Embed Size (px)
Citation preview
Pró-Reitoria de Graduação
Curso de Comunicação Social – Publicidade e Propaganda Trabalho de Conclusão de Curso
Design Thinking: Um Caminho para a Inovação
Autor: André Luís Oliveira Sampaio de Azevedo Orientador: Prof. Msc. Roberto Resende Moreira
Brasília - DF 2015
Brasília - DF
ANDRÉ LUÍS OLIVEIRA SAMPAIO DE AZEVEDO
DESIGN THINKING: UM CAMINHO PARA A INOVAÇÃO Monografia apresentada ao curso de graduação em Comunicação Social da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Publicidade e Propaganda. Orientador: Prof. Msc. Roberto Resende Moreira
Brasília-DF 2015
À minha avó, de origem humilde e baixa escolaridade, que poucos dias antes de ver mais um neto se formar bacharel resolveu que era uma boa hora de se juntar aos astros.
AGRADECIMENTO
Agradeço ao suporte dado por meus pais, sem o qual não seria possível o ingresso, desenvolvimento e término desta formação superior. Agradeço mais uma vez à minha mãe que devido seu conhecimento, alternou os papéis de professora e mãe durante a realização desta pesquisa.
RESUMO Referência: AZEVEDO, André. Design Thinking: Um caminho para a inovação. 2015. 56 fls. Monografia (Comunicação Social – Publicidade e Propaganda) – Universidade Católica de Brasília/UCB, Brasília, 2015.
Este trabalho trata da verificação da eficácia da metodologia do Design Thinking, na geração de inovação, através da análise e comparação de cases de Design Thinking, com as teorias da inovação. A inovação é uma ferramenta de extrema relevância na corrida empresarial para a criação e manutenção de vantagem competitiva sobre seus concorrentes, muito embora não seja por todos dominada quanto a seus princípios, origens e tipos. Desta maneira, antes de partir para a análise dos resultados, é apresentado o conceito de inovação, juntamente com sua origem e tipologia, como forma de graduar a inovação a ser analisada. Em sequencia esmiúça-se a metodologia do Design Thinking, analisando sua construção, desde a definição do briefing até seu pleno exercício, culminando na análise de dois exemplos práticos de sua execução, comparando seus resultados com a teoria da inovação.
Palavras-chave: Inovação, Design Thinking, Eficácia, Geração de Inovação
ABSTRACT The present work is about the verification of the Design Thinking methodology’s effectiveness in generating innovation, through the analysis and comparison of example cases of Design Thinking within the innovation theories. Even thought innovation is an extremely important tool, in the business world, to create and maintain competitive advantage over its competitors, it is not dominated by all as to its principles, origins and types. Thus, before leaving for the analysis of results, the concept of innovation is presented along with its origin and typology, in order to gauge the innovation further analyzed. Following that, the methodology of Design Thinking is deeply investigated from its construction, since the briefing definition, to its full realization, culminating in the analysis of two practical examples of its implementation, comparing their results with the theory and typology of innovation.
Keywords: Innovation, Design Thinking, Effectiveness, Generating Innovation
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Quinta Onda – Clemente Nóbrega. Fonte: MONTEIRO, 2011, p.70 apud
NÓBREGA, 1999.......................................................................................................12
Figura 2: Matriz de Inovação e Melhoria. Fonte: CARLOMAGNO;SCHERER, 2009,
p.11............................................................................................................................15
Figura 3: Radar da Inovação – 12 Dimensões da Inovação. Adaptado de:
CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p.13...................................................................16
Figura 4: Valuation Cirque du Soleil. Fonte: O Autor.................................................19
Figura 5: Pensamento Divergente e Convergente. Fonte: BROWN, 2010, p. 63......24
Figura 6: Profissional com Competências em forma de “T”. Fonte: ARMANO,
2007...........................................................................................................................28
Figura 7: Metodologia IDEO. Fonte: BROWN, 2008..................................................30
Figura 8: Metodologia D.School. Adaptado de: D.School, 2010................................37
Figura 9: Double Diamond. Adaptado de: GARDINER, 2014....................................38
Figura 10: Intensidade da Inovação – Kit Digital Personalizado. Do Autor................43
Figura 11: Dimensão da Inovação – Kit Digital Personalizado. Do Autor.................44
Figura 12: Intensidade da Inovação – Designing Dublin: Learning to Learn. Do
Autor...........................................................................................................................51
Figura 13: O Processo - Designing Dublin: Learning to Learn. Do Autor..................52
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Conceitos e Exemplos das 12 Dimensões. Adaptado de: CARLOMAGNO;
SCHERER, 2009, p. 13-16.........................................................................................17
Tabela 2: Cirque du Soleil x Tipos de Inovação - Fonte: O Autor..............................20
Tabela 3: Diferença entre Pesquisa de Design x Pesquisa de Mercado. Fonte:
VIANNA et al., 2012, p.15..........................................................................................23
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................01 1.1 OBJETO...............................................................................................................01 1.2 PROBLEMAS.......................................................................................................03 1.3 HIPÓTESES.........................................................................................................03 1.4 OBJETIVO GERAL..............................................................................................04 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................04 1.6 JUSTIFICATIVA...................................................................................................04 1.7 METODOLOGIA...................................................................................................05 1.8 ORGANIZAÇÃO...................................................................................................05
2 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA e EFETIVIDADE.............................................................06
3 INOVAÇÃO.............................................................................................................07 3.1 O IMPERATIVO DA INOVAÇÃO.........................................................................07 3.2 CONCEITO..........................................................................................................09 3.2.1 Destruição criativa..........................................................................................09 3.2.2 Ciclos econômicos..........................................................................................10 3.2.3 O conceito atual de inovação.........................................................................13 3.3 TIPOS DE INOVAÇÃO.........................................................................................13 3.3.1 Quanto a intensidade da inovação................................................................14 3.3.2 Quanto a dimensão visada pela inovação....................................................16 3.3.3 Quanto ao grau de interdependência da inovação......................................18 3.4 A INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA CIRQUE DU SOLEIL........................................18
4 DESIGN THINKING................................................................................................20 4.1 O QUE É..............................................................................................................20 4.2 POR DENTRO DO PROCESSO: METODOLOGIA.............................................25 4.2.1 Mindsets...........................................................................................................25 4.2.2 Formando a Equipe.........................................................................................27 4.2.3 O Método..........................................................................................................28 4.2.3.1 Metodologia IDEO..........................................................................................29 4.2.3.1.1 O primeiro espaço: a inspiração..................................................................30 a) Insight.....................................................................................................................31 b) Observação............................................................................................................31 c)Empatia...................................................................................................................32 4.2.3.1.2 O segundo espaço: a idealização...............................................................33 4.2.3.1.3 O terceiro espaço: a implementação..........................................................35 4.2.3.2 Outras visões sobre a metodologia................................................................36 4.2.3.2.1 Metodologia D.School.................................................................................37 4.2.3.2.2 Metodologia UK Design Council..................................................................37 5 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DOCUMENTAL.....................................38 5.1 DECIFRANDO O SEGURÊS: MAPFRE..............................................................39 5.1.1 Contexto...........................................................................................................39 5.1.2 O projeto..........................................................................................................39 5.1.3 Resultados do Projeto....................................................................................41
5.1.4 Análise dos resultados do projeto................................................................42 5.1.4.1 Avaliação quanto ao grau da interdependência da inovação.........................42 5.1.4.2 Avaliação quanto a intensidade da inovação: Kit Digital Personalizado........43 5.1.4.3 Avaliação quanto a dimensão da inovação: Kit Digital Personalizado...........44 5.2 DESIGNING DUBLIN: LEARNING TO LEARN....................................................45 5.2.1 Contexto...........................................................................................................45 5.2.2 O projeto..........................................................................................................45 5.2.2.1 Dando prosseguimento à inovação................................................................49 5.2.3 Resultados do projeto....................................................................................49 5.2.4 Análise dos resultados do projeto................................................................50 6 CONCLUSÃO.........................................................................................................52 7 REFERÊNCIAS......................................................................................................54
1
1 INTRODUÇÃO 1.1 O OBJETO
O objeto desta pesquisa é a metodologia do Design Thinking (DT). Termo
utilizado por David Kelley para descrever o processo de trabalho de sua firma, a
IDEO 1 , e que posteriormente foi expandido e divulgado por Tim Brown. A
metodologia definida pelo termo se apropria da forma como os designers pensam e
trabalham, aplicando-a na solução de numerosos problemas, em diversas
atividades.
Porém, na academia, vemos que o termo já é utilizado previamente, tendo
seu primeiro notável registro na obra Design Thinking (1987), de Peter G. Rowe,
Decano da Escola de Design de Harvard, que nela desenvolve uma listagem dos
processos de design na arquitetura e planejamento urbano (The MIT Press).
Embora a obra citada tenha sido a primeira e já aborde, de certa forma, o
método do design, o ensaio de Richard Buchanan (1992) Wicked Problems in
Design Thinking possui maior importância. Nele, o autor discorre com
aprofundamento filosófico sobre a crescente importância do Design e também do
Design Thinking (subentendido como pensamento ou o método do design) na
sociedade atual, onde participam de forma ativa na criação de experiência humana
em qualquer área (BUCHANAN,1992).
Contemporâneo ao ensaio de Buchanan, vemos o aprofundamento do design
como disciplina, investigando cada vez mais sua teoria e método, com lançamento
do livro Research in Design Thinking (CROSS,N. et al, 1992), que agrega uma série
de artigos e discussões que são desdobramentos do Encontro e Workshop de
Pesquisa sobre Design Thinking da Faculdade de Engenharia e Desenho Industrial
da Universidade de Delft – Holanda, em 1991. Nesta obra, além dos artigos de
diversos autores sobre a natureza do método do design, os autores definem no
prefácio, pela primeira vez, em linhas simples o que seria o Design Thinking: “os
processos cognitivos manifestados na atividade do design” (CROSS, N. et al, 1992,
p. 01).
Foram esses processos cognitivos os responsáveis, segundo Brown (2010),
por fazer David Kelley acrescentar a palavra Thinking (pensamento), toda vez em
1Consultoria de design estadunidense, fundada por Tom Kelley, Bill Morgridge e Mike Nuttall, cujo atual presidente é Tim Brown. É uma das principais responsáveis pela promoção do conceito.
2
que se via numa situação que precisava explicar o que os designers fazem.
Portanto, daí originou-se o termo Design Thinking, que Brown agora o utiliza “como
uma forma de descrever um conjunto de princípios que podem ser aplicados por
diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas” (BROWN, 2010, p. 06).
Este conjunto de princípios foram descritos por Brown utilizando exemplos
reais do dia-a-dia da IDEO, que é mundialmente conhecida e premiada por seu
trabalho, primeiramente em seu artigo intitulado de Design Thinking: Thinking like a
designer can transform the way you develop products, services, process – and even
strategy na Harvard Business Review (2008) e Change By Design (2009), no Brasil
lançado em 2010, com o título de Design Thinking: uma metodologia para decretar o
fim das velhas ideias, ambos colocaram a metodologia (e também a IDEO) nos
holofotes, sendo à partir de então implementada no ambiente dos negócios e
também na academia, dando origem a uma série de outros trabalhos com a
finalidade de explorar o tema.
Na área do ensino, os maiores exemplos de importância dada à nova
metodologia são, em 2006, a criação da D.School - Hasso Plattner Institute of
Design at Stanford, escola dentro do Departamento de Design da Universidade de
Stanford, Califórnia, que ensina o método do design embasado pela ferramenta do
DT. Embora sua criação seja anterior aos fatos supracitados, está diretamente
relacionada aos mesmos pois seu fundador e principal articulador é David Kelley,
que além de fundador da IDEO é também professor na mesma universidade.
Outro passo importante para o ensino da metodologia a nível global foi a
criação da Escola de Design Thinking no Hasso-Platner Institute, em Potsdam,
Alemanha. Ambas as iniciativas tem como principal figura o fundador da gigante de
tecnologia SAP SE2, Hasso-Plattner, levando o nome de seu instituto.
No Brasil, temos as iniciativas da Escola Superior de Propaganda e
Marketing, de São Paulo, com seu curso de extensão em Design Thinking; temos
também as recém inauguradas Escola de Design Thinking, e a Escola de Inovação
em Serviços – EISE, que utiliza o DT como ferramenta propulsora do
empreendedorismo em seus cursos.
Para além das escolas ou cursos de DT, verifica-se também o interesse por
2 Systems, Applications & Products in Data Processing SAP SE, é uma multinacional alemã, presente em 130 países, líder mundial em software empresarial e serviços relacionados com software.
3
parte das escolas de negócios, na inserção da metodologia em suas estruturas,
como o Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais – IBMEC, que baseia seus cursos
de pós-graduação em Gestão de Negócios (IBMEC,2015) na cultura da metodologia.
No ambiente de negócios, o DT foi muito bem recebido, além de ter a figura
de Hasso Plattner como investidor do método, diversos outros nomes importantes
para os negócios contribuíram para sua divulgação, como Roger Martin, reitor da
Rotman School of Management, em Toronto, e sua obra Design de Negócios
(2010), que tem como ponto alto a descrição dos resultados de empresas que
utilizaram os processos do DT para criação de produtos e serviços inovadores,
sendo que o maior exemplo é o de A. G. Lafley, ex-presidente da Procter & Gamble
– P&G, e um dos responsáveis por reposicionar a gigante americana no topo de
seus negócios (MARTIN, 2010, p.77-100).
Outro exemplo da aplicação da metodologia por empresas, foi a criação em
2010, na Itaú-Unibanco, da Inovateca, espaço destinado para inovação por meio do
DT, pelas equipes de desenvolvimento de produtos da instituição (Quer Inovar?
Libere a Intuição, Revista Exame 16 de Novembro de 2011).
1.2 PROBLEMA
O questionamento inicial da pesquisa parte da constatação da necessidade
de inovar para manter o crescimento empresarial e, também, da necessidade de se
escolher uma metodologia de trabalho que seja eficaz para tal. Portanto: Em um
cenário mercadológico onde a inovação é atividade chave na criação de diferencial
competitivo, o Design Thinking é uma metodologia eficaz para gerar inovação?
1.3 HIPÓTESES
Parte-se de três hipóteses para o entendimento do problema:
a) Sendo o usuário quem define o que é ou não inovação, o DT é eficaz em gera-la
pois seu resultado provém de profundo conhecimento das necessidades e
comportamentos destes usuários;
b) O DT é eficaz pois propõe solução a um problema delimitado por briefing
específico para busca de inovações, e
c) É eficaz pois sua metodologia se baseia na geração e teste de soluções, o que
permite mudanças de direcionamento rumo à inovações.
