Metodologia Implantação ERP

8/10/2019 Metodologia Implantao ERP

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Mestrado Profissional em Administrao

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:

identificao das competncias requeridas para os

Usurios Chaves de projetos de implantao de Sistemas

Integrados de Gesto.

Alex Magno Diamante

Belo Horizonte

2010


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Alex Magno Diamante

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:

identificao das competncias requeridas para os

Usurios Chaves de projetos de implantao de Sistemas

Integrados de Gesto.

Dissertao apresentada ao Programa dePs-Graduao stricto sensu emAdministrao da Pontifcia UniversidadeCatlica de Minas Gerais e FundaoDom Cabal, como requisito parcial paraobteno do ttulo de Mestre emAdministrao.

rea de Concentrao: Gesto Estratgiade Organizaes.

Orientador: Prof. Dr. Sandro Mrcio daSilva


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FICHA CATALOGRFICAElaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais

Diamante, Alex MagnoD537c Competncias individuais: identificao das competncias requeridas para os

usurios chaves de projetos de implantao de sistemas integrados de gesto /Alex Magno Diamante. Belo Horizonte, 2010.

159f. : il.

Orientador: Sandro Mrcio da SilvaDissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.

Programa de Ps-Graduao em Administrao.

1. Competncia profissional. 2. ERP (Sofware). 3. Sistemas de informao.4. Software integrado. I. Silva, Sandro Mrcio da. II. Pontifcia UniversidadeCatlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III.Ttulo.

CDU: 658.3.018


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AGRADECIMENTOS

A todos que contriburam de forma direta e indireta por este trabalho. Aos

respondentes que se dispuseram a preencher o questionrio, apoiando esta

pesquisa.

Ao professor Ph.D. Sandro Mrcio Silva, meu orientador, que partilhou comigo sua

experincia acadmica e acreditou que, apesar das minhas inmeras atividades

profissionais, conseguiria concluir este trabalho.

Aos professores Darly Andrade e Eduardo Thomsen, pelas orientaes nos testes

estatsticos.

A Eurico Loures, pelo apoio e orientaes que nortearam as anlises dos resultados.

A todos os integrantes de minha equipe de projeto de implantao de software ERP

da empresa de agronegcio, que me apoiaram na reviso e distribuio doquestionrio, principalmente ao Marcelo Paiva, que desenvolveu o software na web

para aplicao do questionrio da pesquisa.

Aos funcionrios e parceiros das empresas TOTVS e SAP, que colaboraram com

informaes sobre as suas metodologias de implantao, bem como respondentes

dos questionrios.


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Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me deu

a vida. Aos meus pais, que me ensinaram os principais

valores que devem ser praticados. A Janete, minha

esposa, pelo seu companheirismo, amor, incentivo eapoio nos momentos mais importantes, e a meus filhos,

Artur e Izadora, que so uma ddiva que Deus

me concedeu.


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RESUMO

Este trabalho de pesquisa teve como propsito estudar as influncias das

competncias na implementao de sistemas de gesto empresarial, ou software

ERP Enterprise Resources Planning mais especificamente no contexto das

competncias requeridas para os usurios-chave dos projetos de implantao desse

tipo de sistema. Para a execuo da pesquisa foram identificadas na literatura as

competncias mais aludidas por diversos autores, sendo que estas tiveram suas

composies validadas por mtodos estatsticos. Para a pesquisa foi realizado um

surveycom uma amostra formada por 179 profissionais no Brasil que j participaramou participam de projetos de implementao de algum softwareERP. Os resultados

obtidos com a anlise dos dados buscam traar um perfil das competncias

requeridas dos usurios-chave de projetos de implantao de softwarepara gesto

empresarial no Brasil. Foram convalidadas 26 competncias definidas como

importantes por todos os respondentes, sendo 6 (seis) delas classificadas como

imprescindveis por todos os perfis avaliados, as quais so: possuir conhecimento

prtico dos processos da sua rea de negcio; ter Iniciativa de ao e resoluo deproblemas; abertura para adaptar a mudanas; capacidade de gerar resultados

efetivos; ser tico; ser ntegro e ser profissional. As competncias do grupo de

competncias pessoais foram consideradas como as mais imprescindveis pela

populao estudada. Houve tambm a indicao por parte de mais de um

respondente de 3 (trs) outras competncias, as quais julgaram importantes, quais

sejam: organizao; saber documentar e trabalhar sob presso. A contribuio deste

estudo permitiu identificar um perfil de competncias desejado para os usurios-chave, o qual auxiliar na formao de constituio equipes de projetos de

implantao de softwares ERP, bem como nas estratgias de desenvolvimento de

competncias das organizaes.

Palavras-chave: Usurios chave. Competncias. Projetos ERP.


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ABSTRACT

This essay intends to study the influence of competences in the

implementation of enterprise management systems, or ERP software

Enterprise Resources Planning more specifically the required competences for the

Key Users of those systems implementation projects. In order to do this research, the

competences, most mentioned by the authors of several areas, were identified, and

then validated by statistic methods. A survey was made with a sample constituted by

179 professionals who had already participated of ERP software implementation

projects in Brazil. The obtained results from the analysed data establish a profile of

the Key Users required competences for the management of softwares in Brazil. 26

competences were validated as important by the interviewees. 6 (six) were classified

as indispensable, by all the evaluated profiles, as described below: to have practical

knowledge of the processes of ones specific area; to take actions in order to solve

problems; to be able to adapt to changes; to have the capacity of generating effective

results; to be ethical; to be honest and professional. The competences of the

personal competences group were considered as the most indispensable by theanalysed interviewees. There was also an indication, by more than one of the

interviewees, of 3 (three) other competences which they considered indispensable,

as cited below: organization; know how to report things and how to work under

pressure. This study allowed the identification of the desired Key Users competences

profile, which will contribute to the future teams formation, enabling the ERP

softwares implementation, as well as the development of competence strategies for

the enterprises.

Keywords: Key Users. Competences. Projects. ERP.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura tpica de um funcionamento de um sistema ERP. ............... 26

Figura 2: Dimenses do frameworkdesenvolvido pelo MIT. .............................. 28

Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para aorganizao. ............................................................................................................ 31

Figura 4: As trs dimenses da competncia. ..................................................... 35

Figura 5: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para aorganizao. ............................................................................................................ 36

Figura 6: Hierarquia e abrangncia dos conceitos. ............................................. 40Figura 7: Estrutura de Competncias. ................................................................... 41

Figura 8: Estrutura do ERP. .................................................................................... 44

Figura 9: Formao de capacidades e utilizao das funcionalidadesbsicas. .................................................................................................................... 45

Figura 10: Formao de competncias e utilizao das funcionalidadesavanadas. ............................................................................................................... 46

Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP. ........................................................... 48

Figura 12: Fases de implantao de um sistema ERP. ........................................ 49

Figura 13: Fases da metodologia e pontos de controle do projeto. ................... 50

Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus. ................................................... 51

Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantao TOTVS). ......... 52

Figura 16: 10 fatores crticos de sucesso para implantao de sistemasERP. .......................................................................................................................... 54

Figura 17: Equipe do projeto. ................................................................................. 60

Figura 18: Modelo de equipe do projeto................................................................ 62

Figura 19: Modelo de competncia para ensino e pesquisa. .............................. 73

Figura 20: Tipos de amostragem. .......................................................................... 84

Figura 21: Clculo do tamanho da amostra por seleo aleatria simples. ...... 84

Figura 22: Representao da ligao entre necessidade de informao edados. ....................................................................................................................... 86

Figura 23: Estrutura da pergunta do questionrio. .............................................. 90

Figura 24: Agrupamentos propostos. ................................................................... 93


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Figura 25: Estrutura de competncias do negcio aps adequao daamostra. ................................................................................................................. 106

Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange diferena de mdias. ............................................................................................. 125

Figura 27: Diferena no que tange viso do negcio e ao tempo deexperincia do entrevistado. ................................................................................ 126

Figura 28: Competncias. ..................................................................................... 129


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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Empresas por ramo de atividade. ........................................................ 95

Grfico 2: Nmero de profissionais. ...................................................................... 96

Grfico 3: Formao dos respondentes. ............................................................... 98

Grfico 4: Anos de experincia em projetos. ........................................................ 99

Grfico 5: Participao em projetos. ................................................................... 100

Grfico 6: Papel exercido no projeto. .................................................................. 101


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa deimplantao do ERP- SAP. ..................................................................................... 50

Quadro 2: Tabela de riscos do projeto. ................................................................. 56

Quadro 3: Equipe do projeto. ................................................................................. 59

Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP. .......................................... 63

Quadro 5: Competncias gerenciais requeridas em TI. ....................................... 66

Quadro 6: As competncias individuais mais relevantes. ................................... 67

