MESTRADO EM GESTÃO de EMPRESAS Cabo Verde (ISCEE) … · presença de uma nova tecnologia baseada em princípios, linguagens, dispositivos e regras de utilização próprios e diferenciados,

Informática Gestores 2008/AM/HRO 1

MESTRADO EM GESTÃO de EMPRESAS Cabo Verde (ISCEE) – 2009/10

Informática para Gestores

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

António Martins Henrique O´Neill

Março 2008


Índice 1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 3

1.1. GERIR A MUDANÇA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 4 1.2. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAIS ......................................................................... 5

2. MODELOS DE EVOLUÇÃO DOS SI/TI ...................................................................................... 7

3. UMA ABORDAGEM PRÁTICA AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ............................. 11

3.1. CONTRIBUTO DA ESTRATÉGIA EM SI/TIC PARA A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO .................. 11

4. METODOLOGIA DE PLANEAMENTO DE SI/TIC ................................................................. 14

4.1. MISSÃO E VISÃO ...................................................................................................................... 14 4.2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 14 4.3. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO ............................................................................................ 15 4.4. INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................................................... 16 4.5. ANÁLISE E DESENHO ORGANIZACIONAL .................................................................................. 17 4.6. OPORTUNIDADES PARA SI/TIC ................................................................................................ 20 4.7. ESTRATÉGIA E PLANO SI/TIC .................................................................................................. 21

5. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO .......................................................................... 23

5.1. FUNCIONALIDADES .................................................................................................................. 23 5.2. SOLUÇÕES SIG ......................................................................................................................... 25 5.3. CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO .................................................................................................. 25

6. GOVERNAÇÃO DE SI/TIC .......................................................................................................... 26

7. CONCLUSÕES ............................................................................................................................... 27

8. REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 28


1. INTRODUÇÃO

O desenvolvimento da Sociedade de Informação e do Conhecimento provoca mudanças significativas na estrutura e no modo de funcionamento das organizações. Nos organismos públicos e nas empresas, a utilização de novas tecnologias de informação e de comunicação no contexto dos processos organizacionais, abre perspectivas para formas avançadas de realização das actividades habituais, bem como para o aparecimento de novas actividades e de novos negócios.

Os seguintes factores são determinantes da estratégia de uma organização pública num regime democrático:

• Aumento das exigências por parte dos cidadãos-contribuintes/clientes, incluindo a transparência e a participação nos processos de decisão;

• Controlo das despesas públicas e a necessidade de melhorar a produtividade governamental;

• Imprevisibilidade da evolução económica e da competição global;

• Desenvolvimento tecnológico, em particular no domínio da informática e das telecomunicações;

Este espírito de mudança é um tema recorrente nas orientações políticas. O programa do XVII Governo defende a importância de Mobilizar Portugal para a Sociedade da Informação como forma de reforçar o índice de competitividade geral do país. Como linhas de orientação este programa realça: a generalização do uso efectivo da Internet nas actividades educativas; o acesso à banda larga a preços competitivos; a introdução progressiva do princípio do balcão único nas relações do Estado com os cidadãos e as empresas. Muitas destas orientações políticas encontram-se materializadas em projectos concretos.

Como sempre se verifica em períodos de mudança acelerada, às oportunidades de sucesso contrapõem-se ameaças muitas vezes imperceptíveis, colocando desafios significativos a todos os participantes neste processo. Desafios que resultam, em primeiro lugar, por estarmos em presença de uma nova tecnologia baseada em princípios, linguagens, dispositivos e regras de utilização próprios e diferenciados, que requerem preparação para ser compreendida, dominada e explorada de forma efectiva. Um segundo nível de desafios prende-se com o facto de estas tecnologias abrirem um leque de oportunidades, que só gradualmente vão sendo apercebidas ou descobertas. Tais factos provocam nas pessoas uma reacção que pode oscilar entre a euforia, a indiferença, a incredulidade, a desilusão a frustração ou a mais profunda aversão. O recente fenómeno de desenvolvimento e posterior retracção da designada nova-economia, associado ao aparecimento das chamadas empresas “.com”, reflecte estes inúmeros estados de espírito.

Podemos todavia afirmar que os diversos estados de espírito não impedem que o desenvolvimento tecnológico se continue a processar de acordo com o seu ritmo próprio, particularmente rápido, criando oportunidades para a adopção de novos instrumentos e métodos de trabalho.

As tecnologias de informação continuam a possuir um enorme potencial de desenvolvimento, que terá um impacto crescente em todas as vertentes da vida dos cidadãos e nos mais diversos sectores de actividade: educação, saúde, indústria, transportes, turismo, segurança, agricultura, etc.

Prestar serviços ou disponibilizar produtos de elevada qualidade, a preços competitivos e custos baixos, adaptados às necessidades específicas de clientes, cidadãos e


empresas cada vez mais exigentes, competindo em mercados gradualmente mais globalizados, com permanentes desafios em termos de resposta e grau de inovação, são actualmente factores determinantes para o sucesso de qualquer organização.

Estes objectivos devem ser igualmente partilhados pelas empresas privadas e organismos da Administração Pública. Compete-nos identificar oportunidades para a utilização das tecnologias de informação e comunicação e desenvolver as soluções adequadas que suportem a estratégia dos nossos organismos públicos e empresas.

As tecnologias de informação constituem pois um factor chave na competitividade das organizações públicas e das empresas. Por consequência, as tecnologias são um domínio importante nas decisões que os dirigentes e gestores actualmente tomam, não só pelo seu potencial de fomento ao desenvolvimento organizacional mas também porque constituem uma parcela significativa do investimento, financeiro directo e de ocupação do tempo dos colaboradores. Tais factos justificam que as decisões de gestão sejam tomadas de forma esclarecida, rigorosa e ajustada aos objectivos da organização, de forma a assegurar a rentabilidade dos significativos investimentos que são realizados.

1.1. GERIR A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

O interesse e poder das novas tecnologias, assume hoje uma importância reforçada, considerando que se atravessa uma grande revolução tecnológica, a economia mundial sofre profundas transformações, em parte suportada nas tecnologias de informação, assistindo-se a transformações radicais nos domínios como a biotecnologia e os novos materiais.

A crescente atenção dada ao fenómeno da inovação tecnológica advém do papel que as novas tecnologias têm no aumento da produção, na produtividade e na competitividade. As tecnologias de informação não se limitam nem se esgotam na aquisição de computadores e equipamentos de comunicações. Pelo contrário contribuem para alterar as regras da competição e, como consequência, a estrutura organizacional, criando vantagens competitivas e abrindo espaço para a criação de novas áreas de actividade.

Estas mudanças exigem respostas rápidas por parte dos organismos da administração pública e das empresas às novas condições do mercado, obrigando-as a mudanças organizacionais, ao estabelecimento de redes de cooperação, à abertura de canais de informação capazes de dar respostas eficientes às novas exigências do mercado e à modernização tecnológica através de inovação no processo produtivo, nos produtos e na organização.

Os efeitos que as tecnologias de informação provocam nas organizações são bastante diversos:

• efeitos no desempenho (resultados, lucros, quotas de mercado e ainda qualidade melhoria dos serviços prestados, satisfação do cliente).

• consequências para as pessoas (enriquecimento das tarefas, formação)

• flexibilidade futura (as formas como a organização pode evoluir);

Os SI/TIC podem provocar diferentes mudanças organizacionais tais como:

• Automatização – Uso dos SI/TIC para aumentar o desempenho das tarefas existentes;

• Racionalização – Usar as SI/TIC, mas procurar utilizar as suas vantagens para tornar as operações/processos mais eficientes eliminando estrangulamentos

• Reengenharia – Redesenho dos processos de negócio, esquecendo o que existe, procurando tirar todos os proveitos dos SI/TIC;


• Mudança do paradigma – envolve uma alteração na natureza do negócio e da própria organização possibilitada pelas novas oportunidades oferecidas pela Internet.

