Monitoramento do Gerenciamento de RiscosSíntese e Análise dos Resultados

19ª Mesa de Debates

IFRS e a Lei nº 11.63820ª Mesa de Debates

AUDIT COMMITTEE INSTITUTE DA KPMG NO BRASIL

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Síntese da 19ª Mesa de Debates

Monitoramento do Gerenciamento de Riscos:Como os Conselhos e os Comitês de Auditoria devem atuar para serem eficazes.

A 19ª Mesa de Debates do Audit Committee Institute (ACI) da KPMG no Brasil contou com a participação do Sr. André Vitória, Gerente Corporativo de Riscos da Ambev, que compartilhou a sua experiência sobre gerenciamento de riscos e sobre a atuação dos conselheiros de administração, conselheiros fiscais e membros de comitês de auditoria quanto ao tema. O palestrante é responsável pelas Áreas de Riscos e Controles Internos, incluindo o atendimento à Lei Sarbanes-Oxley e segurança da informação.

O tema “Monitoramento do Gerenciamento de Riscos” foi um dos mais votados pelos participantes da iniciativa e por isso foi escolhido para a 19ª Mesa de Debates com vistas à necessidade cada vez maior de atuação dos conselheiros no eficaz monitoramento da gestão de riscos.

Após a palestra, foi realizado um workshop para os participantes da 19ª Mesa de Debates discutirem entre si algumas perguntas sobre o monitoramento eficaz do gerenciamento de riscos pelo Conselho de Administração, Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria.

Na análise dos resultados das Perguntas Interativas pode-se perceber que os temas gerenciamento de riscos e monitoramento do gerenciamento de riscos têm muito a se desenvolver em todas as empresas brasileiras. Cerca de 20% dos conselheiros alegam sequer discutir o tema gestão de riscos em suas reuniões. Além disso, muitos alegam não ter processos de gerenciamento implantados em suas empresas, como o Enterprise Risk Management.

Painelista

André Vitória

Gerente Corporativo de Riscos da Ambev

O Sr. André Vitória, gerente corporativo de riscos da Ambev e responsável pelas áreas de riscos e controles internos, o que inclui o atendimento à SOX e segurança da informação, iniciou sua palestra afirmando não existir uma definição única para riscos.

Cada organização teria sua própria definição de riscos que, na maioria das vezes, está associada à missão e aos valores da empresa ou do grupo.

Embora algumas empresas iniciem o debate sobre a gestão dos riscos relacionados à área financeira, como o risco de crédito, o palestrante ressaltou que é natural e desejável que os administradores e Conselhos ampliem o foco da gestão de riscos – que vai além da área financeira.

O Sr. André atribui a maior abrangência da gestão de riscos ao início da recessão dos EUA em 2001, aos atentados terroristas e, também, aos escândalos contábeis, que acabou propiciando a criação de um novo documento legal que acaba por afetar as principais organizações dos EUA e outras que lá detêm algum tipo de negociação de títulos e valores. No Brasil, a onda de fusões e aquisições relacionada às privatizações e às concessões despertou o interesse dos acionistas e investidores quanto à gestão de riscos no início do ano 2000.

Mais tarde, os riscos considerados estratégicos, relacionados a áreas operacionais, estratégicas e de compliance começaram a chamar

a atenção da administração e do Conselho. O impacto dos riscos que são considerados estratégicos é, de forma geral, o que prejudicaria mais a geração de valor da empresa.Fez-se referência a um fato relativamente novo sobre a gestão de riscos das empresas: a classificação obrigatória das agências de rating quanto à avaliação de riscos das empresas. Nos EUA, a pressão das agencias de rating têm sido forte, mas o Conselho de Administração é o que acaba exigindo mais quanto à gestão de riscos. Além disso, também mencionou alguns exemplos de empresas multinacionais que sofreram prejuízos significativos em decorrência de riscos de compliance, operacionais e estratégicos que mostraram que a

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gestão dos riscos vai muito além de demonstrações financeiras ou riscos de Tesouraria.

