;

O grupo escolhe um coordenador que vai anotar as ideias de todos os participantes. Para

isso deve ter à sua disposição o material adequado: um fIip-chart, um quadro, um

retroprojector ou cartões onde as ideias são escritas e colocadas à vista de todos os

participantes;

O coordenador deve anotar as ideias com as palavras do autor, e nunca as deve tentar

interpretar;

As ideias devem ser expressas na forma de uma frase curta com, pelo menos, o sujeito e um

verbo.

Podemos distinguir dois tipos de brainstorming:

O brainstorming estruturado, no qual cada participante intervém na sua vez;

O brainstorming não estruturado, no qual cada participante intervém quando deseja.

Estes dois tipos de abordagem apresentam as suas vantagens mas também alguns inconvenientes

que têm de ser levados em linha de conta sob pena de a actividade fracassar:

O brainstorming estruturado pode obrigar pessoas que se sentem menos à vontade a

participar. Contudo a obrigação de ter uma ideia pode bloquear a criatividade;

O brainstorming não estruturado elimina a obrigação de criar e participar. Porém pode levar a

que algumas pessoas se sintam intimidados face a outras mais experientes ou de nível

hierárquico superior;

Num grupo habituado a trabalhar em conjunto o brainstorming não estruturado é mais

produtivo.

O importante durante um brainstorming é a quantidade de ideias geradas. Nunca se deve criticar,

defender e muito menos ridicularizar uma ideia, por mais absurda ou estranha ela possa parecer no

momento. Obviamente que o mesmo se aplica a qualquer um participantes, o respeito pelos outros é

essencial, independentemente da sua posição hierárquica.

88

Page 94: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Após o final da sessão de brainstorming analisa-se selecciona-se as ideias.

Se estas regras forem seguidas, a sessão de brainstorming produzirá ideias em quantidade e

qualidade.

4.3 Histogramas

O histograma é uma representação gráfica de um conjunto de dados. A sua origem está ligada ao es-

tatístico francês Gerry que, em 1833, utilizou um gráfico de barras para permitir a análise de dados

criminais. Organizou as barras de forma a mostrar o número de crimes correspondentes a variáveis

como, por exemplo, a idade dos criminosos. Ao apresentar os resultados de forma gráfica, facilitou a

compreensão pelos leitores das suas conclusões sobre o crime em França. O seu trabalho valeu-lhe

uma medalha da Academia Francesa e os seus gráficos tornaram-se num método fundamental para

visualizar dados.

Lembremos que se pode decidir a acção a tomar em relação a um lote ou a um processo com base

em resultados retirados de amostras. Por outro lado, quando efectuamos medições, esperamos

encontrar diferenças entre as leituras – se forem rigorosamente iguais é de suspeitar do método ou

do instrumento de medição usado. A dispersão existe e, portanto, para determinar a qualidade de um

produto é necessário conhecer a média e a dispersão.

Consideremos que retiramos diariamente um dado número de amostras durante um determinado pe-

ríodo. Podemos analisar estes dados de duas formas:

Olhando para o aspecto geral dos dados como se tratasse de um só grupo – é este o campo

de aplicação do histograma;

Observando as variações das medições ao longo do tempo – o histograma não é aplicável;

devemos usar uma carta de controlo ou outro tipo de gráfico temporal.

Vejamos um exemplo de uso do histograma:

Os clientes de uma empresa de telecomunicações queixavam-se que o volume do som nas

chamadas de longa distância era muito baixo.

A empresa utilizava uma cadeia de amplificadores de 10 dB, o que significa que cada amplificador

aumentava o sinal 10 vezes. Como era difícil garantir que cada amplificador tivesse exactamente um

ganho de 10 dB, a empresa considerava aceitáveis valores compreendidos entre 7,75 e 12,25 dB.

O projecto da linha considerava 10 dB como valor esperado e que os amplificadores de ganhos

menores eram compensados pelos de ganhos maiores.

89

Page 95: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A equipa designada para resolver o problema, na impossibilidade de testar todos os amplificadores

fornecidos, testou uma amostra de 120 amplificadores, obtendo os seguintes resultados:

Emissor

E1 10 dB

E2 10 dB

En 10 dB

Receptor

Ganho total = n x 10 dB

8,1 10,4 8,8 9,7 7,8 9,9 11,7 8,0 9,3 9,0 8,2 8,9

10,1 9,4 9,2 7,9 9,5 10,9 7,8 8,3 9,1 8,4 9,8 11,1

7,9 8,5 8,7 7,8 10,5 8,5 11,5 8,0 7,9 8,3 8,7 10,0

9,4 9,0 9,2 10,7 9,3 9,7 8,2 8,2 8,9 8,6 9,5 9,4

8,8 8,3 8,4 9,1 10,1 7,8 8,1 8,8 8,0 9,2 8,4 7,8

7,9 8,5 9,2 8,7 10,2 7,9 9,8 8,3 9,0 9,6 9,9 10,6

8,6 9,4 8,8 8,2 10,5 9,7 9,1 8,0 8,7 9,8 8,5 8,9

9,1 8,4 9,1 9,5 8,7 9,3 8,1 10,1 9,6 8,3 8,0 9,8

9,0 8,9 8,1 9,7 8,5 8,2 9,0 10,2 9,5 8,3 8,9 9,1

10,3 8,4 8,6 9,2 8,5 9,6 9,0 10,7 8,8 10,0 8,8 8,6

8 9 10 11 12

10

20

30

Limite Inferior de especificação

Limite Superior de especificação

Valor Nominal

90

Page 96: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Ao observar o histograma, a equipa concluiu que:

Embora todos os amplificadores estivessem dentro da especificação, a grande maioria

apresentava ganhos inferiores a 10 dB;

Ao colocar os amplificadores em série não se conseguia uma amplificação total suficiente.

A equipa podia agora dedicar-se a estudar a razão pela qual a fábrica não produzia os amplificadores

de modo a terem ganho médio de 10 dB.

Vejamos alguns conceitos acerca de histogramas:

Um conjunto de dados apresenta sempre alguma variação, devida a um conjunto de factores

que vão das condições de medição e materiais utilizados até às condições ambientais;

A variação apresenta um determinado padrão;

No exemplo anterior, podemos caracterizar a variação da seguinte forma:

Todos os valores estão dentro da especificação;

A maioria dos valores está entre o limite inferior da especificação e o valor nominal;

Os valores anulam-se abruptamente junto do limite inferior – o que indica que são retirados

ou reparados os amplificadores que têm ganho inferior a 7, 75 dB; .

Os valores, mais frequentes encontram-se entre 8,25 e 8,75 dB;

A partir de 8,75 dB, o número de valores em cada categoria cai gradualmente.

Os padrões de variação são difíceis de ver num conjunto de números – na tabela do exemplo apenas

conseguíamos concluir que não havia valores fora de especificação.

Os padrões de variação são mais fáceis de ver quando se utilizam gráficos – no exemplo, a equipa

percebeu o que se passava assim que observou o histograma. 4.3.1 – Padrões de variação A distribuição em forma de sino ou normal é a forma de variação natural de um processo. Desvios

a este padrão podem indicar complicações.

91

Page 97: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A distribuição bimodal é normalmente a combinação de duas distribuições em forma de sino.

Deve-se tentar isolar as duas condições de processo que originam este tipo de distribuição (por

exemplo, máquinas com duas cabeças de corte).

A distribuição em forma de planalto resulta da sobreposição de múltiplas distribuições em forma de

sino, com os centros espalhados ao longo da amplitude. É característica de processos

indisciplinados, onde cada pessoa trabalha como quer.

A distribuição em forma de pente apresenta valores altos e baixos alternados, o que normalmente

se deve a erros de medição ou à forma como os dados foram agrupados. Por vezes confunde-se com

a distribuição em forma de planalto.

A distribuição enviesada apresenta um padrão assimétrico, com um lado de variação abrupta e

outro de variação gradual. Ocorre quando o valor nominal está muito próximo de um dos limites da

especificação. É frequente obter este tipo de distribuição em contagens de tempo ou de unidades –

por exemplo:

O tempo de execução de uma tarefa nunca pode ser zero e varia muito quando superior ao

92

Page 98: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

valor médio;

O número de defeitos de um produto (que nunca pode ser negativo) origina uma distribuição

enviesada;

Quando temos apenas um limite de especificação também surge uma distribuição enviesada

– neste caso, deve-se estudar a satisfação dos clientes no lado da variação gradual.

Distribuição positivamente enviesada Distribuição negativamente enviesada

Na distribuição truncada os valores descem abruptamente após o pico. Por vezes, distribuições em

forma de sino aparecem "cortadas" nos extremos. É um padrão frequentemente causado por

processos de inspecção a 100% – normalmente, associado a desperdícios ou sucata.

A distribuição de pico isolado indica a presença simultânea de dois processos. Deve-se estudar as

causas particulares que originam o pico (métodos, máquinas, operadores, etc.).

A distribuição de pico abrupto é causada pelo englobamento de valores periféricos numa só

categoria – ou seja, tem que ver apenas com a forma como recolhemos os dados.

93

Page 99: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

4.3.2 – Construção de histogramas O método proposto pelo Dr. Ishikawa para a construção de histogramas é o seguinte:

1. A primeira coisa a fazer é determinar o número de dados (N);

2. Em seguida, organizam-se os dados em forma de matriz, facilitando assim a determinação

dos valores maior (XL.) e menor (XS). É frequente assinalar os valores maior e menor em

cada linha para depois se simplificar a identificação de XL e XS;

3. Determinar a amplitude (Range):

R = XL – XS

4. Determinar o número de classes (barras do histograma), K. Pode-se usar a tabela seguinte:

Número de dados Número de classes

<50 5 a 7

50 a 100 6 a 10

100 a 250 7 a 12

>250 10 a 20

5. Determinar a largura de cada classe, h:

R h =

K

É frequente arredondar h para simplificar o desenho do histograma e a colocação dos valores dentro

das classes. O arredondamento de h obriga frequentemente a alterar K.

6. Preparar uma tabela de contagem em que as classes sejam numeradas, indicando os seus

limites e contados os valores que pertencem a cada uma delas;

7. A partir da tabela anterior, construir o histograma com o seu aspecto habitual (frequência na

vertical e amplitude na horizontal).

Deve-se adicionar informação respeitante à forma como foram obtidos os dados (data, número da

94

Page 100: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

máquina, etc.) assim como os parâmetros da distribuição (média, desvio padrão, etc.). É também

frequente representar os limites de especificação.

Ao construir um histograma devem tomar-se as seguintes precauções:

Verificar se os dados são recentes e representativos da situação actual;

Assegurar que a amostra é representativa (normalmente é conveniente ter mais de 40

dados);

Confirmar as conclusões decorrentes da interpretação do diagrama.

4.4 Fluxogramas

Os fluxogramas, também denominados de "diagramas de fluxo", conhecidos em inglês como

flowcharts, são a primeira ferramenta a utilizar quando se pretende estudar um processo. Os manuais

da qualidade contêm muitas vezes diagramas simplificados dos processos das empresas. Não é

possível estabelecer controlos da qualidade sem conhecer o diagrama do processo produtivo.

Os fluxogramas podem ser utilizados em diversos contextos, como, por exemplo:

Processos industriais de fabrico;

Procedimentos operativos;

Descrição do funcionamento de sistemas;

Processos administrativos.

Os fluxogramas são uma representação gráfica das fases de um processo e das relações de

dependência que existem entre elas. Utilizam-se símbolos gráficos para representar pontos de

decisão como, por exemplo, alternativas de processamento. Estudando estes diagramas, é possível

encontrar potenciais fontes de problemas e efectuar simplificações.

É fácil reconhecer a forma como são utilizados os símbolos:

Início do processo

Fase do Processo Decisão Fim do

processo

Controlo

O controlo de qualidade encontra-se associado aos pontos de decisão, despoletando as alternativas

de paragem ou não do processo.

O diagrama seguinte mostra claramente as diversas alternativas possíveis no processo de ligar uma

televisão. Podemos usar outro tipo de representação do processo, mas as interligações tornam-se

menos claras. É difícil comunicar as alternativas através de texto.

95

Page 101: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Ligue a televisão

Aparece imagem?

Ligue a ficha

A ficha está ligada?

Aparece imagem?

Chame a assistência técnica

Ajuste os controlos

A imagem está boa?

A imagem está boa?

Veja televisão

As melhorias introduzidas através da utilização dos fluxogramas resultam normalmente da

comparação de soluções alternativas. A reengenharia de processos de negócio apoia-se nas

simplificações potenciais que se tomam visíveis ao desenhar o diagrama do processo.

Na informática, nomeadamente na área da programação, os diagramas de fluxo são um elemento

essencial para a compreensão do funcionamento dos programas. Existem no mercado programas

informáticos que facilitam o desenho de fluxogramas e alguns programas de gestão da qualidade

existentes têm esta capacidade embutida.

Todos os processos de uma empresa podem ser representados por diagramas de fluxos: instalação

de equipamentos, admissão de empregados, operação de um equipamento, processamento de uma

factura, aprovação de fornecedores, etc.

As organizações utilizam também outros tipos de diagramas, ligeiramente diferentes dos diagramas

de fluxo:

Organogramas;

Estruturas de divisão de trabalho;

Diagramas de blocos.

96

Page 102: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os organogramas são um tipo de diagrama que representa a cadeia hierárquica e/ou a estrutura

comunicacional de uma organização. Definem, de uma forma simples, as autoridades e

responsabilidades e as relações entre diversas pessoas e departamentos das empresas. São, talvez,

o tipo de diagrama mais conhecido.

Ex.: Exemplo de organograma de uma organização:

As estruturas de divisão de trabalho são graficamente muito semelhantes aos organogramas mas

representam os diversos trabalhos necessários para completar um projecto, separado por áreas.

Ex.: Estrutura de divisão de trabalho para a construção de uma casa:

Os diagramas de blocos são usados frequentemente para representar o funcionamento de um

sistema. Todos estes diagramas evidenciam as relações entre os diversos componentes de um

sistema.

Ex.: Funcionamento de um leitor de CD:

Director Geral

Director de Produção

Director Administrativo-

financeira

Director de Marketing

Director da Qualidade

Chefe Secretaria

Responsável RH

Casa

Canalização Carpintaria Electricidade

Portas Soalho WC Cozinha Sistema Quadro

Cabeça de leitura

Conversor analógico

Amplificador Altifalantes

97

Page 103: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

4.5 Folhas de Verificação

As folhas de verificação, permitem responder às perguntas "quantas vezes sucede" e "quando

sucede?". Transformam assim opiniões ou impressões em factos objectivos.

Para utilizar folhas de verificação é necessário:

Definir a pergunta a que queremos responder;

Definir o período de recolha de informação;

Conceber uma folha clara e precisa para registar os dados;

Obter os dados de forma correcta e consistente.

Vejamos um exemplo:

Controlo de Qualidade final

Semana 6 a 10 de Outubro de 2003 Defeitos

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Total

Bolhas na pintura III II IIII II IIIII 16

Manchas na pintura II I IIIIII III IIIIII 18

Falhas de tinta II I III I I 8

Detritos na pintura IIII I I II III 11

Total 11 5 14 8 15 53

Neste exemplo podemos determinar:

A variação dos defeitos contabilizados diariamente;

Os defeitos mais frequentes e os defeitos menos frequentes.

A folha de verificação deve ter um formato apropriado para facilitar a geração de conclusões: é esta

característica que a distingue de um registo vulgar.

As principais aplicações das folhas de verificação são:

Verificação de distribuições na produção;

Verificação do tipo de defeitos;

Verificação da localização dos defeitos;

Verificação de causas dos defeitos;

Verificação de confirmação.

98

Page 104: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As folhas de verificação de distribuição não permitem observar alterações temporais mas permitem

concluir sobre a forma da distribuição.

Largura (mm) 5 10 15 20 25 30 Frequência

241 0

242 XXX Especificação

3

243 XXXXX XX 7

244 XXXXX XXXXX XXX 13

245 XXXXX XXXXX XXXXX XXX 18

246 XXXXX XXXXX XX 12

247 XXXXX X 6

248 XX Especificação

2

249 0

A folha de verificação de distribuição apresentada acima mostra uma distribuição em forma de sino.

Se tivesse outra forma, teríamos de a interpretar de acordo com quer foi descrito acerca dos padrões

de variação e determinar quais as razões que provocam o comportamento observado.

O impacto das eventuais acções correctivas pode ser verificado com uma folha de verificação

semelhante.

As folhas de verificação do tipo de defeitos permitem a classificação dos defeitos de acordo com o

seu tipo, como é o caso do exemplo apresentado na figura apresentada no início deste tema:

Controlo de Qualidade final

Semana 6 a 10 de Outubro de 2003 Defeitos

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Total

Bolhas na pintura III II IIII II IIIII 16

Manchas na pintura II I IIIIII III IIIIII 18

Falhas de tinta II I III I I 8

Detritos na pintura IIII I I II III 11

Total 11 5 14 8 15 53

99

Page 105: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As folhas de verificação da localização de defeitos contêm uma representação gráfica de uma

peça na qual se vão marcando os defeitos. Colocamos um ponto ou uma cruz no local apropriado de

cada vez que encontramos um defeito e, após algum tempo, obtemos áreas de maior e menor

concentração de defeitos.

Folha de verificação – bolhas de ar na tinta

Semana de 6/10 a 10/10 de 2003 Produto: Prancha de madeira pintada

Notas:

X X X

X X

X X

X X

X X X

X X X

X X X

X

X

As folhas de verificação da causa dos defeitos permitem classificar os defeitos segundo as

causas. Normalmente utilizam-se símbolos diferentes para cada causa. Determinamos assim a

importância relativa de cada causa, o que permite decidir a ordem por que vamos atacá-las.

Evidentemente que se torna necessário tomar também em conta a gravidade do defeito.

Este método só é aplicável para decidir entre causas de defeitos de igual gravidade.

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Equipamento Funcionário

M T M T M T M T M T

Manuel P.

Torno

António R.

José F.

Fresadora

Carlos D.

: fissura : lascada : nó : empenada

100

Page 106: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As folhas de verificação de confirmação, mais conhecidas por listas de verificação ou Check-lists, são utilizadas para garantir que todos os testes ou procedimentos foram efectuados. São

utilizadas em auditorias, actividades de manutenção, análise e avaliação de riscos de trabalho, etc.

Erros de utilização das folhas de verificação Como qualquer outro método, a utilização de folhas de verificação pode ser afectada por vário erros,

dos quais os principais são: Erro de exclusão – os dados que era suposto representarem um processo na totalidade, são

obtidos de forma que deixa de fora uma parte importante desse processo;

Erro de interacção – o processo de recolha de dados influencia o processo a analisar;

Erro de operação – a recolha de dados é feita de forma diferente da planeada; evita-se com

treino dos operadores e instruções claras;

Erro de estimação – quando os métodos utilizados para tratar os dados não são adequados

podem afectá-los e levar a conclusões erradas;

Erro de percepção – quando as opiniões ou impressões dos responsáveis pela recolha de

dados os levam a registar o que pensam em vez do que ocorre; erro de omissão – quando

não são registados todos os dados.

4.6 Diagramas de Dispersão O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a relação entre duas variáveis. Permite detectar

tendências, verificar quais as melhores regiões de operação, etc.

É construído a partir de um conjunto de dados emparelhados representando uma das variáveis no

eixo dos xx e outra no eixo dos yy. A conclusão sobre uma eventual relação entre as variáveis tira-se

observando os pontos.

O método de construção do diagrama de dispersão é o seguinte:

1. Juntar 50 a 100 pares de dados que possam estar relacionados;

2. Desenhar os eixos xx e yy do diagrama. Normalmente associa-se o eixo dos xx à possível

causa e o dos yy ao eventual efeito;

3. Representar por pontos os pares de dados (se houver pontos repetidos faz-se uma

circunferência à volta deles).

Vejamos um exemplo:

Em grandes explorações de gado os animais são conservados em lotes. Quando chove os lotes

ficam lamacentos, o que perturba os animais e afecta os seus hábitos alimentares e a quantidade de

peso que ganham por dia. O objectivo é fazer com que os animais ganhem peso o mais depressa

possível.

Uma forma de agir contra o mau tempo é utilizar um bulldozer para criar pequenas elevações onde os

animais podem descansar e que também ajudam os lotes a escoar com mais eficiência – mas leva

101

Page 107: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

tempo e custa dinheiro.

O ganho de peso diário, GPD, é uma medida muito utilizada, contabilizada quando os animais

presentes num lote, entre 30 a 100, estão prontos para expedir para o matadouro. A tabela seguinte

contém os dados de GDP, calculados para um ciclo de alimentação de 100 dias, e os dias

lamacentos associados.

GDP Dias GDP Dias

3,12 10 3,34 6

3,45 6 4,21 3

2,76 16 2,33 38

2,34 15 3,24 12

3,65 2 2,87 36

2,89 31 2,67 19

3,23 25 1,87 25

3,87 8 2,87 9

1,85 19 3,12 4

3,47 11 3,25 11

3,89 5 2,75 9

3,76 21 3,26 16

2,88 9

Podemos identificar uma tendência para a diminuição do ganho de peso com o aumento dos dias

com lama, o que nos indica que o investimento pode compensar. A melhor maneira de verificar se

compensa ou não é obter dados de explorações em que a técnica seja usada e fazer novo diagrama

de dispersão.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Dias Lamacentos

GD

P

102

Page 108: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Interpretação de diagramas de dispersão

Os diagramas de dispersão tomam fundamentalmente três formas:

Correlação positiva Correlação negativa

Sem correlação

Quando a correlação é positiva, o aumento de y depende do aumento de x. Se x for controlável,

podemos controlar y.

Quando a correlação é negativa, um aumento de x provoca a diminuição de y. Podemos condicionar

x em função do y desejado.

Quando não há correlação, como é óbvio, não existe nenhuma relação entre x e y.

Nem sempre é óbvia a existência de correlação; nos gráficos acima vemos correlações positiva e

negativa fortes. No entanto é vulgar o aparecimento de situações em que não se consegue determi-

nar facilmente a existência ou não de correlação.

Recorre-se então ao seguinte método:

1) Representar as medianas dos valores de x e y traçando as duas linhas correspondentes, a

tracejado no gráfico seguinte;

2) Marcar os quadrantes I a IV;

3) Calcular o número de pontos nos quadrantes II e IV e também o número total de pontos,

subtraídos daqueles que se encontram sobre as medianas;

103

Page 109: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

I II

III IV

4) Consultar a tabela seguinte para determinar o número máximo de pontos:

Nos quadrantes II e IV para que haja correlação positiva;

Nos quadrantes I e III para que haja correlação negativa.

A tabela está construída para um nível de confiança de 95%.

N Limite do n.º de pontos

Para I + Ill, II + IV

N Limite do n.º de pontos Para I + Ill, II + IV

20 5 42 14

21 5 44 15

22 5 46 15

23 6 48 16

24 6 50 17

25 7 52 18

26 7 54 19

27 7 56 20

28 8 58 21

29 8 60 21

30 9 62 22

32 9 64 23

34 10 66 24

36 11 68 25

38 12 70 25

40 13

Vejamos o resultado para o gráfico apresentado em cima:

104

Page 110: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O número total de pontos, excepto os que se encontram sobre as medianas, é 40. O número de

pontos nos quadrantes II e IV é 12.

Na tabela verificamos que para 40 pontos o número máximo é 13. Assim, podemos afirmar que existe

correlação positiva entre x e y.

Cuidados na interpretação de diagramas de dispersão Quando se utilizam diagramas de dispersão é essencial ter alguns cuidados.

Amplitude A correlação poderá não ser visível se a amplitude usada for demasiado pequena.

Picos A existência de picos é rara, mas quando sucede pode-se dividir o diagrama em dois.

Estratificação Alguns diagramas poderão mostrar correlações desde que devidamente estratificados, isto é, desde

que sejam separados nas várias séries que os compõem.

