MODELO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PARA … · Monitorar e controlar os riscos - Processo de implementação de planos de ... Os princípios foram reformuladas para alinhá-los com

MODELO DE GERENCIAMENTO DE

RISCOS PARA EMPREENDIMENTOS

INDUSTRIAIS

Henrique Diniz Santos Silva (PMD)

[email protected]

Luciana Hazin Alencar (UFPE)

[email protected]

O gerenciamento de risco apresenta uma importância cada vez maior no cenário dos

empreendimentos industriais, na medida em que aumentam as incertezas que

circundam as organizações. Entretanto, a gestão de riscos tem sido muito discutida

no ambiente de empreendimentos de grande porte, quando se busca avaliar os riscos

associados a um projeto de capital. No contexto deste trabalho, o objetivo é

desenvolver uma proposta para a governança em gerenciamento de riscos, a qual

visa sistematizar a identificação, análise, resposta, monitoramento e controle dos

riscos na implementação de empreendimentos industriais na construção civil. O

monitoramento e controle é a etapa que merece destaque, devido a ser o processo

baseado na interface de gestão de riscos e gestão de valor, o qual oferece a

oportunidade de melhorar o controle do projeto, bem como fornecer ao gestor do

projeto informações confiáveis que garanta o sucesso do empreendimento.

Palavras-chave: Gerenciamento de risco, empreendimentos industriais, construção

civil.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O gerenciamento de riscos em projetos pode ser utilizado por qualquer empresa pública,

privada ou comunitária, associação, grupo ou indivíduo e para qualquer tipo de projeto,

independentemente de complexidade, tamanho e duração norma 16337(ABNT,2014).

Verifica-se um crescimento no interesse das empresas orientadas para projetos e envolvidas

em grandes empreendimentos para a implementação de uma cultura voltada para o

gerenciamento de risco de acordo com Farhad (2012). Pode-se observar, de acordo com a

Figura 1, uma integração entre as normas de gerenciamento de projetos, gerenciamento de

riscos e os principais princípios para gerenciar riscos em projetos.

Neste aspecto para os projetos de construção, o Construction Extension to the PMBOK

Guide (PMI,2007) considera os empreendimentos nos quais a implantação de instalações e de

estruturas físicas possui um papel primordial, o que constitui, na maior parte dos casos, a

principal entrega do projeto. A estratégia de gerenciamento do projeto dependerá da estrutura

organizacional e da identificação das oportunidades da empresa. As oportunidades que serão

avaliadas e forem selecionadas serão desenvolvidas em business case ou outros documentos

similares, e podem resultar em um ou mais projetos, a depender da estratégia organizacional.



3

A estratégica organizacional se dá por intermédio de fatores como a governança de risco,

esta estrutura de governança será responsável pelas diretrizes de como a organização será

dirigida e controlada e estas ações são especificamente relacionadas às atividades do projeto

NBR ISO 21500(ABNT,2012). A governança do projeto pode incluir mas não está limitada

às, áreas de governança organizacional que são especificamente relacionadas às atividades de

projeto NBR 16337(ABNT,2014):

a) estrutura do gerenciamento;

b) políticas, processos e metodologias a serem usados;

c) responsabilidades e limites de autoridade para tomada de decisão;

d) transparência e prestação de contas às partes interessadas;

e) interações como reportar e escalonar questões ou riscos;

f) critérios para descontinuação ou suspensão de projetos em andamento.

Consideram-se os fatores apresentados como preponderantes. Com isso, detectou-se a

necessidade de como esse tema se insere nas práticas de governança corporativa e seus

impactos na gestão dos empreendimentos tendo como foco a gestão da continuidade dos

negócios(GCN). A GCN é a capacidade estratégica e tática de a organização se planejar e

responder a incidentes e interrupções nos negócios, para conseguir continuar suas operações

em um nível aceitável previamente definido e estabelecendo uma estrutura estratégica e

operacional adequada conforme NBR 15999-1(ABNT,2007).

Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta para um modelo

de gerenciamento de risco para os empreendimentos industriais de construção, sistematizando

a identificação, análise, resposta, monitoramento e controle dos riscos na implementação de

empreendimentos industriais, maximizando os eventos positivos e minimizando os eventos

adversos aos objetivos do empreendimento

2. Gerenciamento de risco e os principais modelos aplicados

2.1 O Gerenciamento de riscos de acordo com a NBR ISO 31000

A gestão de riscos consta de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma

organização no que se refere a riscos. A Figura 2 ilustra o relacionamento entre os princípios



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para gerenciar os riscos, a estrutura na qual ocorre e o processo de gestão de riscos descritos

na NBR ISO 31000 (2009).

