NOVO MODELO DE GESTÃOINTEGRADA DO TRABALHO

PRESENCIAL E REMOTO

RESOLUÇÃO 677/2020

ABRIL, 2020

Modelo de gestão integrada do

trabalho no Supremo Tribunal Federal

Abril, 2020

SECRETARIA DO TRIBUNAL

Assessoria de Administração

Secretaria de Gestão de Pessoas

Secretaria de Tecnologia da Informação

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Presidente

Ministro DIAS TOFFOLI

Gabinete da Presidência

Chefe de Gabinete da Presidência Sergio Braune Solon de Pontes

Secretaria-Geral da Presidência

Secretária-Geral da Presidência Daiane Nogueira de Lira

Secretaria do Tribunal

Diretor-Geral Eduardo Silva Toledo

Assessoria de Administração

Assessor-Chefe Frederico Lobo de Oliveira

Assessora Karina Yoshimura Alvarenga

Assessor Ronaldo Moreth

Secretaria de Gestão de Pessoas

Secretária Alda Mitie Kamada

Assessor Fabiano Alcântara Parente Farias

Secretaria de Tecnologia da Informação

Secretário Edmundo Veras dos Santos Filho

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APRESENTAÇÃO

Vivemos um momento de crise mundial na saúde, em razão da propagação da Covid-19.

As políticas de contenção da pandemia, com a redução de circulação de pessoas, têm

imposto adaptações e mudanças rápidas no que diz respeito as interações sociais, seja

no contexto público ou privado.

Em alguma medida, nos adaptamos muito rápido em razão da tecnologia disponível e da

transformação social que já estava em curso desde a última década.

De fato, já de longa data a sociedade interage por meio de redes sociais, realiza compras

em lojas virtuais, faz operações bancárias em aplicativos, consulta banco de dados

públicos e extrai informações remotamente, solicita serviços, peticiona processos e

apresenta demandas aos órgãos de governo de forma eletrônica, tudo isso se valendo da

tecnologia.

É seguro afirmar que já há algum tempo que também se observa a tendência de

transformação no mundo do trabalho, seja nas empresas privadas ou nos órgãos

governamentais, com um maior número de profissionais em trabalho remoto ou outras

formas flexíveis.

A necessidade de distanciamento social agora vem acelerar ainda mais essa mudança,

com a intensa ampliação do uso das ferramentas de videoconferência, de gerenciamento

compartilhado de documentos e das redes sociais corporativas, o que tem viabilizado a

continuidade do trabalho nas diversas organizações.

O Supremo Tribunal Federal, em razão da pandemia, publicou as Portarias GDG nº 73 e

nº 75, ambas de 16 de março de 2020, para permitir que os servidores ingressassem

imediatamente em trabalho remoto, sem embaraços, valendo-se do controle gerencial.

Até então, o seu modelo de trabalho remoto estava mantido pela Resolução nº 621, de

29 de outubro de 2018.

Diante do momento atual, a tendência em todo o mundo e no Supremo Tribunal Federal

é de se ampliar um maior contingente de pessoas trabalhando remotamente. No STF, a

mudança já era observada antes da crise atual. A Resolução 621/2018 permitiu que até

40% da força de trabalho atuasse nessa modalidade. Hoje já se observa maior consenso

no sentido de que a produção de natureza informacional pode se dar sem a necessidade

de presença física, valendo-se da definição de metas e resultados, e de interações online

entre os membros das equipes e entre diferentes equipes, com o uso de ferramentas de

colaboração e comunicação.

Isso leva a uma reflexão maior sobre o prosseguimento do trabalho e de sua forma

de funcionamento no Supremo Tribunal Federal, com o desafio de promover a

integração entre o trabalho exercido de forma presencial ou remota.

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Quais seriam as tendências de agora em diante, pós-crise, em relação ao trabalho? A

mudança de cultura que se observa no momento, ainda que forçada por um contexto

externo, mostra-se útil ao processo de transformação digital no trabalho.

É nesse sentido que surgem novas reflexões, se repensa e se revisita o modelo de trabalho

de que dispomos, e se busca a integração com o trabalho presencial, em uma visão

unificadora.

TRABALHO, PRODUTIVIDADE E GARANTIA À SOCIEDADE

No contexto público, sempre foi um desafio a implementação do trabalho remoto, no que

tange a se compatibilizar as exigências legais, por exemplo, os princípios e requisitos

gerais impostos ao servidor público pela Lei 8112/90, com as novas dinâmicas de trabalho

virtuais.

A questão é que, independente das mudanças ocorridas, a sociedade brasileira precisa

ter garantias de probidade e de responsabilidade por parte do servidor público, ou seja,

de que ele realmente exerce o seu trabalho, em esforço e volume, no mínimo, tal qual o

faria presencialmente.

A jornada diária combinada com a presença física e o controle gerencial, no contexto da

Lei 8112/90, oferecia essa garantia. Como então seria possível garantir isso a sociedade

agora, em tempos de equipes virtuais, com a integração de trabalhadores presenciais

e remotos?

