O COMPOSTO DE MARKETING COMO FERRAMENTA PARA A

GESTÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO EM TURISMO

BERBET, Thais1

Resuno: O presente artigo é resultado da monografia apresentada ao Curso de Especialização em Planejamento, Gestão e Marketing no Turismo da UNIVALI – Universidade de Vale do Itajaí, em 2003, a qual teve por objetivo fazer uma análise estrutural e organizacional do Curso de Graduação em Turismo da UniFil, utilizando-se do método monográfico e das técnicas de levantamento bibliográfico, pesquisa documental, questionários e entrevistas. Disserta sobre a importância dos princípios básicos do Marketing estabelecidos pelo sistema de Raimar Richers, mais conhecido como os 4 A’s (Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação), como ferramenta para os gestores dos Cursos de Graduação em Turismo, representados pela figura do Coordenador de Curso. Essa ferramenta tem como finalidade identificar os pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças, a fim de apresentar a posição atual e futura dos cursos. Dessa forma, é possível traçar o perfil do esforço do marketing ideal para realizar a missão da IES, alcançar seus objetivos, elevar os padrões gerais de qualidade dos cursos, além de melhor prepará-los para a intensa competição do mercado atual.

Palavras-chaves: turismo; educação; marketing e marketing educacional.

1Graduada em Turismo e Hotelaria pela UNIVALI (SC). Especialista em Planejamento, Gestão e Marketing no

Turismo pela UNIVALI (SC). Mestranda em Hospitalidade pela UAM (SP).

INTRODUÇÃO

Freqüentemente, as empresas prestadoras de serviços queixam-se da dificuldade de se diferenciar

de seus concorrentes e da atual abertura de mercado para os mais diversos setores. Tais

dificuldades têm gerado um clima de instabilidade e insegurança para estes empreendimentos.

No entanto, o setor de serviços tem crescido gradativamente nas últimas décadas, e hoje

representa parcela expressiva da economia mundial, assumindo grande responsabilidade no

fortalecimento da economia local e na redução das desigualdades sociais.

O turismo, uma atividade do setor terciário, insere-se nesse contexto e ocupa atualmente uma

posição de destaque e prestígio entre os maiores setores da economia global devido à sua

incontestável capacidade de alavancar a economia de um país, através da geração de divisas,

empregos e renda.

Assim, as previsões indicam que a atividade turística se tornará em breve o negócio de maior

crescimento e mais rentável de todo o mundo, e também o mais importante fenômeno sócio-

econômico da humanidade.

Todavia, é importante lembrar que, desde o fim da Segunda Guerra Mundial, quando o turismo se

transformou numa atividade econômica com lugar garantido no mundo dos negócios, nunca a

atividade turística esteve tão sujeita a transformações rápidas e profundas. Tal fato tem imposto

uma mudança irreversível nos paradigmas empresariais e educacionais do setor.

Para Monteiro e Braga (2003), o papel da educação é determinante para o grau de

competitividade de um país na economia globalizada. Esta competitividade é regida pela

capacidade que o país apresenta de prover conhecimentos, habilidades e competências aos seus

recursos humanos, bem como condições de aplicabilidade desse know-how na produção de bens e

serviços. A capacidade de manipular o conhecimento e a informação, no sentido de produzir

novos produtos e serviços, passou a ocupar lugar de destaque no cenário empresarial. Dessa

forma, o repositório educacional de uma nação assume não apenas um significado social, mas

também um importante valor econômico.

Sendo assim, o capital humano tornou-se elemento essencial para o desenvolvimento de uma

nação e consequentemente para o desenvolvimento do seu potencial turístico, pois deixa de ser

um elemento opcional que agrega valor e passa a ser pré-requisito indispensável para a formação

de produtos turísticos de qualidade e competitivos.

Isso significa que a estratégia atual passa, obrigatoriamente, pelo reconhecimento de que os

recursos humanos, nos níveis operacionais e gerenciais, são o eixo central do diferencial

competitivo no setor turístico.

Vale mencionar que todas as modalidades de ensino são importantes e necessárias para atender às

necessidades reais de formação e capacitação de recursos humanos para o turismo, todavia, o

presente estudo será focado no ensino superior, por ser o responsável pela formação dos gestores

da atividade para o setor públicos e privado.