• Mobilidade acrescida – o desenvolvimento das tecnologias de comunicação móvel abrem uma nova perspectiva para o funcionamento das organizações.

Figura 1. Etapas na evolução dos sistemas de informação organizacionais

As tecnologias de informação são o meio que permite ultrapassar os vestígios do modelo taylorista (ou fordista), que consiste, numa forma de organização do trabalho e de gestão baseada num elevado grau de mecanização, utilizando equipamentos muito especializados e mão-de-obra não qualificada, vocacionado para a produção de produtos “standardizados” e necessitando de grandes mercados de forma a obter economias de escala. Na administração pública ainda encontramos muitos departamentos baseados nestes princípios de organização e funcionamento. Em oposição a este modelo organizativo surge um novo modelo, baseado na oferta de produtos e serviços diferenciados, respondendo a estímulos do mercado e utilizando trabalhadores qualificados e polivalentes. A diversidade de solicitações que são colocadas a Administração Pública, aconselha que se considerem novos modelos de organização de trabalho orientados para o Cidadão / Cliente e mais adequados à prestação de serviços de qualidade superior.

1.2. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAIS

Qualquer organização pública, ou empresa, possui características que a permitem ser classificada como um sistema: um propósito; uma fronteira; uma estrutura interna constituída por um conjunto de componentes que asseguram determinadas funções; interacções com o exterior representadas por fluxos de entrada e saída de informação e de materiais; processos de transformação realizados sobre materiais e informação; complexos mecanismos de comunicação e controlo; os seus componentes apresentam características como hierárquica, emergência e recursividade, típicas dos sistemas.

A informação constitui o mais importante mecanismo de interacção de uma organização com o seu meio envolvente. Por essa razão a organização tem necessidade de recolher, armazenar, processar e distribuir informação. Este facto permite-nos considerar a organização também como um sistema de informação e sugerir a seguinte definição alargada:

benefícios

Mudança de paradigmaMudança de paradigma

Reengenharia de processosReengenharia de processos

Racionalização processualRacionalização processual

Automatização administrativaAutomatização administrativa

Mobilidade acrescidaMobilidade acrescida


Um Sistema de Informação é o conjunto de elementos de natureza funcional e orgânica, responsáveis pela gestão da informação, que integram componentes sociais - pessoas, processos, regras e documentos, bem como elementos tecnológicos – dados, programas informáticos, computadores e equipamentos de comunicações. A gestão de informação é fundamental para articular todas as actividades na organização que recolhem, armazenam, processam e disponibilizam informação.

A análise dos fluxos e dos processos de transformação de informação e materiais constitui uma forma para caracterizar uma organização do ponto de vista operacional. Esta é um método objectivo, particularmente adequado à análise e desenho de uma empresa ou organismo da administração pública, onde a importância de aspectos relacionados com a eficiência e eficácia de desempenho se sobrepõem a questões de natureza política e social presentes, por exemplo, em organizações de solidariedade.

O elemento central da nossa abordagem aos sistemas de informação organizacionais é o processo de negócio. Por processo organizacional ou de negócio entende-se um conjunto de actividades inter-relacionadas, envolvendo diversos actores internos e externos (fornecedor, colaborador, cidadão / cliente) e áreas funcionais (marketing, vendas, operações, logística, compras, etc.), associadas a fluxos de informação identificáveis (documentos), realizadas de um modo formal (procedimento) e regular (plano), e que produzem um determinado resultado (produto ou serviço).

Figura 2. Classificação de Processos Organizacionais

Constitui uma tarefa do gestor o desenho de processos de negócio eficientes e eficazes que suportem o desenvolvimento estratégico da sua organização. Na referência (APQC, 20056) encontra-se uma lista exaustiva de processos de negócio que devem existir numa empresa ou organismo público, que concretizam as suas actividades operacionais e as actividades relacionadas com a gestão de recursos (financeiros, pessoas, informação, etc.).

Promover

e vender

produtos e serviços

Distribuir

produtos e

serviços

-

Conceber e

desenvolver

produtos e serviços

Desenvolver e gerir os recursos humanos

Gerir as tecnologias de informação

Gerir

produtos

e serviços

Gerir os recursos financeiros

Gerir ambiente, saúde e segurança

Desenvolver

a visão e a

estratégia

Valo

r Acrescen

tado

(econ

óm

ico-so

cial)

Adquirir, construir e gerir infra-estruturas físicas

Gerir as relações externas

Gerir conhecimento, melhoria e mudança

Processos Operacionais

Serviços de Gestão e de Apoio


O conceito de processo ultrapassa as fronteiras de uma organização, clarificando os fluxos de actividades comuns, de informação e de materiais que envolvem os seus clientes e fornecedores.

Clientes

Engenharia

Produção

Logística

Engenharia

Produção

Logística

Fornecedores

Qualidade RH Finanças SI/TI Qualidade RH Finanças SI/TI

Processo de Coordenação

de Projecto

Processo de Coordenação

de Projecto

Processo de Co - Engenharia

Processo de Co - Engenharia

Processo de Fabrico

Processo de Aprovisionamento

Processo de Aprovisionamento

Processo de Satisfação de Encomenda

de Cliente

Processo de Satisfação de Encomenda

de Cliente

Figura 3. Fluxos de informação nas organizações

No estudo promovido pela APDSI, Associação para a Promoção e Desenvolvimento da Sociedade da Informação encontra-se uma referência exaustiva de diversos Processos Básicos da Administração Pública de interesse para os Cidadãos e as Empresas (APDSI, 2003).

2. MODELOS DE EVOLUÇÃO DOS SI/TI

Os SI/TI tratam de proporcionar a informação necessária para desempenhar as responsabilidades que as diferentes funções do negócio implicam, constituindo-se como cruciais ao bom desempenho de uma organização, tendo que para isso acompanhar o desenvolvimento das suas instituições.

O Modelo desenvolvido por Nolan (1979), pretende representar os seis estádios de desenvolvimento dos SI/TI na organização:

� Iniciação – simples mecanização dos processos administrativos já existentes, visando diminuir custos; existe falta de interesse de gestão.

� Contágio – forte predominância de sistemas Off-line, ou seja, sem integração imediata com os dados trocados entre sistemas diferentes; grande crescimento da despesa em SI/TI; fraco controlo dos investimentos em SI/TI.

� Controlo - resposta da gestão ao descontrolo nos custos; algum planeamento formal dos SI/TI; espera-se que os projectos1 apresentem retorno; começa a crescer a utilização de sistemas On-line .

1 Projecto - é um esforço temporário desenvolvido para criar um produto ou serviço único (Project

Management Institute, 1996).


� Integração - gastos significativos em SI/TI para integrar os sistemas existentes, através da tecnologia de bases de dados.

� Administração de Dados - a informação é partilhada dentro da organização (predominância do sistema On-Line); exploração da capacidade das bases de dados à medida que os utilizadores compreendem o valor da informação.

� Maturidade - o planeamento e o desenvolvimento dos SI/TI estão alinhados com as necessidades do negócio.

Entre o terceiro e quarto estádios, transita-se da preocupação centrada na tecnologia e na informática para a gestão da informação. Este modelo é limitado quanto ao enquadramento dos sistemas de informação estratégicos.