1.4 OBJETIVO GERAL
4
Investigar se a metodologia do DT é eficaz na geração de inovação.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
São objetivos específicos da pesquisa:
a) Conceituar Inovação;
b) Exemplificar caso bem sucedido de Inovação;
c) Delimitar DT, identificando como ele estuda o usuário durante o projeto;
d) Descrever como é o briefing e qual seu papel na metodologia;
e) Elencar os métodos para realização de testes e protótipos;
1.6 JUSTIFICATIVA
É inquestionável a necessidade da inovação para se obter sucesso e até
mesmo a sobrevivência de qualquer organização no mercado, mas sua importância
vai além, e chega ao ponto de ser identificada como uma das duas funções básicas
de uma empresa (Drucker, 1962, p.). Desta forma, a inovação deveria ser parte dos
principais objetivos de executivos, diretores e presidentes de todas as companhias
espalhadas pelo globo, independente de porte e ramo de atuação.
Embora ocorra a constatação do caminho, o número dos gestores que o
seguem com êxito é pequeno (De Bes; Kotler 2011, p.15), o que pode ser
relacionado com o fato de que a ação de inovar, dentro do universo empresarial, é
repleta de mitologias e má concepções (Anthony, Scott D.; Christensen, Clayton M.
2007) impulsionadas por sua natureza de difícil controle e avaliação
(CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 66).
Por esses motivos, muitos acabam por desistirem de construir uma plataforma
de inovação ou, em um outro cenário, podem se ver presos a processos e métodos
que se mostram ineficazes e dispendiosos, o que em ambos os casos reduz
consideravelmente a capacidade de inovação de uma organização.
É neste cenário que a pesquisa se mostra importante, por trazer à tona os
conceitos de inovação, ajudando a elucidação e desmistificação desta atividade de
suma importância. Outra contribuição da pesquisa é a verificação da eficácia de
metodologia contemporânea, o DT, que prega (e é celebrada) como ideal para
geração de inovação em variados contextos.
1.7 METODOLOGIA
5
Para atingir os resultados almejados com este Trabalho de Conclusão de
Curso (TCC) foi escolhido desenvolver uma pesquisa exploratória considerando os
temas da inovação e do DT, composta por uma pesquisa bibliográfica e sua
exemplificação por meio de análise e apresentação de exemplos.
Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória se caracteriza pela abordagem
mais abrangente do tema, considerando diversos aspectos. Ainda segundo mesmo
autor, “embora o planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na
maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso”
(GIL, 2002, p. 64).
A pesquisa bibliográfica que, para Gil (2002), é aquela que “tem por base
material já elaborado, constituída principalmente de livros e artigos científicos” mas
que também pode se utilizar de publicações periódicas e impressos diversos sendo
realizada, neste trabalho, com o intuito do levantamento de teorias e de referências
à cerca dos temas discutidos, permitindo sua delimitação, tipificação e ainda compor
parâmetros para a observação desejada.
Os exemplos analisados são oriundos de pesquisa documental realizada,
sendo esta definida por Gil (2002) como forma de pesquisa que é responsável pelo
levantamento de dados, às vezes dados que ainda não sofreram nenhuma análise
ou interferência de autores, ou no caso desta, “documentos de segunda mão que de
alguma forma já foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa, relatórios de
empresas, tabelas estatísticas, etc.” (Gil, 2002, p.46). Esta forma de pesquisa se
mostra vantajosa ao trabalho por enriquecer com dados qualificados de sujeitos que
de outra forma não seriam possíveis de serem apresentados.
1.8 ORGANIZAÇÃO
Para melhor compreensão dos conceitos e uma análise linear dos fatos, o
trabalho está dividido da seguinte forma:
Capítulo 1 – Introdução No capítulo de introdução a intenção é deixar claro para o leitor o objeto da
pesquisa, sua problemática inicial e objetivos a serem alcançados por ela, bem
como a metodologia que foi utilizada para sua conclusão.
Capítulo 2 – Eficiência, Eficácia e Efetividade
6
Antes de partir para as constatações dos capítulos de Inovação e DT, faz-se
necessário a breve conceituação de eficácia, bem como a distinção entre seus
termos próximos e como a eficácia pode ser mensurada no contexto da inovação.
Capítulo 3 – Inovação Neste capítulo será conceituada a inovação, apresentando a origem de seu
estudo, as suas consequências no sistema capitalista da economia, sua importância
para a manutenção da competitividade das empresas e também seus tipos e
características. Ao final, será apresentado caso de sucesso de inovação.
Capítulo 4 – Design Thinking O objetivo deste capítulo é de conceituar a metodologia, lançando luz sobre
todos seus aspectos mais importantes, descrevendo-os, analisando sua teoria e
complementando com exemplos retirados de pesquisa documental, e informações
levantadas por meio de entrevista, comparando ao final três metodologias diferentes,
construindo quadro comparativo entre correlações teóricas sobre inovação e DT.
Capítulo 5 – Apresentação e Análise dos Dados da Pesquisa Documental Neste capítulo serão apresentados e analisados dois casos quanto a
ocorrência ou não da inovação como resultado do DT: o primeiro da Mapfre Seguros
e o segundo da Prefeitura de Dublin.
Capítulo 6 – Conclusão Na conclusão será apresentada a resposta para cada uma das hipóteses da
pesquisa, buscando a validade ou não de seus pressupostos, juntamente com as
opiniões pessoais do autor.
2 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
Como o intuito da pesquisa é a observância ou não da eficácia do DT em
gerar inovação, faz-se necessário, antes de seu desenvolvimento, uma definição
prévia do conceito de eficácia, diferenciando-o de seus termos próximos, eficiência e
efetividade.
7
A conceituação dos três termos é de fácil apreensão, sem necessidade de um
grande apanhado teórico ou rebuscamento, embora exija cuidado e reflexão na
aplicação do tema devido a proximidade de seus conceitos, que avalizam sobre o
mesmo assunto o modo como uma tarefa é realizada.
Segundo Sandroni (2005, p.284), a eficácia “significa fazer o que necessita
ser feito para alcançar determinado objetivo”, ou seja, diz respeito não sobre como
se executa a ação, mas sim sobre o resultado obtido por esta.
Diferentemente do primeiro termo, a eficiência se refere “à forma de realizar
uma tarefa. Se um trabalhador realizar uma tarefa de acordo com as normas e
padrões preestabelecidos, ele a estará realizando de forma eficiente” (SANDRONI,
2005, p. 84).
A maneira pela qual o autor escolheu transmitir a diferenciação dos termos o
faz de forma clara e didática: No conceito de eficiência, não se examina se aquilo que foi produzido com eficiência é eficaz, isto é, se o produto ou o resultado do trabalho eficiente está adequado à finalidade proposta. Por exemplo, se um médico realizar uma intervenção cirúrgica num paciente, poderá fazê-lo com grande eficiência, mas se a intervenção tiver sido realizada no órgão errado, ela não terá a mínima eficácia. (SANDRONI, 2005, p. 284)
Ainda como forma de diferenciação dos dois termos anteriores, o autor acaba
por elucidar o conceito de efetividade, embora não o tenha feito com tal intenção,
que é demostrado da seguinte forma: “o ideal é que o resultado de uma tarefa seja
eficaz (adequado a um objetivo) e que a sua tarefa seja realizada com eficiência. Em
resumo, fazer a coisa certa de forma certa” (SANDRONI, 2005, p. 84).
3. INOVAÇÃO
3.1 O IMPERATIVO DA INOVAÇÃO
Em um estudo realizado pela consultoria mundialmente reconhecida The
Boston Consulting Group (BCG), lançado em outubro de 2014, The Most Innovative
Companies 2014: Braking Through is Hard to Do, ranqueou as 50 companhias mais
inovadoras do mundo, no ano de 2014, tendo entrevistado cerca de 1.500 gestores
pelo globo, inclusive com presença de gestores brasileiros.
Nesta pesquisa, uma das informações mais importantes levantadas foi a
constatação de que 75% dos entrevistados elencaram a inovação uma das 3
principais prioridades para suas companhias, sendo que entre eles, 22% são
aqueles que elegeram a inovação como prioridade principal. Este investimento se dá
8
pela percepção da inovação ser o principal fator de aumento da competitividade e
construção de vantagem à longo prazo (The Boston Consulting Group, 2014).
Isto demonstra a importância atual dada à inovação, que é tida não
simplesmente como questão de sobrevivência (MONTEIRO, 2011, p. 68), mas sim
figura como a principal propulsora de crescimento, performance e valuation3 para as
empresas (MCKINSEY, 2008).
Esse aumento de competitividade ocorreu após as revoluções tecnológicas do
século XX se disseminarem, aumentando o número de produtores oferecendo os
mesmos produtos e serviços, derrubando os lucros dos grandes players4 da época,
o que ocasionou uma corrida pela diferenciação através da inovação (MONTEIRO,
2011, p. 68).
Essa diferenciação se transforma em vantagem competitiva para a empresa,
pois modifica as práticas e paradigmas, dificultando o acompanhamento por parte
das concorrentes, devido à dificuldade normalmente encontrada pelas empresas de
reagirem às inovações implementadas por seus adversários nos negócios
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p. 05).
Vantagem competitiva pode se originar em diferentes fontes, tais quais
patrimônio e tamanho, porém, esse cenário está em transformação, mostrando-se
favorável àqueles que conseguem transferir “conhecimento e avanços tecnológicos
e concebera criação de novidades em suas ofertas (produtos/serviços) e nas formas
como criam e lançam essas ofertas”, sendo demonstrada por pesquisas a relação
entre desempenho e introdução de novos produtos no mercado. (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2009, p.25).
Essa correlação se dá pelo fato de: Produtos novos permitem capturar e reter novas fatias de mercado, além de aumentar a lucratividade em tais mercados. No caso de produtos mais maduros e estabelecidos, o crescimento da competitividade nas vendas é resultado não apenas da capacidade de oferecer preços mais baixos, mas também em uma infinidade de fatores não-econômicos: modelo, customização e qualidade (BESSANT; PAVITT; TIDD, 2009, p.25).
Embora se tenha atingido vantagem competitiva, ou mesmo o domínio do
mercado por parte do inovador, é preciso que a inovação seja adicionada
3 “É o processo de estimar o valor de uma empresa de forma sistematizada, usando um modelo quantitativo”. STOCCHE, Carolina, 2014. 4 O termo tem como sua tradução literal: jogadores. Refere-se àqueles membros do mercado que possuem expressividade.
9
permanentemente à estratégia da empresa, dando assim continuidade ao
desenvolvimento constante de mais inovações, pois a dominância resultada é
temporária e, segundo pesquisa da consultoria McKinsey, não ultrapassa, em média,
05 anos (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p. 05).
3.2 O CONCEITO DE INOVAÇÃO
Como pode-se observar na introdução deste capítulo, a inovação é de suma
importância para os resultados de uma companhia. Não podemos, porém, dispensar
o seu entendimento aprofundado e passar por cima de seus conceitos principais em
prol de uma visão moderna e técnica da inovação, visando simplesmente sua
aplicação imediata pois desta forma perde-se um histórico esclarecedor.
Para tal, se faz necessário recorrer aos conceitos do teórico Austro-Húngaro
Joseph Schumpeter, professor de Harvard e economista, cunhados no começo do
século passado e até hoje são abordados e celebrados como os precursores dos
estudos sobre a inovação, além de se tornarem a teoria fundamental. São eles: a
“Destruição Criativa” e os “Ciclos Econômicos”.
3.2.1 Destruição Criativa Com este conceito, Schumpeter nos trás a noção de que a mudança é parte
da natureza característica do sistema capitalista, e que este, “não só nunca está,
como nunca pode estar estacionário” (SCHUMPETER, 1984, p.112), em
contraposição a um sistema cíclico fechado e que visa o equilíbrio, o capitalismo,
logo o local próprio da atividade empresarial, é por si só, seu principal propulsor de
mudanças, atividade esta que “incessantemente revoluciona a estrutura econômica
a partir de dentro, incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando
uma nova” (SCHUMPETER, 1984, p.112-113), sendo que: O impulso fundamental que inicia e mantém o movimento da máquina capitalista decorre dos novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa capitalista cria. (SCHUMPETER, 1984, p.112)
É a esta mudança interna, que substitui as antigas estruturas, que o autor
denomina de Destruição Criativa. Esta ruptura pode ser potencializada por fatores
externos, tais quais guerra e revoluções, mas nunca constituem sua força principal,
sendo esta:
10
A função dos empresários é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção ou, mais geralmente, uma possibilidade ainda não tentada de produzir nova mercadoria, de produzir uma já existente de maneira nova, de abrir uma nova frente de oferta de materiais, uma nova colocação para produtos existentes, de reorganizar uma indústria e assim por diante. (SCHUMPETER, 1984, p.173)
Este conceito também trata portanto da concorrência, mas uma muito mais
poderosa do que aquela que se baseia em produtos iguais, mas sim: A concorrência através de novas mercadorias, novas tecnologias, novas fontes de oferta, novos tipos de organização (a grande unidade de controle em larga escala) – concorrência que comanda uma vantagem decisiva de custo ou qualidade e que atinge não a fímbria dos lucros das produções das firmas existentes, mas suas fundações e suas próprias vidas. A eficiência desse tipo de concorrência, perto do outro, é assim como um bombardeio comparado a se forçar uma porta. (SCHUMPETER, 1984, p.114)
Este conceito de concorrência nos fica explícito tratar da vantagem
competitiva perseguida hoje, como visto anteriormente. Mas o autor ainda vai além
de demonstrar a vantagem gerada, deixa explícito que a mesma não é definitiva pois
a “satisfação das necessidades é o único fim de toda produção” (SHUMPETER,
1984, p.15): E se levarmos em conta, o fato de que, à medida que são atingidos padrões mais altos de vida, tais desejos automaticamente se expandem e novos desejos surgem ou são criados, a saciedade torna-se uma meta evanescente, particularmente se incluirmos o lazer entre os bens de consumo. (SCHUMPETER, 1988, p.172)
Isto nos leva a concluir, à luz da afirmação do incessante movimento do
sistema capitalista, que este movimento de busca constante pela satisfação das
necessidades são repetições cíclicas das destruições criativas que nos trouxeram
até o atual estágio de desenvolvimento.
3.2.2 Ciclos Econômicos A Teoria dos Ciclos Econômicos complementa a noção de Destruição Criativa
e vice-versa. Porém, esta é uma abordagem que pode ser considerada até mais
elucidativa que a última.
Retornando às características de mutação do capitalismo, os Ciclos
Econômicos são justamente a forma com que os períodos de “Crise e Boom”, ou
períodos de retração e desenvolvimento deste sistema são representadas
(SCHUMPETER, 1988, p. 141).
O fato é que o crescimento econômico não acontece de forma linear e
sustentável “como uma árvore” por períodos longos de tempo, muito pelo contrário,
11
aparecem contratempos e movimentos contrários com grande frequência. Estas
barreiras são tão frequentes que assumem até uma “periodicidade necessária”.
(SCHUMPETER, 1988, p. 144).
Estes entraves não apenas atrasam o desenvolvimento de um
empreendimento, podem ser fatais para os mesmos. Valores (Não apenas os
financeiros) e planos dos dirigentes econômicos são levados ao chão de tal forma
que é necessário adotar um novo caminho e não buscar um ajuste em na rota que
está sendo seguida. O novo desenvolvimento provém de condições diferentes e em parte da ação de pessoas diferentes; muitas esperanças e valores antigos são enterrados para sempre e surgem outros completamente novos. (SCHUMPETER, 1988, p. 141).