Contudo, pode-se perceber que a educação superior para o turismo vive um momento paradoxal

em sus história, pois mesmo diante de um mercado promissor para a absorção de mão-de-obra

qualificada, verifica-se que as instituições de ensino vêm enfrentado problemas como: a elevação

dos custos operacionais; o alto índice de evasão; o declínio do número de matrículas; o alto

índice de inadimplência; a dificuldade para captar alunos mais qualificados e em maior

quantidade; a dificuldade para a manutenção da satisfação dos alunos com o curso; a dificuldade

para planejar os programas de melhor qualidade de acordo com a missão da instituição; com as

exigências do mercado profissional e do Ministério da Educação (MEC) e a dificuldade para

atrair apoio financeiro.

Assim, o objetivo deste artigo é apresentar os princípios básicos do Marketing, configurados pelo

sistema de Raimar Richers, conhecido como os 4 A’s (Análise, Adaptação, Ativação e

Avaliação), como ferramenta gerencial para os gestores dos Cursos de Graduação em Turismo,

representados pela figura dos Coordenadores de Curso. Essa ferramenta permitirá o

conhecimento das necessidades e desejos de seus mercados-alvo, o incremento do grau de

satisfação e motivação dos consumidores atuais e potenciais, e o aumento dos padrões gerais de

qualidade do curso.

O ENSINO SUPERIOR NO BRASIL

Os dados do Censo da Educação Superior de 2002 (INEP, 2003) comprovam o crescimento do

mercado da educação superior no Brasil. Em cinco anos, o número de cursos de graduação

presenciais cresceu 107% em todo o país, totalizando 14.400. Nesse período, foram abertos, em

média, 1.490 cursos por ano, 124 ao mês e 4 a cada dia. A expansão ocorreu, principalmente, na

rede privada, que agora concentra 63,5% deste total.

Os dados mostram ainda que as matrículas nos cursos de graduação aumentaram cerca de 450 mil

em relação ao último Censo, sendo que a rede privada ampliou sua participação neste quesito,

representando 70% do total.

O aumento da demanda por uma vaga na educação superior, aliado à baixa oferta na rede pública

e à acelerada expansão no sistema privado, provocou cenários diferentes também na concorrência

dos vestibulares no país.

Os dados do Censo mostram uma diminuição na relação candidato/vaga nos processos seletivos

do conjuntos das IES brasileiras nos últimos cinco anos. Em 1998, para cada vaga, havia 3,7

inscritos. Esse índice caiu para 2,9 em 2002.

Mas essa situação não é a mesma ao se comparar a concorrência em instituições públicas e

privadas. Na rede pública, cada vaga, era disputada por 7,7 inscritos em 1998 e chegou a 9,4

inscritos em 2002. Verifica-se então que na rede privada ocorre o inverso. Há cinco anos havia

2,2 inscritos por vaga e agora o índice é de 1,6.

As razões que justificam o crescimento da demanda no ensino superior privado nos últimos anos

devem-se ao fato que este setor tornou-se um dos mais rentáveis investimentos no mercado

nacional, o que tem atraído a atenção de empresários e investidores de todos os setores da

economia. Muito deve-se a falta de investimentos do governo no ensino público, o que levou o

setor privado a estruturar-se para receber a demanda de alunos que estava reprimida há mais de

vinte anos.

Outra razão para o aumento desta demanda refere-se à expansão do ensino médio público pelas

políticas governamentais estabelecidas na gestão do ex-ministro da Educação e Cultura, Paulo

Renato Souza, que hoje oferece uma demanda superior a 2,5 milhões de egressos aptos à

pleitearem uma vaga no ensino superior.

Acompanhando esta política e partindo do reconhecimento da impossibilidade de maiores

investimentos e da conseqüente não absorção dessa demanda pelo ensino superior público, houve

na época também um grande incentivo governamental para a expansão da rede privada, o que

provocou o boom das IES particulares em todo o país, que já somam mais de 1.500.

(MONTEIRO E BRAGA, 2003)

Segundo informações da Revista Aprender Virtual, a voracidade das IES para aumentar o número

de vagas e criar novos cursos não parece diminuir, pois somente no começo de 2003, o MEC

acumulava mais de 900 pedidos de autorização para a abertura de novas IES. (Ibidem)

Considerando que uma das novas metas do Plano Nacional de Educação é que 30% da população

entre 18 e 24 anos esteja na faculdade até 2010, a tendência de expansão da rede privada é

inevitável.