De início, a título de garantia, muitos órgãos e o próprio Supremo Tribunal Federal

entendeu que seria necessário estipular metas mais exigentes aos servidores em trabalho

remoto, comparativamente aos que exerciam suas atividades presencialmente.

Sendo esse desempenho superior, seria uma forma de se garantir à sociedade que nada

estaria sendo perdido; ao contrário, os resultados institucionais seriam aprimorados.

Isso ainda se mostra uma boa medida para determinados tipos de trabalho, porém, numa

situação em que se amplia de forma massiva a realização de trabalho remoto, alguns

entraves podem surgir. Seria esse o único modelo possível para fazer com que uma

organização pública intensifique a virtualização do trabalho, entregue resultados de

excelência e exerça o controle do desempenho dos seus servidores?

Diante da pandemia e da necessidade forçada de virtualização das atividades, e a

partir de reflexões sobre as formas de exercício do trabalho em diversas organizações

no mundo, trazemos uma nova discussão sobre esse tema, para propor melhorias e

desenhar novos cenários que possam consolidar a modernização do trabalho no âmbito

do Supremo Tribunal Federal.

Vamos então resumir os desafios postos, em poucas palavras: trata-se de garantir à

sociedade brasileira que os servidores do Supremo Tribunal Federal, independente da

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modalidade de trabalho, estão de fato entregando resultados e que as lideranças do

tribunal sejam facilitadoras desse processo, promovendo a gestão integrada do trabalho

entre membros de equipes mistas.

GARANTIA DE RESULTADOS: UMA REFLEXÃO SOBRE OS TIPOS DE

CONTROLE NOS PROCESSOS PRODUTIVOS

Nesse contexto, vamos agora discutir sobre processo produtivo em geral, e trazer alguns

de seus princípios, que nos inspiram a repensar o trabalho no STF.

Em qualquer sistema produtivo, tem-se a entrada de insumos, a realização de

procedimentos (aqui devemos considerar o trabalho) e a saída na forma de produtos ou

serviços.

Da gestão da qualidade, e pensando em sistemas produtivos, devemos considerar a

aplicação de diferentes formas de controle que são exercidos durante o processo para

garantir que, ao final, os resultados obtidos estão conformes, e mais: que são dotados de

qualidade.

Assim, vamos descrever dois tipos de controle de produção. O controle por processos e

o controle da qualidade do produto.

Não se tratam de controles antagônicos; sempre que possível e viável, é importante que

ambos sejam realizados para assegurar a qualidade e o resultado final. Ocorre, no

entanto, que às vezes não é possível exercer o controle do tipo “produto a produto”, seja

pela natureza do que se produz ou pelo volume da produção.

Nesses casos, prioriza-se o controle do processo, ou seja, busca-se estabelecer a melhor

definição de procedimentos, o "como é feito", para que ao final se obtenha os resultados

desejados.

Assim, consiste em definir, planejar e executar uma sequência de atividades e de

procedimentos que, uma vez cumpridos em absoluta conformidade ao previamente

estabelecido, gera uma expectativa elevada de que a saída (de produtos/resultados)

estão conformes ao final da cadeia produtiva, ainda que não seja possível avaliar cada

produto resultante.

Aqui a espécie de garantia da qualidade vem da conformidade do processo,

desempenhado da forma prescrita, com eficácia e eficiência. Ao fim, para verificação dos

resultados, utilizam-se controles mais abrangentes, por exemplo, retira-se uma amostra

dos resultados para avaliar a conformidade, não sendo necessário aferir cada produto.

Já o controle de qualidade por produto é uma outra forma de avaliar o trabalho

empreendido e o valor agregado durante a produção.

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Por produto, aqui devemos entender o sentido geral do termo, sendo esse o resultado

obtido após a realização do processo (trabalho), e que se apresenta na forma de “serviço

entregue” ou produto pronto.

Nesse tipo de controle, a verificação dos atributos presentes no produto obtido confirma

ou não se os resultados são satisfatórios. Sob essa perspectiva, não interessa muito aqui

verificar de que forma foi feito, desde que o produto detenha ao final as características

esperadas e que essas sejam verificáveis.

COMO ESSES PRINCÍPIOS SE APLICAM À REALIZAÇÃO DO TRABALHO

Atualmente, no que diz respeito ao trabalho remoto, o que se tem feito é um controle das

entregas finais, ou seja, em analogia ao tópico anterior, trata-se de um controle por

produtos. Isso porque o que se destaca na verificação do trabalho do servidor são as

entregas finais, considerando-se a qualidade e o prazo estipulados.

Esse tipo de controle é mais fácil de se implementar quando temos entregas

individualizáveis, frequentes e que se caracterizam pela regularidade. Ainda que cada

produto seja único, nesse caso existe uma natureza geral do processo que o torna regular

e facilita a verificação do desempenho individual.