4.7 Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto foi um economista italiano do século 19 que observou que cerca de 80 por cento da

riqueza do país era controlada por cerca de 20 por cento da população. Esta observação levou ao

que é conhecido como "princípio de Pareto" ou "regra dos 80-20".

Aplicado à qualidade, o princípio de Pareto significa que a distribuição dos custos da qualidade é tal

que uns poucos defeitos vitais são responsáveis pela maioria dos custos, embora não

necessariamente numa relação 80-20.

O objectivo do diagrama de Pareto é separar os "poucos vitais" dos "muitos triviais". Assim, a análise

de Pareto pode ajudar a identificar os efeitos e as causas mais importantes e a estratificar os dados

disponíveis de forma a podermos definir prioridades para os esforços de melhoria de produtos ou

processos.

105

Page 111: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O método para a elaboração de um diagrama de Pareto é o seguinte:

1) Decidir qual o problema a tratar e como recolher os dados:

Decidir o tipo de problema a investigar e como recolher os dados;

Exemplo: Defeitos, perdas monetárias, acidentes ocorridos.

Decidir quais os dados necessários e como os classificar;

Exemplo: Por tipo de defeito, posição, processo, máquina, operário, método.

Determinar o método de aquisição de dados e período durante o qual esses dados vão

ser recolhidos.

2) Listar os itens a tratar obtendo os totais de cada um;

3) Construir uma tabela de Pareto com os totais de cada item, os totais acumulados,

percentagem em relação ao total de itens tratados e as percentagens acumuladas;

4) Ordenar os itens por ordem decrescente.

O item "Outros" deve ser sempre colocado em último lugar porque representa um grupo de

itens em menor número do qualquer dos itens representados individualmente;

5) Desenhar dois eixos verticais e um horizontal:

No eixo vertical da esquerda marcar em escala de O até ao total, no da direita marcar de

0% a 100%;

No eixo horizontal marcar tantas divisões como o número de itens analisados.

6) Construir o diagrama de barras;

7) Construir a curva de totais acumulados, marcando os pontos correspondentes aos valores

acumulados e unindo os pontos por uma curva.

Vejamos um exemplo, aplicado às causas de insatisfação dos clientes de um serviço de comida

rápida, no caso, entrega de pizzas:

Causa / Resultado Contagem Total

Embalada ao contrário ||||| 5

Com bolhas na massa ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 42

Queimada nas beiras ||||| ||||| ||| 13

Recebida fria ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 57

Recebida com atraso ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| || 32

Morada errada ||||| ||||| 10

Pedido errado ||||| ||||| ||||| ||||| 20

Falta de ingredientes ||||| ||||| |||| 14

Outros ||||| || 7

106

Page 112: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Causa / Resultado Total Acumulado % % Acumulada

Recebida fria 57 57 28,5 28,5

Com bolhas na massa 42 99 21,0 49,5

Recebida com atraso 32 131 16,0 65,5

Pedido errado 20 151 10,0 75,5

Falta de ingredientes 14 165 7,0 82,5

Queimada nas beiras 13 178 6,5 89,0

Morada errada 10 188 5,0 94,0

Embalada ao contrário 5 193 2,5 96,5

Outros 7 200 3,5 100,0

Total 200 100,0

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Receb

ida fri

a

Com bo

lhas n

a mas

sa

Receb

ida co

m atraso

Pedido

errad

o

Falta de

ingred

ientes

Queim

ada na

s beir

as

Morada

errada

Embalad

a ao co

ntrário

Outros

O diagrama de Pareto é uma ferramenta de definição de prioridades que ajuda a isolar os problemas

e que nos permite concentrarmo-nos nos que são realmente importantes.

Os resultados de projectos de melhoria podem ser observados comparando diagramas de Pareto

anteriores e posteriores à implementação desses projectos através da mudança na ordem das barras

e/ou nas alturas das barras verticais maiores.

107

Page 113: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

4.8 Diagramas Causa-Efeito

Uma causa é uma condição fundamental ou um estímulo que provoca um resultado ou efeito. Num

processo de análise podemos partir da causa para o efeito ou, ao contrário, do efeito para a causa.

Muitas vezes trabalha-se nas duas direcções para descobrir causas, efeitos e relações causa-efeito.

Terminada a fase de análise, é necessário ter o cuidado de tratar as causas e não os efeitos.

O diagrama causa-efeito é uma ferramenta especialmente indicada para trabalho em equipa. Pode

também ser construído em volta de algo positivo, como um objectivo a atingir, em vez de um efeito

negativo (defeito num produto ou falha num processo), mas esta utilização não é muito comum

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido por diagrama espinha-de-peixe, representa as

relações entre um efeito e as potenciais causas que estão por trás. A constituição básica de um

diagrama de Ishikawa é visível na figura.

Problema a resolver

Causa de nível 1

Causa de nível 2

Causa Geral

As causas gerais têm influência directa no problema a resolver. As causas de nível 1 influenciam as

causas directas e assim sucessivamente.

Há três tipos de diagrama de Ishikawa:

Diagramas de enumeração de causas;

Diagramas de análise de dispersão;

Diagramas de análise do processo.

4.8.1 – Diagrama de enumeração de causas A enumeração de causas é um processo muito aberto que pode tratar qualquer efeito importante.

Todas as causas possíveis e imaginárias são listadas e depois colocadas em grandes categorias de

108

Page 114: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

causas. O objectivo é identificar todas as causas ligadas ao efeito estudado.

Os participantes na análise são encorajados a pensar de forma aberta, o que gera respostas

baseadas em experiência, reflexão e especulação, que são registadas à medida que são

identificadas. É uma técnica muito semelhante ao brainstorming.

4.8.2 – Diagrama de análise de dispersão Para construir este diagrama começa-se por considerar as causas gerais. Depois, para cada uma,

consideram-se as causas de primeiro nível e por cada uma destas, as causas de segundo nível.

O resultado final é semelhante ao diagrama de enumeração de causas – mas a maneira de o

construir é muito diferente

4.8.3 – Diagrama de análise do processo Este diagrama é utilizado para determinar causas potenciais de um efeito ou problema específico

através da análise de cada actividade no processo. Cada actividade é representada por uma caixa e

unida às outras através de uma linha horizontal. As causas ou características que influenciam a

qualidade do processo aparecem ligadas às actividades em que actuam. O diagrama de análise do

processo é muito diferente dos outros dois.

Características dos diagramas de Ishikawa:

Aspecto educacional: as pessoas que colaboram na construção de um diagrama de causa

e efeito ganham novos conhecimentos sobre o processo em causa.

Guia de discussão: o diagrama ajuda a focar a discussão.

Investigação exaustiva das causas: exploram-se as causas para cada característica da

qualidade, o que possibilita a melhoria.

Marcação de resultados: é usual indicar no diagrama factos que confirmem as teorias

expostas como, por exemplo, as datas em que foram detectadas essas situações.

Nível de conhecimento: o diagrama pode mostrar até que ponto as causas estão

confirmadas. Pode-se, por exemplo, pôr um rectângulo à volta das causas cuja correlação

pode ser medida quantitativamente e sublinhar aquelas que, embora sejam muito prováveis,

não podem ser quantificadas.

Universalidade: o diagrama pode ser utilizado em muitos tipos de problemas, tanto na área

da qualidade como fora dela.

4.9 Cartas de Controlo As cartas de controlo fazem parte de um conjunto de ferramentas conhecido como controlo estatístico

de processo. Utilizam técnicas de amostragem internas ao processo para o monitorizar. O objectivo é

indicar se o processo está a funcionar devidamente ou se são necessárias acções correctivas.

Sabemos que o valor de qualquer característica da qualidade varia constantemente. Essa variação

deve-se a dois tipos de causas:

109

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Causas aleatórias que são causas comuns, imprevisíveis, conhecidas ou não, e, em geral,

impossíveis, difíceis ou caras de evitar;

Causas assinaláveis que são causas menos comuns, eventualmente evitáveis, que

constituem factores significativos de variação e explicam parte da dispersão dos resultados.

As cartas de controlo permitem a detecção de causas assinaláveis num processo. Quando se verifica

a presença de uma ou mais dessas causas, o processo diz-se fora de controlo. Um processo está

controlado quando só existirem causas aleatórias de variação.

Em geral, as cartas de controlo partem do princípio de que, quando o processo está controlado, uma

certa proporção dos valores observados de uma dada característica estão dentro de

µ " k.s

Em que:

µ = média geral do processo.

k = factor de multiplicação; normalmente utiliza-se k = 3.

s = estimativa do desvio padrão com o processo controlado.

A carta de controlo é portanto um gráfico de tendência, temporal, com limites de variação

estabelecidos estatisticamente. O aspecto geral é o da figura seguinte:

Limite super

Média

ior de controlo

Limite inferior de controlo

Os limites de controlo são estabelecidos assumindo que não houve qualquer ajuste do processo.

Quando os pontos da carta de controlo (cuja flutuação se deve à variação do processo) ficam fora

destes limites, dizemos que o processo está fora de controlo.

É importante notar que o facto de o processo estar controlado não significa que esteja a cumprir as

especificações. Os limites de controlo reflectem aquilo que o processo é capaz de dar; os limites de

especificação reflectem o que é necessário cumprir.

110

Page 116: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

4.9.1 – Tipos de cartas de controlo As cartas de controlo podem ser usadas para:

Controlo do processo, quando os dados são dispostos por ordem temporal, afim de detectar

alterações no comportamento;

Análise do processo, quando os dados são agrupados de forma a relacionar factores como

alterações de materiais, mudança de operadores, ferramentas ou lotes, etc.

Cada produto ou processo de produção tem várias características da qualidade. Temos que escolher

para monitorizar apenas as características mais críticas para a qualidade. As características mais

críticas são aquelas que:

Estão relacionadas com funções importantes do produto ou do processo;

Têm posição estratégica no processo (por exemplo, em termos de custo ou de tempo).

As características da qualidade podem ser de dois tipos:

Quando a característica é descrita em termos de uma medição, limitada apenas pela

resolução do instrumento de medida, diz-se que é representada por um variável;

Quando a característica é descrita como pertencente a uma de duas ou mais classes

(aceitável / não aceitável, por exemplo), diz-se que é uma característica medida por atributos.

Os diferentes tipos de características exigem diferentes tipos de cartas de controlo:

Cartas de controlo por variáveis;

Cartas de controlo por atributos.

As cartas de controlo por variáveis são usadas para analisar e controlar processos cuja

característica da qualidade é representada por uma variável quantitativa.

Exemplos: comprimento, temperatura, pressão, etc.

Distinguem-se três tipos de cartas:

A carta Média – Desvio padrão ( x - S) utilizada quando o número de elementos de cada

amostra é superior a 10. É pouco utilizada devido à grande quantidade de elementos

necessários para constituir uma amostra.

A carta Média – Amplitude ( x - R) utilizada quando o número de elementos de cada

amostra é inferior a 10. É uma carta de controlo bastante utilizada.

A carta Valor – Amplitude móvel (X – RM) utilizada quando não é possível ou conveniente

obter mais do que um elemento por amostra, como no caso da medição de temperatura em

fornos de fusão de metais ou vidro, dados contabilísticos – que só estão disponíveis,

normalmente, ao fim do mês, medições da qualidade do ar, etc.

As cartas de controlo por atributos são utilizadas quando a característica da qualidade é uma

variável discreta.

Distinguem-se quatro tipos de cartas:

111

Page 117: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A carta pn, utilizada quando a característica da qualidade é o número ou a proporção de

unidades defeituosas e o número de elementos da amostra é constante;

A carta p, utilizada quando a característica da qualidade é o número ou a proporção de

unidades defeituosas e o número de elementos da amostra é variável;

A carta c, utilizada quando a característica da qualidade é o número de defeitos por unidade

e o número de elementos da amostra é constante;

A carta u, utilizada quando a característica da qualidade é o número de defeitos por unidade

e o número de elementos da amostra é variável.

O quadro seguinte resume os vários tipos de cartas de controlo:

n ≥ 10 Carta ( x - S)

1 < n < 10 Carta ( x - R) Variável Contínua

n = 1 Carta X – R móvel

n constante Carta pn Número de defeituosas n variável Carta p

n constante Carta c Atributo

Número de defeitos n variável Carta u

4.9.2 – Elaboração das cartas de controlo

A seguinte metodologia pode, de forma resumida, ser utilizada para a selecção e aplicação das cartas

de controlo:

1. Determinar o tipo de dados e de distribuição;

2. Recolher dados;

3. Determinar a linha central e os limites de controlo e regista-los na carta;

4. Analisar os dados obtidos;

5. Empreender as acções correctivas ou preventivas necessárias – acções de controlo

estatístico;

6. Registar os novos dados e recalcular os limites;

7. Alterar os processos conforme as necessidades e possibilidades;

8. Registar os novos dados para assegurar o controlo.

Uma nota sobre os cuidados a ter na recolha de dados:

A população onde se recolhem os dados deve ser um conjunto completo de itens;

A amostra deve ser aleatória;

Excepto para o caso da carta valor – amplitude móvel, devem ser recolhidos 5 a 10 amostras

que permitam 5 a 10 leituras cada um.

A tabela seguinte indica as fórmulas de cálculo dos limites de controlo e linha central para a

elaboração das cartas:

112

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Tipo de carta

LSC: limite superior de controlo

LC: linha central

LIC: limite inferior de controlo

Valor médio – x

LSC = x + A2 · R

LC = x

LIC = x - A2 · R

x : valor médio da amostra

x : valor médio de x

A2: ver tabela de factores

Amplitude – R

LSC = D4 · R

LC = R

LIC = D3 · R

R: Amplitude = (máximo – mínimo) na amostra

R : média das amplitudes

D3 e D4: ver tabela de factores

Valor – X

LSC = x + 2,66 · R M

LC = x

LIC = x - 2,66 · R M

Amplitude móvel – RM

LSC = D4 · R M

LC = R

LIC = D ·3 R M

X: valor individual

x : valor médio

RM: amplitude móvel = |Xi – Xi+1|

R M: média das amplitudes móveis

D e D : ver tabela de factores 3 4

N.º de defeituosas – pn

LSC = p · n + 3· )p(1np −⋅⋅

LC = p · n

LIC = p · n - 3· )p(1np −⋅⋅

% defeituosas - p

p: % defeituosas por amostra

p : % total de unidade defeituo

LSC = p + 3·n

)p(1p −⋅

LC = p

LIC = p - 3·n

)p(1p −⋅

sas

n: n.º de leituras por amostra

N.º defeitos – c

LSC = c + 3· c

LC = c

LIC = c - 3· c

c: n.º de defeitos por amostra

c : média de defeitos por amostra

N.º defeitos / unidade - u

LSC = u + 3·nu

LC = u

LIC = u - 3·nu

u: n.º de defeitos por unidade

u : média de defeitos por amostra

n: n.º de unidades

113

Page 119: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Tabela de factores para as cartas controlo:

de

n A2 D3 D4

2 1.880 0.000 3.267

3 1.023 0.000 3.575

4 0.729 0.000 2.282

5 0.577 0.000 2.115

6 0.483 0.000 2.004

7 0.419 0.076 1.924

8 0.373 0.138 1.864

9 0.337 0.184 1.816

10 0.308 0.223 1.777

11 0.285 0.256 1.744

12 0.266 0.284 1.716

13 0.249 0.308 1.692

14 0.235 0.329 1.671

15 0.224 0.348 1.652

16 0.212 0.364 1.636

17 0.203 0.380 1.621

18 0.194 0.391 1.608

19 0.187 0.404 1.596

20 0.180 0.414 1.586

21 0.173 0.425 1.575

22 0.167 0.434 1.566

23 0.162 0.443 1.557

24 0.157 0.425 1.548

25 0.153 0.459 1.541

4.9.2.1 – Carta de controlo por variáveis Carta média – amplitude Recolha de dados: recolhem-se periodicamente amostras, normalmente com cinco elementos cada.

rocede-se às medições e os dados são registados num impresso apropriado. Normalmente

tamanho da amostra e a periodicidade da recolha devem ser estabelecidos com base na

ratamento da amostra: de acordo com o estipulado, para cada amostra calcula-se o seu valor

P

recolhem-se 25 amostras por folha de registo.

O

variabilidade do processo a analisar.

Tmédio e a sua amplitude.

114

Page 120: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Cálculo dos limites de controlo: os limites de controlo são calculados utilizando as fórmulas de

e fora do gráfico. O procedimento

abitual é escolher a escala de modo que a diferença entre o maior e o menor valor no eixo vertical

Traça-se um gráfico do tipo xy com a escala escolhida. Em seguida traça-se

linha central, geralmente em traço contínuo, e as linhas correspondentes aos limites de controlo,

ico e unidos por uma linha para facilitar a

isualização das variações. No caso de algum ou alguns valores calharem muito fora dos valores

Exemplo: a tabela seguinte apresenta um conju to de dados hidos. Tr çar a cart e controlo.

cálculo apresentadas na tabela.

Escolha da escala: a escala deve ser tal que nenhum ponto calh

h

seja aproximadamente o dobro da amplitude máxima esperada.

Construção do gráfico:a

geralmente a tracejado.

Marcação dos pontos: Os pontos são marcados no gráf

v

esperados é aconselhável rever os cálculos efectuados.

n recol a a d

n x R

28.0 25.2 26.4 26.2 24.2 1 26.00 3.8 26.4 26.6 25.4 26.8 24.2 2 25.88 2.6 27.0 25.6 26.0 25.6 24.8 3 25.80 2.2 27.8 24.8 26.6 26.2 26.4 4 26.36 3.0 26.0 26.0 24.2 24.4 26.6 5 25.44 2.4 27.4 24.0 25.0 24.8 24.8 6 25.20 3.4 27.8 24.2 25.4 26.8 26.0 7 26.04 3.6 26.8 27.2 26.0 24.8 27.0 8 26.36 2.4 28.8 24.8 24.8 24.4 25.0 9 25.56 4.4 26.6 24.8 25.2 25.8 25.6 10 25.60 1.8 26.6 25.6 26.0 26.0 26.2 11 26.08 1.0 27.2 25.0 26.6 27.0 25.6 12 26.28 2.2 26.8 26.6 24.0 26.0 26.2 13 25.92 2.8 27.8 26.2 27.0 25.2 25.6 14 26.36 2.6 28.4 25.4 25.8 25.8 25.0 15 26.08 3.4 27.2 25.2 24.8 25.0 24.4 16 25.32 2.8 28.0 26.4 24.8 26.0 26.0 17 26.24 3.2 26.2 2.8 27.0 24.6 25.6 18 25.84 2.4 29.2 27.4 26.8 24.4 25.0 19 26.56 4.8 27.8 26.0 26.0 26.4 25.2 20 26.28 2.6 26.6 25.4 25.2 25.6 25.4 21 25.64 1.4 27.8 24.8 25.4 24.8 25.6 22 25.68 3.0 26.4 24.6 25.2 26.2 25.4 23 25.56 1.8 26.4 25.6 25.6 24.6 25.2 24 25.48 1.8 26.6 25.6 26.0 24.6 24.4 25 25.44 2.2

∑ 647.00 67.6

n: número da amostra; x : média da amostra; R: amplitude da amostra

115

Page 121: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Em primeiro lugar calculamos a média e a amplitude de cada amostra de acordo com o formulário. Na

D a média das medis e a amplitude média. Utilizando as fórmulas dadas:

tabela estão a azul e a verde, respectivamente.

e seguida calculamos

x = 647.00/25 = 25.88

R = 67.6/25 = 2.7

Depois calculamos os limites de controlo:

s:

Gráfico das média

LSC = x +A2 · R = 25.88 + 0.577·2.7 = 27.44

LC = 25.88

x - A2 · R = 25.88 – 0.577·2.7 = 24.32

s amplitudes:

LIC =

Gráfico da

LSC = D4 · = 2.115·2.7 =R 5.71

C = 2.7 L

LIC = D3 · R = 0 · 2.7 = 0

22,50

23,00

23,50

24,00

24,50

25,00

25,50

26,00

26,50

27,00

27,50

28,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

méd

ia

n.º da amostra

0,01 2 3 4 5 6

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ampl

itude

n.º da amostra

116

Page 122: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Carta valor – amplitude móvel

lar.

ratamento dos dados: em primeiro lugar calcula-se a amplitude entre os valores sucessivos. De

e a amplitude média, de acordo com as fórmulas

presentadas na tabela.

scolha da escala: semelhante à anterior

álculo dos limites de controlo: semelhante à anterior

onstrução do gráfico: semelhante à anterior

arcação dos pontos: semelhante à anterior

Para a elaboração desta carta necessitamos, em primeiro lugar, escolher qual a variável cujo

comportamento pretendemos contro

Recolha de dados: Os dados relativos à variável escolhida são recolhido periodicamente e

registados no impresso apropriado.

Tseguida calcula-se o valor médio da amostra

a

E

C

C M 4.9.2.2 – Cartas de controlo por atributos Carta pn Recolha de dados: Este tipo de cartas requer um número grande de elementos por amostra

de 50, para que a sua sensibilidade seja adequada.

, cerca

utra característica é que as amostras não têm de ter todas o mesmo tamanho, embora se

r a 25% ou será necessário recalcular os limites

o

álculo dos limites de controlo: Em primeiro lugar calculamos a média das percentagens de

presentadas na tabela.

nor que zero, adopta-se o zero como LIC.

O

recomende que as diferenças entre elas seja inferio

de controlo.

O número de amostras deverá ser pelo menos 20.

O tamanho das amostras e o número de defeituosas é registado num impresso próprio.

Tratamento de dados: para cada amostra calcula-se percentagem de unidades com defeit

Cdefeitos encontradas. De seguida, calculamos os limites de controlo utilizando as fórmulas

a

No caso do valor do limite inferior de controlo ser me

Escolha da escala: semelhante às anteriores

117

Page 123: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Construção do gráfico: semelhante às anteriores

s restantes cartas de controlo por atributos são elaboradas de modo semelhante. Notar que o

controlo deve obedecer ao formulário proposto na

.9.3 – Interpretação das cartas de controlo

lo só podem ser correctamente interpretadas com o conhecimento dos processos

Marcação dos pontos: semelhante às anteriores

A

tratamento dos dados e o cálculo dos limites de

tabela apresentada atrás.

4As cartas de contro

a que dizem respeito. Contudo existem alguns princípios básicos para a sua interpretação:

4.9.3.1 – Carta x

As cartas x mostram onde os processos se encontram centrados. Se a carta for natural, o proces

deverá manter-se centrad

so

o. Se forem reveladas tendências, isto significa que o centro do processo se

stá a deslocar, aumentando ou diminuindo gradualmente. Quando a carta se apresenta instável e

el se passa e que provoca o comportamento

observad

Norm m

sso;

estão a ser utilizados;

Uma alteração técnica por parte de um operador ou outro;

.

stas cartas são também afectadas por condições fora de controlo reveladas pelas cartas da

e

fora de controlo é um indício que algo de indesejáv

o, no processo.

al ente os processos são centrados por:

Ajuste no equipamento ou no proce

Características físicas dos materiais ou peças que

Alterações do sistema de medida;

Outros factores específicos relativos ao processo

E

amplitude, R. Assim sendo, no caso de ambas as cartas, x e R, estarem fora de controlo, deve-se

come r sem

As caus es apresentadas pelas cartas

ça pre por analisar as cartas R em primeiro lugar.

xas principais das variaçõ são as seguintes:

amentos gastos ou com folgas;

sso;

io;

cificações;

Componentes dos equip

Rotação dos operadores;

Ajustes no equipamento;

Os materiais utilizados;

As condições de temperatura e/ou humidade;

Excesso de ajustes no proce

Cansaço dos operadores;

Flutuações na tensão da rede eléctrica;

Mudança de fornecedores;

Os equipamentos de medição e ensa

Alterações dimensionais em espe

118

Page 124: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O próprio controlo do processo;

Controlos automáticos do processo;

e manutenção;

e passa,

o a carta R se apresenta fora de controlo, existe algo que actua no

rocesso de modo aleatório ou não uniforme. Tal pode ser devido a inúmeros factores que vão desde

assando por má condições de

man

As p c o:

ou entre turnos;

r uso excessivo;

à entrada do processo;

onhecimentos ou treino dos operadores de inspectores;

Descuidos;

ento dos controlos automáticos;

4.9.3A carta rmite analisar os seguintes pontos, pela seguinte ordem:

de modo semelhante à carta R as flutuações revelam a uniformidade e

Detectar possíveis causas de falta de normalidade na distribuição; a análise do padrão da

lo por atributos s cartas p quantificam proporções (percentagens) de produtos classificados como defeituosos. Uma

o na proporção, pelo que se devem investigar

as ca

As p as p são:

Operações d

Equipamentos de transporte ou de fixação em mau funcionamento.

