MIT001 - Metodologia de Implantação TOTVS

TOTVS ENTREGA

METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO TOTVS Guia de Referencia

Versão 10.0 – 30/06/2008

Validade: 01/05/2008 a 31/12/2008

Missão TOTVS

Ser a opção natural em software, inovação e suporte a gestão

Visão TOTVS

Ser o operador administrativo através do fornecimento de software e serviços

Aliados a um modelo expandido de negócios

One stop shop provider

Guia de Referencia TOTVS – Versão 10.0

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METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO TOTVS

Este Guia de Referência é parte integrante do Sistema TOTVS de Garantia de Qualidade TOTVS e Franquias. Este Guia de Referência substitui todo e qualquer documento ou política comercial anteriormente apresentada sobre o assunto em referencia. Este Guia de Referência é de propriedade intelectual da TOTVS e é expressamente proibida a cópia, reprodução, difusão e publicação integral ou parcial dos elementos contidos no mesmo, sem expressa e prévia autorização da TOTVS.



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Sumário

1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................................... 4

1.1 Projeto ‐ Definição ........................................................................................................................................................ 4 1.2 Estatísticas .................................................................................................................................................................... 4 1.3 Porque os projetos falham ............................................................................................................................................ 4 1.4 Benefícios do Gerenciamento de Projetos .................................................................................................................... 4 1.5 Papel do Gerente de Projetos ....................................................................................................................................... 5 1.6 Fatores de Riscos x Gerenciamento de Projetos ........................................................................................................... 5 2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO TOTVS ............................................................................................ 8

2.1 Estrutura da Metodologia de Implantação TOTVS ........................................................................................................ 8 2.2 Metodologia de Implantação TOTVS – Desenvolvimento ............................................................................................. 8 2.3 Metodologia de Implantação TOTVS – Implantação ..................................................................................................... 9 2.4 Metodologia de Implantação TOTVS – Como o PMO e Comitê de Metodologia podem ajudar .................................. 9 2.5 Fluxo e Etapas da Metodologia de Implantação TOTVS ................................................................................................ 10 2.6 DESCRIÇÃO DAS FASES E ATIVIDADES DA METODOLOGIA ........................................................................................... 10 F1 – FASE DE INICIAÇÃO .......................................................................................................................................................... 10

A – Reconhecimento e Entrada do Projeto .................................................................................................................... 10 B – Alinhamento do Projeto .......................................................................................................................................... 12

F2 – FASE DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................. 14 C ‐ Modelagem dos Processos ....................................................................................................................................... 15 D – Desenvolvimento do Projeto ................................................................................................................................... 18

F3 – FASE DE EXECUÇÃO .......................................................................................................................................................... 28 E – Implantação ............................................................................................................................................................ 28 F – Acompanhamento ................................................................................................................................................... 36

F4 – FASE DE ENCERRAMENTO ................................................................................................................................................ 37 G ‐ Encerramento do Projeto ......................................................................................................................................... 37

F5 – FASE DE CONTROLE .......................................................................................................................................................... 39 3 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO TOTVS x RISCOS ............................................................................. 40

3.1 FASES DA METODOLOGIA X RISCOS .............................................................................................................................. 40 3.1.1 Fase de Iniciação ........................................................................................................................................... 40 3.1.2 Fase de Planejamento ................................................................................................................................... 41 3.1.3 Fase de Execução .......................................................................................................................................... 42 3.1.4 Fase de Encerramento ................................................................................................................................... 43 3.1.5 Fase de Controle ............................................................................................................................................ 43

4 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO TOTVS x MONITORAMENTO DE MATURIDADE .............................. 44

4.1 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................................... 44 4.2 BENEFÍCIOS ................................................................................................................................................................... 44 4.3 PROCESSO ..................................................................................................................................................................... 44 4.4 FLUXO DO PROCESSO .................................................................................................................................................... 45


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1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O conhecimento em gerenciamento de projetos vem a cada dia sendo mais difundido e requisitado pelas empresas aos profissionais. Atualmente são raras as empresas que não utilizam Gerenciamento de Projetos e que conseguem fazer sucesso sem desperdício de tempo e dinheiro.

O conhecimento das técnicas e melhores práticas existentes no PMBOK aliadas a ferramenta de gerenciamento de projetos e uma metodologia de implantação elaborada para atender as características dos projetos da empresa trazem a garantia de melhor qualidade no gerenciamento dos projetos.

Um gerenciamento de projetos adequado garante a satisfação do cliente atendendo o escopo, prazo e custos do projeto tornando os projetos rentáveis.

1.1 Projeto ‐ Definição

Segundo o PMBOK: Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único. Temporário – significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. Único – significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes já realizados. Segundo NBR ISO 1.006 (ABNT) “Um projeto é um processo que consiste de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

1.2 Estatísticas

Em uma pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de diversas áreas e tamanhos nos EUA: • Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto. • 94% dos projetos terão ao menos um reinicio • 188% estouros em orçamentos • 222% de estouros em prazos • Somente 61% mantiveram o escopo original

1.3 Porque os projetos falham

Segundo o Gartner Group os projetos falham por diversos motivos entre os mais freqüentes estão: • Metas e objetivos mal estabelecidos • Falta de entendimento das necessidades do cliente e das posições dos stakeholders • Falha no detalhamento do escopo • Prazos não realistas • Estimativas de custos incorretas • Orçamento mal planejado • Processos de controle inadequados • Inabilidade na gerência de recursos humanos • Motivos externos da empresa que afetam diretamente o sucesso do projeto

1.4 Benefícios do Gerenciamento de Projetos

De acordo com Ricardo Vargas um processo de Gerenciamento de Projetos garante alguns benefícios. Mensurados de acordo com o gráfico.



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1.5 Papel do Gerente de Projetos

Dentre os principais papéis de um Gerente de Projetos, podem ser citados: • Planejador

o Deve ser capaz de assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos os stakeholders relevantes

• Organizador o Deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Deve trabalhar na

montagem da estrutura organizacional do projeto • Administrador de pessoas

o Deve lidar com as competências, corações e mentes da equipe. É o diretor de equipe, trabalhando nas dimensões humana e comportamental, lidando com as pessoas como pessoas e não como recursos do projeto.

• Administrador de interfaces o Deve administrar e articular acordos. A administração eficaz das interfaces, entre pessoas, departamentos ou

organizações, é uma das maneiras de elevar a probabilidade de êxito do projeto. • Administrador de tecnologia

o Deve fornecer conhecimentos técnicos para a realização do projeto e capacitação da equipe, orientar as atividades da equipe, manter‐se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto e conhecer a relação entre o resultado final e as tecnologias necessárias para alcançá‐los.

• Implementador o Deve “fazer acontecer”, predominando tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos,

fornecer informações, avaliar o desempenho e cobrar providencias. Apesar de exigido na fase de execução, este papel é também de extrema importância no planejamento do projeto

• Formulador de métodos o Deve formular metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administração de projetos.

1.6 Fatores de Riscos x Gerenciamento de Projetos

Os fatores de Riscos estão associados diretamente ao sucesso ou insucesso de um projeto. Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta que, se efetivamente ocorrer, pode implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos resultados dos projetos. Assim riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto obstáculos para o atingimento dos resultados de projetos. Os riscos que podem gerar problemas aos projetos foram classificados nas seguintes categorias: Equipe Cliente, Equipe de Implantação, Escopo, Gerência de Projeto e Organizacionais.


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• Não participativo • Atitudes negativas ao projeto • Resistente a mudanças • Não comprometido • Falta de experiência em sistemas de Gestão • Baixa capacidade dos usuários por falta de maturidade ou conhecimento • Equipe de infra estrutura inexistente ou inadequada

• Conflitos entre cliente e equipe; • Conflitos entre os membros da equipe; • Rotatividade na equipe do projeto; • Não familiarizados com o negócio do cliente; • Não comprometidos; • Inexperientes; • Atitudes negativas. • Falta de boas práticas

• Mudanças constantes de objetivo e escopo • Mudanças constantes de requisitos • Requisitos conflitantes • Requisitos não definidos de forma adequada • Deficiência no entendimento dos usuários quanto às limitações ou capacidades do sistema • Não confirmação de premissas do projeto ou proposta



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• Recursos retirados do projeto por alteração de prioridades • Alteração da gerência durante o projeto • Influência política no projeto (externa) • Reestruturação organizacional durante o projeto • Ausência ou perda do comprometimento organizacional para o projeto • Ausência de suporte gerencial de alto nível para o projeto • Indisponibilidade de Recursos TOTVS para o cliente • Influência das partes interessadas desfavoráveis ao projeto

• Planejamento inadequado do prazo, custo e recursos necessários • Falta de experiência em projetos • Falta de conhecimento de negócios e processo • Baixa produtividade • Coordenador de Projetos sem perfil de liderança • Acompanhamento insuficiente do projeto • Falta de definição de marcos do projeto • Gerente do projeto ineficiente, inexperiente

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2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO TOTVS

A metodologia de implantação TOTVS tem como objetivos servir de instrumento de orientação e controle do projeto de implantação dos produtos da marca TOTVS a todos os interessados no projeto. Sua efetiva utilização assegurará maior qualidade e sucesso no processo de implantação. Visa também proporcionar a todos os envolvidos um padrão de trabalho e comunicação durante o projeto.

