MATHEUS SANTANA DA SILVA

GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DESOFTWARE

LONDRINA–PR

2016

MATHEUS SANTANA DA SILVA

GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DESOFTWARE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentadoao curso de Bacharelado em Ciência da Com-putação da Universidade Estadual de Lon-drina para obtenção do título de Bacharel emCiência da Computação.

Orientador: Prof(a). Dr(a). Rodolfo Mirandade Barros

LONDRINA–PR

2016

Matheus Santana da SilvaGAIA Modelo de Maturidade para Aquisição de Software/ Matheus Santana

da Silva. – Londrina–PR, 2016-47 p. : il. (algumas color.) ; 30 cm.

Orientador: Prof(a). Dr(a). Rodolfo Miranda de Barros

– Universidade Estadual de Londrina, 2016.

1. Palavra-chave1. 2. Palavra-chave2. I. Orientador. II. Universidade xxx. III.Faculdade de xxx. IV. Título

CDU 02:141:005.7

MATHEUS SANTANA DA SILVA

GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃO DESOFTWARE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentadoao curso de Bacharelado em Ciência da Com-putação da Universidade Estadual de Lon-drina para obtenção do título de Bacharel emCiência da Computação.

BANCA EXAMINADORA

Prof(a). Dr(a). Rodolfo Miranda de BarrosUniversidade Estadual de Londrina

Orientador

Prof. Dr. Segundo Membro da BancaUniversidade/Instituição do Segundo

Membro da Banca

Prof. Dr. Terceiro Membro da BancaUniversidade/Instituição do Terceiro

Membro da Banca

Prof. Ms. Quarto Membro da BancaUniversidade/Instituição do Quarto

Membro da Banca

Londrina–PR, 05 de setembro de 2016

Este trabalho é dedicado às crianças adultas que,quando pequenas, sonharam em se tornar cientistas.

AGRADECIMENTOS

SILVA, M. S.. GAIA Modelo de Maturidade para Aquisição de Software. 47 p.Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Ciência da Computação) – UniversidadeEstadual de Londrina, Londrina–PR, 2016.

RESUMO

O processo de aquisição de um produto ou serviço dentro de uma organização é extrema-mente importante, e quando não é feito de maneira adequada, pode gerar sérios problemas.Com a aquisição de produtos de software não é diferente, pois uma aquisição mal feitapode gerar inúmeros problemas, como atrasos em contratos vigentes ou até mesmo depen-dência da empresa contratada para codificar o produto. O seguinte trabalho propõe ummodelo de maturidade para aquisição de software, que possa garantir a uma organizaçãocom nível de maturidade adequado, uma aquisição com qualidade, utilizando como baseas práticas descritas nos frameworks CobiT 5 e ITIL, e promovendo sempre um processode melhoria contínua dentro do modelo.

Palavras-chave: Modelo de Maturidade. Aquisição de Software.

SILVA, M. S.. GAIA Maturity Model for Software Acquisition. 47 p. Final Project(Bachelor of Science in Computer Science) – State University of Londrina, Londrina–PR,2016.

ABSTRACT

The software acquisition process of a product or service inside a organization is extremelyimportant, and when it is not done properly, can generate countless problems for theorganization. With the software acquisition is no different, because one bad acquisitioncan generate countless problems, like delays in existing contracts or the dependence of thecompany hired to code the product. This work proposes a maturity model for softwareacquisition, that can ensure that one organization, that have an appropriate maturitylevel, a good acquisition, using the practices described in CobiT 5 and ITIL and promotinga continuous improvement process inside the model.

