23590 Planeamento e Controlo de Gestao - M Formador

Planeamento e Controlo de GestãoManual do Formador

2 MANUAL DO FORMADOR

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO

ÍNDICE

Utilização do Manual 5

1. A Estratégia Empresarial e o Planeamento 6

1.1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 6

1.2. O CICLO ESTRATÉGICO 7

1.3. O PLANEAMENTO E A SUA LIGAÇÃO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 10

1.4. INSTRUMENTOS DE CONTROLO DE GESTÃO 11

2. O Planeamento 12

2.1. PLANOS ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS 12

2.1.1. Elaboração de um Plano 13

2.2. PROGRAMAS 15

2.3. ORÇAMENTOS 16

2.3.1. Elaboração de um Orçamento 18

2.3.2. Orçamentos Flexíveis 25

2.4. CENTROS DE RESPONSABILIDADES 32

2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades 32

2.4.2. Preços de Transferência Interna 33

3. O Controlo de Gestão 34

3.1. INSTRUMENTOS DE CONTROLO A PRIORI 37

3.2. INSTRUMENTOS DE CONTROLO A POSTERIORI 37

3.2.1. Controlo Orçamental 38

3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord 41

3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard 44

4. Novas Abordagens ao Controlo de Gestão 48

4.1. METODOLOGIA ABC/ABM 48

4.2. OUTRAS METODOLOGIAS 53

4.2.1. Benchmarking 53

4.2.2. O PEMP 53

3MANUAL DO FORMADOR


3

5. Papel do Controlador de Gestão 55

5.1. PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO 55

Referências Bibliográficas 57

Ficha Técnica 59



UTILIZAÇÃO DO MANUAL

Esta secção pretende fazer uma apresentação do presente Manual do Formador,explicando as figuras identificativas susceptíveis de serem encontradas nos diversoscapítulos, apoiando, desta forma, a exploração e navegação do mesmo.

A menos que o capítulo seja eminentemente teórico, como é o caso do primeiro, seráproposto para cada capítulo, um conjunto de definições-chave e de exercícios deaplicação a utilizar. Cada um destes assuntos estará identificado por um rectângulocolorido e por uma figura que pretende diferenciar e identificar esse mesmo assunto.Assim, existem os seguintes elementos identificativos:

DEFINIÇÃO

Pretende avançar com uma definição de um tema chave na secção em causa.

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

Indica a existência de uma proposta de exercício de aplicação que pode ser encontradono CDROM. Este sinal poderá ser encontrado no final de cada capítulo ou secção ou juntodos conteúdos em causa como forma de aplicação imediata dos conhecimentos teóricosaprendidos.

No índice, a orientação pedagógica é representada pelo símbolo .

5MANUAL DO FORMADOR


1. A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E O PLANEAMENTO

OBJECTIVOS

No final do capítulo os formandos deverão ser capazes de:

• Definir o seu próprio entendimento de estratégia;

• Identificar as diversas etapas do planeamento estratégico;

• Estabelecer a ligação do planeamento à estratégia empresarial.

1.1 . CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisível, coloca-se aoempresário o desafio de estabelecer um rumo para a sua empresa. Para tal, há queprocurar atentamente oportunidades e responder a novos desafios que possam surgir.Neste contexto altamente competitivo, é na atenção dedicada a estes factores que sebaseia a sobrevivência e o sucesso de uma empresa. Daqui resulta o entendimento deque a estratégia e a sua gestão devem considerar esta flexibilidade numa perspectivaglobal e de participação dentro da organização.

Mas, afinal o que é estratégia? No nosso quotidiano é frequente depararmo-nos com autilização da palavra estratégia em áreas tão diversas como o futebol, a guerra, atelevisão, etc. Serão estes conceitos similares àquilo a que designamos de estratégiaempresarial? Na maior parte dos aspectos, podemos estabelecer uma equivalência entreaquelas duas perspectivas.

DEFINIÇÃO

Estratégia é a criação de um posicionamento único e sustentado, envolvendo um conjuntode actividades diferentes para alcançar objectivos de longo prazo, tendo em conta ascapacidades e condicionantes da empresa num determinado meio envolvente.

Desta definição pode-se retirar um conjunto de elementos que compõem o conceito deestratégia:



• Estratégia é ligação. No meio que rodeia a empresa há um conjunto de entidadescom interesses diversos relativamente à empresa, verificando-se objectivosdíspares e, frequentemente, opostos aos dela. É incumbência da estratégiaestabelecer esta relação.

• Estratégia é um caminho. Apesar da importância de se considerarem os factoresexternos e internos na formulação de uma estratégia, é necessário estabelecermetas e objectivos, isto é, definir a razão de ser da estratégia, sem os quais estadeixaria de fazer sentido.

• Estratégia envolve comprometimento. A estratégia empresarial envolve atotalidade dos recursos, comprometendo-os num horizonte temporal relativamenteamplo, podendo envolvê-los num prazo de 3 a 5 anos. Daí que envolva um riscorelativamente elevado, podendo uma falha colocar a inteira organização em risco.

• Estratégia é ser diferente. Contudo, para além dos aspectos anteriores,imprescindíveis sem dúvida, há que procurar mecanismos que assegurem que aestratégia é algo mais do que uma mera declaração de intenções, facilmentedestruída pela concorrência. Isto implica a criação de um posicionamento único esustentado, envolvendo um conjunto de actividades diferentes.

1.2. O CICLO ESTRATÉGICO

O ciclo estratégico desenvolvido por uma empresa ou organização consiste num processosistemático que engloba diversas fases, conforme representado na figura seguinte:

• Análise e diagnóstico da envolvente externa e da empresa;

• Formulação das estratégias;

• Implementação;

• Avaliação e controlo.

Como se pode observar, as quatro fases o processo estratégico é representado sob aforma de um ciclo, o que pretende realçar o seu carácter de auto-alimentação (oufeedback). Este facto reflecte a própria aprendizagem da empresa, num ciclo deexecução/aprendizagem contínuo, tal como acontece na nossa própria vida: aprendemoscom o que fazemos.

7MANUAL DO FORMADOR


Figura 1 - O Ciclo Estratégico

Às duas primeiras etapas dá-se a designação de planeamento.

A análise e o diagnóstico estratégico são normalmente divididos em dois grupos(envolvente externa e empresa), o que poderá envolver três áreas distintas:

Após a análise estar concluída importa extrair o substrato, isto é, os elementos que melhorcaracterizam aqueles dois grupos. É um desafio à capacidade de síntese e de percepçãoda realidade, que poderá ditar o sucesso ou insucesso de toda a estratégia empresarialque se principia a elaborar.

Depois da análise externa, será fundamental passar à sintetização de toda a informaçãoem três grupos: ameaças, oportunidades e factores críticos de sucesso.

A análise à empresa, por seu turno, passa, de igual modo, por um processo desintetização, desta vez em pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas.



Análise eDiagnóstico

FormulaçãoEstratégica

Avaliação eControlo

Estratégica




ImplementaçãoEstratégica




Estratégica




ImplementaçãoEstratégica

Envolvente Externa: • Envolvente geral; • Envolvente sectorial;

Envolvente Interna: • Empresa.

Este estudo surge como uma forma complementar à tradicional SWOT e pretendecolmatar as limitações desta, o que implica estudar as vantagens competitivas daempresa, conforme indica a figura seguinte.

Figura 2 - O Estudo da Competitividade que Complementa a SWOT

A segunda fase do processo de gestão estratégica, a formulação, parte da reflexão emtorno dos seis grupos de elementos resultantes dos processos de síntese externa einterna (ameaças, oportunidades, factores críticos de sucesso, pontos fortes, pontosfracos e capacidades distintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes dasíntese externa e da empresa, ou seja, as ameaças, oportunidades, pontos fortes, pontosfracos, respectivamente, constituem a análise SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats), instrumento fundamental para a reflexão estratégica acerca donegócio. As competência distintivas e os factores críticos de sucesso possibilitam, por seuturno, a introdução de aspectos de competitividade na estratégia, procurando-se odesenvolvimento desta de forma dinâmica e sustentada.

Desta reflexão deverá surgir um conjunto de estratégias que poderão ser hierarquizadasda seguinte forma:

• Estratégias empresariais, que determinam o sentido do crescimento da empresa;

• Estratégias genéricas, que serão o suporte da orientação básica da empresa e dacriação e sustentação de vantagens competitivas;

• Estratégias funcionais e políticas, que detalham e operacionalizam as anteriores.

9MANUAL DO FORMADOR


Figura 3 - A Matriz SWOT

Sentindo-se necessidade de aliar acção ao planeamento, adicionam-se ao cicloestratégico duas outras etapas, criando-se assim a gestão estratégica.

A terceira fase, de implementação da estratégia, apresenta um grau superior dedificuldade pelo facto de, por um lado, implicar de algum modo a mudança, com todas asresistências e custos a ela associados e, por outro lado, porque é necessário um esforçode coesão de toda a empresa, procurando que a estratégia seja efectivamente levada àprática. Para a maioria dos autores de estratégia da actualidade, a principal preocupaçãoé, efectivamente, a implementação.

Por último, embora não se deva considerar como a derradeira fase, a avaliação e ocontrolo serão o conjunto dos instrumentos que apoiarão a adequada implementação e ogarante de que esta conduzirá aos objectivos pretendidos.

1.3. O PLANEAMENTO E A SUA LIGAÇÃO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

No sentido do exposto na secção anterior, o plano representa um instrumento fundamentalpara a gestão, possibilita-a estabelecer padrões de orientação nas decisões futuras. Paraa sua utilização eficaz é necessário ter o cuidado de recordar que o planeamento éapenas um meio e não um fim. Com efeito, o planeamento estratégico apoia a elaboração



de directrizes coerentes aos empresários e gestores, facilitando a tomada de decisão,dado que envolve a recolha sistemática de informação, minimizando-se, assim, aprobabilidade de erros e de surpresas eventualmente desagradáveis.

O conteúdo do plano engloba diversos aspectos, tais como: os diversos níveis deestratégias e políticas, as medidas de execução e de controlo de gestão, e, à medida queas empresas e o meio onde se inserem se torna cada vez mais complexo e competitivo, oplano, para além do controlo, desempenha acessoriamente os papéis de comunicação,coordenação e de catalisador da mudança organizacional. A estes quatro factoresdesigna-se os 4 C's do planeamento.

1.4. INSTRUMENTOS DE CONTROLO DE GESTÃO

O controlo e o planeamento são duas faces da mesma moeda, justificando-semutuamente. Ao nível estratégico, o principal objectivo do controlo consiste em assegurarque os objectivos e os planos estabelecidos são efectivamente alcançados.

Existem dois grupos de instrumentos de controlo:

• Instrumentos de controlo a priori - actuando antes da tomada de decisão,influenciando e condicionando os gestores a decidirem de acordo com os padrõespré-estabelecidos, sob a forma de orçamentos e dos próprios planos de acção.

• Instrumentos de controlo a posteriori - é o controlo na sua forma mais clássica emais usual. Reveste-se, basicamente, de uma forma analítica da forma como foramconduzidas as acções. Os instrumentos fundamentais são o controlo orçamental,o quadro de comando e o quadro de comando integral.

Para que estes instrumentos funcionem com a máxima eficácia é necessário que nãoexista nenhuma actividade ou tarefa sem um responsável. Assim, é fundamental para ocontrolo, a existência de centros de responsabilidade para que essa responsabilizaçãoseja inequívoca.

11MANUAL DO FORMADOR


2. O PLANEAMENTO

OBJECTIVOS


• Conhecer o conteúdo de cada uma das etapas do plano;

• Reconhecer a importância das linhas de orientação na elaboração do plano;

• Saber elaborar um plano estratégico.

2.1. PLANOS ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS

DEFINIÇÃO

Por planeamento estratégico entende-se o processo que conduz à definição de objectivosempresariais e das estratégias para os alcançar.

Tal como indicado no capítulo anterior, o planeamento passa por diversas fases, a saber:

1. Análise e diagnóstico do meio envolvente e da empresa;

2. Formulação, avaliação e selecção das opções estratégicas.

Como se viu, posteriormente a estas fases torna-se necessário proceder à implementaçãodestas estratégias, passando-se a designar gestão estratégica a esta ligação entreplaneamento e acção.

Em termos do processo de planeamento, deve-se promover a reflexão estratégica antesda tomada de decisão, assegurando, ainda, a manutenção da coerência entre os planosoperacionais e os orçamentos com as linhas de orientação estabelecidas a longo prazo.

Para além do plano estratégico, há a considerar, ainda, o plano operacional. Antes de seprosseguir, é importante estabelecer que este último difere do anterior pelo facto de sermais curto em termos temporais, mas, por outro lado ser mais abrangente e detalhado,contribuindo assim para:



• Melhorar o funcionamento das actividades actuais através dos planos de acção;

• Colocar em prática as linhas de orientação estratégica estabelecidas no plano;

• Verificar se estas medidas são exequíveis, quantificando os recursos necessários,os custos e os proveitos delas resultantes.

Para além dos recursos necessários, os custos e os proveitos, o plano operacional deveainda conter objectivos (acordados entre o gestores responsável e a direcção) e medidasconcretas de acção, com indicação dos resultados esperados, da calendarização e doresponsável.

A este nível é fundamental estabelecer dois tipos de coerência:

• Vertical - procurando estabelecer uma ligação entre os objectivos de cada áreaoperacional;

• Horizontal - evitando a existência de contradições e de duplicação de esforçosentre as diversas actividades.

2.1.1. Elaboração de um Plano

Figura 4 - Análise do Meio Envolvente

Conforme o exposto na figura anterior, a análise do meio envolvente e da empresasubdivide-se em três grupos.



Envolvente Geral

EnvolventeSectorial

Empresa

Envolvente Geral

EnvolventeSectorial

Empresa

DEFINIÇÃO

O primeiro, o grupo da envolvente geral é composto pelo conjunto das forças que afectamindirectamente as empresas e não são por elas influenciadas.Nele podem-se considerar cinco forças distintas a analisar: Tecnológicas, Económicas,Sócio-culturais, Político-legais e Ecológicas, formando a sigla TESPE.

DEFINIÇÃO

A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e engloba oconjunto das entidades que afectam directamente e são por ela afectadas.

O meio envolvente sectorial, cujos elementos também se designam de stakeholders,refere-se, essencialmente, aos factores com maior capacidade de influenciar a actividadeda empresa, designadamente:

• Clientes (finais e intermediários);

• Fornecedores;

• Concorrentes.

O fundamental na análise do meio envolvente (geral e do sector) consiste em escolher osfactores que têm mais potencialidade de influenciar as empresas e não percorrerexaustivamente cada um dos aspectos referidos, o que poderá ser feito através de doisfactores: a sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto na organização.

Como síntese desta análise, torna-se importante identificar as ameaças, as oportunidadese os factores críticos de sucesso.

Uma vez concluída a análise externa, passa-se à interna, sintetizando-se através daidentificação dos pontos fortes e fracos e das competências distintivas da empresa nomercado.

A segunda fase do processo de gestão estratégica parte da reflexão em torno dos seisgrupos de elementos resultantes dos processos de síntese externa e interna (ameaças,oportunidades, factores críticos de sucesso, pontos fortes, pontos fracos e capacidadesdistintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes da síntese externa e daempresa, ou seja, as ameaças, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos,



constituem a análise SWOT, instrumento fundamental para a reflexão estratégica acercado negócio. As competências distintivas e os factores críticos de sucesso possibilitam, porseu turno, a introdução de aspectos de competitividade na estratégia, procurando-se odesenvolvimento desta de forma dinâmica e sustentada.

Após estes aspectos, considera-se uma eventual redefinição da missão tendo em conta amodificação em torno da visão do empresário. Independentemente desta se alterar, énecessário estabelecerem-se objectivos coerentes com a análise efectuada, que servirãode "farol", tendo em vista a formulação de estratégias. Os objectivos desempenham umpapel fundamental, tanto na elaboração das estratégias, como na escolha das diversasopções que se colocam para os alcançar.


EXEMPLO E EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Os exercícios de aplicação a utilizar para a temática dos planos e programas são osexercícios de aplicação nº 1 e 2. O primeiro é um caso mais extenso, podendo resultarnum caso prático de planeamento estratégico para cerca de 12 horas. O segundo é maiscurto, podendo ser resolvido sensivelmente em 4 horas. Ambos os exercícios poderão tercontinuidade na orçamentação se o formador pretender dar continuidade a estesexercícios.

No ficheiro Plano Estratégico.pdf encontra-se um exemplo de um plano estratégico quepoderá servir de guia para a resolução destes casos.

2.2. PROGRAMAS

DEFINIÇÃO

O programa, mais detalhado que o plano, estabelece as actividades ou os passosnecessários para a concretização de um plano.

Estas instruções "normativas" da empresa resultam da preparação da empresa para aacção, mais concretamente:

• A responsabilização, ou seja, a escolha de quais os responsáveis pelaimplementação da estratégia. A complexidade e a exigência desta tarefa, sobretudo



no relacionamento com os outros colaboradores, implica uma adequação do perfilao tipo de estratégia que se irá implementar;

• Planificação. O plano estratégico para a empresa é, antes de mais, um instrumentoessencial de comunicação e coordenação. Assim, consoante a proximidade com ocolaborador que irá executar a tarefa haverá necessidade de uma maiorpormenorização;

• Organização. Por último, é necessário organizar a empresa.

2.3. ORÇAMENTOS

DEFINIÇÃO

O orçamento, do ponto de vista de planeamento, consiste na tradução financeira dosplanos e dos programas.

O orçamento, antes de tudo, é um instrumento de decisão e acção, sendo, por isso, muitomais do que fazer previsões e apurar desvios, representando uma forma de controlo apriori, que condiciona a tomada de decisões futuras.

Neste âmbito, desempenha seis funções fundamentais:

• Planeamento - uma vez que exige que se estabeleça objectivos quantificados,acabando por ser uma forma de resumir um conjunto de dados em acçõesconcretas;

• Motivação - ao envolver a participação das pessoas, aumenta a suaresponsabilidade e motivação. Esta é talvez a mais importante função, pois procurainfluenciar os gestores a alcançar melhores resultados. No entanto, é necessárioverificar determinadas condições para que essa motivação ocorra, tais como o graude participação dos gestores operacionais, a política de estabelecimento deobjectivos, as características pessoais e a própria complexidade do processo;

• Coordenação - devido ao facto da orçamentação ser um processo ascendente edescendente ao longo da organização, funciona como um elemento agregador dosdiversos orçamentos parciais, coordenando as actividades e facilitando o seuacompanhamento por parte da gestão;



• Descentralização - porque vai consolidar diversos planos de acção;

• Comunicação - permitindo a circulação de informação, tanto a nível vertical comohorizontal.

• Avaliação e controlo - no sentido restrito de controlo, o apuramento dos desviospossibilita efectuar acções correctivas.

O desenvolvimento de um orçamento passa por três fases distintas, conforme se podeverificar na próxima figura. A primeira fase implica o estabelecimento dos objectivospara cada acção, à luz das orientações estratégicas e da actual conjuntura económica econcorrencial. De seguida, há que estabelecer formas de os alcançar, isto é, medidasconcretas de acção e a respectiva imputação de recursos. Por último, podemos passar àquantificação destas acções através de um processo negocial entre a direcção e ogestor, que deverá ter como resultado o estabelecimento de medidas voluntárias por partedo gestor, o que se irá repercutir num compromisso da parte deste (garantindo-se assimo controlo a priori).

Figura 5 - O Planeamento e a Orçamentação



.

O orçamento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo, havendo um conjunto deelementos que o condiciona, tais como:

• Previsões - o orçamento passa pela avaliação do que poderá acontecer, sendonecessário recorrer à análise do histórico e complementá-la com a identificação docomportamento das diversas variáveis que o compõem;

• Objectivos - pois permite estabelecer um "caminho" para o qual se irão dirigir,melhorando a avaliação no sentido da justiça, e motivando por via doestabelecimento de incentivos;

• Definição de programas - evitando-se estar ao sabor das circunstâncias.

2.3.1. Elaboração de um Orçamento

Na elaboração de um orçamento geral de uma empresa são definidos, de uma formasintética, as principais componentes das receitas e dos custos, possibilitando umaperspectiva global e integrada com o plano estratégico definido.

No processo de orçamentação é necessário ter em conta, não só a previsão dosacontecimentos futuros, mas também os objectivos pretendidos e a forma como estes irãoser realizados (planos e programas).

Vejamos cada um destes aspectos em particular.

1. Previsão

É efectuada com base no histórico e na situação actual e deverá, ainda, ter emconsideração todos os factores que poderão ter influência no desempenho da empresa,implicando:

• Análise crítica do passado, reconhecendo os factores normais e excepcionais quepoderão voltar a acontecer;

• Análise do comportamento das diversas componentes do custo, de forma aclarificar a previsão a efectuar.



Definida uma estratégia e fixados os objectivos, os planos e as políticas de médio e longoprazo, bem como as de curto prazo, há que detalhar os processos e os meiosfundamentais para a respectiva execução.

Há agora que garantir recursos e equilíbrios, implementar planos e acções e controlar aexecução, como forma de garantir uma permanente adequação do sistema, perceberdesvios e garantir intervenções atempadas e consequentes.

Prever em termos financeiros significa antecipar quantificações de:

• Vendas;

• Produção;

• Compras;

• Investimentos em activos;

• Recursos humanos;

• Modos de afectação fontes de financiamento;

• Rendibilidades;

• Cash-flow;

• Etc.

2. Estabelecimento dos objectivos

Os objectivos deverão ser sempre quantificados de forma a que se possa, por um lado,dosear as acções e os custos necessários para os alcançar e, por outro, avaliarobjectivamente o seu grau de concretização. A orçamentação dos objectivos éfundamental porque:

• Os gestores conhecem os resultados a alcançar;

• Permite avaliar o desempenho dos gestores;



• Permite estabelecer um conjunto de incentivos e prémios de uma forma justa eclara;

• Limita as decisões futuras dos gestores (controlo);

• Possibilita que os objectivos parcelares sejam convergentes com os da empresa.

3. Estabelecimentos dos planos e programas

Sem os passos anteriores, todo o planeamento perderia o seu sentido, uma vez quequalquer caminho serviria. A definição dos planos e programas engloba:

• A identificação dos recursos e dos meios necessários, tais como os humanos, osfinanceiros, os organizativos e os técnicos;

• A quantificação desses mesmos meios e recursos;

• Inventariação dos recursos financeiros para os adquirir;

• Estabelecimento da forma correcta para a sua utilização, assim como da suaoptimização.

Na página seguinte encontra-se um esquema que define os diversos orçamentosfuncionais e a sua ligação tanto à estratégia como aos principais mapas financeirosrecapitulativos.



Figura 6 - Ligação da Estratégia às Finanças

De seguida serão apresentadas diversas grelhas de aplicação do esquema anterior, quepoderão ser utilizadas para a elaboração de orçamentos.

Grelha 1: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE VENDAS E PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS

Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes do estudo de mercadoefectuado e dos objectivos estratégicos estabelecidos.

Legenda: P - Preço; Q - Quantidades; V - Volume (PxQ)Nota: Tenha em atenção a situação da empresa em relação ao IVA.



Vendas e Prestaçõesde Serviços

- Custo das Vendas

= Margem Bruta

- Custo com Pessoal

- Fornec. e Serv. Ext.

