Organizacao Processos e Tomada de Decisao - FINAL

8/16/2019 Organizacao Processos e Tomada de Decisao - FINAL

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BRASÍLIA -DF.

ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E

TOMADA DE DECISÃO


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Elaboração

Joel de Azevedo

Produção

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração


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Sumário

APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................. 4

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 5

INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................7

UNIDADE I

INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS ..................................................................................................9

CAPÍTULO 1

PARÂMETRO DA GESTÃO DOS PROCESSOS..............................................................................

9

CAPÍTULO 2

CONCEITOS BÁSICOS ........................................................................................................... 12

UNIDADE II

COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS ........................................................................................... 18

CAPÍTULO 1

IDENTIFICAR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO .............................................. 18

CAPÍTULO 2FLUXOGRAMAS – BENEFÍCIOS ............................................................................................... 28

UNIDADE III

DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS.............................................................................. 35

CAPÍTULO 1

DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS ................................................................. 35

CAPÍTULO 2

MONITORAMENTO DO DESEMPENHO ....................................................................................

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UNIDADE IV

FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS ..................................................................................... 42

CAPÍTULO 1

CICLO PDCA ( PLAN DO CHECK ACT ) .................................................................................... 42

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 47

ANEXOS I ......................................................................................................................................... 49

ANEXO II ........................................................................................................................................... 55

ANEXO III .......................................................................................................................................... 60


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Apresentação

Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem

necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela

atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade

de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.

Pretende-se, com este material, levá-lo à reexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos

a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especícos da área e atuar de forma

competente e conscienciosa, como convém ao prossional que busca a formação continuada para vencer os desaos que a evolução cientíco-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar

sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na prossional. Utilize-a

como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial


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Organização do Cadernode Estudos e Pesquisa

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de

forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões

para reexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao

nal, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e

pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos

e Pesquisa.

Provocação

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes

mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor

conteudista.

Para refletir

Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita

sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante

que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As

reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.

Atenção

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.


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Saiba mais

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exercício de fixação

Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/

conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não

há registro de menção).

Avaliação Final

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única

atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber

se pode ou não receber a certificação.

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.


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Introdução

A ecácia é determinada pelos resultados alcançados, a eciência pelos meios, principalmente pela

forma que se utiliza o conhecimento. Estamos em constante estado de evolução e mudanças, de

visões modernas e globais.

A evolução tecnológica impõe, a todo o momento, a busca da criatividade e inovação para melhoria

de execução das tarefas. Existem ferramentas que nos auxiliam nessa busca, melhorando processos

e trazendo um maior controle sobre as atividades desenvolvidas.

Então, constrói-se uma visão intelectiva capaz de acompanhar a evolução empresarial de forma

real. Essas ferramentas buscam intermediar o relacionamento entre homem e meio, em um estudoprático e de visão objetiva, voltado para as práticas dos processos.

Objetivos

» Compreender os benefícios de métodos de gestão de processos aplicados às

organizações.

» Conhecer técnicas que inuenciam na tomada de decisões.

» Identicar por meio de mapas e desenhos os processos de trabalho.

» Contribuir para o desenvolvimento de uma cultura de melhorias contínuas.


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UNIDADE IINTRODUÇÃO ECONCEITOS BÁSICOS

CAPÍTULO 1Parâmetro da gestão dos processos

A busca constante por melhores resultados nas organizações tem motivado a criação e evolução

de diversas ferramentas de administração, entre elas a Gestão de Processos. Podemos citar três

questões de impacto que vem incentivando essa situação: necessidade de eliminação de falhas,

extinção de atividades que não agregam valor e manutenção do foco no cliente.

Eliminação de falhas

Figura 1 – Indentificação de falhas

A busca pela eliminação de falhas nas organizações sempre foi grande motivadora para avanços

e melhorias nos mecanismos de gestão. São através de falhas identicadas que se encontram

oportunidades para melhorar a gestão e a execução de uma atividade. A partir dessas melhorias,

podem ainda surgir modelos que venham a ser referência para o estudo da Administração em

âmbito global.

Temos dois casos clássicos de eliminação de falhas que contribuíram com avanços dos modelos

de gestão: o primeiro acidente de trens dos Estados Unidos da América com grande repercussão


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UNIDADE I │ INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS

na mídia, ocorrido durante a expansão da malha ferroviária daquele país, em meados do século

XVIII, e o segundo o mau funcionamento dos radiotransmissores americanos, durante a ocupação

do Japão, após a Segunda Guerra.

Reitam sobre os casos apresentados a seguir:

Caso 1: o primeiro acidente de trens dosEstados Unidos da América

No caso do desastre de trens, a responsabilidade sobre a investigação das causas do acidente recaiu

sobre o major do exército George W. Whistler. Uma das conclusões alcançadas pelo major foi a de

que, mantido o modelo de informações atual, a empresa que administrava a malha ferroviária nunca

teria condições de atuar preventivamente sobre as causas de situações indesejáveis que pudessem

ocorrer. Tomando por base o modelo hierárquico do exército, ele teria proposto um modelo de

organização semelhante para traçar um caminho padrão das informações, desde as estações de

trem, base da estrutura organizacional, passando pelos distritos regionais, até chegar ao topo da

estrutura, onde se encontrava o poder para a tomada de decisões. A partir daí, teria sido criada

também uma rotina de emissão de relatórios com informações de fatos que pudessem vir a inuir

negativamente na operação das ferrovias. Tal fato teria contribuído de forma considerável para a

melhoria dos resultados e do desempenho da companhia, o que chamou a atenção de pesquisadores

de Harvard, na época, empenhados em dar uma resposta ao crescente volume de informações

originadas pela expansão do setor industrial. Segundo alguns historiadores, teria sido essa a origem

do que conhecemos hoje como organograma, amplamente utilizado para comunicar a hierarquia edenir as relações internas das organizações.

Caso 2: mau funcionamento dosradiotransmissores americanos

Outro caso de necessidade de eliminação de falhas, que contribuiu com avanços consideráveis dos

modelos de gestão, teria se originado com o descontentamento do general americano MacArthur,

comandante da ocupação do Japão durante o pós-guerra, com o fraco desempenho dos equipamentosde transmissão de rádio disponíveis para veicular suas mensagens ao território ocupado. A partir

daí, o general solicitou o envio de prossionais dos Estados Unidos para que contribuíssem com o

processo de melhoria da qualidade nas indústrias japonesas, originando um intercâmbio com a JUSE

(Union of Japanese Scientists and Engineers), entidade que unia engenheiros e empresas. Desse

intercâmbio, surgiu o movimento da qualidade japonês, que viria a se tornar referência mundial

para todas as organizações que buscavam a melhoria contínua da qualidade de seus produtos ou

serviços. Esse movimento consagrou nomes como Deming, Juran, Ishikawa, entre outros, que

contribuíram para a concepção e o avanço de diversas ferramentas voltadas para a qualidade e hoje

amplamente adotadas nas organizações.

Com a descrição dos dois casos, percebe-se facilmente que as falhas são grandes motivadoras

por busca de melhorias e, portanto, elas devem ser sempre tratadas, não simplesmente para sua


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INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I

eliminação, mas também com o intuito de alcançar avanços que, em muitos casos, se tornam

referências mundiais, conforme visto.

Atividades que não agregam valorPercebe-se atualmente que em diversas organizações ainda existem muitas atividades que não

agregam qualquer valor para os resultados gerados. Falando a grosso modo, são atividades que “não

servem pra nada” e, além disso, podem atrapalhar o desempenho, consumindo tempo e recursos.

Muitas vezes não há uma receptividade favorável na hora de eliminar essas atividades que

reconhecidamente não agregam valor à organização. Falando especicamente do serviço público,

em que nem sempre existe a cobrança por resultados, principalmente em relação à qualidade

dos gastos, a falta de vontade política aliada à acomodação de alguns servidores têm sido um dos

principais fatores quem motivam a manutenção de atividades inúteis que dão força à ineciência

dos serviços, desgastando a imagem do setor perante a sociedade. Em muitos casos, as questões

políticas se sobrepõem à racionalidade, impossibilitando o servidor de fazer algo para reverter

determinadas situações.

Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gestão de processos pode contribuir

para eliminação dessas atividades, inuenciando muitas vezes até as decisões políticas, com

demonstrações reais de resultados que podem ser alcançados com alterações ou eliminação de

rotinas ultrapassadas e que não apresentam vantagens à organização.

Foco no cliente

Muitas organizações têm diculdade em reconhecer para onde os seus esforços devem ser

direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se deve buscar o empenho pela melhor

qualidade do trabalho. Ora, é dever de toda organização atuar alinhada às necessidades de quem ela

irá atender, ou seja, seus clientes.

Quando se busca continuamente a satisfação do cliente, as organizações deixam de lado um modelo

em que direcionam seus esforços para o ambiente interno, sem se preocupar com aquele que irá

receber o resultado de seus processos. Com o foco no cliente, todas as melhorias e mudanças nos

processos são alinhadas ao aumento da satisfação dele.

Mais adiante, veremos como as práticas de gestão dos processos de trabalho, orientadas para a

obtenção de melhores resultados, podem ajudar as organizações a alcançar a satisfação esperada

para seus clientes.


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Figura 3 – Processo para cadastramento de eleitos

Cidadão solicita suainscrição/ cadastramento

eleitoral ao cartório

O cartório emite e título eleitoral.

O cartório realiza suas atividades e cadastrar o eleitor.

ENTRADA

PROCESSAMENTO

SAÍDA

Processo e cliente

Em condições ideais, o produto (saída) do processo deve atender às necessidades do cliente. Essa

situação está diretamente relacionada à qualidade do processo e à consequente satisfação do cliente.

Mas como fazer um processo de qualidade e satisfazer o cliente?

Bem, para que o processo tenha qualidade e seu cliente que satisfeito é essencial que suas atividades

(transformações) agreguem valor à entrada fornecida, entregando um produto (saída) que atenda

às expectativas do cliente.

A partir dessas novas informações, podemos dar outra representação gráca, mais completa, ao

conceito de processo:

Figura 4 – Conceito de processo

EntradaProcesso

“transformação” Saída

Informações Produtos serviços Informações Produtos serviçso

Fornecedor Agregação de valor Cliente


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Utilizando o mesmo exemplo do cadastramento eleitoral, o processo poderia ser representando no

novo esquema da seguinte forma:

Figura 5 – Esquema de processo

EntradaProcesso

“transformação” Saída

Solicitação de cadastro informaçõese documentos

Título Eleitoral

Fornecedor Agregação de valor:

Cadastramento egeração de título

Cliente

No seu Setor de trabalho quais são as atividades inter-relacionadas ou interativas que transformaminsumos (entradas) em produtos (saídas)?

Quais os valores agregados? Se desejar, compartilhe as atividades com seus colegas de curso no

fórum de debates e registros de estudos deste módulo.

Entendido o conceito de processo, vamos entender agora o que compreende a gestão de processos.

Gestão de processos

A gestão de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades adotadas por uma

organização a m de identicar os processos críticos (que entregam valor ao cliente) e analisar

continuamente o seu desempenho, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente.

As atividades de gestão de processos buscam também o estabelecimento de objetivos e metas para

os processos. Normalmente, essas tarefas são realizadas com o apoio de indicadores.

Em suma, a gestão de processos afeta positivamente todos os setores de uma organização, uma

vez que busca a melhoria continuada das atividades e o atendimento efetivo das expectativas e

necessidades dos clientes, facilita a administração do trabalho por parte dos gestores, possibilitaa gestão do conhecimento, pois procura documentar todas as informações sobre o processo, entre

diversos outros benefícios.

Abordagem de processos

As organizações são uma coleção de processos e percebe-se facilmente que esses processos estão

interligados de alguma forma, mesmo que não sejam assim observados internamente.

Segundo o, Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), abordagem de processos é a compreensão e ogerenciamento da organização por meios de processos, visando à melhoria do desempenho e à

agregação de valor para as partes interessadas.


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E segundo a ISO 9001:2008, para uma organização funcionar de maneira ecaz e eciente, ela tem

que identicar e gerenciar numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e

que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas é considerada um

processo. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.

A gura abaixo representa um modelo de funcionamento de uma organização, com base na

abordagem de processo, em que as atividades estão devidamente interligadas.

Figura 6 – Modelo de funcionamento de uma organização

A abordagem por processos está intimamente ligada ao conceito de gestão de processos, uma vez

que uma organização, ao enxergar suas atividades na forma de processos, dá o primeiro passo para

iniciar a efetiva gestão deles. Portanto, é pouco provável que se consiga gerenciar processos com

sucesso se eles não são vistos e compreendidos na essência da organização.

Visão sistêmica

Outro conceito importante a ser observ ado no estudo da gestão de processos é o da Visão Sistêmica,

que consiste na habilidade em compreender as organizações como um grande sistema, ou seja, ter

o conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência nele.

A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo as funções do organograma, ao invés

de analisar apenas a hierarquia da organização. Esse entendimento é compartilhado por Campos(2007, p. 24), que diz que a visão sistêmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as

atividades pertençam a outras áreas do organograma.


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Para facilitar o entendimento, observemos a gura abaixo.

Figura 7 – Visão sistêmica na gestão de processos

Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as funções do organograma.

A partir dessa visão, dentre outros benefícios, podemos identicar como se agrega valor naorganização, perceber que os clientes são mais importantes que funções e entender como o trabalho

é feito realmente.

Outro aspecto importante da abordagem de processo é a percepção da visão do cliente. Analisemos

outra passagem de Campos (2007, p. 24): o cliente não enxerga uma atividade do processo, mas

enxerga o produto ou serviço gerado pelo processo, que é o que atende efetivamente sua necessidade.

Portanto, as atividades do processo devem ser realizadas com a preocupação de atender às

expectativas do cliente, o que implica o pleno atendimento dos prazos, na entrega de um produto

ou serviço que atenda ou supere as necessidades de quem vai recebê-lo, dentre outros aspectos, a

depender de cada caso.

Outros conceitos

Abaixo, alguns outros termos e conceitos relacionados à gestão de processos, apresentados de

forma sintetizada, mas de fácil compreensão. Qualquer necessidade de aprofundamento nos temas,

consultar a lista de leitura sugerida.

O objetivo deste capítulo é apresentar um roteiro simplicado e amplamente utilizado pororganizações que fazem a gestão de seus processos.

Evidente que cada organização possui características próprias e por isso a maneira como se faz a

gestão de processos, em regra, também será bastante peculiar. Mas em linhas gerais, o roteiro a ser

apresentado possui uma estrutura comum à maioria daqueles sugeridos e utilizados no mercado.

Roteiro para gestão de processos:

1. Identicar os objetivos estratégicos da organização.

2. Identicar e priorizar os processos críticos.

3. Identicar os donos dos processos.


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4. Identicar as missões de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes.

5. Criar uma mapa preliminar e planejar.

6.Mapear e modelar os processos.

7. Denir e implantar indicadores para os processos.

8. Monitorar o desempenho dos processos e agir quando necessário.


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UNIDADE IICOMO GERIR EMELHORAR PROCESSOS

CAPÍTULO 1Identificar os objetivos estratégicosda organização

Muitas organizações utilizam ferramentas para gerenciar sua estratégia de atuação. A mais utilizada

atualmente é o Planejamento Estratégico. Nele, a organização dene sua missão (sua razão de

existir) e sua visão de futuro (situação em que deseja se encontrar num determinado prazo). E

para conseguir cumprir sua missão e concretizar sua visão de futuro, no próprio Planejamento

Estratégico são denidas estratégias (ações práticas) que deverão ser executas a m de se cumprir

os chamados objetivos estratégicos, também denidos neste Planejamento.

Quando a organização possui um Planejamento Estratégico instituído, a identicação dos processos

críticos ca bastante facilitada, uma vez que os objetivos estratégicos nos mostram quais são osprocessos mais importantes para a organização.

