Núcleo Comum Gestão Empresarial Administração Estratégica ...... diretamente na qualidade do produto e serviço da sua empresa, pois no processo vitorioso os fornecedores ou serviços

Núcleo Comum

Gestão Empresarial

Administração Estratégica

Prof. Me. Achiles Batista Ferreira Junior

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INTRODUÇÃO

Tendo em vista que uma empresa tem objetivos econômicos e

financeiros e obtêm tais resultados por meio dos relacionamentos positivos

com seus clientes, faz-se necessário, agora, estudar a perspectiva interna da

organização baseando-se em Kaplan e Norton (2004): lembre-se que a

perspectiva interna organizacional, que compõe as variáveis do BSC (Balanced

Scorecard), engloba os Processos de Gestão Operacional, os de Gestão de

Clientes, de Inovação e os Regulatórios Sociais.

Boa aula!

PROBLEMATIZAÇÃO

Veremos aqui diversos processos que juntos buscam levar a empresa a

uma situação mais favorável. O ponto principal é a análise do mercado, das

principais tendências que estão surgindo e das vantagens competitivas que

você pode ter em relação aos seus concorrentes.

Tente identificar as tendências e busque entender quais vantagens

seriam exclusivas a você!

PROCESSOS DE GESTÃO OPERACIONAL

Esses processos são formas de produção ou de prestação do serviço

que a organização oferece ao mercado. Por mais que o foco atual seja nos

clientes, é necessário ressaltar que os processos produtivos desempenham o

principal papel em toda a gestão da organização.

Lembre-se que Henri Fayol, um dos pais da administração, já

mencionava no início do século XX que a principal função de uma empresa é a

função técnica, pois dela são derivadas as demais funções essenciais (como

as comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas). Assim

esse processo (gestão operacional) se incumbe do abastecimento, produção,

distribuição e gerenciamento de riscos.

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Aqui, no Brasil, essas teorias demoraram um pouco para chegar, mas

foram sendo absorvidas pelas indústrias aos poucos, principalmente nos anos

1930.

Estude no artigo a seguir, do professor João Miguel Teixeira de Godoy,

algumas iniciativas que mostram a absorção dessas ideias por indústrias

brasileiras da época.

<https://150.162.1.115/index.php/esbocos/article/download/2175-

7976.2010v17n24p37/18488>

DESENVOLVER E SUSTENTAR RELACIONAMENTOS COM SEUS

FORNECEDORES

O objetivo dessa melhoria nos relacionamentos é diminuir o custo de

produção por meio do estabelecimento de uma relação sólida, madura e de alta

confiança com os parceiros fornecedores, garantindo o menor tempo na

entrega do insumo, a qualidade da matéria-prima e a confiança nos prazos

para o abastecimento.

Nesse momento é necessário considerar os fornecedores que oferecem

soluções e não apenas o menor preço da matéria-prima. Isso significa inclusive

promover ações de gestão ambiental para a empresa, como a logística reversa.

Essas soluções também podem aparecer como meios alternativos de

solicitação de materiais (os pedidos on-line) e como flexibilização dos

processos de entrega (terceirização), eliminando processos lentos, ou

obsoletos, e visando um abastecimento ágil e eficaz para o seu parceiro.

Não podemos deixar de lembrar que a qualidade do fornecedor impacta

diretamente na qualidade do produto e serviço da sua empresa, pois no

processo vitorioso os fornecedores ou serviços terceirizados são vistos pelo

cliente como parte integrante do produto/serviço da sua empresa.


Produzir Produtos e Serviços

O processo de produção ou de prestação de serviços de uma empresa

pode ser mais eficiente desde que se considere a possibilidade de redução dos

custos de produção. Isso pode ser feito pela maximização dos recursos

produtivos (pessoas, máquinas, matérias-primas, tecnologias etc.) e pelo

aumento dos gastos dos clientes, agregando valores aos produtos e serviços.

Além disso, é necessário aprimorar continuamente os processos

produtivos, eliminando esforços desnecessários, tempo perdido, retrabalho e

analisando criteriosamente as tarefas, assim como fez Frederick Taylor ao criar

a Teoria Científica da Administração.

