MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO, UM ESTUDO NA …

1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CAMILA AKEMI MUNIFISA

MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO, UM ESTUDO NA PLURAL

TRANSPORTES DE NATAL

NATAL

2021

2




Monografia apresentada ao curso de

Administração da Universidade Federal do

Rio Grande do Norte como requisito parcial

para a obtenção do título de Bacharel em

Administração.

Orientador: Prof.ª Patrícia Whebber

Souza de Oliveira

Natal, abril de 2021

3

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas -CCSA

Munifisa, Camila Akemi.

Motivação e satisfação no trabalho, um estudo na Plural

Transportes de Natal / Camila Akemi Munifisa. - 2021.

61f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - Universidade

Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais

Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,

2021..

Orientadora: Profa. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira.

1. Motivação - Monografia. 2. Satisfação no trabalho -

Monografia. 3. Fatores Motivacionais - Monografia. I. Oliveira,

Patrícia Whebber Souza de. II. Universidade Federal do Rio

Grande do Norte. III. Título.

RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 658.3

4




Monografia apresentada e aprovada em ____/____/____ pela Banca

Examinadora composta pelos seguintes membros:

__________________________________ Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Dr

Orientador

___________________________________

Antônio Carlos Ferreira

Examinador

___________________________________

Gabriel Martins de Araújo Filho

Examinador

5

Dedico este trabalho aos meus pais por sempre investirem nos meus estudos e me ensinarem a importância da educação.

6

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha orientadora professora doutora Patrícia Whebber

Souza de Oliveira, por todo suporte e ensinamentos. Seu apoio foi fundamental

para que eu conseguisse realizar este trabalho.

Agradeço a minha família por sempre estarem ao meu lado me dando

forças para que eu conseguisse concluir a graduação.

Agradeço a todos os meus colegas e professores do curso de

Administração da UFRN pelos momentos de aprendizado, companheirismo e

risos compartilhados.

Agradeço a Deus por todas as oportunidades que tem me concedido.

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RESUMO

Considerando a importância do desempenho humano para uma empresa

prestadora de serviço, um dos grandes desafios da transportadora é manter a

motivação dos seus funcionários para que estejam alinhados e focados nos

objetivos da empresa. O presente trabalho teve como objetivo mensurar o nível

de motivação e satisfação dos funcionários da Plural Transportes filial de

Natal/RN. Teve como base quatro dimensões da satisfação no trabalho:

remunerações, reconhecimento e recompensas; a natureza e as condições de

trabalho; relacionamento interpessoal e relação do trabalho com os fatores

pessoais, além da identificação dos os fatores motivacionais mais relevantes

para os colaboradores. Como metodologia, a pesquisa se caracteriza como um

estudo de caso de natureza quantitativa, tendo como instrumentos de coleta de

dados um questionário aplicado junto aos colaboradores e realizada uma

entrevista com o gestor. Os resultados demonstraram que, de modo geral, os

colaboradores estão satisfeitos com o trabalho, sendo necessárias melhorias

pontuais em algumas áreas, principalmente em relação aos fatores. estrutura

física, autonomia, treinamento e capacitação, comunicação e questões

pessoais..

Palavras-chave: satisfação no trabalho, motivação, fatores motivacionais.

8

ABSTRACT

Considering the importance of human performance for a service provider

company, one of the major challenges of the carrier is to maintain the motivation

of its employees so that they are aligned and focused on the company's

objectives. This work aimed to measure the level of motivation and satisfaction

of the employees of Plural Transportes, branch of Natal / RN, based on four

dimensions of satisfaction at work: remuneration, recognition and rewards, the

nature and conditions of work, interpersonal relationships and the relationship

between work and personal factors. Likewise, we sought to identify the most

relevant motivational factors for employees. The survey was conducted with all 9

employees of the branch, the data collection was applied a questionnaire

composed of closed questions including, at the end, open questions and an

interview was also conducted with the manager. The results showed that, in

general, employees are satisfied with the work, and occasional improvements are

necessary in some areas, mainly in relation to the factors. physical structure,

autonomy, training and qualification, communication and personal issues.

Keywords: satisfaction at work, motivation, motivational factors

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pirâmide de Maslow................................................................... .....24

Figura 2 - Paralelo entre a pirâmide de Maslow e a teoria ERC.......................25

Figura 3 - Modelo da Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland..... 27

Figura 4 - Modelo da Teoria da Expectativa de Vroom.................................... 33

Figura 5 - Modelo da Teoria do Estabelecimento de Meta Locke e Latham....35

10

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Fatores motivacionais mais relevantes para os colaboradores......50

Gráfico 2 - Fatores a serem investidos pela empresa Plural Transportes........51

11

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Relação entre objetivos específicos e questionário........................43

Quadro 2 - Satisfação com remuneração, reconhecimento e recompensas....45

Quadro 3 - Satisfação com natureza e as condições de trabalho................... 46

Quadro 4 - Satisfação com o relacionamento interpessoal............................. 47

Quadro 5 - Satisfação com relação do trabalho com os fatores pessoais....... 49

12

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................... 14

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ...................................... 15

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMNA ........................................ 16

1.3 OBJETIVOS .................................................................................... 18

1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................. 18

1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................... 18

1.4 JUSTIFIVCATIVA ............................................................................ 18

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................... 20

2.1 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO ........................................................ 20

2.1.1 Conceito de motivação no trabalho .......................................... 20

2.1.2 Teorias Motivacionais ................................................................ 22

2.1.2.1 Teoria das Necessidades de Maslow ........................................ 22

2.1.2.2 Teoria ERC de Alderfer ............................................................. 25

2.1.2.3 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ................. 26

2.1.2.4 Teorias X e Y de McGregor ....................................................... 28

2.1.2.5 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg .......................... 30

2.1.2.6 Teoria da Expectativa de Victor H. Vroom ................................. 32

2.1.2.7 Teoria do Estabelecimento de Metas de Locke e Latham ......... 34

2.2 SATISFAÇÃO NO TRABALHO ....................................................... 37

2.2.1 Conceito de satisfação no trabalho .......................................... 37

2.2.2 Fatores determinantes para a satisfação no trabalho ............. 38

2.2.3 Consequências da satisfação no trabalho ............................... 39

3. METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................... 41

3.1 TIPO DE ESTUDO .......................................................................... 41

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................... 41

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .................................... 42

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS .............................................. 43

13

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ......................... 44

4.1 SATISFAÇÃO COM A REMUNERAÇÃO, RECONHECIMENTO E

RECOMPENSAS....................................................................................44

4.2 SATISFAÇÃO COM A NATUREZA E AS CONDIÇÕES DE

TRABALHO .......................................................................................... 45

4.3 SATISFAÇÃO COM O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ..... 47

4.4 SATISFAÇÃO COM A RELAÇÃO DO TRABALHO COM OS

FATORES PESSOAIS ......................................................................... 48

4.5 FATORES MOTIVACIONAIS MAIS RELEVANTES ....................... 49

4.6 FATORES A SEREM INVESTIDOS PELA EMPRESA ................... 51

5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................ 52

REFERÊNCIAS ...................................................................................... 55

ANEXOS .................................................................................................. 58

14

1 INTRODUÇÃO

As organizações dependem de seus colaboradores para que consigam

alcançar seus objetivos. Para tanto, necessitam que estes estejam motivados e

alinhados com as metas da empresa. É fundamental que os gestores estejam

constantemente acompanhando o desempenho e as necessidades de seus

funcionários, observando os fatores que os influenciam.

Flores (2016) afirma que as empresas dependem das pessoas para

permanecerem no mercado de forma competitiva e satisfatória, por outro lado,

as atribuições destes profissionais dentro das organizações ocupam grande

parte do seu dia, e um considerável tempo de sua vida, é dessa dedicação e

esforço que depende, sua subsistência, sucesso pessoal e profissional.

A produtividade da empresa por sua vez é influenciada por vários fatores,

sendo o humano, o mais eficaz. Para que haja qualidade de vida no trabalho, as

organizações devem valorizar os empregados considerando-os indivíduos do

seu trabalho e não objetos de produção. (MARASEA; ANDRADE,2006)

Necessidade, motivo ou motivador é um estado ou condição interna que

predispõe o indivíduo a agir. Em contrapartida, temos o que se chama de fator

de satisfação, que nada mais é do que aquilo que satisfaz uma necessidade.

Satisfação é, pois, o atendimento ou eliminação de uma necessidade. Em tais

condições, define-se motivação como uma inclinação para a ação que tem

origem em um motivo (necessidade). A motivação, portanto, decorre das

necessidades humanas, razão pela qual uma pessoa não pode motivar outra.

(FARAH, 2013)

A ideia do estudo surgiu da observação da rotina da empresa, em que se

percebeu que ações da área de gestão de pessoas, muitas vezes, não alcançam

o seu objetivo. Então, considerando a diversidade do comportamento humano,

e que as motivações variam de acordo com a pessoa, foram abordados

estímulos diversificados para buscar concluir o que mais motiva e satisfaz os

colaboradores.

15

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A Plural Transportes cuida da carga dos clientes desde a coleta em toda

a grande São Paulo até a entrega no estabelecimento ou residência do

destinatário em Natal e muitos municípios do interior do Rio Grande do Norte.

A principal especialidade da empresa é o transporte de carga fracionada,

tanto de pessoas físicas como jurídicas, que consiste em agrupar cargas de

diversas naturezas dos clientes, mas devidamente identificadas para uma

precisa separação. Além disso, também são pesadas e cubadas para cálculo do

frete e embarcadas minimizando os custos de frete possibilitando assim oferecer

preços de frete realmente competitivos.

A empresa possui um sistema informatizado TMS (Transportation

Management Systems) totalmente customizado e personalizado criado para

controlar e atender todas as etapas de movimentação da carga fazendo com que

nossa logística seja totalmente diferenciada e altamente eficaz. Além de garantir

segurança total de suas cargas através da Argo Seguros S.A., todas as cargas

possuem seguro contra acidentes, tais como colisão, tombamento e incêndio,

além do seguro de desaparecimento de carga: furtos e roubos.

A concorrência é acirrada na região, pois existem diversas empresas que

oferecem o mesmo serviço, sendo que a empresa busca prestar um serviço

diferenciado, prezando pela pontualidade e honestidade com os clientes e

oferecendo um preço competitivo, já que se observou que as concorrentes se

dividem basicamente em dois grupos: prestam um bom serviço, mas tem um

preço muito alto, ou tem um preço baixo, mas não cumprem o prazo e tem baixa

qualidade no atendimento ao cliente.