- Amortizações

- Custos Financeiros

= Result. Antes deImpostos

- Impostos

- Result. Líquido

Imobilizado

Existências

Div. de Clientes

Outros Devedores

Disponibilidades

CapitalPróprio

Activo

Passivo

EmpréstimosBancários

Leasing

Fornecedores

Outros Credores

BalançoDemonstraçãode Resultados

Mapa de Vendase Prestaçõesde Serviços

Mapa de Custodas Vendas

Mapa de Custocom Pessoal

Mapa de FSEMapa de

Amortizações

Mapa deInvestimentos

Mapa deFinanciamentos

Mapa deServiço da

Dívida

Orçamento deTesouraria

Mapa deCompras

EF RecursosHumanos

Objectivos

Estudo deMercado

EFFinanças

EFRec. Hum.Marketing

Legenda: EF – Estratégia Funcional

EF Comerc.Marketing

Ano 1 Ano 2 Ano 3

Rubrica Q P V Q P V Q P V

Total:

FSE - Fornecimentos e Serviços Externos

GRELHA 2: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE CUSTO DAS VENDAS

Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes da contabilidade analítica.

Legenda: C. un. - Custo Unitário de Fabrico/Aquisição; Q - Quantidades; C - Custo Total (C. un.xQ)

GRELHA 3: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE CUSTOS COM PESSOAL

Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais estabelecidos na estratégiafuncional para os recursos humanos, nomeadamente o número de indivíduos, aremuneração base e outros encargos, para cada categoria (sócio gerente, director,ajudante de cozinha, etc.).

Legenda: Nº - Número de indivíduos por categoria; RB - Remuneração Base; OE - OutrosEncargos; ES - Encargos Sociais; T - Total Anual

Nota: É necessário preencher uma grelha para cada ano.



Ano 1 Ano 2 Ano 3

Rubrica Q C. un. C Q C. un. C Q C. un. C

Total:

Ano 1

Categoria Nº RB OE ES T

Total:

GRELHA 4: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA FORNECIMENTOS E SERVIÇOS EXTERNOS

Preencha a seguinte grelha estimando os custos com os FSE. Do ponto de vista de umprojecto de investimento torna-se necessário justificar as rubricas mais significativas.

Nota: Tenha atenção a situação da empresa em relação ao IVA.

GRELHA 5: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE INVESTIMENTOS

Preencha a seguinte grelha com os valores do equipamento e outros investimentosnecessários à execução da estratégia.

Nota: Tenha em atenção a situação da empresa em relação ao IVA.



Rubrica Ano 1 Ano 2 Ano 3

Total:

Rubrica de Investimento Ano 1 Ano 2 Ano 3

Necessidades de fundo de maneio

Juros durante a fase de investimento

Total:

GRELHA 6: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE AMORTIZAÇÕES

Preencha a seguinte grelha de acordo com as normas contabilísticas.

GRELHA 7: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE FINANCIAMENTOS

Preencha a seguinte grelha de acordo o estabelecido na estratégia funcional para asfinanças, destacando em concreto as origens dos capitais nas quatro categorias referidas.

GRELHA 8: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE SERVIÇO DA DÍVIDA

Sabendo o valor do capital alheio e as condições acordadas com as entidades financeiras,deverá estimar os juros a considerar como custos financeiros na seguinte grelha:



Rubrica de Investimento AmortizaçõesAno 1

AmortizaçõesAno 2

AmortizaçõesAno 3 Valor Residual

Total:

Rubrica de Investimento Ano 1 Ano 2 Ano 3

Capitais Próprios

Capitais Alheios

Autofinanciamento

Subsídios

Total:


EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO

Sugestão:

Como exercício de aplicação dos orçamentos, recomenda-se que os formandos elaboremum trabalho prático de criação de empresa, tendo em conta o referido esquema erecorrendo às grelhas apresentadas anteriormente.

A situação ideal consistiria na recolha dos elementos financeiros necessários (bens deinvestimento, custos de aquisição/produção, custos com pessoal, etc.), quantificando um(eventual) exercício de planificação já realizado.

No caso de não ser possível poder-se-á utilizar a folha de cálculo contida no CD-ROM,com o nome de “exemplo de orçamento.xls”.

2.3.2. ORÇAMENTOS FLEXÍVEIS

Os orçamentos tradicionais, incluindo o orçamento de vendas, o orçamento de produção,o orçamento de tesouraria e a demonstração de resultados previsional, têm todos doispontos em comum:

1. Consideram um único nível de actividade;

2. São de natureza estática. Comparam resultados actuais com o nível de actividadeestimada, que serviu de base à elaboração do orçamento.



Período Capital emDívida no Início Juro Amortização Prestação Capital em

Dívida no Final

1

2

3

...

n

Total:

Tal não acontece com os orçamentos flexíveis. Um orçamento flexível não considera umúnico nível de actividade, mas vários. Além disso, uma vez estabelecido, pode sempre serajustado para qualquer nível de actividade. Assim, os resultados actuais podem sercomparados com o orçamento ajustado para a produção real.

Os orçamentos tradicionais, também conhecidos como rígidos ou fixos, reflectem oscustos estimados para um dado volume de actividade. Quando se comparam os gastosreais, associados a um dado volume de actividade, com os gastos orçamentados para umoutro volume de actividade diferente, as diferenças apuradas têm um significado vago eimpreciso.

Nos orçamentos fixos estimam-se as vendas e os custos para um dado período e depoiscomparam-se as realizações com as previsões. Se as condições previstas não sofremgrandes alterações, os orçamentos fixos podem ser adequados. Se as flutuações sãograndes, os orçamentos fixos, como base para o controle de custos, não servem. É, então,necessário elaborar um orçamento que seja válido para todas as situações, que considerevárias possibilidades.

Como sabemos, o volume de produção é a chave para estabelecer a diferença entrecustos fixos e custos variáveis. Enquanto que os custos fixos permanecem constantes eindependentes do volume de produção, os custos variáveis variam directamente com aprodução.


EXEMPLO - EMPRESA XYZ

Para exemplificar a diferença entre o orçamento fixo e o orçamento flexível suponhamosque esta Empresa elaborou um orçamento mensal para 10.000 unidades, quecorrespondem à sua capacidade normal. Na parte que se refere aos gastos gerais defabrico (GGF) variáveis, esse orçamento pode resumir-se como:



Produção em unidades 10.000

GGF variáveis em euros:

Materiais indirectos 1.000

Combustíveis 800

Electricidade 500

Total GGF 2.300

Suponhamos agora que a empresa não produziu realmente as 10.000 previstas, masapenas 9.000. Se a comparação for estabelecida com o orçamento rígido, as diferençasserão:

Constata-se pelo Quadro que foi desfavorável (D) a variação no número de unidadesproduzidas, sendo favoráveis (F) todas as variações apuradas nos custos. Sucede, porém,que não é possível atribuir qualquer significado aos desvios assim apurados, uma vez quese referem a volumes de produção diferentes. Com efeito, do ponto de vista do controlode custos não faz sentido comparar custos correspondentes a níveis de actividadediferentes.

Elaboração de um Orçamento Flexível

Para se elaborar um orçamento que considere várias possibilidades para um dadoperíodo, torna-se necessário separar os custos em fixos e variáveis e determinar asflutuações que podem ocorrer no período. Isto pressupõe que seja resolvido o problemados custos semivariáveis, utilizando quaisquer das técnicas conhecidas para separar umgasto nas suas componentes fixa e variável, designadamente o método dos pontosextremos ou, o que é melhor, o método dos mínimos quadrados.

Continuando com o exemplo da Empresa XYZ, admita que as flutuações esperadas naprodução se situam entre as 8.000 e as 10.000 unidades e que os gastos gerais de fabricovariáveis unitários são os seguintes, em euros por unidade:



REAL ORÇAM. DESVIOS

Produção em unidades 9.000 10.000 1.000


Materiais indirectos 910 1.000 90 F

Combustíveis 730 800 70 F

Electricidade 475 500 25 F

Total GGF 2.300 2.300 185 F

GGF variáveis em euros por unidade:

Materiais indirectos 0,10

Combustíveis 0,08

Electricidade 0,05

Com base nestes elementos podemos elaborar o orçamento flexível dos gastos gerais defabrico variáveis, atribuindo a percentagem de 100% à capacidade normal, conforme éhabitual.

Uma vez elaborado o orçamento flexível, é agora possível comparar os resultados actuaisdo período com o orçamento elaborado para o nível de actividade alcançado, pois oorçamento não está limitado a um único nível de actividade, como sucede com oorçamento estático.

Vamos uma vez mais considerar o exemplo anterior, em que a Empresa XYZ tinha comometa a produção de 10.000 unidades, mas só fabricou 9.000. O relatório de desempenhopode ser elaborado da seguinte forma:

Ao contrário do relatório anterior, este distingue claramente entre produção e controlo decustos. Os custos foram controlados para as 9.000 unidades realmente produzidas. Noteque todas as variações são agora desfavoráveis, contrariamente ao que acontecia antes.A razão para esta alteração nas variações, que passaram de favoráveis a desfavoráveis,



Percentagem da capacidadede produção 80% 90% 100% 110%

Produção em unidades 8.000 9.000 10.000 11.000


Materiais indirectos 800 900 1.000 1.100

Combustíveis 640 720 800 880

Electricidade 400 450 500 550

Total GGF 1.840 2.070 2.300 2.530

Produção real em unidades 9.000

Produção orçamentada 10.000

REAL ORÇAM. DESVIO

Produção em unidades 9.000 9.000 1.000


Materiais indirectos 910 900 10 D

Combustíveis 730 720 10 D

Electricidade 475 450 25 D

Total GGF 2.115 2.070 45 D

é que o orçamento flexível permitiu que a comparação se fizesse para o mesmo nível deactividade (9.000 unidades produzidas).

Não tiveram que se comparar os custos orçamentados para um nível de actividade com oscustos realmente suportados, mas relativos a outro nível de actividade. Podemos entãodizer que o orçamento flexível permite comparar alhos com alhos, enquanto que oorçamento rígido nos força muitas vezes a comparar alhos com bugalhos.

Saliente-se uma vez mais que o orçamento flexível tem uma natureza dinâmica, visto quepode ser ajustado para qualquer nível de produção, dentro da região relevante da curvados custos de produção, que o mesmo será dizer dentro dos limites em que a curva doscustos de produção possa ser representada por uma equação linear.

O Orçamento Flexível e os Custos Fixos

O termo orçamento flexível parece sugerir que tais orçamentos só devem ser elaboradospara os custos variáveis, visto que os fixos permanecem constantes. Na prática os custosfixos são também incluídos.

Retomando o exemplo anterior (Empresa XYZ), o orçamento dos gastos gerais de fabricopoderia ser elaborado conforme o quadro a seguir, admitindo que são necessárias 2 horasmáquina para produzir uma unidade de produto.



Percentagem da capacidade de produção 80% 90% 100% 110%Horas máquina 16.000 18.000 20.000 22.000Produção em unidades 8.000 9.000 10.000 11.000GGF variáveis em euros:

Materiais indirectos 800 900 1.000 1.100Combustíveis 640 720 800 880Electricidade 400 450 500 550Soma 1.840 2.070 2.300 2.530GGF fixos em euros:

Amortizações 4.000 4.000 4.000 4.000Supervisão 3.000 3.000 3.000 3.000Seguros 300 300 300 300Soma 7.300 7.300 7.300 7.300

Total 9.140 9.370 9.600 9.830

Repare-se que os gastos gerais de fabrico são imputados aos produtos através de taxas,na maioria dos casos taxas predeterminadas e que são os orçamentos flexíveis quedevem fornecer a informação que permita determinar essas taxas.No caso da empresa XYZ, a taxa de imputação de gastos gerais de fabrico, calculada combase nas horas correspondentes à capacidade normal, seria de 0,48 euros (9.600/20000)Tal significa que por cada hora de mão de obra directa imputada à produção sãoimputados 0,48 euros.

O Orçamento Flexível e os Resultados Operacionais

Os orçamentos flexíveis são particularmente úteis para permitir calcular e analisar osdesvios em gastos gerais de fabrico, como veremos. Foi por essa razão que nos temospreocupado particularmente com os orçamentos para aquela classe de gastos. Todavia,este tipo de orçamento pode ser também muito útil para departamentos e serviços, desdeque os gastos variáveis sejam significativos. Também são muitas vezes elaborados parafacilitar à gestão escolher o nível de actividade e o volume de vendas mais adequado paraum dado período, permitindo comparar os resultados no final do período.


EXEMPLO - EMPRESA KZZ

Como exemplo, suponhamos que esta Empresa, que fixou a sua capacidade normal em8.000 unidades mês, elaborou o seguinte orçamento:



A expressão analítica daquele orçamento pode ser representada da seguinte forma:

Total dos custo mês = (107 euros x n.º unidades produzidas + 550.000 euros)

Supondo que a empresa apenas produziu 7.100 unidades, é agora possível comparar osresultados alcançados, para efeitos de controlo de custos, com o orçamento ajustado parao nível de actividade alcançado:



Nível de Actividade Custo Dotações mensais

Baseado na produção Unitário 7.000 8.000 9.000

Percentagem da capacidade 87,5% 100% 112,5%

Vendas 195,00 1.365.000 1.560.000 1.755.000

Custos variáveis:

Materiais directos 60,00 420.000 480.000 540.000

Mão de obra directa 20,00 140.000 160.000 180.000

Gastos gerais de fabrico 15,00 105.000 120.000 135.000

Custos variáveis industriais 95,00 665.000 760.000 855.000G. venda e administrativos 12,00 84.000 96.000 108.000

Total dos custos variáveis 107,00 749.000 856.000 963.000MARGEM CONTRIBUIÇÃO 616.000 704.000 792.000Custos fixos:

Industriais 250.000 250.000 250.000

G. venda e administrativos 300.000 300.000 300.000

Total dos custos fixos 550.000 550.000 550.000Total dos custos 1.299.000 1.406.000 1.513.000

RESULTADO 66.000 154.000 242.000

CUSTOS REAIS ORÇAM. AJUSTADO DESVIOS

Unidades 7.100 7.100

Custos variáveis:

Materiais directos 432.000 426.000 6.000 D

Mão de obra directa 141.890 142.000 -110 F

Gastos gerais de fabrico 107.210 106.500 710 D

Custos variáveis industriais 681.600 674.500 7.100 D

G. venda e administrativos 85.950 85.200 750 D

Custos fixos:

Industriais 250.000 250.000

G. venda e administrativos 300.000 300.000

Total dos custos fixos 550.000 550.000



Para a exploração prática da temática dos orçamentos flexiveis aconselha-se o recurso aoexercício de aplicação nº 3.

2.4. CENTROS DE RESPONSABILIDADES

Sem a definição de responsabilidades, tanto o controlo como o próprio planeamentoperderiam grande parte do seu sentido, não passando de um mero exercício de previsãodas actividades a desenvolver. Assim, torna-se fundamental atribuir centros deresponsabilidades às diversas unidades orgânicas que compõem a empresa.

Para que se considere uma unidade organizativa como um centro de responsabilidade énecessário o cumprimento dos seguintes requisitos:

• Ter um chefe;

• Ter objectivos próprios;

• O chefe ter poder de decisão relativamente aos meios necessários para arealização dos objectivos.

Para o estabelecimento de um centro de responsabilidade podem-se considerar osseguintes elementos como potenciadores da sua concretização:

• Gestão por objectivos;

• Descentralização da estrutura;

• Responsabilização e delegação da autoridade.

2.4.1. Tipos de Centros de Responsabilidades

Pode-se considerar os seguintes tipos de centro de responsabilidade por ordem crescentede importância:



• Centros de custo - centros administrativos, de I+D e de marketing;

• Centros de resultados - neste caso, para além de ter poder na utilização dosrecursos, o gestor será responsável por um determinado nível de proveitos. Sãoaplicáveis, sobretudo, a empresas divisionais por produto e por mercado;

• Centros de investimento - para além dos exposto no anterior, neste caso há aindaa considerar a existência de activos e passivos. É particularmente útil em casos deexistências de filiais ou de sucursais.

2.4.2. Preços de Transferência Interna

O estabelecimento do PTI pretende avaliar os fluxos entre centros de responsabilidade ousucursais, valorizando as transferências internas de bens e serviços como se de ummercado se tratasse.

O objectivo fundamental dos preços de transferência interna é evitar que um determinadocentro de responsabilidade seja penalizado em detrimento de outro.

Para que isso não aconteça podem-se considerar dois grupos de critérios de fixação dopreço:

• Critérios baseados no custo

• Preço real - o preço é calculado tendo em conta os custos reais de fabrico.É algo injusto pelo facto do cliente interno pagar a ineficiência do fornecedor;

• Preço padrão - para evitar as limitações do anterior considera-se umdeterminado preço padrão, estabelecido a priori;

• Preço padrão com margem - semelhante ao anterior mas com o intuito dedar uma perspectiva mais empresarial;

• Critério baseado em preços de mercado - sempre que haja uma referência nomercado e nas mesmas condições comerciais, poder-se-á estabelecer o preço deacordo com o mercado. À partida, este é o critério mais justo, uma vez que poderádar a hipótese ao cliente interno de adquirir o produto nas melhores condições.



3. O CONTROLO DE GESTÃO

OBJECTIVOS


• Conhecer pormenorizadamente cada um dos instrumentos de controlo;

• Saber efectuar o controlo orçamental;

• Saber preparar um quadro de comando.

O controlo de gestão apresenta um papel fundamental ao funcionar como um instrumentocomplementar do planeamento estratégico, verificando-se uma reciprocidade: por umlado, sem planeamento o controlo não seria mais do que meras constatações, uma vezque não haveria um rumo consistente a acompanhar; por outro lado, se não houvessecontrolo, o planeamento perderia grande parte da sua aplicabilidade e flexibilidade, devidoà inexistência de meios de assegurar a coerência entre os objectivos e os planosoperacionais e de mecanismos de diagnóstico e correcção, respectivamente.

Relembrando as funções básicas dos gestores: planear, organizar, executar e controlar,verifica-se que a função de controlo terá basicamente de servir de garante ao nível daconcretização dos objectivos previamente fixados durante a fase de planificação.

Antes de mais, é importante realçar que o controlo de gestão não significa fiscalização.

"É o esforço permanente, realizado pelos responsáveis da empresa para atingir osobjectivos".

"Deve proporcionar a todos os responsáveis os instrumentos para pilotar e tomardecisões adequadas de forma a assegurar o futuro da empresa".

O sistema de controlo de gestão não é apenas a justaposição de diversos instrumentos,tais como planos de curto prazo, contabilidade analítica, orçamentos e tableau de bord. Énecessário adaptá-lo à realidade da empresa e do meio onde se insere, sendoimprescindível o envolvimento dos gestores operacionais no seu desenvolvimento, pois épara eles que o controlo deve trabalhar.



Para além disso, é importante estabelecer dois momentos no controlo: o controlo a priorique condiciona as decisões orientando-as no sentido dos objectivos empresariais e ocontrolo a posteriori, mais vocacionado para a tomada de decisões correctivas, conformeexplicitado na figura seguinte. É claro que no próprio momento da execução também podehaver controlo por via da fiscalização directa.

Figura 7 - O Controlo a priori e a posteriori

Neste contexto, a definição que iremos avançar será:

"É o conjunto de instrumentos (1) que motivam os responsáveis descentralizados(2 e 3) a atingir os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e atomada de decisão em tempo útil (4 e 5) e favorecendo a delegação de autoridadee responsabilização (6, 7 e 8)".

A partir desta definição (fazendo corresponder os números entre parêntesis) podemosidentificar os seguintes elementos:

1. Os objectivos da empresa poderão ser de diversa espécie, verificando-se, assim,que os instrumentos de controlo dizem respeitos a aspectos para além dosfinanceiros;

2. A descentralização das decisões e a delegação são condições imprescindíveis parao exercício do controlo;



Planificação

Organização

Execução

Controlo

Controloapriori

orientadoparaadecisão

Controlo

aposteriori

orientadopara

amelhoria

3. O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão e aempresa no seu todo;

4. Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à acção e nãoapenas à documentação e muito menos à burocracia;

5. O horizonte do controlo de gestão é o futuro e não o passado;

6. O controlo de gestão actua muito mais sobre as pessoas e sobre a gestão do quesobre a avaliação dos resultados;

7. O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão;

8. Os actores de primeira linha do controlo de gestão são muito mais os responsáveisoperacionais do que os controladores.

A principal problemática acerca destes aspectos do controlo de gestão passa,necessariamente, pela definição de meios justificáveis numa óptica de custo benefício,que possibilitem estabelecer um conjunto de resultados parciais que permitam alcançar osobjectivos finais, que servirão como padrão de comparação com os dados reais, de formaa que a identificação dos desvios permita tomar decisões de medidas correctivas.

É importante estabelecer ainda outra questão sobre quem são os intervenientes chave emtodo o processo. Assim, antes demais, o controlador não controla, ele concebe eimplementa tudo o que é necessário para que os gestores possam controlar o seu centro,conforme estabelecido no seguinte quadro:

Podem-se classificar os instrumentos de controlo em dois grupos conforme exposto nafigura 1: a priori e a posteriori.



Controlador Gestor

Fornece dados para que ogestor possa preparar previsõesde objectivos

Decide objectivos

Apresenta análises de intençõesde investimento

Escolhe entre as diversasopções

Entrega valores intermédiosreais e os respectivos desvios

Decide acções correctivas

3.1. INSTRUMENTOS DE CONTROLO A PRIORI

Visa, essencialmente, condicionar a capacidade de tomada de decisão dos gestores,induzindo o seu comportamento. Actua da mesma forma que a legislação, pretendendoprevenir comportamentos desviantes e não actuar sobre os efeitos, embora esta actuaçãoesteja também contemplada tanto na lei como no controlo (a posteriori). Os instrumentosessenciais são:

• Plano operacional - através do planeamento de todas as actividades da empresa,envolvendo os gestores de todos os níveis;

• Orçamentação - principia pelo estabelecimento de objectivos de curto prazo e doscorrespondentes planos de acção para todos os departamentos da empresa paraum determinado ano e só depois será efectuada a valorização financeira desteconjunto de medidas previsionais.

Estes dois instrumentos já foram objecto de explicação no capítulo anterior.

3.2. INSTRUMENTOS DE CONTROLO A POSTERIORI

Actua após a decisão ter sido tomada, procurando detectar falhas ou, mais correctamente,desvios. Neste caso, os instrumentos são:

• Controlo orçamental - através da comparação entre o real e o previsto noorçamento. Este instrumento apresenta dois defeitos básicos: ser apenasfinanceiro, não reflectindo outras medidas físicas e ser demasiado lento, poisderiva dos elementos obtidos da contabilidade geral e analítica. Este último será,então, um instrumento auxiliar do controlo de gestão;

• Quadro de comando ou tableau de bord - estabelece a concentração da análisesobre um conjunto reduzido de variáveis chave, que possibilitem intervir de umaforma mais rápida sobre os resultados e sobre os meios ao dispor para os alcançar;

• Quadro de comando integral ou balanced scorecard - evolução do quadro decomando, pretendendo estabelecer uma ligação directa da estratégia e dosobjectivos empresariais à execução, estabelecendo indicadores que permitemacompanhar a execução da estratégia.



Veja-se cada um destes instrumentos em particular.

3.2.1. Controlo Orçamental

Consiste, fundamentalmente, na análise dos desvios face ao previsto no orçamento e nosapuramento das causas que estiveram na origem desses desvios. Com efeito, para queesta análise seja um instrumento efectivo de gestão, é importante ir mais além da meraconstatação dos desvios e procurar apurar as referidas causas.

