Sumário Executivo

Esta projecto visa analisar o clube de futebol Associação Desenvolvimento da Quinta do

Conde num contexto de marketing desportivo, mais concretamente, entender o

enquadramento estratégico de marketing mix: produto, distribuição, preço, comunicação

e suas aplicações na vertente comercial, procedendo posteriormente á apresentação de

várias propostas de aumento de sócios e do nível de filiação para com o clube.

O serviço core da ADQC é a oferta da possibilidade da prática de futebol masculino

desde o escalão primeiros passos até aos veteranos, ou seja, a partir dos cinco anos em

diante, tendo como serviços secundários a prática de futebol de salão, karaté e ginástica

feminina. O estádio é o principal local de distribuição do clube, ali se realizam os jogos

e os treinos, existe convívio entre adeptos locais e das equipas visitantes, as empresas

fazem publicidade, e é onde a ADQC se autopromove como entidade desportiva que é.

A variável preço é aplicada consoante os objectivos de o público-alvo do clube, neste

caso os encarregados de educação, sendo que apenas alguns escalões estão sujeitos ao

pagamento de mensalidades, e a quota de associado representa uma quantia simbólica

de um euro. A comunicação é um das ferramentas de maior importância numa

perspectiva de marketing para o clube, em que a sua dimensão financeira influencia

muito a quantidade e estratégia publicitária, recorrendo principalmente às relações

públicas como instrumento principal para cimentar o seu posicionamento entre a

comunidade em que se insere.

A angariação de sócios não é um objectivo prioritário para o clube, como de resto é

reconhecido na entrevista concedia por Joaquim Tavares, presidente do clube. Não

obstante para qualquer clube do futebol e especialmente em clubes de comunidade em

que os laços familiares, e relações afectivas com os jogadores podem ajudar na

incrementação do número de sócios, ainda que as quotas sejam de valores simbólicos o

actual número de sócios representa um considerável encaixe financeiro para o clube, em

que o número de sócios do clube actualmente represente cerca de nove porcento do total

dos habitantes da Quinta do Conde.

1

Portugal é um país com a cultura de associativismo bastante enraizada. Reconhece-se

aqui um elevado potencial de negócio, sendo a ADQC privilegiada no sentido em que é

a associação desportiva de maior influência na Quinta do Conde e seus arredores.

2

Índice

INTRODUÇÃO

1.1 Conceito de Marketing Desportivo

1.2 Segmentação; Target; Posicionamento (STP)

1.3 Perfil do consumidor desportivo

1.4 Associativismo e afiliação desportiva

2. ESTRATÉGIA DE MARKETING DESPORTIVO

3.FERRAMENTAS DE MARKETING MIX NO DESPORTO

II CASE STUDY: PLANO DE ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS DA ASSOCIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO QUINTA DO CONDE (ADQC

1. ADQC: História; Caracterização e Negócio

1.2 Público-Alvo 1.3 Concorrência

2 ADQC: APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING MIX PARA ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS

3 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE OUTROS CULBES PARA FIDELIZAÇÃO: SPORT LISBOA E BENFICA

4. PROPOSTAS PARA O PLANO DE ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS ADQC

4.1 Relações Públicas: Aposta na aproximação e identificação das mulheres com o clube..

4.2 Social Media Marketing: A internet e as redes socias como ferramenta de fidelização e fonte de recrutamento de sócios

4.3 Colaboração e Parcerias: Utilização de parceiros e patrocinadores da equipa na impulsão do clube e recrutamento de sócios

5 CONCLUSÃO

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

Introdução

3

Localizada no concelho de Sesimbra, a freguesia da Quinta do Conde tem 14,22

quilómetros quadrados e 16389 habitantes (Censos 2001)1, dos quais vinte e cinco por

cento com menos de trinta anos, segundo o XIV Recenseamento Geral da População, a

Quinta do Conde foi a freguesia que registou, em termos relativos, o crescimento

demográfico mais acelerado do país. Existem várias referências na localidade, como por

exemplo a Quinta do Peru (condomínio privado); algumas superfícies comerciais (Pingo

Doce, Continente, Lidl, etc.); o parque da vila; e António Xavier de Lima que dá seu

nome ao estádio da Associação Desenvolvimento da Quinta do Conde outra das

referências principais da vila.

É neste contexto que se encontra a ADQC, um clube que cujo interesse visa

proporcionar a difusão da cultura desportiva entre os jovens na localidade usando como

ferramenta principal o futebol, que acarreta uma elevada importância no contexto

sociocultural dos dias actuais. Numa sociedade onde existe cada vez mais sedentarismo

e tendência para escolha de desportos individuais2 devido ao ritmo agitado do

quotidiano, desenvolvimento tecnológico, a ADQC tem no horizonte o desafio de

contrariar esta acentuada tendência e tentar contrabalançar as tendências individualistas

registadas principalmente nas culturas ocidentais.

Não obstante a ADQC tem registado um crescimento no número de praticantes, e a

diversificação dos seus serviços, como tal será analisado neste projecto como as actuais

orientações de marketing podem incrementar o aumento de compromisso quer dos

jovens, quer de seus pais, aproveitando a elevada taxa de pessoas jovens a residir na

localidade o que contraria também uma tendência actual que se regista no pais, ou seja o

envelhecimento populacional.

Compreender a importância que a ADQC atribui á sua estratégia de marketing e

entender como tal resulta na prática é o objectivo primário deste projecto, para que se

continue a aperfeiçoar a orientação de marketing de acordo com a realidade do clube e

sua localidade, por outras palavras, entender quais as permutações que ocorrem na

Quinta do Conde, aperceber-se de quais as necessidades e expectativas que os seus

1 http://www.cm-sesimbra.pt/pt/conteudos/juntas+de+freguesia/quinta+do+conde/

2 “Adolescentes preferem desportos individuais” Performance 09 Julho 2009: pag.26

4

habitantes têm, será fundamental para que se possa adequar as estratégias para que a

ADQC prossiga na senda do desenvolvimento, expansão e crescimento a nível distrital.

5

I. Marketing Desportivo – Enquadramento Teórico

1. Marketing Desportivo

1.1 Conceito de marketing desportivo

O marketing desportivo é uma das mais recentes, lucrativas e competitivas vertentes de

marketing actuais, especialmente quando se analisa as receitas obtidas pelas entidades

ligadas á indústria do desporto directa ou indirectamente. Nos primórdios os gestores

encaravam o marketing como ferramenta para impingir algo a um cliente, mas quando

houve pessoas a se debruçar e a estudar sobre esta ciência a realidade revelou-se mais

complexa.

Marketing é algo mais abrangente do que a transacção comercial. Trata-se de um

minucioso processo de estudo de mercado de forma a se percepcionar que tipo de

produto ou serviços podem ser de interesse ao target escolhido e aplicar as estratégias

mix (comunicação, preço, produto, distribuição)3. A verdadeira revolução foi a atitude e

mentalidade adoptada pelos gestores com o decorrer dos tempos tiveram a capacidade

de se moldar e aperceber das mudanças socioculturais, concluindo o que ainda hoje se

verifica como realidade, as empresas é que teriam que se adaptar ao cliente e não o

inverso, sabendo como se gerir uma relação que passa obrigatoriamente pela

reciprocidade, ultrapassando a mera relação comercial mas também uma envolvente

mais abrangente a nível social.

Com o tempo o marketing foi sendo aplicado a diferentes áreas, não só no mundo

empresarial mas também às actividades do nosso quotidiano, que no caso de muitos

incluí a prática ou visualização de desporto. Entre várias definições, podemos

considerar desporto como um fenómeno sociocultural, que envolve a prática voluntária

de uma actividade predominantemente física competitiva com finalidade recreativa ou

profissional, não competitiva com finalidade de lazer, contribuindo para a formação,

desenvolvimento e/ou aprimoramento físico, intelectual e psíquico de seus praticantes e

espectadores, além de ser uma forma de criar uma identidade desportiva para um

3 http://en.wikipedia.org/wiki/Marketing

6

inclusão social4. Segundo Contursi5 (2000), o conceito de marketing desportivo foi

aderido ou utilizado pela primeira vez em 1978 pela Advertising Age, relacionando o

desporto ao marketing como forma de expressar as actividades inerentes ao trabalho de

marketing, ao qual naquela época utilizava crescentemente o desporto como veículo

promocional. Pode-se dizer que existe dois tipos de empresas desportivas; as que

apoiam/promovem a prática desportiva e/ou as que oferecem produtos ou serviços

relacionados com a prática desportiva, tendo ou não fins lucrativos. Além da vertente

empresarial e financeira actualmente o desporto é propulsor de muitos países a nível

social: “O poder do desporto pode ser usado como uma ferramenta para evitar conflitos

assim como um elemento da construção da paz sustentável. Quando aplicados

eficazmente, programas de desporto promovem a integração social e a tolerância.

Esses valores fundamentais são os mesmos que são necessários para a paz duradoura.

Particularmente em ambientes de pós-guerra (pós-conflito), pode ajudar a reduzir

tensões e a gerar o diálogo. (Relatório ONU 2003, p.26)”.6

Num contexto de marketing a indústria do desporto é o mercado no qual os produtos

oferecidos aos compradores relacionam-se a desportos, fitness, recreação ou lazer e

podem incluir actividades, bens, serviços, pessoas, lugares ou ideias. Portanto o

marketing desportivo trata-se da aplicação de técnicas mix de marketing e a

implementação no mercado desportivo (Shank, 1999)7, de forma a construir uma relação

duradoura e satisfazer as necessidades dos clientes, tais variáveis apresentam muitos

elementos que podem ser manipulados pelo profissional de marketing desportivo, com o

fim de satisfazer os desejos ou necessidades do consumidor, elaborar estratégia

competitiva, de acordo com a capacidade da empresa e observando-se as restrições

éticas, políticas, económicas e legais. Além disso, de acordo com Pitts e Stotlar (2002)8

marketing desportivo pode também ser o processo através do qual se satisfaz não só as

necessidades do cliente desportivo, mas ao mesmo tempo alcança os objectivos internos

da empresa/organização. Não é surpreendente que cada vez mais as empresas apostem

com maior frequência nesta “million dollar industry”. Uma das características que

4 http://pt.wikipedia.org/wiki/Desporto5 Contursi, Ernani Benvilaqua. Marketing Desportivo. São Paulo , Sprint, 20006 http://www.efdeportes.com/efd124/interfaces-entre-o-esporte-a-educacao-para-a-paz.htm

7 Shank, Matthew D. (1999). Sports Marketing: A Strategic Perspective (3rd. ed.)

8 Pitts, Brenda G; Stotlar, David K. Fundamentos de Marketing Desportivo 1ºa ed. São Paulo; Phorte 2002;

7

marca também o marketing desportivo é o apelo á emoção e paixão que alguns teorizam

como sendo o quinto P do mix desportivo9.

1.1.3 Segmentação; Target; Posicionamento (STP)

Como parte integrante da estratégia de marketing a STP são críticos para que uma

organização consiga definir um rumo negocial e estabelecer objectivos mensuráveis. No

desporto, como em qualquer outro serviço, é possível identificar grupos de pessoas

socorrendo-nos de critérios oportunos. A segmentação consiste no processo de

identificação e divisão do mercado em subconjuntos tão homogéneos quanto possível

segundo critérios úteis para a prestação de serviços de desporto. Ao procedermos á

escolha do segmento alvo é preciso ter em consideração que: os critérios demográficos,

económicos e sociais são quase sempre mensuráveis e operacionais, mas não são muito

pertinentes. Os critérios psicográficos são geralmente pertinentes mas raramente

mensuráveis e operacionais. Finalmente, os critérios de comportamento são geralmente

pertinentes e relativamente mensuráveis e pouco operacionais. (Correia 2005).10

A segmentação é um passo de extrema importância para a gestão das organizações de

desporto no geral e em particular para a gestão de serviços. Ao promover-se o

ajustamento entre a oferta e a procura está-se a possibilitar o desenvolvimento

organizacional da única forma possível, isto é, através da sedução e satisfação de

pessoas.