O Sr. André ressaltou que as empresas brasileiras que iniciaram as discussões de gestão de riscos devido ao compliance à Lei Sarbanes-Oxley acabaram sendo impulsionadas a ampliar o assunto dentro de suas organizações no Brasil. A terminologia utilizada é o Enterprise Risk Management, gestão corporativa de riscos, que, quando bem implementado, é um processo que vai integrar a gestão com o planejamento estratégico. O objetivo da gestão integrada de riscos é melhorar a eficiência da capacitação de gerenciar os riscos ao longo do tempo.

Desde que o ERM seja tratado como processo, quando bem implementado, traz uma série de consequências boas como o aumento da performance do negócio e a redução das perdas financeiras. Considerando que cada organização tem seu próprio conceito de gerenciamento de risco e classifica os riscos em ‘silos’, há sua segmentação. O oposto ocorre com o ERM, cuja intenção é de que a gestão de riscos seja considerada de forma única, isto é, que as companhias defendam um conceito único, uma visão holística dos riscos da empresa.

Essa visão única é estabelecida desde o início, no planejamento da gestão de riscos. Depois deverá permanecer na sua implementação e, por fim, ser considerada no monitoramento contínuo dos riscos. O desafio está em encontrar o equilíbrio entre o monitoramento do gerenciamento de riscos e o crescimento da companhia, evitando que o processo se torne uma burocracia da companhia.

Especificamente no Brasil, mesmo que a Lei das S.A. não aborde a palavra “risco” relacionada às responsabilidades do Conselho Fiscal, o papel de monitoramento existe. Quando se avalia o papel desse órgão, do Comitê de Auditoria e do próprio Conselho de Administração, há um consenso de que qualquer desses três

órgãos deve ter uma função associada ao monitoramento da gestão de riscos. Assim como cada empresa deve definir seus riscos, também deverá estabelecer qual a extensão deles e o que significará o monitoramento desses riscos pelos órgãos administrativos.O palestrante comenta que é de extrema importância que o tema gestão de riscos faça parte da agenda do Conselho de Administração, responsável pelo processo, para que o ERM seja efetivamente implementado na empresa. O assunto deve se tornar rotineiro em toda a estrutura de governança corporativa da empresa. Para tanto, o palestrante sugere que a gestão de riscos esteja relacionada a funções executivas, podendo estar diretamente vinculada ao Conselho de Administração, por meio de um diretor corporativo ou sob responsabilidade do Chief Risk Officer, que além da gestão dos riscos, também atuaria com a auditoria interna.

A grande questão colocada é como garantir uma atuação eficiente. Há uma série de iniciativas importantes. Segundo o Sr. André, a área das demonstrações financeiras continua sendo um pilar extremamente importante na atuação de um Comitê de Auditoria ou de um Conselho Fiscal. Também se deve manter um grande fluxo de informações por meio do Relatório Anual, do Formulário 20-F e da mídia, por exemplo. Além disso, o Conselho de Administração deve se certificar que há uma área ou pessoas específicas e capacitadas para cuidar do assunto. Um modelo eficiente requer uma participação constante na agenda corporativa da organização, em todos os seus níveis, para que o conceito de riscos seja debatido de forma constante na organização como um todo. As demandas do Conselho de Administração, do Comitê de Auditoria e do Conselho Fiscal deve ser o principal direcionador da execução do programa de trabalho.

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No início do workshop, o sócio da KPMG, Sidney Ito, relembrou o papel do Comitê de Auditoria: dar o suporte necessário ao Conselho de Administração nas suas responsabilidades quanto às questões regulatórias, de compliance e referentes ao próprio gerenciamento de riscos da empresa. A responsabilidade final sobre o monitoramento e a estrutura de gestão de riscos é do Conselho de Administração. Já o Conselho Fiscal é responsável por fiscalizar os

A primeira se refere à questão operacional, ligada diretamente a um ambiente de gerenciamento de risco e controle, incluindo os próprios controles. A segunda camada trata do nível de monitoramento, de supervisão, com o objetivo de avaliar o processo e fazer as correções devidas. A última camada alude ao monitoramento externo, feito por pessoas de fora da operação, para se certificar de que a questão de gestão de riscos está sendo conduzida adequadamente.