Esta metodologia deverá ser aplicada para a implantação do ERP, em todas as situações, podendo sofrer algumas adaptações com

relação às etapas a serem seguidas. Recomenda‐se, no entanto, que não sejam feitas adaptações profundas, para que seja mantido um padrão de condução e controle em todos os projetos e em caso de não atendimento do material de apoio, contate imediatamente o Comitê da Metodologia.

Serão realizadas auditorias periódicas para identificar possíveis melhorias em todos os pontos tratados pela metodologia, bem com

identificar o grau de sua utilização. As auditorias serão realizadas pelos membros designados pelo Comitê da Metodologia e, ao final de cada levantamento, as melhorias sugeridas serão analisadas e se necessário a metodologia será alterada.

A metodologia de implantação está dividida em 5 fases, 7 etapas, subdivididas em 24 tarefas, detalhadas a seguir, onde cada etapa

deve ser cuidadosamente planejada e documentada pelo material de apoio, podendo sofrer adaptações para cada tipo de projeto.

2.1 Estrutura da Metodologia de Implantação TOTVS

2.2 Metodologia de Implantação TOTVS – Desenvolvimento

Foi desenvolvida com base na necessidade de unificação das metodologias existentes para implantação anteriores e com base nos seguintes pontos:

• Com a participação de representante dos principais envolvidos direta ou indiretamente pelos projetos • Com foco na maior necessidade da organização (retorno mais rápido, menor custo, maior qualidade) • Levantando as metodologias atuais, revendo os processos, adequando às necessidades da empresa • Por partes, atento ao feedback dos envolvidos



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• De forma personalizada.

2.3 Metodologia de Implantação TOTVS – Implantação

A implantação da metodologia de implantação TOTVS obterá sucesso: • Com a colaboração de todos, mas nomeando responsáveis • Em etapas, atentos as reações dos envolvidos • Piloto, roll‐out • Medindo e mostrando os resultados dos projetos e a satisfação dos envolvidos • Com treinamento, em diferentes níveis • Sofrendo ajustes, flexibilizando dentro do possível • Ganhando a confiança e o interesse dos envolvidos • Tendo um plano de migração adequado para os novos projetos

2.4 Metodologia de Implantação TOTVS – Como o PMO e Comitê de Metodologia podem ajudar

O PMO Global e o Comitê de Metodologia podem contribuir na implantação da metodologia de implantação TOTVS da seguinte forma:

• Sendo o guardião da metodologia • Treinando e motivando os envolvidos • Apoiando com ferramentas • Prestando suporte • Avaliando os resultados e ajustando a metodologia • Estando perto dos envolvidos e ouvindo o seu feedback • Garantindo a qualidade dos projetos • Garantindo uma base de informações para a empresa • Melhoria contínua


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2.5 Fluxo e Etapas da Metodologia de Implantação TOTVS

2.6 DESCRIÇÃO DAS FASES E ATIVIDADES DA METODOLOGIA

F1 – FASE DE INICIAÇÃO

Esta fase tem como objetivo compreender todos os processos relacionados à iniciação dos trabalhos de reconhecimento de entrada do projeto junto à área de serviços e cliente.

A – Reconhecimento e Entrada do Projeto



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Comunicar a área de serviços sobre a entrada do projeto e da demanda por recursos que o projeto vai exigir da área. Esta informação permite o planejamento e montagem de estratégia para atendimento, de forma a implementar o projeto no prazo e dentro do cronograma. Potenciais variações de prazo e recursos deverão ser estimadas para posterior negociação com o cliente. Obter junto à área comercial todas as bases do contrato firmado com o cliente onde deverá existir o escopo do projeto: módulos negociados, prazos de implantação, concessões comerciais, horas de Analistas a alocar e despesas relacionadas (deslocamento, hospedagem, quilometragem, alimentação, etc.). Caso não esteja previsto na negociação nenhum ressarcimento por parte do cliente para as despesas diversas de viagens dos Analistas, o Coordenador de Projetos TOTVS deverá elaborar orçamento prévio dos gastos necessários para o projeto em questão e apresentar ao Gestor de Portfólio. Este, por sua vez, deverá indicar sobre a continuidade ou não do projeto ou qual o tipo de negociação o Coordenador de Projetos TOTVS deverá efetuar com o cliente. O coordenador do projeto TOTVS deve se certificar que os Analistas estão utilizando os documentos da metodologia atualizados.

A1 – Inclusão do Projeto

Envolvidos Gestor de Portfólio TOTVS Analista PMO PMO Local (quando necessário) Telemarketing Ouvidoria Help‐Desk CPR

Recursos Necessários Proposta / Contrato

Saídas Estrutura TOTVS disponibilizada para apoiar a entrega do projeto Coordenador de Projetos definido Projeto incluído nos sistemas CFP e PMS

Comunicar para as áreas envolvidas a inclusão do cliente ou projeto e o início das atividades ligadas à prestação de serviços. Serão iniciados os trabalhos de entrega de mídias, monitoramento da satisfação do cliente e comunicações de realização de eventos, novos conceitos e produtos. O Gestor de Portfólio TOTVS deverá definir quem será o Coordenador de Projetos deste cliente, deverá também solicitar ao Analista PMO a inclusão do projeto nos sistemas CFP – Controle financeiro de projetos e PMS.

A2 – Transição Comercial

Envolvidos Gestor de Portfólio TOTVS Coordenador de Projetos TOTVS Executivo de Conta Arquiteto de Solução PMO Local (quando necessário)

Recursos Necessários Proposta / Contrato


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Saídas MIT005 – Ata de Reunião MIT010 – Termo de Abertura MIT011 – Plano de Atividades

Em reunião, o Gestor de Portfólio TOTVS, o Executivo de Conta, Arquiteto de Solução deverão analisar os aspectos da negociação efetuada com o cliente baseados na Proposta / Contrato e gerar o MIT010 – Termo de Abertura de forma a definir o plano de abordagem a ser seguido na próxima etapa. Deverão ser identificadas as premissas e restrições organizacionais para o projeto, transferir as informações obtidas no processo de negociação, levantamento das necessidades e expectativas gerais do cliente. Caso existam customizações previstas em contrato avaliar a necessidade de participação da equipe de Fábrica de Software na Transição Comercial. O Coordenador de Projetos TOTVS deve providenciar a abertura da pasta do projeto, gerar o MIT011 – Plano de Atividades com atividades a serem realizadas na fase de planejamento do projeto.

B – Alinhamento do Projeto

Contextualizar informações, expectativas e conceitos de gestão de projetos junto ao cliente para inicio dos trabalhos de forma alinhada e sem desvios.

B1 – Alinhamento de Expectativa com o Cliente

Envolvidos Cliente – Patrocinador do Projeto Coordenador de Projetos Cliente Executivo de Conta TOTVS Gestor de Portfólio TOTVS Coordenador de Projetos TOTVS

Recursos Necessários Proposta / Contrato MIT001 – Metodologia de Implantação TOTVS MIT010 – Termo de Abertura



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MIT011 – Plano de Atividades

Saídas MIT010 – Termo de Abertura (atualizado) MIT005 – Ata de Reunião MIT011 – Plano de Atividades (atualizado)

Em reunião com o Cliente devem‐se alinhar as expectativas e estratégias do cliente em relação ao projeto. Avaliar prazos, seqüência de implantação, disponibilidade de usuários, módulos a serem implantados, interfaces, importações. Revisar todos os pontos possíveis de duvidas em relação ao contrato atualizando o MIT010 – Termo de Abertura. Entregar CD´s do produto, Hardlock e senha de acesso ao produto de acordo com característica de cada produto.

B2 – Apresentação de Gestão de Projetos

Envolvidos Cliente – Patrocinador do Projeto Coordenador de Projetos Cliente Gestor de Portfólio TOTVS Coordenador de Projetos TOTVS PMO Local (quando necessário)

Recursos Necessários MIT012 – Apresentação de Gestão de Projetos

Saídas MIT005 – Ata de Reunião

Realizar reunião com o Gerente de Projetos do cliente e contextualizar informações de gestão de projetos (PMI, PMBOK, PMO, PMP, Áreas de Conhecimento, Projetos), metodologia de implantação (Fluxo, Etapas e Atividades da Metodologia de Implantação TOTVS), Comitê do Projeto (Formalizar papel dos envolvidos) e Políticas de Atendimento TOTVS (Ordem de Serviço, Sala de Treinamento, Backup, Atualizações). Esta apresentação, quando possível, pode ser realizada na TOTVS e aproveitar para apresentar a estrutura da TOTVS e os contatos das áreas em que o cliente terá envolvimento direto.

B3 – Definição da Equipe do Projeto

Envolvidos Gestor de Portfólio TOTVS Coordenador de Projetos TOTVS Coordenador de Projetos Cliente Central de Recursos

Recursos Necessários Proposta / Contrato MIT010 – Termo de Abertura

Saídas Recursos disponibilizados para o projeto

Definir o perfil dos recursos necessários avaliando o perfil em função das exigências das tarefas e abrir solicitações para Central de Recursos.