Estádios do desenvolvimento dos SI/TI nas organizações

Fonte: adaptado de Nolan, 1979

McFarlan, (McFarlan et al., 1983; McFarlan, 1984), apresenta um modelo numa perspectiva temporal, através de uma grelha que permite classificar os SI/TI segundo o seu contributo para atingir os objectivos futuros da organização e o grau de dependência desta, face a esses sistemas. Os sistemas são classificados como de suporte, operacionais (ou nucleares), de alto potencial e estratégicos.

Grelha de MacFarlan/ carteira de aplicações

Estratégicas Alto Potencial

Investimentos em aplicações que são críticas para suportar a estratégia futura do negócio.

Investimentos em aplicações que poderão vir a ser importantes, no futuro, para o sucesso da organização.

Investimentos em aplicações de que o negócio actualmente depende para ser bem sucedido. Aplicações chave para a actividade da organização (EFICÁCIA).

Investimentos em aplicações que permitem aumentar a produtividade ou a eficiência mas que não são críticas para o sucesso da organização (EFICIÊNCIA).

Operacionais Suporte

Ward et al. (1990) propõe o “modelo das três eras”, utilizado para auxiliar o planeamento de SI/TI e o desenvolvimento de estratégias para o futuro:

� 1ª Era – constituída por sistemas simples de processamento de dados (PD) com o objectivo do incremento da eficiência a nível operacional, mediante a automação de processos.

Nível de despesa em SI/TI

Gestão da Informação

(gestão dos SI)

Controlo

Administração de dados

Contágio

Integração

Maturidade

Iniciação

Gestão da Informática

Contribuição para atingir os objectivos futuros da organização

Alto

Baixo

Alto Baixo Grau de dependência da organização relativamente aos sistemas informáticos


� 2ª Era – com o objectivo de aumento da eficácia da gestão, através dos sistemas de informação para a gestão (SIG), que procuram integrar as diversas origens da informação interna, de modo a produzir informação útil à condução da organização.

� 3ª Era - marcada pelos sistemas de informação estratégicos (SIE) para melhorar a competitividade através da mudança da natureza do “negócio” ou da sua forma de condução.

Enquanto que nas duas primeiras eras a atenção era direccionada para o interior da organização, na terceira era, o foco dirige-se para o exterior.

Posteriormente, foi adicionada uma 4ª era ao modelo, que reflecte o aparecimento dos sistemas de informação interorganizacionais, que possibilitam a alteração das relações entre as organizações intervenientes e o redesenho dos processos de negócio no sentido de uma maior integração entre organizações.

Extensão do modelo das 3 “eras”

ERA 1 Incremento da eficiência interna (PD)

ERA 4 Incremento da eficiência nas trocas interempresas;

ERA 2 Aumento da eficácia da gestão (SIG)

Desenvolvimento organizacional suportado pelos SI/TI;

ERA 3 Mudança da condução do negócio ou da sua natureza (SIE)

Mudança nas relações e na estrutura da “indústria”.

Fonte: adaptado de Ward et al., 1990

O Modelo sugerido por Edwards et al. (1991) explica a evolução dos SI/TI em sete etapas de acordo com o seu valor para a organização:

� 1ª Etapa: Processamento de dados - as organizações preocupam-se com a automatização das tarefas, anteriormente efectuadas manualmente pelos colaboradores. Os sistemas aumentam a eficiência interna, reduzindo o pessoal afecto a tarefas rotineiras de foro administrativo.

� 2ª Etapa: Sistemas de informação para gestão - consubstancia-se na existência de sistemas mais flexíveis, que tenham em conta as necessidades dos utilizadores e que se alteram com alguma frequência em função da evolução do meio envolvente.

� 3ª Etapa: Integração interna - relaciona-se com a utilização dos SI/TI como forma de obtenção de vantagem competitiva. Origina a redução da fragmentação da informação, podendo conduzir a alterações na estrutura organizacional.

� 4ª Etapa: Transferência electrónica de dados - permite ligar sistemas de informação de diversas organizações, possibilitando a troca de dados através de formatos estruturados. Produz novos patamares de eficiência e fomenta a competitividade de toda uma cadeia de valor.


� 5ª Etapa: Transferência electrónica de informação - necessidade de partilhar um certo tipo de informação com vantagens mútuas, de modo a permitir a melhoria da gestão das operações das organizações intervenientes.

� 6ª Etapa: Integração externa - integração dos sistemas de informação das diversas organizações intervenientes nestes sistemas interorganizacionais, mas com uma ênfase externa. Permite a obtenção de vantagens competitivas não só de uma organização, mas de toda a rede de intervenientes.

� 7ª Etapa: Executive information systems - desenvolvidos para fazer face às necessidades da gestão de topo, com características próprias, uma vez que têm que recolher a informação quer interna, quer externa e integrá-la.

A evolução dos sistemas de informação

Eficiência Eficácia Integração com o “negócio”

1ª Etapa � Processamento de dados; �Facturação, contabilidade, etc

2ª Etapa

� Sistema de informação para gestão (SIG)

3ª Etapa

� Integração interna

4ª Etapa

� Transferência electrónica de dados;

� Colocação de encomendas, facturação, especificações.

5ª Etapa � Partilha de informação entre

organizações; �Níveis de stocks

6ª Etapa � Integração externa

Aceitação da estrutura do “negócio” e da organização Mudança na estrutura do “negócio”

Fonte: adaptado de Edwards et. al., 1991

Independentemente do modelo adoptado, parece consensual que a evolução acompanhou os desenvolvimentos tecnológicos das TI e a crescente complexidade dos ambientes organizacionais. O principal objectivo, foi no sentido de aprofundar e melhorar a capacidade de fornecimento de informação para apoiar os processos de decisão.

7ª Etapa �Executive Information Systems (EIS)


3. UMA ABORDAGEM PRÁTICA AO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

A figura seguinte sintetiza o princípio adoptado na abordagem proposta ao planeamento estratégico, que procura fomentar uma prática de acção.

Figura 4. Aproximação ao planeamento estratégico

A estratégia de negócio resulta da análise daquilo que é a situação actual da organização e os objectivos que se esperam atingir no futuro. Esses objectivos deverão traduzir-se em resultados específicos, mensuráveis, realistas e definidos no tempo. A estratégia de negócio será detalhada numa estratégia de operações que define os contributos esperados de cada uma das áreas, funções e processos da organização. Essa estratégia operacional será traduzida num plano de acções com objectivos, metas, recursos, momentos de avaliação e mecanismos de avaliação bem definidos. A concretização deste plano irá colocar a organização numa nova posição de negócio, que deverá ser aferida através de utilização adequada de mecanismos de avaliação de desempenho. Após a avaliação, reinicia-se um novo ciclo de planeamento.

A dinâmica da envolvente recomenda que o processo de planeamento, incluindo a definição de objectivos e a avaliação de desempenho, seja objecto de um exercício sistemático e metódico, envolvendo todos os elementos relevantes da organização.

A importância do factor Liderança é por demais reconhecida e são inúmeros os exemplos comprovados onde os líderes justificam o sucesso ou o insucesso de empresas ou projectos devido à sua capacidade de mobilização dos diversos intervenientes. Não é demais realçar que quanta mais estratégica e abrangente for a iniciativa de investimento em SI/TIC, em termos do número de pessoas envolvidas, das alterações provocadas e do horizonte temporal em que decorre, mais importante será o papel do líder. Este terá de possuir a capacidade, autoridade e o poder exigido para tomar decisões num contexto de mudança.