Quadro 7: As competncias individuais em empresas mineiras. ....................... 68

Quadro 8: Fatores e itens da escala - competncias individuais requeridas. ... 69

Quadro 9: Competncias descritas por COTA, 2002. .......................................... 71

Quadro 10: Integrao das competncias individuais e da gesto deinovao. .................................................................................................................. 72

Quadro 11: Relao de competncias do Curso de Administrao. .................. 73

Quadro 12: Competncias para desenvolver aprendizagem em equipes. ......... 74

Quadro 13: Competncias gerenciais relacionadas Tecnologia daInformao. .............................................................................................................. 75

Quadro 14: Competncias pessoais em gerenciamento de projeto. .................. 76

Quadro 15: Competncias identificadas na literatura. ......................................... 78

Quadro 16: Competncias propostas na pesquisa. ............................................. 79

Quadro 17: Comportamentos passveis de observao utilizados noquestionrio da pesquisa. ...................................................................................... 89

Quadro 18: Escala de Likert. .................................................................................. 90

Quadro 19: Interpretao do intervalo de confiana. ........................................... 92

Quadro 20: Critrio de classificao de porte SEBRAE. ..................................... 96

Quadro 21: Resumo das competncias fundamentais. ..................................... 132


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LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Relao de Competncias por frequncia......................................... 70

TABELA 2: Ramo de Atividade .............................................................................. 95

TABELA 3: Nmero de profissionais ..................................................................... 96

TABELA 4: Tipo de Funcionrio ............................................................................ 97

TABELA 5: Sexo ...................................................................................................... 97

TABELA 6: Grau de Escolaridade .......................................................................... 97

TABELA 7: Tempo de experincia em projetos .................................................... 98TABELA 8: Nmero de projetos ............................................................................. 99

TABELA 9: Papel exercido no projeto ................................................................. 100

TABELA 10: Grupo de Trabalho ........................................................................... 101

TABELA 11: Comportamentos do grupo de competncias relacionadas aonegcio................................................................................................................... 103

TABELA 12: Comportamentos do grupo de competncias relacionadas aonegcio por grupo de trabalho ............................................................................ 104

TABELA 13: Avaliao da consistncia interna das competnciasrelacionadas ao negcio....................................................................................... 105

TABELA 14: Competncias relacionadas ao negcio ....................................... 107

TABELA 15: Competncias relacionadas ao negcio por grupo de trabalho . 107

TABELA 16: Comportamentos tcnicos.............................................................. 108

TABELA 17: Comportamentos tcnicos por grupo de trabalho ....................... 109

TABELA 18: Avaliao da consistncia interna das competncias

tcnicas .................................................................................................................. 110

TABELA 19: Competncias tcnicas ................................................................... 110

TABELA 20: Competncias tcnicas por grupo de trabalho ............................. 111

TABELA 21: Comportamentos interpessoais ..................................................... 112

TABELA 22: Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho ............... 113

TABELA 23: Avaliao da consistncia interna das competnciasinterpessoais ......................................................................................................... 115

TABELA 24: Competncias interpessoais .......................................................... 115

TABELA 25: Competncias interpessoais por grupo de trabalho .................... 116

TABELA 26: Comportamentos pessoais ............................................................. 117


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TABELA 27: Comportamentos pessoais por grupo de trabalho ....................... 118

TABELA 28: Avaliao da consistncia interna das competnciaspessoais ................................................................................................................. 119

TABELA 29: Competncias pessoais .................................................................. 119

TABELA 30: Competncias pessoais por grupo de trabalho. ........................... 120

TABELA 31: Comportamentos por tipo de empresa .......................................... 122

TABELA 32: Competncias por tipo de empresa ............................................... 124

TABELA 33: Competncias x Nmero de citaes ............................................ 127


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SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 14

2 PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................. 17

3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 21

4 OBJETIVOS ........................................................................................................... 234.1 Geral ................................................................................................................... 234.2 Especficos ........................................................................................................ 23

5 REFERENCIAL TERICO ..................................................................................... 24

5.1 ERP ..................................................................................................................... 24

5.2 Competncias .................................................................................................... 295.2.1 Conceito de Competncias ........................................................................... 295.2.2 Competncias Individuais ............................................................................. 325.2.3 Competncias Organizacionais .................................................................... 375.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinmicas ........................... 385.2.5 Competncias e ERP ...................................................................................... 425.2.6 Implantao de Sistemas de Gesto Integrada - ERP ................................. 475.2.7 Equipe do Projeto ........................................................................................... 575.2.8 Competncias relacionadas aos usurios-chave de projetos deimplantao de sistemas ERP ................................................................................ 65

6 METODOLOGIA .................................................................................................... 806.1 Estratgia e mtodo de pesquisa .................................................................... 806.1.1 Objetivos da pesquisa ................................................................................... 816.1.2 Definio das unidades de anlise ............................................................... 826.1.3 Desenhos ........................................................................................................ 856.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados ................................................... 86

7 ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 927.1 Testes estatsticos e procedimentos analticos ............................................. 927.2 Caracterizao da amostra ............................................................................... 947.3 Anlises dos resultados ................................................................................. 1027.3.1 Grupo de competncias relacionadas ao negcio .................................... 1027.3.2 Grupo de competncias tcnicas ............................................................... 1087.3.3 Grupo de competncias interpessoais ....................................................... 1117.3.4 Grupo de competncias pessoais .............................................................. 1167.4 Anlise dos respondentes pelo tipo de empresa ......................................... 1207.5 Anlise do relacionamento das competncias por perfil do respondente . 1257.6 Anlise qualitativa do questionrio ............................................................... 1267.7 Estrutura das competncias .......................................................................... 128

8 CONCLUSES .................................................................................................... 130

REFERNCIAS ....................................................................................................... 135

ANEXOS ................................................................................................................. 152


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1 INTRODUO

Atualmente, dadas as condies instveis, complexas e dinmicas domercado, a adoo de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), nacionalmente

conhecidos como sistemas integrados de gesto, nas organizaes tem sido

considerada um fator bastante relevante com vistas ao alcance das suas vantagens

competitivas. Empresas em todo o mundo efetuam grandes investimentos nos

softwares de ERP com o objetivo de colher benefcios, tais como automatizar os

seus processos de negcio, aumentar a produtividade, tornar-se mais eficaz,

oportunizar negcios ou atividades, integrar plantas produtivas, bem como integraras informaes de diversos setores auxiliando na tomada de deciso, dentre outros.

Todavia, referidos benefcios nem sempre acontecem, apesar da complexidade e

abrangncia dos projetos de implantaes de ERP, que utilizam, inclusive,

metodologias e ferramentas avanadas de gerenciamento de projetos.

Vrios fatores crticos de sucesso so apontados por empresas fornecedoras,

empresas especializadas em consultoria de implantao, profissionais

especializados, bem como por inmeras pesquisas como impactantes no resultado

dos projetos de ERP. (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999;

BERGAMASCHI; REINHARD In: SOUZA; SACCOL, 2003; BORBA, 2005;

BUCKHOUT et al.1999; NAH; LAU; KUANG, 2001; SUMNER, 2003; GAMBA et

al., 2004). Dentre todas as citaes, os relacionados s pessoas so alguns mais

enfatizados. A implantao do ERP envolve um amplo processo de transformao

organizacional, impactando no modelo de gesto, nos processos de negcio, na

cultura organizacional, no estilo e cultura gerencial, na estrutura de poder e,

particularmente, no indivduo, requerendo deste a construo ou reconfigurao de

suas habilidades e atitudes. (SACCOL; MACADAR, 2003, p.185).

O presente estudo buscou compreender particularmente os requisitos de

competncias para os usurios chaves de projetos de implantao de softwares

ERP, que possuem neste a responsabilidade de apoiar na definio do sistema e

dos novos processo e de capacitar os usurios finais, por entender que a resposta

ao tema escolhido trar benefcio a muitas organizaes que planejam implementar

um programa ERP ou at mesmo informatizar determinados processos especficos.

Trar contribuies ainda para as empresas de consultoria de implantao e as de


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consultoria de avaliao de ERP, permitindo uma melhor avaliao da equipe que

far parte do projeto de implantao, principalmente no que diz respeito ao

mapeamento e avaliao das competncias individuais necessrias viabilizao

do projeto.Para concretizao deste projeto de pesquisa, realizou-se um

aprofundamento no referencial terico, identificando o que h nos campos tericos e

empricos a respeito dos temas Competncias e Tecnologia da Informao, mais

precisamente ERP, identificando quais as competncias para os usurios de

projetos de implantao de sistemas ERP.

