MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE€¦ · República Federativa do Brasil - União Europeia Projeto “Diálogos Setoriais” & Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências para a

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO

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VERSÃO 1.0

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República Federativa do Brasil - União Europeia

Projeto “Diálogos Setoriais”

&Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências

para a Administração Pública

Poder Executivo

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&Fernanda Marques

Consultora

Perito Sênior Local&

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Trabalho realizado no âmbito do contrato de serviços

estabelecido com a CESO CI (Lisboa)

Brasília - DF

Junho de 2013!

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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA

MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO

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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS &

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A quem se destina este GUIA:

• Aos servidores interessados em se capacitar como mapeadores de competências.

• Aos servidores de todos os órgãos do SIPEC que queiram

se inteirar sobre os caminhos do desenvolvimento dentro da Gestão por Competências.

• Aos atores envolvidos com o Sistema Capacitação.

• Aos gestores de pessoas nos órgãos do SIPEC

• A todos aqueles que, de uma forma ou de outra, estão

tomando as rédeas de seu desenvolvimento. &

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5!

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Para começar..

O DECRETO 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, define a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).

FINALIDADES

ABRANGÊNCIA

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃOSECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA


5

-)/3,#!+',4(%(-*',#

Para começar..

O DECRETO 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, define a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).

ABRANGÊNCIA

1

Órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo.

Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços

públicos&prestados aos cidadãos.&&

2

Desenvolvimento permanente do servidor.

Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o

Plano Plurianual (PPA).

Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação.

DECRETO 5.707/06

Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.



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C!

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A PORTARIA 208, de 25 de Julho de 2006 confirma os instrumentos para realização do PNDP: Plano Anual de Capacitação – PAC; Relatório de Execução do PAC; e Sistema de Gestão por Competências (que abrange o Sistema CAPACITAÇÃO).

INSTRUMENTOS

PLANO ANUAL DE CAPACITAÇÃO

(PAC)

RELATÓRIO DO PLANO ANUAL DE

CAPACITAÇÃO

(RPAC)

SISTEMA DE GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

I - Plano Anual de Capacitação: documento elaborado pelos órgãos e entidades para orientação interna, que compreenderá as definições dos temas, as metodologias de capacitação a serem implementadas, bem como as ações de capacitação voltadas ao desenvolvimento de seus servidores; II - Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação: documento elaborado pelos órgãos e entidades contendo as informações sobre as ações de desenvolvimento realizadas no ano anterior e a análise dos resultados alcançados; III - Sistema de Gestão por Competência: ferramenta gerencial que apoia o planejamento, o monitoramento e a avaliação das ações de desenvolvimento a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções e as lacunas a serem superadas pelos servidores. &



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7!

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6*+*6(.*/0)! O QUE SIGNIFICA?

• Processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais. Esse conceito também se aplica ao aprendizado das equipes, das unidades organizacionais e dos órgãos coletivamente, quando é denominado “capacitação institucional”.

QUAL É A SUA BASE?

• O mapeamento prévio das competências necessárias ao sucesso organizacional (veja como fazer o mapeamento na página 30).

COMO FAZER?

• Desdobram-se as competências por unidades do órgão, e por equipes em competências individuais (gerenciais e técnicas).

• Estabelece-se um programa de desenvolvimento para os servidores, prioritariamente para aqueles cujas lacunas foram identificadas como as mais críticas no mapeamento.

Capacitação

Aprendizagem no Trabalho

Aprendizagem Formal x Informal

Aprendizagem x Competência x Desempenho

Gestão por Competências

Competência Organizacional Competência Individual



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,8,-.)#!9,!6*+*6(.*/0)! O QUE SIGNIFICAM? Cursos presenciais e a distância, visitas técnicas, coach, grupos focais, jogos corporativos, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. (Art. 2º, Inciso III, do Decreto 5.707 de 23/02/2006)

O QUE SE ESPERA DOS EVENTOS DE CAPACITAÇÃO?

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APRENDIZAGEM &

COMPETÊNCIA &

DESEMPENHO

Processo ou meio pelo qual se adquire a competência.

Manifestação do que o servidor aprendeu. Expressão concreta e

objetiva da competência.

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6)%+,.?-6(*! O QUE SIGNIFICA?

• Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. (Decreto 5.707/2006)

O QUE REPRESENTA?

• Comportamentos que podem ser observados objetivamente no contexto de trabalho do servidor.

O QUE EXPRESSA?

• Capacidades desejadas do servidor para realização de suas atividades no contexto da equipe e da organização.

O QUE INDICA?

• O que o órgão, área ou setor espera do servidor para atingir seus objetivos e metas

AS 3 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA

CONHECIMENTOS

Saber o "quê"

Saber "o porquê"

Informação sobre informação

HABILIDADES

Saber "como" fazer (técnica)

Saber executar as atividades

Saber lidar com situações diversas Saber organizar o

trabalho em equipe

informação informação

ATITUDES

Saber "ser" e "conviver"

Querer fazer

Ter identidade e determinação

Assumir responsabilidades



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COM:

PARA A COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL:

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Competências

Organizacionais

Competências

Individuais

Como as competências Organizacionais (Setoriais ou Seccionais) e individuais são

operacionalmente

descritas?

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A descrição operacional de uma Competência Organizacional...

Expressa uma capacidade da organização ou de suas unidades produtivas.!

Em geral, é iniciada por um termo como “saber”, “ser capaz de” ou “capacidade de”, seguido de um verbo e de um objeto de ação. &

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Exemplos:

“ser capaz de coordenar, orientar e supervisionar a elaboração de políticas e diretrizes de governo para a gestão pública” (Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MP) “capacidade de explorar petróleo em águas profundas” (organização petrolífera = Petrobrás). “capacidade de coordenar e controlar as atividades processuais, entregando com eficiência e presteza a tutela jurisdicional” (órgãos integrantes da Justiça Federal). &

Como chegamos a descrever as competências Organizacionais (Setoriais ou Seccionais)?

Por meio da análise documental e entrevistas com

servidores das organizações. Quer saber mais?

Vá até a página 31...



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A Descrição de uma Competência Institucional...

também pode ser iniciada por um substantivo, seguido de uma descrição do seu conteúdo e de componentes específicos.

Em geral, a definição desses componentes específicos visa subsidiar decisões de

investimento em equipamentos, tecnologias e treinamentos, por exemplo, devem ser capazes

de fortalecer ou consolidar a competência organizacional.