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Os recursos serão identificados pela Central de Recursos e disponibilizados para o projeto de acordo com agenda, perfil do recurso e projeto e características das tarefas. Estes profissionais trabalharão em conjunto com os Líderes e Usuários Chaves do cliente. Os Analistas indicados devem ter suas agendas planejadas para todo o projeto. O Coordenador de Projetos do cliente também deverá definir os participantes do comitê do projeto que serão co‐responsáveis pela implantação do projeto.

B4 – Reunião de Abertura do Projeto

Envolvidos Comitê do Projeto

Recursos Necessários MIT010 – Termo de Abertura do Projeto MIT011 – Plano de Atividades

Saídas MIT013 – Apresentação de Abertura do Projeto MIT005 – Ata de Reunião

Reunião de Kick off do projeto deverá contribuir para o envolvimento motivacional do Comitê do Projeto que se inicia, destacando sempre a importância de cada participante no processo. Ministrar uma apresentação metodologia de trabalho a ser adotada. Discutir cada etapa e as principais atividades, salientando a necessidade da participação de cada integrante nas atividades que lhes serão atribuídas e no cumprimento dos prazos que serão definidos. Apresentar o MIT011 – Plano de Atividades para que todos tenham conhecimento das próximas atividades a serem realizadas no projeto.

F2 – FASE DE PLANEJAMENTO

Esta fase tem como objetivo compreender todas as etapas e atividades relacionadas à modelagem, levantamento e documentação dos processos atuais do cliente, proposta de implantação e desenvolvimento do plano do projeto. O planejamento deve representar cerca de 20% do tempo total do projeto e deve ser considerado como economia de tempo e investimento na qualidade do projeto.



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C ‐ Modelagem dos Processos

Efetuar o levantamento dos processos existentes no cliente, coletando informações e transformando‐as em conhecimento. O resultado final é um documento que servirá de ajuda para a parametrização do sistema. O levantamento permite a definição do escopo detalhado para a implantação de cada aplicativo. Fornecerá a base de apoio a todos os envolvidos, para conhecer os processos do cliente durante a realização do protótipo, deve atender as seguintes exigências:

• Tem que ser construído com qualidade e ser entendido como a fase mais importante do planejamento para a implantação.

• O documento gerado tem que ser aprovado pelo cliente após a apresentação a todos os participantes do comitê. • Deve estar disponível no local, onde os Analistas de implantação realizarão seus treinamentos, para que seja consultado

em cada visita e seguido como roteiro de implantação. • Servirá de apoio aos coordenadores como documento de verificação sobre as atividades executadas pelos Analistas de

implantação. • O levantamento deve ser atualizado cada vez que são identificadas diferenças em relação ao definido originalmente, para

planejar potenciais mudanças no escopo do projeto. • O Fluxograma dos processos deve destacar a importância ou o peso que cada processo tem no contexto do cliente, de

forma que este peso possa ser indicado na MIT042 ‐ Matriz de Conhecimento a ser aplicada nas fases de protótipo. • No levantamento dos processos, as não aderências do produto ao processo do cliente devem ser registradas no MIT006 –

Lista de Tarefas e Pendências.

C1 – Levantamento

Envolvidos Analistas de Implantação Líderes de Processo Usuários Chave

Recursos Necessários MIT010 – Termo de Abertura MIT011 – Plano de Atividades MIT – Questionário aos Entrevistados

Saídas MIT020 – Declaração de Escopo do Projeto Levantamento do processo e características do cliente.


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Consiste no levantamento a ser realizado que será a base de apoio para o analista de implantação conhecer o ambiente do cliente e para a realização dos protótipos. Caso sejam identificados itens de potencial não aderência do produto ao processo do cliente deverão ser detalhados. Para cada potencial não aderência encontrada, o analista de implantação deve procurar apresentar uma solução utilizando o produto, evitando personalizações. Devem ser entendidas necessidades de personalizações somente aqueles processos específicos do cliente e que todas as possibilidades e formas do produto atendê‐lo já tenham sido esgotadas. Deverá ser iniciado o preenchimento do MIT020 – Declaração do Escopo do Projeto. Deverá ser realizada uma visita do Analista de Infra estrutura para realizar levantamento detalhado da atual estrutura a ser disponibilizada pelo cliente (Hardware e Software) para ter o detalhamento e análise de requisitos básicos de infra‐estrutura. Deverá ser informada neste momento ao cliente a necessidade configuração referente à criação de bases de Teste, Homologação e Produção.

C2 – Documentação

Envolvidos Analistas de Implantação

Recursos Necessários MIT010 – Termo de Abertura MIT020 – Declaração de Escopo do Projeto MIT011 – Plano de Atividades MIT – Questionário aos Entrevistados Levantamento do processo e características do cliente.

Saídas MIT021 – Especificação de Processo MIT022 – Fluxograma de Processo MIT023 – Especificação de Parametrização MIT024 – Especificação de Personalização MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências

Define as fases a serem executadas, fazendo com que somente os processos que interessam ao cliente sejam simulados, evitando ter que percorrer todas as funcionalidades que produto oferece. Devem atingir um nível de detalhe que permita fornecer informações sobre o grau de complexidade do processo, pontos críticos e seqüência de atividades. A documentação será o roteiro de trabalho para toda a implantação. É de extrema importância que nesta documentação estejam consideradas as necessidades de definições para a correta parametrização do produto e que estas definições estejam disponíveis no momento requerido pela etapa de Implantação. Nesta atividade deverão ser gerados os seguintes documentos: MIT021 – Especificação de Processo: Deverá registrar o processo proposto, tal como será efetivamente implantado. Deverá registrar também o processo atual do cliente, para registrar a mudança no processo.



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MIT022 – Fluxograma de Processo: Contém a representação gráfica da descrição de cada processo. O Fluxograma é indispensável, pois substitui a descrição textual do processo e facilita a compreensão do usuário quanto ao processo que será implantado. MIT023 – Especificação de parametrização: Fornece ao analista de implantação as parametrizações necessárias para que os processos levantados no cliente funcionem nos produtos que serão implantados. Este documento é necessário no caso de produto com alto nível de parametrização. MIT024 – Especificação de personalização: Contém o detalhe de personalização identificada como necessária no cliente. MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências – Documento de Controle que pode ser aberto nesta atividade para registrar as pendências de informações do cliente e também Chamado abertos para desenvolvimento de personalizações identificadas. Precisa‐se ter claro neste momento o papel dos seguintes documentos:

• MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências – Tem como objetivo o registro das atividades e pendências que servirá como ferramenta nas reuniões de acompanhamento do projeto para verificar prazos e responsáveis das pendências que estão impactando no andamento do projeto. Terá um nível de detalhe que não precisa ser incluído no cronograma.

• MIT030 – Cronograma do Projeto – Tem como objetivo o acompanhamento do andamento do projeto através da Estrutura Analítica de Projeto padrão para análise gerencial e detalhada no nível de pacotes de trabalho, entregáveis para análise do coordenador de projetos TOTVS e cliente através dos apontamentos das horas aplicadas e progresso físico das mesmas.

C3 – Validação e Aprovação

Envolvidos Analistas de Implantação Comitê do Projeto

Recursos Necessários MIT010 – Termo de Abertura MIT020 – Declaração de Escopo do Projeto MIT021 – Especificação de Processo MIT022 – Fluxograma de Processo MIT023 – Especificação de Parametrização MIT024 – Especificação de Personalização MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências.

Saídas MIT021 – Especificação de Processo MIT022 – Fluxograma de Processo MIT023 – Especificação de Parametrização MIT024 – Especificação de Personalização MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências MIT005 – Ata de Reunião.

Em reunião com a presença de todos os integrantes do Comitê do Projeto e quando necessário o Executivo da Conta TOTVS responsável pelo cliente, devem ser apresentados os levantamentos de processos, processos propostos e relação de personalizações para que o Comitê promova sua análise e aprovação. Caso sejam aprovadas as personalizações identificadas avaliar a necessidade de solicitar a participação da equipe da Fábrica de Software para elaborar o levantamento detalhado e orçamento para apresentação ao cliente. Caso seja aprovado um projeto de desenvolvimento junto a Fábrica de Software o coordenador de projetos TOTVS será responsável pela integração dos dois projetos atuando como canal de comunicação junto ao cliente.


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D – Desenvolvimento do Projeto

Esta etapa abrange o detalhamento o planejamento de treinamento e elaboração do plano de projeto que compreende as 9 áreas de conhecimento estudadas no PMBOK. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos do projeto e a entrega do escopo para os quais o projeto foi contratado. Mudanças significativas aprovadas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar a necessidade de se reexaminar um ou mais processos do planejamento e de se atualizar o plano do projeto. A conclusão da fase de Planejamento se dá com a validação e apresentação do plano junto ao cliente.

D1 – Planejamento do Treinamento

Envolvidos Coordenador de Projetos TOTVS Coordenador de Projetos Cliente

Recursos Necessários Contrato/Proposta MIT010 – Termo de Abertura.