Maximizar o processo produtivo também deve ser uma prioridade,

evitando a perda de matéria-prima, períodos ociosos na produção e

aumentando a confiança nos maquinários. Isso irá melhorar a utilização dos

ativos fixos da empresa, bem como a eficiência do capital de giro com menores

prazos de estoque, menor tempo médio de contas a receber e maior confiança

nos processos comerciais.

Acompanhe a seguir dois exemplos de como a tecnologia e a inovação

podem trazer alternativas para produção que sejam mais baratas e que gerem

valor agregado ao produto.

<http://tvuol.uol.com.br/assistir.htm?video=agricultores-apostam-no-plantio-de-

tomate-com-reducao-de-custos-e-produtos-0402CC18316EC8B94326>

<http://tnh1.ne10.uol.com.br/video/alagoas-rural/2013/01/09/82623/reducao-de-

custos-e-aumento-na-producao-sao-alguns-dos-beneficios-da-colheita-

mecanizada>

Distribuir e Entregar Produtos e Serviços aos Clientes

Esse é um processo fundamental para a redução de custos de

produção, já que a distribuição sempre é onerosa para qualquer setor. Busque

meios de distribuir com menores custos, de criar canais de distribuição

alternativos e que venham ao encontro das necessidades do cliente. Então é


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necessário cumprir os prazos elevando os percentuais de entregas pontuais

com o intuito de melhorar a imagem da empresa para seus mercados.

PROCESSOS DE GESTÃO DE CLIENTES

O processo de Gestão de Clientes se refere aos mecanismos internos à

organização que aumentam o valor percebido para os seus clientes. Não se

aceita mais a ideia de que tudo o que a empresa oferece será acolhido pelos

clientes. No tempo de Henri Ford, os carros da Ford Motors Company eram

pretos, porque só se produziam carros pretos.

A intenção de Ford era otimizar a produção utilizando sempre a cor de

tinta que seca mais rápido. Como a linha de produção era única e sempre

seguia os mesmos processos, todos os carros eram iguais.

Sabemos que isso mudou, mas como? É o que você pode conferir no

breve artigo de Roberto Caproni, a seguir.

<http://www.jornaldosite.com.br/arquivo/anteriores/caproni/artcaproni49.htm>

Atualmente se produz exatamente aquilo que o cliente determina pelo

preço que a empresa determina, por meio dos valores agregados a ele.

Em uma economia altamente globalizada é mais comum a criação de

laços afetivos entre empresa e clientes, é o que se chama de Marketing de

Relacionamento. Quando a empresa consegue estabelecer vínculos

duradouros, capazes de gerar negócios de longo prazo, a fidelidade à marca é

estabelecida.

Esse marketing de relacionamento é amplamente incentivado pelas

empresas por meio da busca incessante pela Qualidade no Atendimento. Esse

é um processo interno da organização que compreende a seleção de clientes:

seu objetivo maior é concentrar-se apenas em clientes estratégicos.

Consiste na identificação de segmentos e nichos de mercado ainda

pouco explorados, objetivando criar produtos e serviços que sejam ajustáveis


às necessidades e expectativas desses mercados, buscando adicionar valor a

esse relacionamento.

A seleção de clientes compreende a busca pela segmentação do

mercado e a separação dos consumidores lucrativos e com possibilidades da

realização de posteriores negócios com aqueles que não caracterizam o

público-alvo da empresa. Assim, o foco de qualquer organização devem ser

aqueles com reais possibilidades de gerar lucros econômicos!

Conquista de Clientes

Esse é considerado um dos processos mais complexos na

administração de empresas, já que envolve alto investimento, tanto para a

conquista, quanto para manter os clientes já existentes. Em um primeiro

momento, deve-se oferecer um produto com preço competitivo, com qualidade

aceitável pelos mercados e com uma comunicação clara, direta e que envolva

a satisfação de necessidades e desejos de consumidores ávidos a tornarem-se

clientes da sua empresa.

Nesse momento a organização deve divulgar os seus atributos de valor,

aquelas características que a diferenciam da concorrência. Paralelamente

escolhem-se os melhores veículos de comunicação para que efetivamente seja

possível conquistar tais consumidores.

O próximo passo é transformar esse consumidor que ocasionalmente

está tendo uma relação comercial com a sua empresa em um cliente fiel, ou

seja, estimular que se criem laços de lealdade, capazes de serem mensurados

por meio do marketing de relacionamento.