A norma NBR ISO 31000 (2009), descreve a sistemática e a lógica no processo de

gerenciamento de riscos e propõe que esse gerenciamento seja aplicado a todos os níveis de

uma organização, quer em atividades de rotina, quer em projetos.

Figura2–Princípios da gestão de riscos, estrutura e processo

FONTE: NBR ISO 31000 (2009)

Nesse sentido, a NBR ISO 31000 (2009) tem uma abrangência e aplicabilidade

potencialmente maiores que o conteúdo equivalente proposto no PMI (2008). Em sua

abordagem para o gerenciamento de riscos, a NBR ISO 31000 (2009) adota seguinte

concepção:

Princípios;

Estrutura para o Gerenciamento de Riscos;

Processos para o Gerenciamento de Riscos.

2.2 O Gerenciamento de Risco de acordo com o PMBOK

A abordagem adotada pelo PMI (2008) para o gerenciamento de riscos inclui os

processos que tratam da realização, análise, resposta, monitoramento e controle e



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planejamento de riscos em um projeto, tendo como objetivo principal aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos, bem como diminuir a probabilidade e o

impacto dos eventos negativos. A Figura 3 mostra a visão geral do gerenciamento de riscos

do projeto, segundo o PMBOK(2008).Os Processos do Gerenciamento de Riscos estão

definidos da seguinte forma:

Planejar o gerenciamento de riscos - Processo de definição de como conduzir

as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;

Identificar os riscos - Processo de determinação dos riscos que podem afetar

o projeto e a documentação de suas características;

Realizar a análise qualitativa dos riscos - Processo de priorização dos riscos

para a análise ou ação adicional mediante a avaliação e a combinação da sua

probabilidade de ocorrência e impacto;

Figura 3– Processo de gestão de risco Plano de Gerenciamento de risco

Identificação de risco

Realizar a análise qualitativa de

risco

Plano de resposta de risco

Monitoramento e controle de

risco

Realizar a análise quantitativa de

risco

•Adaptar o processo de

gestão de risco

•limites de risco

•funções no processo

•plano de gerenciamento

de risco

•Lista de risco

•proprietários dos risco

•Probabilidade

•Impacto

•Causa raiz

•Influência

•Lista de prioridade

•Modelos numéricos

•Combinação de

resultados

•Limites de confiança

•Análise de sensibilidade

•Atualização da lista de

prioridades

•Estratégia

•Ações

•Proprietários das ações

•Tempo de resposta

•Atualização do Plano do

projeto

•Status e tendência

•informações

•Tendência de exposição

ao risco

Fonte: PMI 2010



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Realizar análise quantitativa dos riscos - Processo para a analisar

numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do

projeto;

Planejar as respostas aos riscos - Processo de desenvolvimento de opções e

ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do

projeto;

Monitorar e controlar os riscos - Processo de implementação de planos de

respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,

monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação

da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

2.3 O Gerenciamento de Riscos de acordo com o PRINCE2 baseado no Guia de

Princípios de Gerenciamento de Risco ( M_o_R)

O guia M_o_R(2010) destina-se a ajudar as empresas a implementarem um

quadro eficaz para a tomada de decisões ao ser informadas sobre os riscos que afetam os

seus objetivos de desempenho em todas as atividades organizacionais, sejam elas

estratégicas, programa, projeto, ou operacionais. O framework M_o_R é baseado em

quatro conceitos básicos:

• Princípios M_o_R - Os princípios foram reformuladas para alinhá-los com os

descritos na ISO 31000, e para serem mais consistentes com os princípios das melhores

práticas de outros guias de gestão .• Abordagem M_o_R- Este capítulo descreve a

documentação necessária para o gerenciamento de risco, bem como orientações especificas

sobre a gestão de riscos para o capítulo do processo e agora explica as relações entre esses

documentos

• Processo M_o_R - Descreve as entradas, saídas e atividades envolvidas em

assegurar que os riscos são identificados, avaliados e controlados.

• Incorporação e revisão M_o_R - Colocar em prática esses princípios, abordagens e

processos, para que elas sejam eficazes em uma organização. É preciso garantir que sejam

aplicadas de forma consistente em toda a organização e que a sua aplicação passe por uma

melhoria contínua.