4.9.3.2 – Carta R A carta R indica a uniformidade da distribuição. Quando a carta R é estreita, ou seja, quando há uma

grande proximidade entre os limites de controlo, o produto é uniforme. Quando o contrário s

o produto não é uniforme. Quand

p

alterações nos sistemas de medição até novos operadores p

utenção dos equipamentos.

rin ipais causas de variação do gráfico da carta R sã

Diferenças entre operadores

Desgaste de ferramenta po

Variações nos materiais

Operações de manutenção;

Operações incompletas;

Rotações de calibres;

Os níveis de c

Alterações nos equipamentos;

Alterações nos processos;

Mau funcionam

Equipamentos de fixação soltos.

.3 – Carta X - RM

média – amplitude móvel pe

Procurar tendências; são semelhantes à carta X e têm o mesmo significado;

Verificar flutuações;

consistência do processo;

carta é reveladora;

Detectar padrões associados a causas particulares do processo.

4.9.3.4 – Carta de controA

alteração ao padrão duma carta p indica uma alteraçã

usas do fenómeno.

rincipais causa das alterações nas cart

119

Page 125: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Aumento ou diminuição da proporção de defeituosos;

Alterações dos critérios de classificação;

As varia

rada do processo;

Falta de preparação dos operadores;

tantes causas enumeradas para as cartas

Operadores mal controlados;

Itens mal controlados.

ções são devidas principalmente a:

Variação do tamanho da amostra;

Presença de itens de origens diferentes;

Alterações das especificações;

Variações dos materiais à ent

Mau funcionamento dos equipamentos de medição e ensaio;

Amostragens não aleatórias;

x Qualquer uma das res e R.

.9.4 – Padrões de variação ando

s de variação.

Nas ca e controlo podem-se distinguir três zonas, que representam maior ou menor

probabilidade de “existência” de pontos:

Estas considerações são igualmente válidas para as restantes cartas de controlo por atributos.

4Um processo controlado apresenta os pontos das cartas distribuídos de modo aleatório. Qu

surge uma causa assinalável, surgem padrõe

rtas d

LSC

Zona C P (Zona C) = 2.14%

Zona B P (Zona B) = 13.60%

Zona A

LC + 3 σ

LC + σ

LC + 2 σ

LC + 3 σ

LC + 2 σLC + σ LC

P (Zona A) = 34.13%

Zona A P (Zona A) = 34.13%

Zona B P (Zona B) = 13.60%

Zona C P (Zona C) = 2.14%

LIC

Pontos fora dos limites:

médias e as amplitudes só

ultra

Um o m podem indicar o seguinte:

O ponto foi mal calculado ou ma marcado;

A variação do sistema aumentou;

Modificação do sistema de medição.

Em qualquer tipo de carta, desde que a variação permaneça constante, as

passam os limites em 0.27% dos casos.

u ais pontos fora dos limites de controlo

120

Page 126: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Test

dicam a instabilidade do processo; o processo revela-se instável quando:

Ocorrem 2 pontos em 3 na Zona C;

Ocorrem 3 pontos em 5 na Zona B;

Ocorrem 8 pontos consecutivos do mesmo lado da Linha Central.

corre uma deslocação dos limites do processo quando se verifica uma alteração súbita do

equipamento de produção ou estar relacionada com as

atérias-primas.

s causas deste comportamento devem ser investigadas. Quando adequado deve ser traçada uma

ova carta de controlo, com novos limites.

LSC

LC

LIC

es de instabilidade In

LSC

LC

C

B

B

A

A Deslocação

C LIC

O

comportamento do processo. Esta alteração pode ser motivada por diversos factores, entre eles

operações de manutenção ou de ajuste do

m

A

n

LSC

LIC

LC

121

Page 127: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Ciclos Os ciclos são padrões repetitivos e previsíveis. Assumem uma forma sinusoidal, isto é, aos “altos e

baixos”. Mostram a acção descontínua de uma causa determinada.

As causas deste tipo de comportamento são diversas e podem incluir as mudanças de turnos dos

peradores, mudanças dos inspectores ou ainda alterações das condições ambientais, entre outros.

evem-se tentar isolar as causas específicas ou traçar uma carta para cada uma e actuar em

onformidade.

s tendências indicam que o processo está a sofrer alterações graduais no seu comportamento.

ros.

xistem duas actuações possíveis: eliminar ou corrigir as causas e retomar a normalidade do

rocesso ou então pode dar-se o caso de a tendência revelada ser favorável. Nesta situação as

ausas serão mantidas até o processo atingir o comportamento desejado.

o

D

c

Tendências

A

Entre as causas para a existência de uma tendência temos a utilização de ferramentas gastas,

equipamentos envelhecidos ou em mau estado de manutenção, fadiga dos operadores, entre out

As causas devem ser investigadas e correctamente identificadas.

LSC

LIC

LC

LSC

LIC

LC

E

p

c

122

Page 128: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Fenómenos

requentemente este comportamento deve-se a erros no traçado da carta, avarias, danos acidentais,

ntre outras causas possíveis. Estas devem ser determinadas e verificar a probabilidade ou tendência

ara a sua repetição. Em muitos casos não é possível eliminar estas causas.

os muito próximos da

nha central, distribuídos apenas pela Zona A. A causa deste comportamento é normalmente

putada ao método de recolha das amostras: ou as amostras não são aleatórias, ou foram retiradas

e populações diferentes ou outros métodos de amostragem deficientes. Quando se verifica este

omportamento, os métodos de amostragem utilizados devem ser revistos.

s pontos da carta estão distribuídos de forma errática, muito próximos dos limites de controlo,

da linha central sem que nenhum deles se localiza

a Zona A.

Verifica-se a existência de “fenómenos” quando se verifica que as medições individuais são muito

diferentes umas das outras. Verifica-se também a existência de pontos fora dos limites de controlo,

normalmente associados a causas estranhas ao processo.

F

e

p

Estratificação Este fenómeno verifica-se quando 15 ou mais os pontos do gráfico estão tod

LSC

LC

LIC

LSC

LC

li

im

d

c

C

B

B

AA

C Misto

LIC

O

formado altos e baixos aleatoriamente. Também se considera um comportamento misto quando 8

pontos consecutivos se encontram do mesmo lado

n

123

Page 129: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Este comportamento pode indicar um ajuste exagerado nalgum componente do processo ou então as

amostras são de mais do que de uma população.

Deve-se identificar as causas deste comportamento e actuar em conformidade.

LSC

LIC

LC

C

C

B

B

A

A

124

Page 130: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

TEMA INTRODUTÓRIO V

Metrologia

125

Page 131: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Metrologia Introdução Este tema visa, numa primeira abordagem, contextualizar a metrologia na sociedade e evidenciar o

eu papel como ferramenta reguladora. Numa segunda abordagem pretende-se evidenciar a

o um dos pilares fundamentais da Gestão da Qualidade e ao mesmo tempo preparar

o uso correcto e adequado das suas metodologias.

ObjO for

utilizar correctamente as ferramentas de cálculo utilizadas em metrologia;

dos em metrologia e em gestão de EIME’s.

AvaA avalia

cícios e/ou simulação de casos práticos;

ase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas

Biblio

.

ria

rego e

onal “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da

Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

s

metrologia com

os formandos para

ectivos mando deve:

Saber enquadrar a Metrologia no âmbito da temática da qualidade;

Saber

Aprender metodologias e termos utiliza

liação ção é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização

de exer

A segunda f

horas.

grafia

António Ramos Pires, “Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,

Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas

ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais

Mário Ferreira Alves, “ABC da Metrologia Industrial”, ISEP - Instituto Superior de Engenha

do Porto, departamento de Engenharia Electrotécnica.

Reis Santos, Eng.º, “Instrumentos da Qualidade Total”, Edição do Instituto do Emp

Formação Profissional, suplemento da revista Dirigir n.º 26, set./out. – 1992

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professi

126

Page 132: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O objectivo deste tema integrador é apresentar o domínio da metrologia aos formandos.

Sempre que possível o formador deverá socorrer-se de exemplos práticos adequados aos formandos e ao

seu nível de conhecimentos.

Como complemento, neste Tema integrador são abordados os Sistema internacional de medidas e os

algarismos significativos. O formador deverá encetar uma série de exercícios de aplicação prática, mais uma

e conhecimentos dos formandos. vez adequados ao nível d

5.1 Introdução

Medir é uma das actividades mais intrínsecas do ser humano. Desde os primórdios da civilização que

edir se impôs como uma necessidade. Medir permite quantificar, e qualificar (saber o quanto de

as

mpo

s. Os automóveis circulam a determinada velocidade,

edida pelo velocímetro. Quando compramos roupa pedimos peças de vestuário para o nosso

alanças

teiga pesa de

cto 250g. Mas será que podemos confiar nesta medição? Em princípio sim pois existem

ares

o das medições é fundamental para assegurar a qualidade dos

rodutos e permitir a redução os custos com peças defeituosas e imperfeitas. Permite também

s primeiros registos históricos que nos dão conta dos esforços envidados pelo ser humano no

egos

m uma unidade de comprimento, chamada cúbito, cerca de

m

quê), as coisas que nos rodeiam e que possuímos.

Mas medir implica comparar. Comparar com uma referência. Só assim podemos dizer que “isto pesa

tanto e mede tanto”. Este “tanto” é aquilo a que se chama um padrão de medição. Medimos as cois

por comparação com os padrões de medição das grandezas que queremos aferir. Medimos o te

para programarmos as nossas tarefas diária

m

tamanho, definido pela altura e volume.

Mas os exemplos continuam. Considere-se um supermercado. Nestas superfícies comerciais

encontramos um sem número de produtos diferentes, normalmente embalados. Estas embalagens

contêm uma determinada quantidade do produto. Por exemplo, um pacote de manteiga. Este indica

que contém 250g de manteiga. Mas como podemos confirmar? Podemos utilizar uma das b

existentes no estabelecimento. Provavelmente indicarão que, de facto, o pacote de man

fa

mecanismos e instituições legais que são responsáveis pelo controlo destas questões.

Mas a “questão metrológica” não fica por aqui. Ela é fundamental na indústria, sendo um dos pil

fundamentais da Qualidade. O control

p

optimizar o uso das matérias-primas.

5.2 Evolução Histórica da Metrologia

O

campo da metrologia datam de cerca de 4800 a.C., no Egipto.

Todavia os primeiros padrões de medição de que se tem conhecimento foram definidos pelos gr

para o comprimento. Os gregos definira

127

Page 133: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

500 a. C. Esse cúbito, definido como a distância do cotovelo até a ponta do indicador, foi ainda

ubdividido em span, palmo, e dígito.

s romanos substituíram o cúbito pelo pé, constituído por 12 polegadas. Por sua vez a polegada era

a

Elizabeth e materializada por uma barra de bronze. A jarda actual foi

stabelecida em 1878 como sendo a distância entre os terminais de ouro de uma barra de bronze,

dado domingo, ao saírem da igreja, dezasseis homens deverão alinhar-

e tocando os pés esquerdos uns nos outros. A distância assim coberta será denominada vara e um

ava-

olta de 1790, foi definido o Metro. O Metro foi definido utilizando como

ferência o meridiano da terra. Um metro era, então, 1:40.000.000 do comprimento do meridiano que

avanço tecnológico permitido, foram refeitos os cálculos tendo-se obtido valores

latina iridiada considerado o protótipo do metro pela Primeira Conferência Geral de Pesos e

s

Actividade:

Os formandos deverão pesquisar na Internet ou na literatura quanto “valem” estas unidades de medida nos

“nossos” milímetros.

Respostas:

Cúbito = 523 mm

Span = 229 mm

Palmo = 76 mm

O

definida como o cumprimento da segunda falange do polegar da mão do homem.

Uma outra unidade de comprimento, a jarda, foi definida no século XII como sendo a distância d

ponta do nariz do rei Henrique I até ao seu polegar. Só em 1558 foi oficializada como unidade de

comprimento pela Rainha

e

medida a 62° F (18° C).

No século XVI foi também fixado o pé, como unidade de comprimento. Este foi definido através de um

decreto real que dizia: "Num

s

dezasseis avos será o pé”.

Durante este período de tempo na Europa Continental, e mais concretamente em França, procur

se uma maneira de definir um padrão de comprimento que não dependesse da estatura da família

real inglesa. Assim, por v

re

passa por Dunquerque.

Em 1837, com o

ligeiramente diferentes dos anteriormente fixados. Por este motivo a definição do Metro foi alterada

passando a ser:

" O metro é a distância medida à temperatura do gelo fundente, entre dois traços gravados de uma

barra de platina iridiada, depositada no Bureau Internacional des Poids et Mesures – BIPM”. Esta

barra de p

Medidas em 1889. Encontra-se apoiada sobre roletes nos pontos de deflexão mínima, à pressão

normal.

128

Page 134: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Em 1960, por convenção internacional, definiu-se o metro como sendo 1.670.763,73 comprimentos

da onda da raia alaranjada da lâmpada de vapor de crípton 86. Conseguiu-se assim, reproduzir o

metro com uma precisão de 1:10. Em 1984 o metro foi relacionado com a velocidade da luz no vácuo,

endo definido em função do tempo: um metro equivale à distância percorrida pela luz, no vácuo,

urante 1 / 299.792.458s.

rologia desempenha um papel fundamental na regulação da

ociedade tal como a conhecemos. A actuação da metrologia divide-se, tradicionalmente, três níveis

de actua

Metrologia Legal

es

ia, actuando no âmbito do Sistema Português da Qualidade, que fornece o

nquadramento legal para as funções de Qualificação, Normalização e Metrologia, nas suas três

onserva padrões e instrumentação específica em laboratórios adequados para o

feito. Promove e garante o rigor das medições no âmbito da harmonização de padrões a nível

ternacional.

s

d

5.3 A Metrologia e a Sociedade

Como vimos no texto introdutório, a met

s

ção:

Metrologia científica

Metrologia Industrial

No nosso país o IPQ – Instituto Português da Qualidade, é a entidade responsável pelas actividad

de Metrolog

e

vertentes.

5.3.1 – Metrologia Científica Também designada por metrologia fundamental ou metrologia primária. O seu objectivo é a

realização física de unidades de medida e de constantes físicas fundamentais. Para o efeito

desenvolve e c

e

in

Actividade:

Pedir aos formandos para apresentar, pesquisando na Internet ou na literatura, a evolução das unidades e

respectivas definições ao longo do tempo, de outras grandezas para além do comprimento, tais como:

Massa

Tempo

Volume

Área

Actividade:

Propor a procura da lista dos laboratórios primários existentes em Portugal e quais as respectivas áreas de

actuação.

129

Page 135: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

5.3.2 – Metrologia Legal O objectivo da metrologia legal é garantir medições fiáveis para a protecção dos consumidores, da

saúde pública, do ambiente e da segurança. Ela é aplicada obrigatoriamente a todos os tipos de

Respostas:

Laboratório Central de Metrologia do IPQ: comprimento, massa, pressão, volume, temperatura,

frequência, quantidade de matéria e radiações ionizantes

INETI – Instituto Nacional De Engenharia, Tecnologia e Inovação: electricidade

LNEC – Laboratório Nacional de Engenharia Civil: acústica

EDP – alta tensão

agentes económicos que realizam transacções comerciais baseadas em medições. Por esta razão a

etrologia legal é utilizada como uma das ferramentas de fiscalização das actividades económicas.

s de metrologia legal no nosso país são regulamentadas por lei. Elas são suportadas

por u a nstituída pelos seguintes

orga m

uto Português da Qualidade;

nomia;

Serviços Municipais de Metrologia;

stes últimos são entidades públicas ou privadas, devidamente acreditadas em domínios específicos,

ação para o exercício da actividade metrológica.

gia que dá apoio às actividades de

ontrolo de processo e de produtos. É da responsabilidade do IPQ definir os princípios que a

-se na existência de laboratórios nas empresas

dustriais, ou laboratórios de prestação de serviços pertença de associações patronais e centros

Estes laboratórios têm características diferenciadas de acordo com:

m

As actividade

Actividade:

Peça aos formandos para apresentarem alguns exemplos de equipamentos sujeitos a metrologia legal,

existentes no dia-a-dia das pessoas, desde a balança do talho até ao posto de abastecimento de

combustíveis.

m estrutura descentralizada de entidades de controlo metrológico, co

nis os:

Serviço de Metrologia Legal do Instit

Direcções Regionais do Ministério da Eco

Organismos de Verificação Metrológica.

E

a quem o IPQ concedeu autoriz

5.3.3 – Metrologia Industrial A metrologia industrial é a vertente de actuação da Metrolo

c

sustentam. A metrologia industrial é de adesão voluntária.

As actividades de metrologia industrial reflectem

in

tecnológicos ou de outras entidades privadas.

130

Page 136: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O âmbito de actuação: se o laboratório é interno ou externo à organização em que se

O domínio de actuação: se é um laboratório dimensional, de quantidade de matéria, etc.;

O tipo de

Quadro resumo dos três âmbitos de actuação da metrologia

Metrologia Científica Metrologia Legal Metrologia Industrial

integra;

actividade: calibrações, ensaios.

Regime Misto Obrigatório Voluntário

Domínio Económico - comercial Industrial - laboratorial Científico

Aplicação Sistemas de unidades Instrumentação Instrumentação Padrões Padrões

Âmbito Internacional Comunitário ComuInternacional

nitário

Regulamentação Científica Le a Normativa gal e normativ

Operações Inter-comparações Verificações Calibrações Aprovações

Custo Não quantificável Taxas fixas Custos variáveis

5.4 Vocabulário Internacional de Metrologia

Nos domínios técnicos e científicos a terminologia utilizada deve ser cuidadosamente escolhida. O

termos utilizados devem t

s

er o mesmo significado para todos os utilizadores. Eles devem exprimir

onceitos bem definidos e não devem entrar em conflito com a linguagem comum. O mesmo se

bito da metrologia

esenvolveram um esforço concertado para elaborar uma terminologia comum. Como resultado

este documento foram retirados alguns dos termos de utilização mais frequentemente, que são

ap eguir:

elativos à medição, compreendendo todos os aspectos, tanto

óricos como práticos, qualquer que seja o seu nível de exactidão e o domínio da ciência e da

que se referem.

c

passa com a metrologia.

Por esta razão, algumas organizações internacionais com responsabilidades no âm

d

desse esforço foi apresentado o Vocabulário Internacional de Metrologia, VIM.

D

resentados a s

Metrologia: Domínio dos conhecimentos r

te

tecnologia a

131

Page 137: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Medição: ectivo determinar o valor de uma grandeza denominada

ExAp dição e o valor (convencionalmente) verdadeiro da

grandeza medida.

o lugar de exactidão. O conceito de exactidão é

xactidão (do Instrumento de Medição): ximas do verdadeiro valor da

lasse de Exactidão (de um instrumento de medição): que satisfazem certas exigências

ReM

sig

Obs: Para um dispositivo indicador digital, é a diferença de indicação correspondente à

nidade do algarismo menos significativo. Para um indicador analógico

GCo da mensuranda para os quais o erro do instrumento de medição é

supostamente mantido entre determinados limites.

feriores da gama são por vezes chamados "alcance máximo" e

RepetAproxi de medições sucessivas de uma mesma grandeza, efectuadas

com a apli seguintes:

de medição;

as condições de utilização;

Conjunto de operações que têm por obj

mensuranda.

actidão (da medição): roximação entre o resultado da me

Obs: Deve ser evitado o termo precisão n

qualitativo.

EAptidão do instrumento de medição para dar indicações pró

grandeza medida.

CClasse a que pertencem os instrumentos de medição

metrológicas com vista a manter os erros dentro de limites especificados.

solução (de um dispositivo indicador): enor diferença entre as indicações de um dispositivo indicador que se podem distinguir

nificativamente.

alteração de uma u

pode corresponder a uma estimativa.

ama de medição: njunto dos valores

Obs: os limites superiores e in

"alcance mínimo".

ibilidade (da medição): mação entre os resultados

cação da totalidade das condições

Mesmo método

Mesmo observador;

Mesmo instrumento de medição;

Mesmo local;

Mesm

Repetição em instantes sucessivos;

Obs: A repetibilidade pode exprimir-se quantitativamente em termos da dispersão de

resultados.

132

Page 138: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

ReAptidã es de utilização definidas, respostas

muito p

Obs uintes:

Repetição após um curto intervalo de tempo;

l em condições de ambiente constantes;

proximação entre os resultados das medições de uma mesma grandeza quando as medições

, fazendo variar condições tais como o método de medição,

randeza de Influência: randeza que não é o objecto da medição mas que influi no valor da grandeza a medir, ou nas

dicações do instrumento de medição.

InEstimativa caracterizando o intervalo dos valores no qual se situa o valor verdadeiro da

rro de Medição: ca entre o resultado da medição e o valor (convencionalmente) verdadeiro da

rro Aleatório: ão subtraído da média que resultaria de um número infinito de medições da

o: uranda em condições

e repetibilidade subtraída do valor verdadeiro da mensuranda.

petibilidade (do Instrumento de Medição): o do instrumento de medição para dar, em condiçõ

róximas quando se aplica repetidamente o mesmo sinal de entrada.

: As condições de utilização definidas são habitualmente as seg

Utilização no mesmo loca

Redução ao mínimo das alterações devidas ao observador.

Reprodutibilidade (da medição): A

individuais são efectuadas

observador, instrumento de medição, local, condições de utilização, tempo ou outras.

GG

in

Actividade:

Os formandos deverão indicar alguns exemplos de grandezas de influência.

Alguns exemplos:

biente; Temperatura am

Frequência.

certeza da Medição:

grandeza medida.

Obs: A incerteza da medição compreende, em geral, vários componentes.

EDiferença algébri

grandeza medida.

EResultado da mediç

mesma mensuranda em condições de repetibilidade.

Erro SistemáticMédia que resultaria de um número infinito de medições da mesma mens

d

133

Page 139: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Erro Relativo: Quociente entre o erro da medição e o valor verdadeiro da mensuranda.

.

rros Máximos Admissíveis (Instrumento de Medição): xtremos do erro admitidos pelas especificações, regulamentos, etc., relativos a um

terializada, instrumento de medição, sistema de medição, ou material de referência,

estinado a definir, materializar, conservar, ou reproduzir, uma unidade, ou um ou vários valores

onhecidos de uma grandeza para os transmitir por comparação a outros instrumentos de

edição.

adrão de Referência: a mais elevada qualidade metro lógica disponível num dado local, do qual

Paadrão que apresenta as mais elevadas qualidades metro lógicas num dado domínio.

padrão primário e válido tanto para as unidades de base como para as

Erro de fidelidade (do instrumento de medição): Componente sistemática do erro do instrumento de medição

Erro de repetibilidade (do instrumento de medição): Componente aleatória do erro do instrumento de medição.

EValores e

dado instrumento de medição. Padrão: Medida ma

d

c

m

Actividade:

Os formandos deverão indicar alguns exemplos de padrões existentes.