Saídas Programação dos treinamentos realizada. MIT005 – Ata de Reunião

Devem ser definidos os usuários que irão participar do treinamento de cada aplicativo, estes usuários serão replicadores de conhecimento no cliente, assim como as datas e horários. Este treinamento é realizado em sala de aula e prevê treinamento das funcionalidades padrão do produto. A atividade deve ser realizada para o produto que predispõe a necessidade deste treinamento.



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D2 – Elaboração do Plano do Projeto

Envolvidos Gestor de Portfólio TOTVS Coordenador de Projeto TOTVS Coordenador de Projeto Cliente Analistas de Implantação

Recursos Necessários Contrato/Proposta MIT010 – Termo de Abertura. MIT020 – Declaração de Escopo do Projeto MIT021 – Especificação de Processo MIT022 – Fluxograma de Processo MIT023 – Especificação de Parametrização MIT024 – Especificação de Personalização MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências

Saídas MIT025 ‐ Plano do Projeto MIT020 – Declaração do Escopo do Projeto MIT026 – Estrutura Analítica do Projeto MIT027 – Dicionário da EAP MIT028 – Solicitação de Alteração de Escopo MIT029 – Fluxo de Alteração do Escopo MIT030 – Cronograma do Projeto (PMS) Apontamento de Progresso (PMS) Orçamento do Projeto (PMS) MIT031 – Lista de Requisitos de Entrega MIT032 – Organograma do Projeto MIT033 – Matriz de Responsabilidade MIT034 – Plano de Comunicações MIT035 – Matriz de Riscos


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Solicitação aquisições / empréstimos (PMS)

O plano de projeto é o documento que reúne e organiza todos os documentos da fase de planejamento da metodologia, devendo ser elaborado pela equipe de gerenciamento do projeto e aprovado pelo patrocinador. O plano de projeto define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi aprovado. Durante o planejamento, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados, criando um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada. Uma vez aprovado sempre que houver alterações, deverá ser amplamente divulgado as partes interessadas no projeto, gerando novas versões do documento. Para melhor aplicação as atividades de planejamento do plano de projeto foram separadas em áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e integração.

D2. 1 – Escopo

O gerenciamento do escopo visa garantir a entrega do que foi contratado, somente o que foi contratado, e que qualquer alteração será renegociada com o cliente. Contempla também o papel do gerente de projetos de influenciar os fatores geradores de mudança, o processo para analisar impacto e integrar mudanças do escopo a outros processos de controle e também o processo e regras para a aceitação das entregas do projeto. Os documentos gerados para planejamento e controle de escopo são: MIT020 – Declaração do Escopo do Projeto: O preenchimento foi iniciado na atividade de preparação do projeto com informações e estratégias trazidas da equipe comercial. Deverá ser concluído o preenchimento com informações claras de atividades e responsabilidades que estão contratadas. MIT026 – Estrutura Analítica do Projeto: É o desenho da estrutura do projeto com identificação dos pacotes de trabalho a serem entregues. A EAP deve existir para criar uma representação gráfica das entregas dispostas hierarquicamente, organizadas e decompostas de forma a facilitar a visualização das entregas do projeto pelas partes interessadas e auxiliar os trabalhos de planejamento. Deve considerar todas as entregas do produto (sistemas) e entregas do projeto (treinamento, testes e documentação). MIT027 – Dicionário da EAP: É a descrição das atividades que compõem cada pacote de trabalho da estrutura analítica do projeto. MIT028 – Solicitação de Alteração de Escopo: Este documento formaliza as regras para que todas as mudanças solicitadas, ações corretivas e preventivas recomendadas sejam processadas e aprovadas pelo cliente. As alterações deverão ser identificadas como alteração de escopo de produto que se refere às mudanças necessárias nos sistemas e alterações no escopo de projeto que se referem às alterações de escopo nos processos definidos no levantamento de processos.



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As alterações de no escopo de projeto podem demandar alterações de quantidade de horas ou alterações que não impactem em contratação de mais horas, porém demandarão mais tempo para conclusão do projeto as duas situações deverão ser identificadas, documentadas e aprovadas. Deve prever um processo para gerenciar a implementação das mudanças depois de aprovadas. MIT029 – Fluxo de Alteração de Escopo: Descreve de forma gráfica o fluxo a ser seguido para aprovação e desenvolvimento das alterações solicitadas. Caso exista projeto de desenvolvimento junto a Fábrica de Software contemplar e formalizar a alteração de escopo.

D2. 2 – Tempo

O gerenciamento do tempo visa garantir que o projeto será entregue dentro do prazo acordado com o cliente. O principal produto do gerenciamento de tempo é o cronograma que deverá identificar as atividades, seqüência das atividades, estimativa de recursos, estimativa de duração. O cronograma deve ser definido junto com o cliente, destacando as tarefas que serão executadas pelo cliente, de forma que seja efetuado o planejamento da disponibilidade dos seus recursos. Deverá ficar claro qual será a carga de trabalho do cliente e qual será a carga de trabalho da TOTVS. O coordenador de projeto TOTVS deverá apresentar e explicar o cronograma aos Analistas de implantação que participarão do projeto. Este procedimento permitirá aos Analistas de implantação uma visão global do projeto que estão inseridos e tomarem conhecimento formal dos prazos que foram estabelecidos para o seu cumprimento. As regras de paralisação ou redução das atividades em função de atrasos ou não pagamento de faturas da TOTVS deverão ser definidas. Decidir sobre a utilização de técnicas de compressão do cronograma por inclusão de mais recursos (crashing) ou por realizar atividades em paralelo (fast‐tracking). Caso haja projeto de Fábrica de Software deverá ser identificado e acompanhado pelo cronograma de implantação. O cronograma será gerado através da ferramenta PMS deverão contemplar:

• Atividades de gerenciamento de projetos (reuniões, eventos, preenchimento e coleta de validação da documentação do projeto)

• Check points

• Tempo gasto para gerenciamento e controle das mudanças

• Tempo aplicado na comunicação

• Monitoramento e controle de riscos

• Controle de qualidade

• Encerramento administrativo

• Entrega de documentação ao PMO

• Reunião de encerramento e

• Documentação de lições aprendidas

• Monitoramento e controle de riscos


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O gerenciamento das atividades será feito periodicamente através do cronograma e do relatório para acompanhamento e tela para apontamento de progresso físico do projeto. O analista de implantação deverá seguir rigorosamente os prazos estabelecidos no cronograma e, em caso de divergências, o gerente do projeto deverá ser comunicado. Os prazos poderão ser alterados quando ocorrerem às seguintes situações: Alteração de escopo, solicitação do cliente ou solicitação do gerente de projeto. As reuniões de avaliação do projeto serão utilizadas para análise da necessidade de alteração de prazo e para a definição de novas datas. O cronograma deverá ser atualizado com as novas datas e encaminhado aos envolvidos na execução do projeto. É necessário avaliar o impacto da mudança do prazo nas demais variáveis do projeto.

D2. 3 – Custo

O gerenciamento do custo visa garantir que o custo contratado com o cliente seja cumprido e que a TOTVS tenha o resultado esperado. Inicialmente o controle de custos será efetuado a partir da quantidade de horas de implantação estabelecida no contrato. Caso haja divergência entre a quantidade de horas do contrato e a necessidade apurada no levantamento de dados, caberá ao departamento comercial realizar nova negociação junto ao cliente. Deverá ser realizada uma estimativa de custos para cada atividade do projeto e elaborar um orçamento geral para o projeto deve‐se utilizar da ferramenta PMS para elaborar este orçamento. Para controle de custo precisam ser avaliados os seguintes pontos:

• Regras para paralisação ou redução das atividades do projeto em função de limites de custos em projetos de investimento ou projetos abertos.

• Processo para comparar andamento do projeto com o pagamento das faturas do projeto.

• Avaliação de custo hora de todos os recursos disponíveis.

• Custo de plano de resposta aos riscos do projeto.

• Atividades externas à equipe do projeto como fábrica de software ou de outras empresas contratadas

• Custos que não debitam o projeto como de analistas em treinamento e acompanhamento, horas de retrabalho, erros de produto ou horas improdutivas para apurar o custo total do projeto.

• Custos das atividades e entregas de gerenciamento do projeto como reuniões, preenchimento de documentos, coleta de validações, comunicação do projeto às partes interessadas.

• Regras para aprovação de mudança nos custos dos projetos de investimento ou projetos fechados em que o patrocinador é a TOTVS.

• Regras para aprovação de mudanças nos custos dos projetos horas abertas ou banco de horas em que o patrocinador do projeto é o cliente.

• Redução dos custos de viagens ou despesas para aumentar os recursos para as atividades do projeto.

A rentabilidade do projeto será acompanhada e avaliada com relatório de rentabilidade a ser extraído da ferramenta PMS.

D2. 4 – Qualidade

O gerenciamento da qualidade visa garantir formalmente que os processos contratados foram efetivamente implantados. A qualidade será atestada quando cada processo for simulado e validado junto ao cliente e os documentos de validação assinados. Será criado o documento MIT031 – Lista de requisitos de entrega que deverá conter a lista de entregas e requisitos para atender qualidade e considerar o projeto como entregue.



