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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Bruno Eiti Kuroishi
Diego Vinicius Ferreira
Felipe dos Santos Muniz
Lucas Dias dos Santos Adas
MARKETING DE RELACIONAMENTO
BSB EPIs – Lins - SP
LINS
2010
BRUNO EITI KUROISHI DIEGO VINICIUS FERREIRA
FELIPE DOS SANTOS MUNIZ
LUCAS DIAS DOS SANTOS ADAS
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Prof. M. Sc. Paulo José Manzolli Godinho e orientação técnica da Prof.ª M. Sc. Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2010
Kuroishi, Bruno Eiti; Ferreira, Diego Vinicius; dos Santos, Felipe Muniz; Adas, Lucas Dias dos Santos
Marketing de relacionamento: BSB Produtora de Equipamentos de Proteção Individual Ltda / Bruno Eiti Kuroishi; Diego Vinicius Ferreira; Felipe Muniz dos Santos; Lucas Dias dos Santos Adas. – – Lins, 2010.
88p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010
Orientadores: Paulo José Manzolli Godinho; Ana Beatriz Lima
1. Marketing de Relacionamento. 2. Cliente. 3. Necessidades. 4. Estratégias. 5. Atendimento. 6. BSB Ltda. I Título.
CDU 658
K98m
BRUNO EITI KUROISHI
DIEGO VINICIUS FERREIRA
FELIPE DOS SANTOS MUNIZ
LUCAS DIAS DOS SANTOS ADAS
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Paulo José Manzolli Godinho
Titulação: Professor Especialista.
Assinatura: __________________
1º Prof. (a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: __________________
2º Prof. (a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: __________________
Dedico esse trabalho primeiramente a Deus e a minha mãe, que é meu anjo
da guarda, que não mede esforços para me proteger e me oferecer o melhor
que ela pode, abrindo muitas vezes mão de sua própria vida em prol da
minha.
Diego
Dedico esta obra àquelas pessoas que fazem parte da minha vida e
que acreditaram e apostaram em mim para enfim concluir com êxito este
curso, minha família, meu pai que é meu espelho e meu guia, minha mãe que é
minha fortaleza, minha segurança, as minhas duas irmãs a quem amo muito e
minhas avós que são verdadeiras guerreiras que, após ficarem viúvas,
absorveram todo o peso e toda responsabilidade de uma pessoa que tem um
novo mundo pela frente, muito obrigado a todos!!!
Felipe
Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, que foi meu ponto de
apoio nas horas mais difíceis, a minha família, pois sem ela eu não seria nada,
a minha namorada que sempre esteve ao meu lado me dando apoio e aos
professores do Unisalesiano de Lins, que sempre estiveram à disposição
sempre que precisei.
Lucas
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus e a compreensão e o incentivo de
todos que estiveram em minha volta durante a realização deste trabalho,
principalmente da minha mãe Miriam, meu pai Issao, que sempre me
apoiaram e me deram forças em minhas dificuldades, ao meu irmão Fernando
que esteve presente em todas as horas e com quem sempre pude contar.
Não deixando de lembrar do companheirismo dos amigos feitos
durante o curso e de todos os professores envolvidos, graças a todos
aprendi e adquiri grandes experiências que levarei para toda minha vida.
Assim agradeço a todos que ajudaram diretamente e indiretamente
na conclusão de mais essa etapa da minha formação profissional e pessoal,
obrigado.
Bruno
Agradeço a Deus, minha inspiração, e à minha família e amigos que
contribuíram para a realização deste trabalho e me deram força para seguir
em frente.
À BSB, que nos tratou com a maior cordialidade e respeito,
colaborando para que pudéssemos desenvolver nosso trabalho com riqueza
de detalhes.
Aos nossos orientadores, Godinho e Bia, que nunca me desampararam,
dando-me força nos momentos em que mais precisei. Melhor dupla
impossível! Pessoas que particularmente admiro muito e levarei no meu
coração para o resto da minha vida.
Ao Unisalesiano e todos os seus funcionários, que durante estes 4
anos contribuíram para o meu desenvolvimento. Em especial, ao falecido
Paulinho, que até há poucos meses trabalhava no setor de audiovisual: na
minha opinião, um dos funcionários mais prestativos e cordiais da
Instituição. Não posso deixar de destacar também as Assistentes Sociais
Gláucia e Auxiliadora, que foram uma ótima companhia nas horas de
desânimo e incertezas. Nas oportunidades que tiver, certamente passarei
para revê-las.
Diego
Agradeço a Deus e a essas pessoas que logo vou citar porque foram
muito importantes nessa jornada de 4 anos. Agradeço à minha família, a
todos os funcionários e professores dessa entidade maravilhosa onde
conquistei várias amizades e a todos meus amigos e companheiros de classe
que foram parceiros nessa luta para concluirmos o curso. Algumas pessoas
terei que citar separadamente pois não poderiam passar despercebidas: ao
meu pai, Donizeti José Muniz que sempre foi e será um exemplo de como ser
um verdadeiro homem honesto e eficaz bem próximo da perfeição e minha
mãe que não sabe o que faz por mim sendo sempre companheira e correta
perante meus atos; meu amigo Bruno Eiti Kuroishi que num momento de
fraqueza minha me estendeu a mão e puxou minha orelha abrindo meus olhos
para a realidade. Muito obrigado a essas pessoas que sempre serão
lembradas em minha vida!
Felipe
Eu agradeço a Deus e a todos que acompanharam a minha jornada
nesse tempo de faculdade, a todos os professores do Unisalesiano, aos
funcionários em geral que fazem com que essa instituição funcione e, em
especial, a minha família que sempre esteve ao meu lado em todas as
situações pelas quais passei nesse tempo de faculdade.
Lucas
RESUMO
Em tempo de grande competitividade como o atual, para sobreviverem
no mercado não basta às empresas apenas comercializarem produtos; é necessário criarem estratégias que lhes possibilitem se diferenciarem dos concorrentes, conquistando a preferência de seu público-alvo. Para não perderem vendas, muitas empresas partem para o mercado da guerra de preços, diminuindo suas margens de lucro. Tal prática pode até trazer resultados no primeiro momento, mas não satisfará o cliente por muito tempo, exigindo que a empresa venha sempre a sacrificar seus ganhos para mantê-lo fiel, impedindo o crescimento e ameaçando a perpetuação no mercado. Como solução para atender às necessidades do mercado de forma lucrativa, o Marketing de Relacionamento pode auxiliar as empresas a atraírem e reterem clientes através da criação de relacionamentos de longo-prazo, buscando entender os valores e as necessidades de cada cliente, traçando em cima disso, estratégias que permitam a elas alcançar seus objetivos. Uma destas estratégias é, através de serviços, agregar valor aos produtos comercializados, estabelecendo um elo de parceria entre empresa e cliente, de forma que este não encontre atendimento de igual qualidade em nenhum concorrente. Existem várias ferramentas que auxiliam na implantação do Marketing de Relacionamento. A mais utilizada é o CRM, que permite que todos da empresa tenham acesso às mesmas informações e possa traçar um perfil sobre cada cliente, através dos registros realizados em cada contato feito. Sendo mais que um software, é uma filosofia que coloca o cliente no centro dos processos do negócio, estrategicamente pensado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor maneira possível.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento. Cliente. Necessidades.
Estratégias. Atendimento.
ABSTRACT In times of great competition as these that we are crossing, to survive in
the market, it is necessary to create strategies that allow them to differentiate themselves of their competitors, winning the preference of their audience. To avoid losing sales, many companies go straight to the market prices war, lowering their profit margins. This practice may indeed bring results in first moment, but will not satisfy the customers by a long term, demanding that the company comes always to be sacrificing their earnings it is maintained trustful, preventing their growth and threaten its perpetuation in the market. As solution to attend to the needs of the market profitably form, the Relationship Marketing comes to auxiliary the companies to attract and retain customers through of creation relationships of long-term view, to understand the values and needs of each client, drawing upon addition, strategies enabling them to achieve these goals. One of these strategies is through services, to add value to products marketed establishing a bond of partnership between company and client, so that this don´t find services equal quality to any competitor. There are several tools that aid in the deployment of Relationship Marketing, is the most used CRM, which allows the company to access all the same information and can draw a profile on each client through the records achieved at every contact made. Being more than a software, it’s a philosophy that puts the customer at the center of business processes, strategically designed to notice and anticipate the needs of current and potential customers in order to seek supply them as best possible ways. Keywords: Relationship Marketing. Customer. Needs. Strategies. Service.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Planta industrial frigorífico – Lins .......................................................15
Figura 2: Logomarca da Comapi.......................................................................16
Figura 3: Logomarca da Newdrop.....................................................................16
Figura 4:Marcas higiene e beleza .....................................................................17
Figura 5: Logomarca da Contern ......................................................................17
Figura 6: Logomarca da Cibe Participações .....................................................18
Figura 7: Logomarca da Gaia Energia ..............................................................19
Figura 8: Logomarca do Blue Tree Park ...........................................................19
Figura 9: Logomarca da Bertin Ambiental.........................................................20
Figura 10: Logomarca da BSB..........................................................................20
Figura 11: Demarcação das unidades BSB no Brasil .......................................21
Figura 12: Demarcação das unidades BSB no exterior ....................................22
Figura 13: Ranking das marcas mais lembradas de EPIs ................................23
Figura 14: Marcas de calçados da BSB entre as mais lembradas....................23
Figura 15: Marcas de luvas BSB entre as mais lembradas...............................23
Figura 16: Logomarca da Bracol.......................................................................24
Figura 17: Certificado ISO 9001:2000...............................................................27
Figura 18: Certificado ISO 14001:2004.............................................................28
Figura 19: Tanque com resíduos químicos líquidos..........................................29
Figura 20: PU reciclado.....................................................................................30
Figura 21: Botas de PVC não-conformes..........................................................30
Figura 22: PVC reciclado ..................................................................................30
Figura 23: Gerador próprio de energia limpa ....................................................31
Figura 24: Foto aérea da planta industrial de Lins............................................32
Figura 25: Laboratório físico .............................................................................33
Figura 26: Laboratório Laboratório químico ......................................................33
Figura 27: Setor de Pesquisa & Desenvolvimento............................................34
Figura 28: Logomarca IBTEC ...........................................................................34
Figura 29: Unidade de Castanhal .....................................................................35
Figura 30: Processo de banho..........................................................................36
Figura 31: Estufa de secagem ..........................................................................36
Figura 32: Mix de produtos ...............................................................................36
Figura 33: Calçados de couro...........................................................................37
Figura 34: Botas impermeáveis de PVC ...........................................................38
Figura 35: Luvas ...............................................................................................39
Figura 36: Conceitos centrais de marketing......................................................44
Figura 37: Composto de marketing e variáveis incontroláveis..........................48
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais concorrentes da BSB por segmento................................24
Quadro 2: Principais concorrentes diretos da marca Bracol .............................40
Quadro 3: Características do marketing eletrônico ...........................................57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Evolução do parque industrial da unidade de Lins............................26
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSB: Brazil Safety Brands
C.A: Certificado de Aprovação
CRM: Customer Relationship Management
IBTEC: Instituto Brasileiro de Tecnologia do Couro, Calçado e Artefatos
NF-e: Nota fiscal eletrônica
P&D: Pesquisa & Desenvolvimento
SAC: Serviço de Atendimento ao Consumidor
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................12
CAPÍTULO I – A EMPRESA ............................................................................14
1 HISTÓRICO ...........................................................................................14
1.1 O Grupo Bertin .......................................................................................14
1.2 Agropecuária – Comapi..........................................................................16
1.3 Sistemas de Higienização Industrial.......................................................16
1.4 Higiene & Limpeza .................................................................................17
1.5 Construção Civil .....................................................................................17
1.6 Infraestrutura ..........................................................................................18
1.7 Geração de energia elétrica ...................................................................19
1.8 Resort.....................................................................................................19
1.9 Bertin Ambiental .....................................................................................20
1.10 BSB EPIs................................................................................................20
1.10.1 Histórico Bracol ......................................................................................24
1.10.1.1 Missão.................................................................................................26
1.10.1.2 Política da Qualidade..........................................................................26
1.10.1.3 Política Ambiental ...............................................................................27
1.10.1.3.1 Práticas para minimização de danos ambientais .............................29
1.10.1.4 Unidades estratégias de negócios ......................................................31
1.10.1.4.1 Unidades Lins – SP..........................................................................31
1.10.1.4.2 Unidade Castanhal – PA..................................................................35
1.10.1.5 Parceiros.............................................................................................35
1.10.1.6 Produtos..............................................................................................36
1.10.1.6.1 Calçados de couro ...........................................................................36
1.10.1.6.2 Botas Impermeáveis de PVC ...........................................................38
1.10.1.6.3 Luvas ...............................................................................................39
1.10.1.7 Concorrentes ......................................................................................40
1.10.1.8 Responsabilidade Social.....................................................................40
1.10.1.9 Qualidade de Vida...............................................................................40
CAPÍTULO II – MARKETING COMO ESTRATÉGIA PARA FIDELIZAR
CLIENTES ........................................................................................................42 2 HISTÓRICO ...........................................................................................42
2.1 Definição de marketing...........................................................................43
2.2 Marketing de relacionamento .................................................................49
2.2.1 Diferenciação por meio de serviços .......................................................52
2.2.2 CRM .......................................................................................................54
2.3 E-commerce ...........................................................................................55 CAPÍTULO III – A PESQUISA..........................................................................60 3 INTRODUÇÃO .......................................................................................60
3.1 Relato e discussão sobre a empresa .....................................................61
3.2 Departamento comercial ........................................................................62
3.2.1 Administração de vendas .......................................................................63
3.2.2 Logística.................................................................................................64
3.2.3 Licitações ...............................................................................................64
3.2.4 Contratos................................................................................................65
3.2.5 Capacitação de equipes.........................................................................65
3.2.6 Suporte CRM..........................................................................................66
3.2.7 Marketing................................................................................................66
3.2.8 Relacionamento com clientes.................................................................67
3.2.9 Atendimento a representantes ...............................................................68
3.2.10 Representações comerciais ...................................................................68
3.2.11 Convenção anual ...................................................................................70
3.2.12 CRM .......................................................................................................70
3.3 P&D........................................................................................................71
3.4 Parecer final sobre o caso......................................................................71
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.....................................................................73 CONCLUSÃO...................................................................................................76
REFERÊNCIAS ................................................................................................78 APÊNDICES .....................................................................................................80
12
INTRODUÇÃO
As empresas trabalham para satisfazer as necessidades dos seus
clientes e consequentemente obterem lucro, e uma das formas de atingirem
esse objetivo é praticando o marketing de relacionamento de forma efetiva.