Embora esta expansão seja inevitável, os custos do ensino superior particular só tendem a subir

em virtude das necessidades tecnológicas e dos insumos educacionais impostos pelas novas

tendências e pelas atuais exigências de reconhecimento dos cursos estabelecidas pelo MEC.

É importante lembrar que, na década de 90, o governo federal implantou o Exame Nacional de

Cursos e as Avaliações das Condições de Ensino, de forma que as IES ficaram obrigadas a ofertar

serviços educacionais de maior qualidade. Como resultado disso, a estrutura de custos das

universidades privadas tornou-se mais onerosa, pois cresceram as despesas com livros,

periódicos, equipamentos de informática, materiais, instrumentos para laboratórios e,

principalmente, professores, dos quais são exigidos titulação adequada e dedicação em tempo

integral.

O Censo mostra que o ensino superior privado ofertou 1.151.944 vagas para um total de

2.036.136 inscritos em seus processos seletivos. Todavia, deste total entraram apenas 792.096,

ocasionando uma sobra de vagas equivalente a 31%.

Verifica-se então que o ensino superior brasileiro vive um momento ímpar e paradoxal em sua

história, pois mesmo com as altas taxas de crescimento da demanda de alunos, os custos

operacionais vêm aumentando, a concorrência se acirrando e, como conseqüência disso, as vagas

oferecidas não são preenchidas.

OS CURSOS DE GRADUAÇÃO EM TURISMO NO BRASIL

Segundo Lage e Milone (2000, p.355), no início dos anos 90, a ITPF (International Tourism

Policy Forum) realizou estudos sobre as principais forças que iriam influenciar o espectro das

relações e atividades humanas nos próximos anos, e o impacto dessas no futuro da atividade

turística, utilizando como matéria prima as opiniões de 90 especialistas de 21 países.

Dentre as 19 principais forças apresentadas, as quais deveriam ser o foco de interesse dos

gestores e legisladores do setor nos próximos anos, destacou-se o problema dos recursos

humanos, em função da necessidade de aumento do contingente de pessoal, bem como seu

profissionalismo. (Ibidem)

Conforme relata Ansarah (2002, p.22), este assunto também preocupa a WTTC, que registrou em

sua pauta sobre os desafios para uma boa política turística global nos anos 90, frente aos avanços

tecnológicos e transformações nas esferas econômica e social, a necessidade contínua e crescente

de incrementar o número de pessoal especializado na área e de aprimorar seu grau de

profissionalização.

Segundo Carneiro e Rejowski (2003, p.194), esse tema passou a ser discutido, de modo

sistemático no Brasil, somente a partir da década de 90, quando foi realizado, em São Paulo, o 2º

seminário preparatório para o Congresso Internacional da Associación para la Formación

Profesional Turística (AMFORT), com o tema Capacitação Turística.

Na ocasião, pesquisadores da América Latina e representantes dos Estados Unidos e da Europa

destacaram também a necessidade de especialização dos recursos humanos e maior capacitação

profissional em todos os níveis e setores do Sistema Turismo, chamando atenção para a

necessidade de maior capacitação dos docentes e gestores dos setores públicos e privados.

No Brasil, o ensino superior em turismo não é tão recente, mas ainda encontra-se em situação de

franco desenvolvimento e expansão.

Segundo Ansarah (2002, p.80), o ensino superior no turismo é representado por cursos com carga

horária mínima de 3.000 horas, regulados pela Secretaria de Ensino Superior, do Ministério da

Educação, visando formar Bacharéis em Turismo. Esses cursos procuram equilibrar a teoria com

a prática, buscando uma formação humanística e desenvolvendo a iniciação científica em

pesquisa.

