Max Gehringer - O sucesso consiste em no fazer inimigos Max Gehringer - Clssicos do Mundo Corporativo - CBN Pessoal, na rdio e no site da CBN, esto passando uma seleo de 50 melhores programas do quadro Mundo Corporativo, com Max Gehringer. Para quem no consegue estar ao lado do rdio durante as transmisses do quadro, no site da CBN, como mencionei, h uma pgina com o udio de todos os ltimos comentrios do Max. Vale pena conferir como este abaixo: Clssicos do Mundo Corporativo: Verbetes do dicionrio das empresas Para quem anda meio confuso com certas palavras e expresses comumente utilizadas em empresas, aqui vo algumas definies: Benchmark quando ns copiamos o que os outros fazem. Quando os outros copiam o que ns fazemos, a, plgio. Projeto de vital importncia aquele que tem 3 etapas: um planejamento minucioso, uma execuo adequada e uma tima desculpa. Estratgia mercadolgica a capacidade que uma empresa tem de repetir as mesmas falhas, ano aps ano, mas sempre a partir de dados novos e mais confiveis. Avaliao de cargos a constatao de que um mecnico, que consegue resolver um problema com uma martelada, ganha muito menos do que um burocrata, que consegue esticar o mesmo problema escrevendo um relatrio. Coerncia nas decises significa que a empresa adota um processo lgico para cometer erros. Funcionrio insubstituvel aquele que tem uma funo na empresa que nenhum outro funcionrio est interessado em assumir. Momento de indefinio na carreira aquele perodo em que uma pessoa se considera, ao mesmo tempo, muito velha para tentar e muito jovem para desistir. Finalmente, diversidade. Diversidade saber reconhecer que as pessoas so diferentes. Numa reunio, por exemplo, sempre existem dois tipos de pessoas: as que ficam fazendo estrelinhas no papel, e as que ficam fazendo papel de estrelinhas. Max Gehringer, para CBN. Clssicos do Mundo Corporativo: Toda empresa tem um profissional com enorme experincia, que gosta de dar palpite em tudo e tende a discordar dos colegas Uma figura que existe em qualquer empresa o Serjo. E toda empresa que tem um Serjo deveria fazer uma campanha para preserv-lo, porque os Serjes so uma espcie em extino. O Serjo aquele profissional que acumulou uma enorme experincia, e por isso, gosta de dar palpite em tudo. E normalmente, tende a discordar de tudo o que os colegas falam. Por essa razo, o Serjo vive sendo criticado por todo mundo, por ser muito cido e muito crica. Acontece que, exatamente por sua longa vivncia, o Serjo quase sempre tem razo no que diz. O problema no o que ele fala, a forma como ele fala. Aquela maneira de quem est anunciando o apocalipse, aquele jeito de quem tem certeza

absoluta de tudo. E por prestar mais ateno na maneira como o Serjo fala, do que naquilo que ele est falando, que muita empresa acaba deixando de fazer o que deveria ser feito, ou acaba cometendo erros que poderiam ser evitados. Eu convivi muitos anos com um legtimo Serjo, e demorei um pouco at aprender a ouvi-lo. Mas confesso que s consegui entender como funciona a cabea de um Serjo, no dia em que finalmente eu resolvi elogiar o Serjo em pblico, numa conveno na nossa empresa. Foi naquele dia que eu finalmente entendi que os Serjes no querem ser elogiados. Eles s querem ser ouvidos. De qualquer maneira, estvamos todos ali reunidos, gerentes, diretores, supervisores, e eu comecei o meu discurso: "Pessoal, eu acho que muitos de vocs criticam o Serjo, porque ele fala alto, porque ele acha que s ele tem razo, ou porque ele d a impresso de ser o nico que est preocupado com o futuro da empresa. Mas jeito jeito, e fato fato. E um fato que eu posso comprovar, que de 100 coisas que o Serjo me falou at hoje, 99% estavam certas." A sala ficou no mais absoluto silncio, e quando eu ia continuar, l do fundo, o Serjo perguntou: "Ah, ? E qual a que estava errada?" Max Gehringer, para CBN. Clssicos do Mundo Corporativo 18/02/2008 - PQGP Numa empresa em que trabalhei havia um vendedor chamado Valdemar. E o Valdemar adorava ser vendedor. Tanto que quando algum perguntava o nome dele ele respondia: Valdemar, com "V" de Vendedor. Valdemar era to bom que um dia ns resolvemos promov-lo a Supervisor. Chamamos o Valdemar , fizemos a comunicao, e quando a gente esperava que o Valdemar fosse saltar da cadeira, abraar todo mundo e comear a chorar de emoo, ele simplesmente respondeu:- Eu agradeo de corao, mas no, obrigado. Ai o gerente Valdemar?! A ambio? E o ser o melhor do Valdemar ficou "uma fera", e falou para o Valdemar: - Como assim gente te oferece uma chance dessas e voc recusa? Voc no tem Valdemar respondeu: - Claro que tenho! . Tenho muita. Minha ambio vendedor desta empresa.