Retenção de Clientes

Às vezes o consumidor compra determinado produto ou serviço

seduzido por promoções especiais, porém a qualidade percebida, o

atendimento, o pós-venda e a real imagem que se teve da empresa é inferior à

expectativa, isso faz com que ele não se torne um cliente fiel.


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É muito mais barato manter clientes do que conquistá-los e a fórmula é

simples: cumpra o que foi prometido, ou seja, faça com que a expectativa do

seu cliente seja ao menos contemplada e se ela for superada o cliente pode se

tornar fiel.

Os clientes leais pagam pelo preço que acham justo, geralmente não é o

preço mais baixo que garante a sua permanência e eles sempre acham uma

justificativa para essa atitude. É a percepção de qualidade, exclusividade e de

valor atribuído aos seus produtos e serviços que os mantém satisfeitos!

Crescimento da Carteira de Clientes

Esse processo busca expandir o volume de consumo de clientes atuais,

seja por meio do oferecimento de novos produtos e serviços, ou pela compra

de produtos com valores adicionais. “Significa vender o sapato e juntamente

com ele, o cinto e a meia”, ou seja, agregar aos mesmos consumidores,

maiores possibilidades de alargar as margens de lucro, objetivando satisfação

de ambos os lados.

O CRM, ou Customer Relationship Management, é um conjunto de

abordagens e ferramentas que buscam melhorar o relacionamento da empresa

com seus clientes.

CRM – Customer Relationship Management


No link abaixo, do portal do administrador, você poderá encontrar muito

mais sobre esse conceito.

<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-e-

como-funciona/34063/>

PROCESSOS DE INOVAÇÃO

A inovação é uma regra no meio empresarial, principalmente nesse

período de globalização e de produtos altamente competitivos. Assim os

gestores das empresas precisam considerar duas situações: eles precisam

inovar nos produtos/serviços e, certamente, serão analisados e copiados pela

sua concorrência.

Atualmente as tecnologias estão à disposição de todas as empresas,

sejam elas, grandes, pequenas, do interior, da metrópole, enfim, a inovação

está acessível. Porém o que diferencia uma empresa vencedora das demais

não é apenas o pioneirismo na implantação de novas tecnologias, mas sim

como demonstrá-la para seus clientes.

Como discutimos anteriormente, será que administrar é uma ciência ou

uma arte? Podemos agora perceber que é sim uma ciência, pois envolve tanto

conhecimento técnico quanto científicos, mas também precisa do talento de um

artista, pois fazer com que o cliente perceba sua empresa como inovadora,

moderna e atenta às oportunidades não é fácil.

Para que você conheça os conceitos e o histórico da inovação acesse o

material a seguir, criado por Carlos Yukimura:

<http://prezi.com/dmq1ubwvgl9p/inovacao-conceitos-e-modelos/>

Identificação de Oportunidades

Iniciamos nossa explanação sobre inovação abordando a identificação

de oportunidades. Essa etapa nada mais é do que a aplicação do processo de

gestão de clientes, baseado em outras variáveis como inovação tecnológica,

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-e-como-funciona/34063/

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/crm-o-que-e-crm-e-como-funciona/34063/


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mudanças em legislações, necessidades dos consumidores e mudanças no

comportamento.

No estudo de Stadler, Gonçalves, Angelotti e Halicki (2008), são

discutidas as variáveis de mapeamento das influências ambientais internas e

externas, abrangendo concorrentes, clientes, preço, publicidade, funcionários,

informatização, tomada de decisões e poder público.

Isso comprova que as oportunidades em um processo constante de

inovação não necessariamente vêm do meio externo, mas sim de análises de

todos os envolvidos com o negócio da organização.

Além de se antecipar às futuras necessidades dos clientes, a etapa de

identificação de oportunidades também visa desenvolver produtos e serviços

mais eficazes, seguros e que efetivamente sejam úteis para os seus

consumidores finais.

No ramo da tecnologia da informação vê-se claramente que os

hardwares e softwares estão sendo desenvolvidos visando contemplar as

necessidades mais específicas dos consumidores, que têm à disposição uma

grande variedade de produtos e serviços.

Todas as organizações aprendem, conscientemente ou não, que essa é

a base do desenvolvimento sustentável e cada membro da organização deve

estar incluso nesse aprendizado. Portanto, o conhecimento do processo de

aprendizagem individual é fundamental.