Nesse tipo de atividade, é possível identificar com clareza a participação do trabalhador

no processo produtivo, as suas entregas, excluindo-se as eventuais ineficiências que não

têm relação com o desempenho individual. Uma vez excluídas, todo o resultado

produzido é imputado ao trabalhador, e torna-se simples constatar a sua

responsabilidade individual e a participação na entrega final.

É preciso reconhecer, no entanto, a dificuldade atual em se estabelecer, de forma

imediata e massiva para a quase totalidade do Tribunal e para todos os tipos de atividade,

um controle por metas individualizadas e dimensionadas de forma responsável,

considerando-se critérios técnicos como a série histórica, a estimação de duração/prazo

com base em registros confiáveis, entre outros parâmetros.

Ainda que, sob o paradigma da racionalidade na Administração Pública esse modelo de

avaliação ainda prevaleça, seria esse o único modo, ou o melhor jeito, de se afirmar que

houve trabalho realizado de forma satisfatória?

A capacidade (ou incapacidade) de entregar resultados, avaliada por metas

quantificáveis, não é parâmetro absoluto a permitir que se conclua, de forma taxativa, que

o desempenho foi ruim ou que não se trabalhou. É que os resultados avaliados com base

exclusivamente em entregas quantificáveis têm influência de outras variáveis, que

decorrem da eficiência/ineficiência do processo e dos recursos disponíveis.

Assim, a eventual deficiência de entregas/resultados pode decorrer tanto da inadequação

do desempenho individual, mas também de problemas ou ineficiências no processo

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produtivo. De antemão, não é possível atribuir causalidade direta ao trabalhador sem

incorrer em possíveis injustiças.

Quando não se alcança o desempenho, especialmente se avaliado exclusivamente por

metas quantitativas, é preciso verificar o impacto dessas variáveis (p. ex., ferramentas e

métodos disponíveis, eventos externos, nível de conhecimento, e outros) que levaram a

uma deficiência nas entregas, mas não é possível afirmar que o servidor não trabalhou.

Portanto, seria impreciso ou precipitado afirmar que “quem não entrega, não trabalha”;

talvez seja possível inferir o contrário, que “quem não trabalha, não entrega”.

Nesse sentido, restringir que o trabalho tenha por mensuração única a apresentação de

quantificáveis individualizados por desempenho, e em percentual superior,

consubstanciou embaraços a sua ampliação.

Nessa perspectiva, adicione-se ainda a dificuldade em se evidenciar o valor agregado,

em nível individual e em etapas intermediárias do processo de trabalho, especialmente

nas atividades orientadas à produção de informação e do conhecimento.

Nesse caso, o trabalho é permeado por entregas “intangíveis” e muitas vezes somente é

observável pelo gestor ou pela equipe em que o servidor atua.

Nesse sentido, ainda que de forma imperfeita, e ainda que baseado em impressões

subjetivas, os comportamentos externalizados e observáveis pelo gestor e pela própria

equipe permitem inferir com mais precisão se houve trabalho por parte do servidor e o

grau de empenho envolvidos.

O controle social exercido pelo grupo pode ser mais eficaz do que a perspectiva de

resultados orientados por metas quantificáveis, sob o paradigma racional. O que

estamos a trazer, portanto, é uma perspectiva que se mantém orientada a resultados,

sob a luz de um paradigma sociológico do trabalho.

É nesse contexto que trazemos ainda à luz novas reflexões sobre a natureza do trabalho

no século XXI.

Na era do conhecimento, da informação, fala-se muito dos valores agregados

“intangíveis”. Alguns processos de trabalho consistem basicamente em produzir

informação e conhecimento, não sendo totalmente transpostos para os produtos finais, e

nem sempre os produtos intermediários são materializados.

Para fins didáticos, e a título de ilustração, vamos considerar o processo de elaboração e

revisão de atos normativos da Assessoria de Administração do STF.

No processo de elaboração de normas, o produto final sempre será uma “norma

entregue”.

Eventualmente, levam-se alguns meses para que ela chegue a um produto final, que pode

ter de duas a dez páginas de dispositivos, por exemplo. Como especificar o grau de

esforço/trabalho que foi necessário à equipe em sua consecução?

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Nessa atividade, o esforço não consiste meramente em redigir textos legislativos. São

feitos estudos, levantamentos e análises sobre as implicações do que se regula, bem

como os impactos de sua implementação e outros produtos intermediários intangíveis.

Em termos de entrega, os aspectos pertinentes já são incluídos diretamente nos

dispositivos, são fruto de conhecimento gerado; e os não pertinentes, que tiveram ainda

assim esforço de análise, são descartados, mas também com base em conhecimento.

Esses esforços de trabalho ficam invisíveis, pois não compõem metas e consistem em

trabalho.

A única forma de atestar essa realização é pelo controle gerencial, e de forma

complementar, pela observação dos pares.