Exemplo: Competência Organizacional GEOPROCESSAMENTO Conjunto de conhecimentos, tecnologias, processos e metodologias que permitem a análise e a relação de interdependência de informações espaciais e de dados de tempo-espaço, de origem biótica, abiótica e socioeconômica. &

se

&Componentes Específicos

• Modelagem de dados espaciais

• Sistemas de informações geográficas

• Sensoriamento remoto • Análise espacial • Cartografia computadorizada • Geoestatística • Modelagem algébrica

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A descrição de uma competência organizacional...

Componentes Específicos = tudo que está contido na competência.



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Representa um comportamento passível de observação no ambiente ou contexto de trabalho do servidor.

Expressa uma capacidade desejada do servidor.

Indica uma expectativa do órgão, da unidade ou da equipe em relação ao desempenho de seus servidores.

Exemplos de descrição operacional de competências individuais: “Identificar as demandas do cidadão, atendendo suas necessidades dentro do prazo vigente”. (dos servidores do setor de capacitação de uma Universidade Federal) “Atender periodicamente às recomendações e determinações dos órgãos de controle, respondendo aos apontamentos levantados e acompanhando prazos e processos”. (dos servidores do setor de compliance do Ministério das Cidades) “Verificar o cumprimento dos regulamentos da Agência com objetivo de garantir um alto nível de segurança para diminuição dos índices de acidentes aéreos.” (dos servidores do setor de controle da ANAC)

A descrição operacional de uma competência individual deve representar um desempenho ou comportamento

esperado do servidor, que possa ser observado objetivamente, indicando o que ele deve ser capaz de

fazer no seu contexto de trabalho.



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“Atender com cortesia e excelência ao cidadão, procurando satisfazer suas expectativas”.

Conhecimentos

Habilidades Atitudes

Conhecer os

documentos oficiais pertinentes à sua

função.

Solucionar problemas. Manter o equilíbrio em

situações de atendimento conflituoso.

Conhecer os sistemas

pertinentes à sua função.

Relacionar-se interpessoalmente.

Respeitar as opiniões diversas.

Conhecer as

expectativas dos cidadãos.

Comunicar-se com clareza e objetividade

Ser atencioso durante o atendimento.

Conhecer seus processos de trabalho.

Administrar conflitos.

Assumir

responsabilidades.

A descrição de uma competência individual também pode conter recursos ou elementos constitutivos, ou seja, os

conhecimentos, habilidades e atitudes de que necessita o servidor para manifestar um comportamento desejado no

trabalho.

EXEMPLO: COMPETÊNCIA TÉCNICA



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EXEMPLO: COMPETÊNCIA GERENCIAL

“Mobilizar equipes para o desempenho de excelência e o atingimento de metas”.

Conhecimentos

Habilidades Atitudes

Conhecer das teorias, técnicas e ferramentas de Gestão de Pessoas.

Administrar conflitos e crises.

Encorajar a participação dos servidores

Conhecer as

competências de sua equipe.

Mobilizar a equipe para resultados.

Promover o desenvolvimento e

adequação de competências

Conhecer as bases do

relacionamento interpessoal

Atribuir tarefas de acordo com os perfis de

competência dos servidores.

Promover a inclusão

Conhecer as metas de

sua equipe.

Negociar com a equipe Promover o clima

organizacional favorável

Como chegamos a estas descrições de competências individuais?

Por meio da análise documental, entrevistas e grupo focal, além de observação no trabalho e

questionários aplicados com os servidores. Quer saber como é? Vá até a página 31...



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A descrição de uma Competência Individual...

*.. pode ser realizada também por nível de complexidade.

Exemplo: COMPETÊNCIA: Redação - Redigir relatórios e outros documentos, com clareza e objetividade, utilizando corretamente as regras gramaticais. Exemplo de Níveis de Complexidade:

! O servidor redige relatórios elaborados por outros servidores. (Nível 1)

! O servidor apresenta ideias novas com relação à redação de documentos além de redigi-los. (Nível 2)

! O servidor demonstra capacidade de elaborar e aperfeiçoar a redação de documentos e relatórios, contribuindo para a melhoria dos seus processos. (Nível 3)

! O servidor está sempre apresentando propostas e soluções para elaboração da documentação, além de corrigir a redação dos demais servidores. (Nível 4)

O servidor pode expressar a competência em níveis de complexidade diferentes dependendo dos seus conhecimentos,

habilidades e atitudes. &

Orienta-se a descrever competências por complexidade somente em organizações mais maduras em termos de metas, objetivos e

indicadores.



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CONHECIMENTOS

Expectativas do cidadão

Processos de trabalho

Legislação

Qualidade &

ATITUDES

Predisposição para:

Cortesia

Receptividade

Empatia

Respeito

HABILIDADES

Análise de demandas

Interpretação do cenário

Solução de problemas

Comunicação Administração de Conflitos

A competência individual descrita como “prestar atendimento de qualidade ao cidadão, levando em consideração suas expectativas”, exige a expressão dessa competência no desempenho do servidor, que deve mobilizar as três dimensões.



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COMO DESCREVER A COMPETÊNCIA SOB A FORMA DE COMPORTAMENTO OBSERVÁVEL OU DE DIMENSÕES (ELEMENTOS CONSTITUTIVOS – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES )?

Competência individual descrita sob a forma de comportamento observável no trabalho (referencial de desempenho): “Negociar acordos e contratos com fornecedores, respeitando o código de ética do serviço público."

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DA COMPETÊNCIA (DIMENSÕES): Produtos Negociados Técnicas de negociação

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Princípios de direito Dinâmica dos mercados Termos e minutas de contratos

Código de ética do serviço público

Comunicação Negociação

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Persuasão Argumentação

Tolerância Perseverança Respeito aos princípios Éticos Ousadia

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Como eu fico sabendo que este é o referencial de desempenho para o servidor na sua área de trabalho? Através da análise documental, do desenho e da descrição do cargo, das metas do setor, da estratégia do órgão. Como fazer? Veja na página 29 a análise documental.



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VOCÊS NOTARAM QUE A COMPETÊNCIA É REDIGIDA EM FORMA DE COMPORTAMENTO OBSERVADO?

ENTÃO QUAL É O MÉTODO?

1EXEMPLOS:

COMPORTAMENTO (VERBO + OBJETO DE AÇÃO)

CRITÉRIO CONDIÇÃO

Editar textos sem erros utilizando o aplicativo Odt. do BrOffice.