Para atender bem não basta apenas ser gentil ou oferecer o melhor
preço do mercado, é necessário buscar entender profundamente as
necessidades particulares de cada cliente, no intuito de estabelecer uma
relação de parceria. Tal postura deve estar presente desde a fase de conquista
até a de retenção do cliente, identificando suas necessidades e oferecendo
soluções que proporcionem a ele maior segurança e comodidade.
Após iniciado o relacionamento, deve-se buscar não perder o contato
com o cliente, mesmo que inicialmente não resulte em venda, mostrando-se
sempre presente por meio de telefonemas, e-mails, malas diretas ou qualquer
outro canal de comunicação. O importante é buscar ser lembrado, desta forma
certamente ocupará um lugar de destaque na lista de contatos do cliente.
A organização que pratica o marketing de relacionamento de maneira
efetiva posiciona-se à frente de seus concorrentes, multiplicando eficiência e
lucratividade.
Os objetivos deste trabalho são: fundamentar as teorias referentes ao
marketing de relacionamento, demonstrar a eficiência da ferramenta para a
captação e manutenção de clientes, analisar e desenvolver técnicas que
poderão ser utilizadas pela empresa para melhorar o relacionamento com seus
clientes agregando mais valor a seus produtos e observar se essa ferramenta é
aplicada de maneira correta dentro da BSB EPIs.
Com base no exposto, surgiu o seguinte questionamento: O marketing
de relacionamento é solução para se estabelecer diferencial às empresas,
agregando valor a seus produtos?
Para responder ao questionamento, formulou-se a seguinte hipótese: o
marketing de relacionamento se adequadamente desenvolvido pela
organização agrega valor a seus produtos, capta e retém clientes.
Para demonstrar na prática a veracidade da hipótese, foi realizada uma
pesquisa de campo na empresa BSB Produtora de Equipamentos de Proteção
13
Individual Ltda., durante o período de fevereiro a outubro de 2010, utilizando-se
dos seguintes métodos e técnicas:
Estudo de Caso: foi analisada na empresa a forma com que se relaciona
com seus clientes e busca retê-los.
Observação Sistemática: foram observados e analisados os aspectos
relativos ao marketing de relacionamento no atendimento aos clientes.
Método Histórico: foram observados os dados e a evolução histórica da
empresa, como suporte para o desenvolvimento do Estudo de Caso.
O trabalho está estruturado da seguinte maneira:
Capítulo I – Transcreve sobre a empresa BSB, sua origem e suas
características.
Capítulo II – Descreve sobre marketing de relacionamento e suas
contribuições para conquista e retenção de clientes.
Capítulo III – Expõe sobre a pesquisa realizada, apresentando os
respectivos dados, resultados e considerações.
A Proposta de Intervenção e a Conclusão são resultados de uma
comparação entre a teoria aplicada e as práticas apresentadas pela empresa, e
constituem a parte final deste trabalho.
14
CAPITULO I
A EMPRESA
1 HISTÓRICO
1.1 O Grupo Bertin
Iniciou suas operações em 25 de abril de 1977, na cidade de Lins,
localizada no interior do estado de São Paulo, com a fundação de um frigorífico
de carne bovina, liderado por Henrique Bertin e seus irmãos, filhos de
imigrantes italianos que se instalaram na região noroeste do estado de São
Paulo. Com uma capacidade de abatimento de apenas 14 cabeças de gado por
dia e instalações modestas, comercializavam uma variedade limitada de
produtos bovinos. No entanto, desde o início as pretensões de seus
idealizadores eram a de expandir seus negócios e se tornar umas das maiores
referências neste setor, o que em poucos anos virou realidade, transformando-
se em uma das maiores produtoras e exportadoras de produtos de origem
animal da América Latina, com capacidade de abate diário de 16,5 mil
cabeças.
Na década de 80, conforme suas estratégias de crescimento, a
companhia decidiu expandir os negócios através do processo de verticalização
de suas atividades, no intuito de prover o aproveitamento de todas as partes
bovinas. Então, em 1981, ingressou no ramo de beneficiamento do couro e ao
longo dos anos foi incorporando outros segmentos as suas atividades,
constituindo assim o Grupo Bertin, que passou a ser a maior companhia em
verticalização da cadeia bovina sul-americana, exportando para mais de 70
países, através de atuação em seguimentos de: agropecuária, alimentos,
lácteos, biodiesel, higiene e beleza, couros, produtos pet, equipamentos de
proteção individual (EPIs), higiene e limpeza e higienização industrial, além de
segmentos voltados à infraestrutura, nas áreas de construção civil, saneamento
15
básico, energia e transporte e concessões de rodovias, possuindo ainda um
resort.
Em setembro de 2009, a JBS, maior produtora de carne do mundo, uniu-
se com a Bertin e constituiram uma nova companhia, batizada de Nova
Holding, com poder de controle de ambas as empresas. Com a maioria das
ações, a JBS passou a deter o controle das divisões de carnes, lácteos,
biodiesel, couros, produtos pet e de higiene e limpeza.
Fonte: Bertin, 2010
Figura 1: Planta industrial frigorífico – Lins
Contando com mais de 35 mil pessoas espalhadas em mais de 40
unidades no Brasil e no exterior, é considerada uma das maiores
empregadoras e companhias em verticalização de negócios da cadeia bovina
sul-americana, tendo em 2003 conquistado o prêmio de Destaque das
exportações pelo Governo brasileiro, por sua contribuição aos bons resultados
da balança comercial, com a saída de 153 mil toneladas de carnes para
mercados como Europa, Oriente Médio, Extremo Oriente, América Latina e
Estados Unidos.
Desta forma, todos os setores de atuação do Grupo Bertin seguem o
mesmo pensamento no que se refere a investimentos contínuos em qualidade,
tecnologia, pesquisas, capacitação das equipes de trabalho, logística,
processos de gestão e estratégia mercadológica. Além de promover ações
16
sociais e ambientais nas localidades em que estão inseridos, agregando valor,
fomentando o desenvolvimento e fortalecendo a relação com os diversos
públicos – clientes, fornecedores, parceiros, investidores, imprensa, órgãos
públicos, colaboradores e comunidade.
1.2 Agropecuária – Comapi
Fonte: Bertin, 2010
Figura 2: Logomarca da Comapi
Divisão voltada à criação de gado de corte e onde são pesquisadas
soluções para melhoramento genético da raça nelore, sendo reconhecida
internacionalmente pelos resultados obtidos no aprimoramento da espécie.
Conta com um rigoroso controle sanitário, em conformidade com as exigências
Internacionais, mantendo-se sempre atenta à vacinação, bem-estar,
alimentação e padronização dos animais, possuindo ainda um sistema de
rastreabilidade, que permite a identificação e monitoramento durante toda a
vida do seu rebanho, conferindo homogeneidade, segurança e qualidade. É
uma das fontes de abastecimento do frigorífico.
1.3 Sistemas de Higienização Industrial
Fonte: Bertin, 2010
Figura 3: Logomarca da Newdrop
17
Sabendo da importância da higienização em qualquer empreendimento
que visa proporcionar confiança, seriedade e respeito ao seu público-alvo, há
mais de 12 anos o Grupo Bertin atua através da marca Newdrop no ramo de
Sistemas de Higienização Industrial, com uma variada linha de produtos
voltados para a sanitização e higienização corporativa, além de linhas agrícolas
e veterinárias, devidamente certificadas pelo Ministério da Agricultura e pela
Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
1.4 Higiene & Beleza
Fonte: Bertin, 2010
Figura 4: Marcas higiene e beleza
Neste segmento o Grupo é representado pelas conceituadas marcas
Francis, OX, Phytoderm, Neutrox, Karina, Kolene, Tan o Tom e Bourbon, que
possuem linhas inspiradas na biodiversidade brasileira que trazem substâncias
ativas para o cuidado diário com o corpo e os cabelos, entre shampoos,
condicionadores, cremes corporais, protetores solares, desodorantes e
sabonetes, além de uma linha completa de perfumaria.
1.5 Construção Civil
Fonte: Bertin, 2010
Figura 5: Logomarca da Contern
18
A ideia de fundar uma divisão especializada em construções surgiu do
acúmulo de conhecimento do Grupo Bertin na área de construções civis para
empreendimentos próprios e de terceiros. Então no ano de 1986 criaram a
Contern Construções, que atua em diversos segmentos com ênfase em
transporte, energia, indústria e edificações, onde participa de licitações em todo
o país.
1.6 Infraestrutura
Fonte: Bertin, 2010 Figura 6: Logomarca da Cibe Participações
No setor de infraestrutura, o grupo Bertin possui a Holding Cibe
Participações, constituída no ano de 2006 em conjunto com o Grupo Equipav.
Por meio do controle e administração de empresas concessionárias de serviços
públicos, a CIBEPar atua nas áreas de saneamento, rodovias e energia.
No setor rodoviário, detém importantes concessionárias em três estados
brasileiros: a Rodovia das Colinas, Sulvias, Metrovias e Convias, Rodovias do
Tietê e a Nascentes das Gerais, primeira parceria público-privada rodoviária do
Brasil. A Holding também controla a CTRC, operadora do Terminal Rodoviário
de Campinas (SP) e a CTRCG, operadora do Terminal Rodoviário de Campo
Grande (MS), em construção.
No segmento de saneamento básico, administra também três
concessionárias, que são responsáveis pela oferta de serviço de
abastecimento de água, coleta e tratamento de esgotos de sete municípios em
19
São Paulo, Rio de Janeiro e Mato Grosso do Sul. As empresas nesta área são:
Águas Guariroba, Prolagos e Águas de Itu.
Já no setor elétrico, a CIBEPar controla 26 usinas termelétricas, que são
entregues ao Sistema Integrado Nacional (SIN) , contribuindo efetivamente
para a segurança energética do País.
1.7 Geração de energia elétrica
Fonte: Bertin, 2010
Figura 7: Logomarca da Gaia Energia
Com o objetivo de reunir e desenvolver projetos do Grupo Bertin, a Gaia
Energia e Participações S/A foi criada no ano de 2008 para concentrar as
atividades de análise, desenvolvimento, produção e comercialização de energia
elétrica originária de fontes renováveis.
A Empresa trabalha com energia pura, 100% brasileira, e apresenta em
seu portfólio mais de 40 projetos entre Usinas Termelétricas, Hidrelétricas,
Eólicas e Pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs). O plano de investimento da
Gaia contempla geração de energia superior a 1.100 MW.
1.8 Resort
Fonte: Bertin, 2010 Figura 8: Logomarca do Blue Tree Park
20
Resort pertencente ao Grupo Bertin, localizado na cidade de Lins (SP),
no KM 433,3 da Rodovia Marechal Rondon, administrado atualmente pela rede
de hotéis Blue Tree. Possui um complexo aquático de 2.800 km² com piscinas
termais, uma extensa área de equipamentos de recreação e lazer, fitness
center, bares, salão de beleza, sauna seca e úmida, restaurantes de categoria
internacional, salas com capacidade para 450 pessoas e uma arena coberta
para até 1200 pessoas, além de dispor de 180 apartamentos.
1.9 Bertin Ambiental
Fonte: Bertin, 2010
Figura 9: Logomarca da Bertin Ambiental
Localizada no município de Lins (SP), a Bertin Ambiental atua nos
segmentos de retirada de resíduos sólidos, coleta seletiva e recuperação de
resinas termoplásticas industriais. Sua preocupação vai desde a separação da
sucata até investimentos em modernos equipamentos e processos para a
gestão ambiental. A empresa trabalha sempre voltada para soluções
ecologicamente corretas, na transformação dos resíduos sólidos, gerados
pelas empresas do grupo. Destes resíduos são gerados materiais como:
plástico, metal, papel, vidro, borrachas e adubo orgânico.
1.10 BSB EPIs
Fonte: BSB, 2010 Figura 10: Logomarca da BSB
21
Fundada no início de 2009, a holding BSB constituída por diversas
empresas produtoras e comercializadoras de Equipamentos de Proteção
Individual (EPIs), originou-se da marca Bracol, onde agregou também outras
marcas de grande reconhecimento, voltadas para diferentes nichos de
mercado, sendo algumas delas:
a) Fujiwara e Vichi, assim como a Bracol, compõem calçados de
primeira linha, visando atender ao público A, composto por clientes mais
seletos, que preferem custo-benefício a preço;
b) Mercure e Worksafe, voltadas para um público intermediário, o B;
c) Bravo, U-Safe e Fox, com foco no público C, que visa menor preço e
cujo grau de exigência é mínimo.
A BSB atua nos segmentos de calçados de couro, calçados
impermeáveis de PVC, luvas e também na distribuição de outros EPIs, tais
como: óculos, capacetes, máscaras, protetores auriculares, dentre outros, para
atender a clientes específicos. Seu principal foco é a produção e
comercialização de EPIs para todo o mercado nacional e internacional,
utilizando uma política comercial agressiva e canais de distribuição estratégicos
em diversos pontos do mundo.
Fonte: BSB, 2010 Figura 11: Demarcação das unidades BSB no Brasil
22
Fonte: BSB, 2010
Figura 12: Demarcação das unidades BSB no exterior
Com atuação de 90% no mercado nacional e 10% no mercado externo, em
países como Argentina, Peru e Chile, o grupo possui cerca de 28,34% do
mercado de calçados de segurança da 1ª linha e 2ª linha. Se for considerada
apenas a 1ª linha de calçados de segurança, verifica-se a significativa
participação de 36,37%.
Dentro de cada segmento, a BSB possui uma grande variedade de
opções, desde produtos mais sofisticados, com acessórios especiais, até
aqueles de menor valor agregado e de baixo custo.