3.1. CONTRIBUTO DA ESTRATÉGIA EM SI/TIC PARA A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

A aproximação ao Planeamento Estratégico de Sistemas e Tecnologias de Informação, que aqui se apresenta constitui um contributo prático para se atingir uma efectiva articulação entre o negócio e as tecnologias que lhe servem de suporte.

Situação actual da

organização

Situação esperada da organizaçãoESTRATÉGIA DA

ORGANIZAÇÃO

Onde queremos chegar?

Como vamos lá chegar?

Como queremos ser reconhecidos pela Sociedade ?

Como somos reconhecidos pela Sociedade ?

Quem queremos vir a servir?A quem servimos?

Que serviço pretendemos prestar ?Que serviço prestamos?

Onde queremos chegar?

Como vamos lá chegar?

Como queremos ser reconhecidos pela Sociedade ?

Como somos reconhecidos pela Sociedade ?

Quem queremos vir a servir?A quem servimos?

Que serviço pretendemos prestar ?Que serviço prestamos?

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES


A figura seguinte realça o contributo da estratégia SI/TIC para a estratégia da organização, de uma forma integrada com o contributo que outras áreas funcionais e fontes de conhecimento podem proporcionar.

É geralmente reconhecido o que devem ser os contributos das áreas funcionais tradicionais como o Marketing, a Produção, os Recursos Humanos ou a área Financeira. Isso deve-se ao facto de estas áreas terem a responsabilidade directa pela gestão de tipos de recursos bem identificados, que são fundamentais para a organização: os clientes e os mercados; os equipamentos produtivos, os recursos humanos, os recursos financeiros. A importância do contributo da função responsável pela gestão dos sistemas e tecnologias de informação é igualmente aceite de um modo cada vez mais abrangente.

Figura 5. Enquadramento dos SI/TIC na estratégia organizacional

É reconhecido o papel fundamental que a informação desempenha no processo de tomada de decisão individual. Todavia o reconhecimento da importância da informação e do conhecimento como um recursos estratégico de uma organização é um tema recente, ainda não completamente interiorizado por muitos dirigentes, gestores e empresários por não compreendem o fenómeno da aprendizagem organizacional (“learning organizations”) e o seu papel como factor de diferenciação entre organizações congéneres.

No pressuposto de que é de fundamental importância a gestão da informação e do conhecimento organizacional, poderemos identificar dois grandes objectivos que orientam uma estratégia no âmbito dos SI/TIC.

O primeiro objectivo é operacional e reflecte o papel de suporte das tecnologias ao processo de tomada de decisão organizacional, que deve ser realizado de forma integrada e coerente pelos diversos decisores. Esse objectivo pode consubstanciar-se na resposta à seguinte questão:

Como podem os SI/TIC contribuir para o processo de tomada de decisão, disponibilizando a informação que é requerida pelos diversos decisores de forma correcta, consistente, coerente, atempada e regular?

A resposta a esta questão exige uma prévia identificação das decisões tomadas pelos vários gestores aos diversos níveis de decisão, bem como a caracterização detalhada do processo e da informação requerida para as decisões que tomam. Estes requisitos irão orientar a concepção e o desenvolvimento dos sistemas de informação adequados.

Situação actual da

organização

Situação esperada da organização

ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Estratégia de Marketing

Estratégia Produtiva

Estratégia Logística

Estratégia de Recursos Humanos

Estratégia de STIC

Estratégia Financeira

Estratégia de Marketing

Estratégia Produtiva

Estratégia Logística

Estratégia de Recursos Humanos

Estratégia de STIC

Estratégia Financeira

Processos

de negócioCapital

humano

Sistemas de

informação


Um outro desafio, de natureza claramente mais estratégica, pode ser traduzido na seguinte questão:

Como podem as SI/TIC contribuir para o desenvolvimento de novas oportunidades de negócio?

A resposta a esta questão passa por uma análise da envolvente exterior à organização, procurando identificar tendências em torno de novos desenvolvimentos tecnológicos, bem como iniciativas inovadoras realizadas a nível internacional por outras organizações, incluindo empresas concorrentes ou organismos públicos. Na posse deste conhecimento a função de gestão dos SI/TIC poderá imaginar, desenhar, desenvolver, implementar e promover as soluções que fomentem novas estratégias da organização, justificadas pelos benefícios que podem advir em termos de melhoria de desempenho ao nível da qualidade, rentabilidade produtividade, flexibilidade, articulação de processos, etc.


4. METODOLOGIA DE PLANEAMENTO DE SI/TIC

A aproximação proposta ao Planeamento Estratégico de SI/TIC adopta uma perspectiva sistémica da organização, aberta e interagindo com o meio envolvente, organizada em torno de processos de negócio.

Esta abordagem baseia-se numa aproximação participativa envolvendo os principais decisores da organização, como forma de procurar consensos integrados para a resolução de problemas, contributos para a identificação de oportunidades, permitir um comprometimento alargado e assegurar a execução de um plano de acção adequado.

O carácter estratégico da análise é evidenciado pelo facto de introduzir elementos de natureza prospectiva – Mercado Futuro e Desempenho Futuro – que enquadram um processo de decisão que se desenvolve em 7 etapas.

Figura 6. Método de Planeamento SI/TIC

Para realizar este exercício de planeamento estratégico de SI/TIC o gestor pode recorrer aos vários instrumentos analíticos desenvolvidos no âmbito das ciências de gestão e da informática.

4.1. MISSÃO E VISÃO

A missão constitui uma declaração de intenção que traduz as razões da existência de uma organização. A visão é uma descrição que procura projectar o modo como a missão se irá concretizar no futuro.

4.2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

Os objectivos estratégicos traduzem os resultados que a organização pretende atingir. A caracterização mais detalhada destes objectivos pode ser feita fornecendo resposta ao seguinte conjunto de questões, naturalmente adaptadas de acordo com as características do sector de actividade:

Visão e missãoVisão e missão

Objectivos estratégicosObjectivos estratégicos

Factores críticos de sucessoFactores críticos de sucesso

Indicadores de desempenhoIndicadores de desempenho

Desenho organizacionalDesenho organizacional

Oportunidades para STICOportunidades para STIC

Estratégia e plano STICEstratégia e plano STIC


• Porque razão é que os clientes (empresas e particulares) reconhecem os nossos produtos e serviços? E que produtos e serviços pretenderão comprar no futuro?

• Quem são os parceiros estratégicos e os concorrentes?

• Quais são os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças à nossa actividade?

• Que resultados devem ser alcançados para demonstrar a nossa competitividade e o desempenho?

Inúmeros factores influenciam o sucesso de qualquer organização, muitos dos quais fogem ao controlo do gestor. Todavia um aspecto fundamental deve ser tido em consideração: os clientes, cidadãos e empresas, são o factor chave do sucesso de qualquer organização, quer seja pública ou privada. Por isso a empresa ou organismo público terá de conseguir oferecer aquilo que qualquer cliente de um produto ou serviço aprecia, designadamente:

• Elevada qualidade

• Preço competitivo

• Rapidez no atendimento

• Atenção ao detalhe

• Flexibilidade na resposta

A Análise de Actores, a Análise Competitiva de Porter, a Análise SWOT2, a Matriz de Crescimento de Ansoff ou a Análise de Fileira são exemplos de técnicas e modelos de referência que ajudam a sistematizar a forma de encontrar resposta a estas questões. Com base nessas respostas será possível estabelecer o conjunto de Objectivos Estratégicos que representam os resultados que se pretende atingir, quando e com que quantificação. O passo seguinte consiste em identificar o que deve ser feito para concretizar os objectivos estratégicos.

