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MODELOS DE NEGOCIOS EM TELEFONIA VOIP

AUTORES FLAVIO AUGUSTUS DA MOTA PACHECO Universidade Presbiteriana Mackenzie flaviompacheco@hotmail.com SUZANA GILIOLI DA COSTA NUNES UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS - UFT suzanagilioli@yahoo.com.br ANNA CAROLINA SILVEIRA COURY PACHECO Faculdade Objetivo annacarolinapacheco@gmail.com

RESUMO A telefonia VoIP tem sido foco de discussões na última década, durante este período vem sendo vista e apontada por muitos autores como uma alternativa para diminuir custos em ligações fixas e móvel. A questão é que o VoIP tem conseguido cada dia mais espaço no mercado de telefonia e com isso a quantidade de empresas que fazem uso da tecnologia tem aumentado. Neste sentido o presente estudo possui o objetivo de avaliar o crescimento de uma empresa de telefonia VoIP e sua relação com as capacidades dinâmicas existentes. Foi feito entrevista com o proprietário de uma empresa de sucesso em telefonia VoIP na cidade de Palmas-TO. A empresa se destaca no mercado local por utilizar a telefonia VoIP em postos telefônicos. Para a realização da analise qualitativa foi elaborado roteiro com 34 perguntas, onde foi abordado assuntos relacionados a origem, processos e perspectiva da empresa. Foi possível perceber a forte característica empreendedora no negócio, com a presença de inovação, diversificação e recursos idiossincráticos. É notório no estudo que a empresa está em processo continuo de crescimento e por isso precisa aperfeiçoar os controles internos e rotinas. Palavras-chave: Serviços, Capacidade Dinâmica, Estratégia.

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1. INTRODUÇÃO A comunicação à distância, fazendo uso da Tecnologia da Informação, tem sido razão e foco de diversas pesquisas acadêmicas desde 1980. Muitos esforços foram realizados, testados e aplicados com a intenção de melhorar e facilitar a comunicação prática, barata e ágil entre pessoas e organizações. Com a chegada da Internet, esses estudos foram aprofundados e nasceram novas opções de comunicação como o Sistema VoIP. Segundo a Info Exame (2005) o VoIP tem sido tem sido utilizado constantemente pelas empresas e pelas pessoas principalmente por sua característica economia, ágil e prática em comunicação. Estudos realizados pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil - CGI.br, 20% das empresas nacionais fazem uso do telefone e da videoconferência sobre IP. Essa estatística faz parte da pesquisa TIC Empresas 2009 que analisou 3,7 mil empresas brasileiras, que possuíam a partir de dez funcionários, sobre a penetração e uso da internet (INFO EXAME, 2005). Segundo a Computerworld (2010) a necessidade de cortes nos gastos com telefonia fixa pelas empresas vai aquecer o mercado VoIP, resultando em um crescimento na venda em toda América Latina. De acordo com estudo da Frost & Sullivan, as previsões são de que esse mercado terá o faturamento de 1,1 bilhão de dólares em 2014, com aumento de 51% sobre os 791 milhões de dólares registrados em 2009. O Brasil deve ser o responsável pela maior base de usuários na região, movimentando 49% dos 1,1 bilhão de dólares. O número de linhas com a tecnologia deve crescer cerca de 87,5% ao ano, fazendo com que o segmento atinja 1,1 bilhão de dólares até o final do período. Estudos apontam que as pequenas e médias empresas são as que mais procuraram por soluções que auxiliam no controle de custos (COMPUTERWORLD, 2010) Com a crescente ascensão de adeptos desta tecnologia, o VoIP foi visto como um "inimigo" das empresas de telefonia tradicional. Mas, rapidamente, foi possível notar que essa tecnologia é, de fato, um novo produto a ser explorado. Além das vantagens referentes aos custos menores que o da telefonia fixa ou móvel, existe a questão do contínuo aumento de qualidade. Há casos em que a qualidade sonora do VoIP equipara a qualidade de uma ligação telefônica convencional. O que ocorre atualmente é que a tecnologia VoIP não se restringe às empresas. Devido ao programa Skype, iniciado por Niklas Zennström, ocorreu uma abertura imensurável sobre o uso de voz sobre IP, momento este que provocou o nascimento de várias outras companhias que operam nesse segmento, abrindo caminhos para o uso domésticos em alta escala. Isso é um sinal claro de que o VoIP pode tornar-se um dos destaques da internet, assim como é o e-mail. (SKYPE, 2010). Assim, este estudo tem por objetivo avaliar o crescimento de uma empresa de telefonia VoIP e sua relação com as capacidades dinâmicas existentes. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Serviços Para Zarifian, (2001) serviço pode ser considerado uma mobilização de recursos para interpretar, compreender e gerar mudanças nas condições de atividades relacionadas a cliente ou usuário. Shostack (1987) quando fala de serviços aborda que este não pode ser considerado um processo. Como processo os serviços possui características como intangibilidade, perecibilidade, simultaneidade e participação do consumidor na prestação de serviço.

