Pedro Paulo Costallat Bruno

O PROCESSO DE INFORMAR AS DECISES EM CONTEXTOS

CRTICOS: DECISES INFORMADAS E AES INTELIGENTES

NA AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA

- ANEEL -

Dissertao apresentada no Curso de Mestrado em Cincia da

Informao da Escola de Cincia da Informao da

Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG, como

requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em

Cincia da Informao.

Linha de pesquisa: Informao Gerencial e Tecnolgica

Orientadora: Professora Dra. Marta Arajo Tavares Ferreira

Belo Horizonte

Escola de Cincia da Informao da UFMG

2003

2

Ttulo da Dissertao: "O PROCESSO DE INFORMAR AS DECISES EM CONTEXTOS CRTICOS: DECISES INFORMADAS E AES INTELIGENTES NA AGNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELTRICA - ANEEL" Nome do aluno: Pedro Paulo Costallat Bruno Dissertao submetida Banca Examinadora, designada pelo Colegiado do Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais, como parte dos requisitos obteno do ttulo de Mestre em Cincia da Informao, linha de pesquisa Informao Gerencial e Tecnolgica (IGT).

Belo Horizonte, 30 de setembro de 2003.

3

Este trabalho dedicado ao Fbio Vieira Bruno (in memorian), Rafaela Nardelli Bruno e Bruna Nardelli Bruno

4

Agradeo Blanche dos Santos Costallat pelo exemplo da perseverana

Dulce por revelar-me a importncia da busca Lena por todos esses momentos. Em especial, pelo companheirismo ao Gustavo Augusto Aurnheimer Ribeiro pela contribuio para tornar este trabalho possvel Secretaria de Fazenda, de Planejamento e Secretaria de Ao Social do Distrito Federal. De vrias formas, essas organizaes contriburam para a realizao desta trajetria traduzida por este trabalho aos Professores da UFMG pelo rico aprendizado, especialmente, Marta Arajo Tavares Ferreira, Ricardo Rodrigues Barbosa e Jorge Tadeu de Ramos Neves aos colegas da UFMG pelos novos olhares e aos colaboradores como a Viviany, Goreth e Vivian, que sempre me conferiram apoio nessas passagens por Belo Horizonte ao Srgio de Oliveira Frontin pela ateno e inestimveis contribuies. Agradeo tambm Maria Alice Dalledone Machado; Edvaldo Alves Santana; Mrcio Barros; Ana Maria Rezende Miranda; Aristeu Gonalves de M. Jr.; e ao Byron V. de Oliveira Finalmente, agradeo aos muitos autores citados neste trabalho e a outros tantos que forneceram especiais oportunidades de esclarecer que nossa explorao ou passagem no encontrar novas terras, mas ter um novo olhar e, ao chegarmos ao ponto de partida, ver o lugar pela primeira vez, como ensinam Proust e T. S. Elliot, autores que, mesmo sem constarem explicitamente desta pesquisa, contriburam implicitamente para as reflexes empreendidas durante a realizao deste trabalho Meu muito obrigado

Braslia, 19 de agosto de 2003.

5

Expandir as liberdades que temos razo para valorizar no s torna nossa vida mais rica e mais desimpedida, mas tambm permite que sejamos seres sociais mais completos, pondo em prtica nossas volies [vontades], interagindo com o mundo em que vivemos e influenciando esse mundo.

Amartya Sen, 2000.

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SUMRIO

RESUMO________________________________________________________________________ 008

1. INTRODUO_________________________________________________________________ 009

1.1 Justificativa deste trabalho_________________________________________________________ 021

2. GESTO DE INFORMAES ESTRATGICAS NAS ORGANIZAES______________ 025

2.1. Informao e conhecimento para subsidiar decises_____________________________________ 044

2.2. Informao e tomada de deciso: resultado e processo___________________________________ 060

2.3. Modelos de processo decisrio______________________________________________________074

2.3.1. Tomada de deciso, qualidade, ambigidade e incerteza____________________________077

2.3.2. Os quatro modelos de tomada de deciso________________________________________083

2.3.3. Ambigidade e incerteza: dois casos ilustrativos__________________________________086

2.3.4. Gerao de alternativas para facilitar decises____________________________________088

2.3.5. As trs dimenses do processo decisrio baseado no usurio de informaes____________090

2.4. Contingncias, estilos de decisor e exigncias informacionais______________________________093

2.5. O processo de informar o decisor e facilitar a gerao de decises informadas e aes inteligentes_ 109

3. MACROAMBIENTE E O SETOR ELTRICO: REGULAO E SITUAES CRTICAS________________________________________________________________________ 124

3.1. Sociedade de informao ou do conhecimento, economia da informao ou do conhecimento e transformaes tecno-econmicas_______________________________________________________ 127

3.2. Desafios setoriais________________________________________________________________ 133

3.3. Regulao do setor eltrico brasileiro e caractersticas da Aneel____________________________ 143

3.4. Crise e situaes crticas do setor eltrico______________________________________________154

3.5. Respostas s situaes crticas______________________________________________________ 172

4. SITUAO CRTICA NO SETOR ELTRICO BRASILEIRO: OPORTUNIDADE PARA INFORMAR A DECISO NA ANEEL________________________________________________ 176

4.1. As etapas de operacionalizao do processo de deciso informada PDI____________________ 179

4.2. O modelo PDI como facilitador de tomada de decises em condies de ambigidade e incerteza_ 181

4.3. O trabalho de informar a deciso no contexto crtico enfrentado pela Aneel__________________ 185

4.4. Operacionalizao do PDI_________________________________________________________ 189

4.4.1. A primeira etapa do PDI: qual o problema crtico do setor eltrico?_________________ 193

4.4.2. A segunda etapa do PDI: a quem fornecer informaes para que decises informadas sejam tomadas no mbito de ao da Aneel?_______________________________________________ 213

5. CONCLUSO___________________________________________________________________ 225 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS_______________________________________________ 238 7. ANEXOS_______________________________________________________________________ 251

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LISTA DE QUADRO, FIGURA E GRFICO

QUADRO

QUADRO 1.1. Categorias de conhecimento organizacional_____________________________________ 046

QUADRO 2.1. Nmero e designao das fases de processos de tomada de deciso, segundo diferentes autores_______________________________________________________________________________062

QUADRO 2.2. Dimenses e restries em tomadas de deciso__________________________________ 090

QUADRO 2.3. Os cinco estilos do tomador de deciso_________________________________________105

QUADRO 2.4. Exigncias informacionais por categoria de deciso_______________________________ 107

QUADRO 2.5. Espectro do processo de agregar valor ao dado para um uso final____________________ 117

QUADRO 3.1. Transio do modo de desenvolvimento Principais paradigmas tecno-econmicos_____ 132

QUADRO 3.2. Necessidade de informao quanto a onze diferentes aspectos de uma eventual situao problemtica, segundo a tipologia de MacMullin & Taylor______________________________________143

QUADRO 3.3. Principais caractersticas da Aneel____________________________________________ 149

QUADRO 3.4. Crise e aprendizagem organizacional: um balano________________________________ 158

FIGURA

FIGURA 1. O processo de tomar decises na organizao, tendo em vista as influncias mtuas do setor, da organizao e do macroambiente__________________________________________________________ 059

FIGURA 2. Interao da informao com o processo de deciso_________________________________ 065

FIGURA 3. Fatores que interferem nos resultados____________________________________________ 071

FIGURA 4. Os modelos de tomada de deciso, segundo diferentes graus de ambigidade e incerteza____ 084

FIGURA 5. Modelo do processo de gerao de alternativas_____________________________________ 089

FIGURA 6. Processo de deciso informada e gerao de aes inteligentes_________________________ 120

FIGURA 7. Influncias mtuas: o macroambiente, o setor e a organizao_________________________ 126

FIGURA 8. Panorama setorial: modelo de governana_________________________________________ 141

FIGURA 9. Teoria da concorrncia e diviso da indstria_______________________________________145

FIGURA 10. A estrutura organizacional da Aneel_____________________________________________150

FIGURA 11. Processo de deciso informada e gerao de aes inteligentes, com destaque para as situaes potencialmente crticas no setor eltrico_____________________________________________________174

FIGURA 12. Superintendncias e respectivos decisores responsveis diretos e indiretos pelas decises relativas ao problema crtico que afeta o setor eltrico_________________________________________ 221

FIGURA 13. Das decises informadas s aes inteligentes____________________________________ 229

GRFICO

GRFICO 1. Dados, informao e conhecimento____________________________________________ 047

GRFICO 2. rea representativa do volume de informaes necessrias para tomar decises em funo dos diferentes graus de ambigidade e incerteza, segundo diferentes modelos (M) de deciso_____________ 086

GRFICO 3. rea representativa das informaes que so necessrias para se operar o PDI, procurando reduzir a elevada incerteza, mediante a estruturao dinmica das atividades decisrias na organizao, segundo diferentes modelos (M) de deciso_________________________________________________ 186

GRFICO 4. O comportamento dos investimentos no setor eltrico______________________________ 201

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RESUMO

Este trabalho trata da relao entre informao e deciso num contexto crtico em que as

decises estratgicas requerem ser informadas e as aes delas derivadas inteligentes. O

contexto organizacional o da Aneel, cujas decises tomadas e convertidas em aes de

natureza regulatria causam impactos na prpria organizao, no setor e no macroambiente.

Dimenses essas que se influenciam mutuamente e interferem no processo decisrio que se

concebeu aqui e foi designado de processo de deciso informada PDI. A estrutura desse

processo definida com base no fluxo de ativos estratgicos, notadamente informao e

conhecimento. Sua aplicao visa, ao estimular a obteno, processamento, anlise e uso de

informaes, dot-las de uma condio favorvel tal de utilidade e relevncia que,

reduzindo a ambigidade dos decisores sobre que problema resolver e a incerteza sobre

como e quando atuar nesse sentido, contribui para transformar a organizao num contexto

informacional capacitante. Contexto organizacional esse que, ao produzir decises bem

informadas e aes inteligentes tomadas pelos decisores certos, eleva o grau de confiana

nas intervenes regulatrias efetivadas pela Aneel para superar problemas crticos, como o

da atual insuficincia de investimentos no setor eltrico. O que acaba, com o decorrer do

tempo, por caracteriz-la como uma organizao de alta confiabilidade. O resultado

provvel esperado uma menor incerteza tambm do ponto de vista dos agentes setoriais

regulados e dos usurios quanto qualidade e oportunidade das aes de natureza

regulatria produzidas por essa autarquia em benefcio da sociedade.