Alguns exemplos:

padrão de massa de kg;

bloco - padrão;

resistência padrão de 100 ohm;

e césio de frequência. padrão atómico d

PPadrão, em geral d

derivam as medições efectuadas nesse local.

drão Primário: P

Obs: o conceito de

unidades derivadas.

Padrão Secundário: Padrão cujo valor e fixado por comparação com um padrão primário.

134

Page 140: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Padrão de Trabalho: almente calibrado por comparação com um padrão de referenda e utilizado

ropriedade de um resultado da medição que consiste em poder relacionar-se a padrões

eralmente internacionais ou nacionais, por intermédio de uma cadeia ininterrupta

cadas, a relação entre os

va

va

co s da grandeza realizada por um padrão.

bs: O resultado da calibração permite a estimativa dos erros de indicação do instrumento de

ltado da calibração pode ser registado num documento, por vezes chamado certificado,

juste: nada a levar um instrumento de medição a um funcionamento adequado à sua

stabilidade: o tempo, as suas características

deiro (da grandeza):

VeVa

m ndeza é considerada. uma grandeza é uma noção ideal, e em geral não pode ser

conhecido exactamente. Mesmo a existência de um único verdadeiro valor pode ser excluída

por efeito quântico.

Padrão que, habitu

correntemente para calibrar ou verificar os instrumentos de medição.

Rastreabilidade: P

adequados, g

de comparações.

Calibração: Conjunto de operações que estabelecem, em condições especifi

lores de grandezas indicados por um instrumento de medição, um sistema de medição, os

lores representados por uma medida materializada ou material de referência, e os

rrespondentes valore

Omedição, do sistema de medição, ou a fixação de valores para as referências em escalas

arbitrárias.

A calibração pode também determinar outras propriedades metrológicas, tal como o efeito das

grandezas de influência;

O resu

ou relatório, de calibração.

AOperação desti

medição.

EAptidão de um instrumento de medição para conservar n

metrológicas.

Valor convencionalmente verdaValor da grandeza que substitui o verdadeiro valor para um determinado objectivo.

rdadeiro valor da grandeza: lor que caracteriza uma grandeza perfeitamente definida, nas condições que existem no

omento em que a gra

Obs: o verdadeiro valor de

135

Page 141: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Material de Referencia: Material ou substância com um ou mais valores das suas propriedades suficientemente

homogéneos e bem definidos para a calibração de um instrumento, a avaliação de um método

de

ser certificado é indicada a rastreabilidade da propriedade(s) e a respectiva

incerteza.

ente as respectivas exigências regulamentares. A verificação inclui

o

como tal encontra-se definido no VIML – Vocabulário Internacional de Metrologia Legal.

.5 O Sistema Internacional de Unidades

de, em comprimento, um campo. Como vamos

uantificar esta grandeza, o comprimento?

za que vai

hegar a uma outra conclusão. Basta ter uma mão com uma medida diferente da nossa.

e

ptado o Sistema Internacional de Unidades - SI, que é sucintamente

bordado neste capítulo.

ternacional de Unidades - SI - define sete unidades de base para normalizar sete

randezas:

medição, ou para a atribuição de valores a materiais. Obs: pode apresentar-se sob a forma de gás, de líquido, ou de um sólido puro ou composto.

No caso de

Verificação: Conjunto de operações efectuadas por um organismo do Serviço Nacional de Metrologia Legal

(ou por outro organismo legalmente autorizado) a fim de constatar e confirmar que o instrumento

de medição satisfaz inteiram

exame e o punçoamento.

Obs: o termo Verificação não faz parte do VIM. É um termo aplicável na Metrologia Legal e

5

Imaginemos que queremos saber quanto me

q

Podemos definir uma unidade quantificadora, aleatoriamente. O comprimento de um dos nossos

palmos, por exemplo. Depois de definida a unidade da grandeza procedemos à medição e chegamos

a um valor: por exemplo, 250 unidades da grandeza que pretendemos medir, que, no caso escolhido,

são 250 dos nossos palmos. Mas se for outra pessoa a utilizar o mesmo critério com certe

c

É, pois, de importância fundamental que todos utilizem as mesmas unidades. Idealmente estas

deveriam ser aceites e utilizadas em todo o mundo. Isto resulta na necessidade de normalizar as

unidades. Já no século 18 foram estudadas propostas para substituir todos os sistemas de unidades

vigentes então por um único sistema. Só em 1960, na 11ª Edição da Conferência Geral dos Pesos

Medidas foi finalmente ado

a

5.5.1 – Unidades de Base O Sistema In

g

136

Page 142: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Unidade Nome Sím lo bo Definição

Co to o 2.458 s (1983). mprimen metro m 1 m é o comprimento do trajecto da luz, no vazio, no temp

de 1/299.79

Massa q uilograma kg 1 kg é a massa do protótipo internacional do quilograma (1901).

Tempo segundo s 1 s é a duração de 9.192.631.770 períodos da radiação da transição entre 2 níveis hiperfinos do estado fundamental do 133Cs (1967).

Corrent ampere A

mantida em 2 condutores paralelos, rectilíneos, de comprimento

ma força de 2x10 N/m (1948). e Eléctrica

1 A é a intensidade de uma corrente constante que

infinito, de secção circular desprezável e à distância de 1 m no vazio produz u -7

Temperatura Termodinâmica kelvin K 1 K é 1/273,16 da temperatura termodinâmica do ponto triplo

da água (1967).

Quantidade de mole mol A mole é a quantidade de matéria de um sistema contendo

Matéria tantas entidades elementares quanto os átomos que existemem 0,012 kg de 12C (1971).

Intensidade Luminosa candela cd

1 cd é a intensidade luminosa numa dada direcção de fonte que emite radiação monocromática de frequência 540x1012 Hz e cuja intensidade nessa direcção é 1/683 W.sr-1 (1979).

5.5.2 – Unidades Suplementares O Sistema Internacional de d uas unidades de su tares:

Sím lo

Unida es define ainda d plemen

Unidade Nome bo Definição

Ângulo Plano radiano rad 1 rad é o ângulo plano compreendido entre 2 raios que, na circunferência de um círculo, intersectam um arco de comprimento igual ao do raio desse círculo (1960).

Ângulo Sólido esterradiano sr 1 sr é o ângulo sólido que tendo o vértice no centro de uma esfera, intersecta na superfície desta uma área igual à de um quadrado tendo por lado o raio da esfera (1960).

5.5.3 – Unidades derivadas São formadas pela combinação de unidades de base, unidades suplementares ou outras unidades

dentes.

Os símbolos para as unidades derivadas são obtid por meio dos sinais matemáticos de

multipl

o: m2

lgumas unidades SI derivadas têm nomes e símbolos especiais como veremos adiante.

derivadas, de acordo com as relações algébricas que relacionam as quantidades correspon

os

icação e divisão e o uso de expoentes.

Exemplo: a unidade de área é o metro quadrado. Este escreve-se do seguinte mod

A

137

Page 143: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

5.5.3.1 – Algumas unidades SI derivadas simples em termos das unidades de base

Grandeza e Símbolo Unidad

Área metro quadrado m2

Volume metro cúbico m3

Velocidade metro por segundo m/s

Aceleração metro por segundo quadrado m/s2

Número de onda metro recíproco m-1

Densidade quilograma por metro cúbico kg/m3

Volume específico rama metro cúbico por quilog m3/kg

Concentração mol por metro cúbico mol/m3

5.5.3.2 – Unidades SI derivadas com nomes especiais

Algumas unidades SI derivadas apresentam nomes especiais. A razão principal prende-se com o seu

so tradicional, quer em termos científicos quer em termos industriais.

ndeza Unidade Símbolo Expre ão (*)

u

Gra ss

Frequência Hertz Hz s-1

Força newton N k 2g m/s

Pressão, tensão pascal Pa N/m2

Energia, trabalho Joule J N m

Potência, fluxo radiante Watt W J/s

Quantidade de electricidade co ulomb C A s

Potencial eléctrico Volt V W/A

Capacidade eléctrica Farad F C/V

Resistência eléctrica Ohm W V/A

Condutância eléctrica siemens S A/V

Fluxo magnético Weber Wb V s

Densidade de fluxo magnético Tesla T Wb/m2

Indutância Henry H W b/A

Temperatura Celsius (1) gra s u Celsiu °C K

Fluxo luminoso L úmen lm cd sr

Iluminância Lux lx lm/m2

Actividade (de radionuclídeo) be l cquere Bq s-1

Dose absorvida Gray Gy J/kg

Dose equivalente sievert Sv J/kg

(1) A unidade “grau Celsius” é exactamente igual à unidade “kelvin”. No entanto, o valor numérico de

uma grandeza expressa em ºC difere do valor numérico da mesma grandeza quando expressa em K,

138

Page 144: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

pois o início da contagem da escala K é inferior em 273.15 ao início da escala ºC. Por exemplo, a

temperatura de 20 ºC equivale a 293.15 K.

Deste modo, um intervalo ou uma diferença de temperaturas exprimem-se pelo mesmo número, quer

em ºC, quer em K.

5.5.3.3 – Outras unidades si derivadas Em seguida são apresentadas mais algumas unidades SI derivadas de utilização comum.

Grandeza Unidade Expressão (*)

Aceleração angular radiano por segundo quadrado rad/s2

Velocidade angular radiano por segundo rad/s

Densidade de corrente ampere por metro quadrado A/m2

Densidade de carga eléctrica coulomb por metro quadrado C/m2

Força do campo eléctrico volt por metro V/m

Densidade de energia joule por metro cúbico J/m3

Entropia joule por kelvin J/K

Força do campo magnético ampere por metro A/m

Energia molar joule por mol J/mol

Entropia molar joule por mol kelvin J/ (mol K)

Densidade de potência watt por metro quadrado W/m2

Radiância watt por metro quadrado esteradiano W/(m2 sr)

Potência radiante watt por esteradiano W/sr

Energia específica joule por quilograma J/kg

Entropia específica joule por quilograma kelvin J/(kg K)

Tensão superficial newton por metro N/m

Condutividade térmica watt por metro kelvin W/(m K) 5.5.3.4 – Unidades de uso permitido com as do Sistema Internacional Também é permitido uso de algumas unidades importantes amplamente empregadas. A combinação

destas unidades com as do Sistema Internacional resultou em unidades compostas cujo uso deve ser

restrito a casos especiais, de modo a não comprometer as vantagens de coerência das unidades SI.

Grandeza Unidade Símbolo Conversão

Tempo

minuto

hora

dia

Min

h

d

1 min = 60s

1h = 60 min = 3.600s

1d = 24h = 86.400 s

Volume litro L 1 L = 1 dm3 = 10-3 m3

Massa tonelada T 1 t = 103 kg

139

Page 145: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

5.5.3.5 – Unidades Obtidas Experimentalmente em uso com o SI

Unidade Símbolo Conversão

Electrãovolt (a) eV 1 eV = 1,602 177 33(49) x 10-19J

Unidade unificada de massa atómica (b) U 1 u = 1, 660 540 2(10) x 10-27kg

(a) O electrãovolt é a energia cinética adquirida por um electrão ao passar através de um potencial de

1 volt, no vácuo. (b) A unidade unificada de massa atómica é igual a (1/12) da massa de um átomo de 12C.

5.5.3.6 – Unidades em uso temporário com o Sistema Internacional Levando em conta a prática comum em certos campos de trabalho ou países, foi considerado

aceitável que estas unidades continuassem a ser usadas juntamente com as unidades SI, até que o

seu uso fosse considerado desnecessário. Apesar disto, o uso destas unidades não deve ser

incentivado.

Grandeza Unidade Símbolo Conversão

Energia quilowatthora kWh 1 kWh = 3,6 MJ

Área hectare ha 1 ha = 1 hm2 = 104 m2

Secção de choque barn b 1 b = 10-28m2 = 100 fm2

Pressão bar bar 1 bar = 105 Pa

Radioactividade curie Ci 1 Ci = 3,7 x 1010 Bq

Exposição (radiação) roentgen R 1 R = 2,58 x 10-4 C/kg

Dose absorvida rad rd 1 rd = 0,01 Gy

Dose equivalente rem rem 1 rem = 0,01Sv = 10 mSv

5.5.4 – Regras de Escrita e de Utilização dos Símbolos das Unidades Devem ser seguidas as seguintes regras quando da escrita ou utilização das unidades de medida:

5.5.4.1 – Representação do Nome das unidades Os nomes das unidades devem ser escritos com caracteres minúsculos, mesmo que derivem de

nomes de cientistas.

Exemplo: metro, segundo, ampere, watt, hertz

Excepção: grau Celsius

Os nomes das unidades admitem plural (segundo o Bureau Internacional de Pesos e Medidas -

BIPM), só passando ao plural a partir de dois, inclusive.

140

Page 146: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Actividade:

Os formandos devem escrever correctamente o nome das unidades nos exemplos dados a seguir (respostas

a negrito sublinhado)

0,47 m: metro; 1,99 J: joule;

2 mA: miliamperes; 8x10-4 s: segundo;

5,2 m/s: metros por segundo.

5.5.4.2 – Representação do Símbolo das unidades Os símbolos das unidades são escritos em caracteres minúsculos. No entanto, se o nome da

unidade deriva de um nome próprio, a primeira letra do símbolo será maiúscula.

Exemplo:

m - metro;

s - segundo;

W - watt;

N - newton;

Pa - pascal.

Os símbolos das unidades são invariáveis, mesmo no plural, e não são seguidos de um ponto,

excepto no caso da pontuação normal.

Exemplo: 12 m e não 12 m., nem 12 ms, nem 12 mts.

5.5.4.3 – Representação do Produto e da Divisão de Unidades

O produto de duas unidades “a” e “b“ pode ser representado por uma das notações seguintes:

a@b ou a.b ou a b ou ainda a x b.

Mas não ab.

O quociente de duas unidades a e b pode ser representado por uma das notações seguintes:

a/b ou a.b-1 ou por qualquer das notações que indicam o produto de a por b-1.

5.5.4.4 – Representação de Múltiplos e Submúltiplos das Unidades Os prefixos e os símbolos dos prefixos adoptados para formar os nomes e símbolos dos múltiplos e

submúltiplos decimais das unidades SI são os seguintes:

141

Page 147: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

yotta Y 1 000 000 000 000 000 000 000 000 = 1024

zetta Z 1 000 000 000 000 000 000 000 = 1021

exa E 1 000 000 000 000 000 000 = 1018

peta P 1 000 000 000 000 000 = 1015

tera T 1 000 000 000 000 = 1012

giga G 1 000 000 000 = 109 (milhar de milhão)

mega M 1 000 000 = 106 (milhão)

kilo k 1 000 = 103 (milhar)

hecto h 100 = 102

deca da 10 = 101

1

deci d 0,1 = 10-1 (décima)

centi c 0,01 = 10-2 (centésima)

mili m 0,001 = 10-3 (milésima)

micro µ 0,000 001 = 10-6

nano n 0,000 000 001 = 10-9

pico p 0,000 000 000 001 = 10-12

femto f 0,000 000 000 000 001 = 10-15

atto a 0,000 000 000 000 000 001 = 10-18

zepto z 0,000 000 000 000 000 000 001 = 10-21

yocto y 0,000 000 000 000 000 000 000 001 = 10-24

O nome de um múltiplo (ou submúltiplo) de uma unidade obtém-se acrescentando o nome da

unidade ao nome do prefixo apropriado.

Exemplo:

Centímetro = 10-2 m;

Quilowatt = 103 W);

Microampere = 10-6 A.

O símbolo de um múltiplo ou submúltiplo de uma unidade forma-se acrescentando o símbolo da

unidade ao símbolo do prefixo apropriado.

Exemplo:

cm;

kW;

Os símbolos dos prefixos SI, quando impressos, escrevem-se em caracteres seguidos. Não se deve

deixar espaço entre o símbolo do prefixo e o símbolo da unidade.

Exemplo: deve escrever-se km e não k m para indicar 1000 m.

142

Page 148: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Não se deve, igualmente, deixar espaço entre o nome do prefixo e o nome da unidade, quando se

escreve o nome do múltiplo ou do submúltiplo.

Exemplo: deve escrever-se microampere e não micro ampere.

Um prefixo não pode ser empregue sem uma unidade.

Exemplo: deve escrever-se µm e não apenas µ. Não se empregam prefixos compostos, isto é, prefixos formados pela associação de dois ou mais

prefixos.

Exemplos:

Deve escrever-se pm, picómetro, e não µµ m;

Deve escrever-se GW, gigawatt, e não kMW.

Entre as unidades de base do SI, a unidade de massa, o quilograma, é a única cujo nome contém,

por motivos históricos, um prefixo. Este facto é a excepção à regra.

Os nomes e símbolos dos múltiplos e submúltiplos decimais da unidade SI de massa são formados

pela junção dos prefixos à palavra “grama” e dos símbolos convenientes ao “g”.

A palavra “grama” é, no contexto metrológico, um substantivo masculino, sendo incorrecto dizer

“quinhentas gramas”, como é costume ouvir dizer, devendo dizer-se “quinhentos gramas”.

O conjunto formado pela junção do símbolo de um prefixo ao símbolo de uma unidade constitui um

novo símbolo inseparável, que pode ser elevado a uma potência, positiva ou negativa sem

necessidade de parêntesis e que pode, também, ser combinado com outros símbolos de unidades,

para formar símbolos de unidades compostas.

Exemplo:

cm2 significa sempre (10-2 m)2 = 10-4 m2 e nunca 10-2 m2;

µs-1 significa sempre (10-6 s)-1 = 106 s-1 e nunca 10-6 s-1.

5.6 – Padrões de Medição Recordando a definição do Vocabulário Internacional de Metrologia para padrão: “medida

materializada, instrumento de medição, material de referência ou sistema de medição destinado a

definir, realizar, conservar ou reproduzir uma unidade, ou um ou mais valores de uma grandeza, para

servirem de referência”.

143

Page 149: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Como exemplos de padrões de medição podemos considerar:

Padrão de massa de 1 kg;

Resistência padrão de 100 W;

Amperímetro padrão.

Os padrões estão organizados numa hierarquia de qualidade: Padrões Internacionais, Padrões

Primários, Padrões Secundários e Padrões de Trabalho. Esta hierarquia de padrões está

representada na figura seguinte:

5.6.1 Padrões Internacionais Um Padrão Internacional é um padrão reconhecido por um acordo internacional e é a base para a

fixação dos valores de outros padrões da grandeza a que diz respeito.

Os padrões internacionais são avaliados e testados periodicamente através de medições absolutas

em termos das unidades fundamentais.

Estes padrões não estão disponíveis para os utilizadores normais, para comparação ou calibração.

Os padrões internacionais são mantidos no Bureau International de Poids et Mesures – BIPM.

Esta organização, localizada em Paris, tem como responsabilidades:

Estabelecer os padrões das grandezas fundamentais e as escalas das principais grandezas

físicas e conservar os padrões internacionais.

Efectuar a comparação de padrões nacionais e internacionais.

Assegurar a coordenação das técnicas de medição correspondentes.

Efectuar e coordenar as determinações relativas às constantes físicas que intervêm nas

actividades acima referidas - condições de temperatura, humidade, entre outros.

5.6.2 – Padrões Primários Um Padrão Primário é designado como possuindo as mais elevadas qualidades metrológicas. O seu

valor é aceite sem referência a outros padrões da mesma grandeza. Por exemplo, o Departamento

Nacional de Padrões Norte-Americano, o National Bureau of Standards - NBS, em Washington, é

responsável pela manutenção dos padrões primários nos Estados Unidos da América.

PADRÕES INTERNACIONAIS

PADRÕES PRIMÁRIOS

PADRÕES SECUNDÁRIOS

PADRÕES DE TRABALHO

144

Page 150: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

No caso português, a manutenção dos padrões primários, bem como a acreditação dos Laboratórios

de Calibração são responsabilidade do Instituto Português da Qualidade – IPQ, através,

respectivamente, do Laboratório Central de Metrologia e do Serviço de Acreditação.

Estes padrões não são disponibilizados para uso externo aos laboratórios nacionais, pelo que a sua

principal função é calibrar os padrões secundários. Estes laboratórios emitem certificados de calibração dos padrões secundários, que, normalmente, são mantidos por laboratórios de calibração

acreditados.

5.6.3 – Padrões Secundários Os padrões secundários são padrões de referência utilizados em laboratórios industriais e são

normalmente mantidos por empresas particulares. Estes padrões são enviados periodicamente aos

laboratórios nacionais para calibração e comparação com os padrões primários.

Nos Laboratórios de Calibração acreditados pelo IPQ, como o Laboratório de Metrologia do Instituto

Electrotécnico Português – IEP, existem padrões secundários.

5.6.4 – Padrões de Trabalho Num laboratório de medição, é fundamental a existência de um ou vários padrões de trabalho.

Estes, em geral, são utilizados em testes e calibrações de instrumentação de laboratórios ou de

aplicações industriais.

Um fabricante de peças metálicas de grande exactidão pode utilizar blocos-padrão, no departamento

de controlo de qualidade, para verificar os equipamentos de medição de diâmetros, por exemplo.

Neste caso, o fabricante estará a verificar se a sua organização industrial está a trabalhar de acordo

com os limites de exactidão preestabelecidos.

5.7 Qualidade na Medição Quando se procede à medição de uma grandeza, surge inevitavelmente a preocupação de saber qual

a relação entre o valor obtido e o valor real dessa grandeza. É, então, fundamental definir conceitos

como incerteza, exactidão, erro e algarismos significativos, entre outros.

Existem inúmeros factores que levam à ocorrência de erros de medição. Torna-se, pois, necessário

proceder à sua identificação e classificação de modo a reduzi-los e, se possível, eliminá-los.

5.7.1 – Erro, Incerteza e Exactidão Os conceitos de exactidão, erro e incerteza estão muito ligados entre si. Todavia, apesar dos seus

significados estarem perfeitamente definidos, surge frequentemente confusão entre eles.

Antes de tentar esclarecer melhor o que significam estes termos, bem como perceber quando e como

utilizar cada um deles, é necessário ter a noção de valor verdadeiro de uma grandeza e de valor

convencionalmente verdadeiro de uma grandeza.

145

Page 151: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Valor (Convencionalmente) Verdadeiro de uma Grandeza O valor verdadeiro de uma grandeza seria o valor obtido numa medição perfeita. Obviamente

que os valores verdadeiros são indetermináveis por natureza, pelo se recorre a valores

convencionalmente verdadeiros. O valor convencionalmente verdadeiro, também chamado

frequentemente de “valor atribuído” ou “melhor estimativa” substitui, em determinado contexto e

para determinados objectivos, o valor verdadeiro.

Erro de Medição O erro de medição indica a diferença entre o valor real, verdadeiro, da grandeza em causa e o

valor resultante de uma medição.

Nota: Uma vez que o valor verdadeiro não pode ser determinado, na prática é usado um valor

convencionalmente verdadeiro.

Vamos supor que medimos o valor de uma massa utilizando uma balança analítica de grande

exactidão, resultando em: 1,0000 g.

Podemos considerar que este é o valor convencionalmente verdadeiro da massa, para os

fins em vista, dada a grande exactidão da balança.

Se medirmos massa com uma outra balança “normal”, esta, por diversos factores ligados à sua

qualidade, irá provocar o aparecimento de um erro de medição. Vamos supor que o valor

medido foi: 1,01 g

O erro cometido é portanto: 1,01 – 1,0000 = 0,01 g

Claro que na maior parte das vezes, não conhecemos, ou não conseguimos conhecer, o valor

convencionalmente verdadeiro das grandezas, pelo que teremos que nos guiar pelas

características de incerteza especificadas nos instrumentos de medição.

Temos obviamente de saber interpretar as especificações que vêm nos manuais dos fabricantes

de instrumentos de medição.