Keywords: Maturity Model. Software Acquisition.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Governança de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Figura 2 – Modelo de Maturidade de Aquisição de Software . . . . . . . . . . . . . 27Figura 3 – Análise de Viabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Figura 4 – Gerenciamento de Subprocesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Figura 5 – Gerenciamento de Demandas Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Figura 6 – Processo de Melhoria Contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Figura 7 – Gerenciamento de Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Modelos de Aquisição de Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ITIL Information Technology Infrastructure Library

CobiT Control Objectives For Information end Relatet Technology

TI Tecnologia da Informação

eSCM-CL eSourcing Capability Model for Client Organizations eSCM-CL

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.1 Governança e Gestão de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.2 Gerenciamento de Aquisições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.3 Trabalhos Correlatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3 GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃODE SOFTWARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.0.1 Gerenciamento de Demandas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.0.2 Gerenciamento de Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4 PRÓXIMOS PASSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

5 CONCLUSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

APÊNDICES 39

APÊNDICE A – QUISQUE LIBERO JUSTO . . . . . . . . . 41

ANEXOS 43

ANEXO A – MORBI ULTRICES RUTRUM LOREM. . . . 45

Trabalhos Publicados pelo Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

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1 INTRODUÇÃO

Com o passar dos anos, o volume de informação gerado pelas empresas tem cres-cido cada vez mais, e paralelo a isso, a importância que as organizações tem dado aela, transformando assim a TI em uma área fundamental para o desenvolvimento e acompetitividade da organização perante o mercado, e trazendo a necessidade de se criarmecanismos para auxiliar as organizações a lidarem com a informação de forma a poten-cializar o seu uso.

Diante disso, surgem a Governança e a Gestão TI, onde a Governança tem suasorigens na Governança Corporativa, que atua como um facilitador dentro da organização,aninhando as práticas de TI aos objetivos estratégicos da empresa e utilizando a infor-mação como um importante instrumento para a tomada de decisão. Já a Gestão de TI,tem como objetivo ser um facilitador a Governança, gerindo os processos que envolvemTI dentro da organização.

Diante de todo este cenário, onde a TI se tornou um importante ativo dentro dasorganizações, fez-se necessário o surgimento de vários modelos, frameworks e processosque guiam e auxiliam o trabalho da Governança de TI, como o ITIL[1], COBIT[2], ISO12207[3], o MPS-BR[4], ou ainda modelos que cobrem um único processo dentro da gover-nança, como o PraTICo[5], que é focado no processo de aquisição de software para órgãospúblicos.

O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento de um modelo de maturidade deaquisição de software que esteja alinhado aos preceitos do COBIT e do ITIL, além depromover a melhoria contínua do processo de aquisição, utilizando algumas práticas demetodologias ágeis de gerenciamento de projeto, como o Scrum e o SAFe, afim de tornaro processo de aquisição cada vez mais eficaz.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Governança e Gestão de TI

Segundo [2], organizações existem para criar valor, ou seja, alcançar os objetivospara os seus Stakeholders com um bom custo e otimizando os riscos,o que implica na buscapor formas de alcançar este objetivo, o que muitas vezes pode ser complicado, pois umamesma organizações tem inúmeros Stakeholders, que muitas vezes tem visões diferentessobre como criar valor para a organização, sendo papel da Governança Coorporativa anegociação e as decisões a esse respeito.

De acordo com [6], a Governança Coorporativa pode ser descrita como a atividadeque a alta direção realiza com o intuito de dirigir, monitorar e incentivar, buscando assimalinhar os interesses da organização com boas práticas e recomendações, gerando valore aumentando a longevidade da empresa, e sempre levando em consideração que cadaorganização opera sobre um contexto diferente, que é determinado por mercado, setor,cultura, inclinação a riscos, etc., sendo papel da Governança Coorporativa se adaptar aestes fatores.

Com o crescimento do número de informações geradas pelas empresas, tornou-senecessário novas formas para o processamento das mesmas, com o objetivo de ajudar natomada de decisão, e neste cenário, a área de TI, que muitas vezes era encarada comoapenas uma fonte de gastos, se tornou uma área extremamente importante dentro dequalquer organização, pois através dela é possível extrair e processar informações, gerandoconhecimento e ajudando na tomada de decisão.