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Para Meirelles e Silva (2010) o serviço também é visto como processo, já o produto, é o resultado do processo, ou seja um trabalho acumulado. Para os autores o produto no qual o serviço está relacionado pode ser tangível ou intangível, ou seja, tanto pode ser um bem físico ou uma informação. Sendo o serviço intangível, fica difícil conhecer a priori o seu resultado final. Para Silva e Meirelles (2006) prestar um serviço seja ele de qual natureza for, consiste em executar algo prometido em ex-ante, ou seja, cumprir algo que foi contratado antes de sua execução. Ocorrendo isso a organização fica quase que “presa” com a qualidade ou com o que foi prometido, devendo cumprir todas as especificações ora tratadas. Nessa perspectiva, a intangibilidade se faz presente em todas as atividades de serviço, mesmo que sejam utilizados insumos e ativos tangíveis no processo de trabalho, ou mesmo que o trabalho realizado resulte num produto concreto e tangível. Kang e McDermott (2000) critica a visão acima descrita pois aponta as características como muito genérica, argüindo que existe a necessidade de se incluírem as pessoas como parte do sistema de serviços. Em linhas harmônicas com ambos grupos de autores pode-se afirmar que os serviços possuem como processos a complexidade/diversidade, tangibilidade/intangibilidade, baseados em pessoas, baseados em tecnologia, grande/baixa demanda, tempo de contrato com o prestados de serviço. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) apresentam uma classificação de serviços baseada na interação do cliente e na intensidade do grau de trabalho.

O consumidor se envolve com o serviço. Deixa de ser passivo e se transforma em agregador de produto;

Consumo e produção concomitante do serviço: simultaneidade entre a produção e o consumo;

Seleção da localização em função dos consumidores: local deve proporcionar encontro entre ambos, facilitando o acesso do consumidor;

Intensidade do trabalho: experiência mais aguçada do prestador de serviços; a automoação pode diminuir as relações pessoais, porém pode ocorrer o aumento da intensidade de trabalho, sendo assim a experiência e o domínio nas atividades devem ser elevados;

Intangibilidade: os serviços não podem ser pegos ou apalpados como os produtos, isso aumenta ainda mais a responsabilidade da empresa, pois a reputação do prestados torna-se a garantia para o cliente.

2.2 Telefonia VoIP Segundo Monteiro (2000), o termo telefonia IP, Telefonia Internet ou ainda Voz sobre IP se dá ao uso de redes fundamentadas no protocolo IP, na camada de rede para envio de voz, por meio da Internet. As vantagens do uso dessa tecnologia são: i. compartilhamento da rede de voz com a rede de dados (e-mail, etc); ii. unificação de redes de transporte, proporcionando economia e compartilhando a infra-estrutura e manutenção; iii. baixo custo comparando com a telefonia tradicional; iv. possibilidade de compactação e supressão de silêncio, reduzindo a largura de banda utilizada; v. aproveitamento da rede já instalada; vi. possibilita agregar valor em serviços como correio de voz, call-center via Internet, etc;

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vii.possibilita um mix de serviços como e-mail, fax, voz, web, com sistema de reconhecimento e síntese de voz. Um pensamento errado sobre a telefonia IP é imaginar que a sua maior vantagem é para chamadas de longa distância de baixo custo. Embora as ligações de longa distância inicialmente tenha sido o grande foco de atuação do VoIP, os motivos pelos quais as companhias são seduzidas por utilizar o sistema é a facilidade de criação de serviços e a solidificação de suas redes. Praticar videoconferência sobre a RTPC pode ser um procedimento trabalhoso e caro, pois a RTPC tem conceito rígido de circuitos, todos com largura de banda normalmente de 64 kbps. Para aplicações que determinam largura de banda maior, existe a necessidade de mais de um circuito para transmissão de um mesmo fluxo de vídeo. A telefonia IP tem sido uma alternativa para esse fim. A tecnologia é fundamentada em software, proporciona simplicidade no processo (HOLMES; MAUS, 1999). Hoje em dia, companhias telefônicas conservam duas redes, uma para voz e outra para dados. Como redes de voz são 4 ou 5 vezes mais dispendiosas que as redes de dados, o uso de VoIP torna-se alternativa a rede de voz, gerando redução de custos (FILHO, 2010). Permite-se ainda presumir a integração de múltiplos serviços sobre o sistema telefônico, empregando tecnologias agregadas como reconhecimento e síntese de voz. Por exemplo, é possível ouvir todos os e-mails recebidos por um telefone convencional, utilizando a síntese de voz e transmissão sobre IP para que estes e-mails cheguem por telefone. Assim, serviços como fax, WWW e outros podem ser acessados através de telefones comuns. Poderá acontecer também a união das três redes hoje existentes para manutenção do sistema telefônico: a rede de transporte de voz, a rede de sinalização e a rede de gerência. Estas redes possuem hoje infra-estruturas independentes e muitas vezes sobre redes físicas distintas (MONTEIRO, 2000). Com a utilização da telefonia IP, unem-se todas estas redes sobre a mesma infra-estrutura usando sempre o mesmo protocolo de rede: o protocolo IP. Uma falha comum relativa ao VoIP é a qualidade final de transmissão de voz. Se a rede ficar sobrecarregada, podem ser embutidos atrasos que podem interferir a qualidade final da voz. Entretanto, se a telefonia IP é usada em uma rede privada dedicada, a qualidade final de voz está bem próxima do nível escolhido almejado pelos clientes. Para Oliveira (2001), o termo telefonia IP não é restringido somente a chamadas entre dois computadores. O fato é que a telefonia IP refere-se ao fluxo de voz sobre pacotes transportados sobre redes que usam o protocolo IP para terminais onde o fluxo é decodificado em voz novamente. Esses terminais podem tanto ser computadores quanto telefones convencionais modulados (QoS) refletindo a qualidade da voz. A qualidade da voz fica dependente do tráfego de dados existentes no momento da conversa e da velocidade disponível da internet. Para Holmes; Maus (1999), a tecnologia de Voz sobre IP, notória pela abreviação VoIP, vem se difundindo rapidamente. Institutos de pesquisa assinalam crescimento exponencial no uso desta tecnologia, sobretudo por parte de médias e grandes empresas. Voz sobre IP é um conceito bastante simples: converter voz em mais uma aplicação IP dentro de uma rede de dados que use IP como protocolo de nível de rede. Além disso, esta simplicidade é que permite transmitir dados e voz dentro de uma mesma rede, completamente anárquica e dispersa, a custos relativamente baixos. 2.3 Elementos para Vantagem Competitiva