Portfólio de Pesquisa e Desenvolvimento

Pesquisa e desenvolvimento é um processo que as organizações

realizam formalmente ou informalmente. Sob uma perspectiva profissional é

relevante que exista um portfólio de pesquisa e desenvolvimento, onde possam

ser acompanhados os projetos identificados na fase anterior, bem como os

objetivos a serem alcançados com a sua implementação.

Assim, o gerenciamento de produtos no decorrer das fases de

desenvolvimento e a redução de tempo e dos custos no seu ciclo são


abordados por esse processo. A gestão de portfólio foca nas inovações e nos

segmentos de mercado identificados anteriormente na etapa de gestão de

clientes.

Projeto e Desenvolvimento

Depois de identificar as oportunidades e estabelecer um programa de

pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços, é relevante

operacionalizar esse processo pela implantação dessas inovações aos clientes.

É importante destacar que as grandes corporações realizam o

desenvolvimento de produtos por meio de um departamento formalizado e

oficializado, responsável por essa etapa. Porém as pequenas empresas, os

microempresários e aqueles gestores que administram seus negócios com

base no improviso, muitas vezes, realizam essa etapa com muito sucesso.

Pela experiência de vida, conhecimento do mercado e muito talento,

esses empresários são bem-sucedidos nesse processo mesmo sem

conhecimento científico/teórico e isso merece o nosso reconhecimento. Porém

nós, gestores modernos, não podemos ignorar as ferramentas existentes e

deixar nossa empresa padecer sem nossa intervenção.

Utilizemos como exemplo um pet shop (segmento com grandes

perspectivas de crescimento na atualidade) onde o empresário percebendo que

os serviços de banho e tosa não são mais suficientes, já que os concorrentes

também o fazem, sente a demanda e desenvolve novos serviços para os

animais, como serviço de hospedagem.

Esse exemplo é uma grande oportunidade para a implementação de um

serviço novo em um mercado onde a demanda cresce exponencialmente. Esse

empresário pode ter utilizado apenas o seu conhecimento técnico para

desenvolver o serviço, porém ele o fez.

Enfim, nos estudos de marketing o desenvolvimento de produtos e

serviços precisa de atenção bastante especial, a fim de evitar desperdícios de


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tempo, dinheiro e de desgaste de imagem para a organização, por ter lançado

produtos com baixa aceitação do mercado.

Lançamento de Novos Produtos e Serviços

É hora de apresentar aos prováveis consumidores os produtos e

serviços que foram identificados anteriormente e passaram, formal ou

informalmente, pelas etapas anteriores.

Nesse momento, em caráter experimental, a empresa oferece seus

produtos ou serviços utilizando estratégias para quebrar as barreiras de

aceitação pelos mercados. A produção em nível esperado não é de imediato,

pois à medida que se lançam novidades é necessário monitorar a sua

aceitação e com base nesses dados replanejar a produção da organização.

É importante destacar que os produtos lançados podem ser e

certamente serão copiados pela concorrência em um curto período de tempo.

Por isso destaca-se que os valores percebidos pelos clientes devem ser

bastante diferenciados a ponto de mantê-los fiéis e pouco sensíveis às ofertas

da concorrência.

PROCESSOS REGULATÓRIOS SOCIAIS

Atualmente podemos considerar que as empresas estão vivendo uma

fase denominada era da gestão socioambiental, já que grande parte das

corporações modernas atrelam suas estratégias de negócios às práticas

sociais e ambientais corretas e de forma que possam se reverter em

lucratividade para ela.

Não precisamos nos esforçar para detectar nos discursos das empresas

a fala social e ambiental. Isso se dá por diversos fatores, como a criação e

aplicação de leis de proteção às pessoas e ao ambiente, o trabalho da mídia e,

principalmente, pelas mudanças no comportamento do consumidor, já que

graças a ele, as empresas implementam e divulgam essas ações politicamente

corretas.


Nesta etapa, da perspectiva interna organizacional, falaremos sobre o

relacionamento da empresa com todos os seus stakeholders e de que forma

esse relacionamento pode ser proveitoso para todos. Envolve meio ambiente,

segurança, saúde, emprego e comunidade.