Braslia, 19 de agosto de 2003.

9

1. INTRODUO Este trabalho busca esclarecer a relao do uso da informao com o

processo de tomar decises em situaes crticas. O setor brasileiro de energia eltrica e

a organizao responsvel por sua regulao, a Agncia Nacional de Energia Eltrica

Aneel, formam o contexto mais especfico sobre o qual o estudo se desenvolve.

Com esse propsito, entende-se inicialmente que informaes so

procuradas num dado contexto com trs finalidades principais. A primeira delas

reduzir a ambigidade dos integrantes de uma organizao sobre a situao-problema

setorial a ser enfrentada. A segunda identificar as pessoas que atuam na organizao e

que possuem competncia para tomar decises, implementar e avaliar as aes e seus

respectivos impactos causados no curso de resolver o problema crtico, que pode

convergir com outros e resultar uma crise. Naturalmente, essas iniciativas requerem

informaes que permitam ampliar o conhecimento dos decisores sobre o contexto,

propiciando-lhes, assim, melhor condio de definir o problema e, ento, reduzir o grau

de incerteza a respeito de como e quando atuar para efetivamente enfrent-lo. Essa

reduo da incerteza, que permite aproximar o decisor dos resultados desejados, a

terceira finalidade de buscar informaes.

As pessoas, por diferentes meios e cumprindo funes distintas numa

mesma organizao, de acordo com o princpio da diviso social do trabalho, ora

buscam informaes para tomar decises, ora as transmitem para que outros tomem

decises, cabendo a terceiros a converso das decises tomadas em aes efetivas.

com base nos efeitos ocasionados pelas aes realizadas que os resultados

so obtidos e avaliados. Entretanto, de se fazer observar ao longo deste estudo que a

avaliao de uma deciso no se restrinja aos resultados e destaque o processo decisrio

a partir do qual os resultados derivam, medida necessria porque torna esse processo

passvel de ser compreendido, formulado, aperfeioado, e melhorados os resultados por

ele produzidos.

Informaes obtidas, recebidas, tratadas, transmitidas, disseminadas e

usadas, estimulam relacionamentos entre as pessoas que, embora atuando em diferentes

reas de especializao profissional, desejam atingir objetivos organizacionais comuns.

Tais procedimentos informacionais, sendo bem gerenciados, facilitam o trabalho de

10

definir a situao-problema e aumentam a capacidade dos integrantes da organizao

descobrirem o modo mais adequado e o momento mais oportuno para, tomando

decises, resolver problemas ou evitar que eles se agravem com o decorrer do tempo.

Por isso, informaes vo interessar s organizaes, notadamente aos que

nesses meios sociais as procuram para cumprir funes estratgicas, como a de decidir

sobre questes relevantes que interferem no prprio destino ou imagem da organizao.

O que exige intenso trabalho de obter, analisar e usar novas informaes.

Informaes interessam aos agentes setoriais situados no macroambiente,

dimenso maior na qual est inserido o setor eltrico, a agncia reguladora de energia

eltrica brasileira e as demais organizaes setoriais que se influenciam mutuamente,

mediante decises e aes que so tomadas permanentemente.

O contexto organizacional abordado mais especificamente aqui, como

adiantado, o representado pela Agncia Nacional de Energia Eltrica Aneel. O setor

eltrico que ela se encarrega de regular experimenta uma situao problemtica que o

processo decisrio baseado em informaes relevantes desenvolvido neste estudo e

aplicado a esse contexto organizacional poder, de alguma forma, contribuir para

descrever e resolver. Ou seja, o processo decisrio opera como uma sistemtica que

facilita o trabalho de elaborar questes e encontrar respostas baseadas em informaes

teis para resolver problemas organizacionais em contextos crticos.

O evento mais revelador da situao crtica pela qual passa o setor eltrico

traduzido pelo racionamento compulsrio do consumo de energia eltrica imposto

recentemente populao brasileira. Racionamento que ainda suscita muitos debates e

se deveu, em sntese, incapacidade do sistema eltrico suprir satisfatoriamente a

demanda total de energia eltrica ento consumida no final dos anos noventa e incio

dos anos 2000. Esse racionamento foi imposto pelo governo e praticado pela populao

entre junho de 2001 e fevereiro de 2002.

A reconhecida complexidade e turbulncia do setor eltrico so acentuadas

no apenas pelos efeitos causados por esse racionamento, mas tambm porque est em

curso, desde a primeira metade da dcada de noventa, a transio de um modelo de

interveno setorial, ento eminentemente estatal, para um outro ainda no claramente

definido, mas que passa a incluir empreendimentos privados.

11

A informao neste trabalho entendida como objeto (recurso) e como

processo1. Assume-se, portanto, uma viso complementar julgada imprescindvel para

compreender as influncias mtuas baseadas em informao entre a dimenso

macroambiental, setorial e a organizacional2 no que toca a deciso.

O processo decisrio para induzir resultados desejados requer, antes,

informaes devidamente analisadas, valoradas e organizadas, o que vai propiciar

decises adequadas e oportunas, e aes que se aproximam de produzir os resultados

positivos desejados. Resultados cujos impactos observados no ambiente externo e

interno da organizao, por ajudarem a efetivamente resolver problemas reais

importantes, fazem as aes das quais esses resultados positivos derivaram merecerem a

designao de inteligentes. Por essa mesma razo, o processo decisrio baseado e

estruturado em informaes, a partir do qual se produzem aes inteligentes e resultados

positivos, faz por merecer a designao de informado.

Resultados positivos so os que a organizao, no caso a Aneel, uma

autarquia pblica, contribui para alcanar no sentido de promover o equilbrio, embora

dinmico, e, portanto, no assegurado, entre oferta e procura do bem energia eltrica.

Devido situao problemtica por que passa o setor eltrico, sua

complexidade e turbulncia e, ainda, por causa das implicaes de se adotar neste

trabalho uma perspectiva informacional, busca-se auxlio num processo baseado e

estruturado em informaes desenvolvido aqui e que foi designado de processo de

deciso informada - PDI. Sua utilizao tem o propsito de sistematizar o trabalho de

busca, anlise, valorao, organizao e uso adequado de informaes para subsidiar

decises, induzindo aes que produzam resultados positivos para os clientes da

organizao. Mais especificamente, o PDI ajuda a compreender a relao entre

1 A definio de processo assumida neste trabalho foi extrada de Davenport

(1994): ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao: uma estrutura para a ao.

2 A dimenso individual tambm ser tratada, embora com menos nfase do que as demais. No final da parte 2 deste trabalho, so apresentados diferentes estilos do decisor, inclusive barreiras originadas da dimenso individual, que dificultam o processo de (bem) informar as decises.

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informao, sua necessidade, busca e uso, e crise, sua antecipao, repercusses e

enfrentamento. Contribui, enfim, para a realizao desta pesquisa3.

O PDI evoca a perspectiva informacional porque ele baseado na

necessidade, anlise, transmisso e uso do recurso informao para subsidiar decises.

estruturado pelo fluxo de informaes gerado pela necessidade de decidir e de

converter as decises em aes concretas para resolver situaes problemticas reais. A

necessidade de procurar (busca, recuperao) e de ofertar (transmisso, disseminao) o

recurso informao emerge nos diferentes espaos existentes na estrutura organizacional

e nos distintos momentos de decidir surgidos de maneira previsvel e imprevisvel.

As pessoas so estimuladas pelo resultado promissor de se analisar as

informaes procuradas e ento obtidas e de agregar-lhes valor antes delas serem

transmitidas e ento usadas. O resultado esperado, em ltima anlise, que essas

informaes tendam a criar e ampliar conhecimentos a serem aproveitados no ato de se

operar escolhas e agir no sentido de enfrentar crises, resolver problemas e aproveitar

oportunidades. Desse modo, as informaes conferem contedo e forma ao processo de

tornar a deciso bem informada.

A adoo do PDI na Aneel visa satisfazer exigncias informacionais, em

conformidade com o fluxo de informaes impelido pelas exigncias de informao

para decidir, tendo em vista um problema crtico. As informaes devidamente tratadas,

antes de serem usadas, facilitam a criao, gesto e o emprego adequado e oportuno de

recursos, como a prpria informao. Em especial, para que os problemas crticos (o

que) sejam definidos e enfrentados pelas pessoas certas (quem), de modo adequado

(como), no momento oportuno (quando), no espao organizacional devido (onde).

Desafio nada trivial que motiva estudos e pesquisas como esta e justifica a mobilizao

dos recursos tangveis e intangveis disponveis e a serem criados pela organizao.

Especialmente, pelas que so mais expostas ou vulnerveis a crises.

O desenvolvimento e a operacionalizao do PDI na Aneel, por

conseguinte, so motivados pelo estmulo de se fazer chegar informaes teis e crticas

aos decisores certos, no momento certo, para que eles ajam do modo mais adequado,

3 Por oportuno, em A arte da pesquisa Booth; Colomb e Williams (2000) assumem que pesquisar reunir informaes necessrias para encontrar resposta para uma pergunta e assim chegar soluo de um problema.

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tendo em vista o contexto crtico experimentado. Condio essencial que lhes

potencializa a capacidade de promover, em conjunto e de maneira preferencialmente

compartilhada, os resultados positivos desejados. Em sntese, o equilbrio entre oferta e

demanda de energia eltrica.