Comunicar-se com pessoas

de forma clara e objetiva

utilizando diferentes veículos de

comunicação. Realizar análises financeiras

com precisão utilizando modelos de mensuração de riscos

de projetos. Prestar atendimento ao cidadão

com cortesia levando em consideração suas

expectativas. Negociar acordos e contratos com fornecedores

respeitando o código de ética do serviço público.

Formular estratégias de comunicação interna

que estimule o autodesenvolvimento

dos servidores.

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&+&&CONDIÇÃO - pode ser omitida, em especial quando é óbvia. ,&&CRITÉRIO - pode ser omitido, em especial quando desempenho é complexo.

DESEMPENHO

1

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS

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Quando escrevemos uma competência individual temos, obrigatoriamente, que ter um verbo e um objeto de ação, como nos exemplos: “atender o cidadão”, “editar textos” e “identificar e corrigir falhas”. Podemos adicionar a estas redações, quando for conveniente e possível, uma condição e/ou um critério. Mas o que significa uma condição?

Condição é uma restrição ou imposição que indica as circunstâncias sob as quais se espera que o servidor manifeste o desempenho desejado. Para que uma competência seja claramente redigida é preciso especificar as condições em que a organização espera que o desempenho ocorra. Exemplos: “Atender o cidadão de acordo com o código de ética do serviço público”. “Identificar e corrigir falhas orientado pelo manual de auditoria”. A condição se torna importante quando esperamos que o servidor, para apresentar o desempenho esperado, se utilize ou não de determinados equipamentos, ferramentas, procedimentos, métodos ou técnicas. A condição delimita claramente a natureza do desempenho esperado do servidor. Mais exemplos: “Organizar suas atividades diárias utilizando o método da qualidade”. “Realizar cálculos estatísticos sem utilizar a calculadora”. E o critério? Critério é um padrão de qualidade ou nível de desempenho considerados satisfatórios para o desenvolvimento do trabalho do servidor. Normalmente são redigidos em termos de algum padrão pelo qual a competência do servidor possa ser julgada (exatidão, tempestividade, qualidade, presteza). São importantes, pois ressaltam como o servidor deve atuar para que seu desempenho seja considerado adequado. Exemplos: “Atender o cliente com cortesia e tempestividade”, “Negociar com fornecedores, demonstrando empatia”.



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É correto escrever as competências utilizando apenas

substantivos como: iniciativa, trabalho em equipe, planejamento, visão sistêmica?

Se a descrição da competência não é clara, cada servidor pode dar a ela a interpretação que melhor lhe convém!

&

Este formato é impreciso, pois um substantivo isolado não explicita exatamente o que o servidor deve ser capaz de realizar em seu trabalho, dando margem a ambiguidades.

Substantivos podem ser utilizados para dar “título” à competência, desde que venham acompanhados de uma

descrição operacional em que fique especificado o desempenho esperado do servidor.

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é impreciso, pppppppppois um substantivo

NÃO! &

É muito comum encontrarmos competências descritas de forma inadequada, que NÃO representam desempenhos explícitos, objetivos ou específicos, mas, sim, situações

abstratas. Não representam uma ação concreta que possa ser observada. Então, não podem ser consideradas

competências individuais!



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EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS DESCRITAS

INADEQUADAMENTE

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“Conhecer os serviços da organização”. “Internalizar os valores do grupo de trabalho”. “Refletir sobre o seu papel na cultura organizacional”. “Compreender as demandas dos clientes”. “Internalizar” ou “Compreender” podem ser considerados desempenhos concretos? Podemos observar claramente alguém “Conhecendo” ou “Refletindo”? E será possível afirmarmos que um servidor “internalizou” valores senão observando seu comportamento? Pode ser que o servidor precise conhecer os serviços da organização para “atender às expectativas dos cidadãos”, esta sim é uma ação concreta, este é um desempenho explícito!



!

"C!

&


Para garantir que a redação de uma competência indique o desempenho esperado do servidor no trabalho, é preciso EVITAR: a) Construção de competências muito longas e com múltiplas ideias. Ex.: “desenvolver, sugerir, e implementar soluções que atendam às necessidades da organização, assumindo riscos, conciliando interesses e responsabilizando-se por compromissos assumidos, a fim de obter melhores resultados”. UFA! Desaconselhável: muitas ideias distintas – dificultam a compreensão e se o servidor não compreende objetivamente o que a organização deseja, como poderá responder às suas expectativas? b) Redundâncias Ex.: “selecionar métodos de trabalho adequados e apropriados à consecução das estratégias organizacionais”. Desaconselhável: pois adequados e apropriados são sinônimos! c) Abstrações Ex.: “pensar o inédito, sugerindo ideias que resolvam conflitos.” Desaconselhável: pensar o inédito dá margem a muitas interpretações! Como eu observo alguém pensando o inédito? d) Ambiguidades Ex.: “implementar avaliação de desempenho bem sucedida em outras organizações”. Desaconselhável: vou implementar a avaliação em outras organizações ou implementar a avaliação bem-sucedida na minha organização? e) Estrangeirismos e termos técnicos pouco conhecidos Ex.: “Avaliar projetos de empresas “start-ups” utilizando a análise fundamentalista. Desaconselhável: corremos o risco de ninguém entender o que está escrito! f) Obviedades Ex.: “Coordenar reuniões que foram agendadas”. Desaconselhável: ora, todas as reuniões são agendadas! g) Utilização de verbos inadequados. Ex.: verbos saber, apreciar, acreditar, entender, refletir, pensar, conhecer, pensar, ser.... Desaconselhável: não expressam ações ou comportamentos observáveis.



!

"7!

&


Exemplos de verbos recomendados para descrição de competências:

Verbos que indicam comportamentos observáveis

• Classificar • Enumerar • Construir • Identificar • Definir • Operar • Demonstrar • Organizar • Descrever • Resolver • Elaborar • Selecionar

Exemplos de verbos não recomendados para descrição de competências:

Verbos sujeitos a muitas interpretações

• Apreciar • Refletir • Captar o significado • Saber • Compreender • Sensibilizar • Conhecer • Ser compreensivo • Internalizar • Ser • Pensar • Ter fé em



!

"D!

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.(+)4)=(*!9,!6)%+,.?-6(*#!+*'*!)!#(#.,%*!6*+*6(.*/0)

TÉCNICAS GERENCIAIS

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DOS

SERVIDORES

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

COMPETÊNCIAS DA UNIDADE

ORGANIZACIONAL

TÉCNICAS

COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS GERENCIAIS

COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS

COMPETÊNCIAS DA EQUIPE



!