Meio Ambiente

Ao abordar a questão ambiental na perspectiva interna, precisamos

relembrar alguns conceitos da Abordagem Sistêmica da Administração, que vê

as organizações como sistemas altamente dinâmicos que interagem uns com

os outros.

Segundo Andrade (2002) os princípios de gestão ambiental estão

pautados na concepção sistêmica, onde a compreensão do todo é mais

importante que o conhecimento das partes.

“A organização deve ser visualizada como um conjunto de partes em constante interação, constituindo-se em um todo orientado para determinados fins, em permanente relação de interdependência com o ambiente externo” (ANDRADE, 2002, p. 90).

A implantação de um modelo de gestão ambiental muito se assemelha a

implantação de outros processos de gerenciamento. É necessário delinear

claramente os objetivos estratégicos da empresa com tais programas:

objetivos, meios e resultados.

Como em qualquer processo, cada empresa é analisada individualmente

na elaboração das suas estratégias, sendo necessário analisar a organização e

o ambiente onde a organização está inserida para então sugerir um modelo de

gestão ambiental.

Um adequado modelo de gestão ambiental fará com que seja possível

unir os objetivos e decisões estratégicas da organização com as decisões

ambientais, culminando no resultado esperado (diminuição do impacto).

É necessário que as empresas tenham claramente definidos, ao elaborar

as suas estratégias internas, o consumo de energia e de recursos utilizados


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nos processos de produção e distribuição, já que existem pressões sociais e de

órgãos reguladores para a diminuição desses impactos.

Muito se tem pesquisado nesse setor, já que além de representar menor

custo operacional para a empresa, também é possível obter ganhos de imagem

perante os mercados pela potencialização dos recursos disponíveis.

Da mesma forma os efluentes líquidos e gasosos não representam

apenas ameaças à natureza, mas geram prejuízos por ligar a marca à

agressão à natureza, matas, águas, solos e ar. Muitos consumidores

abandonam a empresa por tais motivos.

O descarte de resíduos sólidos tem sido alvo de campanhas que

envolvem a população, dessa forma as empresas que produzem tais resíduos,

precisam aliar essa variável ambiental aos seus objetivos estratégicos

organizacionais.

Sob esse aspecto também é importante destacar que as empresas são

responsáveis inclusive pelo descarte das embalagens de seus produtos.

Os produtos de limpeza, por exemplo, não podem agredir a saúde dos

usuários, devem ser biodegradáveis ou ao menos facilmente eliminados na

natureza, sua embalagem deve oferecer o menor risco ao ir para lixões e/ou

depósitos e preferencialmente deve ser reciclável.

Mais um exemplo são as baterias de celular usadas, que poderiam estar

em aterros sanitários ou nas ruas, porém as empresas estão incentivando a

devolução desse produto ao fabricante para que os impactos ambientais sejam

minimizados.

Assim percebemos que o impacto ambiental do produto está diretamente

ligado à criação de valor para a empresa.

Nessa perspectiva, ressalta-se a importância dos produtos com logística

reversa, ou seja, aqueles cuja embalagem (que seria descartada) volta ao

início do processo produtivo e é utilizada novamente. Essa ferramenta, por


vezes, esbarra no seu alto custo, porém os consumidores a veem com bons

olhos e valorizam essas organizações.

Acompanhe um exemplo de logística reversa de produtos eletrônicos:

<http://www.youtube.com/watch?v=MJwJFnes1qE>

Indicadores de Gestão Ambiental

Para Tachizawa (2002), os indicadores têm a função de mensurar o

impacto da organização sobre o ambiente onde está inserida e o desempenho

interno frente ao desempenho global. Por meio de formas qualitativas, procura-

se identificar áreas sensíveis e críticas à ação prevista ou, por formas

quantitativas, faz-se a mensuração dos valores e índices dos elementos que

compõe o ambiente.

É necessário ressaltar que os objetivos estratégicos da gestão ambiental

para as empresas devem resultar em benefícios para todos os envolvidos. As

principais melhorias estão na segurança do trabalho e na higiene.

Para Chiavenato a segurança no trabalho é:

“o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas” (CHIAVENATO, 1997, p. 448).