Na prática, o mercado é dividido num certo número de segmentos, perceber as suas

necessidades, conhecer os seus comportamentos e atitudes, escolher um ou mais

segmentos e definir as estratégias adequadas ao desenvolvimento dos serviços.

Todo este trajecto vai no sentido do estabelecimento de relações fortes com as pessoas

que se deseja servir (sócios, alunos, famílias, turistas, munícipes, etc.), o que conferirá

outra segurança às decisões de investimento nos diferentes factores de desenvolvimento.

Para tal, temos de saber responder as seguintes perguntas fundamentais: O que

9 http://www.arenasports.net/index

10 Correia, Abel 2005. “Marketing Estratégico”

8

praticam? Onde praticam? Como praticam? Quanto praticam? Quando praticam?

Porque praticam?

No que respeita à segmentação de praticantes desportivos, tendo como fim último a

prestação de serviços, pode-se utilizar diferentes critérios sistematizados em dois

grupos: comportamento em relação à prática desportiva; características gerais dos

indivíduos.

È importante salientar as vantagens da integração de diferentes critérios de acordo com

os objectivos concretos. A segmentação pluricriterial apresenta-se assim como a melhor

solução para promover o ajustamento entre aquilo que se quer criar e aquilo que se

deseja consumir.

Apresenta-se de seguida um conjunto de critérios, englobados nos dois grupos

referenciados, que servem para promover o ajustamento entre a oferta e a procura.

(Correia 2005)11

Características gerais dos indivíduos:

Morfofisiológicas: prontidão desportiva;

Demográficas: idade, sexo, ciclo de vida do agregado familiar e região;

Socioeconómicas: rendimento e disponibilidade;

Geográficas: região, clima e densidade populacional.

Psicográficas: personalidade, estilo de vida, AIO (actividades, valores e

opiniões).

Comportamento em relação à prática desportiva:

Etapa: iniciação, orientação, especialização; alta competição e manutenção;

Modalidades: futebol, voléi, basquete, etc.;

Hábitos: regular ou causal, diurno ou nocturno, indoor ou outdoor;

Gestão: formal ou informal

Organização: clube, escola, hotel, autarquias, etc. ;

Benefícios: saúde, beleza, lazer, educação, aventura e espectáculo.

11 Correia, Abel 2005. “Marketing Estratégico”.

9

A verificação de que o centro das organizações deve ser ocupado pelos clientes tem de

conduzir ao desenvolvimento de práticas de gestão que possibilitem às organizações de

desporto uma adaptação aos praticantes e às famílias oferecendo os serviços desejados.

Em termos operacionais, a organização não se pode esquecer que os segmentos têm de

ser homogéneos quanto aos comportamentos e que os segmentos escolhidos deverão ser

diferentes para justificar políticas de marketing distintas.

A capacidade de adaptação está dependente da competência organizacional em gerar as

estruturas e os processos mais adequados para manter a empatia com os clientes e

superar a concorrência. A gestão de serviços de desporto deve ser realizada a partir de

um percurso dedutivo: dos clientes para os serviços, dos serviços para os factores de

desenvolvimento, das necessidades para as soluções.

O processo de targeting resulta da definição concreta e exacta, de quem será relevante

para uma empresa ou instituição dirigir os seus esforços de marketing, tendo em conta

os critérios de segmentação.

Quanto ao posicionamento, pode ser definido por técnica na qual os marketers tentam

criar uma imagem ou identidade para um produto, marca ou empresa. É o espaço que

um produto ocupa na mente do consumidor em um determinado mercado. O

posicionamento de um produto é como compradores potenciais o vêem e é expressado

pela relação de posição entre os competidores (Lindon, Levy & Dionísio 2009)12. No

posicionamento que cada empresa desportiva adopta obviamente objectivo passa por

identificar, diferenciar e analisar os traços distintivos da imagem, das modalidades

desportivas, que permitem ao praticante situá-las face às outras. Em relação ao desporto

federado no estudo o estudo sobre o posicionamento de modalidades como andebol,

basquetebol, hóquei em patins e voleibol em Portugal, Gonçalves e Correia, 200513,

chegaram a uma interessante conclusão, é que embora as modalidades não apresentem

diferenciações muito significativas, no geral das modalidades essa análise mostrou dois

factores que mais as distinguem. Um dos factores inclui os êxitos internacionais e a

capacidade de organizar eventos (dimensão imagem), liderança dos responsáveis

12 http://pt.wikipedia.org/wiki/Posicionamento_%28marketing%2913 Gonçalves, Celina; Correia, Abel (2005). “Posicionamento das Modalidades Desportivas Federadas: Andebol, Basquetebol,

Hóquei em Patins e Voleibol”

10

(recursos) e notoriedade (imagem). Outro factor diferenciador é o elevado grau de

especialização de cada modalidade (dimensão atributos da modalidade) e a tradição na

cultura do País (dimensão imagem), desafio e originalidade da dimensão atributos da

modalidade. Extrai-se também deste estudo que na dimensão motivações pessoais nos

itens prazer na prática, auto-estima, influência dos amigos e possibilidade de pertencer

ao grupo onde se destaca o basquetebol; a dimensão atributos da modalidade nos itens

competitividade, inovação e normas convenientes respeitantes ao voleibol; e, a

dimensão imagem, no andebol, nos itens relação qualidade/custo e êxitos internacionais,

no hóquei em patins nomeadamente nos itens êxitos internacionais, tradição na cultura

do país e notoriedade e no voleibol na capacidade de organização de grandes eventos.

1.1.4 Perfil do consumidor desportivo

Diferentemente de algumas indústrias de produtos estandardizados, o consumidor

desportivo tem características muito próprias. O comité olímpico internacional (COI)

estima que existam cerca de trinta e cinco mil desportos catalogados e que com

categorias que podem ascender a mais de cento e vinte mil, que podem ser praticados

dentro e fora de água, na terra, no ar, na neve e até com animais.

As empresas têm muitas maneiras de chegar ao consumidor desportivo, Yates (2009)14

identifica o consumidor desportivo como mais do que um praticante da modalidade, este

tipo de consumidor também pode ser árbitro numa modalidade desportiva, um leitor de

periódicos desportivos em papel ou na internet, ouvinte e/ou espectador de uma ou

várias modalidades desportivas, em alguns casos até pode ser um coleccionador de

artigos desportivos, existe ainda a possibilidade de afiliação e associação com

determinada entidade ou organização desportiva. Para Mullin (2004)15 os consumidores

desportivos estão divididos em três grupos: não-consumidores (informado, mal-

informado e desinformado); consumidores indirectos (consumidor comum)

consumidores (usuários raros, médios e intensos). Entre os consumidores desportivos

Shank (1999)16 indica as categorias em que se inserem que são: espectadores

(individual e corporativo), que assistem ao evento desportivo, e o consomem sob duas

14 http://home.comcast.net/~knobby68/MKTGII_SportsMKTG_Segmentation.pp

15 MULLIN, Bernard J. Marketing Esportivo. 2. ed. Artmed/Bookman, 2004. - http://knol.google.com/k/marketing-esportivo-e-o-

comportamento-do-consumidor#

11

formas: presentes no evento e através dos media (TV, rádio, revistas, jornais, internet,

etc.); participantes; patrocinadores (empresas). O mercado desportivo é muito

abrangente, em consideração desses aspectos, Brooks (1994)17 divide mercado

desportivo em:

Primário: composto por pessoas que possuem relacionamento activo com o

desporto, como os participantes, espectadores e voluntários.

Secundário: composto por pessoas e empresas que se relacionam com o

desporto para obter vantagens comerciais. Estão interessados no mercado

primário (espectadores, participantes e voluntários) e pelas imagens e benefícios

gerados pelo desporto, atletas, eventos e equipas.

Para melhor compreensão destas catalogações por parte dos autores mencionados,

recorreu-se a um estudo de Quick e Van Leuwen (1998)18 com o objectivo de

analisar o grau de envolvimento que os adeptos têm com suas equipas da liga de

futebol australiano, dividindo-os em cinco categorias:

Aficionado – procura elevada qualidade de performance, lealdade ao jogo e não

a uma equipa;

Theathter goear – procura entretenimento e deseja elevada disputa e do jogo;

Passionate Partizan - quer que a sua equipa ganhe, identifica-se e sente as

derrotas e vitórias da sua equipa;

Champ Follower - troca de equipa consoante aquele que ganha ou é líder;

Reclusive Partisan – forte identificação com a equipa; não obstante nem

sempre está presente nos eventos relacionados com a mesma;

O desporto abrange todas as faixas etárias e géneros, em alguns países como a China as

crianças desde tenra idade começam a prática de desporto, nos países ocidentais as

populações cada vez mais envelhecidas estão-se tornando o público-alvo das empresas

desportivas e suas consequentes acções de marketing. Apesar do já mencionado e

16 Shank, Matthew D. (1999). Sports Marketing: A Strategic Perspective (3rd. ed.)

17 BROOKS, C.M. Sports marketing: competitive business strategies for sports. Prentice Hall, New Jersey, 1994.- http://knol.google.com/k/marketing-esportivo-e-o-comportamento-do-consumidor#

18 Quick, S. & L. Van Leeuwen, (1998). Winning! Its not the only thing: Contributing elements in a fan's decision to consumer professional sport. Sport Management Association of Australia and New Zealand Conference. Gold Coast. Australia.

12

reconhecido papel no desporto na sociedade, este não significa o mesmo para todas as

pessoas, Yates (2009) identifica dois grandes motivos para o consumo de todo o tipo de

bens ou serviços relacionados com o desporto: os factores ambientais e factores

individuais.

Os factores ambientais relacionam-se com toda a envolvente á volta do consumidor,

quer seja num ambiente mais íntimo onde se enquadram a família, os amigos e os seus

pares, mas também numa vertente mais macro e por sinal menos controlável por o

indivíduo que se referem às diferenças culturais, á região onde se encontra, a classe

social a que pertence e á exposição às estratégias de marketing aplicadas pelas

empresas; incluem-se ainda nos factores ambientais características como a raça a que

pertence e sobre este, ainda que se registe um decréscimo, o estereótipo de que os afro-

americanos são excelentes jogadores de basquete é bem patente na sociedade norte-

americana; incluindo-se ainda o género que de acordo com um estudo conduzido pela

agência brasileira de pesquisa de mercado Sophia Mind19 regista em suas conclusões

que as mulheres apesar de estarem cada vez mais envolvidas no mundo do desporto

ainda sentem a falta de produtos/serviços desportivos desenvolvidos especificamente

parar elas e de sites informativos para as mulheres, confirmando a tendência das

empresas deste ramo se focarem muito no target masculino.