A Governança de TI surgiu desta necessidade, e segundo [2], garante que as neces-sidades, condições e opções das partes interessadas sejam avaliadas, a fim de determinarobjetivos corporativos acordados e equilibrados, definindo a direção através de prioriza-ções, tomadas de decisão e monitorando o desempenho e a conformidade com a direção eos objetivos estabelecidos.

Ainda segundo [2], podemos definir a Gestão de TI como a responsável pelo plane-jamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância coma direção definida pelo órgão de governança, a fim de atingir os objetivos corporativos,funcionando então, como um facilitador para a Governança de TI, que por sua vez exerceo mesmo papel dentro da Governança Corporativa, englobando assim todos os processosque se utilizem de TI dentro da organização.

A Figura 1 ilustra a relação da Governança Corporativa, da Governança de TI eda Gestão de TI:

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Figura 1 – Governança de TI

2.2 Gerenciamento de Aquisições

Segundo [7],o Gerenciamento de Aquisições é o processo de identificar o que deveser adquirido fora da organização, e gira em torno de 4 elementos básicos:

∙ A aquisição é necessária?;

∙ O que adquirir;

∙ Quanto adquirir;

∙ Quando adquirir.

podendo, segundo [8], ser dividido em:

∙ Identificação do que adquirir;

∙ Solicitação de proposta;

∙ Seleção de fornecedores;

∙ Negociação do contrato;

∙ Administração do contrato;

∙ Encerramento do contrato;

∙ Manutenção do contrato.

O Gerenciamento de aquisições é um processo extremamente importante dentrode uma organização, pois se não for feito de forma adequada, pode acarretar em inúmerosprejuízos, que podem ser desde financeiros, como o atraso de um contrato e então as suas

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sanções legais, ou marketing e etc.. Uma característica extremamente importante quedeve ser destacada dentro deste processo, é que o mesmo deve ser capaz de se adaptara diferentes organizações e aquisições, por isso a necessidade de modelos que guiem aaquisição de diferentes tipos de produtos e serviços, haja visto que a aquisição dos mesmosse dá de formas diferentes, tendo parâmetros diferentes na escolha de fornecedores, eprincipalmente na escolha do produto.

Além de tudo isso, ainda é necessário levar em consideração o fato de cada organi-zação possuir uma cultura, um mercado, inclinação a riscos, e etc., sendo que o processode aquisição deve se adaptar e lidar com tudo isso da forma mais eficiente possível.

Em se tratando de software, esse cenário não é diferente. Segundo [9], os problemasmais comuns na aquisição de software são o custo, os prazos de entrega e os resultadossatisfatórios, que podem ser facilmente evitados com o uso de algum modelo que auxilíea aquisição de software.

A Tabela 1 mostra alguns dos modelos e práticas mais adotados quando se tratade aquisição de software:

Tabela 1 – Modelos de Aquisição de Software. (Fonte: 4 3 10)Modelo/BoaPrática

Descrição

MPS-BR O MPS-BR se baseia na ISO 12207 e nanorma IEEE STD 1062 para o processode aquisição de software, definindo umasérie de práticas a serem seguidas du-rante o processo de aquisição, além dedocumentos a serem gerados durantetodo o processo. É importante salien-tar que o processo de aquisição é umdos primeiros a ser implantados, já nonível F, evidenciando assim o quão im-portante é este processo dentro de umaorganização.

ISO 12207 É uma norma internacional lançada em1995, e que teve sua última revisão em2013, que acompanha o software emtodo o seu ciclo de vida, ajudando asorganizações a entender melhor o seupapel dento deste ciclo

eSCM-CL O eSCM-CL é um modelo desenvolvidopela ITSQC, na Carnege Mellon Uni-versity, em conjunto com diversas ou-tras instituições, que oferece uma sériede práticas que vão desde a comparaçãoentre fornecedores, até a análise de via-bilidade e riscos de um determinado for-necedor, passando por todo o processode auisição de software, tanto do ladodo cliente, como do lado do fornecedorde produtos de software.