Incerteza (de Medição) Este parâmetro caracteriza o grau de confiança que é possível ter nas medições efectuadas. É

uma indicação dos limites, superior e inferior dos erros, que se supõe possam ter sido

cometidos ao medir uma dada grandeza. Não sendo possível prever qual o sinal de tais erros –

se o valor medido é “mais” ou “menos” do que o valor real, a incerteza é sempre indicada como

“±”.

Por exemplo, suponha que para a medição da massa efectuada com a balança normal, 1.01 g,

se determinava a incerteza, através do manual do instrumento, resultando em 0.02 g. O

resultado da medição viria por isso da seguinte forma: 1.01 g ± 0.02 g.

146

Page 152: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O que o fabricante especifica são os limites superior e inferior dentro dos quais deverá estar o

verdadeiro valor da grandeza medida. Isto quer dizer que o fabricante “garante” que o verdadeiro

valor da massa está entre 1.01 + 0.02 = 1.03 g e 1.01 - 0.02 = 0.99 g. Isto se a balança se

encontrar em boas condições de manutenção e utilização.

Dado que o intervalo de incerteza engloba o valor convencionalmente verdadeiro, 1.0000 g, a

balança efectuou uma medição válida.

Exactidão (de medição) A exactidão de uma medição representa o grau de aproximação entre o resultado da medição e

o valor verdadeiro da grandeza a medir. Este é um conceito qualitativo, pelo que apenas se

pode dizer que uma medição foi mais exacta que do outra ou que um instrumento têm uma

grande exactidão, etc.

5.7.2 – Fontes de Incerteza Uma vez que nenhuma medição é feita com exactidão total, ou seja, isenta de erro de medição, é

importante um estudo dos erros, quer para se tentar encontrar meios para os reduzir, quer para poder

avaliar até que ponto se pode confiar nos resultados das medições.

Existem diversas fontes de incerteza numa medição, nomeadamente:

Os instrumentos de medição utilizados na medição;

Padrões, que serviram para a calibração dos instrumentos;

O operador que executa a medição;

O método de medição utilizado para determinar o valor da grandeza;

As condições ambientais como a temperatura, humidade, interferências electromagnéticas,

etc.

5.7.3 – Classificação dos Erros de Medição As fontes de incerteza atrás descritas levam à ocorrência de erros, que são normalmente

classificados em três categorias:

Erros Grosseiros: em grande parte devido a falhas humanas, como leitura incorrecta dos

instrumentos ou utilização incorrecta dos instrumentos.

Erros Sistemáticos: são normalmente devidos a problemas com os instrumentos ou

condições ambientais.

Erros Aleatórios: de origem muitas vezes difícil de explicar, traduzem-se, na prática, pela

obtenção de resultados diferentes em diferentes medições do mesmo valor.

5.7.3.1 – Erros Grosseiros Os erros grosseiros são devidos a falhas humanas durante o processo de medição, tanto a nível da

leitura como a nível de registo dos resultados.

147

Page 153: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Nos instrumentos de medição analógicos podemos cometer facilmente erros grosseiros devido a uma

leitura deficiente do valor indicado. Por exemplo, um operador de um multímetro analógico que

erradamente lê um valor de 231 V, quando a indicação é efectivamente de 233 V, está a cometer um

erro grosseiro.

Este tipo de erros resulta pois do facto de uma medição envolver muitas vezes a percepção,

normalmente visual de um operador, que poderá ser feita de um modo erróneo, devido a vários

factores, tais como cansaço, desatenção e pressa.

5.7.3.2 – Erros Sistemáticos Os erros sistemáticos dividem-se essencialmente em erros devidos aos instrumentos de medição,

erros devidos aos métodos de medição, erros devidos às condições ambientais e erros devidos à

observação deficiente do instrumento.

Os chamados erros instrumentais são resultado da qualidade de construção do instrumento de

medição, nomeadamente quanto à:

Qualidade dos componentes eléctricos e electrónicos;

Qualidade dos componentes mecânicos;

Calibração e verificação;

O efeito de carga.

O efeito de carga dos instrumentos de medição também se pode considerar um erro instrumental. Um

exemplo do efeito de carga é a medição de temperatura com um termómetro de mercúrio. Comete-se

sempre um erro devido ao facto de que a quantidade de calor necessária para a dilatação do

mercúrio fará baixar a temperatura do meio onde se efectua a medição - evidentemente que este erro

é, em condições normais desprezável.

Outro exemplo:

Uma vez que não existem instrumentos perfeitos irão sempre existir erros instrumentais. É possível,

contudo reduzi-los através da sua correcta manutenção e utilização.

Podem definir-se inúmeros atributos para caracterizar os instrumentos de medição, rapidez de

resposta, volume, estética, largura de banda, número de canais, quantidade de grandezas que pode

medir, etc., mas só as seguintes características influem na qualidade das medições efectuadas:

Exactidão: Aptidão de um instrumento de medição para dar indicações próximas do verdadeiro valor da

grandeza medida.

Nota: Antigamente utilizava-se o termo precisão para definir o que hoje se entende por

exactidão. Precisão representa o grau de concordância entre as várias indicações do valor de

uma mesma grandeza. Enquanto que exactidão implica sempre precisão, precisão não implica

necessariamente exactidão.

148

Page 154: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Resolução: É a menor diferença entre indicações que se podem distinguir significativamente (para um

instrumento digital, corresponde a uma unidade do dígito menos significativo).

A noção de resolução, em termos práticos, está directamente ligada ao número de algarismos

significativos com que é possível efectuar a leitura.

Fidelidade: Aptidão de um instrumento de medição para dar indicações isentas de erro sistemático. Um

instrumento é fiel desde que as suas indicações só dependam da grandeza a medir, e não de

outro tipo de grandezas (temperatura, interferências electromagnéticas, etc.).

Repetibilidade: Aptidão de um instrumento de medição para dar, em condições de utilização definidas,

indicações muito próximas, quando se aplica repetidamente o mesmo valor da grandeza.

Pressão; Humidade;

Rapidez de Resposta: Tempo que decorre após uma variação repentina do sinal de entrada, até que o sinal de saída

(indicação) atinja, dentro de limites especificados, o seu valor final em regime estável e nele se

mantenha.

Neutralidade: Aptidão de um instrumento de medição para não alterar o valor da grandeza a medir (não

provocar efeito de carga).

Um método de medição também poderá introduzir um erro sistemático na medição, os

chamados erros do método.

Veja-se por exemplo o método voltamperimétrico de medição de uma resistência. Se

considerarmos que a resistência é a divisão da tensão medida pela corrente medida, tanto na

montagem de curta derivação como na montagem de longa derivação existem erros inerentes

ao método. Por exemplo, na montagem de longa derivação, embora o amperímetro meça a

corrente na resistência, o voltímetro não mede exactamente a tensão aos terminais da

resistência.

Para evitar ao máximo o aparecimento de erros inerentes ao método de medição, devemos

procurar utilizar métodos directos, quando for possível e adequado.

Diversos factores relacionados com o meio ambiente onde se processa a medição podem levar

aos chamados erros ambientais. Podem citar-se nomeadamente:

Temperatura (temperaturas extremas ou variações rápidas);

149

Page 155: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Campos Electromagnéticos. Para reduzir os seus efeitos, deve-se, preferencialmente, manterem-se, tanto quanto possível,

as condições ambientais ideais para o equipamento utilizado.

Se não for possível, dever-se-á utilizar equipamento cujo funcionamento seja adequado às

condições ambientais existentes – pode ser bastante mais caro.

Em último caso, dever-se-ão efectuar-se correcções nas medições, caso exista a informação

que as torne possíveis - verificar o manual do instrumento.

A utilização cada vez mais vulgarizada dos instrumentos digitais levou a uma diminuição

acentuada dos chamados erros de observação. De facto, quando duas pessoas lêem a mesma

indicação de um instrumento analógico podem obter resultados diferentes. O modo como se faz

a leitura poderá originar erros de paralaxe por exemplo.

No caso de medições que envolvam o tempo, pode haver uma antecipação ou um atraso nas

leituras efectuadas dependendo de quem leva a cabo essa tarefa. Esta situação pode ocorrer

tanto nos instrumentos analógicos como nos digitais).

5.7.3.3 – Erros Aleatórios Mesmo depois de considerarmos os erros grosseiros e os erros sistemáticos, existem ainda desvios

entre os valores medido e verdadeiro – são os chamados erros aleatórios. A sua origem é muitas

vezes difícil de explicar, sendo o acumular de um grande número de pequenos efeitos. Traduzem-se,

na prática, pela obtenção de diferentes valores quando se efectuam várias medições de uma

grandeza invariável.

Os erros aleatórios podem encarar-se genericamente como um resíduo do erro de medição depois de

se evitarem os erros grosseiros e de se corrigirem convenientemente os erros sistemáticos, que são

conhecidos.

O único meio de reduzir o efeito deste tipo de erros é aumentando o número de leituras e realizar

posteriormente uma análise estatística, de modo a se obter a melhor aproximação possível do

verdadeiro valor da grandeza sob medição.

Nota: O facto dos erros aleatórios serem também chamados de residuais reside no facto de que, ao

corrigir-se um determinado resultado considerando os erros sistemáticos conhecidos, se cometerem

inevitavelmente erros devido à própria correcção não ser, em si, isenta de erros. Gera-se então um

resíduo ou erro de 2ª ordem.

5.8 Considerações sobre Algarismos Significativos Embora muitas vezes não nos apercebamos, é frequente depararmo-nos com situações do género:

ao medir a tensão e a corrente aos terminais de uma resistência, o amperímetro digital indica 12,5

150

Page 156: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

mA e o voltímetro digital indica 4,5 V. Ao dividir a tensão pela corrente, para obter a resistência,

quantos algarismos vamos reter no resultado? A situação agrava-se quando utilizamos máquinas de

calcular, que é o caso mais frequente, hoje em dia.

É então fundamental, principalmente em engenharia, quando se efectuam medições e cálculos

associados a essas medições, ter um conhecimento básico sobre algarismos significativos, AS. Os

AS são os algarismos, incluindo os zeros à direita, que foram obtidos por uma medição ou cálculo e

que devem ser retidos no resultado.

Exemplos:

Resultado de uma medição ou de um cálculo Número de Algarismos Significativos

10,1 3

5,2500 5

0,0015 = 1,5 x 10-3 2

0,001500 = 1,500 x 10 4

Os números resultantes de contagens, contrariamente aos que se obtêm nas medições, são

naturalmente exactos, pelo que têm um número infinito de AS.

A posição do ponto decimal não afecta o número de AS. Se um zero se utiliza meramente para

localizar o ponto decimal, ele não é considerado um AS.

Quando efectuamos cálculos, devemos rejeitar os algarismos não significativos. Isso evita que

tiremos falsas conclusões, dado que algarismos “a mais” implicam uma exactidão maior do que os

algarismos realmente têm.

A seguir são apresentadas três regras que devem ser respeitadas quando se efectuam operações

básicas de adição, subtracção, multiplicação e divisão:

1ª Regra – algarismos a conservar na adição e subtracção Nas adições e subtracções, não se deve levar o resultado para além da 1ª posição que contém

um algarismo duvidoso. Como regra geral, todos os algarismos para a direita da última posição

em que todos os algarismos são significativos, devem ser excluídos.

2ª Regra – algarismos a conservar na multiplicação, divisão e radiciação Nas multiplicações, divisões e radiciação, devem reter-se apenas tantos AS quantos os da

quantidade menos exacta - com menor número de AS.

151

Page 157: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

3ª Regra – arredondamento dos resultados Ao excluir os algarismos não significativos, Se o primeiro algarismo não significativo, o mais à

esquerda é menor do que 5 Então não alterar o último AS, o mais à direita, Senão incrementar

esse AS de 1- “arredondar para cima”

Normalmente, numa medição com um instrumento digital, os dígitos que conseguimos visualizar

no mostrador consideram-se significativos. É de esperar que a exactidão associada às

grandezas e alcance utilizados seja grande o suficiente para que isso seja verdade. Ou seja, a

incerteza associada a essa medição não deve provocar que nenhum dígito, algarismo, deixe de

ser significativo, havendo apenas incerteza no algarismo menos significativo.

Quando nada é especificado acerca do resultado de uma dada medição, considera-se que a

incerteza é de mais ou menos meia unidade do algarismo menos significativo. Por exemplo,

supondo que se determinou com rigor uma altura como sendo 1,75 metros, isso significa que o

seu valor verdadeiro está compreendido entre 1,745 m e 1,755 m.

152

Page 158: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

TEMA INTRODUTÓRIO VI

Auditorias da Qualidade

153

Page 159: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Auditorias da Qualidade Introdução Este tema integrador pretende dotar os formandos dos conhecimentos básicos necessários para a

preparação e realização com sucesso de auditorias da qualidade, de acordo com a sua tipologia.

Objectivos O formando deve:

Conhecer e saber distinguir os diferentes tipos de auditorias da qualidade;

Conhecer as metodologias mais usuais para a preparação e realização de auditorias da

qualidade.

Avaliação A avaliação é composta por duas fases:

A primeira fase de avaliação contínua em que o formando vai sendo avaliado pela realização

de exercícios e/ou simulação de casos práticos;

A segunda fase de avaliação consiste na realização de um teste com a duração de duas

horas.

Bibliografia

NP EN ISO 19011 – Linhas de Orientação para auditorias a sistemas de gestão da qualidade

e/ou de gestão ambiental (ISO 19011:2002), Instituto Português da Qualidade

NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade: Fundamentos e vocabulário.

António Ramos Pires, “Qualidade, Sistemas de Gestão da Qualidade”, Edições Sílabo,

Colecção Gestão

Vários, “Manual Prático para a Certificação e Gestão da Qualidade com Base nas Normas

ISO 9000:2000”, Verlag Dashöfer, Edições Profissionais.

Manual e apontamentos de curso de formação “Quality Professional “, TÜV, 2002

Manual e apontamentos de curso de formação “Especialização em Sistemas de Gestão da

Qualidade “, Câmara de Comércio Italiana para Portugal, 2002

154

Page 160: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

6.1 Bases da Auditoria A Auditoria como uma Função de Gestão

Um Sistema de Gestão da Qualidade é um dos subsistemas da gestão de uma organização. A sua

função é assegurar que a organização está a alcançar a qualidade desejada com um mínimo de

custos.

Recomendações:

Este tema integrador pretende apresentar as auditorias da qualidade aos formandos e instrui-los nalgumas

das técnicas de realização de auditorias.

A componente prática deste tema divide-se em duas fases distintas: a primeira passa pela realização dos

exercícios propostos no manual de Exercícios de Qualidade que acompanha este curso. Estes exercícios são

complementares ao ponto 6.3 Técnicas de Realização de Auditorias.

A segunda parte é composta por actividades de simulação prática que serão realizadas aproveitando a

simulação teórico-prática desenvolvida no Tema Integrador 3. Ou seja, os grupos de trabalho formados

anteriormente serão “reactivados”. Cada grupo, cada organização, deverá simular uma auditoria interna e

uma auditoria externa, ambas aos sistemas criados previamente.

Estas actividades passarão por uma fase de preparação da auditoria, uma fase de realização da auditoria e

uma fase final onde terão de apresentar o relatório de auditoria de acordo com o disposto neste Tema

Integrador. Estas actividades serão sempre supervisionadas e avaliadas pelo formador.

Actividade:

Os formandos deverão determinar quais são os principais objectivos da actividade de auditoria para a norma

ISO 9001:

Respostas:

"Verificar se as actividades relativas à qualidade e os resultados associados estão conformes com

as disposições previstas"; "Determinar a eficácia do Sistema da Qualidade".

Seguidamente e para comparação, os formandos deverão proceder do mesmo modo para a norma ISO 14011:

Respostas:

"Determinar a conformidade do sistema com os critérios da auditoria"; "Determinar se o sistema tem sido adequadamente implementado e mantido"; "Identificar áreas de melhorias potenciais";

"Avaliar a capacidade do processo de Revisão pela Gestão de modo a assegurar a adequabilidade

e eficácia do sistema"; "Avaliar o sistema no quadro duma possível relação contratual".

155

Page 161: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Seja em que caso for, a actividade de auditoria é a mais típica actividade de gestão dentro dos

subsistemas de gestão da qualidade e ambiental, uma vez que pretende verificar o correcto

funcionamento e a eficácia dos sistemas em causa.

Resumidamente, a avaliação de uma qualquer actividade compreende sempre três tipos de

actividades:

Verificar se a actividade está suficiente e adequadamente documentada; Verificar se os documentos aplicáveis são compreendidos e seguidos; Avaliar se os procedimentos estabelecidos são eficazes.

As auditorias são um dos requisitos mais importantes de um sistema de gestão da qualidade, já que

permitem comprovar a adequabilidade dos sistemas e/ou pôr em evidência as suas deficiências.

Para se proceder a uma auditoria, são utilizadas um conjunto de técnicas, mas, fundamentalmente,

uma auditoria baseia-se na verificação objectiva do cumprimento dos procedimentos aplicáveis, feita

por pessoas independentes das áreas auditadas. Estas verificações devem-se efectuar de modo

aleatório a partir de amostras das actividades abrangidas pelo sistema.

Estas amostras não devem ser baseadas em fundamentos estatísticos, mas antes serem entendidas

como pequenas partes de um todo. As auditorias internas devem usar amostras mais detalhadas e

exaustivas, quando comparadas com as auditorias externas.

Independentemente do tipo de auditorias a realizar e da entidade que as promove, estas são, ou

devem ser sempre actividades programadas, documentadas e realizadas de um modo sistemático.

Os seguintes aspectos são comuns a todas as situações de auditoria:

São realizadas por pessoas independentes das áreas auditadas; São verificações aleatórias, pelo que não se espera que detectem todas as deficiências, mas

apenas os tipos de deficiências existentes;

São realizadas com base em evidências objectivas, demonstráveis, e não em opiniões ou

juízos de valor subjectivos; Os seus resultados são analisados com o objectivo de melhorar o sistema; As acções subsequentes, correctivas e preventivas, têm seguimento adequado.

Embora as auditorias pretendam verificar a eficácia dum sistema de gestão da qualidade, as razões

para a tal podem ser várias, o que conduz à existência de diversos tipos de auditorias.

156

Page 162: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

6.2 Tipos de Auditoria

As auditorias da qualidade são divididas de acordo com as entidades promotoras, ou seja, as

organizações que pretendem a auditoria, e de acordo com o tipo de actividade a ser auditada.

Tipo de auditorias quanto às entidades promotoras:

Auditorias Internas ou de 1ª Parte; Auditorias a fornecedores ou de 2ª Parte; Auditorias de Certificação ou de 3ª Parte.

Tipo de auditorias quanto às actividades a auditar:

Auditorias de Produto; Auditorias de Processo; Auditorias de Sistema.

6.2.1 – Classificação das auditorias quanto à entidade promotora 6.2.1.1 – Auditorias de 1ª Parte São auditorias realizadas por iniciativa da própria organização tendo em vista a avaliação os seus

próprios produtos, processos ou sistemas (gestão da qualidade, ambiental ou outro). Denominam-se

de “1ª Parte” pois apenas existe um participante (parte): a própria organização.

Estas auditorias são levadas a cabo por colaboradores da empresa, nomeados pela gestão e são

normalmente denominados Auditores Internos.

Os auditores internos devem ter a formação adequada para a realização de auditorias e para as

áreas a auditar. Os cargos ocupados por estes colaboradores não são factores decisivos para a sua

escolha. Mais importante, são as suas qualidades pessoais como auditor (ver os requisitos 7 da

norma ISO 19011 mais à frente).

Quando o objecto da Auditoria 1ª Parte é o Sistema de Gestão da Qualidade elas são usualmente

denominadas por Auditorias Internas da Qualidade.

6.2.1.2 – Auditorias de 2ª Parte Nas Auditorias de 2ª Parte estão envolvidas duas entidades: cliente e fornecedor.

O objectivo de uma auditoria de 2ª Parte é a verificação, por parte do cliente, da capacidade para a qualidade do fornecedor. Por esta razão, as auditorias de 2ª parte também são chamadas de

auditorias a fornecedores.

157

Page 163: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As auditorias a fornecedores são iniciativa do cliente. Isto quer dizer que o tipo e a extensão de

uma destas auditorias são definidos pelo cliente. À semelhança das auditorias de 1ª parte, podem

incidir sobre o produto, o processo ou o sistema.

A realização destas auditorias ou a fica a cargo do próprio cliente ou de uma organização ou pessoas

contratadas para o efeito, sempre com o acordo entre cliente e fornecedor auditado.

O esquema acima deve ser entendido no âmbito das exigências da norma NP EN ISO 9001:2000

(requisito 7.4 – Compras). Esta exige que a organização avalie primeiro os seus fornecedores antes

de os pode aceitar, verificando se estes possuem a capacidade de cumprir os requisitos de qualidade

exigidos.

A regularidade ou não das auditorias a fornecedores depende apenas das partes interessadas e do

que for contratualmente estabelecido entre ambos.

6.2.1.3 – Auditorias de 3ª Parte As Auditorias de 3ª Parte são também chamadas de Auditorias de Certificação. Juntamente com as

auditorias de 2ª, fazem parte das Auditorias Externas.

A designação “3ª Parte” advém do facto de estas auditorias não serem realizadas nem pela própria

organização (a 1ª Parte) nem por um cliente (a 2ª parte) mas por uma terceira entidade, totalmente

independente.

As auditorias de certificação são auditorias de sistema. O seu objectivo é verificar se todo o

Sistema de Gestão da Qualidade da organização auditada cumpre os requisitos da respectiva norma pela qual se está a certificar (ISO 9001 ou outras).

As auditorias de 3ª parte dividem-se, de acordo com o âmbito, em:

Auditoria de Concessão:

Auditoria da qualidade realizada para efeitos de concessão da certificação na sequência da

análise do processo de candidatura; Auditoria de Seguimento:

Auditoria da qualidade destinada a avaliar a adequabilidade e os resultados de medidas

correctivas decorrentes de não conformidades verificadas em auditorias anteriores;

Auditoria de Acompanhamento:

Auditoria da qualidade realizada para efeitos de manutenção da certificação;

158

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Auditoria de Extensão:

Auditoria da qualidade realizada a uma organização, para efeitos de tornar a certificação

extensível a outras áreas, não abrangidas pela certificação anterior;

Auditoria de Renovação:

Auditoria da qualidade realizada para efeitos de renovação da certificação. 6.2.2 – Classificação das auditorias quanto às actividades auditar 6.2.2.1 – Auditorias de Produto As auditorias de produto pretendem avaliar, quantitativamente, a conformidade de um produto com as

especificações que lhe são exigidas. Estas especificações incluem os requisitos internos, os

requisitos dos clientes, leis e as normas referentes ao produto em questão.

O diagrama seguinte ilustra os objectivos genéricos deste tipo de auditorias:

Como podemos ver no esquema apresentado, a extensão das auditorias de produto vai muito além

da simples inspecção de controlo da qualidade.

Uma auditoria de produto serve para verificar a conformidade deste e dos processos de produção

envolvidos com os requisitos existentes e com o seu próprio sistema de gestão. A auditoria de

produto, é, pois uma das ferramentas essenciais para controlar e medir a capacidade para a

qualidade da organização.

6.2.2.2 – Auditoria de Processo Numa auditoria de processo são verificados e avaliados os procedimentos da organização, pois de

acordo com a norma ISO 9000:2000, um procedimento é “modo especificado de realizar uma

actividade ou processo”.

OBJECTIVOS DAS

AUDITORIAS DE

Determinar o nível de qualidade do produto

Identificar o nível da Qualidade

Garantir a implementação das normas de qualidade estabelecidas

Melhorar a qualidade do produto PRODUTO

159

Page 165: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As bases das auditorias de processo são os procedimentos escritos, as instruções de trabalho,

descrições de processos, receitas, especificações técnicas dos produtos e os requisitos dos clientes.