Assim, a análise de desvios não é um fim, mas sim um meio para apoiar os gestores natomada de decisão, uma vez que obriga o gestor a definir objectivos exequíveis, aacompanhá-los de forma a tomar medidas correctivas caso existam desvios.

O controlo orçamental é um instrumento importante e relativamente rápido para oacompanhamento do plano. Podem-se distinguir dois momentos:

• Decomposição dos desvios por causas - resulta do facto de ser necessário apuraras causas dos desvios e não apenas o seu cálculo. Neste âmbito, podemosconsiderar as seguintes causas: volume, eficiência ou produtividade, câmbio, preçoe mix do produto;

• Explicação das causas para servir de apoio à decisão, podendo estas ser deorigem interna ou externa.

A análise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:

• Permite identificar os desvios e as causas e os elementos que estiveram na suaorigem;

• Possibilita efectuar acções correctivas caso existam desvios;

• Ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;

• Permite uma orientação e responsabilização dos gestores.

Irão apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preço e de eficiência.



Desvios de volume

DEFINIÇÃO

Medem a diferença entre as realizações e as previsões existentes na quantidade total doorçamento.

Este cálculo permite a identificação de variáveis externas que influenciam a actividade daempresa, designadamente:

• Quota de mercado;

• Volume global da indústria.

No primeiro caso, o desvio de quota de mercado é calculado através da diferença entre ovalor real das vendas e o decorrente da multiplicação entre a quota padrão e o volume realda indústria. Assim,

Desvio de quota = Vr - Qp x Vri

Em que:Vr - Volume realQp - Quota padrãoVri - Volume real da indústria

No segundo caso, o desvio de volume global da indústria é calculado através damultiplicação da quota de mercado padrão pela diferença entre o valor real e o estimadodas vendas da indústria. Assim,

Desvio de volume global da indústria = Qp x (Vri - Vsl)

Em que:Qp - Quota padrãoVri - Volume real da indústriaVsi - Volume padrão da indústria



Desvios de mix

DEFINIÇÃO

Medem o impacto resultante da não realização da composição estimada para o elementoorçamental em questão.

Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.

Desvios de preço

DEFINIÇÃO

Medem o impacto nos resultados resultantes da variação do preço unitário.

Desvio preço = (Vr x Mr x Er x Pp) -(Vr x Mr x Er x Pr)

Em que:Vr - Volume realMr - Mix realEr - Eficiência realPp - Preço padrãoPr - Preço real

Desvios de eficiência (ou produtividade)

DEFINIÇÃO

Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilização dos factoresprodutivos e dos recursos.

Contudo, o controlo orçamental apresenta duas limitações importantes. A primeira resulta dofacto da totalidade da informação verificada ser de índole financeiro, dependendo em grandemedida da informação gerada pela contabilidade, o que na maioria das empresas se revelaalgo moroso para que se tome uma decisão adequada. A segunda limitação deriva do facto denão permitir uma correcta avaliação do gestor, uma vez que há elementos não considerados,tais como a influência de factores exógenos incontroláveis ou a falta de experiência do gestorem termos de elaboração do orçamento (o que não significa que seja um mau gestor).





Para a exploração prática da temática controlo orçamental aconselha-se o recurso aoexercício de aplicação nº 4.

Sugere-se que a interpretação dos desvios calculados seja feita em grupo e discutidas asconclusões.

3.2.2. Quadro de Comando ou Tableau de Bord

Este instrumento pretende vir a colmatar algumas limitações do controlo orçamental,através da sintetização da análise nos elementos principais para um determinado centrode responsabilidade. Assim, o tableau de bord revela-se como um instrumento de acçãorápida para actuar no curto prazo, com as seguintes características:

• Aposta na rapidez, porque deverá estar pronto logo após o final do período;

• É baseado em aproximações e estimativas, sendo preferível esta abordagem emtempo útil do que os dados exactos mais tarde;

• Contém indicadores não só financeiros como também físicos;

• É sintético, visto que o que interessa são as variáveis essenciais que poderãoinfluir significativamente nos planos de acção. Não deverá exceder os dozeindicadores;

• Por último, o tableau de bord deve ser frequentemente analisado. Este factodepende de quem são os utilizadores. Assim, quanto mais descemos na hierarquiamaior deverá ser a sua frequência. Por outro lado, depende também das variáveisa estudar, devendo-se prever um período no qual a variável tenha oscilaçõessignificativas.

Há ainda a distinguir tableau de bord de sistema de informação de gestão. O primeiro,como foi referido, limita-se a um número reduzido de indicadores, privilegiando a rapidez,a diversidade e a especificidade de cada centro de responsabilidade. O segundo, procuraa exactidão dos indicadores financeiros e, geralmente, vê a empresa de um modo global,



pelo que o timing de apresentação é relativamente desfasado da ocorrência dos factos.O quadro de comando consiste no estabelecimento de um conjunto de indicadores chave,financeiros ou não, escolhidos pela elevada correlação com os objectivos pretendidos. Onúmero de indicadores deverá rondar os dez.

Assim, por exemplo, para alcançar um determinado volume de produção durante um mês,com um determinado número de trabalhadores, será necessário acompanhar de perto osindicadores de produtividade do pessoal, partindo do pressuposto que se este nãoalcançar um rendimento mínimo não se conseguirá alcançar o referido volume dentro dohorário normal de trabalho.

Da mesma forma, um chefe de vendas deverá avaliar o número de visitas a clientes queos seus vendedores fazem diariamente, uma vez que esta pode ser uma variável críticapara alcançar um objectivo de 20 novos clientes num mês.

Elaboração de um Quadro de Comando

Podemos considerar as seguintes etapas para a elaboração de um quadro de comando:

1. Conhecimento da estrutura organizativa e dos limites da responsabilidade de cadagestor;

2. Selecção de objectivos e de variáveis chave a controlar;

3. Elaboração dos indicadores;

4. Selecção dos indicadores;

5. Apresentação do quadro de comando.

Relativamente ao primeiro passo, é importante conhecer o organograma da empresaconstatando-se os diversos níveis hierárquicos e o seu poder de decisão. Este passoimpedirá que mais adiante se estabeleçam mecanismos de controlo baseados emvariáveis que não estão sob a direcção de um determinado gestor, pelo que ele poderá serpenalizado por factores não imputáveis a ele.

A identificação da estrutura permite, ainda, reconhecer quais os centros dependentes deum gestor, possibilitando, assim, reconhecer quais os indicadores que poderão serrepartidos entre eles.



A selecção de objectivos e de variáveis chave a controlar (segundo passo) consiste nadeterminação dos objectivos e dos meios de cada centro. Por meios entende-se o esforçoa realizar para alcançar os objectivos, sob o qual o gestor tem poder de decisão e porobjectivos consideram-se os resultados gerados por esse mesmo esforço.

Assim, em primeiro lugar, há que identificar os objectivos através do estudo do plano e docontexto onde a empresa opera. De seguida, o estabelecimento das variáveisfundamentais para a concretização daqueles resulta de uma discussão onde se enumeramprojectos de acção voluntários.

Com este elementos podemos criar a seguinte matriz:

Numa terceira etapa, há que estabelecer uma relação de causalidade entre os objectivose as variáveis, seleccionando-se com um "x" os espaços, identificando-se assim queaquela variável contribui de uma forma decisiva para a concretização do objectivo. Deve--se, naturalmente, questionar as colunas ou linhas com poucas cruzes.

Numa quarta fase, recorrendo-se a uma metodologia similar, podemos estabelecer osresponsáveis face às variáveis chave (ver matriz seguinte).



Variáveis de acçãoObjectivos

1 2 3 ...Var 1

Var 2

...

Variáveis de acçãoCentros de responsabilidade

X Y Z ...Var 1

Var 2

...

O terceiro passo, a elaboração e selecção dos indicadores, ocorre após a identificaçãodos objectivos e das variáveis chave (há que estabelecer critérios de valorização dosmesmos).

Tendo em conta que o tableau de bord deve preencher as características de rapidez e desimplicidade, a selecção dos indicadores deve procurar assegurar estes elementos, peloque a selecção está relacionada com o acesso à informação.



Para a exploração prática das temáticas tableau de bord e balanced scorecard aconselha-se o recurso ao exercício de aplicação nº 5.

3.2.3. Quadro de Comando Integral ou Balanced Scorecard

O Quadro de Comando Integral (QCI) representa uma evolução dos indicadoresfinanceiros tradicionais de controlo, surgindo com a pretensão de colmatar as limitaçõesdestes, designadamente:

• O facto de apenas reflectirem o passado: gastos ocorridos e resultados obtidos;

• Não explicarem a criação (ou não) de um valor futuro.

DEFINIÇÃO

O QCI é assim um sistema de gestão que, numa perspectiva holística, canaliza asenergias, competências e conhecimentos específicos detidos pelos colaboradores, nadirecção dos objectivos da empresa, definidos no longo prazo.

Este instrumento procura traduzir a estratégia e a missão da empresa num amplo conjuntode medidas de actuação, que proporcionam a estrutura necessária para um sistema degestão e monitorização estratégica. Na prática, com base nos desígnios e intençõesfuturas, estabelece objectivos e indicadores tangíveis de actuação, procurando, destaforma, preencher um vazio da maioria dos sistemas de gestão, onde falta um processosistemático para colocar em prática e obter feedback da estratégia. Deste modo, parte da



premissa de que a medição é um pré-requisito para a gestão estratégica.

Criado por Kaplan e Norton (1992), o QCI procura:

• Centrar a organização;

• Melhorar a comunicação;

• Estabelecer objectivos organizacionais;

• Obter feedback da estratégia.

Figura 8 - A Ligação desde a Missão até ao Controlo de Gestão

Este sistema de gestão, complementa, de acordo com os seus autores, os "indicadoresfinanceiros de actuação passada com medidas dos indutores de actuação futura".Conforme apresentado na figura, parte-se da missão e visão para definir os objectivos eos indicadores que representam as perspectivas de actuação para quatro categorias:

• Financeira - retendo os indicadores financeiros que, apesar de tudo, apresentamvalias no resumo das consequências económicas das decisões tomadas;

• Conhecimento do cliente - designando, dentro dos diversos segmentos possíveis,o mercado-alvo no qual se irá competir e quais as medidas de actuação.Revelando, para os segmentos definidos, formas de:



• Satisfação;

• Retenção;

• Fidelização.

• Processos internos - estabelecendo os processos críticos internos, nos quais aempresa deve ser excelente e concretizando a transferência da proposta de valorpara os clientes pretendidos, sobretudo através de:

• Produtos e serviços inovadores;

• Processos operacionais de elevada qualidade e flexibilidade;

• Níveis excelentes de serviços pós-venda.

• Formação e conhecimento organizacional - estabelecendo a infra-estrutura quea empresa deve construir para possibilitar a melhoria e o crescimento sustentado,designadamente:

• Formar e motivar os empregados;

• Possibilitar a circulação de informação estratégica;

• Interligar os objectivos individuais e organizacionais.

Figura 9 - O Balanced Scorecard originalFonte: Kaplan e Norton (1992)



Apesar de ser um modelo dinâmico e requerer actualização constante, o QCI necessita dadefinição prévia da estratégia. Contudo, como se tem vindo a referir ao longo deste livro,a definição da estratégia não pode ser conseguida através de um sistema. Ela dependeda gestão de topo, da sua visão e da sua responsabilidade. Assim, terá de ser revistoquando ocorrem mudanças na estratégia ou na estrutura da empresa, o que evita umaexcessiva dependência de um reduzido número de indicadores críticos.

Para a sua concretização, é essencial assegurar a comunicação, indicando a cadacolaborador o que dele se espera para a concretização dos objectivos empresariais, o querepresenta uma vantagem à mera comunicação das intenções de performance individual.A principal limitação reside na dificuldade em estabelecer e medir os indicadores nãofinanceiros.



O exercício de aplicação do Balanced Scorecard encontra-se no ficheirobsc_aplicacao.zip.

É um programa que necessita de ser instalado mas que permite efectuar demonstraçõesdas potencialidades desta ferramenta de controlo e planeamento.

Poderá ser facultado aos formandos uma vez que se trata de freeware de demonstraçãoautorizado pela própria empresa fornecedora.



4. NOVAS ABORDAGENS AO CONTROLO DE GESTÃO

OBJECTIVOS


• Conhecer a metodologia ABC/ABM;

• Saber integrar o ABC/ABM num sistema de controlo de gestão.

4.1. METODOLOGIA ABC/ABM

O método ABC (iniciais da expressão Activity-Based Costing) foi inicialmentedesenvolvido por dois professores da Universidade de Harvard, Cooper e Kaplan. Tendoem conta a cadeia de valor e os problemas suscitados pela imputação dos GGF, surgiu onovo modelo, muito lógico, que consiste em determinar o custo das actividades que selevam a cabo e, depois, a atribuição desses custos aos produtos. Aqueles autorespartiram do reconhecimento de três factores que justificam a utilização do método ABC:

• A alteração da estrutura de custos das empresas. No início do século XX, otrabalho directo representava cerca de metade dos custos totais de produção, asmatérias primas representavam 35% e os gastos gerais, 15%. Actualmente, estacomponente dos custos oscila em torno dos 60% dos custos de produção, asmatérias primas cerca de 30% e o trabalho directo 10%. Ao mesmo tempo, verifica--se que o nível de concorrência que as empresas enfrentam é cada vez maior,razão pela qual conhecer com exactidão os reais custos de produção poderepresentar um factor chave para a competitividade de uma empresa.

• A diminuição considerável dos custos de medição das actividadesacompanhando a evolução dos sistemas e tecnologias de informação.

O método ABC foi ainda desenvolvido com o objectivo de responder ao facto dos sistemasde custeio tradicionais terem sido concebidos para satisfazer as necessidades deentidades externas, como são os bancos, os investidores, o estado, etc. Por estes motivosraramente respondem às actuais exigências verificadas ao nível do controlo de gestão. Asprincipais limitações destes são:



• Fraca fiabilidade no cálculo dos custos de produção;

• Fraca capacidade em fornecer à gestão informações essenciais ao controlo dasactividades empresariais.

• Elevada preocupação com o produto.

Do exposto, depreende-se que os custos são directamente imputados aos produtos,verificando-se uma distribuição dos recursos consumidos de acordo com o volume deprodução de cada produto. Assim, indicadores de volume, como é o caso do número dehoras de mão de obra directa, do nível de utilização de uma máquina ou do custo dasmatérias primas, representam a forma tradicional para a imputação dos custos gerais defabrico.

Quando se apresentam pela frente empresas com uma grande diversidade de produtos,não é possível estabelecer uma relação directa entre o volume de produção e o custo defabrico.

Surge, assim, o modelo ABC, centrando-se nas diversas actividades englobadas noprocesso de fabrico. A ideia essencial consiste em estabelecer uma relação entre oscustos gerais e as actividades, de forma a conseguir imputá-los de uma forma maiscorrecta. Assim, os custos dos produtos são estabelecidos com base nas actividades epassam-se a considerar novos atributos de imputação, por exemplo os tempos derealização de uma actividade ou o número de vezes que são realizadas.

O processo de afectação de custos a actividades e objectos de custos apoia-se emcritérios a que se dá o nome de drivers (gerador ou indutor de custos), que explicam arelação causa-efeito entre estes elementos.

Contudo, este método só revela a sua verdadeira potencialidade à medida que as própriastecnologias da informação se desenvolvem, possibilitando medir actividades com maiorexactidão e em tempo real.

Para além das diferenças até agora referidas, considera-se ainda que o método ABC,comparativamente aos tradicionais, é mais abrangente. Enquanto estes se preocupamessencialmente com a valorização dos inventários, a metodologia ABC integra todas asactividades realizadas na empresa, considerando que existem para apoiar a produção edistribuição de bens e serviços. Deste modo, para alem da produção, todas as actividadesda cadeia de valor são passíveis de ser envolvidas, nomeadamente:



• Logística in e out;

• Marketing e Vendas;

• Serviço pós venda;

• Custos financeiros e administrativos;

• Distribuição;

• Sistemas de Informação.

Classificação das Actividades

As actividades a considerar no ABC são:

• Actividades a nível unitário - relacionam-se com a unidade de produto;

• Actividades a nível de lote - relacionadas com várias unidades do mesmo produtoe fabricadas em simultâneo;

• Actividades a nível de empresa - dizem respeito a todos os produtos em geral, ecom nenhum em particular;

• Actividades primárias - são as que integram o custo do produto, não sendo porisso consideradas a nível de empresa;

• Portadores de custo (cost driver) - são as unidades de medida, uma vez querelacionam actividades e produtos.

Ao nível da formação do custo dos produtos, o processo ABC assenta no conhecimento do:

a) Custo de cada actividade;

b) Número de portadores de custo gerados por cada actividade;

c) Custo unitário de cada portador de custos.



No que diz respeito à ABM (Activity-Based Management), pode-se afirmar que uma nãopoderá ser desenvolvida com eficácia sem a outra, uma vez que são complementares.Assim, enquanto que a metodologia ABC procura estabelecer relações entre os custosgerais e as actividades, de forma a imputar esses custos da forma mais correcta, a ABMprocura gerir essas actividades de forma a reduzir custos. Para o fazer é necessárioperceber a relação entre actividades e custos, só assim se poderá gerir as actividades deforma a reduzir os custos. Envolve técnicas como o Just in Time, os sistemas de produçãoflexíveis, a análise de valor, o benchmarking e a reengenharia.


EXEMPLO SIMPLIFICADO DE ABC

A distorção no custo dos produtos ocorre em quase todas as organizações que vendemuma multiplicidade de produtos e serviços.

Para compreender porquê, vamos considerar a existência de duas hipotéticas fábricas,que produzem um único produto: lápis.

As duas fábricas são do mesmo tamanho e dispõem do mesmo equipamento. Cada ano,a Fábrica I produz 1 milhão de lápis azuis enquanto que a Fábrica II só produz 100.000.De forma a explorar toda a sua capacidade, a Fábrica II também produz 60.000 lápispretos, 12.000 vermelhos e 10.000 verdes. Num ano típico a Fábrica II produz cerca de1000 variações de produto com volumes entre 500 e 100.000 unidades. Desta forma, asua produção anual é igual à da Fábrica I, utilizando o mesmo número de horas detrabalho a custo padrão, horas máquina e matérias primas.

No entanto, apesar das semelhanças em termos de produto e produção total, um visitantede ambas as fábricas notará diferenças significativas entre elas. A Fábrica II terá muitomais pessoal de suporte - mais pessoas para o planeamento de produção, para arealização do setup das máquinas, para a realização de inspecções ao produto, parapreparar e expedir as encomendas, para movimentar os stocks, para recuperar produtosdefeituosos, para negociar com vendedores,..., e um muito mais sofisticado sistema deinformação. Esta fábrica opera também como muito mais tempos de paragem, de horasextraordinárias e de recuperação de elementos defeituosos. Todos estes recursos eineficiências adicionais geram distorções significativas no apuramento dos custos.

Muitas empresas distribuem os custos de suporte em dois passos. Primeiro, agrupam oscustos em categorias correspondentes a centros de responsabilidade (centros de custos,



como o Controlo de Produção, o Controlo de Qualidade, ...) e afectam estes custos aosrespectivos departamentos.

Normalmente, este passo é correctamente executado. Mas o segundo passo - afectar oscustos a partir dos departamentos aos produtos - é realizado de uma forma simplista.Muitas empresas ainda utilizam o número de horas de trabalho de imputação directa comoa base preferencial de afectação. Outras, reconhecendo o declínio na importância donúmero de horas de trabalho directo como base de afectação, utilizam outras duasmedidas. Despesas directamente relacionadas com materiais (custos de compra,recepção, inspecção, e stockagem) são afectos aos produtos como uma percentagem doscustos destes mesmos materiais. Em ambientes muito automatizados, são utilizadas paradistribuir custos de produção, horas máquina ou de processamento.

Quer a Fabrica II utilize uma ou todas estas abordagens, o seu sistema de custeioinvariavelmente - e erradamente - apresentará custos para o produto lápis azuisexcedendo largamente os apresentados pela Fábrica I. Não é necessário conhecer muitoacerca do sistema de custeio ou do processo de produção da Fábrica II para verificar queos lápis azuis, que representam cerca de 10% da produção, terão afectos cerca de 10%dos custos de produção. Da mesma forma, os lápis verdes que representam 1% daprodução terão afectos cerca de 1% dos custos de produção. De facto, se o custostandard por unidade de horas de trabalho directo, horas máquina e quantidade dematérias primas, for o mesmo para lápis azuis e verdes, sendo estes muito menosencomendados, produzidos, embalados e expedidos, então deverão consumir muito maisoverhead por unidade.

Pensemos então nas consequências estratégicas deste facto. Ao longo do tempo, o preçode mercado dos lápis azuis, como é o caso das produções em elevados volumes, serádeterminado pelos produtores focados e especializados, como é o caso da Fábrica I. Agestão da Fábrica II irá verificar que as suas margens na venda dos lápis azuis serãoinferiores às conseguidas com os outros lápis. O preço dos lápis azuis é inferior ao doslápis verdes mas o seu sistema de custeio apresentará os dois tipos de lápis com omesmo custo.

Ainda que desapontados com as menores margens conseguidas nos lápis azuis, a gestãoda Fábrica II está satisfeita por ser um produtor completo e diversificado. Os clientes estãodispostos a pagar um prémio pelos produtos especiais, como os lápis verdes, queaparentemente são tão caros de produzir quanto os lápis azuis. Qual a respostaestratégica lógica? Reduzir a produção de lápis azuis e oferecer uma maior gama deoutros lápis.



Na realidade, esta estratégia será desastrosa. Os lápis azuis na Fábrica II são maisbaratos de fazer que os lápis verdes - independentemente do que apresenta o sistema decusteio. A redução da produção de lápis azuis e a adição de novos modelos só farácrescer os custos de overhead. A gestão da Fábrica II começará a aperceber-se que oscustos totais crescerão enquanto que os lucros tardarão a aparecer.

Um sistema de custeio com base nas actividades não gerará informação distorcida nemsinais contraditórios.



Para a exploração prática da temática sistema de custeio ABC aconselha-se o recurso aosexercícios de aplicação nº 6 e 7.

4.2. OUTRAS METODOLOGIAS

Não pretendendo ser exaustivo, apresenta-se de seguida duas metodologias de controlode gestão, sendo certo que se poderiam considerar muitas outras.

4.2.1. Benchmarking

O benchmarkíng melhora o desempenho através da identificação e de aplicação dasmelhores práticas comprovadas às actividades da empresa. Os gestores comparam odesempenho externo dos seus produtos ou processos com o desempenho dosconcorrentes ou com o das melhores empresas de outro sector. O objectivo dobenchmarking consiste em encontrar exemplos de desempenhos superiores ecompreender os processos e as práticas que influenciam esse tipo de resultado. Asempresas procuram melhorar seu desempenho, adaptando e incorporando as melhorespráticas às suas operações, inovando mas não imitando.

4.2.2. PEMP

O modelo PEMP (Progresso Efectivo e Medição de Performance), semelhante ao BalancedScorecard, considera fundamental medir o desempenho da empresa em quatro áreas:



• Medidas externas - essencialmente servir os clientes e os mercados;

• Medidas internas - sobretudo no que diz respeito à melhoria da eficácia e daeficiência;

• Medidas de cima para baixo - incorporando os aspectos da estratégia empresariale da mudança;

• Medidas de baixo para cima - associadas à delegação de poderes e ao aumentoda liberdade de acção.