Nesse caso ilustrado, o gestor do processo negocia com o servidor o que precisa ser feito,

os requisitos da atividade, mas que podem resultar, inclusive, na desistência ou não do

empreendimento. De toda forma, foi necessário esforço e desempenho de ordem

intelectual, informacional, do conhecimento e intangível, e certamente houve trabalho

realizado, ainda que a entrega, nesse caso, seja até a desistência de um projeto.

Nas áreas administrativas, cujas rotinas foram muito impactadas pela era da informação e

do conhecimento, nem todos os trabalhos envolvidos são facilmente apurados, pelas

razões apontadas.

As atividades mais operacionais e que requerem pouco esforço cognitivo são cada vez

mais substituídas por sistemas automatizados que realizam boa parte do trabalho ou a

sua totalidade.

Nesse caso, surgem dificuldades para adoção do modelo de garantia de produção, do

tipo “produto entregue”, como em um chão de fábrica.

Isso se deve simplesmente ao fato de que essas Unidades produzem trabalho na forma

de informações e conhecimento, muito mais do que com produtos individualizados,

atomizados. Até seria possível buscar mensurar o conhecimento ou as informações

geradas no meio do caminho, criando-se produtos intermediários a título de controle do

desempenho do servidor, mas o “controle pelo controle” consiste em mera ineficiência.

Foi isso mesmo que levou a falência de alguns sistemas de gestão da qualidade, eis que

a busca de garantia com a criação de etapas desnecessárias e controles excessivos gerava

custos mais elevados do que simplesmente deixar de fazê-los.

PROCESSO DE TRABALHO INTEGRADO, COM ACOMPANHAMENTO

GERENCIAL E PROCEDIMENTOS PRÉ-ESTABELECIDOS

Frente a essas reflexões, volta-se ao ponto de que a principal solução para a expansão do

trabalho remoto de forma integrada ao trabalho presencial permanece sendo a atuação

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gerencial, virtual ou não, combinada com procedimentos e acompanhamento do

desempenho e dos resultados gerais alcançados por uma equipe e por seus membros.

As questões relacionadas ao desempenho individual e suas métricas seguem os

procedimentos de avaliação de desempenho próprios à Administração Pública, e não

sofrem prejuízos ao se trazer essa perspectiva.

Feita essa reflexão, o que se busca é garantir que as atividades produzidas por servidores

no âmbito do Supremo Tribunal Federal sigam um modelo de aplicação simples e prático,

efetivo e eficiente, e comum às diferentes modalidades de trabalho.

Este modelo é baseado em resultados, porém, é mediado pela atuação dos gestores

das equipes, de “lideranças virtuais”. A verificação do trabalho é consistente e se dá

não apenas em razão das entregas, mas dos comportamentos observáveis nas

interações frequentes com gestor e com os membros das equipes; tudo isso mediado

pelo uso intensivo de ferramentas de colaboração e comunicação online, a integrar

membros que atuam de forma presencial ou remota.

Isso é muito mais comum do que se supõe nas empresas em geral e principalmente nas

empresas que trabalham com tecnologia. Com entregas amplas definidas para as

equipes, ferramentas de interação, ferramentas de controle com “gestão à vista” (kanban)

e acompanhamento gerencial, não há dúvida de que seja possível verificar que o trabalho

aconteceu, e o esforço, empenho e responsabilidade foram empreendidos.

Nesse modelo, a forma de atestar que o trabalho está acontecendo é pelos resultados

gerais da equipe e pela verificação do próprio gestor, no sentido de que os membros

individualmente estão atendendo aos requisitos do trabalho, por meio de participação,

interação, de entregas intermediárias, tangíveis ou intangíveis, e de entregas finais.

Para viabilizar isso, pretende-se a implementação estruturada de um modelo que será

construído com requisitos para implementação de trabalho diferenciado nas

unidades administrativas.

O modelo é desenhado de forma flexível e adaptável às diferentes realidades,

basicamente dando-lhe o contorno necessário para que o gestor da equipe tenha um

direcionamento básico para estabelecer a rotina de trabalho remoto de forma integrada

ao presencial, com gestão à vista e com o acompanhamento do desempenho de seus

integrantes, e da evolução do trabalho em determinado período de tempo.

Tal qual um modelo de excelência ou um sistema ISO, para isso serão definidos requisitos

específicos para implementação do Modelo de Gestão Integrada do Trabalho no

Supremo Tribunal Federal.

Os sistemas de gestão, aqui entendidos como modelos definidos de procedimentos e

organização, são muito úteis para garantir que os processos desempenhados são

conformes e geram expectativa de produtos/resultados também com conformidade.

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O gestor da equipe e seus membros terão que adotar determinados procedimentos

cotidianos, com o uso de ferramentas tecnológicas e entregas regulares, para demonstrar

e garantir que o trabalho realizado não seria distinto daquele realizado presencialmente.

Assim, criamos um modelo de referência sistematizado, para estabelecer os elementos

fundamentais a serem cumpridos na rotina de trabalho e que, uma vez que se possa aferir

a continuidade do seu cumprimento e da sua implementação, possam ser atestados.