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Para controle da qualidade precisam ser avaliados os seguintes pontos:

• Padrões de qualidade relevantes para as entregas e determinar como satisfazê‐los.

• Auditoria nos processos para garantir que a metodologia está sendo seguida

• Plano de treinamento e capacitação dos usuários chave, plano de testes pelos analistas, plano de testes pelos usuários chave e testes mínimos obrigatórios para as rotinas do sistema.

• Custos da qualidade (investimento em prevenção e em avaliação ou testes) devem ser inferiores aos benefícios, custos da não qualidade (retrabalho satisfação do cliente, impacto nas operações do cliente, impacto nos negócios do cliente)

• Lista de verificação para mudanças de fase, virada do sistema e para aprovação das entregas.

• Comunicação da política de qualidade as partes interessadas.

• Documentação das decisões do cliente com impacto na qualidade das entregas do projeto.

• Relatório de desempenho da qualidade das entregas do projeto.

• Registro de todos os erros e problemas, ações corretivas escolhidas, causas identificadas e lições aprendidas.

Monitoramento da Maturidade em Projetos Será realizado o trabalho de Monitoramento de Maturidade em Projetos pela equipe do PMO através de análise da documentação gerada e aprovada pelo cliente e entrevista com o coordenador de projetos TOTVS e cliente quando necessário. As informações obtidas através deste trabalho servirão para a constante evolução da metodologia e as não conformidades detectadas serão registradas através de orientações e plano de ação ao coordenador de projetos. Reuniões no cliente poderão ser realizadas desde que sejam agendadas com a equipe de serviços e aceitas pelo cliente.

D2. 5 ‐ Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos visa garantir que a equipe do projeto seja alocada de forma otimizada, identificando e documentando as responsabilidades e as relações hierárquicas entre os envolvidos no projeto. O coordenador de projetos TOTVS e o coordenador de projetos cliente devem evitar a troca de integrantes da equipe evitando assim retrabalho e retreinamento. Em caso de substituição de recursos da TOTVS: o coordenador de projetos TOTVS definirá o substituto e comunicará ao cliente. Em caso de substituição de recurso do cliente: o coordenador de projetos TOTVS deverá avaliar impactos (tempo e custos) que poderão ocorrer no desenvolvimento do projeto e também comunicar formalmente ao cliente. Deverão ser atualizados os documentos a serem gerados para gerenciamento de recursos humanos: MIT032 – Organograma do Projeto: Demonstrará a relação hierárquica entre os envolvidos no projeto. MIT033 – Matriz de Responsabilidades: Proporcionará entendimento claro de funções e responsabilidades por parte dos recursos humanos TOTVS e cliente. Para gerenciamento de recursos humanos precisam ser avaliados os seguintes pontos:

• Riscos de saída de membros da equipe ou de partes interessadas chave para o projeto

• Diretório com informações sobre os membros do projeto (nome, empresa/cargo, telefone e e‐mail)

• Responsabilidades já atribuídas nos planos de riscos, qualidade e comunicação.

• Comprometimento dos usuários chave com as atividades agendadas para o projeto

• Necessidades e grau de especialização dos recursos para o projeto

• Compartilhamento de informações para aumentar a coesão através do trabalho em equipe.


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• Agrupar os membros da equipe do projeto em uma sala ou mesmo local físico para aumentar sua capacidade de atuar como equipe

• Acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback.

• Necessidade de treinamento para os membros da equipe do projeto

• Plano de reconhecimento e premiação

• Avaliações individuais ou em grupo.

D2. 6 ‐ Comunicação

O gerenciamento da comunicação visa garantir que todas as informações relacionadas ao projeto cheguem às pessoas corretas no tempo certo. O principal produto do planejamento de comunicação e o MIT034 – Plano de Comunicações: Deverá deixar claros os eventos de comunicação do projeto. Deve constar no plano de comunicação os itens de comunicação, objetivos, freqüência, prazos, formato, meio, nome do responsável e destinatário. Um dos itens de comunicação do plano são as reuniões, todas as reuniões devem possuir uma Ata e algumas são destacadas abaixo: Reunião de Transição Comercial – tem como objetivo a transição das informações de negociação comercial. Reunião de Alinhamento de expectativas com o cliente – tem como objetivo alinhar as expectativas do cliente no momento da aquisição do projeto e passar informações a condução do projeto. Reunião de Apresentação de Gestão de Projetos – tem como objetivo contextualizar o gerente de projetos com as práticas de mercado em relação à gestão de projetos. Reunião de Abertura de Projetos – tem como objetivo apresentar o plano de projeto concluído e buscar o comprometimento da equipe com o projeto. Reunião de Validação do Protótipo – tem como objetivo validar a condução e os objetivos alcançados na realização do protótipo. Reunião de Preparação para Entrada em Produção – tem como objetivo acompanhar e validar as ultima atividades e ações necessárias para entrada do produto em produção. Reuniões de Acompanhamento – tem como objetivo registrar e acompanhar a evolução do projeto, os resultados parciais obtidos, a avaliação do cronograma e a qualidade obtida. Reunião de Encerramento – tem como objetivo formalizar o encerramento do projeto, bem como apresentar os resultados obtidos, discutir os desvios ocorridos fornecendo dados e experiências sobre o gerenciamento de projetos. Para gerenciamento de comunicação precisam ser avaliados os seguintes pontos:

• Identificação de todos os interessados que participam do projeto.

• Identificação das necessidades de informações das partes interessadas e estabelecer formato e freqüência adequada para cada parte interessada.

• Definição dos meios de comunicação adequados para a situação (e‐mail, relatório formal, pessoalmente, reuniões, eventos)

• Previsão de eventos de comunicação no cronograma (reunião de abertura, avaliação de equipe, avaliação dos planos do projeto, encerramento)

• Planejamento de comunicação dos problemas resolvidos as partes interessadas.



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D2. 7 ‐ Riscos

O gerenciamento de riscos visa garantir que sejam identificados, qualificados e quantificados e definidos respostas para riscos identificados no projeto. O MIT035 – Matriz de Riscos: Este documento permite a inclusão dos riscos identificados, a qualificação, quantificação, definição de resposta, gatilhos e responsável pelo risco identificado. Para gerenciamento de riscos precisam ser avaliados os seguintes pontos:

• Os riscos devem ser agrupados em categorias (técnicos, gerencial, político, legal, externos, organizacional)

• Processo, freqüência e publico envolvido nos ciclos para identificação de novos riscos, mudanças nos riscos à medida que as fases do projeto são concluídas.

• Riscos devido a incertezas das premissas.

• Riscos Negativos: Definição de “aceitar” porque não pode ser eliminado.

• Riscos Positivos: Definição de “explorar” eliminar a incerteza e aproveitar a oportunidade, “compartilhar” atribuir a terceiros para utilizar a oportunidade em beneficio do projeto, “melhorar” aumentar o tamanho da oportunidade pela maximização dos principais acionadores de risco.

• Riscos residuais ou que permanecem mesmo após a realização de respostas planejadas

• Riscos secundários que surgem como resultado direto da implementação de uma resposta a riscos.

D2. 8 ‐ Aquisições

O gerenciamento de aquisições visa garantir que o projeto foi analisado e identificadas quais necessidades podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos ou serviços de terceiros ou de áreas internas da TOTVS. A solicitação de aquisições no projeto de implantação é a contratação de terceiros para condução de partes ou toda a implantação junto ao cliente, pode ser também a contratação da fabrica de software para personalizações identificadas no processo. Para solicitação e acompanhamento de todo o processo de aquisições será utilizada a ferramenta PMS. Para gerenciamento de aquisições precisam ser avaliados os seguintes pontos:

• Processo para contatar, solicitar respostas e selecionar fornecedores

• Processo para administrar e encerrar os contratos

• Documentos de requisitos dos produtos e serviços ou resultados esperados (relacionar com os requisitos do projeto)

• Nível de formalização para cada aquisição (pedido, proposta, contrato)

• Cronograma do projeto ajustado para considerar o cronograma de entregas do fornecedor ou negociar com o fornecedor prazos limite para as entregas, em função de marcos de cronograma já assumidos com o cliente.

• Definir qual será a relação entre cliente e subcontratado.

• Considerar fornecedor contratado na análise de stakeholders

• Impacto da contratação dos fornecedores nos planos de escopo, comunicação, riscos, custos, qualidade, cronograma.

Para Encerramento dos contratos precisam ser avaliados os seguintes pontos:

• Processo para gerenciar a execução, monitoramento e encerramento dos serviços prestados ou produtos adquiridos para o projeto.

• Requisitos de entrega e de desempenho especificados dentro dos contratos.

• Processo para garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e termos do contrato.

• Autorização do trabalho da contratada no tempo adequado

• Monitoramento do custo, cronograma e desempenho técnico da contratada.

• Inspeção e verificação da qualidade das entregas do fornecedor

• Mudanças aprovadas divulgadas corretamente

• Gerenciamento dos pagamentos pelos produtos e serviços do contrato (comparar evolução dos serviços com os pagamentos)


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• Plano de comunicação para comunicação do andamento do trabalho.