Como o autor afirma, “uma crise seria então simplesmente o processo pelo
qual a vida econômica se adapta a novas condições” (SCHUMPETER, 1988, p.
144). Ainda resta averiguar o porquê desse ressurgimento cíclico já que os novos
empreendimentos são as condições que levam ao novo período de crescimento
(Boom).
Para Schumpeter (1988), são três as circunstâncias que aumentam esse
aparecimento em conjunto (e em determinados períodos) Em primeiro lugar: Que a grande maioria das combinações novas não brotará das empresas antigas nem tomará imediatamente o seu lugar, mas aparecerá a seu lado e competirá com elas. Do ponto de vista da nossa teoria, esse elemento não é novo, nem independente; nem essencial para a existência de booms e depressões, embora seja obviamente muito importante na explicação da amplitude do movimento em forma de onda.(SCHUMPETER, 1988, p. 149-150).
Uma segunda passagem posterior à citação acima nos ajuda a aprimora-la,
sobre o sucesso e surgimento em massa dos empreendimentos:
“Outros então podem seguir os pioneiros [...] O seu sucesso torna ainda mais fácil para mais pessoas seguirem o exemplo, mediante remoção cada vez mais completa dos obstáculos [...] até que finalmente a inovação se torna habitual e sua aceitação uma questão da livre escolha. (SCHUMPETER, 1988, p. 151).
Sendo os outros dois de natureza conjuntural: “o aumento substancial do
poder de compra por toda a esfera dos negócios” e em terceiro lugar, os erros
derivados dos planejamentos durante o processo de crise, sem que nada possa se
fazer para repara-los. (SCHUMPETER, 1988, p. 144).
Joseph Schumpeter registrou, até seus últimos escritos, em meados do
século passado, três grandes ciclos econômicos conforme citados:
12
A primeira, no fim do século XVIII, veio com a energia hidráulica, a indústria têxtil e a siderurgia; em meados do século XIX, foi a vez da energia a vapor e das estradas de ferro; na virada do século XX, os setores líderes eram o elétrico, o químico e o de motores de combustão interna, que começavam a ser usados nos automóveis. (MONTEIRO, 2011, p.69).
Como sua teoria se mostrou no mínimo inspiradora, se fazia necessário
ampliar estes ciclos econômicos até a era contemporânea, tarefa que foi realizada
por Clemente Nóbrega (1999), em artigo publicado na revista Você S.A. Conforme
pode-se observar na figura 1 a seguir: Figura 1: Quinta Onda – Clemente Nóbrega
Fonte: MONTEIRO, 2011, p.70 apud NÓBREGA, 1999.
Desta observação compreende-se então a necessidade contínua da inovação
por parte das empresas, que além de gerar crescimento nos momentos de boom,
ajuda a superação da segunda parte desta teoria (a crise), e garante a manutenção
das atividades da empresa ao longo do tempo.
Schumpeter realiza ainda, em meio a seus estudos macroeconômicos, uma
diferenciação básica sobre invenção e inovação. Sendo o principal diferencial da
última perante a primeira, a obrigatoriedade de ser vinculada a um ganho
econômico. (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p. 07).
É esta soma de conceitos que leva a Peter Drucker, outro autor de grande
importância para os estudos da inovação (MONTEIRO, 2011, p. 69), a afirmar que a
existência de uma empresa se deve a uma única razão: criar clientes (DRUCKER,
1981, p. 35).
Ele também afirma serem duas as funções básicas desta empresa: Marketing
e Inovação. A inovação é por ele definida como a capacidade de aperfeiçoamento
13
da oferta, oferecendo mais produtos, com maior qualidade e maior economia.
(DRUCKER, 1981, p. 36 e 38). Ainda Drucker traz a caracterização de um modelo
de empresa focada na inovação: A organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia, e estimula e orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, num processo, numa empresa ou numa tecnologia. Ela mede as inovações não por sua importância científica ou tecnológica, mas pelo que contribuem para o mercado e para o cliente. (MONTEIRO, 2011, p. 70 apud DRUCKER, 1989, p.256).
3.2.3 O conceito atual de inovação Estes conceitos apresentados orientam os teóricos contemporâneos ao ponto
de se poder visualizar as correlações e complementariedade nas definições de
inovação por eles dadas, que somadas levam a um conceito amplo e incisivo.
Para Clemente Nóbrega (2007), talvez aquele que tenha a abordagem mais
direta no assunto, a inovação é a conversão de novas ideias em receitas e lucros,
sendo o mercado quem valida o que é inovação. Ou como afirma: “inovação é
dinheiro novo”. O autor defende que a inovação possui duas características básicas:
obrigação em gerar receita e representar uma “quebra do molde” em vigor.
(NÓBREGA, 2007).
Já Joseph Tidd, John Bessant e Kevin Pavitt, possuem um entendimento
mais amplo do conceito, ligando-o ao aproveitamento de uma oportunidade, por
meio de uma ideia nova, que pode ser utilizada de maneira ampla e abrangente,
deixando subentendido o conceito de ganho por parte da empresa. (BESSANT;
PAVITT; TIDD. 2008, p. 86)
Fazendo uma ligação dos conceitos ao termo, aprofundando-o de maneira
abrangente, e fazendo a ligação entre ganho e extensão da inovação, temos o
conceito de Felipe Scherer e Maximiliano Carlomagno (2009): Inovação não é simplesmente algo novo. É algo novo que traz resultados para a empresa. A inovação é a exploração de uma nova ideia com sucesso, resultando em grande retorno. Nesse sentido, inovação não deve ser vista somente como desenvolvimento de um novo produto. Pode também estar vinculada a novos modelos de negócios, mercados e serviços, a novas formas de gestão, ao desenvolvimento de uma marca, à criação de plataformas tecnológicas e, até mesmo, à formação de canais de distribuição (CARLOMAGNO;SCHERER. 2009, p. 08).
3.3 TIPOS DE INOVAÇÃO
Conforme constatado na pesquisa bibliográfica que originou esta pesquisa, e
similar ao seu conceito, a inovação possui diversidade de teorias à cerca de sua
14
tipificação, resultando em extensa literatura, ora divergente entre si, ora
complementares.
A diferenciação da tipologia da inovação escolhida é a que os autores Felipe
Scherer e Maximiliano Carlomagno (2009) delimitaram, pois segundo os mesmos: Os tipos de inovação considerados por consultores e acadêmicos apresentam uma grande variedade. Por isso é conveniente ter como base uma classificação que possibilite o entendimento da forma como a inovação deve ser concebida e gerenciada (CARLOMAGNO;SCHERER, 2009, p. 10).
São, portanto, três estas dimensões: quanto à intensidade, quanto à
dimensão e quanto à dependência da inovação.
3.3.1 Quanto à Intensidade da Inovação Os autores, de acordo com suas experiências profissionais de consultoria na
Innoscience 5 , desenvolveram a Matriz de Inovação e Melhoria para distinguir
corretamente as invenções das melhorias, inovações incrementais e inovações
radicais, sendo estes os graus de intensidade da inovação
(CARLOMAGNO;SCHERER, 2009, p. 10). Ver figura 2.
Segundo os autores, e de acordo com a definição de Schumpeter, a invenção
é uma novidade que não traz resultado econômico e exemplificam com invenções
que foram lançadas ao mercado e que, como definido, não obtiveram sucesso. São
elas: Telefone Global por Satélite Iridium, o Videocassete Betamax da Sony e até o
Windows Millenium da Microsoft (CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 11).
Já as melhorias, são caracterizadas por terem baixo grau de novidade, porém
ocasionam em resultados possíveis de serem mensurados. Estas melhorias
provavelmente estarão associadas “a redução de custos e refinamento dos produtos
e serviços existentes com foco na otimização do negócio existente”
(CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 11).
Os autores explicitam o corriqueiro engano conceitual entre melhorias e
inovações incrementais, as quais veremos à seguir, pois “muitas inovações
incrementais representam melhorias em processos, produtos e serviços. Entretanto
nem toda melhoria pode ser considerada uma inovação”, e ainda exemplificam tais
5 Empresa de consultoria em gestão da inovação, da qual os autores Felipe Scherer e Maximiliano Carlomagno são sócios-fundadores. Mais em: http://www.innoscience.com.br
15
melhorias: mudança da cor da embalagem, colocar piso antideslizante na entrada da
fábrica, e assim a diante. (CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 12). Figura 2: Matriz de Inovação e Melhoria
Fonte: CARLOMAGNO;SCHERER, 2009, p.11
As inovações incrementais seriam então inovações que possuem moderado
grau de novidade, porém trazem significativos retornos, sendo impulsionadas por
crescimento do conhecimento e competência tecnológica da empresa, geralmente
como “resultado de um processo estruturado de gestão da inovação, à partir de
ideias geradas internamente ou de necessidades detectadas do mercado”
(CARLOMAGNO;SCHERER, 2009, p. 12). São exemplos desta inovação, a Coca-
Cola Zero, o iPod Shuffle da Apple, o Self Service de Café da rede Starbucks. Ou
seja, tais “inovações caracterizadas por serem uma continuidade de algo já
existente”. (CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 12)
Finalizando esta definição, temos as inovações radicais, essa mais fáceis de
identificarmos, pela sua magnitude, porque “induzem a grandes transformações”
revolucionando regras e modelos, inclusive a economia de um mercado por
completa, decretando a obsolescência de produtos (serviços/processos), criando
novos. São exemplos destas inovações citadas pelos autores: o modelo “Pré-pago”
das empresas de telefonia e a experiência de consumo sem precedentes do Cirque
du Soleil (CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 12).
16
3.3.2 Quanto à dimensão visada pela inovação As dimensões listadas pelos autores são todas referentes ao negócio. São
assim elencadas pois as empresas possuem recursos limitados para investimento,
ainda mais em inovação, mostrando-se necessário elencar as dimensões do negócio
em que se pretende inovar, para assim melhor administrar os riscos inerentes ao
processo e elevar a produtividade. (CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 13). Figura 3: Radar da Inovação – 12 Dimensões da Inovação
Adaptado de: CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p.13
O modelo apresentado na figura 3 fornece 12 dimensões da Inovação,
segundo Sawhney, apresentado pelos autores como sendo de auxílio na decisão de
escolher onde serão depositados os esforços de inovação.
Como pode ser analisado na figura, Sawhney apresenta 04 pontos
fundamentais: as ofertas de valor da empresa; os clientes para os quais gera valor;
os processos que utiliza para gerar valor; os pontos de contato que utiliza para levar
as ofertas de valor para o mercado.
Entre os polos principais, os autores do “Radar” dão ainda mais 08 caminhos
relacionados aos pontos: Plataforma, Soluções, Experiência do Consumidor,
17
Captura de Valor, Organização, Cadeia de Fornecimento, Relacionamentos e Marca.
Estes outros pontos devem servir de referência para a especificar a divisão dos
esforços. (CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 13). Tabela 1: Conceitos e Exemplos das 12 Dimensões
# DIMENSÃO CONCEITO EXEMPLOS
01 OFERTA
Desenvolvimento de novos produtos e serviços que representem valor para os consumidores.
• iPod • Ford Ecosport
02 PLATAFORMA
Construção de um portfólio de produtos e serviços a partir de componentes comuns, permitindo adaptação à necessidade dos clientes.
• Fiat América Latina; • NET Combos
03 SOLUÇÕES
Criação de ofertas integradas e customizadas de produtos, serviços e informação, para resolver problemas abrangentes, se caracterizando pelo amplo espectro de alternativas oferecidas.
• Bradesco Prime; • Gerdau Armafer
04 CLIENTES
Descobrir necessidades não identificadas pelos próprios consumidores existentes ou em outros segmentos não explorados.
• IBIS • GOL
05 EXPERIÊNCIA DO CONSUMIDOR
Forma de aprofundar a relação com os consumidores, levando em consideração todas as sensações e emoções do cliente na interação.
• Cirque du Soleil • Starbucks
06 CAPTURA DE VALOR
Redimensionamento e geração de novas fontes de receita, criando novas sistemáticas de preços e pacotes de serviços.
• Google Pagamento por Clic;
07 PROCESSO
Redesenho dos principais processos operacionais a fim de ampliar a eficiência e aumentar a produtividade.
• Petrobras – Prospecção de Águas Profundas;
• DELL Computers
08 ORGANIZAÇÃO
Busca de novas formas de estruturar a empresa, de redesenhar o papel dos colaboradores e de redefinir parcerias.
• Promon
09 CADEIA DE FORNECIMENTO
Redimensionar as operações que agregam valor ao produto, ajustando as atividades de todos os agentes envolvidos .
• GM (Celta)
10 PRESENÇA
Recriar os canais de distribuição para aproximar a empresa do cliente através da presença em novos pontos de venda.
• Grendene (Melissa) • Amazon
11 RELACIONAMENTOS Promove a integração de clientes e parceiros para o oferecimento de uma solução mais competitiva.
• Otis • Herbalife
12 MARCA Criação de novos contextos e aplicações para a marca.
• Virgin Group • Ferrari
Adaptado de: CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 13-16
18
Uma inovação em uma dimensão pode ser potencializada se acompanhada
por inovações em outras dimensões, criando assim maior dificuldade na cópia por
parte dos concorrentes, permitindo o aproveitamento dos ganhos inerentes à ela por
maior tempo, por parte da organização inovadora (CARLOMAGNO; SCHERER,
2009, p. 16-17).
3.3.3 Quanto ao grau de interdependência da inovação O grau de interdependência de uma inovação diz respeito a dependência da
inovação em relação aos processos já estabelecidos – Inovação Autônoma - ou a
dependência de criação de sistemas e inovações correlatas para darem suporte à
inovação maior – Inovação Sistêmica. (CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 17)
Estes graus são exemplificados pelos autores da seguinte forma, no primeiro
caso – Inovação Autônoma – a inovação não compromete a atividade central do
negócio, sendo desenvolvida em paralelo e sem a necessidade de se implementar
inovações no sistema. O exemplo dado é do desenvolvimento de um compressor
para aumento de potencia de um carro. O mesmo não impede o desenvolvimento do
veículo (CARLOMAGNO; SCHERER, 2009, p. 17).
No segundo caso – Inovação Sistêmica - precisa que sejam implementadas
inovações auxiliares, como no exemplo da câmera fotográfica Polaroid, que para ser
lançada ao mercado, precisou desenvolver uma nova câmera, um novo tipo de filme
para revelação e um novo modelo de comercialização. Essas inovações são de
natureza mais complexas de administrar, porém são aquelas que podem render os
maiores frutos, em parte devido da dificuldade de imitação gerada pela
complexidade dos sistemas a serem desenvolvidos (CARLOMAGNO; SCHERER,
2009, p. 17).