Se a organização não tem claramente denidos os objetivos estratégicos, ela deve deni-los. De forma

geral, os objetivos estratégicos estão relacionados com a missão e a visão da organização e com os

cenários do mercado na qual ela atua, além disso esses objetivos devem criar valor para os clientes.

Exemplos de valores: melhorar a qualidade do atendimento, elevar o nível de satisfação, reduzir

custos de operação, produção, compras.

Deve-se procurar o que é crítico para o negócio e precisa ser melhorado. Normalmente, as lacunasde desempenho são conhecidas pela organização.

Exemplos de lacunas de desempenho: problemas com logística, falta de qualidade, inexibilidade,

descumprimento de prazos, necessidade de inovação, morosidade, falta de conabilidade.

Identificar e priorizar os processos críticos

Antes de denir os processos de trabalho que serão efetivamente gerenciados e consequentemente

melhorados, é necessário identicar quais processos são considerados críticos para uma organização,

ou seja, quais possuem seus resultados diretamente relacionados ao desempenho do negócio. Entre

eles, serão escolhidos os processos a serem trabalhados.


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COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS │ UNIDADE II

Possuindo ou não objetivos ou Planejamento Estratégico, devemos selecionar os processos que

tenham impacto importante sobre a organização, considerando:

» Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais.

» Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional.

» Processos que impactam na interações ou nas interfaces de outros processos

prioritários, estrangulando ou limitando resultados.

Devemos ainda, sobre outro enfoque, considerar:

» Impacto sobre o cliente: qual importância do processo para aquilo que é entregue

ao cliente?

»

Impacto sobre a organização: qual a importância do processo para a existência daorganização?

» Impacto sobre o trabalho: complexidade do processo e quantidade de recursos

consumidos por ele?

Para cada um dos objetivos estratégicos é necessário selecionar os processos do negócio necessários

para sua satisfação e usar um critério para priorização.

A m de facilitar o entendimento sobre o conceito de processos críticos para uma organização

vejamos esse outro exemplo:

» Considerando que tenhamos um órgão público municipal responsável por

fiscalizar, aplicar e arrecadar multas de um determinado ramo do comércio.

O órgão considera seus clientes os próprios clientes dos estabelecimentos que

fiscaliza, uma vez que esses são os únicos afetados diretamente pela prestação

irregular dos serviços.

» Tal órgão considera importantes os seguintes fatores para o bom funcionamento

das atividades:

› Recursos Humanos: necessidade de um quadro de scais suciente e capacitado

para atender à demanda, disponível conforme escalas de trabalho predenidas.

› Material de apoio: veículos, computadores, equipamentos eletrônicos e demais

materiais de consumo importantes para o trabalho de scalização. Tais materiais

devem apresentar sempre bom estado de conservação, devendo ser substituídos

sempre que necessário.

Analisando as informações acima podemos facilmente identicar cinco situações de grande impacto

nas atividades e na missão do órgão ctício: Fiscalização dos estabelecimentos, aplicação de multas,arrecadação, gestão de recursos humanos e compras. A partir dessa conclusão, podemos considerar

críticos e de extrema importância os seguintes processos:


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UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS

» Gestão de Recursos Humanos: o bom funcionamento desse processo visa garantir

a disponibilidade de scais, de acordo com as necessidades do trabalho, possuindo

meios de substituição de algum scal, quando necessário. Sem scais para atuarem

nas ruas, o trabalho do órgão ca completamente comprometido.

» Compras: Como a scalização depende de diversos recursos materiais que precisam

ser sempre atualizados, o processo de compras do órgão deve funcionar de modo a

garantir a inteira disponibilidade de recursos necessários para o trabalho dos scais.

» Fiscalização e aplicação de multas: É óbvio considerar esse processo importante,

porque ele se confunde com a própria razão de existir do órgão. Sem esse processo

o órgão não existe.

» Arrecadação de valores: Para que as empresas scalizadas pelo órgão não se tornem

reincidentes em suas irregularidades, as multas aplicadas devem ser efetivamente

cobradas. Esse processo e o anterior possuem impacto direto sobre os clientes do

órgão, uma vez que eles estarão mais satisfeitos quando as empresas estiverem

constantemente recebendo a scalização e sendo realmente multadas quando

cometerem alguma irregularidade.

O método de análise e identicação dos processos críticos pode ser realizado com um menor esforço

quando se tratar de uma organização considerada pequena, que possua poucos ou apenas um

processo facilmente identicado como crítico, ou ainda, quando se tratar apenas de determinada

área da organização que tome a iniciativa de gerenciar seus processos, atuando sobre algum processo

crítico que esteja sob sua total responsabilidade ou sobre parte de algum processo claramenteidenticado como crítico.

Priorizando processos

Nem sempre os gestores possuem noção clara de quais processos devem ser priorizados num

trabalho de melhoria, quando por motivos diversos, inclusive por falta de recursos, os processos não

podem ser trabalhados em sua totalidade. Tal situação é comum em organizações desestruturadas

e que o controle é focado apenas em questões nanceiras e/ou políticas.

Em organizações que possuem tal complexidade, a utilização inicial de um projeto piloto oferece

a oportunidade de apresentar resultados em um curto prazo, difundindo a ideia da gestão de

processos, uma vez que resultados convencem muito mais que a teoria em si. Esse fator inuencia

inclusive o respaldo para continuação dos trabalhos.

Outro benefício importante conseguido com a utilização de um projeto piloto é a oportunidade

de se identicar oportunidades de melhorias na metodologia de trabalho, para continuidade dos

trabalhos com os demais processos.

A m de esclarecer o que pode ser considerado um ambiente organizacional desestruturado, emque a gerência não consegue denir os processos que serão priorizados, o autor Antonio Carlos

Orono, em seu livro Processos com resultados, elencou alguns itens de um relatório preliminar


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traçando o perl do ambiente organizacional de um determinado órgão público. Segue a seguir os

itens apresentados que evidenciaram problemas.

Quanto à gestão de processos » Não existe um gerente para o processo licitatório do órgão. A responsabilidade sobre

a produtividade e qualidade está fatiada pelos chefes dos diversos órgãos afetados

por esse processo.

» Os controles internos são raros, e, quando existem, não são conáveis.

» Não foram estabelecidos indicadores nem metas de desempenho. Logo, qualquer

resultado é recebido com naturalidade. Ninguém sabe o que é um bom ou mau

resultado.

» Nenhum dos entrevistados conseguiu lembrar-se de qualquer ação de melhoria

implementada nos últimos 12 meses.

» Os funcionários mais novos aprendem sua rotina pela observação do trabalho dos

mais antigos. Eles desconhecem o estabelecimento formal de padrões e jamais se

reuniram para criticar o sistema vigente.

» O moral é baixo, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O

último processo é sempre considerado mais urgente do que o anterior. o “POST-IT”

com a palavra Urgente parece fazer parte de todos os processos em andamento.

» A rastreabilidade é precária, apesar da existência de pelo menos três sistemas

de protocolo diferentes no mesmo setor ou por causa dessa existência. Não há

critério de relacionamento entre os dados de busca usados para localização de

um processo.

» Os recursos tecnológicos disponíveis são precários. Faltam máquinas e os softwares

não sofrem manutenção regulares, perpetuando erros e aplicações já em desuso.

As áreas e as pessoas desenvolveram suas próprias aplicações sem nenhuma

coordenação da área de TI.

» O leiaute não auxilia em nada o uxo de informações, nem a privacidade dos

funcionários. O mobiliário é velho e mal conservado, dando um aspecto muito ruim

às instalações.

Quanto à gestão de pessoas

» Não se percebe um esforço institucional, sistemático, visando à capacitação dos

funcionários envolvidos com o processo licitatório.

» Nenhum perl está estabelecido para as pessoas que ocupam os diversos postos de

trabalho daquele processo.


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» Faltam práticas gerenciais direcionadas para o aperfeiçoamento contínuo dos

processos, bem como para o reconhecimento do desempenho excepcional dos

funcionários.

» Não há uma avaliação de desempenho criteriosa.

» A baixa autoestima é uma característica marcante dentro do time de trabalho.

