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Nov
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008
Editorial
A KPMG no Brasil apresenta seus novos sócios
Sucessão harmônica
Pedro Melo assume a presidência da KPMG no Brasil
Governança Corporativa
O avanço das boas práticas pode ser um diferencial importante para o país atrair investimentos
Ensino Superior
Universidades e faculdades privadas se preparam para a consolidação no setor
Tributação
Surgem novos riscos tributários com o aumento da regulamentação sobre os preços de transferência
Indústria
Crescimento do mercado interno de produtos eletroeletrônicos favorece investimentos no setor de
semicondutores
TI
Planejamento e execução perfeita são essenciais na hora de atualizar os sistemas de informática
Audit Committee Institute
Os Comitês de Auditoria podem ajudar a evitar desastres corporativos
Estados Unidos
Quais são os desafios tributários para se investir no país mais rico do mundo
Gestão
Considerado o sucessor de Peter Drucker, Jim Collins fala sobre empreendedorismo
Ibracon
Instituto aposta na qualificação dos auditores
Recursos Humanos
A geração Y pede passagem no ambiente corporativo
Indústria sucroalcooleira
Co-geração de energia a partir a biomassa pode virar terceira unidade de negócio de usinas
Sustentabilidade
Protocolo Agroambiental chancela o álcool como combustível verde
KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2007 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira, membro da KMPG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Novembro de 2008.Presidente da KPMG no Brasil: David Bunce. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 2183.3048. e-Mail: [email protected]. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor: Jayme Brener (MTb 19.289). Textos: Fernando Kadaoka e Geralda Privatti.Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG e Ken Chu (Expressão Studio). Tiragem: 10.000 exemplares. Impressão:
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SumárioNovembro de 2008
© 2008 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.
A Meeting of Minds – Resolving
Transfer Pricing Controversies
Auditoria
Estratégia
Análise
Extração
Conversão
Migração
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pé dafoto-tarja
© 2008 KPMG Auditores Independentes uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.
Irani Ugarelli
Mudanças em diversos setores estão ocorrendo em ritmo acelerado. Para manter nossos leitores atualizados, muitas de nossas matérias nesta edição abordam mudanças e seus impactos.
Também na KPMG no Brasil ocorreu uma mudança que foi destacada nesta edição. A partir de 1 de outubro, após três mandatos sucessivos como presidente da organização no país, David Bunce assumiu a função de Senior Partner South America e Pedro Melo assumiu a função de presidente da KPMG no Brasil. Ambos construíram carreiras sólidas, preparando-se para enfrentar cada vez mais novos desafios.
A atualização é a chave do sucesso para a maioria dos profissionais. Em especial no setor contábil e de auditoria, o momento é de constância e rapidez no aprendizado e nas atualizações. Saiba mais na matéria “Valorização dos Auditores”.
A educação se transforma e as empresas deste setor buscam excelência na gestão. Inserimos nesta edição uma análise completa sobre como as universidades vêm se
modernizando e assim tornando-se alvo de investimentos.
Destaco a entrevista concedida com exclusividade para a KPMG Business Magazine por Pedro Meloni, assessor do IFC (International Finance Corporation) para o setor financeiro em toda a América Latina, sobre o avanço da governança corporativa nas empresas brasileiras.
Finalizando, sobre mudanças e desafios, incluímos em gestão de pessoas a “Geração Y”, que pede passagem com seus jovens dirigentes os quais estão assumindo cada vez mais postos de responsabilidade. Entenda alguns desafios sobre conflitos entre gerações dentro das empresas.
Desejamos que o conteúdo desta edição transforme conhecimento em valor para nosso leitor.
Um abraço e boa leitura!
Irani Ugarelli
Diretora de KM&C
Editorial
Mudança
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Editorial
A KPMG no Brasil apresenta seus novos sócios
Sucessão harmônica
Pedro Melo assume a presidência da KPMG no Brasil
Governança Corporativa
O avanço das boas práticas pode ser um diferencial importante para o país atrair investimentos
Ensino Superior
Universidades e faculdades privadas se preparam para a consolidação no setor
Tributação
Surgem novos riscos tributários com o aumento da regulamentação sobre os preços de transferência
Indústria
Crescimento do mercado interno de produtos eletroeletrônicos favorece investimentos no setor de
semicondutores
TI
Planejamento e execução perfeita são essenciais na hora de atualizar os sistemas de informática
Audit Committee Institute
Os Comitês de Auditoria podem ajudar a evitar desastres corporativos
Estados Unidos
Quais são os desafios tributários para se investir no país mais rico do mundo
Gestão
Considerado o sucessor de Peter Drucker, Jim Collins fala sobre empreendedorismo
Ibracon
Instituto aposta na qualificação dos auditores
Recursos Humanos
A geração Y pede passagem no ambiente corporativo
Indústria sucroalcooleira
Co-geração de energia a partir a biomassa pode virar terceira unidade de negócio de usinas
Sustentabilidade
Protocolo Agroambiental chancela o álcool como combustível verde
KPMG Business Magazine é uma publicação trimestral da KPMG Auditores Independentes. © 2008 KPMG Auditores Independentes, sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. Novembro de 2008.Presidente da KPMG no Brasil: David Bunce. Diretora de KM&C: Irani Ugarelli. Fone: (11) 2183.3048. e-Mail: [email protected]. Produção/Edição: Ex Libris Comunicação Integrada. Editor: Jayme Brener (MTb 19.289). Textos: Fernando Kadaoka e Geralda Privatti.Projeto gráfico e diagramação: Idéia e Imagem Comunicação. Fotos: arquivo KPMG e Ken Chu (Expressão Studio). Tiragem: 10.300 exemplares. Impressão: GAP
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SumárioNovembro de 2008
© 2008 KPMG Auditores Independentes, uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil.
A Meeting of Minds – Resolving
Transfer Pricing Controversies
Auditoria
Estratégia
Análise
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© 2008 KPMG Auditores Independentes uma sociedade brasileira e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.
Irani Ugarelli
Mudanças em diversos setores estão ocorrendo em ritmo acelerado. Para manter nossos leitores atualizados, muitas de nossas matérias nesta edição abordam mudanças e seus impactos.
Também na KPMG no Brasil ocorreu uma mudança que foi destacada nesta edição. A partir de 1 de outubro, após três mandatos sucessivos como presidente da organização no país, David Bunce assumiu a função de Senior Partner South America e Pedro Melo assumiu a função de presidente da KPMG no Brasil. Ambos construíram carreiras sólidas, preparando-se para enfrentar cada vez mais novos desafios.
A atualização é a chave do sucesso para a maioria dos profissionais. Em especial no setor contábil e de auditoria, o momento é de constância e rapidez no aprendizado e nas atualizações. Saiba mais na matéria “Valorização dos Auditores”.
A educação se transforma e as empresas deste setor buscam excelência na gestão. Inserimos nesta edição uma análise completa sobre como as universidades vêm se
modernizando e assim tornando-se alvo de investimentos.
Destaco a entrevista concedida com exclusividade para a KPMG Business Magazine por Pedro Meloni, assessor do IFC (International Finance Corporation) para o setor financeiro em toda a América Latina, sobre o avanço da governança corporativa nas empresas brasileiras.
Finalizando, sobre mudanças e desafios, incluímos em gestão de pessoas a “Geração Y”, que pede passagem com seus jovens dirigentes os quais estão assumindo cada vez mais postos de responsabilidade. Entenda alguns desafios sobre conflitos entre gerações dentro das empresas.
Desejamos que o conteúdo desta edição transforme conhecimento em valor para nosso leitor.
Um abraço e boa leitura!
Irani Ugarelli
Diretora de KM&C
Editorial
Mudança
02 Sócios
A KPMG no Brasil parabeniza seus novos sócios
Augusto Sales Ericson Amaral Jean ParaskevopoulosMarcelo Luiz Ferreira
Marcos Antonio Boscolo Marcos FugitaLino Junior Marco Curatella Marcos Matsunaga
Rodrigo Lia Ulysses Magalhães Wagner Bottino
Nova Presidência 03
NOVA PRESIDÊNCIA
Pedro Melo assume com o
objetivo de manter o crescimento
sustentável iniciado pelo seu
antecessor David Bunce
KPMG no Brasil:sucessão harmônica e
sustentável
A KPMG no Brasil iniciou um novo ano fiscal em 1º de outubro com um novo presidente. A eleição é um processo de governança corporativa – transparente e do qual todos os demais sócios participam. O sócio Pedro Augusto de Melo assumiu o comando da firma em substituição a David Bunce. Enquanto Bunce encerra seu terceiro mandato com um expressivo balanço de conquistas, Melo assume a presidência com o objetivo de dar continuidade à história de sucesso da KPMG no Brasil, mantendo o crescimento sustentável e com foco no desenvolvimento e na gestão de pessoas.
04 Nova Presidência
“A KPMG tem uma marca forte e é reconhecida mundialmente como uma empresa consolidada no mercado. Nosso compromisso é perseverar na busca incessante de excelência no atendimento aos clientes e de qualidade nos nossos serviços. Para tanto, manteremos o investimento contínuo no desenvolvimento de nossos profissionais, a fim de disponibilizar um consistente conjunto de serviços multidisciplinares, sincronizados com a economia global e com base no conhecimento dos diversos setores da economia”, afirma Pedro Melo.
David Bunce Pedro Augusto de Melo
David Bunce continua na firma, assumindo novos desafios em âmbito regional como Senior Partner South America, ainda atendendo alguns clientes no país e dando seqüência às atividades na área de Corporate Finance, que já acumulava com a presidência.
Esta sucessão harmônica expressa a cultura da KPMG, uma empresa com atuação global que oferece oportunidades valiosas para a formação de seus executivos. Assim, o talento e a multiplicidade cultural dos líderes surgem como um diferencial importante na gestão dos negócios.
Pedro Melo: meta é consolidar liderança da KPMGCom vasta experiência e bagagem técnica acumuladas desde que abraçou a profissão de auditor, em 1981, Pedro Melo vê inúmeras possibilidades nas diversas áreas de atuação da KPMG. “Um dos nossos objetivos é manter o crescimento sustentável – e acima da média do setor. O fato de atuarmos
Nova Presidência 05
de modo multidisciplinar nas áreas de auditoria e assessoria tributária, de gestão de risco e financeira, entre outros serviços, proporciona um campo fértil de oportunidades para colocarmos a excelência de nosso conhecimento a serviço dos clientes”, afirma o novo presidente.
O executivo começou na profissão como trainee e cresceu dentro da estrutura organizacional da KPMG até chegar à presidência. Pedro Melo pretende consolidar a organização como líder no ranking de auditoria de empresas de capital aberto da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). “No último ano, praticamente dobramos o número de clientes auditados, o que demonstra o reconhecimento do mercado”, afirma o sócio.
Tendo ainda atuado nos últimos anos como sócio-líder de Auditoria e RAS e como membro do Comitê Executivo, Pedro Melo afirma que, para continuar nessa curva ascendente, a KPMG vai manter o investimento contínuo no
aperfeiçoamento dos funcionários. No último ano foram destinadas 273 mil horas em treinamento. Existe também o programa estruturado de Mobility – um intercâmbio entre os profissionais das diversas firmas-membro da KPMG mundo afora. O próprio Pedro Melo participou do programa.
“Esse investimento propicia destaque à KPMG em vários segmentos do mercado. Seremos cada vez mais referência em serviços relacionados a fusões e aquisições, reforma tributária, convergência para as IFRS, diretrizes da nova Lei das SAs e para questões relativas à Sustentabilidade e à governança corporativa, entre outras áreas-chave para o mercado”, complementa Melo.
O presidente acredita que, no ambiente regulatório da profissão, a KPMG deve contribuir na busca da consolidação das diversas regras de monitoramento, que hoje são mais de dez. “Devemos buscar a garantia de transparência para o regulador e para o mercado, ao
mesmo tempo em que os auditores precisam ter custos de controle mais equilibrados, com uma limitação de passivos, como já acontece em outras partes do mundo”, finaliza Pedro Melo.
David Bunce: gestão de sucessoAo completar seu terceiro mandato, em 30 de setembro de 2008, David Bunce deixou um importante legado ao seu sucessor. Sob sua gestão, a KPMG obteve resultados impressionantes no Brasil.
Em seus mais de 25 anos na organização, Bunce passou os últimos nove como presidente. Durante esse período, participou da consolidação da empresa e de seu crescimento. O número de escritórios chegou a 14 e o quadro de funcionários saltou para quase 2,5 mil. O faturamento bruto, que atingiu R$ 404 milhões no ano fiscal de 2007 e caminha para o patamar de R$ 500 milhões em 2008, registrou taxas de crescimento próximas a 30% ao ano desde 2005.
Processo democrático Na KPMG, os presidentes são eleitos entre os sócios, em um processo independente e confidencial, realizado por um escritório de advocacia contratado para esse fim. Todos os sócios têm direito a voto, que é secreto. Cada mandato tem a duração de três anos.
*até setembro de 2008 **até setembro de 2007
Escritórios* 15
Sócios* 82
Funcionários* 2,5 mil
Faturamento** R$ 404 milhões
06 Nova Presidência
Quando assumiu a presidência, em outubro de 1999, a KPMG no Brasil contava com sete escritórios, 817 funcionários e um faturamento anual inferior a R$ 100 milhões.
Hoje, no Brasil, a KPMG é a segunda em auditoria de companhias abertas e a primeira, entre as big four, em auditoria, entre as empresas Melhores e Maiores de 2008 da revista Exame.
Esses resultados refletem a excelência dos processos internos da empresa e a ótima gestão de David Bunce e dos três Comitês Executivos por ele liderados, que, associadas a um cenário favorável, nacional e internacional, propiciaram um crescimento sustentável. Bunce, com sua experiência e capacidade executiva, conseguiu maximizar os resultados neste momento favorável do mercado, da situação macroeconômica mundial e do crescimento econômico do Brasil, em meio a investimentos estrangeiros e regulamentações, que movimentaram o mercado e abriram oportunidades de negócios.
“Sigo para novos desafios comemorando os frutos do trabalho e o esforço de toda a equipe da KPMG no Brasil, que foi fundamental para construir a empresa que temos hoje. O expressivo crescimento no faturamento, o aumento no número de clientes e a consolidação do trabalho da KPMG em várias regiões do Brasil, com a abertura de novos escritórios, o que se mostrou uma decisão estrategicamente acertada, são motivos para comemorar”, diz David Bunce.
A percepção de David Bunce é que a ampliação regional da presença da KPMG aproximou ainda mais a empresa dos clientes, tornando-se um diferencial importante frente à concorrência. “Hoje, colhemos os frutos de nossas ações voltadas à qualidade na prestação dos nossos serviços, que resultam em aumento da credibilidade e da confiança de nossos clientes”, afirma. O executivo mostra-se especialmente satisfeito pelo fato de, durante a sua gestão, a firma ter sido eleita em 2007 uma das melhores empresas para se trabalhar, de acordo com estudo da revista Você S/A.
A sucessão harmônica expressa a cultura da KPMG, uma empresa com atuação global que oferece oportunidades valiosas para a formação de seus executivos
KPMG Brasil em números
Mercado 07
MERCADO
O amadurecimento das boas
práticas de gestão nas empresas
brasileiras e a maior segurança
institucional podem ser um
diferencial importante para que o
Brasil atraia mais investimentos
O avanço das boas práticas de
governança corporativa
08 Mercado
“Em termos de governança corporativa, é preciso avançar para ficar no mesmo lugar. Para o Brasil se tornar um destino interessante de investimentos, tem que se mostrar uma alternativa melhor do que outros países do mundo. A busca por melhores práticas é permanente”
Pedro Meloni, assessor do IFC para o setor financeiro em toda a América Latina
Pedro Meloni
Até há alguns anos, o conceito de boas práticas de governança corporativa era quase estranho ao mundo dos negócios no Brasil. O momento simbólico da mudança foi, sem dúvida, o estabelecimento dos níveis diferenciados de governança corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo. A partir da iniciativa da Bovespa, foram criados três níveis diferenciados de padrões de governança, para que as empresas optassem livremente por um deles. O Novo Mercado – que tem as mais altas exigências de boas práticas – brilhou intensamente, com a adesão da maior parte das empresas que realizaram IPOs nos últimos três anos.
O Internacional Finance Corporation (IFC), banco de fomento ligado ao Banco Mundial, foi um dos apoiadores da medida da Bovespa, tendo inclusive contribuído com recursos para os
estudos iniciais do Novo Mercado. Pedro Meloni, assessor do IFC para o setor financeiro em toda a América Latina, explica que
a função da entidade é promover o desenvolvimento sustentável na iniciativa privada no mundo inteiro, com foco especial nos países emergentes. Enquanto o Banco Mundial tem os governos como clientes, o IFC é o seu apoio operacional para o setor privado. “Atuamos de forma multilateral, na prestação de serviços financeiros e de consultoria a empresas de todo o mundo, considerando, sempre, critérios de sustentabilidade – econômica, social, de meio ambiente e de governança corporativa –, capazes de gerar melhorias para a qualidade de vida da população”, esclarece Meloni.