As unidades de pesquisa foram funcionrios das empresas implantadoras de

softwareERP e das empresas compradoras que implantaram ou esto implantandoo ERP. A pesquisa analisou as competncias dos usurios-chave na percepo dos

integrantes da equipe de implantao do projeto de ERP de ambos os lados. Foram

avaliadas as competncias requeridas tanto na viso dos profissionais das empresas

que fornecem e implantam o software quanto na viso dos profissionais das

empresas adquirentes.

O estudo foi realizado por meio da aplicao de um questionrio aos

consultores e gerentes de projeto das empresas fornecedoras de ERP e aos

gerentes e usurios das empresas que implantaram ou esto implantando o software

ERP. Esse surveypermitiu avaliar as competncias requeridas dos usurios chaves,

na percepo de diversos atores destacando-se por tempo de experincia em

projetos e por proximidade de trabalho com o usurio chave.

O presente trabalho est organizado em oito captulos, com os seguintes

contedos:

No primeiro e segundo captulos so apresentadas a introduo do trabalho

proposto e a identificao do problema da pesquisa. O captulo trs apresenta as

justificativas para o desenvolvimento do trabalho, e o captulo quatro os objetivos da

pesquisa.

No quinto captulo, faz-se uma reviso da literatura sobre o tema, cujo

referencial terico sustenta a discusso e a anlise das relaes de software ERP

com competncias.

No sexto captulo destaca-se o mtodo de pesquisa utilizado, o levantamento

das informaes, a definio dos instrumentos de pesquisa e a pesquisa aplicada.


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No stimo captulo realizada a anlise dos dados resultantes da pesquisa

de campo.

A concluso encontra-se no oitavo captulo, destacando-se a verificao dos

objetivos, os resultados alcanados, as propostas de continuidade da pesquisa e aslimitaes do estudo.


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2 PROBLEMA DA PESQUISA

O softwareERP Planejamento de Recursos Empresariais um sistema

que integra as informaes de diversas reas das organizaes, armazenando-as

em um nico banco de dados, criando condies para a integrao e a automao

dos processos de negcio, abrangendo, principalmente, as reas de controladoria,

de logstica (suprimentos, fabricao e vendas) e de recursos humanos. (SOUZA;

SACCOL, 2003).

Durante a segunda metade dos anos 90, a implantao de sistemas ERP foium dos principais focos de ateno relacionados utilizao de Tecnologia da

Informao (TI) nas empresas, mundialmente e no Brasil, recebendo considerveis

investimentos por parte das organizaes. Embora tenham sido alardeados

inmeros benefcios s empresas que o utilizam, logo se percebeu que a

implementao de sistemas ERP era uma tarefa muito mais complexa do que a

simples instalao de um novo software na empresa. Casos de dificuldades e de

insucesso foram divulgados na imprensa especializada, bem como foram objetos de

pesquisas. (CALDAS; WOOD, 2000; JESUS; OLIVEIRA, 2007; PEREIRA; RICCIO

In: SOUZA; SACCOL, 2003).

O estudo de Pozzebon e Pinsonneault (In: SOUZA; SACCOL, 2003),

objetivando ilustrar empiricamente o quadro terico, identificou que o ERP afetado

no que tange a mudanas nos programas-fontes nos nveis setorial, organizacional e

individual, sendo que as mudanas so fundamentalmente alcanadas no nvel da

psicologia do indivduo. As implicaes de uma configurao de tecnologia em

particular no so determinadas a priori, mas dependem das percepes individuais,

compreenses e atribuies de legitimidade. As aes dirias dos indivduos, com

diferentes graus de poder e barganha, influenciam as decises organizacionais

relativas adoo e estratgias de uso de uma tecnologia.

O estudo acadmico da utilizao de sistemas ERP intensificou-se no mundo

e no Brasil apenas a partir de 1998. Percebeu-se por meio das pesquisas realizadas

que a implementao de sistemas ERP um processo de mudana cultural, e um

fator crtico de sucesso evitar que o projeto seja tratado como um projeto de

informtica. (JESUS; OLIVEIRA, 2007; CALDAS; WOOD, 2000, ALVARENGA


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2003; SOUZA; SACCOL, 2003; MENDES; ESCRIVO FILHO In: SOUZA; SACCOL,

2003). Aspectos como envolvimento da alta direo, correto envolvimento dos

usurios e gerenciamento de mudanas foram apontados como essenciais para o

sucesso desses projetos. (BERGAMASCHI, 1999; BORBA, 2005; GAMBA et al.,2004; SOUZA; SACCOL, 2003).

Souza e Saccol (2003) citam que tambm foi desenvolvida pesquisa

relacionada anlise crtica do fenmeno ERP, procurando posicion-lo em um

contexto mais amplo do que o simples estudo de sistemas de informao ou TI. O

fenmeno ERP pode ser analisado do ponto de vista de abordagens organizacionais

crticas, tais como a Teoria Institucional e Neoinstitucional, a Teoria Estruturacionista

e Construtivista, entre outras. Nos estudos realizados por Brown (1998), foiconstatado que o ERP mais que uma tecnologia. um artefato que causa impacto

e impactado pelas pessoas nas organizaes. (SOUZA; SACCOL, 2003).

No estudo de Jesus e Oliveira (2006) acerca de uma grande empresa do

setor alimentcio que implantou um software ERP mundialmente conhecido, as

autoras identificaram que a implantao do mesmo impactou a estrutura e os

aspectos sociocomportamentais devido mudana drstica no perfil dos usurios

exigidos pelo ERP, demandando novos conhecimentos e gerando neles o medo de

no se adaptarem nova realidade. Nesse caso aconteceram muitos desligamentos,

principalmente por solicitaes dos prprios funcionrios.

Partindo do pressuposto de que habilidades e atitudes esto intrinsecamente

ligadas questo das competncias, verificou-se que o ERP e as competncias

devem estar articulados nas dimenses das habilidades (capacidades) e atitudes

das pessoas e nas decises tomadas pelas empresas. Assim, faz-se necessrio

levantar as questes envolvidas nessa inter-relao.

Entrando no contexto de competncias, Fleury e Fleury (2001) definem que

competncia a palavra de senso comum utilizada para designar pessoa

qualificada para realizar algo. Para Dutra (2004), o conceito de competncia

abordado por duas linhas de estudo que tm ntima relao e se influenciam

mutuamente: a das competncias individuais e a das competncias

organizacionais. O autor menciona que, de um lado, tem-se a organizao com um

conjunto prprio de competncias, as quais se originam da gnese e do processo

de desenvolvimento da organizao e so caracterizadas no seu patrimnio de

conhecimentos. Tal patrimnio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas


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da empresa no contexto em que est inserido. De outro lado, existem as pessoas

com seu conjunto de competncias, que pode no estar sendo aproveitado pelas

empresas. (DUTRA, 2004).

Quando os colaboradores entendem quais so as principais competnciasorganizacionais, tornam-se atentos s oportunidades e trabalham em sintonia para a

melhoria dessas competncias, obtendo, assim, melhores resultados para as

empresas. (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002). Da a importncia de se definir as

competncias organizacionais e deix-las claras a todo o universo da organizao.

(ZARIFIAN, 2001). Conforme Silva (2002), a competncia organizacional fruto da

sinergia que ocorre quando os ativos e recursos da empresa so catalisados pelas

competncias das pessoas.Existem vrios estudos sobre projetos de ERP no que tange a metodologia de

avaliao, fatores crticos de sucesso, gerenciamento de projetos, impacto na

cultura, impacto nas pessoas, impacto em uma rea e avaliao dos resultados de

projetos ERP (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999; BERGAMASCHI;

REINHARD, 2003; JESUS; OLIVEIRA, 2006; SACOOL; MACADAR; SOARES, 2003;

MANTOAN, 2005; TONINI, 2003;), bem como estudos sobre aprendizagem

organizacional, competncias individuais, organizacionais e de equipes de projetos.

(BORBA, 2005; COTA, 2003; FERNANDES, 2004; LIMA, 2006; LUDMER; FALK,

2007; PEREIRA, 2007; MAURO, 2006; SANTOS, 2008; SILVA, 2002; SANTANNA

et al., 2002; STREIT, 2001; UDEBA, 2009; VIEIRA et al., 2003; ZAIDAN, 2008).

Contudo, no foram identificados estudos cientficos relacionando as competncias

requeridas para os usurios-chave de projetos de implantao de softwaresERP.

Essa pesquisa pretende investigar quais so as competncias requeridas

para os usurios-chave de projetos de implantao de softwaresERP, procurando

ampliar os conhecimentos a respeito desse tema e contribuir para que as empresas

conheam algumas peculiaridades da utilizao de um sistema integrado

aumentando a chance de sucesso de novos projetos. Permitir tambm uma melhor

avaliao do impacto global do projeto de implantao, principalmente no que diz

respeito s competncias necessrias para implantar e utilizar melhor todos os

recursos (funcionalidades) disponibilizados pelo software e, consequentemente,

determinar com melhor clareza e preciso os fatores crticos de sucesso para o

projeto, reduzindo os riscos de insucesso e o impacto causado pelo ERP no modelo


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de gesto, nos processos de negcio, na cultura organizacional, no estilo, na cultura

gerencial e, sobretudo, seu impacto sociocomportamental.