Outra das razões mencionada como decisiva no comportamento dos consumidores

desportivos são os factores individuais que se baseiam nas convicções, valores e crenças

que cada consumidor tem e que rege a sua forma de viver. Entre estes alistam-se a

imagem que o indivíduo tem sobre si próprio, relacionado com características de auto

estima e imagem física, o auto desenvolvimento ou ciclo de vida da pessoa que pode ser

motivado por questões de saúde, também de auto estima e até da sua própria

personalidade e ainda o envolvimento desportivo pessoal do consumidor, isto é, se

pratica ou já praticou determinado desporto ou modalidade, dependendo também do

sucesso obtido e das relações e laços afectivos criados enquanto praticante.

19 Mind, Sophia (2010). “ As mulheres e o futebol”.

13

O desporto é uma das vertentes de marketing onde relações pessoais, emocionais e

afectivas assumem maior importância, e é neste sentido que têm que se basear toda a

orientação de marketing mix seguida por uma empresa nesta indústria, quer esteja a

vender um produto ou a proporcionar um serviço, visto que actualmente o desporto vai

muito mais além da sua prática propriamente dita. Um excelente exemplo da

transposição do desporto além do campo, pavilhão, arena, pista, etc., é o associativismo

que corresponde a um dos serviços desportivos que maior potencial tem para que se

alcance os dois maiores objectivos de qualquer empresa: a fidelização do cliente e o

lucro, como será seguidamente analisado.

1.1.5 Associativismo e afiliação desportiva

O associativismo e afiliação desportiva implicam por parte dos associados um

compromisso assumido num prazo de média ou longa duração. Trata-se de uma prova

de fidelidade e lealdade que é assumida por quem se associa a determinada organização,

marca ou empresa, alguns autores comparam este tipo de relação com uma devoção

religiosa, é o caso de Novak (1995)20 que diz” O desporto é de certa forma uma religião

… á um impulso de liberdade, respeito pelos limites de rituais, um grande entusiasmo

pelo significado simbólico e a demanda pela perfeição. O atleta pode obviamente ser

pagão, mas o desporto é naturalmente religioso”.

Para este tipo de lealdade e nível de compromisso terão que existir motivações muito

fortes. Atkin (2004)21 explica que as pessoas se juntam devido ao sentimento de

pertença, onde as marcas ou empresas que optam por este tipo de fidelização tem maior

responsabilidade de fidelização. Outras razões apontadas para justificar a afiliação são

factores como a influência da família, amigos e a localização geográfica são fulcrais

para alguém se identificar com determinada equipa 22; no entanto e de acordo com este

pensamento (Dionísio, Leal e Moutinho, 2008)23 a identificação que alguém tem com

20 Novak, M. (1995), The Joy of sports: End zones, Bases, Baskets, Balls, and consecration of the American spirit . Rowman

& Littlefield Publishers Inc, New York

21 Atkin,D (2004) “ New religions – the nature of cults and community marketing” The marketer, VOL 5, pg.18G

22 Branscombe, N., & Wann,D. (1991). “The positive social and self concept consequences of sports team identification”. Journal

of Sport and Social Issues, 15, 1.

14

uma equipa vai muito mais além dos motivos apresentados por os autores acima, como

de resto nos mostra o modelo da figura 1.

Fig.1 – Factores que influenciam o comportamento de fãs e criação de tribos ( Dionísio, Leal e Moutinho 2008)

Pimentel e Reynolds (2004)24 sugerem que o derradeiro fã é aquele que se compromete

com a equipa, aplicando a este tipo de fã a terminologia de “fã devoto”. Existem

inúmeros tipos de fãs, e além da das características distintivas entre esses tipos de fãs, o

conceito subjacente está relacionado com a paixão e nível de comprometimento com o

clube, concluindo que ambos influenciam o comportamento que o fã tem para com

determinado clube. Nem todos os sócios se envolvem com as actividades associadas ao

seu clube da mesma maneira, os dois “pólos” serão aqueles considerados fanáticos

extremos que adoptam uma atitude bastante proactiva sendo incrivelmente sensíveis a

qualquer actividade ou menção que se afecte o clube a organização a quer pertence, e

aquele que é totalmente passivo sendo praticamente insensível a qualquer evento que

afecte a realidade do clube ou organização a que pertence. O fãs mais passivos por

23 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application”

Emerald Group Publishing, Limited. 17-39

24 Pimentel, .W and Reynolds, K.E (2004). “ A model for consumer devotion: affective commitment with proactive sustaining

behaviors “ The academy of Marketing review, N9, PG1 - Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom

affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application” Emerald Group Publishing, Limited. 17-39

15

norma são movidos por factores como a localização geográfica, isto é, local onde

vivem, onde nasceram ou algum lugar que lhe traga lembranças positivas.

O terceiro componente deste modelo refere-se á afiliação, que implica o reconhecimento

social do sócio. O status da pertença a determinado clube irá definir o sócio no contexto

social, que por sua vez o irá rotular com os valores que são coerentes com os seus

valores o com aqueles com os quais se quer identificar, nomeadamente o clube ou

organização com a qual se compromete. Ao associar-se com determinado clube por um

desejo positivo de distinção de outros grupos sociais, seja no desporto ou em outro tipo

de actividades sociais; outra motivação pode ser o desejo de pertença e integração na

sua respectiva comunidade; em algumas culturas o associativismo assume peso

particular para os jovens rapazes que procuram através da associação e afiliação uma

forma de alcançar uma unidade dos seus respectivos grupos.

O culto e o simbolismo factores que estão inerentes a estes grupos de sócios, recorrendo

ao futebol como exemplo percebemos que este desporto em particular acarreta um

elevado grau de simbólico que pode ser traduzido em características como coragem,

resistência e popularidade.

O último elemento referente a este modelo, será uma consequência directa da afiliação,

ou seja o tribalismo. Este é o objectivo principal de um marketer que passa por envolver

a pessoa com o seu clube para além da realidade directa com o clube conseguindo com

isto incrementar o envolvimento emocional das pessoas com o clube, esclarecendo no

entanto que este tipo de comportamento não é exclusivo dos fãs mais fanáticos.

No entanto o associativismo não é praticado em todos os países, nem por todos os

clubes. Em certos países apenas alguns clubes têm sócios (que se entende um adepto ou

simpatizante que pague uma quota anual ou mensal) e noutros é considerado sócio do

clube o adepto que compra o seu lugar anual no estádio. Portugal é culturalmente um

país onde o associativismo está enraizado, segundo dados da Marktest de 2006 cerca 1,3

milhões de pessoas eram sócios de um clube. O site futebol finance25 apresentava o

ranking dos dez clubes de futebol com mais sócios no mundo em 2009, onde em

primeiro lugar estava o Sport Lisboa e Benfica com 171.000 sócios, o Futebol Clube do

Porto e o Sporting Clube de Portugal também entram nesta lista com 115.000 e 96.000

25 http://www.futebolfinance.com/o-numero-de-socios-dos-clubes-2009

16

sócios respectivamente. Estes números mostram que o fã português sente necessidade

de pertença a estas organizações, os gestores desportivos já se aperceberam do potencial

para ainda mais crescimento deste mercado.

1.1.6 Estratégia de Marketing Desportivo

O marketing estratégico apoia-se na análise das necessidades dos indivíduos e

organizações. A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de

referência e identificar os diferentes mercados e segmentos actuais ou potenciais,

baseando-se na análise das necessidades que se pretende satisfazer26.

Para Lambin (2000)27 a função do marketing estratégico é orientar a empresa para

oportunidades existentes ou criar oportunidades atractivas bem adaptadas aos seus

recursos e know-how, que por sua vez ofereçam um potencial de crescimento e

rentabilidade. Para as empresas desportivas isso pode passar por dois objectivos

principais: a venda de produtos e/ou serviços ou pelo incentivo a prática desportiva,

consoante a missão da organização, se tem ou não fins lucrativos.

26 Marcos, Fava et all. “ Processo estratégico de Marketing e Plano de marketing para o agronegócio”.

27 LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4ª ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. (756 p.)

17

Fig. 2 – Processo do planeamento estratégico do marketing desportivo (McDonald (2000); Shillbury, Quick e

Westerbeek (1998); Lancaster e Massingham (1996) e Kotler (1997)) - Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos

(2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3, Number 1 28

A figura 2, mostra as guidelines que devem orientar toda a estratégia que uma empresa

desportiva deseja implementar. È possível também perceber a minuciosidade e a

importância de cada uma das fases que o processo inclui. Os estudos conduzidos por

McDonald (2000); Shillbury, Quick e Westerbeek (1998); Lancaster e Massingham

(1996) e Kotler (1997)29 propunham um processo estratégico dividido em oito fases:

Primeiro: determinação dos da missão e valores de uma organização;

Segundo: definição dos objectivos da organização desportiva

Terceiro: análise do ambiente

- Externo, em que a organização desportiva se insere (forças externas,

concorrência, estado do mercado, etc.)

- Interno da organização desportiva (as capacidades financeiras, de marketing,

humanas, fabrico, etc.)

Condução de uma análise SWOT

Definir objectivos de marketing

Definir estratégia de marketing, recorrendo as variáveis de marketing

mix (produto, distribuição, preço, comunicação)

Formular um detalhado plano de acção (incluindo decisões acerca de

pessoal, orçamental e estabelecimento de um cronograma)

Revisão do plano e controlo do mesmo

È vital para uma organização clarificar e perceber os elementos mostrados na figura 2,

que representa a estrutura de operação e cultural de toda a organização. Tem-se

observado em muitas organizações que muitos departamentos operam com direcções

estratégicas diferentes e isso pode causar resultados desastrosos, porque não estão

determinados as fronteiras de negócio e a forma como a empresa deseja competir no

mercado, todos os departamentos devem-se consciencializar que todos trabalham com o

28 Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3, Number 129 Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3, Number 1

18

mesmo intuito, que é satisfazer as necessidades do cliente de forma a conseguir fidelizá-

lo.

1. Ferramentas de marketing mix no desporto

3.1 Produto

Como já mencionado, o consumidor desportivo tem características particulares, e o

mesmo acontece no produto ou serviço oferecido a estes consumidores, um jogo de

futebol jogado hoje, não será exactamente igual se jogado dentro de oito dias. Sabe-se

no que concerne ao produto/serviço desportivo é automática a associação a um jogo,

não obstante o mercado desportivo é bastante mais abrangente, pode ir desde a venda de

t-shirts desportivas, um lugar no estádio ou a possibilidade de associação. Os mesmos

autores afirmam que o produto/serviço deve ser encarado como um evento, ou

entretenimento causado pela conjugação de vários “actores”, a concepção do produto

terá que necessariamente passar por uma conjugação de elementos mix.

Outra das características de um produto/serviço desportivo é a sua organização quer do

serviço core, quer dos serviços adicionais associados ao mesmo, visto que as pessoas

atribuem significado a uma boa organização. Neste caso é premente a personalização e

um cuidado especial no follow up. No produto/serviço desportivo existe também um

maior envolvimento dos consumidores, no caso do futebol e do wrestling, por exemplo,

a proximidade é tão elevada que faz com os espectadores se sintam parte integrante do

evento (figura 3), são nestas situações que a logística e o equipamento necessário para o

sucesso do espectáculo são características críticas para a oferta de um produto/serviço

competitivo, cativante e distintivo.

Fig 3. Componentes do produto desportivo (Baseado em: Sá e Sá, 2009)30

30 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);

19

Neste contexto a promoção é uma ferramenta de extrema importância, servindo mais do

que chamariz, é a oportunidade que uma empresa tem para iniciar ou prolongar o

processo de envolvimento das pessoas com um serviço/produto desportivo em que a

componente emocional tem grande importância.