7

O PRINCE2(2011) recomenda um procedimento para o gerenciamento de risco. A

Figura 4 mostra os elementos do procedimento de gerenciamento de risco, o qual consiste

nas seguintes etapas:

Identificar (contexto e risco);

Avaliar (ou seja, estimar e avaliar);

Planejar;

Implementar;

Comunicar.

Figura 4– Procedimento de gerenciamento de risco

Fonte: PRINCE2 (2011)

As quatro principais etapas são sequenciais, com a etapa ‗comunicar‘ em paralelo,

porque pode ser necessário comunicar as descobertas de qualquer das outras etapas antes

da conclusão do processo geral. Todas as etapas são interativas por natureza, porque,

quando informações adicionais ficam disponíveis, com frequência é necessário revisar as

etapas anteriores e realizá-las novamente para alcançar um resultado mais eficaz.

3. Gerenciamento de risco no cenário de empreendimentos industriais

Para que a execução do empreendimento se dê conforme foi previsto na época da

aprovação, são fundamentais a monitoração e a medição regular do progresso do projeto ao

longo da fase de excussão, bem como a atualização do Sistema de Gestão de Mudanças do

Projeto, que registra e autoriza as alterações ocorridas. Os processos de Monitoramento e

de Controle do Projeto, nessa fase, visam identificar desvios no plano aprovado, assim

como implementar ações preventivas e/ou corretivas para sua manutenção.

Dessa forma, o gerenciamento dos riscos começa no projeto, por meio da

identificação dos possíveis desvios de processos. Assim é justificada a utilização das



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diversas técnicas de análise de riscos nas diversas fases do empreendimento, que possui o

seu ciclo de vida, que é o tempo considerado desde a geração da ideia do projeto até a sua

entrada em operação e por fim sua desmobilização. A tabela 1 representa a maneira como

esses processos são aplicados ao longo das diversas fases.

Tabela 1- Aplicação do gerenciamento de risco na metodologia FEL

Fonte: Adaptado de Domingues (2010).

Na fase I, a análise de risco privilegia o alinhamento com o planejamento estratégico

da organização, a viabilidade técnico-econômica do negócio e as premissas e restrições do

empreendimento. A partir da Fase II, já com a composição da Equipe de Projeto, inicia-se

uma transição gradativa de enfoque, dos riscos do negócio para os riscos do projeto. A fase

III marca um estágio de grande definição do projeto. Os riscos identificados nessa fase

podem gerar impactos importantes e crescentes na execução. Na fase IV, a ênfase deve

estar nos riscos associados à execução e nas respostas aos riscos, como ressalta Domingues

(2010).

3.1 Riscos envolvidos na preparação da Execução

A metodologia Front End Loading (FEL) utiliza técnicas de Agregação de Valor, do

Inglês VIP (Value Improving Practices): são estudos realizados de forma sistemática para

melhorar principalmente a realização do FEL, com relação à definição e à otimização do

escopo, custos, cronogramas e confiabilidade. O governo do Reino Unido disponibiliza

gratuitamente o conjunto das 11(onze) melhores práticas que são chamadas ―Atingindo a

Excelência em Construção‖ ( Achieving Excellence in Construction). O IPA que forma as

iniciais do ―Independent Project Analysis‖ é uma empresa sediada nos Estados Unidos,

cuja razão de ser é comparar e analisar ―Projetos‖(Empreendimentos) realizados em todo o

mundo e elenca 12 (doze) VIPs para o sucesso do empreendimento. Nesse mesmo



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contexto, o CII (Construction Industry Institute) estabelece práticas que identificam os

benefícios da implementação para melhorar o desempenho de projetos. Esas VIP‘s são

usados intensamente nos empreendimentos de capital em todo o mundo, inclusive no

Brasil, empregadas no desenvolvimento de projetos orientados para os setores industriais

de mineração, petróleo e gás .A Tabela 2 compara as VIPs do OGC , IPA e CII.