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3 JUSTIFICATIVA

No mundo atual, no qual a concorrncia se d de forma global e sinrgica, crescente a importncia da criao de vantagens competitivas sustentveis para as

organizaes. Alguns entes so importantes para que as organizaes possam

competir, dentre os quais podem ser citados os sistemas de gesto integrada ERP,

que demonstram ser uma ferramenta estratgica de alto valor agregado, na medida

em que permitem aos gestores estar constantemente informados sobre os cenrios

internos, consolidando variveis importantes para a tomada de deciso.

Os sistemas ERP permeiam todos os nveis organizacionais (operacional,ttico, gerencial e estratgico) manifestando-se sob a forma de processos integrados

e automao das atividades executadas pelas reas da empresa. O no

alinhamento da implantao de sistemas de gesto integrada com os objetivos

estratgicos, quando considerados apenas sob a tica departamental ou mesmo

apenas nos nveis operacionais, pode tornar incuos todos os esforos despendidos

pela organizao. (REZENDE, 2003).

Os Sistemas ERP constituem recursos cada vez mais crticos para as

empresas devido possibilidade de real integrao de todos os Sistemas de

Informaes da organizao, viabilizando o modelo de gesto empresarial baseado

na gesto integrada. Entretanto, Sistemas de Informaes, quando utilizados por

competidores, tambm so responsveis por presses adicionais sobre a

organizao. Alm disso, as presses so amplificadas pelo espantoso

desenvolvimento da tecnologia, que gera sistematicamente novas possibilidades

para a obteno de vantagens competitivas. Eventualmente, essas possibilidades

passam despercebidas, so ignoradas ou interpretadas incorretamente.

Sistemas de Informaes constituem artefatos caros que nem sempre

redundam em sucesso. Seu desenvolvimento interpe desafios tcnicos e de gesto

significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia e dos

usurios. (SACCOL; MACADAR; SOARES In: SOUZA; SACCOL, 2003). Seu

sucesso exige que toda a empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas

possibilidades, e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam-na e atuem

em sintonia com a empresa. Seu sucesso tambm depende da nova ordem

econmica, das regras de mercado, das novas formas de aquisio e gesto de


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23

4 OBJETIVOS

4.1 Geral

A partir do tema de gesto de competncias e sua relao com os projetos de

implementao de sistemas ERP, dentro do qual se destaca a necessidade de

delineamento das competncias requeridas para os usurios-chave de projetos de

implantao de sistemas integrados de gesto, prope-se como objetivo do presente

trabalho a identificao das competncias requeridas para os usurios-chave deprojetos de implantao de softwaresERP.

4.2 Especficos

Identificar com apoio da reviso da literatura as competncias mais

importantes para os usurios-chave de projetos de software ERP.

Identificar as competncias mais importantes para os usurios-chave na viso

das empresas fornecedoras e/ou implementadoras de softwareERP.

Identificar as competncias mais importantes para os usurios-chave na viso

das empresas que adquiriram e implantaram o softwareERP.

Identificar as competncias dos usurios-chave para implementar uma

soluo de ERP na viso dos componentes da equipe de projeto que

trabalham diretamente com o mesmo.

Identificar as competncias dos usurios-chave para implementar uma

soluo de ERP na viso dos componentes da equipe de projeto que no

trabalham prximo do mesmo, porm possuem atividades relacionadas.


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5 REFERENCIAL TERICO

5.1 ERP

Os sistemas ERP j adotados mundialmente passaram a ser utilizados no

Brasil por volta de 1990. Segundo Corra (1997), os sistemas ERP surgiram a partir

da evoluo dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Nestes foram

agregadas as funes de programao mestre da produo, clculo detalhado de

necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras e,mais recentemente, vendas e planejamento de operaes. Dessa forma, os

sistemas MRP deixaram de atender apenas s necessidades de informao

referentes ao clculo da necessidade de materiais, para atender s necessidades de

informao para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de

manufatura. O MRP passou, ento, a ser chamado de MRP II (Manufacturing

Resource Planning Planejamento de Recursos de Manufatura).

Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os

fornecedores de sistemas desenvolveram mais mdulos, integrados aos de

manufatura, mas com escopo que extrapola os limites da manufatura. Como

exemplo, foram criados os mdulos de gerenciamento dos recursos humanos,

vendas e distribuio, finanas e controladoria, entre outros. Esses novos sistemas,

capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento,

so denominados sistemas ERP.

Pradrella e Silva (2005) citam que existem diferentes formas de definir um

sistema de ERP, podendo ser de uma perspectiva de negcio, tcnica ou funcional.

Para uma viso mais completa do sistema, este ser descrito sob trs perspectivas:

sob a perspectiva do negcio, uma forma de descrio do ERP seria uma

combinao de processos de negcio e tecnologia da informao; sob a

perspectiva tcnica, o ERP pode ser encarado como uma extenso lgica dos

sistemas de MRP da dcada de 70 e dos sistemas de MRP II da dcada de 80; do

ponto de vista funcional, o ERP tem como escopo primrio suportar a gesto e a

administrao do desdobramento dos recursos dentro de uma mesma organizao.

Tais recursos podem ser materiais, de produo e humanos, dentre outros.


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25

Souza e Saccol (2003) definem tais sistemas como pacotes comerciais que

permitem a integrao de dados provenientes dos sistemas de informao

transacionais e dos processos de negcios ao longo de uma organizao. Embora

as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmascaractersticas, o termo ERP est normalmente associado a pacotes comerciais.

Segundo Edwards (2003), um fabricante de ERP:

O ERP funciona como um guarda-chuvas para um sistema de negciointegrado, condensando todos os processos de negcio de uma empresa,indo desde as atividades relacionadas a produo at os processosfinanceiros. Funciona como uma cola que une as informaes da empresanuma base comum. Propicia uma integrao entre as corporaes quetranscendem at as questes geogrficas e as complexidades das vrias

redes de informaes entre as diversas reas funcionais de uma empresa.

O ERP conseguiu eliminar uma srie de sistemas legados usados na

operao das empresas, onde eram programas de computador independentes uns

dos outros e, muitas vezes, instalados em hardwares dos mais diversos, criando

assim uma infraestrutura complexa para manuteno e gesto. A soluo de criar

um programa de computador com vrios mdulos baseados na mesma plataforma

foi uma grande soluo tcnica de integrao, tanto para os programas quanto para

a infraestrutura de tecnologia de informao. Isso foi um dos grandes propulsores do

sucesso do ERP nas empresas. (CORRA, 1997).

De acordo com Davenport (1998), os sistemas ERP so compostos por uma

base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das

empresas. A FIG. 1 apresenta uma estrutura tpica de funcionamento de um sistema

ERP. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados

central, para serem manipulados por outros mdulos.


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26

Figura 1: Estrutura tpica de um funcionamento de um sistema ERP.

Fonte: DAVENPORT, 1998.

Os mdulos citados na FIG. 1 esto presentes na maioria dos sistemas ERP.

Alm deles, alguns sistemas ERP possuem outros adicionais, tais como:

Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de

Manuteno.

Corra (1997) afirma que as funcionalidades dos mdulos de um sistema

ERP representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes

sobre a forma como empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em

um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram

desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um certo

grau.

Na implantao de um sistema ERP, conforme citado por Leo e Leo (2004),

a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as

funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os

processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus

requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida

de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica

modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos de que necessite e


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possibilita que os adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada

mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao, para que o sistema se

adapte da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a

customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos dasempresas. Nesses casos, elas precisam utilizar outros sistemas complementares ou

abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. (LEO; LEO,

2004). Podem contratar um desenvolvimento especfico para adequar o software

sua necessidade, mas isso eleva os custos, principalmente no momento de

atualizao das verses do software.

Segundo Scheer e Habermann (2000), no processo de implementao deve-

se envolver a anlise dos processos atuais do negcio e a possibilidade de modific-los, mais do que propriamente desenhar uma aplicao de sistema que faa o

melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e

os seus modelos documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem

ser configurados por esses modelos conceituais.

Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser

tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das

funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante que as empresas

considerem, desde o incio da implantao, os impactos da redefinio dos

processos e da introduo do sistema na estrutura, nas pessoas, na cultura e

estratgia da organizao. (LEO; LEO, 2004).