"E!

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.(+)#!9,!6)%+,.?-6(*!!*9).*9)#!+,4*!+-9+!&

DENOMINAÇÃO

DEFINIÇÃO

GESTOR

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DOS SERVIDORES DO

SIPEC

Conjunto de competências comuns a todos os servidores públicos dos

órgãos do SIPEC.

ÓR

GÃ

O

CE

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RA

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SIP

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COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Conjunto de competências coletivas de cada órgão, segundo sua missão, visão

e estratégia de Governo.

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GIC

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COMPETÊNCIAS DA UNIDADE

ORGANIZACIONAL

Competências coletivas de cada unidade organizacional dentro de seu

contexto de atuação.

NÍV

EL

E

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RA

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GIC

O

SE

TO

RIA

L

COMPETÊNCIAS DA EQUIPE

Competências coletivas de cada equipe de trabalho da unidade de um órgão, em seu contexto de atuação.

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E E

QU

IPE

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EQ

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COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Competências individuais dos servidores, dentro de seu papel

ocupacional, no contexto de sua equipe de trabalho

CH

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+

EQ

UIP

E

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2;!

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%*+,*%,-.)!9,!6)%+,.?-6(*#! O QUE SIGNIFICA?

• Também chamado “Diagnóstico de Competências”, é a identificação da lacuna (gap) entre as competências necessárias e as competências internas existentes para concretizar a estratégia dos órgãos do SIPEC.

A identificação das COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS à consecução dos objetivos organizacionais geralmente é realizada com a utilização de métodos e técnicas de pesquisa social. O inventário das COMPETÊNCIAS JÁ EXISTENTES na organização em geral é feito com a utilização de questionários de autoavaliação, mas outros instrumentos podem auxiliar nesse processo tornando esse inventário mais objetivo, tais como:

• Avaliações de desempenho • Pesquisas de Clima Organizacional • Pesquisa de satisfação do cidadão • Relatórios de auditoria • Pesquisa documental

MAPEAMENTO DE

COMPETÊNCIAS

1 - Identificação e Classificação das

competências necessárias à

consecução dos objetivos

organizacionais

2 - Inventário das Competências

Existentes

3 - Identificação de eventuais lacunas

de capacitação



!

2:!

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6)%)!F*<,'!)!%*+,*%,-.)A!&

• Para que o Mapeamento ou Diagnóstico de Competências seja adequadamente realizado, recorre-se à aplicação de métodos e técnicas de pesquisa social para coleta de dados.

• A coleta de dados é realizada mediante alguns procedimentos, orientados nesta ordem sequencial: 1. Análise Documental 2. Entrevista Individual 3. Grupo Focal 4. Observação 5. Questionários

:1!*-&4(#,!9)6$%,-.*4 O QUE SIGNIFICA:

• Análise dos documentos da organização, procurando interpretar seu conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores textuais que permitam fazer deduções a respeito de competências relevantes para concretização dos objetivos da organização. Normalmente é a primeira etapa do Mapeamento de Competências.

QUAIS DOCUMENTOS DEVO USAR:

• Documentos relativos à estratégia organizacional (missão, visão, objetivos estratégicos), PPA, normas, CF 1988, leis, decretos, regulamentos, pareceres, estatutos, portarias, relatórios de diagnósticos, notas técnicas, relatórios de auditorias e outros.

COMO FAZER: 1.1 Análise de Conteúdo - A análise do conteúdo de um documento se preocupa com o significado das palavras, frases ou orações. O propósito é interpretar e classificar as diferentes partes de um texto de acordo com categorias determinadas pelo mapeador para extrair dali a informação predominante ou as tendências manifestas do texto que permitam verificar quais as competências relevantes à organização.

1.1.2 Categorização - A categorização é uma operação de classificação dos elementos de um texto segundo determinados critérios. Esses critérios são semânticos (relativo ao significado das palavras) ou temáticos (relativo ao tema das palavras). A separação do texto em categorias facilita a análise da informação. As categorias podem ser definidas antes da análise do documento/texto (a priori) ou estabelecidas depois da leitura do material, emergindo, portanto, da análise da documentação.

1.1.3 Interpretação – é a compreensão do conteúdo do texto com base nas informações, categorias e na descrição dos significados.

1.1.4 Descrição – é o momento de expressão dos significados captados e intuídos nas mensagens analisadas do texto.



!

2"!

&


EXEMPLO: De acordo com o Decreto n°. 7.142, de 29 de março de 2010, a missão do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) é: “Realizar pesquisas e estudos sociais e econômicos e disseminar o conhecimento resultante, dar apoio técnico e institucional ao Governo na avaliação, formulação e acompanhamento de políticas públicas, planos e programas de desenvolvimento e oferecer à sociedade elementos para o conhecimento e solução dos problemas e dos desafios de desenvolvimento brasileiro”. Categoria – disseminação do conhecimento (trechos sublinhados) Interpretação – para o IPEA atingir sua missão suas pesquisas e estudos devem ser divulgados. Como divulgar amplamente? Em periódicos - revistas e jornais especializados de caráter científico. Descrição – os pesquisadores do IPEA devem ser capazes de disseminar para a sociedade os conhecimentos produzidos em suas pesquisas. Portanto, conseguimos chegar à descrição de uma competência possivelmente requerida dos pesquisadores do IPEA: “Elaborar relatos de pesquisa, sob a forma de artigos científicos, com estrutura e conteúdo adequados à publicação em periódicos conceituados.”

,.*+*#!9*!*-&4(#,!9)6$%,-.*4!

ETAPAS PROCESSOS EXEMPLOS Definição dos objetivos da análise

Estabelecer, com precisão, o propósito da análise do documento

Identificar competências relevantes à organização

Escolha dos documentos adequados

Considerar a pertinência e a representatividade dos documentos

Estratégia organizacional, relatórios, regimento interno, plano de cargos, etc

Definição das categorias de análise

Definidas a priori: categorias predeterminadas

Competências Organizacionais e Individuais

Definidas a posteriori:

emergem da própria análise do conteúdo

Competências gerenciais e técnicas dos servidores

Interpretação, descrição e classificação dos textos documentais

Elaboração de descrições operacionais e agrupamento baseado em analogias (convergências e divergências por análise semântica ou temática )

Descrição da competência gerencial: “Orientar a atuação dos integrantes de sua equipe para atingir os objetivos estabelecidos”



!

22!

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"1!,-.',8(#.*!(-9(8(9$*4!O QUE SIGNIFICA?