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A comprovação de que o excesso de ativos tecnológicos não é suficiente para garantir vantagens competitivas sucede da importância inserida à capacidade que a firma tem de coordenar competências internas e externas de forma a adequar-se a um ambiente em rápida mutação. Dosi et al (2002) aborda que as fontes internas e externas são fontes de conhecimento e essas tendem a ser transformadas em competência ao serem ingeridas e entendidas pela organização. É inserido nessa perspectiva que Teece, Pisano e Shuen (2002) adotaram o termo “capacidade dinâmica” da firma no sentido da capacidade de reconfigurar, redirecionar e transformar de forma a integrar existentes core competence com recursos externos para encarar os desafios que se apresentam em rápida mutação num mundo schumpeteriano de concorrência e de "imitação". Core competences é extatamente o que diferencia uma empresa de seus concorrentes, ou seja, a fonte da heterogeneidade organizacional. Essa característica diminui as possibilidades de imitação ou replicação das competências por competidores. Teece, Pisano e Shuen (2002) argumenta que a abordagem das capacidades enfatizam os processos internos que um empresa pratica, assim como a forma que são usados e como eles evoluem. Na visão schumpeteriana, a vantagem competitiva é apontada principalmente pela capacidade inovadora da firma, a qual é constantemente desafiada pela capacidade de mudança do mercado e de seus concorrentes no aspecto tecnológico. Assim, essa capacidade está sujeita tanto ao conhecimento científico-tecnológico que a firma tem, quanto da sua capacidade de gerenciar seus recursos produtivos por meio da estrutura organizacional. Como ressaltam os autores supracitados, o termo “dinâmica”, ligado a capacidade dinâmicas, refere-se às transformações detectadas no ambiente da firma, as quais geraram mudanças internas, tanto no nível da organização quanto no nível tecnológico, tornando o tempo uma variável crítica, principalmente quando o ritmo de inovação acelera e a natureza da concorrência é difícil de se determinar (TEECE, PISANO e SHUEN 2002, p. 337). Essa interdependência entre a organização e o meio no qual ela se insere remete ao próprio conceito de estratégia que começou a ser desenvolvido a partir dos anos 60 nos EUA. (PORTER, 1992). Em uma visão evolucionista, na qual o ambiente de seleção do mercado é definido pela diversidade das respostas organizacionais das empresas, Teece, Pisano e Shuen (2002) se propõem a compreender como as empresas desenvolvem capacidades específicas, a fim de se manterem competitivas, e como tais capacidades são aprimoradas, a fim de responder às mudanças do ambiente. Teece, Pisano e Shuen (2002) sugerem três elementos explicativos da vantagem competitiva obtida pela firma: a posição, os caminhos e os processos organizacionais. A posição de uma organização, é relacionado a histórica da empresa em determinado momento, é definida por seus ativos tecnológicos, ou seja, pela rede de contatos de produção; ativos complementares ligados a compra, distribuição, comercialização e serviços de assistência técnica; leva-se em consideração também seus ativos financeiros e os ativos locacionais. O caminho, ou trajetória, é o caminho traçado pela empresa em função das decisões tomadas no passado. Existe aqui um duplo sentido, pois as oportunidades identificadas indicam, por um lado, uma liberdade de escolha entre diferentes opções possíveis. Por outro, uma determinada decisão implica seguir um caminho de investimento cujos custos tendem a ser muitas vezes irrecuperáveis, gerando uma condição irreversível. As decisões tomadas pela empresa estão sujeitas aos mecanismos que levam a identificar