Os primeiros cursos de graduação em turismo surgiram na cidade de São Paulo na década de 70

e, até 1976, não ultrapassavam um dezena. Todavia, a partir de meados da década de 90, o setor

passou por uma fase de acelerada expansão, devido ao desenvolvimento da atividade no Brasil, à

condição de status e modismo impostos ao turismo pela mídia e à política de ampliação da oferta

de cursos superiores no Brasil, promovida ao longo da gestão do ex-Ministro da Educação e

Cultura, Paulo Renato de Souza. (ANSARAH, 2002)

A recente pesquisa sobre a Oferta de Cursos na Área de Turismo no Brasil – Levantamento 2002,

realizada por Marília Ansarah - registrou um total de 339 cursos no ano de 2002. A pesquisa

também conclui que o ensino do turismo no Brasil está sendo oferecido, em sua grande maioria,

por instituições privadas e que a maior concentração de cursos encontra-se na região Sudeste

(52%), seguidas das regiões Sul (19%) e Nordeste (17%). Observa-se pela mesma pesquisa que a

oferta de cursos de bacharelado em turismo é maior no estado de São Paulo (37,5%), vindo em

segundo lugar o estado de Minas Gerais (8,8%) e em terceiro o Paraná (8,6%). (Ibidem)

No ano de 2003, os dados da Associação Brasileira de Bacharéis em Turismo Nacional

(ABBTUR) confirmam que já existem mais de 500 cursos de bacharelado em turismo no Brasil e

o estado do Paraná já supera Minas Gerais, sendo o segundo colocado no quesito concentração de

cursos. (ABBTUR, 2003)

Todavia, é necessário reconhecer que esse crescimento assustador nem sempre privilegiou a

qualidade. Para Trigo (2002, p. 10), embora este crescimento numérico tenha trazido elementos

positivos como a elevação da massa crítica de pesquisadores, professores e alunos capazes de

analisar e criticar o fenômeno turístico no Brasil, o surgimento de uma bibliografia brasileira e

opções de cursos de pós–graduação, a grande maioria dos cursos apresenta graves deficiências.

Considerando a tendência da oferta dos cursos de graduação em turismo e a necessidade de

conquista de condições favoráveis de competição para a sobrevivência no mercado, faz-se

urgente que as IES reflitam sobre sua missão na sociedade e seus objetivos estratégicos e também

realizem estudos que identifiquem as necessidades e desejos dos mercados-alvos para melhor

atendê-los. Tudo isso dentro de um contexto de planejamento que as possa conduzir a elevar seus

padrões gerais de qualidade.

CONCEITUAÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO

Na busca por soluções e alternativas criativas para os problemas enfrentados pelas IES,

percebe-se que as ferramentas gerenciais mais bem sucedidas nas empresas já estão sendo

adaptadas para as instituições de ensino, fazendo com que as mesmas aprendam a definir

prioridades para direção, professores, alunos e funcionários para, posteriormente, convertê-las em

metas educativas que, se atingidas, ofereçam parâmetros reais para a avaliação do seu próprio

desempenho.

Las Casas (2000, p.11) afirma que, de modo geral, o marketing desenvolveu-se intensamente em

vários setores, apresentando um crescimento ainda mais elevado no setor de prestação de

serviços. Este fator pode ser explicado pelo advento deste setor na economia mundial e pela

mudança na mentalidade empresarial, no sentido de que até as áreas consideradas antimarketing,

como a entidades filantrópicas e organizações religiosas, já aceitam a idéia de aplicar técnicas

mercadológicas em suas atividades.

Kotler e Fox (1994, p.11) afirmam que em anos recentes o marketing tem atraído a atenção de

reitores, presidentes, diretores e coordenadores educacionais, interessados em saber como tais

idéias podem ser relevantes para os problemas que enfrentam.

É tempo de as IES privadas considerarem os princípios gerenciais modernos, valorizando o planejamento estratégico, a definição de metas, o orçamento anual, a administração de projetos, enfim, valorizando as medidas para dirigir a organização para atingir objetivos estratégicos. [...] Entendemos que as IES privadas que desprezarem os modernos princípio gerenciais tenderão a operar no vermelho, podendo culminar na bancarrota. (Rocha e Granemann 2003, p.12)

Dessa forma, verifica-se que a habilidade de entender e adotar as técnicas gerenciais modernas

torna-se imprescindível para o sucesso dos cursos de graduação em Turismo.

A medida que o tempo passa, escolas, faculdades, universidades e outras instituições educacionais reconhecem cada vez mais que enfrentam problemas de marketing. O declínio do número de alunos potenciais, matrículas, contribuições e outros recursos para enfrentar os custos, são alertas sobre a dependência das mesmas em relação ao mercado que atendem. (Kotler e Fox 1994, p.18)

Nesse sentido, a utilização dos princípios básicos do marketing se faz necessária para que as

instituições possam compreender melhor os problemas enfrentados atualmente por seus cursos.