Com a finalidade de manter essa estrutura funcionando adequadamente, a empresa pode determinar que alguns profissionais ou áreas sejam independentes ao processo de gestão de riscos, como por exemplo: a Auditoria Interna, a Área de Gerenciamento de Riscos, o Comitê de Auditoria ou até o Auditor Externo.

atos do Conselho de Administração, o que abrange também o aspecto de gerenciamento de riscos.

É importante que a empresa tenha um processo adequado de execução dentro da estrutura de gerenciamento de riscos, lembrando-se que essa responsabilidade é da Diretoria. Para tanto, existem três camadas de responsabilidades, conforme apresentado na figura a seguir:

Para que o Conselho de Administração e o Comitê de Auditoria monitorem o gerenciamento dos riscos feito na empresa como um todo, é preciso que algumas perguntas importantes sejam feitas.

Veja na figura a seguir alguns exemplos de perguntas, compreendidas em cinco temas, que tem a função de verificar se há uma visão integrada e holística da gestão dos riscos e se o processo está sendo conduzido corretamente.

Workshop

Monitoramento do Gerenciamento

de Riscos: Como os Conselhos e

o Comitê de Auditoria devematuar

para serem eficazes?

É preciso também prover os elementos necessários à empresa, tanto à Administração no que tange ao gerenciamento de riscos, quanto ao Conselho e ao Comitê de Auditoria, no que tange ao monitoramento do gerenciamento de riscos. A necessidade dessa estrutura foi ressaltada nos resultados da Pesquisa que a KPMG Estados Unidos realizou com o National Association of Corporate Directors – NACD em 2008.

Veja na figura a seguir os principais resultados relatados pelos conselheiros e membros de Comitês de Auditoria na ocasião.

Os itens de atenção e as preocupações externadas pelos conselheiros norte-americanos em 2008 mostram que há muito a ser melhorado nos Estados Unidos quando ao tema gerenciamento de riscos e seu monitoramento. A preocupação apresentada na pesquisa é a mesma que os conselheiros brasileiros apresentam hoje.Como o gerenciamento de riscos pode estar ao cargo da área de gestão de riscos, da auditoria interna, do Comitê de Auditoria ou até de outras formas.

Veja a seguir uma proposta de prática dentro da empresa, na qual o gerenciamento de riscos acaba sendo tratado por várias áreas ao mesmo tempo:

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Resultados - Pesquisa NACD/KPMGsobre Gerenciamento de Riscos

No início da abordagem da gestão dos riscos na empresa, pode-se instituir essa responsabilidade em apenas uma área como, por exemplo, a Auditoria Interna. Num segundo momento, pode existir uma separação e o estabelecimento de uma área específica para riscos na empresa, o que exigirá muita comunicação entre as áreas. Numa próxima etapa, a empresa poderia caminhar para a criação de uma grande área que permitirá a integração da gestão de riscos, chamada Governance, Risk and Compliance, permitindo que essas áreas atuem separadas, mas, ao mesmo tempo, haja uma integração de informações e de atuação, eliminando a situação dos silos.

No início do Workshop foram distribuídas duas perguntas aos grupos para debate.

Quanto à primeira pergunta, “Que estrutura mínima deve existir dentro do Conselho de Administração, Comitê de Auditoria e do Conselho Fiscal para poder monitorar os aspectos de Gerenciamento de Riscos?”, os grupos chegaram às seguintes conclusões:

• O Conselho de Administração deve ter uma diversidade de formação como, por exemplo, especialistas nas áreas financeira e jurídica; • Deve-se ter um responsável pelo tema no Conselho de Administração caso não exista um Comitê de Auditoria;• É ideal que o membro que tenha a expertise necessária seja conselheiro independente. Além disso, deve conhecer o negócio da empresa;