Esse atesto é, portanto, ao mesmo tempo evidência objetiva de que os pressupostos de

trabalho são atendidos e de que seus resultados são controlados e geridos.

É uma forma de assegurar à sociedade que o trabalho obedece a padrões de controle e

realização, e que há evidências contundentes de produtividade, responsabilidade e

transparência.

Com base em práticas adotadas pelas mais variadas empresas e organizações, o que se

pretende adotar são aquelas mais consensuais e, ao mesmo tempo, que se mostram de

grande valor para a concretização do trabalho tanto presencial, quanto remoto.

REQUISITOS DO MODELO DE TRABALHO POR ACOMPANHAMENTO

GERENCIAL E USO DE FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS

O modelo de trabalho se aplica a todas as atividades realizadas por servidores que atuam

de forma presencial ou remota e devem atentar aos requisitos elencados a seguir, em

consonância à Resolução nº 677 de 29 de abril de 2020 (anexo).

As definições são baseadas em acompanhamento gerencial, sob os princípios do que se

espera de uma “liderança virtual” empreendedora, orientada a resultados, que atue de

forma sinérgica, colaborativa e integrada a sua equipe, e que promova a aprendizagem.

1. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

1.1. Planejamento estratégico

1.1.1. As unidades e as respectivas equipes

realizarão iniciativas, projetos e atividades

alinhados com o Plano Estratégico do STF.

1.2. Prioridades estratégicas da alta administração

1.2.1. As unidades e as respectivas equipes

deverão observar, além do Plano

Estratégico, as diretrizes e orientações da

Alta Administração para a priorização do

trabalho.

1.3. Os gestores de linha intermediária farão a comunicação com os gestores de

processos, quanto às prioridades e aos resultados esperados para determinado

período de tempo.

Imagem: zanetticoaching.com

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2. PLANEJAMENTO

2.1. O gestor da equipe deverá definir ciclos para

realização de um conjunto de iniciativas e atividades, que

pode ou não coincidir com o mês (2 a 4 semanas).

2.2. O gestor da equipe com o apoio de seus integrantes

fará reunião de planejamento anterior ao ciclo, e definirão o

conjunto de atividades que serão feitos no período (podem

Imagem: freepik.com ser etapas de projetos, iniciativas ou processos de trabalho),

considerando os itens 1.1., 1.2. e 1.3.

2.3. O gestor da equipe deverá, com a

participação da equipe, definir e orientar

quanto às entregas esperadas durante o

ciclo, considerando o item 2.2.

2.4. O gestor deverá, com a participação da

equipe, definir os papéis e as

responsabilidades de cada membro

durante o período.

2.5. A Secretaria de Tecnologia da Informação

orientará quanto a melhor forma de armazenar as informações e os documentos

gerados pela equipe, considerando a segurança da informação.

3. COMUNICAÇÃO CONSTANTE

3.1. Definição de ferramentas de comunicação e da finalidade de uso

3.1.1. A equipe utilizará ferramenta(s) tecnológica(s) de comunicação e

colaboração online, definida(s) pela Secretaria de Tecnologia da Informação,

e que atendam às finalidades específicas dos itens 3.1.1.1 a 3.1.1.5.

3.1.1.1. Serão feitos check-ins

preferencialmente diários ou de,

no mínimo, três vezes na semana

com a equipe. As reuniões

devem ser preferencialmente por

videoconferência, com o objetivo

de manter a sinergia e a

integração entre os membros da

equipe e o seu gestor.

3.1.1.1.1. Os check-ins serão ágeis e a duração estimada de

aproximadamente 15 a 20 minutos, para verificação do status das

atividades realizadas pelos integrantes da equipe, identificação

de dificuldades e impedimentos, e para orientações gerenciais.

Imagem: taskmanager.com

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3.1.1.2. Reuniões específicas podem ser realizadas, sem prejuízo do check-

in diário. Recomenda-se que os check-ins sejam focados na

comunicação geral da equipe e que a solução ou discussão de

questões pontuais ocorram em reuniões a parte. Será definido

ambiente em ferramenta (item 3.1.1) do tipo fórum para

compartilhamento de informações gerais da equipe, troca de ideias,

integração das equipes.

3.1.1.2.1. Deve-se incentivar a comunicação entre os membros da

equipe não apenas sobre o trabalho, mas de assuntos

correlacionados, que incluem o STF, inovações na área de

atuação, notícias, etc.

3.1.1.3. Será definido ambiente em

ferramenta tecnológica (item 3.1.1) para a

comunicação individual entre gestor e

membro da equipe, e podem ser feitas

outras definições sobre os meios de

contato.

3.1.1.4. Será definido ambiente em ferramenta tecnológica (item 3.1.1)

para compartilhamento em grupo, ao final do dia, do status das

atividades realizadas no dia, por cada um dos membros.

3.1.1.5. Será definido ambiente em ferramenta tecnológica (item 3.1.1)

que permita a realização de fóruns de discussão sobre temas

relacionados ao trabalho da equipe. Por exemplo, fóruns por projetos

ou por atividades específicos.