A higiene, a saúde e a segurança no trabalho têm como objetivo garantir

condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter o nível de

saúde física, mental e espiritual dos colaboradores, pois a busca do equilíbrio

entre esses elementos tem como objetivo aumentar o conforto e a satisfação

dos colaboradores.


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Para as organizações, o custo de investimento em prevenção de

acidentes e doenças ocupacionais é inferior ao prejuízo por funcionários

doentes ou ausentes do trabalho. Sob essa perspectiva, cada vez mais os

investimentos na saúde, higiene, segurança e qualidade de vida são vistos

como estratégicos para as empresas.

Práticas Trabalhistas

Essa variável se refere ao relacionamento entre empresa e funcionários,

utilizando práticas trabalhistas condizentes com a legislação pertinente e que

venham ao encontro dos direitos humanos no que diz respeito à proteção ao

indivíduo.

Ela também se relaciona com a oferta de vagas para minorias,

mostrando o respeito à diversidade, às limitações e particularidades das

pessoas, oportunizando um ganho social ao ambiente onde está inserida. Tudo

isso com o objetivo de oferecer práticas de trabalho justas, criando ambientes

éticos em que as pessoas têm liberdade de expressão.

Equiparar homens e mulheres em cargos de chefia, proporcionar

ingresso por meio de programas de incentivo às comunidades carentes ou


pessoas excluídas socialmente e o relacionamento entre a empresa e os

sindicatos também deve ser saudável, preservando sempre o interesse do

funcionário.

Comunidade

Atualmente muito se fala no impacto das empresas nas comunidades.

Isso inclui a poluição, a destruição da natureza, a utilização dos recursos

naturais e tudo o que a empresa pode impactar negativamente no local onde

está inserida.

Porém não podemos deixar de reconhecer que as empresas são a força

motriz da sociedade e que delas é que surgem as riquezas que fazem com que

as pessoas se aglomerem em metrópoles e busquem melhores oportunidades

de vida. Assim foi no período pós Revolução Industrial.

Os impactos das empresas nas comunidades do entorno devem ser

monitorados com muita cautela, pois quanto melhor for essa relação, mais

benefícios para a empresa.

Os projetos sociais são amplamente incentivados para melhorar esse

relacionamento, pois deles são extraídos insumos para a publicidade positiva

da organização. Com esses projetos, além dos benefícios para a comunidade,

faz-se uma ampla divulgação que é bem vista pelos consumidores, trazendo a

imagem de uma empresa socialmente responsável.


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Esse quadro pode resumir em poucos indicadores as principais variáveis

a serem mensuradas para a perspectiva interna, desde a qualidade do produto

ou serviço até o lançamento de novos projetos na organização.

É importante destacar que não são somente as empresas privadas que

utilizam os Mapas Estratégicos do BSC, muitas organizações públicas ou do

terceiro setor possuem mapas estratégicos bem definidos e interligados.

A interligação ocorre por meio das relações de causa e efeito, que

demonstram aos colaboradores, acionistas, clientes e demais stakeholders a

operacionalização da estratégia, atribuindo a participação dos setores dentro

das perspectivas criadas por Kaplan e Norton.

SÍNTESE

Você estudou nesta etapa os processos que estão inclusos na

administração do BSC (Balanced Scorecard). Administrar bem os processos de

gestão operacional, de clientes, da inovação e os regulatórios sociais são uma

maneira de manter a sua empresa competitiva em diversos cenários e frentes

de atuação.

Essa metodologia é bem abrangente e pode ser aplicada à maioria das

empresas! Mantenha-se informado sobre essas influências e não se esqueça

de fazer os exercícios ao final desse tema.

Sucesso!


QUESTÕES

1. A perspectiva interna organizacional que compõe as variáveis do BSC

(Balanced Scorecard) são:

a. Processos de Gestão Operacional; Gestão de Clientes; Inovação;

Regulatórios Sociais.

b. Processos de Gestão Operacional; Gestão de custos; Inovação;

Regulatórios Sociais.

c. Processos de Gestão estratégica; Gestão de Clientes; Inovação;

Regulatórios Políticos.

d. Processos de Gestão Operacional; Gestão da Concorrência; Vendas;

Regulatórios Políticos.