• Uma técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador busca obter informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca do objeto de investigação, mediante a formulação de perguntas.

QUANDO É UTILIZADA?

• Quando se quer comparar a percepção do entrevistado com os dados apurados na análise documental, a fim de se chegar a consensos e superar ambiguidades e contradições

QUEM PARTICIPA?

• O entrevistador, no caso de mapeamento de competências, o mapeador e, em geral, as pessoas que conhecem muito a organização ou o trabalho (individualmente).

.(+)#!9,!,-.',8(#.*#!G$*-.)!H!,#.'$.$'*!

ENTREVISTA ESTRUTURADA

• As perguntas são cuidadosamente preparadas e previamente fixadas. • A sequência e a redação das perguntas deixa pouca liberdade para o entrevistador introduzir modificações. • Permite a comparação de respostas entre situações e indivíduos.

ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

• Deve começar com uma análise prévia através da qual se selecionam núcleos de conteúdos dos quais se quer obter a informação. • A ordem das perguntas não está estabelecida, mas temos que ter a preocupação de trabalhar com o foco no que se quer investigar. • O entrevistador pode dar ou receber mais informações, pois os aspectos não planejados permitem que apareçam alguns dados a mais.

ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA

.&A entrevista não segue um sistema previamente definido. • O conteúdo, a ordem e a formulação das questões depende do entrevistador e, por este motivo, exige um alto nível de qualidade e capacitação.



!

2B!

&


,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9*!,-.',8(#.*!

1 Defina o roteiro de perguntas e planeje a realização da entrevista.

2 Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo do

trabalho e a importância de sua colaboração.

3 Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráter pacífico e cooperativo à entrevista.

4 Valorize a participação do entrevistado, respeitando seus pontos de vista.

5 Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de projetar no entrevistado suas próprias ideias e sentimentos.

6 Proceda à entrevista, deixando o entrevistado à vontade para falar.

7 Transcreva, analise o conteúdo e interprete as respostas dos entrevistados.

,J,%+4)!9,!').,(')!9,!,-.',8(#.*M!

• Que atributos da sua organização são valorizados pela sociedade?

• Que competências individuais você julga relevantes para o atingimento

dos objetivos organizacionais?

• Como os servidores devem agir para que o trabalho seja bem feito?

• Que comportamentos no trabalho são valorizados pelo seu superior

hierárquico?

• Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos estabelecidos, os

servidores devem ser capazes de quê?

• Como você reconhece alguém que desempenha bem o seu trabalho?

• Cite uma pessoa que desempenha bem o seu trabalho, em sua equipe.

Quais características essa pessoa apresenta?

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25!

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,J,%+4)!9,!*-&4(#,!9,!6)-.,d9)!9,!,-.',8(#.*#!

TRECHO DO CONTEÚDO

CATEGORIZAÇÃO

INTERPRETAÇÃO

“...o empreendedor é aquele que descobre uma oportunidade onde ninguém viu...”

Competências Negociais

Identificar oportunidades negociais

“...voltei do treinamento com uma idéia fixa: aumentar a participação da equipe no resultado do nosso trabalho...”

Competências Estratégicas

Estabelecer objetivos e metas desafiadores

“...quando percebemos, tínhamos acabado de inventar a solução...”

Competências Administrativas

Formular soluções inovadoras para aprimorar processos de trabalho

“...juntei-me a outros dois colegas e desenvolvemos um ‘modelinho’ de gestão...”

Competências Administrativas

Desenvolver, de forma participativa, modelos gerenciais

8UeW>!PW!fg\RPW!VU\bRPZU>!ÔXO!Z[WZW[!OV!QWQOV!ÔaUZWQOV!PWV!

UPZ[UhRVZWV>!VUeWX!UaWV!RPQRhRQbWRV!Ob!\[bfWRV1

Para que fazemos entrevistas? Muitas informações sobre a realidade da organização ou do setor não constam nos documentos, mas são obtidas por meio de relatos de profissionais que atuam nesse contexto.



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2C!

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.'*.*%,-.)!9)#!9*9)#!6)4,.*9)#!,%!,-.',8(#.*#!i(PQRhRQbWa!U!=[bfO!FO^Waj!

Para apresentação dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar:

• a frequência absoluta (número de entrevistados que fizeram menção à competência);

• a frequência relativa (percentual de entrevistados que fizeram menção à competência); e

• a indicação de referência à competência em documentos internos da organização.

DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

FREQUÊNCIA ABSOLUTA

FREQUÊNCIA RELATIVA

ANÁLISE DOCUMENTAL

Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer às suas expectativas

5 41,67% 4 DOCS

Comunicar-se com o cidadão, adotando linguagem clara, objetiva e acessível

4 33,33% 0 DOC

Redigir correspondências oficiais, obedecendo à norma gramatical

2 16,67% 2 DOC

Executar com agilidade suas atividades, observando os procedimentos estabelecidos pela organização

1 8,33% 2 DOC

Gerenciar conflitos, buscando transformar situações adversas em oportunidades para novos projetos, serviços e ideias

2 DOC

Exemplo hipotético em que o numero total de entrevistados é igual a 12.

Afinal, para que servem estes dados? Resposta: Para que possamos validar as competências. Verifica-se o número de menções realizadas a respeito de determinado item para confirmar o indicativo da sua relevância. NOTA: no quadro acima, para facilitar a visualização dos resultados, as competências foram ordenadas de acordo com sua frequência, apresentando-se primeiro a de maior frequência e, por último, a de menor frequência. Isto indica que a competência “Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer às suas expectativas” aparece em 5 depoimentos, que equivale a 41,67% das pessoas entrevistadas e em 4 documentos analisados . Podemos supor que esta É, de fato, uma competência relevante.



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27!

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21!='$+)!F)6*4!i34567'8946:j! O QUE SIGNIFICA?

• É uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), que estimula e coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes à organização (ou ao setor), com um grupo de participantes que conhecem mais profundamente os processos de trabalho da organização.

COM QUE OBJETIVO É UTILIZADA?

• Para identificar como as pessoas percebem ou o que pensam sobre determinado tema (no nosso caso, competências).

• Quando a interação entre as pessoas é necessária para desenolver mais ideias ou coletar mais informações.

O QUE É NECESSÁRIO?

• elaboração de um roteiro com questões (como na entrevista individual).

• definição do tamanho do grupo - geralmente limitado entre 6 e 12 pessoas, pois um grupo menor pode não gerar ideias ou manifestações suficientes e com um grupo maior corremos o risco de dispersar ou de dificultar a expressão de todos os participantes.