Os canais de comunicação disponíveis para os clientes são o telefone

fixo, email, Whatsapp e espaço para envio de mensagens através do site. Não

há a possibilidade de rastreio das mercadorias através do site da empresa, o que

se torna uma desvantagem em relação aos concorrentes.

Dentro deste contexto, o trabalho será realizado na transportadora de

cargas Plural Transportes, filial de Natal, uma empresa de pequeno porte,

composta por 9 funcionários distribuídos nos setores Operacional, Administrativo

e Comercial.

16

A Plural Logística e Transportes possui matriz em São Paulo - capital e

filial em Natal-RN. A empresa é formada por 2 sócios, um engenheiro e um

administrador, sendo este com mais de 15 anos de experiência no segmento de

transporte rodoviário. Iniciou a sua atividade comercial em 29/07/2014, mas

desde o ano de 2013 iniciaram a pesquisa mercadológica, inclusive visitando

diversas cidades em estados variados que poderiam ser boas opções para o

negócio.

A filial de Natal está localizada próximo ao bairro do Alecrim, onde estão

localizados muitos de seus clientes, facilitando a logística, agilizando as entregas

e reduzindo o gasto com combustível, mão de obra e desgaste de veículos.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

Considerando que dentre os elementos fundamentais das grandes

organizações os recursos humanos são de grande importância, ou seja,

indivíduos que mantêm e fazem crescer uma organização, não existem

empresas sem pessoas, pois organizações são organismos vivos, que

necessitam de sinergia, dinâmica, criatividade e racionalidade. Trata-se de um

conditio sine qua non de mútua dependência com benefícios para ambas as

partes, pois as pessoas tornaram-se o principal ativo das organizações,

alinhadas as mudanças mercadológicas, humanísticas e organizacionais.

(FLORES, 2016)

O mundo contemporâneo tem como uma de suas principais

características a exigência pelo alto desempenho e produtividade e, dessa

forma, o mercado exige cada vez mais funcionários motivados a realizarem suas

funções com excelência, de modo a proporcionar melhores resultados. Pode -

se dizer que a motivação é o principal combustível ao desempenho (GIL, 2001).

A satisfação dos colaboradores de uma empresa é um fator fundamental

para a tomada de decisões por parte dos gestores, e também é um importante

indicador da qualidade de vida, influenciando diretamente na produção, seja ela

operacional ou administrativa, e a identificação dos pontos por meio de pesquisa

servirá para nortear em relação à real intenção do empregado, e estar ou não

satisfeito com o trabalho gera muitas consequências profissionais e pessoais,

17

atingindo diretamente o trabalhador em seu comportamento, na saúde e no bem-

estar, seja na esfera pública ou privada (MARQUEZE; MORENO, 2005).

Considerando a importância da mão de obra para uma empresa

prestadora de serviço, um dos grandes desafios da transportadora é manter a

motivação dos seus funcionários para que estejam alinhados e focados nos

objetivos da empresa. Por esta razão estão constantemente buscando praticar

ações no setor de gestão de pessoas com foco na motivação e satisfação dos

funcionários, porém os resultados destas ações nem sempre são os esperados.

A Plural Transportes busca fidelizar seus clientes com base na qualidade

de seus serviços. A empresa nunca definiu como objetivo ter o menor preço do

mercado, mas oferecer um bom serviço com preço justo.

Para uma empresa de transporte de cargas, a qualidade do serviço está

representada pelo cumprimento do prazo de entrega, pela condição da

mercadoria entregue, ou seja, não pode estar avariada ou faltando volumes pela

entrega em si, incluindo a educação e postura dos entregadores, pelo

atendimento ao cliente, tirando dúvidas, realizando cotações e passando

previsões de entrega por email ou telefone e pelo pós venda,

Para entregar um serviço de qualidade, é essencial que os colaboradores

estejam alinhados com os objetivos da organização, que tenham clareza sobre

a sua função, pois cada funcionário cumpre um papel importante e faz a

diferença.

O trabalho foi realizado na empresa Plural Logística e Transportes, com

base somente na filial em Natal/RN, onde ocorre o descarregamento do

caminhão, entrega de mercadorias, e, assim como a matriz, também possui o

setor comercial e de atendimento ao cliente. Esta escolha foi definida

considerando a facilidade de acesso às informações e de observação da rotina

da empresa.

Desta forma, ao final deste estudo, espera-se responder a seguinte

questão central da pesquisa: Qual o nível de motivação e satisfação dos

funcionários da Plural Transportes?

18

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

• Analisar o nível de motivação e satisfação dos funcionários da

Plural Transportes

1.3.2 Objetivos Específicos

• Mensurar o nível de satisfação dos colaboradores com as

remunerações, reconhecimento e recompensas

• Mensurar o nível de satisfação dos colaboradores em relação a

natureza e as condições de trabalho

• Identificar o nível de satisfação dos colaboradores com o

relacionamento interpessoal

• Verificar o nível de satisfação dos colaboradores sobre a relação

do trabalho com os fatores pessoais

• Identificar os fatores motivacionais mais relevantes para os

colaboradores

• Descrever os fatores a serem investidos pela empresa para

aumentar a satisfação no trabalho.

1.4 JUSTIFICATIVA

De acordo com Flores (2016), as organizações necessitam diretamente e

inevitavelmente das pessoas para o desenvolvimento e condução de suas ações

estratégicas, em todos os níveis hierárquicos, com o objetivo central de

atingimento de metas e consolidação em um mercado cada dia mais globalizado.

Gil (2001) explica que há necessidade das organizações reconhecerem

os funcionários como parceiros assim como os fornecedores, acionistas e

19

clientes, já que são os mais íntimos dentro do processo produtivo. Desta forma,

cabe aos administradores reconhecerem e motivarem os empregados.

As empresas precisam compreender as necessidades e desejos de seus

colaboradores para que estejam engajados em alcançar os objetivos

organizacionais. Neste sentido, a qualidade de vida significa a retomada dos

valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do cotidiano, da

simplicidade de viver e conviver e, até reaver a religião e a fé. Significa um

ambiente de trabalho menos coercitivo, mais alegre, mais "leve" e, portanto, mais

produtivo onde seres humanos, felizes, fazem com prazer, o que sabem fazer de

melhor. (MARASEA; ANDRADE, 2006)

Robbins (2005) destaca que os seres humanos são complexos. Como são

todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas é

limitada Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma

situação, e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situações

diferentes. Por exemplo, nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e

o comportamento delas na igreja aos domingos é diferente daquele mostrado na

festa da noite anterior. Isto não significa, evidentemente, que não podemos dar

explicações razoavelmente precisas sobre o comportamento humano ou fazer

previsões válidas. Mas significa que os conceitos de comportamento

organizacional precisam refletir condições situacionais ou contingenciais.

Considerando que o mundo empresarial é alvo de intensas

transformações, os colaboradores são considerados elementos vitais ao

sucesso, principalmente em uma empresa prestadora de serviços, onde a mão

de obra é fundamental para garantir a qualidade do produto entregue ao cliente

final.

A gestão de pessoas é um assunto recorrente, importante e desafiador

que remete à discussão de variados temas. Assim, contribuições teóricas serão

analisadas com vista à ampliação do diálogo sobre as várias dimensões do

homem enquanto gestor.

20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A seguir, será apresentado o referencial teórico utilizado como base para

o presente trabalho, iniciando com a motivação e suas principais teorias, assim

como, abordará o tema satisfação no trabalho. Será realizada uma relação entre

os conceitos, os colaboradores e seu impacto e as consequências para a

organização.

2.1 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

A motivação é fundamental para a satisfação dos colaboradores. O

objetivo é apresentar o significado da motivação na vida pessoal e profissional

dos colaboradores e os fatores capazes de influenciar a motivação e sua relação

com o desempenho dos profissionais.

Através dos estímulos, os colaboradores conseguem alcançar seus

objetivos pessoais De acordo com Vergara (2000):

Motivação é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas próprias necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir objetivos da organização, ao mesmo tempo em que se trabalha para alcançar os seus próprios objetivos. As necessidades (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Os estímulos, sob a forma de incentivos, são então aplicados para fazerem com que uma pessoa responda e se comporte de tal modo que é atingida a meta de satisfazer às suas necessidades, e a organização consegue o desempenho que deseja.

2.1.1 Conceito de motivação

Robbins (2010, p.196) define motivação como “o processo responsável

pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa

para alcançar determinada meta”. O mesmo afirma que essas três variáveis

estão vinculadas, pois a intensidade (esforço) só é produtiva quando a direção é

favorável ao objetivo e a persistência, que diz respeito ao tempo que uma pessoa

consegue manter esse esforço, é suficiente para alcançar o objetivo. “Os

21

indivíduos motivados mantem-se na realização da tarefa até que seus objetivos

sejam atingidos” (ROBBINS, 2010, p. 197).

A relação da motivação com o comportamento e com o desempenho é

estabelecida espontaneamente tanto pelos cientistas como pelas pessoas

leigas. O comportamento é percebido como sendo provocado e guiado por metas

da pessoa, que realiza um esforço para atingir determinado objetivo. A maioria

dos autores considera a motivação humana como um processo psicológico

estreitamente relacionado com o impulso ou com a tendência a realizar com

persistência determinados comportamentos. A motivação no trabalho, por

exemplo, manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com presteza

e precisão as suas tarefas e persistir na sua execução até conseguir o resultado

previsto ou esperado. Geralmente, salientam-se três componentes na

motivação: o impulso, a direção e a persistência do comportamento (MIRCHELL,

1982; KANFER, 1990, 1992; KATZEL e THOMPSON, 1990; LOCKE e LATHAN,

1990; VALLERAND e THILL, 1993, apud TAMAYO e PASCHOAL, 2003).

Tamayo e Paschoal (2003) afirma que a desvinculação entre metas do

trabalhador e estratégias de motivação laboral pode ser um fator relevante no

insucesso relativo de alguns programas de motivação. O conhecimento do perfil

motivacional do trabalhador possibilita o desenvolvimento de programas

diferenciados de motivação dentro da organização, visando a atender metas de

diversos grupos de trabalhadores. Isso não quer dizer que para cada funcionário

seria necessário desenvolver um programa específico, mas que os programas

motivacionais passariam a considerar as especificidades de diferentes equipes

ou setores organizacionais.