Segundo Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services, o IFC tem o papel fundamental de ser um difusor de boas práticas de governança, o que contribui para elevar o nível de transparência e gestão entre as empresas dos países em desenvolvimento. De acordo com Pedro Meloni, a missão do IFC é promover o desenvolvimento
Mercado 09
“A responsabilidade corporativa, que não é regulada, ainda pode avançar. As companhias brasileiras podem melhorar – e tem se empenhado para isso, em termos de qualidade e eficácia
nos seus processos operacionais e de gestão dos negócios, de pessoal e dos sistemas de informações. Os controles internos também devem ser aprimorados, como parte deste processo”
Sidney Ito, sócio-líder da KPMG no Brasil na área de
Risk Advisory Services
Sidney Ito
econômico sustentável, mantendo sua própria auto-sustentabilidade como banco de fomento. “O IFC vê a sustentabilidade por três ângulos: responsabilidade ambiental, responsabilidade social e responsabilidade corporativa. São condições imprescindíveis para a empresa sobreviver no longo prazo, cumprir sua função na economia e, também, dar retorno à sociedade e ao próprio IFC, caso a entidade tenha provido recursos para a organização”, completa. Não restam dúvidas de que recursos financeiros são os principais indutores de boas práticas de gestão.
GlobalizaçãoCom o mercado cada vez mais globalizado, o que potencializa possíveis riscos sistêmicos para a economia e, ao mesmo tempo, multiplica os agentes econômicos, a importância da disseminação da governança corporativa fica cada vez mais evidente. Ainda que o cenário de enorme liqüidez internacional, juros
baixos e crescimento econômico esteja sendo abalado pela crise hipotecária norte-americana e pela elevação global dos preços das commodities, não há qualquer sinal de que possa arrefecer o aumento da adoção de boas práticas por empresas de todo o mundo. “Nos últimos três anos, o significativo número de IPOs concentrados no Novo Mercado foi muito importante para difundir os conceitos de boas práticas de governança entre as principais empresas, bem como no mercado de capitais do país. Como a Bovespa se tornou o mais importante mecanismo de financiamento para as organizações, mais até do que os bancos e agentes de fomento, as companhias que foram ao mercado acionário buscar recursos precisaram implementar um modelo de gestão mais rigoroso, adaptado às regras de governança do Novo Mercado, o que inclui aspectos de transparência, prestação de contas e respeito aos minoritários”, avalia Sidney Ito.
ww
10 Mercado
segundo momento, a preocupação com as boas práticas de gestão já se estendeu para empresas não listadas na Bovespa. Essas companhias estão preocupadas em adquirir conhecimentos que ajudem na sustentabilidade de seus negócios”, avalia Pedro Meloni. Sidney Ito acredita que o fato de não ter ocorrido um retrocesso em relação às exigências do mercado com relação ao cumprimento das boas práticas de governança, mesmo após a diminuição no ímpeto das aberturas de capital, é um sinal de amadurecimento do ambiente corporativo brasileiro.
Dessa forma, se diminuiu a fonte de recursos provenientes da Bolsa, na forma de emissão de ações, o próprio crescimento do mercado financeiro, no formato de empréstimos diretos, está tratando de garantir a continuidade das exigências de boas práticas de governança. “Adicionalmente, há o aumento nas emissões de debêntures no mercado de capitais. Se, antes, o
financiamento para o crescimento das operações acontecia pelo aumento do capital das empresas, agora, isso se dá por empréstimos e financiamentos. A mudança na forma de captação de recursos não alterou em nada as exigências dos investidores, em termos de boas práticas de governança, ainda que essas formas de captação não obriguem as empresas a se listar no Novo Mercado. Este fato é extremamente positivo”, esclarece o sócio da KPMG.
De acordo com a avaliação de Pedro Meloni, em termos de boas práticas de gestão, o Brasil é considerado um case de sucesso. Ele vê positivamente o aumento do interesse pela governança por empresas familiares, que buscam entender de que maneira as boas práticas podem agregar valor aos negócios e ajudar no planejamento futuro. “Já conheci diversos casos de empresas familiares que implantaram um conselho consultivo, com integrantes extremamente
Agora, mesmo que o panorama econômico não apresente a liqüidez de alguns anos atrás e, com isso, osgrandes investidores tenham diminuído o seu apetite ao risco– com impacto sobre o mercado acionário de países emergentes, como o Brasil –, o papel de instituições semelhantes ao IFC se torna ainda mais preponderante. Até porque elas servem como parâmetro para o restante do setor financeiro. Prova disso é que já existem bancos, que não são de desenvolvimento, que, na hora de conceder empréstimos e financiamentos, analisam os níveis de governança do potencial cliente como forma de assegurar o retorno do crédito que concedem.
Segundo momentoO ambiente de juros baixos e crescimento econômico foi decisivo para o boom de IPOs. Nessa fase de desenvolvimento das boas práticas de governança corporativa, o mercado acionário foi decisivo. “Agora, num
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Mercado 11
competentes, o que é o primeiro passo para outros níveis de abertura de capital. Não se trata de artifícios para melhorar a imagem da companhia e, sim, de um interesse real em se aprofundar no assunto”, diz Meloni. Afinal, a promoção da sustentabilidade é uma forma importante de diminuir os riscos dos próprios investidores.
Líder entre os emergentesA boa notícia é que, de acordo com uma análise qualitativa do assessor do IFC, o Brasil pode ser considerado líder, em termos de boas práticas corporativas, entre os países emergentes. Na América Latina, o país está muito avançado. “A introdução do Novo Mercado e a excelente adesão das empresas representaram um marco”, atesta Meloni.
O Brasil se tornou referência entre os países emergentes, no que se refere às boas práticas, a partir de um amadurecimento econômico mais amplo. O sistema tributário brasileiro
passou a apresentar maior eficiência – tornou-se mais moderno e exigente –, o que obrigou as empresas a se estruturar e sair da informalidade. As boas práticas de governança contribuíram ao estabelecer uma maior e melhor formalização dos processos e na forma de atuação e monitoramento dos gestores. “Outro fator importante tem sido a busca pela profissionalização das empresas familiares, em decorrência do processo de sucessão dos fundadores. Não podemos deixar de considerar também o próprio crescimento econômico do Brasil nos últimos anos, que trouxe o capital estrangeiro para o país por meio da Bovespa”, complementa Ito.
O sócio da KPMG informa que, entre todos os IPOs ocorridos no país entre 2005 e 2007, os investidores estrangeiros foram responsáveis, em média, por aproximadamente 70% dos recursos. “Isso aconteceu porque o mercado de capitais brasileiro fez a sua lição de casa, se preparou e criou
12 Mercado
financeira ou criminalmente com rigor) enquanto o europeu, um pouco mais flexível, é também conhecido por comply or explain (“cumpra as regras ou se explique”, nas circunstâncias em que haja lógica ou justificativa para a existência de uma exceção às regras de governança). O Brasil optou pelo modelo market oriented. Nele, o próprio mercado avalia se as empresas estão cumprindo as regras de governança corporativa que elas próprias decidiram voluntariamente – e em quais níveis – adotar. E isso se reflete na cotação de suas ações, que se tornam mais ou menos atrativas de acordo com o nível de governança escolhido e adequadamente aplicado.
Desafios Diante do novo cenário de menor liqüidez, com os investidores sendo mais seletivos, torna-se ainda mais importante agregar mais qualidade à gestão das companhias. Pedro Meloni alerta que, agora, o desafio é
consolidar as boas práticas. “Grande parte das principais empresas do Brasil já adotou formalmente os princípios da boa governança. Devem, então, colocá-los ainda mais em prática”, diz.
A consolidação das boas práticas de governança corporativa no país pode ser um importante diferencial competitivo para o Brasil enfrentar seus principais países concorrentes, na busca por investimentos estrangeiros. Quando a economia de um país oferece segurança e transparência no tratamento aos acionistas minoritários e suas empresas apresentam boa gestão de riscos, de controles e de eficácia na operação, de forma a garantir a sua perenidade, cresce a sua capacidade de atrair recursos, que são essenciais para o desenvolvimento econômico. O amadurecimento das instituições também é fundamental para que o Brasil dê um salto e consiga se aproximar das nações mais desenvolvidas. O investidor é muito
condições para o seu desenvolvimento sustentável, em linha com o próprio crescimento econômico”, avalia. Nem México e Chile, países que desfrutam de sólidos índices econômicos, apresentaram os índices positivos do nosso mercado de capitais. Sidney Ito e Pedro Meloni concordam que o fato de o Brasil ter adotado práticas avançadas de gestão e de governança de maneira voluntária foi um dos destaques para o sucesso.
As formas de aplicação das boas práticas de governança corporativa podem ser divididas em regulatory oriented e market oriented. No primeiro tipo, marcado por regulamentações de órgãos de governo, há um modelo extremamente rígido, como, por exemplo, o norte-americano, e um mais flexível, o europeu. O modelo dos EUA, pela sua rigidez, é também conhecido como comply or die (“cumpra as regras ou morra” – ou seja, cumpra as regras ou será punido
sensível à questão da previsibilidade. Para isso, o Judiciário deve ser ágil e independente, e as agências reguladoras têm de cumprir bem seu papel.
Em comparação com os outros países do BRIC (grupo de países emergentes composto por Brasil, Rússia, Índia e China), temos algumas vantagens. Além da existência de boas práticas de governança, aqui existe segurança institucional, com respeito à propriedade privada, cortes de arbitragem em funcionamento e um Judiciário independente. O importante é manter a rota de desenvolvimento, o que certamente contribuirá para reduzir o custo de capital para as empresas brasileiras. “Em termos de governança corporativa, muitas vezes é preciso avançar para ficar no mesmo lugar. Sempre há o que melhorar. Para o Brasil se tornar um destino interessante de investimentos, tanto internos quanto externos, ele tem que
se mostrar uma alternativa melhor do que outros países do mundo. A busca por melhores práticas é permanente”, define Pedro Meloni.
O conceito de governança corporativa se sustenta sobre quatro pilares. São eles: eqüidade, com proteção aos minoritários; transparência ao mercado; prestação de contas dos atos e decisões da administração; e responsabilidade corporativa, incluindo também as responsabilidades ambiental e social. Para Sidney Ito, os três primeiros conceitos encontram-se regulamentados e, portanto, mais bem desenvolvidos no país. “A quarta vertente, de responsabilidade corporativa, que não é regulada, pode avançar. As companhias brasileiras podem melhorar – e tem se empenhado para isso, em termos de qualidade e eficácia nos seus processos operacionais e de gestão dos negócios, de pessoal e dos sistemas de informações, incluindo
Mercado 13
a Tecnologia da Informação (TI). Os controles internos também devem ser aprimorados, como parte deste processo”, ressalta Sidney Ito. A governança corporativa, portanto, não se esgota com a adoção formal aos seus preceitos. As boas práticas devem ser, de fato, praticadas, para funcionar. O Brasil tem hoje um ambiente e uma estrutura favoráveis ao aprimoramento. Temos um órgão regulador, a CVM, que está preocupada com o assunto, e diversos stakeholders, como a Bovespa e o IFC, que exigem maior conscientização do empresariado brasileiro. “É preciso dar seguimento a esse ciclo virtuoso, de boa governança corporativa, aumento da confiança do investidor e crescimento das empresas”, finaliza Pedro Meloni.
Educação em destaque
ENSINO SUPERIOR
Universidades e faculdades
privadas modernizam a gestão e
preparam a consolidação do setor
Ensino Superior 15
Uma década atrás, o ensino superior
privado no Brasil iniciou o que hoje se
apresenta como uma bem-sucedida
reconfiguração. Começou com a
expansão no número de instituições, a
partir da promulgação da Lei de Diretrizes
e Bases (LDB), em 1996, e passou mais
recentemente pela revisão da estrutura
de propriedade, com a abertura de
capital na Bolsa de Valores. O auge
acontece este ano, com um expressivo
volume de fusões e aquisições.
Nesse processo acelerado, algumas
faculdades e universidades deixaram
para trás a imagem de instituições
familiares pouco profissionalizadas e
ascenderam à posição de companhias
integradas à nova economia – o que
inclui o cumprimento das exigências de
modernização dos modelos societários
e empresariais. Seguindo conceitos de
governança corporativa, as organizações
educacionais surgidas dessa
reconfiguração estenderam sua atuação
a todas as regiões do país, atraindo
investidores e preparando o cenário para
a consolidação do setor.
Esse panorama seria impensável há duas
ou três décadas. Nos anos 1980, o Brasil
tinha poucas instituições privadas de
ensino superior: apenas 682. Em 2000,
após a reforma educacional propiciada
pela LDB, houve uma fase de expansão,
chegando-se a 1004 entidades de
ensino. A fase de crescimento no
número de instituições – e de vagas –
atingiu o ápice em 2006, com o registro
de 2.022 escolas.
Estudos da KPMG mostram que,
de 2000 a 2006, a oferta de vagas
em universidades privadas passou
de 970 mil para 2,3 milhões, um
crescimento de 137%. Esse aumento
foi bastante superior à expansão no
número de candidatos nos vestibulares
brasileiros, que subiu de 1,9 milhão
para 2,8 milhões, quase 50% a mais
no mesmo período. O total de alunos
que ingressaram na educação superior
privada cresceu 73% nesse intervalo
de tempo: passou de 664 mil para 1,15
milhão de universitários. No mesmo
período, o setor público registrou 28%
de expansão – o que comprova que a
maior parte do crescimento no número
de estudantes universitários se deu em
instituições privadas.
Para manter o processo de consolidação, o setor de ensino superior privado brasileiro terá mais do que nunca de mostrar que conta com gestão profissionalizada, respeitando os conceitos de governança corporativa
16 Ensino Superior
A profissionalização teve um papel
fundamental para atrair os recursos
necessários para financiar a expansão
das universidades privadas. Graças à
boa gestão e à obediência aos critérios
de governança corporativa, o segmento
se tornou um alvo interessante para
investimentos. O aumento de renda
(principalmente entre a população de
menor poder aquisitivo) verificado no
país nos últimos anos, que possibilitou
maior acesso à educação universitária,
completou um cenário favorável para a
expansão do ensino superior privado.
Não por acaso, houve um boom de
aberturas de capital de empresas desse
segmento no ano passado. O resultado
mais visível desse processo foi o
aumento exponencial no número de
vagas em universidades privadas, que
foram preenchidas por uma parcela da
população que antes ficaria à margem
do sistema.
A Pesquisa de Fusões e Aquisições
2008, realizada pela KPMG no Brasil, traz
um diagnóstico preciso do movimento
de consolidação que se inicia no
setor educacional. De acordo com o
Público Privado
Vagas oferecidas 35% 137%
Candidatos inscritos 8% 52%
Candidatos ingressados 28% 73%
Taxa de ocupação -5% -27%
Ritmo de crescimento (2000 a 2006)
Retrato da educação superior no Brasil (2006)
Ensino público Ensino privado
Vagas oferecidas 331.105 2.298.493
Candidatos inscritos 2.350.184 2.831.515
Candidatos ingressados 297.407 1.151.102
Taxa de ocupação 90% 50%
Ensino Superior 17
estudo, de janeiro a setembro de 2008,
aconteceram 41 transações de fusões
e aquisições entre instituições privadas
de ensino superior – muito acima das 19
realizadas nos doze meses de 2007. É a
primeira vez que o segmento aparece no
ranking de F&A elaborado pela KPMG.
Está em terceiro lugar, logo após os
setores de tecnologia da informação e
alimentos/bebidas/cigarros. Também pela
primeira vez uma instituição de ensino
brasileira realizou uma operação fora do
território nacional.
Com a crise econômica, iniciada
com a inadimplência das hipotecas
nos Estados Unidos, para manter o
processo de consolidação, o setor de
ensino superior privado brasileiro terá
mais do que nunca de mostrar que
conta com gestão profissionalizada,
respeitando os conceitos de governança
corporativa. Em chinês, a palavra
“crise” é composta por dois caracteres:
um deles representa “perigo” e o
outro, “oportunidade”. Em momentos
de turbulência e crise, as empresas
mais sólidas têm maiores chance de
aproveitar as oportunidades.
2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000
Número de instituições de ensino superior no Brasil
Setor público
2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000
Norte 18 16 18 15 14 12 11
Nordeste 63 60 56 52 51 46 44
Sudeste 109 98 90 81 77 75 72
Sul 40 39 37 36 35 33 34
Centro-Oeste 18 18 23 23 18 17 15
Brasil 248 231 224 207 195 183 176
São Paulo 51 51 48 41 42 40 39
117 106 100 86 69 49 35
Nordeste 349 328 288 252 205 165 113
Sudeste 984 953 911 857 763 667 595
Sul 347 331 298 270 225 182 142
Centro-Oeste 225 216 192 187 180 145 119
Setor privado
Brasil 2.022 1.934 1.789 1.652 1.442 1.208 1.004
São Paulo 489 470 456 434 408 371 334
18 Ensino Superior
A educação superior privada vive um
momento especial no Brasil. “Dez anos
atrás, o setor nem sequer pensava em
processos como o IPO. Hoje, com os
recursos captados em Bolsa, os grandes
grupos ganham escala recorrendo a
fusões e aquisições”, afirma Luís Motta,
sócio da KPMG no Brasil na área de
FAS. Segundo ele, o setor movimentou
quase R$ 700 milhões neste ano e o
valor médio das operações ficou em
torno de R$ 35 milhões – as transações
variaram de R$ 1 milhão até R$ 260
milhões. Motta destaca também que
76% das aquisições foram feitas por
Boom de F&A inicia processo de consolidação
empresas que abriram capital na Bolsa.
“Graças aos recursos captados pela
emissão de ações, elas aproveitaram
as oportunidades oferecidas por um
mercado extremamente pulverizado e
começaram a criar suas plataformas
rumo à consolidação”, diz.
Mesmo com os números observados
até agora, o mercado potencial para
novos negócios – e também para o
crescimento do setor – ainda é muito
grande. A taxa de ocupação das
instituições privadas é de 50%, porque
a quantidade de alunos matriculados
não cresceu na mesma proporção do
aumento de vagas. “As empresas vão
manter o movimento de consolidação,
principalmente nas regiões que
registrarem maior crescimento do poder
aquisitivo da população, principalmente
entre as camadas C e D”, acrescenta
Luís Motta.