Por muitos anos o CII realizou um agressivo programa de benchmarking de

desempenho com a finalidade de melhorar a compreensão nos aspectos de 1) como a

indústria está realizando, 2) em que medida a indústria está avançando, e 3) que fatores -

ou melhores práticas - estão influenciando no desempenho do projeto. A implementação da

construtibilidade tem sido uma das práticas rastreadas no programa CII Benchmarking com

destaque. Do ponto de vista dos empreiteiros, para todos os setores e para o setor da

indústria pesada, a implementação da construtibilidade ocupa o segundo lugar no impacto

de redução do cronograma, perdendo apenas para a prática de gestão de materiais. Assim,

os gerentes de projeto devem implementar de forma agressiva um programa de

construtibilidade em projetos que tenham uma programação e um cronograma crítico.Para

os mesmos grupos de empreiteiros de todo os setores e indústria pesada, a implementação

da construtibilidade ocupa a terceira posição em termos de impacto de custos, perdendo



10

apenas para as melhores práticas de Gerenciamento de Mudança de Projetos e Técnicas de

acidente zero.

Entre as VIPs identificadas pelo IPA como as melhores práticas utilizadas pelas

empresas nessa fase, a que ocasionará mais impactos devido a algumas barreiras de

conhecimento para a fase de execução é a construtibilidade. O GRE com base no CII

considera "barreiras" para a construtibilidade qualquer inibidor significativo que impeça a

implementação eficaz do programa de construtibilidade. Devido a tal aspecto, o CII

realizou uma pesquisa em 62 empresas que foram convidadas a identificar as cinco

principais barreiras à construtibilidade, que elas acreditavam prevalecer em sua empresa

ou em projetos com os quais estava envolvida. A partir da lista inicial de 42 barreiras, 18

foram consistentemente identificadas pelos participantes como sendo significativas. Essas

barreiras são mostradas na Tabela 3.

As barreiras à construtibilidade devem ser identificados e removidas para a

implementação do empreendimentos. A identificação das barreiras ocorre durante as fases

de FEL, para avaliar a existência das 18 barreiras comuns identificadas, identificando onde

ocorrem, e listar os sintomas identificados pelas barreiras como está demostrado na Tabela

4. Barreiras de construtibilidade são evidentes em todas as organizações, em todos os

níveis, tanto dentro das organizações como em empresas de projetos.



11

Na etapa anterior de preparação para a execução, elabora-se um plano inicial, lógico

e racional, com base nos dados relativos ao projeto, o qual deve andar em parceria com as

atividades de suprimento, engenharia, construção e comissionamento, em que se torne

indispensável o desenvolvimento e a dinâmica de um plano de execução do projeto, cujo



12

intuito seja cumprir o escopo dentro do prazo, do custo, da qualidade e com riscos

predefinidos, chamado Plano de Construtibilidade, cuja consolidação se dá

aproximadamente com 25% a 30% do projeto executado.

De acordo com Limmer (1997), a elaboração do plano de construtibilidade

supõe um conjunto de hipóteses, entendimentos e interpretações dos fatores externos e

internos que influem no desenvolvimento do projeto. Assim, a qualidade das informações e

uma boa definição do projeto proporcionam uma menor probabilidade de risco na sua

execução, conforme apresenta a Figura 6.

Para a NBR ISO 31000 (2009), convém que o monitoramento e a análise crítica

sejam planejados como parte do processo de gestão de riscos, o que supõe uma checagem

ou vigilância regular. Podem ser periódicos ou acontecer em resposta a um fato específico.

Os processos de monitoramento e de análise crítica da organização devem abranger todos

os aspectos do processo da gestão de riscos, com a finalidade de:

garantir que os controles sejam eficazes e eficientes no projeto e na operação;

obter informações adicionais para melhorar o processo de avaliação dos

riscos;

analisar eventos (incluindo os ―quase incidentes‖), mudanças, tendências,

sucessos e fracassos e aprender com eles;



13

detectar mudanças nos contextos externo e interno, incluindo alterações nos

critérios de risco e no próprio risco;

rever os tratamentos dos riscos e suas prioridades, e

identificar os riscos emergentes.

4. Ferramentas e técnicas para o processo de avaliação de riscos

Diferentemente do PMI(2008), a NBR ISO 31000 (2009) não define no seu texto as

ferramentas e as técnicas utilizadas para a identificação dos riscos. Para especificar as

ferramentas de tratamento de riscos, foi publicada a norma complementar NBR ISO

31010(2012), que detalha as técnicas a serem utilizadas. Nessa norma, são classificadas as

ferramentas e técnicas quanto à sua aplicabilidade em cada fase, definindo também uma

classificação dessas ferramentas quanto a alguns atributos, tais como: grau de incerteza,

complexidade, e se a mesma pode prover uma saída quantitativa.