Colaboradores motivados e informados estão aptos a gerar grandes

benefícios em termos de produtividade, qualidade de vida, além de proporcionar

um clima organizacional agradável.

Desta forma, ao invés de um único programa para toda uma organização,

estratégias mais específicas e diretivas seriam desenvolvidas, visando atingir os

interesses dos grupos alvo. Ainda que a organização como um todo não esteja

interessada em desenvolver diferentes estratégias motivacionais para seus

vários setores, esta perspectiva permite que cada gestor implante seu próprio

programa para seus trabalhadores. Sendo assim, é possível desenvolver um

programa de motivação que atinja diretamente as metas e valores dos

22

trabalhadores de um determinado setor, sem depender de programas que

estejam sendo desenvolvidos por outros departamentos e unidades da

organização.

Marras (2011) afirma que deve-se atentar em atitudes que motivam os

colaboradores, tais como: ter um ambiente de trabalho positivo, facilitar aos

empregados um âmbito para que tomem suas decisões e respeitá-las, mostrar

para o colaborador como seu trabalho pode afetar aos resultados do

departamento ou da companhia, e fazer com que o mesmo se identifique com a

identidade corporativa, aplicando feedback construtivo de seu desempenho

indicando os pontos de progresso e aqueles que podem melhorar.

2.1.2 Teorias Motivacionais

2.1.2.1 Teoria das Necessidades de Maslow

A teoria de Maslow defende que as necessidades humanas tem origem

biológica e estão dispostas em uma hierarquia que deixa implícito que o homem

tem uma propensão para o auto desenvolvimento e o crescimento profissional.

Esta teoria defende que é preciso que as necessidades dos níveis de

desenvolvimento inferiores sejam em parte ou totalmente satisfeitas, para que

as necessidades superiores se tornem motivadoras da conduta humana.

Conforme os indivíduos vão subindo na hierarquia gerencial, as pessoas são

motivadas por necessidades cada vez mais elevadas, por exemplo, gerentes de

diferentes níveis devem ser tratados de forma diferente, sendo assim, pode se

esperar que os funcionários irão sempre querer mais. (ZANELLI, 2004)

Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes,

enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas

(VERGARA,2000).

1) Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede),

de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio e calor), ou desejo sexual (reprodução

23

da espécie). São as necessidades relacionadas com a própria subsistência e

existência do indivíduo. Sua principal característica é a premência: quando

algumas dessas necessidades não estão satisfeitas, ela domina a direção do

comportamento.

2) Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades

humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário,

físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao

perigo, o desejo da estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível

são manifestações típicas destas necessidades. As necessidades de segurança

têm grande importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas têm

uma relação de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais

arbitrárias ou as decisões inconscientes e incoerentes podem provocar incerteza

ou insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego.

3) Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida

associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de

associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de

amizade, de afeto e amor.

4) Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira

pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto avaliação e autoestima.

Envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação

social e de reconhecimento, de status, prestígio e consideração.

5) Necessidades de auto realização: são as necessidades mais elevadas;

expressam tendência da pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser

tudo o que pode ser. Ex. Auto realização, autodesenvolvimento e

autossatisfação.

24

Figura 1: Pirâmide de Maslow

Fonte: https://blog.opinionbox.com/piramide-de-maslow/.Acesso em: 18/10/2019

Em relação aos pressupostos da Teoria da Hierarquia das Necessidades

de Maslow, Vergara (2000) destaca:

1) Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser

motivadora do comportamento, um nível mais elevado passa a se desenvolver.

2) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das

necessidades. Dependendo das circunstâncias da vida as pessoas conseguem

satisfazer um certo nível de necessidades.

3) A medida que as necessidades de níveis menores vão sendo satisfeitas,

outras de níveis mais elevados dominam o comportamento. A necessidade mais

importante monopoliza o indivíduo a organizar as faculdades do organismo para

satisfazê-la.

4) O efeito das necessidades sobre o organismo é global, em conjunto e nunca

isolado, dominando as necessidades mais elevadas desde que as mais baixas

estejam relativamente satisfeitas.

5) Qualquer comportamento motivado é como um canal, pelo qual muitas

necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

25

6) A frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas

necessidades passa a ser considerada uma ameaça psicológica, produzindo

uma reação no comportamento.

De acordo com Maslow (apud ROBBINS, 2005), do ponto de vista da

motivação, esta teoria sugere que, embora jamais uma necessidade possa ser

satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue

a motivação. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, para motivar alguém é

preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e

focar a satisfação naquele nível ou no patamar imediatamente superior.

2.1.2.2 Teoria ERC de Alderfer

No final da década de 1960, Clayton Alderfer, seguindo a mesma linha de

raciocínio de Maslow, redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas, e as

agrupou em três, a de existência (E) que inclui as necessidades fisiológicas e de

segurança, de relacionamento (R) que reúne as necessidades sociais e de

estima, e a de crescimento (C) equivalente à necessidade de auto

realização. (ZANELLI, 2004)

Figura 2: Paralelo entre a pirâmide de Maslow e a teoria ERC

Fonte: http://admteorica.blogspot.com/2016/08/teoria-erc-de-clayton-alderfer.html. Acesso em: 18/10/2019

http://admteorica.blogspot.com/2016/08/teoria-erc-de-clayton-alderfer.html

26

A teoria ERG não pressupõe a existência de uma hierarquia rígida, em

que uma necessidade de nível baixo tenha de ser satisfeita substancialmente

antes se poder seguir adiante. Uma pessoa pode, por exemplo, trabalhar em seu

crescimento pessoal mesmo que necessidades de existência ou de

relacionamento não tenham sido ainda atendidas as três categorias podem

operar simultaneamente. (ROBBINS, 2005)

Ao contrário de Maslow, Clayton Alderfer (apud ZANELLI, 2004) afirmou

que a motivação da conduta humana não obedece apenas o sentido progressivo,

mas também pode ser regressivo na medida em que a frustração encontrada na

necessidade mais elevada poderia fazer com que ela regredisse ao nível

anterior, que seria a necessidade mais concreta em que ela encontrou bons

resultados. Esta teoria é mais coerente com nosso conhecimento das diferenças

entre os indivíduos, pois considera que variáveis como educação, antecedentes

familiares e ambiente cultural podem alterar a importância que cada grupo de

necessidades tem para uma pessoa. E as evidências que demonstram que

pessoas em culturas diferentes classificam as necessidades de maneiras

diversas.

2.1.2.3 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Desenvolvida por David McClelland (1953 apud ZANELLI, 2004), a Teoria

das Necessidades Adquiridas, embora também trate as necessidades como

provenientes de origem biológica, ele não as considera pela perspectiva de

hierarquia, ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente

adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir

com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas: de realização, de

poder e de afiliação.

O maior mérito que se atribui ao trabalho de McClelland de acordo com

Ramos (1990),é o que se relaciona com a identificação, categorização e

interrelação das necessidades humanas que se definem como fatores de

motivação.

27

Figura 3: Modelo da Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Fonte: http://administracaointerativa.blogspot.com/2015/06/teoria-dasnecessidades-de-mcclelland.html. Acesso em: 18/10/2019

Algumas pessoas buscam a realização pessoal mais do que a

recompensa pelo sucesso em si. Em sua pesquisa sobre a necessidade de

realização, McClelland descobriu que os grandes realizadores se destacam pelo

desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que já foi feito no

passado. Essa compulsão é a necessidade de realização Eles buscam situações

em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os

problemas, receber rápido feedback para saber se estão melhorando e

estabelecer metas moderadamente desafiadoras.

A necessidade de poder por sua vez é o desejo de impactar, de ter

influência e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos que têm esta

necessidade em alta gostam de estar "no comando", buscam influência sobre os

outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se

preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o

desempenho eficaz.

Já a terceira necessidade identificada por McClelland é a de afiliação.

Pessoas orientadas pela necessidade de associação buscam a amizade,

28

preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam

relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

(ROBBINS, 2005).

Segundo a Teoria das Necessidades de McClelland, a necessidade de

afiliação representa o desejo de manter relações pessoais estreitas e de

amizade. Quando as necessidades prevalecentes são as de afiliação, as

pessoas tendem a ter maior preocupação em manter um adequado

relacionamento social (RAMOS, 1990)

Nesta teoria, McClelland estabelece pontos importantes a serem

avaliados tais como o esforço do indivíduo em busca de feedbacks concretos, a

eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com

propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus

desejos. (ZANELLI,2004).

Esta teoria pode ajudar a identificar qual é a necessidade motivadora

dominante em si, nos seus colegas ou colaboradores da empresa, permitindo

assim melhorar a definição de objetivos, a maneira como o feedback deve ser

dado, qual a melhor maneira de motivar as pessoas e de recompensá-las

2.1.2.4 Teorias X e Y de McGregor

De acordo com Vergara (2000), a melhor maneira de se caracterizar a

velha e ultrapassada cultura empresarial é a abordagem utilizada por McGregor

no início da década de 1960. Para ele, a administração das empresas está

fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o

comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Existem duas

concepções diametralmente opostas de estilos de direção, ambas baseadas em

concepções antagônicas a cerca da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y.

A primeira é denominada concepção tradicional. A segunda é chamada de

moderna.

As pressuposições da Teoria X:

- As pessoas são preguiçosas e indolentes,

- As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível,

- As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais

seguras,

29

- As pessoas preferem ser controladas e dirigidas,

- As pessoas são ingênuas e sem iniciativa,

- As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição.

Para facilitar essa ação controladora da empresa, as atividades das

pessoas devem ser simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos

objetivos e necessidades da empresa. Como as pessoas esperam recompensas

a curto prazo, a empresa utiliza incentivos econômicos (como salários)

proporcionando recompensas para o bom trabalho ou punições para aquelas

pessoas que não se dediquem suficientemente para a realização de sua tarefa.

Outros administradores também pensavam de forma diferente desta

teoria proposta o que fez com que Mcgregor (1960 apud ZANELLI, 2004),

chamasse esse modo alternativo de teoria Y, que seguia os seguintes princípios:

- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer,

- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar,

- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios,

- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas,

- As pessoas são criativas e competentes,

- A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

De acordo com a Teoria Y, a tarefa essencial da administração é criar

condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as

pessoas possam melhor atingir os seus objetivos pessoais, dirigindo seus

esforços em direção aos objetivos da empresa.