As empresas que ainda não começaram
a se preparar para a nova realidade
deveriam se apressar. “Ninguém está
abrindo capital por enquanto devido às
atuais condições do mercado, portanto,
as empresas, agora, poderiam buscar
formas de se capitalizar por meio de
fundos de investimentos. Alguns deles
podem estar interessados em projetos
de médio e grande porte”, complementa
o sócio da KPMG.
Mas, independentemente do porte
ou do estágio de desenvolvimento
empresarial, as instituições de ensino
devem saber que ainda há um longo
Luís Motta, sócio da KPMG no Brasil na área de FAS
Ranking de Fusões e Aquisições (Jan/Set 2008)
Setor n° de
transações
Tecnologia da Informação 63
Alimentos/bebidas/cigarros 48
Educação Superior 41
Fonte: KPMG
caminho a percorrer. Enquanto as
grandes corporações precisam
amadurecer, muitas pequenas e
médias instituições têm gestão menos
profissionalizada. O setor deve estar
atento ao fato de que a nova realidade
exige muito mais competências e
qualificações dos gestores e ações
muito bem focadas no fortalecimento
de suas estruturas e de seus
processos internos.
“O objetivo dos grandes grupos é
continuar consolidando o mercado
e obter ganhos de escala adicionais.
Nesse contexto, as instituições de
pequeno e médio porte deveriam
preparar-se para obter maior
competitividade e, eventualmente,
atratividade em um processo de
negociação”, finaliza Luís Motta.
Ensino Superior 19
Mesmo com a intensa modernização
que parte das empresas de ensino
superior vivenciou nos últimos anos,
a falta de uma cultura gerencial
amplamente disseminada impediu a
realização de um maior número de
transações de fusões e aquisições.
Muitos investidores, com apetite
para comprar até dez instituições,
fecharam negócios com apenas três
ou quatro entidades. As demais não
conseguiram provar que seus negócios
eram saudáveis e isentos de riscos em
potencial. “Bons negócios deixaram de
ser feitos por conta dos riscos ligados
à gestão. Hoje, no setor educacional, o
diferencial não é mais o preço, mas a
eficiência”, assegura Marcos Boscolo,
sócio da KPMG no Brasil na área de
Auditoria e líder da prática de Educação.
Marcos Boscolo, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e líder da prática de Educação
O sócio da KPMG analisa que muitas
empresas apresentam problemas
preocupantes em um setor tão
competitivo. “As principais deficiências
são encontradas em procedimentos
contábeis básicos: falhas na escrituração
e nas conciliações, erros nos
balancetes, registros em desacordo com
as práticas contábeis, falta de controles
sobre bens e sobre contas a receber de
alunos e desconhecimento do custo na
prestação dos serviços educacionais”,
explica. No caso específico dos custos
dos serviços educacionais prestados,
Boscolo afirma que se trata de um
problema básico, porém muito sério.
“Se uma instituição desconhece quanto
custa ministrar um curso a um aluno
fica impossível estabelecer o valor a
ser cobrado desse mesmo aluno. É
muito comum identificarmos cursos
deficitários, cuja situação os gestores da
organização não conheciam”, conclui.
Profissionalização da gestão exige planejamento
Essas falhas provocam vários impactos
negativos, como a limitação ou a
restrição a um possível processo
de abertura de capital, dificuldades
em transações com terceiros e
impedimento de acesso a linhas de
crédito mais vantajosas. “O mais
grave é que expõem a organização a
riscos desnecessários, pela avaliação
incorreta do negócio, o que leva a um
planejamento equivocado”, analisa
Boscolo.
A atual dinâmica do setor não comporta
mais gestão ultrapassada. Empresas
com cultura gerencial mais moderna
passaram a recorrer a auditorias
independentes como procedimento
rotineiro. Sem dúvida, em um processo
de consolidação, o primeiro passo para
sobreviver e aproveitar as oportunidades
de negócios é fazer a lição de casa,
melhorando os processos internos.
“O principal interessado é o próprio
gestor, que, com a auditoria, adquire
uma visão ampla do seu negócio, que
dificilmente é fornecida apenas pela
contabilidade. Principalmente em um
setor ainda pobre em ferramentas de
gestão, recém-saído de uma cultura
totalmente familiar e com muitas
instituições pouco profissionalizadas,
sem preparo para o mercado atual”,
avalia Boscolo.
Pesquisas indicam que 91% das
empresas auditadas percebem
melhorias na prestação de contas e
87% verificam ganhos nas práticas
contábeis. A explicação está no fato
de que, no day after, os relatórios
resultantes da auditoria ajudam a
implementar novos modelos de
gestão, que vão sendo consolidados
a partir de ciclos de planejamento
e monitoramento – processo
imprescindível para a profissionalização.
“A auditoria gera um ciclo virtuoso
que se auto-alimenta, à medida que
fornece instrumentos de mensuração
e análise para o melhor conhecimento
do negócio e de avaliação de riscos. A
empresa cria uma dinâmica de melhoria
contínua. O gestor consegue visualizar
novas formas de aperfeiçoar a gestão,
assim como identifica e pode aproveitar
as oportunidades do mercado,
aumentando a competitividade e o
lucro”, diz Marcos Boscolo.
Para ele, o investimento em auditoria
gera resultados em curto, médio e longo
prazos. A avaliação realista do próprio
negócio, com a apuração da verdadeira
situação patrimonial e financeira da
organização, previne riscos e reduz
custos. Sai mais barato corrigir o erro
tão logo seja identificado. E sai mais
barato ainda localizá-lo antes mesmo
que ele cause prejuízos.
Falhas em procedimentos contábeis provocam vários impactos negativos, como a limitação a um possível processo de abertura de capital, dificuldades em transações com terceiros e impedimento de acesso a linhas de crédito mais vantajosas
00 Ensino Superior20 Ensino Superior
As recentes mudanças na estrutura
da educação superior privada trazem
em si o embrião de uma nova cultura
organizacional. O futuro é promissor,
mas só se tornará realidade para quem
aperfeiçoar a gestão dos seus negócios.
Existem projeções de concentração
de 80% dos alunos em, no máximo,
duas dezenas de instituições. Isso não
significa a extinção das demais. Todos
– corporações e empresas familiares –
precisam ganhar competitividade pela
racionalização de custos e também
com maior eficácia e controle na
gestão dos seus processos de
negócio, independentemente do
tamanho da empresa.
Além de manter as posições
conquistadas, os grandes players
precisam auferir resultados financeiros
a partir do ganho de escala. Para isso,
focam no aspecto da lucratividade,
sempre de olho nos perigos inerentes
ao gigantismo. “O processo de F&A
está somente começando. As empresas
menores devem sempre ter em mente
que os compradores são altamente
seletivos. As melhores ofertas serão
apresentadas a quem representar
menor risco potencial e tiver indicadores
confiáveis de sua atividade”, diz Sandro
Silva, diretor da KPMG no Brasil na área
de Risk Advisory Services, que tem
vasta experiência no setor de Educação.
Num primeiro momento, os grandes
grupos, que lideram o processo de
consolidação, destinaram os recursos
captados nas ofertas primárias de ações
(IPOs) e junto a fundos de investimento
ou private equities ao ganho de escala,
com a compra de outras instituições.
Num segundo momento, entra em
cena a fase de melhoria na gestão
e, conseqüentemente, de ganho na
lucratividade. Adicionalmente, a própria
crise financeira internacional, que
reduz o crédito e enxuga a liqüidez dos
mercados, torna a eficácia na gestão
uma prioridade absoluta.
“Diante da falta de dinheiro novo, a
ordem é otimizar recursos. É preciso
olhar internamente e avaliar a eficácia
da gestão e o gerenciamento de
riscos, melhorando rotinas, processos
e os respectivos controles internos. O
diferencial determinante no mercado,
principalmente neste momento, é a
qualidade da governança corporativa,
que deve equilibrar o controle dos
negócios com a sinergia para reduzir
custos”, garante Sandro Silva.
O fortalecimento da governança passa
pela identificação dos processos
internos. Com unidades espalhadas
por todo o país e tendo incorporado
empresas de variados portes e culturas,
os grupos educacionais devem avaliar
qual é o melhor sistema de compras,
como unificar a base de fornecedores,
de que maneira reconhecer as receitas
com as mensalidades, qual é o sistema
de tecnologia da informação mais
indicado, além de acompanhar os
alunos de forma eficaz, entre muitas
outras decisões importantes.
Sandro Silva diz que a modelagem
correta da reestruturação exige uma
expertise corporativa ainda rara no setor
de ensino superior privado, devido
ao próprio pioneirismo das empresas
que estão à frente desse processo. “A
Boa governança aumenta a competitividade
Sandro Silva, diretor da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services
estrutura de custos deve permanecer
fixa, enquanto a empresa obtém
lucratividade no aumento substancial
de alunos. Criar um sistema integrado
de gerenciamento, adequado ao
perfil de cada instituição de ensino,
exige dedicação exclusiva de pessoal
capacitado”, assinala Sandro Silva.
O mesmo vale para empresas de
menor porte que desejam melhorar
a gestão. “Elas devem focar na
qualidade da elaboração e comunicação
do planejamento estratégico,
estruturar orçamentos, criar normas,
procedimentos e relatórios gerenciais”,
finaliza o diretor.
Ensino Superior 21
Os momentos de transição oferecem
oportunidades valiosas para profissionais
que não temem o desafio de ser
pioneiros em um setor que vive uma
nova realidade. O novo formato da
educação superior, mais concentrado,
abre possibilidades profissionais para
executivos egressos de outras áreas
econômicas.
“Antes do processo de consolidação,
não havia empresas com faturamento
na casa dos bilhões ou que abrigassem
mais de 100 mil alunos, como ocorre
hoje. Para fazer frente a essa mudança
radical de perfil, o setor busca
executivos com experiência anterior
em outros segmentos. Nunca antes,
por exemplo, a educação superior
privada precisou de profissionais que
entendessem de transmissão via
satélite. A demanda por talentos é
enorme”, afirma Patrícia Molino, sócia da
KPMG no Brasil na área de Assessoria
em Gestão de Recursos Humanos.
Os talentos disponíveis no próprio
setor educacional já foram realocados,
promovidos ou transferidos para suprir
as demandas mais prementes. “É uma
área que oferece boas oportunidades
para executivos que queiram repaginar
suas carreiras, ampliar conhecimentos e
competências. Principalmente aqueles
com disposição para sair das regiões
Sul e Sudeste e assumir postos mais
elevados em outras localidades no país,
que têm alto potencial de crescimento
no mercado educacional privado”, afirma
Patricia Molino. A sócia da KPMG
avalia que aceitar a transferência é
interessante para executivos proativos,
que saibam pensar suas carreiras a
partir de uma visão de longo prazo.
“Profissionais hábeis no gerenciamento
da própria carreira são aqueles que
vêem para onde o futuro levará suas
empresas”, conclui a sócia da KMPG.
A modernização das instituições
de ensino exige profissionais com
qualificações diferenciadas, desde
gestores em telecomunicações,
tecnologia (comunicação e
portabilidade) até executivos
especializados em geração de novos
negócios ou tecnologia da educação
(ensino à distância, auto-estudo),
passando por especialistas em
melhoria de métodos e marketing.
“É o momento de mudança de
paradigmas do setor, que passa a
precisar de profissionais dispostos a
criar. Não se trata de copiar modelos,
mas de ajudar a moldar um novo
perfil para o mercado”, finaliza Patrícia
Molino. O cenário educacional precisa
da experiência de quem entende de
gestão. É a hora de quem sabe fazer a
diferença.
Patrícia Molino, sócia da KPMG no Brasil na área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos
Em busca de executivos experientes e dinâmicos
22 Ensino Superior
O ensino superior privado ganhou, nos
últimos anos, um papel ainda mais
importante na política educacional
brasileira com a criação do ProUni,
pelo Governo Federal. O Programa
Universidade para Todos, no entanto,
trouxe também complexidades
tributárias e contábeis até então
desconhecidas pelo setor, ao conceder
benefício fiscal relativos ao IRPJ, PIS,
Cofins e CSLL como contrapartida
à concessão de bolsas a candidatos
elegíveis a este programa. Portanto,
é preciso atenção para que o referido
benefício fiscal não se torne risco
tributário, em face da interpretação da
lei 11.096/2005, que criou o ProUni, e
devido ao respectivos atos normativos
expedidos pela Receita Federal do
Brasil.
No início da vigência da lei, o
entendimento dominante era que o
setor estaria completamente isento
de tributação. Atos normativos
posteriores definiram que os incentivos
fiscais se aplicavam exclusivamente à
graduação, deixando de fora as receitas
provenientes de outras atividades.
Mesmo assim, a metodologia de cálculo
das isenções, que já é complicada, fica
ainda mais complexa quanto maior for o
grau de diversificação das atividades da
instituição.
Uma instituição de ensino superior,
que contabilize o faturamento advindo
da graduação junto com as receitas
provenientes de outras atividades, bem
como de receitas financeiras, como
juros, por exemplo, terá dificuldades em
apurar com segurança o efetivo valor do
incentivo fiscal.
“As empresas devem ficar atentas para
o registro de suas operações, uma
vez que registrar receitas incentivadas
no mesmo grupo de contas não
incentivadas prejudica a apuração
do benefício fiscal. Além, é claro,
de comprometer a credibilidade das
demonstrações financeiras da empresa”,
alerta Fernando Lima, diretor da KPMG
no Brasil na área de Tax.
O treinamento e a capacitação de
profissionais, para que transitem
com segurança pelo emaranhado de
leis, alíquotas e diferentes bases de
cálculo de cada tributo, são fortemente
recomendados. Entretanto, a busca por
competitividade e a profissionalização
da gestão tendem a levar as empresas
a adotar soluções cada vez mais
assertivas, optando por recorrer a
consultorias tributárias. “Como produz
análises mais aprofundadas, uma
consultoria especializada transcende
a demonstração financeira de uma
auditoria clássica”, ensina o diretor da
KPMG.
Segundo Lima, a orientação segura
também em relação aos processos
operacionais, antes mesmo de chegar
à contabilidade, traz amplos benefícios.
“Se a instituição quiser, por exemplo,
diversificar suas operações, deve
recorrer a uma assessoria tributária
para evitar implicações ou perda de
eficiência na apuração e fruição de
benefícios fiscais. Em alguns casos,
observados todos os fundamentos
econômicos e legais, o melhor caminho
pode ser manter a empresa o mais pura
possível, organizando societariamente
suas atividades, de modo a isolar a
graduação”, conclui Fernando Lima.
Fernando Lima, diretor da KPMG no Brasil na área de Tax
ProUni: aspectos tributários e o viés na avaliação e manutenção do benefício fiscal
Ensino Superior 23
TRIBUTÁRIO
Os desafios do
Transfer Pricing
Tributário 25
O aumento das regulamentações
sobre os preços de transferência
em todo mundo obriga as
multinacionais a se preparar para
novos riscos tributários
A expansão do comércio mundial nos últimos anos foi uma das grandes responsáveis pelo recente período de crescimento sem precedentes da economia mundial. As vendas de produtos e serviços entre países diferentes contribuíram para que cada nação desenvolvesse suas próprias potencialidades e tornaram a economia muito mais interligada. Conseqüência natural foi o fortalecimento dos grandes conglomerados privados, que têm presença em todo o globo. A partir desse movimento, houve um aumento significativo das transações comerciais – entre países, entre empresas diferentes e, também, entre filiais de uma mesma organização multinacional.
Dado o aumento do comércio mundial, a boa gestão das operações inter-company ganhou importância. As grandes empresas, em âmbito global, precisam transferir bens, ativos, matérias-primas, tecnologia e, claro, os produtos finais entre suas diferentes operações ao redor do mundo. Que preço elas irão cobrar? Para onde irá o lucro da transação? Quais serão as margens e as taxas de juros? Trata-se de uma questão importante, no que diz
respeito à gestão de tributos, porque cada país tem legislação tributária diferente. É evidente, por exemplo, que cada nação deseja que o Imposto de Renda seja recolhido em seu território. Por outro lado, as empresas desejam alocar o lucro onde for mais interessante.
Além de aumentar a complexidade da gestão das grandes companhias, esse novo cenário trouxe uma série de desafios de natureza fiscal e tributária. Tanto para as empresas como para as autoridades fiscais de todos os países que sediam filiais de multinacionais envolvidas nas transações inter-company. Os conglomerados perceberam que poderiam ganhar eficiência se evitassem a bitributação nessas operações – logo, passaram a dedicar mais tempo e recursos para entender e se aprofundar no mecanismo de formação dos preços de transferências. Os Fiscos, por sua vez, passaram a observar mais atentamente as transações das multinacionais. Até porque, em matéria de Transfer Pricing, um ganho tributário em uma jurisdição significa a perda do valor correspondente para a outra
BrasilDe acordo com o sócio da KPMG, a adoção de normas sobre preço de transferência pelas autoridades fiscais brasileiras faz parte de um movimento mais amplo, de integração de nossa economia ao mundo. Desse contexto também faz parte a adequação das normas contábeis do país às IFRS, a partir da publicação da lei nº 11.638/07, conhecida como nova Lei das SAs. Mudanças contábeis também têm reflexos fiscais. “É correto pensar que haverá, primeiramente, um período entre cinco e dez anos de acomodação da nova Lei das SAs. Após a sua consolidação, é muito provável que as legislações tributárias brasileiras, o que inclui as regulamentações de TP, devam acompanhar as evoluções contábeis”, afirma Schuindt.