• definição da composição do grupo - pessoas acessíveis, disponíveis, com conhecimento amplo dos processos, da cultura, da estratégia e estrutura da organização.

• definição de procedimentos para registro dos dados. • capacitação do moderador (mapeador).

VANTAGENS:

• Permite observar a interação entre os participantes. • É um procedimento rápido e relativamente barato. • Fundamental quando o mapeador não dispõe de tempo para fazer

muitas entrevistas individuais.



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2D!

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,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9,!='$+)#!F)6*(#!

1 Defina o roteiro de questões (podem ser as mesmas das entrevistas individuais) e planeje a realização do grupo focal.

2 Selecione os participantes (de 6 a 12 pessoas para cada grupo).

3 Identifique local adequado (com privacidade, iluminação, conforto térmico e acústico).

4 Agende o grupo focal e exponha aos participantes o objetivo do trabalho e a importância de sua colaboração.

5 Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráter pacífico e cooperativo à discussão.

6 Valorize a participação das pessoas, respeitando seus pontos de vista.

7 Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de projetar nos participantes suas próprias ideias e sentimentos.

8 Exponha as questões presentes no roteiro. 9 Proceda à moderação, deixando os participantes

à vontade para falar. 10 Transcreva, analise o conteúdo e interprete as

respostas.



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2E!

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B1!)I#,'8*/0)

O QUE SIGNIFICA?

• É a análise e registro detalhados das competências relevantes ao trabalho das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser usada com outros métodos para se descrever competências.

VANTAGENS?

• Examinar detalhes das competências expressas por pessoas ou equipes em seu contexto de trabalho, pela verificação de aspectos que poderiam ser omitidos em entrevistas ou na aplicação de questionários.

DIFICULDADES?

• Demanda muito tempo e mais recursos, além de capacitação do mapeador.

• Depende da capacidade de interpretação do mapeador, que depende do seu conhecimento, dos sentimentos e do momento de vida que está passando.

PERFIL DO MAPEADOR PARA A TÉCNICA?

• Qualificado com preparo técnico, domínio de conteúdo dos aspectos estudados e controle emocional.



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B;!

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.(+)#!9,!)I#,'8*/0)!

• Quando o mapeador atua como se fosse um integrante da equipe de trabalho.

•OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE

• Quando o mapeador não compõe a equipe, atuando apenas como um espectador.

•OBSERVAÇÃO

NÃO PARTICIPANTE

• OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA

Estrutura previamente definida, registro em fichas

específicas, classificação em categorias estabeleciddas e apuração da frequência com

que ocorrem.

• OBSERVAÇÃO ASSISTEMÁTICA

Caráter exploratório, com pouca ou nenhuma

estruturação, sem uso de roteiros rígidos e sem a realização de registros sistemáticos em fichas

específicas.



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B:!

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,.*+*#!9*!)I#,'8*/0)!

ETAPAS

PROCESSOS EXEMPLO

Definição dos objetivos da observação

Estabelecer com precisão o tipo de observação

Observação Participante Sistemática

Escolha da estrutura e do método da observação

Considerar o tipo de observação

Confeccionar as fichas dos comportamentos a serem observados, as categorias estabelecidas e a frequência com que os comportamentos ocorrem

Definição da amostra a ser observada

Selecionar o grupo ou pessoa a ser observada representativa do melhor desempenho

Equipe da área de RH da ANAC

Interpretação, descrição e classificação dos comportamentos

Elaboração de descrições operacionais dos comportamentos observados

Descrição da Competência individual: “Comunicar-se com os interlocutores de forma clara, objetiva e acessível, utilizando as diversas formas de expressão.”

Aplicação de instrumento de validação

Elaboração de questionário de validação semântica das competências descritas e de identificação do grau de importância de cada uma delas

Enviar ao grupo o questionário solicitando que verifique a pertinência das descrições e que ordene as competências numerando-as por grau de importância



!

B"!

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51!G$,#.()-&'()! O QUE SIGNIFICA?

• Instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e preenchidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de terceiros (mapeadores).

VANTAGENS?

• Permite a coleta de dados de um grande número de pessoas a um custo relativamente baixo.

DIFICULDADES?

• Quando o questionário for não estruturado e tiver muitas questões abertas, além de muitos respondentes, existe a dificuldade na sua interpretação e na codificação das respostas.

• Elaboração de questões suficientemente claras, sem margem a ambiguidades que gerem necessidade de interpretações pelo respondente.

• A formatação de instrumentos semiestruturados geralmente requer a aplicação prévia de outra(s) técnica(s) (análise documental, observação, entrevista ou grupo focal), com o objetivo de identificar elementos para compor os itens do questionário.

CUIDADOS: É uma prática recomendável a validação das questões antes

da aplicação do questionário, com um grupo de especialistas da organização, pois as questões precisam fazer sentido para os respondentes em seus contextos de

trabalho.

A validação de um questionário (roteiro de entrevista também) é realizada mediante os seguintes passos sequenciais:

1. Redigir as questões. 2. Reunir um grupo de pessoas que não irá responder ao questionário e que

conhecem o trabalho, o setor e a organização. 3. Verificar se todas as questões têm o mesmo significado para o grupo ou se

elas dão margem a diferentes interpretações. /* Caso todos do grupo tenha o mesmo entendimento, o questionário estará

validado.&0* Caso contrário, colher críticas, reescrever e iniciar o processo.&



!

B2!

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.(+)#!9,!G$,#.()-&'()#!

APENAS

QUESTÕES ABERTAS

&

&

ESTRUTURADO

&

&

NÃO ESTRUTURADO

&

&

SEMI -ESTRUTURADO

APENAS

QUESTÕES FECHADAS

QUESTÕES

FECHADAS E ABERTAS



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BB!

&


,4,%,-.)#!G$,!6)%+3,%!$%!G$,#.()-&'()!

Carta de apresentação, com informações sobre o objetivo do levantamento, os conceitos utilizados, o caráter confidencial das respostas, agradecimentos à colaboração do respondente e orientações para devolução do questionário. Itens (competências a serem avaliadas). Enunciado das questões e escala para avaliação. Questão aberta (se for o caso) ou espaço para livre manifestação do respondente. Dados pessoais do respondente (gênero, cargo exercido, idade, tempo de serviço na organização, grau de escolaridade e outros julgados relevantes).