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oportunidades que podem ser exploradas pela empresa que estabelecem assim, os processos de aprendizagem e acumulo de conhecimento. Os processos organizacionais referem-se, por sua vez, à identificação e à solução dos problemas de coordenação das diversas atividades desempenhadas pela organização. Refere-se à definição do ambiente interno da empresa, por meio da divisão de trabalho, de coordenar a comunicação dessa especificidade de tarefas e de definir a atribuição dos níveis de decisão adotados na estrutura organizacional. Simultaneamente, a coordenação envolve o replanejamento, a reconfiguração, ou a transformação, da estrutura organizacional em função das alterações advindas no ambiente da empresa. Assim a aprendizagem, reconhecida como um processo intrinsecamente social e coletivo, possibilita determinar os códigos comuns de comunicação e de reordenação das atividades em função da constante reavaliação do conhecimento adquirido. Os processos organizacionais possibilitam a reconfiguração das decisões tomadas na alocação de recurso. A avaliação dos resultados das decisões tomadas permite, em contrapartida, reavaliar e reconfigurar os processos gerenciais adotados. 2.4 A organização como um conjunto de recursos Teece, Pisano e Shuen (2002) imputem a elaboração de seu referencial de análise sobre a capacidade dinâmica da firma aos fundamentos teóricos propostos, sobretudo por Schumpeter (1934), Penrose (1959), Teece (1986), Nelson e Winter (1982) e Wernerfelt (1984). A visão comum de análise desses autores está fundamentada na especificidade dos recursos da organização como fator explicativo e fundamental das vantagens competitivas obtidas diante dos seus competidores. Wernerfelt (1984) reconhece o trabalho seminal de Edith Penrose, como a precursora sobre a origem à discussão da firma, onde apontou a que a mesma é composta por como um conjunto de recursos produtivos passíveis de serem recombinados pela estrutura organizacional. Ao considerar a empresa como o locus da capacidade dinâmica da firma, outro referencial que pode ser primordial é a abordagem evolucionária de Nelson e Winter (1982) no que se refere ao seu aspecto explicativo da heterogeneidade e diversidade empresarial identificado em rotinas estabelecidas pela organização. Nelson e Winter evidencia o bom senso, o felling para o desenvolvimento da firma. Os autores fazem referencia ao conhecimento tácito, e leva em consideração a dificuldade do mesmo em ser repassado. Assim, aponta o conhecimento tácito como uma competência que não pode ser explicada. Dosi et al (2002) faz menção ao aprendizado organizacional, e que o mesmo aumenta em detrimento das atividades individuais. Isso nos remete a refletir que o aprendizado não é tão somente ligado as formas rotinas explicitas, mas também, por meio da percepção “tácita” de seus indivíduo, fato este de difícil monitoramento. Ao preparar uma teoria que discutisse e evidenciasse o crescimento da firma, Edith Penrose buscou apontar que as causas e os limites estão relacionadas pela capacidade da firma de modificar a sua estrutura administrativa, a fim de viabilizar o seu crescimento (PENROSE, 1959) Segundo Penrose (1959) a organização não é somente uma unidade autônoma de decisão. A organização, chamada de firma por Penrose, constitui-se em um conjunto de recursos produtivos, cuja recombinação permite estabelecer as condições de crescimento. Os recursos sejam eles, tangíveis ou intangíveis, não são, contudo, o essencial numa firma, mas sim os serviços que esses recursos podem render. Assim Penrose começa a disseminar o

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conceito de personalização e agregação de valor, quando aponta serviços como um plus para a firma. Os recursos para Penrose formam na realidade um conjunto de serviços “potenciais”, tendo, portanto, os recursos possuem uma característica na maioria vezes genérico, enquanto que os serviços possuem uma característica específica voltadas a atender determinada atividade ou função. Segundo a autora é justamente isso que distingue uma empresa das demais, a possibilidade que os mesmos recursos sejam usados, ou recombinados, de maneiras diferentes e com propósitos diversos. As atividades produtivas que uma firma desempenha, bem como a recombinação de recursos que ela possa vir a praticar, dependem das “oportunidades produtivas” percebidas e vistas por seus Administradores. Teece (1986) corrobora fazendo a mesma analogia apontando como características da capacidade dinâmica também deve ao fato do gestor perceber oportunidades e ameaças relacionadas ao seu negocio. Baseado nessa percepção a organização evolui e inova seus processos, procurando novas roupagens para atender expectativas do mercado. Teece (1986) a relaciona alguns fundamentos para que a firma possa competir e se manter no mercado:

Capacidade de agarrar oportunidades; Investir em Melhores práticas; Inovar para atender mercados onde apresentam demandas não atendidas; Conhecer o mercado e sua oferta; Conhecer as necessidades dos clientes; Entender a cultura e os valores organizacionais – transmitir com clareza para toda

organização; Conhecer o posicionamento dos concorrentes

Em analogia com a abordagem da “capacidade dinâmica”, entende-se aqui que os sucessivos reposicionamentos da empresa ao longo do tempo se constituem em caminhos de dependência nos quais as decisões tomadas no presente são influenciadas por atitudes feitas no passado. 3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS 3.1 Tipo de Pesquisa A presente pesquisa teve por objetivo avaliar o crescimento de uma empresa de telefonia VoIP e sua relação com as capacidades dinâmicas existentes. Considerando o objetivo proposto e a natureza das variáveis envolvidas, a pesquisa pode ser classificada como exploratória. Para a execução da pesquisa foi utilizado o método qualitativo para análise dos dados. Foi elaborado um instrumento de coleta de dados com 33 assertivas referentes à revisão bibliográfica relacionando a capacidade dinâmica. 3.2. Instrumento de Coleta de Dados A análise dos dados foi divida em três partes: origem, processo e perspectiva. Na parte inicial origem, foi levado em consideração às variáveis abaixo relacionadas, além das que estão propostas no quadro 1. O quadro 1 expõe os teóricos que contribuíram para a construção do questionário.

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Nome, Cargo, idade. Origem do negócio e seu crescimento. Principais características de mudanças da origem do negocio O crescimento da empresa desde a abertura até a atualidade

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Quadro 1: Assertivas relacionadas aos tópicos processo e perspectivas Autores Variáveis Questões Relacionadas Respostas do empresário

Percepção de oportunidades e ameaças;

1. Quais os mecanismos utilizados para identificar ameaças e oportunidades do negocio? 2.Como classifica o crescimento da empresa desde a abertura até a atualidade?

1.1Ficamos sempre atentos as novas tendências e tecnologias no mercado de VoIP. O acesso é pela internet e nos sites dos concorrentes, sempre participo de eventos e feiras ligados a tecnologia. 2.1O crescimento da empresa tem surpreendido as expectativas, nos estados onde a empresa foi aberto o crescimento tem sido constante.