4. FOCO EM RESULTADOS E EXPECTATIVAS CLARAS

4.1. Gestores devem apoiar

a definição clara de

atividades e entregas

previstas a cada

membro da equipe, seja

para o ciclo, mas

também para intervalos

curtos como o próprio

dia de trabalho ou

poucos dias;

4.2. Gestores devem estimar de forma razoável o prazo de cumprimento das

atividades a serem realizadas;

Pluga.com

Imagem: Teamwork.com

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4.3. Gestores e equipes devem implementar o Kanban: a equipe deverá criar um

grande quadro, virtual e acessível a todos, com colunas que distinguem as etapas

das tarefas: "a fazer", "fazendo", "em revisão", "concluído", em ambiente de

ferramenta tecnológica disponibilizada pelo STF (item 3.1.1).

4.4. Colaboração: Os membros de equipe devem participar da gestão do kanban e

do detalhamento das atividades, fazendo sugestões ao gestor e participando de

sua atualização.

5. REGRAS DE ENGAJAMENTO

5.1. Os gestores deverão criar rotina estruturada a ser

cumprida pelos membros da equipe, considerando as

sugestões dos integrantes, com adaptabilidade e

flexibilidade, mas que estabeleça necessariamente:

5.1.1. Participação regular dos integrantes nos check-ins

e procedimento a ser adotado quando não

participar; Itmplatform.com

5.1.2. Comunicação constante entre gestor e membros da equipe, pelos meios

de comunicação definidos (item 3.1.1);

5.1.3. Informes de dificuldades e impedimentos ao gestor da equipe;

5.1.4. Registro anotado das realizações diárias (em ferramenta tecnológica

definida no item 3.1.1) e de resumo das atividades semanais, a ser

armazenado na rede do STF.

5.1.4.1. É boa prática que o servidor mantenha armazenado o registro de

suas atividades diárias.

5.1.5. A garantia de que houve trabalho diário por parte do servidor é composto

de sua participação regular nos check-ins, participações nas reuniões

eventuais, registro de atividades diário e registro semanal entregue ao STF.

Trello Blog

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6. FOCO NO APRENDIZADO CONTINUO E MELHORIA CONTÍNUA DOS RESULTADOS

6.1. Os gestores das equipes devem realizar reunião de

retrospectiva após a finalização do ciclo definido no

item 2.2, para avaliar os resultados auferidos pela

equipe, promover elogios pelo bom desempenho e

avaliar as dificuldades e as melhorias a serem

implementadas.

6.2. Os gestores das equipes, conforme o caso, devem

dar feedbacks individuais a seus membros, em

busca do aprimoramento do desempenho.

6.3. As equipes devem, junto com o gestor, delinear as melhorias a serem adotadas

no próximo ciclo e que serão consideradas na próxima reunião de planejamento.

7. TRANSPARÊNCIA, EFICIÊNCIA E RESPONSABILIDADE

7.1. A equipe deverá instituir e aplicar a

ferramenta que permita a gestão à vista da

equipe (item 4.3 - kanban), sendo possível

a todos os membros visualizar e

compreender quais são as atividades que

ainda não foram iniciadas, as pendentes,

as que estão em andamento e as

concluídas no período.

7.2. Deve estar claro a cada membro da equipe onde estão os documentos e as

informações necessários a realização do trabalho remoto ou presencial, e onde

devem localizá-los.

7.3. Os resultados individuais e das equipes devem ser compartilhados em ambiente

de ferramenta tecnológica como “daily” e devem ser rastreáveis em relatórios

semanais de trabalho (item 5.1.4).

8. AUTONOMIA E CONFIANÇA

8.1. Com exceção aos requisitos deste modelo de

implementação, é dada autonomia e

confiança aos gestores e integrantes das

equipes, com foco em resultados e no

engajamento de todos os membros.

8.2. Nesse modelo de trabalho, ainda que se

estipule uma rotina de trabalho, esta não deve

ser vista como um engessamento e

o gestor deve ter como premissa a flexibilidade.

Os controles devem ser feitos, mas são mais amplos.

Movidesk.com

Theyellowspot.com

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9. LIDERANÇA VIRTUAL

9.1. Os gestores das equipes devem buscar aprimorar-

se no conhecimento sobre liderança virtual, com foco em

colaboração, coaching e facilitação de processos.

9.2. Ao gestor, especialmente neste tempo de

distanciamento social e da crise em razão da pandemia do

Covid-19, recomenda-se apoiar individualmente os

membros de sua equipe, tentando identificar as

dificuldades enfrentadas e estimular o seu enfrentamento,

com empatia e flexibilidade.

10. GESTÃO DA CULTURA E DO CLIMA

10.1. Para a gestão da cultura e do clima, recomenda-se que, em cada equipe,

seja criado um papel de facilitador do clima, que compartilhe com os colegas

novidades em relação a temas pertinentes, compartilhem notícias e iniciativas

divulgadas na intranet, sejam feitos posts que possam criar um clima amistoso e

descontraído (agitador positivo do ambiente virtual), tudo para maior sinergia do

grupo. Isso pode ser feito pelo próprio gestor ou por algum membro,

voluntariamente, que se valerá de fóruns gerais (item 3.1.1.3).