3.4 A INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA: CIRQUE DU SOLEIL
Para exemplificação da inovação segundo os parâmetros definidos, foi trazido
o exemplo consagrado do Cirque du Soleil.
O Cirque du Soleil foi criado em 1984, no Canadá, por uma trupe de teatro de
rua com cerca de 20 integrantes, Le Club des Talon Haut (o Clube do Salto Alto,
fazendo menção às pernas de pau pelas quais se tornaram conhecidos), que entre
seus membros tinha Guy Laliberté, fundador do Cirque du Soleil (Cirque du Soleil,
2015).
19
O Cirque du Soleil surgiu de uma confluência de intenções. Guy Laliberté e
Gille Ste-Croix (fundador da trupe originária) dividiam a vontade de fundar um circo
baseado em Québec e viajar o mundo. Por outro lado, o Governo de Québec queria
comemorar em 1984 os 450 anos do descobrimento do Canadá, com uma atividade
cultural pela província. E foi quando Guy Laliberté apresentou a proposta para um
show intitulado Cirque du Soleil, o Circo do Sol (Cirque du Soleil, 2015).
Desde 1984, os espetáculos do Cirque du Soleil já foram assistidos por mais
de 155 milhões de pessoas, em mais de 300 cidades de 40 países pelo globo, sendo
que 15 milhões destes apenas em 2014 (Cirque du Soleil, 2015). Os números do
quanto a empresa cresceu em valor em tão pouco tempo também são
impressionantes. Ver figura 4. Figura 4: Valuation Cirque du Soleil
Adaptado pelo autor à partir das fontes: BERZON, 2014 e DELONG; VIJAYARAGHAVAN, 2002
O sucesso do Cirque du Soleil só foi possível à partir da inovação. Ele
reinventou o circo ao quebrar com as barreiras do setor, que na época de seu
surgimento era um mercado em crise, no qual a receita diminuía ano após ano
devido às novas formas de entretenimento que surgiram ou se expandiram, como o
vídeo game; o alto custo gerado por animais e por estrelas circenses e a ampla
concorrência eram outros fatores fundamentais para este declínio (KIM;
MAUBORGNE, 2005, p.04 ).
O Cirque du Soleil quebrou os paradigmas da indústria ao retirar fatores
encarados como críticos para o funcionamento de um circo, como o uso de animais,
a manutenção de “estrelas” e o uso de três picadeiros, que junto à adição de
elementos de outras artes como tema, enredo, coreografia e música, deu maior
sofisticação ao espetáculo, permitindo ao Cirque du Soleil não lutar por uma fatia
dos consumidores de circo mas sim criar um espaço novo no mercado. Somando a
estes fatores o cuidado com a experiência do consumidor, criando um ambiente
20
mais confortável para os shows e mantendo a icônica tenda de circo, em uma
versão atualizada, com a finalidade de fazer a ligação ao aspecto encantado do
universo circense, o Cirque du Soleil conquistou clientes mais intelectualizados,
acostumados a frequentar teatros e também propensos a investirem quantia igual à
entrada dos teatros, que era superior em várias vezes a entrada de um circo. (KIM;
MAUBORGNE, 2005, p.03-05 e 13-15 ).
Segue portanto, na tabela 2, a classificação desta inovação segundo os
parâmetros definidos nesta pesquisa. Tabela 2: Cirque du Soleil x Tipos de Inovação
CIRQUE DU SOLEIL
TIPO
S D
E IN
OVA
ÇÃ
O Quanto à Intensidade RADICAL
Quanto à Dimensão EXPERIÊNCIA DO CONSUMIDOR
OFERTA PLATAFORMA
Quanto ao Grau de Interdependência INOVAÇÃO SISTÊMICA
Fonte: Do Autor (2015)
4. DESIGN THINKING 4.1 O QUE É?
Atualmente, acredita-se que a palavra design seja um adjetivo de qualidade e
procedência, associada sempre aos produtos premium, joias, móveis e automóveis,
dentre outros. Ou seja, reduz-se a disciplina do Design, e sua vasta aplicação, à seu
vértice mais externo, a estética. (VIANNA et al. 2012, p. 13).
Este pensamento é estendido à carreira do profissional de design que muitas
vezes é deixado para ser consultado apenas quando o processo de planejamento e
criação de uma ideia já está finalizado, cabendo a ele apenas dar forma a uma
demanda da qual não teve participação (BROWN, 2010, p. 04). s
Podemos perceber que isto se mantém mesmo com designer adquirindo mais
experiência: Eu fui treinado como um designer industrial, mas levei um bom tempo para perceber a diferença entre ser um designer e pensar como um. Sete anos de formação superior e quinze de prática profissional se passaram antes de
21
que eu fizesse ideia de que era apenas uma ligação entre o departamento de engenharia e o pessoal de marketing. (BROWN, 2009. Tradução livre).
Por mais primordial que seja esta função do design aos negócios é
necessário aprofundar-se não no exercício da profissão, mas no designer em si,
para entendermos o mindset responsável pelo surgimento do DT como metodologia
e disciplina para a geração de ideias inovadoras em empresas. (MARTIN, 2010, p.61
e BROWN, 2008).
A base da função do designer é de responder os problemas humanos de
modo que sua resolução possa melhorar a experiência das pessoas com o produto
(ou qualquer outro tipo de interação) ou traze-la mais próxima do ideal possível.
(VIANNA et al. 2012, p. 13)
O designer trabalha movido por um espírito experimental de tentativa e erro,
em que aprende e evolui em cada alternativa mal sucedida abrindo espaço para a
identificação de oportunidades. Este espírito, como disse Martin (2010, p. 63), “saiba
ele ou não” é o raciocínio abdutivo.
Para melhor entendimento desde conceito, é necessário retornar ao final do
século XIX, quando os modelos clássicos da lógica (dedução e Indução) foram
questionados por filósofos que defendiam “que só se poderia chegar ao
conhecimento por meio da própria experiência”. (MARTIN, 2010, p.62).
Um destes filósofos responsáveis pela definição do que é raciocínio abdutivo
foi Charles Senders Pierce, que afirmava que “nenhuma ideia poderia ser
comprovada dedutiva ou indutivamente usando dados passados”, sendo necessária
a existência de um terceiro modo de pensamento tendo seu primeiro estágio não na
observação dos fenômenos, mas sim no questionamento dando-lhe o nome de
Raciocínio Abdutivo. (MARTIN, 2010, p.63).
Para Pierce: A abdução é o processo para formar hipóteses explicativas. A dedução prova algo que deve ser, a indução mostra algo que atualmente é operatório, já a abdução faz uma mera sugestão de algo que pode ser. Para apreender ou compreender os fenômenos, só a abdução pode funcionar como método. O raciocínio abdutivo são as hipóteses que formulamos antes da confirmação (ou negação) do caso. (PIERCE, 1975, p.164 )
Podemos então concluir sobre a abdução que é o melhor caminho para a
formulação de hipóteses iniciais (ou mesmo durante a evolução) do processo de
design, pois foca justamente não naquilo que se analisa e se percebe com mera
22
inferência de dados, mas sim na dúvida sobre aquilo que nos é apresentado como
forma de confirmação e descoberta através da experiência do mesmo. Pierce afirma
ainda que apenas à partir desta experiência abdutiva o leitor teria o vislumbramento
de todas as vantagens que o método pode proporcionar. (PIERCE, 1975, p. 164).
Para desenvolver este último, o designer precisa estar apoiado sobre análises
de uma gama de informações provenientes da experiência do usuário, para que ele
possa a partir daí, desenvolver ideias que ainda não foram utilizadas, ou seja, o
objetivo desta busca é de submergir nos aspectos psicográficos dos usuários, com o
intuito de gerar insights sobre a utilização do produto, interface ou serviço.
Estas informações só conseguem ser acessadas através de uma forma mais
profunda de pesquisa denominada de pesquisa de design, sendo um dos pilares a
serem debatidos na metodologia do DT. Observe a tabela 3 e perceba como esta se
diferencia da tradicional pesquisa de mercado.
A importância desta pesquisa aprofundada em aspectos psicográficos do
indivíduo e não apenas da opinião sobre determinado assunto ou mesmo da
sugestão de uso, do produto ou serviço, fica evidente na fala de Steve Jobs (1955 –
2011), fundador e ex-presidente da empresa americana Apple que é um dos
exemplos pioneiros do uso do D.T. nos negócios (mesmo antes do surgimento do
termo como disciplina para inovação nos negócios), sendo reconhecida por anos
como a empresa mais inovadora do mundo (THOMKE; FEINBERG, 2010).“É
extremamente difícil desenvolver produtos à partir de Grupos Focais. Na maioria das
vezes, as pessoas não sabem o que querem até que você mostre a elas”. (JOBS,
1998. Tradução nossa). Tabela 3: Diferença entre Pesquisa de Design x Pesquisa de Mercado
Pesquisa de Design Pesquisa de Mercado Foco Nas pessoas. Nas pessoas.
Objetivo
Pretende entender culturas, experiências, emoções,
pensamentos e comportamentos de forma a
reunir informações para inspirar o projeto.
Pretende entender comportamentos a partir do que as pessoas fazem, ou
dizem que fazem para prever o que fariam numa nova
situação e gerar soluções a partir disso.
Levantamento de Dados
Através da interação entre pesquisador e sujeito de
pesquisa, principalmente a partir de conversas semiestruturadas.
Priorizando questionários e entrevistas estruturadas.
23
Amostragem
Representa qualitativamente a amostra e busca por perfis de usuários extremos, pois o
raro e o obscuro nas observações podem levar a
uma nova e interessante ideia.
Representa a amostra estatisticamente, com o objetivo de entender as respostas das massas,
frequentemente ignorando pontos fora da curva, análise dos dados requer um ponto
de vista objetivo, sendo crítico evitar vieses.
Tipo de Informação Coletada
Comportamentos, objetos e palavras que as pessoas usam para expressar sua relação com as coisas e processos ao seu redor.
Opiniões e comportamentos das pessoas quanto à
situação atual ou à expectativa de contextos
futuros.
Fonte: VIANNA et al., 2012, p.15
Foram justamente estes métodos anteriores ao processo da criação e
desenvolvimento que chamaram a atenção dos executivos para o que veio ser
chamado de D.T. Roger Martin afirma que a empresa que se utiliza do D.T. apropria
aos negócios a ferramenta mais importante dos designers, justamente este tipo
específico de raciocínio.
Por esta natureza indissociável ao raciocínio é que David Kelley, professor da
Universidade de Stanford na Califórnia e fundador da consultoria de design IDEO, se
viu complementando o termo design, com a palavra pensamento (em inglês:
thinking), toda vez a que se referia à atividade. Dando origem ao termo que foi
rapidamente divulgado e aceito, criando uma legião de “evangelizadores”. (BROWN,
2009).
Embora o DT parta de um processo mental abdutivo, gerador de ideias e
questionamentos a partir da descoberta e experimentação, ele também tem um
compromisso com o negócio cabendo algumas restrições principais que devem ser
encaradas como a primeira parte do projeto. (BROWN, 2010, p. 18). Ainda sobre as
restrições, Brown nos ajuda a melhor entende-las: As restrições podem ser mais bem visualizadas em função de três critérios sobrepostos para boas ideias: praticabilidade (o que é funcionalmente possível num futuro próximo); viabilidade (o que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócios); e desejabilidade (oque faz sentido para as pessoas). (BROWN, 2010, p. 18).
Estes são os fatores que as equipes terão em mente durante todo o processo
de DT, readequando-os à sorte dos resultados obtidos. Porém, é a observação das
necessidades humanas fundamentais presentes no projeto, fugindo das
24
manipulações e de desejos estilísticos que garantirão um resultado acima da média
ao processo. (BROWN, 2010, p.19).
Desta forma, o DT seria um síntese entre divergência e convergência. Em um
primeiro momento utiliza-se do pensamento abdutivo e integrador para a geração de
ideias e, em um segundo momento, buscando uma observação aos três parâmetros
citados acima, é utilizado o pensamento analítico, buscando-se convergir em
escolhas possíveis, independente da fase em que o projeto se encontra. Ver figura
5. Figura 5: Pensamento Divergente e Convergente
Fonte: BROWN, 2010, p. 63. Haja visto a complexidade retratada nos temas anteriores, a conceituação final do
que é a metodologia, se possível de se colocar em um parágrafo, para Brown seria: Design Thinking é uma disciplina que utiliza a sensibilidade e os métodos do designer para suprir as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente factível, e recorre ao que uma estratégia de negócios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de mercado. (MARTIN, 2010, p. 61 apud BROWN, 2008).
Já para Vianna et Al, seria: No mais, como o nome já diz, o Design Thinking se refere à maneira do designer de pensar, que utiliza um tipo de raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento abdutivo. (VIANNA et al., 2012, p. 13).
Portanto, podemos afirmar antes de tudo que o DT não é design. Ele se
apropria do processo do design e o adapta para a resolução de problemas de
ordens diversas, visando potencializar ideias que conduzam as empresas e
instituições no caminho da inovação e de uma forma consistente. (BROWN, 2010,
25
p.147). Faz isso na forma de uma metodologia interdisciplinar6, multifásica e não
linear (VIANNA et al., 2012, p.13), agrupando diversos saberes em prol de um fim
específico, não sendo portanto, exclusividade dos designers, mas sim uma
habilidade possível de ser interiorizada por qualquer indivíduo e instituição, sendo
ainda de forma metafórica e primitiva, uma qualidade inata do ser humano: [...] Seres humanos são Design Thinkers por natureza. Foi o pensamento abdutivo que permitiu a evolução de artefatos em nossa civilização, desde civilizações primitivas, passando pelo design vernacular e artesanato tradicional. Observar o mundo e gerar novas soluções abdutivamente é uma habilidade coletiva humana que apenas recentemente passou a ser vista como algo que necessita de algum talento excepcional. (VIANNA et al., 2012, p.14).
4.2 POR DENTRO DO PROCESSO: A METODOLOGIA
O completo entendimento do que é a disciplina do DT se dá apenas quando
analisamos além de seu conceito, quando vemos a sua atuação e descobrimos
como funciona. Portanto, mesmo lançando mão de linguagem simples e direta, no
caso do DT, seu conceito só se completa com sua atuação.
Como diversas outras disciplinas ou tarefas, antes de sua execução existem
alguns parâmetros, conceitos e passos a serem tomados para que o processo
discorra da forma idealizada por sua teoria. É preciso então elencar os atores
envolvidos, ou seja, a equipe, o cliente e o projeto a ser desenvolvido.
4.2.1 Mindsets do Design Thinker Antes da formulação de uma equipe é necessário que os participantes
escolhidos tenham em si incorporados certos mindsets, que são imprescindíveis ao
bom funcionamento tanto da equipe, como posteriormente à resolução do problema
levantado.
A definição destes modelos mentais pode diferir entre autores tendo sua
quantidade aumentada ou diminuída, bem como, acrescentada de significado. Vê-se
porém, a manutenção de uma linha de construção próxima àquela do “pensamento
do designer”, previamente explicitada nesta pesquisa. Isto posto, para a enumeração
e conceituação de quais são estes modos mentais serão levantadas as definições
6 Onde os diversos conhecimentos necessários para a resolução dos problemas propostos são envolvidos no inteiro, e não apenas em parte do processo.