Saccol, Macadar e Soares (2003), em sua pesquisa sobre as mudanas

organizacionais (tecnolgicas, estruturais e comportamentais), citam o framework

(FIG. 2) desenvolvido no MIT por Rockart e Morton (1984), o qual est

fundamentado nos estudos realizados por Chandler (1962) e Leavitt (1965). Souza e

Saccol (2003) enfatizam que esse framework baseado em cinco elementos do

funcionamento corporativo interdependentes e equilibrados: estratgias da

organizao; tecnologias; estrutura organizacional e cultura corporativa; processos

de gesto (planejamento, oramentos e recompensas); e indivduos e papis. Os

cinco elementos so circundados pela fronteira da organizao, em forma de

diamante. Nesse modelo est implcita a adequao tecnolgica, objetivando o

alinhamento dos negcios da organizao por meio da TI e direcionado pela

transformao organizacional. (MORTON, 1988 apudSOUZA; SACCOL, 2003).


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Figura 2: Dimenses

Fonte: ROCKART; M

Foram represent

com a utilizao do E

Macadar e Soares (200

envolve, alm da ado

processos de trabalho,mudanas na qualifi

comportamentais, as q

quanto ao grau de m

requeridas das pessoas.

Existem muitos t

planejamento de sist

organizao. (SORDI;REZENDE, 2003; GALA

sistemas de informao

das aplicaes baseada

de seu plano de negcio

Para Kremers e

produto em si, mas no

eficientemente com um

o frameworkdesenvolvido pelo MIT.

RTON (Adaptado por SOUZA; SACCOL, 2003

das na FIG. 2 as mudanas organiza

P, ocorridas nas organizaes pesq

). No mbito da mudana tecnolgica,

de novas ferramentas, mudanas nas t

mudanas nos produtos e na eficcao tcnica das pessoas. Qua

e mais se manifestaram foram na cul

tivao dos funcionrios; nas habilida

rabalhos que demonstram a importn

mas de informao ao planejame

CONTADOR, 2005; BRODBECK;S; PONTE, 2006). Para Rezende (2003

e da tecnologia de informao o proc

s em computadores para apoiar a organ

s e na realizao de seus objetivos orga

Dissel (2000), o valor de um sistem

seu uso efetivo e eficiente. Para estar

pacote ERP, a organizao tem que trei

28

).

ionais relacionadas

isadas por Saccol,

consideram que ela

cnicas de gesto e

ia organizacional eto s mudanas

tura organizacional;

des e capacidades

ia de se alinhar o

to estratgico da

HOPPEN, 2003;, o planejamento de

sso de identificao

izao na execuo

nizacionais.

ERP no est no

apto para trabalhar

nar seus usurios e


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29

eles tm que acumular experincia. Este um processo lento e consumidor de

tempo .

De Bresson (1987) diz que tecnologia "so modos de fazer coisas". Em

primeiro lugar vm as mudanas de know-how, que mudam sem quenecessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso, hardware e

software); o conhecimento humano tambm fundamental para a mudana

tecnolgica.

Com vista no framework de Rockart e Morton (1984), o contexto deste

trabalho est enfatizado nas relaes entre a dimenso de indivduos e funo e a

dimenso de tecnologia da informao, respectivamente na relao entre

competncias individuais e projetos de ERP. Para isto faz-se necessria,inicialmente, a compreenso do tema competncias.

5.2 Competncias

5.2.1 Conceito de Competncias

A expresso competncia era associada essencialmente a uma aptido

jurdica, que referia faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para

apreciar e julgar certas questes. (FERREIRA, 2008).

Entre os profissionais de Recursos Humanos, a palavra competncia vem

assumindo diversos significados. Para alguns, tem como referncia a qualificao ou

know-howespecfico da tarefa e ao conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Para

outros, vai alm do conceito de qualificao, saber combinar os recursos para ao

em contextos variados, ligada ao tema de entrega, sendo tambm fontes de valor

social para o indivduo e econmico para a organizao.

Pereira (2007) cita que o uso do conceito de competncias est cada vez

mais disseminado, sendo que, historicamente, esse conceito evoluiu a partir de dois

referenciais distintos: competncias do indivduo (BOYATIZS, 1982; DURAND, 1998;

McCLELLAND, 1973) e competncias da organizao. (HAMEL; PRAHALAD, 1995,

RUAS; 2005).


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Hoffman (1999 apud PEREIRA, 2007), com o objetivo de esclarecer melhor

os conceitos relacionados competncia e a sua utilizao, props uma tipologia

para a temtica que possui os seguintes pressupostos:

i. Existem dois tipos distintos de competncias: as do indivduo e as da

organizao.

ii. Para cada um desses dois tipos de competncias existem inputs e outptus.

Os inputsesto relacionados com os atributos desejados para um indivduo

ou uma organizao competente, enquanto os outptus mensuram os

resultados obtidos a partir de um desempenho competente.

O que essa tipologia permite compreender melhor o conceito de

competncia, seja para o indivduo ou para a organizao, em relao aos seus

inputse outptus, no estabelecendo nenhum tipo de relacionamento entre ambos os

tipos de competncia. Recentemente, alguns autores esto apontando que existe

uma relao entre esses dois tipos de competncias. (DUTRA, 2004; FLEURY;

FLEURY, 2004; RUAS, 2005). Zarifian (2001), ao analisar o que denomina lgica

competncia no mundo organizacional, prope que a mobilizao de competncias

em uma atividade profissional seja geradora de valor econmico para a empresa e

de valor social para o indivduo. Corroborando com ele, Fleury e Fleury (2004)

concluem que as competncias tm como objetivo agregar valor econmico para a

organizao e valor social para o indivduo, e apresentam uma representao grfica

(FIG. 3) que representa essa definio por eles proposta.

Os autores Dias et al. ( 2008)enfatizam que uma nova vague de trabalhos de

pesquisa tem entendido o processo de construo de competncias organizacionais

no plano intra-organizacional (MILLS, 2002; FIGUEIREDO, 2003; FLEURY;

FLEURY, 2004; BECHER, 2004), tratando da articulao entre as definies

estratgicas e os projetos de ao a serem desenvolvidos nas reas de empresa;

o processo de priorizao e desenvolvimento de competncias, no nvel de

diferentes reas da empresa, o que vai concretamente sustentar as diretrizes e os

projetos estratgicos. Em sntese, em sua dimenso estratgica, atravs do conceito

de competncia organizacional, contribui como referncia e priorizao da gesto do

desenvolvimento de capacidades que devem sustentar a competitividade da

empresa. (DIAS et al., 2008, p. 12).


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Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.

Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004.

Segundo Dutra (2004), a competncia pode ser atribuda a diferentes atores.

De um lado, tem-se a organizao, com o conjunto de competncias que lhe prprio, decorrente da sua gnese e do seu processo de desenvolvimento,

concretizado em seu patrimnio de conhecimentos. De outro lado, tm-se as

pessoas, com seu conjunto de competncias aproveitado ou no pela organizao.

Ao se colocar esses atores lado a lado, pode-se verificar um processo contnuo de

troca de competncias. O autor cita ainda que a organizao transfere seu

patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as

para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, na organizao ou foradela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a

organizao seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.

Dias et. al(2008) comentam que o conceito de competncia tem sido objeto

de um debate bastante intenso, e uma das questes que parece estar no centro

desse debate que, apesar da aparente simplicidade do conceito de competncia,

sua aplicao tem sido considerada relativamente complexa, sendo objeto de uma

diversidade de perspectivas, tais como a da economia e estratgia (PORTER, 1980;

CORIAT; WEINSTEIN, 1995; TEECE et al., 1997), da educao (PERRENOUD,

2000), da sociologia do trabalho (HIRATA, 1994; ROP; TANGUY, 1997), do direito


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(FERREIRA FILHO, 1997) e, claro, tambm da administrao, o qual foco deste

trabalho, (DIAS et. al.2008, p. 10).

Segundo Dias et al.(2008, p.11), no ambiente da administrao, a expresso

competncias apresenta pelo menos duas grandes perspectivas, cada uma delasassociada a um eixo conceitual, desenvolvidas na dimenso estratgica das

organizaes e na dimenso das prticas da gesto de pessoas. Nesta

perspectiva, a noo de competncias pode apresentar-se como referncia a

prticas prprias da gesto de pessoas, tais como seleo, desenvolvimento,

avaliao e remunerao por competncias (DUTRA In: DUTRA, 2001); j na

perspectiva estratgica, as competncias das empresas so colocadas em uma

dimenso coletiva e organizacional, e aparecem como importantes fatores para asescolhas das estratgias de competio.

Dado esse contexto, para melhor compreenso dessa articulao das

perspectivas de competncias, h necessidade de se entender melhor os temas

competncias individuais, competncias organizacionais e capacidades.