Capacidade de inovar (produtos, serviços e processos);

3.Qual foi sua ultima inovação em serviços? Foi precursor em algo novo no seu ramo no Estado?

3.1Na verdade não conheço nenhuma empresa de VoIP que possua posto telefônico. Se tem não conheço, acho que esse é o nosso diferencial.

Melhores práticas; 4.Tem utilizado de modelos estratégicos, organizacionais de outras empresas para aplicar em seu negocio?

4.1No inicio utilizei alguns programas de software da empresa onde eu trabalhava, mas isso só foi para o controle de minutagem. Para o posto telefônico tirei como base a telefonia tradicional fixa mesmo.

Compreensão aos ciclos de vendas;

5.O senhor conhece os períodos sazonais do negocio? 6.É possível avaliar em percentual o crescimento da empresa até os dias atuais?

5.1Acho que não temos período sazona. Vende o ano todo. 6.1Nossa empresa quase triplica de tamanho a cada ano. Sei que no inicio é assim, depois o crescimento estabiliza.

Conhecimento da oferta de mercado;

7.Como o senhor teve a idéia de montar o negocio? Existiam muitos concorrentes no negocio em Palmas? 8.Como você descreveria a sua escala de operação? (alta ou baixa) 9.Qual o volume médio de clientes atendidos? É possível informar números de faturamento? 10.Qual é a principal ferramenta utilizada para operar em escala? (gerenciamento e coordenação ou utilização de tecnologia) Qual seria a barreira de entrada predominante na sua atividade (relacionamentos, custos, tecnologia ou escala de operação?)

7.1Vim para Palmas e abri o negocio sem conhecer absolutamente nada. Não sabia nem ligar um computador. Comecei a ser revendedor de minutagem de uma outra empresa, dai quando eu estava no mercado descobri que existem centenas de empresas que estão no ramo de telefonia VoIP. 8.1Acho que é baixa, acabamos repetindo as mesmas coisas sempre. A empresa ainda é pequena. 9.1 3000 clientes pessoa jurídica, agora clientes pessoa jurídica não é possível apontar precisão. Temos 6 postos telefônicos 2 em Palmas-TO, 2 em Goiânia-GO, 1 em Estreito-MA e 1 em Quirinópolis-GO. O faturamento O faturamento em 2009 foi de R$ 820.000,00 para os postos telefônicos e pessoas físicas e R$ 120.000,00 referente às minutagens de pessoa jurídica. 10.1Para entrar no negocio de minutagem é muito fácil, o mais difícil é abrir o posto telefônico.

Conhecimento da posição dos concorrentes;

11.O senhor conhece a forma de trabalho de seus concorrentes? Conhece suas estratégias? 12.Como a empresa se posiciona no mercado concorrencial hoje?

11.1 Os concorrentes de minutagem acho que trabalham quase todos da mesma forma. Não conheço concorrente de posto telefônico. 12.1 Quero ter um negocio que satisfaça o cliente. Que seja de qualidade e que o cliente volte mais vezes.

Teece (1986)

Compreensão das necessidades dos clientes;

13.O senhor possui mecanismos de saber a percepção dos clientes? Satisfação e necessidades?

13.1 Os gerentes procuram perguntar aos clientes pessoa física no posto telefônico. Alguns reclamam outros não. Agora, sempre que

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14.Quão difícil é para o seu cliente de sair da sua empresa e migrar para uma concorrente? Quais os motivos?

visito um cliente pessoa jurídica aproveito para bater um papo. 14.1 Acho que preço e qualidade da linha. Mas atualmente acho que a probabilidade é pouca. A qualidade é mais ou menos tudo a mesma coisa. E o meu preço é muito bom.

Aprendizado organizacional

15.Possui mecanismos de aprendizado interno que possibilita a execução de atividades de forma ágil? Possui programas como sistema de informação gerencial por exemplo? 16.Seus funcionários demonstram interesse em fazer cursos relacionados a área de atuação dentro da empresa?

Sim, tenho um programa que gerencia a minutagem e o caixa. Tudo que entra tenho calculado. O programa inclusive faz o controle de contas a pagar e a receber. Por meio do sistema consigo identificar se o caixa realmente está correto. Por meio do sistema consigo controlar todas as lojas, o que me faz ser muito existente quando ao fechamento do caixa 16.1Alguns são interessados outros não, tem um funcionário que está fazendo faculdade de Administração, ele é um dos meus gerentes. Costumo incentivá-los a isso.

Transformar conhecimento tácito em explicito;

17.O senhor possui formas de captar o conhecimento dos funcionários e torná-los práticos dentro da empresa?

17.1 Costumamos ouvir os funcionários, quando eles tem algo pra falar agente escuta.

18.Quais as formas utilizadas para tentar entender o comportamento dos funcionários, bem como suas atitudes frente às tarefas?

18.1 Bem, o gerente treina todos os colaboradores do posto telefônico. Ensina a limpar os computadores e os telefones, a trabalhar no sistemas, a operar o caixa e a atender os clientes. Em algumas regiões os funcionários são mais lentos para aprender, em outros aprender com mais facilidade, acho que isso é regional. Mas geralmente quando aprendem não costumam ficar errando demais.

Conhecimento anterior ao negócio;

19.O senhor possuía conhecimento na área de tecnologia? O senhor já possuiu outros negócios antes? Qual sua formação universitária?