26
de Brown (2008 e 2010) e do “tool kit”, literalmente kit de ferramentas, da D.School
(2010).
Para Brown, este mindset é: cultivar uma cultura de experimentação
(BROWN,2010, p. 16-18), a tolerância ao risco (BROWN, 2010, p. 67), a aceitação
(empolgada) das limitações do projeto e por último, não menos importante, o
otimismo. (BROWN, 2010, p. 71). Quanto a este último, Brown fala que “a
criatividade não prospera em organizações que ficaram céticas”, e ainda: Sem otimismo – a crença inabalável de que as coisas poderiam ser melhores do que são –, a disposição para experimentar será continuamente frustrada até morrer. O incentivo positivo não requer fingir que todas as ideias terão a mesma prioridade. A liderança continua sendo responsável por analisar criteriosamente as ideias, o que inspirará segurança se as pessoas sentirem que suas ideias foram ouvidas com justiça. (BROWN, 2010, p. 71).
Completando esta determinação de Brown temos a listagem dos mindsets
desenvolvida pela D.School (2010 – Tradução livre), não sendo objetivada nenhuma
ordem, uma vez que tanto a metodologia quanto o comportamento humano não são
lineares: Mostre, Não Fale (demonstre a sua ideia de forma impactante, através de
recursos visuais, criando experiências e utilizando storytelling7);Foco nos Valores
Humanos (nutra empatia com as pessoas para as quais você está projetando);
Construa com Clareza (produza suas visões de maneira clara. Inspire outras
pessoas e fomente o processo de ideação); Abrace a Experimentação (a
prototipagem não pode ser apenas um meio de se tirar as ideias do papel, mas sim
parte integral do projeto e forma de aprendizado); Tenha o Processo Sempre em
Mente (saiba em que período o projeto se encontra e utilize as ferramentas corretas
para ele); Se Oriente para a Ação (construir para pensar); e, Colaboração radical (a
colaboração entre pessoas com backgrounds completamente diferentes pode
impulsionar o processo de insights).
Com esta lista de atitudes desejadas em um membro da equipe fica mais fácil a
elaboração de um perfil ideal do design thinker que como diz Brown, “ao contrário
do que se pensa, não é preciso usar sapatos esquisitos”, nem necessariamente ter
sido “criado” em uma escola de design. Para Brown, o design thinker possui grande 7A tradução literal do texto, ao invés de utilizar o termo StoryTelling, seria “contando boas histórias”. Que na verdade é o objetivo do StoryTelling: encantar as pessoas com uma boa história, seja da marca, do produto ou de seu posicionamento. O termo foi adicionado porque além do recente interesse em sua aplicação, o mesmo possui importância para o processo do DT, apoiando-o em diversas fases, desde a imersão até (e talvez em seu ápice) na apresentação do produto ao cliente. De acordo com BROWN (2010, p.121-126).
27
capacidade de empatia, é otimista, pensador integrador, experimentalista, e, possui
grande capacidade de colaboração.
4.2.2 Formando a Equipe Para a formação das equipes interdisciplinares8 do projeto é preciso procurar
por pessoas que além de terem estas respectivas características, as complementem
com o que foi difundido pela McKinsey&Company, o perfil profissional denominado
de “pessoas em forma de T”.
Para assim serem considerados, estes profissionais precisam possuir
competências em dois eixos diferentes, porém em um deles, ter aprofundamento
suficiente para contribuir de forma técnica para o resultado. (BROWN, 2010, p. 26).
Ver Figura 6. Os design thinkers cruzam o “T”. Eles podem ser arquitetos que estudaram psicologia, artistas com diplomas de MBA ou engenheiros com experiência em marketing. Uma organização criativa está constantemente em busca de pessoas com a capacidade e – tão importante quanto – a disposição de colaborar entre diferentes disciplinas. (BROWN, 2010, p. 26).
Com a equipe estruturada, os profissionais selecionados de acordo com
expertises próprias ao projeto e os mindsets apropriados para “cruzar” o “T” das
competências, pode-se focar no desenvolvimento do projeto. Figura 6: Profissional com Competências em forma de “T”
Legenda: Competência em forma de T, com base em uma disciplina central (Design) com duas outras cruzando o T (Estratégia de Marcas e Experiência do Usuário). Fonte: ARMANO, 2007
8 Equipes interdisciplinares são compostas de profissionais de diversos campos de atuação, assim como equipes multidisciplinares, porém, diferem-se desta pois ao invés de cada um atuar isolado apenas no que tange seu conhecimento, atuam de forma permeável, somando conhecimentos a si próprios e ao projeto.
28
4.2.3 O Método Em todo projeto, seja em publicidade, design ou mesmo na construção de
uma casa, para iniciar qualquer tipo de trabalho os responsáveis por desenvolve-lo
precisam ser munidos de informações por parte do cliente. No DT não é diferente,
todo projeto começa pelo briefing.
O briefing de design é um documento prévio ao trabalho que deve conter
todas as informações pertinentes à execução do mesmo, em formato digital e em
papel para que todos tenham acesso a qualquer momento (PHILLIPS, 2010, p. 02).
Complementando o significado de Phillips, mas contextualizando sobre o briefing no
DT, Brown nos fala que: O Briefing é um conjunto de restrições mentais que proporcionam à equipe de projeto uma referência a partir da qual começar, benchmarks por meio dos quais será possível mensurar o progresso e um conjunto de objetivos a serem atingidos. (BROWN, 2010, p. 22).
Seu formato pode ser adaptado à realidade da empresa, não existindo
nenhuma forma única e universal para este documento. Porém, este deve conter
alguns elementos essenciais, independente desta forma. Estes tópicos fundamentais
são: Natureza do projeto e contexto; Análise setorial; Público-alvo; Portfólio da
empresa; Objetivos do negócio e estratégia de design; Objetivo, prazo e orçamento
do projeto; Informações de pesquisas, e, Apêndice (PHILLIPS, 2010, p. 28).
Tem-se, porém, que tomar cuidado na elaboração deste documento porque
se apresentar um conjunto de restrições severas demais ou, por outro lado, carente
demais pode ser determinante para o envolvimento da equipe de trabalho e,
obviamente, impactar negativamente o resultado final. (BROWN, 2010, p. 24-25).
À partir do briefing dá-se sequencia ao projeto, e, é agora que ocorre de fato
toda a diferenciação da metodologia perante outras. Como se trata de um destino e
não um caminho a ser percorrido, o DT permite que tenha algumas práticas
diferentes ou que a maneira como esta prática é demonstrada seja adaptada ou
somada com novas ideias.
Vê-se agora a metodologia da IDEO, consultoria de design estadunidense,
cujo presidente é Tim Brown, principal autor abordado nesta pesquisa, e de onde
são retirados os exemplos desta literatura.
29
4.2.3.1 Metodologia IDEO
Segundo Brown, o processo é composto por espaços permeáveis entre si e
não por estágios lineares bem demarcados e imprescindíveis. Embora possa ser
grande a variação de movimentos em seu interior, os espaços principais de atividade
são: Inspiração, Idealização e Implementação. A figura 7 ilustra este processo.
Desta forma, “Os projetos circularão entre as fases, principalmente entre as
duas primeiras, mais de uma vez, uma vez que as ideias são refinadas e novas
direções seguidas” (BROWN, 2008). Figura 7: Metodologia IDEO
Fonte: BROWN, 2008
30
4.2.3.1.1 O primeiro espaço: a inspiração
Diferentemente do que possa insinuar, esta primeira fase não é o privilégio do
ócio criativo concedido aos gênios, no qual realizarão qualquer atividade que lhes
faça bem e daí estarão prontos para realização de sua tarefa de alto poder
intelectual, inspirados.
A Inspiração é, na verdade, o momento de coleta de informações e
principalmente aprofundamento nestas, por parte da equipe do projeto. Estas
informações não são simplesmente demográficas ou quantitativas, transformando os
aspectos humanos em números, mas sim o oposto, tendo como fator crucial de seu
sucesso a admissão dos seres humanos em seu foco (BROWN, 2010. P. 37), a fim
de entender de fato o comportamento das pessoas, para daí pensar nelas enquanto
consumidores que possuem necessidades.
Porém Brown deixa suspenso um questionamento, “por que é tão difícil
identificar uma necessidade e elaborar uma resposta?”, que o mesmo responde
afirmando que: O problema básico é que as pessoas são tão engenhosas em se adaptar a situações inconvenientes que muitas vezes nem chegam a perceber que estão fazendo isso: elas se sentam com seus cintos de segurança, anotam senhas na mão, penduram jaquetas em maçanetas e prendem bicicletas com correntes em bancos de parque (BROWN, 2010. Pg. 38).
Desta forma fica evidente o fracasso dos métodos tradicionais, como focus
group, que apenas inquirem das pessoas suas demandas, pois, de maneira
inconsciente elas estão sanando-as e não conseguiriam defini-las de forma
concreta. É como a afirmação de Henry Ford, inventor responsável pela
popularização dos automóveis, na qual dizia que se tivesse consultado seus clientes
o que desejavam, teriam respondido: cavalos mais velozes (BROWN, 2010, p. 38).
Portanto a “verdadeira meta, então, não é atender às necessidades expressas
[...] É ajudar as pessoas a articular as necessidades latentes que podem nem saber
que têm; esse é o desafio dos design thinkers” (BROWN, 2010, p. 38).
Para que se possa chegar a esta profundidade, Brown cita os processos que
são responsáveis por isto “Gostaria de me concentrar em três elementos [...] Eu os
chamarei de Insight, Observação e Empatia” (BROWN, 2010, p. 38).
31
a) Insights
Muitos já possuem certo entendimento do significado de insight, tendo em
vista que a palavra é largamente utilizada, mas será que o seu significado é o que
comumente imagina-se, aquele momento Eureka?
A palavra insight, oriunda do inglês, tem sua tradução literal ao português
como introspecção, porém seu significado é muito mais próximo de compreensão.
Uma compreensão profunda e intuitiva sobre determinado tema. (Oxford Dictionaries
– dicionário online).
Dentro do DT, essa compreensão, conforme Brown afirma, é “uma das
principais fontes de Design Thinking”. A sua obtenção parte da observação das
relações cotidianas das pessoas, em determinadas situações, que resultam em
experiências únicas (BROWN, 2010, p. 38-39).
Complementando esta noção de insights, “As pessoas [...] raramente serão
capazes de nos dizer o que fazer. O comportamento delas, contudo, pode nos dar
valiosas dicas sobre necessidades não atendidas”.(BROWN, 2010, p. 39).
Apoiado pela psicóloga Jane Fulton Suri (que lidera este processo na IDEO),
a coleta de insights, para Brown: “se refere à miríade de “atos não pensados” que as pessoas realizam ao longo do dia: o dono de uma loja que usa um martelo como calço de porta; o trabalhador de escritório que cola etiquetas de identificação na selva de cabos embaixo da mesa. (BROWN, 2010, p. 39)
b) Observação
Responsável pela investigação dos clientes finais do projeto, em seu próprio
ambiente, esteja ele no mercado fazendo compras ou no playground brincando.
Apenas com essa observação que é possível alimentar a produção de Insights.
(BROWN, 2010. P. 41)
Embora o termo seja de fácil assimilação, o processo exige meticuloso
trabalho de definição do método ideal para sua realização, sempre com o intuito de
maximizar a sua qualidade e nunca apenas a quantidade, sendo esta última
extremamente variável entre diferentes projetos, pode-se conseguir Insights
preciosos com poucas Observações, bem como pode ser necessário o
prolongamento do processo até que se atinja o resultado esperado.
Parte primordial para a qualidade do resultado, a escolha do observado
requer cuidado especial. Se a observação se voltar para uma parcela tida como
32
usuária normal do seu público, é bem provável que apenas se confirme o que já se
sabe (BROWN, 2010. Pg. 41), por isso:
Se nos concentrarmos exclusivamente na massa de pessoas que compõem o
centro da curva de distribuição normal, contudo, temos mais chances de confirmar o
que já sabemos do que aprender algo novo e surpreendente. Para obter Insights
nesse nível precisamos nos voltar aos extremos, aos locais que esperamos
encontrar usuários “radicais”, que vivem de forma diferenciada, pensam de forma
diferenciada e consomem de forma diferenciada (BROWN, 2010, p. 41-42).
c) Empatia
Um dos maiores desafios do processo de observação é que ele seja realizado
de maneira a otimizar o uso de seus recursos chave, pois ao invés de investir pode-
se gastar tempo e, como resultado, não ter mais do que grandes quantidades de
informações sem qualidade e de pouca utilidade.
Para evoluir dessa observação fria, é preciso desenvolver uma conexão com
as pessoas, para alcançar uma observação vital. Isto é Empatia, ou melhor: “A
empatia é o hábito mental que nos leva a pensar nas pessoas como pessoas, e não
como ratos de laboratório ou desvios-padrão” (BROWN, 2010, p. 46). Para além de
centrar o pensamento no ser humano, a Empatia é um processo mais profundo onde
objetiva-se “ver o mundo através dos olhos dos outros, de compreender o mundo
por meio das experiências alheias e de sentir o mundo por suas emoções” (BROWN,
2010, p. 47).
Uma maneira de como realizar este processo é dada pelo autor ao citar o
caso do projeto realizado pela IDEO para o centro de saúde SSM DePaul Health
Center, em Saint Louis, quando para entender os caminhos percorridos por um
paciente no pronto-socorro do hospital, um membro da equipe deu entrada no
pronto-socorro com uma lesão simulada e uma câmera escondida. Desta forma, ao
retornar ao escritório, todos puderam ver, de forma muito próxima os aspetos físicos
da experiência e interpretá-los, bem como de uma maneira menos óbvia, aspectos
cognitivos. Ao vivenciar a jornada do paciente em primeira mão, a equipe obteve pistas importantes que ajudaram a traduzir os insights em oportunidades. Como um paciente vê a situação? Como as pessoas que acabaram de chegar transitam pelo espaço físico e social? O que podem considerar confuso? Essas questões são essenciais para identificar o que chamamos de
33
necessidades latentes, necessidades que podem ser críticas, mas que as pessoas podem não ser capazes de articular. (BROWN, 2010. Pg. 50-51)
Como pode se verificar, e assim como ocorre no DT, estes três processos
para a inspiração são interdependentes e complementares, não podemos delimitar
onde começa um e acaba o outro, mas apenas nomeá-los.
4.2.3.1.2 O segundo espaço: a idealização
Ao fim do processo da organização das informações adquiridas e síntese de
possibilidades, dá-se início à Idealização, que é “o processo de gerar, desenvolver e
testar ideias que possam levar a soluções” (Brown, 2008).
Como pode ser observado na figura, a Idealização tem um certo caminho a
ser percorrido, embora muito dos seus passos não sejam exatamente momentos,
nem aconteçam linearmente. Dois são principais e possuem todos os outros como
dependentes: o Brainstorming e a Prototipagem.