Figura 10 - O Modelo PEMP



5. PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO

OBJECTIVOS


• Conhecer o papel do controlador de gestão;

• Identificar as aptidões necessárias para se ser um controlador de gestão.

5.1. PAPEL DO CONTROLADOR DE GESTÃO

O principal papel do controlador consiste em dinamizar o processo pelo qual osgestores influenciam a implementação da estratégia na empresa, pelo que énecessário desenvolver dois grupos distintos de actividades:

• Técnico-económicas:

• Gestão previsional e acompanhamento dos resultados;

• Concepção do SIG;

• Outras funções: análise, elaboração de planos financeiros.

• Relacionais:

• Consultor;

• Animador e formador;

• Coordenador e de concertação;

• Operacional.

Para tal é necessário ir para além da aptidões analíticas, sendo importante apresentar umconjunto de aptidões tais como:



• Formação académica adequada;

• Experiência profissional;

• Capacidades pessoais, sobretudo nas seguintes áreas:

• Relações inter-pessoais;

• Organização e rigor;

• Trabalho em equipa;

• Comunicação;

• Mobilidade;

• Adaptação;

• Intuição.



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FICHA TÉCNICA

Título: Planeamento e Controlo de Gestão

Autoria: Álvaro Lopes Dias

Edição: CECOA

Coordenação: Cristina Dimas

Design e Composição: Altura Data Publishing

Produção apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-

financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu.



União EuropeiaFundo Social Europeu

Ministério do Trabalho eda Solidariedade Social

Planeamento e Controlo de GestãoExercícios de Aplicação

EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 1

CASO TEJO BRINDE

2 EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO


TEJO BRINDE, LDA.

Contactos:

Quinta da Francelha de Baixo, Prior Velho - 2685-333 Sacavém Telefone: 219429532 Fax: 219429599 Email: [email protected] ou [email protected]: www.tejobrinde.pt

“Os factores que mais contribuíram para o sucesso da empresa foram:

• Esforço e dedicação de todos os sócios e trabalhadores da empresa;

• Capacidade de servir o cliente com rapidez e preços competitivos;

• Constante lançamento de novidades."

Kantilal Vallabhadas – Sócio Gerente da Tejo Brinde, Lda.

Adaptado do livro: DIAS, A., Casos Empresariais, Campeões Escondidos emPortugal, Lidel, 2002, 2ª Ed.

1. DESCRIÇÃO INSTITUCIONAL

A Tejo Brinde é uma sociedade por quotas, constituída em 1984 com um capital inicial de800 contos, mas que actualmente ascende a 20.000 contos e prevê aumentá-lo para50.000 contos durante o ano 2000. É especializada no comércio por grosso de brindespublicitários, fazendo a importação de todo o tipo de brindes promocionais: esferográficas,porta-chaves, calculadoras, t-shirts, bonés, guarda-chuvas, relógios de pulso, de mesa ede parede, entre outros.

Os quatro irmãos da família Vallabhadas - Kantilal, Sesicante, Hasmuklal e Subhaschandr -foram os sócios fundadores, com quotas iguais, estando prevista para 2000 a entrada deMahendra (também irmão) com uma participação igual.

A empresa é sócio/membro das seguintes organizações:

• AERLIS - Associação Empresarial da Região de Lisboa;

• AIP - Associação Industrial Portuguesa;

• Associação dos Comerciantes de Lisboa;

• Associação das Empresas Familiares.

PRÉMIOS OBTIDOS:

• Prémio PME Excelência Comércio 99 - IAPMEI;

• Galardão de Mérito Empresarial 98 - C.M. Loures .

3EXERCÍCIOS DE APLICAÇÃO


2. HISTORIAL DA EMPRESA

Resultante da consolidação iniciada em 1982 como Empresário em Nome Individual, aTejo Brinde foi constituída a 19 de Junho de 1984.

O início da actividade da Tejo Brinde materializa a vocação e experiências passadas nocomércio. O sortido de produtos inicial era composto fundamentalmente por brinquedos,tendo em vista satisfazer uma procura crescente em Lisboa. Devido a restrições àimportação existentes na altura, os fornecedores eram importadores nacionais.

Com um investimento muito reduzido, abriram o primeiro armazém de 18 m2 em Lisboa,mais concretamente no Martim Moniz, tendo como mercado alvo pequenos retalhistas queusualmente se deslocavam a esta zona para adquirirem mercadorias.

Desde logo se depararam com diversas barreiras como:

• Desconhecimento do mercado dos brinquedos;

• Inexperiência do mercado português;

• Nome não implantado no mercado;

• Falta de recursos financeiros. A actividade parte praticamente do "zero".

Tendo como principal vantagem competitiva o baixo preço, os sócios desde cedoverificaram que o comércio de brinquedos era limitativo para o desenvolvimento daactividade, devido à fraca rotação e às reduzidas margens. A necessidade dediversificação era premente.

A oportunidade de concretização deste desígnio estratégico surge em 1986, altura em queforam contactados por um laboratório de farmacêutica interessado em adquirir pequenoscaranguejos de brinquedo para acompanhar uma campanha de lançamento de ummedicamento para o coração.

Apesar deste evento ter despertado a atenção para a área de negócio dos brindespublicitários, a empresa continuava a não superar a falta de nome no mercado.



GRÁFICO 1. EVOLUÇÃO DA FACTURAÇÃO

Fonte: Demonstrações Financeiras da Tejo Brinde

TABELA 1. VOLUME DE FACTURAÇÃO

Unidade: Milhares de contos

Fonte: Demonstrações Financeiras da Tejo Brinde



Ano Vendas1985 14,8

1986 90,0

1987 169,5

1988 258,4

1989 475,3

1990 697,5

1991 845,0

1992 1.170,0

1993 1.107,1

1994 1.030,2

1995 984,7

1996 1.098,4

1997 1.162,0

1998 1.157,0

1999 1.490,0

Nesta altura mudaram para instalações maiores, passando a contar com dois armazénsque totalizavam 1600 m2. Porém, esta solução não era a mais adequada visto que os doisarmazéns estavam separados fisicamente com o consequente acréscimo de custo.

Nos anos que se seguiram os sócios dedicaram-se a angariar novos clientes para osbrindes publicitários, começando a vender a agências de publicidade e a outrasfarmacêuticas.

Em 1989, a empresa inverteu o seu sortido de produtos, abandonando definitivamente osbrinquedos, dedicando-se exclusivamente à venda de brindes publicitários. Este ano e osseguintes permitiram a consolidação e a evidenciação da empresa no mercado.

Os factores que mais contribuíram para o sucesso da empresa foram:

• Esforço e dedicação de todos os sócios e trabalhadores da empresa;

• Capacidade de servir o cliente com rapidez e preços competitivos;

• Constante lançamento de novidades.

Actualmente a empresa factura quase 1,5 milhões de contos de um total de 10000referências de produtos, ocupando uma área de 6800 m2 num novo armazém, nada tendoem comum com a micro-empresa que iniciou a sua actividade à 15 anos atrás,exceptuando-se o estreito contacto com os seus clientes.

3. ANÁLISE COMPETITIVA

3.1. O MERCADO

A actividade da Tejo Brinde, Lda. enquadra-se no contexto da actividade publicitária, peloque importa analisar a situação deste sector, no sentido de se fazerem algumasextrapolações para o sector dos brindes, uma vez que não existe informação específicapara este. Em 1998, o volume de negócios do sector ascendeu, no mercado nacional, acerca de 245 milhões de contos. Numa análise comparativa, o nível de facturação atingiuaproximadamente, no 1º trimestre de 1998, 48 milhões de contos e no 1º trimestre de1999 cerca de 50 milhões, o que representa um crescimento de 4,2% em relação a igualperíodo do ano transacto. Neste caso, não se trata só de um mercado com dimensão,como também dá sinais de crescimento. A perspectiva para o sector dos brindes é de que



este acompanhe a evolução e a dinâmica do sector da publicidade pelo que se poderáadmitir um comportamento similar.

Os clientes potenciais do segmento de mercado de brindes são, em última instância, todasas empresas e, em particular, as empresas especializadas em publicidade e comunicação,que intervêm no negócio num duplo papel de clientes e "prescritores". Devido à crescenteconcorrência entre elas, vêem-se obrigadas a praticar margens mais reduzidas, o que asimpele a "esmagar" preços junto dos seus fornecedores.

Hoje em dia, as empresas estão cada vez mais e melhor informadas e organizadas,tornando-se, por esse facto, mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços ecom maior capacidade negocial.

Actualmente a Tejo Brinde, Lda. está direccionada para servir diferentes tipos de clientesque se dispersam por vários segmentos de mercado, designadamente:

Os clientes activos que compraram pelo menos uma vez no último ano são cerca de 1300.Deste total, 340 representam 26% e absorvem mais de 84% do total das vendas. Por outrolado, mais de 60% dos clientes apenas compram menos de 500 contos por ano,significando no seu conjunto pouco mais de 8% do total da facturação.

Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Região de Lisboa eSetúbal, absorvendo mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimensãoregional com fraca expressão a nível nacional.

Através de uma análise ABC (quadro e gráfico seguintes) pode observar-se que seadicionarmos a região de Leiria e Porto, estas 4 regiões só por si representam mais de80% das vendas, podendo classificar-se como regiões do tipo A, sobre as quais terá de seter uma atenção especial em termos de estratégia de actuação.



• Grandes Empresas;

• Empresas de Comunicação;

• Grossistas;

• Mistos (grossistas e retalhistas);

• Agências de Publicidade;

• Gráficas;

• Retalhistas.



% DISTRITOS % AC_%1 5 LISBOA 63,7 63,7

2 10 SETÚBAL 9,6 73,4

3 15 LEIRIA 5,4 78,8

4 20 PORTO 4,3 83,1

5 25 SANTARÉM 3,5 86,5

6 30 BRAGA 3,3 89,9

7 35 COIMBRA 1,8 91,7

8 40 VISEU 1,4 93,1

9 45 ÉVORA 1,3 94,4

10 50 AVEIRO 1,3 95,6

11 55 GUARDA 1,0 96,6

12 60 FARO 1,0 97,6

13 65 CASTELO BRANCO 0,6 98,3

14 70 BEJA 0,6 98,9

15 75 FUNCHAL 0,4 99,3

16 80 PORTALEGRE 0,3 99,6

17 85 VIANA DO CASTELO 0,3 99,9

18 90 PONTA DELGADA 0,1 100,0

19 95 VILA REAL 0,0 100,0

20 100 BRAGANÇA 0,0 100,0

TOTAL 100%

Por seu turno, a sazonalidade revela-se um factor relativamente prejudicial. Por um lado,porque há um conjunto de artigos que apenas são comercializados no Verão, por outrolado, devido ao facto de o mercado de brindes estar fortemente relacionado com o Natal,representando os meses de Outubro, Novembro e Dezembro cerca de 40% da facturaçãoglobal, implicando o aprovisionamento antecipado e, consequentemente, um nível destock elevado. Ao mesmo tempo, verifica-se empiricamente que a disponibilidade de stockrevela-se um factor fundamental para a venda.

O ritmo de lançamento de novos produtos é um factor de extrema importância, verificando-se que o ciclo de vida dos produtos é, na maioria dos casos, bastante curta.

Por último, a abertura política e económica de alguns países africanos, sobretudo aquelesque dominam a língua portuguesa, vem abrir novas oportunidades às empresasportuguesas. Destes países, Moçambique parece ser aquele que melhores condições desegurança apresenta ao investimento e à instalação de empresas.

Apesar do risco político, Angola representa para a empresa um mercado com fortespotencialidades.

3.2. FORNECEDORES

Uma das principais vantagens competitivas da Tejo Brinde reside na sua elevada aptidãona negociação e na compra. O seu mercado opera com margens reduzidas devido ao tipode produto, à concorrência e às (elevadas) quantidades médias adquiridas pelos clientes.Ao mesmo tempo, a própria Tejo Brinde beneficia com esta situação pois adquire tambémvastas quantidades de produtos. Deste modo, esta é a única forma de garantir algumarendibilidade, adquirindo-se os produtos a preços inferiores aos da concorrência, sendo,portanto, o aprovisionamento uma actividade de carácter estratégico.

A maioria dos fornecedores localiza-se no mercado asiático e são, fundamentalmente,agentes comerciais que garantem o negócio e asseguram o embarque em boascondições.

O poder negocial destes fornecedores é determinante para o negócio, uma vez que nãoexistem muitos canais de aprovisionamento alternativos. Para além disso, esse poderrevela-se ainda através de exigências de quantidades mínimas a encomendar.



Na Europa, nomeadamente em Espanha e na Holanda, começam a aparecer algumasalternativas a este canal de aprovisionamento, com produtos também de origem asiática,mas assumindo um duplo papel de fornecedores e concorrentes, devido à proximidadeterritorial.

Em Itália, para alguns artigos, fundamentalmente do tipo têxtil, existem tambémfornecedores alternativos com crescente expressão.

Em síntese, os canais de aprovisionamento da Tejo Brinde repartem-se da seguinte forma:60% no continente asiático e 40% na Europa, sendo que desta percentagem cerca de 10%já é adquirida no mercado nacional.

3.3. ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA

Sendo actualmente uma empresa bastante sólida, no passado, apesar do potencial serelevado, a sua quota de mercado, pouco expressiva, circunscrevia-se a um mercadoregional, resultado da falta de uma estratégia de marketing clara e objectiva, bem comode outras fragilidades que se retratam a seguir. Este caso será, portanto, referente a umafase passada da vida da empresa onde se espelha as dificuldades que ultrapassou.

A empresa apresenta condições internas e externas que permitem delinear o crescimentoe desenvolvimento da empresa, suportado em estratégias de penetração no mercado como objectivo de conquistar quota de mercado em segmentos específicos, como sejam asagências de publicidade e as grandes contas (clientes finais de grande dimensão).

a) Análise da actividade de aprovisionamento

A empresa tem procurado oferecer novidades aos seus clientes, ciente do facto de queestes brindes de baixo valor unitário, devido às elevadas quantidades transaccionadas,saturam rapidamente o mercado, pelo que é importante uma constante renovação. Estasituação é particularmente importante pelo facto de preencher um dos factores críticos desucesso, a saber: a renovação da oferta de produtos.

Ao mesmo tempo esta situação levanta problemas do ponto de vista financeiro, uma vezque os fornecedores ao exigirem um grande volume de compras de produtos que, pornatureza própria, saem rapidamente de linha, geram algum empate de capital e umaumento do risco de obsolescência.



A empresa depende inteiramente do ritmo de inovação dos seus fornecedores, facto esteque é agravado pela dificuldade de efectuar representações nacionais em exclusividade.Por outro lado, esta situação causa algum constrangimento na definição de políticascomerciais por não haver previsão dos produtos a lançar.

A grande vantagem da Tejo Brinde consiste na sua vasta experiência no ramo e no factodo seu nome já ser conhecido pela maior parte dos fornecedores, o que acarretavantagens do ponto de vista dos custos de transacção dado que não é preciso recorrer acréditos documentários para importações.

Por outro lado, o volume de transacções da empresa permite a obtenção de maioresdescontos nas compras, beneficiando-se assim de economias de escala ao nível doaprovisionamento dificilmente igualado pelos concorrentes.

Acima de tudo, a área de aprovisionamentos é estratégica pois os elevados stocks queacumulam representam uma vantagem face à concorrência do ponto de vista dadisponibilidade e diversidade do produto a preços competitivos.

b) Análise da organização e gestão

Nos últimos três anos, a Tejo Brinde investiu cerca de 18 000 contos no seu sistema deinformação e em tecnologias de informação. O seu parque informático duplicou, tendo sidoadquirido software com capacidade para integrar toda a informação da empresa, emborasó a facturação e a gestão de stocks estejam a aproveitar as potencialidades destaaplicação. O seu nível de parametrização garante coerência dos dados mas torna-sedemasiado complexo para uma integração total da informação face ao estádio dedesenvolvimento organizacional da empresa, métodos de trabalho e nível médio deformação dos seus utilizadores.

A contabilidade, os salários e o imobilizado continua a ser executado com apoio de outroprograma. Este é um programa estabilizado e merece a total confiança do utilizador. Ao nível dos sistemas de informação podemos considerar quatro áreas distintas:

1 - Ao nível operacional o sistema de informação encontra-se repartido em dois grandessubsistemas:

O subsistema de Gestão de Stocks e Facturação gerido por uma aplicação designadaFOREVER a correr em cima de uma rede UNIX.



Este subsistema fornece diferentes tipos de informação on line referente a:

• Clientes e Fornecedores;

• Gestão de Stocks (Inventário Permanente);

• Vendas/Facturação;

• Compras.

O subsistema da Contabilidade está suportado por três aplicações informáticas do mesmofornecedor: contabilidade, processamento de salários e imobilizado, que registam eprocessam a respectiva informação de forma autónoma e desintegrada.

Este subsistema é gerido e controlado pelo Técnico Oficial de Contas e está instalado numúnico computador a funcionar em monoposto.

2 - Ao nível administrativo a empresa possui um pacote Microsoft Office que inclui: oWord e o Excel permitindo:

• Processamento de Texto;

• Execução de Cálculos;

• Arquivos de Imagens Digitais.

Internamente não está implementado o correio electrónico, muito embora a comunicaçãocom o exterior tenha dado os primeiros passos no sentido da utilização do email.

3 - Ao nível do apoio à gestão constata-se que a informação existe mas não é utilizada,nomeadamente para a elaboração de:

• Planos e Orçamentos Anuais;

• Análise de Preços e Custos.

Com excepção da análise de vendas e da gestão de stocks que merecem atençãoparticular por parte da gerência, toda a restante informação raramente é utilizada ou porfalta de preparação técnica ou por desconhecimento da sua existência ou da possibilidadede a obter.



4 - Fontes de Informação

A informação existente na empresa é a que resulta exclusivamente do tratamento dadoaos documentos que circulam na empresa, fundamentalmente de carácter contabilísticoou de suporte à gestão de stocks. Acerca da clientela não existe informação que permitauma actuação estratégica ao nível de cada tipo de cliente. Sabe-se o histórico em termosde facturação, mas desconhece-se em absoluto outro tipo de informação qualitativa quepermita a classificação dos clientes de acordo com o segmento de mercado em que seinserem.

Quanto aos fornecedores a situação é idêntica, não existe informação organizada esistematizada. A área das compras poderia organizar informação detalhada sobre os seusfornecedores, com o objectivo de facilitar os contactos e a negociação.

Sobre os produtos a informação está mais desenvolvida, pois existe uma classificação porfamílias de artigos e sabe-se o nível de facturação e as margens por cada tipo de artigos. Em relação à concorrência não existe informação formal e sistematizada. No que se refereà informal, a que existe representa pouco ou nada em termos da sua utilização nadefinição de uma estratégia agressiva de consolidação de mercado ou até mesmo decrescimento com base na conquista de uma quota de mercado aos concorrentes maisdirectos.

Em suma, a informação de gestão é pouco trabalhada apesar de haver condições para aprodução de informação de qualidade devido a dois factores:

• Responsável pela contabilidade pertence aos quadros da empresa;

• Devido ao volume de facturação, a empresa é obrigada à revisão legal de contas.

c) Análise dos recursos humanos

A gestão dos recursos humanos reporta ao departamento administrativo e financeiro.Embora existam informações detalhadas e actualizadas sobre cada colaborador,considera-se que nesta área ainda se poderá fazer muito, nomeadamente osprocedimentos relativos à avaliação de desempenho que não se encontram definidos.

Relativamente à política salarial os colaboradores da empresa auferem uma remuneraçãobaixa, mas após esse período experimental recebem um ordenado adequado às funçõesdesempenhadas e que cresce de acordo com o estipulado para a função pública. Os



horários estão estabelecidos, sendo facilitadas as pausas. É disponibilizado um seguro desaúde para todos os colaboradores da empresa.

Relativamente aos procedimentos relacionados com a formação, esta empresa nãorealizava formação antes do inPME1, no entanto os gestores estão empenhados emplanificar acções de formação sempre que se considere necessário.

Em suma, a optimização dos procedimentos é percebida pelos gestores e encaradainclusive como um primeiro passo para o sucesso organizacional sendo, portanto,necessário o seu desenvolvimento.

d) Análise da actividade comercial e de marketing

Sabendo que o mercado nacional da publicidade tinha em 1998 um valor aproximado de245 milhões de contos, poderá admitir-se por hipótese que o mercado dos brindesrepresentaria 10%, o que significaria um valor de cerca de 24,5 milhões de contos paraeste sector. Admitindo, na pior das hipóteses, que só valia 5%, mesmo assim, aindatraduziria uma dimensão muito expressiva de 12,25 milhões de contos.

De acordo com aqueles valores, significa que a Tejo Brinde, Lda. será detentora de umaquota de mercado que se situará num intervalo entre 0,5% e 1% do mercado nacional,reflectindo desta forma uma fraca implantação no mercado nacional.

Se compararmos este facto com a evolução das vendas é possível observar que estas seapresentam relativamente estabilizadas, o que significa que a empresa perdeu quota demercado em 1998. Todavia, verifica-se que o ano de 1999 traduz um esforço derecuperação por parte da empresa com um crescimento de 29% da facturação.

Geograficamente os clientes localizam-se fundamentalmente na Região de Lisboa e deSetúbal que absorvem mais de 73% das Vendas, conferindo-lhe assim uma dimensãopraticamente regional.

Um inquérito efectuado junto de alguns clientes revela que a empresa goza de boareputação ao nível da honestidade, da diversidade de produtos e sobretudo pelas poucofrequentes rupturas de stock.

1 Programa de Formação-Acção de índole nacional com o objectivo de desenvolver acompetitividade das empresas nacionais.



Os produtos são maioritariamente importados do extremo oriente, sendo caracterizadospelo facto de terem um reduzido valor acrescentado. Em termos de serviço, a empresaapenas dispõe de uma viatura de entrega a clientes, sendo apenas realizado emcondições excepcionais. Apesar disso, alguns concorrentes nacionais oferecem entregas,o que levanta algumas questões acerca da evolução desta situação num futuro próximo.Os concorrentes espanhóis apresentam ainda como serviço a personalização das peças(através de serviços de serigrafia próprios), o que não é oferecido pela Tejo Brinde, Lda..

Seguindo uma estratégia genérica de baixo custo, o preço revela-se a principal fonte devantagem competitiva da empresa dispondo de preços bastante competitivos no mercadonacional, baseando-se na capacidade negocial da empresa perante os fornecedores. Noentanto, ao compararmos com os concorrentes espanhóis, verificamos que os preçosdestes são inferiores aos da Tejo Brinde, razão pela qual tem vindo a perder algunsclientes.

Actualmente a empresa passa por um processo de modernização da sua postura demarketing. Mesmo assim, o principal mecanismo de comunicação continua a ser ocatálogo (de excelente qualidade gráfica) que a empresa distribui aos clientesrevendedores para que estes divulguem os produtos junto dos seus próprios clientes.Note-se que o catálogo não apresenta o nome da empresa, mas apenas o local para ointermediário colocar o seu carimbo.

A empresa dispõe de uma página na web, onde são divulgados os produtoscomercializados pela empresa e também se podem efectuar encomendas.

Em 1998 foi titular do Estatuto de PME Excelência Comércio 99 atribuído pelo IAPMEI.