Importante, também, na determinação do processo a ser priorizado ou na determinação do projeto-

piloto, avaliar o nível de maturidade em que o processo se encontra, ou seja, qual o seu nível de

estruturação tendo em vista a classicação a seguir, que é apenas uma escala orientadora, podendo

existir níveis intermediários, conforme a realidade de cada organização:

» Nível 0: Não existente. A gerência não reconhece a necessidade do processo.

» Nível 1: Inicial. Existe a conscientização da necessidade de se gerenciar determinado

processo, mas o processo é informal e desorganizado.

» Nível 2: Repetitivo e intuitivo. Existe determinado processo, mas é informal e não é

revisado. O processo segue um padrão regular.

» Nível 3: Processo denido. O determinado processo está instalado com pontos de

controle para reavaliação dos níveis de serviço e satisfação do cliente.

» Nível 4: Gerenciado e medido. Medidas de desempenho reetem cada vez mais as

necessidades do usuário nal e não somente os objetivos do processo. » Nível 5: Otimizado. Os níveis de serviço são continuamente reavaliados para

garantir alinhamento do processo com os objetivos do negócio.

Identificar os donos dos processos

Como os processos trespassam diversas áreas da organização, partes deles estarão sob a

responsabilidade de diversas lideranças, portanto, é necessário que após a identicação dos

processos, um responsável seja designado para cada um deles, normalmente cando responsávelpela maior parte ou pela parte mais importante do processo.

O responsável deverá arredondar o desenho do processo deixando claro seu escopo, as áreas

envolvidas, produtos e serviços fornecidos por ele. Deverá após o processo ter sido mapeado,

modelado, documentado e implantado car responsável pelo resultado do processo como um todo.

Identificar as missões de cada processo eas respectivas necessidades dos clientes

Para gerir processos é fundamental identicar pra que cada processo existe e, se ele atende às

necessidades dos clientes. Algumas questões podem orientar essa reexão:


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» Qual a importância do processo? Ele faz parte do coração do negócio ou se trata de

um processo de apoio?

» Qual o objetivo do processo? Por que ele existe?

» Qual o produto ou produtos entregues pelos processos aos clientes?

» Os produtos fornecidos atendem as necessidades e expectativas dos clientes?

Criar um mapa preliminar e planejar

Antes do mapeamento e da modelagem dos processos é necessário que se tenha uma visão do

conjunto. Para tal deve-se elaborar um mapa com todos os processos identicados e suas interações,

de forma genérica.

Com esse mapa inicial, haverá maior facilidade na escolha da sequência dos processos a serem mapeados

e modelados, melhor entendimento e maior garantia de que qualquer processo seja esquecido.

Esse mapa, com certeza, será diferente ao término do processo de mapeamento e modelagem, porque

com o decorrer do trabalho vai haver um maior entendimento de cada processo e do conjunto, e, esse

conhecimento vai gerar mudanças que reetirão no trabalho nal.

Um exemplo de mapa preliminar se reete no uxo utilizado para a realização das eleições produzido

pelo Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins, onde determina todas as fases de um forma genérica.

Figura 8 – Fluxo para o a realização das eleições

Fonte: Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins


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Nesse momento já é possível a elaboração de um planejamento mais apurado das tarefas. Pode-se

realizar um plano utilizando 5W2H ou no mínimo indicando o que vai ser feito, quem vai fazer e

até quando. É importante lembrar que planos de trabalho devem ser atualizados periodicamente.

O plano de trabalho deve iniciar com os processos que foram priorizados, esse é um fator de sucessopara o projeto.

Com o amadurecimento do trabalhados interfaces vão mudar, donos de processos podem mudar,

a missão e os produtos dos processos vão car mais claros, o número de processos e a divisão das

atividades provavelmente também vai mudar.

Assim, por exemplo, podemos desenvolver um plano de trabalho para o processo de “Registro de

Partidos”.

Mapear e modelar os processos

Abordagem inicial do processo

Escolhidos os processos a serem trabalhados, faz-se necessário levantar algumas informações sobre

cada um deles.

Mas antes de dar continuidade ao assunto, precisamos compreender que um processo, em regra,

possui algumas subdivisões. Podemos considerar que um processo está subdividido em subprocessos

e esses, por sua vez, se dividem em postos de trabalho. Essa situação pode ser variável, uma vez que

um processo pode não possuir subdivisões diferentes de postos de trabalho. Quando falamos no

termo processo, subdividido em outros subprocessos, podemos chamá-lo de Macroprocesso.

Vejamos a gura abaixo, representando a hierarquia dessa divisão.

Figura 9 – Hierarquia de divisão de um processo

MACROPROCESSO

POSTO DE TRABALHO

SUBPROCESSO

Analisar o processo de cima para baixo, ou seja, partindo de sua visão macro, é importante para

organizar os esforços de melhoria e para identicar as áreas da organização em que o processo

é executado.


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Para entender melhor essa percepção, observemos a gura abaixo que mostra o exemplo de um

Processo de aquisição de bens e serviços de um órgão qualquer, divido em seus subprocessos.

Figura 10 – Processo de aquisição de bens e serviços de um órgão

Definição demodalidade

Licitação Contratação Pagamento

E para entendermos o conceito de posto trabalho, usando o exemplo da gura acima, vamos

imaginar que dentro do subprocesso de contratação, existe a gura de um servidor responsável

por redigir os contratos. Podemos dizer que esse servidor atua no posto de trabalho denominado

Redação do Contrato. Consideramos essa função um posto de trabalho, pois se trata de um processo,

que apesar de possuir um uxo de atividades, com entradas e saídas, está sob responsabilidadede um único indivíduo.

Critérios para o mapeamento e modelagem

Primeiramente, é importante entender os critérios usualmente utilizados para o mapeamento e

modelagem.

Entendendo e identificando um processo

» Para que um processo seja melhorado é necessário o seu entendimento completo. É

preciso identicar as atividades, os pontos de decisão, de forma a demonstrar como

ele está sendo executado.

» É importante ouvir cuidadosamente os indivíduos envolvidos com o di a dia dos

processos. Eles poderão fornecer informações sobre “como o processo funciona

realmente”.

» Muitos procedimentos existem e estão escritos, mas dicilmente são realizados

como estão escritos. Existem muitas diculdades que apenas conversando com os

indivíduos conseguimos identicar.

» Um entendimento comum do processo raramente existe no início. Integrantes de

um mesmo processo possuem, em geral, um conhecimento detalhado de uma única

parte do processo e não das demais, caracterizando uma visão compartimentada.

»

Geralmente os limites de um processo são confundidos com os limites de umafunção. É preciso entender que o processo precisa ter um produto, senão é só uma

atividade.


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Para melhor compreendermos os 10 passos para mapeamento e modelagem, veriquemos o

processo de certicação da segurança do processo de votação utilizado pela Justiça Eleitoral:

Figura 12 – Processo de certificação da segurança do processo de votação

Lesgislação

vigente

Sistema

Eleitorais

Código-Fonte

Código Executável

Disquetes e

Flash Card

Urna

Carregada

Arquivos para

Transmissão

Boletim de Urna

Cerimônia Cronologia Local

180 dias

antes

20 dias

antes

Antes da

eleição

Antes da

eleição

No dia da eleição

Após a

eleição

TSE

TSE

TRE

Locais de

armazenamento

das urnas

VotaçãoParalela - TRE

TRE/TSE

Apresentação

dos códigos

Assinaturadigital eLacração

Criação das

Mídias

Carga das

Urnas

VOTAÇÃO

Divulgação

VotaçãoPararela

Desenho do fluxograma para mapeamento

de processos A principal ferramenta para entender os processos é o seu mapeamento, numa representação visual

das atividades nas diversas funções da organização, identicando oportunidades de simplicação.

Nesse sentido, uma das etapas iniciais para melhorar um processo é documentar as atividades

importantes por meio de desenvolvimento de um uxograma do processo.

O uxograma é uma representação gráca de uma série de atividades que descrevem um processo e

tem por nalidade identicar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de

identicar os desvios.

Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um

processo. Os símbolos geralmente aceitos serão apresentados a seguir.