O Brainstorming é a principal ferramenta para criar novas ideias no DT. Para
que ocorra de maneira proveitosa, embora possa parecer contraditório, é de suma
importância que o processo seja guiado e apresente normas. Como no caso da
IDEO, onde são usadas salas próprias para o Brainstorming, com as regras escritas
nas paredes, que no caso são: “Adie as críticas. Incentive ideias malucas.
Mantenha-se concentrado no tópico e Tome por base as ideias dos outros”
(BROWN, 2010. Pg. 73).
Na esteira do Brainstorming, temos o pensamento visual, que é um processo
complementar aos outros e de vital importância pois permite que se alcance um
grande potencial, pois, segundo Brown (2010), o uso de desenhos para expressar
ideias gera diferentes resultados de quando se usa palavras, muitas vezes mais
preciso e com maior velocidade.
Portanto, o pensamento visual é a atitude experimental de utilizar desenhos
não elaborados (inclusive encorajando àqueles que dizem não saber desenhar) para
expressar ideias, que não seriam plenamente expressas de forma verbal e nem
forçariam a tomada de decisões por parte daqueles que o observam. (BROWN,
2010. p. 74-75)
O próprio processo de Brainstorming nos remete a uma matriz básica do DT,
a do pensamento divergente e convergente, pois nele são geradas alternativas e em
seguida selecionadas aquelas que melhor se enquadram como resposta ao
34
problema dado, para serem aprofundadas. Outra informação importante é a de que
o Brainstorming não necessariamente ocorrerá uma única vez dentro do projeto,
bem como não será utilizado apenas em um único estágio.
Na sequência desse processo de convergência de possibilidades, temos a
Prototipagem, que Brown (2010) é o ato de “construir para pensar”, oriundo de uma
característica básica infantil, o de “usar objetos físicos como trampolim para a
imaginação” (BROWN, 2010. Pg. 83)
Como o nome sugere, esta etapa visa produzir protótipos, que longe de
serem produtos ou processos muito bem acabados, são os experimentos iniciais de
problemas muito mais complexos, sendo a “melhor forma de decidir entre vários
direcionamentos possíveis. Quanto mais rapidamente tornamos nossas ideias
tangíveis, mais cedo poderemos avaliá-las, lapidá-las e identificar a melhor solução”
(BROWN, 2010. Pg. 85)
Como o objetivo da criação de protótipos é a análise de futuras características
e qualidades de uma ideia, deve-se ter em mente que não pode-se elaborar demais
sua concepção e execução, é preferível que em um primeiro momento sejam
utilizados protótipos “rápidos, rudimentares e baratos” e que estes direcionem a
próxima geração de protótipos, até o ponto de sua apresentação ao cliente e
posteriormente aos futuros usuários. (BROWN, 2010. Pg. 86-87)
Protótipos não exclusivamente dizem respeito aos primeiros esboços físicos
de produtos, é possível também a prototipagem de serviços e demais coisas
intangíveis. Para alcançar este objetivo diversas técnicas são empregadas, como
criação de Cenários9, Jornada do Cliente10 e representação de papéis. Como em
todos os protótipos e principalmente nestes casos: A prototipagem é sempre inspiracional [...] por inspirar novas ideias. A prototipagem deve ter início no começo da vida de um projeto e esperamos que os protótipos sejam numerosos, rapidamente executáveis e bastante rudimentares. Cada um deles tem o objetivo de desenvolver uma ideia “só o suficiente” para permitir que a equipe aprenda algo e siga em frente. (BROWN, 2010. Pg. 100)
9 “Uma forma de storytelling em que alguma situação futura potencial é descrita utilizando palavras e imagens”. (BROWN, 2010. Pg. 88) 10 “Essa estrutura mapeia os estágios pelos quais um cliente imaginário passa, do início ao final de uma experiência de serviço. O ponto de partida pode ser imaginário ou pode resultar diretamente de observações de pessoas”. (BROWN, 2010. Pg. 89-90)
35
4.2.3.1.3 O teceiro espaço: a implementação
Em dado momento da fase de idealização, os protótipos começam a tomar
forma e funcionalidade próxima (e até mesmo idêntica) ao futuro produto ou serviço
projetado (BROWN, 2010. Pg. 101), e após os testes dos protótipos, com os
clientes, públicos-alvo e demais partes interessadas, chega-se o momento da
Implementação, que é aprimorar, testar e levar este projeto para o mercado
(BROWN, 2008). “No terceiro espaço de inovação, nos concentramos na implementação: transmitir uma ideia com clareza suficiente para ser aceita por toda a organização, comprovando-a e mostrando que ela funcionará em seu mercado-alvo.” (BROWN, 2010. Pg. 101)
Considerando-se ainda o fluxograma apresentado na figura 3, são dois os
pontos básicos da Implementação: “Execução da Visão”, “Engenharia e Marketing” e
“Estratégias de Comunicação”. Temos, porém, um elemento chave para a completa
e eficiente Implementação do projeto, que permeia ambos os pontos, conduzindo
suas execuções, a Experiência.
A importância da Experiência fica clara quando entendemos o fato de que
qualquer tarefa realizada por ou com o auxílio de produto ou serviço, além da
atividade em si, é uma experiência. Neste cenário as pessoas saíram do consumo
passivo à uma situação participativa, dando origem ao termo “economia da
experiência” (BROWN, 2010. Pg. 104).
Desta forma, conforme Brown, uma inovação é definida como “uma boa idéia
bem executada”, sendo que grande parte dos fracassos ocorrem por darem
prioridade à primeira parte desta sentença, negligenciando a execução, sejam erros
de projeto de design, baixa qualidade, entre diversas outras possibilidades. Portanto: Cada vez mais, contudo, as ideias fracassam porque as pessoas exigem mais delas do que um desempenho confiável em um pacote aceitável. Os componentes de um produto devem se encaixar para criar uma excelente experiência ( BROWN, 2010. Pg. 105)
Esta mudança nos parâmetros das exigências individuais com relação à
forma de consumo, transpondo a função pela emoção, é antes de tudo uma
alteração elementar na forma como as pessoas experimentam o mundo. Esta
transformação levou às empresas a investirem em experiências, como forma de
atrair clientes e criar a imagem de marca (BROWN, 2010. Pg. 106)
36
Mais do que nunca se faz necessário o investimento em gerar experiências
positivas para os consumidores, ao passo de que a primazia na implementação é
parte crucial deste processo, que requer igual atenção à geração da ideia.
A forma de se atingir este nível de execução, é pelo uso do Blueprint11 da
Experiência, que como seu termo de origem, se refere ao “quadro de referência para
definir os detalhes de uma interação humana” (BROWN, 2010. Pg. 119), e
diferentemente das plantas de engenharia, ele “descreve, também, os elementos
emotivos” (BROWN, 2010. Pg. 119), que longe de ser um estatuto, vincula a
experiência do cliente com o negócio.
Segundo Brown (2010, pg. 120), são três as diretrizes principais que se pode
absorver das bem sucedidas construções da experiência do usuário: a participação
ativa do usuário; uma experiência cativante tem maior probabilidade de ser
proporcionada por empregados que trabalham em uma cultura de experiência; e, por
último, a precisão na elaboração de cada ponto de contato com o consumidor.
Deste modo o espaço de Implementação da IDEO é a “Engenharia da
Experiência”, em que parte é a construção técnica e parte é a construção da
experiência, que somada à seu correto posicionamento de marketing e comunicação
amplia a experiência do usuário em todos os pontos de contato.
Outro ponto interessante, conforme analisado do fluxograma, desta vez para
a própria IDEO, do ponto de vista do negócio, é que o projeto só chega ao fim com a
construção de um case, que serve tanto de memória como também possível de
divulgação para a empresa.
4.2.3.2 Outras visões sobre a metodologia
Como defendido e ilustrado, por Brown, em sua metodologia de trabalho
anteriormente demonstrada, o DT trata-se muito mais de uma mentalidade
incorporada, da qual origina um processo exclusivo. Com esta afirmação em mente,
demonstra-se a fim de comparação destes desdobramentos, duas metodologias de
DT. A primeira, aquela utilizada pela D.School da Universidade de Stanford, da qual
David Kelley, um dos fundadores da IDEO, é criador e responsável; e a segunda,
derivada de um estudo do UK Design Council, o Double Diamond Design Process. 11 Processo antigo de reprodução de esquemas técnicos, que utilizava um processo químico que produzia linhas azuis, em inglês, se tornando referência para especificações técnicas de manufatura ou construção. (BROWN, 2010. Pg. 118)
37
4.2.3.2.1 Metodologia D.School
Embora possua uma estrutura visual linear, sua prática é tão cíclica quanto a
primeira, apresentando com fidelidade uma subdivisão dos três espaços de inovação
da metodologia de Tim Brown, Inspiração, Idealização e Implementação.
De forma, talvez, didática, por se tratar de uma escola interna ao curso de
design da universidade de Stanford, trata os espaços como modos, facilitando assim
sua compreensão individual porém, reforça seu espírito básico de trânsito entre
estes modos conforme a necessidade. Ver figura 8. Figura 8: Metodologia D.School
Adaptado de: D.School, 2010
4.2.3.2.2 Metodologia UK Design Council
Esta metodologia, embora com os mesmos preceitos, nos parece em um
primeiro momento mais subdividida que as anteriores, por mostrar claramente mais
de um processo de divergência e convergência (o que lhe confere o nome de Double
Diamond ou Diamante Duplo), que também enumera as fases (quatro) de acordo
com uma sucessão de fatos (DESIGN COUNCIL, 2007). Ver figura 9.
Este modelo é derivado de um estudo realizado sobre o processo de design
de onze grandes empresas líderes de mercado, entre elas Sony, LEGO, Virgin
Atlantic e Microsoft (UK DESIGN COUNCIL, 2007).
As fases do Double Diamond são: 1. Exploração (fase de aprofundamento
nas questões iniciais e descobertas sobre as necessidades dos usuários e/ou
clientes, o que servirá de ponto de partida para a próxima etapa); 2. Definição
(momento em que as informações colhidas são interpretadas e transformadas em
problemas a serem solucionados e/ou ideias validadas); 3. Desenvolvimento (ocorre
o refinamento das ideias e conceitos, objetivando o produto final em ponto de
38
distribuição), e, 4. Entrega (estágio pelo qual o produto é levado aos últimos testes e
ajustes, produzido e levado a mercado). (DESIGN COUNCIL, 2007). Figura 9: Double Diamond
Adaptado de: www.designcouncil.org.uk-news-opinion-are-behavioural-science-and-design-building-blocks-innovation
Em ambos os processos acima, ainda que sem aprofundamento de seus
caminhos individuais, podem ser notadas as similaridades com o processo de Brown
(2008) analisado anteriormente, destacando a repetição de três principais
elementos: Empatia, Ideação e Prototipagem, levando à conclusão de que, por mais
que se possa variar o método em sua aplicação, para melhor enquadrar-se dentro
da cultura da empresa ou para cumprir com outros aspectos específicos, o
pensamento de profunda compreensão e identificação das necessidades latentes de
seu cliente e usuário, junto com a ideia de “construir para pensar” e “falhar rápido
para acertar”, devem ser a espinha dorsal do processo. Resumidamente, o
entendimento é de que para que um processo seja DT basta ter estes três pontos
em seu corpo.
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DOCUMENTAL Para exemplificar e munir de fonte a análise desta pesquisa, foram trazidos
dois exemplos de seguimentos bastante distintos e em países diferentes.
Primeiramente é apresentado o caso da Mapfre Segurado, a divisão brasileira da
39
empresa; e em segundo lugar o caso do projeto desenvolvido para a Cidade de
Dublin, capital e maior cidade da Irlanda.
5.1. DECIFRANDO O SEGURÊS: MAPFRE
O case em questão foi compilado à partir de três vídeos diferentes,
complementares e que constituem documentos da empresa MJV (MAPFRE..., 2014)
e a apresentação do caso em público de universidade, realizada por membro da
empresa BB MAPFRE (DECIFRANDO..., 2012).
5.1.1 Contexto Na época em que o projeto teve seu início, Paulo Rossi, então diretor de
marketing da Seguradora MAPFRE, teve acesso à uma pesquisa da IBM na qual era
dito que 7 em cada 10 pessoas afirmaram acreditar que teriam problemas caso
tivessem necessidade de utilizar o seguro (MAPFRE..., 2014). Soma-se a este fato a
constatação de que todas as pessoas que entram em contato com a seguradora
estão com algum tipo de problema, foi constatada uma oportunidade para melhorar
o relacionamento da seguradora com seus clientes.(BB..., 2014)
A partir destas constatações foi conduzida uma pesquisa quantitativa pela
própria empresa que levantou a informação de que a grande maioria das pessoas
leram seus contratos e estavam satisfeitos. Neste resultado tinha alguma coisa que
incomodava Paulo Rossi (MAPFRE..., 2014) que concluiu: “Ora, eu trabalho em
seguros há 14 anos e nunca tive a paciência de ler as 200 e poucas páginas de uma
condição geral na íntegra de um seguro, por exemplo, de automóvel”.
5.1.2 O projeto
Teve seu início em conjunto com a consultoria de inovação MJV, com uma
fase de imersão pautada pela etnografia, onde a equipe se colocava no lugar dos
principais personagens que eram o ponto de contato com o cliente, como
guincheiros, atendentes de call center e mecânicos, para ouvir o cliente, senti-lo e
entender seus anseios e necessidades.
Neste processo, dois insights vindos diretamente do cliente foram de extrema
importância: o de uma senhora de 60 anos que afirmava que as condições gerais na
verdade se tratavam de um mecanismo da seguradora, para se “defender de quando
eu tiver um acidente e poder alegar que nas letras miúdas do parágrafo 16 não
40
estava contemplado aquele tipo de cobertura”. E outro de igual importância foi dado
por um professor, de 30 anos, que afirmava que a “seguradora está muito
preocupada com o meu acidente, penso que ela deveria estar mais preocupada com
o meu bem-estar”. (DECIFRANDO..., 2012)
Neste processo foi contemplado todo o ciclo de vida do cliente, desde a fase
da cotação até renovação da apólice com a seguradora. Como desenvolvimento
desta fase, por um grande grupo subdividido em equipes multidisciplinares menores,
foram geradas 29 ideias para serem implementadas até 2016. Para esta
implementação a equipe teve de escolher, para lançamento, uma destas ideias que
tivesse o maior impacto utilizando o menor recurso e ainda pudesse ser
desenvolvida em menor tempo. Esta ideia foi o projeto Decifrando o Segurês.
Esta solução se baseava em trabalhar na emissão da comunicação para o
cliente, nos materiais de pós-venda, nos materiais que eram entregues, de tal forma
que a senhora citada anteriormente pudesse entender o material de tal forma que
em caso de sinistro, não tivesse ruídos entre seguradora e segurado.