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Ainda existem aqueles modelos voltados a um tipo de organização específica, comoé o caso de [11], [5], voltados especificamente a órgãos e organizações públicas brasileiras.

2.3 Trabalhos Correlatos

Os modelos de aquisição são ferramentas extremamente úteis para qualquer orga-nização, em se tratando de qualquer área. Ná aquisição de software não é diferente, hajavisto que cada vez mais a TI tem se tornado um ativo dentro de qualquer organização.

Os modelos de aquisição de software são extremamente importantes, pois atravésdeles as organizações conseguem realizar uma melhor aquisição, levando em consideraçãoinúmeros fatores que podem contribuir ou não para o sucesso do uso do software.

Existem inúmeros trabalhos que tratam deste tema, alguns apontando a necessi-dade do uso destas normas dentro das organizações, principalmente públicas, como em[12], e alguns propondo novos modelos, como é o caso de [5], voltado a aquisição de soft-ware do estado de Minas gerais, sendo o modelo proposto especificamente para o setorpúblico.

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3 GAIA MODELO DE MATURIDADE PARA AQUISIÇÃODE SOFTWARE

O modelo proposto neste trabalho, tem como objetivo ajudar organizações públicase privadas o processo de aquisição de software, trabalhando desde a captura das demandasde software até o encerramento do contrato, mantendo sempre um processo de melhoriacontínua dentro do modelo.

Como pode ser visto na Figura 2, o modelo é dividido em 9 diferentes processos:

∙ Especificação do software;

∙ Escolha do tipo de aquisição;

∙ Seleção de fornecedores;

∙ Negociação do contrato;

∙ Administração do contrato;

∙ Encerramento do contrato;

∙ Manutenção do contrato;

∙ Gerenciamento de demandas;

∙ Gerenciamento de riscos.

Figura 2 – Modelo de Maturidade de Aquisição de Software

3.0.1 Gerenciamento de Demandas

Este processo é o responsável por toda a coleta e avaliação das demandas daorganização, desde a coleta de demandas até a escolha de qual será contratada, além detodo o processo de melhoria contínua do modelo.

Na na etapa de coleta de demandas, é eleito um time para cuidar dos processos deaquisição, ficando estes responsáveis pela coleta das demandas, que vem da alta direção

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e também como sugestões dos colaboradores, haja visto que estes tem uma visão maiscompleta sobre as atividades do dia a dia da organização.

A partir desta etapa, uma lista de demandas é gerada e então o Kanbam dedemandas da organização é atualizado. Se houverem novas demandas, começam as fasesde análise, caso contrário, a procura por novas demandas continua.

O processo de análise é composto por 3 outros subprocessos:

∙ Análise de demandas;

∙ Análise de viabilidade;

∙ Análise de riscos.

Cada uma levando em consideração um aspecto diferente, mas extremamente im-portante na escolha como um todo.

A análise de demandas leva em consideração todos os documentos produzidos atéo momento, também levando em conta documentos gerados por processos anteriores. Apartir disso, fornece um relatório para as etapas subsequentes.

As análises de risco e viabilidade ocorrem em paralelo, e são extremamente im-portantes dentro do processo de aquisição.A análise de risco, consiste na análise da docu-mentação gerada até o momento, e então em uma análise swot e a confcção de um gráficoburndown de riscos. A análise de viabilidade, que pode ser vista na Figura 3, consisteem duas etapas distintas. Primeiro uma análise do problema em sí, e se o mesmo pode serresolvido apenas mudando o processo interno da empresa. Se o problema não puder serresolvido de forma simples, então é feito todo o estudo padrão de viabilidade da aquisição,focando em pessoal, recursos e valor.