A nível comercial a sua força de vendas é constituída por cinco vendedores, três dos quaissão sócios que trabalham fundamentalmente nas instalações da sede da empresa quedispõe de um show room. Tratando-se de um sector onde as relações públicasdesempenham um papel determinante no que respeita à fidelização da clientela e àconquista de novos clientes, o facto de grande parte das vendas ser efectivadas pelospróprios empresários, não deixa de ser interessante e constitui certamente um ponto forte,enquanto garante da qualidade do atendimento, apesar de implicar o descurar de outrasáreas da empresa. Por outro lado, o facto de não haver uma força de vendas no terreno eas vendas serem concretizadas quase exclusivamente nas instalações da empresa,constitui naturalmente um ponto fraco devido à postura passiva da empresa.



Como já foi referido, a empresa utiliza exclusivamente a venda directa, sendo este canaladequado ao tipo de negócio, nas actuais condições.

A internacionalização faz parte dos desígnios estratégicos da empresa, encontrando-senuma fase avançada de negociação com empresas moçambicanas, tendo já iniciadoalguma exportação. Este facto resulta do aproveitamento de alguns contactosprivilegiados estabelecidos naquele país, permitindo o desenvolvimento e potenciação dascapacidades competitivas visto que poderá comprar mercadorias em maior quantidade eassim beneficiar em termos de preço.

e) Organização e gestão

A empresa apresenta uma estrutura linear e pouco descentralizada. Em termos gerais, osprocessos internos necessitam de ser optimizados verificando-se dificuldades nascomunicações interdepartamentais, na existência de duplas chefias, indefinição dealgumas funções e ainda alguma ineficiência ao nível da gestão do armazém.

A principal repercussão deste problema reside ao nível da gestão comercial. Com efeito,há uma incorrecta separação entre o tratamento das compras, das vendas e dos stocks,o que incorre directamente numa inexistência da gestão do ciclo de vida do produto, deforma a não só não rendibilizar o investimento efectuado no lançamento de cada linha deproduto como também a diminuir o excessivo nível de stocks.

Detecta-se uma reduzida utilização do outsourcing, sendo a maior parte das actividadesoperacionais efectuadas internamente, havendo apenas a subcontratação da distribuição,apesar de uma pequena parte ser assegurada por meios internos mas apenas emcondições excepcionais.

A gestão da empresa é repartida entre os quatro sócios, três com responsabilidadescomerciais e um com incumbências ao nível administrativo e financeiro.



4. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

De acordo com o estudo efectuado, pode-se sintetizar a envolvente externa num conjuntode tópicos evidenciados na seguinte tabela:

Síntese estratégica externa



Tipo Factor Modo de afectação

Ameaças

A TV, a rádio e a imprensa são fortesconcorrentes

Dispersão do investimento dosclientes

Ciclo de vida do produto bastante curto Rápida obsolescência

Concorrência espanhola Praticam melhores preços

Forte sazonalidade Fortes investimentos em stock

Fornecedores com poder negocialelevado

Obrigação de comprar quantidadesmínimas, sem exclusividade

Oportunidades

Elevadas barreiras à entrada Dificuldade de entrada deconcorrentes fortes

Mercado com grande dimensão e emcrescimento Possibilidade de crescimento

Conjuntura económica favorável Possibilidade de crescimento

Factorescríticos desucesso

Preço -

Renovação da oferta de produtos -

Rapidez na resposta aos clientes -

Atendimento personalizado -

No que diz respeito à situação interna da empresa também se pode construir uma tabelasemelhante com os aspectos mais relevantes da empresa.

Síntese estratégica interna




Pontos Fortes

Bom relacionamento com fornecedores Importação a preços mais favoráveis

Compras com vantagem de preço Idem

Diversidade e novidade de produtos Satisfação dos clientes

Boa imagem no mercado Credibilidade e confiança

Pontos Fracos

Fraco tratamento da informação degestão

Desconhecimento de determinadasáreas do negócio

Fraca comunicação interna Desarticulação

Imagem institucional antiquada Não potencia a comunicação

Inexistência de força de vendasVasto mercado por explorar

Passividade

Falta de gestão do ciclo de vida doproduto Não optimização dos investimentos

Capacidades

Relacionamento pessoal com clientes -

Preço -

Capacidade de resposta em quantidadee diversidade de produto -

A missão da TEJO BRINDE, Lda é participar activamente no mercado da comunicação,através do fornecimento de artigos de suporte a campanhas de publicidade, quecontribuam para fortalecer a imagem e o posicionamento dos seus clientes no mercado. Tendo em conta o exposto nos quadros anteriores e a missão da empresa, foramconsideradas as seguintes opções estratégicas:

1. Reorganização de todas as áreas da empresa, sobretudo a área comercial,compras, stocks, armazém, sistemas de informação e organização interna;

2. Concentração vertical - através do alargamento do serviço a clientes, oferecendoa personalização dos produtos através da serigrafia, ganhando assim outra fontede lucro;

3. Concentração horizontal - concretizado através do desenvolvimento de umaestratégia comercial mais agressiva, junto do cliente final e dos intermediários;

4. Diversificação de mercado - aprofundando o processo de internacionalizaçãocom África, nomeadamente com Moçambique, onde ainda existem laços familiaresdos empresários e para onde já se exporta. Ponderação da entrada em Angola.




CASO BLUE EMOTIONS

1. CARACTERIZAÇÃO E HISTORIAL DA EMPRESA

A constituição da Blue Emotions como uma sociedade, em Maio de 1999, apresentou-secomo uma mera formalidade, revestindo de personalidade jurídica uma actividadeflorescente desde 1995, ano em que Raul Plácido ministrou os primeiros cursos de pára-quedismo para alunos do Colégio Militar.

Em 1997, Raul já ministrava três cursos, num total de 30 praticantes. A actividade, aindasem fins lucrativos, evidenciava alguma procura, mantendo-se sensivelmente o mesmonúmero de praticantes no decorrer de 1998. A oportunidade estava criada. Existia volumepara assegurar a viabilidade do negócio.

Assim, à data de constituição da empresa, adquirem-se três conjuntos de pára-quedas erestante equipamento e o projecto Blue Emotions consubstancia-se numa sociedadeunipessoal. Por motivos legais, tornou-se imprescindível a ligação a uma escola, de formaa dispor de um instrutor reconhecido pela Federação Portuguesa de Pára-quedismo(FPPq). Assim, no decorrer do ano de 1999 realiza três cursos, contando com cerca de 60praticantes. No ano 2000, a actividade mantém-se nos mesmos valores.

O ano de 2001 representa o ponto de viragem. A Blue Emotions cria uma escola própria eestabelece contrato com um instrutor, diversas vezes Campeão Nacional de uma dasmodalidades de pára-quedismo, para ministrar a instrução.

2. MERCADO

As informações relativas à concorrência são relativamente escassas. Em parte, este factodeve-se ao carácter volátil da maioria das empresas. Com efeito, a maior parte daconcorrência é composta por empresas ou organizações com actividade pontual,desenvolvendo a sua actividade de uma forma pouco consistente.

Verifica-se, portanto, que o número de escolas de pára-quedismo é inferior a duasdezenas, das quais seis apresentam uma actividade constante.

Os clientes são na sua maioria jovens entre os 20 e os 34 anos. Na fase embrionária destaactividade, os grupos de praticantes eram maioritariamente jovens militares, mas nosúltimos anos a apetência de civis suplantou aquele grupo.



Esta tendência social está relacionada, por um lado, com a crescente procura dedesportos radicais que estimulem a "libertação" de adrenalina e, por outro lado, pelaprofissionalização das escolas de pára-quedismo, sobretudo ao nível da relação instrutor-aluno. Pode-se ainda entender que a actividade publicitária das diversas escolas tambémcontribuiu para o referido desenvolvimento.

Apesar da crescente procura, verifica-se alguma sensibilidade ao preço por parte dosclientes. Este facto pode ser explicado, em parte, pela falta de informação relativa a estaactividade, ou seja, quem pretende iniciar a sua actividade não reconhece diferençassignificativas entre escolas.

Um mercado em franco crescimento é o das empresas que utilizam o pára-quedismo comoforma de formação out-door ou como incentivo.

A fidelização dos clientes é medida de uma forma relativamente fácil. Os cursos iniciaisdesignados de "abertura automática" têm continuidade nos cursos de "queda livre". Assim,os praticantes que prosseguem para este nível são considerados fiéis. A taxa defidelização de acordo com este critério ronda os 5%.

3. ESTRATÉGIA

Com o crescimento do mercado, a Blue Emotions tem procurado consolidar uma quota demercado que permita o desenvolvimento sustentado da actividade. Neste aspecto arelação com o cliente desempenha um papel fundamental.

No sentido de satisfazer as necessidades dos clientes, a empresa tem procurado realizaras sessões teóricas em Lisboa, em horário pós-laboral, reduzindo-se, assim, o intervalode tempo entre estas sessões e os saltos. Ao mesmo tempo consegue-se evitar diversasdeslocações fora de Lisboa.

A Blue Emotions tem baseado a sua actividade não só na melhoria qualitativa do materialmas sobretudo na profissionalização e personalização da instrução, procurando umrelacionamento próximo do cliente. Esta estratégia já deu os seus frutos, tendo-sealcançado 20% de fidelização, bastante acima da média.

Ao nível do marketing mix, há ainda a destacar a prática de um preço médio-alto face àconcorrência e da publicidade fortemente baseada no passa-palavra. Foramdesenvolvidas algumas iniciativas, nomeadamente, colocação de posters e panfletos emginásios e outros organismos. Contudo, estas iniciativas nem sempre obtiveram oresultado desejado.



A estrutura da empresa é bastante diminuta e flexível, contando com seis pessoas com asseguintes funções:

• Duas pessoas ao nível comercial e de marketing;

• Um instrutor;

• Dois auxiliares de instrução;

• Um dobrador.

4. PERSPECTIVAS FUTURAS

O ano 2002 apresenta-se como um marco para a consolidação e independência daempresa. Assim, explorar-se-ão contactos diversos ao nível de marketing para angariaçãoe fidelização de novos clientes, o que, a par da elevada qualidade de instrução e domaterial de pára-quedismo de gama superior, proporcionará mais uma etapa naconcretização do objectivo da Blue Emotions de se tornar uma escola de referência nopanorama do pára-quedismo nacional.




ORÇAMENTOS FLEXÍVEIS

A Empresa A produziu e vendeu 10.000 unidades do produto L durante o último mês, o quecorresponde à sua capacidade normal. Tanto o produto, como as matérias utilizadas, sãoaltamente perecíveis, razão por que a empresa não pode constituir stocks. Naquele mêsos preços dos materiais foram 30% inferiores aos praticados normalmente, mas o custoda mão de obra foi superior em 10%. Os gastos gerais de fabrico foram inferiores em 15%ao valor orçamentado. São considerados fixos em 40% do valor orçamentado. Os gastosde venda e administrativos são estimados em 4.500 euros, com um factor variável de 375euros por 1.000 unidades produzidas.

Os custos registados correspondentes àquela produção e vendas foram os seguintes, emeuros:

Com estes elementos, pretende-se:

a) A elaboração de um orçamento flexível para 8, 12 e 14 mil unidades, indicando oscustos variáveis unitários correspondentes;

b) O cálculo do preço unitário de venda para cada nível de actividade, considerandoum lucro de 15% antes de impostos.

Materiais Directos 7.000

Mão de Obra Directa 9.900

Gastos Gerais de Fabrico 2.550

Gastos de Venda e Administrativos 8.250




CONTROLO ORÇAMENTAL

Considera-se importante apostar na discussão, em grupo, sobre as possíveisinterpretações dos desvios.

A análise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:

• permite identificar os desvios e as causas e elementos que estiveram na suaorigem;

• possibilita efectuar acções correctivas caso existam desvios;

• ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;

• permite uma orientação e responsabilização dos gestores.

Irão apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preço e de eficiência.

DESVIOS DE VOLUME

Medem a diferença entre as realizações e as previsões existentes na quantidadetotal do orçamento.

Este cálculo permite a identificação de variáveis externas que influenciam a actividade daempresa, designadamente:

• quota de mercado;

• volume global da indústria.

No primeiro caso, o desvio de quota de mercado é calculado através da diferença entre ovalor real das vendas e o decorrente da multiplicação entre a quota padrão e o volume realda indústria. Assim,

Desvio de quota = Vr-QpxVri

Em que:

Vr - Volume real Qp - Quota padrão Vri - Volume real da indústria



No segundo caso, o desvio de volume global da indústria é calculado através damultiplicação da quota de mercado padrão pela diferença entre o valor real e o estimadodas vendas da indústria. Assim,

Desvio de volume global da indústria = Qpx(Vri-Vsl)

Em que:

Qp - Quota padrão

Vri - Volume real da indústria

Vsi - Volume padrão da indústria

DESVIOS DE MIX

Medem o impacto resultante de não se realizar a composição estimada para oelemento orçamental em questão.

Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.

DESVIOS DE PREÇO

Medem o impacto nos resultados resultantes da variação do preço unitário.

Desvio preço = (VrxMrxErxPp)-(VrxMrxErxPr)

Em que:

Vr - Volume real

Mr - Mix real

Er - Eficiência real

Pp - Preço padrão

Pr - Preço real



DESVIOS DE EFICIÊNCIA (OU PRODUTIVIDADE)

Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilização dosfactores produtivos e dos recursos.

A) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE VOLUME

Se uma empresa pretender vender 20 unidades de um produto P1 e 30 do P2,

Verifica-se a existência de um volume padrão de 50 unidades...

... e ainda um mix padrão de 40% para P1 e 60% para P2.

Se na realidade se observar que foi vendida uma quantidade diferente de 50 unidades, háque substituir o volume padrão pelo real para se obter o orçamento ajustado. Pretende-seo cálculo do desvio de volume no caso da variação ser de mais 4 para P1 e de mais 6 paraP2.

B) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE MIX

Considere-se os seguintes dados:

Pretende-se o cálculo do desvio de mix.

Produto P1 Produto P2 Produto P3 Total

Volume padrão 1.000 600 200 1.800

Volume real 800 800 150 1.750

Preço orçamentado 200 250 300 -



C) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE PREÇO

Considere os seguintes elementos:

Calcule o desvio de preço.

D) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE EFICIÊNCIA

Considere os seguintes elementos:

Hh - Hora/homem

Calcule o desvio de eficiência.

Produto P1 Produto P2 Total

Volume padrão 500 400 900

Volume real 450 500 950

Hh reais de produção 2.000 2.400 4.400

Hh por artigo 4 6 -

Custo unitário de Hh 2 2.5 -

Total do custo da mão-de-obra 4.000 6.000 10.000




Preço padrão 100 150 -

Preço real 90 140 -




TABLEAU DE BORD

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD I

Considere uma empresa cuja estrutura comercial assenta num chefe de vendas que dirigeuma equipa de sete vendedores que cobrem todo o território nacional.

Pretende-se que elabore um quadro de comando para uma chefia de vendas.

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD II

Considere agora uma empresa comercial organizada por famílias de produtos. Proponhaum quadro de comando geral para a função marketing.

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD III

Considere uma empresa industrial. Proponha um balanced scorecard que permitaacompanhar os seguintes princípios estratégicos:

• clientes: os clientes são o centro de tudo o que a empresa faz. Pretende conhecerprofundamente os clientes de forma a satisfazê-los da melhor forma possível eestabelecer uma relação de longo-prazo com eles;

• pessoas: reconhece que são as pessoas que fazem a diferença. Procura aintegridade e o respeito pelos valores pessoais. Pretende destacar-se pelasqualificações e formação das pessoas;

• inovação: procura novas formas de fazer as coisas. Pretende estabelecer um climafavorável à imaginação e criatividade;

• processos: entende que para crescer é necessário trabalhar em conjuntoestabelecendo ligações entre postos de trabalho, títulos, estrutura organizacional efronteiras geográficas. Pretende, ainda, estimular a partilha de informação,estimulando a iniciativa e a abertura




ABC

Considere que a empresa H apresenta a seguinte listagem das actividades e custosrepartidas pelas secções de compras, produção I, produção II e distribuição conformeapresentadas na tabela seguinte:

Actividades Compras Produção I Produção II Distribuição

Emissão de ordens de compra 15.000

Inspecção e controle qualidade 60.000

Manutenção materiais armazém 100.000

Corte da madeira 90.000

Polimento da madeira 75.000

Revisão e afinação equipamentos 50.000 75.000

Transporte interno materiais 27.000 50.000

Inspecção e controle qualidadeprodutos 24.000 25.000

Envernizamento da madeira 100.000

Montagem das mesas 125.000

Mudança de ferramentas 10.000

Emissão de ordens de venda 30.000

Embalagem de lotes 50.000

Remessa de lotes 100.000

Soma 175.000 266.000 385.000 180.000



Para além destes elementos foram ainda identificados os portadores de custos(identificação e o número) conforme indicado a seguir:

OUTROS ELEMENTOS NECESSÁRIOS

Agrupamento de actividades

Actividades Actividades reagrupadas

Emissão de ordens de compraEmissão de ordens de compra e de venda

Emissão de ordens de venda

Inspecção e controle qualidadeInspecção e controle qualidade

Inspecção e controle qualidade produtos

Polimento da madeiraPolimento e envernizamento da madeira

Envernizamento da madeira

Actividades Portador de custos Número

Emissão de ordens de compra Número de ordens emitidas (N) 30

Inspecção e controle qualidade dos lotes Tempo/lote 150

Manutenção materiais armazém 1000 euros de compras 1.495

Corte da madeira Horas/máquina (H/M) 720

Polimento da madeira Horas/homem (H/H) 800

Revisão e afinação equipamentos da Secção I Número de intervenções (N/I) 200

Transporte interno materiais na Secção I Número de transportes efectuados (N/T) 100

Inspecção e controle qualidade produtos na Secção I Tempo por lote (T/L) 60

Envernizamento da madeira Horas/homem (H/H) 500

Revisão e afinação equipamentos da Secção II Número de intervenções (N/I) 300

Transporte interno materiais na Secção II Número de transportes efectuados (N/T) 180

Montagem das mesas Horas/homem (H/H) 2.000

Inspecção e controle qualidade produtos na Secção II Tempo por lote (T/L) 62.5

Mudança de ferramentas Tempo de mudança (T/M) 100

Emissão de ordens de venda Número de ordens de venda (O/V) 60

Embalagem de lotes Número de lotes embalados L/E) 80

Remessa de lotes Guias de remessa (N/R) 40



CUSTO TOTAL E MÉDIO DAS ACTIVIDADES

CONSUMO DE PORTADORES DE CUSTO

Pretende-se que calcule a demonstração de resultados por produto de acordo com o modelo ABC.

Actividades N.º MatériasPrimas

MatériasAuxiliares

MatériasConsumo

MesasX

MesasY

Emissão de ordens de compra 90 20 7 3 35 25

Inspecção e controle qualidade 272,5 100 30 20 70,5 52

Manutenção materiais armazém 1.495 1.350 125 20

Corte da madeira 720 420 300

Polimento e envernizamento 1.300 730 570

Transporte interno materiais 280 130 150

Revisão e afinação equipamentos 500 255 245

Montagem das mesas 2.000 1.441 559

Mudança de ferramentas 100 30 70

Embalagem de lotes 80 50 30

Remessa de lotes 40 25 15

Actividades N.º Custototal

Customédio

Emissão de ordens de compra e venda 90 N.º 45.000 500,0

Inspecção e controle qualidade 272,5 Horas/lote 109.000 400,0

Manutenção materiais armazém 1.495 E/compras 1.000 100.000 66,9

Corte da madeira 720 H/M 90.000 125,0

Polimento e envernizamento 1.300 H/H 175.000 134,6

Transporte interno materiais 280 N/T 77.000 275,0

Revisão e afinação equipamentos 500 N/I 125.000 250,0

Montagem das mesas 2.000 H/M 125.000 62,5

Mudança de ferramentas 100 Horas 10.000 100,0

Embalagem de lotes 80 L/E 50.000 625,0

Remessa de lotes 40 N 100.000 2.500,0

Total 1.006.000




ABC II

Considere um exemplo teórico hipotético de uma empresa com apenas um departamentoprodutivo.

Esta empresa hipotética é constituída pela Direcção, Departamento de Vendas,Departamento Administrativo-Financeiro e Departamento de Produção. Na fábrica sãoutilizadas 5 matérias-primas (MP1, MP2, MP3, MP4 e MP5), onde são fabricados 5produtos (P1, P2, P3, P4 e P5). Para melhor representação do exemplo, apresenta-se, aseguir, as matérias-primas utilizadas e os produtos fabricados por esta empresa.

Matérias-primas: Produtos:

MP1: Couro P1: Cinto MP2: Tecido de forro P2: Bolsa MP3: Fecho de correr P3: Pasta Executiva MP4: Fivela P4: Casaco MP5: Ferragem P5: Niqueleira

A seguir, na Tabela 1, é apresentada a utilização das matérias-primas em unidades físicas,para cada produto, bem como o número de unidades recebidas por lote e o valor unitáriode aquisição das matérias-primas em unidades monetárias.

DISTRIBUIÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS PARA OS PRODUTOS (UNIDADES FÍSICAS)

MP1 MP2 MP3 MP4 MP5

P1 (unid.) 2 1

P2 (unid.) 4 1 1

P3 (unid.) 5 2 1

P4 (unid.) 15 4 2 1

P5 (unid.) 1

Tamanho do Lote (unid.) 200 50 100 100 50

Valor de Aquisição (€/un) 0,50 0,30 0,80 1,00 5,00



Quanto ao esforço utilizado para transformar as matérias-primas em produtos acabados,no total são 5 etapas produtivas (E1, E2, E3, E4 e E5), constituindo-se basicamente de 5operações. Supôs-se que a empresa trabalha em regime de 2 turnos (183,5 h/mês/turno).Em média, cada funcionário fabril custa para a empresa €336,00 unidades monetárias pormês, considerando-se o salário e os encargos sociais.

O quadro seguinte apresenta o mapa de produção de cada produto, já quantificados otempo de passagem e set-up, e a necessidade de mão-de-obra directa (MOD) para cadaetapa. Aproveitando a mesma tabela, inseriu-se o custo da MOD e da depreciação porhora trabalhada, em unidades monetárias.

MAPA DE FABRICAÇÃO DOS PRODUTOS EM HORAS

A partir dos dados das Tabelas 1 e 2, montou-se a Tabela 3, considerando um determinadovolume de produção específico para cada produto, num certo período de tempo.

E1 E2 E3 E4 E5 Total

P1 (horas) 0,05 0,05 0,15 0,25

P2 (horas) 0,10 0,15 0,10 0,15 0,50

P3 (horas) 0,20 0,25 0,10 0,15 0,70

P4 (horas) 0,20 0,30 0,15 0,20 0,85

P5 (horas) 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,05

Set-up (horas) 0,40 0,50 0,05 0,70 0,10

Nº homens 3 2 1 1 2 9

Custo MOD (€/h) 5,493 3,662 1,831 1,831 3,662 16,479

Depreciação (€/h) 2,80 1,30 1,20 1,70 7,00



Resumo dos dados segundo o volume de produção

Na continuidade, apresenta-se os Custos Fixos Indirectos, tanto a nível sectorial(principalmente salários), quanto despesas fixas:

Custos Fixos Indirectos €21.400,00

• Compras € 900,00

• Movimentação materiais € 250,00

• Set-up (prepar. equip. = 38,75 h/mês) € 576,50

• Manutenção dos equipamentos € 2.153,50

• Depreciação equipamentos € 2.570,00

• Energia Eléctrica € 2.800,00

• Utilidades (água, ar comp., exaustão, vácuo...) € 850,00

• Mão-de-obra indirecta (chefia fábrica) € 1.500,00

• Custo da Direcção € 5.000,00

• Custo Departamento de Vendas € 3.000,00

• Custo Departamento Financeiro € 1.800,00

P1 P2 P3 P4 P5 Total

Produção/vendas 2.000 500 200 200 10.000 12.900

Horas-máquina/unid. 0,25 0,50 0,70 0,85 0,05 1.560

Horas de MOD/unid. 0,50 0,85 1,50 1,55 0,09 2.935

Nº lotes produzidos 4 5 4 4 10 27

Nº ordens produção 10 15 8 12 50 95

Lotes MP1 recebidos 20 10 5 15 50 100

Lotes MP2 recebidos 10 8 16 34

Lotes MP3 recebidos 5 4 9

Lotes MP4 recebidos 20 20

Lotes MP5 recebidos 4 4 8



Em unidades monetárias (€), a despesa global mensal desta empresa hipotética, foi aseguinte:

DESPESA GLOBAL MENSAL DA EMPRESA HIPOTÉTICA

Pretende-se o cálculo do custo de produção.