Tabela 5– Comparação entre padrões de riscos



14

FONTE: o autor

Como mostra a Tabela 5, as ferramentas e técnicas selecionadas foram o resultado de

uma análise em que se estabeleceu um consenso entre o PMBOK(2008), a NBR ISO

30010(2012) e o Guia M_O_R. Cada ferramenta se aplica melhor dentro da necessidade do

empreendimento ou da maturidade da organização, ou seja, como se faz para identificar o

risco, e pode-se trabalhar com um simples questionário (check-list) ou até com um

brainstorming ou uma análise PESTLE( Politica, Econômica, Social, Tecnológica, Legal e

meio ambiente).

Quem decide a aplicação é a empresa, influenciada por fatores como disponibilidade de

recursos, natureza e grau de incerteza nos dados e informações disponíveis, bem como a

complexidade da aplicação.

Técnicas NBR ISO 31010 Análises de Riscos Avaliação do Risco Tratamento do Risco

Técnicas PMBOK Planejamento Identificação Análise Qualitativo Análise Quantitativo Planejamento de Resposta

Técnicas M_O_R (OGC) Planejamento de Resposta Implementar ComunicarAnálise e reuniões de Planejamento PMBOK

Análises das Premissas PMBOK

Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA/FMECA) ISO/PMBOK ISO ISO/PMBOK ISO ISO/PMBOK ISO/PMBOK

Análise de Árvore de Decisões ISO ISO/PMBOK ISO/ PMBOK / M_O_R ISO ISO

Análise de Causa-Raiz (RCA) PMBOK ISO/PMBOK ISO ISO/PMBOK ISO ISO

Análise de SWOT PMBOK / M_O_R

Análise de Cenários ISO ISO ISO ISO/PMBOK ISO

Análise das Reservas PMBOK PMBOK

Análises das Variações PMBOK PMBOK

Análises das Tendências PMBOK PMBOK

Análise da Gravata Borboleta (Bow-Tie Analysis) ISO ISO ISO ISO

Análise de Markov ISO ISO

Análise de Árvore de Eventos (ETA) ISO ISO ISO ISO

Analisar Stakeholder M_O_R

Análise PESTLE M_O_R

Análise de restrição M_O_R

Brainstorming ISO/ PMBOK / M_O_R PMBOK

Estatística Bayesiana e Redes de Bayes ISO ISO

Curvas F-N ISO ISO ISO ISO ISO

Check lists ISO/PMBOK PMBOK

Benchmarketing PMBOK PMBOK

Corrente Critica PMBOK PMBOK PMBOK

Análise de Causa-e-Efeito ISO/ PMBOK / M_O_R ISO

Diagrama de Influência ISO

Diagrama de Sistemas ou Fluxogramas PMBOK PMBOK

Estimativa da Reserva de Contingência PMBOK

Entrevistas Estruturadas ou Semi-Estruturadas ISO/ PMBOK / M_O_R PMBOK

Técnica Estruturada de What-If? (SWIFT) ISO ISO ISO ISO ISO

Estrutura Analítica de Risco(EAR) PMBOK

Explorar o Horizonte M_O_R

Grupo Técnico PMBOK PMBOK

Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (HACCP) ISO ISO ISO

Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP) ISO ISO ISO ISO ISO

Análise de Confiabilidade Humana (HRA) ISO ISO ISO ISO ISO

Análise de Camadas de Proteção (LOPA) ISO ISO ISO ISO

Lições Aprendidas PMBOK PMBOK PMBOK PMBOK

Lista de Verificação PMBOK / M_O_R

Matriz de Probabilidade e Impacto ISO / M_O_R ISO/PMBOK ISO ISO ISO

Plano de Contingência PMBOK

Processo Analítico Hierárquico ISO/PMBOK

Questionário PMBOK

Revisão de Documentos ISO/PMBOK

Revisão da EAR PMBOK

Reanálise dos Riscos(PDCA) PMBOK

Reuniões de Andamento PMBOK

Análise de Circuitos Ocultos (Sneak Circuit Analysis) ISO

Simulação de Monte Carlo ISO/PMBOK

Análise de Decisão por Multicritérios (MCDA) ISO ISO ISO ISO/PMBOK ISO

Técnicas de estimativas ISO/PMBOK

Técnica de Delphi ISO/ PMBOK / M_O_R

Análise Preliminar de Perigos (APP) ISO

Avaliação de Riscos Ambientais ISO ISO ISO ISO ISO

Análise de Impactos no Negócio (BIA) ISO ISO ISO ISO ISO

Análise de Árvore de Falhas (FTA) ISO ISO ISO ISO

Análise de Causa & Conseqüência ISO ISO ISO ISO ISO

Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM) ISO ISO ISO ISO ISO

Análise de Custo-Benefício (CBA) ISO ISO ISO / M_O_R ISO ISO / M_O_R

Monitoramento e Controle

Revisão e Monitoramento

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE RISCOSFERRAMENTAS & TÉCNICAS