Líder mundial no setor de calçados de segurança, os investimentos
constantes em conforto, design e proteção fazem das marcas Bracol e Fujiwara
serem respectivamente a 1ª e 2ª marca mais lembrada, conforme vem
indicando o Prêmio anual Top of Mind, organizado por uma revista do
segmento, e cuja última edição, realizada em 2009, apontou também a marca
Bracol como a segunda mais lembrada no ranking geral de EPIs, só perdendo
para a 3M, e ficando em 4º lugar, a Fujiwara. Ainda de acordo com o prêmio da
Revista Proteção, referente a luvas de segurança, a Bracol se destaca como a
2ª marca mais lembrada, só perdendo para a Promat, ficando a Fujiwara na
quarta posição também neste quesito.
23
Fonte: BSB, 2010 Figura 13: Ranking das marcas mais lembradas de EPIs.
Fonte: BSB, 2010 Figura 14: Marcas de calçados da BSB entre as mais lembradas
Fonte: BSB, 2010 Figura 15: Marcas de luvas BSB entre as mais lembradas
24
Na tabela abaixo, alguns dos principais concorrentes da Holding BSB em
calçados de segurança.
CONCORRENTES
1ª Linha 2ª Linha 3ª Linha
Marluvas Protelyne Cartom
Saftline Conforto Imbiseg
Viposa Ducouro Protelyne
Arteflex Fortline Calf Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Quadro 1: Principais concorrentes da BSB por segmento
Dentro de suas estratégias de crescimento, a BSB está ampliando
frequentemente a sua base de produtos e firmando parcerias desenvolvidas ao
longo dos anos com empresas de vários países, no sentido de sustentar sua
estratégia de atuação global, focada em pilares como investimentos constantes
em tecnologia e inovação, visando a capacidade de atender a mercados e
clientes que exigem atendimento a critérios técnicos e de performance, apoiada
pelo desenvolvimento de tecnologias próprias.
A crescente conscientização por parte das companhias com a questão
de segurança no trabalho e o reflexo da demanda crescente por utilização de
EPIs para proteger os trabalhadores de eventuais acidentes de trabalho
possibilitam à BSB portfólios de produtos com alta margem de contribuição
aliados a ganhos de escala e produção integrada, garantindo à companhia
elevadas margens EBITDA.
1.10.1 Histórico Bracol
Fonte: BSB, 2010
Figura 16: Logomarca da Bracol
25
Um dos segmentos originados do processo de verticalização do Grupo
Bertin, a divisão de equipamentos de proteção individual da companhia iniciou
suas atividades no ano de 1995, com o objetivo principal de dar vazão a um
considerável volume de raspas de couro e vaquetas de baixa classificação,
disponíveis em seus próprios curtumes em função do excesso de oferta.
Ingressou no mercado de EPIs com a fabricação de luvas de vaqueta e
de raspa de couro, sendo identificadas na época pela marca Brasan,
exclusivamente voltadas a atender a demanda do mercado brasileiro.
Em março de 1998, conforme decisão da nova administração da
unidade, definiu-se que o foco único de suas atividades seria no mercado de
calçados de segurança; porém, a marca Brasan encontrava-se desgastada e
com pouca credibilidade devido aos inconstantes padrões de qualidade e
atendimento que eram disponibilizados ao mercado consumidor. Visando desta
forma alcançar um novo posicionamento no mercado, em agosto daquele ano
extinguiram a antiga marca e passaram a trabalhar com a marca Bracol, cujo
foco seria voltado a outro nicho de mercado, composto por clientes que
valorizam a relação custo x benefício nos produtos e serviços agregados.
Aproveitando a força que a marca vinha conquistando no mercado, em
2002, a empresa resolveu adicionar botas de PVC ao seu mix de produtos e
mais tarde, em 2003, luvas sintéticas, como uma forma de diversificar seu
campo de atuação e abrangência da marca. Ainda aproveitando esta
crescente, em 2006, o Grupo Bertin decidiu apostar mais alto neste mercado
promissor e aplicou aproximadamente 90 milhões de reais em investimentos
em novas infraestruturas e tecnologias, erguendo uma nova planta fabril com
capacidade bem superior em área e em produção.
No ano de 2007, as instalações mudaram para a Avenida São Paulo,
1805, também na cidade de Lins – SP, traçando assim um novo rumo para a
empresa e evoluindo dos antigos 6.200 m² de área construída para os atuais
30.200 m² e quadruplicando sua capacidade de produção diária, de 7 mil e 200
para impressionantes 31 mil pares, somando aproximadamente 8 milhões de
calçados de segurança ao ano.
Na tabela abaixo, pode-se verificar em números os contrastes em área
do terreno, área construída, número de funcionários e capacidade de produção
das antigas instalações para a atual.
26
Tabela 1: Evolução do parque industrial da unidade de Lins
Antiga Fábrica Fábrica Atual Área do terreno 11.000 m² 77.000 m²
parque industrial: 5.000 m² parque industrial:
24.200 m² Área construída
áreas de apoio: 1.200 m² áreas de apoio:
6.000 m²
Número de funcionários 350 1.200
Capacidade de produção diária 7.200 pares de calçados de couro
22 mil pares de calçados de couro e 9.000 de Botas de PVC
Capacidade de produção anual 1,8 milhões de pares
7.750 milhões de pares
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
1.10.1.1 Missão
Produzir e comercializar equipamentos de proteção individual com a
melhor relação custo/benefício do mercado nacional, firmando também nosso
compromisso com a proteção do meio ambiente e com a integridade física de
todos aqueles que em nossa marca depositam sua confiança.
1.10.1.2 Política da Qualidade
Como reflexo da preocupação da empresa em garantir contínua
qualidade e padronização a seus produtos e processos, vem mantendo desde
2005 a Certificação ISO 9001:2000, através de sua Política da Qualidade, onde
considera a Qualidade como fator de sucesso, comprometendo-se em manter o
Sistema de Gestão da Qualidade, visando uma posição de liderança nos
mercados em que atua, conduzindo suas atividades de tal forma a atender ou
mesmo superar as expectativas de seus clientes, investimento continuamente
27
no desenvolvimento de seus colaboradores, incorporando novas tecnologias,
buscando a melhoria contínua de seus processos através de práticas seguras,
proporcionando retorno compatível ao capital investido e preservando o Meio
Ambiente.
Fonte: BSB, 2010 Figura 17: Certificado ISO 9001:2000
1.10.1.3 Política Ambiental
Por meio do Sistema de Gestão Ambiental (SGA), que norteia suas
ações de adoção de práticas que visam minimizar ou eliminar danos ao
ambiente gerados pela empresa, no ano de 2009, a BSB conquistou a
Certificação ISO 14001:2004 que atesta a responsabilidade ambiental nas
atividades de uma organização, tornando-se assim a primeira empresa de
28
calçados de segurança no país a obter esta certificação correspondente à
Preservação Ambiental.
Fonte: BSB, 2010
Figura 18: Certificado ISO 14001:2004
Para transparecer ao público suas atividades ambientais e ganhar
aliados neste modelo de gestão, a Bracol divulga para o público interno as atas
das reuniões de análise crítica pela direção, além de realizar campanhas de
marketing voltadas tanto para funcionários quanto para clientes, fornecedores e
parceiros, por meio de embalagens, faixas, cartazes, folhetos, malas-diretas,
entre outros, com mensagens alusivas à proteção ao meio ambiente.
Visando desenvolver-se sustentavelmente, preservando os recursos
naturais do meio ambiente, diminuindo custos operacionais através da
diminuição dos desperdícios, evoluir para uma posição de melhor produtividade
29
e maior vantagem competitiva, tornando-se exemplo e referência, a BSB se
compromete a:
a) implementar e manter um Sistema de Gestão Ambiental apropriado às
atividades que desempenha, tornando-o um marco para estabelecer e
buscar os objetivos e metas ambientais da empresa;
b) melhorar continuamente seus processos, visando principalmente
reduzir a quantidade de resíduos industriais devolvida à natureza;
c) cumprir integralmente os requisitos legais e demais normas
ambientais vigentes, buscando superá-las sempre que possível;
d) manter um sistema de comunicação com seu público interno e
externo tornando transparentes suas atividades relacionadas ao meio
ambiente.
1.10.1.3.1 Práticas para minimização de danos ambientais
Como solução para redução dos resíduos devolvidos à natureza, a BSB
realiza ações voltadas para cada tipo de material:
a) os líquidos inflamáveis, couros, materiais sintéticos e outros
componentes não relativos ao produto, como lâmpadas, são
coletados por empresas terceirizadas, onde são separados e, quando
não possível seu reaproveitamento, incinerados ou aterrados.
Fonte: BSB, 2010 Figura 19: Tanque com resíduos químicos líquidos
30
b) os solados que apresentam inconformidade durante o processo
produtivo são triturados e compactados, resultando em pastilhas de
absorção de impactos, que aumentam a capacidade de absorção de
impactos na área calcânea, onde fica alojada. Assim também é com
as botas de PVC, quando não aprovadas no controle de qualidade,
são trituradas e reaproveitadas com adição de certa porcentagem de
matéria-prima virgem.
Fonte: BSB, 2010 Figura 20: PU reciclado
Fonte: BSB, 2010 Fonte: BSB, 2010
Figura 21: Botas de PVC Figura 22: PVC reciclado
não - conformes
31
c) como fonte de energia para suas operações, a BSB conta com um
gerador movido 100% a biodiesel, combustível alternativo que, além
de reduzir custos, possibilita redução significativa dos impactos
causados ao meio-ambiente.
Fonte: BSB, 2010 Figura 23: Gerador próprio de energia limpa.
1.10.1.4 Unidades estratégicas de negócios
1.10.1.4.1 Unidade Lins – SP
Localizada em Lins, Noroeste do estado de São Paulo, essa unidade
passou a operar integralmente no ano de 2007, marcando uma nova fase na
história da empresa, que antes detinha uma planta com investimentos de
infraestrutura e tecnologia bem menores. Com este novo prédio, a companhia
passou a dispor de condições ideais para desenvolver as ações necessárias
para alavancar de vez no mercado, firmando-se no topo do segmento onde
atua.
32
Fonte: BSB, 2010
Figura 24: Foto aérea da planta industrial de Lins
A evolução da BSB desde seu ano de fundação foi espetacular. Antes
faturava 200.000 pares/ano; em 2008, obteve uma venda anual de mais de
3.056.904 milhões de pares e hoje chega a atingir a marca de 500.000 em
apenas um mês.
Esta nova planta com 77.000 m², totalmente reformulada, passou a
abrigar dez linhas de produção, possibilitando um sistema de produção em
linha reta em formas de unidades produtivas, onde é possível iniciar um
produto e terminar em mesma linha, sem desvios.
Primando pela segurança dos que transitam nos locais da empresa,
suas instalações internas e externas são devidamente sinalizadas. Além disso,
suas práticas de organização do trabalho são embasadas na ferramenta 5S de
Gestão da Qualidade, que proporciona maior agilidade, harmonia e controle na
realização das atividades.
Além do que há de mais moderno em maquinários, equipamentos e
softwares para a operação fabril, a unidade possui ainda sofisticados e amplos
laboratórios, devidamente aprovados pelos órgãos responsáveis, onde são
realizados testes nas matérias-primas adquiridas e em todos os lotes
produzidos de acordo com as normas reguladoras, para garantir a qualidade e
seguranças de seus produtos.
33
Fonte: BSB, 2010
Figura 25: Laboratório físico
Fonte: BSB, 2010
Figura 26: Laboratório químico
O departamento de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) desempenha
importante papel na empresa, buscando novas alternativas em insumos,
matérias-primas e no desenvolvimento de novos modelos, conforme as
necessidades dos clientes e apontamento do mercado, visando o diferencial
competitivo organizacional através de versatilidade, ousadia, conferindo valor
agregado aos seus produtos.
34
Fonte: BSB, 2010
Figura 27: Setor de Pesquisa & Desenvolvimento
A preocupação constante da empresa em garantir o controle da
qualidade em cada processo de fabricação confere a seus calçados de
proteção individual o Selo Conforto do Instituto Brasileiro de Tecnologia do
Couro, Calçado e Artefatos (IBTEC) que, através de ensaios específicos, atesta
a conformidade dos produtos conforme os pré-requisitos de conforto.
Fonte: BSB, 2010 Figura 28: Logomarca IBTEC
A planta da BSB Lins conta ainda com dois auditórios, moderna sala de
vídeo-conferência, um espaçoso refeitório com área para descanso e
enfermaria.
35
1.10.1.4.2 Unidade Castanhal – PA
No início de suas operações, a BSB contava apenas com uma planta
fabril, localizada no antigo prédio ocupado pela divisão, na cidade de Lins (SP).
Entretanto, com o avanço da marca no mercado e a necessidade de ampliar
suas possibilidades de logística, a empresa abriu uma unidade no estado do
Pará, na cidade de Castanhal, destinada a atender com maior agilidade os
clientes das regiões Norte e Nordeste do país. Em uma área total de 22.000 m²
e 3.050 m² de área construída, contando com 200 colaboradores diretos e uma
produção diária em torno de 3.000 pares, a BSB EPIs Unidade Castanhal é
mais um empreendimento de sucesso, considerada empresa modelo pelo
governo do estado do Pará.
Fonte: BSB, 2010 Figura 29: Unidade de Castanhal
1.10.1.5 Parceiros
Visando desafogar sua capacidade produtiva e deter maior segurança e
agilidade em fornecimento, a BSB possui parceria com algumas empresas,
como a Ecopur, divisão do Grupo Bertin especializada na produção de
produtos químicos, sediada no município de Jundiaí, no interior de São Paulo,
que fornece o principal componente da formulação do solado de Poliuretano,
36
carro chefe da empresa. A Soluseg e a Fortflex, ambas instaladas em
Itanhandú, estado de Minas Gerais, produzem os calçados que dão nome a
uma Linha de produtos da marca Bracol, voltada exclusivamente para
revendedores e distribuidores, a Linha Minas, fornecendo cerca de 3.000 pares
por dia. Outra importante parceira da BSB é a Arcanjo, localizada na cidade de
Salto – SP, produz uma grande variedade de luvas com suporte têxtil,
banhadas com látex natural, nitrílico e PVC.