• O Conselho Fiscal deve verificar se a Administração (o Conselho e os Diretores) estão colocando em prática os planos definidos, isto é, revisar e verificar se o gerenciamento e o monitoramento estão sendo feitos adequadamente; • Como o conselheiro fiscal tem uma atuação individual (conforme Lei das S.A.), sua responsabilidade também o é. Isto faz com que seja ideal que todos os membros do Conselho Fiscal estejam preparados para essa função; • Considerando uma empresa de grande porte, a estrutura mínima que deve existir para o gerenciamento de riscos é um Conselho de Administração, auxiliado por um Comitê de Auditoria composto por três membros; • As reuniões do Comitê de Auditoria devem ser mais frequentes do que as do Conselho de Administração; • Existindo Comitê de Auditoria ou Conselho Fiscal Turbinado, é importante que os membros tenham conhecimentos específicos necessários ou recebam treinamento sobre gestão de riscos e metodologias de gestão de risco, podendo até ser auxiliados por consultores externos ou pela própria Auditoria Interna; • Para Comitês de Auditoria que tenham uma pauta extensa para reuniões curtas, sugere-se que se discuta os riscos de forma mais qualitativa, isto é, substituir discussões de 30 minutos a cada reunião do Comitê por uma reunião de quatro horas por trimestre.

Quanto à segunda pergunta, “Quais perguntas os conselheiros devem fazer para o responsável pelo gerenciamento de riscos da companhia?”, as perguntas que os grupos fariam são as seguintes: • Como é o processo de identificação, avaliação e monitoramento dos riscos? É feito um benchmark com o que existe dentro e fora da organização? • Como é o processo de avaliação e classificação desses riscos? Quanto aos riscos críticos, quais os controles que a organização possui? • Caso esses controles existam e sejam identificados, como eles monitoram seu controle ou funcionamento na prática? • Como é o processo de atualização do mapa de identificação de riscos de acordo com as mudanças do meio empresarial e das áreas operacionais? • Qual é a posição da área de gestão de riscos dentro da estrutura organizacional? • As áreas de risco, compliance e auditoria interna se reportam diretamente ao Comitê de Auditoria para ele poder ter uma visão mais ampla dos riscos? Quais são as limitações da estrutura da Diretoria? • Quais são os 10 maiores riscos da empresa (e seu impacto financeiro)?

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Resultado da Pesquisa19ª Mesa de Debates

Monitoramento do Gerenciamento de Riscos: Como os Conselhos e Comitês de Auditoria devem atuar para serem eficazes?

A pesquisa interativa realizada na 19ª Mesa de Debates do Audit Committee Institute consultou 72 participantes membros de Conselhos de Administração, Conselhos Fiscais e Comitês de Auditoria de diversas empresas com o intuito de acompanhar a evolução das práticas adotadas.

As perguntas abordaram a atuação dos conselheiros quanto ao monitoramento dos riscos nas empresas nas quais atuam, seu nível de satisfação quanto ao assunto e as práticas de suas empresas.

Veja a seguir os resultados.

1. Com qual frequência o Comitê de Auditoria discute os riscos na empresa de uma forma abrangente?

A) MensalB) TrimestralC) SemestralD) AnualE) Não são discutidos

31 %

B

18 %A

18 %E

%24

C%

D9

2. Quem centraliza o gerenciamento de riscos da empresa naqual você atua?

A) Diretor de Auditoria InternaB) ControllerC) Diretor FinanceiroD) Diretor de Riscos/Chief Risk OfficerE) Responsável pelos Controles InternosF) Outros

22 %

B

14 %A

12 %E

7 %F

%27

C

%D

19

A resposta demonstra como o tema ainda está pulverizado em áreas diferentes em cada empresa, reforçando a idéia de que cada empresa deve ter seu conceito de gestão de riscos, de monitoramento da gestão dos riscos e, por sua vez, a área ideal para abarcar essa responsabilidade.

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�. Na empresa em que você atua, quem exerce o papel de liderança quanto ao gerenciamento de riscos?

A) Conselho de AdministraçãoB) Comitê de AuditoriaC) Comitê de RiscosD) Diretor de Auditoria InternaE) Diretor FinanceiroF) PresidenteG) Outros

O Conselho foi considerado líder do assunto em 27% das empresas, no entanto, ele é o responsável pelo monitoramento do gerenciamento dos riscos. A responsabilidade quanto ao gerenciamento de riscos é da Diretoria, isto é, presidente e diretores.