Tal condio, uma vez sustentada em bases permanentes, repercute na

melhora da capacidade dos integrantes da organizao mediarem os conflitos existentes

entre os diversos interesses envolvidos nos segmentos de gerao, transmisso,

distribuio e comercializao de energia eltrica. Notadamente, os conflitos existentes

entre os interesses pblicos e privados envolvidos com a busca daquele desejvel,

porm instvel, equilbrio entre oferta e demanda de energia eltrica.

Informaes so teis porque, de um lado, no s reduzem a ambigidade

sobre qual problema resolver prioritariamente, mas como tambm ajudam a identificar

os agentes mais preparados para enfrent-lo. Nesse aspecto, informaes so teis para

que se aja com eficcia. Por outro lado, informaes so teis porque reduzem a

incerteza sobre como e quando agir para resolver o problema certo, com eficincia.

Complementarmente, informaes so consideradas crticas porque, ao

serem devidamente obtidas, analisadas e transmitidas, seu uso assume uma tal

relevncia que pode propiciar a resoluo de uma situao realmente problemtica. Isto

, uma dada situao crtica cuja resoluo de modo eficiente e eficaz interessa s

organizaes. Principalmente, se o interesse em solucionar uma situao crtica for

suficientemente abrangente a ponto de ganhar o carter de interesse pblico, como o

caso dos problemas relacionados eletricidade.

O setor eltrico, pela importncia e externalidades que cria, de um lado, e o

desempenho da Aneel, medido atravs da adequao e oportunidade de suas decises

(resolues) tomadas, de outro lado, afeta direta e indiretamente os demais setores da

economia brasileira. Por conseguinte, essas decises esto sujeitas a causar um tal

impacto no desenvolvimento do pas que elas interessam ao prprio Estado brasileiro.

Por isso, a Aneel considerada um locus de decises estratgicas que se

constitui num instrumento de poltica pblica a servio do Estado voltado para o

desenvolvimento do pas, o que se d mediante a regulao desse setor, cujo produto,

eletricidade, reconhecidamente um bem de primeira necessidade para a populao.

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Devido a isso, so reconhecidos os benefcios potenciais da ao de regular

as condies por intermdio das quais esse bem produzido, consumido,

comercializado. Mais ainda, em situaes crticas como as atuais em que esse setor

passa a ser objeto de reformas importantes que se erguem, como se disse, com fulcro na

transio de um modelo de monoplio estatal para um outro que, sem eliminar a atuao

produtiva do Estado4, conjuga agora iniciativa pblica com os empreendimentos

privados, regulao com competio.

O tipo de deciso de maior interesse aqui, como j se fez notar, a da

categoria estratgica, destacando a informao estratgica5 que a subsidia para, ento,

serem implementadas aes que se configurem adequadas e oportunas (inteligentes).

Informao, enfatizando, entendida sob uma perspectiva inclusiva, complementar ou

sistmica, uma vez que ao seu lado objeto (recurso ou estoque) associado o seu lado

processo (fluxo), que por ser eminentemente dinmico, relacional e despertar pouca

ateno das pessoas, acabou motivando Brown e Duguid (2001)6 a o designarem de

vida social da informao.

De modo a facilitar a compreenso e operacionalizao do PDI, no contexto

do setor eltrico, e numa instncia organizacional como a da Aneel, com vistas a dotar

as decises, de um modo geral, e a regulatria, em particular, do atributo de informada,

o PDI constitudo de fases e ser desenvolvido em duas etapas na parte 4 deste

trabalho.

agncia em questo cabe a intransfervel responsabilidade de regular o

setor de energia eltrica brasileiro. Nela, portanto, devem e so tomadas decises

4 Cerca de 70% (Giambiagi, 2003) a 80% (Guedes; Camargo e Ferrs, 2002) da

gerao de energia eltrica permanece sob controle do Estado brasileiro. 5 Informao estratgica a informao que subsidia a categoria de deciso

estratgica e que, nos termos de Gorry & Morton (1989), caracteriza-se por ser agregada, obtida principalmente de fontes externas, ser pouco freqente por causa da natureza no-rotineira das aes de planejamento estratgico da qual costuma derivar e origina-se basicamente de processos de interao humana. Para Santos e Beraquet (DataGramaZero, v.2, n.3, jun/01), a informao contendo elementos suscetveis de contribuir para a definio, necessidade de mudanas de rumo ou reformulao da estratgia da empresa.

6 John Seely Brown Ph.D em Computer and Communication Sciences pela Universidade de Michigan e cientista-chefe do centro de pesquisas de Palo Alto (Palo Alto Research Center - PARC) da empresa Xerox, na Califrnia. Paul Duguid pesquisador-especialista do Social and Cultural Studies in Education na Universidade da Califrnia, Berkeley.

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cruciais para satisfazer as exigncias do macroambiente e do setor. Com vistas a que,

como resultado de suas decises de natureza microeconmica7, sua misso seja exercida

satisfatoriamente.

proporcionar condies favorveis para que o mercado de energia eltrica se desenvolva com equilbrio entre os agentes e em benefcio da sociedade (Aneel/Superintendncia de Gesto Tcnica da Informao SGI, outubro de 2001).

Em termos metodolgicos, emprega-se neste trabalho a disciplina dedutiva

segundo a qual a estrutura da indstria determina o comportamento da organizao e,

por conseqncia, o seu desempenho (EstruturaComportamentoDesempenho).

Vasconcelos e Cyrino (2000), referindo-se a esse modelo da nova organizao industrial

(new industrial organization), afirmam que o comportamento das organizaes

definido pela estrutura da indstria em questo.

Complementarmente, adotada a disciplina indutiva que aqui associada

dedutiva. Pois, sob o enfoque microeconmico (organizacional), o desempenho

esperado da Aneel, sobretudo por se tratar de uma agncia que regula o comportamento

a ser assumido por muitas organizaes e indivduos, contribui para a dinmica

preponderante que conforma a estrutura setorial e, devido a isso, acaba interferindo,

ainda que residualmente, nas condies do setor e do macroambiente.

Neste caso, inverte-se sem se eliminar a seqncia sugerida pelo primeiro

tipo de anlise: DesempenhoComportamentoEstrutura. Alis, como prprio da

disciplina indutiva a partir da qual a observao emprica do comportamento dos

decisores ao longo do tempo permite construir uma teoria geral (Kon, 2003).

Pelo fato de se considerar a influncia mtua entre macroambiente, setor e

organizao, estaro presentes neste trabalho ambas as disciplinas. A dedutiva,

principalmente, quando se parte de informaes macroambientais e setoriais resultantes

de eventos no controlveis pela organizao, para delas se derivar, mediante anlises,

um problema crtico, propiciando, desse modo, a reduo das eventuais ambigidades

7 uma questo microeconmica porque diz respeito a um comportamento de

tomada de deciso de uma organizao, mais especificamente de decises tomadas por seus integrantes. Conforme Stiglitz e Walsh (2003), o comportamento da economia como um todo depende das decises tomadas por milhes de famlias e empresas da economia, bem como das decises do governo (p.15).

16

que se tem em relao ao problema setorial de relevo. Medidas que so requeridas

quando se operacionaliza a primeira etapa do PDI.

J a prtica indutiva enfaticamente adotada quando se busca e analisa as

informaes obtidas do mbito organizacional para ampliar o conhecimento sobre a

estrutura da Aneel, suas caractersticas, competncias institucionais, atribuies

funcionais, tipos de decises. Ao ser operacionalizada esta segunda etapa de carter

indutivo do PDI, o conhecimento aproveitado especialmente para identificar os

executivos que, por dever de ofcio, buscam, tratam, transferem e usam informaes no

rgo regulador, com o objetivo precpuo de tomar decises que se esperam informadas

para enfrentar o problema setorial crtico, com eficcia e eficincia, mediante aes

efetivas que, desse modo, revelam-se inteligentes.

Portanto, o propsito deste trabalho de procurar esclarecer a relao

existente entre gesto de informao e tomada de deciso em contextos crticos suscitou

a formulao do modelo de processo decisrio designado de PDI, tendo como escopo

para sua aplicao o setor eltrico brasileiro. Pois, neste setor, em 2001, ocorreu o

incidente crtico representado pelo racionamento do consumo de energia eltrica.

Situao de crise essa que, enfrentada pela Aneel, acabou por constituir o contexto

setorial e organizacional explorado aqui. Buscar-se-, empregando o PDI, facilitar o

trabalho de obter, analisar, transmitir e usar informaes para tomar decises

informadas e produzir aes inteligentes numa organizao e setor vulnerveis a crises.

Para tanto, formulou-se e buscou-se responder questes como a exemplo das seguintes:

est havendo um compatvel e simultneo alinhamento das capacidades e recursos organizacionais estratgicos destinados a satisfazer as necessidades de informao requeridas pelos procedimentos e funes exigidos para se alcanar os padres de resultado esperados, considerando as ameaas e oportunidades que emergiram no bojo do marco regulatrio do setor eltrico?

qual o problema crtico atual do setor eltrico a ser enfrentado para reduzir a vulnerabilidade do setor a problemas que podem culminar em futuras crises, comprometendo o desenvolvimento do pas?

quem so os executivos da Aneel que, tomando decises informadas, de acordo com as funes institucionais que desempenham, induzem aes inteligentes capazes de enfrentar o problema crtico que atualmente afeta o setor eltrico?

como proceder na organizao reguladora para aproximar os decisores de tomar as decises adequadas e oportunas para reduzir a

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incerteza regulatria, tornando-a, com o decorrer do tempo, uma organizao de alta confiabilidade?

Buscou-se, desse modo, reduzir o grau de ambigidade em relao ao

problema crtico que afeta o setor eltrico e, devido a isso, interessa Aneel resolver

em benefcio da sociedade. Dessa iniciativa decorreu a definio (deduo) do

problema crtico.

Complementarmente, foi realizado o trabalho de natureza marcantemente

indutiva ao se estudar a organizao, com o objetivo de definir quais so os decisores

cujas funes executivas exercidas ajudam a enfrentar o problema percebido como

crtico. Ou seja, os decisores certos, uma vez que devido atuao conjunta,

integrada, coesa, desses integrantes da agncia reguladora que se tornar possvel

reduzir as eventuais ambigidades sobre que problemas certos enfrentar e as incertezas

a respeito de como e quando agir para efetivamente resolv-los ou atenu-los.