10.2. O gestor da equipe deve buscar a integração entre a equipe presencial e

a equipe remota, facilitando a

comunicação e incentivando a

interação, a participação e a

comunicação entre todos os membros.

virtualmarketinpro.com

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os atos normativos editados pelo Supremo Tribunal Federal para atender a situação

emergencial da propagação do coronavírus no final de março, e que colocaram em

trabalho remoto a grande maioria dos servidores do STF, deram início à criação de

uma nova cultura de trabalho virtual, já em andamento. Os resultados do trabalho vêm

sendo de elevada produtividade, o que mais incentiva o avanço e a continuidade

nessa mudança em marcha forçada, imposta inicialmente pela pandemia, mas que de

longa data se mostra uma mudança desejada no sentido da modernização e da

transformação digital no STF.

Por tudo isso, e considerando os requisitos aqui propostos para o exercício da gestão

de equipes e do trabalho são de ordem prática e de simples aplicação, e que há

ferramentas tecnológicas que viabilizam a sua implementação, espera-se a sua

imediata aplicação, com o apoio de Comitê para disseminar o disposto na Resolução

nº 677 de 29 de abril de 2020.

Os passos seguintes consistem na divulgação e disseminação do modelo por meio de

um Guia, na capacitação imediata dos gestores em todos os níveis para que possam

implementá-los de pronto e orientar as suas equipes, e o estabelecimento de

acompanhamentos periódicos por meio de instrumento de avaliação a ser derivado

dos requisitos. Essa propiciará a melhoria contínua e a garantia da transparência,

eficiência e responsabilidade com que se aplica um novo e inovador modelo de

trabalho na Administração Pública, que está sendo trazido pelo Supremo Tribunal

Federal.

MODELO DE GESTÃO DO TRABALHO (REMOTO E PRESENCIAL) BASEADO EM ACOMPANHAMENTO GERENCIAL

C I C LO S

2-4 SEMANAS

1 dia

DEMANDAS DEMANDAS

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

GESTOR DE EQUIPEREUNIÃO DE

PLANEJAMENTO (1 DIA)

REUNIÃO – CHECK-INs15-20 min

EXECUÇÃO DO TRABALHO

ENTREGAS PARCIAIS E ACOMPANHAMENTO

RESULTADOS E ENTREGAS

RETROSPECTIVA

ENTREGAS DA SPRINT

COORDENADOR EQUIPE

COORDENADORSECRETÁRIO GERENTE DE PROCESSOS

Anexo

Resolução nº 677 de 29 de abril de 2020

Publicada no Diário da Justiça

Eletrônico 106, Edição Extra, em 30

de abril de 2020

RESOLUÇÃO Nº 677, DE 29 DE ABRIL DE 2020.

Estabelece medidas de médio

prazo para gestão das atividades

do Tribunal.

O PRESIDENTE DO SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL, no uso das

atribuições que lhe confere o art. 363, inc. I, do Regimento Interno,

CONSIDERANDO a eficiência das medidas adotadas pelas Resoluções

nºs 663, de 12 de março de 2020, e 670, de 23 de março de 2020, dado que até a presente

data não houve registro de casos confirmados de COVID-19 entre servidores do

Tribunal,

CONSIDERANDO a necessidade de manutenção das medidas de

distanciamento, com a redução na circulação de pessoas, e de prevenção ao contágio

pelo vírus SARS-CoV-2,

CONSIDERANDO a existência de métodos e de ferramentas passíveis de

serem aplicados tanto para trabalhos realizados presencialmente quanto para trabalhos

realizados à distância, com foco em resultados por meio da gestão eficiente de atividades,

CONSIDERANDO que a conclusão do projeto de dimensionamento da

força de trabalho, prevista para outubro de 2020, trará elementos concretos para a adoção

de medidas definitivas para a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelos

servidores,

RESOLVE:

Art. 1º Fica estabelecido modelo diferenciado de gestão de atividades

voltado para a entrega de resultados nos trabalhos realizados nos formatos presencial e à

distância, a ser aplicado entre 1º de junho de 2020 e 31 de janeiro de 2021.

§ 1º Os servidores em trabalho remoto na data de publicação desta

Resolução, seja com fundamento na Resolução nº 621, de 29 de outubro de 2018, ou nas

Resoluções nºs 663, de 12 de março de 2020, e 670, de 23 de março de 2020, deverão ser

mantidos em trabalho remoto se a natureza de suas atividades for compatível e houver

condições de saúde física e psicológica para a continuidade.

§ 2º Os Gabinetes de Ministro poderão adotar outros formatos de gestão

de suas atividades.