Em suma, existem três aspectos em que o gestor de marketing deve actuar eficazmente

na política de produto/serviço desportivo, focando-se primariamente no jogo e nos seus

intervenientes, em termos de actividade e diversão deve-se implementar acções que

incrementem a diversão e valor antes, durante e após o jogo, como por exemplo

mascotes, promoções, sketches humorísticos, cheerleaders, etc. O gestor deve também

ultrapassar a envolvente do jogo, antecipando ou prolongando essa sensação de

satisfação ao longo do tempo31.

3.2 Distribuição

A distribuição é de todas as variáveis marketing-mix a menos estudada.A distribuição

está necessariamente associada a conceitos como a acessibilidade e facilidade, o

objectivo da empresa desportiva é tornar o mais simples, rápido e prático possível o

acesso do consumidor aos eventos ou produtos desportivos, através de facilidade de

estacionamento, o tempo que as pessoas demoram a chegar aos mesmos, e o mais

importante será o local de distribuição propriamente dito que está obviamente

dependente do serviço/produto oferecido, no caso do futebol será o estádio, no basquete

será o pavilhão, corridas de carros será o autódromo, etc.

Nas empresas que proporcionam serviços ou possibilidade de assistir a eventos

desportivos, a venda de bilhetes é um factor que analisado conjuntamente com uma

31 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);

20

adequada política de comunicação pode causar um incremento da satisfação do cliente.

Porém, em algumas situações a mobilidade do produto desportivo é praticamente nula,

como tal é necessário recorrer a canais de distribuição alternativos como por exemplo a

comunicação social, ou aplicar criteriosamente os capitais obtidos através dos

patrocinadores.

A situação muda quando se trata de empresas que oferecem um produto físico ou que

tem lojas especializadas como health clubs, ginásios e outros, têm que ter em

consideração outro tipo de critérios na escolha dos seus canais de distribuição consoante

o seu público-alvo. Sá e Sá (2009) identificam seis critérios fundamentais na escolha do

canal de distribuição:

Proximidade da residência e do local de trabalho do consumidor alvo

Variedade de produtos proposta

Qualidade dos produtos oferecidos

Preços a praticar

Serviços adicionais (assistência; crédito; etc.)

Personalização do serviço

Muitas vezes subestimada, a escolha do canal de distribuição não assume menor

importância no planeamento estratégico de marketing. No mercado actual é

indispensável a diversificação dos pontos de venda e estabelecer parcerias estratégicas

para estender o raio de acção e de captação de uma empresa, sem nunca negligenciar a

maior fonte actual de clientes que é a internet (redes sociais, sites especializados, etc.)

através de telemarketing,32 visto que actualmente os consumidores estão sujeitos a

muitos estímulos diariamente, e torna-se fácil descartar estímulos que se tornem

desinteressantes na sua óptica.

3.3 Preço

32 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);

21

O preço é possivelmente a variável mais volátil e instável do marketing mix. Existem

vários factores externos e internos que determinam o preço de um serviço. No caso do

desporto as estratégias de preço estão directamente relacionadas com o posicionamento

do produto, não desconsiderando as estratégias em termos de produto: a desnatação e

penetração.

Visto que o produto ou serviço desportivo é muitas vezes intangível tendo benefícios

que não são mensuráveis, o preço psicológico ou aquilo que o consumidor está disposto

a pagar assume especial importância na determinação de preços, tendo em conta que

uma empresa não opera sozinha num mercado, ou pelo menos é raro, torna-se vital

analisar a percepção que o consumidor tem das várias ofertas disponíveis. Na indústria

desportiva em alguns casos verifica-se que a politica de preço torna-se um tanto

negligenciada quando existem organismos ou federações com o poder legal para

determinar uma imposição de preços.

Os autores já referidos sugerem que uma forma de contrariar esses impedimentos e

restrições, passa por encontrar outras estratégias de determinação de preço, como o

cálculo do ponto crítico de vendas (custo fixo/ valor - custos variáveis/ valor) e pelo

método full cost (Custos fixos + Custos variáveis).

Considerando que o preço está obviamente relacionado com a qualidade, uma outra

maneira eficaz para estabelecer preços é através do conhecimento dos adeptos, ou seja,

entender o que lhes satisfaz a necessidades e até que ponto as mesmas estão a ser

satisfeitas. Na definição da política de preços, é aconselhada a criação de diferentes

escalões de preço dos serviços ou produtos, consoante a oferta de serviços

complementares e outras regalias, como por exemplo a determinação de zonas VIP.

Para os consumidores que mostram um maior nível de comprometimento e lealdade á

marca ou empresa, no caso dos clubes de futebol existem modalidades de pagamento

mais facilitadas para detentores de bilhetes anuais (lugares cativos), e noutros existe a

renovação automática desse mesmo estatuto, entre outras33. Premiar aqueles que

33 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);

22

mostram maior comprometimento com o clube é fundamental para continuar a fomentar

a identificação das pessoas com determinado clube.

3.4 Comunicação

Com o mercado cada vez mais consolidado e saturado, estimular com sucesso o

interesse do consumidor é premente, fazendo-o porém com a maior eficiência (fazer

bem gastando apenas o tempo e recursos necessários) e eficácia (conseguir os objectivos

e metas que a organização se propõe) possível.

Existem várias ferramentas e técnicas possíveis para que as organizações e empresas

desportivas alcancem os seus objectivos, entre as quais se incluem vendas directas,

promoção e merchandising, que no fundo são as técnicas mais utilizadas pelas empresas

desportivas, contudo e dependendo do produto ou serviço que oferecido outras

ferramentas que podem ser utilizadas. No caso dos clubes de futebol, Vasquez34 (2004)

afirma que o director de comunicação deve desempenhar três funções básicas: a função

jornalística, vinculada á transparência de suas acções e comunicação da organização

com o seu público-alvo; a função de relações públicas, que tem uma função mais

abrangente do que ser apenas o porta-voz do clube, mas também implica a resolução de

problemas; ajudam os directores a estar informados e a poder reagir ante a opinião

pública; definem e destacam a responsabilidade dos directores, que devem servir o

interesse público; ajudam a direcção a manter-se em dia e a utilizar as mudanças

eficazmente, servindo como um sistema de alerta para ajudar a antecipar as tendências;

utilizam a investigação e técnicas de comunicação éticas como principais ferramentas35;

e as funções de marketing/publicidade, que é responsável pelas acções que a empresa

terá no mercado para conseguir persuadir o seu público-alvo.

3.4.1 Relações Públicas (RP)

34 VÁZQUEZ BURGOS, M. A. (2004): “El profesional de las relaciones externas. Los gabinetes de comunicacióndesde la

perspectiva periodística,”. Barcelona, Editorial Bosch, 33-46. - Olabe Sanchez, Fernando (2009). “La Comunicación no

convencional en los clubes de fútbol.” Pensar la Publicidad , vol III, nº1, 121-138

35 Tarrafa, Alexandre (2009). “Relações públicas no desporto”

23

Para uma empresa ou organização desportiva existem várias formas de conjugar as

técnicas de RP, esta é uma excelente forma de tentar combater eventuais danos da

publicidade mouth to mouth, porque aqui a organização pode controlar e definir o

posicionamento que tenta obter junto do seu target e da comunidade. Os meios que as

organizações recorrem para fazer RP são os mais variados que podem passar por

estabelecer contactos pessoais (encontros, reuniões, parcerias estabelecidas); eventos

(colóquios e seminários, galas e festas); publicações (relatório anual, brochuras e

folhetos, publicity); patrocínios (apoios ao nível cultural); mecenato (apoio financeiro a

manifestações de carácter cultural, que podem inclusivamente ser abrangidas por

incentivos fiscais); actividades de serviço público (acções de protecção do ambiente,

ecologia e outros); diversos (referências à empresa em livros técnicos e científicos e

visitas às instalações).

Nas empresas desportivas o responsável de RP está amiúde encarregue de funções como

a assessoria; pesquisa, que pode englobar tarefas como verificar o alcance da empresa

junto aos públicos, traçar o perfil dos públicos da organização, fornecer diagnósticos

administrativos à direcção da organização, entre outros; execução e planeamento, entre

outras 36.

Estas acções requerem muita precisão, tempo e recursos, sendo que o gestor deverá

actuar com bastante minúcia para ir de encontro ao posicionamento pretendido, como

tal é recomendável que a estratégia de RP passe por um processo com as seguintes fases

proposto por Tarrafa (2009):

Caracterização do meio envolvente;

Análise das experiências anteriores;

Identificação dos objectivos de negócio e de comunicação;

Identificação, caracterização e classificação dos públicos-alvo;

Definição dos eixos de comunicação e das principais mensagens;

Definição de acções a desenvolver;

Calendarização e orçamentação das acções;

Acção, acompanhamento e adaptação;

Avaliação dos resultados.

36 Tarrafa, Alexandre (2009). “Relações públicas no desporto”

24

As conclusões do trabalho realizado por Tarrafa (2009) permitem verificar que as RP

são fundamentais para fazer a ligação entre o emissor e o receptor de modo a beneficiar

a empresa ou organização mas também desempenham um papel importante junto do

público interno e externo. Quando aplicadas com sucesso pelas empresas desportivas,

possibilitam uma maior organização na elaboração de tarefas que dizem respeito às

interacções no próprio clube, com os adeptos e outros que estejam envolvidos na

modalidade, tornando-se assim uma importante ferramenta na fidelização e aumento da

lealdade dos consumidores para com a empresa ou organização.

3.4.2 Publicidade

A publicidade é a ferramenta mais conhecida e usada na promoção de um serviço ou

produto, Sá e Sá (2009)37 analisam a publicidade no desporto como uma ferramenta que

é financeiramente recompensadora sendo que se trata da maneira mais eficaz de dar a

conhecer o produto ou serviço e ao mesmo criar uma memorização da empresa na

mente do consumidor, mas também como uma relação mutuamente beneficiadora tanto

para a empresa anunciante e os media que através de contractos estabelecidos pode

reduzir custos, no entanto a escolha dos media deve ter em conta todas as

condicionantes existententes, que passam pelo tamanho da organização, orçamentos

disponível, objectivos de marketing, estratégia escolhida, entre outros.

No caso dos artigos desportivos os meios escolhidos para veicular a mensagem

pretendida são preferencialmente above the line como rádio, televisão, outdoors, que as

empresas de grande capacidade financeira recorrem para atingir um grande número de

37 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);

25

pessoas, neste caso empresas como Nike, Adidas, Reebok, entre outras a promoção á

pratica do desporto é feita através da venda de acessórios desportivos. Porém as

organizações e empresas que se focalizam na venda de serviços ferramentas bellow the

line. No caso de um clube de futebol que pretenda aumentar o número de associados a

internet é uma ferramenta apropriada, visto que permite uma maior reciprocidade,

interactividade e envolvimento por parte dos consumidores. Nestes casos e como já foi

analisado o tipo de lealdade é diferente á que se têm quando se tenta vender um produto,

sendo que a exposição é maior e possibilidade de análise e de prospecção de mercado é

maior, os dados do portal Pordata38 confirmam que o número de utilizadores na internet

em Portugal aumentou de 2002 a 2010 cerca de 28%, outro estudo39 de 2004 mostrava

que cerca de 78,5% dos jovens viam a internet e o computador como indispensáveis, e a

tendência é para aumentar este número. A popularidade das redes sociais são outra

excelente oportunidade de comunicar, sendo que são realizadas cada vez mais acções a

nível do social media marketing. Na verdade e de acordo com McCharty (2009)40 a

redes sociais são factores chaves no sucesso do marketing desportivo, e também serão

um complemento ideal para a actuação ao nível de relações públicas.