As decises resultantes de um processo de deciso informada que conjuga a

prtica dedutiva (primeira etapa) e indutiva (segunda etapa), uma vez convertidas em

aes regulatrias, causam interferncias diretas no setor eltrico e mais indiretamente

no prprio macroambiente no qual o setor e a organizao esto inseridos. O resultado

disso, do ponto de vista dos usurios, prestadores de servios de eletricidade,

fornecedores, enfim, dos agentes que devem submisso aos regulamentos elaborados,

publicados e fiscalizados pela Aneel, tende a ser traduzido por um menor grau de

incerteza regulatria devido ao fato desses regulamentos derivarem de um processo de

deciso (bem) informada. Um processo que, em sntese, busca deduzir um problema

crtico e induzir aes inteligentes, porque estas aes produzem resultados positivos.

O setor eltrico, atualmente, caracterizado por um quadro de transio que

se constri com decises permanentemente tomadas e que acabam por lhe conferir um

desenho tal que seja capaz de responder satisfatoriamente s exigncias dos diversos

agentes, atores, usurios, enfim, da sociedade. Desenho cuja plasticidade necessria

para dot-lo de real utilidade tem origem marcada muito mais por um processo

dinmico que se arranja a partir de decises tomadas ao longo do tempo do que por uma

norma rgida ou produto inflexvel e que, por isso mesmo, insensvel s contingncias

de um ambiente mutante, como o caso do ambiente setor eltrico.

18

O modelo de interveno setorial desenhado pelo mbito poltico do

governo federal representa, na realidade, parte das regras do jogo. No todas, pois,

muitas delas fogem ao seu domnio/controle. Da entender-se que seus elaboradores

agiriam adequadamente se o dotassem de flexibilidade e abertura suficientes para

assimilar, periodicamente, sem alter-lo essencialmente, as mutaes ambientais que

no so previsveis, muito menos controlveis. Sobretudo, as mudanas de natureza

econmica, poltica, social, tecnolgica, que devem ser enfatizadas durante as fases de

concepo, reformulao ou ajustes de qualquer modelo que se pretenda consistente

com a realidade por ele representada.

Numa abordagem mais ampla, percebe-se que o macroambiente

influenciado pela emergncia da sociedade de informao/conhecimento, pelas

transformaes e mudanas dos paradigmas tecno-econmicos, particularmente, pelo

informacionalismo tratado por Castells (2000), conforme se notar na parte 3 deste

trabalho.

No Brasil, tendo em vista uma situao estruturalmente crtica como, por

exemplo, a da reduo da taxa de investimentos medida pela formao bruta de capital

fixo da economia brasileira, ganha importncia o segmento econmico do

macroambiente. Indicadores econmicos como esse emitem sinais que podem ser

traduzidos por uma migrao dos investimentos do setor produtivo para o mercado

financeiro de ttulos de curto prazo e, por conseguinte, pela inibio do volume de

investimentos ou o encarecimento do custo do dinheiro destinado ao setor de infra-

estrutura de servios de utilidade pblica.

O crescimento verificado no PIB, em 2000, ocorreu sem que os

investimentos de mais longa maturao tivessem sido convertidos em 2001 na expanso

da capacidade de oferta compatvel com o nvel observado da demanda por energia

eltrica. O resultado foi um desequilbrio devido ao ritmo de crescimento da oferta

apresentar-se menor do que o da demanda. Ou seja, uma crise de oferta em face da

incapacidade do sistema corresponder ao ritmo verificado da expanso do consumo.

Situao que para ser enfrentada adequadamente exige decises que,

baseando-se em sinais, informaes, recursos e competncias, signifiquem decises

informadas e repercutam em aes inteligentes por dispararem medidas concretas

19

oportunas e adequadas, especialmente as de carter preventivo para evitar o

agravamento dos problemas existentes. Tais aes tomadas antecipadamente so as

mais difceis de serem assumidas por no contarem com a justificativa do fato

consumado (ex post), que impe medidas urgentes, sem que haja alternativas para se

operar escolhas (deciso)8.

Recursos e competncias operam como ativos estratgicos (Schoemaker e

Amit in: Day, Reibstein e Gunther, 1999). Segundo Andrews (1987), essa combinao

constitui o componente crucial da escolha estratgica para se alcanar sucesso. Bem

gerenciados, subsidiam satisfatoriamente as decises requeridas em face da

possibilidade sempre presente de ocorrerem problemas.

A capacitao para mobilizar corretamente os recursos tangveis e

intangveis, especialmente o lado social da informao e o conhecimento, permite aos

decisores melhor interpretar e compreender a situao, tomar decises, enfim, agir para

resolver problemas e aproveitar oportunidades efetivas ou potenciais. Os conhecimentos

reunidos, ampliados e aproveitados, sustentam as decises e as convertem em aes

concretas mais provavelmente capazes de equacionar problemas reais.

isso que se busca com a formulao, desenvolvimento e aplicao do PDI:

reduzir a ambigidade dos decisores quanto ao problema crtico do

setor eltrico a ser prioritariamente enfrentado pela Aneel;

identificar os tomadores de deciso estratgica;

reduzir a incerteza sobre como e quando os decisores devero atuar

para enfrentar o problema crtico, propiciando a reduo do grau de

incerteza regulatria.

Com o PDI, espera-se evidenciar os relacionamentos entre os decisores que

requerem (puxam) e fornecem (empurram) informaes, fazendo-se notar que eles so

impelidos a decidir e a promover a obteno e integrao das informaes fragmentadas

e das experincias dispersas no espao organizacional e tambm fora dele. Isto , no

8 As alternativas constituem a matria-prima para a tomada de decises

(Hammond; Keeney; Raiffa, 1999). Para Russo e Schoemaker (2002), Sem boas alternativas para optar, impossvel tomar uma boa deciso (p.94).

20

ambiente geral que inclui o setor eltrico, que no (inteiramente) controlvel pela

organizao.

Finalmente, sob a perspectiva do planejamento e de uma melhor

compreenso das relaes entre gesto da informao, deciso e crise, mediante a

adoo de um processo decisrio por meio do qual se pretende produzir decises

informadas, cria-se uma oportunidade para subsidiar, com informaes relevantes, as

mudanas planejadas, reduzindo o risco da ocorrncia de crises. Principalmente, ao se

admitir, como se faz aqui, que crise conseqncia de uma m conduo das mudanas

administrveis e de uma m adaptao s mudanas incontrolveis.

Este trabalho est organizado da seguinte forma. No captulo 1

apresentado o propsito do estudo e introduzida a discusso sobre informao, deciso,

tendo como contexto crtico o setor eltrico e a Aneel. Nesta parte introdutria, no

subitem 1.1, procura-se justificar a realizao deste estudo.

Na parte 2, conferido um tratamento conceitual e abrangente sobre esses

temas, alm de serem trazidos exemplos prticos. A so abordados os modelos de

processo decisrio, as contingncias e estilos do decisor e o processo de inform-lo.

A discusso relativa a macroambiente, setor eltrico, regulao e situaes

crticas potenciais, enfocada no captulo 3. Nele, discorre-se sobre transformaes e

mudanas tecno-econmicas, desafios setoriais, regulao e crise no setor eltrico.

Alm disso, so especificadas as caractersticas da Aneel. J no captulo 4 discutido o

PDI (Processo de Deciso Informada), conforme j se destacou.

A partir de pesquisas realizadas em diversas fontes de informao, incluindo

livros, peridicos, Internet, entrevistas com superintendentes da Aneel, entrevistas de

outros especialistas concedidas a veculos de comunicao, cujos trechos so

transcritos, na medida do possvel, no transcorrer deste trabalho, alm de anlises de

documentos obtidos em pesquisas de campo realizadas na Aneel, no captulo 5

(concluso), so discutidas as repercusses de se fazer gesto de informaes para

tomar decises informadas em contextos crticos, mediante a adoo do PDI na Aneel.

Nos captulos 6 e 7 finais, constam as referncias bibliogrficas e os anexos,

que foram includos para maior compreenso deste estudo.

21

1.1. Justificativa deste trabalho

Para se compreender a deciso organizacional preciso igualmente

compreender o processo e o contexto atravs do qual as decises so tomadas (OReilly,

1983). Nesse sentido, este trabalho considera as dimenses macro (macroambiente e

setor ou indstria) e micro (organizao, seus recursos e competncias) e suas relaes.

Uma vez contextualizados, os elementos dinmicos presentes nessas

dimenses provem informaes que, analisadas e interpretadas, tornam-se fatores

crticos para compreender o processo e o contexto atravs do qual as decises so

tomadas e, desse modo, dotar no apenas as decises do carter de informadas, mas

como tambm as aes delas derivadas do atributo de inteligentes. O que, em sntese,

permite elevar a capacidade do decisor interpretar, compreender e, finalmente, agir com

eficcia e eficincia para superar ou atenuar o problema setorial crtico.

O modelo9 de processo decisrio (PDI) leva em conta um macroambiente a

ser compreendido e que marcado pelos novos paradigmas tecno-econmicos, pelas

especificidades do setor de energia eltrica brasileiro, que possui peculiaridades de

mercado, incluindo a natureza atpica do bem eletricidade.

Por ter como propsito bem informar a deciso da categoria estratgica e

gerar aes inteligentes, o modelo decisrio em questo opera na dimenso

organizacional porque esse o locus das decises destinadas a superar problemas

setoriais, aproveitar oportunidades, resolver problemas, superar crises que eventual ou

efetivamente estejam suscitando medidas de ordem estratgica.