O grande desafio para o gerente é passar gradativamente do Estilo X para

o Estilo Y ao longo do tempo. Há que se adaptar o comportamento das pessoas

de forma gradual e paulatina às aproximações sucessivas para se chegar ao

Estilo Y. (VERGARA,2000).

Robbins (2005) se baseia na pirâmide das necessidades de Maslow para

explicar quais são as implicações motivacionais da análise de McGregor. Ele

afirma que a Teoria X parte da premissa de que as necessidades de nível mais

baixo dominam os indivíduos; a Teoria Y, de que as necessidades de nível mais

30

alto são as dominantes. McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas

da Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X. Para maximizar a motivação

dos funcionários, propôs ideias como a do processo decisório participativo, a das

tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade e a de um bom relacionamento

de grupo.

2.1.2.5 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

Em 1959, segundo ZANELLI (2004), Herzberg, Mausner e Snyderman

elaboraram a teoria da motivação bifatorial, afirmando que dois conjuntos de

fatores variavam, o primeiro seria os fatores higiênicos que estão relacionados a

fatores externos variando a condição de insatisfação para não satisfação e o

segundo conjunto, fatores motivacionais internos que variavam de satisfação

para não-satisfação. Concluíram que o contrário de satisfação não é a

insatisfação, e sim a não-satisfação.

De acordo com Herzberg (apud ROBBINS, 2005), os fatores que levam à

satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam à

insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que

geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a

motivação dos funcionários. Eles vão apaziguar os funcionários, e não motivá-

los. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão,

a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o

relacionamento com os outros e a segurança no emprego foram caracterizadas

por Herzberg como fatores higiênicos. Quando os fatores são adequados, as

pessoas não estarão insatisfeitas, mas também não estarão satisfeitas. Se

quisermos motivar as pessoas para o trabalho, Herzberg sugere a ênfase nos

fatores motivacionais, associados com o trabalho em si ou com os resultados

diretos dele.

Para Herzberg (apud VERGARA,2000), dois fatores orientam fortemente

o comportamento humano:

1) Fatores Higiênicos: Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e

abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os

principais fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de

31

gerência que as pessoas recebem, as condições físicas e ambientais de

trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os

regulamentos internos, etc. A principal característica dos fatores higiênicos é que

quando eles são ótimos conseguem evitar a insatisfação das pessoas, pois não

conseguem elevar consistentemente a satisfação e, quando a elevam, não

conseguem sustenta-la elevada por muito tempo. Devido a essa influência mais

voltada para a insatisfação, Herzberg dá o nome de fatores insatisfacientes.

2) Fatores motivacionais: Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com

a natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores

motivacionais estão sob controle da pessoa, pois estão relacionados com aquilo

que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de

crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de

auto-realização. A característica mais importante dos fatores motivacionais é que

quando são ótimos, eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Porém,

quando precários, evitam a satisfação. Pelo fato de estarem relacionados com a

satisfação das pessoas, recebem também o nome de fatores satisfacientes.

Herzberg (apud VERGARA, 2000) propõe o enriquecimento das tarefas,

também chamado de enriquecimento de cargo. Consiste na substituição de

tarefas mais simples e elementares do cargo, por tarefas mais complexas, a fim

de acompanhar o desenvolvimento individual de cada empregado, oferecendo-

lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo, o que pode

ocasionar efeitos altamente desejáveis como: aumento da motivação, aumento

da produtividade, redução do absenteísmo e do turnover, etc. Porém alguns

críticos apontam efeitos indesejáveis como: aumento da ansiedade e do conflito,

sentimento de exploração e redução de relações interpessoais.

As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de

concordância. Os fatores higiênicos de Herzberg relacionam-se com as

necessidades primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e de segurança,

incluindo algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais

relacionam- se com as necessidades secundárias (necessidades de estima e

auto-realização).

32

2.1.2.6 Teoria da Expectativa de Victor H. Vroom

A Teoria da Expectativa de Vroom (1995 apud ZANELLI, 2004) entende

que a motivação é uma força emocional e consciente, que é ativada quando a

pessoa é sujeita a escolher entre diversos planos de ação. A escolha seria

influenciada pelas expectativas individuais e pelas consequências esperadas ao

comparar as diversas alternativas possíveis para a ação a ser tomada. Para ele

as decisões sobre suas ações buscam maximizar seu prazer e seus ganhos e

minimizar seu desprazer e suas perdas.

Sobre a Teoria da Expectativa, Robbins (2005) afirma que:

A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que esta ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais — como uma bonificação, um aumento de salário ou uma promoção — e que estas recompensas vão satisfazer suas metas pessoais.

De acordo com Ramos (1990), se uma pessoa pensa que tem

possibilidade de executar uma determinada tarefa (instrumentalidade), e que sua

efetiva realização poderá leva-la a alcançar uma meta desejada (expectativa), à

qual atribui grande valor (valência), podemos afirmar que esta pessoa está

altamente motivada.

Vroom (apud ZANELLI, 2004) salienta que a motivação para produzir em

uma empresa é função de três fatores determinantes, a saber:

- Valência: É uma atribuição de qualidade positiva ou negativa aos resultados

pretendidos, em suma é o que faz com que uma pessoa sinta necessidade de

uma promoção;

- Instrumentalidade: É a clareza da relação percebida entre os esforços

necessários e a obtenção do resultado propriamente dito;

- Expectativa: é a intensidade com que a pessoa consegue visualizar a

concretização dos resultados esperados antes de atingi-los.

Assim, o nível de produtividade individual depende da inter-relação entre

esses três fatores determinantes.

33

Vergara (2000) destaca que motivação de produzir é função de:

➢ Força do desejo de alcançar os objetivos individuais - Expectativas

➢ Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos

individuais -Recompensas.

➢ Capacidade percebida de influenciar o seu próprio nível de produtividade

- Relações entre expectativas e recompensas

Figura 4: Modelo da Teoria da Expectativa de Vroom

Fonte: https://blog.consultoriacoach.com.br/teoria-da-expectativa/. Acesso em: 18/10/2019

Um exemplo desta teoria é o do indivíduo que almeja uma promoção (alvo

e meta), construindo expectativas de que se demonstrar para seu superior

empenho no trabalho, estendendo sua jornada e mostrando-se disponível para

ajudar os demais colegas de trabalho, terá grande probabilidade de conseguir

seu objetivo.

Para esta ação a motivação dependerá da valência (grau de atração) que

a pessoa atribui à promoção, da adesão à crença de que ela poderá (há

probabilidade) conseguir atingir seu objetivo (expectativa), por meio das

seguintes ações por ele adotadas.

34

A teoria das expectativas, segundo ZANELLI (2004), tem efeitos indiretos

na conduta do indivíduo, pois os resultados, as valências, as expectativas e a

instrumentalidade sofrem restrições ambientais e, em função disto, a classifica

como de nível intermediário de ação.

Em resumo, a essência da teoria da expectativa é a compreensão dos

objetivos de cada indivíduo e as ligações entre esforço e desempenho,

desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das

metas pessoais. Como um modelo de incertezas, a teoria da expectativa

reconhece que não existe um princípio universal que explique a motivação de

todas as pessoas. Além disso, o fato de compreendermos que necessidades

uma pessoa quer satisfazer não assegura que ela perceba o alto desempenho

como o meio necessário para satisfazê-las.(ROBBINS, 2005)

2.1.2.7 Teoria do Estabelecimento de Metas de Locke e Latham

No final da década de 1960, Edwin Locke propôs que a intenção de lutar

por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho (ROBBINS, 2005). Ou

seja, um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá

de ser despendido em seu alcance. As evidências confirmam positivamente a

importância dos objetivos. Mais ainda, pode-se afirmar que objetivos específicos

melhoram o desempenho; que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais

o desempenho do que aqueles mais fáceis; e que o feedback também conduz a

melhores desempenhos. (ROBBINS, 2005)

A Teoria do Estabelecimento de Metas de LOCKE E LATHAN (1990 apud

ZANELLI, 2004) sustenta a premissa de que as metas variam em conteúdo e

intensidade. No caso do conteúdo, este pode ser classificado como fáceis ou

difíceis, específicas ou gerais e simples ou complexas. Já a intensidade pode

variar conforme a percepção da importância do comprometimento com a meta.

De acordo com ZANELLI (2004), as metas, segundo orientam a ação por

meio de quatro mecanismos:

- Dirigem a atenção;

- Mobilizam o esforço para a ação;

- Encorajam a persistência da ação;

35

- Facilitam o desenvolvimento de uma estratégia da ação.

Pesquisas demonstram que, em termos de conteúdo, as metas

claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da conduta

humana no trabalho. Não basta solicitar a alguém que dê o melhor de si, isto é

inespecífico, não ajuda a pessoa visualizar o que se espera dela. Além de se

especificar as metas, deve-se torna-las objetivos quantificáveis a serem

atingidos em um espeço de tempo, sendo necessário que o indivíduo as valorize,

perceba-as como desafiadoras e não facilmente atingíveis por qualquer um

(ZANELLI, 2004).

Ramos (1990) defende que o ciclo do processo motivacional de Locke

parte do desejo (valor), da tradução desse desejo em intenções (metas), da ação

para concretizar intenções (desempenho), da satisfação alcançada com os

resultados do desempenho e da reorientação dos valores, metas e desempenho

a partir de feedbacks.

Figura 5: Modelo da Teoria do Estabelecimento de Metas de Locke e Latham

Fonte: LOCKE (1975 apud RAMOS 2019). http://www.periodicos.usp.br/psicousp/article/view/34427/37165.Acesso em: 18/10/2019

36

A definição de metas e objetivos como defende Locke e Latham (1990

apud ZANELLI, 2004), influencia na motivação, pois ambos funcionam como

referências claras, possibilitando à pessoa antecipar cognitivamente os

resultados a serem alcançados. As metas e os objetivos não são suficientes para

manter a motivação em níveis elevados, pois há fatores moderadores que

interferem no processo, tais como a clareza de objetivos, a dificuldade das

tarefas, a aceitação da meta pela pessoa, as características individuais e a

presença de feedback gerencial. Meta muito fácil ou meta muito difícil pode não

contribuir para o desempenho eficaz, a primeira porque subestima as

potencialidades e a segunda porque depende de um adequado ajuste entre o

grau de dificuldade da meta e as habilidades pessoais.