5.2.2 Competncias Individuais

Em relao s competncias individuais, o primeiro trabalho acadmico que

tratou o conceito de forma estruturada foi de McClelland (1973), na busca de uma

abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia nos processos de escolha de

pessoas para as organizaes. McClelland (1973) revelou que competente no

apenas a pessoa com a melhor formao tcnica, mas que existem outras

caractersticas que esto relacionadas com o sucesso profissional, as quais

extrapolam o conhecimento tcnico aprofundado em determinados assuntos. O

conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliao e para

orientar aes de desenvolvimento profissional. (FISCHER et al.,2008; PEREIRA,

2007).

Fischer et al.(2008) citam que outro expoente na estruturao do conceito de

competncias Boyatzis (1982), da McBer and Company, que mais tarde se tornou

a Hay McBer, importante consultoria em competncia. Boyatzis (1982) enfatiza que,

a partir da caracterizao das demandas de um determinado cargo na organizao,


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procuram-se fixar aes ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o

autor j demonstra preocupao com questes como entrega da pessoa para o meio

na qual se insere, e define competncia como uma caracterstica subjacente de

uma pessoa que pode ser um motivo, trao, habilidade, aspecto da autoimagem oupapel social, ou um corpo de conhecimento que ela utiliza. (BOYATZIS, 1982, p.21).

Spencer e Spencer (1993 apud PEREIRA, 2007), tambm da McBer and

Company, realizaram centenas de estudos sobre o tema ao longo de 20 anos e em

24 pases e classificaram competncias em dois nveis: visveis e ocultas. Para eles,

conhecimentos e habilidades tendem a ser mais visveis e fceis de ser identificados

e mapeados e tambm mais fceis de ser desenvolvidos. Por outro lado, traos e

motivos so caractersticas mais profundas e centrais da personalidade de umindivduo, o que torna difceis de serem avaliados e desenvolvidos. (PEREIRA,

2007).

Fischer et al. (2008) citam que so os autores como Le Boterf (1994; 2000;

2001; 2003) e Zarifian (1996; 2001) que exploram o conceito de competncia

associado ideia de agregao de valor e entrega a determinado contexto de forma

independente ao cargo, isto , a partir da prpria pessoa. Para os autores, essa

construo do conceito de competncia explica de forma mais adequada o que se

observa na realidade das empresas.

Para Zarifian (2001), o conceito de competncia procura ir alm do conceito

de qualificao: refere-se capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alm das

atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no

trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso. O autor enfatiza o entendimento

prtico de situaes complexas, prope mudanas fundamentais na organizao do

trabalho, como o recuo da prescrio, abertura do espao para autonomia e

automobilizao do indivduo, que inserem a competncia em uma dinmica de

aprendizagem. A competncia uma inteligncia prtica das situaes que se

apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma medida que a diversidade das

situaes aumenta. (ZARIFIAN, 2001).

Conforme citado por Streit (2001), a diversidade de situaes excede as

competncias de um nico indivduo, que, em situaes mais complexas, exige que

as competncias de uma rede possam convergir e associar-se, tornando

compartilhadas as implicaes de uma situao assumida de forma corresponsvel.

Streit (2001) corrobora a afirmativa de Le Boterf (2003), segundo o qual a


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competncia implica saber mobilizar e combinar os recursos pessoais e os recursos

do seu ambiente, de maneira pertinente, numa situao especfica. Para o autor, os

recursos do ambiente so constitudos de informaes, redes de relao, instalaes

materiais, e como o conhecimento e o know-how no adquirem status decompetncia a no ser que sejam comunicados e trocados, a rede de

reconhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a

comunicao seja eficiente e gere competncia. Ainda segundo esse autor,

competncia um saber agir responsvel e reconhecido pelos outros. A

competncia formada por trs eixos, sendo um a biografia e a socializao da

pessoa, outro a sua formao educacional e o terceiro a experincia profissional.

(BOTERF, 2003).Parry (1996) amplia a abrangncia do conceito de competncia para os

resultados que se espera de fato de um indivduo para ser considerado competente,

e define competncia como uma combinao de conhecimentos, habilidades e

atitudes que afeta a maior parte de um trabalho uma vez que esto relacionadas

com o desempenho deste e que pode ser mensurada atravs de padres bem

aceitos e melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento. Essa abordagem foi

disseminada no Brasil nos anos 80 e incio dos anos 90, associada ideia de perfil

de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessrio para que determinada

pessoa pudesse ter uma boa performanceem seu cargo. (DUTRA, 2004),

Durand (1998) construiu um conceito de competncia (FIG. 4) baseado em

trs dimenses knowledge, know-how and attitudes (conhecimento, habilidade e

atitude) , englobando no s questes tcnicas, mas, tambm, a cognio e as

atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competncia diz respeito ao conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias

consecuo de determinado propsito.


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Figura 4: As trs dimenses da competncia.

Fonte: DURAND, 1998.

Fischer et al. (2008) citam que, graas aos trabalhos desenvolvidos por LeBoterf (1994), Zarifian (1996) e Fleury (1995), foi possvel contestar a definio de

competncias associadas s qualificaes necessrias para determinado cargo e

procurar associar competncias s realizaes das pessoas e ao que elas provm,

produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem. (FLEURY; FLEURY, 2000;

FLEURY, 2002; RUAS, 2002, 2005; DUTRA, 2001, 2004).

Categorizando as competncias, Dutra (2004) analisa o conceito de

competncias individuais explanando que muitos tericos compreendemcompetncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios

para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Segundo esse

enfoque, seria pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possurem

determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no garantia de

que iro agregar valor organizao. Considerar as pessoas por sua capacidade de

entrega d uma perspectiva mais adequada para avali-las, orientar seu

desenvolvimento e estabelecer recompensas.

O termo entrega refere-se ao indivduo saber agir de maneira responsvel e

ser reconhecido por isso, de acordo com a definio sugerida por Fleury e Fleury


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(2001). J o conceito de complexidade permite avaliar o nvel da entrega e da

agregao de valor das pessoas. (DUTRA, 2004).

Fleury e Fleury (2001) definem competncias individuais como um saber agir

responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social

ao indivduo. A FIG. 5 representa essa definio. Para esses autores, as

competncias individuais podem ser diferenciadas em trs blocos: competncias do

negcio, relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na relao com o

mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente poltico e social;

competncias tcnico-profissionais, especficas para certa operao, ocupao ou

atitude que est sendo desenvolvida; competncias sociais, necessrias parainteragir com as pessoas.

Figura 5: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.

Fonte: FLEURY; FLEURY, 2000.

Dutra (2004) define que a agregao de valor das pessoas , portanto, sua

contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, permitindo-lhe

manter suas vantagens competitivas no tempo, visto que so as pessoas que, ao

colocarem em prtica o patrimnio de conhecimento da organizao, concretizam as

competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Segundo Dutra

(2004), o conceito de competncias abordado por duas linhas de estudo que tm

ntima relao e se influenciam mutuamente: a das competncias individuais e a das

competncias organizacionais. (DUTRA, 2004).


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Para se entender melhor a relao entre competncias individuais e

organizacionais, torna-se necessrio o aprofundamento nesse tema.

5.2.3 Competncias Organizacionais

Saindo da discusso das competncias do indivduo para as competncias

das organizaes, recupera-se a noo da empresa como um portflio de

competncias que, segundo, Fleury e Fleury (2001), ao definir sua estratgia

competitiva, ela identifica as competncias essenciais do negcio e as necessrias acada funo. Relacionando esses conjuntos de competncias desenvolvidas pelos

indivduos em seus espaos de atuao com as estratgias do negcio, chega-se s

competncias essenciais da organizao.

Becher, Dutra e Ruas (2008) relatam que, por ser uma abordagem

relativamente recente, voltada caracterstica do ambiente do negcio, percebe-se

ainda uma concentrao dos estudos voltados para o entendimento do conceito de

competncia, suas caractersticas e importncia, e para a tentativa de identific-la e

avali-la no contexto empresarial. (TAMPOE, 1994; JAVIDAN, 1998; KING et al.

2002; MILLS et al., 2002). Tais estudos colaboram com a difuso e a utilizao do

termo na gesto das empresas, todavia, no elucidam o desdobramento e a efetiva

operacionalizao do conceito. (BECKER; DUTRA; RUAS, 2008).

Segundo Fischer, Fleury e Urban (2008), os estudos sobre competncias

organizacionais tm razes tericas na chamada viso da firma baseada em

recursos (resources based view, RBV), para a qual a vantagem competitiva

sustentvel deriva de recursos especficos de firma que so raros, e cujo uso feito

em padres superiores aos dos demais concorrentes. (PETERAF; BARNEY, 2003).

Em outras palavras, a diferena de desempenho entre empresas seria atribuda s

diferenas nos recursos detidos por cada uma delas e na sua capacidade de

utilizao. (FISCHER; FLEURY; URBAN, 2008).