Devido ao avanço significativo aportado pela lei nº 11.638/07, que contemplou muitos conceitos novos, o primeiro passo para a inserção definitiva do Brasil no cenário internacional é a consolidação da nova Lei, o que não acontecerá rapidamente. Quando isso ocorrer, o país não terá como ignorar as diferenças entre a regulamentação de TP local e aquela utilizada pela
autoridade fiscal. “Por isso assistimos a um aumento da regulamentação sobre Transfer Pricing nas principais economias do mundo”, explica Sérgio Schuindt, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax.
O aumento nas regulamentações sobre os preços de transferência criou novos riscos tributários para as multinacionais. As legislações tributárias já são matérias complexas e ainda existe um complicador: as autoridades fiscais de cada país podem ter visões distintas sobre o mesmo tema. “As divergências entre as interpretações dos Fiscos dos países são um desafio novo para as multinacionais. A boa gestão tributária pode fazer a diferença. No Brasil, esse cenário é ainda mais complexo porque, aqui, existe uma regulamentação própria sobre os preços de transferência, que não segue as diretrizes da OCDE (grupo que reúne os países mais desenvolvidos)”, analisa Schuindt. Há também certa insegurança, já que essa regulamentação é recente em todo mundo e, assim, não existe muita experiência institucional na administração das políticas de TP.
26 Tributário
Sérgio Schuindt, sócio da KPMG no Brasil na área de Tax
maior parte dos países, elaborada com base em diretrizes da OCDE. “É muito maior a chance de o Brasil aderir às regulamentações de TP que o mundo utiliza do que o contrário. Trata-se de um segundo passo quase inevitável para o país se tornar mais competitivo”, alerta o sócio Sérgio Schuindt.
Essa provável transição não será um processo fácil. As atuais normas sobre preços de transferência aceitas pela Receita Federal (RFB) entraram em vigor em 1997. No curto prazo, não há qualquer sinalização de que a RFB pretenda alterar as regulamentações de TP. A tendência é que as pressões pela adesão às diretrizes da OCDE aumentem à medida que a economia mundial – e os controles contábeis – ficarem mais globalizados.
Outro fator complicador é que, desde 1997, boa parte das multinacionais já aprendeu a lidar com as regras brasileiras. Quando houve a implementação das normas, o mercado demonstrou pessimismo. O pensamento geral era que a medida não seria eficaz. Depois que as autoridades fiscais sinalizaram que as regras teriam de ser cumpridas, as empresas foram
Tributário 27
obrigadas a se adaptar. Por último, veio uma fase de indignação em relação a aspectos irracionais da nova legislação. “Passada essa fase de adaptação, os gestores tributários das multinacionais se debruçaram sobre as normas e descobriram que poderiam explorar possíveis vantagens. A legislação brasileira de preços de transferência é, hoje, favorecida pelo real valorizado”, completa Schuindt.
Prova da adaptação dos gestores às regras é que, favorecidos pelo aprendizado e pelo amadurecimento, bem como pela questão cambial, houve uma diminuição sensível nos ajustes de TP.
Não restam dúvidas de que a legislação única brasileira sobre preços de transferência é mais um elemento da complexidade tributária do país. “Temos 27 textos de ICMS, o PIS e a COFINS são apurados com base em diversos regimes, há conflitos onde – municípios, Estado ou União – os impostos devem ser recolhidos. A questão do TP vem sejuntar a um sistema tributário extremamente complexo e de difícil entendimento”, explica o sócio da KPMG. Para ele, no entanto, não
existem indícios de que as regras brasileiras de preços de transferência, isoladamente, possam ter contribuído para afastar possíveis investimentos no país. Pelo contrário: se a multinacional estiver bem assessorada, é possível aproveitar as oportunidades com as vantagens abertas pelas regras em vigor no Brasil.
Um ponto que necessita de aprimoramento diz respeito às documentações exigidas. Dependendo do método que a empresa-contribuinte escolher para calcular o seu preço de transferência, sobram dúvidas sobre a documentação necessária. Há também o excesso de documentos requeridos. “Há casos em que as exigências de documentação obrigam a empresa a trazer quase toda a contabilidade do outro país”, diz Schuindt.
VantagensEntretanto, com a globalização cada vez maior dos agentes econômicos, será preciso discutir a convergência das regulamentações do país com as diretrizes da OCDE. Nesse contexto, de acordo com o sócio da KPMG, o andamento da questão dependerá das pressões dos agentes econômicos
28 Tributário
na persuasão do pessoal técnico da Receita Federal, para que o órgão compreenda as vantagens de o Brasil adotar as mesmas regras do restante do mundo. “Uma vez que as normas sejam harmonizadas, os gestores tributários das multinacionais no Brasil poderiam basear seus preços em estudos de Transfer Pricing globais”, diz Schuindt. Assim, quando da definição do preço com a multinacional, poderão ser levados em consideração para se chegar ao custo a performance e o preço do produto em todo o mundo e não só a margem local estabelecida pela Receita Federal. Dessa forma, os estudos globais contribuem para as empresas definirem seus preços de transferência e ajudam a aferir para qual jurisdição vai o lucro.
Outra vantagem para as empresas-contribuintes com a padronização das regulamentações é a possibilidade de assinatura de APAs (Advance Pricing Agreements), que são acordos assinados entre Fiscos e empresas multinacionais que já contêm preços acordados previamente por ambos – o que requer planejamento, tempo e recursos, mas possibilita agilidade. A perspectiva de acordos bilaterais também se vê potencializada, já que será possível discutir preços a partir de uma mesma base. E acordos bilaterais
podem ser extremamente vantajosos para grandes multinacionais brasileiras.
Gestão de riscoO passo inicial para a gestão desse novo risco tributário é a identificação correta e a mensuração sistêmica de riscos a partir de mecanismos de controles. O estudo Meeting of Minds – Resolving Transfer Pricing Controversies, elaborado pela KPMG International, indica algumas formas de controle:
sListar as transações inter-company da empresa de acordo com o tamanhosDescrever quais foram as políticas de precificação utilizadas nas operações e os controles que documentaram que essas políticas foram seguidassEstimar os resultados financeiros dessas transações em cada país.
Com um controle adequado, é possível identificar melhor onde haverá riscos para as companhias. Em um trabalho de prevenção, as operações que têm mais chance de atrair a atenção das autoridades fiscais devem ser destacadas, como sobreaviso.
Uma vez identificados os
principais riscos, as companhias podem manter o foco no desenvolvimento de políticas para gerenciar tais riscos. É fundamental, então, estabelecer quais são os objetivos da empresa: minimizar os conflitos com as autoridades fiscais? Atingir as metas do fluxo de caixa? Quando houver consenso sobre os objetivos da empresa, é possível definir quais são as posições técnicas que a companhia adotará. “A prevenção, combinada com uma política clara sobre a gestão dos riscos tributários, é um dos fatores fundamentais para a eficiência fiscal de uma empresa”, atesta o sócio da KPMG.
Para ler a íntegra do estudo A Meeting of Minds – Resolving Transfer Pricing Controversies, acesse a página na internet da KPMG no Brasil:www.kpmg.com.br
A Meeting of Minds – Resolving
Transfer Pricing Controversies
TAX
GLOBAL TRANSFER PRICING SERVICES
Em cena os semicondutores
Semicondutores 29
INDÚSTRIA
Crescimento do mercado
interno brasileiro de produtos
eletroeletrônicos e desoneração
do setor são essenciais para
atrair investimentos em
tecnologia de ponta
Em semicon
30 Semicondutores
O mundo vive um momento de
significativa expansão do mercado
consumidor de produtos
eletroeletrônicos. No Brasil, esse
processo foi alavancado pela
estabilização econômica dos últimos
anos, que proporcionou um aumento
de renda para a população brasileira e
a maior inclusão das classes C e D no
mercado de consumo. Caso seja bem
aproveitada, essa tendência global
de maior acesso a produtos de alta
tecnologia poderá ajudar o Brasil a entrar
no restrito conjunto de países que têm
uma indústria sofisticada de tecnologia,
cujo segmento mais importante é, sem
dúvida, o de semicondutores.
O aumento nas vendas de consumer
products, como câmeras digitais, MP3
players, videogames, aparelhos de TV
digital e notebooks, entre outros, aqui
e nos demais países do BRIC (grupo
composto por Brasil, Rússia, Índia e
China), passou a chamar a atenção
dos grandes fabricantes mundiais
de componentes eletrônicos. A
disseminação da tecnologia wireless
é outro fator que deverá contribuir
para manter o mercado aquecido. Em
especial no Brasil, o mercado interno
é abastecido com a importação dos
produtos finais. Mesmo no caso de
equipamentos montados no país, os
principais componentes são importados
de outros países.
Com um mercado interno promissor e
a ambição de se tornar um exportador
de equipamentos tecnológicos de
alto valor agregado, o desafio para
o Brasil é atrair investimentos das
grandes multinacionais do setor.
Essa seria a porta de entrada para a
transferência de tecnologia, o que é
fundamental para o desenvolvimento
de produtos sofisticados. No caso dos
semicondutores – artigos de tecnologia
de ponta, que exigem imensos recursos
em pesquisa e desenvolvimento –, o
grande objetivo do governo brasileiro é
trazer para o país uma grande fábrica.
O atual momento é promissor porque o
desejo do Brasil de atrair investimentos
em alta tecnologia – e, claro, as
perspectivas abertas pelo mercado
nacional – já desperta interesse nos
players do segmento. “A expansão das
vendas mundiais de eletroeletrônicos,
Jarib Fogaça, sócio da KPMG no Brasil na área de Auditoria e responsável pelo segmento de eletrônicos e pelo escritório de Campinas
Semicondutores 31
eletrônica – mais especificamente a de
semicondutores. Mesmo num momento
de crise financeira mundial, que
deve ser superada, os investimentos
certamente trarão retorno no longo
prazo”, afirma Jarib.
Neste ano, seguindo a mesma política,
o Plano de Desenvolvimento Produtivo
(PDP) estabeleceu benefícios fiscais e
recursos do BNDES para a expansão
industrial e o aumento das exportações.
Recentemente, no processo que
concluiu com a escolha do padrão
japonês de TV digital, o Brasil deu
outro passo na corrida pela criação
de uma indústria de tecnologia de
ponta: negociou, como contrapartida,
o compromisso do governo japonês
de instalar no país uma fábrica de
semicondutores. Todas essas são
iniciativas bem-vindas para tornar a
economia brasileira mais dinâmica.
“O Brasil saiu da estaca zero. Traçou
uma estratégia, começou a criar
condições tributárias mínimas e
registra um gigantesco crescimento
do mercado interno. Tudo isso, aliado
à expansão também do mercado
externo de semicondutores, já provoca
um movimento dos grandes players
China, Taiwan, Coréia do Sul e Japão
são poderosíssimos concorrentes. Para
se diferenciar, o Brasil precisa mostrar
competitividade. E alguns passos já
foram dados nessa direção.
Caminho certoEm 2005 e em 2006, o governo
brasileiro concedeu benefícios fiscais às
empresas que investem em projetos de
inovação tecnológica, seja em pesquisa
ou em desenvolvimento de projetos.
Em 2007, no rastro do lançamento da TV
digital, a Medida Provisória n° 352, que
fazia parte da “MP do bem”, cujo intuito
era desonerar o setor de tecnologia,
tratou do fomento à pesquisa, de
investimentos e da produção de
semicondutores e equipamentos de
transmissão para a TV digital.
Nesse contexto, foi instituído também o
Programa de apoio ao Desenvolvimento
Tecnológico da Indústria de
Semicondutores (PADIS), que chega
a oferecer alíquota zero em algumas
operações abrangidas por atividades
de alta tecnologia. “Certamente,
os benefícios superam a existência
de requisitos de investimentos e
obrigações. Essas oportunidades
devem ser avaliadas sob uma ótica mais
analítica e pragmática pela indústria
em especial nos países do BRIC,
começa a provocar uma revisão nos
planos das grandes multinacionais do
setor de semicondutores, o que gera
oportunidades no cenário mundial
para o Brasil”, afirma Jarib Fogaça,
sócio da KPMG no Brasil na área de
Audit e responsável pelo escritório de
Campinas.
Por se tratar de um mercado
extremamente competitivo, o sócio
da KPMG prevê a continuidade dessa
acirrada disputa global para atrair esses
investimentos. Com políticas agressivas
de incentivos fiscais e mão-de-obra
com elevado grau de especialização,
“O fato de o Brasil importar tais
quantidades prova que existe por aqui
um mercado substancial, que por si
só já justificaria os investimentos em
uma fábrica local de semicondutores.
Na edição de 2006 da pesquisa da
KPMG International, havia a indicação
de que o custo para a implantação
de uma fábrica de semicondutores é,
coincidentemente, do mesmo tamanho
das importações do Brasil: US$ 3
bilhões”, conclui Jarib Fogaça.
Além de um mercado interno com
grande potencial de crescimento,
a possibilidade de transformar uma
fábrica de semicondutores no Brasil
em plataforma de exportação também
pode trazer bons retornos. Com boas
perspectivas, os negócios na indústria
de eletroeletrônicos seguem a todo o
vapor. Prova disso é que o estudo da
KPMG apontou que grande parte das
empresas está atenta para possíveis
fusões e aquisições. Enquanto isso,
60% dos líderes que responderam à
pesquisa avaliam que o movimento de
F&A crescerá até 2013, principalmente
com o objetivo de melhorar o
posicionamento e a competitividade,
valorizar as ações e aumentar o market
share das empresas.
do segmento para estudar fusões,
aquisições e investimentos em países
com potencial”, diz Jarib Fogaça.
Esse movimento pôde ser comprovado
na pesquisa Crescimento, Desafios e
Competitividade na Indústria Global de
Semicondutores, realizada pela KPMG
International com executivos de alto
escalão nas 100 maiores empresas do
setor nos Estados Unidos, Europa e
Ásia. De acordo com o estudo, 52% dos
entrevistados prevêem um crescimento
de mais de 10% no segmento de
semicondutores. Outros 35% apostam
em um faturamento entre 6% a 10%
maior. Apenas 1% respondeu de maneira
pessimista, apostando em retração nas
vendas desses componentes.
No Brasil, a expectativa da Associação
Brasileira da Indústria Elétrica e
Eletrônica (Abinee) aponta para um
crescimento de 12% nas vendas
de produtos eletroeletrônicos em
2008 – índice três vezes maior do que
aquele projetado para a expansão do
PIB nacional. Os bons números vêm
acompanhados de investimentos
crescentes. Em 2008, essa indústria
deve investir no país R$ 4,9 bilhões –
acima dos R$ 3,4 bilhões investidos pelo
setor em 2007.
Sem produção nacional de componentes
de alta tecnologia, o crescimento
do mercado interno pesa na balança
comercial brasileira. “Por conta da
falta de investimentos na produção de
semicondutores, estes itens continuam
liderando as importações do segmento,
ultrapassando US$ 3 bilhões ao ano.
No total, as compras externas de
eletroeletrônicos atingiram US$ 24
bilhões em 2007, US$ 19,7 bilhões
em 2006 e US$ 15 bilhões em 2005”,
comenta Jarib Fogaça.
O sócio da KPMG destaca que, do
total de importações do Brasil no
setor de eletroeletrônicos em 2007,
nada menos de US$ 3,4 bilhões foram
gastos na compra de semicondutores
no mercado internacional. Esse volume
havia sido de US$ 3,3 bilhões em 2006.
No ranking dos itens mais importados
entre os eletroeletrônicos, destacam-
se os componentes para informática,
em segundo lugar na tabela (US$ 2,2
bilhões em 2006 e US$ 3,1 bilhões
em 2007) e os componentes para
telecomunicações, no terceiro posto
(US$ 2,4 bilhões e US$ 2,7 bilhões,
respectivamente, em 2006 e 2007).
“A quantidade de semicondutores importados pelo Brasil prova que existe por aqui um
mercado substancial, que por si só já justificaria os investimentos em uma fábrica local”
32 Semicondutores
Semicondutores 33
Projeções para 2008, em bilhões de reais
Faturamento por segmento em 2007, em bilhões de reais
Informática
Telecomunicações
Utilidades domésticas
eletroeletrônicas
Equipamentos industriais
Outros31,5
5 10 15 20 25 30 35 400
35,831,4
20,317,5
16,9
15,8
15,5
35,8
16,6
Tecnologia brasileiraEntre as medidas governamentais
adotadas para estimular a formação
de uma indústria de tecnologia de
ponta no Brasil está a criação do
Centro de Excelência em Tecnologia
Eletrônica Avançada (Ceitec).
Vinculada ao Ministério da Ciência e
Tecnologia, a empresa pública está
sediada em Porto Alegre, capital
do Rio Grande do Sul. O centro já
recebeu cerca de R$ 240 milhões
em investimentos, por meio do
Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) e da
Financiadora de Estudos e Projetos
(Finep), para criar o embrião de
uma indústria de semicondutores
brasileira.
Concebido para ser uma empresa
especializada no desenvolvimento e
produção de circuitos integrados de
aplicação específica (ASIC’s), o Ceitec
deve concluir a fabricação do primeiro
circuito integrado desenvolvido
no país até o final de 2009. Serão
fabricados dois milhões de chips RFID
para rastreamento bovino. De acordo
com estudos, com a fabricação desse
chip no Brasil haverá uma redução de
66% nos custos, que hoje é de cerca
de US$ 3.
O centro de design do Ceitec
também anunciou que já concluiu
outros chips RFID e um terceiro,
de automação. O centro também
trabalha em um modulador e em um
demodulador para TV digital, além de
um projeto para Wi-Max. Quando a
primeira fábrica de semicondutores
do país entrar em operação, o
faturamento anual do Ceitec deve
chegar a R$ 100 milhões ao ano.