Os anos passaram e o Valdemar continuou em sua funo feliz da vida. E ns comeamos a nos perguntar quantos Valdemares no haveria na empresa. Gente que est feliz fazendo o que faz. Que no est disposta a trocar meia hora de convvio com a famlia no fim do dia por 10% a mais de salrio e um expediente mais longo. Gente que no faz questo nenhuma de ser promovida, ao contrrio do que os ambiciosos gerentes e diretores imaginam. No fundo, quem d sustentao s empresas so os Valdemares. Os diretores vem e vo, mas os Valdemares ficam. E eles no querem mais salrios apenas querem mais respeito. As empresas tm dia para tudo, mas todo dia o Dia do Valdemar. Aquele colaborador to eficiente e to prestativo, que os seus superiores nem sabem o nome dele. (Texto: Max Gehringer )

Clssicos do Mundo Corporativo: Em empresas, cada um cada um Em empresas, cada um cada um. Para cada um que explica, tem um que no entende. Para cada um que tem certeza, tem um que diz: depende. Para cada um que grato, tem um que s reclama. Para cada um que se esfora, tem um que vive da fama. Para cada um que acelera, tem um que pisa no freio. Para cada um que aposta, tem um 'coluna do meio'. Para cada um que pensa, tem um que pensa que pensa. Para cada um que aceita crtica, tem um que acha ofensa. Para cada um que cumprimenta, tem um que no responde. Para cada um que se expe, tem um que se esconde. Para cada um que empurra, tem um que segura. Para cada um que elogia, tem um que censura. Para cada um com iniciativa, tem um propondo reunio. Para cada um com um objetivo, tem um com uma objeo. Para cada um buscando consenso, tem um buscando atrito. Para cada um que fala, tem um que pede por escrito. Para cada um que acredita, tem um que duvida. Para cada um que se arrisca, tem um que se intimida. Para cada um que claro, tem um que faz salameleque. Para cada um que segue em frente, tem um que pede feedback. Para cada um com foco, tem um que muda de tema. Para cada um que v a soluo, tem um que s v o problema. Para cada um que tenta, tem um que diz que vai dar errado. Para cada um que erra, tem um que diz que j tinha avisado. Max Gehringer, para CBN. Clssicos do Mundo Corporativo: Novos projetos so o oxignio de uma empresa - As 7 regras do Nunca - by Max Gehringer Projeto uma srie de atividades que vai dar vida prtica a uma boa idia. Novos projetos so o oxignio de uma empresa, porque eles impedem que a empresa continue a fazer sempre a mesma coisa e acabe perdendo o flego e se tornando obsoleta. Eu trabalhei em uma empresa que tinha muitos projetos, o que era bom. Mas a maioria deles no dava resultados prticos, o que era ruim. Um dia, cansados de tanto errar, ns decidimos parar e conversar. E logo descobrimos onde estava o problema. Ns sempre fazamos um monte de mudanas no meio dos projetos. Mas nunca por motivos tcnicos. Ns mudvamos o projeto porque as pessoas envolvidas nele mudavam de opinio de repente, ou se omitiam, ou pareciam mais interessadas em discutir com os outros membros da equipe. Nosso problema no era tcnico, era de liderana.

E ns resolvemos a questo nomeando um lder para cada projeto, com poderes quase ditatoriais sobre a equipe. E criamos para o lder uma srie de sete regrinhas, que ns chamamos de Manual do Nunca. E os projetos, da em diante, comearam a dar certo. As sete regras do Manual do Nunca eram as seguintes. Primeira. Nunca pea exatamente a mesma coisa para duas pessoas. Por mais claro que voc seja, cada uma vai entender de um jeito. Segunda. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que outra sabe mais que outra. Terceira. Nunca d uma tarefa urgentssima para um funcionrio que tenha tempo livre. D para um que esteja superocupado. Quarta. Nunca acredite que um problema j atingiu o seu ponto mximo. TUDO SEMPRE pode piorar. Quinta. Nunca acredite na opinio de quem no pode tomar a deciso. Sexta. Nunca delegue coisas que depois VOC ter que explicar. Stima. Nunca tente convencer, se voc pode mandar. Max Gehringer, para CBN. As Trs Peneiras Tuesday, June 19th, 2007 Joo foi transferido de projeto. Logo no primeiro dia, para fazer mdia com o novo chefe, saiu-se com esta: - Chefe, o senhor nem imagina o que me contaram a respeito do Silva. Disseram que ele Nem chegou a terminar a frase, e o chefe, aparteou: - Espere um pouco, Joo. O que vai me contar j passou pelo crivo das Trs Peneiras? - Peneiras? Que Peneiras, Chefe? - A primeira, Joo, a da VERDADE. Voc tem certeza de que esse fato absolutamente verdadeiro? - No. No tenho, no. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram. Mas eu acho que E novamente, Joo interrompido pelo chefe: - Ento sua histria j vazou a primeira peneira. Vamos ento para a segunda peneira que a da BONDADE. - O que voc vai me contar, gostaria que os outros tambm dissessem a seu respeito? - Claro que no! Deus me livre, chefe! Diz Joo, assustado.