Figura 3 – Análise de Viabilidade

A análise do processo é de extrema importancia dentro do modelo, pois permitea organização analisar todo o processo que envolve a demanda e então poder perceber se

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é realmente necesssário realizar uma aquisição para atende-la, ou se somente mudando oprocesso interno, é possível melhorar o seu desempenho, evitando assim uma compra.

Continuando o processo de gerenciamento de demandas, temos as fases de rankinge de escolha das demandas. O rank começa com a escolha dos critérios de avaliação, sendoentão gerada uma lista com o ranking das demandas. O processo de escolha se utiliza destalista, enviando então a demanda escolhida para o início do modelo, como pode ser vistona Figura 1.

Os dois processos que restam, Melhoramentos e o Gerenciamento de subprocessos,são também processos contínuos dentro do modelo. Ambos tem inspiração nos métodos decontrole e aprimoramento das metodologias ágeis, principalmente o Scrum [13] e o SAFe[14].

O gerenciamento do subprocesso, como pode ser visto na Figura 4, é responsávelpor avaliar o progresso das demandas em andamento, pelas reuniões de acompanhamentoe também pela análise do custo X beneficio.

Figura 4 – Gerenciamento de Subprocesso

A análise de progresso, tem como objetivo analisar as demandas já entregues, atu-alizando o Kanbam para que todos possam acompanhar o progresso de cada processo, me-lhorando a comunicação e também a disseminação de informação dentro da organização.Além destas tarefas, esta etapa também é responsável pela geração de dados qualitativose quantitativos a respeito das aquisições feitas pela organização, dados estes que serãousados nos processos de aprimoramento do modelo.

As reuniões são inspiradas nas reuniões diárias do Scrum [13], e tem como objetivomostrar como o processo tem caminhado e quais os empecilhos encontrados pelos membrosda equipe em realizar os seus trabalhos. Isso é extremamente importante, pois permitecorrigir pequenas falhas que podem acabar gerando um prejuízo maior se deixadas delado. As reuniões não precisam ser diárias, ficando a cargo de cada organização definirum prazo específico para a realização das mesmas, sendo recomendado que sejam feitas

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pelo menos uma vez por semana, até que a empresa adquiria um certo grau de maturidade.

O gerenciamento de demandas, inspirado no gerenciamento de portifólio do SAFe[14] e que pode ser visto na Figura 5, é uma das partes mais importantes dentro dogerenciamento de subprocessos, pois ele analiza o custo benefício das demandas mais re-centes em relação as demandas em andamento, comparando se é mais vantajoso continuarcom os processos em andamento, ou encerrá-los, a fim de dar início a um novo processode aquisição que gere mais benefíos a empresa. Para isso, é feita uma análise completados processos em andamento e dos novos processos, levando em consideração os pontosenvolvidos em encerrar um processo, o começo de outro e se isso é de algum modo maisvantajoso para a organização.

Figura 5 – Gerenciamento de Demandas Internas

O processo de melhoria contínua existe para promover a adaptação do modelo paraa organização de forma plena, sempre buscando uma melhora na qualidade dos processosdesenvolvidos pelo modelo e também pela organização.

O processo de melhoria contínua, que pode ser visto na Figura 6, funciona ana-lisando a documentação gerada por todas as fases do modelo, além de tudo aquilo quefoi gerado nas reuniões periódicas, analisando então os pontos positivos e negativos decada processo realizado, e também as dificuldades enfrentadas pela equipe, gerando assimuma visão completa sobre tudo o que foi feito e gerando um melhor entendimento dosprocessos, possibilitando assim uma melhor visão de como melhorá-los e a implantaçãode melhorias que possam ajudar a organização a ganhar produtividade.

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Figura 6 – Processo de Melhoria Contínua

3.0.2 Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos, como pode ser visto na Figura 7, também é umprocesso contínuo dentro do modelo, composto por:

∙ Monitoramento de Demandas;

∙ Monitoramento de Prazos;

∙ Monitoramento de Contratos;

∙ Monitoramento de Recursos.