A sua condio de recurso e as relaes dinmicas suscitadas pela

informao, num ambiente organizacional aberto e, portanto, permevel s influncias

externas, confere informao uma condio de fator estruturante do prprio Processo

de Deciso Informada. Essa sistemtica, ao ser estruturada pela procura e oferta de

9 A definio de modelo adotada de John P. van Gigch, citado por Riccardi &

Rodrigues (2003): El modelo es un subrogado del mundo real que nos ayuda a comprender cmo funciona. Definio que segue acompanhada da seguinte advertncia: Se espera que los administradores no equivoquen el modelo por la realidad y manejen el modelo en vez de la situacin del mundo real(p.177).

22

informaes no contexto da Aneel, constitui-se numa ferramenta que auxilia o trabalho

de identificar e caracterizar um problema crtico do setor eltrico, cujo enfrentamento

implica decises adequadas e oportunas a serem tomadas pelas pessoas certas que

atuam nessa autarquia.

Muito se tem escrito e discutido ultimamente a respeito do setor eltrico, da

sua regulao realizada pela Aneel, da crise de oferta de energia, cujo pice deu-se

justamente durante o perodo de racionamento do consumo de energia eltrica j

comentado. Finalmente, muito se tem falado, especulado e pesquisado sobre a

possibilidade de novo racionamento vir a acontecer no futuro. Entretanto, as abordagens

conferidas at aqui sobre a complexa problemtica setorial, devido as suas muitas

facetas, no foram suficientes para iluminar ou esclarecer questes como as

relacionadas informao no processo decisrio nesse contexto enfocado.

Este trabalho, justifica-se justamente por procurar contribuir para a

discusso dessa questo. O locus das decises a agncia encarregada de regular o setor

eltrico. Nele, as decises estratgicas microeconmicas, ganhando a condio de

informadas e as aes delas derivadas o atributo de inteligentes, mediante a aplicao

do PDI, possibilitam a Aneel responder s exigncias ambientais do macroambiente de

maneira provavelmente satisfatria. Ou seja, evitar e superar crises, a exemplo da que

resultou no racionamento do consumo de energia observado em 2001.

A ampliao dessa discusso, inclusive com esta que se promove aqui,

apresenta-se como uma das conseqncias positivas do episdio do racionamento

ocorrido. A outra a de se analisar esse evento, transformando-o numa oportunidade de

aprendizado, para dele se extrair lies e, assim, reduzir a possibilidade de que os

mesmos equvocos cometidos, e que resultaram na crise de oferta de energia, voltem a

ocorrer.

Uma forma que se entende apropriada de faz-lo desenvolver um processo

decisrio baseado em informaes relevantes que qualifique os decisores da Aneel a

resolverem situaes problemticas prprias do setor eltrico no momento oportuno.

Esse propsito estimula a constituio de um contexto organizacional capacitante e nele

a sistematizao de um processo decisrio estruturado pela busca, anlise, transmisso e

uso de informaes relevantes para identificar, compreender e resolver problemas.

23

No entanto, apesar de todos esses esforos, ser preciso ainda um bom

tempo, muitas pesquisas adicionais e recursos apropriados para que os problemas

crticos que afetam este setor sejam claramente compreendidos. A exemplo do que

ocorre com um projeto que para ser realizado e reproduzido com xito tenha que

aguardar a evoluo das pesquisas e dos estudos para, ento, ser possvel alcanar um

estgio mais elevado de conhecimento. Conhecimento sem o qual os problemas

mutantes mais complexos no so passveis de serem superados satisfatoriamente. O

que dificulta a elaborao, o desenvolvimento e a avaliao dos processos dinmicos

construdos para resolver tais problemas, alm da produo de feedback para que

projetos como esse possam ser devida e constantemente aperfeioados.

Um dos aspectos que se julga merecedor de pesquisas adicionais, para o

qual este trabalho poder contribuir de alguma forma, justamente o que trata da

necessidade, obteno, anlise, transmisso e uso de informao no mbito

organizacional para superar situaes crticas e aproveitar oportunidades, mediante

decises informadas. Segundo Davenport (1994), a determinao de necessidades de

informao um dos aspectos dinmicos mais negligenciados no gerenciamento

estratgico da informao nas organizaes.

Neste trabalho, a pesquisa empreendida relaciona informao, ambigidade

e incerteza, deciso e o contexto crtico do setor eltrico. Iniciativa que poder oferecer

subsdios ou referncias que proporcionem melhor condio, notadamente sob o

enfoque informacional conferido aqui, para a compreenso dos problemas setoriais que

interessam a Aneel resolver em benefcio da sociedade. Em especial, os problemas

complexos, os eventos e as mudanas, em relao aos quais o conhecimento

organizacional, por ainda restar altamente ambguo, tende a levar as pessoas a fazerem

sobre eles diferentes interpretaes, suscitando, portanto, importantes esforos

adicionais no sentido de interpret-los coletivamente, ou seja, construir sentido, criar

conhecimento novo, aprender. Situao que revela a necessidade de tambm reduzir os

graus ainda elevados de incerteza a respeito de como e quando atuar devida e

oportunamente nesse contexto.

Para alcanar xito no propsito de superar problemas, particularmente os

complexos, tpicos do setor eltrico, nem sempre est claro, como chama a ateno

24

Davenport, que preciso, antes, identificar e satisfazer a necessidade informacional.

Mais ainda, no caso dos indivduos que precisam de informaes relevantes para tomar

decises estratgicas. preciso, portanto, entender a relao das informaes com o

processo de tomar decises. Principalmente, nos contextos em que os problemas so

tantos que os crticos podem ser obscurecidos pelos secundrios, ocasionando disperso

de esforos, inclusive os que poderiam ser aplicados para agregar valor s informaes,

tornando-as teis e crticas.

Sem que estejam suficientemente informados a respeito do problema e

tampouco detenham a competncia para decidir e disparar aes, de um lado, e a

organizao sem oferecer um contexto informacional capacitante para que isso ocorra,

por outro lado, os problemas no so satisfatoriamente enfrentados e acabam por

persistir. Pior, os problemas se convergem para dar causa a crises que poderiam ser

evitadas. Nesse sentido, preciso reduzir o hiato (gap) entre saber e fazer, como

defendem os autores Pfeffer & Sutton (2000).

As crises surgidas de problemas no resolvidos oportunamente,

diferentemente dos exerccios conhecidos e, portanto, j estruturados, possuem

diferentes causas e um nmero elevado de possveis solues. Uma maneira de trat-las

vem da sistematizao de um processo decisrio no mbito organizacional, o que

facilita a caracterizao do problema crtico a ser enfrentado, bem como a identificao

dos decisores certos capazes de contribuir para resolv-lo de forma adequada e

oportuna.

Nesse sentido, destaca-se a importncia do esforo coletivo e sistematizado

de se constituir um ambiente informacional capacitante. Um ambiente no qual se inspire

e produza um tal grau de confiana por parte dos agentes setoriais e dos usurios

regulados que, mais do que a Aneel se ocupar com crises, num futuro prximo, ela

possa utilizar seus recursos e competncias muito mais para aproveitar e criar

oportunidades, mediante decises informadas e aes inteligentes.

25

2. GESTO DE INFORMAES ESTRATGICAS NAS

ORGANIZAES

As ameaas e as oportunidades, do ponto de vista externo, e os pontos fortes

e fracos, do ponto de vista interno da organizao, so objeto de anlises permanentes

por parte dos integrantes da organizao. Informaes sobre esses desafios, portanto,

devem ser obtidas, organizadas, compartilhadas e usadas, com vistas a propiciar

interao entre os indivduos, a construo de sentido coletivo sobre o que significam e,

por fim, sugerir medidas a serem tomadas. Do contrrio, persistiro ambguas as

ameaas e oportunidades, os pontos fortes e fracos, mantendo-se, assim, elevada a

incerteza sobre como enfrentar tais desafios da melhor forma e no momento mais

oportuno. Isso porque tais situaes dinmicas admitem mais de uma interpretao.10

A condio de elevada ambigidade e incerteza11 sugere, desse modo, um

relacionamento entre os colaboradores da organizao capaz de faz-los obter, tratar e

usar informaes, compartilhar diferentes percepes, promover a construo de sentido

sobre a situao-problema. Por conseguinte, promover a convergncia do entendimento

mais consistente sobre a deciso adequada e oportuna a ser tomada e, em seguida,

convertida em aes concretas para resolver problemas e aproveitar oportunidades.

As relaes sociais tpicas que caracterizam uma organizao, suscitadas

pela necessidade de reduzir a ambigidade e a incerteza mencionadas, prestam-se a

realizar os propsitos organizacionais de ampliar a compreenso de um contexto

enfrentado, tomar decises a seu respeito e resolver problemas dele originados. Na

ausncia dessas relaes sociais, no se verificaria possvel compartilhar esforos

destinados a realizar os propsitos organizacionais tampouco avali-los. O que, por

10 Weick (citado por Mckinley; Mone e Moon, 2003) sugere que a ambigidade

proporciona uma oportunidade para atribuir sentido por intermdio da explorao de um arranjo de interpretaes possveis, que requerem a avaliao dos participantes das organizaes.

11 Para Daft & Lengel (1986), as organizaes processam informao para reduzir a incerteza. Esses autores, citando Galbraith (1977), assumem a seguinte definio de incerteza: the difference between the amount of information required to perform the task and the amount of information already possessed by the organization.

26

conseguinte, tornaria impraticvel o trabalho de aprimorar permanentemente os

resultados esperados, menos ainda num ritmo prximo ao exigido pela velocidade dos

desafios e mudanas ambientais e de forma compatvel com suas complexidades.

o que ocorre com um agregado de pessoas, que se caracteriza justamente

pela inexistncia de interao social. Blau e Scott (1970) sustentam a esse respeito que

a rede de relaes sociais que transforma um agregado de indivduos em um grupo, que

mais do que a soma dos indivduos que o compem, como ocorre numa organizao.