Os objectivos mais importantes de uma auditoria de processos são:

Avaliar a capacidade para a qualidade dos processos;

Avaliar a eficácia das medidas de gestão da qualidade referentes aos processos ou

actividades;

Controlar e rastrear as medidas de melhoria implementadas;

Melhorar sistematicamente o controlo dos processos de produção;

Confirmar os parâmetros do processo de controlo de qualidade dos processos ou actividades

auditadas quanto à sua adequação.

As auditorias de processo incidem normalmente apenas sobre determinados processo específicos da organização. 6.2.2.3 – Auditoria de Sistema As auditorias de sistema são o nível mais alto da pirâmide de auditorias. O seu objectivo é avaliar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade quanto à sua adequabilidade e aplicação na sua totalidade, ou seja, uma auditoria de sistema avalia a organização estrutural e processual de uma

empresa.

A responsabilidade pela avaliação do Sistema da Gestão da Qualidade é da Gestão de Topo.

As auditorias de sistema têm por base os resultados das auditorias anteriores, as reclamações de

clientes e reclamações internas e todo o conjunto de directrizes internas e externas aplicáveis à

organização.

VANTAGENS DAS

AUDITORIAS DE

Determinam a adequabilidade dos procedimentos

Observam-se os procedimentos

Identificam-se não conformidades

Identificam-se potenciais de melhoria PROCESSO

160

Page 166: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

6.3 Técnicas de Realização de Auditorias

O objectivo de uma auditoria é recolher informação que permita confirmar a existência, operação e

eficácia de um sistema de gestão.

Para que este fim seja atingido os auditores socorrem-se de diversas técnicas.

Existem diversas maneiras de obter a informação pretendida a partir das mais variadas fontes.

Existem, porém, alguns elementos comuns:

A recolha de informação deverá ser feita junto dos locais normais de trabalho, sempre que tal

for possível;

De modo a se obter uma maior representatividade da organização auditada, deverão ser

ouvidas pessoas de diferentes níveis e funções da mesma;

Os auditores devem adaptar a sua linguagem de acordo com as pessoas e o seu nível de

formação;

Os auditados devem ser colocados à vontade, evitando constrangimentos;

Os resultados da auditoria devem ser explicados aos auditados;

As perguntas devem ser o mais abertas, não induzindo respostas nos auditados.

Existem ainda dois aspectos que devem ser absolutamente compreendidos pelos auditores:

A diferença entre o que é uma “observação subjectiva” e uma “observação objectiva”;

A diferença entre o que é uma “constatação” e o que é “deficiência ou não conformidade”.

Exemplificando:

Observação Subjectiva

A aprovação das encomendas deveria ser da responsabilidade do Director Geral.

VANTAGENS DAS

AUDITORIAS DE

Verificam-se os requisitos de Gestão da Qualidade

Tomam-se acções preventivas e correctivas

Identificam não conformidades

Melhora-se o SGQ SISTEMA

161

Page 167: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Observação Objectiva / Evidência de auditoria

A instrução IT-190 não tem data

Constatação

Na serralharia, uma das instruções de segurança não era a última revisão.

Deficiência / Não Conformidade Falha no controlo da documentação.

As técnicas de auditoria mais comuns são simples e de fácil compreensão, contudo, requerem

experiência e formação adequada.

Algumas das técnicas de auditoria mais comuns são:

A troca de impressões e realização de entrevistas Estas são feitas a pessoas das áreas auditadas, e pretendem:

Aferir os níveis de conhecimentos das pessoas, grupos e departamentos auditados;

Averiguar o grau de compreensão das tarefas e das suas responsabilidades das pessoas

grupos e departamentos auditados;

Apurar o nível de coordenação existente entre as diversas funções e pessoas dentro de

uma organização e se é adequado;

Comprovar se os procedimentos estão implementados e se são seguidos.

Análise da documentação A análise da documentação pretende:

Apurar a existência de documentação de suporte;

Verificar a sua adequabilidade à organização;

Averiguar, pela análise dos registos produzidos, se o sistema em questão funciona

correctamente.

Observação directa A realização de trabalhos deve ser observada directamente para:

Apurar se os procedimentos são compreendidos e se encontram correctamente

implementados;

Verificar a adequação dos recursos à operação;

Investigar os resultados das actividades que podem evidenciar a eficácia do sistema.

Inspecção e Reinspecção De produtos e métodos de trabalho. Esta técnica pretende:

Verificar que os produtos estão a ser produzidos dentro das especificações determinadas;

162

Page 168: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Averiguar a eficácia das técnicas de inspecção e controlo.

Avaliação dos recursos e instalações Pretende-se com isto:

Comprovar a sua existência e o seu nível de adequação à operação;

Averiguar se são utilizados correctamente;

Apurar o seu estado de conservação e/ou manutenção;

Verificar a adequação do ambiente de trabalho.

Durante a realização de uma auditoria é necessário colocar perguntas aos mais diversos tipos de

pessoas, com as mais variadas funções dentro da organização. Obviamente que o tipo de questões

colocadas varia em função disso mas o modo como elas são colocadas obedece a algumas regras.

As técnicas de realização de perguntas são essenciais devem ser sempre utilizadas adequado e

pertinente pelos auditores.

Alguns exemplos de tipo de perguntas:

- Como?

- Quando?

- Onde?

- Porquê?

- Poderia mostrar-me por favor... Posso ver?

- Desculpe, mas não estou a compreender... Poderia explicar-me outra vez, por favor?

Quando se pretende esclarecer aspectos menos claros dos procedimentos, a inexistência de

documentação, ou para apurar a consistência dos procedimentos e das práticas em uso na

organização, dever-se-á utilizar:

Perguntas hipotéticas:

“O que aconteceria se...?”

“Supondo que…”

Perguntas óbvias:

“Obviamente que..., não é assim?”

Somente em casos de dúvida, e apenas como último recurso, se devem colocar perguntas que

impliquem as respostas “Sim” ou “Não.”

Em qualquer situação de auditoria deve permitir-se sempre a resposta do auditado. Este não deve

ser "bombardeado" com muitas perguntas em simultâneo. A abordagem deve ser lógica e

163

Page 169: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

sequencial, de preferência segundo o esquema: «pergunta – resposta; pergunta – resposta; …conclusão».

Em todas as técnicas para perguntar deve ter-se em conta a chamada "técnica do funil", que

consiste em começar por perguntas abertas e ao longo da "entrevista" ir, progressivamente, fazendo perguntas cada vez mais fechadas.

6.4 A Norma ISO 19011:2002

O texto apresentado é uma tradução livre da versão em inglês da norma. O formador deverá, se possível

apresentar o texto original da versão portuguesa.

LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA AUDITORIAS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E/OU AMBIENTE

0. INTRODUÇÃO As famílias de normas internacionais ISO 9000 e ISO 14000 colocam ênfase na realização de

auditorias como ferramenta de monitorização e verificação da implementação eficaz das

políticas da qualidade e/ou ambiente de uma organização.

As auditorias são ainda fundamentais em actividades de avaliação de conformidade como a

certificação da organização ou a vigilância / controlo da cadeia de fornecimento.

A norma proporciona linhas de orientação para a gestão de programas de auditorias, realização

de auditorias internas e externas e ainda para competências dos auditores e para a sua

avaliação.

Pretende-se que seja aplicável a um leque alargado de utilizadores potenciais: Auditores,

organizações que implementem sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiente, organizações

que por razões contratuais necessitem de realizar auditorias de qualidade e/ou ambiente,

organizações envolvidas em actividades de certificação ou formação de auditores, certificação

de sistemas de gestão, na acreditação ou na normalização na área de avaliação de

conformidade.

Actividade:

Os formandos deverão agora resolver os exercícios de auditorias propostos no Manual de Exercícios de

Qualidade, que acompanha este curso.

164

Page 170: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As linhas de orientação propostas na norma pretendem-se flexíveis na sua utilização. Como é

indicado em vários pontos do texto a aplicação dos requisitas varia de acordo com a

organização, dependendo do seu tamanho, natureza, complexidade, objectivos e âmbitos das

auditorias a realizar.

As secções 1, 2 e 3 da norma referem-se ao âmbito, referências normativas e termos e

definições, respectivamente

A secção 4 descreve os princípios de auditoria. Estes princípios servem para ajudar o utilizador

a avaliar a natureza essencial da auditoria e são um prelúdio das secções seguintes

A secção 5 fornece linhas de orientação quanto à gestão de programas de auditoria e incide

sobre assuntos como a atribuição de responsabilidades de gestão de programas de auditoria a

coordenação de actividades de auditoria e a provisão de recursos suficientes.

A secção 6 fornece linhas de orientação quanto à competência necessária do auditor e descreve

um processo de avaliação de auditores.

A secção 7 fornece linhas de orientação quanto à competência necessária ao auditor e descreve

um processo de avaliação de auditores.

Nas organizações que se encontram em fase de implementação de um sistema de gestão da

qualidade e ambiente cabe ao utilizador definir se as auditorias se realizam em conjunto ou em

separado.

Apesar da norma ser aplicável à auditoria a sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiente, o

utilizador pode considerar a adaptação ou extensão das linhas de orientação a outros tipos de

auditoria, incluindo a outros sistemas de gestão.

A norma apenas fornece linhas de orientação. Os utilizadores podem referir-se a ela no

desenvolvimento dos seus próprios requisitos relacionados com auditorias.

As linhas de orientação propostas pela norma poderão ser também úteis na monitorização e

avaliação de requisitos como especificações de produtos e outras.

1. ÂMBITO A norma ISO 19011:2002 fornece linhas de orientação quanto aos princípios de auditoria, gestão

de programas de auditorias e realização de auditorias de sistemas de gestão da qualidade e de

sistemas de gestão ambiental assim como quanto à competência dos auditores dos sistemas de

gestão da qualidade e ambiente.

165

Page 171: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

É aplicável a todas as organizações que necessitem de realizar auditorias internas ou externas

de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiente ou de gerir um programa de auditorias.

É possível aplicar a norma a outros tipos de auditoria, mas é necessário ter em atenção a

identificação das competências necessárias aos membros da equipa auditora em cada caso.

2. REFERÊNCIAS NORMATIVAS Os documentos normativos referidos a seguir contêm disposições que constituem disposições

da norma ISO 19011:2002.

Para as referências datadas, emendas ou revisões subsequentes de qualquer uma das

publicações referidas não são aplicáveis. Contudo, as partes envolvidas em acordos baseados

na presente norma são incentivados a investigar a possibilidade de ser utilizada a edição mais

actual dos documentos normativos referidos abaixo.

Para referências não datadas, aplica-se a última edição do documento normativo referido. Os

membros da ISO e IEC mantêm registos da Normas Internacionais em vigor.

ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade, Fundamento e Vocabulário

ISO 14050: 1998 – Environmental Management, Vocabulary.

3. TERMOS E DEFINIÇÕESPara os fins desta Norma Internacional são aplicáveis os termos e definições dados nas ISO

9000:2000 e ISO 14050:1998, a não ser que sejam anulados pelas definições dadas a seguir.

Um termo, numa definição ou numa nota, que esteja definido noutro local desta secção, é

indicado com letra tipo negrito e seguido pela sua referência entre parêntesis. Esse termo pode

ser substituído pela sua definição completa.

3.1 Auditoria

Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria (3.3) e

respectiva avaliação objectiva com vista a determinar em que medida os critérios de auditoria (3.2) são satisfeitos.

Nota 1: As auditoria internas, por vezes denominadas “auditorias de primeira parte”, são

realizadas por ou em nome da própria organização, para efeitos de revisão pela gestão ou

outras razões internas, podendo constituir suporte para a autodeclaração de conformidade.

Em muitos casos, particularmente em organizações pequenas, a independência pode ser

demonstrada pela ausência de responsabilidade nas áreas a auditar.

Nota 2: As auditorias externas compreendem as que geralmente se denominam por

“auditorias de segunda parte” e “auditorias de terceira parte”. As “auditorias de segunda

166

Page 172: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

parte” são realizadas pelas partes com interesse na organização, tais como clientes,

directamente ou em seu nome. As “auditorias de terceira parte” são realizadas por

organizações externas independentes. Tais organizações fazem certificações ou registos de

conformidade, de acordo com os requisitos da ISO 9001 e da ISO 14001.

Nota 3: Sempre que os sistemas de gestão da qualidade e ambiental sejam auditados

simultaneamente, a auditoria é denominada “auditoria combinada”.

Nota 4: Sempre que duas ou mais organizações cooperam para realizar uma auditoria a um

único auditado, esta é denominada “auditoria conjunta”.

3.2 – Critérios de Auditoria

Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos.

Nota: Os critérios de auditoria são utilizados como referência com a qual as evidências de auditoria (3.3) são comparadas.

3.3 – Evidências de Auditoria

Registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam verificáveis e relevantes para os

critérios de auditoria (3.2).

Nota: As evidências de auditoria podem ser qualitativas ou quantitativas.

3.4 – Constatações de Auditoria

Resultados da avaliação das evidências de auditoria (3.3) recolhidas de acordo com os

critérios de auditoria (3.2).

Nota: As constatações de auditoria podem indicar tanto a conformidade ou não

conformidade com os critérios de auditoria (3.2) como oportunidades de melhoria.

3.5 – Conclusões da Auditoria

Resultados finais de uma auditoria (3.1) fornecidos pela equipa auditora (3.9) após ter tido em

consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria (3.4).

3.6 – Cliente da auditoria

Organização ou pessoa que requer uma auditoria (3.1).

Nota: O cliente pode ser o auditado (3.7) ou qualquer outra organização que tem o direito

legal ou contratual de pedir uma auditoria (3.1).

3.7 – Auditado

Organização ou pessoa auditada.

3.8 – Auditor Pessoa com competência (3.14) para realizar uma auditoria (3.1).

3.9 – Equipa Auditora

Um ou mais auditores (3.8) que realizam uma auditoria (3.1).

Nota 1: Um dos auditores da equipa auditora (3.9) é geralmente nomeado o auditor líder.

167

Page 173: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Nota 2: A equipa auditora (3.9) pode incluir auditores em formação.

3.10 – Perito Técnico

Pessoa que fornece conhecimentos específicos ou experiência qualificada à equipa auditora

(3.9).

Nota 1: Os conhecimentos específicos ou experiência qualificada referem-se à organização,

processo ou actividade a auditar, à língua ou cultura.

Nota 2: Um perito técnico não age como auditor (3.8) na equipa auditora (3.9).

3.11 – Programa de Auditoria

Conjunto de uma ou mais auditorias (3.1) planeadas para um dado períodos de tempo e para

um fim específico.

Nota: Um programa de auditoria inclui todas as actividades necessárias para planear,

organizar e realizar as auditorias (3.1).

3.12 – Plano de Auditoria

Descrição das actividades e disposições tomadas para uma auditoria (3.1).

3.13 – Âmbito da Auditoria

Extensão e limites de uma auditoria (3.1).

Nota: o âmbito da auditoria geralmente inclui a descrição das localizações físicas, unidades

organizacionais, actividades e processos, bem como do tempo empregue.

3.14 – Competência

Atributos pessoais demonstrados e capacidade demonstrada de aplicar conhecimentos e saber

fazer.

4. PRINCÍPIOS DA AUDITORIAPrincípios relacionados com auditores:

Conduta ética – a base do profissionalismo.

Confiança, integridade, confidencialidade e discrição são essenciais às auditorias.

Apresentação justa – o relatório deve ser rigoroso e preciso.

As constatações, conclusões e o relatório da auditoria reflectem de forma rigorosa e precisa as

actividades de auditoria. Os obstáculos significativos encontrados durante a auditoria e opiniões

divergentes não resolvidas entre a equipa auditora e o auditado são relatados.

Profissionalismo adequado – a aplicação de atenção e critério na auditoria.

168

Page 174: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os auditores devem ter o cuidado adequado à importância da tarefa que executam e à confiança

neles depositada pelos clientes da auditoria e outras partes interessadas. Ter as competências

necessárias é um factor importante.

Princípios relacionados com a auditoria:

Independência – a base para a imparcialidade da auditoria e a objectividade das conclusões da

auditoria.

Os auditores são independentes das actividades a auditar e livres de ambiguidades e conflitos

de interesses. Os auditores mantêm o espírito objectivo durante o processo de auditoria para

assegurara que as constatações e as conclusões da auditoria sejam baseadas apenas nas

evidências de auditoria.

Abordagem baseada na evidência – o método racional para atingir conclusões de auditoria

fiáveis e reprodutíveis num processo de auditoria sistemático.

As evidências de auditoria são verificáveis. São baseadas em amostras, dado que uma auditoria

é realizada num período de tempo limitado e com recursos finitos. O uso correcto da

amostragem está estreitamente ligado à confiança que pode ser depositada nas conclusões da

auditoria.

As linhas de orientação da norma ISO 19011 são baseadas nestes princípios.

5. GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS

5.1 – Generalidades

Um programa de auditorias pode incluir uma ou mais auditorias, dependendo do tamanho,

natureza e complexidade da organização a auditar. Estas auditorias podem ter vários objectivos

e podem também incluir auditorias conjuntas ou combinadas.

Um programa de auditorias contempla todas as actividades necessárias ao planeamento e

organização do tipo e número de auditorias e à provisão de recursos para a sua realização

eficaz e eficiente, nos prazos estipulados.

Uma organização pode estabelecer mais do que um programa de auditorias.

A gestão de topo da organização deve conceder a autoridade para gerir o programa de

auditorias.

Aqueles a quem for atribuída a responsabilidade de gerir o programa de auditorias devem:

a) Estabelecer, implementar, monitorizar, rever e melhorar o programa de auditorias;

b) Identificar os recursos necessários e assegurar que são disponibilizados.

169

Page 175: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A figura 1 apresenta o diagrama de fluxos de gestão de um programa de auditorias:

Se uma organização possuir simultaneamente um sistema de gestão da qualidade e um sistema

de gestão ambiental pode incluir auditorias combinadas no programa de auditorias. Deve,

contudo, prestar uma especial atenção às competências das equipas auditoras.

Duas ou mais organizações auditoras podem cooperar, como parte dos seus programas de

auditorias na realização de uma auditoria conjunta. Quando isto acontecer deverá ser dada

especial atenção à divisão de responsabilidades, à provisão de recursos adicionais que possam

vir a ser necessários, à competência da equipa auditora e aos procedimentos apropriados. Deve

haver um acordo pré-definido sobre estes pontos antes de se iniciar a auditoria.

5.2 – Objectivos e âmbitos do programa de auditorias 5.2.1 – Objectivos de um programa de auditorias Devem ser estabelecidos objectivos para o programa de auditorias de modo a dirigir o

planeamento e a realização de auditorias

Melhoria do programa de auditorias

(5.6)

Estabelecimento do programa de auditorias(5.2, 5.3)

Objectivos e âmbito Responsabilidade

Recursos Procedimentos

Implementação do programa de auditorias (5.4, 5.5)

Calendarização das auditorias Avaliação das auditorias

Selecção das equipas auditoras Direcção de actividades de auditoria

Manutenção de registos

Monitorização do programa de auditorias (5.6)

Monitorização e revisão Identificação de necessidade de acções

correctivas e preventivas Identificação de oportunidades de melhoria

Competência e avaliação de auditores

(7)

Actividades de auditoria

(8) Act

uar

Planear Executar

Verificar

Figura 1 – Ilustração do fluxo do processo de gestão de um programa de auditorias Nota 1: Esta figura ilustra também a aplicação do ciclo Planear – Executar – Verificar – Actuar Nota 2: Os números neta figura e nas seguintes referem-se às secções relevantes da norma

Autoridade para o programa de auditorias (5.1)

170

Page 176: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Estes podem ser estabelecidos considerando os seguintes pontos:

a) As prioridades da gestão;

b) As intenções comerciais;

c) Os requisitos do sistema de gestão;

d) Os requisitos legais, regulamentares e contratuais;

e) A necessidade de avaliação dos fornecedores;

f) Os requisitos do cliente;

g) As necessidades de outras partes interessadas;

h) Os riscos para a organização.

5.2.2 – Âmbito de um programa de auditorias

O âmbito das auditorias pode ser variável e depende de factores tais como o tamanho, a

natureza e a complexidade da organização.

O âmbito da auditoria é também influenciado pelos seguintes factores:

a) Campo de aplicação, objectivos e duração de cada auditoria a realizar;

b) Frequência das auditorias a realizar;

c) Número, importância, complexidade, similaridade e localização das actividades a auditar;

d) Normas, requisitos legais, regulamentares e contratuais e outros critérios de auditoria;

e) Necessidade de acreditação ou certificação;

f) Conclusões de auditorias anteriores ou resultados de revisão de um programa de

auditorias anterior;

g) Questões de idioma, sociais ou culturais;

h) Preocupações das partes interessadas;

i) Alterações significativas na organização ou nas suas actividades.

5.3 – Responsabilidades, recursos e procedimentos de um programa de auditorias

5.3.1 – Responsabilidade de um programa de auditorias

A responsabilidade de um programa de auditorias deve ser entregue a um ou mais indivíduos

que possuam um conhecimento genérico dos princípios da auditoria, das competências do

auditor e da aplicação das técnicas de auditoria.

Os responsáveis de um programa de auditoria devem ter capacidade técnica e de gestão e

compreensão do negócio relevante para as actividades do auditado.

Os responsáveis pela gestão do programa de auditorias devem:

a) Estabelecer os objectivos do programa de auditorias;

171

Page 177: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

b) Estabelecer as responsabilidades e os procedimentos e assegurar a provisão dos

recursos;

c) Assegurar a implementação do programa de auditorias;

d) Assegurar que são mantidos registos apropriados do programa de auditorias;

e) Monitorizar, rever e melhorara o programa de auditorias.

5.3.2 – Recursos de um programa de auditorias

Os seguintes aspectos devem ser tidos em consideração na identificação dos recursos

necessários para a realização do programa de auditorias:

a) Recursos financeiros necessários para desenvolver, implementar, gerir e melhorar as

actividades de auditoria;

b) Técnicas de auditoria;

c) Processos para alcançar e manter a competência dos auditores e melhorar o seu

desempenho;

d) Disponibilidade de auditores e especialistas com competência adequada para os

objectivos da auditoria;

e) Âmbito do programa de auditorias;

f) Tempo de viagem, estadia e outras necessidades da auditoria.

5.3.3 – Procedimentos de um programa de auditorias

Os procedimentos do programa de auditorias devem tratar dos seguintes pontos:

a) Planeamento e calendarização das auditorias;

b) Assegurar a competência dos auditores e dos líderes da equipa auditora;

c) Selecção de equipas auditoras adequadas e atribuição de papéis e responsabilidades;

d) Realização da auditoria;

e) Realização de acções de seguimento, se necessário;

f) Manutenção dos registos do programa de auditorias;

g) Monitorização do desempenho e eficácia do programa de auditorias;

h) Relato à gestão de topo das realizações gerais do programa de auditorias.

Em organizações mais pequenas, as actividades descritas podem ser tratadas num só

procedimento

5.4 – Implementação de um programa de auditorias

Os seguintes pontos devem ser incluídos na implementação de um programa de auditorias:

a) Comunicar o programa de auditorias às partes relevantes;

b) Coordenar e calendarizar as auditorias e outras actividades relevantes para o programa;

c) Estabelecer e implementar um processo para a avaliação de auditores e o seu

desenvolvimento profissional contínuo, conforme os pontos 7.5 e 7.6 desta norma;

d) Assegurar a selecção das equipas auditoras;

172

Page 178: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

e) Fornecer os recursos necessários às equipas auditoras;

f) Assegurar a realização das auditorias conforme o programa estabelecido;

g) Assegurar o controlo dos registos das actividades de auditoria;

h) Assegurar a revisão e a aprovação dos relatórios de auditoria e a sua distribuição ao

cliente da auditoria e outras partes interessadas;

i) Assegurar a realização de acções de seguimento, quando aplicável.