- Ento. Continua o chefe sua histria vazou a segunda peneira. - Vamos ver a terceira peneira, que a da NECESSIDADE. Voc acha mesmo necessrio me contar esse fato ou mesmo pass-lo adiante? - No chefe. Pensando desta forma, vi que no sobrou nada do que eu iria contar fala Joo. Surpreendido. - Pois Joo! J pensou como as pessoas seriam mais felizes se todos usassem essas peneiras? diz o chefe sorrindo e continua: - Da prxima vez em que surgir um boato por a, submeta-se ao crivo das Trs Peneiras: VERDADE BONDADE NECESSIDADE, antes de obedecer ao impulso de passlo adiante. Porque: PESSOAS INTELIGENTES FALAM SOBRE IDIAS PESSOAS COMUNS FALAM SOBRE COISAS PESSOAS MESQUINHAS FALAM SOBRE PESSOAS Max Gehringer - O sucesso consiste em no fazer inimigos Thursday, September 13th, 2007 Recebi um texto do Max Gehringer por e-mail, no sei a fonte (rdio cbn, livro, coluna da Voc S/A) mas achei interessante e resolvi postar aqui: O sucesso consiste em no fazer inimigos Nas relaes humanas no trabalho, existem apenas 3 regras. Regra nmero 1: colegas passam, mas inimigos so para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que voc fez a ela vai diminuindo taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor ser esquecido. No adianta mais cobrar. Mas a chance de algum se lembrar de uma desfeita se mantm estvel, no importa quanto tempo passe. Exemplo: se voc estendeu a mo para cumprimentar algum em 1997 e a pessoa ignorou sua mo estendida, voc ainda se lembra disso em 2007. Regra nmero 2: A importncia de um favor diminui com o tempo, enquanto a importncia de uma desfeita aumenta. Favor como um investimento de curto prazo. Desfeita como um emprstimo de longo prazo. Um dia, ele ser cobrado, e com juros. Regra nmero 3: Um colega no um amigo. Colega aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, at parece o melhor amigo, mas isso s dura at um dos dois mudar de emprego. Amigo aquela pessoa que liga para perguntar se voc est precisando de alguma coisa. Ex-colega que parecia amigo aquela pessoa que voc liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento no pode atender. Durante sua carreira, uma pessoa normal ter a impresso de que fez um milho de amigos e apenas meia dzia de inimigos. Estatisticamente, isso parece timo. Mas no . A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando voc precisar de ajuda, provvel que quem mais poder ajud-lo exatamente um daqueles poucos inimigos. Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidncia biolgica, os poucos inimigos so exatamente aqueles que tem boa memria. Clssicos do Mundo Corporativo: A portaria a primeira impresso que fica, define e explica a empresa

Eu trabalhei em algumas empresas, umas timas, outras nem tanto. Mas s fui relativamente infeliz em uma. Durante anos, eu atribui a minha infelicidade a prpria empresa, afinal, eu sou normal. Quando alguma coisa no vai bem no trabalho, eu, como todo mundo, sempre procuro primeiro colocar a culpa em alguma coisa abstrata: a estrutura, o ambiente, os homens. Com o tempo, cheguei concluso de que a culpa por no ter me dado bem naquela empresa, tinha sido inteiramente minha. Porque durante o processo de contratao, eu cometi um erro elementar. Meu erro foi o de acreditar nas palavras das pessoas que me entrevistaram, ao invs de acreditar na portaria. A portaria uma amostra grtis do que a gente vai encontrar dentro da empresa. E aquela empresa tinha uma portaria que era um filme de horror. Primeiro, os atendentes no eram educados. Quando me aproximei, dois atendentes estavam conversando, e eles continuaram a conversa por mais alguns minutos, sem se preocupar nem em me dizer bom dia. Segundo, a burocracia para conseguir ultrapassar a portaria era enorme. Depois de apresentar um documento, tive que preencher um formulrio, no qual haviam perguntas do tipo com quem voc vai falar, em qual departamento, qual assunto e por a vai. Terceiro, a portaria era desorganizada. Apesar ningum na portaria tinha sido avisado. Como o diretor, nem a secretria dele, eu fiquei ali, minutos numa salinha em que havia 15 pessoas e de eu ter marcado com o diretor, porteiro no conseguiu localizar o na portaria, esperando por 15 6 cadeiras.