O mercado de eletroeletrônicosA previsão de faturamento do setor no Brasil é alcançar, em 2008,
R$ 125 bilhões – um crescimento de 12% em relação a 2007
A hora da migração
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Ana Rosa Rios, sócia da KPMG no Brasil na área
de Risk Advisory Services – IRM Compliance
Planejamento e execução perfeita
são imprescindíveis para garantir
a integridade e a segurança das
informações no momento de atualizar
os sistemas de informática
Tecnologia da Informação 35
Com o objetivo de modernizar seus sistemas e adequá-los às novas regras de negócios, bem como às exigências do mercado, as empresas necessitam adquirir novos softwares ou novas versões dos softwares que já são utilizados. Trata-se de um passo muito importante para as organizações. Contar com sistemas de informática atualizados é uma das principais medidas para melhorar a segurança dos arquivos. Dada a velocidade da evolução tecnológica, esse movimento tornou-se rotineiro.
A importância desse processo não deve ser subestimada. “É essencial fazer um planejamento adequado. A execução da
migração também deve ser cuidadosa. Afinal, estamos trabalhando com dados e informações fundamentais para o funcionamento da empresa”, avalia Ana Rosa Rios, sócia da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – IRM Compliance.
O processo de migração de sistemas pode chegar a envolver a modificação de todo o ambiente computacional e suas aplicações (hardware, sistemas operacionais e aplicações). Também é preciso levar em consideração a migração adequada dos usuários e suas respectivas funções, assim como a integração com sistemas legados.
Philip Howard – Research Director / HYPERLINK “http://www.Bloor-Research.com”www.Bloor-Research.com / Setembro 2007
Outsourcing
Conversão de legado
Integração (M&A)
Upgrade
Consolidação de sistemas
Desenvolvimento
0 10 20 30 40 50 60
Quais são as principais razões para uma empresa migrar de sistemas?
Cristiano Gaspar é gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services – IRM Compliance
O processo de migração de sistemas pode chegar a
envolver a modificação de todo o ambiente computacional e
suas aplicações
36 Tecnologia da Informação
De acordo com a sócia da KPMG, a migração das informações pode determinar o sucesso ou o fracasso da implantação do novo sistema. Deve-se considerar ainda que esses projetos afetam os processos críticos das empresas e têm impactos relevantes nos controles internos presentes nos registros financeiros.
Fatores importantesA migração de dados pode afetar de maneira significativa a continuidade das operações. O corpo técnico qualificado, durante o processo, tem uma série de desafios:vA extração de dados dos sistemas mais antigos exige conhecimentos específicos sobre o desenho dos sistemas legados;vAlguns sistemas não possuem documentação atualizada; vA necessidade de conversões de valores, contas ou códigos entre os sistemas;vA validação de todos os itens transferidos de uma aplicação para a outra de maneira integral e em tempo hábil.
CLIENTE LEGADO NOVO SISTEMA ANÁLISE
QUANTIDADE VALOR QUANTIDADE SALDO DIFERENÇA QUANT. DIFERENÇA VALOR
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Cliente 7
Cliente 8
Cliente 9
Cliente 10
SALDO
10.000,00
23.845,00
123.968,00
2.596,00
1.000,00
1.259,86
126.847,00
90.500,00
57,00
0,00
380.072,86
100.000,00
15.345,00
123.968,00
2.596,00
10.000,00
1.259,86
126.847,00
0,00
0,00
57,00
380.072,86
R$ 145.670,00
R$ 347.350,12
R$ 1.805.841,86
R$ 37.815,93
R$ 14.567,00
R$ 18.352,38
R$ 1.847.780,25
R$ 1.318.313,50
R$ 830,32
-
R$ 5.536.521,35
R$ 1.456.700,00
R$ 279.698,93
R$ 1.805.841,86
-
R$ 145.670,00
-
R$ 1.847.780,25
-
-
R$ 830,32
R$ 5.536.521,35
(1.311.030,00)
67.651,19
0,00
37.815,93
(131.103,00)
18.352,38
0,00
1.318.313,50
830,32
(830,32)
0,00
(90.000,00)
8.500,00
0,00
0,00
(9.000,00)
0,00
0,00
90.500,00
57,00
(57,00)
0,00
84% SIM
16% NÃO
A migração ultrapassou o orçamento previsto?
Em função do alto nível de complexidade técnica e de gerenciamento que estes projetos de migração podem exigir, se faz necessário o trabalho de uma equipe multidisciplinar experiente, para que os riscos possam ser antecipados e reduzidos ao máximo. Quando isso não ocorre, os projetos de migração podem acabar ultrapassando o prazo final e a janela de migração planejada, o que acarreta aumento nos custos.
Philip Howard – Research Director / HYPERLINK “http://www.
Bloor-Research.com”www.Bloor-Research.com / Setembro 2007
“Uma estratégia de migração bem construída, em conjunto com uma validação/auditoria dos passos seguintes, é primordial para o sucesso do projeto e para que seja garantida a integridade das informações”, atesta Ana Rosa.
Um erro simples, freqüentemente verificado em projetos dessa origem e que muitas vezes passa despercebido pela gerência do projeto, pode ocorrer no momento da validação das informações, que, geralmente, é efetuada considerando-se apenas o saldo total migrado.
No exemplo apresentado no quadro abaixo, é possível verificar que o saldo existente no sistema legado e o saldo migrado para o novo sistema são equivalentes. Porém, quando é realizada uma abertura analítica destes mesmos saldos, verificam-se diferenças relevantes em algumas das linhas que contêm dados migrados. Ou seja, se fosse analisado somente o saldo final, a migração do “Contas a Receber” seria considerada adequada. No entanto,
envolvimento antecipado de uma equipe de auditoria de sistemas pode auxiliar as empresas a obter um alerta sobre os controles que impactam os reportes financeiros. O intuito é evitar surpresas e custos não esperados depois que o sistema estiver operando”, afirma Ana Rosa Rios. Avaliar a fase de desenho dos controles antes que eles entrem na fase de desenvolvimento e implementação permite ao auditor de sistemas recomendar melhorias em um ponto que será mais barato e mais eficiente para o cliente, já que, depois de desenvolvido e migrado, somente o desenho será alterado – e não o próprio sistema.
Tecnologia da Informação 37
quando se observa cada linha migrada para o novo sistema, é possível identificar muitas divergências que podem se anular e não gerar impacto no saldo.
Há diversos outros fatores impactantes e/ou divergências que podem ocorrer no projeto de migração de sistemas, principalmente nas fases de Extração, Conversão e Migração. Essas alterações podem ter efeito significativo sobre as operações da empresa, caso não sejam detectadas em tempo hábil, antes do final da janela de migração.
Outra questão importante, durante o procedimento de migração, é a garantia de que todas as novas operações serão registradas adequadamente no novo sistema, de acordo com as regras de negócio definidas. “Um controle compensatório para este risco, por exemplo, seria a operação em paralelo com o sistema antigo por um curto período e em processos específicos, caso seja possível”, comenta a sócia da KPMG.
A imensa maioria desses projetos envolve o deslocamento de recursos financeiros e humanos importantes por um longo período de tempo. “O
O sucesso da migração de dados na troca de sistemas de informática depende do planejamento global da ação e, geralmente, envolve seis etapas, desde a definição da estratégia a ser adotada até a validação final dos dados transferidos e a documentação do projeto.
Na fase de estratégia, ocorre a definição do escopo e da abrangência da migração, com a decisão sobre se a totalidade dos dados – ou quais deles – serão transferidos (saldos em aberto e/ou saldos de abertura). Também há a definição da janela de migração para o processo (quanto tempo a empresa pode ficar sem operar em função desta migração). Durante a análise, é feita uma avaliação da qualidade e da disponibilidade de cada informação existente nos sistemas legados, de acordo com a estratégia definida.
O procedimento de extração envolve a seleção e geração dos arquivos e deve
ser efetuado de maneira controlada e monitorada, para que não ocorram inconsistências ante as informações já existentes no sistema legado. Já durante a conversão, de acordo com a necessidade, as informações extraídas do sistema legado devem ser convertidas antes da migração para o novo tipo de arquivo a ser incorporado ao novo sistema.
Após, acontece a etapa de migração, que é a transferência efetiva das informações para o novo sistema de acordo com a estratégia definida. Por último, vem a auditoria, com a validação de todas as etapas anteriores e a garantia da integridade de todas as informações durante o processo e da documentação adequada do projeto.
Sucesso depende do planejamento
Auditoria
Estratégia
Análise
Extração
Conversão
Migração
AUDIT COMMITTEE INSTITUTE
Qual deve ser o foco dos membros de Comitês de
Auditoria?
André Coutinho é sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services
Como o Comitê de Auditoria pode
ajudar a evitar desastres
corporativos?
ACI 39
*Por André Coutinhoe Angela Donaggio
Fala-se muito da responsabilidade dos conselheiros e membros de Comitês de Auditoria, mas, na prática, embora crescente, ainda há pouca divulgação sobre qual deve ser o foco desses profissionais, uma vez que exercem uma função essencial e de alta responsabilidade dentro da organização. Por essa razão, qual deve ser o foco do membro do Comitê de Auditoria? Por meio de suas funções, esse órgão é capaz de evitar desastres corporativos?
Com a finalidade de responder à primeira questão, o nosso International Audit Committee Institute (ACI) divulgou, no inicio deste ano, quais poderiam ser, em linhas gerais, os mandamentos dos Comitês de Auditoria. Foram listadas dez responsabilidades consideradas primordiais para a realização das funções do Comitê de Auditoria e, por sua vez, de seus membros.
A primeira função do Comitê de Auditoria listada pelo ACI Internacional é a atuação do órgão como catalisador para a melhoria da supervisão e do gerenciamento de riscos. Isto é, a sua função é indispensável para a identificação de falhas importantes nos processos de gerenciamento de riscos da empresa, o que significa dizer que a empresa já deve ter um processo estruturado de gestão de riscos corporativos, ou Enterprise Risk
Management (ERM), como é conhecido. O Comitê ainda deve assegurar a coordenação das atividades dos comitês permanentes pelo Conselho de Administração.
O monitoramento das divulgações da empresa é a segunda função do Comitê de Auditoria, sendo seu objetivo precípuo, visto que o órgão deve se certificar tanto em relação à segurança dos processos de divulgação de informações da organização quanto à adequação das comunicações e dos relatórios. Para atingir essa finalidade, o Comitê de Auditoria deve ter contato direto com os líderes do processo de divulgação de informações.
A terceira função do Comitê é se manter atualizado em relação ao desenvolvimento de normas e políticas contábeis, convergências de US-GAAP e IFRS, por exemplo; além de compreender as implicações de questões que afetam a empresa no que tange ao seu relatório financeiro. Cabe também ao Comitê de Auditoria questionar o auditor externo sobre a forma utilizada para auditar as demonstrações financeiras.
O apoio do Comitê de Auditoria ao diretor financeiro, também chamado Chief Financial Officer (CFO), é essencial e aparece como quarta função
Angela Donaggio é consultora e coordenadora do ACI no Brasil
relevantes e atualizadas. A comunicação é uma ferramenta essencial para solucionar potenciais problemas antes que eles se concretizem e estreitar o relacionamento profissional com o auditor, podendo elaborar comunicados formais mais eficazes em reuniões do Conselho, do Comitê e da Diretoria.
Como sétima função consta a capacidade de gerenciar uma crise, ou seja, é do Comitê de Auditoria a função de conhecer ou elaborar um plano formal adequado ex ante. Esse plano, pré-existente à crise, deve incluir a capacidade de implantação rápida de uma investigação independente e de credibilidade.
O Comitê de Auditoria deve também estabelecer uma comunicação efetiva e freqüente com toda a Diretoria, uma vez que essa atitude possibilitará uma melhor supervisão do relatório financeiro, das divulgações, dos controles internos, do gerenciamento de risco e da adequação às normas que a organização deve seguir. A comunicação proporcionará a identificação de questões emergentes pelo Comitê de Auditoria.
A penúltima responsabilidade do Comitê é promover e garantir uma cultura de compliance e comprometimento com a integridade do relatório financeiro que permeie toda a organização,
do órgão no documento elaborado pelo ACI Internacional. Seu apoio ocorre na medida em que fornece o seu parecer em relação aos planos de sucessão do CFO e na avaliação da adequação da equipe financeira, do processo orçamentário e dos recursos da Diretoria Financeira. Igualmente auxilia a equipe a manter o enfoque sobre o desempenho financeiro no longo prazo, primando pela objetividade das divulgações financeiras por meio de questionamentos específicos a respeito de transações não rotineiras, estimativas contábeis e os propósitos das operações financeiras.
Assegurar a existência de uma visão compartilhada para a auditoria interna é mais uma função citada. Ou seja, garantir que os membros do Comitê de Auditoria estejam atentos à adequação dos controles internos e das auditorias financeiras, além de aumentar o envolvimento da auditoria interna nas auditorias operacionais e no gerenciamento de risco. Outra questão importante para análise do Comitê é a verificação dos recursos da auditoria interna, tanto físicos quanto intelectuais, para desenvolver seu trabalho com qualidade.
A comunicação informal freqüente com o responsável pela auditoria deve ser incentivada pelo Comitê de Auditoria, já que é seu papel buscar informações
considerando a adequação dos processos e das ferramentas existentes. No mesmo sentido, o órgão deve assegurar que as atividades da alta administração transmitam aos funcionários transparência e consistência dos processos e informações.
Por último, o Comitê de Auditoria deve observar o seu próprio desempenho, isto é, investir no sentido de se comprometer com auto-avaliações efetivas. A adesão de todos os membros é essencial para a consistência e comprometimento com o processo.
Feita uma breve análise sobre as responsabilidades do Comitê de Auditoria listadas acima, desde que sejam cumpridas integralmente, fica fácil inferir a resposta à segunda questão colocada inicialmente: se o Comitê de Auditoria seria capaz de evitar fracassos corporativos. A resposta, sem dúvida, é afirmativa, pois o Comitê tem o poder que, associado à capacidade e à vontade de seus membros, pode ir além de monitorar os relatórios financeiros, contribuindo efetivamente para a perenidade da organização.
40 ACI
*André Coutinho é sócio da KPMG no Brasil na área de Risk Advisory Services e Angela Donaggio é consultora e coordenadora do ACI no Brasil
O Comitê de Auditoria tem o poder que, associado à capacidade e à vontade de seus membros, pode ir além de monitorar os relatórios financeiros, contribuindo efetivamente para a perenidade da organização
ACI 41
Funções do Atividades dos Finalidade e Comitê membros do Comitê Conseqüências para de Auditoria de Auditoria a organização
Ser um catalisador para a melhoria da supervisão e do gerenciamento de risco da organização
Entender e supervisionar o processo de gerenciamento de riscos (ERM)
Confirmar a adequação e oportunidades de melhoria nos processos de gerenciamento de risco
Monitorar as divulgações da organização
Conhecer o processo de divulgação de informações e a área de relação com investidores
Possibilitar segurança em relação aos processos de divulgação da organização e quanto à adequação das comunicações e dos relatórios.
Manter-se atualizado acerca de normas e políticas contábeis, compreendendo as implicações em seu relatório financeiro.
Participar ou promover cursos e palestras para atualização dos membros do Comitê de Auditoria
Ter o conhecimento prévio de como ou se as normas e políticas contábeis irão impactar a organização
Certificar-se de que o Diretor Financeiro (CFO) e sua equipe têm boa estrutura para desenvolver um bom trabalho
Indagar freqüentemente a respeito da realidade da equipe financeira
Fornecer avaliação sobre a atuação do CFO, a qualidade da equipe e da estrutura, incluindo orçamento
Assegurar que a auditoria interna tenha uma visão compartilhada da companhia, que envolva conhecimento dos riscos e também de auditoria operacional.
Conhecer o plano anual, relatórios e follow-up para assegurar a sua independência
Definir o enfoque da auditoria interna que, além de controles internos e auditorias financeiras, pode se envolver com gerenciamento de riscos e auditorias operacionais
Questionar ao auditor a forma como as demonstrações financeiras são auditadas
Desenvolver relacionamento com Auditor Externo
Identificar questões emergentes assegurando uma supervisão efetiva de: relatório financeiro, divulgações, controles internos, gerenciamento de risco e compliance
Estar preparado para uma crise Entender o processo de gerenciamento de crises
Conhecer o plano que deve incluir a capacidade de implementação de uma investigação independente e de credibilidade em tempo hábil
Certificar-se da ciência da Diretoria sobre as necessidades e atividades do Comitê de Auditoria
Informação à Diretoria Executiva e validação do seu Regimento pelo Conselho de Administração
Confirmar os benefícios da atuação do Comitê de Auditoria na governança corporativa da empresa
Assegurar que as atividades da alta administração determinem um tom transparente, não ambíguo e consistente quanto ao compliance
Buscar informação e estar atento para verificar as atividades da administração quanto ao compliance
Manter uma cultura de compliance e de comprometimento de todos os funcionários
Observar o desempenho do próprio Comitê de Auditoria, empenhando os recursos necessários e habilidade para desenvolver um processo de auto-avaliação
Promover o diálogo entre os membros do Comitê de Auditoria, do Conselho de Administração, da Diretoria e da equipe financeira
Desempenhar uma avaliação efetiva do Comitê de Auditoria
3
4
5
6
7
89
10
21
Investimentos nos Estados Unidos
AMÉRICA DO NORTE
O mercado dos Estados Unidos oferece enormes oportunidades para investidores estrangeiros. A contínua e forte demanda dos 300 milhões de habitantes por mercadorias e serviços resultou no equilíbrio da balança comercial no começo do século XXI, favorecendo os investidores estrangeiros. Os investimentos estrangeiros são bem-vindos para a política econômica do país, que vê tais investimentos como uma forma de promover a formação de capital, emprego, capacidade produtiva e novas tecnologias.