5.5 – Registos de um programa de auditorias

Devem ser mantidos registos para demonstrar a implementação de um programa de auditorias.

Estes devem incluir:

a) Registos Relacionados com auditorias individuais: 1. Planos de auditoria;

2. Relatórios de auditoria;

3. Relatórios de não conformidades;

4. Relatórios de acções correctiva e preventivas;

5. Relatórios de acções de seguimento, quando aplicável.

b) Resultados das revisões dos programas de auditoria; c) Registos relacionados com o pessoal da auditoria:

Competência do auditor e avaliação de desempenho;

Selecção da equipa auditora;

Manutenção e melhoria de competência.

Os registos devem ser devidamente retidos e salvaguardados

5.6 – Revisão e monitorização de um programa de auditorias

A implementação de um programa de auditorias deve ser monitorizada e, a intervalos

apropriados, revista para avaliar se os seus objectivos forma alcançados e para identificar

oportunidade de melhoria.

Os resultados devem ser comunicados à gestão de topo.

A monitorização deve utilizar indicadores de desempenho tais como:

a) A capacidade das equipas auditoras para implementar o programa de auditorias;

b) A conformidade com os programas e horários de auditoria;

c) Retorno de informação de clientes de auditoria, auditados e auditores.

A revisão do programa deve considerar os seguintes pontos:

a) Resultados e tendências obtidos por monitorização;

b) Conformidade com os procedimentos;

c) Evolução das expectativas e necessidade das partes interessadas;

d) Registos de programas de auditorias;

173

Page 179: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

e) Práticas de auditoria alternativas ou novas;

f) Consistência de desempenho de equipas auditoras diferentes em situações similares.

Os ressumados das revisões do programa de auditorias pode desencadear acções correctivas e

preventivas e a melhoria do programa de auditorias.

6 – ACTIVIDADES DE AUDITORIA 6.1 – Generalidades A presente secção contém linhas de orientação para o planeamento e a realização de

actividades de auditoria, como parte de um programa de auditorias. A figura 2 fornece uma

visão geral das actividades de auditoria típicas. A extensão da aplicabilidade dos parágrafos

desta secção depende do âmbito e da complexidade da auditoria e do uso a dar a conclusões

da auditoria

Realização da análise documental (6.3)

Análise de documentos relevantes do sistema de gestão, incluindo registos, e avaliação da sua adequação em relação aos critérios de

auditoria

Preparação das actividades de campo (6.4)

Preparação do plano de auditoria Atribuição de tarefas à equipa auditora Preparação de documentos de trabalho

Preparação, aprovação e distribuição do relatório da auditoria (6.6)

Preparação do relatório de auditoria

Conclusão da auditoria (6.7)

Realização de acções de seguimento (6.8)

Figura 2 – Visão geral das actividades de auditoria típicas

Início da auditoria (6.1)

Nomeação do líder da equipa auditora Definição dos objectivos, âmbito e critérios de auditoria

Avaliação da praticabilidade da auditoria E t b l i t d t t i i i l dit d

Realização das actividades de campo (6.5)

Realização da reunião de abertura Comunicação durante a auditoria

Papéis e responsabilidades de guias e observadores Recolha e verificação de informação Geração de evidências de auditoria

Preparação das conclusões da auditoria Realização da reunião de fecho

174

Page 180: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

6.2 – Início da auditoria 6.2.1 – Nomeação do líder da equipa auditora

Os responsáveis pela gestão do programa de auditorias dêem nomear o auditor líder da equipa

auditora para cada auditoria.

Quando forem realizadas auditorias conjuntas, é importante chegar a um acordo entre as

organizações auditoras quanto às responsabilidades específicas de cada uma, em particular no

que respeita à autoridade do auditor líder nomeado para a auditoria.

6.2.2 – Definição dos objectivos, âmbito e critério Para além dos objectivos globais do programa de auditorias, cada auditoria deve ter objectivos,

âmbito e critérios documentados.

Os objectivos da auditoria definem o que deve ser atingido pela auditoria e podem incluir:

a) Determinação da extensão de conformidade do sistema de gestão auditado, ou de partes

deste, com os critérios da auditoria;

b) Avaliação da capacidade do sistema de gestão auditado para cumprir os requisitos legais,

regulamentares e contratuais;

c) Avaliação da eficácia do sistema de gestão para ir de encontro aos seus objectivos;

d) Identificação de potenciais áreas de melhoria do sistema de gestão auditado.

O âmbito da auditoria descreve a extensão e os limites da auditoria tais como a localização

física, unidades organizacionais, actividades e processos a auditar bem como a duração da

auditoria.

Os critérios de auditoria são utilizados como a referência em relação à qual a conformidade é

determinada e podem incluir políticas aplicáveis, procedimentos, normas, legislação e

regulamentação, requisitos do sistema de gestão, exigências contratuais ou códigos de conduta

sectoriais.

Os objectivos da auditoria devem ser definidos pelo cliente da auditoria. O âmbito e os critérios

devem ser definidos entre o cliente da auditoria e o líder da equipa auditora, de acordo com os

procedimentos do programa de auditorias. Qualquer alteração aos objectivos, âmbito ou critérios

deve ser acordada entre as partes.

Quando se realiza uma auditoria combinada é importante quer o auditor líder assegure que os

objectivos, o âmbito e os critérios da auditoria são apropriados à natureza da auditoria

combinada.

6.2.3 – Determinação da praticabilidade da auditoria

175

Page 181: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

A praticabilidade da auditoria deve ser determinada tendo em consideração factores tais como a

disponibilidade de:

a) Informação suficiente e adequada para planear a auditoria;

b) Cooperação adequada do auditado;

c) Tempo e recursos adequados.

Quando a auditoria não é praticável deve ser proposta uma alternativa ao cliente, depois de

consultado o auditado.

6.2.4 – Selecção da equipa auditora Quando uma auditoria é declarada praticável, deve ser seleccionada uma equipa auditora. Este

processo tem em conta as competências necessárias para atingir os objectivos da auditoria.

Quando existe apenas um auditor, este deve assumir as responsabilidades e deveres do auditor

líder.

A secção 7 da norma contém linhas de orientação para a determinação das competências

necessárias e descreve processos de avaliação de auditores.

Para decidir o tamanho e composição da equipa auditora devem ser tidos em linha de conta os

seguintes pontos:

a) Objectivo, âmbito, critérios e duração estimada da auditoria;

b) Se a auditoria é conjunta ou combinada;

c) A competência global necessária à equipa auditora para atingir os objectivos da auditoria

d) Requisitos legais, regulamentares, contratuais e de acreditação / certificação, quando

aplicável;

e) Necessidade de garantir a independência da equipa auditora das actividades a auditar e

de evitar conflitos de interesses;

f) A capacidade dos elementos da equipa auditora de interagir eficazmente com os auditados

e de trabalhar em conjunto;

g) O idioma da organização e a compreensão das características sociais e culturais

particulares do auditado. Estes aspectos podem ser tratados, quer pelo saber fazer do

auditor quer através do auxílio de um perito técnico.

O processo para garantir a competência global da equipa auditora deve contemplar as seguintes

etapas:

a) Identificar os conhecimentos e o saber fazer necessários para alcançar os objectivos da

auditoria;

b) Seleccionar os membros da equipa auditora de forma a assegurar que todos os

conhecimentos e o saber fazer necessários se encontram reunidos na equipa auditora.

Quando os conhecimentos e saber fazer necessários não forem totalmente assegurados pela

equipa auditora podem sê-lo pelos peritos técnicos.

176

Page 182: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os peritos técnicos devem trabalhar sob a direcção de um auditor.

A equipa auditora pode incluir auditores em formação. Estes não devem auditar sem direcção ou

orientação

Tanto o cliente da auditoria como o auditado podem solicitar a substituição de membros da

equipa auditora com base em motivos razoáveis baseados nos princípios expressos na secção 4

da norma.

Exemplos de motivos razoáveis incluem situações de conflito de interesses e comportamento

prévio não ético. Os motivos devem ser comunicados ao líder da equipa auditora e aos

responsáveis pela gestão do programa de auditorias. Estes devem resolver o problema com o

cliente e o auditado antes de tomar a decisão de substituir membros da equipa auditora.

6.2.5 – Estabelecimento do contacto inicial com o auditado

O contacto inicial com o auditado pode ser informal ou formal. Deve ser estabelecido pelos

responsáveis pela gestão do programa de auditorias ou pelo auditor líder.

O contacto visa o seguinte:

a) Estabelecer canais de comunicação com o representante do auditado;

b) Confirmar a autoridade para realizar a auditoria;

c) Proporcionar informação sobre o horário proposto e a composição da equipa auditora;

d) Solicitar acesso a documentos relevantes, incluindo registos;

e) Definir regras de segurança aplicáveis nas instalações;

f) Tomar disposições para a auditoria;

g) Atingir acordo quanto ao acompanhamento por observadores e à necessidade de guias

para a equipa auditora.

6.3 – Realização da análise documental Antes das actividades de campo deve ser feita uma análise à documentação do auditado para

determinar a conformidade do sistema, tal como documentado, com os critérios da auditoria.

A documentação pode incluir documentos e registos relevantes do sistema de gestão auditado e

relatórios de auditorias anteriores.

A análise deve ter em conta o tamanho, a natureza e a complexidade da organização e os

objectivos e âmbito da auditoria.

Em alguns casos, esta análise pode ser diferida até ao início das actividades de campo se tal

não for prejudicial para a eficácia da realização da auditoria. Noutros casos pode ser efectuada

177

Page 183: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

uma visita preliminar às instalações para obter uma visão global adequada da informação

disponível.

Se a documentação for considerada inadequada, o líder da equipa auditora deve informar o

cliente da auditoria, os responsáveis pela gestão do programa de auditorias e o auditado. Deve

ser tomada uma decisão quanto à continuação ou suspensão da auditoria até que os problemas

encontrados com a documentação sejam resolvidos.

6.4 – Preparação para as actividades de auditoria 6.4.1 – Preparação do plano de auditoria

O auditor líder deve preparar um plano de auditoria que serve de base para o acordo entre o

cliente da auditoria, a equipa auditora e o auditado. O plano deve facilitar a calendarização e a

coordenação das actividades de auditoria.

O detalhe do plano da auditoria deve reflectir o âmbito e a complexidade da auditoria. Os

detalhes podem diferir entre auditoria inicial e seguintes e também entre auditorias internas e

externas.

O plano de auditoria deve ser suficientemente flexível para permitir alterações, tais como

alterações do âmbito da auditoria, que podem tornar-se necessárias com o desenrolar das

actividades de auditoria em campo.

Num plano de auditoria devem estar incluídos:

a) Os objectivos da auditoria;

b) Os critérios da auditoria e quaisquer documentos de referência;

c) O âmbito da auditoria, incluindo a identificação das unidades organizacionais e funcionais

e os processos a auditar;

d) As datas e os locais onde as actividades da auditoria de campo serão realizadas;

e) A hora e a duração esperadas para as actividades de auditoria em campo, incluindo

reuniões com a gestão do auditado e da equipa auditora;

f) As funções e responsabilidades dos elementos da equipa auditora e de quaisquer

acompanhantes;

g) A afectação de recursos apropriados em áreas críticas da auditoria;

h) Identificação do representante do auditado na auditoria;

i) O idioma de trabalho e relatório de auditoria quando for diferente do idioma do auditor e/ou

do auditado;

j) Tópicos do relatório de auditoria;

k) Aspectos logísticos (viagens, instalações no local, etc.);

l) Questões relacionadas com confidencialidade;

m) Quaisquer acções de seguimento da auditoria.

178

Page 184: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O plano deve ser analisado e aceite pelo cliente da auditoria e apresentado auditado antes do

início das actividades de auditoria em campo.

As objecções devem ser resolvidas entre o líder da equipa auditora, o auditado e o cliente da

auditoria. As partes interessadas devem chegar a acordo sobre quaisquer revisões do plano de

auditoria antes de continuar a auditoria.

6.4.2 – Atribuição de tarefas à equipa auditora

O auditor líder, em conferência com a equipa auditora, deve atribuir a cada membro

responsabilidade para auditar processos, locais, funções, áreas ou actividades específicos. Esta

atribuições devem ter em linha de conta as necessidades de independência e competência dos

auditores e a utilização eficaz de recursos bem como os diferentes papéis os auditores,

auditores em formação e peritos técnicos.

Alterações à atribuição de tarefas podem ser feitas durante o decorrer da auditoria para

assegurar que se alancam os objectivos da auditoria.

6.4.3 – Preparação de documentos de trabalho

Os membros da equipa auditora devem analisar a informação relevante para as tarefas que lhes

foram atribuídas e preparar os documentos de trabalho necessários como referência e para

registar os procedimentos da auditoria.

Os documentos podem incluir:

a) Listas de comprovação (checklists) e planos de amostragem da auditoria;

b) Formulários para registo da informação tal como as evidências de suporte, constatações

de auditoria e registos de reuniões.

O uso das listas de comprovação e formulários não deve restringir a extensão das actividades

de auditoria que podem mudar em resultado da informação recolhida durante a auditoria.

Os documentos de trabalho, incluindo os registos resultantes do seu uso, devem ser mantidos,

pelo menos até ao fim da auditoria. A retenção de documentos que envolvam informação

confidencial ou registada devem ser sempre salvaguardados pelos membros da equipa auditora.

6.5 – Realização de actividades de auditoria em campo 6.5.1 – Realização da reunião de abertura

Deve ser feita uma reunião de abertura com a gestão de topo do auditado ou, quando

apropriado, com os responsáveis pelas funções ou processos a auditar.

179

Page 185: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os objectivos da reunião de abertura são:

a) Confirmar o plano de auditoria;

b) Proporcionar um resumo da forma como as actividades da auditoria vão ser conduzidas;

c) Confirmar os canais de comunicação;

d) Proporcionar uma oportunidade ao auditado para colocar questões.

6.5.2 – Comunicação durante a auditoria Poderá ser necessário tomar disposições formais quanto à comunicação dentro da equipa

auditora e com o auditado durante a auditoria, dependendo do âmbito e da complexidade desta.

A equipa auditora deve conferenciar periodicamente para troca de informações, verificar o

progresso da auditoria e redistribuir trabalho entre os seus elementos, se necessário.

Durante a auditoria o auditor líder deve comunicar periodicamente ao auditado a situação da

auditoria e qualquer problema ao auditado e ao cliente da auditoria, conforma apropriado.

Evidência recolhida que signifique um risco significativo – de segurança, ambiente ou qualidade

– deve ser imediatamente reportada ao auditado e, se apropriado, ao cliente da auditoria.

Qualquer problema fora do âmbito da auditoria deve ser anotado e reportado ao auditor líder

para possível comunicação ao auditado e ao cliente da auditoria.

Se a evidência disponível indicar que os objectivos da auditoria são inatingíveis, o líder da

equipa auditora deve comunicar as razões ao cliente da auditoria e ao auditado para determinar

a acção adequada.

Estas acções incluem reconfirmação ou late ração do plano de auditorias ou alteração dos

objectivos da auditoria ou do âmbito da auditoria ou a finalização da auditoria.

Qualquer necessidade de alteração do âmbito da auditoria que surja no decurso das actividades

de auditoria em campo deve ser analisada e aprovada pelo cliente da auditoria e, se apropriado,

pelo auditado.

6.5.3 – Papéis e responsabilidades de guias e observadores

Guias e observadores podem acompanhar a equipa auditora mas não fazem parte dela. Não

devem influenciar nem interferir na realização da auditoria.

Quando o auditado nomeia guias, estes devem auxiliar a equipa auditora e agir sob pedido do

auditor líder.

180

Page 186: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

As responsabilidades dos guias e observadores podem incluir:

a) Estabelecer contacto e horários para entrevistas;

b) Combinar visitas a partes específicas das instalações ou organizarão;

c) Assegurar que as regras de segurança das instalações e os procedimentos de segurança

são conhecidos e respeitados pelos membros da equipa auditora;

d) Providenciar esclarecimentos ou ajudar na recolha de informação.

6.5.4 – Recolha e verificação de informação Informação relevante para os objectivos, âmbitos e critérios de auditoria, deve ser recolhida

através de amostragem apropriada. Informação sobre as interfaces entre funções, actividades e

processo também deve ser recolhida.

Só informação que possa ser verificada pode ser considerada como evidência da auditoria.

A evidência da auditoria deve ser registada.

Nota: A evidência de auditoria é baseada em amostragem da informação disponível. Há,

portanto, um elemento de incerteza na auditoria e quem toma acções com base nas

conclusões da auditoria deve ter conhecimento desta incerteza.

A figura 3 mostra uma visão geral do processo, desde a recolha de informação até às

conclusões de auditoria.

Fontes de informação

Conclusões da auditoria

Recolha através de amostragem adequada e verificação

Análise

Evidência de auditoria

Constatações da auditoria

Figura 3 – Visão geral do processo desde a recolha de informação até às conclusões da auditoria

Avaliação em relação aos critérios de auditoria

181

Page 187: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Os métodos para a recolha de informação incluem:

a) Entrevistas;

b) Observação de actividades;

c) Análise de documentos

6.5.5 – Geração de constatações de auditoria

As evidências de auditoria devem ser avaliadas em função dos critérios para gerar constatações

da auditoria. Esta podem indicar conformidade ou não conformidade com os critérios de

auditoria.

Quando estiver especificado nos objectivos da auditoria, as constatações da auditoria podem

identificar oportunidades de melhoria.

Em fases apropriadas da auditoria, a equipa auditora deve reunir, se necessário, para analisar

as contratações da auditoria.

A conformidade com os critérios da auditoria deve ser resumida de forma a indicar os locais, as

funções ou os processos que foram auditados. Se estiver incluído no plano, as constatações

individuais de conformidade e a evidências que as suportas devem ser também registadas.

As não conformidade e as respectivas evidencias de suporte devem ser registadas.

As não conformidade podem ser classificadas. Devem ser analisadas com o auditado para obter

o reconhecimento de que as evidências de auditoria são exactas e que as não conformidades

são entendidas.

Devem ser envidados os esforços necessários para resolver qualquer diligência de opiniões

entre o auditado e a equipa auditora. Quanto às evidências e/ou constatações de auditoria. Os

assuntos não resolvidos devem ser registados.

6.5.6 – Preparação das conclusões da auditoria

A equipa auditora deve reunir antes da reunião de conclusão para:

a) Analisar as constatações da auditoria e outra informação apropriada recolhida durante a

auditoria, tendo em conta os objectivos da auditoria;

b) Chegar a acordo quanto às conclusões, tendo em conta a incerteza inerente ao processo

de auditoria;

c) Discutir as acções de seguimentos, se incluídas no plano de auditoria.

6.5.7 – Direcção da reunião de fecho

Deve ser realizada uma reunião de fecho, presidida pelo auditor líder, para apresentar as

constatações e conclusões da auditoria, para que o auditado as entenda e aceite, e para chegar

a acordo, se apropriado, quanto ao prazo de implementação de um plano de acções correctivas

e preventivas.

182

Page 188: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Entre os participantes da reunião de fecho deve estar incluído o auditado, podendo estar o

cliente da auditoria e outras partes interessadas. Se necessário, o auditor líder deve advertir o

auditado quanto a situações encontradas durante a auditoria que possam diminuir a confiança

que pode ser colocada nos resultados da auditoria.

Em muitos casos a reunião de fecho pode consistir apenas na comunicação das constatações e

das conclusões ao auditado.

Noutros casos a reunião deve ser formal, devendo ser mantidas actas, incluindo o registo de

presenças.

Qualquer divergência entre o auditado e a equipa auditora quanto às constatações e/ou

conclusões da auditoria deve ser discutida e, se possível, resolvida. Se não for possível a

resolução devem ser registadas as opiniões.

Quando especificado nos objectivos da auditoria, devem ser apresentadas recomendações de

melhoria. Deve ser frisado que recomendações não são obrigações.

6.6 – Preparação, aprovação e distribuição do relatório de auditoria 6.6.1 – Preparação do relatório de auditoria

O auditor líder deve ser responsável pela preparação e conteúdo do relatório de auditoria.

O relatório de auditoria deve providenciar um registo completo, exacto, conciso e claro da

auditoria e deve incluir ou fazer referência aos seguintes pontos:

a) Objectivos de auditoria;

b) Âmbito da auditoria, em particular a identificação das unidades organizacionais ou

funcionais ou processos auditados e o período de tempo utilizado;

c) Identificação clara do cliente da auditoria;

d) Identificação do auditor líder e dos elementos da equipa auditora;

e) Datas e locais em que as actividades da auditoria foram realizadas;

f) Critérios da auditoria;

g) Constatações da auditoria;

h) Conclusões da auditoria.

O relatório pode ainda incluir ou referir quando apropriado:

i) O plano da auditoria;

j) A lista dos representantes do auditado;

k) Resumo do processo da auditoria, incluindo incerteza e/ou obstáculos encontrados que

possam diminuir a fiabilidade das conclusões da auditoria;

l) Confirmação de que os objectivos da auditoria foram conseguidos dentro do âmbito da

auditoria de acordo com o plano de auditoria;

183

Page 189: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

m) Áreas não cobertas, embora dentro do âmbito da auditoria;

n) Divergências de opinião não resolvidas entre a equipa auditora e o auditado;

o) Recomendações de melhoria, se estiver especificado nos objectivos da auditoria;

p) Plano de acções acordado, se existir;

q) Declaração da natureza confidencial do conteúdo;

r) Lista de distribuição do relatório da auditoria.

6.6.2 – Aprovação e distribuição do relatório de auditoria O relatório deve ser emitido no prazo acordado. Se tal não for possível, devem ser comunicadas

as razões do atraso ao cliente da auditoria e deve ser acordada nova data.

O relatório da auditoria deve ser datado, revisto e aprovado de acordo com os procedimentos do

programa de auditorias.

O relatório aprovado deve então ser distribuído aos receptores designados pelo cliente da

auditoria.

O relatório da auditoria é propriedade do cliente da auditoria. Os membros da equipa auditora e

todos os receptores devem respeitar e manter a confidencialidade do relatório.

6.7 – Conclusão da auditoria

A auditoria considera-se terminada quando as actividades do plano da auditoria estiverem

terminadas e o relatório aprovado e distribuído.

Os documentos que dizem respeito à auditoria devem ser retido ou destruídos por acordo entre

as partes envolvidas e de acordo com os procedimentos do programa de auditorias e requisitos

legais, regulamentares e contratuais aplicáveis.

A não ser que seja um requisito legal, a equipa auditora e os responsáveis pela gestão do

programa de auditorias não devem divulgar o conteúdo de documentos, informações extra

obtidas durante a auditoria ou o relatório da auditoria, salvo aprovação explícita do cliente da

auditoria e, quando aplicável, do auditado.

Se for requerida a divulgação de um documento da auditoria, o cliente da auditoria e o auditado

devem ser informados assim que possível.

6.8 – Realização do seguimento da auditoria

As conclusões da auditoria podem indicar a necessidade de acções correctivas, acções

preventivas ou acções de melhoria.

Estas acções são normalmente decididas e empreendidas pelo auditado dentro de um prazo

acordado e não são consideradas parte da auditoria.

O auditado deve conservar cliente da auditoria sobre o estado destas acções.

184

Page 190: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O encerramento e a eficácia das acções correctivas devem ser verificados. A verificação poderá

ser parte de uma auditoria posterior.

Nota: O programa de auditorias pode especificar o seguimento por membros da equipa

auditora, o que acrescenta valor ao utilizar o seu conhecimento. Nestes casos deve ser

tomado o cuidado para manter a independência em actividade posteriores de auditoria.