Seja como for, a publicidade deve procurar unificar os suportes e planificar acções

concertadas com o grande objectivo a passar por criar o maior impacto e controlo

possível e uma manutenção de custos reduzidos. Os clubes e empresas podem assim

optimizar o máximo possível os seus recursos tangíveis através de suas instalações e dos

recursos intangíveis como a sua reputação, credibilidade e posicionamento (Sá e Sá,

2009)41.

38http://pordata.pt/Portugal/

Individuos+que+utilizam+computador+e+Internet+em+percentagem+do+total+de+individuos+por+nivel+de+escolaridade+mais+el

evado+completo-1141

39 Quicio, Célia; Damásio, José; Ferreira, Paulo (2004) ““Os jovens portugueses e os usos dos media e TIC”

40 McCharty, Jeff .(2009) “Social network sites and football: key issues for football marketers”41 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed)

26

II- Case Study: Plano Angariação de sócios Associação Desenvolvimento Quinta do

Conde (ADQC)

1- ADQC: História, Caracterização e Negócio

A instituição ADQC é uma associação que visa a promoção do desporto, cultura e

recreação na Quinta do Conde, actualmente presidida por Joaquim Tavares. De acordo

com a informação disponibilizada no site oficial42 o clube foi criado em 1975 sobre a

subscrição de José de Jesus, Carlos José de Costa Júnior e Norberto Martins Guerreiro.

Quando criada a associação tinha um objectivo muito amplo e comunitário que passava

por “colaborar na promoção sociocultural e económica dos moradores da Quinta do

Conde, por iniciativas directas ou prestando, para o efeito para a criação de infra-

estruturas de interesse colectivo, como sejam o estabelecimento ou o melhoramento da

rede de Água potável, Electricidade, Esgotos, instalação de Correios, Telefones,

Escolas, Bibliotecas, Mercados, etc.”

42 http://www.adquintadoconde.com/

27

Com o passar do tempo a instituição modificou por diversas vezes o seu estatuto

nomeadamente em 1975 e 1976 em que ficou estabelecido que as tarefas de carácter

urbanístico ficariam a cargo das Comissões de Moradores, enquanto para a Associação

ficava a promoção de desporto, cultura e recreio, este estatuto foi tornado oficial na

publicação do Diário da República a 12 de Novembro de 1979. Com a última alteração

de estatutos a 22 de Janeiro de 1991, a ADQC passou a estar legalmente habilitada a

funcionar como uma colectividade que como já referido, promove a cultura, recreação e

principalmente o desporto.

A modalidade principal é sem dúvida o futebol masculino, é por isso que é mais

conhecida e é neste desporto que tem um maior número de praticantes (que tem

aumentado) que vão desde os escalões do primeiro passo (atletas com idades

compreendidas entre os três e cinco anos); benjamins (praticantes desde os nove anos);

infantis (atletas com idades compreendidas entre os onze e treze aos); iniciados (atletas

de catorze e quinze anos); juvenis (atletas de dezasseis e dezassete); juniores (atletas

com dezoito e dezanove anos) até aos seniores ou veteranos (atletas de vinte anos para

cima), o clube têm apostado ainda em treinadores com mais qualificações académicas

tendo nas suas fileiras quatro treinadores licenciados em educação física e desporto.

Não obstante a ADQC conta com outras modalidades que tem adquirido maior

expressão no clube como é o caso do futebol de salão ou futsal, esta modalidade é

recente no clube, ainda assim o seu palmarés é melhor do que da principal modalidade

do clube tendo já conquistado dois títulos de campeão distrital da Associação Futebol de

Setúbal, superando as duas subidas de divisão no futebol onze no escalão de iniciados.

O futsal também tem aumentado o número de praticantes que além de uma equipa de

seniores têm agora uma equipa de infantis que compete na série A do campeonato

distrital de futsal. Existe ainda uma outra modalidade também muito recente que é o

Karaté, com aulas três vezes por semana com o professor Miguel Barreto com o 4º Dan

(um dos dez graus de proficiência no judo ou no karaté), em que os participantes se

podem inscrever a partir dos quatro anos de idade. As ofertas do clube são

maioritariamente para jovens do sexo masculino, no entanto é importante referir que o

clube conta com uma equipa de ginástica exclusivamente feminina em que não existe

idade mínima requerida para inscrição, com treinos duas vezes por semana (segunda e

quarta-feira), onde as atletas são instruídas por um professor licenciado.

28

1.1.1 Clientes

A ADQC é uma instituição desportiva de alcance local/regional, o raio de actuação para

o alcance de novos clientes muito reduzido. Os clientes da ADQC podem ser divididos

em dois grupos principais: os atletas de modalidades e escalões sujeitos a mensalidade;

e os sócios (que são os encarregados de educação na maioria), enquadrando-se no tipo

de clientes descrito por Yates (2009)43.

Porém as razões para o consumo destes dois tipos de clientes não são as mesmas. Nos

praticantes de futebol dos escalões mais jovens, os factores ambientais são de maior

influencia, maioritariamente movidos pelos pais que desejam que os filhos comecem a

prática de desporto desde novos, incluindo-se a possibilidade de viajar e conviver

salutarmente com os amigos, estes atletas sendo de tenra idade ainda não tem plena

capacidade de desenvolver uma identidade própria, excluindo-se assim os factores

individuais como razão de consumo nos atletas mais jovens, sendo no entanto um key

palyer nas motivações dos pais que estão dispostos a pagar para que os filhos se

envolvam na prática do desporto. Quanto aos atletas mais velhos os factores ambientais

continuam a ser relevantes na prática de desporto destacando-se novamente a

convivência sadia com amigos, mas neste caso os factores individuais já se apresentam

como factores mais importantes, visto que são indivíduos mais conscientes aos perigos

de um estilo de vida sedentário, além disso o simples prazer da prática desportiva faz

com que estes atletas se dediquem mais plenamente á prática desportiva.

Neste caso particular, o outro grupo principal de consumidores, os sócios tem como

principias motivações as relações pessoais e familiares, os amigos e a localização

geográfica são identificados por Dionísio et all (2008)44 como sendo fulcrais para que

qualquer pessoa consiga criar uma relação afectiva e emocional, aumentando portanto

sua identificação com determinada equipa. Sendo a ADQC um clube comunitário de

pequena dimensão, é possível concluir após a análise que os factores acima

mencionados sejam os principais influenciadores para a afiliação com o clube.

43 http://home.comcast.net/~knobby68/MKTGII_SportsMKTG_Segmentation.ppt

44 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behavior: a sports marketing application”

Emerald Group Publishing, Limited. 17-39

29

1.1.2 Público-Alvo

A principal função do clube é promover a cultura e o desporto nomeadamente entre os

jovens da Quinta do Conde e arredores. Não obstante, e através da análise á entrevista

concedida pelo presidente do clube Joaquim Tavares conclui-se que existe uma

preocupação em envolver os encarregados de educação com realidade do clube, não

apenas por uma questão de senso comunitário mas por representarem a maior fonte de

rendimento do clube, isto porque os escalões de benjamins, escolas, infantis e ginástica

feminina estão sujeitos a mensalidades, em idades em que a dependência dos pais é

maior.

A estratégia de comunicação é direccionada principalmente para os jovens, e estes por

sua vez transmitem a seus pais ou encarregados de educação (que por norma são

trabalhadores fora da Quinta do Conde que é localidade dormitório), que por motivos

socioculturais, de saúde e outros decidem colocar os filhos a praticar desporto.

Para o clube os encarregados de educação são fulcrais para que o clube consiga se

desenvolver sustentadamente, assim, quando optam por ter seus filhos a praticar futebol

ou ginástica na ADQC existe também a condição de que se tornem sócios do clube pela

quantia simbólica de um euro. Ainda que não sejam reconhecidos com prioritários para

o clube, o número de sócios tem aumentado como é possível constatar através da

entrevista, em que 900 dos actuais 1500 sócios, são da era do presidente Joaquim

Tavares. Se todos mantiverem suas quotas regularizadas a ADQC pode registar um

rendimento de 1500 euros mensais, que representa uma boa fonte de rendimento para

um clube da dimensão da ADQC.

1.1.3 Concorrência

A Quinta do Conde é uma comunidade pequena neste contexto a ADQC apresenta-se

como a colectividade desportiva mais importante e maior reputação na localidade. Não

obstante a Quinta do Conde está em constante crescimento e expansão, e neste cenário é

possível identificar o principal concorrente: o Centro Cultural e Desportivo dos Brejos

de Azeitão (CCDBA), trata-se de uma instituição que oferece exactamente o mesmo

serviço core da ADQC, ou seja a possibilidade de atletas masculinos praticarem futebol.

30

Os motivos que tornam este clube o principal concorrente da ADQC além da oferta do

mesmo serviço principal, é também a proximidade geográfica, sendo que os Brejos de

Azeitão é a localidade vizinha da Quinta do Conde, estando portanto os dois clubes a

actuar num raio de cinco quilómetros.

A grande vantagem competitiva que o CCDBA tem em relação á ADQC além de

possuir um campo de sintético, os atletas não tem que pagar qualquer quota mensal, o

que tem promovido a prática de desporto e que por sua vez tem retirado uma boa

percentagem de atletas da ADQC.

Apesar de ter uma boa concorrência, a ADQC consegue sobrepujar a concorrência não

só devido as suas instalações que são maiores e de melhor qualidade, mas também

devido a localidade ser mais conhecida, gozando ainda de melhor reputação desportiva

no distrito que se encontra no 11º lugar do ranking da associação de futebol de Setúbal

em oposição ao CCDBA que está no 28º posto, oferecendo ainda serviços que o

concorrente não tem como é o caso da prática de futsal; karaté e a ginástica feminina.

2. ADQC: aplicação da estratégia de marketing para angariação de sócios

2.1 Produto

São vários os serviços e produtos que a ADQC oferece, que na sua maioria tem como

essência o futebol, para que tais produtos e serviços tenham bastante “consumo” o clube

necessitam potencializar de forma eficaz três momentos já referidos: o antes; o durante

e o pós jogo (Sá e Sá 2009).

A estratégia da ADQC assenta nestas directrizes, considerando que é um clube regional

onde os pais tem os seus filhos a jogar, o clube através do seu serviço core ou seja a

possibilidade de prática de futebol masculino jovem, consegue criar uma envolvente

maior da audiência através dos laços familiares, resultando numa maior assiduidade dos

pais aos jogos, também envolve os demais espectadores com música antes e após o jogo

terminar. Com esta estratégia o clube consegue captar não só os pais como associados,

proporcionando um prolongamento desse envolvimento com a venda de alguns

31

produtos de menor importância como calendários oficiais, cachecóis, camisas e outros

produtos.

O clube também procura fazer uso das instalações que têm, não só relacionado com o

futebol mas também do seu espaço indoor. O clube disponibiliza os seus dois campos de

futebol de relvado sintético, um com para a prática de futebol onze contra onze e outro

para prática de futebol de seis contra seis, além disso o seu espaço interior (salão) é o

local onde são dirigidas as aulas de karaté, mas também está disponível para aluguer a

quem desejar realizar casamentos, baptizados ou festas, visto que o salão está dotado de

um palco. No espaço interior existe também um café que é concessionado pelo clube

que visa incrementar envolvimento com a ADQC, criando um ambiente que permita aos

espectadores e atletas passarem mais tempo dentro das instalações do clube.