As decises tomadas por um grupo buscam aproveitar oportunidades e

superar ameaas externas observadas no ambiente, bem como maximizar os aspectos

fortes e minimizar os fracos internos do indivduo, da organizao. Sobretudo, num

contexto em que esto efetivamente relacionados o macroambiente, o setor e o

indivduo na organizao.12

No havendo essa rede de relaes, as percepes divergem mais

intensamente a respeito, por exemplo, da alternativa de ao mais apropriada e oportuna

para enfrentar uma dada situao. Na verdade, a prpria situao pode ser percebida de

diferentes formas, ambiguamente, sem clareza. Ao menos no to claramente como

quando se verificam relaes de interao e compartilhamento de pensamentos,

impresses, percepes entre as pessoas, fazendo convergir diferentes pontos de vista e

fortalecendo a crena a respeito do que fazer e de como fazer diante de uma certa

situao que requer uma ao certa num dado momento considerado oportuno.

A percepo, portanto, no apresenta qualidades organizadoras

(estabilidade, coerncia, constncia), a no ser que ocorra uma interao intencional

entre os sujeitos, por convergncia de pontos de vista, contratos formais, necessidades

primrias (fisiolgicas e de segurana) ou secundrias (auto-realizao, de estima e

sociais)13 comuns. Pois, uma vez comprometidos com propsitos evidentes ou

subjacentes e uma orientao mais explcita dada por um objetivo aproximadamente

12 O indivduo na organizao uma expresso que remete ao ttulo de uma coletnea de artigos coordenada por Chanlat (1996) em trs volumes, que tem como fundamento preocupaes humanistas e interesse em fazer contrapeso hegemonia de valores exclusivamente econmicos no domnio da gesto de negcios (p.17).

13 Em 1943, Maslow sugeriu que os seres humanos tm cinco nveis de necessidades (Bateman e Snell, 1998). As bsicas ou primrias so as necessidades fsicas de alimentos, gua e abrigo; as mais sofisticadas ou secundrias so as necessidades sociais e pessoais.

27

comum que os une, alm de submeterem-se a uma estrutura formada por valores sociais

e identidades culturais14 que os aproximam, essa interao entre os indivduos,

organizao, macroambiente, torna-se administrvel e potencializa a capacidade dos

indivduos alcanarem estabilidade, coerncia e constncia em relao ao objetivo de

alcanar resultados esperados por eles prprios e pela organizao em que trabalham.

O ambiente concebido neste estudo como a totalidade dos fatores fsicos

e sociais que so diretamente considerados no comportamento dos indivduos que

tomam deciso na organizao (Duncan, 1972) e visto como uma fonte de

informao, que continuamente cria sinais e mensagens aos quais as organizaes

devem estar atentas ou alertas (Dill, 1962; Weick, 1979, citados por Auster & Choo,

1994. In: Auster & Choo, 1996).

Por variar de acordo com o enriquecimento da representao, a percepo

ao mesmo tempo construo e traduo. Uma traduo construtiva que emerge de

configuraes formadoras de uma imagem global. Em resumo, o processo da percepo

produz e necessita de uma representao (Morin, 1999). Segundo esse autor,

a representao cognoscente, reconhecvel, analisvel, descritiva por um sujeito que, alm do mais, pode, pela troca de informaes e descries com outros sujeitos, objetivar melhor e enriquecer a sua percepo e, nesse sentido, conferir o seu conhecimento do mundo exterior (p.119).

Assim, em outras palavras, a representao enriquece a percepo,

formando a imagem da realidade permanentemente construda a partir de informaes e

descries trocadas com os demais sujeitos e tambm com o ambiente, conferindo-lhes

conhecimento do mundo exterior.

14 Reportando-se dimenso cultural da organizao, Motta (Cultura nacional e

cultura organizacional in:Davel e Vasconcellos, org. Recursos humanos e subjetividade, 2002) sugere que interao traz a idia de administrvel. Com relao ainda cultura, Pettigrew (A cultura das organizaes administrvel? In:Fleury e Fischer, coord. Cultura e poder nas organizaes,1996) questiona: a cultura organizacional administrvel? A resposta a essa pergunta sim com a maior dificuldade! Sendo muito mais fcil ajustar as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos em uma organizao. O entendimento adotado aqui sobre administrao o seguinte: Administrao o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais (Bateman e Snell, 1998).

28

Tendo em vista que a informao deve ser ordenada, estruturada ou contida

de alguma forma para desempenhar funes como a de interao numa organizao,

seno permanecer amorfa e inutilizvel (McGarry, 1999), Davenport (1994)15

estabelece, assim como outros autores (McGee e Prusak, 1994), uma analogia entre

informao e cola:

informao a cola que mantm de p a estrutura organizacional. A informao pode ser usada para integrar melhor as atividades de processos, tanto dentro de um processo como atravs de uma srie deles (...) A informao necessria integrao dos processos existentes pode ser gerada internamente ou adquirida de fornecedores externos (Davenport, 1994. p.88).

Esses atributos funcionais da informao estimulam reaes de variadas

intensidades em trs diferentes dimenses. So elas a cognitiva e a emocional (afetiva),

que destacam a presena humana e a importncia social de se interagir, e a situacional,

que particularizada pela dinmica dos desafios e dos problemas que emergem

previsvel ou inesperadamente no ambiente.

Tambm relacionados com essas dimenses esto os processos de tomada

de deciso, pois eles referem-se basicamente informao, pessoas, organizao, setor e

macroambiente. Principalmente, ao se admitir que tomada de deciso um processo

complexo que envolve componentes cognitivos (pensamento), sociais [situacionais] e

emocionais. (Russo e Schoemaker, 2002).

Processo que possui um vis fortemente cognitivo, porque decises

dependem de informaes novas, que se busca, e das j disponveis, que podem ser

recuperadas. A respeito de ambas deve-se ter o (re) conhecimento da importncia que

possuem para motivarem e, assim, justificarem tanto a busca como a recuperao e as

implicaes que isso gera em termos de custo, tempo, ateno.

O processo de deciso possui um forte vis cognitivo tambm porque, para

ser devidamente constitudo e cumprir suas finalidades, esse processo depende de

conhecimento codificado ou explicitado em diversos artefatos, como produtos, patentes,

cdigo de computador, base de dados, instrumentos, prottipos, fotografias, gravaes,

15 DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus,

1994. (Ttulo original em ingls: Process Innovation, 1993).

29

filmes; depende tambm do conhecimento cultural observado nas crenas

compartilhadas pelos grupos; e, por ltimo, do conhecimento tcito das pessoas, cujas

experincias so rememorveis16, porm difceis de transferir.

Portanto, existem questes de ordem externa (macroambiente e setor) e

interna (indivduos e organizaes) presentes num contexto profissional em que as

interaes administrveis entre indivduo e ambiente so passveis de serem

satisfatoriamente promovidas por intermdio da instituio de intervenes intencionais.

Tal como o caso da sistematizao de um processo decisrio no contexto

organizacional para que as pessoas e as prprias organizaes se aproximem da garantia

de se adaptarem ao meio e obterem bons resultados e recompensas pelo desempenho

realizado, que pode ser traduzido por satisfao, felicidade, lucros e participao de

mercado (market share).

As informaes devidamente gerenciadas propiciam condies favorveis

para se trabalhar com pessoas e recursos, de modo a enfrentar desafios e alcanar

resultados com eficcia e eficincia relativamente maiores do que na falta desse

gerenciamento.

Na realidade, os recursos so normalmente escassos e as pessoas nem

sempre se encontram devidamente informadas e capacitadas para promoverem a

adequada interao entre indivduos e a mobilizao de recursos para, desse modo,

responderem satisfatoriamente s exigncias do ambiente. O que justifica estabelecer

metas e assumir despesas para gerenciar devidamente os recursos e as competncias,

com vistas a alcanar resultados positivos com xito seguramente maior do que numa

situao de ausncia tanto de metas previamente estabelecidas, quanto de atividades

tpicas de gerenciamento da informao como recurso estratgico e da criao,

compartilhamento e aproveitamento do conhecimento.

Em outros termos, instituir um sistema de gesto de informaes

estratgicas17 que contribua para obter resultados almejados porque ele ajuda a

16 o crebro memoriza, no a percepo no seu conjunto, mas somente certas

marcas a partir das quais pode reconstituir, sob forma de lembrana, a totalidade dessa percepo. (Morin, 1999, p.115).

17 a concepo de sistemas de gesto de informaes estratgicas (SGIE) tm, na sua grande maioria, como um de seus pressupostos fundamentais, fornecer informaes relevantes para os tomadores de deciso nas organizaes. (Santos, 1999)

30

estruturar o processo decisrio e a fundamentar a deciso com informaes relevantes.

No entanto, as organizaes, na sua grande maioria, no dispem de habilidades para

organizar, formalizar e capitalizar informaes (Santos, 1999).

A viso esttica e passiva da organizao como uma mquina processadora

de informaes tampouco lhe confere a habilidade de capturar o processo dinmico de

criao de conhecimento (Nonaka; Toyama; Konno. In: Nonaka; Teece, 2001). Ou seja,

de criar uma plataforma onde o conhecimento criado, compartilhado e aproveitado

(explotado)18 (Nonaka; Konno; Toyama. In: Nonaka; Nishiguchi, 2001).19

Nesse sentido, as atividades de construo de banco de dados, codificao,

indexao, linguagem de acesso, que os sistemas de gesto de informao costumam

enfatizar, devem ser integradas com as habilidades de organizar, formalizar e capitalizar

informaes, criar, compartilhar e aproveitar o conhecimento, o que implica em

mobilizar o conhecimento pessoal obtido por experincias contextualizadas e o cultural

gerado a partir de crenas compartilhadas e no apenas o conhecimento explcito e, por

isso, mais facilmente notado e transferido, porque baseado em objetos e regras e

encontrado facilmente nos aparatos tcnicos, nas normas expressas, enfim, nos sistemas

de smbolos.

Mas, situaes problemticas no resolvidas, desafiadoras, complexas,

dinmicas, requerem decises no-programadas20 e a interao intensa entre as pessoas.