7 – COMPETÊNCIA E AVALIAÇÃO DOS AUDITORES 7.1 – Generalidades A confiança e a fiabilidade do processo de auditorias dependem da competência da equipa

auditora. Esta competência baseia-se na demonstração de:

a) Os atributos pessoais descritos em 7.2;

b) Aptidão para aplicar os conhecimentos e o saber fazer descritos em 7.3, adquiridos através

de escolaridade, experiência de trabalho, formação como auditor e experiência em

auditoria descritos em 7.4.

Este conceito de competência do auditor está ilustrado na figura 4. Alguns dos conhecimentos e

do saber fazer descritos em 7.3 são comuns aos auditores de sistemas de gestão da qualidade

e ambientais e alguns são específicos aos auditores de cada uma das disciplinas.

Os auditores desenvolvem, mantêm e melhoram a sua competência através do desenvolvimento

profissional contínuo e da participação regular em auditorias (7.5).

Em 7.6 descreve-se um sistema de avaliação de auditores e de líderes de equipas de auditoria.

QualidadeConhecime

ntos específicos

d

AmbienteConhecime

ntos específicos

d

Conhecimentos e

capacidades genéricos

Escolaridade

Experiência em

Formação em

Experiência de

(7.

Atributos pessoais(7.2)

COMPETÊNCIA

Figura 4 – Conceito de competência

185

Page 191: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

7.2 - Atributos pessoais Os auditores devem possuir atributos pessoais que os habilitem a agir de acordo com os

princípios da auditoria descritos na secção 4.

Um auditor deve ser:

a) Ético – justo, verdadeiro, sincero, honesto e discreto;

b) De espírito aberto – disposto a considerar ideias ou pontos de vista alternativos;

c) Diplomático – ter tacto ao lidar com os outros;

d) Observador – activamente consciente do ambiente e das actividades à sua volta;

e) Perceptivo – instantaneamente consciente e capaz de entender situações;

f) Versátil ajusta-se rapidamente a diferentes situações;

g) Tenaz – persistente, concentrado em atingir objectivos;

h) Concludente – chega a conclusões atempadas baseadas em pensamento e análise

lógicas;

i) Auto-confiante – age e funciona independentemente enquanto interage com outras

pessoas.

7.3 – Conhecimentos e saber fazer 7.3.1 – Conhecimentos genéricos e saber fazer dos auditores de sistemas de gestão da qualidade e de sistemas de gestão ambiental Os auditores devem possuir conhecimentos e saber fazer nas seguintes áreas:

a) Princípios de auditorias, procedimentos e técnicas - para habilitar o auditor a aplicar os que

se adequam às diferentes auditorias e assegurar que as auditorias são realizadas de forma

consistente e sistemática. Um auditor deve ser capaz de:

Aplicar os princípios da auditoria, procedimentos e técnicas;

Planear e organizar o trabalho eficazmente;

Realizar a auditoria no prazo acordado;

Atribuir prioridades e concentrar-se em assuntos significativos;

Recolher informação através de entrevistas eficazes, escuta, observação e análise de

documentos, registos e dados;

Entender a adequação e as consequências da utilização de técnicas de amostragem na

auditoria;

Verificar a exactidão da informação recolhida;

Confirmar a suficiência e adequação das evidências de auditoria para apoiar as

constatações e

As conclusões da auditoria;

Avaliar os factores que podem afectar a fiabilidade das constatações e conclusões da

auditoria;

Utilizar documentos de trabalho para registar actividades de auditoria;

186

Page 192: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Preparar relatórios de auditoria;

Manter a confidencialidade e a segurança da informação;

Comunicar eficazmente, quer através dos seus próprios conhecimentos linguísticos,

quer através de um intérprete.

b) Documentação do sistema de gestão e de referência - para habilitar o auditor a

compreender o âmbito da auditoria e a aplicar os critérios da auditoria. Os conhecimentos

e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Aplicação dos sistemas de gestão a diferentes organizações;

Interacção entre os componentes do sistema de gestão;

Normas de sistemas de gestão da qualidade ou ambientais, procedimentos aplicáveis

ou outros documentos de sistemas de gestão utilizados como critérios de auditoria;

Reconhecimento das diferenças entre e prioridade dos documentos de referência;

Aplicação dos documentos de referência a diferentes situações de auditoria;

Sistemas e tecnologias de informação para autorização, segurança, distribuição e

controlo de documentos, dados e registos.

c) Conhecimento organizacional – para habilitar o auditor a compreender o contexto

operacional da organização. Os conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Tamanho, estrutura, funções e relações da organização;

Processos gerais de negócio e terminologia relacionada;

Hábitos culturais e sociais do auditado.

d) Legislação aplicável, regulamentos e outros requisitos relevantes - para habilitar o auditor

a trabalhar dentro, e estar consciente dos, requisitos aplicáveis á organização a auditar. Os

conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Códigos, leis e regulamentos locais, regionais e nacionais;

Contratos e acordos;

Tratados e convenções internacionais;

Outros requisitos subscritos pela organização.

7.3.2 – Conhecimentos genéricos e saber fazer dos auditores líderes Os líderes das equipas de auditoria devem possuir conhecimentos e saber fazer adicionais em

liderança de auditorias para facilitar a direcção eficaz e eficiente da auditoria. Um líder de equipa

auditora deve ser capaz de:

a) Planear a auditoria e utilizar eficazmente os recursos durante a auditoria;

b) Representar a equipa auditora na comunicação com o cliente da auditoria e o auditado;

c) Organizar e dirigir os membros da equipa auditora;

d) Dirigir e orientar auditores em formação;

e) Liderar a equipa auditora para chegar a conclusões da auditoria;

187

Page 193: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

f) Evitar e resolver conflitos;

g) Preparar e concluir o relatório da auditoria.

7.3.3 – Conhecimentos específicos dos auditores de sistemas de gestão da qualidade Os auditores de sistemas de gestão da qualidade devem possuir conhecimentos e saber fazer

nos seguintes aspectos:

a) Técnicas e métodos relacionados com a qualidade - para habilitar o auditor a examinar

sistemas de gestão da qualidade e a gerar constatações e conclusões de auditoria

apropriadas. Os conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Terminologia da qualidade;

Princípios de gestão da qualidade e a sua aplicação;

Ferramentas de gestão da qualidade e a sua aplicação (por exemplo, controlo

estatístico do processo, análise do modo de falha e efeitos. etc.).

b) Processos e produtos, incluindo serviços – para habilitar o auditor a compreender o

contexto tecnológico em que a auditoria está a ser realizada. Os conhecimentos e o saber

fazer nesta área devem cobrir:

Terminologia específica do sector;

Características técnicas de processos e produtos, incluindo serviços;

Processos e práticas específicos do sector.

7.3.4 – Conhecimentos específicos dos auditores de sistemas de gestão ambiental Os auditores de sistemas de gestão ambiental devem possuir conhecimentos e saber fazer nos

seguintes aspectos:

Métodos e técnicas de gestão ambiental - para habilitar o auditor a examinar os sistemas de

gestão ambiental e a gerar constatações e conclusões de auditoria apropriadas. Os

conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Terminologia do ambiente;

Princípios de gestão ambiental e a sua aplicação;

Ferramentas de gestão ambiental e a sua aplicação (por exemplo, avaliação de

aspectos e impactos ambientais, avaliação do ciclo de vida, avaliação do desempenho

ambiental, etc.).

a) Ciência e tecnologia ambiental para habilitar o auditor a compreender as relações

fundamentais entre as actividades humanas e o ambiente. Os conhecimentos e o saber

fazer nesta área devem cobrir:

Impacto das actividades humanas no ambiente;

Interacção de ecossistemas;

Meios ambientais (por exemplo, ar, água, terra);

Gestão de recursos naturais (por exemplo, combustíveis fósseis, água, flora e fauna);

188

Page 194: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Métodos gerais de protecção do ambiente.

b) Aspectos ambientais e técnicos das operações - para habilitar o auditor a compreender a

interacção das actividades, produtos e serviços do auditado com o ambiente. Os

conhecimentos e o saber fazer nesta área devem cobrir:

Terminologia específica do sector;

Aspectos e impactos ambientais;

Métodos de avaliação da significância de aspectos ambientais;

Características críticas de processos operacionais, produtos e serviços;

Técnicas de monitorização e medição;

Tecnologias de prevenção da poluição.

7.4 – Escolaridade, experiência de trabalho, formação em auditorias e experiência de auditoria

7.4.1 – Auditor Um auditor deve ter:

a) Completado a escolaridade suficiente para adquirir os conhecimentos e o saber fazer

descritos em 7.3;

b) Experiência de trabalho que contribua para o desenvolvimento dos conhecimentos e do

saber fazer descritos em 7.3.3 e 7.3.4. A experiência de trabalho deve ser numa posição

técnica de gestão ou profissional que envolva a aplicação de critérios, a resolução de

problemas e a comunicação com outros gestores ou profissionais, colegas, clientes e I ou

outras partes interessadas;

c) Parte da experiência de trabalho deve ser numa posição em que as actividades

empreendidas contribuam para o desenvolvimento de conhecimentos e saber fazer em:

d) Gestão da qualidade para auditores de sistemas de gestão da qualidade;

e) Gestão ambiental para auditores de sistemas de gestão ambiental;

f) Formação em auditoria que contribua para o desenvolvimento do conhecimento e do saber

fazer descritos em 7.3.1 assim como em 7.3.3 e 7.3.4. A formação pode ser fornecida pela

organização à qual a pessoa pertence ou por uma organização externa;

g) Experiência de auditoria nas actividades descritas na secção 6. Esta experiência deve ter

sido acumulada sob a direcção e orientação de um auditor que tenha a competência de

líder de equipa auditora na mesma área.

Nota: A extensão da direcção e orientação (aqui e em 7.4.2, 7.4.3 e na Tabela 1)

necessárias durante uma auditoria devem estar à discrição dos responsáveis pela gestão do

programa de auditorias e do líder da equipa auditora. Dirigir e orientar não implicam

supervisão constante e não requerem que alguém seja designado apenas para essa tarefa.

189

Page 195: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

7.4.2 – Líder da equipa auditora Um auditor líder deve ter adquirido experiência adicional em auditorias para desenvolver os

conhecimentos e o saber fazer descritos em 7.3.2. A experiência adicional deve ter sido

adquirida fazendo o papel de líder da equipa auditora sob a direcção e orientação de outro

auditor que seja competente como líder de equipa auditora.

7.4.3 – Auditores que auditam tanto sistemas de gestão da qualidade como sistemas de gestão ambiental Auditores de sistemas de gestão da qualidade ou de sistemas de gestão ambiental que queiram

tomar-se auditores na segunda área devem ter.

a) A formação e a experiência de trabalho necessárias para adquirir os conhecimentos ou o

saber fazer para a segunda área;

b) Realizado auditorias cobrindo o sistema de gestão na segunda área sob a direcção e

orientação de um auditor que seja competente como líder de equipa auditora na segunda

área.

Um líder de equipa auditora numa área deve cumprir (a) e (b) para se tomar líder de equipa

auditora na segunda área.

7.4.4 – Níveis de escolaridade, experiência de trabalho, formação em auditorias e experiência de auditoria As organizações devem estabelecer os níveis de escolaridade, experiência de trabalho,

formação em auditorias e experiência em auditorias necessárias aos auditores para adquirir os

conhecimentos e o saber fazer adequados ao programa de auditorias, aplicando para isso as

etapas 1 e 2 do processo de avaliação descrito em 7.6.2.

A experiência mostrou que os níveis dados na Tabela 1 são adequados para auditores que

realizam auditorias de certificação ou similares. Dependendo do programa de auditorias,

poderão ser apropriados níveis mais altos ou mais baixos.

Tabela 1 – Exemplos de níveis de educação, experiência de trabalho, formação em auditorias e

experiência em auditorias para auditores que realizem auditorias de certificação ou similares.

Auditor Auditor em ambas as áreas Líder de equipa auditora

Escolaridade Escolaridade secundária (ver nota 2) Igual a auditor Igual a auditor

Experiência de trabalho total

5 Anos (ver nota 1) Igual a auditor Igual a auditor

190

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Experiência de trabalho no campo

da gestão da qualidade ou

ambiental

Pelo menos 2 anos do total de 5.

2 Anos na segunda área (ver nota 3) Igual a auditor

Formação em auditorias

40 Horas de formação em auditorias

24 Horas de formação na segunda área (ver nota 4)

Igual a auditor

Experiência em auditoria

4 auditorias completas e um total de não menos

de 20 dias de experiência como auditor em

formação sob a direcção e orientação de um

auditor com a competência de auditor

líder (ver nota 5)

As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos três anos

consecutivos.

3 auditorias completas e um total de não menos

de 15 dias de experiência como auditor em

formação sob a direcção e orientação de um

auditor com a competência de auditor líder na segunda área

(ver nota 5)

As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos dois anos

consecutivos.

3 auditorias completas e um total de não menos

de 15 horas de experiência no papel de

auditor líder sob a direcção e orientação de

um auditor com a competência de auditor

líder (ver nota 5)

As auditorias devem ter sido realizadas nos últimos dois anos

consecutivos.

Nota 1: Escolaridade secundária é a parte do sistema nacional de ensino que se segue ao

ensino primário ou básico e é completado antes da entrada numa universidade ou numa

instituição similar.

Nota 2: O número de anos de experiência de trabalho pode ser reduzido de um ano se a pessoa

tiver completado escolaridade pós-secundária.

Nota 3: A experiência de trabalho na segunda área pode ser simultânea com a da primeira.

Nota 4: A formação na segunda área destina-se a adquirir conhecimentos de normas, leis,

regulamentos, princípios, métodos e técnicas relevantes.

Nota 5: uma auditoria completa cobre todos os passos descritos em 6.3 a 6.6. A experiência

global em auditorias deve cobrir toda a norma do sistema de gestão.

7.5 – Manutenção e melhoria da competência 7.5.1 – Desenvolvimento profissional contínuo O desenvolvimento profissional contínuo diz respeito à manutenção e melhoria de

conhecimentos, saber fazer e atributos profissionais. Pode ser obtido através de meios como

experiência de trabalho adicional, formação, estudo privado, treino, assistência a encontros,

seminários e conferências ou outras actividades relevantes. Os auditores devem demonstrar

desenvolvimento profissional contínuo.

As actividades de desenvolvimento profissional devem ter em consideração alterações nas

necessidades individuais e da organização, a prática de auditorias, normas e outros requisitos.

191

Page 197: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

7.5.2 – Manutenção da capacidade de auditar Os auditores devem manter a capacidade de auditar e demonstrar a sua aptidão através da

participação regular em auditorias a sistema de gestão da qualidade e/ou ambientais.

7.6 – Avaliação de auditores 7.6.1 – Generalidades A avaliação de auditores e líderes de equipas auditoras deve ser planeada, implementada e

registada de acordo com os procedimentos do programa de auditorias para fornecer uma saída

objectiva, consistente, justa e fiável. O processo de avaliação deve identificar necessidades de

formação de outras melhorias de saber fazer.

A avaliação dos auditores ocorre em diferentes etapas:

A avaliação inicial de pessoas que querem tomar-se auditores;

A avaliação dos auditores como parte do processo de selecção de líderes de equipas

auditoras descrito em 6.2.4;

A avaliação contínua do desempenho do auditor para identificar necessidades de

manutenção e melhoria de conhecimentos e saber fazer.

A figura 5 ilustra a relação entre estas etapas de avaliação.

Os passos do processo descritos em 7.6.2 podem ser usadas em cada uma destas etapas de

avaliação.

Desenvolvimento de competências

Selecção Equipa

Auditora (6 2 4)

Avaliação Contínua de desempenho

(7 6)

Avaliação Inicial (7 6)

Critérios não satisfeitos

Auditor

Critérios satisfeitos

Manutenção e melhoria de competências

(7.5)

Critérios não satisfeitos

Auditoria (6)

Não seleccionado

Figura 5 – Relação entre as etapas de avaliação

192

Page 198: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

7.6.2 – Processo de avaliação O processo de avaliação compreende 4 passos principais.

Passo 1 – Identificar os atributos pessoais, os conhecimentos e o saber fazer necessários para satisfazer as necessidades do programa de auditorias. Ao decidir quais os conhecimentos e o saber fazer adequados deve-se ter em consideração:

O tamanho, a natureza e a complexidade da organização a auditar;

Os objectivos e a extensão do programa de auditorias;

Requisitos de certificação e acreditação;

O papel do processo de auditoria na gestão da organização a auditar;

O nível de confiança requerido para o programa de auditorias;

A complexidade do sistema de gestão a auditar.

Passo 2 – Estabelecer os critérios de avaliação. Os critérios podem ser quantitativos (tais como anos de experiência de trabalho, número de

auditorias realizadas ou horas de formação em auditorias) ou qualitativos (tais como ter

demonstrado atributos pessoais, conhecimentos ou aplicação do saber fazer, em formação ou

no posto de trabalho).

Passo 3 – Estabelecer o método de avaliação adequado. A avaliação deve ser levada a cabo por uma pessoa ou um grupo utilizando um ou mais dos

métodos seleccionados entre os da Tabela 2.

Tabela 2 – Métodos de avaliação

Método de avaliação Objectivos Exemplos

Avaliação documental Verificar os antecedentes do auditor Análise de registos de escolaridade, formação, emprego e experiência de

auditoria

Retorno de informação (negativo e positivo)

Obter informação sobre a percepção do desempenho do auditor

Inquéritos, questionários, referências pessoais, testemunhos, reclamações,

avaliação de desempenho, análise pelos colegas

Entrevista Avaliar os atributos pessoais e a capacidade

de comunicação, verificar, informações, testar conhecimentos e adquirir informação

adicional

Entrevistas presenciais e telefónicas

Observação Avaliar atributos pessoais e a capacidade de aplicar conhecimentos e saber fazer

Simulações, observação de auditorias, desempenho no trabalho

Testes Avaliar atributos pessoais, conhecimentos e saber fazer e a sua aplicação Testes orais, escritos e psicométricos

Análise após auditoria Fornecer informação em situações em que a observação directa possa ser impossível

ou apropriada

Análise do relatório da auditoria e sua discussão com o cliente da auditoria, o

auditado, colegas e o auditor

193

Page 199: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Ao usar a Tabela 2 deve-se ter em atenção:

Os métodos esquematizados representam uma série de opções e podem não ser

aplicáveis em todas as situações;

Os vários métodos esquematizados podem diferir quanto à fiabilidade;

Normalmente, deve ser usada uma combinação dos métodos para assegurar um resultado

objectivo, consistente, justo e fiável.

Passo 4 – Realizar a avaliação. Neste passo a informação recolhida acerca da pessoa é comparada com os critérios

estabelecidos no passo 2. Quando uma pessoa não satisfaz os critérios necessita de mais

formação e experiência de trabalho e/ou auditorias, após o que deve haver uma reavaliação.

A Tabela 3 ilustra um exemplo de como os passos do processo de avaliação poderiam ser

aplicados e documentados num hipotético programa de auditorias internas.

Tabela 3

Áreas de

competência

Passo 1 Atributos pessoais, conhecimentos

e saber fazer

Passo 2 Critérios de avaliação

Passo 3 Métodos de avaliação

Atributos pessoais

Ético, aberto, diplomático,

observador, perceptivo, versátil,

tenaz, concludente, auto-confiante

Desempenho satisfatório no

local de trabalho

Avaliação do

desempenho

Conhecimentos e saber fazer genéricos

Princípios de auditoria,

procedimentos e técnicas

Capacidade de realizar uma

auditoria de acordo com os

procedimentos da organização

comunicando com colegas de

trabalho conhecidos

Completou um curso de

formação de auditores

internos.

Desempenhou três auditorias

como membro de uma

equipa de auditoria interna.

Análise dos registos de

formação.

Observação

Análise por colegas

Sistema de gestão e

documentos de referência

Capacidade de aplicar as partes

relevantes do manual do sistema de

gestão e os procedimentos

relacionados

Leu e entendeu os

procedimentos do manual do

sistema de gestão relevantes

para os objectivos, âmbito e

critérios da auditoria

Análise dos registos de

formação.

Testes

Entrevistas

Situações organizacionais

Capacidade de trabalhar

eficazmente na cultura da

organização e no seu sistema

organizacional e hierárquico

Trabalhou para a

organização pelo menos um

ano num cargo de supervisão

Análise dos registos de

emprego

Leis, regulamentos e

outros requisitos aplicáveis

Capacidade de identificar e entender

a aplicação de leis e regulamentos

relevantes relacionados com os

processos, produtos e I ou

descargas para o meio ambiente

Completou um curso de

formação sobre as leis

relevantes para as

actividades e processos a

auditar

Análise dos registos de

formação

194

Page 200: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

Áreas de

competência

Passo 1 Atributos pessoais,

conhecimentos e saber fazer

Passo 2 Critérios de avaliação

Passo 3 Métodos de avaliação

Conhecimentos e sabe fazer específicos da qualidade

Métodos e técnicas

relacionados com qualidade

Capacidade de descrever os

métodos de controlo da

qualidade da organização.

Capacidade de diferenciar os

requisitos de inspecção em

curso dos de inspecção final.

Completou formação na

aplicação de métodos de

controlo da qualidade.

Demonstrou o uso no local de

trabalho de técnicas de

inspecção final e em curso de

fabrico.

Análise dos registos de

formação

Observação

Processos e produtos, incluindo serviços

Capacidade para identificar os

produtos, os seus processos de

fabrico, as suas especificações

e o seu uso final

Trabalhou no planeamento da

produção como escriturário do

planeamento de processos.

Trabalho no departamento de

assistência

Análise dos registos de

emprego

Conhecimentos e saber fazer específicos do ambiente

Métodos e técnicas de

gestão ambiental

Capacidade de entender

métodos de avaliação de

desempenho ambiental

Completou formação em

avaliação do desempenho

ambiental

Análise dos registos de

formação

Ciência e tecnologia do

ambiente

Capacidade de entender como

a prevenção da poluição e os

métodos de controlo utilizados

pela organização tratam os

aspectos ambientais

significativos da organização

Seis meses de experiência de

trabalho na prevenção e

controlo da poluição num

ambiente de fabrico semelhante

Análise dos registos de

emprego

Aspectos técnicos e

ambientais das operações

Capacidade de reconhecer os

aspectos ambientais da

organização e os seus impactos

(por exemplo, materiais, as

reacções entre eles e o

eventual impacto ambiental em

caso de derrame ou descarga)

Completou um curso intra-

empresa no armazenamento,

mistura, uso e eliminação de

materiais e os seus impactos

ambientais.

Completou formação no Plano

de Resposta a Emergências e

tem experiência como membro

da equipa de reposta a

emergências

Análise dos registos de

formação, conteúdos dos

cursos e resultados.

Análise dos registos de

formação e emprego

6.5 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Interna

Cada grupo de trabalho, baseando-se a documentação produzida no Tema Integrador 3, devem

desenvolver as ferramentas de auditoria adequadas para realização de uma Auditoria Interna (ou de

1.ª parte) ao Sistema de Gestão da Qualidade das suas próprias organizações criadas anteriormente.

195

Page 201: Manual Tecnico Do Formador Gestao Da Qualidade

Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

O formador deverá acompanhar os formandos na elaboração das ferramentas de auditoria e

supervisionar a realização das mesmas.

6.6 Simulação Prática – Realização de uma Auditoria Externa À semelhança do ponto anterior, cada grupo de trabalho deverá desenvolver as ferramentas de

auditoria adequadas para realização de uma Auditoria Externa (poderá ser de 1.ª parte) ao Sistema

de Gestão da Qualidade de uma das organizações criadas anteriormente pelos outros grupos. Para

tal, cada grupo deverá ceder ao “grupo auditor” a documentação do seu SGQ, produzida no Tema

Integrador 3.

O formador deverá acompanhar os formandos na elaboração das ferramentas de auditoria e

supervisionar a realização das mesmas.

196

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Gestão da Qualidade – Manual Técnico do Formador

197