O conceito de core competencies foi desenvolvido por Prahalad e Hamel

(1995), que o definiram como um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma

nica habilidade de tecnologia isolada, que permitem a uma empresa oferecer

determinado benefcio ao cliente e que resulta num aporte diferencial fundamental


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para a competitividade da empresa. Segundo esses autores, para serem

essenciais, as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais

benefcios aos consumidores, ser difceis de imitar e prover acesso a diferentes

mercados.Para Prahalad e Hamel (2005), h uma diferena entre competncias

necessrias e competncias diferenciadoras. No faz muito sentido definir uma

competncia como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada

pelos concorrentes. Citam que em todos os setores haver inmeras habilidades e

capacidades que constituem um pr-requisito mnimo para a participao das

empresas em determinado setor, mas no fornecem um diferencial em relao aos

concorrentes, como o caso das necessrias.Silva (2002) cita que Prahalad e Hamel (1995) no diferenciam o termo de

capacidade e competncia. Porm, ao se referirem s capacidades como elementos

da competncia essencial estratgica, os autores colocam-nas numa condio de

suporte/apoio s competncias organizacionais. A noo de organizao proposta

por Penrose (1959) acrescida da contribuio oferecida por Chandler (1990)

permitiram chegar ideia de que uma organizao uma coleo de capacidades

dinmicas organizacionais que so fonte de competitividade da organizao. Silva

(2002), a partir de seus estudos sobre competncias, considera que

competncia organizacional seria um conjunto de capacidades constitudasde rotinas e sistemas de significados, que, no contexto de determinadacultura organizacional, so geridas com o objetivo tanto de concretizar aviso organizacional quanto de se recriar, garantindo, assim, a suasustentao e a distinguibilidade da organizao aos olhos do mercado.

Nesse contexto, faz-se necessrio entender o conceito de recursos e

capacidades e como estas geram valor para a organizao.

5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinmicas

Os pesquisadores do Centrim Centre for Innovation Management (1999

apud SILVA, 2002) utilizam o conceito de capacidades como sendominicompetncias que suportam as maxicompetncias no modelo das


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competncias essenciais As capacidades so definidas em termos de

especializaes tcnicas, campos de pesquisa, metodologias operacionais e

habilidades pessoais. Por trs dessas capacidades, esto os arranjos do trabalho

nos laboratrios e escritrios da organizao. Esses pesquisadores se apropriaramdo conceito de capacidades dinmicas elaborado por Teece et al.(1997), referindo-

se a estas como capacidades de alto nvel, que tm o efeito especfico de

reorganizar as competncias mais rotineiras de uma organizao.

Para Teece et al.(1997 apud SILVA, 2002), o termo dinmicas refere-se

capacidade de renovar competncias ao mesmo tempo em que atinge congruncia

com o mutante ambiente de negcio. O termo capacidades enfatiza o papel-chave

da gesto estratgica, qual seja, o de adaptar, integrar e reconfigurarapropriadamente as competncias pessoais especficas, os recursos e as

competncias funcionais internas e externas da organizao, de forma a atingir os

resultados necessrios no referido ambiente.

Ulrich (2000) enfatiza que tanto as pessoas quanto a organizao possuem

perspectivas sociais e tcnicas. As pessoas precisam de certas competncias

tcnicas ou funcionais para ajudar as empresas a atingirem suas necessidades de

negcio e tambm precisam de competncias sociais, capacidade de estabelecer

direo, mobilizar o compromisso pessoal, gerar capacidades organizacionais e

demonstrar credibilidade. Da mesma maneira, as organizaes podem possuir

know-how tcnico. Essa ideia deu origem ao argumento original de competncia

essencial, antecipada por Prahalad e Hamel (1988). As organizaes tambm

devem ter know-howsocial, geralmente denominado capacidade organizacional.

Prahalad e Hamel (1990) compreendem competncias essenciais como a

aprendizagem coletiva na organizao, especialmente relacionada a como

coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplos streams de

tecnologia, ou seja, competncias essenciais so o conjunto de habilidades e

tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular

para os clientes. Competncias ou capacidades possuem carter dinmico, pois

precisam ser transformadas com o objetivo de atender a mudanas no ambiente

competitivo, em um processo ininterrupto (PRAHALAD; HAMMEL, 1990). Isto

justifica a necessidade de revist-las quando introduz um ERP na organizao.

Para Ulrich (2000), capacidades organizacionais representam o elo que

faltava entre a estratgica e a ao. As empresas, diferentemente das pessoas que


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as dirigem, podem ser conhecidas por possuir essas capacidades, desde que elas

mesmas ofeream integrao organizacional, agreguem valor aos clientes,

mantenham contnua essa capacidade e que esta seja difcil de copiar, seja

significativa para os funcionrios, bem como perceptvel e valorizada pelos clientes,funcionrios e investidores. Para o autor, capacidades representam as habilidades e

a especializao de uma empresa. Descrevem o que as organizaes podem fazer e

como o fazem. Elas so conjuntos de competncias individuais transformados em

capacidades organizacionais. Ulrich (2000) define que as capacidades representam

a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer as coisas acontecerem e

atingir objetivos.

Segundo Javidan (1998) o termo capacidade refere-se s habilidades daorganizao para explorar os seus recursos fsicos, humanos e organizacionais,

consistindo um conjunto de processos e rotinas que gerenciam as interaes entre

eles. Competncia trata da integrao e coordenao das habilidades, ou seja, o

conjunto de habilidades e conhecimentos de uma unidade estratgia de negcios

(UEN). J a competncia essencial rompe fronteiras da UEN, resultando da

interao das diferentes competncias existentes entre elas; um conjunto de

habilidades e reas de conhecimento comum a toda organizao. A FIG. 6 ilustra a

hierarquia e a abrangncia dos conceitos de capacidades, competncias e

competncias essenciais.

Figura 6: Hierarquia e abrangncia dos conceitos.

Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62. (Adaptado)


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41

A partir dessas consideraes, pode-se dizer que uma organizao

composta por recursos humanos (compostas pelas competncias individuais) e

recursos fsicos (hardware, software, equipamentos, edificaes). Quando aorganizao possui habilidade em utilizar e mobilizar esse conjunto de recursos

(competncias individuais mais ativos) em aes com vista em um determinado

objetivo, ela forma as capacidades organizacionais, que, ao interagir, formam as

competncias organizacionais. O conjunto de competncias organizacionais que se

diferenciam por oferecerem reais benefcios aos consumidores, serem difceis de

imitar e proverem acesso a diferentes mercados formam as competncias essenciais

(FIG. 7).

Figura 7: Estrutura de Competncias.

Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62 .(Adaptado)

Competncias Individuais

Recursos Fsicos


Recursos Fsicos


Recursos Fsicos

CapacidadeOrganizacional




Recursos Fsicos



Recursos Fsicos


Recursos Fsicos


Recursos Fsicos





Recursos Fsicos


CompetnciaOrganizacional


CompetnciaEssencial

Recursos Fsicos


Recursos Fsicos

Recursos Fsicos



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No contexto desta pesquisa, a FIG. 7 ajuda a demonstrar de forma macro a

relao da tecnologia com a competncia pessoal e organizacional. A relao entre

o recurso tecnologia, neste trabalho representada pelos softwaresde gesto ERP,com competncias, se d no sentido de que a empresa para melhorar a sua eficcia,

os seus controles e a gesto, ter mais agilidade nos negcios e aumentar a sua

capacidade em certos processos, adquire o software para apropriar-se de suas

funcionalidades, que, por sua vez, possui as melhores prticas do mercado para

automatizao dos processos de negcio de vrios segmentos. Estudos mostram

que na prtica isso no acontece, visto que inmeros projetos de ERP no alcanam

o resultado esperado, mesmo em empresas do mesmo segmento. (BERGAMASCHI;

CALDAS; ESCRIVO FILHO, 2002; LIMA; MAADA; RIOS, 2005; MENDES 2003;

STAMFORD, 2000; WOOD Jr., 2000). Identificada a relao entre ERP e

competncias, tema central deste projeto de pesquisa, amplia-se a necessidade de

abordar com mais profundidade como isto acontece.

5.2.5 Competncias e ERP

Atualmente, quando uma empresa adquire um software ERP, ela est

adquirindo vrias funcionalidades, contidas nos mdulos do produto para

automatizar determinados processos, tais como gesto de estoque, planejamento,

programao e controle da produo, que podem ser atendidos por vrias

metodologias, tais como MRP, MRPII, TOC (Teoria das Restries), gesto de

custo, planejamento oramentrio, gesto do fluxo de caixa, gesto de tesouraria,

contabilidade, dentre outras. Nas propostas comerciais dos principais fornecedores

de ERP do mercado esto sendo disponibilizados para o cliente todos os mdulos

do ERP, possibilitando-lhe que sejam implantadas somente as funcionalidades

necessrias para atender ao seu negcio. Isto porque os sistemas ERP possuem

funcionalidades para atender a vrios segmentos de negcio (CORRA, 1997;

PADOVESE, 2007; SAP, 2006; TOTVS, 2009).