Fonte: BSB, 2010 Fonte: BSB, 2010 Figura 30: Processo de banho Figura 31: Estufa de secagem
1.10.1.6 Produtos
Fonte: BSB, 2010
Figura 32: Mix de produtos
1.10.1.6.1 Calçados de couro
37
Fonte: BSB, 2010
Figura 33: Calçados de couro
Com o objetivo de atingir diversos segmentos e atender diferentes tipos
de necessidades e níveis de exigência, a marca Bracol disponibiliza de uma
ampla gama de linha de produtos, oferecendo variadas opções de modelos,
solados, acessórios, cores, e ainda personalização com logo a fogo ou
bordada. Dentre suas linhas de calçados de couro, possui a Linha Femme, com
design e acessórios pensados especialmente para o público feminino; a Linha
Minas, voltada para revendedores e distribuidores; a Linha Explorer, composta
por modelos mais arrojados e de maior valor agregado, fabricados em couro
Nobuck; e uma Linha destinada especificamente ao mercado externo, a Linha
Iron Track.
Seus calçados vão da numeração 33 a 47, entre solados de PU (mono
ou bidensidade), borracha colada e/ou colada e blaqueada monodensidade e
borracha bidensidade vulcanizada. Possui ainda opções de modelos em solado
de TPU, produto de alto valor agregado que confere melhor performance ao
calçado. Em biqueira de proteção possui opções em aço e em composite, esta
última voltada para eletricistas, pois apesar de apresentar a mesma resistência
a impactos que a biqueira de aço, não conduz eletricidade.
Como solução de proteção contra agentes perfurantes, fabrica também
calçados com palmilhas antiperfurantes, de aço ou de material não metálico.
Apesar de um acessório pouco solicitado e desconhecido pela maioria, tem-se
38
a opção de inserção no solado de um componente chamado alma, cuja
finalidade é diminuir a capacidade de flexão do solado, voltado para
profissionais como eletricistas, que trabalham a maior parte do tempo em cima
de escadas, onde há o risco de desequilíbrio, caso o solado venha a curvar-se
muito.
Com a finalidade de aumentar a vida útil dos calçados em áreas com
presença de umidade, a Bracol oferece como opção calçados fabricados em
vaqueta hidrofugada e em couro emborrachado, cujo diferencial deste último é,
além de maior resistência à umidade e ao rasgamento, conferir proteção contra
produtos químicos leves.
1.10.1.6.2 Botas Impermeáveis de PVC
Fonte: BSB, 2010
Figura 34: Botas impermeáveis de PVC
Produto que nos últimos anos recebeu importantes investimentos,
ampliaram sua variedade, diversificando-o em diferentes linhas, as Botas de
PVC Bracol vêm conquistando cada vez mais mercado e batendo recordes e
mais recordes de vendas, reflexo do diferencial qualitativo presente nos
produtos, onde se buscou criar valor agregado a eles, através de matérias-
primas de alto padrão, testes regulares de performance e pesquisas contínuas.
Uma estratégia bem estruturada que resulta hoje no reconhecimento da marca
por seu público-alvo.
39
As Linhas que compõem seu mix são:
a) Linha Acqua Fort: Produtos de alta durabilidade, indicados para
atividades que exigem máxima resistência. Opções: cano médio e
longo, forração térmica e componentes metálicos (biqueira e
palmilha), nas cores branca e preta;
b) Linha Acqua Lev: Como o próprio nome diz, este modelo apresenta
uma bota mais leve, sem abrir mão da resistência. Proporciona ótima
aderência, conforto e estabilidade. Opções: cano médio e longo, nas
cores branca e preta;
c) Linha Acqua Flex: A linha AcquaFlex oferece ótima calçabilidade e
design diferenciado. É um produto flexível indicado para atividades
diversas. Opções: cano médio e extra-curto, disponível nas cores
branca, preta, azul e preta com solado amarelo. Na cor preta,
disponível também sem forração interna.
1.10.1.6.3 Luvas
Fonte: BSB, 2010
Figura 35: Luvas
Mais um produto Bracol de sucesso e que foi aumentando sua linha de
produtos ao longo dos anos, não deixando nada a desejar em qualidade e
variedade. Contando com linhas nacionais e importadas, seu mix de produtos
possui modelos de luvas sintéticas ou com suporte têxtil, banhadas com látex
natural ou látex nitrílico, e sintéticas com punho de látex natural e dorso e face
40
palmar de neoprene, tricotadas de 3 e 4 fios, e de vaqueta, com ou sem reforço
entre o dedo polegar e o indicador.
1.10.1.7 Concorrentes
Seus principais concorrentes diretos são:
CONCORRENTES
Calçados de Couro Botas de PVC Luvas
Marluvas Italbotas Danny
Saftline Grendene Promat
Viposa Alpargatas Fujiwara
Arteflex Vulcabras Mapa Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Quadro 2: Principais concorrentes diretos da marca Bracol
1.10.1.8 Responsabilidade Social
O grupo defende atividades pautadas no desenvolvimento sustentável.
Todas as suas plantas possuem licenças ambientais e priorizam ações
ecoeficientes, que minimizam e previnem possíveis impactos decorrentes de
suas operações, além de desenvolver e apoiar diversos projetos sociais,
voltados à cidadania, através de inclusão social e digital, cultura popular,
educação técnica e subsídio a creches e instituições assistenciais.
1.10.1.9 Qualidade de Vida
Visando preservar a saúde física e emocional de seus colaboradores, o
Grupo Bertin adota ações preventivas nas áreas de saúde, bem-estar e
41
segurança, além de promover programas relacionados ao esporte, à integração
família-empresa, à qualificação profissional e principalmente à saúde, onde
além de oferecer assistência médica e odontológica aos seus funcionários,
atua também por meio de campanhas de conscientizações sobre doenças
virais e ocupacionais, entre outras, realizando aplicação de vacinação na
empresa, auxílio a gestantes e diabéticos e prática de ginástica laboral.
Na BSB, são realizadas ações especiais nas principais datas do ano,
como uma forma de descontrair um pouco o ambiente de trabalho, tornando-o
um lugar mais agradável e as atividades mais prazerosas de serem
executadas.
42
CAPÍTULO II
MARKETING COMO ESTRATÉGIA PARA FIDELIZAR CLIENTES
2 HISTÓRICO
O marketing, ao longo dos últimos anos, especificamente a partir da
década de 90, vem sofrendo alterações, adaptações por causa das mudanças
ocorridas no mercado e nos cenários mundiais, que forçam a todo instante uma
nova interpretação e adaptação do mercado como um todo. Muitos fatores contribuem para que um negócio tenha sucesso: estratégia notável, empregados dedicados, bom sistema de informações, excelente implementação. Contudo, as companhias de todos os níveis que têm sucesso hoje apresentam uma coisa em comum – são fortemente centradas no cliente e comprometidas com o marketing. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 2).
Deste modo, com o início de um novo século, o XXI, várias mudanças
foram previstas para acontecer e outras muitas ocorrerão com o passar dos
anos e com o desenvolvimento de pesquisas, que darão novos elementos às
teorias já existentes.
O marketing, mais do que outra função do negócio, lida com os clientes. Criar valor e satisfação para o cliente é o ponto central do pensamento e da prática do marketing moderno. [...] A meta do marketing é atrair novos clientes prometendo um valor superior, e manter os clientes atuais dando-lhes satisfação. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 3).
Apesar de se encontrar seu início ao longo da história da humanidade,
na própria origem do comércio, o marketing é um campo de estudo novo se
comparado com os demais campos do saber.
A partir do momento em que se deveria sistematizar um conjunto de
ações e intenções calcadas em conhecimento, pesquisa, informação,
observação do comportamento das pessoas e sociedades perante o mercado e
a economia, bem como, diante do seu grupo de referência e comunidade,
passa-se a pensar num amplo e complexo sistema denominado de
43
Administração de Marketing que, na realidade, significa a administração de
todos os elementos discutidos e implementados dentro do amplo conceito de
marketing.
2.1 Definição de marketing
Encontram-se diferentes definições e conceitos para marketing; o que
deixa claro sua dimensão ampla resultante do conjunto de instrumentos
utilizados de maneira integrada para afetar o mercado.
O marketing poder ser definido como o processo social e gerencial
através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e desejam
por meio da criação e troca de produtos e valores. (KOTLER; ARMSTRONG,
1999).
Para os autores, o marketing deve ser entendido “não só no antigo
sentido de vender”, mas também de satisfazer as necessidades do cliente.
O marketing assim pode ser compreendido como a área do
conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de
troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou
indivíduo e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que
estas relações causam no bem-estar da sociedade. (LAS CASAS, 1991).
Assim, observa-se que um dos principais elementos contidos nos
conceitos de marketing tem relação com os aspectos ligados à orientação para
os consumidores, sendo este um dos principais desafios enfrentados pelos
administradores de marketing “entender o consumidor, no sentido de conhecer
as suas expectativas antes, durante e após a compra”, conforme aponta Las
Casas (1991).
Para Kotler e Armstrong (1999), o conceito de marketing está ligado às
necessidades humanas: Necessidades humanas são estados de carência percebida. O homem tem muitas necessidades complexas: necessidades básicas físicas de alimentação, roupas, calor e segurança; necessidades sociais de fazer parte de um grupo e ser querido; necessidades individuais e de conhecimento e de auto-realização. Essas
44
necessidades não são criadas pelos profissionais de marketing, é uma parte básica da constituição do homem (KOTLER, ARMSTRONG, 1999, p. 3).
As necessidades humanas são assim satisfeitas conforme o grau de
desenvolvimento da sociedade.
Fonte: Adaptado de Kotler; Armstrong, 1999, p. 4.
Figura 35: Conceitos centrais de marketing
O marketing deve ser realizado nas empresas, por todos os empregados
e participantes, afinal, o objetivo-fim da empresa são os lucros. Nesse caso, as
organizações que se destacam por sua orientação em marketing se dedicam
ao limite em conhecer as necessidades, desejos e demandas de seus clientes. [...] Fazem pesquisas sobre os consumidores e analisam as queixas, perguntas, garantias e serviços que lhes são prestados. Os vendedores são treinados para descobrir os desejos não-realizados do cliente. Eles observam clientes que usam seus produtos e de seus concorrentes, e os entrevistam a fundo quanto às suas preferências. A compreensão detalhada das necessidades, desejos e demandas do cliente é um importante subsídio para o planejamento de estratégias
PRODUTOS
CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING
NECESSIDADES, DESEJOS E
DEMANDAS
MERCADOS
VALOR, SATISFAÇÃO
E QUALIDADE
TROCA, TRANSAÇÕES E
RELACIONAMENTOS
45
de marketing (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 4).
Por outro lado, o Marketing, em seu trabalho de analisar, planejar e
implementar programas que produzirão um nível desejado de transações com
mercados-alvo específicos, utiliza-se de elementos chave desse processo: que
viabilizam esse trabalho, o papel de coordenar e gerir todo esse fluxo de
informações intra e extra-empresa, e toda a sua interação com o
macroambiente, bem como coordenar toda a utilização de ferramentas
matemáticas, estatísticas de medição e pesquisa de comunicação e de
psicologia, instrumentalizadas pelo marketing, no sentido literal de aumentar as
vendas e promover lucros, mantendo e garantindo a vida futura da empresa.”
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
Segundo Las Casas (1991), o estudo do mercado surgiu da necessidade
dos industriais de administrar a nova realidade, oriunda da Revolução Industrial
que causou uma transformação de um mercado de vendedores para um
mercado de compradores. Neste estágio, o marketing ainda é inseparável da
economia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era
puramente de logística e produtividade, para a maximização dos lucros. Nesse
caso, compreende-se que os consumidores não tinham qualquer poder de
barganha e a concorrência era praticamente inexistente.
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial
quando então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos
começaram a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores.
De acordo com Forsyth (1990), nos anos 40, Robert Bartels, da Ohio
State University defendeu sua tese de doutorado sobre a teoria do marketing.
Até então raros eram os princípios do marketing estabelecidos, com exceção
de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da Psicologia na
propaganda e o de William J. Reilly sobre as Leis de gravitação do varejo. Em
1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da
Administração”, o marketing é colocado como uma força poderosa a ser
considerada pelos administradores.
No início dos anos 50, o suprimento de bens de consumo começou a
crescer mais rapidamente que a demanda. Mercados tornaram-se, em sua
maioria, mercados compradores e o marketing acabou se identificando com
46
vendedores tentando encontrar compradores (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
Conforme Las Casas (1991), na maior parte das empresas, o marketing
ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no organograma, o de um
serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas
vezes estava subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo.
Ainda segundo o autor, atualmente, pode-se ver a mesma empresa
praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver
empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado,
podendo-se identificar, na evolução desta ciência, filosofias com diferentes
orientações:
a) orientação para produção;
b) orientação para produto;
c) orientação para vendas;
d) orientação para o cliente;
e) orientação para o marketing socialmente responsável ou marketing
social;
f) orientação para o marketing holístico.
Os primeiros passos para a difusão do marketing foram dados por Peter
Drucker, ainda que implicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A
Prática da Administração".
A primeira grande mudança nesse cenário veio em 1960 por Theodore
Levitt, mais tarde nomeado o pai do marketing. Era professor da Harvard
Business School. Seu artigo na revista Harvard Business Review sob o título
"Miopia de Marketing", elencou uma série de erros de percepções, mostrou a
importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos
negócios.
Desta forma, vários artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas e
dados estatisticamente relevantes traçados sobre a importância do marketing.
Separaram-se as estratégias eficientes dos “achismos” e viu-se a necessidade
de um estudo sério do mercado. Este conhecimento adquirido ficou espalhado,
difuso, muitas vezes restrito ao mundo acadêmico. Em 1967, Philip Kotler,
lança a primeira edição de seu livro "Administração de Marketing", onde se pôs
a reunir, revisar, testar e consolidar as bases daquilo que até hoje formam o
cânone do marketing.
47
Nos anos 70, destacou-se o fato de surgirem departamentos e diretorias
de marketing em todas as grandes empresas. O próprio Kotler desenvolveu
estudos nesse sentido quando publicou “Princípios de Marketing” juntamente
com Gary Armstrong.