Mesmo assim, acabei sendo contratado. E levei menos de um dia para descobrir que a empresa era insensvel, burocratizada e desorganizada. Ou seja, ela era o espelho perfeito do que eu tinha visto na portaria. Na vida, a primeira impresso a que fica. No caso da empresa, a portaria a primeira impresso. A que fica, define e explica. Max Gehringer, para CBN. Nomenclatura de cargos semelhante em todas as empresas Os nomes podem variar um pouco, mas de um modo geral, a nomenclatura de cargos bastante semelhante em todas as empresas. Aqui vo os ttulos e as respectivas definies: Presidente: o inquilino temporrio da cobertura do organograma, com direito a banheiro privativo. Presidente o mesmo que CEO, s que sem sotaque. Diretor e vice-presidente: no fundo a mesma coisa. A diferena est no jeito de falar. Enquanto um diretor diz: "Isso aqui est uma baguna total", um VP diria: "A presente situao requer a imediata implementao de uma governana corporativa". Gerente: um profissional graduado, que ainda no entendeu bem o que a diretoria espera dele. Quando fala sobre o futuro, acusado de ser pouco operacional. E quando bota a mo na massa, criticado por no ter viso estratgica. Manager: o mesmo que gerente, s que tem password, em vez de senha. Supervisor: na viso da alta cpula, algum cuja opinio deve: (a) ser constantemente solicitada; e (b) ser imediatamente descartada.

Funcionrio: um indivduo que ocupa uma funo hierrquica semelhante a uma infinidade de outros indivduos. Mas, mesmo escondido, sob este aparente anonimato, ele o profissional mais mencionado nas conversas dos altos escales. Por exemplo: "o funcionrio no sabe valorizar o que fazemos por ele". Estagirio: um jovem que se saiu bem em uma infinidade de testes, nos quais foi medida a sua capacidade para se sair bem em uma infinidade de testes. Se tudo isso parece meio confuso, vamos ao chamado organograma simplificado: Superior hierrquico o que conta uma piada sem graa. Subordinado consciente o que ri. E subordinado altamente potencial o que pede para contar outra. Max Gehringer, para CBN.

Max Gehringer: Executivos no Cu!? A Executiva no Cu Foi tudo muito rpido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma mirade de pessoas. Todas vestindo cndidos camisoles e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes: -Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritrio, porque tenho um meeting importantssimo. Alis, acho que fui trazida para c por engano, porque meu convnio mdico classe A, e isto aqui est me parecendo mais um prontosocorro. Onde que ns estamos? -No cu. -No cu?... -. Tipo assim, o cu. Aquele com querubins voando e coisas do gnero. -Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente. Apesar das bvias evidncias (nenhuma poluio, todo mundo sorrindo, ningum usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou ento o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalveis tcnicas avanadas de negociao, de que aquela situao era inaceitvel. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bnus anual, alm de estar fortemente cotada para assumir a posio de presidente do conselho de administrao da empresa. E foi a que o interlocutor sugeriu:

-Talvez seja melhor voc conversar com Pedro, o sndico. -? E como que eu marco uma audincia? Ele tem secretria? -No, no. Basta estalar os dedos e ele aparece. -Assim? (...) -Pois no? A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o prprio Pedro. Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situaes inesperadas e reagiu rapidinho: -Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e... -Executiva... Que palavra estranha. De que sculo voc veio? -Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo "executiva"? -J ouv falar. Mas no do meu tempo. Foi ento que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso aparentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu brilhante currculo tecnocrtico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posio hierrquica, por assim dizer, celestial ali na organizao. -Sabe, meu caro Pedro. Se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo a, s batendo papo e andando toa, para perceber que aqui no Paraso h enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica. - mesmo? -Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando crach. Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu? -Ah, no sabemos. -Headcount, ento, no deve constar em nenhum versculo, correto? -H? -Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o tempo isto aqu vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance. -Que interessante. .. -Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal comear a reclamar da presso e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor cu da Amrica Latina".

-Fantstico! - claro que, antes de tudo, precisaramos de uma hierarquizao de um organograma funcional, nada que dinmicas de grupo e avaliaes de perfis psicolgicos no consigam resolver. -A, contrataramos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratgias operacionais e estabeleceramos algumas metas factveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe,certo? -Sobre todas as coisas. -timo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestrico por exemplo, me parece extremamente atrativo. -Incrvel! - bvio que, para conseguir tudo isso, ns dois teremos que nomear um board de altssimo nvel. Com um pacote de remunerao atraente, claro. Coisa assim de salrio de seis dgitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que voc vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical. -Impressionante! -Isso significa que podemos partir para a implementao? -No. Significa que voc ter um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque voc acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno... Frases engraadas e verdadeiras sobre liderana e trabalho em equipe Wednesday, March 21st, 2007 Como alguns sabem, comecei um MBA em Gerncia de Projetos na FGV em Campinas. J tive duas aulas e estou gostando muito. Os professores so excelentes, um melhor que o outro. Quem estiver em dvida em uma ps, eu j recomendo essa! Bom, vou ser rpido. Gostaria de compartilhar umas frases engraadas e verdadeiras que o professor Marco Tlio nos contou durante a primeira aula sobre Liderana, Gerncia e Trabalho em Equipe. Com certeza vocs vo se identificar com alguma frase: Para aqueles que no conseguem discutir sem levantar o tom de voz: Se grito resolvesse, porco no morria Cuidado ao delegar tarefas, pois: Delegar diferente de deLargar. Deve-se delegar com responsabilidade. Motivao: Voc pode fazer um coelho andar colocando uma cenoura na sua frente. Mas voc tambm pode faz-lo andar com uma cenoura atrs dele. O certo o primeiro, mas a escolha sua