Itens de custo Valor Monetário Relação Percentual

Matéria-Prima € 15.230,00 35,69%

Mão-de-Obra Directa € 6.048,00 14,17%

Custo Fixo Indirecto € 21.400,00 50,14%

Custo Global € 42.678,00 100,00%



RESOLUÇÃO DO EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO Nº 3

Actualização dos custos para 10.000 unidades, correspondentes à capacidade normal:

Matérias 7.000/0,7 = 10.000

MOD 9.900/1,1 = 9.000

GGF 2.550/0,85 = 3.000 1.800 variáveis1.200 fixos

GV + GA 8.250 3.750 variáveis4.500 fixos

CÁLCULO DO ORÇAMENTO FLEXÍVEL E PREÇO UNITÁRIO DE VENDA

Número de unidades 8.000 12.000 14.000

Custo Var.Unitário Custo Total Custo Total Custo Total

Matérias 1,00 8.000 12.000 14.000

MOD 0,90 7.200 10.800 12.600

GGF variáveis 0,18 1.440 2.160 2.520

GGF fixos 1.200 1.200 1.200

GV+GA variáveis 0,375 3.000 4.500 5.250

GV+GA fixos 4.500 4.500 4.500

Custo Total 2,455 25.340 35.160 40.070

Custo Unitário 3,1675 2,9300 2,8621

Preço Venda Unitário 3,7265 3,4471 3,3672




A) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE VOLUME

DESVIO DE QUANTIDADES

Legenda: Volume - representa a quantidade total vendida por produto ou família Mix - representa a distribuição das vendas por produtos ou família

Para se apurar o desvio de volume há que calcular a diferença entre o orçamento inicial eo novo, ajustado com o novo volume. Assim,

DESVIO DE VOLUME

Neste caso o desvio é favorável.



Preço orçamentado 100 150 -

Valor 2.000 4.500 6.500


Preço orçamentado 100 150 -

Valor 2.400 5.400 7.800

Desvio de volume +400 +900 +1.300



Mix Padrão (%) 40 60 100

Volume real 4 36 60

Mix real (%) 40 60 100

Desvio de quantidades 4 6 10



Para se determinar as origens deste desvio há que calcular as influências dos desvios dequota de mercado e dos desvios de volume de indústria. O primeiro será calculado daseguinte forma:

DESVIO DE VOLUME DE QUOTA DE MERCADO

O desvio de volume de quota de mercado é favorável.

No caso do volume de indústria, o cálculo será o seguinte:

DESVIO DE VOLUME DE INDÚSTRIA

O desvio de volume de indústria é favorável.


1. Volume real da indústria 150 200 60

2. Volume padrão da indústria 100 200 350

3. Variação do volume da indústria (1-2) 50 0 50

4. Quota padrão 20% 15% -

5. Desvio (1)-(4x3) 10 0 10

6. Preço orçamentado 100 150 -

7. Desvio em valor (5)x(6) 1.000 0 +1.000


1. Volume padrão 24 36 60

2. Volume real daindústria 150 200 350

3. Quota padrão 20% 15% -

4. Penetração (2x3) 30 30 60

5. Desvio (1)-(4) -6 6 0

6. Preço orçamentado 100 150 -

7. Desvio em valor (5)x(6) -600 +900 +300



Desta forma foram apuradas as origens do desvio de 1.300, uma vez que:

• 300 foram resultantes do desvio de quota de mercado, podendo ter diversossignificados, mas o mais provável é a melhoria do desempenho da área comercialda empresa;

• 1.000 tiveram uma causa externa porque resultaram do desvio de volume deindústria, resultando necessariamente de um crescimento do mercado.

B) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE MIX

1º Cálculo do desvio de volume global

DESVIO DE VOLUME GLOBAL

Verifica-se assim um desvio de volume desfavorável que poderá ter como origem o volumee o mix. A seguir detalha-se o desvio resultante de cada uma das causas.


Volume padrão 1.000 600 200 1.800

Mix padrão 56% 33% 11% 100%


Valor 200.000 150.000 60.000 410.000

Volume real 800 800 150 1.750

Mix real 46% 46% 9% 100%


Valor 160.000 200.000 45.000 405.000

Desvio de volume global -40.000 50.000 -15.000 -5.000



DESVIO DE VOLUME

O desvio de -5.000 corresponde a um desvio desfavorável de volume de -11.389 e a umfavorável de 6.389. Uma possível explicação deverá ter sido a escolha de clientes queestivessem dispostos a adquirir produtos mais caros (P1), o que explica a diminuição dovolume real (menos vendas, mas mais margem).

C) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE PREÇO

DESVIO DE VOLUME GLOBAL




Valor 2.000 4.500 6.500



Valor 2.160 5.040 7.200

Desvio de volume global 160 540 700


Volume real 800 800 150 1.750


Mix real 46% 46% 9% 100%

Orçamento ajustado 2 160.000 200.000 45.000 405.000

Orçamento ajustado 1 194.444 145.833 58.333 398.611

Desvio de volume global -34.444 54.167 -13.333 6.389



DESVIO DE VOLUME

Houve um desvio de volume positivo provavelmente decorrente do crescimento domercado.

DESVIO DE MIX

Dado não ter havido alteração no mix, não se verificou um desvio a este nível.


Volume real 60 -

Mix padrão 40% 60% 100%


VrxMpxPp= 2.400 5.400 7.800

Volume real 60 -

Mix real 40% 60% 100%


VrxMrxPp= 2.400 5.400 7.800

Desvio de mix 0 0 0


Volume padrão 50 - -

Mix padrão 40% 60% 100%


VpxMpxPp= 2.000 4.500 6.500

Volume real 60 -

Mix padrão 40% 60% 100%


VrxMpxPp= 2.400 5.400 7.800

Desvio de volume 400 900 1.300



DESVIO DE PREÇO

A descida do preço levou necessariamente a um desvio a este nível.

D) EXERCÍCIO DE DESVIOS DE EFICIÊNCIA

Em termos do desvio de volume no custo da mão-de-obra, o facto de ser nulo sugere queestá tudo a correr conforme planeado. Na realidade não é assim, o que poderá serdeterminado através da decomposição dos desvios.



Hh reais de produção 2.000 2.400 4.400



Desvio de volume 0 0 0


Volume real 60 -Mix real 40% 60% 100%


VrxMrxPp= 2.400 5.400 7.800

Volume real 60 -Mix real 40% 60% 100%


VrxMrxPr= 2.160 5.040 7.200

Desvio de preço -240 -360 -600



DESVIO DE VOLUME

Este quadro sugere que o incremento de produção em 50 unidades causou umagravamento do custo da mão-de-obra de 555.

DESVIO DE MIX

Isto significa que a alteração da composição teria um desvio desfavorável no custo damão-de-obra total em 545.



Eficiência padrão 4 6 -



Orçamento ajustado 2 3.600 7.500 11.100


Desvio de mix 622 -1.167 -545


Volume real 950 -

Mix padrão 56% 44% 100%





Desvio de volume -222 -333 -555



DESVIO DE EFICIÊNCIA

Conclui-se assim que houve um incremento na eficiência total, embora tenha existidoalguma ineficiência no produto P1.








Desvio de mix 622 -1.167 -545




EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD I

O quadro de comando a considerar poderá ter a seguinte aparência:

Outra questão essencial consiste na periodicidade da análise.

Tendo em conta o tipo de actividade e a sua cobertura, a periodicidade deverá ser de 1semana, embora se possa conseguir um acompanhamento diário com recursos atecnologias de informação.

Indicador Previsto Realizado Desvio

Volume de vendas

Nº de visitas efectuadas a clientes novos

Nº de visitas efectuadas a clientes actuais

Nº de encomendas/Nº de visitas

Valor médio das encomendas

Despesas/Nº de visitas

Nº médio de visitas para fechar um negócio

Nº de clientes perdidos

Nº de clientes conquistados



EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD II

Recomenda-se uma periodicidade mensal.

EXERCÍCIO DE TABLEAU DE BORD III

Clientes

Medidas Unidade Actual Objectivo

Índice de satisfação dos clientes Índice

% de parceiros %

Indicador Previsto Realizado Desvio

Volume de vendas bruto

Descontos concedidos

Preço de venda médio

Custos variáveis

Margem bruta

Custos de marketing • distribuição; • comunicação; • força de vendas

Outros custos

Margem de contribuição da família de produtos

Quota de mercado

Quota de voz



Processos


Nº de cooperações premiadas N

Nº de recomendações N

Inovação


% de vendas resultantes de novos produtos %

Nº de prémios de inovação N

Pessoas


Índice de satisfação dos empregados Índice

Horas de formação por empregado Horas




MAPA DOS CUSTOS DE COMPRA

MAPA DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

Actividades CustoUnitário Mesas x Mesas y

Qt Vol. Qt Vol.

Matérias

Madeira 1,10393 733.700 809.953 533.478 588.922 1.398.876

Mat. auxiliares e de consumo 111.799 67.900 179.699

Soma 921.752 533.478 656.822 1.578.575

Custos de Transporte 0 0

Corte 125 420 52.500 300 37.500 90.000

Polimento e envernizamento 134,62 730 98.270 570 76.730 175.000

Revisão equipamentos 250 255 63.750 245 61.250 125.000

Transporte interno 275 130 35.750 150 41.250 77.000

Montagem das mesas 62,5 1.441 90.063 559 34.938 125.000

Mudança de ferramentas 100 30 3.000 70 7.000 10.000

Controle de qualidade 400 70,5 28.200 52 20.800 49.000

Soma actividades de produção 371.533 279.468 651.000

Custo Total 1.293.285 936.290 2.229.575

Nº unidades 175.799 106.771

Custo Unitário 7,35661 8,76914

CustoUnitário Madeira Matérias

Auxiliares Materiais de

Consumo Total

Qt Valor Qt Valor Qt Valor Soma

Custo de aquisição 1.350.000 125.000 20.000 1.495.000

Nº. ordens de compra 500 20 10.000 7 3.500 3 1500 15.000

Inspecção e controloqualidade

400 100 40.000 30 12.000 20 8000 60.000

Manutenção 66,89 1350 90.302 125 8.361 20 1337,8 100.000

Armazém

Custo total 1.490.302 148.861 30.838 1.670.000

Quantidade 1350000 350000 250000

Custo unitário 1,10393 0,42532 0,12335



CUSTO DAS VENDAS ABC

CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS (MÉTODO ABC)

MESAS X MESAS Y TOTAL

Vendas 1.631.790 1.268.210 2.900.000

Custo das vendas 1.298.647 1.005.653 2.304.300

Custos da secção distribuição 111.250 68.750 180.000

Resultados 221.893 193.807 415.700

CUSTOUNITÁRIO MESAS X MESAS Y TOTAL

Embalagens 625 50 31.250 30 18.750 50.000

Remessas 2.500 25 62.500 15 37.500 100.000

Ordens de venda 500 35 17.500 25 12.500 30.000

Soma 111.250 68.750 180.000

MESAS X MESAS Y TOTAL

Existência inicial 22.000 123.000 10.000 90.000 213.000

Produção 175.799 1.293.285 106.771 936.290 2.229.575

Existência final 21.041 117.638 2.293 20.637 138.275

Custo das vendas 176.758 1.298.647 114.478 1.005.653 2.304.300




O método do Custeio Baseado em Actividades - ABC, caracteriza-se por imputar os itensde custos das actividades aos produtos através de bases de relação ou cost drivers(portadores de custos). Neste exemplo teórico, serão utilizadas as seguintes bases derelação:

a) Número de lotes de MP recebida (100+34+9+20+8), para compras;

b) Número de lotes processados na produção (27), para a movimentação de materiaise preparação de máquinas;

c) Horas-máquina (1.560), para depreciação e manutenção dos equipamentos,energia eléctrica e utilidades;

d) Número de ordens de produção (95), para chefias da fábrica;

e) Número de produtos vendidos (12.900), para a administração (direcção,departamento de vendas e departamento financeiro).

CUSTO DE TRANSACÇÃO DE CADA ACTIVIDADE

ACTIVIDADES CUSTO POR Nº DE LOTES CUSTO POR BASE DE RELAÇÃO

Mão-de-obra directa € 6.048,00/2.935 € 2,0606 por hora-homem

Compras € 900,00/171 € 5,2632 por lote recebido

Movimentação de materiais € 250,00/27 € 9,2593 por lote processado

Preparação equipamentos € 410,80/27 € 15,2148 por lote processado

Manutenção equipamentos € 2.319,20/1.560 € 1,4867 por hora-máquina

Depreciação equipamentos € 2.570,00/1.560 € 1,6474 por hora-máquina

Energia eléctrica € 2.800,00/1.560 € 1,7949 por hora-máquina

Utilidades € 850,00/1.560 € 0,5449 por hora-máquina

Chefias da fábrica € 1.500,00/95 € 15,7895 por ordem produção

Administração € 9.800,00/12.900 € 0,7597 por produto fabricado



Quanto à definição de padrões na implantação do método ABC, deve considerar-se umamédia ao longo do tempo. Entretanto, para o exemplo corrente utilizou-se apenas umperíodo. Os custos indirectos de fabricação (CIF) imputados aos produtos serão:

CUSTO DOS PRODUTOS PARA OS CIF

Cálculo do custo unitário total por produto, em unidades monetárias (€):

CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR UNIDADE

CUSTO MP CUSTO MOD CUSTO INDIRECTO CUSTO TOTAL

P1 2,00 1,0303 2,36133 5,39163

P2 3,10 1,7515 4,47824 9,32974

P3 8,10 3,0909 6,15986 17,35076

P4 15,30 3,1939 7,87569 26,36959

P5 0,50 0,1855 1,16313 1,84863

PRODUTOS CÁLCULO DO CUSTO INDIRECTO DE FABRICAÇÃO CIFUNITÁRIO

P1 ((20+20)x€5,2632 + 4x€9,2593 + 4x€15,2148)/2.000 + 0,25x (€1,4867 +€1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (10x€15,7895)/2.000 + €0,7597

€ 2,36133

P2 ((10+10+5)x€5,2632 + 5x€9,2593 + 5x€15,2148)/500 + 0,50x (€1,4867 +€1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (15x€15,7895)/500 + €0,7597

€ 4,47824

P3 ((5+8+4)x€5,2632 + 4x€9,2593 + 4x€15,2148)/200 + 0,70x (€1,4867 +€1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (8x€15,7895)/200 + €0,7597

€ 6,15986

P4 ((15+16+4+4)x€5,2632 + 4x€9,2593 + 4x€15,2148)/200 + 0,85x (€1,4867+ €1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (12x€15,7895)/200 + €0,7597

€ 7,87569

P5 (50x€5,2632 + 10x€9,2593 + 10x€15,2148)/10.000 + 0,05x (€1,4867 +€1,6474 + €1,7949 + €0,5449) + (50x€15,7895)/10.000 + €0,7597

€ 1,16313



Cálculo do custo total por produto fabricado pela empresa, em unidades monetárias (€):

CUSTO TOTAL DOS PRODUTOS POR VOLUME DE PRODUÇÃO

Produtos Custo totalunitário

Número deProdutos

Custo total porproduto

P1 5,39163 2.000 10.783,26

P2 9,32974 500 4.664,87

P3 17,35076 200 3.470,15

P4 26,36959 200 5.273,92

P5 1,84863 10.000 18.486,33

Soma 12.900 42.678,53



FICHA TÉCNICA



Edição: CECOA









Planeamento e Controlo de GestãoPlano Estratégico

2 PLANO ESTRATÉGICO


ÍNDICE

SUMÁRIO EXECUTIVO 4

1. APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA 5

1.1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 61.2. LOCALIZAÇÃO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES 61.3. LÓGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA 61.4. EXPERIÊNCIA E CAPACIDADE DE GESTÃO DOS PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS DA EMPRESA 9

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 11

2.1. CARACTERIZAÇÃO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA 132.1.1. Análise da evolução de mercado 142.1.2. Análise da realidade concorrencial 182.1.3. Factores críticos de sucesso, ameaças e oportunidades 19

2.2. ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA 202.2.1. Análise da organização e gestão 202.2.2. Análise dos recursos humanos 212.2.3. Análise da actividade operacional e de aprovisionamento 232.2.4. Análise da actividade comercial e de marketing 242.2.5. Análise da situação económica e financeira 262.2.6. Pesquisa e desenvolvimento 312.2.7. Capacidades empresariais, pontos fortes e pontos fracos 31

2.3. OPÇÕES ESTRATÉGICAS 332.3.1. Escolha das opções estratégicas 342.3.2. Objectivos estratégicos 352.3.3. Estratégia a desenvolver 362.3.4. Cenários a considerar 36

3. ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR, DETERMINANTES DO INVESTIMENTO 39

3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAÇÃO DE VALOR 403.2. ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 43

3.2.1. Estratégia funcional - operações 433.2.2. Estratégia funcional - marketing 463.2.3. Estratégia funcional - recursos humanos 473.2.4. Estratégia funcional - finanças 473.2.5. Estratégia funcional - aprovisionamento 483.2.6. Estratégia funcional - distribuição 493.2.7. Organização interna 49

FICHA TÉCNICA 50

3PLANO ESTRATÉGICO


SUMÁRIO EXECUTIVO

A Empresa A é um jornal local no concelho de Torres Vedras, com poucos concorrentesdirectos. Apesar desta situação, existe alguma pressão na angariação de publicidade porparte dos jornais de Torres Vedras.

Em termos de mercado verifica-se que há, ainda, uma grande parte por explorar visto queo número de assinantes é de cerca de 4250, embora apenas metade deles seja residenteno concelho. Tendo em conta que a população local ronda os 24.000 habitantes, pode-seafirmar que o jornal está aquém das suas potencialidades.

Considerando que o jornal não tem fins lucrativos a principal estratégia é a expansão demercado. No entanto, para que os objectivos sejam plenamente alcançados é necessáriomaiores recursos financeiros. Assim, há que procurar a satisfação dos clientes, primeirodos leitores e assinantes para que, em segundo lugar, se possa satisfazer os anunciantes.

Para tal, entende-se como fundamental desenvolver as seguintes ideias:

• Melhoria do aspecto gráfico do jornal, assim como do número de páginas e,consequentemente da variedade de artigos potenciando o interesse dos leitores;

• Porque esta situação é particularmente exigente face à actual estrutura e recursostorna-se necessário reforçar estes aspectos através da admissão de umcolaborador na área de informação, assim como, aumentar a produtividade dos jáexistentes;

• Desenvolver uma postura activa face à angariação de leitores garantindo, assim,um maior fôlego financeiro e aumentar o poder negocial perante os anunciantes.



APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DA EMPRESA

Capítulo 1

1.1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

Quadro Síntese

1.2. LOCALIZAÇÃO DOS ESTABELECIMENTOS/UNIDADES

A Empresa A tem a sua sede e instalações numa zona central numa localidade próxima deTorres Vedras.

Do ponto de vista da localização pode-se afirmar que o jornal está próximo de diversosorganismos como os Correios, o Tribunal e das futuras instalações da Câmara Municipalo que acaba por ser bastante vantajoso, pois, os clientes poderão conciliar as suasdeslocações com uma visita ao jornal. Para além, do ponto de organização interna, hávantagens inequívocas, entre outras, a acessibilidade.

Como iremos, ver esta localização apresenta como desvantagem a constante ligação dojornal com a Igreja visto estar nas suas instalações (para além de ser propriedade damesma).

Apesar do esforço em contrário há sempre uma conotação excessiva com a Igreja local,apesar da independência efectivamente verificada e de a Empresa A ser um jornal deinspiração cristã.

1.3. LÓGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA

A Empresa A iniciou a sua actividade há 40 anos. Durante quase toda a sua existência foiuma forma de comunicação ao dispor da Igreja. Há cerca de dois anos atrás decidiu-se



Nome da Organização Jornal Empresa A

Natureza Jurídica OSFL Capital Social 5000 €

CAE 91310 Localidade Torres Vedras

Responsável - Data Constituição 1960

Nº de Trabalhadores 3 Actividade Principal Jornal

Principais áreas de negócio Jornal

conceder autonomia ao jornal separando-o financeiramente mas não fisicamente daIgreja. Com efeito, as instalações são no centro paroquial.

A preocupação tem sido, naturalmente, a de informar a população local e naturais queresidem noutras regiões do país e no estrangeiro.

Assim, a missão e o core business podem ser expressos da seguinte forma:

Missão: "Proporcionar informação a todos os naturais da região, residentes ou não".

Core Business: Jornal.

Como referido, ao longo dos últimos anos verifica-se que o jornal tem prosseguido umcrescimento sustentado tendo aumentado o número de assinantes. Para além dissoverifica-se uma adesão às novas tecnologias da informação, tendo havido umaexperiência bem sucedida de edição on-line com um número crescente de "visitantes" queprocuram ler o jornal o mais cedo possível.

Em termos de facturação, a actividade do jornal evoluiu conforme representado no gráficoseguinte:

Gráfico 1. Volume de Vendas da Empresa A

Unidade: Euros

7PLANO ESTRATÉGICO


Gráfico 2. Evolução da taxa de crescimento das vendas

Em termos da estrutura organizativa, para além do director pertencente à Igreja, o jornalconta com diversos colaboradores externos e internos com habilitações adequadas àsfunções que desempenham. Em termos concretos, os quadros são compostos por umjornalista com formação profissional específica assim como, diversos colaboradores jáexperientes na função. Faz parte, ainda, dos quadros, uma colaboradora para apaginação, recentemente admitida. Por último, há, ainda, a considerar a chefe deredacção como membro dos quadros.

Para além destes, colaboram no jornal diversas pessoas como prestadores de serviços. Aárea de recursos humanos será desenvolvida mais adiante, sendo importante realçar poragora, que a evolução do pessoal na empresa tem sido a adequada tendo em conta onível de actividade.

Nos últimos anos, tem havido uma preocupação constante com aspectos cruciais para amanutenção da capacidade competitiva, em termos de:

• número de assinantes, o que torna o jornal num meio apetecível para osanunciantes.

• diversidade e interesse perante os leitores dos artigos publicados.

• Abrangência dos canais de distribuição: assinaturas, venda indirecta e publicidade.

No âmbito do que já foi referido e do que será desenvolvido adiante, podemos afirmar queestes factores representam Factores Críticos de Sucesso neste sector de actividade (nafigura seguinte representa-se o que se entende por estes factores).