19.1 Tenho segundo grau incompleto, nunca tive facilidade com computadores, aliás, tive que aprender a gostar. Já tive outros negócios sim. Já trabalhei com venda de coco na praia, com vendas de automóveis, um monte de coisas. Reconheço que se eu tivesse feito cursos ligados a tecnologia ou informática a empresa teria crescido muito mais. Ter conhecimento sobre o ramo de atividade é essencial, mas fazer o quê?!..agente nunca sabe o que vai fazer da vida.

Nelson e Winter (1982)

Bom senso e “felling” na tomada de decisão;

20.O senhor toma boa parte das decisões baseada nos relatórios ou na percepção do negocio? 21.Quais foram às causas para o sucesso do negocio?

20.1 Comecei sozinho, pedindo opinião para os meus clientes e fui tocando o negocio. Inclusive hoje tenho o posto telefônico por uma sugestão de um cliente pessoa jurídica. 21.1 Não sei a causa do sucesso do negocio. Tento atender bem meu cliente com um produto bom. Sempre tive “tino” para o comercio. O atendimento também é algo que conquista o cliente, estou em processo de melhoramento quanto a isso. Meu funcionários sempre são treinados pelo gerente.

22.1 Não costumamos não. Acho que as coisas não podem ficar mudando demais. Em time que ganha não se mexe. As coisas tem

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Rotinas

22.O senhor costuma mudar as rotinas freqüentemente? O senhor possui mecanismos de trocar os funcionários de funções? 23.Quais são as expectativas do negocio e da tecnologia VoIP? Existe alguma forma de planejamento formalizado?

funcionado dentro da simplicidade, acho que se complicar não dá certo. 23.1 Acho que as coisas só tendem a melhorar. O preço do VoIP é bem mais baixo, as pessoas querem preço. Pelos meus cálculos a telefonia VoIP possibilita economia de até 70% em ligações fixas e 55% em telefonia móvel. É muito dinheiro economizado pro povo.Meu publico é o de classe bem baixa, enquanto o preço estiver baixo a procura é alta. Nossa meta para 2011 é aumentar em 25% de clientes pessoa jurídica e 35% de pessoas físicas, acho que se continuar como está pode até ultrapassar isso.

Capacidades individuais dos funcionários;

24.O senhor nota um alto desenvolvendo dos seus funcionários com o decorrer do tempo? Ou eles continua da mesma forma? Eles costumam sugerir mudanças no ambiente organizacional? Seus funcionários demonstram interesse em fazer cursos relacionados a área de atuação dentro da empresa?

24.1Acho que eles melhoram porque repetem a mesma atividade sempre. Acho que isso é do ser humano, quanto mais pratica, mais habilidade adquire. Já ocorreu de alguns sugerirem atividades sim, o gerente as vezes passa pra gente. Quando é uma sugestão inteligente agente aplica. Quando não, agente descarta.

Paradigma tecnológico;

25. O senhor procura novas tecnologia para agregar ao seu negocio ou trabalha com as tradicionais que estão disponíveis no mercado? 26. A empresa possui mecanismos para armazenar informações antigas e novas com seguridade?

25.1 Nosso objetivo é colocar em todos os postos o sistema wireless, é uma tecnologia já disseminada. O que quero fazer é implantar junto do negocio uma cafeteria e uma lanhouse, acho que isso vai ser um agregador de valor muito grande. As pessoas já pedem isso pra gente. Quando agente junta muito documento, como nota fiscal, contas, agente encaderna tudo. 26.1. Não os arquivos e também os arquivos impressos que são colocados em pastas para consulta.

Dosi et al (2002)

27.Quais são os recursos predominantes na sua empresa: humanos ou máquinas e equipamentos

27. Hoje as pessoas fazem um papel importante. Preciso do gerente para cuidar da loja, dos atendentes para manipular o caixa e disponibilizar a minutagem e também preciso muito de tecnologia. Sem o software que controla tudo não sei como faria para gerenciar.

28.Quais foram os investimentos iniciais e essenciais em equipamentos para o funcionamento eficiente do negocio?

28.1Os primeiros investimentos são em computador, modem, adaptador VoIP, roteador, aparelho telefônico.

Wernerfelt (1984)

Empresa como conjunto de recursos

29.Quais são as necessidades mínimas para o funcionamento da empresa? Ou o que é necessário dominar para o bom desempenho do negocio?