De fato, a contribuição do marketing é de suma importância no meio
empresarial, que passa rapidamente a ser adotada em outros setores da
atividade humana. O governo, organizações civis, entidades religiosas e
partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-
as as suas realidades e necessidades.
De modo geral, na década de 80, o marketing desenvolveu-se
intensamente em vários setores e, especificamente no terciário, o crescimento
foi ainda mais acelerado. A mudança na mentalidade empresarial pode ser
apontada como um dos fatores que contribuíram para isso, no sentido de que
hoje em dia profissionais liberais já aceitam a idéia de aplicar técnicas
mercadológicas em seus negócios (LAS CASAS, 1991).
Assim como fez em muitos outros setores, o avanço tecnológico dos
anos 90 teve um forte impacto no mundo do marketing.
Conforme Dolabela (1999), a utilização do marketing na administração
moderna tem seus objetivos claramente definidos e quantificados de forma que
haja um alvo atingível para o qual se pode mirar. Devem ser definidos de tal
forma que, quando o plano de marketing for implementado, o desempenho
possa ser comparado com o objetivo.
A satisfação do consumidor e a opinião pública passaram a estar
diretamente ligada à participação das organizações em causas sociais, e a
responsabilidade social transformou-se numa vantagem competitiva.
As empresas, ao desenvolverem um plano de marketing, estão sujeitas
a sofrerem uma série de influências de diferentes variáveis, onde sua ligação
com o mercado ocorre através das atividades de comercialização
representadas por produto, preço, distribuição e promoção, conforme a
ilustração abaixo. Esses conjuntos de fatores são denominados de compostos
de marketing, que representam as principais etapas em todos os tipos de
comercialização possível, seja o objeto um bem, uma ideia ou um serviço e são
dirigidos à satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. Além
disso, enquanto as empresas procuram desenvolver um plano de marketing
48
mais adequado aos seus clientes, elas sofrem a influência de uma série de
variáveis chamadas de incontroláveis, uma vez que a maioria dos
administradores não tem controle sobre elas, devendo-se adaptar às suas
imposições. Conforme a ilustração abaixo, esses fatores são: tecnologia,
ambiente político\legal, concorrência, econômicas e outras. (LAS CASAS,
1991).
Fonte: Adaptado de Las Casas, 1991, p.13
Figura 36: Composto de marketing e variáveis incontroláveis.
Desta forma, compreender a analisar essas variáveis, bem como sua
interferência nas ações das empresas, passam a constituir um ponto de partida
para o desenvolvimento do planejamento proposto.
A partir do momento em que se passa a sistematizar um conjunto de
ações e intenções calcadas em conhecimento, pesquisa, informação,
observação do comportamento das pessoas e sociedades perante o mercado e
a economia, bem como perante o seu grupo de referência e comunidade,
passa-se a pensar num amplo e complexo sistema denominado de
Administração de Marketing que, na realidade, significa a administração de
todos os elementos discutidos e implementados dentro do conceito de
marketing.
Segundo Las Casas (1991), cabe a quem trabalha em marketing, seja
administrador, publicitário, psicólogo ou industrial, um profundo conhecimento
do mercado e da sua segmentação, da psicologia de vendas e da psicologia do
consumidor. Isto facilita a atuação no mercado e permite um planejamento
Ambiente Político\Legal - Concorrência
Tecn
olog
ia
Econ
ômic
as\O
utra
s
Organização
Consumidor
Ambiente Social\Cultural\Demográfico
Produto Preço Distribuição Promoção
49
adequado. Um segmento de mercado constitui-se numa faixa de consumidores
com características semelhantes, necessidades e desejos comuns, motivados
de forma similar a adquirir determinados produtos ou serviços.
Pode-se afirmar que o marketing recebeu as maiores influências na
década de 90, já que neste período, inúmeros novos elementos surgiram e
exerceram uma grande força e influência, principalmente sobre a área
tecnológica, o que foi sentido nos quatro cantos do planeta.
As premissas analisadas mostram que o novo milênio está se
preparando para práticas de prestação de serviços voltadas à satisfação das
necessidades dos clientes, através de uma percepção elucidada e baseada
nos fatores originados do estreitar do relacionamento, cuidando de perto de
seus clientes e olhando de forma cada vez mais crítica para o mercado, a
ponto de encontrar vantagens competitivas e lucrativas para toda organização.
2.2 Marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento surgiu, dentro dos estudos teóricos do
marketing e, mais especificamente nas últimas duas décadas, como um novo
espaço de atuação do próprio marketing. Paralelamente firmou-se como alvo
de grande interesse gerencial, visto que suas práticas têm por objetivo
promover nas empresas melhores desempenhos por meio do uso do
desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo.
Para D'Angelo; Larán; Schneider (2006), o marketing de relacionamento
é uma filosofia empresarial a qual prevê a construção e a manutenção de
relacionamentos individuais com os clientes, numa concepção em longo prazo.
Em mercados corporativos, seja naqueles voltados ao consumidor final, sua
adoção demanda um projeto da organização em uma postura cultural,
estratégica e operacional que esteja de acordo com seus princípios.
McKenna (1999) afirma que o marketing de relacionamento coloca-se
com o posicionamento iniciando no consumidor para efetivar a venda/compra.
As empresas conseguem obter posições de destaque no mercado
através do marketing, mas, além disso, pode-se estabelecer e firmar-se quanto
50
a sua forma de fazer negócios.
Esse é o posicionamento dinâmico, um processo multidimensional
formado por três etapas: posicionamento do produto, posicionamento do
mercado e posicionamento da empresa. (MCKENNA, 1999).
Para Kotler (1998), marketing de relacionamento é baseado na premissa
de que os clientes importantes precisam receber atenção contínua,
Independentemente se são representados por pessoas físicas ou jurídicas.
Assim, a partir do final da década de 1990 e início da década seguinte, o
marketing de relacionamento tornou-se um modismo dentre os profissionais da
área, necessitando de amplo estudo e capacitação dos mesmos para buscar o
melhor meio de gerenciar relacionamentos de maneira satisfatória (STONE;
WOODCOCK; MACHTYNGER, 2002).
Segundo Stone, Woodcock, Machtynger (2002), o desenvolvimento de
consumidores mais leais aumenta o faturamento da empresa. Isso, entretanto,
tem um custo. A grande questão é decidir quanto uma empresa deve investir
no desenvolvimento do relacionamento com seus consumidores de maneira
que os custos não ultrapassem os ganhos.
Kotler; Armstrong (1999) expõe que, no mercado de hoje, em que os
clientes usufruem de uma grande gama de opções em produtos e serviços, o
fator determinante para a escolha do consumidor é o valor que ele identifica, e
esse valor depende da avaliação de cada cliente, o que se denomina valor
percebido.
“O valor para o cliente é a diferença entre os valores que ele ganha
comprando e usando um produto e os custos para obter esse produto.”
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 6).
A satisfação do cliente depende do valor percebido por ele com relação
às expectativas que foram criadas em cima de determinado produto ou serviço.
Deste modo, se o valor percebido pelo cliente corresponde às suas
expectativas, ele sai satisfeito, se excede, ele fica encantado. As empresas
inteligentes buscam encantar seus clientes, prometendo somente o que podem
cumprir e depois oferecendo além do que foi prometido. A satisfação do cliente
só traz benefícios para uma organização, pois clientes satisfeitos voltam a
comprar e fazem propaganda positiva, resultando em novos clientes.
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
51
O que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes veem uma empresa em relação às concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e serviços [...]. (MCKENNA, 1999, p. 45).
Ainda segundo o autor, a satisfação do cliente é intimamente ligada à
qualidade, tendo esta um impacto direto sobre o desempenho do produto. No
seu sentido mais restrito, qualidade pode ser definida como ausência de
defeitos, mas para a maioria das empresas centradas no cliente, para alcançar
a qualidade total é necessário atender ou superar as expectativas do cliente.
Marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer necessidades e
desejos através da troca, sendo esta o ato de obter-se um determinado objeto
dando alguma coisa em retribuição. O marketing de relacionamento além de
criar transações a curto prazo, objetiva construir relacionamentos a longo prazo
com clientes, tendo como ideia central não maximizar relacionamentos
mutuamente lucrativos, mas sim transformar as transações lucrativas em uma
consequência de bons relacionamentos com os consumidores. (KOTLER;
ARMSTRONG, 1999).
Desta forma, marketing de relacionamento é a construção de uma
relação duradoura entre empresa e consumidor, baseada na confiança e em
ganhos mútuos ao longo do tempo. Não é só o cliente que tem que manter uma
fidelidade, porém, suas exigências devem nortear as práticas básicas de
negócios, de tal forma que os envolvidos tenham benefícios. Segundo Stone, Woodcock, Machtynger (2002), um programa de
marketing de relacionamento deve seguir as seguintes etapas:
a) definir os objetivos: determinar aonde se quer chegar ou o que se
pretende alcançar;
b) identificar as necessidades dos clientes: entender claramente o que
desejam;
c) desenvolver a abordagem: criar uma forma de contato;
d) definir níveis e segmentos de qualidade: estabelecer parâmetros em
termos de qualidade;
e) implementar: colocar em prática o planejado;
f) controlar o resultado: verificar se tudo está de acordo com o planejado.
Já Kotler (1998) entende que essas etapas devem ser as seguintes:
52
a) identificação dos clientes-chave – os clientes-chave são aqueles que
merecem uma atenção especial por algum motivo, quer seja porque
proporcionam maior retorno para a empresa, ou pelo potencial que
possui o chamado lifetime value (valor patrimonial de longo prazo);
b) designação de um gerente de relacionamento para cada um dos
selecionados. Sugere-se a designação de um colaborador com
treinamento específico para atender exclusivamente um dos clientes-
chave;
c) desenvolvimento de um plano de ação para cada cliente-chave.
Sugere-se, igualmente, a criação de um planejamento por cliente, que
contenha objetivos, metas, estratégias, ações e recursos necessários
para melhorar o relacionamento com os clientes-chave identificados;
d) estabelecimento de um sistema de controle para avaliar o
desempenho dos gerentes de relacionamento em relação a seus
clientes. A empresa deve determinar com clareza os critérios através
dos quais cada gerente de relacionamento e seu relacionamento com os
clientes-chave serão avaliados. Sugere-se a criação de um “supervisor
de relacionamentos”, que acompanhará e aconselhará os gerentes de
relacionamento.
Uma empresa não deve procurar atender a todos os clientes sob pena
de perder o foco, mas deve segmentar o mercado onde atua e buscar atender
os clientes que podem reverter em uma maior lucratividade. (KOTLER, 1998).
Após essas considerações, é possível afirmar que o bem de maior valor
de cada empresa é o cliente, uma vez que no atual mundo globalizado e
competitivo é necessário focar esforços na manutenção e no relacionamento
com os clientes, além de não perder de vista a busca de novos consumidores.
2.2.1 Diferenciação por meio de serviços
Segundo Mckenna (1999), uma forma de se diferenciar no mercado e
conquistar a preferência dos clientes é agregando valor aos produtos por meio
de serviços. A fronteira entre produtos e serviços está desaparecendo
rapidamente, o que está ocorrendo é a “servicialização” dos produtos e a
53
“produtilização” dos serviços. Isso porque, na maioria das vezes, o que os
consumidores mais desejam de um produto é qualitativo e intangível; é o
serviço, um aspecto essencial do produto, não sendo um evento, e sim o
processo de criação de um ambiente de informação, garantia e conforto ao
consumidor. Os comerciantes que apreciam a importância do híbrido produto-
serviço concentram-se no desenvolvimento de relações de fidelidade com o
cliente.
Muitas empresas fazem uso de estratégias que enfocam o preço e as especificações técnicas de seus produtos, porém são artifícios limitados, de forma que no quesito preço o cliente nunca se dará por satisfeito, esgotando cada vez mais a capacidade da empresa em flexibilizar seus preços, ou mesmo, acarretando em sua ruína. No quesito técnico, é muito difícil uma empresa conseguir manter a superioridade tecnológica por mais de seis meses. (MCKENNA, 1999).
As empresas estariam muito melhor se conseguissem estabelecer posições baseadas no que chamo de fatores intangíveis, tais como liderança em tecnologia, qualidade, confiabilidade e serviço. Ao contrário do preço e das especificidades técnicas, os aspectos intangíveis não se enquadram em um gráfico de comparação entre produtos. Não podem ser mensurados de forma adequada, nem tampouco descritos por números. Contudo, como forças de posicionamento são muito mais poderosos. (MCKENNA, 1999, p. 64).
A competição de preços tem vários pontos negativos. Produtos com
baixos preços quase sempre recebem pelos consumidores a conotação de
pouca qualidade, de modo que preço baixo e alta qualidade podem ser um
desastre. Além do mais, as empresas que oferecem preços baixos sempre
enfrentam ameaças de outras que podem oferecer preços ainda mais baixos e
roubar sua posição. Ademais, as margens de lucro frequentemente se corroem
junto com o preço, o que leva a comunidade financeira a fazer comentários
negativos sobre as perspectivas da empresa. (MCKENNA, 1999).
Buscar se estabelecer no mercado por meio de especificidades técnicas
também não é benéfico, pois, além da dificuldade de ser manterem a frente da
concorrência, os clientes não estão interessados em pequenas diferenças
técnicas, pois a maioria nem mesmo sabe distingui-las, são mais influenciados
por fatores intangíveis, tais como a liderança tecnológica e qualidade do
produto, assistência técnica e suporte. (MCKENNA, 1999).
“Poucos compradores de um produto Sony conseguem diferenciar sua
tecnologia, mas a reputação da Sony garante-lhes que não precisam fazê-lo.”
54
(MCKENNA, 1999, p. 66).
2.2.2 CRM
O Customer Relationship Management (CRM), de acordo com a
bilbliografia estudada, trata de uma nova abordagem que coloca o cliente no
centro dos processos do negócio, sendo estratégicamente pensado para
perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de
forma a procurar supri-las da melhor forma.
O marketing de relacionamento com os clientes – CRM – objetiva
melhorar as relações com seus parceiros da rede de suprimentos (atacadistas
e varejistas) que distribuem seus produtos. Algumas empresas têm especial
interesse em melhorar o relacionamento com seus consumidores finais, ou
seja, utilizar os benefícios do CRM para captar e fidelizar clientes, obtendo
maior lucratividade e reduzindo os custos.