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CAPÍTULO 2Fluxogramas – benefícios

Vantagens do fluxograma

A maioria das equipes de melhoria considera que o uxograma é a chave para seu sucesso. O

uxograma é normalmente utilizado para ajudar a denir um processo de trabalho e para auxiliar

uma equipe na obtenção de um entendimento comum desse processo. Sem um uxograma, muitas

equipes consideram difícil melhorar a qualidade ou até mesmo saber por onde começar.

Figura 13 – Modelo de fluxograma

Como ferramenta de análise de processos, o uxograma apresenta vantagens que o qualicam como

ecaz no trabalho a que se propõe:

» É uma ferramenta gráca. Um retrato, quadro ou desenho, sendo muito mais

representativo do que centenas de palavras escritas.

»

Permite uma visão global de todo o processo analisado. Os integrantes de cadaatividade passam a se ver como componentes do processo e não como uma atividade

isolada. Passam a ver como podem inuenciar ou ser inuenciados pelas atividades

antecedentes ou subsequentes.

» Mostra, com clareza, oportunidades de aperfeiçoamento no processo com clareza.

» Dene exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identicando

muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores.

» As informações sobre o processo são mais claras, permitindo explicá-lo para os

elementos que não tomam parte dele.

» Permite xar limites com maior facilidade.


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O conceito básico para quem irá realizar um Mapeamento de Processos é imaginar-se como uma

entrada na primeira etapa de um processo e seguir sicamente por todas as etapas do processo até

seu limite.

Durante a caminhada, deve-se coletar informações sobre cada passo do processo.

Informações úteis geralmente incluem: tempos de trabalho e de espera, tipos de atividades (operação,

revisão, retrabalho etc.), nível de “defeitos” observados e outros problemas de qualidade, volume

processado, capacidade do processo, gargalos, entre outros.

Caminhar sicamente pelo processo, além de proporcionar um consistente entendimento,

possibilitará identicar sugestões de melhorias preliminares e permitirá o contato direto com as

pessoas realmente envolvidas no processo.

Macrofluxos

Um macrouxo cria uma simples fotograa de um processo usando dois níveis de detalhe. O primeiro

captura os maiores passos no processo, e o segundo lista os subpassos que estão dentro de cada passo

maior.

O macrouxo não requer símbolos especiais ou ferramentas, não mostra atrasos, pontos de decisão

e realimentação ( feedback).

Normalmente é seguido por uma técnica de uxo mais detalhada.

O exemplo a seguir mostra o macrouxo relacionado à solicitação de empréstimos em uma instituição

bancária.

Figura 14 – Macrofluxo – Solicitação de empréstimo


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Como criar um macrofluxo

1. Identique um ponto de início e de m do processo.

2. Identique de quatro a oito passos maiores ou fases para escrever o processo doinício ao m.

3. Liste esses passos horizontalmente pela folha de uxo.

4. Liste três a sete sub-passos sob o passo maior correspondente.

5. Reveja o uxo e faça as correções necessárias. Rearranje passos, combine subpassos,

ou revise as descrições dos passos maiores ou subpassos tão acuradamente quanto

necessário para descrever o processo.

6. Combine um formato de apresentação para o uxo.

Fluxos detalhados

» Os passos do processo são todos mostrados numa ordem sequencial.

» Os símbolos são usados para ilustrar o uxo do processo, pontos de decisão, atrasos

e retrabalho.

» Geralmente levam tempo para serem preparados, mas são extremamente úteis noentendimento de um processo antes de propor melhoramentos.

» Requerem entradas de pessoas familiarizadas com cada área do Processo.

» Para iniciar a preparação de um uxograma de processo é sempre útil obter-se a

rotina do processo.

» Você deve familiarizar-se o máximo que puder com o processo e coletar informações

do operador, supervisor, pessoal de compras, nanceiro etc.

» Também será bom que a pessoa que tenha maior conhecimento do processo

participe da elaboração do uxograma.

» Descubra o que puder sobre as atividades.

» Trabalhe com fatos e dados, não com opiniões.

» Organize as informações em um ou mais uxogramas.

» Os uxogramas também podem ser elaborados para qualquer sequência de eventos

de natureza administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, uxo de materiais,etapas em um processo de alteração técnica, liberação de cota, colocação de pessoal,

venda ou assistência técnica de um produto.


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Como criar um fluxo detalhado

» Determine o nível de detalhe necessário – se o processo é extenso, exclua detalhes

que não acrescentarão valor ao entendimento do processo.

» Determine o conjunto de símbolos a ser usado.

» Identique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre.

Pergunte: “O que ocorre depois?”

» Selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do processo.

» Use setas para indicar a direção do uxo do processo.

» Mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e distribuição.

Ferramenta para elaboração dos fluxogramas

Utilizaremos a notação BPMN ( Business Process Modeling Notation), no ensino do mapeamento dos

processos. Apesar de ser possível mapear processos utilizando ferramentas como o Microsoft Visio,

recomenda-se utilizar o padrão BPMN, primeiro, por esse ser o padrão amplamente difundido em

âmbito global e, segundo, ao utilizar BPMN teremos facilidade para implementar novas ferramentas

conceituadas no mercado para gestão de processos, uma vez que essas utilizam o padrão BPMN

para controlar os processo mapeados.

Exemplo de documentação com destaque para o que foi modicado no processo: o processo poderá

ser novamente documentado, incluindo as revisões porventura ocorridas.

Quanto à ferramenta a ser utilizada para o mapeamento e que atenda ao padrão BPMN, temos o

BizAgi Modeler, gratuita e quem vem sendo bastante utilizada nas organizações. Na lista de links

sugeridos temos o endereço para o download . É de extrema importância que cada participante do

curso instale essa ferramenta, que é de fácil utilização, para visualizar na prática como são feitos

mapas para os processos.

Conheça os elementos gráficos utilizados nosmapas de processos

A notação BPMN possui quatro categorias básicas de elementos para utilização nos mapas dos

processos:

» Objetos de Fluxo.

» Objetos de Conexão.

» Swimlanes.

» Artefatos.


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Figura 15 – Elementos gráficos utilizados nos mapas de processos - Objetos de Fluxo

Objeto Descrição Figura

Evento

É algo que acontece durante um processo. Estes eventos afetam o fluxo

do processo e têm geralmente uma causa ou um impacto. Há três tipos deeventos: início, intermediário e fim.

Atividade

É um termo genérico para um trabalho executado. Pode representartarefas de um processo ou subprocessos dentro de um macro-processo.O subprocesso é distinguido por um apequena cruz no centro inferior dafigura.

GatewayÉ usado para controlar a divergência e a convergência da sequência deum fluxo. Assim, determinar à decisões tradicionais, com muntar ou fividirtrajetos do processo.

Figura 16 – Elementos gráficos utilizados nos mapas dos processos - Objetos de Conexão


Fluxo deSequência

É usado para mostrar a ordem (sequência) com que as atividades serãoexecutadas em um processo.

Fluxo demensagem

É usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantesdiferentes que as emitem e as recebem.

AssociaçãoÉ usada para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos defluxo. As associações são usadas para mostrar as entradas e as saídas das

atividades.

Exemplo de mapa de processo utilizando os objetos até aqui citados:

Figura 17 – Mapa de processos

Swinlanes

Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais separadas.


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Figura 18 – Organização das atividades - Pool e Lane


Pool

Um pool representa um participante em um processo. Ele atua como um

separador gráfico para dividir um conjunto de atividades de outros posts . N a m e

LaneUma lane é uma subdivisão dentro de um pool usado para organizar ecategorizar as atividades. N

a m e

N a m e

N a m e

Exemplo de processo utilizando um pool e duas lanes: (Trata-se de um processo com duas unidades

distintas participantes.)

Figura 19 – Processo utilizando um pool e duas lanes

Artefatos

Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo.

Figura 20 – Entradas e saídas das atividades do processo - Artefatos


Objetos de dadosO objeto de dado é um mecanismo para mostrar como os dados sãorequeridos ou produzidos por atividades. São conectados às atividades comas associações.

Name(State)

GrupoUm grupo é representado por um retângulo e pode ser usado parafinalidades de documentação ou de análise.