OBSERVAÇÕES IMPORTANTES

• Evitar a elaboração de enunciados e itens longos ou com múltiplas

ideias, ou ainda com ideias muito complexas ou ambíguas.

• Evitar a utilização de expressões técnicas, de interpretação ambígua,

extremadas ou negativas.

• Identificar a escala de avaliação mais adequada: escala tipo Likert,

comparativa ou diferencial semântico, por exemplo.

• Realizar validação semântica (com um pequeno grupo de pessoas que

seja representativo da amostra que irá receber o questionário).

• Identificar a forma de aplicação mais adequada (para maximizar a taxa

de retorno e minimizar erros de vieses).

• Selecionar a amostra, aplicar os instrumentos e realizar validação

estatística. No caso de equipes relativamente pequenas (menos que

10 servidores), aplicar o questionário para todos os servidores.



!

B5!

&


,J,%+4)#!9,!,#6*4*!9,!*8*4(*/0)!DIFERENCIAL SEMÂNTICO Assinale um número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de indicar o quão importante você considera cada competência para o exercício de suas atividades. Lembre-se da Escala:

COMPETÊNCIAS ESCALA 1. Comunicar-se com pessoas com clareza e objetividade.

1 2 3 4 5 6

2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 6 3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 6 4. Argumentar de maneira convincente. 1 2 3 4 5 6 5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer suas expectativas.

1 2 3 4 5 6

LIKERT Assinale um número de UM a CINCO, na escala à direita de cada item, a fim de indicar o quão importante você considera cada competência. De acordo com a escala:

COMPETÊNCIAS ESCALA

1. Comunicar-se com pessoas com clareza e objetividade.

1 2 3 4 5

2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 4. Argumentar de maneira convincente. 1 2 3 4 5 5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer suas expectativas.

1 2 3 4 5

Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância

da competência. Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância

da competência.

1 - Nem um pouco importante

2 - Pouco importante

3 - Medianamente importante

4 - Muito importante

5 - Totalmente importante



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BC!

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ESCALA COMPARATIVA Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a competência que você considera menos importante, 2 para a segunda menos importante e assim por diante, assinalando 5 para a competência mais importante.

COMPETÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO 1. Comunicar-se com clareza e objetividade. ( ) 2. Calcular o risco inerente a negócios. ( ) 3. Operar aplicativos e sistemas de informação. ( ) 4. Argumentar de maneira convincente. ( ) 5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer suas expectativas.

( )

Pergunta: E se o participante ordenar 2 ou 3 competências com o mesmo número? R.: Então o participante não estará ordenando, ou seja, não estará priorizando a competência mais importante! Muitas vezes é uma questão de acreditar que aquelas 2 ou 3 competências, escolhidas como número 1, são relevantes na mesma medida. Outras vezes precisamos reforçar a solicitação do campo que orienta o preenchimento. Ficaria assim: Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a competência que você considera mais importante, 2 para a segunda mais importante e assim por diante, assinalando 5 para a competência menos importante. Indique numerações diferentes para cada competência. Pergunta: Eu posso desprezar esse questionário deste participante? R.: De maneira alguma! Na tabulação final dos dados 2 ou 3 competências escolhidas como número 1 serão computadas juntamente com outras respostas de outros participantes.



!

B7!

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').,(')!+*'*!8*4(9*/0)!#,%K-.(6*!9)!G$,#.()-&'()!(VÁLIDO TAMBÉM PARA PERGUNTAS DAS ENTREVISTAS INDIVIDUAIS E DO GRUPO FOCAL)

&

&

F)'%*#!9,!*+4(6*/0)!9)!G$,#.()-&'()!

• Pessoalmente (individual ou coletivamente): maximiza a taxa de retorno, mas a presença do aplicador pode constranger o respondente e gerar vieses nas respostas.

• Pelo correio (externo): minimiza vieses nas respostas, mas geralmente a taxa de retorno é baixa.

• Por encaminhamento interno (malote, por exemplo): minimiza vieses nas respostas e a taxa de retorno geralmente é razoável, mas exige digitação dos dados.

• Por mídia eletrônica (e-mail, intranet ou formulário): dispensa a digitação dos dados (pela captura na fonte, no caso do formulário eletrônico) e a taxa de retorno geralmente é razoável, mas pode gerar vieses nas respostas.

• Selecione uma pequena amostra de pessoas para teste do

questionário.

• Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importância

da colaboração do respondente.

• Aplique o questionário e registre o tempo gasto para respondê-lo.

• Realize a discussão com os respondentes, procurando: identificar

ambiguidades e dificuldades de compreensão; verificar a

adequação dos enunciados e itens; e obter críticas e sugestões de

melhoria.

• Registre os apontamentos realizados pelos participantes e

esclareça eventuais dúvidas.

• Avalie as dúvidas, críticas e sugestões realizadas.

• Realize ajustes e/ou correções nos enunciados e itens, se forem

necessários.

&

&



!

BD!

&


,J,%+4)!9,!G$,#.()-&'()!,#.'$.$'*9)M! Prezado colega, Este questionário tem o objetivo de identificar competências relevantes ao exercício de funções no setor em que você trabalha. Ele visa subsidiar o desenvolvimento do Plano de Anual de Capacitação - PAC, baseado no Decreto 5.707/06. Pedimos sua colaboração no sentido de respondê-lo, pois sua opinião será importante para a definição do PAC. As orientações para resposta estão dispostas abaixo. Não existem respostas certas ou erradas. Depois de responder, por favor deposite seu questionário na caixa da SEGEP, 4o. Andar do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. Qualquer dúvida, entre em contato conosco pelo telefone: cccc-cccc ou pelo email [email protected]. Estaremos a disposição para qualquer esclarecimento que se fizer necessário. Agradecemos seu apoio e confirmamos que sua participação é muito importante. Atenciosamente, Fulano de Tal SEGEP/MP São apresentadas, a seguir, competências que podem ou não ser relevantes ao desempenho de funções na sua área de trabalho. Por favor, ordene as competências, numerando de 1 a 5 os parênteses à direita de cada item. Coloque o número 5 para a competência que você considera mais importante; 4 para a segunda competência mais importante e assim sucessivamente, até assinalar o número 1 para a competência que você julga ser menos importante para o exercício das funções de sua área de trabalho na Unidade Organizacional.

COMPETÊNCIAS Ordem de Importância 1. Comunicar-se com pessoas com clareza e objetividade. ( )

2. Calcular o risco inerente a negócios. ( )

3. Operar aplicativos e sistemas de informação. ( )

4. Argumentar de maneira convincente. ( )

5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer suas expectativas.