Os processos de gestão desenvolvidos através do CRM estão, sem
dúvida, na linha da frente em termos estratégicos não apenas em termos de
marketing, mas também a médio prazo, ao nível econômico-financeiro.
Os processos e sistemas de CRM possibilitam que se tenha
conhecimento das informações e exerçam assim o acompanhamento sobre os
clientes de maneira integrada, principalmente através de registros de todas as
interações com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas pela e
para a empresa que necessite desta informação para se nortear nas tomadas
de decisões.
A utilização do CRM no planejamento estratégico das empresas ainda é
recente e passível de estudo e discussões pelos teóricos sobre o tema. Mesmo
assim, é de extrema importância o seu conhecimento pelas empresas que
desejam ampliar os negócios. O aspecto mais importante do marketing de relacionamento com o cliente é a capacidade que possui de coletar, analisar e rastrear informações sobre os cliente de uma empresa, reunindo-as em um banco de dados a fim de constituir um ativo para o planejamento organizacional (STONE; WOODCOCK; MACHTTNGER, 2002, p. 131).
55
Ao se considerar a utilização do CRM, é necessário, segundo Stone,
Woodcock e Machttnger (2002), a aplicação de alguns “princípios-padrão” de
gerenciamento.
Pizzinatto, et al (2005) apontam que para obter bons resultados através
do gerenciamento do relacionamento com clientes – CRM – é necessário
compreender inicialmente quem são os clientes de uma organização, com qual
segmento se está atuando para poder oferecer ao “cliente certo a oferta certa,
nos canais certos e na hora certa”.
2.2.3 E-Commerce
Por comércio eletrônico ou e-commerce, que também pode ser
denominado comércio virtual, compreende-se uma transação comercial feita
especialmente através de um equipamento eletrônico. A ação de vender ou
comprar pela internet caracteriza-se em um exemplo de comércio eletrônico.
A internet está mudando o projeto e a implementaçao de estratégias de marketing. A tecnologia dinâmica põe à disposiçao dos profissionais de marketing métodos eficientes e poderosos para projetar, promover, e distribuir produtos, realizar pesquisas e coletar informaçoes sobre o mercado (FERREL; PRIDE, 2001, p. 473).
De acordo com Ferrel, Pride (2001), existem diversos termos para
descrever as atividades de marketing e as transações que ocorrem na internet.
Entre os teóricos do assunto, o mais popular é o e-commerce, ou comércio
eletrônico, assim definido “compartilhamento de informações de negócios, a
manutenção de relações comerciais e a condução de transações de negócios
por meio de redes de telecomunicações.” E-commerce conceitua-se como o uso da comunicação eletrônica e digital, aplicada aos negócios, criando, alterando ou redefinindo valores entre organizações ou entre estas e indivíduos, ou entre indivíduos, permeando a aquisição de bens, produtos ou serviços, terminando com a liquidação financeira por intermédio de meios de pagamento eletrônicos. (COMÉRCIO..., 2010).
O mercado mundial está cada vez mais se adaptando ao comércio
56
eletrônico em grande escala. Muitos ramos da economia agora estão ligados
ao comércio eletrônico, de tal modo que em alguns segmentos torna-se
indispensável o uso dessa ferramenta.
A internet mudou o modo como os profissionais de marketing se comunicam e desenvolvem relações, não apenas com seus clientes, mas também com seus empregados e fornecedores [...]. A tecnologia de telecomunicações oferece muitas vantagens, potenciais aos profissionais de marketing, entre elas a rápida resposta, a expansão da capacidade de servir ao cliente [...], a redução nos custos de operações e as reduções de barreiras geográficas (FERREL; PRIDE, 2001, p. 452 e 453).
Nesse caso, considera-se que o mercado global para o e-commerce é
composto pelos internautas que já realizam compras ou que podem vir a fazê-
lo, desde que tenham acesso à rede mundial de computadores.
A entrada das empresas na rede mundial de computadores generalizou-
se a ponto de se estranhar atualmente o fato que de algumas não possuam na
rede um espaço próprio para estabelecer contatos quer seja com seus clientes,
fornecedores, ou até mesmo seus colaboradores.
Fazer uso da rede mundial de comunicações, a internet, é uma questão
cultural que vem se alterando dia a dia e que tem despertado o interesse não
só das empresas, mas também dos clientes.
Para Ferrel; Pride (2001), as características do e-marketing afetam
diretamente a estratégia de marketing, uma vez que a estratégia “envolve
identificar, analisar um mercado-alvo e criar um mix de marketing para
satisfazer indivíduos desse mercado”.
Para Ferrel e Pride (2001), inicialmente é necessário compreender as
caracteristicas básicas do comércio eletrônico, uma vez que para os autores,
essas características se distinguem nesse meio do ambiente tradicional de
marketing. Assim, afirmam os autores que estas caracteristcas são:
a) capacidade de endereçamento;
b) interatividade;
c) memória;
d) controle;
e) acessibilidade;
f) digitalização.
57
No quadro a seguir, podem ser observadas as considerações que Ferrel,
Pride (2001) elencam sobre cada uma destas características:
CARACTERÍSTICA CONSIDERAÇÕES
Capacidade de endereçamento
Representa a expressão mais avançada do conceito de marketing, uma vez que permite aos profissionais preparar um mix ajustados aos clientes-alvo.
Interatividade
Permite aos clientes expressarem suas necessidades e desejos diretamente as empresas, facilitando a interação entre empresa e potenciais compradores.
Memória
Refere-se a capacidade da empresa acessar bancos de dados com informações cada vez mais precisas sobre seus clientes, de acordo com o histórico de uso dos mesmos.
Controle
Encontra-se na habilidade dos clientes em regular a informação que eles veêm, bem como a taxa e a sequência de sua exposiçao a essa informação.
Acessibilidade
A possibilidade de acessar uma infinidade de informações sobre o que se deseja, poder compará-la a um concorrente e aprofundar o conhecimento sobre o que se deseja.
Digitalização
A internet pode ser usada para distribuir, promover e vender aqueles aspectos que estáo a parte do próprio ítem físico.
Fonte: Adaptado de Ferrel; Pride, 2001, p. 454-457. Quadro 3 - Características do marketing eletrônico.
Para uma empresa pensar no foco da solução do e-commerce pode ser
considerada a possibilidade de oferecer a colocação de pedidos aos clientes
médios e pequenos diretamente ligados aos sistemas de gestão operacional.
Nesse caso, espera-se um aumento da competitividade entre os fornecedores
em decorrência do uso da rede, favorecendo um aprimoramento da qualidade
dos produtos, dos serviços e do relacionamento que podem fazer o grande
diferencial no mercado atual.
Ainda citando Ferrel; Pride (2001), pode-se elencar as seguintes etapas
da estratégia de marketing, mas sem esquecer que o ambiente da rede
mundial de comunicação é extremamente dinâmico e que requer
58
reconsiderações frequentes acerca das ações de marketing com a finalidade
de manter-se em dia:
a) mercados-alvo;
b) considerações sobre o produto;
c) considerações sobre a distribuição;
d) considerações sobre promoção;
e) propaganda e publicidade;
f) considerações de apreçamento.
Assim, fica claro que a acessibilidade a internet dá aos profissionais de
marketing uma oportunidade para expandir e complementar seus esforços
tradicionais de promoção. A propaganda e a publicidade são provavelmente os elementos do mix promocional mais visíveis na www. A propaganda ocorre frequentemente na forma de anúncios em banners, em palavras-chave, em buttons, interstitials e de patrocínio. As empresas estão usando a internet também para facilitar a venda pessoal e a promoção de vendas. (FERREL; PRIDE, 2001, p. 468).
O uso da internet dá aos consumidores um maior acesso às informações
sobre custo e preço de produtos que seriam antes impossíveis de se ter. Este
fator, segundo Ferrel; Pride (2001), favorece a concorrência de preços,
estimula as organizações a criarem mecanismos ou políticas de preços
diferenciados via internet e estabelece uma nova forma de relacionamento
entre cliente e empresa. Assim, há que se preocupar com novas questões que
surgem com o advento dessa forma de comércio. Questões ligadas à
legalidade de ações, à moral e à ética passaram a ser discutidas com maior
ênfase desde então.
Uma das questões mais controvertidas tem a ver com a privacidade pessoal, principalmente as informações pessoais que as empresas coletam dos visitantes dos sites, frequentemente com o uso de cookies [...]. Questões adicionais se referem ao spam, ou e-mail comercial não solicitado [...], e a apropriação indébita de marcas registradas. (FERREL; PRIDE, 2001, p. 468).
Numa breve avaliação sobre o uso da internet no comércio mundial, é
indiscutível a importância que esta tem enquanto instrumento de comunicação.
Esse processo facilitou os contatos interpessoais e o trabalho de muitos
profissionais.
É evidente ainda que o potencial de desenvolvimento ainda esteja longe
59
de se esgotar, e com isso as facilidades e os problemas surgirão à proporção
que a própria internet e o e-marketing continuem a evoluir.
60
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
Em um mercado altamente competitivo e clientes cada vez mais
exigentes e menos fiéis, as empresas buscam a cada dia soluções inovadoras,
criativas e que possam lhes proporcionar diferencial no mercado em que
atuam, de forma a desenvolver no cliente um valor agregado que não seja
encontrado nos demais concorrentes.
A maioria das empresas busca como objetivos prioritários em sua
trajetória no mercado, a conquista e fidelização de clientes. Para atingir tais
objetivos fazem uso de artifícios nocivos, reduzindo seus preços,
comprometendo qualidade e margens de lucro. Em curto prazo, essas técnicas
podem até se mostrar eficientes para sensibilizar o cliente a definir seu
fornecedor, porém, para fazer com que este não compre da concorrência
necessitará sempre oferecer preços menores, o que reduzirá os ganhos da
empresa, impedindo seu crescimento e, sem mais margem para ser
flexibilizada, resultará em sua inviabilidade.
As empresas precisam então buscar diferenciais, onde o preço esteja
incluído, mas que não seja o único ou o mais importante recurso. Tais
diferenciais podem estar no marketing de relacionamento, onde o fornecedor
busca entender as necessidades do cliente e adequar, quando possível, seus
produtos e serviços a ele. Esta é uma forma de agregar valor ao produto que
fornece e tornar o cliente, se não cativo, pois isto é improvável, pelo menos
identificado com a empresa e com o produto, possibilitando praticar preços
mais altos pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado
acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior
do que a de seus concorrentes.
O tema escolhido apesar de várias vezes já abordado continua
relevante, principalmente quando se busca entender sua aplicação em um caso
61
específico de forma que possa ser utilizado como estratégia da empresa e
proporcionar-lhe um diferencial competitivo no mercado em que atua.
Para demonstrar que o Marketing de Relacionamento é solução para se
estabelecer diferencial às empresas, agregando valor a seus produtos, foi
realizada pesquisa de campo na BSB Produtora de Equipamentos de Proteção
Individual Ltda., localizada na Avenida São Paulo, 1805, Jardim Guanabara,
Lins-SP, no período de março a outubro de 2010.
Para a realização da pesquisa foram utilizados os seguintes métodos:
a) Estudo de Caso: foi analisada, na empresa, a forma como se
relaciona com seus clientes e busca retê-los.
b) Observação Sistemática: foram observados e analisados os
aspectos relativos ao marketing de relacionamento na unidade BSB-
Lins, no atendimento aos seus clientes.
c) Método Histórico: foram observados os dados e a evolução histórica
da BSB, como suporte para o desenvolvimento do Estudo de Caso.
Utilizou-se também das técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro do Histórico da BSB EPIs (Apêndice C)
Roteiro de Entrevista com o Diretor Comercial (Apêndice D)
Roteiro de Entrevista com a Gerente de Marketing (Apêndice E)
Roteiro de Entrevista com o Gerente de P&D (Apêndice F)
A escolha pela BSB para a realização da nossa pesquisa deve-se às
condições que a empresa oferece em nível de organização e estrutura para a
elaboração de um trabalho rico de informações.
3.1 Relato e discussão sobre a empresa
Após a escolha pela BSB EPIs para a realização da pesquisa de campo,
efetuou-se contato com o Supervisor Administrativo da empresa para que fosse
concedida a devida autorização. Com o consentimento e colaboração da
62
organização, deu-se início à etapa de levantamento das informações históricas
e de evolução, até a posição que ocupa atualmente no mercado em que
concorre.
As visitas foram agendadas com a responsável pelo setor de
Capacitação de Equipes, onde foi exposta toda a trajetória de sucesso e os
valores da empresa. Foi possível também conhecer todas as suas instalações,
desde os setores produtivos até os administrativos e colher impressões de
vários de seus colaboradores, o que foi essencial para o entendimento holístico
sobre a organização.
Conhecendo a empresa e presenciando um pouco de sua rotina, fica
evidente a preocupação com a máxima qualidade em todos os níveis de seus
processos, transmitida ao colaborador logo que este é contratado. Isso porque
a BSB tem consciência de que para se destacar no mercado e conquistar o
respeito e preferência do seu público-alvo, é necessário alcançar vantagens
competitivas, que só são possíveis oferecendo produtos e serviços que
atendam ou mesmo superem as expectativas de seus clientes, de forma a
construírem um elo de parceria de longo prazo que reverta em ganhos para
ambas as partes.
Para alcançar seus objetivos de captação e manutenção de clientes, a
empresa reconhece os benefícios do Marketing de Relacionamento e sabe que
para isto não basta oferecer o menor preço e o melhor produto, ou mesmo
realizar pesquisa de pós venda e dispor de um Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC). É necessário ampliar e qualificar tais relacionamentos, pois
hoje os clientes não buscam somente comprar um determinado produto,
buscam nisto a solução para o seu problema, de modo que tenham as
expectativas atendidas ou superadas. Desta forma, torna-se indispensável para
uma empresa que procura um bom posicionamento no mercado e fugir da
prática destrutiva da guerra de preços, agregar valor a seus produtos por meio
de qualidade na prestação de serviços.