Anotações As anotações são mecanismos para fornecer informações adicionais para oleitor de um diagrama SPMN.

Text Annotation Allowsa Modeler to provideadditional information


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Exemplo de processo usando um artefato (objeto de dados):

Figura 21 – Processo usado em artefato

Planilha de Atividades

Nem sempre o Mapa do Processo é suciente para deixar claro alguns detalhes de como as

atividades são realizadas, sem que o nível de detalhamento gráco seja muito grande, tornando arepresentação gráca não prática ou não didática.

Nesses casos, sugere-se a complementação do Mapa de Processo com uma Planilha de Atividades

proposta a seguir. Nem todas as atividades precisam ser descritas na Planilha de Atividades,

somente aquelas mais complexas.

Atividades: colocar o número e nome da atividade constante do mapa de processo, seguidos

de uma descrição mais detalhada dela. Essa descrição deve auxiliar o entendimento do que é

realizado e de como é realizado.

Responsável: colocar a área ou função constante do mapa do processo e, se necessário, especicar

a(s) pessoa(s) que a realiza(m).

Observações: completar esta coluna com indicações complementares, como, por exemplo, norma/

legislação que a atividade segue, condições especiais de realização etc., quando necessário.

Planilha de Atividades: (nome do processo/subprocesso)

Figura 22 – Planilha de Atividades: (nome do processo/subprocesso)

Atividades Responsável Observação


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UNIDADE III

DEFINIR E PLANEJAR

INDICADORESESTRATÉGICOS

CAPÍTULO 1Definir e planejar indicadores

estratégicos

Metas

Indicadores são instrumentos de cunho numérico que servem para o acompanhamento dos resultados

alcançados pelos processos. Com eles, é possível auferir se os objetivos e metas estabelecidos estão

sendo atingidos satisfatoriamente.

Na visão do processo, podemos considerar dois tipos de indicadores:

Indicadores de processo: Medidas nais de um grande processo, que se referem àquilo que é

entregue pelo processo ao nal de seu ciclo.

Exemplos:

» Tempo médio de tramitação de processos judiciais.

» Satisfação do cliente com o produto/serviço etc.

Indicadores de trabalho: Medidas intermediárias dos processos, que podem ser obtidas das entregasentre subprocessos ou postos de trabalho.

Exemplos:

» Tempo medido de distribuição de processos ao juiz.

» Quantidade de processos de compra licitados na modalidade correta etc.

Independente do tipo, todo indicador deve possuir uma meta estabelecida para um determinado

período de tempo. As metas devem reetir a realidade atual da organização e devem servir de

motivação para a melhoria dos processos e identicação de aspectos falhos. Se uma meta não é

alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Para o segundo caso, devem ser abertos planos de ação.


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UNIDADE III │ DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS

Metas S.M.A.R.T

O acrônimo S.M.A.R.T. para a denição de objetivos já é bastante conhecido.

O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve umraciocínio mais amplo do que realmente signica o conceito.

Portanto, o que realmente procuramos na denição de uma meta quando dizemos que ele deve ser

S.M.A.R.T?

Importância de se medir

Medir o desempenho dos processos é importante, dentro de outras possibilidades para:

» saber onde devemos concentrar nossos esforços;

» motivar as pessoas a inovar sempre no seu trabalho;

» ter noção de nossas possibilidades e poder, assim denir metas realistas;

» ter um retorno de como as coisas estão ocorrendo, para saber se os problemas

enfrentados se agravam ou não, e também para indicar o quanto o processo está se

aproximando do esperado;

» deixar evidente que o processo precisa ser melhorado para evitar futuros problemas

e em que ponto essa melhoria deve ocorrer;

» dar um retorno aos demais processos da organização.

Para que esses e outros objetivos sejam alcançados, os resultados das medições dos indicadores

devem ser publicados periodicamente a todos os participantes do processo e analisados em

reuniões periódicas com a presença de todos os envolvidos ou seus representantes. Reuniões

do tipo visam estimular o comprometimento com o trabalho e com o alcance dos resultados

esperados.

Definindo um indicador

Antes de se denir indicadores para os processos devemos ter noção que eles devem ser:

» baseados nos requisitos dos clientes;

» importantes para o negócio da organização;

» integrados à estratégia da empresa, caso esteja denida e publicada;

» mensuráveis;


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UNIDADE III │ DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS

Gráco desse indicador

Gráfico – Indicador de satisfação dos clientes

Para a representação do indicador, além de grácos, como o apresentado acima, podemos fazer uso

de diversas ferramentas. Essa escolha está diretamente ligada à complexidade do indicador. Se esse

for simples, sem muitas composições numéricas, até mesmo uma planilha simples com os dados

lançados pode ser ecaz.

Muitas organizações ainda possuem diculdades em gerenciar seus processos utilizando para isso

medições. Sink e Tutle (1993) sugerem alguns erros efetuados por gerentes ao buscar desenvolver

um gerenciamento baseado em indicadores:

» Medir o que é mais fácil de ser medido esperando encontrar evidências de qualidade.

» Medir, pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do

atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de melhorias.

» Medir com a intenção de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a

medição em um processo que antecede a punição, distanciando-se mais uma vez da

busca de melhorias.

Referindo-se a algumas situações que comprometem o sucesso do gerenciamento através de

indicadores, Sink e Tutle destacam as seguintes questões:

» A medição é ameaçadora – Quando o sistema de medidas é usado para diminuir

recursos ou autonomia, exigir novos relatórios e aplicar ações disciplinares. O

problema não está no sistema de medição, mas no fato de que ele está sendo usado

como instrumento de um estilo gerencial baseado no medo e na intimidação. A

precisão é essencial à medição útil: a medição do desempenho para ser útil não

precisa ser tão precisa. A nalidade básica da medição do desempenho é dizer à

organização se ela está se encaminhando na direção correta; para tanto a precisão

na medição é dispensável.

» Enfoque em um único indicador – As organizações são complexas e nelas a

performance também é complexa. O desempenho organizacional não pode ser


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DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS │ UNIDADE III

medido por um único indicador. Tanto o gerenciamento de um único indicador

como de um único ponto de informação dão margem a erros de decisão.

» Ênfase excessiva em produtividade do pessoal – As organizações são o resultado da

somatória de vários fatores de produção. Enfatizar a produtividade da mão de obrapode levar a organização a desvalorizar a contribuição dos demais fatores como

determinantes do desempenho total. Assim, faz-se necessário adotar a medição de

múltiplos fatores de produção, em complemento ao fator pessoas, a m de garantir

melhores decisões gerenciais.

» As medidas subjetivas não são conáveis – As organizações de trabalho intelectual

e prestação de serviços necessitam de medir dimensões menos objetivas do

desempenho. Dimensões tais como moral do pessoal e satisfação dos clientes são

dimensões essencialmente subjetivas. A tecnologia de medição associada a atitudes

e percepções está bem desenvolvida e pode levar a medidas conáveis e válidas.

Esse tema é objeto de estudo da psicologia organizacional.

» Os padrões funcionam como teto de desempenho – Usa-se frequentemente a ideia

de padrão como se ele fosse absoluto; assim, é mais adequado usar a ideia de meta,

que permite o entendimento de superação. Esse entendimento será conveniente

desde que a superação não traga sobrecarga às outras partes da organização.

Finalizando, é importante dar atenção aos pontos destacados acima, para que os indicadores dos

processos sejam utilizados de forma coerente, a m de empregar qualidade e melhoria às atividades,

sem deixar de motivar as pessoas.


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CAPÍTULO 2Monitoramento do desempenho

Nessa etapa, o planejamento estratégico já foi desenvolvido, ainda que informalmente, os objetivos

da organização foram denidos e desdobrados para os processos, os donos dos processos foram

identicados, os processos foram mapeados, modelados (analisados e melhorados), priorizados e

documentados, indicadores foram denidos e seus resultados estão sendo acompanhados pela direção.

Neste momento, é necessária a visualização dos resultados dos processos, para que se possa

perceber os pontos fracos e fortes e ajudar as lideranças na solução dos problemas e na melhoria

dos processos.