Através desses princípios, será possível conhecer as necessidades e desejos dos mercados-alvo,

através da análise da demanda e das condições de oferta, visando identificar os pontos fortes, as

fraquezas, as ameaças e as oportunidades. A partir disso, as soluções adequadas para o

desenvolvimento e consolidação do curso serão evidenciadas.

Entende-se o marketing como um processo social e de gestão, através do qual os indivíduos e

grupos obtêm o que necessitam e desejam, mediante a troca de produtos e valores com outros.

(Cobra, 2000)

Em linhas gerais, o desafio dos gestores com a implantação do marketing em instituições de

ensino é entender o consumidor, no sentido de conhecer suas expectativas antes, durante e após a

compra, identificando tanto suas necessidades e desejos, como também as satisfações e

insatisfações contraídas pelo consumo de bens e serviços.

Isso significa que as instituições de ensino devem programar suas ofertas para atender às

necessidades e aos desejos dos mercados-alvo, usando preço, comunicação e distribuição eficazes

para informar, motivar e atender esses mercados. Desse modo, pode-se visualizar de um lado o

aluno, que necessita aprender e está disposto a pagar para isso, do outro, a instituição

educacional, que pode ensiná-lo e necessita deste valor para se manter.

Pode parecer óbvio, mas é necessário que o aluno (que no caso é o cliente) alcance suas

expectativas e seja constantemente satisfeito, para que essas trocas sejam freqüentes.

Rocha Neto (2003, p.17) afirma que, através do esforço de marketing, é possível antecipar

decisões e coordenar ações para obter progresso na direção dos objetivos desejados e da missão

da instituição, bem como obter um melhor aproveitamento das oportunidades e neutralização das

ameaças. Ele afirma ainda que as IES que se tornarem capazes de identificar estes aspectos

podem preparar-se melhor para a competição, presente e intensa em todos os ambientes.

Na prática, as atividades de marketing desempenhadas pelas empresas estão na interação da

organização com seus meios ambientes interno e externo, que é feita através das atividades de

comercialização, representadas pelo produto, preço, distribuição e promoção. Esses itens são

chamados de “composto de marketing” (marketing mix), que são dirigidos à satisfação dos

desejos e necessidades dos clientes.

Entende-se então o composto de marketing como a integração ótima dos instrumentos de marketing, através da qual a empresa se comunica com o mercado para alcançar vantagens competitivas. Cobra e Zwarg (1986, p.87)

Verifica-se então que construir o composto de marketing significa ter presente a posição atual e

futura do negócio e dessa forma traçar o perfil do esforço de marketing ideal para realizar a

missão da empresa e alcançar seus objetivos.

Considerando que as IES são prestadoras de serviços, optou-se de composto de marketing

estabelecido pelo sistema de Raimar Richers, conhecido como os 4 A’s (Análise, Adaptação,

Ativação e Avaliação).

Segundo Cobra (1992, p.45), este composto pode ser esquematizado da seguinte forma: a partir

da missão da empresa são estabelecidos seus objetivos. A integração com o meio ambiente

externo é feita através da análise.

A análise visa identificar as forças vigentes no mercado, como economia, política, demografia,

cultura, ecologia, sociedade, concorrência, legislação, tecnologia e suas interações com a

empresa. Tudo isso é feito com o objetivo de identificar também o que, como, onde, quando, por

que e quem compra, a fim de estimar a demanda de mercado e o potencial de consumo, bem

como identificar necessidades não satisfeitas de clientes reais e potenciais através da pesquisa de

marketing.

O processo de análise ambiental é constituído pelo estudo das forças macroambientais e

microambientais. O macroambiente consiste de forças fundamentais de larga escala que

possibilitam e apresentam ameaças para as instituições, dois atributos são importantes. Primeiro

ele está em constante mutação. Como exemplo podemos citar os períodos de guerras, crises

econômicas e energéticas, epidemias asiáticas, trocas de governo, altas taxas de desemprego,

juros altos, crescimento da inflação, vividos recentemente. Segundo, que as forças ambientais

estão amplamente fora de controle e influência das instituições educacionais ou de qualquer

organização. Nesse sentido, as IES devem entender e adaptar-se a essas mudanças.