Para reduzir riscos, as empresas e pessoas diversificam seus investimentos pelo mundo afora. Os Estados Unidos são vistos por muitos como o melhor lugar para a preservação de capitais devido à sua histórica e relativa estabilidade política e econômica.
InvestimeEstado
América do Norte 43
Desde os anos 90, investimentos diretos estrangeiros cresceram constantemente. O valor referente aos investimentos diretos estrangeiros, com aquisições ou estabelecimento de negócios nos Estados Unidos, foi de US$ 161,5 bilhões, em 2006 – um aumento substancial comparado aos US$ 91,4 bilhões, em 2005. Os gastos em 2006 foram o quarto maior já registrado e o mais alto desde 2000, quando o investimento recorde atingiu US$ 335,6 bilhões. O principal fator para este crescimento é o mercado homogêneo e amplamente aberto dos Estados Unidos.
No entanto, os tributos aplicáveis tornam a atividade de exportação de mercadorias e serviços para os Estados Unidos um desafio e requerem, geralmente, visão de longo prazo.
Marienne Munhoz é sócia da KPMG no Brasil na área de International Corporate Tax
Jordon Holmes é Senior Associate da KPMG US LLP na área de State Tax e esteve recentemente no Brasil no programa Tax Trek
Larry Pollack é sócio da KPMG LLP na área de Tributos Indiretos
Os Estados Unidos assumiram o compromisso de buscar a liberalização comercial por meio de seu suporte à Organização Mundial do Comércio (OMC). Os Estados Unidos, além de apoiar a OMC, também lutam pela liberalização comercial juntamente com outros países. O governo norte-americano é signatário de vários Acordos de Livre Comércio. Boa parte desses Acordos é bilateral. Porém, os dois principais são multilaterais: o NAFTA (North American Free Trade Agreement) e o CAFTA-DR (Dominican Republic-Central American Free Trade Agreement).
Para que se possa ter a vantagem dos Acordos de Livre Comércio, as regras de origem precisam ser consultadas para que se possa verificar se uma importação seria beneficiada nos termos do acordo em questão.
Há um grande interesse, por
parte do governo norte-americano,
de negociar e concluir um
Tratado para Evitar a Dupla
Tributação com o Brasil
44 América do Norte
Um empreendedor estrangeiro pode investir nos Estados Unidos por meio de uma variedade de estruturas corporativas, como, por exemplo, sociedades anônimas (Corporations), sociedades limitadas (Limited Partnerships), sociedades de responsabilidade limitada (LLCs) e filiais norte-americanas. Fatores tributários ou não podem influenciar na escolha da estrutura corporativa ideal.
Os Estados Unidos possuem tratados para evitar a dupla tributação com 66 países, incluindo todos os membros da OCDE e outros países de significativa relação comercial e de investimentos.
Há um grande interesse, por parte do governo norte-americano, de negociar e concluir o Tratado para Evitar a Dupla Tributação com o Brasil. Nesse sentido, as autoridades dos EUA declararam em diversas ocasiões que um tratado com o Brasil faz parte da estratégia política e econômica em relação à América Latina, já que o Brasil é a maior economia na região. Diversas empresas nos dois
países têm demonstrado interesse nas negociações e na conclusão do Tratado, que, quando assinado, deve gerar benefícios fiscais, especialmente para investidores brasileiros.
Os Estados Unidos são uma União Federal, formada por 50 Estados e o Distrito de Columbia. O Imposto de Renda para Pessoa Jurídica e Física e outros tributos são instituídos pelos governos Federal, Estaduais e Municipais. Dentre os tributos federais incluem-se o Imposto de Renda (o imposto regular e um imposto “mínimo” alternativo), os impostos trabalhistas, o imposto sobre doações e o imposto indireto sobre mercadorias e serviços.
Os EUA não possuem um imposto de valor agregado – ou “IVA”, mas muitos dos Estados impõem impostos sobre as vendas, em complemento ao Imposto de Renda e outros tributos (como imóveis e propriedades privadas).
Um investidor estrangeiro pode optar por investir por meio de uma
empresa local. Neste caso, o investidor estrangeiro deve levar em consideração as regras de preços de transferência, earning stripping, check-the-box e domestic reverse hybrids.
A Receita Federal dos Estados Unidos está autorizada a fazer ajustes de preços de transferência em transações entre empresas controladas se os preços estipulado pelas partes não forem considerados independentes (arms’ length). As regras se aplicam às entidades sob controle comum, direto ou indireto.
As regras dos Estados Unidos conhecidas como earning strippings regulam a dedutibilidade das despesas com juros e aplicam-se a alguns contribuintes, incluindo-se as companhias dos EUA que pagam juros para partes vinculadas estrangeiras.
As regras chamadas check-the-box permitem que um investidor tenha flexibilidade, em alguns casos, na escolha da forma como esta entidade
América do Norte 45
será tratada para fins de Imposto de Renda norte-americano. Essas regras possibilitam a consolidação de resultados para fins de Imposto de Renda em uma ou mais empresas do grupo. Quando da aquisição de uma empresa nos EUA, o investidor pode adquirir os ativos ou as ações da empresa-alvo. A conclusão sobre se tais transações devem ser consideradas como uma compra ou uma reorganização isenta de impostos (através da troca de ações da empresa adquirente por pelo menos 80% das ações ou até todos os ativos da empresa-alvo) passa por uma análise complexa.
No momento, não há restrições substanciais impostas pelo Governo Federal aos investimentos estrangeiros nos EUA. Porém, há restrições aplicáveis a empresas com atividades que exploram alguns recursos naturais, serviços de comunicação, portos, recursos nucleares e outras fontes de energia e aviação. Alguns Estados também restringem certos investimentos estrangeiros, como, por exemplo, em terras para
agricultura. O Governo Federal, por meio do Departamento de Comércio e Agricultura, impõe a apresentação de declarações substanciais para investidores estrangeiros nos EUA.
Nos termos de uma norma de 1976, o International Investment Survey Act, a maioria dos investimentos estrangeiros em empreendimentos nos EUA (incluindo-se a propriedade de imóveis com finalidade lucrativa), nos quais o estrangeiro possua 10% ou mais dos direitos a voto (ou equivalente), deve ser reportada ao setor de Análise Econômica do Departamento de Comércio.
No que se refere ao sistema bancário, os bancos dos EUA não são controlados e gerenciados pelo governo, o que acontece em muitos países. Os bancos fornecem facilidades de contas bancárias ao público geral, empréstimos para negócios e para pessoas e vários serviços financeiros. Os únicos bancos governamentais relevantes, que efetivamente participam no sistema bancário, são os doze Federal Reserve,
que atuam como bancos centrais e cujas políticas são estabelecidas pelo Conselho ou Diretoria do Sistema do Banco Central (Federal Reserve System).
Os Estados Unidos acreditam que, apesar das crescentes exigências regulatórias, o volume de investimentos estrangeiros deve continuar subindo, tendo em vista, dentre outros fatores, as propostas de instituição de restrições a importações. Uma tendência a ser observada é a de investimentos provenientes de empresas multinacionais dos países em desenvolvimento (especialmente, os emergentes). Na medida em que as exportações destas multinacionais são cada vez mais competitivas globalmente e sendo que a maioria destina uma parte de seus produtos ao mercado dos EUA, a tendência é de se assegurar uma fatia do mercado norte-americano com uma presença geograficamente mais próxima.
GESTÃO
Um dos mais respeitados
consultores de gestão e
liderança, Jim Collins fala sobre
empreendedorismo e sobre as
dúvidas dos líderes
O sucessor de Drucker
HSM 47
As semelhanças são muitas. Peter Drucker iniciou sua trajetória com uma profunda investigação sobre a General Motors; Jim Collins escreveu seus dois best-sellers – Feitas para Durar e Good to Great – Empresas Feitas para Vencer – com base em abrangentes pesquisas, que nunca duraram menos que cinco anos. Peter Drucker criou uma fundação para ajudar na gestão de organizações sem fins lucrativos e escreveu livros para elas; Jim Collins chegou ao topo do ranking de mais vendidos nos EUA com o título Good to Great in Social Sectors e montou um site em que oferece gratuitamente ferramentas para que as empresas alcancem e mantenham sua greatness, termo que em português pode ser traduzido como “grandeza” ou “grandiosidade”.
Peter Drucker escreveu mais de 30 livros em que lançou algumas das mais impactantes idéias sobre gestão e liderança de todos os tempos; Jim Collins escreveu três livros e está preparando mais dois com idéias sobre gestão e liderança – cuja importância foi ressaltada pelo próprio Drucker, que o admirava muito –, e agora pelo mercado, que, depois de seus 4,5 milhões de exemplares de livros vendidos, cada vez mais enxerga em Collins um herdeiro do velho mestre. Modesto, Collins se diz apenas um seguidor de Drucker.
Além disso, ou talvez principalmente, Drucker e Collins coincidem em sua admiração pelo empreendedorismo e em sua paixão pelo conhecimento, que vai muito além das fronteiras do management – se o primeiro amava a arte oriental, o segundo admira o montanhismo e a natureza. Trata-se de pessoas com real erudição – geral e gerencial – num mundo ávido por isso.
Os dois também são definidos como concorridos consultores e palestrantes – e difíceis, por só disponibilizarem seu tempo para essas atividades quando não estão concentrados no universo das idéias.
Nesta entrevista exclusiva a José Salibi Neto, Chief Knowledge Officer (CKO) do HSM Group, Collins antecipa suas duas novas pesquisas e, assim, parece confirmar o status que lhe atribuem de sucessor de Drucker. Uma dessas pesquisas já está sendo transformada em livro, cujo título provisório é Great to Good, e faz o caminho inverso de sua obra anterior, na qual analisou as razões pelas quais algumas boas empresas conseguem se superar e se tornar grandiosas, ao mostrar como grandes empresas se apequenaram.
A outra pesquisa, que ainda demorará dois anos, é igualmente reveladora:
Jim Collins
“Tornar-se realmente grande não é algo que dependa das circunstâncias. O importante é se a pessoa se comporta bem e se faz o que é correto. Se sim, o resultado estará em suas mãos”
48 HSM
ameaças podem vir de todos os tipos de forças, locais ou globais: da tecnologia, do capital, das regulamentações, das mudanças, do terrorismo, das pandemias, do encurtamento dos ciclos de produção etc. As pessoas se vêem ameaçadas por um número maior de forças que avançam rapidamente e são imprevisíveis por natureza. E elas têm medo.
Qual é sua recomendação a respeito?Não acho que as pessoas saibam realmente o que fazer em tais circunstâncias, e isso é precisamente o que estamos pesquisando. Temos estudado aqueles que fizeram muito bem as coisas em um ambiente implacável e comprovamos que se tratava, inicialmente, de pequenos empreendedores que podiam ter sido malsucedidos. A comparação entre os que prevaleceram e os que ficaram para trás vai nos dar respostas, em termos conceituais, daqui a uns dois anos. Estou totalmente convencido, depois de cinco anos de pesquisa, de que mesmo 8 mil metros acima do nível do mar, num mundo caracterizado pela brutalidade e pelas mudanças velozes, o que nos acontece depende de nós. Tornar-se realmente grande não é algo que dependa das circunstâncias. O
discute o empreendedorismo atual, em um ambiente tão inóspito que os líderes se sentem a uma altitude de 8 mil metros, como se escalassem o monte Everest.
Seis anos depois da publicação de Good to Great, quais são suas observações sobre o mundo dos negócios?O mais importante que eu percebo é que os empresários se sentem como se estivessem, metaforicamente, no ponto mais alto de uma montanha. Há uma analogia que gosto de usar. Se uma pessoa está tentando escalar o Everest e, ao acordar de manhã no acampamento-base, percebe que virá uma grande tempestade, pode se ajeitar em sua barraca, 4,3 mil metros acima do nível do mar, e esperar que ela passe. Mas, se isso lhe acontecer a mais de 8 mil metros, ela será um pontinho no meio de um ambiente implacável, exposto a tempestades muito mais fortes e surpreendentes. O que eu quero dizer é que, hoje, muitos líderes, qualquer que seja sua área de atividade, sentem que estão se movimentando no ambiente ameaçador dos 8 mil metros acima do nível do mar. E o restante tem a impressão de que está escalando a montanha e que as novas
HSM 49
negócios. Precisamos entendê-los, para evitar que se auto-imponham um dano desnecessário. E temos de verificar quais são as diferenças entre os que são bem-sucedidos no alto da montanha e os que fracassam e ficam no meio do caminho, para que os que escalam disponham de uma série de conceitos com os quais trabalhar.
Em The End of the Economic Man, Peter Drucker sugeriu que o mundo estava ficando de ponta-cabeça. De fato, as décadas de 1930 e 1940 constituíram um período muito duro, incerto e de mudanças aceleradas. Portanto, já passamos por isso. Entre 1980 e 2000, vivemos um período de estabilidade artificial, razão pela qual tudo que é recente nos faz sentir que o mundo era mais estável antes.
O sr. pesquisou amplamente a forma como algumas empresas passam para um nível superior, enquanto outras não o fazem. Qual é o foco de suas pesquisas agora?Temos dois trabalhos em andamento. O primeiro é um livro que é o inverso de Good to Great, ou seja, Great to Good. Trata de empresas que eram grandiosas e passaram a ser medianas, mostrando como isso aconteceu.
importante é se a pessoa se comporta bem e se faz o que é correto. Se sim, o resultado estará em suas mãos.
Por que tantas pessoas que aparentemente têm sucesso acabam fracassando?Em primeiro lugar, se examinarmos a história e observarmos a linha do tempo de 20 a 100 anos atrás, veremos que todos passaram por maus momentos ou cometeram um grande equívoco. Depois de duas décadas de pesquisas, não posso mencionar um único caso de empresa que tenha desfrutado uma tranqüilidade sem alterações ou contado sempre com a sorte. Todos nós, em algum momento, nos equivocamos, mas também temos nossa cota de boas decisões. Todos nós, alguma vez, fomos desafortunados, assim como nos beneficiamos de um golpe de sorte. No material recolhido em nossas pesquisas aparece com clareza que, mesmo cometendo alguns erros graves ao longo de sua trajetória, as pessoas conseguem, sim, se recuperar e se destacar fazendo coisas grandiosas. E confesso que eu desconhecia essa tendência. Mas, basta relembrar a trajetória de Winston Churchill. Em 1932, ele estava acabado, por causa de sua associação com o fracasso de uma
operação franco-britânica para controlar o estreito do Bósforo. Mas, depois, entre 1940 e 1945, ele salvou o mundo livre, e o fez quando tinha mais de 60 anos. Foi uma pessoa que cometeu erros terríveis, mas nunca se rendeu. E o mesmo aconteceu com uma série de empresas que pareciam perdidas até que renasceram com força incrível.
O sr. acredita que a incerteza aumentará? Essa é a tendência?O que eu vejo é que, na atualidade, os líderes têm mais dúvidas. Se me permite, vou me deter nesse ponto porque é muito importante. Tenho uma perspectiva histórica mais longa e de base mais empírica do que a maioria. E não posso afirmar que nosso mundo seja mais incerto, turbulento, descontínuo e mutável do que há 50 ou 100 anos. Na primeira metade do século XX, presenciamos a proliferação da eletricidade, a consolidação do sufrágio e dos direitos civis, duas guerras mundiais, o surgimento da química e da biologia modernas, o desenvolvimento da eletrônica e das comunicações instantâneas. Hoje, porém, nós gostamos de pensar que nosso mundo se move mais rápido e é mais incerto. Os líderes se sentem assim e se baseiam nessa suposição quando gerenciam seus
50 HSM
Se o sr. tivesse de ajudar os diretores de uma grande empresa a reescrever sua missão e seus valores centrais para mantê-la grande, o que lhes diria?Eu montei um site (JimCollins.com) com livre acesso a todas as nossas idéias e ferramentas, incluindo um exercício específico chamado Mars Group (Grupo Marte), elaborado para ajudar as empresas a entender em que seus valores centrais se diferenciam de suas práticas. Todos podem ter acesso a essas ferramentas. A questão não passa por buscar os valores “corretos” ou “adequados” para uma grande empresa, mas por perguntar quais são os valores que sustentamos tão profunda e apaixonadamente a ponto de nos dispormos a mantê-los mesmo com o risco de sairmos machucados. Não se trata de estratégias nem de métodos, mas de valores – e não existe um conjunto de valores correto.
O sr. pode nos dizer qual é seu outro projeto de pesquisa?É isso sobre o que falei no início – as diferenças entre as organizações que prevalecem e as que fracassam no ambiente turbulento e aterrorizador dos 8 mil metros acima do nível do mar. Estamos estudando as empresas em seus primórdios, ou seja, quando ainda são empreendimentos que tendem a se transformar em modernas companhias
de biotecnologia, semicondutores, softwares ou dispositivos médicos. Não estamos obtendo respostas só sobre esse mundo incerto dos 8 mil metros, mas também sobre a superação com sucesso da primeira etapa empreendedora. Drucker costumava falar das profundas viradas que não foram óbvias em seu momento, e, sim, mais tarde. Se me perguntassem qual foi a mudança mais importante e significativa nos negócios nos últimos 20 anos que não fosse óbvia, responderia: o empreendedorismo. Refiro-me ao empreendedorismo como escolha e como processo sistemático reproduzível. Antes da década de 1980, já sabíamos que era o motor das economias, mas costumávamos pensar nos “loucos empreendedores”, sem entender que “empreendedor” não indica um tipo de personalidade, mas sim uma escolha. As pessoas escolhem ser empreendedoras, não nascem assim. Elas aprendem a sê-lo. Então, o fato de nos movimentarmos em direção ao empreendedorismo como processo sistemático reproduzível é, para nosso mundo, o que foi nos anos 1940 se orientar em direção ao management.