Em contraste, esto as situaes estruturadas e estabilizadas, porque j foram dadas

como resolvidas e, por conseguinte, requerem decises programadas, alm de

18 Explotao (exploitation) um termo usado por Nonaka & Nishiguchi (2001) e

difere de explorao (exploration). Explotao no sentido usado por esses autores e empregado aqui significa um processo por meio do qual materiais ou a habilidade de algum utilizada eficazmente com o objetivo de obter vantagens, lucros (Com base em Longman dictionary of contemporary english, 1995, p.481). Para Day (In: Day, Reibstein e Gunther, 1999, p.64), as recompensas de se sustentar vantagens competitivas so recompensadas pela satisfao, felicidade e participao de mercados, alm de lucros.

19 Para esses autores, informao um fluxo de mensagens, enquanto que o conhecimento tanto criado por tal fluxo de informao como suportado por crenas e compromissos do seu detentor.

20 As decises so no-programadas, segundo Simon (1982), en la medida en que resultan novedosas, no estruturadas e inusitadamente importantes en s mesmas. No outro extremo se encontram as decises programadas. So decises repetitivas e de rotina. Nas palavras de Simon citado: Las decisiones se programan en la medida en que son repetitivas y de rotina, es decir, en la medida en que se ha elaborado un prodecimiento definido para manejarlas de tal modo que no deba tratrselas de nuevo cada vez que se presentan.

31

apresentarem menores nveis de ambigidade e de incerteza do que as situaes

problemticas.

Os desafios complexos e dinmicos enfrentados em conjunto aumentam a

possibilidade de desacordos a respeito da situao problemtica a ser prioritariamente

resolvida, pois ela percebida de diferentes formas, com ambigidade, em virtude da

possibilidade das mesmas informaes serem traduzidas ou interpretadas de diferentes

maneiras pelos indivduos, ainda que existam oportunidades de compartilhamento das

percepes.

Outra dificuldade advm da incerteza a respeito das alternativas a serem

selecionadas e interpretadas como as mais adequadas para equacionar os problemas que

essa situao problemtica suscita. A incerteza em relao opo mais adequada existe

porque no se pode saber plenamente se a opo escolhida ir produzir exatamente os

resultados esperados.

Da a relevncia de numa organizao as pessoas (conhecimento,

habilidades, competncias e inteligncia) serem mobilizadas corretamente e os recursos

geridos adequadamente no sentido de propiciar convergncia das diferentes percepes

e, desse modo, melhorar a capacidade de resolver problemas e aproveitar oportunidades.

Tal constatao sugere a atitude de informar os decisores e incentivar o

compartilhamento do conhecimento que eles possuem, o que compreende medidas

estratgicas tais como as que se seguem:

a) Quanto identificao do problema e o reconhecimento da necessidade

de deciso:

o enquadrar com amplitude a situao experimentada; o buscar novas informaes e recuperar as que esto

armazenadas ou rememoriz-las; o criar, compartilhar e aproveitar o conhecimento; o construir consensos e indicar uma lista de alternativas de

escolha/ao percebidas e julgadas pelo grupo como as mais adequadas e oportunas em virtude do contexto.

b) Quando ao desenvolvimento e execuo da alternativa julgada mais apropriada:

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o selecionar a alternativa, considerando os fatores que esto sob controle e as possibilidades emergentes que no se pode prever com certeza;

o implementar a alternativa resultante do consenso, das informaes processadas e do conhecimento compartilhado, considerando tambm os fatores sob controle e as possibilidades emergentes que no se pode definitivamente prever com certeza tampouco assegurar antecipadamente os resultados a serem obtidos quando certas aes so implementadas no lugar de outras possveis.

c) Quanto avaliao dos impactos das aes:

o observar, monitorar, comparar os resultados obtidos com os esperados e comunic-los s pessoas certas;

o corrigir eventuais erros; e o estimular a aprendizagem para se aprender com os erros e

com os acertos, de modo tanto a evitar erros j cometidos como melhorar a incidncia dos acertos.

Essas exigncias so tpicas de um processo de tomada de deciso que pode

desenvolver-se de modo desestruturado, mas que bem possvel torn-lo estruturado,

conforme destacam Mintzberg; Raisinghani & Thort (1976). Esses autores

desenvolveram uma pesquisa sobre vinte e cinco diferentes processos de deciso.

Segundo eles, preciso informao para identificar problemas, desenvolver solues e

selecionar a melhor opo. Assim, os processos de deciso tornam-se estruturados ou

alicerados em informaes. Processos esses que podem reduzir a ambigidade e a

incerteza das pessoas neles envolvidas.

Durante o estudo das alternativas, a iniciativa de manejar os dados e as

informaes tende a operar satisfatoriamente, ainda que se conte com informaes

parciais ou incompletas sobre as questes examinadas.21 Pelo menos em condies que

so relativamente melhores do que se no fosse possvel contar com uma gesto das

informaes estratgicas na organizao, com vistas a fundamentar o processo

decisrio.

21 Etzioni, 1989 (In: Riech, 2001), considera que um novo modelo de tomada de deciso est brotando e que no se parece mais com um livro aberto, mas com uma biblioteca inteira de enciclopdias em eterna reviso. Sustenta que os executivos devem agir mesmo que com informaes parciais, as quais, alm de tudo, eles no tm tempo de analisar ou processar corretamente. Esse modelo designado pelo autor como tomada de deciso ponderada.

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Entretanto, processos de deciso de baixa qualidade esto entre as principais

causas de resultados malsucedidos, ainda que esses processos estejam sob controle dos

lderes da organizao (Janis, 1989). Isso sugere, ento, que as variveis implicadas nos

processos decisrios podem ser controladas de modo a estrutur-los, transformando-os

de malsucedidos em bem sucedidos, desde que haja tambm envolvimento e

comprometimento dos lderes nesse sentido.

A defesa da gesto de informao e as repercusses que isso traz para

sustentar processos de deciso de qualidade, ainda que impliquem aumento de custos,

deve-se percepo de que essa gesto oferece melhores condies organizativas,

interao entre os sujeitos e adaptao ao ambiente dinmico. March, 1994, (citado por

Choo, 1998a) identifica trs principais elementos para satisfazer uma teoria de busca

(search), que subjacente idia de gesto ou controle sobre recursos e competncias:

a busca termosttica, pois ativada ou desativada quando o desempenho desvia-se de

um determinado nvel; seqencial, pois a satisfao de um processo de busca realiza-

se em srie; e ativada em face da adversidade experimentada.

Desse modo, parece vlido reconhecer o papel primordial do profissional da

informao22 de quem, normalmente, se espera a compreenso de que a busca por

informaes tende a ser ativada diante de adversidades, quando h desvios em relao a

um dado nvel de resultado considerado satisfatrio e, ainda, que essa busca ocorre de

forma seqencial em virtude da complexidade do ambiente e da racionalidade limitada

das pessoas e, tambm, de acordo com a opo que represente o menor esforo em

acessar informaes diante de adversidades.23

22 Dias (2000) identifica o campo de conhecimento designado cincia da

informao, no qual atuam profissionais, docentes e pesquisadores que se intitulam bibliotecrios, cientistas da informao, documentalistas, arquivistas, indexadores, isto , profissionais da informao. Santos (citada por Carvalho em O profissional da informao: o humano multifacetado, 2002), considera como profissional da informao, alm daqueles relacionados por Dias, tambm os muselogos, analistas de sistemas, comunicadores, informantes, com destaque para o bibliotecrio e o documentalista, cujas atividades relevantes esto ligadas ao processo de gerao, disseminao, recuperao, gerenciamento, correo e utilizao da informao.

23 A preferncia pelo menor esforo remete Lei de Zipf ou ao princpio do menor esforo. Essa lei a que se reportar em outra parte deste trabalho revela que o comportamento humano governado pela tentativa de minimizar os requisitos para alcanar metas desejadas. Um fenmeno que observado em diversas atividades humanas, inclusive na de buscar informaes.

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A atuao do profissional da informao no importante apenas por isso,

mas principalmente porque O grande problema [para os tomadores de deciso] a

definio das informaes que devem ser geradas e, principalmente, a forma de

integr-las (Oliveira, 2002).

Reportando-se insuficincia e inadequao das informaes necessrias

para a correta tomada de deciso nas empresas, o autor citado aponta as seguintes

reclamaes habituais dos executivos quanto a isso:

h muita informao de mercado inadequada e poucas adequadas; as informaes ficam to dispersas dentro da empresa que exigem grande esforo para localiz-las e integr-las; as informaes importantes, s vezes, so retidas com exclusividade por outros executivos; as informaes importantes, geralmente chegam tarde; e as informaes, muitas vezes, no so confiveis. (p.21)

de se notar que as imagens da organizao tendem a governar o

comportamento informacional24 dos agentes, porque elas costumam orientar esse

comportamento em relao funo que se assume e se exerce na busca, anlise e no

uso das informaes durante o processo decisrio. Por conseguinte, refletindo-se nas

aes ou omisses deliberadas, durante esse processo.

A imagem construda a partir das funes assumidas numa organizao

interfere nas decises a serem tomadas e estas nas necessidades informacionais. Por

conseguinte, interfere no interesse maior ou menor em se gerenciar a informao de

uma determinada maneira ou de outra, o que explicado pela percepo e pelas

especificidades do contexto.

Numa dada organizao, as prticas desenvolvidas e os propsitos

assumidos induzem as pessoas a constiturem uma certa imagem a respeito da

organizao na qual trabalham. Se essa imagem devida mais a uma prtica baseada

24 O comportamento informacional humano definido como a totalidade dos comportamentos (ativo ou passivo) com o qual as pessoas se comprometem para ganhar acesso, organizar e usar informao. (HUORATI, Maija-Leena & WILSON, T. D. Determining organizational information needs: the critical success factors approach. Information Research, v.6, n3, april, 2001). Davenport (1998) relaciona comportamento informacional ao modo pelo qual indivduos lidam com a informao. Inclui a busca, o uso, a alterao, a troca, o acmulo e at mesmo o ato de ignorar os informes. Desse modo, quando se administra o comportamento ligado informao, tenta-se aperfeioar a eficcia global de um ambiente informacional por meio de uma ao combinada.