3.2 Departamento Comercial
O Comercial é o departamento da empresa que está mais diretamente
ligado aos clientes, e que faz o papel de intermediador destes com o restante
63
da organização. É dividido em setores de: Administração de Vendas, Logística,
Licitações, Contratos, Capacitação de Equipes, Suporte CRM, Marketing,
Relacionamento com Clientes e Atendimento a Representantes.
3.2.1 Administração de Vendas
Setor composto pelas Células de: Cadastro, Conferência Cadastral,
Conferência Comercial, Análise Crítica, Instrução e Devolução e Remessa.
A Célula de Cadastro é responsável por efetuar cadastros e reavaliações
dos clientes. Os representantes comerciais da BSB encaminham a ficha com
as informações preenchidas pelos clientes e os dados cadastrais são
conferidos com o registro do cliente no site da Receita Federal e no Sintegra,
onde é verificado se este se encontra em situação regular; caso contrário, o
cadastro não é realizado. As informações financeiras e o limite de crédito e
prazo de pagamento solicitado são direcionados para a análise do
departamento responsável, podendo liberar ou não crédito para o cliente.
Nestes casos, este só poderá comprar por meio de pagamento
antecipado.
Assim que um pedido é gerado e havendo saldo de crédito suficiente
para o cliente, vai para a primeira tela de liberação, a Cadastral, onde é
verificado se os dados que se tem da empresa compradora encontram-se de
acordo com o site da Receita Federal e o do Sintegra, e se o cliente está em
situação regular nestes órgãos.
Após liberado pela Célula de Conferência Cadastral, o pedido vai para a
análise da Célula de Conferência Comercial, que verifica se o pedido digitado
está de acordo com as regras comerciais de frete, quantidades múltiplas por
produto, faturamento mínimo, natureza de operação, prazo de pagamento,
comissão e outros. Estando algum item em desacordo, é enviada uma
notificação para o atendente da região solicitar correção ou apresentar
autorização do responsável.
Se o estoque já foi pré-reservado pelo vendedor, o pedido já é
direcionado para o setor de faturamento para receber ordem de embarque,
64
estando pronto para ser encaixotado, faturado e despachado. Caso contrário,
passa pela célula de Análise Crítica, onde é verificada a disponibilidade de
estoque. Não havendo quantidade suficiente para fechar todo o pedido ou
saldo mínimo para faturar imediato pelo menos parte dele, este é encaminhado
ao departamento de PPACP, que providenciará a sua produção.
Os processos de descontos em duplicatas e de prorrogação de prazo de
pagamento por atraso de entrega ou erro de digitação são analisados pela
Célula de Instrução, que providencia os acertos junto ao departamento
financeiro. Já as ocorrências de troca e devolução são verificadas pela Célula
de Devolução e Remessa, que recebe as Notas Fiscais de saída emitidas pelos
clientes e os Relatórios de Devolução (RD) preenchidos pelos vendedores ou
assistentes e após conferi-los solicita a coleta das mercadorias que estão
sendo devolvidas, podendo ser por problemas de qualidade ou mesmo por
desacordo comercial, como preço, quantidade e modelo em desconformidade
com a ordem de compra.
3.2.2 Logística
O setor de logística é notificado sobre qualquer ocorrência que
impossibilite a entrega de pedidos, seja por recusa do cliente ou por dificuldade
em identificar o destinatário. Essas ocorrências podem ser transmitidas tanto
pelas transportadoras terceirizadas, que prestam serviços de entrega à
empresa, ou pelos próprios vendedores e atendentes, que realizam contato
direto com os clientes. O setor realiza também acompanhamento da eficiência
de entrega das transportadoras terceirizadas e seleciona as solicitações de
embarques e entregas urgentes que recebem dos representantes e assistentes
de vendas e encaminha aos setores de expedição e faturamento e às
transportadoras, para que seja dado prioridade para esses pedidos.
3.2.3 Licitações
65
O Licitações é o setor do departamento comercial responsável pelo
acompanhamento de todo o processo que envolve a participação da empresa
em concorrências para fornecimento a órgãos públicos, podendo ser
presenciais ou por pregões eletrônicos. Junto ao representante comercial da
região, o setor financeiro e o PPACP avaliam se têm condições de atender ao
edital e se é interessante a participação direta da empresa ou por meio de um
revendedor. Definida a participação direta, é levantada toda a documentação
necessária e o preço mínimo a ser ofertado. Se o pregão for presencial, o
representante comparece ao local e horário indicado no edital, ou se a disputa
for por pregão eletrônico, a própria célula participa via internet.
3.2.4 Contratos
As propostas de contrato podem partir tanto do cliente quanto da
empresa, que analisarão e proporão as alterações necessárias até que o
conteúdo do documento esteja de acordo para ambas as partes. Entretanto, a
maioria dos contratos originam-se de licitações ganhas para fornecimento a
órgãos públicos.
Desta forma, a célula de contratos é responsável em conferir que sejam
cumpridas todas as cláusulas firmadas em contrato entre a empresa e os seus
clientes, como preço, prazo de pagamento, prazo de entrega e de vigência.
Deste modo, os pedidos de clientes-contrato têm prioridade máxima em todos
os setores da empresa, para que esta não venha a sofrer sanções por atraso
de entrega ou não cumprimento de algum item do contrato.
3.2.5 Capacitação de Equipes
Os colaboradores ou representantes comerciais recém-contratados ou
aqueles que apenas desejam passar por uma reciclagem são direcionados
para a Célula de Capacitação de Equipes, que montará o cronograma de
66
treinamentos de acordo com a função do ocupante e acompanhará para que
este seja cumprido da melhor maneira possível.
Primeiramente, é feita uma apresentação sobre o perfil da empresa, seu
histórico e evolução. Em seguida é dado início à parte prática do treinamento,
onde mesmo que superficialmente os colaboradores conhecem todo o setor
produtivo através de um monitor que vai descrevendo cada um dos processos
e tirando as dúvidas que surgem, sendo dada maior ênfase nos departamentos
que têm maior relação com o Comercial, como o Pesquisa & Desenvolvimento
(P&D) e o Laboratório de ensaios de resistência.
Por fim, o colaborador passa por todas as células do departamento
comercial, para conhecer quais as atribuições e rotinas de cada uma, dando
uma atenção especial para aqueles processos que mais se inter-relacionam
com a função que vai desempenhar. No caso de colaboradores internos, a
última etapa do treinamento ocorre na célula em que vai trabalhar, onde além
da parte teórica, aprende a parte operacional da função, por período suficiente
até estar apto a executá-la sozinho.
Em se tratando de representantes comerciais externos, ficam por um
tempo maior na célula de atendimento a representantes, com o assistente que
lhe prestará suporte, pois este será seu maior elo com a empresa.
3.2.6 Suporte CRM
Recebe dos colaboradores de todo o Departamento Comercial e dos
representantes comerciais as ocorrências relacionadas ao sistema,
intermediando com a área de informática e acompanhando sua resolução.
Além disso, efetuam prorrogações de cotações expiradas e conforme
solicitações providenciam campanhas para envio de malas-diretas digitais aos
clientes.
3.2.7 Marketing
67
Setor responsável pela imagem da empresa, marcas e produtos perante
os públicos externos e internos. Com o apoio de agências de comunicação,
promove campanhas de divulgação através de diferentes meios (outdoors,
flyers, malas-diretas, revistas, listas telefônicas, sites e outros), organizam as
convenções anuais da empresa, participações em feiras do segmento e
desenvolvem materiais de apoio (catálogos, vídeos, banners, cartões de
visitas, fundo e assinatura de e-mail, brindes e outros).
3.2.8 Relacionamento com Clientes
Realiza via telefone, pesquisas de satisfação e campanhas para
reativação e prospecção de clientes.
São utilizados diferentes roteiros e abordagens conforme a finalidade do
contato, buscando sempre não transparecer ao cliente de que se trata de uma
pesquisa.
As respostas de cada cliente pesquisado são lançadas no sistema,
agrupadas e convertidas em percentuais gerais, que ficam registrados e
servem de informações para a empresa e para os vendedores.
Nas campanhas de reativação, são selecionados os clientes que
deixaram de comprar há determinado tempo e efetuado contato para tentar
descobrir o motivo e fazer com que voltem a comprar.
Os clientes potenciais são levantados por meio de sites de busca onde
conste o telefone de contato das empresas filtradas. Desta forma, entra-se em
contato, pede-se para falar com o responsável por compras de equipamentos
de proteção Individual e realiza-se a abordagem a fim de colher os dados de
contato do comprador e\ou técnico de segurança e o número do CNPJ da
empresa – indispensável para realizar o cadastro do cliente no sistema como
cliente prospect, ou potencial, facilitando novos contatos.
O setor promove também envio de malas-diretas comemorativas aos
clientes, em datas de maior destaque, como Páscoa, Dia da Independência,
Dias das Mães e dos Pais e Natal e Ano Novo.
Estes contatos regulares da empresa, além de uma forma de buscar
68
estreitar o relacionamento com seus clientes e colher informações que
possibilitam traçar planos de ações de melhoria, agem também como um forma
de gerar vendas, pois ocorre muitas vezes do cliente contactado estar
necessitando do produto na ocasião do contato. Porém, estas intenções de
compra são passadas para o representante responsável entrar em contato com
o cliente, pois não é função do setor de Relacionamento com Clientes, e nem
permitido, realizar negociações de venda.
3.2.9 Atendimento a Representantes
Célula diretamente ligada a Vendas, composta por atendentes que têm
como função dar suporte aos representantes comerciais da empresa,
espalhados por todo o país, e aos clientes que entram em contato diretamente
com a fábrica.
O Atendimento é dividido por regiões e cada uma é composta por certa
quantidade de representações e de atendentes, dependendo do tamanho e
porte de vendas da mesma, ficando cada assistente de vendas responsável em
prestar suporte a determinadas representações, sendo bonificado pelo alcance
das metas de venda da região, que serve como um grande incentivo para este
contribuir mesmo que indiretamente com o resultado da região.
Como as representações não possuem canal direto com quase todos os
demais setores, transmitem suas necessidades aos assistentes de vendas que
verificam com os responsáveis e lhes dão um retorno. As solicitações são
bastante variadas, mas consistem basicamente na verificação sobre: pedidos
atrasados, liberação de frete, preço e comissão, envio de cópias e laudos de
CAs, fotos de produtos, fichas técnicas, embarques e entregas urgentes,
faturamentos parciais, prioridades de produção, análises de descritivos e
outros.
3.2.10 Representações Comerciais
69
Quase 100% das negociações e efetivações de vendas dos produtos
produzidos pela BSB são realizadas por meio de representantes, que possuem
com a empresa um contrato de serviço e são comissionados de acordo com o
seu resultado. Ganham por venda realizada conforme a tabela de preços na
qual fechou a negociação e recebem um bônus se alcançarem pelo menos
90% de sua meta mensal, aumentando o valor de acordo com o percentual
alcançado, sendo 90%, 100% e 120% as variações no valor do prêmio. Além
disso, tem a premiação trimestral, válida para alcance de no mínimo 100% da
meta acumulada no período, e a premiação anual, em cima da meta
acumulada no ano, sendo também exigido atingir pelo menos 100%, sendo
esta a premiação de maior valor, pois a representação ganha certo percentual
em cima do valor financeiro de vendas no ano.
Apesar de contar com o suporte dos assistentes de vendas, para que a
representação possa prestar serviços à BSB é requerido que possua pelo
menos uma pessoa para trabalhar internamente, tendo assim condições de
atender os clientes que entrarem em contato por telefone e realizar
acompanhamento das vendas, como verificar se já venceu o prazo para o
faturamento e embarque dos pedidos.
Mesmo não sendo um colaborador interno da BSB, o sistema CRM
possibilita que seus representantes tenham acesso a quase todas as
informações que o assistente de vendas possui, oferecendo maior autonomia e
rapidez no desempenho do trabalho.
O sistema, através da ferramenta de workflow, permite que o
representante faça solicitações via sistema e diretamente ao responsável que
receberá um alerta via e-mail e procederá conforme solicitado, dando o parecer
via sistema. Através deste recurso, o representante tem a possibilidade de abrir
solicitações para: alteração em dados cadastrais de clientes, alterações em
pedidos digitados, previsão de faturamento, envio de documentos como
certificado de aprovação (C.A.), boletos e arquivo xml de nota fiscal eletrônica
(NFe) e ainda abrir ocorrências de: envio de pares a menos ou a mais, atraso
de entrega, envio de referência incorreta, mal atendimento, entrega urgente e
outros.
Cada representação é responsável pelo atendimento de determinada
região do país, podendo apenas ela enviar orçamentos e vender diretamente a
70
empresas destas localidades. Caso uma empresa interessada em comprar,
entre em contato diretamente com a fábrica, é instruído a contatar o
representante responsável de sua região. Outros tipos de negociações
comerciais, como informação de faturamento mínimo exigido para compra,
também são direcionadas para a representação, pois a região pode ter alguma
particularidade, como acordo com distribuidores de não vender a certas
empresas consumidoras finais e encaminhar vendas menores a eles.
É necessário que a empresa, principalmente o assistente que presta
suporte, esteja bem entrosado com a representação, para que não dê
informações divergentes ao clientes. Neste caso, o trabalho em equipe é
fundamental.
3.2.11 Convenção Anual
A divulgação e entrega dos prêmios da campanha anual de vendas
ocorrem sempre na convenção anual da empresa, que acontece sempre no
começo do ano seguinte do período de validade da campanha de vendas.
Aproveitando a presença de toda sua equipe comercial e de representantes,
são divulgadas as regras da próxima campanha de vendas, os resultados
alcançados por cada equipe de vendas no ano anterior, os colaboradores
destaques e as representações que mais se destacaram em abertura e
reativação de clientes, preço médio de venda, volume de venda por tipo de
produto e outros. A convenção anual é, sem dúvida, a data mais aguardada por
todos da equipe de vendas, pois, além das premiações, é a ocasião em que
todos se encontram pessoalmente para comemorar as vitórias, rever as
estratégias e criarem um maior entrosamento, tudo isso em um clima de
bastante descontração e em um ambiente de lazer e conforto.