Tome cuidado com o chefe jabuti. Voc j viu jabuti subir arvore? No mecha com ele, pois se ele est l no alto da rvore, significa que algum o colocou l O lder ideal: Gerente Rapadura: Duro com os processos e doce com as pessoas Qualidade de vida no trabalho: as relaes com seu chefe, colegas e a sua carreira Entrevista: Max Gehringer Por Angelo Medina Escritor e jornalista fornece manual de sobrevivnvia no mundo corporativo Max Gehringer: "O principal talento conseguir resultados prticos de curtssimo prazo" Dez mancadas que podem custar a sua cabea

No Aborde o Seu Chefe No Banheiro,Max Gehringer, 208 pags, E. Campus, R$33,00

Envie esta entrevista para um amigo Para se dar bem na carreira profissional, no basta somente competncia e excelncia de resultados a curto prazo. preciso ter um bom fair play, jogo de cintura, saber lidar com o chefe e gerir a carreira como um todo. Nesta entrevista ao Vya Estelar, o escritor, jornalista e economista, Max Gehringer, que acaba de lanar o livro, No Aborde o Seu Chefe no Banheiro, (E. Campus), revela dez mancadas que podem arruinar a sua carreira. Ele diz como preparar um currculo, como proceder numa entrevista, como se comportar no ambiente de trabalho e gerir a carreira. E claro, como lidar com o seu chefe. Vya Estelar - Meu chefe, abusando de seu poder e autoridade, me deu um grande bronca? O qu fazer? Max Gehringer - Se a bronca foi merecida, o melhor assumir o erro. Se o tom do chefe for de alguns decibis acima do normal, uma resposta curta e em tom sussurrado normalmente faz com que ele baixe a voz na sentena seguinte. Agora, se

o funcionrio no tem culpa de nada e o chefe est descarregando em cima dele todas as suas frustraes pessoais, s h um conselho prtico: mais fcil mudar de chefe do que mudar o chefe. Vya Estelar - Voc percebe que o seu chefe no te topa? Tem como reverter esta situao? Max Gehringer - S h dois motivos, profissionalmente falando, para um chefe no gostar de um funcionrio: ou o funcionrio incompetente demais, ou competente demais. O segundo caso o mais grave, porque o chefe fica com inveja e com medo do funcionrio, e faz o possvel para mant-lo sob controle. Mas h funcionrios que, sem querer, fazem o chefe ficar com raiva deles, de graa. Por exemplo, vestem-se melhor que o chefe. Ou sabem que o chefe no fez faculdade e ficam comentando em voz alta seus MBAs e mestrados. Ou sabem que o chefe s fala portugus e insistem em usar termos ingleses na conversa. Nada disso culpa do funcionrio, claro, mas bom no esquecer que sempre prevalece o ponto de vista do chefe. Vya Estelar - Por que eu no devo abordar o meu chefe no banheiro? Max Gehringer - Porque, entre outras coisas, ele pode estar com as mos ocupadas. Mas o conselho uma metfora para as coisas simples e perfeitamente evitveis que podem complicar a carreira de um funcionrio. Coisas que a gente faz sem perceber o risco e depois passa o resto da vida se arrependendo de ter feito. Vya Estelar - Acabei de ser contratado numa empresa, como devo agir no ambiente de trabalho? Max Gehringer - Observando tudo com viso microscpica. Nunca dando a entender que sabe mais do que o pessoal da casa. Nunca mencionando a empresa anterior como paradigma. Oferecendo-se para colaborar com qualquer um, em tudo o que for necessrio. Parece incrvel, mas eu diria que nem 20% dos novos contratados procedem assim. Vya Estelar - Como voc v a figura do puxa-saco? Max Gehringer - O puxa-saco assim como o corrupto: ele s a metade da equao. S existem puxa-sacos porque existem sacos puxveis, e h muito mais gente do que parece que adora ter o saco puxado constantemente. Assim, o puxa-saco acaba conseguindo um ambiente favorvel para progredir e deixar os profissionais ticos para trs. Gostar de puxa-sacos nenhum de ns gosta, mas eles so como os carrapatos: a nica maneira de extingui-los extinguindo o corpo que lhes fornece pousada. Mas o pior de tudo que, sim, h puxa-sacos muito competentes. E eles vo longe... Vya Estelar - Como preparar um currculo? Max Gehringer - Curto e grosso, com as informaes bsicas. Porm, mais importante que o currculo em si, a carta qual ele anexado. Uma carta pessoal, que sensibilize o selecionador. Uma vez, eu recebi um currculo com uma carta que comeava assim: "Sou entregador de pizza e estou no quarto ano da faculdade...". Mandei contratar o sujeito correndo. Vya Estelar - Por qu? Max - Porque ele foi o nico que se diferenciou da mesmice geral - aquelas cartas que comeavam com "implementei", "economizei", "liderei" e outros verbos na primeira pessoa. Alm disso, algum que est no ltimo ano da faculdade e entrega