A adaptação refere-se à adequação dos serviços prestados pela empresa às necessidades de

consumo, identificadas através da análise, resultante da integração do composto de serviços,

assim configurado: do design, ou configuração do serviço; da embalagem, ou forma de

apresentação do serviço; da marca, ou nome atribuído ao serviço; do preço sugerido aos clientes

e dos serviços ao cliente, ou a maneira pela qual se pretende proporcionar satisfações. É também

o estágio de interpretação do estágio do ciclo de vida de cada produto ou serviço.

Assim como os seres vivos, marcas, organizações e produtos, os serviços também passam por

diferentes fases durante a sua existência, sendo necessária a aplicação de diferentes estratégias de

marketing para cada uma delas.

Kotler e Fox (1994, p.143) afirmam que é uma atividade humana permanente, mas as instituições educacionais aparecem e desaparecem. Embora uma instituição adaptativa tenha suas chances de sobrevivência aumentadas, não desfrutará, necessariamente, de estabilidade e crescimento contínuo. As instituições tendem a atravessar os estágios do ciclo de vida.

Para Cobra e Zwarg (1986, p.91), as fases do ciclo de vida de um serviço são: Introdução,

Desenvolvimento, Maturidade e Declínio.

Após as pesquisas tecnológicas, chega-se à fase de introdução do serviço no mercado, quando se

busca sua viabilidade econômica diante de sua aceitação pelo público consumidor alvo. Através

de práticas de marketing, procura-se desenvolver o mercado para que mais pessoas possam

adquirir o serviço. Esta é a fase de desenvolvimento em que os atributos e os benefícios do

serviço devem ser enfatizados através de campanhas institucionais e propaganda.

Ao atingir a maturidade, estágio de consolidação do serviço no mercado, a estratégia é

basicamente promocional, na tentativa de prolongar ao máximo o ciclo de vida do serviço. Nesta

fase, é crucial a busca de reciclagem do serviço para impedir sua morte, seja através de nova

configuração, da busca de novos usos e de novos mercados, entre outros. Se tal serviço falhar no

processo de adaptação às novas condições, este entrará em período de declínio, a menos que

encontre uma nova missão e recursos para redirecionar suas atividades.

A razão de a maioria das instituições educacionais atravessarem a maturidade e entrarem em declínio é que são inábeis para se adaptarem às circunstâncias mutantes. Se uma instituição não pode identificar um mercado e atendê-lo suficientemente bem para atrair os recursos necessários, provavelmente, fechará e outras instituições ocuparão seu lugar. KOTLER e FOX (1994, P.145)

A ativação da venda de serviços só é possível através da distribuição (políticas e canais de

escoamento e vendas) e da logística (distribuição física), que visam colocar os pontos-de-vendas

o mais próximo possível de seus públicos-alvos. Isso inclui venda pessoal (entendida como o

esforço de vendas realizado através de vendedores); o marketing direto (comunicação direta

através de correio, folhetos, cartazes, TV, rádio, telemarketing, etc.); propaganda (criada para

persuadir os consumidores); promoção de vendas (um esforço que visa proporcionar vantagens

ao consumidor); merchandising (construção do cenário para o serviço no ponto-de-venda) e

relações públicas.

A avaliação é o controle da gestão de marketing que procura acompanhar e conferir os resultados

em face dos recursos alocados.

Sabe-se que as decisões sobre as variáveis do composto de marketing não são tomadas no vácuo.

É necessário levar em conta a estrutura ambiental do marketing, ou seja, as dimensões

competitiva, político-legal, econômica, tecnológica e sócio-cultural.

Boone e Kurtz (1995, p.60) afirmam que para os profissionais do marketing a observação

contínua das tendências e do desenvolvimento do mundo dos negócios é fundamental. Esse

processo, chamado de verificação ambiental, consiste da busca de informações do ambiente

externo do marketing, com o objetivo de analisar as informações e determinar se elas representam

oportunidades ou ameaças para a empresa.

Essa ordenação permite a uma empresa determinar a melhor resposta para uma determinada

mudança ambiental e isso servirá de base para todas as atividades de marketing, como por

exemplo, o desenvolvimento de planos, previsões e pesquisas, o estudo do comportamento do

consumidor, a definição de estratégias de segmentação, dentre outros.