4.3. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os Factores Críticos de Sucesso são um conjunto limitado de aspectos internos da organização que condicionam o seu desempenho efectivo e que devem ser melhorados. Se tomarmos como referência a análise SWOT dir-se-ia que os FCS correspondem ao que deve ser feito para ultrapassar os pontos fracos (problemas) que foram detectados.

OS FCS podem ser explorados em diferentes contextos e a diferentes níveis de decisão.

No apoio à definição da estratégia de negócio os FCS podem ser utilizados para clarificar objectivos, metas e actividades de carácter mais estratégico, realçando os aspectos que devem ser desenvolvidos pela organização. Os FCS podem ainda ser utilizados a nível individual para que um decisor possa determinar quais as actividades mais importantes que se devem realizar para atingir um determinado objectivo. A figura anexa representa a Hierarquia de Factores Críticos de Sucesso

No contexto do planeamento estratégico dos sistemas de informação, ao estabelecermos um consenso entre os vários gestores sobre os FCS, estamos a facilitar o entendimento ao nível das estratégias para os sistemas e tecnologias de informação que suportarão as actividades consideradas importantes e prioritárias.

2 SWOT - Strenghts, Weakenesses, Opportunities and Threats.

FCS da

Organização

FCS da Área Funcional

FCS do Gestor


Complementarmente a análise dos FCS irá contribuir para a definição de um Quadro de Indicadores de Avaliação de Desempenho.

Em resultado de um exercício de “brainstorming”, ou com base em entrevistas envolvendo os principais decisores da empresa, facilmente se chega a um número significativo de FCS (50-60). É óbvio que é difícil procurar simultaneamente a resolução de um tão grande número de situações problemáticas. Assim deve chegar-se a um conjunto de 8 FCS, consensualmente considerados mais importantes e assumidos pelos membros da equipa de gestão. Estes FCS podem dizer respeito a problemas que afectam uma área funcional ou envolver diversas áreas, podendo ser estratégicos e tácticos.

Numa organização poderemos identificar, por exemplo, os seguintes FCS:

• Reduzir custos de produção.

• Reduzir custos de incorporação de mão-de-obra.

• Melhorar a qualidade do serviço.

• Envolver cliente na especificação do produto ou serviço.

• Melhorar a rede de distribuição.

• Simplificar a rotina de aprovisionamento.

• Melhorar a forma de selecção e acompanhamento de subcontratados.

• Reforçar as ligações a nível internacional.

4.4. INDICADORES DE DESEMPENHO

Para medir o desempenho obtido ao nível dos diferentes objectivos e factores críticos de sucesso devem ser utilizados indicadores quantificáveis.

Estas métricas permitem avaliar os resultados das actividades planeadas para os diferentes intervenientes na organização. Indicam o que vai ser alcançado, quando e com que quantificação (sempre que possível). Estes indicadores deverão ser específicos, mensuráveis, acordados, realistas e definidos no tempo (SMART).

Podem ainda existir indicadores relacionados com características associadas a percepções e características individuais (competências, qualitativos).

Aplicação:

A caracterização dos FCS deve ser efectuada após a identificação dos objectivos. Em seguida pode ser realizada uma análise cruzada, com a finalidade de consolidar os vários objectivos, uma vez que vários factores críticos se poderão repetir. Por fim estabelecem-se metas de desempenho com valores de referência para o próprio organismo tendo, de preferência, presente valores de desempenho de outras instituições do sector que sirvam como termo de comparação e estímulo.

A relação existente entre os Objectivos, os FCS e os Indicadores encontra-se sugerida nos exemplos seguintes, sob a forma de um quadro síntese que deve ser preenchido no decurso do exercício de planeamento:


a) Quadro Síntese Objectivos, FCS e Indicadores

(Adaptado de Martinet, 1983)

b) Caso da Universidade

Objectivo: Aumentar em 20% o seu número de alunos.

Iniciativas / Tácticas:

• A criação de mais dois cursos;

• A criação de mais uma delegação.

Os FCS:

• Escolha adequada dos cursos a serem criados de acordo com as expectativas dos potenciais interessados;

• Elevada qualidade dos cursos e do corpo docente;

• Boa escolha dos locais onde abrir as delegações;

• Campanha promocional adequada.

Correspondentes a estes FCS devem identificar-se indicadores que ajudarão no controlo e na realização do objectivo final.

Figura 7. Objectivos, FCS e Indicadores

4.5. ANÁLISE E DESENHO ORGANIZACIONAL

Tendo identificado os FCS que caracterizam os aspectos que devem ser melhorados, importa agora decidir onde deve recair a intervenção e que acções de melhoria se devem empreender. A aproximação ao Planeamento que é proposta baseia-se numa caracterização funcional da organização centrada em processos de negócio. Será pois em torno dos processos de negócio

Objectivos FCS Indicadores Elevar o nível de desempenho dos colaboradores

Qualificação dos recursos humanos Nível de satisfação

Qualificação profissional. Absentismo e rotação. Clima social.

FCS Indicadores Boa escolha dos cursos a serem criados

Número de estudantes inscritos em cursos similares;

Elevada qualidade dos cursos

Grau de satisfação dos estudantes (aferida através de inquéritos individuais);

Índice comparativo com os cursos das universidades concorrentes;

Nível de qualificação dos docentes.

Boa escolha de locais p/delegações

Índice de necessidade/apetência em relação aos cursos;

Bom nível de promoção Grau de notoriedade dos cursos


que irá recair a nossa atenção, com o objectivo de seleccionar as zonas prioritárias de intervenção e as possíveis acções de melhoria a desenvolver. Para tal vamos recorrer à utilização de duas técnicas matriciais da análise; a Matriz de Integração e a Matriz de Prioridades.

Matriz de Integração

Com a Matriz de Integração procura-se identificar qual o contributo que as várias áreas funcionais dão para os diversos processos de negócio mais importantes da organização.

Figura 8. Matriz de Integração

Os passos para a aplicação desta técnica são os seguintes:

• Identificar as áreas funcionais (departamentos, funções) da organização;

• Identificar processos de negócio mais importantes, predominantemente associados a serviços prestados ao cliente / cidadão;

• Mapear as área funcionais e os processos na matriz, identificando qual a área que é responsável pela coordenação do processo, quais as áreas que prestam contributos relevantes e aquelas cujo contributo não é adequado;

• Identificar processos que potenciem melhoria de desempenho face aos objectivos que se encontram estabelecidos;

• Descrever esses processos de forma rigorosa identificando oportunidades de melhoria (eliminando tarefas redundantes ou que não acrescentam valor, simplificando fluxos, atribuindo maior nível de responsabilidades, etc.).

Os processos de negócio que potenciem a melhoria de desempenho podem ser: internos a uma função ou envolver várias áreas funcionais. Para a caracterização dos processos podem ser utilizadas técnicas de análise e de modelação visual de sistemas de informação, como os “casos de uso” (use cases) ou os diagramas de actividade (UML).

Com a realização deste exercício pretende-se ganhar uma percepção detalhada do funcionamento da organização, fundamental para o sucesso na concepção e implementação do sistema de informação.

??Prestar o serviço pós-venda

??Facturar e cobrar

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Conceber os produtos

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Matriz de Prioridades

A Matriz de Prioridades é uma técnica que procura auxiliar na identificação dos processos de negócio e na selecção das acções de melhoria que irão ter um impacto mais positivo no desempenho global da empresa.

Os passos para a aplicação desta técnica são os seguintes:

• Listar (sub) processos candidatos

• Listar os FCS identificados anteriormente.