Derci (1971 apud ZANELLI, 2004), em sua teoria cognitiva afirma que as

pessoas tendem a avaliar suas ações com base nas atribuições de suas causas

ou razões. Quando o controle do desempenho individual está no próprio

indivíduo, e suas recompensas estão baseadas em fatores externos, como um

alto salário, por exemplo, há grandes chances de seu bom desempenho estar

relacionado ao fato dele ser bem pago. No caso contrário, quando alguém realiza

uma tarefa de certa forma monótona e recebe em troca recompensas externas

insatisfatórias, pois o clima de trabalho é ruim, a jornada de trabalho é extensa

e o salário é baixo, torna-se bastante provável que atribua o resultado a fatores

do próprio indivíduo.

Nesta teoria, afirma-se que recompensas extrínsecas podem vir a diminuir

a motivação intrínseca e por sua vez a ação intrinsicamente motivadora está

localizada externamente, e não internamente, contribuindo para gerar

dependência de recompensas externas.

Na opinião de Robbins (2005), existe pouca controvérsia sobre o fato de

que objetivos claros e difíceis conduzem a níveis mais altos de produtividade.

Esta evidência nos leva à conclusão de que a teoria da fixação de objetivos

oferece uma das mais poderosas explicações sobre esta variável dependente. A

teoria, entretanto, não enfoca o absenteísmo, a rotatividade ou a satisfação com

o trabalho.

37

2.2 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Partindo do pressuposto de que a satisfação do colaborador tem relação

direta com seus resultados e consequentemente com o alcance dos objetivos e

metas da organização, pretende-se abordar a evolução da satisfação no

trabalho, as mudanças nos conceitos e como na prática a organização pode

elaborar ações que podem melhorar a satisfação dos seus colaboradores, assim

como quais ações podem influenciar negativamente ou não ter o efeito esperado.

Spector (2003, p. 241) afirma que a satisfação no trabalho pode refletir

em vários pontos da organização. Um primeiro impacto na empresa pode vir da

relação da satisfação com o desempenho do empregado.

2.2.1 Conceito de satisfação no trabalho

É conveniente separar os conceitos de satisfação e de motivação, pois

embora relacionados, medem coisas diferentes. A confusão entre os termos

motivação e satisfação tem sido considerada como causa de falhas na

formulação de hipóteses e na seleção de instrumentos de pesquisas,

especialmente naquelas destinadas a correlacionar satisfação no trabalho com

produtividade (PÉREZ RAMOS,1980, apud MARTINEZ; PARAGUAY, 2003).

A satisfação no trabalho é um fenômeno amplamente estudado e esse

interesse decorre da influência que a mesma pode exercer sobre o trabalhador,

afetando sua saúde física e mental, atitudes, comportamento profissional, social,

tanto com repercussões para a vida pessoal e familiar do indivíduo como para

as organizações (CURA,1994; LOCKE, 1976; PÉREZ-RAMOS, 1980;

ZALEWSKA1999a, 1999b, apud MARTINEZ ; PARAGUAY, 2003).

Satisfação no trabalho é um fenómeno de difícil definição, pois é um

estado subjetivo que varia de pessoa para pessoa, uma vez que diferentes

pessoas perante situações idênticas reagem e valorizam aspectos diferentes

(FRASER,1983, apud MARTINEZ; PARAGUAY, 2003).

A diferença entre motivação e satisfação é assinalada por STEUER

(1989), ao explicitar que motivação manifesta a tensão gerada por uma

necessidade e satisfação expressa a sensação de atendimento da necessidade.

38

O funcionário satisfeito está mais propenso a não faltar no trabalho, a não

assumir comportamentos destrutivos e a ter uma saúde melhor do que um

funcionário insatisfeito (ROBBINS, 2010)

O trabalho é valorizado de maneiras diferentes: para alguns é uma parte

muito importante da vida; para outros, é apenas um aspecto da vida que existe

para prover outras necessidades (CAVANAGH, 1992, apud MARTINEZ;

PARAGUAY, 2003).

As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não só a

satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas

condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto

realização (SORIO apud ESPINOLA, 2013).

Locke (apud ZANELLI el. at., 2004, p.302) definiu a satisfação no trabalho

como “um estado emocional, positivo ou de prazer, resultante de um trabalho ou

de suas experiências” definição que tem, ainda hoje, impacto importante para o

conceito. Desta forma, o homem usa de sua bagagem individual de crenças e

valores para avaliar seu trabalho e essa avaliação resulta num estado emocional

que, se for agradável, produz satisfação, e, se for desagradável, leva à

insatisfação. Portanto, satisfação no trabalho é uma variável de natureza afetiva

e se constitui num processo de avaliação das experiências no trabalho.

A definição de Lock (1969) para insatisfação no trabalho não é a de um

fenômeno distinto da satisfação no trabalho, mas a de seu oposto semântico,

ambos compondo os dois extremos do mesmo fenômeno. Em outras palavras,

“não existe um limite superior de satisfação absoluta, enquanto o limite inferior

funde-se de forma indistinguível na insatisfação, a qual não tem limite inferior

absoluto” (FRASER, 1983, p. 56, apud MARTINEZ; PARAGUAY, 2003).

2.2.2 Fatores determinantes para a satisfação no trabalho

De acordo com Siqueira (2008), a expressão “satisfação no trabalho”

representa a totalização do quanto o indivíduo que trabalha vivencia

experiências prazerosas no contexto das organizações, portanto investigar

satisfação no trabalho significa avaliar o quanto os retornos ofertados pela

empresa em forma de salários e promoção, o quanto a convivência com os

39

colegas e as chefias e o quanto a realização das tarefas propiciam ao empregado

sentimentos gratificantes ou prazerosos.

Sobre a influência na variação da satisfação dos funcionários em relação

à organização, Siqueira (2008, p. 266) afirma que:

Pode haver pouca variação do nível de satisfação nos funcionários, as suas características pessoais, o ambiente físico da empresa ou a estrutura da organização. Por outro lado, pode haver forte impacto, fatores sócio organizacionais, como valores organizacionais, percepção de justiça, de suporte e reciprocidade que emergem das relações de trocas sociais entabuladas entre empregados e organização. Onde a satisfação no trabalho seria um sentimento extremamente sensível às políticas e praticas gerenciais, especialmente as que defendem os procedimentos e a distribuição de retornos para os comportamentos de trabalhadores, que revelam se a empresa está comprometida com seus colaboradores.

As variações na satisfação no trabalho são resultados de diferenças na

natureza do trabalho em que podem ser considerados todos os aspectos

psicossociais do trabalho, tais como demandas da tarefa, papel do indivíduo na

organização, relacionamentos interpessoais, possibilidades de desenvolvimento

de carreira, clima e estrutura organizacional (CAVANAGH, 1992, apud

MARTINEZ; PARAGUAY, 2003),

Segundo Robbins (2010), os fatores que determinam a satisfação no

trabalho são: trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, condições

de trabalho desafiadoras e colegas que ofereçam apoio, com destaque para o

apoio do chefe como grande determinante para a satisfação.

2.2.3 Consequências da satisfação no trabalho

Para Martinez e Paraguay (2003), as consequências da satisfação no

trabalho compreendem:

• Saúde: A satisfação no trabalho tem sido associada à saúde do

trabalhador, onde indivíduos mais satisfeitos com seu trabalho

apresentam melhor qualidade de saúde e menor ocorrência de doenças,

tanto no que se refere à saúde física (fadiga, dificuldade respiratória, dor

de cabeça, perda de apetite, aumento do colesterol, doença cardíaca

aterosclerótica) como mental, assim como tem sido apontada como um

fator associado a longevidade, onde indivíduos mais satisfeitos

40

apresentaram menor incidência de problemas de saúde e maior

longevidade.

• Da mesma forma, é um dos principais componentes para a satisfação

geral com a vida, desta forma, também é importante para a saúde mental

do indivíduo na medida em que aquela pode ter uma extensão de seu

efeito para a vida particular e, ao contrário, caso ocorra a insatisfação no

trabalho, será acompanhada de desapontamento que permeará a vida do

indivíduo, afetando seu comportamento fora do trabalho (CODA, 1986,

apud MARTINEZ; PARAGUAY, 2003).

• Qualidade de vida: A satisfação no trabalho influencia a satisfação com a

vida por meio da generalização das emoções do trabalho para a vida fora

do trabalho e de atitudes decorrentes, que também podem afetar,

especificamente, as relações sócio familiares (LOCKE, 1976, apud

MARTINEZ; PARAGUAY, 2003).

• Comportamento: O nível de satisfação no trabalho afeta o

comportamento, sob forma de ausentismo, evitando faltas, atrasos,

pausas prolongadas e não autorizadas, rotatividade, queda da

produtividade, greves, protestos, acidentes de trabalho, dependência de

álcool ou drogas (LOCKE, 1976; PÉREZ-RAMOS, 1980; ZALEWSKA,

1999a, 1999b, apud MARTINEZ; PARAGUAY, 2003).

Para a organização, a satisfação dos colaboradores está vinculada

também à satisfação dos seus clientes, auxiliando no alcance das metas da

empresa e melhorando seus resultados financeiros. Em relação a esta

consequência da satisfação, Robbins (2005) afirma que:

As evidências indicam que funcionários satisfeitos aumentam a satisfação e a lealdade dos clientes. Isso acontece porque a retenção ou a perda de clientes nas empresas de serviços dependem muito da maneira como eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam ser mais amáveis, alegres e atenciosos— traços apreciados pelos clientes. Como os funcionários satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior probabilidade de os clientes encontrarem rostos familiares e receberem o atendimento que já conhecem. Estes aspectos são responsáveis pela construção da satisfação e da lealdade dos clientes. Esta relação também parece ser aplicável ao sentido inverso: funcionários descontentes podem aumentar a insatisfação dos clientes.

41

3. METODOLOGIA

3.1 TIPO DE ESTUDO

O presente trabalho busca analisar o nível de motivação e satisfação dos

colaboradores da Plural Transportes

Em relação à análise da satisfação e motivação dos colaboradores, optou-

se por uma pesquisa quantitativa em formato de estudo de caso,

De acordo com Richardson (1999), a pesquisa quantitativa caracteriza-se

pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações

quanto no tratamento por meio de técnicas estatísticas como média, desvio-

padrão, coeficiente de correlação, entre outros. Dado maior precisão dos

resultados, evitando distorções na análise e maior segurança quanto às

inferências.