2.2 Distribuição

Quando nos referimos a um clube de futebol o estádio será obrigatoriamente o principal

canal de distribuição para servir os seus consumidores. Através deste não só os atletas

tem a oportunidade de treinar e jogar, mas também o público-alvo principal ou seja os

encarregados de educação tem oportunidade de ver os seus filhos actuarem, após a

colocação de relva sintética registou-se não só um maior aumento de atletas mas

também de pais a assistirem aos jogos. O estádio tem uma lotação máxima de 650

espectadores, no entanto não possui cobertura, o que logicamente diminui o números de

espectadores em dias de chuva ou de outras condições meteorológicas desfavoráveis.

Existe ainda um parque de estacionamento dentro das instalações do clube e no exterior,

que nos dias de jogo mostra-se bastante reduzido, acontecendo amiúde que os carros

ficam estacionados em cima dos passeios chegando a haver carros estacionados na mata

que cerca o clube.

O estádio está localizado na Avenida de Negreiros, que fica perto da estrada nacional

dez, que representa uma grande vantagem porque permite que os pais possam aceder

facilmente ao estádio de carro não só da quinta do conde mas também os que vem de

Brejos de Azeitão, Azeitão, Coina, etc. Esta localização também permite que o clube

tenha uma paragem de autocarro que para mesmo diante de uma das portas de acesso do

32

estádio, para que os atletas que moram mais longe como as localidades já referidas ou

até mesmo dentro da Quinta do Conde, contribui favoravelmente para que os pais

decidam ter os seus filhos a jogar na ADQC e não em um dos outros principais

concorrentes, tornando-se automaticamente sócios do clube.

Outro canal de distribuição é a internet que apesar de ser mais importante como

ferramenta de comunicação, existe um espaço no site oficial do clube onde é

disponibilizado um formulário para preenchimento caso alguém deseje se juntar aos

sócios do clube.

2.3 Preço

Para se manter na senda do desenvolvimento, o clube precisa de contínuas fontes de

rendimento, ainda que conte com algum apoio financeiro e logístico prestado pela

Câmara Municipal de Sesimbra, nem todos os serviços que clube oferece estão sujeitos

a uma forma de pagamento pecuniário. Assim sendo o clube que se tem mostrado atento

à realidade do mercado local preferindo cobrar as mensalidades aos jovens atletas dos

escalões de futebol primeiro passo, benjamins, infantis, nos valores de vinte e cinco

euros, e iniciados no valor de quinze euros, o que significa que quando o atleta chega ao

escalão de juvenis, ou seja á idade de quinze anos, deixa de estar sujeito ao pagamento

de uma mensalidade que outrora estava; estão também abrangidas pelo pagamento de

mensalidade as atletas da ginástica feminina sobre o valor de dez euros.

Visto se tratar de um clube de pequena dimensão e de natureza familiar e comunitária a

ADQC não vende bilhetes para os jogos, sendo gratuita a entrada no estádio para assistir

aos jogos de qualquer escalão do clube, a qualquer dia que se realize.

Existe no entanto uma tentativa de criar uma relação especial com aqueles que mostram

maior nível de comprometimento com o clube, como sugerem Sá e Sá (2009), através

de descontos nas actividades relacionadas com as instalações do clube, como as tabelas

33

mostra existe um preço para aqueles que são sócios e não sócios, para o aluguer dos

campos de futebol do clube, ou do salão para outros fins extra-futebolísticos

anteriormente mencionados.

A quota mensal para os associados é de apenas um euro, assim o clube mostra que a

relação custo/benefício é altamente compensador para quem se compromete com o

clube, ou seja aos sócios, em oposição aos que não estão ou não querem estar

associados ao clube.

2.4 Comunicação

2.4.1 Relações Públicas

Para a campanha de sócios, as técnicas de comunicação são vitais, ainda mais num

clube de pequena dimensão em quem a esmagadora maioria reside na Quinta do Conde.

As RP representam a melhor oportunidade para a ADQC se aproximar da comunidade,

criando uma ligação que pode resultar no maior desejo de comprometimento e de

fidelização com o clube, o que no futuro pode traduzir-se em mais atletas e por

consequência mais associados, e neste aspecto a ADQC é muito activa dentro da

comunidade.

Como já foi mencionado na parte teórica, existem inúmeras formas de relações públicas

e nesse aspecto a ADQC tem mostrado que as RP têm importância na sua orientação de

negócios, ao nível de parcerias o clube tem actualmente um protocolo com o Sport

Lisboa e Benfica que consiste numa cooperação mútua entre os clubes não só em

equipamento desportivo mas também na troca de jogadores, proporcionando assim a

oportunidade de jogadores da ADQC de treinarem no Benfica e até mesmo se

transferirem para lá, um caso que não é inédito, já que o clube transferiu no passado

jogadores para clubes de nomeada como Benfica, Sporting e Vitória de Setúbal. A nível

34

local o clube conta com apoio de várias lojas, e o Super Mimo que é um supermercado

local que providencia o lanche pós-jogo que todos os escalões de futebol têm. O clube

recolhe ainda outros apoiantes com alguma relevância local como a Graficonde; a

escola de condução Drivers Club; Ourivesaria Filipa Guerreiro Unipessoal, Lda;

Naturalenha; Aroma da Terra loja de cosméticos naturais e ainda do Banco Crédito

Agrícola uma instituição financeira de referência nacional.

A nível de eventos a ADQC também marca presença nomeadamente em duas ocasiões

importantes para muitas pessoas da localidade: o carnaval onde a ADQC tem a tradição

de participar com um pequeno carro alegórico e na feira festa que é um dos mais

importantes eventos da localidade onde não só se concentram os jovens para as

diversões, mas também o público-alvo principal para ouvir os artistas convidados, neste

evento a ADQC está presente ao ter o seu espaço reservado onde se pode obter mais

informação sobre o clube, seus serviços, produtos e atletas.

O clube atribui bastante valor á presença no ciberespaço como forma de se achegar aos

seus atletas e sócios, como tal o clube possui um site oficial que disponibiliza

informação sobre seus produtos e serviços mas também retratando a história do clube, e

como está em voga actualmente possui uma página do facebook, descrito por Dionísio,

Leal e Luiz (2008)45 como forma de fomentar entre os atletas e sócios um

comportamento tribal, e neste aspecto é interessante notar que na rede social Facebook

existem pelo menos treze “tribos” relacionadas com o clube.

A ADQC não tem qualquer publicação oficial, no entanto o jornal local Nova Morada

de distribuição gratuita faz sempre menção do clube na secção de desporto no jornal de

o que permite os jogadores e os seus pais sentirem que estão a ser valorizados e

seguidos com interesse pela comunidade, aumentando o seu envolvimento emocional

com o clube o que pode representar novos atletas e consequentemente sócios.

2.4.2 Publicidade

45 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application”

Emerald Group Publishing, Limited. 17-39

35

A política de comunicação nomeadamente a estratégia publicitária seguida pelo clube é

claramente marcada pela contenção, não apenas por ser um clube de reduzida robustez

financeira, mas também porque não seria coerente com a realidade e dimensão do clube

que os seus dirigentes estão apercebidos.

Neste enquadramento é possível perceber que a estratégia de publicidade do clube é

bellow the line, apostando como já referido em meios de menor exigência financeira.

Não é incomum alguém na Quinta do Conde deparar-se com alguns “cartazes” (como o

que segue em anexo) estrategicamente colocados nos locais mais movimentados tanto

pelos pais como pelos actuais e potenciais atletas, quer seja nas ruas comerciais,

paragens de autocarro, mesmo dentro dos estabelecimentos escolares e obrigatoriamente

no seu estádio.

Porém o estádio do clube é não somente o principal canal de distribuição como é

também o ponto de venda principal do clube proporcionando á comunidade informações

relacionadas com os seus produtos e serviços, não obstante o estádio não serve apenas

para promoção pessoal, algumas empresas recorrem ao amplo espaço do estádio para

promover seus produtos e/ou serviços, uma estratégia que permite ao clube criar aos

espectadores relacionar as empresas com a ADQC.

A internet apesar de ter mais peso na estratégia de clube como ferramenta de relações

públicas, não deixa de ter um grau importância na estratégia publicitária do clube sendo

que para esse efeito o site oficial do clube que além de nos fornecer informação sobre a

ADQC como instituição, sendo igualmente possível obter informação sobre serviços da

ADQC, desde o horário dos treinos de cada escalão de futebol, o valor das quotas dos

escalões, preços de aluguer dos campos e do seu espaço indoor.

Ainda que não seja controlado pelo clube a publicidade mouth-to-mouth representa uma

boa oportunidade de promoção para o clube a custo zero, pode funcionar contra o clube,

no entanto verifica-se que no caso da ADQC o clube num contexto geral é retratado de

forma favorável o que pode ser comprovado pelo aumento gradual de praticantes que o

clube tem registado.

3. Comparação da estratégia de outros clubes para a fidelização de adeptos:

Sport Lisboa e Benfica

36

O clube Sport Lisboa e Benfica é um bom case study, não só para clubes de grande

dimensão futebolística e financeira mas também para outros clubes com dimensão

regional e até mesmo local, como é o caso da ADQC com quem tem uma parceria em

vigência. Trata-se de o clube com maior número de sócios do mundo e que de acordo

com o site oficial do clube em 2010 o número de sócios com as quotas em dia era 210

mil, em 2006 o clube atingiu o marco histórico de entrar para o Guiness Book of World

Records.

O facto de ser o clube com mais sócios ainda se torna um feito muito maior, visto

existem países na Europa e na América do Sul com maior cultura de futebol e em alguns

deles os adeptos têm um poder de compra bastante superior, como é o caso da

Inglaterra, Espanha, Itália, Alemanha e actualmente o Brasil. O sucesso do Benfica

deve-se essencialmente a dois factores: a mística que envolve o clube fruto dos sucessos

desportivos do passado e dos jogadores lendários, que permite aos seus associados

sentirem o clube como parte da rotina diária dando até algum sentido religioso ao clube

em que o Estádio da Luz é apelidado de “Catedral”; e uma estratégia de marketing

eficiente e bem estruturada.

O clube tem quatro modalidades de sócios:

Modalidade infantil: crianças de 3 a 5 anos, que pagam 36 euros anuais

divididos em doze parcelas.

Modalidade menor: crianças dos 6 aos 13 anos, que pagam 72 euros anuais

divididos em doze parcelas.

Modalidade efectivo: adeptos maiores de 15 anos, que pagam 156 euros anuais

divididos em treze parcelas.

Modalidade Efectivo Reformado: adeptos que são sócios efectivos á mais de

10 anos ininterruptamente, sendo cobrados 78 euros anuais divididos em treze

parcelas. Este último grupo tem vantagens exclusivas, que vão desde o

reconhecimento do clube através da oferta de anéis de prata e de ouro do clube

(25 e 50 anos de sócios respectivamente), a oferta de cartões de crédito Benfica,

com cunho MasterCard divido em: Cartão Member, Gold e Adepto, distinguidos

pelo plafond.

37

Existem várias estratégias de fidelização e captação o clube foca-se em oferecer uma

gama abrangente de descontos não apenas relacionadas com a prática do desporto, mas

também através de protocolos e parcerias estratégicas visando outros interesses dos seus

associados. Empresas como Suzuki, Citroën, Banco Espírito Santo, McDonald’s, até

mesmo com a Universidade Autónoma de Lisboa, incluindo ainda algumas companhias

hoteleiras, com esta estratégia o clube consegue também fazer uma política de

comunicação transmitindo preocupação e afectividade com os seus associados. Em

adição a estes descontos o clube proporciona ainda a venda de Kit’s que incentivam á

afiliação, sendo estes:

Kit bebé: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado de sócio;

além da isenção de mensalidade de oito parcelas.