29.1É necessário internet e os equipamentos em funcionamento

Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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4. O CASO VOIP - RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Origem A empresa exposta neste caso será chamada de VOIPTelexmix para resguardar a imagem a pedido do empresário. A organização comercializa minutagem e teve suas atividades iniciadas em meados de 2007. Atualmente a VOIPTelexmix possui clientes nos segmentos pessoa jurídica e pessoa física. Para pessoa física comercializa minutagem com estrutura de posto telefônico. Para pessoa jurídica a minutagem é comercializada de forma personalizada por meio de visitas in loco. A empresa foi pioneira no estado do Tocantins criando postos telefônicos com Telefonia VoIP. Atualmente 13% do faturamento da empresa vêm de pessoas jurídicas, 87% de pessoas físicas, levando em consideração os postos telefônicos. Os postos telefônicos atendem as cidades de Palmas-TO, Goiânia-GO, Estreito-MA e Quirinópolis-GO. A empresa possui 6 postos telefônicos, 6 gerentes e 24 funcionários operacionais. O faturamento em 2009 foi de R$ 820.000,00 para os postos telefônicos e pessoas físicas e R$ 120.000,00 referente às minutagens de pessoa jurídica. Segundo o empresário no inicio do negocio foi tudo muito difícil. A cultura dos empresários de Palmas era uma barreira para a entrada do VoIP. Segundo o empresário os clientes no inicio não acreditavam muito na eficiência do VoIP, a conquista se deu com o tempo. Segundo o empresário, hoje o mercado de VoIP em Palmas já é bem mais aceito do que a 3 ou 4 anos atrás. Outro desafio para o negocio foi o conhecimento do empresário quanto à tecnologia. O gestor não possuía muito conhecimento sobre tecnologia ao iniciar o negocio. Reconhece que se possuísse conhecimento em tecnologia sua empresa estaria bem à frente do que está hoje. Palavras do empresário “Comecei sozinho, pedindo opinião para os meus clientes e fui tocando o negocio. Inclusive hoje tenho o posto telefônico por uma sugestão de um cliente pessoa jurídica. Não sei a causa do sucesso do negocio. Abri as portas, atendo bem meus clientes e meu produto é bom. Sempre tive “tino” para o comercio”. 4.2 Processos Os processos iniciais da empresa foram utilizados com base na empresa de VoIP onde o empresário trabalhou como funcionário durante 18 meses. Dessa empresa ele extraiu experiência para escolher o software para comercializar minutagem. A estrutura básica do posto telefônico, como: forma de recebimento, local e formato das cabines foi baseada no sistema de telefonia tradicional. Sem conhecimento sobre posto telefônico, o empresário foi construindo sua estrutura aos poucos, aprendendo em cada processo de implantação. Para melhorar o processo e ficar atualizado sobre as novas tendências o empresário participa de eventos ligados a tecnologia, assim, consegue trazer inovações e competir melhor no mercado. Segundo o empresário, sempre que possível acessa site dos concorrentes para identificar o que estão fazendo de novo. Segundo o empresário, o crescimento da empresa tem surpreendido as expectativas. “Na verdade não conheço nenhuma empresa de VoIP que possua posto telefônico. Se tem não conheço, acho que esse é o nosso diferencial”. Para o empresário o negocio não passa por período sazonal. Para ele a empresa vende o ano todo, mas reconhece não ter se atentado para a questão da sazonalidade. A empresa triplica de tamanho a cada ano, mas o empresário ressalta que essa fase vai passar, e está procurando se estruturar para estabilizar e não ocorrer declínio no negocio. O empresário reconhece que a empresa está em crescimento e que os processos e rotinas precisam ser ajustados. Atualmente a VOIPTelexmix possui poucas rotinas padronizadas. Segundo

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o empresário o aprendizado sobre as atividades vem da repetição das atividades, ressalva “não temos muitas rotinas, isso facilita o aprendizado dos funcionários”. Na Sinval VoIP os funcionários podem sugerir mudanças, se essas forem identificadas como eficientes, são implantadas. O empresário reconhece que por meio da repetição continua alguns funcionários conseguem identificar formas mais rápidas de executar uma atividade. “Acho que isso é do ser humano, quanto mais pratica, mais habilidade adquiri”. Para o empresário mudar constantemente não é a melhor opção. Para ele mudar as atividades constantemente provoca confusão. “Acho que as coisas não podem ficar mudando demais. Em time que ganha não se mexe. Nossas coisas tem funcionado dentro da simplicidade, acho que se complicar não dá certo”. Atualmente a empresa se organiza por meio da comunicação informal. O feedback dos clientes, por exemplo, é feito de maneira oral e não formal. “Os gerentes procuram perguntar a satisfação dos clientes no posto telefônico. Alguns reclamam, outros não. Agora, sempre que visito um cliente pessoa jurídica aproveito para bater um papo”. O empresário ressalta “quero ter um negocio que satisfaça o cliente. Que seja de qualidade e que o cliente volte mais vezes”. O empresário acredita que alguns atributos são necessários para satisfazer o cliente. O empresário aponta inicialmente a qualidade da linha e o preço das ligações. Em terceiro aponta o atendimento ao cliente. O primeiro e o segundo atributos o empresário afirma que empresa possui, já o terceiro atributo ele afirma que precisa ser melhorado. “O atendimento é mais precário”, ele afirma, os funcionários são treinados pelo gerente da loja, mas mesmo assim, ainda está distante do que se almeja. O treinamento é presente na VOIPTelexmix, o gerente treina todos os colaboradores do posto telefônico. Ensina a limpar os computadores e os telefones, a trabalhar no sistema de informação, a operar o caixa e a atender os clientes. Segundo o empresário “em algumas regiões os funcionários são mais lentos para aprender, em outros aprendem com mais facilidade, acho que isso é regional. Mas geralmente quando aprendem não costumam ficar errando demais”. Segundo o empresário alguns funcionários possuem característica de empreendedor, outros são mais tímidos. “Tem um funcionário que está fazendo Faculdade de Administração, ele é um dos meus gerentes. Costumo incentivá-los a isso”. O empresário reconhece e relaciona pessoas e tecnologia como os principais recursos que a empresa necessita para caminhar e obter sucesso. Para o empresário as pessoas possuem um papel importante na empresa. “Preciso do gerente para cuidar da loja, gerenciar os atendentes. Preciso dos atendentes para manipular o caixa e disponibilizar a minutagem”. O gestor acredita que com pessoas competentes e hábeis o negocio cresce. O empresário reconhece também que sem a tecnologia, o negocio não caminha. Sem o software que possibilita a análise de relatórios mensais e até de hora em hora, se for o caso, a gestão fica incompleta. “Por meio do sistema consigo identificar se o caixa realmente está correto. Por meio do sistema consigo controlar todas as lojas, o que me faz ser muito existente quando ao fechamento do caixa”. Mesmo estando no setor tecnológico à empresa utiliza de arquivos impressos para guardar dados importantes como contratos, contas pagas, pastas de clientes mais importantes, orçamentos dentre outros. 4.3 Perspectiva “Acho que as coisas só tendem a melhorar”. O empresário acredita no mercado VoIP. Para ele, é muito mais vantajoso as pessoas usarem a tecnologia VoIP do que a telefonia tradicional. As vantagens se relacionam com o preço. Segundo o gestor a telefonia VoIP possibilita economia de