Art. 2º São princípios a serem observados na execução desta Resolução:

I - alinhamento estratégico;

II -  planejamento;

III -  comunicação constante;

IV -  foco em resultados e expectativas claras;

V -  regras de engajamento;

VI -  foco no aprendizado e melhoria contínua dos resultados;

VII -  transparência, eficiência e responsabilidade;

VIII - autonomia e confiança;

IX -  liderança virtual;

X - integração do trabalho presencial e remoto; e

XI -  gestão da cultura e do clima.

Art. 3º Para a implementação do modelo, os gestores deverão:

I - em relação à gestão do trabalho:

a) planejar as atividades da equipe em ciclos sucessivos de duas a quatro

semanas, em sequência ininterrupta;

b) distribuir o trabalho entre os membros da equipe, negociando prazos e

qualidade esperados;

c) acompanhar diariamente o trabalho desenvolvido pela equipe com o uso

de ferramentas de comunicação online;

d) entregar os resultados ao demandante e compartilhar o feedback com os

membros da equipe;

e) realizar análise retrospectiva do desempenho e identificar oportunidades

de melhoria;

f) iniciar novo ciclo.

II - Em relação à gestão de equipes, estabelecer uma rotina estruturada de

trabalho, que inclua:

a) mínimo de três reuniões por semana, em dias distintos e com duração

estimada de 15 a 30 minutos, conforme o tamanho da equipe, por meio preferencial de

videoconferência, visando criar dinamismo no trabalho, promover o compartilhamento

do status das demandas e oportunizar ao gestor apresentar orientações gerais à equipe;

b) definição de ambiente de comunicação online que permita a interação

entre os membros da equipe para tratar sobre questões gerais de trabalho, projetos

específicos, solução de questões pontuais e para a integração do grupo;

c) definição de ambiente que possibilite aos membros da equipe visualizar

o status das atividades previstas, das que estão pendentes, daquelas que estão em

execução e das concluídas, e colaborar em sua atualização;

d) definição de ferramentas de colaboração online para organização de

documentos e informações decorrentes do trabalho, observada a segurança da informação

e o armazenamento obrigatório dos arquivos mais relevantes e dos documentos finais na

rede do STF;

e) definição de ambiente para que os integrantes da equipe possam fazer

breve registro diário das atividades realizadas; e

f) elaboração de resumo semanal das atividades realizadas pelo servidor, a

ser armazenado na rede do STF.

§ 1º A Secretaria de Tecnologia da Informação definirá a(s) ferramenta(s)

a serem utilizadas para o atendimento desta Resolução, observada a adequação à

infraestrutura atual, a economicidade e a segurança da informação.

§ 2º O planejamento deverá considerar as atividades regulares da unidade

e o surgimento de demandas no decorrer do ciclo.

§ 3º A adoção do modelo desta Resolução dispensa o controle eletrônico

de jornada, cabendo aos servidores definirem com seus respectivos gestores os horários

em que estarão à disposição, observados a jornada semanal de trabalho do servidor e o

parágrafo único do art. 4º desta Resolução.

Art. 4º Compete ao gestor acompanhar o desempenho dos servidores sob

sua supervisão, observando os seguintes parâmetros:

I - as entregas e os resultados apresentados pelo servidor cotidianamente,

com base nos acordos pré-estabelecidos e na interação com os membros de equipe;

II - a participação e o engajamento do servidor nas reuniões e em demais

encontros em que sua presença é solicitada; e

III - a comunicação regular com o gestor e demais membros da equipe para

dispor sobre a realização e a facilitação do trabalho, e para tratar das eventuais

dificuldades.

Parágrafo único. Cabe ao gestor da equipe atestar o resumo semanal

elaborado pelos membros (art. 3º, inc. II, al. f, desta Resolução).

Art. 5º A Assessoria de Administração (ADM) e a Secretaria de Gestão de

Pessoas elaborarão Guia de Referência para a gestão do modelo de trabalho adotado por

esta Resolução.

Art. 6º O Diretor-Geral instituirá comitê destinado a orientar os gestores

na implementação do modelo e para avaliar o cumprimento das medidas necessárias,

como garantia de transparência e efetivo acompanhamento por parte da Alta

Administração.

Art. 7º Os titulares das secretarias, assessorias e núcleos terão até o dia 15

de maio para comunicar à Secretaria de Gestão de Pessoas o rol de servidores que

permanecerão em trabalho remoto nos termos desta Resolução.

Parágrafo único. O mês de maio de 2020 será destinado à preparação do

Tribunal para a adoção do modelo previsto nesta Resolução, sendo obrigatória a

participação dos gestores nos treinamentos a serem realizados por videoconferência.

Art. 8º A Resolução nº 621, de 29 de outubro de 2018, terá sua aplicação

suspensa enquanto estiver vigente o modelo diferenciado objeto desta Resolução.

Art. 9º O disposto nesta Resolução será aplicado, no que couber, aos

estagiários.

Art.  10.  Esta Resolução entrará em vigor na data de sua publicação.

Ministro DIAS TOFFOLI