Para cada funcionalidade existem rotinas no software para executardeterminado procedimento, por exemplo, para executar a funcionalidade de gesto


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dos estoques, o softwaredever possuir no mnimo as rotinas bsicas de baixa de

estoque por requisio, transferncia de almoxarifado, faturamento, avaria em

produtos, entrada de nota fiscal no almoxarifado por compra, apontamento da

produo, transferncia, controle do estoque de segurana, anlise do giro deestoque, dentre outras. (HARBERKORN, 1999).

Para implementar a funcionalidade de gesto de estoque e para que esta

realmente funcione corretamente, gerando o resultado esperado, necessrio que

todas as rotinas sejam executadas corretamente. Analisando de forma mais ampla, o

software possui funcionalidades bsicas e funcionalidades mais complexas que

dependem de outras para serem executadas corretamente, por exemplo, a

funcionalidade de planejamento, programao e controle da produo depende deque as funcionalidades de gesto de estoque, controle da engenharia do produto,

previso de vendas, controle da carteira de pedido, dentre outras, estejam gerando

os resultados esperados. (HARBERKORN, 1999). A FIG. 8 mostra a estrutura de

funcionalidades do ERP.


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Figura 8: Estrutura do ERP.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Fazendo analogia com as competncias e ERP, as rotinas do ERP, tais como

requisio, transferncia de estoque, faturamento, inventrio, entrada de nota fiscal,

apontamento de produo so executadas pelas pessoas que devem possuir certas

competncias individuais, as quais so objeto de estudo deste projeto. As

capacidades das empresas surgem por sua habilidade de utilizar as competncias

de um grupo de pessoas e as funcionalidades bsicas do software(considerado aqui

como o recurso) para automatizar um determinado processo, seja ele de gesto de

estoque, controle da engenharia do produto, previso de vendas, controle da carteira

de pedido. A FIG. 9 ilustra esse tpico alinhando-se a proposta de Javidan (1998), o

qual cita que o termo capacidade refere-se s habilidades da organizao para

explorar seus recursos fsicos, humanos e organizacionais, consistindo em umconjunto de processos e rotinas que gerenciam informaes entre eles. (JAVIDAN

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

FuncionalidadesBsicas



Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas




Rotinas

Rotinas

Rotinas

Funcionalidades

Avanadas

FuncionalidadesAvanadas

FuncionalidadesAvanadas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Mdulo do ERP


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45

apudBITENCOURT, 2009).

Figura 9: Formao de capacidades e utilizao das funcionalidades bsicas.


As competncias organizacionais, que so as habilidades da empresa em

alocar um conjunto de capacidades em direo aos objetivos estratgicos, se

identificam com as funcionalidades avanadas, que so as habilidades da empresa

em utilizar um conjunto de funcionalidades bsicas para automatizar processos mais

complexos, de maior valor estratgico para a organizao, tais como o processo de

planejamento, programao e controle de produo, gesto oramentria, gesto de

custos, dentre outros. Partindo do pressuposto que para cada tipo de competncia

desejada pela empresa, existe uma funcionalidade no ERP ou em outro software

complementar, ou mesmo que seja desenvolvida especificamente para essa

empresa (FIG. 10).





Capacidades

Organizacional /FuncionalidadesBsicas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas+

+

+

+


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Figura 10: Formao de competncias e utilizao das funcionalidades avanadas.


Para que capacidades e funcionalidades gerem competncias para a

organizao, elas necessitam das competncias individuais, pois o softwareERP

somente um recurso e, segundo Chandler (1990), as capacidades organizacionaisso acumuladas ao longo da execuo das atividades da organizao e dependem

do conhecimento, habilidades, experincia e trabalho em equipe e das capacidades

humanas organizadas para explorar o potencial dos processos tecnolgicos. Essa

perspectiva lana luzes, portanto, sobre a interao dos recursos da organizao

(como o caso do ERP) com as capacidades humanas com vistas competitividade

organizacional. (SILVA, 2002).

O enfoque deste trabalho ser no mbito das competncias individuais, maisespecificamente na identificao dos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores

CompetnciasOrganizacionais /Funcionalidades

Avanadas




CapacidadesOrgani zacional /Funcionalidades

Bsicas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

+

+

+




Rotinas

Rotinas

Rotinas+

+

+



Rotinas

Rotinas

+

+


Bsicas


Bsicas


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requeridos para os usurios-chave na implantao e utilizao de recursos

organizacionais, neste caso o software ERP. Por no existir nenhum trabalho de

especfico de competncias dos usurios chaves e devido amplitude e

complexidade do conceito, esta pesquisa limita-se a trabalhar na linha deidentificao do perfil ideal para o usurio chave integrar na equipe do projeto, no

sero abordados a identificao e mensurao dos nveis de entrega e

complexidades. Para identificao das habilidades e atitudes, torna-se importante a

compreenso de como o processo de implantao do ERP e qual o papel do

usurio-chave nesse contexto.

5.2.6 Implantao de Sistemas de Gesto Integrada - ERP

Conforme cita o PMBOK (To The Project Management Body Of Knowledg),

elaborado pelo Project Management Institute PMI (2004), projeto o esforo

temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado exclusivo,

possuindo um incio e fim esperado, podendo durar vrios anos. Para o PMI, o ciclo

de vida de um projeto conecta as fases de seu incio ao fim.

Para o PMI (2004), os projetos podem ser divididos em fases para oferecer o

melhor controle gerencial, as quais, coletivamente, so conhecidas como ciclo de

vida do projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de

vidas para serem usados em todos os projetos. O ciclo de vida do projeto define as

fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. A transio de uma fase para

outra em geral envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia

tcnica ou entrega. No existe uma nica melhor maneira de definir um ciclo de vida

ideal do projeto. As prticas do setor frequentemente levaro ao uso de um ciclo de

vida preferencial dentro desse setor.

Vrios estudos (MARKUS; TANIS, 1999; ROSS; VITALE, 2000; ZWICKER;

SOUZA, 2003; TARAFDAR; ROY, 2003; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003)

sugerem que os projetos de implantao de sistema ERP so compostos por uma

srie de estgios,diferentes em nomenclatura, mas com atividades bastante

similares. (BORBA, 2005). O autor relaciona, a partir da reviso da literatura, os

vrios estgios relacionados aos ciclos de vida dos projetos de implantao do ERP


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citados pelos autores Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).

O primeiroestgio proposto envolve as decises iniciais sobre a implantao

do sistema: equipe de trabalho, planejamento e programao do projeto, seleo do

pacote, definio dos consultores e entendimento dos fatores do negcio que fazemcom que seja necessrio implantar o sistema. (BORBA, 2005).

O segundoestgio descreve diferentes aspectos do processo de implantao

e consiste na gesto do projeto, definindo a configurao do sistema, a integrao, a

converso dos dados, a customizao do softwaree o processo de reengenharia.

(BORBA, 2005).

O terceiroestgio aquele no qual o sistema comea a operar, mas ainda

em fase de testes: perodo transitrio de monitoramento e anlise de erros dosistema. Os gerentes buscam compreender o software, os problemas so relatados

e corrigidos. Esse estgio chamando de reviso ou de estabilizao. (BORBA,

2005).

Segundo Borba (2005), no quarto estgio, o sistema est operando e a

organizao deve garantir sua contnua aderncia empresa, podendo ocorrer

atualizaes e sendo possvel perceber os benefcios estratgicos do sistema.

Zwicker e Souza (2003) tambm propem quatro etapas para os projetos de

ERP, sendo possvel observar a relao direta desse modelo com os propostos por

Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).

Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP.

Fonte: ZWICKER; SOUZA (apudBORBA, 2005).

Tarafdar e Roy (apudBORBA, 2005) descrevem o processo de implantao

dos sistemas atravs de trs fases (FIG. 12). Esse esquema apresenta atividades


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relacionadas a trs momentos distintos da organizao, considerando o

planejamento, a implantao e a ps-implantao. Ocorre uma aderncia entre essa

estrutura e as etapas propostas por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitae (2000),

considerando as etapas 2 e 3 de seus respectivos modelos como fase deimplantao.

Figura 12: Fases de implantao de um sistema ERP.

Fonte: Adaptado de Tarafdar e Roy (apudBorba, 2005).

A SAP e a TOTVS so umas das principais fornecedoras mundiais de ERP

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Metodologia Implantação ERP