• Análise de desempenho, auditoria e inspeção de acordo com o estabelecido no contrato.

• Garantia que todas as entregas e trabalhos foram aceitos antes do encerramento dos contratos.

• Observação de termos ou condições no contrato para o seu encerramento.

• Rescisão, caso houver, documentar os motivos.

• Formalização do encerramento do contrato.

D2. 9 ‐ Integração

O gerenciamento das integrações visa garantir a integração e coordenação de todos os planos auxiliares e possibilitar a orientação da equipe para a execução das atividades do projeto, para o monitoramento e controle dos resultados. Para gerenciamento da integração precisam ser avaliados os seguintes pontos:

• As mudanças de etapas do projeto devem ser encerradas através de validações do cliente. Os motivos que levaram o cliente a não aceitar as entregas devem ser examinados e entendidos. Quanto mais cedo os problemas e reclamações forem tratados e resolvidos, menores os impactos no resultado final do projeto.

• Liberar acesso e vincular analistas as tarefas do projeto no PMS.

• O apontamento das horas no projeto para garantir a execução das atividades com detalhes suficientes para o coordenador de projetos avaliar o andamento físico.

• Documentação do projeto preenchida e com a assinatura e validação do cliente.

• Lições aprendidas coletadas durante todo o projeto.

• Metodologia de implantação aplicada.

• Necessidade de documentos que o usuário precisa providenciar para protótipos.

• Conscientização do usuário chave da importância da realização de suas atividades.

• Avaliação do escopo, qualidade das entregas de requisitos e da situação de todas as mudanças solicitadas, ações corretivas, ações preventivas, lista de tarefas e pendências e registro de riscos antes da entrada em produção.

• Garantia de ações corretivas ou preventivas tomadas no momento certo.

• Avaliação de medições e análise de tendências para ter uma visão clara da saúde do projeto.

• Comparação do desempenho real com as linhas de base e com o Plano de Projeto para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas e recomendar estas ações conforme necessário.

• Não implementar mudanças, ações corretivas ou preventivas sem formalização ou aprovação.

• Não deixar de implementar mudanças ações corretivas ou preventivas já formalizadas e aprovadas.

• Avaliação se as atividades do projeto foram concluídas

• Requisitos de aprovação atendidos e entregas aceitas

• Documentação do projeto preenchida

• Documentar motivo e atividades realizadas em caso de cancelamento ou interrupção do projeto.

• Reunião de encerramento no cliente e TOTVS e formalização das lições aprendidas.

• Entrega da documentação do projeto ao PMO para arquivamento

• Encerramento do projeto sistemicamente (CFP, PMS)

• Encerramento do contrato associado ao projeto.

Caso o cliente possua projetos de desenvolvimento junto à área de Fábrica de Software ou projeto de investimento em produto junto à equipe de Inteligência de Produto e estes projetos estejam integrados ao projeto de implantação do produto deverá ser contemplado no processo de gerenciamento de integrações. O coordenador de projetos TOTVS deverá acompanhar o andamento dos diversos projetos no cliente, ajustar o cronograma de acordo com as integrações dos projetos e garantir a integração dos projetos.



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D3 ‐ Apresentação Interna do Projeto

Envolvidos Gestor de Portfólio TOTVS Coordenador de Projeto TOTVS Analistas de Implantação

Recursos Necessários MIT025 ‐ Plano do Projeto

Saídas Equipe do projeto alinhada. MIT005 – Ata de Reunião

A apresentação interna do projeto tem como objetivo alinhar todos os participantes da equipe com o plano do projeto para garantir a qualidade, aplicabilidade e comprometimento com os objetivos traçados. Deve esclarecer a equipe toda documentação necessária e regras estabelecidas para condução do projeto.

D4 – Validação do Plano do Projeto com o Cliente

Envolvidos Coordenador de Projeto TOTVS Coordenador de Projeto Cliente Patrocinador do projeto

Recursos Necessários MIT025 ‐ Plano do Projeto

Saídas MIT036 – Apresentação do Plano do Projeto MIT005 – Ata de Reunião

Nesta validação com o cliente será apresentado e validado todo o plano de projeto desenhado e os planos das áreas do projeto (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e integração). Deve‐se apresentar a estrutura da área de serviços para entendimento da equipe de apoio no processo de implantação do projeto. Deverá ser formalizado junto ao cliente:

• Atividades – o que será desempenhado e o resultado esperado de cada atividade

• Recursos – quem estará envolvido em cada atividade tanto pela TOTVS como pelo cliente

• Responsabilidades – definir os limites de atuação para cada função do projeto. Esclarecer as atividades de cada recurso alocado ao projeto (Comitê diretivo, coordenadores, Tecnologia da informação, Analistas de implantação, lideres de processo e usuários chave)

• Utilização de base de dados teste para a realização de protótipos, reduzindo problemas com falhas de programas e parametrizações erradas e não prejudicando a base de produção.

• Instalação do produto.

Deverá ser alinhado com o coordenador de projeto do cliente que informações deverão ser apresentadas na reunião de abertura para todo o comitê. Poderá ser apresentado o fluxo do processo de gerenciamento do projeto, o cronograma, o comitê do projeto, matriz de responsabilidades, metodologia de implantação, plano de comunicações, como será efetuado o acompanhamento do progresso do projeto, reuniões de comitê executivo.


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D5 – Reunião de Validação do Plano


Recursos Necessários MIT036 – Apresentação do Plano do Projeto

Saídas MIT025 – Plano do Projeto (validado) MIT036 – Apresentação do Plano (realizada) MIT005 – Ata de Reunião

Apresentação do plano do projeto para todo o comitê do projeto de acordo com a validação efetuada junto ao gerente do projeto. Nesta atividade é realizada a apresentação do plano do projeto utilizando o MIT036 – Apresentação do Plano do projeto ao comitê do projeto. Apresentar a estratégia traçada para o projeto envolvendo escopo, cronogramas, responsabilidades e resultados esperados. É sugerido que esta reunião contribua para o envolvimento motivacional do Comitê do Projeto que se inicia, destacando sempre a importância de cada um no processo. Um dos recursos que deve ser buscado para esta apresentação é entender qual a estratégia da empresa com a utilização do produto e demonstrar a importância e o papel de cada um nesse contexto.

F3 – FASE DE EXECUÇÃO

Nesta fase é realizada a etapa de Implantação onde ocorre a instalação, parametrização e capacitação no produto e também as atividades de protótipos dos processos da empresa. Além disso, efetua‐se a preparação para entrada em produção contemplando todas as atividades para entrada do produto em produção e prevê os acompanhamentos das atividades iniciais e fechamentos.

E – Implantação



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Na etapa de implantação é a execução de todo o planejamento realizado anteriormente. Nesta etapa é instalado o produto, parametrizado, capacitado e realizados os protótipos. O protótipo trata da simulação dos processos reais do cliente utilizando o produto adquirido. A etapa de implantação deve representar cerca de 40% de todo o tempo dedicado ao projeto e deve ser executado garantindo que o cliente obteve o conhecimento total de como todos os processos da empresa serão realizados no produto adquirido.

E1 – Instalação dos Produtos

Envolvidos Analista de Infra Estrutura TOTVS Equipe técnica do cliente.

Recursos Necessários MIT010 – Termo de Abertura MIT021 – Especificação do processo MIT022 – Fluxograma do processo MIT023 – Especificação de parametrização Mídia do produto

Saídas MIT040 – Lista de tarefas para instalação

Instalação do produto nos servidores e estações do cliente. Devem existir dois bancos de dados em operação (um de produção e outro para fazer os testes) para assegurar o processo de implantação sem perdas de informação. Nesta atividade será realizada a instalação e também o treinamento de um representante da equipe técnica cliente na administração do sistema e banco de dados. O representante da equipe técnica do cliente já deverá realizar a liberação de uma senha para cada usuário chave a ser treinado. Após a instalação o técnico deverá validar o MIT040 – Lista de tarefas para instalação com o cliente e entregar uma cópia ao coordenador do projeto TOTVS. Deve‐se avaliar se o cliente possui contrato com o Data Center TOTVS Infra e seguir o procedimento necessário de autorização do cliente para instalação e configuração do produto.

E2 ‐ Parametrização do Sistema


Recursos Necessários MIT010 – Termo de Abertura MIT021 – Especificação do processo MIT022 – Fluxograma do processo MIT023 – Especificação de parametrização

Saídas MIT041 – Manual de Operação do Protótipo Produto parametrizado

Caso o produto exija, cada analista de implantação de posse de suas especificações de processos e das informações passadas pelo coordenador do projeto TOTVS, como a carga horária disponível a ser aplicada para todo o projeto e das atividades especificadas no cronograma deverá elaborar a construção do MIT041 – Manual de Operação do Protótipo. Este manual deverá conter copia de todas as telas dos programas a serem treinados e praticados no protótipo.