O sr. pensa no empreendedorismo como algo relacionado principalmente com pequenas e médias empresas?Penso no empreendedorismo como
uma idéia de vida. Escolho forjar meu destino ou me ajusto ao caminho de outra pessoa? Eu, por exemplo, escolhi ser professor sem o respaldo de uma universidade. Quem disse que eu precisava disso? O empreendedorismo tem a ver com construir algo a partir do zero. Isso também pode funcionar nas grandes empresas, lógico, porque a ênfase está na capacidade de criar algo significativo sem acesso aos recursos necessários. Mas, na verdade, acho que trabalhar numa empresa estabelecida é muito mais arriscado do que empreender do zero.
Como o sr. aplica seus conceitos de grandeza aos governos complexos?Winston Churchill disse uma vez que a democracia é o mais ineficiente, incontrolável e caótico sistema criado pelo homem. Mas parece ser melhor do que qualquer outro. Concordo. Sabemos que a ditadura é mais eficiente, porém não a queremos. Respondendo a você: dentro dos governos, é na burocracia profissional e competente que podem ser aplicadas as idéias de Good to Great para obtermos grandes resultados.
“As pessoas escolhem ser empreendedoras, não nascem assim. Elas aprendem a sê-lo”
Entrevista publicada na edição de nº 65 da Revista HSM Management
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KPMG 1 9/5/08 1:29 PM Page 1
TREINAMENTO
Ibracon intensifica ações
destinadas a elevar a qualidade
das demonstrações financeiras
e prepara profissionais para as
alterações normativas do mercado
Carla Bellangero, sócia da KPMG no Brasil na área de Auditoria
Valorização dos auditores
Treinamento 53
O grande volume de operações de
abertura de capital nos últimos anos
e a conseqüente profissionalização
de novos segmentos econômicos
vêm alavancando o crescimento do
mercado de auditoria. Não bastassem
as exigências de um mercado
competitivo, a profissão de auditor
necessita de atualização constante,
devido às alterações de legislação que
modificam a atividade contábil. É o caso,
por exemplo, da Lei das SAs, que tem
o intuito de harmonizar a contabilidade
brasileira com os padrões internacionais.
Esses são alguns dos desafios que o
Instituto dos Auditores Independentes
do Brasil (Ibracon) vem enfrentando,
com sucesso, na qualidade de entidade
de classe responsável pela discussão e
acompanhamento dos temas que dizem
respeito ao setor de auditoria.
“Nossa área vive um momento de
transformação nas regras contábeis.
Estamos em processo de convergência
para as normas internacionais. E o
Ibracon tem um papel fundamental
nessa transição, participando ativamente
do Comitê de Padronização Contábil,
vinculado ao Conselho Federal de
Contabilidade. Entendemos que a
harmonização das normas de auditoria
às normas internacionais é muito
importante. É o caminho seguro para o
desenvolvimento da profissão e para o
fortalecimento do setor no longo prazo”,
avalia José Luiz Ribeiro de Carvalho,
presidente da 5ª Seção Regional do
Ibracon e sócio da KPMG do Brasil na
área de Auditoria.
Segundo ele, quando ocorreu a
revisão do planejamento estratégico
do Instituto, no início de sua gestão,
em julho de 2006, o Ibracon já havia
priorizado diversas ações visando
à valorização da profissão e dos
profissionais, justamente para fazer
frente às transições que se anunciavam.
Foi ampliada, por exemplo, a presença
física do Instituto: agora existem
delegados em um maior número de
localidades. Sob a gestão de José
Luiz R. Carvalho, a 5ª Seção Regional
expandiu o número de delegados
nas áreas com maior atividade, como
Campinas, Ribeirão Preto e Bauru, no
interior de São Paulo, e em Curitiba
(PR). Outro ponto importante foi o
fortalecimento da área de Educação
José Luiz Ribeiro de Carvalho, presidente da 5ª Seção Regional do Ibracon e sócio da KPMG do Brasil na área de Auditoria
54 Treinamento
Continuada, cuja diretora é a sócia da
KPMG no Brasil na área de Auditoria,
Carla Bellangero. “Acreditamos
que a qualidade na auditoria é o
caminho para o desenvolvimento da
profissão. E a qualidade vem com
treinamento. A transição para as
normas contábeis internacionais exige
cuidados redobrados na apuração das
informações financeiras”, acrescenta o
presidente da 5ª Seção Regional.
As empresasA atuação do Ibracon no aprimoramento
dos treinamentos conta com a
colaboração das empresas de auditoria,
cujos profissionais atuam como
professores. “Como profissionais,
entendemos a importância de atuar
de maneira proativa no Ibracon. Para
a KPMG, o Instituto presta serviços
relevantes na qualidade de entidade
responsável pelo relacionamento e
fortalecimento da profissão junto
ao mercado e aos reguladores,
principalmente na discussão das normas
que regem o setor”, diz José Luiz.
Segundo Carla Bellangero, o Ibracon
tem atuado sempre para identificar
as necessidades do mercado e dos
profissionais e formatar cursos que
atendam à demanda. “Um exemplo é
o curso de Normas Internacionais de
Contabilidade, um tema que mobiliza o
mercado no momento. Outro curso que
agradou ao mercado foi o de Formação
de Auditores, muito parecido com o
curso de Contabilidade e Auditoria que a
KPMG oferece aos funcionários, desde
os trainees até os encarregados. Neste
contexto, foi desenvolvido o curso
Formação de Auditores 1, que busca
oferecer um curso de iniciação para
os interessados em entrar na área de
auditoria”, conta Carla. De acordo com a
sócia da KPMG, já estão adiantados os
trabalhos para a criação dos cursos de
Formação 2, 3 e 4, que se estenderão
aos auditores mais experientes, que
atuam como encarregados nos trabalhos
de auditoria.
Além dos ganhos de qualidade e da
atualização, os cursos do Ibracon
passaram por uma grande expansão.
Até 2004, a 5ª Seção Regional oferecia
aproximadamente sete cursos por
ano. Hoje, o Instituto tem uma grade
dez vezes maior. “Pouco a pouco, em
duas gestões à frente da Diretoria de
Educação Continuada, ampliamos a
grade para 70 cursos anuais, que, até
dezembro, deverão atrair cerca de 1,1
mil profissionais para o Instituto”, finaliza
a diretora e sócia da KPMG.
Outro resultado importante da
colaboração dos profissionais da KPMG
no desenvolvimento do Ibracon deve
vir a público no primeiro trimestre
de 2009. Trata-se do livro de Normas
Internacionais de Contabilidade, que
já está traduzido e se encontra em
fase de revisão. Diversos profissionais
estão envolvidos nesse projeto, que
será fundamental no processo de
implantação das Normas Internacionais
de Contabilidade (IFRS) pelas
companhias abertas até 2010.
Recursos Humanos 55
RECURSOS HUMANOS
*Patrícia Molino e Lorene Carvalho
A geração Ypede
passagem
56 Recursos Humanos
Patrícia Molino
“O que parece o auge do absurdo em uma geração, muitas vezes se torna o auge da sensatez na seguinte.” A máxima, do político norte-americano Adlai Stevenson II (1900-1965), complementa à perfeição a frase do filósofo romeno-francês Emil Cioran (1911-1995), segundo a qual “o progresso é a injustiça que cada geração comete para com a que a antecedeu”. No ambiente de trabalho, que reflete o que acontece na sociedade, a convivência de gerações diferentes em um mesmo local provoca diversos choques de costumes.
Esse processo de estranhamento e também de complementação entre características diferentes está acontecendo nos dias de hoje com a chegada da geração Y ao mercado de trabalho e sua convivência com os mais velhos – sejam eles da geração X ou os chamados baby boomers (nascidos logo após a 2ª Guerra Mundial). Esses jovens iniciam suas carreiras com posturas estranhas à formalidade daqueles profissionais que têm décadas de experiência. Mas, ao mesmo tempo, induzem a uma saudável renovação.
A geração Y é composta por jovens ousados, que valorizam a busca por inovação. No entanto, acompanhada da criatividade vem uma informalidade que muitas vezes entra em conflito com a tradição pregada em algumas companhias. Essa geração adora trabalhar, mas dentro da filosofia de que o trabalho é apenas parte da vida. Afinal, têm uma enorme variedade de coisas para fazer nas horas livres. São adeptos da filosofia speak your mind – algo como “estimule a sua mente”. Não por acaso, as empresas de tecnologia de ponta e
Lorene Carvalho
em eficiência. Isso é algo que afeta sobremaneira a produtividade e pode ser fatal para a sustentabilidade da organização. Já em 2005, o jornal norte-americano USA Today informava que 70% dos empregados mais velhos desvalorizavam as habilidades dos mais jovens, que, por sua vez, em 50% dos casos, também menosprezavam os mais velhos. De lá para cá, o Departamento de Recursos Humanos das empresas avançou muito na compreensão desse fenômeno, tornando menos traumática – e com maior ganho de sinergia – a incorporação da geração Y por empresas tradicionais.
O grande desafio, sem dúvida, é conseguir engajar os jovens da geração Y sem entrar em conflito com as regras das companhias. Aí reside a chave do sucesso. Somente com comprometimento é possível extrair o máximo dessa talentosa geração. A comunicação interna é um exemplo bem acabado de como funciona o relacionamento dentro de uma empresa entres profissionais com idades diferentes. Os baby boomers resolvem os problemas em reuniões pessoais. Já a geração X prefere recorrer a uma
de informática são o lar natural dessa geração.
Com no máximo 30 anos de idade, a geração Y, quando foge ao seu habitat natural cercado de bits e bytes, e invade a chamada velha economia, traz ao mundo corporativo conceitos e atitudes que chacoalham os padrões de comportamento das demais gerações. Os boomers são aqueles já bem estabelecidos profissionais, de 47 a 63 anos de idade, que geralmente ocupam cargos de liderança estratégica. Já a geração X, na faixa entre 31 e 46 anos, se prepara para suceder aos baby boomers e tem a tarefa de gerenciar os jovens da geração Y.
Maior questionamentoFilhos de pais que lutaram por abertura política e por liberdades individuais, os jovens da geração Y aprenderam, em casa, a questionar seus pais. Assim, têm maior dificuldade em acatar comandos e controles tradicionais de gerenciamento. Para eles, o questionamento aos empregadores é algo natural.
Caso essa convivência não seja bem administrada, há o risco de o ambiente de trabalho ganhar em tensão e perder
Recursos Humanos 57
Para a geração Y, o questionamento aos empregadores é algo natural
58 Recursos Humanos
conference call, enquanto os jovens se sentem totalmente confortáveis com as soluções virtuais.
Mas o que esses Y têm de tão diferente – e positivo – para que as empresas se preocupem em encontrar a forma correta de lidar com eles? Afinal, a convivência de duas e até três gerações no mundo empresarial não é novidade alguma. A questão importante aqui é a quebra radical de paradigmas. No
Talentos múltiplosJá a nova geração é filha de pais que sempre trabalharam muito – e aliviaram o sentimento de culpa satisfazendo todos os desejos de seus filhos, em um cenário de economia estável e aumento da renda familiar. E investiram fortemente em sua formação. A compensação se deu na forma de cursos de línguas, natação, judô ou balé, sem falar nos intercâmbios internacionais, acampamentos de férias etc. Sua família o fez multitarefas. A evolução tecnológica cultivou ainda mais seu leque de talentos e serviu para defini-lo. A figura do jovem que fala no celular ao mesmo tempo em que ouve música no iPod, diante do notebook, no qual checa seus e-mails, usa o MSN e atualiza seu blog é a expressão máxima da geração Y.
É impossível dissociar essa geração da tecnologia. A internet, por exemplo, contribuiu para torná-lo imediatista. Esse jovem vive o momento. Acostumado à instantaneidade trazida pela rede mundial de computadores, tem dificuldade para aguardar promoções. Com os videogames, o Y aprendeu
O grande desafio, sem dúvida, é conseguir engajar os jovens da geração Y sem entrar em conflito com as regras das companhias
ambiente de trabalho, as duas gerações anteriores têm como característica, em maior ou menor grau, a aceitação das regras da empresa (os degraus devem ser galgados um a um para fazer carreira), a lealdade à organização a qual pertencem e a facilidade para trabalhar em grupo. Grosso modo, os boomers são workaholics, enquanto os X criaram o slogan “menos trabalho, mais qualidade de vida”, mas ainda não conseguiram trazer o discurso para a prática.
a jogar e desenvolveu ao extremo o instinto de competição. Nos games, desafia a si próprio e se supera a cada nível que sobe na escala de dificuldades do jogo.
Para as companhias, no entanto, a incorporação da geração Y ao seu quadro de profissionais traz a semente da própria sobrevivência da empresa. Esses jovens são o retrato bem acabado do mundo atual. Saber lidar com ele é entender a mente do futuro consumidor. A adaptação a uma nova realidade – de sociedade, de consumidores, de costumes – sempre foi a peça-chave para a sobrevivência econômica de uma companhia.
Uma premissa bastante aceita é que a melhor forma de atingir o Y, retendo-o na empresa e desenvolvendo seu potencial, é sensibilizar o X para que o deixe crescer livremente. Se for bem gerenciada, a relação entre essas duas gerações pode ser extremamente produtiva para ambos e, conseqüentemente, para a organização. O X pode fazer a ligação entre o Y e os
*Patrícia Molino é sócia da KPMG no Brasil na área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos e Lorene Carvalho é diretora da KPMG no Brasil na área de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos
boomers, já que a diferença de idade é pequena, ao contrário destes últimos, que, em cargos do alto escalão, não têm tempo para lidar com os novatos.
O desafio do X é ter paciência e rever sua forma de comandar. Se o jovem adora desafios, mas não se concentra em atividades de longo prazo, a solução pode ser quebrar a tarefa em vários projetos com prazos e metas predeterminados. O Y dará o melhor de si para superar o objetivo em prazo recorde. Outro motivador para o engajamento é ter um plano de carreira claro, de modo que os jovens entendam onde vão chegar e quanto tempo levará para isso.
As empresas bem-sucedidas na otimização do potencial da geração Y recorreram a instrumentos modernos de gestão de recursos humanos, com treinamentos focados nos jovens e, principalmente, nos gerentes e coordenadores, visando aprimorar o desempenho e facilitar a adaptação ao ambiente organizacional (executive coaching). O importante
é saber administrar as diferenças, sem desvalorizar os veteranos (que se dedicam à empresa há anos) nem desprezar o potencial criador e renovador da geração Y.
Quando jovens, os boomers cunharam a famosa frase: “Não confie em ninguém com mais de 30 anos”. Hoje, eles e os X têm de ser lembrados de que os novos talentos são bem-vindos e que dá para confiar em alguém com “menos de 30”. Em um mundo corporativo no qual cada vez mais o diferencial está no potencial de criação do ser humano, aproveitar todas as qualidades das diversas gerações e minimizar ao máximo o conflito entre elas parece ser a saída natural para um bom desempenho. O objetivo está na criação de processos para a adaptação mútua das gerações, com a manutenção do respeito às individualidades. O desafio está lançado.
Recursos Humanos 59
De subproduto a unidade de negócio
INDÚSTRIA SUCROALCOOLEIRA
Co-geração de eletricidade a partir
da biomassa da cana-de-açúcar
atrai usinas e investidores
Alan Riddell, sócio da KPMG no Brasil na
área de Debt Advisory
De subprodunidade de
Indústria Sucroalcooleira 61
O sistema elétrico brasileiro tem sido fonte de preocupações constantes para o Poder Público e a iniciativa privada, por conta da dependência do gás natural (metade do consumo brasileiro vem da Bolívia) e da produção das hidrelétricas – que flutua conforme o regime de chuvas. Não existe desenvolvimento econômico sem aumento de geração de energia. Exatamente por isso, diversificar a matriz energética do país e aumentar a capacidade de geração são, juntamente com a solução dos gargalos de infra-estrutura logística, o grande desafio para o Brasil se manter na rota de crescimento sustentável.
Trata-se de um setor que necessita de um planejamento de longo prazo, já que os investimentos não se traduzem em geração imediata de energia elétrica.
Ainda que o cenário não seja desesperador, o sinal amarelo jácomeça a acender, lembrando da necessidade de o país se estruturar para garantir seu desenvolvimento. O mais recente estudo divulgado pelo Instituto Acende Brasil, entidade que acompanha o setor elétrico, projeta um risco de déficit de energia no país de 3% no próximo ano e de 5% em 2010.
Se o mundo enxerga com interesse crescente as energias limpas e renováveis, por conta da sustentabilidade ambiental e do caráter finito do petróleo, o Brasil tem motivos ainda maiores para estimular o aumento da participação das fontes renováveis em sua matriz energética. Aumentar a segurança do sistema elétrico, reduzindo os riscos de desabastecimento, é uma decisão estratégica, que tem levado o governo
É importante que o projeto seja estruturado a partir de um know-
how aprofundado sobre a dinâmica do setor sucroalcooleiro e de uma
análise econômico-financeira precisa da usina alvo do investimento
62 Indústria Sucroalcooleira
a estimular a produção de eletricidade a partir da biomassa – o bagaço resultante do esmagamento da cana-de-açúcar.
Para o sistema elétrico, é uma forma de aumentar a oferta de energia – em particular, no período de seca. Já o setor sucroalcoleiro vislumbra na produção de bioeletricidade em maior escala a oportunidade de abertura de uma terceira unidade de negócios, com a comercialização do excedente. A utilização do bagaço da cana-de-açúcar para gerar energia já havia se mostrado importante para garantir a auto-suficiência das usinas.