Figura 1. Determinação dos Factores Críticos de Sucesso

Neste contexto, a lógica evolutiva da empresa tem-se baseado na melhoria qualitativa dojornal de forma a angariar leitores para que (consequentemente) possa aumentar acarteira de entidades anunciantes. Para tal, procura-se a manutenção de uma estruturaorganizativa simples englobando um conjunto de pessoas com capacidades suficientespara o desempenho das funções.

1 .4. EXPERIÊNCIA E CAPACIDADE DE GESTÃO DOS PRINCIPAISRESPONSÁVEIS DA EMPRESA

De acordo com a análise efectuada, os principais responsáveis pela organizaçãoapresentam experiência e capacidade de gestão adequada à complexidade e exigênciatanto da actividade como dos desafios colocados pelo presente plano estratégico. Pode-se, ainda, afirmar que todos se encontram motivados e envolvidos no processo demudança referenciado nas páginas seguintes.

9PLANO ESTRATÉGICO



DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA

Capítulo 2

A metodologia a desenvolver nesta secção envolve cinco fases distintas, conformeestabelecido no esquema da página seguinte, ao qual iremos recorrer, sempre queoportuno.

A primeira fase, de análise do meio envolvente é composta por duas vertentes: a externae a interna. O resultado será, depois, sintetizado na segunda fase. Ao nível externo,pretende-se estabelecer quais os factores críticos de sucesso e ainda aquilo a que sedesigna por Síntese Estratégica Externa (SEE), ou seja, as ameaças e as oportunidades.Ao nível interno pretende-se identificar as capacidades organizativas (também designadaspor competências distintivas) e, ainda, os elementos da Síntese Estratégica Interna (SEI)- pontos fortes e pontos fracos. Esta síntese será a segunda fase.

A terceira fase, de geração de opções engloba a análise SWOT, da qual resultará umconjunto de alternativas estratégicas que poderão ou não ser implementadas. Istosignifica, que é importante seleccionar dentro daquelas alternativas ou opções as que sãocomplementares com a análise efectuada e com os objectivos empresariais. Esta será aquarta fase - escolha de opções estratégicas.

Por último, na quinta fase, a estratégia pretendida será analisada do ponto de vista dosdiversos cenários possíveis e desenvolvida em estratégias funcionais.

Nesta fase serão, ainda, estabelecidas as linhas orientadoras para cada uma daquelasáreas e, ao mesmo tempo, definidos mecanismos de implementação e controlo.



Figura 2. O Diagnóstico Estratégico e a Selecção de Opções

2.1. CARACTERIZAÇÃO DA ENVOLVENTE EXTERNA DA EMPRESA

Esta análise abarca dois níveis de análise:

• O meio envolvente global - que afecta as empresas de uma forma indirecta e quegeralmente não sofre influência das mesmas (também designado por meioenvolvente geral ou contextual). A análise é efectuada a um conjunto de variáveiscom características macro, a saber: variáveis Tecnológicas, Económicas, Sócio-culturais e Político-legais (o conhecido modelo TESP - a tracejado no esquema dapágina seguinte);

• O meio envolvente competitivo - que afecta e é afectado pelas empresas (tambémdesignado por meio envolvente específico ou transaccional). A análise serábaseada no conhecido modelo de Porter, que apesar das limitações apontadas por

13PLANO ESTRATÉGICO


muitos autores continua a representar o contributo mais importante para analisar adinâmica concorrencial e de mercado de um dado sector. Assim sendo, é naturalque haja alguma adaptação do referido modelo.

Nota metodológica

Reconhecendo as diversas limitações da análise SWOT entre outras, a sua simplicidadee o seu carácter estático, esta metodologia será utilizada mas será complementadaatravés da introdução de factores externos dinâmicos como é o caso dos factores críticosde sucesso e da análise dos recursos e capacidades, no caso interno.

Figura 3. O Diagnóstico Externo

2.1.1. ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DE MERCADO

Síntese dos elementos a considerar nesta secçãoNesta secção pretende-se efectuar um levantamento dos factores estratégicosrelevantes para a determinação dos factores estratégicos estáticos (Oportunidadese Ameaças) e dos factores estratégicos dinâmicos (Factores Críticos de Sucesso).



Os principais factores de relevância estratégica poderão ser sintetizados da seguinteforma:

SITUAÇÃO ACTUAL DO MERCADO

a) Relativamente aos leitores verifica-se que há uma reduzida apetência para a leiturasituação esta que decorre do facto de o Concelho de Torres Vedras sermaioritariamente agrícola e com um reduzido nível de instrução escolar. Estasituação é notória pelo facto de apenas metade dos assinantes ser residente naregião.

b) No que concerne aos anunciantes pode-se distinguir duas situações: por um lado,constata-se que as empresas da região apostam pouco no desenvolvimento daimagem e, por outro lado, há uma reduzida implantação do jornal nas localidadeslimítrofes, sendo praticamente desconhecido pelas empresas de Torres Vedras.

CONTEXTO ECONÓMICO E SOCIAL

Em termos gerais, a população da região é algo limitada o que acaba por dificultar odesenvolvimento de uma estratégia de crescimento.

Contudo há uma grande procura de notícias por parte dos naturais da região mas quevivem em outras regiões do país ou mesmo no estrangeiro. No caso da Empresa A cercade metade dos assinantes pertencem a este último grupo.

Há um problema que resulta do historial do jornal, que se prende com o facto de estardemasiadamente ligado à paroquia à qual pertence. Apesar dos esforços desenvolvidosno sentido de inverter esta situação, o Empresa A mantém-se conotado com a Igreja.

Relativamente aos hábitos de compra da população verifica-se uma tendência para sedeslocarem a Torres Vedras. Considera-se que esta situação representa umaoportunidade a aproveitar para alcançar o mercado de publicidade daquela cidade.

Há ainda a possibilidade de explorar os mercados de Peniche uma vez que o jornal aíexistente (A Voz do Mar) é pouco dinâmico em termos da satisfação das necessidades deinformação.



TENDÊNCIAS DE MERCADO

A evolução do mercado da publicidade tem sido favorável ao longo dos últimos anos. Comefeito, verifica-se uma crescente preocupação das empresa acerca da imagem, embora sepossa considerar essas iniciativas como pouco profissionais.

Considera-se, portanto, que o mercado apresenta algumas oportunidades tais como:

• Aumento da procura de anúncios;

• Possibilidades de oferecer serviços de elaboração de publicidade sendo frequenteos anunciantes sugerirem apenas a ideia, por outras palavras, necessitam de apoiona execução de todo o trabalho gráfico e criativo subjacente. Actualmente o jornaljá efectua este trabalho gratuitamente aos seus anunciantes;

• Abertura às novas tecnologias da informação sobretudo à internet sendo que aempresa já dispõe de um site com o jornal on-line, contendo as principais notíciasde cada edição e, ainda, uma caixa de correio electrónico disponível em cadadepartamento;

• Tal como acontece na imprensa de âmbito nacional o suplemento desportivoapresenta uma crescente apetência por parte dos leitores.



OPINIÃO DO MERCADO RELATIVAMENTE À EMPRESA A

Um inquérito efectuado à população realizado a cerca de 177 pessoas durante o mês deJunho revelou os seguintes dados:



SIM NÃO NS / NR TOTAL

1. É leitor da Empresa A? 169 95,48% 8 4,51% 0 0,00% 177

2. É assinante da Empresa A? 86 48,58% 89 50,28% 2 1,12% 177

3. Costuma ler os textos de opinião? 153 86,44% 21 11,86% 3 1,69% 177

4. Costuma ler o Suplemento Desportivo? 80 45,19% 93 52,54% 4 2,25% 177

5. Costuma ler as páginas de Região? 165 93,22% 8 4,51% 4 2,25% 177

6. Costuma ler a Página da Mulher? 113 63,84% 57 32,20% 7 3,95% 177

7. Costuma ler o Editorial? 116 65,53% 46 25,98% 15 8,47% 177

8. As pág de Pub ajudam-no a escolher umproduto/serviço? 95 53,67% 69 38,98% 13 7,34% 177

9. Gostava de ver páginas a cores? 145 81,92% 20 11,29% 12 6,77% 177

10. Concorda com o preço da assinatura? 151 85,31% 8 4,51% 18 10,16% 177

MAU MEDÍOCRE MÉDIO BOM EXCELENTE NS/NR TOTAL

11. Apresentação Gráfica dasPáginas da Empresa A 2 1,12% 9 5,08% 63 35,59% 74 41,80% 24 13,55% 5 2,82% 177

12. Interesse dos assuntosabordados nas páginasde opinião

2 1,12% 12 6,77% 62 35,02% 72 40,67% 21 11,86% 8 4,51% 177

13. Interesse dos artigos deinformação 0 0,00% 5 2,82% 42 23,72% 77 43,50% 48 27,11% 5 2,82% 177

14. Interesse do SuplementoDesportivo 5 2,82% 29 16,38% 50 28,24% 44 24,85% 31 17,51% 18 10,16% 177

15. Interesse da Página daMulher 5 2,82% 33 18,64% 56 31,63% 43 24,29% 29 16,38% 11 6,21% 177

16. Qualidade gráfica dapublicidade 2 1,12% 13 7,34% 70 39,54% 58 32,76% 26 14,68% 8 4,51% 177

17. Qualidade da expediçãoda Empresa A 1 0,56% 3 1,69% 28 15,81% 63 35,59% 59 33,33% 23 12,99% 177

Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormente

Aumento da procura de anúncios; Possibilidades de oferecer serviços de elaboração de publicidade; Mercado dos anunciantes em Torres Vedras; Mercado de Peniche; A Internet permite colocar o jornal on-line.

2.1.2. ANÁLISE DA REALIDADE CONCORRENCIAL

PRINCIPAIS CONCORRENTES

Síntese dos elementos a considerar desta secção

Determinar o grau de rivalidade entre as empresas do sector, assim como,estabelecer um juízo de valores quanto à atractividade do sector.

Actualmente, pelo facto de o mercado alvo para a angariação de publicidade se centrar naregião, podemos afirmar que não existe concorrência a não ser a da rádio local. Noentanto, como iremos referir mais adiante, ao fazer parte das intenções do jornal apostarno mercado de Torres Vedras passará a contar com concorrência directa, composta porjornais semanais, tais como:

Jornal Frente Oeste - sediado em Torres Vedras;

Jornal Badaladas - também sediado em Torres Vedras é propriedade da Igreja;

Jornal Tribuna do Oeste - Sediado nas Caldas da Rainha;

Revista Festa.

Para além dos jornais, a rádio é um concorrente no mercado da publicidade, contandocom as seguintes entidades:

• Rádio Nova Europa;

• Radioeste.



Síntese dos elementos desta secção a utilizar posteriormenteConcorrência inexistente na região; Concorrentes fortes implantados em Torres Vedras.

2.1.3. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

Da análise efectuada a nível externo podemos destacar as seguintes forças de influênciade carácter estratégico:

• Ameaças;

• Oportunidades;

• Factores críticos de sucesso.




AmeaçasConcorrentes fortes implantados em TorresVedras

Fraca implantação na região

Retira investimentos empublicidade

Perda de argumentos peranteanunciantes

Oportunidades

Concorrência inexistente na região

Mercado dos anunciantes em Torres Vedras

Mercado Regional

Possibilidades de oferecer serviços deelaboração de publicidade

A Internet permite colocar o jornal on-line

Oportunidade de expansão

Novo mercado a explorar

Novo mercado a explorar

Angariar novos clientes esatisfação dos actuais

Alargar o número de leitores

Factorescríticos desucesso

Qualidade dos conteúdos

Abrangência dos canais de distribuição:assinaturas, venda indirecta e publicidade

Número de assinantes

2.2. ANÁLISE DOS RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA


Determinar os pontos fortes e fracos da empresa, assim como, os principaisrecursos e capacidades que servirão de base para a definição da estratégia.

2.2.1 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E GESTÃO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Em termos de fluxos externos de informação verifica-se que não há grandesconstrangimentos na obtenção dos dados necessários para a elaboração das peças. Comefeito, as fontes de informação podem ser consideradas adequadas à função que o jornaldesempenha, conseguindo-se o pleno e atempado conhecimentos dos principais eventossócio-culturais da região.

No entanto, do ponto de vista da informação existem algumas falhas nomeadamente:

• Dificuldades na obtenção de informações qualitativas;

• Impossibilidade de obter um histórico do número de jornais devolvidos daconsignação.

Ao nível interno, a comunicação é estabelecida informalmente, considerando-seadequada à complexidade da empresa.



Em termos informáticos a empresa apresenta algumas necessidades, pois o equipamentorecentemente adquirido não é suficiente para responder às exigências que a estratégiaque agora se delineia, avizinham.

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO

Em termos de organização interna tornou-se necessário separar a linha telefónica da linhada paróquia, uma vez que o atendimento das chamadas sendo comum poderia gerarconfusão nos clientes.

A estrutura apresenta ainda algumas limitações visto que fazer qualquer coisa com poucagente implica um esforço suplementar.

Há ainda alguns problemas do ponto de vista da indefinição de tarefas surgindo questõesacerca de quem tem incumbências na execução de uma determinada tarefa.

Em termos de gestão verifica-se uma descentralização das tarefas por parte do Directordo jornal que possibilita ainda uma gestão participativa dos diversos colaboradores.


Falta de informação para a gestão; Estrutura muito reduzida; Alguma desorganização interna.

2.2.2 ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS

Os quadros são compostos por três pessoas:

• um jornalista com formação profissional específica;

• uma colaboradora para a paginação recentemente admitida;

• uma chefe de redacção.

Quanto aos prestadores de serviços, a empresa conta com a colaboração de diversaspessoas (remuneradas ou não) com responsabilidades nas áreas da publicidade,coordenação de desporto, edição on-line, distribuição e assinaturas.



Há, ainda, a referir a colaboração permanente de outras 7 pessoas sobretudo em artigosde opinião, não sendo, por isso, remuneradas.

A actual gestão dos recursos humanos apresenta as seguintes características:

• formação - tendo em conta o reduzido número de colaboradores não se recorre àrealização de cursos internos, sendo, no entanto, estimulada a participação dopessoal em acções de formação profissional externas, sobretudo de informática ejornalismo;

• recrutamento e selecção - tendo em conta o contexto onde se insere a empresa,recorre-se sobretudo a contactos pessoais e ao Centro de Emprego da região.Existe envolvimento dos responsáveis directos na selecção de pessoal;

• motivação - considerando o tipo de tarefa a desempenhar, a principal forma demotivação é a própria tarefa a desempenhar. Apesar disso, há algumas disfunçõesde coordenação interna que se repercutem em perdas de produtividade. Poderá seruma barreira à implantação de estratégias mais inovadoras;

• informação - pelo facto de ser uma microempresa a comunicação é muito elevada,sendo usual a comunicação directa com o pessoal, sendo-lhes solicitadas opiniõese participações nas decisões.

O jornal conta com diversos colaboradores externos e internos com habilitações ecompetências adequadas às funções que desempenham. No entanto, constata-se que acapacidade de trabalho atingiu o limiar, verificando-se que os trabalhos que saem darotina exigem um esforço suplementar.

De uma forma geral, verifica-se uma correcta gestão dos recursos humanos. No entanto,pode-se constatar reduzidos níveis de produtividade do pessoal que, em 1998 atingiramvalores na ordem dos 3 mil contos por trabalhador.


Habilitações e aptidões adequadas à tarefa; Pessoal reduzido; Reduzido nível de produtividade.



2.2.3. ANÁLISE DA ACTIVIDADE OPERACIONAL E DE APROVISIONAMENTO

Considerando que se trata de um jornal, a actividade operacional consiste basicamentenas funções informativas e gráficas.

A edição normal tem 20 páginas.

Apesar das já referidas necessidades de melhorar o aspecto gráfico pode-se verificar queo jornal apresenta um conteúdo adequado aos seus destinatários, uma vez que sãocobertos os principais eventos de relevo para a região. A qualidade do material publicadoé um facto indiscutível.

Tendo em conta que cerca de metade dos leitores não residem na região da empresa(embora sejam naturais de região) tem-se vindo a verificar uma pressão para acelerartodos os processos de publicação, razão pela qual a actual página WWW do Jornal tenhatido uma adesão bastante favorável.

Há, contudo, consciência de que algumas notícias de âmbito nacional e internacionalpoderiam fazer parte do elenco noticioso. Crê-se que esta situação iria contribuir paramelhorar o conhecimento da envolvente macro-económica da região visto que a maioriada população tem o Empresa A como o único meio de se manter em contacto com arealidade.

Por último, na sequência do ponto anterior, verifica-se que o Jornal tem uma função socialimportante a cumprir, cabendo-lhe noticiar com mais protagonismo os eventos sócio-culturais da região.

Relativamente à actividade de aprovisionamento, que neste caso, consiste na gráfica,verifica-se que há um correcto funcionamento desta, satisfazendo as necessidades dojornal tanto do ponto de vista técnico como de custos.


Necessidade de melhorar a aparência gráfica do Jornal; Necessidade de alargar os conteúdos para cobrir aspectos de âmbito nacional einternacional.



2.2.4. ANÁLISE DA ACTIVIDADE COMERCIAL E DE MARKETING

STP - SEGMENTAÇÃO, TARGETING E POSICIONAMENTO

Como qualquer jornal, o mercado alvo é composto por dois segmentos perfeitamentedistinto em termos de abordagem e de objectivos:

• leitores;

• anunciantes.

Certamente que será o primeiro segmento a principal preocupação uma vez que, quantosmais leitores tiver maior a capacidade de exigir aos anunciantes.

Apesar disso, o Jornal conta com um volume bastante aceitável de publicidade, nãopodendo aceitar mais devido a imposições legais. Apesar da Empresa A cobrar 100escudos por cada exemplar, não será certamente este valor que permite a auto-suficiênciafinanceira. A principal fonte de receitas é a publicidade.

É certo, também, que se o jornal não tiver um número mínimo de leitores deixará de serinteressante para as empresas, daí que seja importante centrarmo-nos naquele segmento.

Fruto da sua origem ligada à Igreja, para a maioria do habitantes há uma ligação muitoforte com aquela instituição. Apesar dos esforços no sentido de atenuar esta ligação, háfactores muito difíceis de esconder num meio pequeno como o facto de estar localizadono centro paroquial.

PRODUTO

Estamos perante um jornal local com 20 páginas impressas a duas cores, com artigos comtemas de interesse para a região, havendo um suplemento de desporto, publicandomensalmente outro suplemento de âmbito cristão, também publicado noutro jornal daregião. Há uma consciência de que há aspectos a serem melhorados com o tempo. Comefeito, em termos de imagem é necessário modernizar a sua imagem com modificaçõesconcretas, visíveis e reconhecidas pelos leitores.

Parece, ainda, haver uma necessidade crescente relativamente à informação valorizandoaspectos sociais e de âmbito nacional. Actualmente o jornal não cobre ou cobre apenassuperficialmente estes temas, verificando-se, também aqui, uma necessidade de actualização.



Em termos de conteúdo constata-se uma preocupação em utilizar uma linguagemacessível aos leitores, não se recorrendo a termos técnicos ou muito elaborados. Poroutro lado, a extensão dos artigos é relativamente curta procurando-se, assim,acompanhar a exigências dos leitores que raramente lêem artigos de fundo.

Outra questão de particular importância nas características do produto prende-se com asua dimensão. Com efeito, tendo em conta que há uma necessidade crescente deaumentar o protagonismo do jornal na região verifica-se uma pressão para melhorar osconteúdos do ponto de vista quantitativo, o que coloca em causa a questão de aumentara publicidade para justificar economicamente a opção de alargar o número de páginas. Noentanto, apesar desta opção melhorar as hipóteses de satisfazer as necessidades dosleitores, não se pode perder de vista as implicações que isso teria na actual estrutura járelativamente sobrecarregada.

PREÇO

O preço de venda ao público é de 50 cêntimos, valor bastante acessível considerando amédia do poder de compra da região.

Existe uma tabela de publicidade formal, na qual se verifica que os preços dos anúnciossão muito competitivos, estando adequados ao "produto" e aos destinatários.

COMUNICAÇÃO

O Jornal conta com tantos assinantes fora da região (emigrantes ou naturais de região quehabitam noutras zonas do país) como na região. Este facto revela que há, ainda, umtrabalho a desenvolver na área de comunicação em termos de implantação na região.

Considerando a oportunidade de abarcar o mercado circundante a Torres Vedras, o jornalapresenta como ponto fraco a sua reduzida implantação naquela localidade, sendopraticamente desconhecido.

DISTRIBUIÇÃO

O principal canal de distribuição é a venda por assinatura, embora ainda se possaconsiderar a venda directa em 6 tabacarias e papelarias da vila, embora com poucaexpressão na facturação total. Neste facto, pode residir uma explicação para a reduzidaimplantação do jornal na região contando apenas com 2.000 assinantes num total de maisde 20.000 população inscrita nos cadernos eleitorais.



Actualmente o Jornal conta com uma página na Internet com uma adesão bastanteinteressante por parte dos leitores, verificando-se uma postura bastante activa a estenível, visto que é enviado um e-mail para toda a base de dados anunciando o lançamentode uma nova edição.

Há, contudo, uma consciência de que o investimento nas áreas de produção dificulta aatenção na área comercial, sendo esta uma das principais lacunas do jornal.


Os canais de distribuição encontram-se pouco explorados; Implantação razoável na região; Novas tecnologias da informação - experiência acumulada; Reduzida implantação em Torres Vedras.

2.2.5. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA

SITUAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS DA EMPRESA A

A fiabilidade da análise está inteiramente dependente da qualidade e disponibilidade dosdados financeiros. Neste caso concreto, verifica-se que os únicos elementos disponíveistêm origem na contabilidade da empresa Os dados contidos nas demonstrações fiscaisnão estão correctos havendo distorções em diversas rubricas como os fornecedores, osresultados transitados ou a contabilização de proveitos como vendas de mercadorias.

SITUAÇÃO ECONÓMICA

Em termos gerais, apesar da rendibilidade do jornal ser bastante reduzida, ou até mesmo,negativa, constata-se que o direccionamento seguido até agora demonstrou estar correctouma vez que se está a caminhar para a melhoria de todos os indicadores económicos.Destaca-se que o ano de 1997 foi particularmente mau. Esta situação pode ser explicadapelo facto de a mudança estratégica e de organização interna ter ocorrido nessa data. Deacordo com o quadro seguinte, as rendibilidades foram:



Fonte: Modelos 22

O acumular de resultados negativos repercute-se actualmente numa situação líquidanegativa. No entanto, não é só os resultados negativos que contribuem para esta situação,visto que, dada a natureza da organização, não existe outra fonte de capitais próprios(capital social e prestações suplementares).

Independentemente destes aspectos verifica-se que o jornal conseguiu atingir o breakeven passando a gerar um lucro, que apesar de simbólico, indica uma viragem no sentidoda autonomização do jornal. Os principais elementos a destacar são:

1. MODIFICAÇÃO DAS PROPORÇÕES NOS CUSTOS DE EXPLORAÇÃO

De acordo com a common size analisys efectuada verifica-se que a composição doscustos tem-se vindo a alterar, verificando-se um aumento da margem.

Apenas os custos com pessoal verificaram uma redução tanto ao nível relativo comoabsoluto. Relacionado ou não constata-se uma melhoria da produtividade dos recursoshumanos, verificando-se que a política de não rotação de pessoal pode surtir os seusefeitos.