pizzas num sbado noite j diz, em uma nica frase, que pr-ativo e no tem problemas para trabalhar sob presso, sem precisar repetir esses chaves. Vya Estelar - Como proceder numa entrevista? Max Gehringer - O maior erro que os entrevistados cometem a falta de traquejo para lidar com o silncio. O entrevistador faz uma pergunta simples, o entrevistado d uma resposta adequada, e a o entrevistador no diz nada. quando o entrevistado acha que tem que "acrescentar" mais alguma coisa resposta e, normalmente, inventa, exagera, ou dramatiza. E a comea a derrapar. Vya Estelar - Quais atributos ou talentos um profissional precisa ter ou desenvolver para ser bem sucedido na carreira? Max Gehringer - S h um: conseguir resultados prticos de curtssimo prazo. O resto - escolaridade, liderana e mais uma imensa lista de atributos desejveis se assenta sobre o pilar dos resultados. Empresas perdoam tudo num funcionrio que extrapola suas metas. Vya Estelar - O fator sorte conta para voc se dar bem? Max Gehringer - A sorte existe, mas preciso que o funcionrio se prepare para ter sorte. Uma vez, numa mlti em que eu trabalhei, um colega "teve a sorte" de ser escolhido em um programa mundial de treinamento, de seis meses, na Matriz, nos Estados Unidos. Aparentemente, a escolha tinha sido aleatria, j que havia muitos outros candidatos locais iguais ou at melhores que o felizardo. Depois, descobrimos que nosso colega "de sorte" andava mandando alguns e-mails para o Diretor Mundial de RH, que havia apreciado a iniciativa do danadinho. Os e-mails eram inofensivos: falavam da situao da floresta amaznica e coisas do tipo, mas quem tinha a palavra final no processo de seleo era exatamente esse Diretor Mundial de RH. E, na hora do vamos-ver, ele lembrou de nosso colega "de sorte"... Vya Estelar - Meu colega quer puxar o meu tapete? O qu fazer? Max Gehringer - Prepare-se. Se o colega daqueles que vai jantar com o chefe, v tambm. Se ele daqueles que fica at mais tarde para conversar sozinho com o chefe, seja o ltimo a sair. Isso mais ou menos como luta de boxe: depois do nocaute, no adianta dizer que no esperava o golpe... Vya Estelar - Qual o perfil de profissional que as empresas esto procurando hoje em dia? Max Gehringer - Cada empresa tem o seu padro. H coisas meio bvias, como formao superior, conhecimento de idiomas e de informtica, mas uma empresa est tambm interessada no comportamento do candidato. Para algumas empresas, o candidato com o perfil ideal o que est disposto a sacrificar seu lazer e sua famlia em nome do trabalho. Para outras, funcionrios assim nem passam pela Portaria. O importante o candidato se informar sobre a empresa e ver se o seu perfil se encaixa no que a empresa quer. Isso pode ser feito atravs do site da empresa, ou em conversas com ex-funcionrios. Vya Estelar - Voc trata a questo do mau hlito no seu livro. Um profissional competente pode ser demitido exclusivamente por esse quesito, j que voc coloca que o mau hlito j arruinou carreiras. Max Gehringer - No conheo ningum que foi dispensado s por isso (ou por ter caspa, ou por no usar desodorante). Mas conheo muita gente que teve a carreira desacelerada por causa dessas coisas, j que empresas no so l muito a favor de