A pesquisa pode ser caracterizada como descritiva, com a análise de

dados coletadas nos questionários e observação da rotina da empresa.

Para Vergara (2011 p.42), “a pesquisa descritiva expõe características de

determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também

estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza”. Este tipo de

pesquisa é realizado em uma área que se pretende trazer mais conhecimento e

proporcionar uma visão mais explícita sobre determinado assunto.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA

A pesquisa foi realizada na filial de Natal da Plural Transportes e como a

empresa não conta com um número elevado de colaboradores, o trabalho foi

realizado com todos os 9 funcionários, sendo a amostra censitária.

Os participantes trabalham em setores diversos, como administrativo,

comercial, operacional e logístico, o que contribuirá para a compreensão das

diferentes necessidades de acordo com a função exercida.

42

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para coletar as informações relacionadas às práticas da área de gestão

de pessoas da empresa, foi realizada uma entrevista com o gestor, assim como

a rotina da empresa foi observada.

A coleta de dados foi aplicado um questionário composto por perguntas

fechadas ao tema da pesquisa incluindo ao final, perguntas abertas.

Não foram abordados os dados de perfil dos colaboradores, pois

considerando o número reduzido de funcionários, seria fácil a identificação dos

mesmos, o que poderia levar a indução de respostas fictícias.

A escala de Likert foi utilizada por ser uma alternativa de mensurar dados

comportamentais. Nessa escala, os entrevistados se posicionam de acordo com

a concordância atribuída ao item e a intensidade dessa concordância.

Autoestima, depressão, religiosidade, são alguns dos exemplos comumente

mensurados através dessa escala (JÚNIOR; COSTA, 2014)

A grande vantagem da escala de Likert é sua facilidade de manuseio, pois

é fácil a um pesquisado emitir um grau de concordância sobre uma afirmação

qualquer. Adicionalmente, a confirmação de consistência psicométrica nas

métricas que utilizaram esta escala contribuiu positivamente para sua aplicação

nas mais diversas pesquisas (JÚNIOR; COSTA, 2014).

Para cada questão relacionada ao tema da pesquisa, o colaborador

atribuirá notas de 1 a 4, de acordo com a sua opinião em relação à concordância

com cada afirmação, sendo 1 discorda e 4 concorda completamente. A

somatória da pontuação refletirá a percepção dos colaboradores em relação às

ações até o momento praticadas pelo setor de gestão de pessoas da empresa.

Quanto maior a pontuação, maior a satisfação do colaborador.

Na segunda etapa, foi solicitado que os colaboradores escolhessem 3

(três) fatores entre 12 (doze) listados, que o motivam para o trabalho. E depois,

foi abordada uma questão pedindo a opinião, em quais aspectos a Plural

Transportes deveria investir para estimular a motivação dos seus colaboradores.

As perguntas serão respondidas de forma voluntária e anônima.

43

Quadro 1 – Relação entre objetivos específicos e questionário

Objetivo específico Questões

Verificar o nível de satisfação dos colaboradores com as remunerações, reconhecimento e recompensas

6,7,12,20

Analisar o nível de satisfação dos colaboradores em relação a natureza e as condições de trabalho

1,2,3,4,8,9,10,11

Identificar o nível de satisfação dos colaboradores com o relacionamento interpessoal

14,15,16,17,18,19

Analisar o nível de satisfação dos colaboradores sobre a relação do trabalho com os fatores pessoais

5,13,21,22,23

Fonte: dados da pesquisa

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS

Para a análise quantitativa dos dados coletados foi utilizada técnicas de

estatística básica, como média e desvio padrão.

De acordo com Gil (1999), a análise dos resultados tem como objetivo

organizar os dados levantados com o intuito de possibilitar a identificação das

respostas precisas ao tema investigado.

44

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa e com base nos

objetivos específicos e referencial teórico as análises são realizadas

considerando a satisfação/insatisfação dos funcionários e os fatores

motivacionais que consideram mais relevantes.

4.1 SATISFAÇÃO COM A REMUNERAÇÃO, RECONHECIMENTO E

RECOMPENSAS

Em relação a satisfação com a remuneração, reconhecimento e

recompensas, o fator reconhecimento do trabalho pela empresa, obteve a maior

média, 3,55, .

Os itens sobre ter oportunidade de progressão de carreira e a

remuneração estar adequada as responsabilidades do cargo obtiveram a mesma

média, 3,44, resultado também satisfatório.

O fator oportunidade de treinamento e capacitação, apresentou a menor

média, 2,77, porém este também foi o fator com maior desvio padrão, 1,20. Para

a maior parte dos colaboradores não são ofertados cursos de capacitação, assim

como os treinamentos acontecem somente quando o colaborador inicia na

empresa e posteriormente de acordo com as necessidades observadas pelo

gestor, não são realizados treinamentos periódicos.

Associando a teoria de Maslow à questão de salário, como fator de

motivação, verifica-se que, indiretamente, o salário contribui de forma

significante, isto é, o salário está intrínseco a satisfação das necessidades

básicas.

Em relação a teoria de Herzberg, o salário pode gerar a insatisfação,

porém não gera satisfação.

Conforme afirmado por Sorio (apud ESPINOLA, 2013), a questão

financeira vai além da satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança,

mas também possibilita a satisfação das necessidades sociais, de estima e de

auto realização.

45

Na teoria de Herzberg (apud VERGARA,2000), esta categoria trata de

fatores higiênicos, que embora não motivem, em sua ausência também são

fatores desmotivadores.

Quadro 2 – Satisfação com a remuneração, reconhecimento e recompensas

Questão Média Desvio Padrão

6. Tenho oportunidade de progressão de carreira 3,44 0,53

7. A minha remuneração está adequada as responsabilidades do meu cargo

3,44 0,53

12. O meu trabalho é reconhecido pela empresa 3,55 0,73

20. Tenho oportunidades de treinamento e capacitação 2,77 1,20

Nível de satisfação 3,33 0,36

Fonte: Dados da pesquisa, 2021

4.2 SATISFAÇÃO COM A NATUREZA E AS CONDIÇÕES DE TRABALHO

O fator com a maior média, 3,77 foi sobre ter compromisso com o trabalho,

de fato é observado pelo gestor, pois a assiduidade dos colaboradores indica o

quanto eles estão comprometidos com as atividades e entregas dentro da

empresa.

Obtiveram a mesma média, 3,66, as questões sobre gostar do trabalho

que executa, estar envolvido com as médias da instituição, sentir-se seguro no

cargo que ocupa e sentir-se responsável pelas tarefas que realiza. Resultado

que demonstra que os colaboradores estão satisfeitos com estes fatores.

Destaco o resultado da questão gostar do trabalho que realiza como bastante

relevante, pois foi o segundo fator motivacional mais mencionado pelos

colaboradores na pesquisa.

Em relação a participar diretamente da organização do meu trabalho

obteve média 3,44, satisfatória, porém abaixo da maior parte dos fatores, o que

pode representar um reflexo da falta de autonomia e liberdade mencionada por

alguns colaboradores.

Sobre a natureza do trabalho e as condições oferecidas pela empresa, as

menores médias, 2,88, foram sobre o ambiente físico e autonomia e liberdade

no trabalho. A primeira trata sobre o ambiente físico, item também destacado

pelo gestor quando questionado sobre as necessidades de melhoria. Da mesma

46

forma, foi o fator com maior desvio padrão, uma possível justificativa para este

resultado seria o fato de que nem todos trabalham na mesma área, o vendedor

fica externo, no escritório o ambiente é adequado, possui bons móveis e ar

condicionado e como a copa foi citada pelo gestor como área com maior urgência

de melhoria, nem todos os colaboradores almoçam na empresa.

A segunda, sobre os colaboradores terem autonomia e liberdade no

trabalho (natureza do trabalho), considerando o alto desvio padrão (0,93), a

maior parte dos colaboradores são ajudantes de carga, e esta função não

possibilita muita autonomia, as tarefas no geral são mais engessadas, enquanto

as funções de vendedor e auxiliar administrativo possuem maior autonomia em

suas tarefas.

Robbins (2005) afirma que as questões que tratam da natureza, as

condições de trabalho, o ambiente que o rodeia e a conduta da empresa. estão

relacionadas aos fatores higiênicos da teoria de Hezberg.

Quadro 3 – Satisfação com a natureza e as condições de trabalho


1. Gosto do trabalho que executo 3,66 0,50

2. O ambiente físico é adequado para realização das minhas tarefas

2,88 0,93

3. Tenho compromisso com o meu trabalho 3,77 0,44

4. Estou envolvido com as metas da instituição 3,66 0,50

8. Sinto-me seguro (a) no cargo que ocupo 3,66 0,50

9. Tenho autonomia e liberdade no meu trabalho 2,88 0,93

10. Sinto-me responsável pelas atividades que realizo 3,66 0,50

11. Participo diretamente na organização do meu trabalho 3,44 0,53



47

4.3 SATISFAÇÃO COM O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

O item que trata sobre o relacionamento interpessoal e sobre a

comunicação e relação com os superiores obtiveram as maiores médias, 3,66.

Por outro lado, sobre a comunicação com os colegas de trabalho, a média

foi 3,22 e em relação aos funcionários serem informados sobre os assuntos que

os afetam, obteve a menor média, 3,11. Desta forma, verifica-se que ainda que

a comunicação e o relacionamento com os superiores sejam satisfatórios, alguns

assuntos considerados importantes para os colaboradores, não são tratados.

O fator sobre existir cooperação entre o grupo de trabalho apresentou

média 3,55, a questão sobre ter boa relação com os colegas de trabalho obteve

média 3,44, ambas com alto desvio padrão, o que pode representar que

determinados grupos apresentam maior cooperação do que outros..