GêneseQuando foi criado pelo Governo Federal, há 30 anos, após as grandes crises do petróleo da década de 1970, o Proalcool tinha o intuito de desenvolver uma tecnologia do etanol e torná-la economicamente viável para diminuir a dependência do petróleo importado. Naquela época, a produção do combustível fóssil no país era ínfima. A matéria-prima que se mostrou mais
eficiente foi a cana-de-açúcar, o que também trouxe às usinas de açúcar a possibilidade de diversificar a produção.
Após um longo período de ostracismo, a partir do final da década de 1980, o álcool voltou a se tornar interessante no início do século XXI, devido ao aumento no preço do petróleo e à maior consciência ambiental no mundo. Assim, pouco a pouco, o setor sucroalcooleiro começou a atrair investidores internacionais. A co-geração de bioeletricidade segue pelo mesmo caminho. E a tendência de mercado é que ela ganhe vôo próprio – o que significa receber investimentos para se tornar, de fato, uma terceira unidade de negócios de uma usina de moagem de cana-de-açúcar. Agora, a geração de energia a partir do bagaço não é mais encarada como subproduto do processo produtivo, a ser utilizado apenas para autoconsumo, com o objetivo de diminuir os gastos com eletricidade convencional.
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“É o momento de as usinas investirem em projetos para expandir a co-geração de bioenergia e vender o excedente ao sistema elétrico nacional. O Brasil domina completamente a tecnologia, tem uma vasta malha industrial já instalada e conta com linhas de crédito especiais”, analisa Alan Riddell, sócio da KPMG no Brasil na área de Debt Advisory. Outros pontos positivos são o aumento da demanda por energias renováveis e o maior apetite por eletricidade de uma nação em pleno desenvolvimento econômico, como o Brasil. A indústria sucroalcooleira nacional contabiliza 32 novas unidades previstas para entrar em operação na safra 2008/2009 e possui mais de 350 unidades em atividade.
“O potencial energético dessas usinas é fantástico. Os investidores têm um leque diversificado de opções, desde projetos de retrofit (substituição de caldeiras velhas) até operações de expansão (instalação de novas caldeiras, mais modernas), podendo recorrer
também a várias formas de modelagem do negócio”, esclarece Riddell.
Especialistas avaliam que, em dois anos, a bioeletricidade poderá dobrar sua participação na matriz energética brasileira, chegando a 6%. Em 2015, esse índice pode subir para 15%. Um incentivo à concretização desse cenário deve vir do Congresso: a Comissão de Serviços de Infra-Estrutura do Senado aprovou em meados de agosto proposta fixando prazo, até 2018, para que 10% do consumo anual de energia no país sejam provenientes de fontes renováveis.
Retorno e estabilidade vantajosos Os projetos de co-geração de bioeletricidade para o setor sucroalcooleiro são vantajosos sob vários aspectos. O sistema elétrico se beneficia porque, na região Centro-Sul, o período das secas que afetam os níveis dos reservatórios das hidrelétricas coincide com a safra da cana-de-açúcar (de abril a novembro). Nesse momento,
a bioeletricidade pode complementar a oferta, reduzindo o risco de desabastecimento do sistema.
Para o setor sucroalcooleiro, a comercialização da bioeletricidade oferece maior estabilidade econômica. O açúcar – que é commodity – e o álcool ainda sofrem com as oscilações de demanda, com forte volatilidade dos preços. “Já os contratos de venda de energia são de longo prazo, até 15 anos, a preço fixo, o que garante um fluxo de caixa estável e previsível”, explica o sócio da KPMG. Sem contar o fato de que eletricidade não tem substituto e que não há qualquer previsão de queda no consumo – ao contrário, com o aumento da renda que se verifica no país, tende a haver uma explosão no consumo.
A relação custo x benefício para os investidores também é interessante, a começar pelo fato de os projetos de expansão para a co-geração de bioeletricidade serem de pequeno porte, com prazo de construção
investimento em ampliação da co-geração de bioeletricidade a partir do bagaço da cana-de-aúcar têm rentabilidade maior ou menor principalmente conforme sua qualidade técnica. Riddell adverte que é importante que o projeto seja estruturado a partir de um know-how aprofundado sobre a dinâmica do setor sucroalcooleiro e de uma análise econômico-financeira precisa da usina alvo do investimento. O planejamento, a gestão e a execução demandam um acompanhamento integrado.
“Existem decisões-chave, principalmente na fase de identificação de targets, na due diligence e na análise de alternativas de estrutura societária, operacional, tributária, fiscal e financeira”, antecipa Riddell. Segundo ele, a opção por um tipo de financiamento em detrimento de outro mais vantajoso pode comprometer a rentabilidade da operação, assim como a instalação de equipamentos menos eficientes pode acarretar diminuição do volume de energia gerado.
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Vantagens da co-geração de energia elétrica a partir do bagaço da cana-de-açúcar
l Previsibilidade de geração de energia elétrica com disponibilidade de biomassa assegurada
l Produção de energia elétrica renovável e limpa
l Geração de créditos de carbono, passíveis de negociação
l Projetos de pequeno porte e tempo de construção reduzido: implantação entre 24 e 30 meses
l Licenciamento ambiental mais simples, devido a menores complexidades e impacto
l Redução nos investimentos públicos e privados em infra-estrutura para transmissão elétrica, pois geração disponível
advém do “coração” do sistema elétrico interligado
l Período de safra complementar ao hidrológico (bioeletricidade é produzida em período de secas) na região Centro-Sul
A força da bioenergia
reduzido (entre 24 e 30 meses) e terem licenciamento ambiental mais simples. “Hoje, o preço médio de venda dessa energia é de R$ 157 o MW/h, para contratos de 15 anos. Além de contar com linhas de financiamento específicas, os projetos de co-geração com base na biomassa podem gerar, inclusive, créditos de carbono para o investidor”, acrescenta Riddell.
Tecnologicamente, não há grandes dificuldades. Um projeto de expansão ou modernização da planta geradora pode custar entre R$ 60 milhões e R$ 80 milhões (instalação de caldeiras de, no mínimo, 65 bar de pressão, mais eficientes do que as antigas, de 21 bar, e de equipamentos como turbina e gerador). Existe também a necessidade de investir na conexão com a rede de transmissão de energia, que pode representar um investimento alto, caso a usina esteja a uma distância longa do ponto de conexão.
O projeto pode ser montado com recursos de diversas fontes de financiamento, tais como o BNDES, empresas do próprio setor de energia elétrica, instituições financeiras, organizações de fomento, investidores institucionais, e Fundos de Investimento em Participações (FIPs) ou em direitos creditórios (FIDCs).
Qualidade do projeto minimiza riscosTomando como exemplo uma unidade industrial na região Centro-Sul que queira gerar excedentes de 27MW, Ebitda (lucro antes do desconto de juros, impostos, depreciação e amortização) de 80% a 85% e um investimento total de R$ 70 milhões, o sócio da KPMG projeta uma taxa de retorno (TIR) real do projeto entre 11% e 13% ao ano. Se utilizado financiamento do BNDES, o retorno do capital próprio investido pode ficar acima de 20% ao ano em termos reais.
Mas, apesar de pouco complexos e muito atraentes, os projetos de
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RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Protocolo Agroambiental
antecipa prazos para indústria
sucroalcooleira erradicar as
queimadas e chancela o álcool
como combustível verde
Etanol:no rumo da sustentabilidade
ambiental
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A indústria sucroalcooleira nacional está em evidência. As safras de cana-de-açúcar batem recordes e o etanol é alvo de altas projeções de expansão. Além de ser reconhecidamente uma fonte de energia barata e eficiente, o etanol da cana-de-açúcar atrai a atenção do mundo como um combustível limpo e renovável, capaz de substituir com vantagens os derivados do petróleo. Quanto mais a sociedade valorizar produtos que ajudem a preservar o meio ambiente e que a cadeia produtiva atenda aos preceitos da responsabilidade social corporativa, maior será o potencial de negócios para a indústria sucroalcooleira nacional.
Por outro lado, se as emissões atmosféricas decorrentes da combustão do álcool são menos prejudiciais ao meio ambiente do que aquelas resultantes da queima dos combustíveis fósseis, a cadeia produtiva do açúcar e do álcool muitas vezes deixa a desejar em termos ambientais e sociais. Essa deficiência pode comprometer
o esforço para diferenciar o etanol da cana-de-açúcar do etanol produzido a partir do milho (principalmente nos Estados Unidos) e atrapalhar o objetivo de transformar o álcool brasileiro em exemplo de respeito ao meio ambiente.
Entre os consumidores norte-americanos e europeus, que têm maior grau de conscientização ambiental, o etanol brasileiro é constantemente associado por seus opositores a queimadas, trabalho infantil, trabalho escravo, consumo excessivo de recursos hídricos, invasão de áreas de florestas e elevação no preço dos alimentos. Em muitos casos, entram em cena poderosos lobbies de setores econômicos que têm interesses contrários aos da indústria sucroalcooleira. Com a finalidade de garantir a manutenção do álcool como alternativa limpa e renovável aos combustíveis fósseis, à parte o esforço governamental, é preciso que as unidades agroindustriais brasileiras colaborem.
O setor precisa rapidamente encarar os projetos de preservação dos recursos naturais e de responsabilidade social como investimentos, e não como despesas
O setor já evoluiu muito, mas ainda há questões socioambientais que necessitam ser equacionadas, de forma a conquistar maior credibilidade e mudar sua imagem junto ao mercado consumidor internacional”, avalia Carlos Alberto Silva, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade.
Erradicar queimadasAs diretrizes mais fortes do Protocolo visam à erradicação da queimada na colheita da cana. Os demais procedimentos técnicos têm como objetivo preservar a vegetação no entorno de nascentes de água em propriedades canavieiras, implantar projetos de conservação, planos para combate à erosão, gerenciamento de embalagens de agrotóxicos e formação ou proteção de corredores de biodiversidade, assim como reduzir o consumo de água e a poluição atmosférica produzida pelas usinas.
Os produtores interessados em aderir ao Protocolo Agroambiental devem assinar um termo de compromisso e elaborar um plano de ação com as metas que pretendem atingir, ano a ano, para satisfazer as dez diretivas estipuladas. A adesão não é obrigatória
A despeito do avanço tecnológico dos últimos anos, parte do setor sucroalcooleiro ainda adota práticas inadequadas do ponto de vista ambiental – principalmente as queimadas – que contaminam a imagem do produto final.
Nesse contexto, a criação do Protocolo Agroambiental aparece como uma importante estratégia para estimular a produção sustentável de álcool e açúcar, já que premia as boas práticas ambientais do setor sucroalcooleiro por meio de um certificado de conformidade. O documento serve como uma chancela ao mercado de que a produção do biocombustível obedece às exigências de respeito ao meio ambiente.
Assinado em 2007, pelo governador do Estado de São Paulo, seus secretários do Meio Ambiente e da Agricultura e pelo presidente da União da Indústria Sucroalcooleira – Unica, o Protocolo define dez diretivas (compromissos) ambientais a ser implementadas pelas unidades agroindustriais.
“O Protocolo é muito importante porque abrange aspectos ambientais fundamentais do setor sucroalcooleiro.
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Carlos Alberto Silva, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade
e as usinas que se comprometerem a cumprir as normas recebem um certificado de conformidade ambiental. “Esse selo deve contribuir no processo de exportação para países que ameaçam impor barreiras não-tarifárias ao açúcar e ao álcool brasileiros por questões ambientais”, dizCarlos Alberto Silva.
O maior desafio do Protocolo está na proposta de antecipar os prazos já previstos em leis estaduais para a erradicação da queima da palha da cana-de-açúcar, prática comum na colheita manual. A legislação vigente estabelece que, em áreas com até 12% de declividade, o setor ponha fim a 50% das queimadas até 2010 e determina a extinção total dessa prática até 2021. Pelo protocolo, a eliminação deve ser de 70% em 2010 e o prazo final é antecipado para 2014.
No caso dos terrenos com mais de 12% de declividade, o prazo final do Protocolo para a erradicação da queimada é antecipado de 2031 para 2017, enquanto o percentual de eliminação da queima da palha de cana, em 2010, é elevado de 10% para 30%. Para as áreas de topografia
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acidentada o prazo é maior porque, nelas, a mecanização (melhor forma de substituir a queimada) ainda é inviável. A tecnologia atual das máquinas não permite seu uso em terrenos com declives superiores a 12%.
Até 2014, o Estado de São Paulo terá sete milhões de hectares de canaviais, dos quais 5,9 milhões estão em áreas onde a mecanização é possível. Com o Protocolo, em toda área mecanizável, a cana-de-açúcar será colhida crua, sem queima. Sem o Protocolo, teríamos no ano de 2014 ainda 3,83 milhões de hectares nos quais haveria queimadas.
TransformaçãoApós a adesão ao Protocolo e a entrega do plano de ação elaborado para atingir as metas propostas, o Estado acompanhará anualmente o seu cumprimento. Mesmo não tendo caráter punitivo – o compromisso é assumido com base em informações fornecidas pelas próprias usinas –, o Protocolo dará início a uma dinâmica transformadora.
“O fato de ser voluntário não tira o mérito do Protocolo. Ele é muito importante porque traz credibilidade
Denise Saboya, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade
"Os selos de conformidade socioambiental são a melhor alternativa para as empresas
que adotam boas práticas se diferenciarem das não
comprometidas com a natureza e a sociedade"
Denise Saboya
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ao setor e demonstra que a cadeia produtiva está empenhada para assegurar a sustentabilidade ambiental e social”, avalia Denise Saboya, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Sustentabilidade.
Denise comenta que os produtores que se empenharem no cumprimento das metas do Protocolo estarão mais bem preparados quando começarem a valer os prazos – e punições – previstos nas legislações estaduais que regulamentam o setor. Ela aponta que rever e alterar processos produtivos sob pressão da lei é mais oneroso e problemático do que planejar as transformações e implantá-las por etapas.
Para Carlos Alberto Silva, mais do que aderir ao Protocolo Agroambiental, é o momento de as indústrias sucroalcooleiras avançarem, seguindo os padrões internacionais, que se baseiam em certificações reconhecidas globalmente, emitidas por auditorias independentes. “O acompanhamento das metas assumidas quando da
assinatura do Protocolo, a verificação independente do cumprimento das metas, bem como das medidas que estão sendo adotadas, inclusive no planejamento estratégico das unidades agroindustriais, que possibilitaram o atendimento das metas assumidas, são procedimentos que ajudam a identificar falhas, corrigir direções tomadas e, sobretudo, atribuir maior credibilidade ao protocolo”, diz o especialista.
As usinas que se omitirem na questão da sustentabilidade terão mais dificuldades em fechar contratos de exportação. “Os selos de conformidade socioambiental são uma alternativa para as empresas que adotam boas práticas se diferenciarem das não comprometidas com a natureza e a sociedade”, diz Denise Saboya.
A gerente da KPMG conta que alguns contratos de exportação já exigem expressamente o Protocolo Agroambiental. “Não podemos nos esquecer das barreiras não-tarifárias ao etanol, por exemplo, por conta de seus custos sociais e ambientais”, acrescenta.
Ela destaca que é cada vez maior o número de instituições de crédito que recorrem a critérios de avaliação de riscos socioambientais na análise de financiamentos. O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), por exemplo, faz a triagem de projetos de biocombustíveis com base em indicadores de sustentabilidade – desenvolvidos pela própria instituição – que consideram variáveis como terra, clima, uso da água e biodiversidade. A avaliação dos dois especialistas é que, para se sintonizar com os anseios globais por sustentabilidade, o setor precisa rapidamente encarar os projetos ambientais e de responsabilidade social como investimentos, e não como despesas. Os empresários devem olhar a sustentabilidade e a certificação sob a ótica dos benefícios econômicos, ambientais e sociais. Tudo isso representará retorno – inclusive financeiro – para as empresas, porque revelará o grau de comprometimento com a sociedade e com o meio ambiente.
Boas práticasAs dez medidas técnicas previstas no Protocolo Agroambiental:
1. Antecipar de 2021 para 2014 o prazo final previsto em lei estadual para a eliminação da queimada da cana de-açúcar, nos terrenos com declividade até 12%, adiantando o percentual de cana não queimada, em 2010, de 50% para 70%
2. Nos terrenos com declividade acima de 12%, o prazo final para a eliminação da queimada deve ser antecipado de 2031 para 2017, adiantando o percentual da cana não queimada, em 2010, de 10% para 30%
3. A não utilização da queima da cana de-açúcar nas colheitas das áreas de expansão de canaviais
4. Adotar ações para que não ocorra a queima, a céu aberto, do bagaço de cana, ou de qualquer outro subproduto da cana-de-açúcar
5. Proteger as áreas de mata ciliar das propriedades canavieiras, visando à preservação ambiental e proteção à biodiversidade 6. Proteger as nascentes de água das áreas rurais do empreendimento canavieiro, recuperando a vegetação ao seu redor
7. Implementar Plano Técnico de Conservação do Solo, incluindo o combate à erosão e a contenção de águas pluviais nas estradas internas e carreadores
8. Implementar Plano Técnico de Conservação de Recursos Hídricos, favorecendo o adequado funcionamento do ciclo hidrológico, incluindo programa de controle da qualidade da água e reuso da água utilizada no processo industrial
9. Adotar boas práticas para descarte de embalagens vazias de agrotóxicos, promovendo a tríplice lavagem, armazenamento correto, treinamento adequado dos operadores e uso obrigatório de equipamentos de proteção individual
10. Adotar boas práticas para minimizar a poluição atmosférica de processos industriais e otimizar a reciclagem e o reuso adequados dos resíduos gerados na produção de açúcar e etanol
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