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Deverá ser enviado ao cliente com antecedência para que durante as visitas dos Analistas de implantação o cliente possa incrementá‐lo com suas observações e descrições de procedimentos. De acordo como o plano de projeto e especificações de processos aprovados, efetuar parametrização das funções e cadastro básicos do produto, identificados pelos modelos das especificações dos processos aprovados. Será a transformação das especificações dos processos do cliente em parâmetros respeitando estritamente o definido no plano do projeto. Os Analistas de implantação deverão por fim orientar os líderes de processo e usuários chave a identificar e separar, num universo reduzido, documentos utilizados no dia‐a‐dia e que reflitam as principais transações da empresa. Tal documentação será utilizada nos protótipos, tornando‐os mais próximos da realidade do cliente e facilitando o entendimento dos usuários a serem treinados.

E3 ‐ Capacitação

Envolvidos Analistas de Implantação Líderes de Processos Usuários Chave

Recursos Necessários MIT021 – Especificação do processo MIT022 – Fluxograma do processo MIT041 – Manual de Operação do Protótipo

Saídas Usuário Chave capacitado. MIT008 – Validação de Processos MIT042 – Matriz de Conhecimento

Consolidação dos processos definidos e documentados anteriormente. A equipe de projeto deve proporcionar aos usuários chave o entendimento das rotinas implantadas e os procedimentos para utilizá‐las. O usuário chave é capacitado no seu processo monitorado passo a passo pelo analista de implantação, que orienta como o produto responde a cada processo da especificação dos processos. É realizado de forma independente dos outros processos. A capacitação exige 100% de envolvimento do analista de implantação na sua execução.



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E4 ‐ Execução dos Protótipos


Líderes de Processos Usuários Chave

Recursos Necessários MIT021 – Especificação do processo MIT022 – Fluxograma do processo MIT041 – Manual de Operação do Protótipo

Saídas Usuário Chave capacitado. MIT008 – Validação de Processos

Simulação e validação dos processos com base nas informações coletadas na etapa de levantamento. Nesta atividade poderão existir processos de importação de dados de outros sistemas ou digitação de cadastros pelos usuários. Durante o processo de execução de protótipos, deve‐se estar atento ao registro de potenciais não aderências que, antes de serem registradas no MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências devem ser analisadas alternativas disponíveis no sistema em relação à forma de como o processo existente é realizado. O protótipo pode ser realizado varias vezes a fim de garantir que tanto o analista de implantação quanto os líderes de processos e usuários chave, obtiveram o consenso total de como os processos são realizados ao longo das especificações de processo. O MIT042 – Matriz de Conhecimento deve ser aplicada após cada tipo de protótipo concluído, para avaliar o conhecimento adquirido pelos usuários chaves e que, para cada desvio de conhecimento identificado possam ser tomadas ações corretivas. Caso haja projeto em andamento com a Fábrica de Software deverá ser avaliada a necessidade da entrega para execução dos protótipos.


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E4. 1 ‐ Migração e Digitação

Envolvidos Líderes de Processos Usuários Chave Equipe Técnica do Cliente

Recursos Necessários MIT021 – Especificação do processo

Saídas Programas de migração validados

Processar os programas desenvolvidos de acordo com o definido no plano do projeto para migração de dados. Para validação em ambiente de teste nas atividades de protótipos.

E4.2 – Protótipo Isolado Independente

Envolvidos Líderes de Processos Usuários Chave

Recursos Necessários MIT021 – Especificação do processo MIT022 – Fluxograma do processo MIT041 – Manual de Operação do Protótipo MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências Dados para protótipo

Saídas Usuário Chave capacitado Protótipo Isolado Independente (realizado) MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências (atualizado) MIT042 – Matriz de Conhecimento

Após a capacitação o usuário chave executa o protótipo de seu processo de forma independente, ou seja, sem a assessoria do analista de implantação, repetindo‐o diversas vezes e registrando todas as dúvidas que porventura apareçam.

E4. 3 – Revisão do Protótipo Isolado Independente

Envolvidos Líderes de Processos Usuários Chave Analistas de Implantação

Recursos Necessários MIT021 – Especificação do processo MIT022 – Fluxograma do processo MIT041 – Manual de Operação do Protótipo MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências Dados para protótipo

Saídas Usuário Chave capacitado Revisão do protótipo isolado independente (realizada) MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências (atualizado) MIT042 – Matriz de Conhecimento

O usuário chave esclarece as dúvidas registradas na execução dos protótipos isolados independentes com o analista de implantação. Esta atividade deve ser realizada somente após o protótipo isolado independente tenha sido realizado pelo usuário chave.



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E4. 4 ‐ Elaboração do Plano de Protótipo Integrado

Envolvidos Coordenador de projeto TOTVS Analistas de implantação Coordenador de projeto Cliente

Recursos Necessários MIT021 – Especificação do processo MIT022 – Fluxograma do processo MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências

Saídas MIT043 – Plano de Protótipo Integrado

Em reunião do coordenador do projeto TOTVS com os Analistas de implantação deverá ser confeccionado o MIT043 – Plano de Protótipo Integrado que servirá como roteiro para o cliente e Analistas de implantação, quais as atividades importantes e necessárias a serem executadas no protótipo integrado.

E4. 5 ‐ Protótipo Integrado

Envolvidos Usuários chave Líderes de processo Analistas de implantação Coordenador do projeto TOTVS Coordenador do projeto cliente

Recursos Necessários MIT041 – Manual de Operação do Protótipo MIT043 – Plano de Protótipo Integrado Dados para Protótipo

Saídas Protótipo Integrado (realizado) MIT042 – Matriz de Conhecimento MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências Usuário chave treinado

Todos os usuários chave acompanhados dos respectivos Analistas de implantação e líderes de processo, executam seus protótipos efetuando todo o fluxo de seus processos e conferindo a integração dos sistemas até a situação de geração dos lotes para a Contabilidade, fechamento de estoques e fechamento de custos. Este protótipo é executado na seqüência em que as transações da empresa são executadas: Plano de Vendas, Plano de Produção, MRP, Aquisição de Materiais, Apontamento da Produção e Faturamento, com geração de informações fiscais, integração contábil e financeira. O protótipo integrado exige 100% de envolvimento do analista de implantação na sua execução. Deverá ser utilizado como roteiro o MIT043 – Plano de Protótipo Integrado e ao final do protótipo deverá ser preenchida a coluna de situação, confirmando a execução de todas as tarefas planejadas e validadas pelo cliente.

E5 ‐ Validação dos Protótipos


Recursos Necessários MIT042 – Matriz de Conhecimento


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Saídas MIT005 – Ata de Reunião

Utilizar o MIT042 – Matriz de Conhecimento ao termino de cada protótipo realizado, de forma que o Comitê do Projeto possa avaliar o processo de capacitação dos usuários chaves em relação ao entendimento e a pratica no produto. Os itens a serem avaliados no MIT042 – Matriz de Conhecimento devem coincidir com os principais processos relacionados nas especificações de processo. O resultado do MIT042 – Matriz de Conhecimento deve ser analisada pelo Comitê do Projeto, para juntos identificarem possíveis desvios ou problemas nas capacitações e processos, e planejarem a correção destes com novas capacitações dos usuários ou maior intensidade de protótipos.

E6 – Preparação para Entrada em Produção

Envolvidos Equipe técnica do cliente

Usuários chave Líderes de processo Analistas de Implantação

Recursos Necessários Permissões de acesso dos usuários MIT041 – Manual de Operação do Protótipo MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências MIT044 – Lista de Tarefas para entrada em produção.

Saídas Logins e acessos cadastrados Usuários finais treinados Base de dados carregada / validada MIT005 – Ata de Reunião Comunicação da Entrada em produção



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Concluir o ciclo de implantação consistindo nos preparativos finais para entrada do sistema em produção. Deverão ser realizados todos os preparativos finais para a desativação do sistema anterior e acompanhar os primeiros processamentos de cada função do novo sistema.

E6. 1 – Validar Cadastro de Níveis de Acesso de Segurança

Envolvidos Equipe técnica do cliente

Recursos Necessários Permissões de acesso dos usuários

Saídas Logins e acessos cadastrados

Deverá ser validado o cadastramento dos usuários e seus acessos baseados nas transações utilizadas no protótipo, como também dos acessos de impressoras promovido pela equipe técnica do cliente

E6. 2 – Validar Treinamento dos Usuários Finais

Envolvidos Usuários chave Usuários finais

Recursos Necessários MIT041 – Manual de Operação do Protótipo

Saídas Usuários finais treinados

Validar o treinamento do usuário final que deve ter sido treinado pelo usuário chave conforme planejamento feito pelo coordenador de projetos do cliente apoiado pelo coordenador de projeto TOTVS.

E6. 3 – Carregar Dados para Base de Dados Produção

Envolvidos Equipe Técnica do Cliente Usuários chave

Recursos Necessários Tabelas as serem carregadas

Saídas Base de dados carregada

Definir recursos e responsabilidades para a alimentação e conversão de base de dados para o novo ambiente operacional. Detalhar todas as estruturas de dados dos sistemas envolvidos no processo de conversão e definir todos os recursos materiais, humanos e de software necessários a sua execução. Processar os programas desenvolvidos e testados em ambiente de conversão. Estas conversões devem ser executadas em conformidade com a parametrização inserida no sistema. Se for o caso, transportar também os dados cadastrados manualmente no ambiente teste. Observação: A definição das estruturas de dados a serem migradas pode ser realizada em paralelo aos protótipos.