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até 70% em ligações fixas e 55% em telefonia móvel. O empresário aponta que para as classes C e D, público da empresa, esse percentual representa uma enorme economia no final do mês. A empresa possui a meta de crescer até 2011 25% em clientes pessoa jurídica e 35% em clientes pessoas físicas. Outro objetivo da empresa é colocar em todos os postos de telefonia o sistema wireless. A VOIPTelexmix pretende também diversificar o negócio inserindo cafeteria e lanhouse no ponto de venda. Para o empresário “isso vai ser um agregador de valor muito grande”, as pessoas já pedem isso pra gente”. 4.4 Capacidades dinâmicas Os quadros 1 e 2 são apresentados com a finalidade de demonstrar quais capacidades dinâmicas foram possíveis ser encontradas no ambiente da VOIPTelexmix. Algumas capacidades foram identificadas e optou-se por inseri-las no quadro 2 “presentes na empresa”, porém tendem a ser mais expressivas conforme o crescimento da organização. Destaca-se: Gerenciamento de recursos por meio da estrutura organizacional, investimento em melhores práticas e recombinação de recursos para crescimento da firma. Quadro 2: Capacidades dinâmicas que estão presentes na empresa

Autores Capacidades dinâmicas presentes na empresa

Teece, Pisano e Shuen (2002); Nelson e Winter (2005)

Heterogeneidade organizacional

Capacidade inovadora da firma

Capacidade de gerenciar recursos por meio da estrutura organizacional

Teece, Pisano e Shuen (2002)

Definição do ambiente interno da empresa, por meio da divisão de trabalho

Capacidade de agarrar oportunidades;

Inovar para atender mercados onde apresentam demandas não atendidas;

Investir em Melhores práticas;

Teece (1986)

Conhecer o posicionamento dos concorrentes;

Nelson e Winter (2005) Bom senso, e felling

Penrose (1959) Recombinação de recursos para crescimento da firma;

Nelson e Winter (2005) Dosi et al (2002)

Conhecer o mercado e sua oferta;

Teece (1986) Conhecer as necessidades dos clientes; Fonte: Elaborado pelo autor (2010)

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Quadro 3: Capacidades dinâmicas que não estão presentes na empresa

Autor (es) Capacidades dinâmicas não presentes

Conhecimento científico-tecnológico Teece, Pisano e Shuen (2002)

Entender a cultura e os valores organizacionais – transmitir com clareza para toda organização;

Nelson e Winter (2005) Dosi et al (2002)

Mecanismos para explicitar o conhecimento tácito

Nelson e Winter (1982) Rotinas formalizadas e explicitas

Fonte: Elaborado pelo autor (2010) 5. CONCLUSÃO Este estudo abordou o caso de uma pequena empresa de sucesso no ramo de telefonia VoIP na Cidade de Palmas-TO, avaliando seu crescimento e sua relação com as capacidades dinâmicas existentes. Foi possível perceber que a empresa possui um empresário inovador e criativo, disposto a investir no negocio. Essa característica empreendedora rende frutos à organização. Mesmo o posto telefônico já sendo uma forma de heterogeneidade e diferenciação em telefonia VoIP, a empresa planeja diversificar o negocio inserindo cafeteria e lanhouse. Com essa ação a empresa espera elevar o faturamento e satisfazer ainda mais seu cliente. Em função do feeling do empresário, a empresa consegue perceber as mudanças no mercado, bem como o comportamento dos concorrentes e a inserção de novas tecnologias na atividade. A empresa ainda está em processo de desenvolvimento e crescimento e seus processos e rotinas precisam ser ajustados. Fica evidente no estudo a pouca existência de rotinas padronizadas, com isso a empresa perde em aprendizado organizacional e de certa forma não consegue registrar ou pelo menos reter o conhecimento dos funcionários, tornando explicito o conhecimento tácito. REFERÊNCIAS COMPUTERWORLD, Redação. Uso de telefonia pela web (VoIP) deve crescer 51% na América Latina até 2014 http://pcworld.uol.com.br/noticias/2010/03/24/uso-de-telefonia-pela-web-VoIP-deve-crescer-51-na-al-ate-2014/ disponível em 24 de março de 2010. Acessado em 3 de junho de 2010 DOSI, G.; NELSON, R., WINTER, S. G. Introduction: The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities. In Nature & Dynamics of Organizational Capabilities, p.1-22. New York: Oxford University Press. 2002. FILHO, Huber B.. Telefonia IP. Conceitos básicos da Telefonia IP, suas características e aplicações. Disponível em: http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialtelip/default.asp. Acesso em: 17 de maio de 2010.

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