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numa lgica racional, com objetivos claros e uma forma de atuar repetitiva e rotineira

que pouco se altera, a imagem da organizao e o prprio processo de deciso que lhe

caracterstico tende a se aproximar do tipo mecanicista.

As imagens mais familiares e retidas pelos indivduos e pelos grupos em

relao organizao so apresentadas por Morgan (1996). Entre elas, destacam-se as

seguintes imagens: mquinas, organismos, sistemas polticos e culturas.

Com a finalidade de explicitar essas diferentes imagens, a seguir so

contrastadas as representaes da organizao do tipo mquina e da organizao do tipo

organismo. As representaes desses tipos de organizao formam imagens que

interferem sobre as atividades exercidas pelas pessoas. O que, por seu turno, interfere

no comportamento informacional tanto do indivduo, como da organizao.25

Essas imagens retidas, portanto, moldam a forma pela qual se faz a gesto

de informaes num ambiente organizacional. A imagem da organizao mquina, num

extremo, e organismo, no outro, implicam diferentes comportamentos diante da

necessidade de obter, analisar e usar informaes nas organizaes.

A ttulo de exemplo, os integrantes de uma organizao que desempenham

atividades tipicamente rotineiras (programadas ou estruturadas) esto sujeitos a menor

grau de ambigidade e incerteza. O contrrio ocorre com aqueles que, na mesma

organizao, exercem atividades no-rotineiras (no-programadas ou no-estruturadas).

Devido a isso, esto mais sujeitos a elevados graus de ambigidade e incerteza, que

precisam ser reduzidos com base no processamento de informao relevante e na

criao, compartilhamento e aproveitamento do conhecimento.

Segundo Daft & Lengel (1986), atividades rotineiras so fortemente

dependentes das alteraes tecnolgicas e, por isso, esto mais vulnerveis incerteza

do que ambigidade, implicando menor riqueza de contedo e maior quantidade de

dados, uso de mdia impessoal, adoo de procedimentos organizacionais com base em

manuais, relatrios, processamento de grandes quantidades de dados.

25 O comportamento informacional organizacional o modo pelo qual as

organizaes concebem sistemas e servios que so designados para adquirir, compartilhar e disseminar informao de todos os tipos (HUORATI, Maija-Leena & WILSON, T. D. Determining organizational information needs: the critical success factors approach. Information Research, v.6, n3, april, 2001).

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Por outro lado, atividades submetidas elevada ambigidade, segundo os

mesmos autores, caracterizam-se pela importncia dos relacionamentos, definio de

metas estratgicas, contatos pessoais intensos, trabalho em grupo, integrao, sugerindo,

assim, uma estrutura organizacional horizontalizada que facilite um maior intercmbio

de informaes.

Essa constatao implica em resultados materiais concretos que importa

investigar, tendo em vista a importncia de serem inicialmente conhecidas as

necessidades informacionais e, com base nisso, estabelecer um gerenciamento de

informaes que, sendo capaz de satisfaz-las, aumenta a possibilidade de realizar uma

busca mais eficiente e um uso mais eficaz das informaes. O que se constitui num dos

focos principais de ateno dispensada neste trabalho. Notadamente, quanto s

interaes que se deve promover, as diferentes tradues que se pode fazer, e as

adaptaes dinmicas que se pode efetivar. Certamente, com base em informaes

relevantes e devidamente organizadas, cujas finalidades de uso destinam-se a

potencializar a capacidade de tomar decises adequadas e oportunas, ampliar a

compreenso da situao (contexto) e resolver problemas. Medidas que tambm

requerem a criao, compartilhamento e aproveitamento do conhecimento, bem como o

aproveitamento da inteligncia das pessoas reunidas numa mesma organizao.

Pois bem, de um lado, tem-se a imagem da organizao ou da funo

organizacional vista metaforicamente como mquina e, por isso, baseada em rotinas

pr-estabelecidas, sugerindo que as informaes so recursos disponveis que no

exigem maiores esforos de busca, anlise e o seu uso previamente conhecido e

determinado.

A informao, neste caso, apenas um recurso ou objeto cuja necessidade

plenamente satisfeita sem grandes dificuldades e que mantm a mquina funcionando

satisfatoriamente sem surpresas. Sua disseminao assegurada e chega ao seu destino

exatamente quando necessrio e atravs de canais claramente definidos e conhecidos.

Ou seja, trata-se de um ambiente estvel, com baixos graus de ambigidade e incerteza.

Com a organizao imaginada como um organismo acontece o contrrio.

So exigidos esforos considerveis de busca de novas informaes e de

armazenamento das j disponveis. A anlise dessas informaes intensa e

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desenvolve-se em funo de um contexto dinmico, instvel, de fatos imprevisveis. O

uso das informaes no assegurado, muito menos os resultados quanto a se a essas

informaes ser dado algum uso adequado, alm de oportuno.

A remoo das dificuldades que se interpem a esse processo de

necessidade, obteno e uso de informaes exige ateno permanente dos dirigentes e

emprego de recursos tecnolgicos que facilitem a gesto dos recursos, de um modo

geral, e das competncias em particular, com vistas a conduzir as mudanas

administrveis e adaptar a organizao s mudanas incontrolveis do ambiente no qual

ela est inserida. Com isso, espera-se maior possibilidade de obter resultados positivos.

O que no se consegue realizar sem informao para organizar, pois, desse

modo, o sistema tenderia entropia (desarranjo) e as recompensas ou vantagens obtidas

seriam erodidas facilmente em curto espao de tempo.

Com informao relevante, por outro lado, a entropia negativa

(neguentropia)26. O sistema organizacional tende a manter-se, ou seja, a organizao

social pode adaptar-se constantemente s contingncias do ambiente e, nessas

circunstncias, administrar suas vantagens. A informao, assim, reveste-se do seu

atributo marcantemente organizativo, relacional e dinmico (processo), alm da sua

condio de recurso registrado e datado em diferentes aparatos tecnolgicos (contedo).

Portanto, as organizaes no so uma coisa (mquina) ou outra

(organismo) e sim ambas, em conformidade com o que sustenta Morgan (1996): As

organizaes so complexas, ambguas e paradoxais (p.328) (...) so muitas coisas

ao mesmo tempo. (p.345).

Desse modo, dependendo da natureza da atividade profissional cumprida

por determinado processo organizacional, o tipo de trabalho altera-se significativamente

26 A entropia significa que as partes do sistema perdem sua integrao e

comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. Se a entropia um processo pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao, desintegrao e, por fim, morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se e reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura. A esse processo reativo de obteno de reservas de energia e de informao d-se o nome de entropia negativa ou neguentropia. (CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao, v.II. RJ: Campus, 1999, p.413)

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numa mesma organizao. As pessoas nele envolvidas podem assumir o modelo mental

da organizao como mquina e/ou como organismo.27

Weick (1973), ao discorrer sobre processos, considera que Cada processo

includo na organizao contm conjuntos de comportamentos interligados que podem

afastar certa ambigidade da informao levada ao processo (p.54). Ou seja, a

integrao dos agentes em atividades nos processos interligados ajuda a reduzir a

ambigidade da informao recepcionada nesses processos, sejam eles do tipo mecnico

ou orgnico.

Para compreender essa situao e, portanto, conceber processos interligados,

flexveis mais eficientes e eficazes, sobretudo os que buscam gerenciar as informaes

e, com base nelas, fundamentar as decises em funo das exigncias situacionais,

importante perceber a organizao mediante uma viso abrangente.

Isto , sob uma perspectiva que integre as informaes fragmentadas e

aglutine os conhecimentos e experincias dispersas, como a constiturem uma espcie

de labirinto, no qual a percepo sistmica das diversas imagens que compem a

organizao, conforme sugere Morgan, ajuda a eliminar.

de se esperar, conseqentemente, que essa integrao proporcione mais

clareza a respeito da situao e de como atuar para nela melhor se posicionar, enfim,

proceder com acurcia e preciso28. Mais ainda, porque as informaes ento

fragmentadas, uma vez reunidas, alm de filtradas e analisadas, tornam-se teis por

permitir uma traduo mais fiel e uma construo mais slida da realidade representada

por um alvo a ser atingido, desafios a serem vencidos, por uma situao-problema

crtica, uma crise, que podem ser evitadas ou superadas, com informao e

conhecimento, ainda que esteja presente o risco de erro e de iluso.

Isso porque, a integrao e a assuno de uma viso complementar tende a

resultar em menos erros e iluso. Segundo Morin (2001, p.19), todo conhecimento

27 Segundo Senge (1999), nossos modelos mentais determinam no apenas a forma como entendemos o mundo, mas tambm como agimos. (...) Os modelos mentais so ativos moldam nossa forma de agir. (...) Duas pessoas com modelos mentais diferentes podem observar o mesmo evento e descrev-lo de forma diferente, pois vem detalhes diferentes (p.201-202).

28 Seguindo Pereira (2001), acurcia significa aproximar-se do alvo e preciso significa pequena disperso. Isto , a expresso acurcia com preciso significa acertar o alvo com pequena disperso.

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comporta o risco do erro e da iluso e o maior erro subestimar o problema do erro e a

maior iluso subestimar o problema da iluso.

Essa constatao justifica o enquadramento das eventuais distores

observadas durante a traduo que se faz constantemente da realidade ou da divergncia

entre os indivduos a respeito dos problemas e dos modos mais apropriados para

resolv-los. Inclusive para evitar a iluso de se estar mobilizando ativos estratgicos

para enfrentar situaes relevantes, quando, na realidade no so, tendo em vista que

outras situaes, ainda que sutis, so mais importantes porque delas so derivados

problemas crticos a serem prioritariamente enfrentados.

Trata-se de erro aplicar recursos e competncias naturalmente escassos e,

portanto, caros para atuar sobre questes secundrias que no justificam ser enfrentadas.

Principalmente, existindo uma outra mais importante e que, portanto, deve ser

combatida prioritariamente, porque constitui o foco causador dos demais problemas e

que, ilusoriamente, foi julgada secundria.

A importncia e o significado de perceber a organizao como muitas

coisas ao mesmo tempo, mantendo em v