2. “O conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas,

empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições

inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da

implantação de práticas preventivas” (CHIAVENATO, 1997 p. 448), é

identificado na gestão empresarial como:

a. BCG

b. CVP

c. Segurança no trabalho

d. BSC

3. Qual é o processo que formalmente ou informalmente as organizações

realizam, sob uma perspectiva profissionalizada, e que pode compor um

portfólio, onde são acompanhados os projetos identificados na fase anterior,

bem como os objetivos a serem alcançados com a sua implementação,


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a. Segurança no trabalho

b. SWOT

c. Contratação temporária

d. Pesquisa e desenvolvimento

4. No início do século XX e a principal função de uma empresa é a função

técnica, pois dela são derivadas as demais funções essenciais em uma

empresa (como as comerciais, financeiras, segurança, contábeis e

administrativas). Assim esse processo (gestão operacional) tem a

incumbência de abastecimento, produção, distribuição e gerenciamento de

riscos, tal afirmação é creditada a:

a. Henri Chandler, um dos pais da administração.

b. Henri Fayol, um dos pais da administração.

c. Henri Ford, um dos pais da engenharia.

d. Henri de Bolt, um dos pais da economia.

5. É considerada uma regra no meio empresarial, nesse período de

globalização e de produtos altamente competitivos, uma maneira de fazer

com que os gestores das empresas considerem essa situação como

principal, trata-se de:

a. Inovação

b. Segmentação cultural

c. Segmentação demográfica

d. Segmentação socioeconômica


Gabarito comentado:

Questão 1

A alternativa correta é a A.

O BSC tornou-se um importante instrumento de alinhamento entre

processos e estratégias, na medida em que associa concretamente os fatores

impulsionadores do desempenho com medições de resultado.

Questão 2

A alternativa correta é a D.

O termo pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou investigação e

desenvolvimento (I&D) tem um significado comercial importante que é

independente da associação tradicional com pesquisa e desenvolvimento

tecnológico. As líderes de mercado são grandes investidoras em novas

tecnologias e suporte de processos de produção, por outro lado, empresas que

dependem somente de avanços tecnológicos são vistas como um terreno

arriscado para investimentos em longo prazo, pois se estão em busca

constante de inovação e renovação de linha, a obsolescência tende a oferecer

um tempo menor de lucratividade no retorno final.

Questão 3


O termo pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou investigação e

desenvolvimento (I&D) tem um significado comercial importante que é

independente da associação tradicional com pesquisa e desenvolvimento

tecnológico. As líderes de mercado são grandes investidoras em novas

tecnologias e suporte de processos de produção, por outro lado, empresas que

dependem somente de avanços tecnológicos são vistas como um terreno

arriscado para investimentos em longo prazo, pois se estão em busca

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Desenvolvimento

http://www.infoescola.com/administracao_/pesquisa-e-desenvolvimento/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Desenvolvimento

http://www.infoescola.com/administracao_/pesquisa-e-desenvolvimento/


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constante de inovação e renovação de linha, a obsolescência tende a oferecer

um tempo menor de lucratividade no retorno final.

Questão 4


O engenheiro francês Jules Henri Fayol lutou mais de 30 anos tentando

salvar da falência uma indústria de mineração e aço. Seu esforço não foi em

vão, pois adquiriu o costume de anotar diariamente os fatos que chamavam

sua atenção. Constatou que o que fazia uma empresa funcionar eram seis

funções. Esta divisão é até hoje predominante no processo de

departamentalização das organizações: funções técnicas, comerciais,

financeiras, segurança, contábeis e administrativas.

Questão 5

A alternativa correta é a A.

Inovação é a exploração com sucesso de novas ideias e seu sucesso

para as empresas significa aumento de faturamento, acesso a novos

mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefícios.


REFERÊNCIAS

ARAÚJO, L. C. G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados

nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da modera administração das organizações. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

DIAS, R. Introdução à administração: da competitividade à sustentabilidade.

Campinas: Editora Alínea, 2003.

FERREIRA JUNIOR, A. B.; RIEPING, M. ITREND´S, Análise e Tendência de

Mercados. Curitiba: Editora Intersaberes, 2014

KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard -

convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração - Edição Compacta. São

Paulo: Editora Atlas, 2006.

NOGUEIRA, A. J. F. M. Teoria Geral da Administração para o século XXI.

São Paulo: Ática, 2007.

RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.

SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende.

São Paulo: Editora Best Seller, 2006.

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