E6. 4 ‐ Validar Conversão de Dados

Envolvidos Analistas de implantação Usuários chave Líderes de Processo


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Recursos Necessários Base de dados carregada

Saídas Base de dados validada

Os Analistas de implantação deverão proceder à validação minuciosa da qualidade das bases de dados convertidas automaticamente e cadastradas manualmente. Efetuar testes com funções diversas do sistema, para auxiliar nesta validação.

E6. 5 ‐ Ações Necessárias para Implementação


Recursos Necessários MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências MIT044 – Lista de Tarefas para entrada em produção

Saídas MIT005 – Ata de Reunião Comunicação da entrada em produção.

Revisar o MIT044 – Lista de Tarefas para entrada em produção que deverá conter as atividades necessárias para entrada do sistema em produção. Em reunião do Comitê devem ser analisadas todas as pendências de criticidade “A” registradas pelos Analistas de implantação no MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências efetuando análise de impacto e soluções de contorno. Deverá ser confirmada data para entrada em produção, prevista no cronograma do projeto, ou definida nova data. Emitir e distribuir comunicado para todos os envolvidos no projeto, inclusive para as áreas de desenvolvimento e suporte da TOTVS, comunicando data, hora e outros detalhes sobre a entrada em produção. Se necessário, incluir neste comunicado a escala de pessoas, com horários e numero de telefone, alocadas para o esclarecimento de duvidas durante os primeiros processamentos com o novo sistema.

F – Acompanhamento

Prover ao cliente um apoio sistemático de recursos da TOTVS permitindo uma utilização inicial tranqüila. Será realizado um acompanhamento aos usuários chave nas tarefas diárias conforme planejado em cronograma.

F1 – Acompanhamento das Atividades Iniciais

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37

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38


• Todos os requisitos de aprovação foram atendidos

• Todas as mudanças solicitadas durante o projeto foram devidamente implementadas.

• Documentação do projeto preenchida.

G1 ‐ Encerramento Interno do Projeto

Envolvidos Gestor de Portfólio TOTVS Coordenador de Projeto TOTVS Analistas de Implantação

Recursos Necessários Documentação do projeto

Saídas MIT050 – Lições Aprendidas MIT052 – Avaliação analista por projeto

MIT005 – Ata de reunião

Realizar reunião interna com a equipe do projeto para formalizar o encerramento do projeto, bem como apresentar os resultados obtidos, pontos positivos e desvios ocorridos. O objetivo é registrar a satisfação do cliente e tratar as lições aprendidas. Deve ser realizada também a avaliação da equipe do projeto e a entrega da documentação do projeto ao PMO para arquivamento. Solicitar o encerramento do projeto no sistema CFP e PMS.

G2 ‐ Encerramento com o Cliente


Recursos Necessários Documentação do Projeto

Saídas MIT051 – Termo de Encerramento

Após a efetivação do primeiro fechamento dos estoques, custos e contabilidade deverão ser preenchidos os MIT051 – Termo de Encerramento que irá registrar que a implantação foi concluída com sucesso. O cliente deverá validar a documentação de aceite formal da conclusão do projeto. Caso o projeto tenha sido cancelado ou interrompido deverão ser documentados os motivos, até que ponto as atividades foram realizadas e as atividades que não foram realizadas.

G3 – Transição do Projeto

Envolvidos Comitê do Projeto Coordenador de Atendimento e Relacionamento

Recursos Necessários Documentação do Projeto

Saídas MIT005 – Ata de Reunião MIT053 – Transição do Projeto

Em reunião no cliente deverá ser orientado sobre a transição do projeto para a área de atendimento e relacionamento e como proceder em caso de novas demandas de implantação. Deverão ser reforçadas as políticas de atendimento e formalizado o nome do gestor de atendimento e relacionamento do cliente.



39

Deverá ser liberado o atendimento de suporte telefônico aos usuários credenciados por módulo, apresentando as opções de suporte existentes ao cliente.

F5 – FASE DE CONTROLE

A fase de controle e acompanhamento acontece simultaneamente durante todo o processo de implantação. Esta fase é caracterizada principalmente pelo trabalho do coordenador de projetos TOTVS e cliente, deve ser entendida como uma fase onde a equipe de gerenciamento do projeto deve atuar de forma integrada e comprometida com os objetivos do projeto. Esta fase pode ser identificada principalmente por reuniões de acompanhamento e posicionamento dos projetos. Como ferramentas para estas reuniões deverão ser utilizados os seguintes documentos:

• PMS – Sistema de Gerenciamento de Projetos para acompanhamento de

• Andamento do Cronograma

• Progresso Físico

• Progresso Financeiro

• MIT005 – Ata de reunião – Para registro dos posicionamentos e decisões tomadas.

• MIT007 – Acompanhamento do Projeto – Para apresentação executiva com painel visual sobre o andamento do projeto e pontos críticos para decisão junto ao comitê.

• MIT006 – Lista de Tarefas e Pendências ‐ Para acompanhamento de atividades e recursos críticos e respectivos prazos.

• MIT008 – Validação de Processos ‐ Para validação dos check points concluídos do projeto.

Guia de Refer

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41

3.1.2 Fase de Planejamento

• Atrasos no projeto pelo cliente • Definição do nível de complexidade do projeto • Levantamentos sem nível de detalhamento necessário • Requisitos do projeto não revisados • Ambiente de técnico inadequado ou mal dimensionado

• Falta de entendimento das necessidades do cliente e das posições dos stakeholders • Detalhamento do escopo incompleto • Falta de comprometimento com o cronograma definido. • Cronograma não revisado


42


3.1.3 Fase de Execução

• Troca de Recursos • Treinamento / entendimento do sistema e processo não realizado ou realizado de

forma superficial. • Replicação dos treinamentos não realizados ou realizados de forma superficial • Falta de testes e validações dos requisitos • Integração de sistemas • Novas tecnologias • Migração de dados • Planejamento de ações para implementação

• Avaliação e acompanhamento dos usuários insuficientes • Permissões de acessos dos usuários não definidos • Papéis no acompanhamento da entrada em produção não definidos.

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43

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44


4 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO TOTVS x MONITORAMENTO DE MATURIDADE

Para acompanhamento da aplicação da Metodologia de Implantação TOTVS e também avaliar a Maturidade em gerenciamento de projetos das unidades foi criado um trabalho de Monitoramento de Maturidade em Gestão de Projetos.

4.1 OBJETIVOS

• Avaliar o desempenho, progresso e tendências dos projetos utilizando‐se das melhores práticas em gerenciamento de projetos.

• Orientar a equipe do projeto na análise, avaliação de riscos e planejamento do projeto, de forma organizada e preventiva.

• Orientar na utilização da metodologia de implantação TOTVS.

• Colher informações para apresentação à diretoria executiva

• Aumentar agilidade na passagem das informações

• Levar informações críticas direto para a diretoria para decisão e resolução.

• Doble check – tem mais alguém acompanhando os projetos

• A visibilidade da Auditoria / PMO ajuda a resolver desvios antes que seja irrecuperável.

4.2 BENEFÍCIOS

• Monitoramento e acompanhamento constante

• Projeto metodologicamente organizado.

• Experiência reaproveitada.

• Credibilidade e confiança em relação ao sucesso do projeto.

• Menor dependência de pessoas em função da aplicação de metodologia.

• Imagem da área de serviços melhorada, sendo um diferencial de venda frente à concorrência

• Gerente de Projeto capacitado nos padrões exigidos pela Metodologia e melhores práticas e gerenciamento de projetos.

• Metodologia de implantação revisada com intercambio de conhecimentos.

• Entrega de projetos no prazo dentro do orçamento e com nível de qualidade.

• Diretoria Executiva munida de informações referente ao portfólio de projetos.

4.3 PROCESSO

O processo de monitoramento da maturidade em projetos visa fechar um ciclo baseado no ciclo PDCA conforme figura a seguir.



45

4.4 FLUXO DO PROCESSO

As solicitações internas podem ser:

• Projetos complexos ou críticos.

• Rodízio de projeto na carteira dos Gestores de Portfólio

• Solicitação do Gestor de Portfólio ou coordenador de Portfólio

• Solicitação de qualquer parte interessada do projeto

Avaliar informações apresentadas através dos indicadores de projeto.

• Consumo de horas

• Rentabilidade

• Volume de chamados abertos

• Nível de customização

Serão avaliadas as horas aplicadas x o progresso físico apontado. Calculadas as tendências de consumo de horas e custos.

Será elaborado um cronograma de auditoria de acordo com o tipo a ser realizado.

• Pontual – Mensal com participação de auditores internos.

• Inventário – Semestral nas unidades.

• Coordenadores – Semestral nas unidades.

Guia de Refer

MET

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46

TODOLO

Versão 10.0

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Documents

MIT001 - Metodologia de Implantação TOTVS