A solução encontrada para se traduzir as 130 páginas das Condições Gerais
da apólice, em um documento de fácil compreensão, foi a sistematização de todas
as páginas em 80 infográficos. A criação destes infográficos foi feita em consulta
constante aos clientes, para mensurar o quão inteligíveis as informações tinham sido
transformadas, bem como para obter sugestões para melhora.
Foi então desenvolvido um kit digital personalizado que consiste na criação de
uma plataforma digital online na qual o cliente possui um URL próprio. Nele constam
as principais informações de interesse do segurado, como quais são os veículos
segurados e qual valor a ser investido em caso de sinistro, informações estas que
foram todas levantadas nas entrevistas com os clientes, apoiadas nas principais
demandas dos mesmos. (DECIFRANDO..., 2012)
Esta plataforma tem o intuito de maximizar a interação do cliente com a
empresa e não apenas uma forma de consulta de materiais estáticos substitutos do
papel. Nela o usuário tem acesso a um sistema de benefícios que podem ser
descontos em produtos ou até mesmo clubes de compras. Desta interação mais
intensa com o usuário, o mesmo fornece uma série de informações de grande valia,
permitindo até mesmo a utilização de um sistema de recomendação de produtos
(seguros), para este cliente e uma personalização e segmentação da comunicação
impressa de pós-venda. Outra vantagem é o completo entendimento do que é
41
segurado e do que não é, ainda com a possibilidade de modificação do contrato
atual. (BB..., 2014).
5.1.3 Resultados do projeto
O projeto teve duração total de 1 ano e 4 meses, envolvendo 55 pessoas
sendo realizadas mais de 40 entrevistas em profundidade (entre pesquisas internas
e visitas em três praças: Rio de Janeiro, São Paulo e Ribeirão Preto), além da
análise de 1,5 milhão de contratos. (DECIFRANDO..., 2012).
Resultou em grande redução dos custos de impressão num total de R$
2.000.000,00, diminuindo em 88% o uso de papel que em 5 anos trará uma redução
de 40.000.000 de toneladas de liberação de CO2 para a atmosfera. São resultados
expressivos para a empresa, tanto em economia quanto em sustentabilidade, mas
um dos principais indicadores de sucesso do projeto está no incremento da taxa de
renovação do seguro, que subiu em 30%.
Outro benefício gerado pelo projeto foi o aumento da satisfação do cliente,
por estar ciente daquilo que lhe é ofertado e daquilo que não é (alinhamento de
expectativa), o que elevou o índice de satisfação do cliente para 4,5 em uma escala
de 0 a 5. (MAPFRE..., 2014).
Este índice também é refletido na diminuição dos números de chamadas por
no Call Center de uma média de 10 por evento, para 5, uma redução de 50% que se
demonstra ainda mais importante quando são considerados os números globais de
segurados atendidos (BB..., 2014).
Para além dos ganhos e melhoras de indicadores de performance, os
principais ganhos indiretos foram a criação de grande Data Base12 (BB..., 2014)
capaz de orientar muitas decisões futuras no que diz respeito ao relacionamento
com o cliente e, até mesmo, alguns insights surjam a partir de sua gestão, e a
cultura de inovação instaurada.
Ganhos que são sinais de recompensa e também da aprovação de outros
players do mercado podem ser destacado, como os vários prêmios que foram
conquistados pelo projeto: Direct Marketing Association Awards 2013 (ouro na 12 “O Data base é uma ferramenta do marketing que se utiliza das tecnologias da informática para a segmentação de grupos de consumidores através da análise do seu perfil e do desenvolvimento de ações dirigidas, permitindo a melhor exploração do público e a descoberta de novos nichos de mercado. Muito mais que um cadastro, é capaz de gerar/proporcionar interatividade e aproximação.” Wikipedia.
42
categoria Echo Award e Bronze na Insurance); XVIII Prêmio da Associação
Brasileira de Empresas de Marketing Direto (Ouro na categoria CRM/Database);
Prêmio Antônio Carlos de Almeida Braga de Inovação em Seguros 2011 ( 3º Lugar);
e Prêmio Top of Marketing da ADVB-SP 2011 (MAPFRE..., 2014).
5.1.4 Análise dos resultados do projeto
Nesta seção será julgado quanto a existência de inovação ao cabo do
processo de desenvolvimento do Decifrando o Segurês e sua classificação de
acordo com as premissas dadas por esta pesquisa, em seu capítulo 3. O resultado
analisado será a tradução em infográficos das Condições Gerais do contrato de
seguro de automóveis.
Foram delimitados nesta pesquisa três tipos de inovação, de forma que
sugere alguma linearidade no processo de classificação. Porém esta classificação
não é dependente de tal ordem, que nesta análise seguinte é invertida, dando-se
início pela última categoria listada.
5.1.4.1 Avaliação quanto ao grau interdependência da inovação: Decifrando o
Segurês
O produto Decifrando o Segurês é uma Inovação Sistêmica. Ou seja, ela não
pôde ser implementada sozinha, sem que surgissem outras inovações para que
dessem suporte. Na realidade ela, como inovação inicial, se tornou parte de um
sistema muito mais complexo, o Kit Digital Personalizado. Se faz necessário o
entendimento desta definição antes das posteriores, pois a forma como a inovação
chega até seu mercado é totalmente dependente do sistema que gerou.
Com esta informação, a inovação em questão não mais pode ser analisada
sozinha, sendo daqui em diante avaliada como seu conjunto, o Kit Digital
Personalizado.
5.1.4.2 Avaliação quanto à intensidade da inovação: Kit Digital Personalizado
Apesar de ser inexistente em seu mercado, a criação do Kit Digital
Personalizado não provocou mudanças em grande escala, o que teria de ter
acontecido para que fosse determinada como uma Inovação Radical. Mesmo sua
ocorrência quanto solução de relacionamento, pode não ter sido pioneira no mundo
43
quando começamos a avaliar as soluções digitais de integração com o cliente, que
já há tempos os bancos estão utilizando.
Mesmo não impactando ou revolucionando toda a indústria de seguros, a
solução é uma Inovação Incremental de grande valia, pois criou algo totalmente
novo em seu setor, garantindo altos retornos sobre este investimento. Sua posição
na tabela de intensidade pode ser melhor analisada na figura 10. Figura 10: Intensidade da Inovação – Kit Digital Personalizado
Fonte: Do Autor
5.1.4.3 Avaliação quanto à dimensão da inovação: Kit Digital Personalizado
A inovação em questão destaca-se em três dimensões do Radar de
Inovações: Experiência do Consumidor, Processo e Soluções.
Quanto a Experiência do Consumidor, o Kit tem alta relevância neste quesito
transformando como o cliente se relaciona com a marca da seguradora, a partir de
um domínio próprio, onde pode interagir de maneira constante com a marca e com
conteúdo exclusivo.
Outra dimensão na qual se destaca é a de Processo, pois substituiu todo um
processo de comunicação de pós-vendas, substituindo a forma e o meio em que a
comunicação foi entregue, abrindo espaço ao marketing one-to-one, onde a marca
de maneira personalizada se comunica com cada consumidor.
De maneira menos proeminente, o Kit também é uma inovação em Soluções,
pois oferece uma plataforma de informações que concentra variedade de soluções
44
aos problemas desta ordem e, também apresenta a possibilidade de se ampliar o rol
de produtos consumidos pela própria ferramenta. Veja Figura 11 para localização da
inovação no Radar da Inovação. Figura 11: Dimensões da Inovação – Kit Digital Personalizado
Fonte: Do Autor
De acordo com as informações apresentadas e as conclusões obtidas, o Kit Digital
Personalizado é uma Inovação Incremental, em Experiência do Consumidor;
Processo e Soluções e, de origem de uma Inovação Sistêmica, o Decifrando o
Segurês.
5.2 DESIGNING DUBLIN: LEARNING TO LEARN
O case apresentado a seguir foi retirado do livro Solving Problems With
Design Thinking: 10 examples of what work, dos autores Jeanne Liedtka, Kevin
Bennett e Andrew King (2013). Para fins de complementação das informações,
foram levantadas informações auxiliares sendo estes casos os únicos que divergem
da fonte principal.
45
5.2.1 Contexto Dos anos 1990 até 2005, a Irlanda que antes era um dos países mais pobres
da Europa Ocidental, experimentou um período de crescimento acelerado crescendo
a taxas consideráveis sendo conhecida como “Celtic Tiger”, o tigre irlandês.
(DOORGAN, 2006).
Embora o país tivesse passado por tal crescimento haviam pessoas certas de
que ele era insustentável e insuficiente, para alterar profundamente a vida das
pessoas. Estes eram Jean Byrne e Jim Dunne, fundadores da Design21C.
O primeiro desafio do novo empreendimento fora o convencimento das
autoridades em apoiar a utilização de “verbas dos contribuintes”, em um projeto
altamente diferenciado daquele que a burocracia que imperava estava acostumada.
Mas obtiveram aceitação do prefeito John Tierney que via na iniciativa (e no DT),
uma forma de melhorar o valor entregue nos serviços, pelos administradores da
cidade. (BENNETT; KING; LIEDTKA, 2013).
5.2.2 O Projeto O projeto que tem sua tradução possível como Design Dublin: aprendendo a
aprender, se desenrolou como uma iniciativa de aprendizado profundo sobre a
cidade de Dublin e seus problemas mais proeminentes, envolvendo tanto agentes da
Câmara Municipal quanto membros da sociedade civil. Foi desenvolvido pela
aplicação de ferramentas e processos do DT, na forma de um processo altamente
iterativo, real e transparente, engajando a participação dos cidadãos. (Design21C,
2015).
Ao contrário do que possa ser imaginado, o projeto não teve seu começo a
partir de uma demanda já levantada pelas autoridades ou até mesmo pelos
idealizadores, ele começou extremamente alinhado à sua proposta, ou seja, sem um
briefing que era para conhecer melhor os desafios. Embora não existisse o
documento formal indicando e limitando as descobertas a serem feitas, existia um
conceito fundamental: “conectar os desafios de Dublin à capacidade e boa vontade
de seus cidadãos de melhorarem sua cidade de forma que todos possam
experienciar uma cidade mais próspera, agradável e sustentável.” (BENNETT;
KING; LIEDTKA, 2013, Tradução do Autor).
O projeto teve seu início com uma fase de descoberta chamada “Aumentando
a Consciência sobre a Cidade” que consistia em uma fase de entrevista em
46
profundidade, com duração de duas semanas, com grande número de cidadãos, na
qual o objetivo principal era levantar os principais anseios e desejos dos locais em
relação à sua cidade.
Ao fim desta fase, as respostas foram afuniladas em três grandes temas:
água, lixo 13 e comunidade. Então a Design21C em conjunto com a Câmara
Municipal enviaram convites para um grupo diverso de moradores representando
diferentes interesses, para atenderem a uma série de eventos dos quais os autores
denominaram de “World Cafés”14 e que tinham como intenção a geração coletiva de
soluções à cerca dos três temas relacionados pela síntese da pesquisa.
Nesta série de eventos, o tema do lixo teve uma reviravolta, com os
participantes abordando o desperdício de forma global chegando ao ponto de indicar
que as áreas subdesenvolvidas ao redor da cidade eram na verdade desperdício de
potencial.
Um destes locais era Clongriffin, um empreendimento ao norte de Dublin,
próximo ao mar que nos anos 1990 foi dividida de fazendas à lotes menores, com a
chegada dos novos moradores. O boom econômico não durou tempo suficiente para
preencher todos os terrenos tendo a comunidade apenas um terço de seu tamanho
esperado. Por um lado o vazio populacional se mostrava positivo, porém por outro
lado, mais significativo que o primeiro, esse vazio impediu o desenvolvimento de
comércio local, ainda pior, impediu o desenvolvimento do sentimento de
comunidade.
A primeira atitude tomada para lançar o programa foi a escolha da equipe.
Foram selecionadas 17 pessoas à partir de um processo rigoroso de entrevistas
que analisava as aptidões dos candidatos em trabalho de equipe e solução criativa
de problemas. Mantendo ainda a equipe bastante multidisciplinar ficou dividida
aproximadamente em metade das vagas, para membros da Câmara e a outra
metade para voluntários de diferentes origens, tais como engenheiros, artistas e
contadores.
13 No texto original lê-se Waste, termo que tanto pode ser traduzido como lixo ou como desperdício. Neste contexto, era entendido como lixo, já em um segundo momento o conceito evolui para desperdício, como apresentado. 14 “O World Café é um método de se manter uma entre um grupo diverso focando na criação coletiva de soluções para problemas compartilhados. É baseado em uma série de princípios de design para montagem de componentes, intermediar conversas e colher os resultados disto”. (BENNETT; KING; LIEDTKA, 2013, Tradução do Autor)
47
A intenção era desenvolver o projeto sem que opiniões formadas sobre as
necessidades de Clogriffin fossem tidas como pressupostos, mas sim que as
hipóteses fossem formuladas durante o projeto, como mostraram os autores na fala
de Jean: A ideia é que as enquanto passamos pelo processo nós descobrimos o briefing juntamente com a equipe [...] ocorre uma transformação no pensamento dos membros da equipe, sobre como eles abordam a questão, como eles aplicam as ideias. E nós nos mantemos neste processo de iteração e descoberta. ( BENNETT; KING; LIEDTKA, 2013).
Após uma introdução sobre o que era o DT e como, à partir dos passos
anteriores eles haviam chegado à Clongriffin, a equipe estava pronta para dar início
ao processo de 12 semanas, pré-determinadas quanto ao que constituiria o trabalho
em cada uma delas.
Semana 01 - Conversa e Investigação Investigação profunda sobre Clongriffin. A equipe foi dividida em pares, para
captura de informações qualificadas sobre a cidade. Ao final foram encorajados a
compartilharem as informações adquiridas utilizando o pensamento visual.
Semana 02 - Pesquisa, Definição e Entrega de Ideias A equipe foi posta à busca de fontes diversas de inspiração sendo instigados
a buscarem particularmente nos campos do conhecimento dos quais não são
acostumados. Ao final, cada membro deveria postar ao menos 100 ideias em uma
espécie de mural.
Semana 03 - Nove Questionamentos As 1.700 ideias geradas foram traduzidas em um questionário de 9 perguntas,
levando a equipe novamente a entrevistar os moradores locais informalmente sobre
como eles poderiam aprimorar o desperdício espacial.
Semana 04 - Oportunidades do Projeto Trabalhando juntos a um etnógrafo, a equipe aprendeu a traduzir as
respostas dos moradores locais em ideias e temas aplicáveis.
Semana 05 - Criando Conceitos A equipe se dividiu em 6 equipes menores sendo que cada uma era
responsável por produzir três ideias flexíveis o bastante para originarem vários
projetos menores.
Semana 06 - Compartilhando Conceitos
48
As subequipes desenvolveram apresentações visuais elaboradas de suas soluções
apresentando-as na Semana de Inovação de Dublin, que acontecia paralelamente,
obtendo assim feedback dos moradores e outros indivíduos.