De acordo com McClelland (apud RAMOS, 1990), a necessidade de

afiliação sendo mais significativa, as pessoas tendem a ter maior preocupação

em manter um adequado relacionamento social

Quadro 4 – Satisfação com o relacionamento interpessoal


14. Existe cooperação entre meu grupo de trabalho 3,55 0,73

15. Tenho boa relação com os colegas de trabalho 3,44 0,73

16. A comunicação com os colegas de trabalho é satisfatória 3,22 0,83

17. Os funcionários são informados sobre os assuntos que os afetam

3,11 0,60

18. A comunicação com os meus superiores é satisfatória 3,66 0,71

19. A relação com os meus superiores é satisfatória 3,66 0,50



48

4.4 SATISFAÇÃO COM A RELAÇÃO DO TRABALHO COM OS FATORES

PESSOAIS

Sobre a satisfação dos funcionários com a relação do trabalho com os

fatores pessoais, a maior média (3,77) foi sobre o equilíbrio do trabalho com a

vida pessoal. A carga horária de trabalho, devido às horas extras, é extensa, por

esta razão, na opinião do gestor, seria uma dificuldade para os colaboradores

equilibrar o horário com a vida pessoal, porém de acordo com o resultado da

pesquisa, este fator não parece ser um problema.

Sobre o trabalho que realiza ser muito importante e relevante para o

colaborador, a média foi 3,66, bastante satisfatória, refletindo o compromisso e

assiduidade dos colaboradores já mencionado nas questões anteriores.

Os fatores concordo com as políticas praticadas pela instituição e a

empresa oferece incentivos para a minha realização pessoal apresentaram a

mesma média, 3,55. Ambas foram mencionadas na entrevista com o gestor, as

políticas praticadas pela empresa podem não estar muito claras para alguns

colaboradores por falta de reuniões e em relação a “falta de incentivos para a

minha realização pessoal” pode ser resultado da falta de disponibilidade do

gestor para compreender as necessidades individuais dos colaboradores, assim

como o fato de ter mencionado sobre os incentivos serem diferenciados para

apensa alguns colaboradores.

A menor média (3,00) foi, sobre as questões pessoais serem

consideradas pela empresa. Este fator também pode ter relação com o fato

mencionado pelo gestor sobre a falta de tempo para compreender as

dificuldades, problemas e questões pessoais dos colaboradores. Este também

obteve o maior desvio padrão, pois a proximidade com os gestores é maior para

o setor comercial e administrativo, possibilitando maior diálogo e solução de

problemas.

As questões pessoais podem estar relacionadas com fatores higiênicos

da teoria dos dois fatores de Hezberg quando tratam dos aspectos do trabalham

que influenciam na vida pessoal ou podem ser classificados como fatores

motivacionais se considerada a possiblidade de desenvolvimento pessoal ou de

crescimento, uma promoção dentro da empresa em termos de cargo ou

responsabilidade. (MARRAS,2011)

49

Quadro 5 – Satisfação com a relação do trabalho com os fatores pessoais


5. Concordo com as políticas praticadas ela instituição 3,55 0,53

13. O trabalho que realizo é muito importante e significativo para mim

3,66 0,50

21. As questões pessoais são consideradas pela empresa 3,00 0,71

22. Consigo equilibrar a relação do trabalho com a minha vida pessoal

3,77 0,44

23. A empresa oferece incentivos para a minha realização pessoal

3,55 0,53



4.5 FATORES MOTIVACIONAIS MAIS RELEVANTES PARA OS

COLABORADORES

Foi solicitado aos colaboradores que escolhessem até três fatores que

mais os motivassem a trabalhar, foi destacado que se tratava de uma pergunta

pessoal, pois a motivação é algo interior, que está dentro de cada pessoa de

forma particular.

Entre os fatores que mais motivam os colaboradores a trabalhar,

destacaram-se o reconhecimento com 66,7% de citações e os fatores

remuneração e gostar do trabalho foram igualmente mencionados por 55,6% dos

colaboradores.

A necessidade de reconhecimento, a mais mencionada pelos

colaboradores como fator motivacional, de acordo com a Teoria de Maslow (apud

VERGARA,2000) se enquadrada nas necessidades de estima, são as

necessidades relacionadas com a aprovação social, de status, prestígio e

consideração.

Incentivos para o desenvolvimento pessoal foi mencionado por 33,3% dos

entrevistados, enquanto considerar questões pessoais, oportunidade de

progressão e relacionamento foram mencionados por 22,2% dos entrevistados.

Os fatores estabilidade e autonomia foram mencionados por somente 1

colaborador, cada, o que demonstra não serem questões de alta relevância para

os colaboradores de maneira geral.

50

Não foram mencionados por nenhum colaborador os fatores relacionados

a estrutura física, oportunidade de treinamento e capacitação e integração da

equipe que são os fatores higiênicos na abordagem de Herzberg, assim a

estrutura física da empresa ainda que seja um fator que esteja causando

insatisfação, não é considerado para os entrevistados um fator que os motive a

trabalhar.

O resultado deste fator está diretamente ligado a Teoria dos dois fatores

de Hezberg (apud VERGARA,2000), a estrutura física, se enquadra nos fatores

higiênicos, que são aqueles necessários para evitar que o funcionário fique

insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de fazer com que ele

se sinta completamente satisfeito.. Já gostar do trabalho e o reconhecimento

profissional são considerados fatores motivacionais, capazes de motivar os

colaboradores quando atendidos.

Gráfico 1 – Fatores motivacionais mais relevantes para os colaboradores

Fonte: Dados da pesquisa

0 1 2 3 4 5 6 7

Remuneração

Reconhecimento

Estabilidade

Relacionamento

Autonomia

Gostar do Trabalho

Oportunidade de progressão

Considerar questões pessoais

Incentivos para desenvolvimento pessoal

Fatores motivacionais mais relevantes

51

4.6 FATORES AS SEREM INVESTIDOS PELA EMPRESA PARA AUMENTAR

A SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Em relação aos fatores que a empresa deve priorizar ao realizar

melhorias, foi solicitado que escolhessem até três alternativas, também eram

aceitas outras sugestões, mas a única sugestão foi sobre melhoria na copa,

apenas detalhando o fator estrutura física.

O fator mais mencionado foi sobre a estrutura física, citada por 66,66%

dos colaboradores, esta resposta está alinhada com a opinião do gestor, pois na

entrevista destacou a necessidade de melhorias na estrutura do galpão em

diversos aspectos.

Em seguida, com 33,33% das escolhas, ficaram os fatores treinamento e

capacitação, estabilidade e remuneração.

Incentivos para desenvolvimento pessoal e autonomia foram

mencionados por 22,22% dos colaboradores.

Apenas 1 colaborador mencionou relacionamento como fator a ser

investido pela empresa.

Os fatores reconhecimento, comunicação com os colaboradores e

considerar os problemas pessoais não foram mencionados.

Gráfico 2 – Fatores a serem investidos pela empresa Plural Transportes

Fonte: Dados da pesquisa

0 1 2 3 4 5 6 7

Remuneração

Estrutura física

Estabilidade

Relacionamento

Autonomia

Treinamento e capacitação


Outros - Melhorar a copa

Fatores a serem investidos pela empresa

52

A média geral do questionário sugere que os colaboradores concordam

com as afirmações apresentadas, portanto estão satisfeitos com a empresa.

Alguns fatores específicos tiveram médias baixas, estes precisam ser

melhorados com urgência e a partir do resultado do questionário, foi possível

identificar razões para insatisfação que não haviam sido identificadas

anteriormente pelos gestores, assim como puderam verificar os fatores

motivacionais mais relevantes para estes colaboradores.

5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

A pesquisa identificou que em relação ao objetivo geral, os colaboradores

estão satisfeitos com a empresa.

Quanto ao objetivo especifico relacionado a remuneração,

reconhecimento e recompensas, este apresentou a menor média geral, porém

ainda com resultado satisfatório. Os fatores sobre a natureza e as condições de

trabalho e relacionamento interpessoal obtiveram resultados similares,

apresentando satisfação por parte dos colaboradores. O quesito que trata sobre

a relação do trabalho com os fatores pessoais, obteve o melhor resultado,

apresentando grande satisfação dos colaboradores de modo geral.

Os fatores motivacionais destacados pelos colaboradores na pesquisa

foram: gostar do trabalho, reconhecimento e remuneração. Sobre os pontos a

serem melhorados pela empresa, os mais mencionados foram: estrutura física,

treinamento e capacitação, estabilidade e remuneração.

De acordo com o resultado do questionário, para alguns colaboradores, a

questão estrutura física não é um fator causador de insatisfação, enquanto para

outros é algo relevante, considerando que este almoça no galpão e utiliza a copa

como área de descanso.

O gestor também menciona que o setor operacional ainda possui

necessidades relacionadas a estrutura física e sociais, enquanto os setores

administrativo e comercial, já teriam estas necessidades atendidas, com foco

nos níveis mais altos da pirâmide, como estima e realizações pessoais.

53

Como recomendações para a empresa sugere-se que, considerando que

foi um fator mencionado tanto pelo gestor como pelos colaboradores, melhorias

na estrutura física do galpão devem ser priorizadas, sugere-se reformar a área

da copa, construir uma área de descanso para os colaboradores, instalar

exaustores para reduzir o calor e reformar o local onde armazenam seus objetos

pessoais.

No intuito de melhorar a satisfação em relação a remuneração,

reconhecimento e recompensas, recomenda-se elaborar um plano de cargos,

carreiras e salários, desta forma seria possível reconhecer o mérito dos

colaboradores tanto por tempo de empresa como pelo desempenho. Através

desta ferramenta, os colaboradores terão acesso as condições para melhorar

sua remuneração, tornando o reconhecimento mais justo e transparente.

É necessário que a organização defina com clareza seus objetivos e os

transmita para os colaboradores, para que estes tenham uma referência,

influenciando na motivação dos mesmos.

Uma sugestão é que o alcance da meta seria convertido em recompensa

para os funcionários, no intuito de aumentar sua produtividade a partir da união

de todo grupo para alcançar um objetivo claro que trará uma contrapartida para

os colaboradores.

Com base na comparação realizada por Robbins (2005) entre a pirâmide

das necessidades de Maslow e a Teoria X e Y de McGregor, para explicar quais

são as implicações motivacionais desta análise, em que afirma que a Teoria X

parte da premissa de que as necessidades de nível mais baixo dominam os

indivíduos, por outro lado, na Teoria Y, as necessidades de nível mais alto são

as dominantes, os resultados da entrevista e a observação da rotina da empresa

sugerem que a visão da empresa em relação ao setor operacional partem da

premissa X, enquanto o setor comercial e administrativo consideram as

premissas da Teoria Y.