3.2.12 CRM
71
Como ferramenta de apoio para a gestão de relacionamento com
clientes, a BSB faz uso do CRM, que lhe possibilita ter acesso a variadas
informações sobre cada cliente, como dados de contato, histórico de compras e
até mesmo relatos de insatisfação ou satisfação, que são registrados conforme
os contatos que são realizados, seja através de pesquisas telefônicas de
satisfação ou mesmo por um contato de iniciativa do próprio cliente.
3.3 P&D
O departamento de P&D trabalha no desenvolvimento de novos modelos
de calçados de segurança e sempre busca novas opções de matérias-primas,
visando aquelas de menor custo e que ofereçam maior facilidade no processo
produtivo, mas sem comprometer a qualidade.
As pesquisas e os desenvolvimentos são realizados de acordo com as
solicitações do departamento comercial, visando sempre atender às
necessidades dos clientes, porém, para isso, é necessário que a demanda de
compras do cliente compense tal investimento da empresa.
Para a definição das características do modelo que se enquadrem nas
necessidades do cliente, há casos em que é necessária a visita do responsável
técnico do setor para avaliar as condições do local em que o calçado será
utilizado, possibilitando assim colher informações necessárias para o
desenvolvimento do modelo ideal para o cliente.
Além dos desenvolvimentos realizados a partir de solicitações da área
de vendas, o setor também desenvolve projetos por iniciativa própria, buscando
sempre diversificar o portfólio de produtos da empresa, contribuindo com
novidades para o mercado e aprimorando a qualidade e o desempenho de
seus produtos.
3.4 Parecer final sobre o Caso
72
Observa-se que a empresa dispõe de condições que permitem a ela
estar sempre se aprimorando, de forma a obter cada vez mais êxito em suas
operações. Realiza constantes investimentos que permitem atender as
necessidades do mercado e manter vantagem competitiva perante seus
concorrentes.
A BSB reconhece que, para se ter sucesso no mercado atual, é
necessário reter clientes, tendo-os como figura central da empresa, pautando
todas as suas ações de forma a criar valores que resultem na satisfação. Para
isso, é necessário primeiramente conhecer e entender o público-alvo a fim de
identificar quais as suas expectativas antes, durante e após a compra.
Com o uso de tecnologias de apoio, como o CRM, a BSB visa usufruir
de maior velocidade para tomar decisões, porque por meio de todas as
interações com seus clientes, possibilita traçar um perfil de cada um,
auxiliando-a na definição de suas estratégias.
73
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Reconhece-se os benefícios e excelentes resultados que a BSB tem
com a terceirização de suas vendas através de representantes comerciais. No
entanto, constata-se alguns pontos que produzem vulnerabilidade à empresa e
ao relacionamento com seus clientes.
Da forma como é estruturado hoje o atendimento a clientes da BSB, em
que o representante, além de vender, desempenha na maioria dos casos o
papel de intermediário da empresa, acaba por transferir o relacionamento para
seus representantes, que ocupam a posição de figuras centrais da estrutura
comercial da organização. Deste modo, os esforços da empresa em sempre
desenvolver práticas que proporcionem maior agilidade e qualidade em
produtos e serviços aos clientes, como na obtenção das ISOs 9001 e 14001,
são creditados aos representantes, que estão na linha de frente.
Essa condição praticada mesmo que involuntariamente torna o cliente
um cliente do representante, dificultando qualquer tipo de estratégia em fazer
com que este relacione a imagem da empresa aos valores agregados em seus
produtos.
Assim, o representante passa a deter a fidelização do cliente,
oferecendo riscos à empresa caso deixe de representá-la. Além disso, abre
espaço para os concorrentes verem nos representantes uma oportunidade de
tomarem mercados da BSB.
Como proposta de reversão a esta situação de vulnerabilidade,
propomos à BSB criar assessores técnicos voltados para cada segmento de
mercado, de modo a integrar as equipes regionais de venda, contribuindo com
o representante e sendo um canal direto entre a empresa e o cliente, de forma
a atender diferentes tipos de empresas, tais como:
a) grandes corporações privadas;
b) empresas de economia mista;
c) empresas de varejo;
d) empresas públicas.
Ainda dentro de cada segmento, dividir o atendimento por tipos de
necessidades: empresas que necessitam de calçados com determinado tipo de
74
resistência: à eletricidade, altas temperaturas, baixas temperaturas, entre
outras.
Como suporte para esses clientes estratégicos e para a abertura de novos,
sugerimos a criação de uma estrutura de apoio para a prospecção e venda,
dispondo de especialistas de P&D, segurança do trabalho e sobre normas
reguladoras, responsáveis por cada segmento de atividade: construção civil,
química, frigorífica, eletricista, fundição, com o papel de identificarem as
necessidades dos clientes, orientá-los e acompanharem os resultados dos
produtos na empresa (desgaste, adequação de uso, desempenho em geral,
custo x benefício), de forma a criar valor agregado por meio de serviços,
contribuindo para o sucesso dos clientes.
Fazendo uso da tecnologia, que muito contribui com as empresas, no intuito
de aproximar os profissionais da BSB de maiores níveis hierárquicos dos
grandes clientes, e ainda diminuir custos com deslocamentos, propomos
comunicações por vídeo-conferência, que possibilitará contatos de áudio e
vídeo em tempo real, para tratar de assuntos mais urgentes e que requeiram a
participação simultânea de várias pessoas em diferentes localidades.
Aperfeiçoar seu site para uma maior interatividade com os clientes,
oferecendo, por exemplo, opção de atendimento on-line. Disponibilizar
informações de interesse aos profissionais da área de EPIs, sobre produtos,
legislação, índices de acidentes de trabalho, estudo realizados sobre o
assunto, e também dicas ao usuário. Realizar melhorias que possibilitem a
visualização de fotos dos produtos em diferentes ângulos e cores. Promover
campanhas culturais com premiação, de forma a incentivar a participação do
seu público-alvo.
Sistematizar uma prática que já é realizada em algumas regiões de vendas,
promovendo em grandes revendedores workshops com o objetivo de
apresentar produtos e sua aplicação e passar informações técnicas sobre
segurança do trabalho e de instruções ao usuário.
Assim como é realizada a convenção para as equipes de vendas, promover
um encontro anual voltado para os grandes clientes e clientes potenciais. Em
um ambiente de descontração, oferecer treinamentos, debates, passeios e um
coquetel para premiações. Grande oportunidade de conhecer melhor o cliente,
suas necessidades e insatisfações.
75
Visando uma maior eficácia e controle da gestão de relacionamento com
clientes, criar uma estrutura ligada diretamente à diretoria e cujo gerente tenha
a autonomia de um Ombudsman que, segundo De Angelo; Giangrande (1999),
é um complemento extremamente útil para a empresa que tenha decidido pela
valorização do serviço, sendo um representante de determinado público. É
esperado deste profissional que seja um facilitador no processo de implantação
do marketing de relacionamento e da cultura de qualidade.
Dentre outras ações, o setor realizaria o que hoje é feito pelo setor de
relacionamento com clientes: pesquisas de satisfação relativas a atendimento,
qualidade dos produtos, campanhas de ativação de clientes e de prospecção.
Além disso, faria o papel de um SAC, o que hoje não existe na empresa,
ficando responsável em registrar e buscar soluções para ocorrências de
qualquer ordem, e manter o cliente informado até a resolução do problema.
De modo a demonstrar ao cliente sua importância, no dia de seu
aniversário e da empresa em que atua, realizar uma ação de forma a
parabenizá-lo pela data. Para os clientes de menor expressividade, enviar
somente um e-mail e para os maiores e os potenciais, enviar um cartão e um
brinde via correio.
Conforme a teoria pesquisada e a análise do Estudo de Caso, validamos
a grande contribuição que o CRM oferece para se conhecer melhor os clientes,
e sugerimos a BSB continuar a fazer uso dessa ferramenta que proporciona
grandes conquistas à empresa. Porém, para que possa usufruir plenamente
dos benefícios, é necessário disseminar para toda a empresa em que consiste
essa filosofia e no que cada um pode colaborar para alcançarem um melhor
gerenciamento dos clientes.
76
CONCLUSÃO
Para se manterem competitivas no mercado e deter a preferência dos
clientes, é fundamental para as empresas desenvolverem estratégias que
visem à construção e à manutenção de um relacionamento sólido e de longo
prazo com seu público consumidor. As diretrizes para se chegar a este objetivo
estão presentes no Marketing de Relacionamento.
Tentar fidelizar o cliente por meio de estratégias de preços é uma forma
muito arriscada e finita; o preço deve sim, ser considerado como um fator
importante dentro da política da empresa, mas não, como o principal.
É bem mais barato manter clientes do que abrir novos. Para isso, uma
maneira eficiente é agregar valores aos produtos comercializados, por meio de
serviços de qualidade. O cliente satisfeito com o atendimento dá menor
importância ao fator preço, proporcionando maior lucratividade à empresa.
Praticar o marketing de relacionamento não é simplesmente tratar o
cliente com cordialidade e simpatia, é necessário primeiramente buscar
entender suas necessidades e valores, quais os fatores que ele mais preza e o
que mais o deixa insatisfeito. A partir daí oferecer serviços que facilitem a vida
do cliente e que contribuam para o seu sucesso. Sobretudo é necessário
enfatizar que o nível de serviço oferecido deve ser correspondente ao retorno
financeiro que cada cliente proporciona ou tem potencial para isso.
Desta forma, pudemos verificar que a BSB preocupa-se em se manter à
frente de seus concorrentes, realizando contínuos investimentos e
implementações para oferecer aos clientes produtos e serviços de qualidade
que atendam ou mesmo superem suas expectativas.
Concluímos que o Marketing de Relacionamento é uma ferramenta
indispensável para as empresas que desejam se diferenciar no mercado,
mantendo-se rentáveis e competitivas, pois possibilita agregar valores
intangíveis aos seus produtos, o que permite praticar preços maiores sem
perder clientes.
A pesquisa nos proporcionou conhecimento aprofundado sobre o tema e
experiência para a elaboração de novas pesquisas científicas. Como sugestão
para futuros estudos, recomendamos a realização de pesquisas que verifiquem
77
as vantagens e desvantagens da terceirização de vendas por meio de
representantes.
78
REFERÊNCIAS
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79
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. ed. 7. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999. LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 1991. LETHBRIDGE, T.; ORSOLINI, M. JBS acerta compra de Bertin e Pilgrim`s. Portal Exame, [s.l.], 16 set. 2009. Disponível em:http://portalexame.abril.com.br/negocios/jbs-acerta-compra-bertin-pilgrim-s-498938.html>. Acesso em: 13 jun. 2010. MARTINS, D. L.; MATTOS, M. M. G. Marketing de relacionamento na cadeia produtiva do hambúrger. 2005. Monografia (Graduação em Administração) – Centro Universitário Salesiano Auxilium, Lins. MCKENNA, R. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PIZZINATTO, N. K. et al. Marketing focado na cadeia de clientes. São Paulo: Atlas, 2005. STONE, M.; WOODCOCK, N.; MACHTYNGER, L. CRM: marketing de relacionamento com os clientes. 2. ed. São Paulo: Futura, 2002. TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios. São Paulo: Makron Books, 2000. ZACCARELLI, S. B. Estratégias e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.
80
APÊNDICES
81
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
I INTRODUÇÃO
Descrição e análise da empresa, abordando aspectos voltados para o
marketing de relacionamento, atendimento, captação e retenção de clientes.
II RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Descrição do marketing de relacionamento.
b) Descrição de alguns setores e ações realizadas pela empresa como
estratégia.
c) Depoimentos de gerentes, supervisores e outros funcionários.
III DISCUSSÃO
Confronto entre a teoria e a prática utilizada pela empresa.
IV PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS
82
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I IDENTIFICAÇÃO
Razão Social:
Nome Fantasia:
Localização:
Atividade econômica:
Número de empregados:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Organização comercial
2 Filosofia de atendimento
3 Atendimento aos clientes
4 Serviços agregados aos produtos
83
APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Empresa BSB EPIs
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade econômica:
Porte:
Data de Fundação:
Proprietários:
II ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA\TEMA
1 Fundadores
2 Evolução das Atividades Econômicas
3 Evolução da infraestrutura
4 Abertura de Filiais
5 Diversificação das Atividades
6 Ambiente de trabalho
84
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista com o Diretor Comercial I IDENTIFICAÇÃO Sexo: Formação: Tempo de empresa: Experiência profissional: II PERGUNTAS ESPECÍFICAS 1 Qual avaliação você faz sobre a evolução da Bracol durante todos esses
anos e seu posicionamento atual no mercado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 Qual a sua análise sobre o arranjo da equipe de vendas da BSB?
Acredita que a fórmula atual é a mais adequada ou precisa ser revista?
Argumente.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 Qual a política de Marketing de Relacionamento da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 A Bracol oferece atendimento diferenciado para reter seus clientes mais
rentáveis e captar os de grande potencial no mercado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
85
Se sim, de que forma?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5 São realizadas ações preventivas e corretivas com base nos feedbacks
(sugestões, reclamações, etc.) dos clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.1 Se sim, de que forma?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
86
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista com a Gerente de Marketing
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo:
Formação:
Tempo de empresa:
Experiência profissional:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a política de Marketing de Relacionamento da BSB?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.1 Há ações de marketing para promovê-la junto aos seus clientes internos
e externos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.1.1 Se sim, Quais tipos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 As decisões que envolvem fatores críticos relativos à imagem e relação
da empresa com seus clientes são tomadas em conjunto com o seu setor?
87
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 Na sua análise, hoje o setor de marketing da Bracol tem função
estratégica na empresa ou é encarado apenas como responsável pela
divulgação da marca?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
88
APÊNDICE F – Roteiro de Entrevista com o Gerente de P&D
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo:
Formação:
Tempo de empresa:
Experiência profissional:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Você conhece a política de marketing de relacionamento da Bracol?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 Em sua opinião, qual a principal função do departamento de P&D no
processo de retenção e captação de clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 São realizadas ações preventivas e corretivas com base nos feedbacks
(sugestões, reclamações, etc.) dos clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 O departamento faz uso de especialistas para visita aos clientes de
maior potencial, objetivando identificar suas necessidades e desenvolver
produtos cada vez mais adequados a eles?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