RENDIBILIDADE 1999 1998 1997 1996

Líquida das Vendas 0,99% 0,54% -9,56% -1,68%

De Exploração das Vendas 1,82% 0,31% -9,56% -0,70%

Do Activo 2,54% 1,27% -82,96% -4,72%

Do Cap. Próprio -24,19% -9,74% 74,58% -260,00%

Tabela 1. Common Size Analisys - Demonstração de Resultados

2. O BREAK EVEN POINT FOI ALCANÇADO

Conforme se pode verificar na evolução dos resultados, o jornal atingiu o break even porvolta dos 60.000 Euros de facturação.

Observando-se agora a Figura 2. verifica-se que as flutuações da rendibilidade do activosão causadas fundamentalmente pela melhoria da margem e não por uma menor rotaçãodo activo.



1999 1998 1997 1996

Vendas de mercadorias 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Vendas de produtos 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Prestações de serviços 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Soma 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Outros proveitos de explor. 11,5% 0,4% 0,0% 0,0%

Soma 111,5% 100,4% 100,0% 100,0%

CMVMC 62,3% 69,0% 74,5% 71,4%

FSE 10,5% 7,6% 8,6% 3,7%

Impostos 0,0% 0,0% 0,0% 0,3%

Custos com pessoal 31,2% 22,0% 25,3% 24,0%

Amortizações 5,6% 1,5% 1,2% 1,2%

Provisões 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Outros custos de exploração 0,0% 0,0% 0,1% 0,0%

Total 109,7% 100,1% 109,6% 100,7%

Resultado de exploração 1,8% 0,3% -9,6% -0,7%

Proveitos financeiros 0,0% 0,1% 0,0% 0,0%

Custos financeiros 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Resultados financeiros 0,0% 0,1% 0,0% 0,0%

Proveitos extraordinários 0,0% 0,2% 0,0% 0,0%

Custos extraordinários 0,9% 0,0% 0,0% 1,0%

Resultados extraordinários -0,9% 0,1% 0,0% -1,0%

Resultados antes de impostos 1,0% 0,5% -9,6% -1,7%

Impostos s/ rendimento 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Resultado líquido 1,0% 0,5% -9,6% -1,7%

Figura 4. Análise Dupont

SITUAÇÃO FINANCEIRA

Do ponto de vista financeiro a empresa encontra-se numa posição algo fragilizadaapresentando valores negativos da situação líquida, conforme se pode verificar nosseguintes quadros:

A estrutura de capitais apresenta um rácio de autonomia financeira negativa, o que épouco recomendável. Como atenuante, podemos indicar o facto de esta organização nãoter financiamento por capital próprio. Apesar disso não deixa de ser importante melhorareste rácio, o que pode ser concretizado através do aumento da facturação a queactualmente se assiste. A estrutura do endividamento é integralmente composta porcapitais alheios de curto-prazo sobretudo dividas a fornecedores o que não representa umrisco elevado.



Estrutura de capitais 1999 1998 1997 1996

Autonomia financeira -10,5% -13,1% -111,2% 1,8%

Endividamento 110,5% 113,1% 211,2% 98,2%

Estrutura endividamento 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Unidade: Euros

O ano de 1998 representa uma viragem na tesouraria da empresa que passou a sernegativa demonstrando os efeitos do crescimento à custa de capitais de curto-prazo.

O auto-financiamento é muito reduzido.

Relativamente à liquidez também se verifica algumas deficiências resultantes doexcessivo endividamento no curto-prazo.

Relativamente aos prazos médios parece haver uma tendência para o pagamento apronto.

Um último comentário referente à inexistência de orçamentos o que se poderá repercutirem dificuldades no apuramento das necessidades de tesouraria e, ainda, no capitaldisponível para investimento.



FUNDO DE MANEIO

1999 1998 1997

Fundo de maneio -21180 -16220 -8785

Necessidades de FM -8645 -7690 -10080

Tesouraria -12535 -8530 1295

Liquidez 1999 1998 1997 1996

Geral 0,49 0,61 0,45 1,00

Reduzida 0,49 0,61 0,45 1,00

Imediata 0,46 0,52 0,28 0,84

Prazos médios 1999 1998 1997 1996

Recebimentos 0,00 0,00 0,00 0,00

Pagamentos 0,00 0,00 27,72 60,45

Stockagem 0,00 0,00 0,00 0,00

Conversão de caixa 0,00 0,00 27,72 60,45

3. ANÁLISE DE RISCO

Calculando os graus de alavanca numa perspectiva dinâmica, verifica-se que o jornalapresenta um reduzido risco tanto operacional como financeiro visto que o peso doendividamento oneroso é inexistente.


Inexistência de orçamentos;Margem de lucro reduzida.

2.2.6. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Não aplicável.

2.2.7. CAPACIDADES EMPRESARIAIS, PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Tendo em conta que a fileira de negócio é a comercialização, daanálise efectuada a nível externo podemos destacar as seguintesforças de influência de carácter estratégico:

Pontos fortes;

Pontos fracos;

Capacidades empresariais.



Grau de alavanca 1999 1998 1997 1996

Operacional 6,03 0,77 0,33 -

Financeiro 0,94 0,99 1,00 -

Global 6,97 1,76 1,33 -




Pontos Fortes

Habilitações e aptidões adequadasà tarefa

Novas tecnologias da informação -experiência acumulada

Implantação razoável na região

Potencial para melhorar o produto

Capacidade de inovação e de suplantara concorrência local

Facilidade em chegar ao mercado

Pontos Fracos

Falta de informação para a gestão

Alguma desorganização interna

Pessoal reduzido

Inexistência de orçamentos

Margem de lucro reduzida

Dificuldade em saber as necessidadesdos clientes

Duplicação de tarefas

Limitação de recursos

Dificuldade em prever recursos parainvestimento

Recursos financeiros escassos

Capacidades

Margem de lucro reduzida

Capacidades técnicas

Único na região

2.3. OPÇÕES ESTRATÉGICAS

Da confrontação entre as síntese externas e internas (SEE e SEI) podemos desenvolvera análise SWOT, procurando evidenciar as principais opções estratégicas.


Colocar em evidência as principais opções (ou alternativas estratégicas)resultantes da confrontação entre os diversos factores resultantes da análiseSWOT.

Tendo em conta o exposto no diagnóstico estratégico efectuado no ponto 2. Podemosevidenciar as seguintes opções estratégicas:

1. Expansão de mercado - Procurando uma maior implementação no Concelho eainda reforçar a sua posição face ao mercado publicitário.

2. Melhoria da imagem gráfica e alargamento dos conteúdos e temas abordados.

3. Reorganização interna - Visando a organização e a definição de tarefas eaumentado a produtividade dos recursos humanos.

4. Diversificação de canal - passando a apostar na Internet como um canalestratégico.



2.3.1. ESCOLHA DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS


Determinar qual(ais) das opções são mais adequadas ao meio onde se insere aempresa, tendo em conta a visão e motivações do empresário.

Para a selecção entre as diversas opções estratégicas podemos utilizardiversas metodologias que permitem fundamentar a escolha da opção aser desenvolvida. Os quatro "filtros" que utilizaremos são:

Factores críticos de sucesso (FCS) - parte-se do pressuposto queos FCS ao serem de origem externa reflectem as verdadeirasexigências do mercado, pelo que uma estratégia que não contempleestas variáveis terá pouca viabilidade;

Estratégia genérica - pretende evidenciar a postura básica que aempresa tem seguido ao longo dos últimos anos, procurando acoerência estratégica;

Matriz BCG - ajuda a definir a estratégia ao nível da cadeia deproduto;

Objectivos empresariais - pretendem reflectir a visão e motivaçõesdo próprio empresário quanto ao negócio que dirige.

Aplicando, então a referida metodologia, verifica-se que os quatro "filtros" consideradosindicam que todas as opções são viáveis e complementares, podendo resultar na criaçãode sinergias que potenciem o desenvolvimento de vantagens competitivas.

Com efeito, a prossecução da estratégia genérica de diferenciação/segmentação seguidano passado revela-se adequada perante os diversos factores críticos de sucessoapresentados no ponto 1.3 desta parte.



A utilização da matriz BCG revela que o jornal se encontra numa fase de crescimento comtendência para alguma estagnação. Isto permite tirar algumas ilações acerca dasperspectivas de actuação futuras. Estas deverão passar pela procura de soluções criativasque mantenham o interesse dos leitores no jornal permitam aumentar o número deassinantes.

Por último, as opções referidas representam o genuíno interesse do responsável naconsolidação e reafirmação da Empresa A tanto na região como em Torres Vedras. Comoperspectiva estratégica, a edição virtual apresenta-se como uma possibilidade adesenvolver estrategicamente no futuro.

Neste plano estratégico, todas as opções referidas serão consideradas pelos seusaspectos de complementaridade. Para além disso, não irão sobrecarregar nem a estruturade custos nem a financeira.

2.3.2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

Assim os objectivos foram estabelecidos de acordo com a evolução do número deassinantes e com as perspectivas futuras que se avizinham. Por outro lado, pretende-se,ainda, que estes desafios constituam um desafio para o desenvolvimento do jornal.

Unidade: número de assinantes



Ano 2000 2001 2002

Objectivo de facturação 4.750 5.000 6.000

2.3.3. ESTRATÉGIA A DESENVOLVER

Nestas condições, define-se como principal linha de orientação estratégica adiferenciação que será consubstanciada através de dois vectores básicos, a saber:

1 - CONSOLIDAÇÃO E REAFIRMAÇÃO DA EMPRESA A

Neste vector, a principal preocupação será a de desenvolver e modernizar os diversosaspectos respeitantes ao jornal sobretudo a aparência gráfica e a diversificação dosconteúdos.

2 - EXPANSÃO DE MERCADO

Uma vez efectuado o ponto anterior poder-se-á partir para o desenvolvimento da actuaçãocomercial do jornal apostando na conquista de novos leitores e anunciantes através dapotenciação dos seguintes canais:

• Venda em bancas e papelarias, eventualmente expandindo o âmbito geográfico deactuação;

• Desenvolvimento de campanhas de angariação de novos assinantes;

• Abordagem às empresas da região, dos arredores de Torres Vedras e de Penichenuma perspectiva sistemática;

• Desenvolvimento da página Internet como forma de ampliar o número de leitoresconseguindo-se, assim, aumentar o poder negocial perante os anunciantes.

2.3.4. CENÁRIOS A CONSIDERAR

A primeira questão que se coloca diz respeito à disponibilidade de espaço e de recursoshumanos para desenvolver o jornal do ponto de vista dos conteúdos. Com efeito, quandose aumenta o número de artigos é necessário procurar quem os faça, surgindo, assim,três cenários:

• Contratação de mais pessoal;

• Desenvolvimento de parcerias de forma a manter a estrutura na mesma dimensão;



• Estabelecer uma situação intermédia.

A solução mais viável será a última uma vez que se poderá recorrer à colaboração comum conjunto de entidades e, ao mesmo tempo, porque a estrutura o comporta, contratarum novo colaborador reduzindo-se, assim, a dependência de terceiros.




ANÁLISE DAS ACTIVIDADES DA CADEIA DE VALOR -DETERMINANTES DO INVESTIMENTO

Capítulo 3


Estamos na fase de formulação estratégica, pelo que é fundamental estabelecerestratégias funcionais conduzindo-as para a concretização dos factores críticos desucesso através da evidenciação da fileira de negócio e da criação de valor. É vitala manutenção da coerência entre essas diferentes "variáveis".

3.1. VANTAGENS COMPETITIVAS E CRIAÇÃO DE VALOR

Tendo em conta que a estratégia genérica a desenvolver é a diferenciação através dasegmentação (focalização) importa determinar quais as vantagens competitivas, isto é, ascapacidades da empresa que suportam essa estratégia.

No ponto 2.6. foram evidenciadas as principais capacidades empresariais, que, por umaquestão de comodidade se repetem no quadro seguinte através do confronto com os FCSapresentados no ponto 1.3.:

As duas capacidades básicas efectivamente contribuem para alcançar os FCS, pelo queestamos em condições de as considerar como vantagens competitivas. No entanto, háuma área que não está a ser desenvolvida pela empresa, mais concretamente o númerode assinantes.

Realce-se, o facto de, a concorrência, também, estar a movimentar-se no sentido dedesenvolver capacidades nestas áreas, daí que a capacidade de sustentação davantagem competitiva possa ser afectada.

Urge então desenvolver capacidades de sustentação das mesmas vantagens, o que seráexplanado na secção seguinte.

Para tal iremos recorrer a uma metodologia bastante interessante desenvolvida por C.Christensen(1) e que pretende estabelecer uma correspondência e uma coerência entre as


AANNÁÁLLIISSEE DDAASS AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDAA CCAADDEEIIAA DDEE VVAALLOORR -DDEETTEERRMMIINNAANNTTEESS DDOO IINNVVEESSTTIIMMEENNTTOO

Capacidades

Capacidades técnicas

Único na região

FCS

Qualidade dos conteúdos

Abrangência dos canais de distribuição: assinaturas,venda indirecta e publicidade

Número de assinantes

actividades internas da empresa e os FCS, verificando-se, assim, o contributo para o valorfinal. Na prática pretende-se que as estratégias funcionais conduzam efectivamente paraa concretização dos factores críticos de sucesso imprescindíveis para a sobrevivência daempresa.

(1) In Harvard Business Review Nov.-Dec. 1997, Vol. 75 Nº 6, p. 153



Adaptando este modelo à Empresa A temos:



FCS Área funcional

Qualidade dosconteúdos

Abrangência doscanais de distribuição:

assinaturas, vendaindirecta e publicidade

Número deassinantes

Sumário daestratégiafuncional

Operações Alargar e adaptaros conteúdos à

região -

Oferecer umproduto

direccionado

Adaptar o"produto" às reais

necessidades

Marketing Definir o conteúdoda informação

Alargar a rede derevenda; Aumentar a

notoriedade

Definircampanhas deangariação de

clientes

Alargar o númerode anunciantes e

número deassinantes

Recursoshumanos

Dotar o jornal commais um elemento

na informação

Compromisso de todosno desenvolvimento do

jornal -

Dotar o jornal deestrutura peranteos desafios que

se adivinham

Finanças - - -

A melhoriadepende das

restantes áreas.Criar

orçamentação

Aprovisionamento

Desenvolverparcerias comentidades e

colaboradores

- -

Desenvolverparcerias comentidades e

colaboradores

Distribuição - Procurar novos pontosde venda ao público

Procurar novospontos de venda

ao público

Procurar novospontos de venda

ao público

Sumário

Desenvolvermecanismos de

fornecerinformaçãoadequada

Aumentar a notoriedadee a rede de venda ao

público

Angariarassinantes viaqualidade dainformação

-

3.2. ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Tendo em conta a concretização das opções estratégicas há que enquadrar as estratégiasfuncionais na estratégia genérica de focalização (segmentação) através da diferenciação,procurando-se sobretudo o desenvolvimento de temas com crescente interesse na regiãoe a melhoria gráfica do jornal.

3.2.1. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - OPERAÇÕES

De acordo com o exposto anteriormente ao nível operacional há três linhas fundamentaisa desenvolver:

1. desenvolvimento de temas com crescente interesse na região;

2. melhoria gráfica do jornal;

3. aumento da produtividade através da organização interna.

Estes pontos irão ser desenvolvidos de seguida:

1. Tendo como objectivo oferecer um conjunto de temas de interesse para a população eao mesmo tempo manter a estrutura reduzida pretende-se estabelecer um conjunto deparcerias com diversas entidades no sentido de estas prestarem colaboração contínua. Asentidades que se pretende que venham a prestar colaboração são:

• Centro de Saúde;

• Escola Agrícola;

• Biblioteca, Museu, Sector de Cultura da Câmara, Misericórdia e Escolas da região;

• Serviço Municipal de Protecção Civil, GNR e Bombeiros.



Em contrapartida, o jornal oferece as seguintes vantagens:

• Receber gratuitamente o Jornal;

• Maior contacto com o público em geral;

• Ver publicados um conjunto de artigos de elevado interesse;

• Espólio fotográfico sempre à disposição das entidades para outras aplicações;

• Difusão privilegiada de informação.

Os temas a desenvolver em cada uma das áreas serão os seguintes:

Saúde

Nesta página tenciona-se publicar quinzenalmente artigos de saúde genéricos ouespecializados:

• Tabela das farmácias de serviço; • Publicidade a Médicos e Clínicas.

Agricultura

• Textos de temática agrícola, enquadrados com as épocas agrícolas; • Avisos aos agricultores; • Conselhos práticos; • Publicidade a novos produtos e serviços.

Cultura

Artigos de índole cultural

• Divulgação de exposições, livros, descobertas, trabalhos, concertos, etc;

• Publicidade a Livrarias.



Protecção Civil

• Artigos de índole geral e prática; • Avisos para prevenir época de incêndios, época balnear, etc; • Aspectos da segurança de pessoas e bens.

Nacional/Internacional

É intenção desta página fazer uma resenha da quinzena a nível Nacional e Internacional.Esta opção foi tomada porque o A é, em alguns casos, o único Jornal que entra em casadas pessoas

Muito provavelmente, será necessário aumentar o número de páginas. Esta situação éviável uma vez que se aumentará o volume de publicidade considerado em cada edição.

2. A melhoria do aspecto gráfico irá passar pelas seguintes alterações:

• O Editorial passará para a 2ª página;

• As duas páginas de Opinião passarão a ser a antepenúltima e a penúltima de cadaedição;

• Mudar o tipo de letra;

• Efectuar uma distribuição mais correcta da publicidade;

• Implementação das novas rubricas;

• Reformulação gráfica do Suplemento Desportivo;

• Os principais assuntos de cada edição serão repartidos entre as páginas 3, 5 ecentrais;

• A ficha técnica manter-se-á na página dois mas em rodapé.

3. Para incrementar a produtividade, o texto passará a ser introduzido directamente noprograma de paginação.



3.2.2. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - MARKETING

As modificações referidas no ponto anterior serão fundamentais, pois, representam osuporte para o marketing, tendo este o objectivo de aumentar as receitas da empresa. Oprimeiro passo será o de aumentar a notoriedade e o número de assinantes do jornal(tanto a nível local como regional) de forma a que, consequentemente se possa ter maispoder negocial perante os anunciantes.

Relativamente ao aumento do número de leitores a estratégia de marketing passanecessariamente por associar ainda mais o jornal à região, acompanhando de uma formadestacada os principais eventos culturais e sociais, favorecendo a angariação de novosassinantes.

O aumento da cobertura regional é também importante para assegurar o interesse dosleitores da região através de notícias de pequenos eventos (mas de grande relevo para oslocais) de cada localidade. Para além disso, através dessa proximidade consegue-seaumentar a notoriedade e visibilidade do jornal.

Ao mesmo tempo e tendo em vista abarcar melhor a população da região é necessárioaumentar os pontos de venda. Para tal, poder-se-á incluir no jornal um encarte convidandoà assinatura. Nesta fase é importante o conteúdo da página inicial como um chamariz àleitura.

Ao nível da Internet está prevista tornar a participação do jornal numa forma mais activa.Assim, está em estudo a criação de um "portal" da região que seria apadrinhado pelojornal, que ficaria a ganhar um destaque acrescido a nível local. Para além disso, lucraria,também, a nível regional e eventualmente a nível nacional e internacional.

Será importante, ainda, a diversificação do produto tendo em vista a satisfação crescentedos leitores. Assim, este passo poderá passar pela aposta noutras áreas pontuais taiscomo:

• Roteiro turístico geral e cultural;

• Revista dos 40 anos do jornal;

• Guias de compras (sobretudo no Natal);

• Brochuras futebolísticas;

• Etc.



Com estas iniciativas o jornal poderia entrar no mercado dos encartes.

Uma vez alcançadas estas metas, o jornal poderia passar a apostar, também, nasempresas dos arredores de Torres Vedras. Não esqueçamos que grande parte das vendasdas empresas daquela cidade são efectuadas pelas populações limítrofes sendo o jornalum meio privilegiado para o efeito.

Todas as inovações e melhorias aqui referidas poderão ser apresentadas ao públicoformalmente procurando-se, assim, aumentar a notoriedade do jornal.

3.2.3. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - RECURSOS HUMANOS

Tendo em conta as perspectivas de actuação futura e a boa situação actual dos recursoshumanos não se prevê grandes mudanças nesta área funcional para além da frequênciadas acções de formação necessárias.

Em breve, pretende-se admitir um estagiário licenciado para auxiliar a área de informação(jornalismo).

Está, ainda, prevista a criação de uma bolsa de colaboradores que poderão auxiliar emfases de "picos" de trabalho ou de substituição temporal de um colaborador.

É importante estudar os métodos, a organização e a divisão do trabalho por forma aaumentar a produtividade dos trabalhadores que é bastante reduzida.

3.2.4. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - FINANÇAS

Em síntese, a situação económica e financeira da Empresa A poderá ser resumida nosseguintes pontos:

• Os valores considerados na contabilidade apresentam incorrecções cuja dimensãonão é possível determinar;

• O jornal atingiu o break even point o que poderá contribuir para a melhoria dosrácios económicos e financeiros;



• O jornal está numa situação de falência técnica, embora com tendências paramelhorar devido ao exposto no ponto anterior;

• O crescimento não está a ser suportado por capitais permanentes, o que poderátraduzir-se num maior risco.

Em suma, apesar do jornal estar ligado à Igreja, isso não implica que não se procure aautonomia e a auto-suficiência. Neste campo, embora se esteja a dar passos importantes,há ainda um caminho a percorrer no sentido de sustentar o crescimento. Com efeito, aactual estrutura financeira caracterizada pela existência de uma situação líquida negativaé algo que necessita de ser resolvido tendo em conta as perspectivas estratégicas decrescimento que se avizinham.

Para resolver este problema há duas opções:

• Aumentar a rendibilidade do jornal de forma a que exista auto-financiamento parasustentar o crescimento;

• Introduzir capital próprio.

A primeira opção é a mais viável tendo em conta a natureza jurídica da organização. Poroutro lado, o jornal parece caminhar no sentido de uma situação económica estável àmedida que sobe a facturação.

Antes destas medidas importa:

• Procurar corrigir os erros existentes na contabilidade;

• Efectuar orçamentos de tesouraria.

3.2.5. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - APROVISIONAMENTO

Tal como foi referido anteriormente, é necessário apostar em notícias com impacto juntodos leitores pelo que se torna importante desenvolver parcerias com entidades ecolaboradores para que se possa cobrir o maior número de eventos e assuntosrelacionados com a região.



3.2.6. ESTRATÉGIA FUNCIONAL - DISTRIBUIÇÃO

Tendo em vista a necessidade de alargar o número de assinantes é importante aumentaros locais de contacto com potenciais clientes. Assim, a procura de novos pontos de vendaao público surge como uma actividade de carácter estratégico, pois é mais provável queum indivíduo de torne assinante após comprar e conhecer o jornal.

Para que esta iniciativa tenha efeito, poder-se-á recorrer à colocação de encartes,facilitando-se, assim, o acto de constituir uma assinatura.

3.2.7. ORGANIZAÇÃO INTERNA

Apesar de não ser uma estratégia funcional, é importante definir o modo como a empresase estrutura de forma a garantir o bom desempenho das restantes áreas funcionais.

Como já foi referido, a organização deverá apostar num maior controlo interno passandoa estabelecer mecanismos de definição de tarefas e de responsabilidades. Note-se que aimplementação do estabelecido nos tópicos anteriores significa mais pessoas e maisentidades, exigindo-se um maior esforço de coordenação.



FICHA TÉCNICA



Edição: CECOA









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23590 Planeamento e Controlo de Gestao - M Formador