• Identificar na matriz os Processos com mais impacto nos FCS (x)

• Atribuir o grau de importância de cada um dos processos para os FCS (Alta, Média, Baixa, Nula)

• Considerar o nível de desempenho do processo (de acordo com as dimensões competitivas determinantes da estratégia: rapidez de resposta, qualidade, custo, flexibilidade, etc.)

• Atribuir grau de prioridade aos Processos candidatos

Os processos candidatos para uma intervenção de melhoria são:

• aqueles que apresentem uma elevada importância para os FCS, e,

• que apresentam baixo desempenho nas dimensões competitivas seleccionadas

A figura seguinte apresenta um exemplo de aplicação desta técnica.

Figura 9. Matriz de Prioridades

No exemplo apresentado na figura anterior, de acordo com os critérios indicados, a escolha recaiu sobre o processo “Comunicar e Vender”. É de realçar que alguns FCS são comuns a diversos processos, pelo que é expectável que as acções de melhoria a desenvolver no âmbito do processo “Comunicar e Vender” venham a ter um impacto positivo noutros processos, mesmo que possa ser de modo indirecto sob a forma de experiência adquirida e novos conhecimentos aplicáveis.

MédiaBaixoBaixaPrestar o serviço pós-venda

NulaAltoNulaFacturar e cobrar

MínimaMédioMédiaLogística de saída

MáximaBaixoAltaComunicar e vender

MédiaMédioAltaProdução e controlo de qualidade

MínimaMédioMédiaLogística de entrada

MínimaAltoAltaConceber os produtos

MínimaAltoAltaConhecer o mercado

PrioridadeDesempenho

actual

Importância

para os FCS

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MédiaBaixoBaixaPrestar o serviço pós-venda

NulaAltoNulaFacturar e cobrar

MínimaMédioMédiaLogística de saída

MáximaBaixoAltaComunicar e vender

MédiaMédioAltaProdução e controlo de qualidade

MínimaMédioMédiaLogística de entrada

MínimaAltoAltaConceber os produtos

MínimaAltoAltaConhecer o mercado

PrioridadeDesempenho

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Importância

para os FCS

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4.6. OPORTUNIDADES PARA SI/TIC

Tendo seleccionado o processo candidato podem ser identificadas as possíveis acções que contribuam para a melhoria de desempenho, que devem satisfazer os seguintes requisitos:

• melhoram processos de negócio chave para a organização,

• têm impacto em Factores Críticos de Sucesso,

• envolvem diversas áreas funcionais, e podem incluir clientes e fornecedores,

• são adequadamente flexíveis e extensíveis a outros processos,

• são geríveis,

• são globalmente benéficas.

Estas acções podem ser classificadas em Programas de Inovação Tecnológica ou Programas de Inovação de Gestão:

Figura 10. Acções de Melhoria

A lista de acções de melhoria obtida terá agora de ser avaliada numa óptica de gestão de projecto, respondendo às seguintes questões:

• Que projectos de SI/TIC se justificam desenvolver?

• Quais são os recursos disponíveis e os constrangimentos existentes?

• Onde - e em que extensão - se deve melhorar ?

• Qual a situação da organização em termos de utilização de soluções SI/TIC?

A escolha destas acções deve levar a uma revisão dos indicadores associados aos FCS identificados na fase anterior, projectando valores para o futuro que guiem a implementação das acções e permitam ir quantificando de forma evidente os benefícios alcançados.

Inovação Tecnológica

No caso específico da Inovação Tecnológica o quadro seguinte, inspirado na matriz de análise de portfolios, pode ajudar a estabelecer critérios para a selecção do conjunto de aplicações informáticas mais adequadas à organização.

Programa Acções de Melhoria Inovação Tecnológica

Aplicações Informáticas Sistemas de Gestão de Operações Formação Técnica Especializada

Inovação de Gestão

Parceria com Fornecedores Procedimento de Compras Certificação da Qualidade Processamento de Encomendas de Clientes Formação em Técnicas de Atendimento Gestão de Projectos


�Estratégicas�Aplicações críticas para concretizar a estratégia de negócio

�Operacionais�Aplicações em relaçãoas quais a organização depende

�Elevado potencial�Aplicações que podemser importantes para conseguir sucesso no futuro

�Suporte�Aplicações valiosas mas não críticas parao sucesso do negócio

Figura 11. Critérios para classificação de aplicações

A figura seguinte apresenta o possível resultado da aplicação desta técnica, para posicionar as aplicações informáticas mais adequadas numa empresa concreta.

Figura 12. Portfolio de aplicações informáticas

Os SIG/ERPs (Sistemas de Informação de Gestão) constituem a aplicação central da informática organizacional. Uma caracterização mais detalhada deste tipo de aplicações será apresentada na secção 4 deste manual.

4.7. ESTRATÉGIA E PLANO SI/TIC

O conjunto dos projectos seleccionados deve ser trabalhado de uma forma integrada na perspectiva de um Programa de Acções para Melhoria de Desempenho da organização, dando resposta às seguintes questões:

• Quais são as prioridades SI/TIC da organização?

• Quais são os objectivos e metas dos projectos?

• Como será o programa de SI/TIC?

� Operacionais� SIG/ERP� Presença na NET� CRM � Controlo Stocks� Custeio de produto� Base de dados de pessoal� Base de dados de engenharia� Contas correntes

� Elevado potencial� Videoconferência� Datawarehouse� Aplicações VOIP� Sala de decisão� Analise e previsão de evolução

de mercados

� Suporte� Salários� Contabilidade� Orçamentação� Escritório electrónico� Correio electrónico

� Estratégicas� Catálogo Electrónico� EDI com clientes e

fornecedores� Mobilidade dos inspectores� Gestão documental


Para cada projecto identificado deve ser elaborada uma caracterização sumária e aproximada dos custos e dos benefícios esperados, mesmo utilizando numa primeira fase apreciações de natureza qualitativa. Esta caracterização prévia será utilizada para efectuar uma primeira ordenação, estabelecendo um consenso entre os elementos da equipa de gestão sobre o grau de importância de cada um dos projectos.

Para cada um daqueles projectos considerados prioritários, devem então ser expressos de forma mais detalhada os seguintes critérios de decisão:

• custos: capital, instalação, manutenção e juros, recrutamento, educação e treino, gestão da mudança, apoio interno, consultoria, planos de contingência.

• benefícios financeiros (tangíveis e ligados directamente aos processos dominantes): facturação, stocks e trabalho em curso de fabrico (WIP), custos fixos, custos variáveis, mão-de-obra, custos indirectos, ROI, rácios financeiros.

• impacto do projecto no desempenho operacional da organização: satisfação do cliente, prazos de entrega, qualidade, produtividade, flexibilidade, comunicação, eficácia de gestão, moral, sobrevivência, inovação.

• impacto do projecto nos FCS (revisão da Matriz de Prioridades)

A concretização dos projectos que envolvem SI/TIC pode seguir diversas aproximações:

1. desenvolvimento de raiz de aplicações específicas de acordo com os requisitos dos utilizadores da organização;

2. aquisição e utilização directa de uma solução existente no mercado (“package”) sem quaisquer adaptações;

3. desenvolvimento adicional de algumas funcionalidades tomando como base de trabalho uma solução existente no mercado.

Para fundamentar uma decisão sobre qual a via que deve ser seguida torna-se necessário conhecer quais os requisitos que são exigidos pelos utilizadores ao SI/TIC para apoio à execução das tarefas sob a sua responsabilidade. Só deste modo se pode confrontar as funcionalidades que são necessárias com aquelas que são proporcionadas por um “package” ou uma aplicação desenvolvida “à medida”. Por essa razão torna-se importante prestar muita atenção à especificação de requisitos.