%12 %B

27 %

A

20 %E

52G

22 %

F

%15C

%D3

�. Qual o seu grau de satisfação com o tempo dedicado nas reuniões de Conselho ou Comitê de Auditoria para a supervisão do processo de gerenciamento de riscos?

A) Muito satisfeitoB) SatisfeitoC) Pouco satisfeitoD) Insatisfeito

Há apenas 5% dos conselheiros muito satisfeitos com o tempo dedicado às reuniões. Ademais, há mais de 60% dos conselheiros que estão insatisfeitos ou pouco satisfeitos, o que sinaliza que há a necessidade de mais tempo para se debater o tema nas reuniões de Conselho e Comitê de Auditoria.

33 %B5 %A

%31C

%D

31

�. Qual aspecto do gerenciamento de riscos representa o maior desafio para sua empresa?

1) Identificação dos riscos2) Avaliação dos riscos3) Mitigação dos riscos4) Acompanhamento dos riscos e elaboração dos relatórios5) Entender o vínculo entre a estratégia e os riscos

O aspecto que representa o maior desafio para a empresa é o entendimento do vínculo entre a estratégia da empresa e os riscos. Outros aspectos bastante votados foram: a identificação e a avaliação dos riscos dentro do processo de gestão.

24 %

B

22 %

A

28 %

E

%14C

%D12

�

�. Ao assumir o cargo de Conselho ou Comitê de Auditoria, você teve acesso às informações necessárias para avaliar o risco da empresa?

A) Sim, uma vez que as informações são divulgadas pela empresa ao mercadoB) Sim, por solicitação pessoal feita à empresaC) NãoD) Outros

O resultado mostra que, antes de assumir um cargo de Conselho ou Comitê de Auditoria, a maioria dos conselheiros tem acesso às informações que considera necessárias para avaliar o risco da empresa em consequência de uma solicitação pessoal. Isto é, a divulgação de informações não é suficiente para atender plenamente uma avaliação de risco.

52 %

B

24 %A

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14 %

B4 %

A

21 %

E

5 %F

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C

%

D

41

�. Você está satisfeito com as habilidades e experiência dos conselheiros/membros do Comitê de Auditoria para propiciar um eficaz monitoramento do gerenciamento dos riscos da empresa?

A) Muito satisfeitoB) SatisfeitoC) Pouco satisfeitoD) Insatisfeito

Há apenas 5% dos conselheiros muito satisfeitos com o tempo dedicado às reuniões. Ademais, há mais de 60% dos conselheiros que estão insatisfeitos ou pouco satisfeitos, o que sinaliza que há a necessidade de mais tempo para se debater o tema nas reuniões de Conselho e Comitê de Auditoria.

42 %B9 %A

%38C D

%11

�. Que nota você daria para o processo de gerenciamento de riscos da empresa em que atua?

A) ZeroB) UmC) DoisD) TrêsE) QuatroF) Cinco

10 %4 %20 %

2 %

%26

%38

BA E FC D

�. Que nota você daria para a atuação do Comitê de Auditoria notema gestão de riscos?

A) ZeroB) UmC) DoisD) TrêsE) QuatroF) Cinco

No Brasil não existe aspecto regulatório sobre o assunto, portanto não é mandatório que o Comitê de Auditoria seja o responsável pelo monitoramento do gerenciamento de riscos da empresa. Entretanto, se forem consideradas as exigências previstas nos Estados Unidos ou Reino Unido, por exemplo, caso o Comitê não exerça essa atribuição, ele será qualificado como ineficaz.

10. Qual o risco que você julga ser o mais relevante atualmentepara a sua empresa?

A) OperacionalB) MercadoC) Compliance RegulatórioD) ReputaçãoE) LegalF) EstratégicoG) CréditoH) LiquidezI) AmbientalJ) Outro

O resultado mostra três riscos que se destacam por serem mais relevantes atualmente nas empresas: o risco estratégico, o risco de mercado e o risco operacional.