Considerando que o conhecimento do perfil motivacional do trabalhador

possibilita o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro

da organização, no intuito de atender metas de diversos grupos de

trabalhadores, considerando as especificidades de diferentes equipes ou setores

organizacionais, algumas ações na área de gestão de pessoas podem ser

elaboradas dividindo em dois grupos: administrativo e comercial e operacional.

54

Da mesma forma, é recomendável que a questão relacionamento e

comunicação com os gestores seja diferenciada, pois ainda que a média tenha

sido satisfatória para estas questões, a afirmação “os funcionários são

informados sobre os assuntos que os afetam” obteve a menor média da

categoria, assuntos específicos sobre as questões do trabalho são tratadas com

frequência com os setores comercial e administrativo, pois estão sempre

próximos dos gestores, já o setor operacional, pouco encontra os gestores,

somente para tratar de assuntos individuais no início ou final do expediente.

Para solucionar esta questão sugere-se realizar reuniões periódicas para

tratar dos assuntos específicos de cada função, dar feedback, ouvir sugestões e

reclamações. Realizar confraternizações com maior frequência também

estreitaria as relações entre os diferentes setores.

De acordo com a Teoria de Herzberg (apud VERGARA,2000), as

necessidades de melhorias na estrutura física, de remuneração e de

relacionamento interpessoal apontadas pelos colaboradores como questões a

serem melhoradas, são considerados fatores higiênicos, estes estão

relacionados com a insatisfação dos colaboradores e por esta razão precisam

ser solucionados com urgência.

No intuito de aumentar a satisfação dos colaboradores, com base nas

respostas da última pergunta do questionário, observa-se a necessidade de

trabalhar os fatores motivacionais, como os que possibilitam crescimento

individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorrealização.

Com base no resultado do questionário, sugere-se investir em treinamento e

capacitação e possibilitar maior autonomia aos colaboradores mais experientes.

Conclui-se que, ainda que a média geral seja favorável, alguns pontos

específicos devem ser priorizados. Com base na média do questionário, da entrevista

com o gestor e das sugestões dos colaboradores para melhorias, pode-se destacar que

investimentos na estrutura física do galpão e em treinamento e capacitação são

necessários, assim como é recomendável possibilitar maior autonomia aos

colaboradores, desenvolver a comunicação sobre assuntos pertinentes a função de

cada colaborador e buscar compreender as questões pessoais.

55

REFERÊNCIAS

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motivador? Disponível em:

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https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/fonoaudiologia/o-salario-pode-ser-usado-como-um-fator-motivador/65032

https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/fonoaudiologia/o-salario-pode-ser-usado-como-um-fator-motivador/65032

56

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TAVARES FILHO, João Pedro. Estudo da Satisfação no Trabalho: uma

aplicação na Universidade Federal de Santa Catarina. Tese (Doutorado

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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas,

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57

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.

São Paulo: Atlas, 2000.

ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo E.; BASTOS, Antonio V.

B. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed,

2004

58

ANEXOS

1. ANEXO – Questionário

Pesquisa sobre Satisfação e Motivação na Plural Transportes filial

de Natal

Prezado colaborador, esta pesquisa tem como objetivo conhecer sua

percepção sobre seu trabalho e as condições que o cercam.

Ressalto que sua opinião é muito importante, portanto seja sincero em

suas respostas. Esclarecemos que você não será identificado. Agradeço pela

sua colaboração.

Responda as questões abaixo em relação ao seu trabalho na Plural

Transportes considerando a seguinte escala:

1. Discorda

2. Nem concorda nem discorda

3. Concorda

4. Concorda completamente

1. Gosto do trabalho que executo

2. O ambiente físico é adequado para realização das minhas tarefas

3. Tenho compromisso com o meu trabalho

4. Estou envolvido com as metas da instituição

5. Concordo com as políticas praticadas ela instituição

6. Tenho oportunidade de progressão de carreira

7. A minha remuneração está adequada as responsabilidades do meu cargo

8. Sinto-me seguro (a) no cargo que ocupo

9. Tenho autonomia e liberdade no meu trabalho

10. Sinto-me responsável pelas atividades que realizo

11. Participo diretamente na organização do meu trabalho

59

12. O meu trabalho é reconhecido pela empresa

13. O trabalho que realizo é muito importante e significativo para mim

14. Existe cooperação entre meu grupo de trabalho

15. Tenho boa relação com os colegas de trabalho

16. A comunicação com os colegas de trabalho é satisfatória

17. Os funcionários são informados sobre os assuntos que os afetam

18. A comunicação com os meus superiores é satisfatória

19. A relação com os meus superiores é satisfatória

20. Tenho oportunidades de treinamento e capacitação

21. As questões pessoais são consideradas pela empresa

22. Consigo equilibrar a relação do trabalho com a minha vida pessoal

23. A empresa oferece incentivos para a minha realização pessoal

2. Quais dos fatores abaixo mais te motivam a ir trabalhar? Assinale até 3 alternativas

Remuneração

Estrutura física do local de trabalho

Reconhecimento

Estabilidade

Relacionamento com os colegas

Integração da equipe

Autonomia para trabalhar

Gostar do seu trabalho

Oportunidade de treinamento e capacitação

Oportunidade de progressão na carreira

Questões pessoais levadas em conta


60

3. . Em sua opinião, em quais aspectos a Plural Transportes deveria investir para

aumentar a sua satisfação no trabalho? Escolha até 3 alternativas

Remuneração

Estrutura física do local de trabalho

Reconhecimento

Estabilidade

Relacionamento entre a equipe

Possibilitar maior autonomia para trabalhar

Comunicação com os colaboradores

Treinamento e capacitação

Considerar os problemas pessoais


Outras sugestões:

61

2. ANEXO – Entrevista com o gestor

Pesquisa sobre Satisfação e Motivação na Plural Transportes filial

de Natal

Prezado gestor, esta pesquisa tem como objetivo compreender a

percepção dos colaboradores sobre a empresa. Para tanto, é essencial

compreender e conhecer as ações na área de gestão de pessoas e a opinião do

gestor da área. Desta forma, gostaria de solicitar que responda as questões

abaixo de acordo com o que é praticado na Plural Transportes filial de Natal..

1. A empresa possui uma área de gestão de pessoas definida?

Não, por se tratar de uma empresa de pequeno porte, os gestores

cuidam de todas as áreas em conjunto, compartilham as suas opiniões

e decidem juntos sobre a maior parte dos problemas.

2. Com qual frequência são realizadas ações no intuito de melhorar

a satisfação dos colaboradores?

Não existe uma frequência definida, conforme percebemos a

necessidade e de acordo com a disponibilidade de recursos

financeiros, são realizadas melhorias.

3. Com qual frequência estas ações trazem o resultado esperado?

Acontece com certa frequência de realizarmos uma ação achando que

para os colaboradores será um benefício, mas acaba não agradando.

4. Em relação as remunerações e recompensas praticadas pela

empresa, qual a sua opinião?

Dentro das possibilidades da transportadora, considero

adequadas, para a maioria seguimos o que está em convenção

coletiva, porém para alguns funcionários que estão conosco há mais

tempo e que são considerados fundamentais para a empresa, o valor

é diferenciado e para estes oferecemos bonificações anuais. Por outro

lado, entendo que há ajustes a serem feitos e principalmente alguma

62

desigualdades em valores salariais como, por exemplo, entre ajudante

de carga e motorista. Com tempo pretendemos realizar ajustes.

5. Sobre as condições de trabalho oferecidas, você as considera

adequadas?

Sinceramente acho que precisamos melhorar diversos pontos,

como a estrutura física, principalmente a copa, mas como estávamos

com a intenção de mudar de galpão para um com mais espaço,

acabamos deixando de fazer alguns investimentos na estrutura do

galpão.

As condições para quem trabalha no escritório são satisfatórias,

a estrutura é boa e confortável, também não são realizadas cobranças

em relação ao serviço, devido o tempo de empresa do colaborador,

assim como para o setor comercial que fica a maior parte do dia

externo e tem total autonomia sobre as suas atividades.

Alguns detalhes de equipamentos também deixam a desejar,

talvez manutenções mais frequentes ajudariam, mas falta tempo para

que possamos realiza-las, assim como a temperatura no galpão

também precisa de uma solução. Ainda assim, os colaboradores são

bastante assíduos, raramente ocorrem faltas.

6. Em relação a comunicação e relacionamento entre a equipe, qual

a sua opinião?

A comunicação é feita no geral de maneira informal, o que

possibilita que ocorram ruídos, consequentemente a falta de

compreensão e algumas confusões no dia a dia. Estamos buscando

formalizar e documentar alguns procedimentos para facilitar e deixar a

comunicação mais clara.

Sobre o relacionamento entre a equipe, neste momento está

boa, já tivemos problemas de atritos entre os colaboradores, mas

acredito que foram solucionados e esta equipe consegue conviver em

harmonia. Alguns desentendimentos no dia a dia considero normais,

pois o trabalho é pesado e desgastante, o convívio das equipes é

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muito próximo, passam praticamente o dia todo juntos, além disso

todos temos dias em que não estamos muito bem.

Em relação ao relacionamento com os superiores, buscamos

tratar da mesma forma todos os colaboradores, mas naturalmente os

funcionários das áreas mais próximas aos gestores, como os setores

administrativo e comercial, tem uma relação mais próxima aos

gestores, desta forma obtém mais informações e gera uma relação de

maior confiança se comparado com o setor operacional.

7. Na área de gestão de pessoas, quais as melhorias que em sua

opinião são necessárias para aumentar a satisfação dos

colaboradores?

Eu destaco alguns pontos mais urgentes de melhorias, como a

estrutura da copa, maior controle da distribuição e utilização de EPIs,

o calor dentro do galpão também é preocupante, então pretendemos

colocar exaustores no teto para amenizar a temperatura,

confraternizações mais frequentes acredito que melhorariam o

relacionamento e aproximariam os colaboradores de setores

diferentes e separar um tempo para ouvir as reclamações e sugestões

dos funcionários, na correria do dia a dia, é difícil separar um tempo

para buscar entender as dificuldades, preocupações e problemas dos

colaboradores. Principalmente dos ajudantes e motoristas, que por

passarem a maior parte do dia nas entregas, encontramos somente

na entrada e na saída.

Existe uma questão na área de transportes de carga que é a

sazonalidade, normalmente no início de ano o movimento é fraco e no

final do ano os funcionários fazem bastante horas extras, tornando a

rotina bastante cansativa.

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MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO, UM ESTUDO NA …