Figura 7 – Gerenciamento de Riscos

A principal função deste processo é o monitoramento de todas as atividades queenvolvem o modelo, e caso seja necessário, a correção das anomalias conforme as açõesestipuladas no quadro de riscos.

Os demais processos presentes no modelo, seguem as diretrizes do Cobit 5, ITIL eISO 12207 para o processo de aquisição.

33

4 PRÓXIMOS PASSOS

Como próximos passos, ficou-se estipulado a finalização do modelo, a análise domesmo por especialistas e a correção de possíveis falhas.

35

5 CONCLUSÃO

37

REFERÊNCIAS

[1] AXELOS. Information Technology Infrastructure Library. [S.l.], 2011. Disponívelem: <https://www.axelos.com/best-practice-solutions/itil/>.

[2] ISACA. Modelo Corporativo para Governança e Gestão de TI da OrganizaçãoPersonal(COBIT 5). [S.l.], 2012. Disponível em: <http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx>.

[3] ISO. ISO 12207 (Standard for the Information Technology - Software Life CycleProcess). [S.l.], 2013. Disponível em: <http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=43447>.

[4] SOFTEX. MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. [S.l.], 2012.Disponível em: <http://www.softex.br/wp-content/uploads/2013/07/MPS.BR_Guia_Geral_Software_2012-c-ISBN-1.pdf>.

[5] CARDOSO, G. S. Processo para aquisição de produtos e serviços de software paraadministração pública do Estado de Minas Gerais. Dissertação (Mestrado) —UFMG, Belo Horizonte, 2006.

[6] CORPORATIVA, I. B. de G. Governança Corporativa. 2016. Disponível em:<http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18161>.

[7] PHILLIPS, J. PMP: Project Management Professional Study Guide. [S.l.]: Elsevier3th ed., 2004.

[8] XAVIER, C. M. d. S. et al. Gerenciamento de Aquisições em Projetos. [S.l.]: EditoraFGV, 2010.

[9] WEBER K.C., C. D. R. A. M. J. Qualidade de software: teoria e prática. [S.l.]:Prentice Hall, 2001. Vol. III.

[10] ITSQC. eSourcing Capability Model for Client Organizations. [S.l.], 2009. Disponívelem: <http://www.itsqc.org/models/escm-cl/index.html>.

[11] CRUZ, C. d. S.; ANDRADE, E. L. P. de; FIGUEIREDO, R. M. d. C. Processo deContratação de Serviços de Tecnologia da Informação para Organizações Públicas.[S.l.]: Ministério da Ciência e Tecnologia, 2004.

[12] FERREIRA, J. A.; JúNIOR, M. F. S.; SOUZA, H. A. Gerenciando a aquisiçãode software e serviços de ti na área pública. SEGeT Simpósio em Excelência emGestão e Tecnologia, 2010.

[13] ALLIANCE, S. Learn About Scrum. 2016. Disponível em: <https://www.scrumalliance.org/why-scrum/core-scrum-values-roles>.

[14] FRAMEWORK, S. A. SAFe. 2016. Disponível em: <http://www.scaledagileframework.com/>.

Apêndices

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APÊNDICE A – QUISQUE LIBERO JUSTO

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Anexos

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ANEXO A – MORBI ULTRICES RUTRUM LOREM.

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TRABALHOS PUBLICADOS PELO AUTOR

Trabalhos publicados pelo autor durante o programa (obrigatório somente para teses dedoutorado e dissertações de mestrado no template DC/UEL).

1. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foipublicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2012, xx)

2. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foipublicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2012, xx)

3. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foipublicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2012, xx)

4. Jose da silva, autor2 da silva, orientador da silva, Título do artigo, local onde foipublicado, mês/ano, editora, número de página, isbn, (Qualis CC 2012, xx)