Identificação do Risco

Identificação do Risco Avaliar



15

5. Modelo de gerenciamento de risco para empreendimentos – GRE

O Método possui como premissa o desenvolvimento de projetos mediante o uso da

metodologia Front End Loading (FEL), alinhada com a NBR ISO 31000(2009), além da

aplicação das VIP´s. Os elementos principais do processo estão integrados no ciclo do P

(Plan), D (Do) ,C (Check) e A (Action). Com base na revisão teórica, na comparação das

ferramentas e técnicas realizada com os principais padrões de gerenciamento de risco, foi

elaborado um modelo para Gerenciamento de Riscos em empreendimentos industriais.

Figura 7– Gerenciamento de Risco para empreendimentos – GRE

1. Comunicação e

consolidação

1.1 Gestão da

informação

1.2Controle da

comunicação

5.Monitoramento e

Análise de

progresso

2.Estabelecer o Contexto

3. Processo de avaliação de riscos

3.1 Identificação dos riscos

3.1.1 Descrição dos riscos

3.1.2 Lista dos riscos

3.1.3 Caracterização dos risco

3.1.4 Identificação do FSC e KPI

3.3.Avaliação de risco

3.3.1 Avaliar os riscos

3.3.2 Classificação riscos

3.3.3 Definição do grau desejado de

risco no empreendimento

3.3.4 Alinhamento dos graus de risco

4.Tratamento de riscos – Plano de ação

Risco aceitável?

4.1 Risco avaliado e classificado

4.1.1 identificar as ações estratégicas

4.1.2 Análise e avaliação das opções de tratamento

4.1.3 Estruturar os planos de ação

4.1.4 Implementar os planos de ação

4.1.5 Analisar e avaliar os riscos residuais

Mitigar

Reduzir a

probabilidade

Reduzir

Impacto

Transferir total ou

pacialmenteEvitar

Risco aceitável?

3.2.Análise de risco

3.2.1 Priorização dos risco 3.2.2 Probabilidades e

consequências

3.2.3 Nível de risco

2.1 Contexto Interno e externo

2.2 Estrutura organizacional

2.3 Critérios

2.4 Planejamento do gerenciamento

Não

Sim

Não

Sim

Fonte: O autor

Em geral, a finalidade da gestão de risco é aumentar a probabilidade dos objetivos do

empreendimento, por meio da identificação, avaliação e planejamento de resposta do



16

empreendimento aos riscos. Ao melhorar o desempenho e alcançar os seguintes elementos

de gestão de riscos, há:

Boa definição do projeto e tomada de decisão;

Maximização da confiança em custo, qualidade e cronograma;

Minimização do tempo gasto pelos gestores e equipe que lidam com perdas

inesperadas e, assim, gasta-se menos tempo em questões importantes;

Maximização do tempo gasto pelos gestores e equipe sobre as oportunidades;

Prevenção de um impacto negativo sobre a reputação do negócio e da perda

de clientes;

Evitar o Desequilíbrio dos fluxos de caixa, crescimento e rentabilidade devido à não

identificação de custos ( reserva gerencial e reserva de contigência) para os riscos.

Descrição dos elementos principais do GRE

1ª Etapa – Comunicação e Consolidação

A comunicação e a consolidação consistem no processo de como as informações do

empreendimento são identificadas, coletadas e comunicadas de forma coerente e no prazo

às partes interessadas, a fim de permitir que as equipes cumpram com suas

responsabilidades. Os dados gerados internamente e as informações de fontes externas

possibilitam dessa forma, esclarecimentos para o gerenciamento de riscos e para as

tomadas de decisão baseadas em dados relacionados com os objetivos do empreendimento.

A comunicação e a consolidação têm como finalidade:

Melhorar o entendimento que a equipe têm sobre os riscos e processo de

gerenciamento de risco;

Garantir que as diversas visões das partes interessadas sejam analisadas para

o sucesso do empreendimento;

Garantir que todas as equipes estejam efetivamente engajadas com seus

papeis e responsabilidades.