Semana 07 - Convertendo Conceitos em Projetos Dotados de feedback, as equipes refinaram suas ideias ou mesmo se
voltaram para outras, desenvolvendo projetos mais tangíveis neste ponto.
Semana 08 - Testando as ideias de Projetos As equipes necessitavam, mais uma vez do feedback dos moradores, sendo
assim, eles despuseram os 18 projetos em dois terrenos vagos na cidade,
encorajando os moradores a analisarem e darem suas opiniões enquanto anotavam
seus comentários e reações.
Semana 09 - Convergindo em 5 ideias A partir dos fatores de escalabilidade, viabilidade e praticidade de cada
projeto, as equipes chegaram a 05 ideias que cobriam vários aspectos da vida da
comunidade:
1. Prover estrutura para crescimento de negócios locais: Grow Local;
2. Prover um espaço de atividades comunitárias: Hothouse;
3. Criar sistema de informação para conectar os moradores, construindo um
senso de comunidade: Communication Exchange;
4. Construir um acesso à então inacessível costa do mar da Irlanda: Coast
Path e,
5. Construir um parque infantil: Playvision Project.
Semana 10 e 11 - Divulgando as 5 ideias As equipes prototiparam uma versão mínima de cada solução de forma que
pudessem interagir e compartilhar com o público. A exibição ajudou a elencar os
moradores “campeões” de cada projeto, ou seja, aqueles que teriam a disposição de
fazer o projeto se tornar realidade.
Semana 12 - A Grande Celebração
Com os protótipos já bem desenvolvidos, as equipes organizaram um evento
de um dia que foi conhecido como Prototype Estravaganza15, para atrair o maior
número possível de moradores. Cada protótipo foi apresentado juntamente com 15 Ou, Extravagância de Protótipos, foi o nome encontrado para a prototipagem em tamanha escala que geraram durante a fase final do projeto, e o buzz criado para gerar aderência por parte dos moradores locais.
49
dados pertinentes a sua aplicação e desenvolvimento, o que colaborou para formar
os “campeões” de cada um deles.
5.2.2.1 Dando prosseguimento à inovação
Apesar de todos os projetos terem sido bem recebidos pela comunidade,
apenas três sobreviveram ao teste das semanas, acabando por mover os voluntários
dos outros dois em direção a eles. Eles foram: Grow Local; Hothouse, que seria
desenvolvido em um local provisório, com parceria da Câmara Municipal por um ano
e então teriam uma solução definitiva de espaço para ele; e o Coast Path, criou
experiência por ter os moradores caminhando literalmente sobre ele no Prototype
Estravaganza, quando tiveram a oportunidade de visualizar que poderiam
desenvolve-lo em partes, sem exigir muito por parte da comunidade.
Como um dos objetivos principais do projeto era, além da revitalização da
comunidade, a manutenção de uma equipe de cidadãos envolvidas nos projetos de
forma que eles pudessem ser os responsáveis por eles, apenas os projetos que
conseguiram manter seus “campeões” obtiveram sucesso. (BENNETT; KING;
LIEDTKA, 2013).
5.2.3 Resultados do projeto O projeto Designing Dublin é interessante de uma maneira singular, pois é
uma solução, ao contrário do primeiro caso apresentado, que não visa o mercado de
consumo, ao menos em termos de receita. Com esta informação os parâmetros de
resultado são ausentes nestes ganhos, porém ricos em outros, que são de difícil
mensuração.
Ao menos 500 pessoas participaram da etapa inicial de definição do projeto;
1700 ideias foram geradas; 18 conceitos foram delineados; 5 projetos desenvolvidos
(3 foram levados à diante); 300 moradores engajados; 20 moradores se tornaram
responsáveis pelos projetos (campeões); 1 membro da equipe começou um novo
negócio; 1 membro da equipe recomeçou seu negócio com o novo conjunto de
habilidades conquistadas; 1 membro iniciou seu doutorado em Engajamento
Comunitário e os Espaços Sociais; 1 membro da equipe retornou ao setor privado e
aplicou suas novas habilidades em seus projetos; 3 membros da equipe retornaram
ao setor público e desafiaram o sistema; 5 membros da equipe formaram um
50
laboratório de inovação; e 1 colaborador iniciou um novo negócio. (Design21C,
2015).
5.2.4 Análise dos resultados do projeto
Embora a iniciativa tenha resultado em dados concretos, com 3 projetos
possíveis de serem analisados, quanto seu grau de inovação, é imprescindível
considerar a iniciativa global e seu contexto.
Quando parte-se para a análise dos resultados, verifica-se que dos três
projetos vencedores Grow Local, Coast Path e Hothouse dois se tratam de
melhorias para a municipalidade de Clongriffin, Coast Path e Hothouse e apenas a
iniciativa de fomento local de negócios Grow Local pode ser julgada como uma
inovação. Porém ao se distanciar dos resultados e observar o processo, nota-se que
a real inovação reside ali.
O projeto Designing Dublin: Learn to Learn é uma grande inovação no
processo de como a iniciativa pública pode trabalhar em conjunto com a população
local, para gerar melhorias das quais a população se torne parte e desta forma tenha
grande valor para ambos. Ver Figura 12.
Em um processo normal, muitas vezes a população exige melhorias de um
lado e o governo assume uma postura de resposta de cima para baixo, ou seja, os
membros definem o que será implementado de acordo projeto próprio, onde a
população tem pouca ou nenhuma participação. Na nova versão apresentada dessa
interação, a iniciativa parte ainda de cima para baixo, mas como origem e não como
solução. Membros da sociedade são parte da equipe de trabalho juntamente com
membros da administração.
O processo tem como finalidade a solução de necessidades reais levantadas,
por isso é testado diretamente com a população. O papel da população não é
passivo, se limitando ao teste, o objetivo principal dessa interação é fazer a
população parte da solução e ao mesmo tempo proprietária, ao desenvolver apenas
aqueles projetos que possuem além de aprovação, líderes locais para sua
implementação. Ver Figura 13, para ilustração desse novo processo. Figura 12: Intensidade da Inovação – Designing Dublin: Learning to Learn
51
Fonte: Do Autor Portanto, o projeto Designing Dublin: Learning to Learn é uma Inovação
Incremental que embora seja analisada como uma média-alta novidade (pois não
pode ser afirmado com toda a certeza de que não exista nenhuma iniciativa correlata
de integração da população nas soluções de melhoria para sua comunidade), com
grande resultado esperado, ela não transformou o modo como a política de
melhorias de uma cidade é executada, apenas a alterou em um projeto específico,
obtendo, grandes resultados.
É também, de acordo com o Radar da Inovação, uma Inovação em Processo
e, também de natureza Autônoma, isto é, não dependeu da reestruturação política
da Câmara Municipal de Clongriffin, muito menos do Governo de Dublin para que
ocorresse, sendo realizada de maneira independente de todos os outros processos
administrativos do governo.
Portanto é uma Inovação Incremental na Dimensão de Processo e Autônoma.
52
Figura 13: O Processo Designing Dublin: Learning to Learn
Fonte: Do Autor
6. CONCLUSÃO Para desenvolvimento desta pesquisa foram propostas três hipóteses iniciais.
A primeira: sendo o usuário quem define o que é ou não inovação, o DT é
eficaz em gera-la pois seu resultado provém de profundo conhecimento das
necessidades e comportamentos destes usuários;
Esta primeira hipótese pode ser confirmada em duas partes, sendo a primeira
a constatação que de fato é o usuário que define o que é inovação, haja visto que
todos os conceitos dados sobre inovação são referentes a uma existência de
novidade associada a ganho. E em sua segunda parte, no que diz respeito ao DT,
pois os dois exemplos apresentados possuem grande parte de seu valor justamente
na aproximação, durante o projeto, entre empreendimento e público.
A segunda: o DT é eficaz pois propõe solução a um problema delimitado por
briefing específico para busca de inovações.
Esta hipótese não obteve sua comprovação, já que nos casos estudados não
fica evidente o papel do briefing e de outras delimitações iniciais, para o sucesso do
produto da metodologia. Nem mesmo em sua teoria o briefing possui papel de
53
destaque, inclusive não podendo chama-lo de “específico para busca de inovações”.
Nos exemplos práticos estes são, ainda, relegados para segundo plano,
dando apenas dimensão temporal ao projeto, sendo que o objetivo maior é a
constatação da necessidade a ser suplantada o que ocorre durante as fases de
pesquisa e imersão da metodologia.
A terceira: É eficaz pois sua metodologia se baseia na geração e teste de
soluções, o que permite mudanças de direcionamento rumo à inovações.
Por uso da interação com o cliente num primeiro momento e posterior
prototipagem e testes subsequentes de alternativas, combinando a uma estrutura
que permite retornar à fases preliminares de pesquisa conforme as informações são
angariadas, permite alinhar expectativa e desejos daqueles que serão público fim do
produto e ou serviço, desta forma, tendo grandes chances de que seja uma
inovação.
É evidente, à partir da soma entre as análises discutidas e da teoria
apresentada, que a metodologia se mostra eficiente na solução de problemas de
ordem humana, não necessariamente sendo objetivo de seu uso a geração de
inovação - conforme conceituação apresentada, “dinheiro novo” - mas sim o
atendimento à tais necessidades, sendo as pessoas sempre o foco da metodologia.
54
REFERÊNCIAS ANTHONY, Scott D.; CHRISTENSEN, Clayton M. O Caminho para a Disrupção. Implementando a inovação. Harvard Business School Publishing Corporation. Rio de Janeiro. P. Elsevier, 2007. ARMANO, David. T-Shaped + Sun-Shaped People. Disponível em: < http://darmano.typepad.com/logic_emotion/2007/04/tshaped_sun_sha.html>. Acesso em: 14 mai. 2015 às 17h30. BB e MAPFRE e MJV Redefinem a Comunicação Entre Segurados e Seguradoras. [s.i.]: MJV Inovação, 2014. (6 min.), son., color. Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=_B1Uk4D9-1c>. Acesso em: 16 maio 2015. BENNETT, Kevin; KING, Andrew; LIEDTKA,Jeanne. Solving Problems With Design Thinking: 10 Stories of what work. Nova York: Columbia Business School Publishing, 2013. BERZON, Alexandra. Cirque du Soleil Busca Equilíbrio com Menos Circo. 04 dez. 2014. Montreal. Disponível em: <http://br.wsj.com/articles/SB10433901385694194525804580315482123533228?tes la=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10433901385694194525804580315482123533228.html>. Acesso em: 11 mai. 2015 às 16 horas. BES, Fernando Trias de; KOTLER, Philip. A Bíblia da Inovação: Princípios Fundamentais para levar a cultura da inovação contínua às empresas. São Paulo: Lua de Papel, 2011. 327p. BESSANT, John; PAVITT, Keith; TIDD, Joheph. Gestão da Inovação. 3 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 593p. BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier: Campus, 2010. 249 p. BROWN, Tim. Design Thinking: Thinking like a designer can transform the way you develop products, services, process – and even strategy. Harvard Business Review. Cambridge. p. 84-92. Jun. 2008 BUCHANAM, Richard. Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues. The MIT Press. Vol. 8, No.02. p. 5-21. Março, 1992. CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre; SCHERER, Felipe Ost. Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, 2009. 3. Reimpressão, 150 p. CIRQUE DU SOLEIL AT A GLANCE. Cirque du Soleil Corporate Press Kit, 2015. Disponível em: <https://www.cirquedusoleil.com/en/press/kits/corporate/cirque-du-soleil/atglance.aspx?scrollsection=showWrapper> Acesso em: 11 mai. 2015 às 17 horas.
55
CROSS, N. et al. (Org.) Research in Design Thinking. Delft: The Delft University Press, 1992. 202 p. 215. DECIFRANDO O SEGURÊS. [s.i.]: Círculo Universitário, 2012. (78 min.), son., color. Disponível em: < https://vimeo.com/25922411>. Acesso em: 16 maio 2015. DESIGN THINKING by Peter G. ROWE. Book Overview. MIT PRESS. Disponível em: <http://mitpress.mit.edu/books/design-thinking>. Acesso em: 25 abr. 2015. DESIGN21C. Love the City, 2015. Disponível em: <http://www.design21c.com/node/2>. Acesso em: 14 mai. 2015, às 14h. Detalhe do Curso MBA. IBMEC, 2015. Disponível em:<http://www.ibmec.br/site/Detalhe-Curso-MBA/rio-de-janeiro/centro/Pos-Graduacao-Lato-Sensu/MBA-Executivo/Gestao-de-Negocios2> Acesso em: 26 de abril de 2015, às 23h50. DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor (Entrepreneurship): prática e princípios. 14. Reimpressão. 1. ed. São Paulo: Cengage Learning, 1986. 378 p. DRUCKER, Peter F. Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1981. 382 p. FEINBERG, Bárbara; THOMKE, Stefan. Design Thinking and Innovation at Apple. Harvard Business School, 2010. GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. 175p. HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. Implementando a inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 176 p. (Gestão Orientada para Resultados.) KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. São Paulo: Campus Elsevier, 2005. 33. Reimpressão. 232p. MAPFRE + MJV Innovation / Humanising Insurance. [s.i.]: MJV Innovation, 2014. (3 min.), son., color. Legendado. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=uPrImGkWWjQ>. Acesso em: 16 maio 2015. MARTIN, Roger. Design de Negócios: Por que o design thinking se tornará a próxima vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 187p. MARTIN, Roger. Integração de Ideias: Como usar as diferenças para potencializar resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 161p.
56
MONTEIRO, João G. (Coord.). Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 133 p. NÓBREGA, Clemente. A Quinta Onda é o seu FUTURO. Você S/A. São Paulo. Ago. 1999. NÓBREGA, Clemente. Inove ou Morra. Época Negócios. São Paulo. Mai. 2007. PEREGRINO, Fernanda. Como Posso Medir um Processo de Inovação. 22 jun. 2013. Disponível em: <http://www.facadiferente.sebrae.com.br/2013/07/22/como-posso-medir-um-processo-de-inovacao>. Acesso em: 15 abr. 2015. PHILLIPS, Peter L. Briefing: A Gestão do Projeto de Design. 2. Ed. São Paulo: Blucher, 2010. 183p. SANDRONI, Paulo. Dicionário de Economia do Seculo XXI. Record. Rio de Janeiro, 2005. 905p. SCHUMPETER, Joseph A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984. 534p. SCHUMPETER, Joseph A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. 3.ed. São Paulo: Zahar, 1988. 169p. STOCCHE, Carolina. Valuation: Como calcular o valor da sua empresa. 21 fev. 2014. Disponível em: <https://endeavor.org.br/valuation-como-calcular-o-valor-da-sua-empresa>. Acesso em: 10 mai. 2015. QUER INOVAR? LIBERE A INTUIÇÃO. 16 nov. 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1004/noticias/quer-inovar-libere-a-intuicao>. Acesso em: 15 abr. 2015. UK Design Council. ElevenLessons: managing design in eleven global brands: A Studyofthe Design Process. Londres. UK Design Council, 2007. VIANNA, Maurício et al. Design Thinking: Inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012. 162p.