Devemos mais uma vez referir que projectos de SI/TIC integram computadores, sistemas de comunicações e aplicações informáticas. Estes podem ser facilmente adquiridos no mercado. Mas, para além disso, também exigem pessoas preparadas funcionando em equipa, procedimentos organizacionais bem definidos e estáveis, bem como dados rigorosos. Este segundo conjunto de elementos é bem mais difícil de obter; exige um esforço de planeamento, desenvolvimento e coordenação significativo por parte dos dirigentes da organização.

Plano Estratégico de SI/TIC

O resultado deste trabalho de planeamento de sistemas de informação dará origem a um Plano Estratégico, que deve incluir:

• Declaração de Estratégia

• Políticas e Técnicas de Gestão

• Planos (de gestão e migração)

• Pasta de Projectos (incluindo cadernos de encargos)


• Perfis de recursos, fundos financeiros e benefícios

• Apreciação da validade do investimento e do “negócio”

O Programa de Melhoria de Desempenho deverá pois ser detalhado em projectos e tarefas devidamente calendarizados, associados aos recursos humanos, tecnológicos e financeiros necessários, identificando responsáveis, momentos e mecanismos de planeamento e controlo da sua execução.

Mais importante do que um bom relatório resultante do exercício de planeamento, é assegurar as condições para a correcta implementação das acções propostas. Para isso é fundamental que o plano:

• Contenha um programa de projectos.

• Defina responsabilidades (“ownership”, “leadership”).

• Promova uma implementação conduzida pelos utilizadores.

• Harmonize os benefícios tácticos de curto prazo com benefícios estratégicos de longo prazo.

• Contemple a formação adequada.

• Assegura a gestão da mudança.

• Apresente medidas de avaliação de progresso e sucesso.

• Considere mecanismos de revisão de processos e de comunicação entre os membros da equipa.

5. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO

Um Sistema de Informação de Gestão (SIGs), também designado por ERP (Enterprise Resources Planning), é a aplicação informática que fornece o suporte tecnológico ao sistema de informação da organização.

5.1. FUNCIONALIDADES

Os SIGs são sistemas informáticos complexos, tipicamente constituídos por um conjunto de módulos especializados, os quais dão apoio às tarefas realizadas por cada um dos grupos de processos ou das áreas funcionais da empresa: a gestão documental; os clientes e as vendas; os fornecedores e as compras; o planeamento e controlo das operações e da produção; a gestão de existências; a qualidade; a gestão financeira incluindo a contabilidade; o património; a gestão de pessoal; etc.

Num sistema integrado os ecrãs de utilizador possuem uma estrutura que é uniformes entre os diversos módulos. Tal uniformidade contribui para facilitar o processo de aprendizagem por parte dos utilizadores, reforçando a percepção de que os diversos módulos aplicacionais são integrados.

Os SIGs disponibilizam ainda um conjunto de relatórios que apoiam a tomada de decisões correntes de gestão.

Mecanismos de Integração

O principal mecanismo de integração consiste numa base de dados que é comum aos diversos módulos, o que assegura a consistência da informação que é utilizada pelas diversas áreas da organização.


Accounting

Customer Service

$

VI SIO C OR P OR AT ION

Finance

SGBD

Figura 13. Sistema de Informação de Gestão integrado

A utilização de um Sistema de Gestão de Base de Dados (SGBD) comercial como, por exemplo, SQL Server, Sybase ou Oracle, fornece mecanismos alternativos de acesso aos dados, possibilitando a consulta e integração de outras aplicações sobre a mesma base de dados.

Uma forma complementar de integração, presente em sistemas de informação mais modernos e sofisticados, é baseada na noção de fluxo de informação e de trabalho (workflow). Neste caso os SIGs são concebidos tendo em consideração a sequência das actividades que constituem o processo de negócio, reforçando a interacção entre os diversos actores através do envio sucessivo de mensagens que estimulam a realização das tarefas. Para além da base de dados comum que assegura a consistência de informação, esta solução reforça a integração ao nível das actividades da organização, melhorando a sua eficiência operacional.

A figura seguinte representa o uso de um sistema de informação de gestão no contexto de um processo de licenciamento, disponibilizando uma funcionalidade de workflow.

Figura 14. Fluxo de um processo de licenciamento


5.2. SOLUÇÕES SIG

Existem disponíveis no mercado diversos produtos informáticos na área dos SIGs que podem ser adaptados para a Administração Pública:; GIAF, Navision, Oracle Applications, Primavera, SAP, SINGAP, etc. Ao nível da Administração Pública Local existe também uma oferta de produtos SIGs como aqueles disponibilizados pela Medidata, AIRC ou Planad. A utilização de uma solução existente, com eventuais adaptações, é plenamente justificada para uma pequena ou média empresa ou organismo e constitui uma alternativa a um desenvolvimento de raiz.

Considerando a existência de um enquadramento legal e de princípios de gestão comuns, o Estado Português tomou a decisão de desenvolver um sistema de informação que pudesse ser partilhado pelos diversos organismos do Sector Público Administrativo, independentemente da sua dimensão, regime de autonomia, sector de actividade ou localização geográfica. Surge assim o Projecto RIGORE – Rede Integrada de Gestão dos Recursos do Estado, que pretende disponibilizar uma ferramenta de suporte à gestão, económica e patrimonial, que obedeça ao Plano Oficial de Contabilidade Pública (POCP).

Este princípio geral é válido para as aplicações informáticas de apoio aos processos organizacionais de suporte como, por exemplo, a gestão de recursos humanos, a gestão financeira, a gestão de património ou a gestão de viaturas. Todavia, a especificidade de processos principais que cada organismo possui, fruto das suas próprias atribuições e competências, exige muitas vezes o desenvolvimento de aplicações informáticas que são únicas. Para facilitar este processo de desenvolvimento recorre-se muitas vezes a aplicações genéricas que podem ser configuradas (plataformas): gestão documental, workflow, gestão de conteúdos, etc.

Para um decisor orna-se importante ter presente as vantagens e inconvenientes de cada uma destas opções.

Figura 15. Comprar ou Desenvolver

5.3. CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO

É no detalhe do modo como implementam os seus processos de negócio que se realça a diferença entre as organizações, mesmo quando intervêm no mesmo sector de actividade. Nos processos de natureza administrativa e financeira, ou ligados à gestão de recursos humanos, as diferenças poderão não ser muito significativas, devido à legislação que regulamenta muitas das actividades das empresas e organismos públicos. Todavia os processos operacionais (ligados ao aprovisionamento, produção e distribuição) de organizações da Administração Pública, ou de empresas operando nos sectores quer de produtos quer de serviços, apresentam uma elevada especificidade e diferenciação. Tal deve-se quer ao método de

Oportunidades de introdução de novas práticas de melhoria do funcionamento actual

Maior garantia de adequação às necessidades actuais

Possibilidade de incorporar inovações de origem externa capacidade de adaptação a novas necessidades

Barreiras ao desenvolvimento de novas funcionalidades / tendência para a “estagnação” funcional do sistema

Maior conforto na fiabilidade da soluçãoMaior poder de decisão sobre as opções a seguir

Esforço interno centrado no momento da introdução do sistema

Esforço interno contínuo ao longo da vida do sistema

ComprarDesenvolver

Perspectiva Funcional

Oportunidades de introdução de novas práticas de melhoria do funcionamento actual

Maior garantia de adequação às necessidades actuais

Possibilidade de incorporar inovações de origem externa capacidade de adaptação a novas necessidades

Barreiras ao desenvolvimento de novas funcionalidades / tendência para a “estagnação” funcional do sistema

Maior conforto na fiabilidade da soluçãoMaior poder de decisão sobre as opções a seguir

Esforço interno centrado no momento da introdução do sistema

Esforço interno contínuo ao longo da vida do sistema

ComprarDesenvolver

Perspectiva Funcional


gestão utilizado em diversos sectores de actividade (engenharia por encomenda, fabrico por encomenda, fabrico para stock), quer a características distintivas do processo produtivo que constituem factores de competitividade e diferenciação de organizações intervindo no mesmo sector. A especificidade intrínseca de cada organização vai distinguir o seu sistema de informação.