ver algum que cheire mal representando-as publicamente. O mau hlito um dos elementos que podem arruinar uma carreira, mas um dos poucos que podem ser corrigidos rapidamente. O problema que as pessoas com aquele mau hlito insuportvel no se do conta disso. Alis, todos ns temos mau hlito, s no sabemos o grau. Vya Estelar - Como contar isso para quem tem? Max Gehringer - No meu livro, eu conto como resolvemos um problema aparentemente insolvel: dizer para um cara muito mal-humorado que ele tinha mau hlito. Fizemos ento o seguinte: pedimos para o Nelson dizer para o Vtor que o Vtor tinha mau hlito. O Nelson no queria fazer isso de jeito nenhum, mas ns o convencemos de que s ele tinha ascenso suficiente sobre o Vtor para dar conta da tarefa. A muito custo, o Nelson concordou. E ns o enchemos de estatsticas e dados clnicos sobre o mau hlito. A, um dia, o Nelson chegou para o Vitor e disse: "Vitor, voc sabia que a maioria das pessoas que tm mau hlito nem sabem disso?". E o Vitor respondeu na lata: "P, Nelson, at que enfim voc se tocou". E foi assim que ns curamos o mau hlito do Nelson. Voltar Vya Estelar - Qual foi a histria corporativa mais estapafrdia, hilria e inusitada que voc j viu? Max Gehringer - Eu trabalhei em um grupo nacional, fantico por reduo de custos. Um dia, precisvamos comprar bons para os temporrios que trabalhariam na fbrica durante a safra de tomate. E o setor de Compras informou Alta Direo que conseguiria comprar um lote de 250 bons com um desconto incrvel, coisa de 60% abaixo do preo de mercado. S que tinha um probleminha: os bons eram todos de tamanho "P", o que quer dizer que dava para enfiar, quando muito, um mamo papaya dentro deles. E a Alta Direo nem teve dvidas: autorizou a compra e emitiu um comunicado para a rea de Recrutamento, informando que "os admitidos devero ter uma circunferncia craniana de, no mximo, 32 centmetros". Ou seja, em nome da suposta economia, deixamos de contratar boas cabeas para contratar cabecinhas de prego... Vya Estelar - Quais seriam as principais mancadas que podem arruinar uma carreira? Dez mancadas que podem custar a sua cabea Falar mal do chefe - Matematicamente, a extenso do alcance das orelhas do chefe corresponde soma da rea total de todas as paredes da empresa. At o espelho do banheiro espio do chefe. No importa o que o subordinado diga, nem onde, nem a quem, a coisa acabar chegando aos ouvidos do chefe. E de forma bastante ampliada. Ofuscar o chefe - O chefe acabou de dizer, em uma roda de funcionrios, que s conseguiu terminar a faculdade com muito sacrifcio, porque era pobre... e o subordinado imediatamente se pe a falar sobre o MBA que fez em Harvard? Botar a culpa no chefe - Nem sempre o caminho mais fcil o mais seguro. E esse o mais inseguro de todos. Assumir responsabilidades que so do chefe. Tratar o chefe como amigo ntimo na frente de estranhos.

Interromper o chefe. No que chefes no gostem de ser interrompidos. Eles detestam. "Chefe temos um problema". Temos quem, cara-plida? Voc tem um problema. Tecnicamente, isso se chama "delegar para cima". "Tenho certeza, chefe, de que voc aberto a crticas, portanto..." Portanto, quem disse isso no entende nada de certezas. " urgente?" Se no fosse, por qual outro motivo o chefe estaria pedindo pessoalmente? "Ah, eu tinha entendido outra coisa". O chefe, at onde se sabe, fala portugus. E, se no fala, aprender snscrito para entend-lo um problema do subordinado. "Ah, tem mais um detalhezinho". Chefes detestam detalhes, principalmente aqueles que eles mesmos esqueceram de lembrar. Para falar com Max Gehringer o e-mail : max.g@uol.com.br Patos e paves - A soma do bom trabalho com a boa imagem o marketing pessoal by Max Gehringer Mais uma transcrio dos comentrios do Max Gehringer para CBN (disponvel via podcast), de 25/02/2008. Em homenagem a todos que ficam se lamentando que no so reconhecidos, que no tm networking, etc (como eu): Clssicos do Mundo Corporativo: A soma do bom trabalho com a boa imagem o marketing pessoal O pato uma ave que sabe andar, voar e nadar, mas no um modelo em nenhuma das 3 coisas. O andar do pato desajeitado. O pato nada devagar, e voa muito mal. Muitos funcionrios sabem que no so patos. E tm a certeza, de que no nasceram para pato. Mas so tratados pelos chefes como se fossem patos: lentos e incompetentes. Qual o remdio para escapar da sndrome do pato? comear entendendo a sndrome do pavo. O pavo anda mais devagar que o pato, e quem que j viu um pavo nadando ou voando? Mas, quando algum tem uma mquina fotogrfica, e v um pato e um pavo, vai sempre fotografar o pavo. Embora seja menos competente, o pavo aparece mais, porque sabe se pavonear, ou seja, o pavo tem o que o pato no tem: marketing pessoal. claro que o pavo no tem a mnima idia do que seja marketing pessoal. O pavo uma obra da natureza, e no de seus prprios talentos. J o funcionrio tem essa opo. Ele precisa aprender a se promover. O termo auto-promoo tanto pode significar querer aparecer de graa, s custas dos outros, o que reprovvel, ou divulgar de maneira eficaz o prprio trabalho, o que recomendvel. O bom marketing, seja ele de um produto ou de um funcionrio, est assentado sobre 3 pilares:

Primeiro, preciso que o maior nmero possvel de pessoas saiba o que eu fao. Segundo, preciso que essas pessoas se convenam dos benefcios daquilo que eu fao. E terceiro, se essas pessoas estiverem convencidas, elas divulgaro o que eu fao de bom. Todas as grandes marcas que conhecemos fizeram e fazem isso. A sndrome do pato o trabalho sem imagem. A sndrome do pavo a imagem sem trabalho. A soma do bom trabalho com a boa imagem o marketing pessoal. Max Gehringer, para CBN. As aves que aqui gorjeiam, gorjeiam como l - ou Clssicos do Mundo Corporativo: Quase dois sculos depois, mundo corporativo desmente Gonalves Dias No longnquo ano de 1843, o poeta maranhense Gonalves Dias, escreveu a clebre "Cano do Exlio". Aquele poema que diz: "Minha terra tem palmeiras, onde canta o sabi. As aves que aqui gorjeiam, no gorjeiam como l." Na poca, Gonalves Dias no estava propriamente exilado. Ele havia mudado para Lisboa, para cursar a faculdade de Direito. Mas mesmo vivendo em um pas onde se fala o mesmo idioma do Brasil, Gonalves Dias teve aquele potico surto de saudade. Mal sabia ele, que quase dois sculos depois, muitos brasileiros iriam comear a ter saudade do tempo em que se falava portugus nas empresas brasileiras. Se hoje, Gonalves Dias fosse vivo, e trabalhasse por aqui, ele provavelmente escreveria um poema mais ou menos assim: Minha empresa tem um office, onde manda o CEO, Tem 10 vice-presidentes, cada um com assessor. Nosso budget tem mais profit, nosso customer, relationship, O manager tem notebook e o motoboy, tem um bip. Minha empresa tem call center, stock option e bonus plan, Tem happy hour de tarde, e breakfast de manh. O advertising tem mais recall, o marketing tem mais appeal, Everybody diz yes, e nobody d um piu. Quase dois sculos depois, o mundo corporativo desmentiu Gonalves Dias. Porque as aves que aqui gorjeiam, j esto gorjeando como l. Max Gehringer, para CBN. O que humildade - Ou preciso ouvir os funcionrios antes de implantar um plano de benefcios - by Max Gehringer Como a histria praticamente a mesma que ele conta no podcast, em vez da transcrio, vou colocar o texto da coluna aqui: O que ... humildade descalar os preconceitos e no ignorar os avisos de quem tem os ps no cho Por Max Gehringer

Em 1990, eu viajava pelo mundo implantando sistemas de controle de produo. Um dia, eu e um colega de trabalho, um americano chamado Denis, fomos parar em Bangcoc, na Tailndia, onde nossa empresa havia acabado de adquirir uma fbrica de alimentos. Eficientes como ramos, resolvemos tomar um tuk-tuk -- folclrico txi tailands de trs rodas -- e ir direto do aeroporto para a fbrica, para um inventrio prvio das necessidades. Nenhum de ns dois tinha estado na Tailndia antes e at espervamos deparar com situaes pouco usuais, mas o que vimos superou nossas piores expectativas. Ao entrar na rea de fabricao, notamos de imediato que os trabalhadores estavam de bermudas. E, o que era mais chocante, descalos! Horrorizados com tamanha desconsiderao dos ex-gestores, concordamos que a vistoria poderia ficar para depois. Primeiro, era nosso dever resolver o problema daquela gente humilde, trabalhando ali, certamente desmotivada, com os ps no cho. E os funcionrios devem ter percebido nossa inteno, porque comearam a olhar insistentemente para nossos sapatos, como se fossem alguma maravilha tecnolgica. Finalmente, naquela nsia de tentar ser entendidos -- ningum ali na produo falava nossas lnguas, e, bvio, ns no falvamos tailands --, resolvemos estabelecer um dilogo por meio de gestos. Apontamos para nossos sapatos e para os ps nus dos funcionrios, e fomos correspondidos: eles acenaram positivamente com a cabea enquanto diziam algo em seu idioma -- provavelmente "Ns, os humildes, ficamos gratos por tanta considerao!" Ento, tudo resolvido: no dia seguinte, compraramos dois pares de sapatos para cada funcionrio. Com isso, tnhamos certeza, conquistaramos a confiana daquela gente. Imaginamos fazer da entrega uma grande festa motivacional e, enquanto discutamos os detalhes, aconteceu algo que vem ocorrendo em Bangcoc j faz alguns milnios: a mar subiu e uma lmina de gua de 15 centmetros cobriu o cho da fbrica. To rapidamente que nem tivemos tempo de correr. Nossos sapatos ficaram arruinados, e os tailandeses, descalos, continuaram a trabalhar. Uma parte de Bangcoc -- eu e o Denis no tivemos humildade para pesquisar -- entrecortada por canais, cujo nvel oscila com as mars. O que os trabalhadores estavam tentando nos dizer era: "Tirem os sapatos depressa, antes que a gua suba!" Os deles, alis, estavam bem protegidos, nos vestirios da fbrica. A humildade uma dessas virtudes que as pessoas, na medida em que avanam na carreira, acabam abandonando pelo caminho. E essa foi a nossa lio daquele dia: no se deve ignorar os avisos de quem tem os ps descalos (ou de quem no veste grife, ou de quem no tem um carto de visita cintilante). No latim, o radical hum significa "da terra". Dele, viria a palavra "humano", j que, como ensina a Bblia, Ado foi criado do barro. Do hum derivariam ainda "humilhar" -- que, numa luta, era "atirar o oponente ao solo" -- e tambm a "humildade", que uma simples atitude: a de manter sempre os ps no cho. Depois de descalar os preconceitos.