( )



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BE!

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.'*.*%,-.)!9)#!9*9)#!6)4,.*9)#!,%!G$,#.()-&'()#! Utiliza-se a estatística descritiva para a apresentação dos dados, extraídas a média aritmética (medida de tendência central) e o desvio padrão (medida de dispersão) das respostas em relação a cada competência:

COMPETÊNCIAS AVALIADAS (Itens do Questionário)

Média Aritmética

Desvio Padrão


4,79 0,45

2. Calcular o risco inerente a negócios. 4,30 0,80 3. Operar aplicativos e sistemas de informação.

4,02 0,77

4. Argumentar de maneira convincente. 3,74 0,95 5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer suas expectativas.

3,26 1,25

Exemplo hipotético em que o numero total de respondentes é igual a 57 (N = 57) e a escala utilizada para resposta é igual a 5.

e a escala

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Competências identificadas na Análise Documental

Média = medida de tendência central Calculada como a soma das respostas dos respondentes ao item de competência (Σx), em uma escala Tipo Likert de 1 a 5, dividida pelo número de respondentes (N).

Desvio Padrão = variabilidade das respostas em torno da média – é um indicador de consenso ou discordância entre os respondentes em relação a cada competência avaliada. Para ser calculado, deve-se somar os quadrados dos desvios em relação à média, dividir pelo número de respondentes e extrair a raiz quadrada de tudo isso.

Quanto mais próxima de 5 a média e mais próxima de 0,5 o desvio-padrão, mais importante a competência para os respondentes.



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MÉDIA E DESVIO PADRÃO

COMPETÊNCIAS AVALIADAS (Itens do Questionário)

SOMATÓRIO


45

2. Calcular o risco inerente a negócios. 35

3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 30

4. Argumentar de maneira convincente. 15

5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer suas expectativas.

50

Outra estratégia de análise e apresentação dos dados coletados: ao invés de extrair a média aritmética e o desvio-padrão das respostas em relação a cada competência avaliada, simplesmente somamos as respostas dos respondentes, que atribuíram uma ordem de importância a cada uma das competências.

Somatórios calculados a partir de respostas hipoteticamente atribuídas por 10 respondentes ao questionário sobre a importância das competências.&&

rios calculados a partir de respostas hipoteticamente atribuídas por 10 respondentes ao questionára importância das competências.

Observa-se que a competência 4. Argumentar de maneira convincente obteve o menor somatório (Σ = 15). Portanto, em um enunciado de questionário que solicita aos respondentes atribuir número 5 à competência mais importante, ela é a de menor importância. Por outro lado, aquelas cujo somatório é maior, como a competência 5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer suas expectativas (Σ = 50), possuem maior relevância para os respondentes.

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RESUMO

ETAPAS OBJETIVOS INSTRUMENTOS 1. Análise Documental !i+g\RPWV!k!2:!l!2"!U!25j!

Identificar competências organizacionais e individuais relevantes, por meio da análise de documentos da Organização.

Análise do conteúdo de documentos: planos estratégicos, normativos, resoluções, atos e outros.

2. Validação de Conteúdo (+g\RPW!k!2:)!

Confirmar a importância dessas competências, por meio da consulta a pessoas-chave da Organização.

Realização de entrevistas e/ou grupos focais com pessoas-chave.

3. Validação Semântica i+g\RPWV!l!BE!l!5;j!

Verificar se as competências estão bem descritas, de tal forma que são bem compreendidas pelos servidores.

Realização de entrevistas com amostra de servidores.

4. Validação Estatística (+g\RPW!l!B7j

Confirmar a importância das competências e verificar se elas podem ser avaliadas (mensuradas) com precisão.

Aplicação de questionários e análise quantitativa de dados.

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AÇÕES

1. Definir a tipologia de competências (organizacionais x individuais; gerenciais x técnicas; organizacionais x setoriais, por exemplo) a ser utilizada pela organização, levando em consideração sua estratégia, estrutura, cultura, tamanho e outros aspectos.

2. Estabelecer a prioridade com que as competências serão mapeadas (quais tipos serão mapeados primeiro), de acordo com a tipologia previamente definida, e quais áreas iniciarão o processo de mapeamento.

3. Identificar e reunir os documentos organizacionais (como, por exemplo, planejamento estratégico, planos de cargos, estatutos, normas, portarias, regimentos internos, entre outros) a serem objeto da análise documental (para subsidiar o mapeamento de competências).

4. Proceder à análise e interpretação do conteúdo dos documentos (análise documental), visando levantar elementos que permitam inferir quais competências são relevantes para a organização.

5. Identificar fontes sociais (pessoas-chave da organização) que podem fornecer informações importantes para subsidiar o mapeamento de competências.

6. Definir a técnica de pesquisa (entrevista individual, grupo focal, observação ou aplicação de questionários, por exemplo) mais adequada para coleta de dados dessas fontes sociais (pessoas-chave da organização), levando em consideração o número de sujeitos, a disponibilidade de tempo, a qualificação dos “mapeadores”, entre outros aspectos.

7. Estabelecer a forma pela qual o mapeamento de competências será conduzido (de forma centralizada, por servidores da área de gestão de pessoas da organização; ou de forma descentralizada, por servidores representantes das diversas unidades que compõem a organização).

8. Estabelecer instrumentos e procedimentos para coleta de dados com pessoas-chave da organização.

9. Coletar e analisar os dados, procurando descrever operacionalmente as competências identificadas como relevantes para a organização.

10. Proceder à validação semântica (e estatística, se for o caso) das competências mapeadas.

11. Avaliar em que medida os servidores da organização expressam possuir tais competências enviando um questionário de autoavaliação de domínio e importância em seu posto de trabalho.

12. Identificar eventuais lacunas (gaps) de competências utilizando o Sistema Capacitação.

13. Identificar as necessidades de capacitação do órgão e dos setores.

14. Elaborar Trilhas de Aprendizagem para as competências mapeadas.

15. Elaborar o Plano Anual de Capacitação - PAC



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• O Sistema de Gestão por Competência permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores.

• O Sistema CAPACITAÇÃO é a ferramenta gerencial informatizada que possibilita o registro de dados para o mapeamento de competências, visando à elaboração de Planos de Capacitação/Desenvolvimento.

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A partir de todas estas explicações, está na hora de esquematizar o processo como um todo, não é mesmo?

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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE€¦ · República Federativa do Brasil - União Europeia Projeto “Diálogos Setoriais” & Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências para a