Conforme vamos observando, com os resultados dos indicadores vão aparecendo necessidades

de mudança nos processos, para que eles tenham os resultados esperados, e, oportunidades de

melhoria para que eles superem as expectativas.

Com o levantamento de informações do processo e o respectivo mapeamento podemos compreender

diversas características e vericar se essas atendem plenamente aquilo que o processo se compromete

a fazer. Elencamos abaixo algumas das principais características a serem analisadas no processo:

a. Fluxo: a maneira como o processo é realizado deve ser sempre avaliada. Nesse

momento é possível identicar tarefas que não agregam valor, que são realizadas por

pessoas ou unidades erradas, ou ainda, tarefas que estão dispostas incorretamente

no uxo. Podemos ainda identicar se falta capacitação aos responsáveis pela

execução do processo, dentre outras situações.

b. Ecácia: avaliação dos resultados alcançados pelo processo, principalmente

em relação à satisfação dos clientes. Se existirem indicadores, essa análise ca

facilitada. Quando não existem, devem-se procurar outros meios para obtenção de

informações, como histórico de reclamações de clientes ou até mesmo a avaliação

dos próprios atores dos processos.

c. Eciência: conceito também relacionado à maneira como o processo é realizado.

Deve-se analisar se o processo consegue atuar da melhor forma possível, tendo em

vista os recursos disponíveis. Se recursos estão subaproveitados, deve haver uma

crítica nesse sentido a m de se encontrar a real causa da situação.

d. Tempo de ciclo: o tempo utilizado para a execução de um processo é algo bastante

crítico em determinadas situações. Prazos para entregas estão diretamente ligados

à satisfação dos clientes e se eles não estiverem sendo cumpridos deverão ser

devidamente criticados.

Como resultado desse trabalho de análise crítica do processo, podemos ter diversos modelos de

apresentação das situações levantadas. Cada organização pode seguir ou adotar o modelo que

considerar mais pertinente.


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DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS │ UNIDADE III

Após a análise crítica do processo, poderemos também chegar à conclusão que existem oportunidades

de se melhorar algo que já é feito, de certa forma, com qualidade.

Outro modelo amplamente utilizado que relaciona problema e causa e o “Diagrama de Causa e

Efeito (de Ishikawa)”.

Redesenho do processo

Para cada problema identicado no processo, deverá existir uma situação de combate a ele. Para isso,

utilizaremos o chamado plano de ação. E para as potenciais melhorias, caso aprovadas, utilizaremos

também esse mecanismo.

Um plano de ação é um planejamento de todas as ações necessárias para alcançar algum resultado

esperado, no presente caso, o resultado esperado é solucionar eventuais problemas de um processo

ou ainda implantar melhorias em potencial.

Um bom plano de ação deve responder pelo menos as seguintes questões:

» O que deve ser feito?

» Quem é o responsável pela ação?

» Onde será feito (normalmente, unidade(s) da organização)?

» Qual é o Prazo para ser feito?

» Qual é a Justicativa para a ação?

» Como será feito?

» Quanto custará (não aplicável em certos casos)?

As mudanças realizadas inicialmente podem ser apenas aquelas viáveis de implementação no

momento. Assim outros Planos de Ação podem ser também elaborados, cando as demais mudanças

registradas numa lista de melhorias futuras.

Com os planos de ação efetivamente implementados é possível fazer toda uma nova documentação

para o processo, atualizando as informações inicialmente levantadas e gerando novos mapas, que

reetem a realidade após conclusão das mudanças e melhorias.


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UNIDADE IV FERRAMENTAS

PARA GESTÃO DEPROCESSOS

CAPÍTULO 1Ciclo PDCA ( Plan do Check Act )

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de gestão organizacional com

foco na melhoria contínua. Tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na

execução da gestão, dividindo-a em quatro principais passos.

O ciclo começa com o planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas,

checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, e toma-se uma ação para eliminar ou ao

menos diminuir eventuais problemas identicados ou para implantar potenciais melhorias.

Os passos são os seguintes.

» Plan (planejamento): Planejar o que vai ser feito, que pode ser um novo produto,

uma mudança, ou até mesmo uma ação frente a um problema identicado.

» Do (execução): Realizar, executar as atividades conforme o planejamento inicial.

» Check (vericação): Avaliar se os resultados esperados pelo planejamento foram

alcançados durante a execução.

» Act (ação): Tomar alguma ação para contornar eventuais desvios identicados ao

se vericar a execução.

Figura 25 – Ciclo PDCA


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FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS │ UNIDADE IV

Percebe-se que o ciclo é continuo, quando você toma uma ação ao nal de um ciclo e na verdade, já

está, de certa forma, iniciando o planejamento de um novo.

O Ciclo PDCA possui relação direta com diversas áreas de gestão, inclusive com a gestão de

processos. Organizações que gerenciam efetivamente seus processos de trabalho estão, o tempotodo, executando o ciclo PDCA.

Vejamos a relação direta do ciclo com o Roteiro de Gestão e Melhoria de Processos.

» Ao identicar problemas e oportunidades de melhoria no processo, estamos na fase

de planejamento, vericando o que precisa ser feito.

» Com as situações identicadas, partimos para o redesenho do processo, etapa

da Ação, em que procuraremos modicar o processo, solucionando problemas e

implantando melhorias.

» Redesenhado o processo, deniremos indicadores para acompanhamento do

desempenho. Esses indicadores, além de outras coisas, nos mostram também se

todas as ações tomadas foram ou estão sendo ecazes. Através dos indicadores e

de outros mecanismos de controle, atuamos na parte de vericação do ciclo PDCA.

» Após as devidas vericações no processo, elaboraremos novos planos de ação, a m

de sanar qualquer situação identicada na vericação. A partir daí, o ciclo inicia-se

novamente.

Podemos perceber facilmente que a Gestão de Processos é um grande Ciclo PDCA, onde as atividadessão sempre monitoradas a m de se garantir a qualidade das entregas, buscando a melhoria contínua,

tanto da realização do trabalho quanto da satisfação dos clientes.

5W2H

O 5W2H é um método para tomada de ações, utilizado para deixar bem claros os objetivos e as

responsabilidades de cada atividade quem compõe tão ação.

Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde);When (quando) e Why (por que).

Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa).

Ao denir uma ação, levando em considerações esses elementos, diminuem-se consideravelmente

falhas de comunicação e a possibilidade de insucesso dos resultados:

» What – O que será feito (etapas).

» Why – Por que será feito (justicativa).

» Where – Onde será feito (local).

» When – Quando será feito (tempo).


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UNIDADE IV │ FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS

» Who – Por quem será feito (responsabilidade).

» How – Como será feito (método).

»

How much – Quanto custará fazer (custo).

O conceito do 5W2H pode ser aplicado a qualquer tipo de ação que tenha um término estipulado.

Exemplo: mudanças no processo, projeto de um novo produto, correção de falhas etc.

Check-Lists

O conceito de check-lists pode ser utilizado de diversas formas na prática: lista impressa para

marcações, checagem feita por software etc. Tal uso vai depender da realidade de cada processo.

Diagrama de causa e efeito (de ISHIKAWA)

Investiga e identica a relação entre um efeito e suas prováveis causas. Criado por Kaoru Ishikawa,

o diagrama é composto por uma linha central com ramicações. O efeito, ou seja, o problema, é

anotado no lado direito da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (Os 6 M:

material, máquina, medida, mão de obra, método e meio ambiente) são anotadas nas extremidades

das ramicações que são levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de

espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido.

Abaixo, um modelo padrão para formulação do diagrama:

Figura 26 – Formulação de diagrama de causa e efeito

1) cabeçalho

2) efeito

4) categoria

3) eixo central

6) subcausa

5) causa

Em suma, o diagrama auxilia na identicação e categorização das prováveis causas de um problema

identicado em um processo de trabalho, permitindo uma atuação mais ecaz frente à situação.

A seguir, um exemplo de diagrama preenchido analisando as prováveis causas do Não cumprimento

do cronograma de utilização de veículo automotor de uma determinada organização.