17

2ª Etapa - Estabelecer o contexto

Definição dos parâmetros externos e internos que possam trazer consequências

negativas ou positivas para a continuidade do empreendimento . Nessa fase é realizada

uma análise da construtibilidade do empreendimento para:

estabelecer os objetivos do empreendimento;

identificar o ambiente para se alcançam os objetivos;

estabelecer a estratégia, o contexto organizacional e o gerenciamento de risco

no qual o empreendimento estará;

estabelecer o escopo principal e os objetivos para a gestão de risco, as

condições limitativas e os resultados necessários;

definir os critérios de risco nos quais os riscos serão mensurados.

3ª Etapa - Avaliação dos riscos

Esta terceira etapa possui três objetivos: identificar, analisar e avaliar os riscos.

Identificação dos riscos: identificar os riscos a serem gerenciados e os que

envolvem um processo bem estruturado e sistemático:

O que pode acontecer?

Como e por que isso pode acontecer?

Ferramentas e técnicas: por exemplo, listas de verificação, julgamentos

baseados na experiência e registros, o fluxo de gráficos, brainstorming, entre

outros.

Análise dos risco: os objetivos da análise dos riscos é promover o entendimento do

nível do risco e de sua natureza, a fim de fornecer dados que auxiliem na avaliação e no

tratamento do risco. Avaliar o contexto dos controles existentes e depois combinar as

consequências e probabilidades de se produzir um nível de risco. O grau de refinamento

pode depender do risco de informação e dos dados disponíveis. A análise pode ser

qualitativa, semi-quantitativa ou quantitativa.



18

Avaliar os riscos: envolve comparar o nível de risco encontrado durante o processo

de análise com os critérios de risco anteriormente estabelecidos. A saída da avaliação de

risco é uma lista priorizada de riscos para outras ações. Se os riscos estão divididos em

categorias de baixo risco, ou aceitável, podem ser aceites com um tratamento adicional

mínimo.

4ª Etapa – Tratamento dos riscos – Plano de ação

A organização deverá identificar e avaliar as estratégias e opções para a elaboração

de planos de tratamento de riscos, e a implementação das ações de tratamento deve ser

identificada bem como e sua ordem de prioridade, em que cada tratamento deverá ser

implementado.

5ª Etapa – Monitoramento e avaliação

Monitorar os riscos, a eficácia do plano de tratamento de riscos, revisão em curso

para garantir que o plano de gestão continue a ser relevante.

6. Considerações finais

O objetivo proposto para este trabalho foi estruturar um modelo de Gestão de Riscos,

que visa sistematizar a identificação, análise, resposta, monitoramento e controle dos riscos na

implementação de empreendimentos industriais, maximizando os eventos positivos e

minimizando os eventos adversos aos objetivos do empreendimento.

Uma descrição dos padrões de gerenciamento de riscos utilizados em projetos foi

realizada. Posteriormente, realizou-se uma análise entre esses padrões e verificou-se cada

ferramenta que se aplica melhor dentro da necessidade do empreendimento ou da maturidade

da organização. Diante dessa análise, seguiu-se para a proposição do modelo.

Diante dos fatos apresentados, a conclusão é que a pesquisa desenvolvida atingiu de

maneira geral seus objetivos, podendo contribuir para os estudos acadêmicos sobre Gestão de

Riscos Corporativos, servindo como uma nova metodologia para as empresas que



19

desenvolvem empreendimentos industriais e complementando estudos já existentes no setor

de construção e montagem industrial. .

REFERÊNCIAS

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gestão de qualidade: diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos. Rio de

Janeiro: ABNT, 2007.

______. NBR ISO 15999-1: gestão de continuidade de negócios parte 1: código de prática.

Rio de Janeiro: ABNT, 2006.

______. NBR ISO 16337: Gerenciamento de riscos em projetos - Princípios e diretrizes

gerais. Rio de Janeiro: ABNT, 2014.

______. NBR ISO 16277: Auditoria de projetos — Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2014.

______. NBR ISO 21500: orientações sobre gerenciamento de projeto. Rio de Janeiro:

ABNT, 2012.

______. NBR ISO 31000: gestão de riscos: princípios e diretrizes. Rio de Janeiro: ABNT,

2009.

______. NBR ISO GUIA 73: gestão de riscos: vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2009.

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