Por essa razão deve ser assegurada a capacidade de adaptação e manutenção evolutiva do sistema de informação, para que a organização possa responder adequadamente a alterações que venham a ocorrer na envolvente do negócio. Para responder a esta necessidade, alguns destes sistemas possuem capacidade de serem adaptados a determinados contextos específicos de utilização, através de parametrização avançada ou de programação. Essa adaptação pode incluir a simples alteração do formato de documentos externos (formulários de ordens de encomenda, facturas, recibos, etc.) de acordo com a imagem corporativa da organização, ou ser mais complexa abrangendo, por exemplo, a inclusão de novas funcionalidades ou a integração com outras aplicações de uma forma totalmente transparente para o utilizador.

Para que tal adaptação seja possível a arquitectura da aplicação deve ser concebida satisfazendo certos princípios, designadamente um desenvolvimento por componentes e uma estrutura de camadas, separando as funcionalidades associadas à interface de utilizador (“serviços de utilizador”), às regras de negócio (“serviços de negócio”) e ao suporte de informação (“serviços de dados”). Ao adquirir uma aplicação informática deve ser avaliado a sua capacidade de evolução e a forma como o fornecedor assegura o cumprimento desse objectivo: bibliotecas de componentes; formação; serviços de adaptação, extensão e integração; etc.

6. GOVERNAÇÃO DE SI/TIC

Os SI/TIC constituem elementos críticos para o funcionamento de uma organização pelo que é fundamental assegurar uma correcta administração, nas seguintes áreas:

1. Administração dos recursos de dados

• Manutenção dos dicionários de dados

• Definição de normas de qualidade dos dados

2. Política de Informação e Planeamento de Dados

• Requisitos globais de informação da organização

• Metodologias de desenvolvimento de SI

3. Tecnologia

• Conteúdo e estrutura da BD, procedimentos de segurança, documentação da BD, exploração do SGBD; disponibilidade da infra-estrutura informática a de comunicações.

4. Apoio Utilizadores

• Formação e treino

• Levantamento de novos requisitos

• Desenvolvimento aplicacional


O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é um conjunto de propostas de boas práticas sistematizadas com o objectivo de orientar as iniciativas necessárias para uma adequada disponibilização dos sistemas e tecnologias de informação e comunicação. O conjunto de recomendações ITL (v3) está organizado em torno de textos base:

1. Introdução ao Ciclo de Vida do Serviço ITIL

2. Estratégia de Serviços

3. Desenho dos Serviços

4. Transição dos Serviço

5. Operação dos Serviços

6. Melhoria Contínua dos Serviços

É de realçar que o ITIL constitui um quadro de referência (framework), que recomenda um conjunto de princípios de gestão que conduzem a um alinhamento entre a governação táctica e operacional das tecnologias com a gestão da organização. Não é todavia um modelo prescritivo, fechado, baseado em processos estritos; deixa aos gestores e técnicos a decisão quanto à forma como devem concretizar na sua organização as recomendações de boas práticas.

Existem ainda outras propostas para a gestão de TI como o COBIT – Control Objectives for Information and related Technology. Este framework identifica um conjunto de (34) processos e objectivos de alto nível agrupados nos seguintes domínios: Planeamento e Organização, Aquisição e Implementação; Disponibilização e Suporte; Monitorização.

7. CONCLUSÕES

Os Sistemas e Tecnologias de Informação constituem importantes instrumentos de reforço da competitividade e melhoria no desempenho das organizações. A sua adopção deve seguir um processo sistemático que considere os seguintes elementos:

1. As Pessoas que são os últimos beneficiários, considerados a todos os níveis da organização;

2. Os Objectivos do Negócio, definidos num contexto de elevada flexibilidade estratégica e operacional;

3. As Regras e Procedimentos Organizacionais que permitem concretizam os objectivos;

4. Os Requisitos Funcionais e Técnicos que orientam a construção dos SI/TIC;

5. Os Dados estruturados e não estruturados que, de forma sistemática e imaginativa, constituem a informação que permite a tomada de decisão;

6. As Aplicações Informáticas que possibilitam a automatização das procedimentos organizacionais;

7. A Infra-estrutura Tecnológica, constituída pelos computadores, dispositivos electrónicos e redes de comunicações, que permitem o fluxo dos dados entre os diversos decisores.

São todos estes elementos que, de forma integrada, contribuem para uma estratégia sustentada de Inovação e Mudança nas empresas ou organismos da Administração Pública.


Infraestrutura TecnológicaAplicações Informáticas

Requisitos Funcionais e TécnicosRegras e Procedimentos Organizacionais

Pessoas

Dados

Objectivos de Negócio

Figura 16. Prioridades na adopção de SI/TIC

8. REFERÊNCIAS

APQC, 2005, Process Classification Framework, www.apqc.org

APDSI, Processos Básicos da Administração Pública de interesse para os cidadãos e agentes económicos, 2003, www.apdsi.pt , 16 Novembro 2003

Instituto de Informática, Tecnologias de Informação e Comunicação na Administração Pública, Instituto de Informática, 2001, http://www.inst-informatica.pt/v20/documentos/p_sit_inf_00/RelatorioTIC2000.pdf, em 16 Novembro 2003

John Ward, Joe Peppard, Strategic Planning for Information Systems, 3rd edition, John Wiley and Sons, 2002

K. Laudon, J. Laudon, Management Information Systems – Managing the Digital Firm, 7th edition, Prentice-Hall, 2002

M.Nunes, H.O’Neill, Fundamental de UML, 3ª edição, FCA, 2004

Martins, António G., 2001, “Da origem do conhecimento à inovação organizacional”, Economia Global e Gestão, Vol. V, 1-2/00, AEDG, ISCTE;

Martins, António G., 2002, “SI Evaluation and the Productivity Paradox”, Conferência Iberoamericana em Sistemas, Cibernética e Informática (CISCI 2002), Orlando, EUA

Parker, Marilyn M., Benson, R.J., 1988, Information Economics, Linking Business Performance to Information Technology, Prentice Hall, Inc.

Porter, M. e Victor E. Millar,(1985), "How information gives you competitive advantage", Harvard Businesss Review, July-Aug 1985.

Ribault, Jean-Michel, Martinet B., Lebidous, D., (1995), A Gestão das tecnologias, Publicações Dom Quixote, 1995.

Stracey, Ralph, 1993, Pensamento Estratégico e Gestão da Mudança, Dom Quixote;


Janet Caldow, Lessons From Around the World, Institute for Electronic Government, 2003, http://www.ibm.com/industries/government/ieg , em 16 Novembro 2003.

NOLAN, R. (1979) – Managing The Crisis in Data Processing, Harvard Business Review.

Documents

MESTRADO EM GESTÃO de EMPRESAS Cabo Verde (ISCEE) … · presença de uma nova tecnologia baseada em princípios, linguagens, dispositivos e regras de utilização próprios e diferenciados,