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UNIDADE IV │ FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS

de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. Aconselha-se realizar o

benchmarking entre organizações que possuam processos similares.

Podemos citar como exemplo o caso de uma determinada unidade da Justiça Eleitoral que,

reconhecidamente, faz um trabalho de excelência no processo de cadastramento de eleitores. Assim, outras unidades poderão vir até á primeira para buscar informações sobre como o processo

é desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo então, adotar as mesmas

práticas, visto que elas se demonstraram ecazes.


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Referências

MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN. Disponível em: . Acesso em: janeiro de 2011.

PORTAL BPM. Disponível em: . Acesso em: janeiro de 2011.

BPM: o que é (e o que não é) isso? Disponível em: . Acesso em: janeiro de 2011

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Disponível em: .

Acesso em: fevereiro de 2011.

ISO 9000. Disponível em: . Acesso em: fevereiro de

2011.

INTELIMP. Brainstorming. Disponível em: . Acesso em: fevereiro de 2011.

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_____. NBR ISO 9001. Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT,

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BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos. Rio de Janeiro: Qualitymarls, 2011,

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CAMPOS, E. R. Metodologia de gestão por processos. Campinas: UNICAMP, 2007.

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2004.


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Anexos I

Organização

Conhecer e explorar as Organizações em suas complexidades, suas rotinas, seus modos de alcançar

seus objetivos através das decisões eis os objetivos desta jornada de aprendizado.

Mas por que estudar sobre as organizações? Existem várias respostas a esta questão! Vamos

imaginar algumas situações práticas:

» Você gostaria de trabalhar em uma organização onde as rotinas sempre se repetem?

A resposta a esta questão está ligada a sua estrutura organizacional!

» Trabalhar em uma organização onde não existe espaço para criatividade seria algo

bom para o crescimento dos prossionais que nela atuam? A resposta a esta questão

está ligada a sua cultura organizacional!

» Você gostaria de fazer parte de uma equipe de prossionais onde nada pode ser

feito sem antes consultar uma chea? A resposta a esta questão está ligado a seu

desenho organizacional!

Teoria Organizacional é uma maneira de pensar sobre organizações. A teoria daorganização é uma forma de ver e analisar organizações de modo mais acurado

e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizações baseia-se em padrões e

métodos do projeto e comportamento organizacional.

Para compreender como funcionam todos os aspectos de funcionamento das organizações temos

um ramo de estudo da ciência de administração que se chama Teorias Organizacionais. Em

suma a Teoria Organizacional é o estudo de como as organizações funcionam e como elas

afetam e são afetadas pelo ambiente no qual operam. Os aspectos mais relevantes para

nossos estudos são:

» estrutura organizacional;

» cultura organizacional e

» desenho organizacional.

Vamos detalhar um pouco mais estes aspectos que já foram pesquisados pela Gareth Jones, autor

renomado de dezenas de livros e pesquisador sobre as Organizações e suas formas de funcionamento.

Detalhamento dos aspectos organizacionais das Teorias da Organização:

» Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relacionamentos

de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os

recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla também a coordenação


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ANEXOS

e as formas de motivação. Para qualquer organização, uma estrutura apropriada é

aquela que facilita respostas ecazes aos problemas de coordenação e motivação,

evolui à medida que a organização cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e

modicada através do processo de desenho organizacional.

» Cultura Organizacional é o conjunto de valores compartilhados e normas que

controla a interação entre os membros da organização e destes com fornecedores,

clientes e outras pessoas externas. Formata o comportamento das pessoas e é

formada pelas pessoas internas, pela ética da organização, pelo seu tipo de estrutura

e pelos direitos dos empregados. Também evolui e pode ser gerenciada através do

desenho organizacional.

» Desenho Organizacional é o processo pelo qual os gerentes selecionam e

gerenciam vários aspectos e dimensões da estrutura e cultura de forma que a

organização possa controlar as atividades necessárias para atingir seus objetivos. Paraa sua sobrevivência, deve equilibrar as pressões internas e as externas do ambiente.

O desenho organizacional tem-se tornado uma das principais prioridades de gestão devido ao

aumento da competitividade global e do crescente uso da tecnologia da informação. É a fonte

de sustentação de sua vantagem competitiva e tem inuência no tratamento de contingência

(evento que deve ocorrer de forma planejada, como uma mudança no ambiente ou uso de uma

nova tecnologia), na gestão ecaz da diversidade, na habilidade para inovar em bens e serviços,

no controle do ambiente, na coordenação e motivação dos empregados e no desenvolvimento e

implantação de sua estratégia. Um desenho pobre pode levar ao declínio da organização.

Os três aspectos abordados são sínteses de muitos outros temas abordados que ainda incluem a

escolha das estratégias, a dependência de recursos, a ecologia organizacional e a teoria institucional.

Nas teorias mais modernas no estudo das organizações a governança é um dos temas mais atuais

e também será visto adiante. Mas, antes de aprofundarmos nossos estudos é fundamental termos

claramente denidos os conceitos que seguirão no próximo capítulo. Boa leitura!

Conceitos importantes

A organização, para ser compreendida em suas inúmeras dimensões deve ser encarada como

o somatório de diversos elementos. É por assim dizer a combinação de elementos: pessoas,

equipamentos, recursos econômicos, políticas entre tantos outros mas todos voltados para algum

objetivo comum. Estes objetivos variam pela natureza da organização (lantrópica, governamental,

ns econômicos, etc). Os objetivos mais comuns às organizações são: realização nanceiro-

econômica, atendimento das necessidades sociais dos cidadãos, bem estar socioambiental entre

outros. Apesar de toda organização ter suas próprias regras devemos sempre lembrar que ela é um

ente social que deve respeitar leis e regulamentos externos a seus empreendimentos e caso saia das

fronteiras estabelecidas por estas leis terá de arcar com as punições prescritas nestes regulamentos.

A seguir vamos explorar mais alguns conceitos de organização na visão de grandes pesquisadoresno assunto. Os comentários feitos servem para melhor compreensão das questões mais práticas de

funcionamento das organizações.


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ANEXOS

Cientistas daAdministração

Conceitos de Organização Comentários de aprofundamento

Maximiano (1992) Uma organização é uma combinação de esforços individuaisque tem por finalidade realizar propósi tos coletivos. Por meiode uma organização torna-se possível perseguir e alcançarobjetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.

Uma grande empresa ou uma pequena oficina, umlaboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou umaescola são todos exemplos de organizações, que costumamse classificar desde micro - organizações, a pequenas, amédias, a grandes e até mega - organizações.

Robbins (1990) Uma entidade social conscientemente coordenada (liderada,vide liderança), com uma fronteira relativamente identificável,que funciona numa base relativamente contínua paraalcançar um objectivo e/ou objectivos comuns”.

Uma organização é constituída por pessoas – para que elamude, também as pessoas têm que mudar. No entanto, o serhumano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamentoindividual, quer por antecipação, quer por reação.

Bilhim (2006) A organização é uma entidade social, conscientementecoordenada, gozando de fronteiras delimitadas quefuncionam numa base relativamente contínua, tendo emvista a realização de objetivos comuns.

Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) é o que amaioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duasou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaçõesde cooperação (coordenação), em ações formalmente/ fortemente coordenadas e funções diferenciadas quedenominamos de hierárquica.

Daft (1999) “Organizações são entidades sociais que são dirigidaspor metas, são projetadas como sistemas de atividadesdeliberadamente estruturados e coordenados e sãointerligadas ao ambiente externo.”

As organizações possuem metas mas estas devem respeitarsuas limitações definidas como ente social a partir das leis eregulamentos estabelecidos pelo Estado. Quando as metasse tornam prioridade acima da lei significam que os seusinteresses poderão ser restringidos e punidos por contado sua incompetência de autogestão e ilicitude nos atospraticados.

Uma organização tem sua razão de existir que será denida ao longo da sua criação desde a

identicação de uma oportunidade de negócios rentáveis até a revisão de planejamento estratégico.

Abaixo uma sequencia de passos importantes a serem seguidos para que a organização tenha

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Organizacao Processos e Tomada de Decisao - FINAL