Da mesma forma, é necessário que as organizações identifiquem cuidadosamente, através da

análise do ambiente interno, seus pontos fortes e fraquezas. Os pontos fortes ajudam as empresas

a estabelecer objetivos, a desenvolver planos para atingir seus objetivos e a se beneficiar das

oportunidades de marketing, ou seja, dos diferenciais competitivos.

A análise das oportunidades e ameaças, bem como dos pontos fortes e fraquezas, constitui-se em

uma ferramenta importante para o planejamento estratégico, o qual dará a gerência uma visão

segura e crítica do ambiente externo e interno da empresa, pois a junção de um ponto forte

interno com uma oportunidade externa produz uma situação conhecida como alavancagem para a

organização. Um problema existe quando as ameaças ambientais atacam os pontos fracos da

organização.

O encontro dos pontos fracos da organização com as oportunidades produz restrições, que são as

limitações internas que impedem a empresa de capitalizar as oportunidades. Da mesma maneira,

o encontro de uma ameaça ambiental com um ponto forte corrente da empresa é chamado de

vulnerabilidade .

O resultado desse processo de investigação fornecerá os subsídios necessários para a futura

elaboração de um Plano de Marketing para o Curso de Turismo da UNIFIL, o qual contemplará

as estratégias e os planos de ação para maximizar as oportunidades e pontos fortes e a neutralizar

as ameaças e fraquezas.

A EXPERIÊNCIA DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM TURISMO DA UNIFIL

Conforme mencionado anteriormente, o conhecimento dos princípios básicos do marketing,

configurados pelo sistema de Raimar Richers, conhecido como os 4 A’s (Análise, Adaptação,

Ativação e Avaliação), constitui-se como ferramenta básica para subsidiar o trabalho dos

Coordenadores de Cursos, haja vista que estes passaram a desenvolver não somente as atividades

pedagógicas, mas também administrativas e mercadológica dos cursos que gerenciam. Assim, o

estabelecimento e a análise do composto de marketing, tem por objetivo apresentar as

necessidades e desejos dos mercados-alvo, para melhor atendê-las e conseqüentemente elevar o

grau de satisfação e motivação dos consumidores atuais e potenciais, bem como aumentar

padrões gerais de qualidade do Curso.

O marketing foi escolhido como meio para o estudo em questão, por ser um processo moderno de

planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de produtos, com

objetivo de criar uma ambiente de trocas capaz de satisfazer as necessidades e desejos dos

consumidores e das organizações. Seus princípios são aplicáveis aos mais diversos segmentos,

inclusive à educação superior.

No caso específico do Curso de Graduação em Turismo da UniFil, o estabelecimento e análise do

composto de marketing teve como objetivo principal estabelecer a posição atual e futura do

Curso para que fosse possível traçar o perfil do esforço de marketing ideal para realizar a missão

da empresa e do Curso e alcançar seus objetivos.

A partir da identificação da missão e dos objetivos do Curso, buscou-se a integração com o meio

ambiente externo, através da análise. Nesse momento foram identificadas e analisadas as forças

vigentes no mercado como economia, política, sociedade, concorrência, tecnologia e suas

interações com o Curso. Foi levantado também o perfil dos acadêmicos e seu grau de satisfação

em relação aos serviços prestados pela instituição.

Após essa análise foi possível traçar um panorama das oportunidades e ameaças para o Curso.

Destaca-se a importância desse tipo de análise, pois produz um quadro documentado dos

acontecimentos mais significativos que devem ser considerados pela Instituição e pela

Coordenação do Curso no processo de formulação de novas metas, estratégias, estruturas e

sistemas. O estudo das ameaças objetiva prevenir o Curso das constantes e complexas

transformações ambientais. Já a administração e o bom aproveitamento das oportunidades

estratégicas apresentadas, garantirá que a instituição caminhe a passos largos e desfrute de

vantagens competitivas superiores.

Assim, infere-se a necessidade urgente da constituição de um Sistema de Inteligência de

Marketing (SIM) para a UNIFIL, por meio do qual a Instituição poderá ter acesso a um conjunto

de fontes e procedimentos para a aquisição de informações, sistemáticas e diárias, sobre os

desenvolvimentos no ambiente externo. Sugere-se também a criação de um Sistema de Registros

Internos prático, funcional e viável, que contenha as informações necessárias para fundamentar o

processo de tomada de decisão em todos os níveis gerenciais.