Kit júnior: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado de

sócio; além da isenção de mensalidade de quatro parcelas.

Kit sócio e sócia: Oferta de postais de dois jogadores; um cachecol; certificado

de sócio; além da isenção de mensalidade de duas parcelas.

Para melhor atender ao seu associado o Benfica possui a “loja do sócio”. Um espaço

que permite uma relação mais próxima entre o Clube e os Sócios e adeptos e tem por

objectivo, além do habitual atendimento de questões relacionadas com o clube, dar

resposta aos projectos desenvolvidos como a Benfica Viagens e Benfica Seguros. Para

ter acesso á loja basta ao sócio apresentar o seu cartão de Sócio para que lhe seja

atribuído um número de atendimento. Poderá automaticamente escolher qual o assunto

que pretende ser esclarecido. Quando for chamado, o funcionário do Clube saberá quem

irá atender e que questões levam este cliente à loja, podendo assim oferecer um

atendimento qualificado. O adepto comum será atendido de igual forma com a diferença

de não apresentar o cartão de Sócio por não o ter.46

Com estas estratégias o clube permite a cada adepto sentir-se como importante sendo ou

não sócio, no entanto as regalias e ofertas exclusivas de qualidade aliadas as parcerias

estratégicas contribui significativamente para que o adepto sinta que a mística

transmitida e que rodeia o clube vai além do futebol, ou de outra qualquer modalidade,

sendo um modo de vida.

46 Marramarco, Lucas. “Marketing Desportivo: A estratégia adoptada pelo Grémio na busca por novos associados”.

38

4. Propostas para o plano de angariação de sócios da ADQC

4.1 Relações Públicas - Aposta na aproximação/identificação das mães com

o clube

“O século XIX ficou conhecido como o século europeu; o XX, como o americano. O

século XXI será lembrado como o Século das Mulheres.” (Tsivi Bisk, Centro para

Estratégia e Pensamento Futurista).

É inquestionavelmente a ferramenta comunicação predilecta da ADQC para efeitos de

promoção da imagem e dos valores do clube, por outras palavras do seu

posicionamento, onde o clube se tenta aproximar dos atletas mais jovens o que é

compreensível visto que são eles que são ou podem vir a ser os praticantes da

modalidade, porém a proposta que apresento tem como objectivo o foco os pais dos

atletas, mais precisamente as mães.

No decorrer deste projecto foi referido por várias vezes que se trata de um clube

comunitário, onde os principias drivers para o envolvimento com o clube além da

localização geográfica, são as relações familiares e afectivas que existem entre

praticantes e espectadores47, como de resto é corroborado na revisão da literatura. O

47 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application”

Emerald Group Publishing, Limited. 17-39

39

futebol é chamado o desporto rei não apenas pelo grande número de audiências que

consegue ao redor do mundo, mas principalmente por ser um desporto que interfere

muito com as emoções e sentimentos dos espectadores e o género feminino não é

excepção. É de conhecimento comum, que às mulheres por norma são lhes atribuídas

características mais sentimentais, talvez devido ao seu instinto maternal, por suas vez os

homens são vistos como mais racionais, é interessante que para atestar o quanto as mães

estão emocionalmente envolvidas nas actividades desportivas dos seus filhos os norte

americanos, que tem uma cultura de futebol muito reduzida, utilizam o termo “soccer

mom” que denota presença, sentimento e preocupação com as actividades desportivas

dos filhos.

A proposta seria a criação de oportunidades para estas mães se sintam valorizadas e que

criem laços afectivos e poderia ser através de:

Promoção de um concerto de uma banda de garagem local no principio da

temporada juntamente com um jogo amigável com o Benfica, proporcionando

isenção das mensalidades até o fim do ano para as mães que se tornem sócias

naquele dia.

Apoiar a maternidade: para mães que tenham outro filho e que sejam sócias do

clube há pelo menos três anos e que tenham um(a) filho(a) como atleta nos

escalões sujeitos a mensalidade, conceder isenção das quotas de sócio nos seis

meses seguintes e isenção da mensalidade do(a) filho(a) nesse mês, caso esteja

sujeito á mesma.

Para mães que tomem iniciativa de tornar suas filhas sócias do clube, conceder

isenção da primeira quota de sócio da filha e cinquenta porcento nas suas, caso a

filha seja praticante de ginástica oferecer isenção dessa mensalidade e para as

mães caso sejam praticantes conceder vinte e cinco porcento de desconto nessa

mesma mensalidade.

Através deste tipo de acções simples, de custos reduzidos o clube pode um ambiente

favorável para que as mães se envolvam mais com a ADQC mantendo-se

continuamente activas nas actividades desportivas dos filhos, ou seja, ao se sentirem

valorizadas as mães decerto optaram por colocar seus filhos num clube onde elas se

sentem como o “décimo segundo jogador”.

40

4.2 Social Media Marketing – A internet e as redes sociais como ferramenta

de fidelização e fonte de recrutamento de eventuais sócios

“As redes sociais como o Myspace, Friendster e Facebook tiveram uma explosão

literal de popularidade em poucos anos.” (Mike Fitzpatrick, congressista norte-

americano).

Já não é novidade para ninguém que as redes sociais são um local propício não apenas

para trocar conversa casual, mas representam também uma grande oportunidade de

marketing, visto que a maioria dos utilizadores destas redes sociais estão na faixa etária

que a ADQC identifica como sendo a da maioria dos sócios. Existe uma diferença entre

a venda deste serviço e dos produtos oficiais do clube, através da revisão da literatura

percebe-se que um sócio é alguém que mostra maior grau de comprometimento com o

clube, não obstante o valor das quotas de sócio serem simbólicas, um euro, é também

certo como já mostrado no projecto que pode significar rendimentos na ordem dos 1500

euros mensais.

Neste aspecto existem algumas lacunas na estratégia da ADQC, no site oficial o clube

disponibiliza uma hiperligação com acesso a uma ficha de sócio, no entanto este assume

pouco destaque e quando se abre a janela de acesso a essa hiperligação é dado a

perceber que é apenas para os actuais sócios, não havendo possibilidade de preencher

um requerimento para se tornar sócio. Neste sentido a minha proposta passa por

aumentar o destaque da ficha de sócios, colocando-o como um dos principais

separadores do site visto que é uma fonte importante de rendimentos, além disso já que

41

o clube é de pequena dimensão e a burocracia é menor é perfeitamente exequível

colocar um formulário on-line para preencher para quem deseja se tornar sócio, visto

que muitas vezes a disponibilidade dos pais é reduzida, aumentando também a

interactividade com os atletas já que não existe requisitos de idade para quem quer ser

sócio.

Aproveitando o tribalismo existente á volta do clube no Facebook, o clube poderia

enviar post’s em ocasiões oportunas através da página oficial do clube no Facebook e

também no seu web site, oferecendo isenção da primeira mensalidade a todos os que se

tornassem sócios num período de tempo determinado posterior ao anúncio feito no

facebook/site oficial. Considerando que o web site oficial do clube tem centenas de

visitantes em média, e a existência do já referido tribalismo, estas sugestões são

perfeitamente exequíveis.

Considero importante a criação de uma conta na rede social Twitter que permite que

actualizações mais rápidas sobre eventos, jogos, e outras actividades do clube, gerida

pelos dirigentes e treinadores do clube de forma a criar uma proximidade dos pais com

os filhos, visto que nem sempre podem ir assistir aos jogos dos filhos, aumentando

também a noção de modernidade e adaptabilidade indo ao encontro dos atletas e seus

pais. Para pais e atletas que não sejam sócios o clube pode tirar partido por oferecer

isenção de mensalidade como prémio por o aumento do número de seguidores nesta

rede social no momento em que se atingisse um número de seguidores periodicamente

determinado pelo clube.

4.3 Colaboração e parcerias – Utilização dos parceiros e patrocinadores na

impulsão e recrutamento de sócios

“Desde o começo, o nosso sucesso é na realidade baseado em parcerias” (Bill Gates,

director-geral da Microsoft).

Esta citação de, um dos CEO’S com mais sucesso de sempre exemplifica a importância

de conseguir tirar partido das parcerias que o clube tem. Num clube de dimensão

reduzida e de fraca expressão financeira as parcerias estratégicas e patrocínios podem

ser propulsores para ajudar no contínuo crescimento que o clube tem registado.

42

Na entrevista ao presidente do clube percebe-se que o clube revela maior interesse em

proporcionar descontos e ofertas em serviços relacionados no clube seja pelo desconto

no aluguer dos campos ou do salão do clube, contudo a proposta que apresento visa a

capitalização e um maior aproveitamento das parcerias e dos patrocinadores

aumentando a profundidade da sua relação.

Á semelhança do que acontece com um dos seus parceiros, o Benfica, a ADQC deve

aumentar o seu raio de acção, ou seja, estabelecer acordos que permitam não apenas os

atletas mas para seus pais, que são identificados pelo próprio presidente como o

público-alvo do clube, criando e envolvendo os pais, atletas e adeptos com o clube para

além do momento do jogo propriamente dito como sugerido por Sá e Sá (2009) 48.

Quando se procede a uma comparação entre algumas das parcerias do Benfica e do

ADQC (resguardando as devidas diferenças), percebe-se que existem algumas das

similaridades visto que tanto o Benfica como a ADQC tem parceiros que actuam no

mesmo segmento de negócio nomeadamente a indústria automóvel, cadeias alimentares

e inclusive com empresas bancárias. Num momento em que a sociedade nacional

atravessa um período de contenção financeira e prioritização na aplicação dos seus

recursos financeiros, torna-se importante que o clube reveja sua política de descontos e

rentabilização das parcerias, algumas opções podem ser a título de exemplo: parceria

com a escola de condução Drivers Club, descontos na inscrição na escola de condução

de atletas do clube entre os dezassete anos em diante; ou um cupão de descontos

negociáveis com as restantes empresas parceiras quer para os atletas e também para seus

sócios.

É fundamental que os responsáveis do clube percebam que se valorizarem os seus

atletas, estão conseguindo também aumentar a probabilidade de obter um bom feedback

para os encarregados de educação que são o target elegido e prioritizado pelo clube.

48 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);

43

5. Conclusão

Através da revisão da literatura é possível depreender que as empresas e/ou clubes que

tem sua actividade comercial no âmbito do desporto podem vir a ter perspectivas de

lucros elevados, visto que se trata de uma indústria em que não é incomum a lidação

com avultadas somas de dinheiro. No entanto relativo ao case study, ou seja, para

ADQC certamente a perspectiva não é atingir lucros na ordem dos milhões de euros e

dada a sua dimensão regional/distrital é uma visão razoável da situação o que representa

um dos factores críticos de sucesso. Entre as empresas que actuam no ramo desportivo a

ADQC enquadra-se no grupo que promove a prática desportiva visando o lucro.

É destacado por repetidas vezes ao longo do projecto a elevada importância do factor

emoção desempenha quer na prática do desporto quer na afiliação e grau de

envolvimento das pessoas com determinada empresa ou clube.