%

H

9%

26 %

14 %

2 %

29 %

%3%5

BA E FC D G

7

%I

3 %J2

10

11. Qual o principal benefício que você espera obter com ERM (Enterprise Risk Management)?

A) Reduzir perdas financeirasB) Aperfeiçoar o desempenho do negócioC) Garantir compliance do negócioD) Aumentar a colaboração dos gestores para o gerenciamento de riscosE) Acompanhar práticas dos líderes da indústriaF) Atender a pressão dos analistas/agências de rating

54 %

13 %0 % 0 %%7

%27

BA E FC D

A maioria dos conselheiros considera que o principal benefício com a adoção do ERM é o aperfeiçoamento do desempenho do negócio. O segundo benefício mais votado é o aumento da colaboração dos gestores para o gerenciamento de riscos.

O item F “atender a pressão dos analistas/agências de rating” não foi considerado benefício importante pelos conselheiros brasileiros, embora comece a trazer preocupações para as empresas dos Estados Unidos, uma vez que a Securities and Exchange Commission (SEC) determinou que as agências de rating devem começar a considerar em suas avaliações os aspectos de gerenciamento de riscos das empresas.

12. Qual a principal colaboração que o ERM (Enterprise Risk Management) trouxe para a sua organização?

A) Melhorou a consciência dos gestores sobre os riscosB) Melhorou o compliance regulatórioC) Melhorou a operaçãoD) Melhorou o processo decisórioE) Reduziu custos na operaçãoF) Aumentou lucro ou valor da empresaG) Reduziu a volatilidade dos ganhosH) A empresa na qual atuo não tem ERM implementado

O item mais votado mostra que 38% dos conselheiros afirmam que as empresas nas quais atuam não têm ERM implementado. Dos conselheiros cujas empresas possuem ERM implementado, as duas principais colaborações relatadas foram: a melhora na consciência dos gestores sobre os riscos da empresa e a melhora do processo decisório.

%

G

38

%2 %

31 %

2 % 4 %%7%15

BA E FC D G2

15

O Banco Central (Bacen) e a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) estabeleceram 2010 como data limite para a adoção das International Financial Reporting Standards (IFRS) como padrão de divulgação das demonstrações financeiras consolidadas, tanto para as instituições financeiras quanto para companhias de capital aberto. Agora, com a recente publicação da Lei nº 11.638/07, a transição para as IFRS tornou-se assunto prioritário também para as demais empresas.

A Lei nº 11.638/07, que está em vigor desde 1º de janeiro de 2008, ao revisar os aspectos contábeis da Lei das S.As. (nº 6.404/76), determinou a maior mudança na legislação societária dos últimos 31 anos. A nova Lei contém vários pontos de convergência com as IFRS, embora não implique adoção imediata das IFRS nem signifique convergência total entre as práticas contábeis brasileiras e as internacionais.

Os órgãos reguladores da profissão contábil no Brasil devem trabalhar na normatização da Lei e são esperados diversos pronunciamentos desses órgãos no curto e médio prazo.

O momento atual é semelhante ao vivido pelas mais de 7 mil empresas européias que adotaram as IFRS em 2005 e nos coloca em posição privilegiada para aprendermos com os desafios enfrentados por essas empresas e nos beneficiarmos dos avanços efetuados pelo órgão regulador das Normas Internacionais de Contabilidade, o International Accounting Standards Board (IASB).

A Lei nº 11.638/07 e a adoção das IFRS são um grande passo no caminho da maior transparência das informações financeiras e para a melhoria das práticas de Governança Corporativa das empresas brasileiras. Quanto maior a transparência e a comparabilidade das demonstrações financeiras, mais úteis estas se tornam, além de facilitar o processo de tomada de decisão e aumentar a confiança dos investidores, principalmente os internacionais.

É muito mais do que uma simples mudança contábil. Implementar as conseqüências da nova Lei nº 11.638/07 ou migrar para as IFRS exigirá, também, a avaliação dos impactos na gestão e nos negócios, nos sistemas de informação e nas necessidades de treinamento dos profissionais envolvidos nessa nova linguagem de divulgação.

20ª Mesa de DebatesIFRS e a Lei 11.638

O Brasil e as Normas Internacionais de Contabilidade

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