Tais medidas podem tornar a UNIFIL uma instituição adaptativa, ou seja, aquela que opera

sistemas importantes de monitoramento e interpretação das transformações ambientais,

demonstrando facilidade e habilidade para se adaptarem à circunstâncias mutantes. Com isso, a

UNIFIL acrescentará mais profissionalismo, segurança e modernidade à gestão institucional.

Nessa fase observou-se ainda a evolução do ciclo de vida do Curso de Turismo, que se encontra

em estágio de maturidade no mercado educacional. A maturidade foi atingida pela consolidação

do Projeto Pedagógico, assim como pelo reconhecimento oficial concedido pelo MEC no ano de

2004.

Há que se ressalvar que a grande maioria dos Cursos, quando atingem esse estágio, tendem a

iniciar um processo de estagnação, fazendo com que o mesmo programa seja oferecido até que

apreçam novas exigências do Ministério da Educação e do mercado. É comum ver então um

declínio na satisfação dos alunos e uma conseqüente queda no número de matrículas. As

estratégias mais utilizadas para combater essa situação tem sido a redução do valor das

mensalidades e cortes no orçamento.

Particularmente, não acredito que estas sejam as melhores alternativas para os momentos de crise.

Assim, defendo que os cursos devam desenvolver um Plano de Marketing, que contemple ações

de curto, médio e longo prazos, utilizando-se das ferramentas do Marketing, a fim de se

conquistar vantagens competitivas que garantam a sobrevivência no mercado. Sabe-se que a

duração do ciclo de vida de um serviço pode ser relativamente curta, assim é necessário estar

atento às características e estratégias necessárias em cada fase, para que o Curso possa desfrutar

de uma maturidade confortável, respeitável, saudável e prolongada.

A fase de adaptação refere-se à adequação dos serviços prestados pela empresa às necessidades

de consumo, identificadas através da análise do design, da embalagem, da marca, do preço e dos

serviços ao cliente. Já a fase de ativação, refere-se ao processo de distribuição e logística.

O estudo mostrou que são necessários alguns ajustes no design do Curso, na embalagem, nos

serviços ao cliente e no processo de distribuição, os quais foram evidenciados nos quadros de

pontos fortes e fraquezas. A configuração destes quadros permitiu o conhecimento das

vulnerabilidades do Curso. Isso servirá para o desenvolvimento das estratégias, dos orçamentos e

da definição das prioridades de ação.

Por fim, a avaliação refere-se ao controle do esforço de marketing. Isso envolve a avaliação do

desempenho do sistema de informações, a aferição da eficácia gerencial e dos trâmites

burocráticos em geral e a verificação da cobertura de distribuição e do esforço promocional e de

vendas. Compreende também, um controle sobre a mídia utilizada e a eficácia das campanhas

publicitárias.

Tendo em vista que a UNIFIL e o Curso de Turismo não possuem uma orientação formal para o

marketing, sugere-se que para fins de avaliação e controle, sejam realizadas algumas reflexões

sistemáticas sobre a missão econômica e social da instituição e do Curso; seus objetivos

estratégicos; o ambiente de marketing; o design dos programas e serviços oferecidos; a

embalagem; o preço; as possibilidades de inovação, diversificação e diferenciação; a

concorrência; a penetração dos programas e serviços no mercado; o desenvolvimento dos

mercados; a imagem da instituição perante os públicos-alvo; o grau de satisfação dos alunos; as

necessidades e desejos não satisfeitos; os serviços de assistência aos alunos e desligamento de

alunos da instituição.

O presente estudo foi desenvolvido em nível tático (operacional), objetivando estudar os

caminhos para a implantação de um sistema moderno e eficaz de gestão das informações de

marketing. Assim, é necessário que a instituição reconheça a necessidade do planejamento

estratégico, como um processo sistemático e contínuo de manter um ajuste entre as metas, os

objetivos, a capacidade e as oportunidades.

Por se tratar de uma instituição de pequeno porte, com poucos níveis hierárquicos, acredita-se

que este processo será simples e certamente melhorará a lucratividade da instituição como um

todo, garantirá maior fidelização dos clientes e incrementará sua participação no mercado

educacional brasileiro.

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