Feita a análise ao clube ADQC é possível concluir que no seu concelho e distrito,

Sesimbra e Setúbal respectivamente, é um clube de menor expressão, no entanto a

situação modifica no que respeita á importância na comunidade. Esta situação

representa para a ADQC uma soberana oportunidade de distanciamento como clube

principal da Quinta do Conde, mesmo considerando que tem registado um gradual

desenvolvimento e expansão do serviço core. Contudo a percepção da utilidade que as

ferramentas de marketing nomeadamente na comunicação, através das relações

públicas; da internet e redes sociais ainda se regista um subaproveitamento, não

obstante o clube tem conseguido uma expansão gradual e através de ligeiros ajustes a

44

nível de marketing pode perspectivar a continuação da tendência de desenvolvimento

que tem registado.

Frequentemente acontece que as empresas, e neste caso os clubes, tem possibilidade de

conceber formas de maior rentabilização dos seus activos tangíveis e intangíveis, a

ADQC, que se enquadra neste grupo, tem mais recursos para conseguir mais associados

do que actualmente tem aproveitando, o que pode ser revertido ou compensado através

da ajuda dos seus parceiros de expressão local e nacional, e através de um eficaz

benchmarking, adaptando á sua realidade algumas das estratégias utilizadas pelo

Benfica, um parceiro de expressão mundial.

Como já referido, Portugal é um excelente exemplo no que á identificação e lealdade ao

clube diz respeito e pode-se aprender dos principais clubes portugueses, o que significa

que há muito potencial e este é um mercado que, com uma estratégia bem delineada a

ADQC pode e deve investir, aproveitando a particularidade de ter um protocolo com o

clube com mais sócios no mundo. Por meio de objectivos realistas e exequíveis a

ADQC com pequenos ajustes pode crescer e apoiar o desenvolvimento da comunidade

local.

45

Bibliografia

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Individuos+que+utilizam+computador+e+Internet+em+percentagem+do+total+de+indi

viduos+por+nivel+de+escolaridade+mais+elevado+completo-1141

http://pt.wikipedia.org/wiki/Desporto

http://torredamarinha.olx.pt/escola-de-futebol-adqc-quinta-do-conde-iid-220283469

http://www.zerozero.pt/equipa/portugal/ad_quinta_do_conde/actual/ficha/0/default/

11140 acesso 16/12/11

48

Anexos

Anexo 1 - Tabela de preços para o aluguer de campos da ADQC, sócios e

não sócios.

Utilizadores

Preço horaAté às 18H00 Após as 18H00

Campo de 5

Campo de 7

Campo de 11

Campo de 5

Campo de 7

Campo de 11

Sócios e alugueres anuais

25 € 40 € 65 € 30 € 55 € 80 €

Não Sócios 30 € 50 € 75 € 35 € 65 € 90 €

Fonte: www.adquintadoconde.com

Anexo 2 - Preços para o aluguer do salão da ADQC, sócios e não sócios.

49

FESTAS DE ANIVERSÁRIO É NA ADQC

- ATLETAS E  SÓCIOS – 60,00

(SALÃO + CAMPO DE 5 + OFERTA DE BOLO PELO CLUBE)

- NÃO SÓCIOS – 90,00

(SALÃO + CAMPO DE 5 + OFERTA BOLO PELO CLUBE)

VEM DIVERTIR-TE NUM ESPAÇO AMPLO E ACOLHEDOR

 

Salão – 6 horas de utilização até às 20H00. Cada hora a mais – 10€

Campo de 5 – 01H30 de utilização

Bolo de 2 Kg

Fonte: www.adquitadoconde.com

Anexo 3 – Cartaz publicitário ADQC

50

Anexo 4 - Web site oficial da ADQC

51

Anexo 5 – Ranking dos clubes do distrito de Setúbal

 

   DIVISÃO DE TOP - 5 Equipas + Campeonatos Nacionais

 

1 Vit. Setúbal JNN1 + JVN + INN + IF + BJ 482 Barreirense JN1 + JVN + INN + IF + BJ 28.53 BM Almada JNN2 + JV1 + IN1 + IF + BJ 18.54 Amora JN1 + JVN + IN1 + IF + BJ 17.55 C.Piedade JN1 + JVN + IN1 + IF + BJ 166 Corroios JN1 + JV1 + INN + IF + BJ 127 Desp. Portugal JNN2 + JV1 + IN1 + IF + BJ 10.5

   DIVISÃO DE HONRA - 5 Equipas - Sem Nacionais

 

8 Olímpico Montijo JN1 + JV1 + IN1 + IF + BJ 249 Almada AC JN1 + JV1 + IN2 + IF + BJ 18.510 GD Fabril JN1 + JV1 + IN1 + IF + BJ 17.511 AD Q.Conde JN2 + JV2 + IN1 + IF + BJ 16.512 Alcochetense JN1 + JV1 + IN1 + IF + BJ 1613 Os Pelezinhos JN2 + JV1 + IN1 + IF + BJ 1514 Pescadores JN1 + JV1 + IN1 + IF + BJ 1515 Pinhalnovense JN1 + JV1 + IN2 + IF + BJ 14.516 Sesimbra JN1 + JV1 + IN2 + IF + BJ 1417 Seixal JN1 + JV1 + IN1 + IF + BJ 1418 Ch. Caparica JN2 + JV2 + IN3 + IF + BJ 11.519 V.Gama JN2 + JV2 + IN2 + IF + BJ 11.520 Alcacerense JN2 + JV2 + IN2 + IF + BJ 1121 Arrentela JN2 + JV2 + IN1 + IF + BJ 1122 CRI JN2 + JV2 + IN3 + IF + BJ 9.523 Trafaria JN2 + JV2 + IN2 + IF + BJ 9.524 Palmelense JN1 + JV2 + IN1 + IF + BJ 9.525 E.S.André JN2 + JV2 + IN3 + IF + BJ 7.526 Alfarim JN2 + JV1 + IN3 + IF + BJ 7.527 M.Caparica JN2 + JV2 + IN3 + IF + BJ 6.528 B.Azeitão JN2 + JV2 + IN2 + IF + BJ 6.529 P.Pires JN2 + JV2 + IN2 + IF + BJ 5

   DIVISÃO INTERMÉDIA ALTA - 4 Equipas

 

30 Leão Altivo JV2 + IN2 + IF + BJ 831 Fernão Ferro JV2 + IN3 + IF + BJ 7.5

52

32 Sarilhense JV2 + IN3 + IF + BJ 333 FC Areias JV2 + IN3 + IF + BJ 0.534 Zambujalense JV2 + IN3 + IF + BJ 0.5

   DIVISÃO INTERMÉDIA BAIXA - 3 Equipas

 

35 Amarelos JV2 + IN1 + IF 1036 1º Maio Setúbal IN2 + IF + BJ 837 U.Santiago JN2 + JV2 + IN3 4.538 C.Indústria IN3 + IF + BJ 4.539 Vale Milhaços IN3 + IF + BJ 4.540 Grandola-Foot JV2 + IF + BJ 3.541 Luso FC JV2 + IN3 + BJ 3.542 Galitos IN3 + IF + BJ 3

   DIVISÃO DE INICIAÇÃO - 2 Equipas

 

43 Sindicato JN1 + JV1 644 Grandolense JV2 + IN3 5.545 G. Montijo IF + BJ 546 Silveirense IF + BJ 4.547 Ídolos Praça IF + BJ 4.548 Ermidense JV2 + BJ 3.549 Quintajense IF + BJ 250 Afonsoeirense IF + BJ 1.551 Luvas Pretas IF + BJ 1.552 Playhouse IF + BJ 1.553 SR Pegões IF + BJ 1.554 Vinhense JV2 + IF 1.555 Moitense IN3 + IF 0

   DIVISÃO DE PARTICIPAÇÃO - 1 Equipa

 

56 Botafogo JV2 257 Samouquense JV2 258 Alvaladense BJ 0.559 Casal Figueiras IF 0.560 Melidense IF 0.561 Sonho XXI BJ 0.562 Porto Covo IF 0

Anexo 6 – Número de sócios dos clubes em 2009

1.SL Benfica/Portugal: 171.000

2.FC Barcelona/Espanha: 163.000

3. Manchester United/Inglaterra: 151.000

4. Bayern Munique/Alemanha: 146.000

5.FC Porto/Portugal: 115.000

6.Internacional PA/Brasil: 100.000

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7.Sporting CP/Portugal: 96.000

8.Real Madrid/Espanha: 92.000

9.River Plate/Argentina: 82.000

10.Schalke 04/Alemanha: 72.000

Anexo 7 – Entrevista ao presidente da ADQC Joaquim Tavares

1. Quantos sócios têm o clube actualmente?

JT: Tem cerca de 1500 sócios.

2. Qual o género e a faixa etária maioritária de sócios?

JT: O género é maioritariamente masculino e a faixa etária mais relevante situa-

se entre os 35 e os 50 anos.

3. Qual o vosso público-alvo?

JT: O nosso público-alvo são os praticantes das actividades desportivas e

fundamentalmente os encarregados de educação dos praticantes mais novos.

4. Têm algum objectivo a atingir quanto ao número de sócios?

JT: Em oito anos que levo como Presidente já consegui cerca de 900 sócios.

Espero dentro em breve chegar aos 2.000 sócios.

5. Quais os requisitos para ser sócio?

JT: Basta preencher uma ficha de sócio. Não exigimos nenhum requisito

especial.

6. Qual o valor das quotas? Existe algum tipo de desconto: A) por faixa etária; b)

por familiares de jogadores?

JT: As quotas têm um valor de 1 € mensal. Todas as quotas têm o mesmo valor.

7. Na compra de equipamentos os atletas com pais sócios têm algum tipo de

desconto?

JT: Não porque é uma condição os pais serem sócios. Por isso, todos os atletas

são filhos de sócios.

8. Quantos atletas tem o clube e qual a evolução que tem tido desde que é

presidente?

JT: O Clube tem, neste momento, cerca de 400 atletas, distribuídos por 20

equipas, mais uma turma de Karaté e uma outra de ginástica feminina. Quanto à

evolução podemos dizer que, quando cheguei à ADQC havia 5 equipas e um

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total de cerca de 100 atletas. Em relação ao número de sócios, desde que sou

Presidente, o Clube passou de cerca de 600 sócios para um número actual de

cerca de 1.400. No que diz respeito a instalações, muitas melhorias foram feitas

mas as mais notórias são a colocação de relvado sintético nos campos.

9. Que descontos oferecem aos sócios ADQC?

JT: Os sócios têm desconto no aluguer dos espaços. Por exemplo quando

alugam os campos de futebol para jogar beneficiam de um preço mais baixo.

10. Qual o impacto dos sócios nas finanças do clube?

JT: Mesmo as quotas tendo um valor baixo, a verdade é que é sempre um valor

importante para clubes com a nossa dimensão.

11. Existe ou já existiu alguma campanha de sócios do clube? Existe um

departamento dedicado a esse assunto?

JT: Nunca existiu qualquer campanha de sócios pois pensamos que a relação

custo/proveito não compensaria a realização de uma campanha. Por outro lado, o

número de sócios tem vindo a crescer a bom ritmo.

12. A internet é uma ferramenta importante para o clube? Que tipos de acções

desenvolvem?

JT: A internet é mais do que importante. É fundamental.

É através da internet que recebemos toda a correspondência da Associação de

Futebol de Setúbal, que enviamos muitas comunicações aos treinadores,

jogadores, sócios e outros.

É igualmente através da internet que divulgamos as nossas actividades e que

gerimos os espaços através de uma aplicação sedeada num servidor e acessível,

por quem estiver autorizado, a partir de qualquer ponto do mundo.

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