A Tomada de DecisoProcesso de tomada de deciso numa ptica de risco

Fases do processo

Fases do processo1 - Diagnstico:

Quais so os objectivos do diagnstico dos elementos e cenrios que nos levam a tomar uma deciso? Qual o nosso ponto de partida?Qual a minha capacidade de correr riscos?Quais so as minhas tendncias perante os cenrios e problemas apresentados?

Fases do processo2 - Organizao:

Que tipo de processo de deciso serve necessidades dos intervenientes: unilateral, negociao, regra da deciso ou cooperao?Quais os instrumentos, estratgia e agentes que necessito para implementar a deciso?Que benefcios e custos posso esperar de determinadas decises?Deve existir partilha de riscos?

Fases do processo3 - Aplicao:

Como posso acompanhar/vigiar o processo de deciso?Que barreiras existem e como devo supera-las?Se envolver uma equipa, como devo motivar e acompanhar os seus membros, de forma a concretizar e finalizar o processo de deciso?

Fases do processo4 - Avaliao:

Quais so os resultados que devo ter em conta?Que consequncias surgem depois da tomada de deciso?Deve haver partilha de consequncias e de responsabilidades? necessrio corrigir alguma coisa?Como devo avaliar os resultados da deciso? Que instrumentos e mtodos devo aplicar na avaliao?

1 Fase - DiagnsticoNesta fase mais do que caracterizar ou diagnosticar umadeciso, temos que diagnosticar o(s) risco(s) associados aessa deciso.No diagnstico devemos comear por:

1 - Clarificar os nossos objectivos;2 - Identificar e avaliar as alternativas que temos e;3 - Avaliar a nossa tendncia para assumir os riscos que nos so apresentados pelas vrias alternativas.

1 Fase - Diagnstico

Risco uma forma de actuar ou de no actuar, em ambientes de incerteza, em que os decisores esto expostos a eventuais perdas e danos, com o objectivo de alcanar determinados resultados que lhes sejam favorveis.

1 Fase Diagnstico(Estudo de caso)

Estudo-caso Substituio de um produto

1 Fase - Diagnstico

Arvore de deciso Substituio de produto

1 Fase - DiagnsticoO valor esperado a medida dos ganhos e perdas que se prev virem a decorrer do resultado de uma deciso.

Calcula-se o valor esperado multiplicando a probabilidade do resultado pelo montante do ganho ou perda que o resultado trar.

1 Fase Diagnstico(Exerccio de capacidade de risco)Nesta primeira fase, tambm dever reflectir sobre a sua capacidadepara assumir riscos. Atravs de uma situao que tenha vivido ouque esteja a viver, proponho-lhe que responda ao seguinte conjuntode questes:

1)Descreva brevemente um situao problemtica que lhe diga respeito e que envolva o risco;2) Relativamente a essa situao indique o seu objectivo principal;3) Identifique as opes alternativas que podem conduzir a alcanar o seu objectivo ou a resolver o seu problema;4) Apresente, para cada alternativa, o valor esperado (se o mesmo puder ser expresso em termos quantitativos.

2 Fase Organizao(Mudana de estratgia)

O risco envolve mudana, transformao. Temos que decidircontinuar com as mesmas opes ou cenrios, ou entomudar para outros. Existem duas espcies de estratgias de mudana:

Incremental Transformacional

2 Fase Organizao (Mudana de estratgia)Mudana Incremental:

Trata-se de um movimento faseado ao longo de umpercurso, com variaes de intensidade dentro de umquadro existente. um tipo de estratgia que parte de algoque precede e que visa fazer mais do mesmo, mas commelhor qualidade.

2 Fase Organizao (Mudana de estratgia)Mudana Transformacional:

uma mudana que representa um variao qualitativa eno apenas de intensidade. Para que este tipo de estratgiatenha sucesso, so necessrios novos conceitos epressupostos.

2 Fase Organizao(Mudana de estratgia)

Na fase anterior, identificou alternativas para os objectivosque deseja alcanar. Agora estabelea se cada uma dasalternativas representa uma mudana incremental outransformacional.

Alternativa AAlternativa BAlternativa CAlternativa D

Que tipo de mudana para cada uma das alternativas?

2 Fase Organizao(Processo de Deciso)Depois de saber quais so os seus objectivos e deterescolhido uma estratgia, dever seleccionar o processo dedeciso que seja mais adequado.

O processo de deciso dever ter em conta quatro aspectos:

1) deve levar resoluo do problema;2) conquistar a aceitao das pessoas que vo implementar a deciso;3) satisfazer as exigncias de prazo;4) proporcionar benefcios que compensam os custos.

2 Fase Organizao (Processo de Deciso)Temos ento, ao nosso dispor, quatro processos de deciso:

A) Unilateral a deciso da responsabilidade de uma s pessoa;B) Colaborao neste processo existe uma partilha de e anlise de opinies de duas ou mais pessoas;C) Negociao duas pessoas chegam a uma deciso, atravs da apresentao mutua de propostas e de contra-propostas.D) Regra da deciso duas ou mais pessoas concordam em decidir atravs de um mtodo objectivo como o voto, a lotaria ou uma formula, como, por exemplo, o valor esperado.

2 Fase Organizao(Exerccio Substituio de Produto)Exerccio:

Agora, tendo em conta os quatro processos de decisoreferidos, escolha aquele, que do seu ponto de vista, se adequa melhor para decidir entre o produto X e produto Y da Clinical Software.

Tenha em ateno que, ter que considerar, os resultadosque pretende atingir: a qualidade do produto; aceitao domercado; os prazos e os custos.

2 Fase Organizao(Exerccio 4 casos)Exerccio 4 casos

2 Fase - OrganizaoIrei apresentar-vos as opes, que podero , eventualmente, seremas vossas tambm:

1 Caso Regra da deciso2 Caso Colaborao3 Caso Unilateral4 Caso Negociao

2 Fase Organizao(Modelo Alinhamento/Poder)Ns podemos escolher o melhor processo de deciso atravsde um modelo o modelo Poder/Alinhamento. Este modeloassenta em duas dimenses que informam os quatroprocessos bsicos de deciso:

a distribuio do poder e; o alinhamento dos interesses dos intervenientes.

2 Fase Organizao(Modelo Alinhamento/Poder)Alinhamento de interessesUnilateralAlinhamento elevadoNegociaoAlinhamento parcialColaboraoRegra dedecisoExerccio de poderPartilha de poderUso de poder

2 Fase Organizao (Modelo Alinhamento/Poder)Distribuio de poder:

O poder pode ser exercido ou partilhado. Quando se tem poderpode-se emitir directivas unilaterais para serem cumpridas. Nanegociao, tambm necessrio poder, porque cada parte deveter autoridade para fazer e aceitar ofertas.

A colaborao s consegue a convergncia de opinies atravs dapartilha de poder. Quando as pessoas exprimem sentimentosautnticos e preocupaes reais podem produzir decises ricas emutuamente satisfatrias. A partilha do pode tambm se verificarregra de deciso, como no caso do voto e da arbitragem, em que hgrande probabilidade de fazer prevalecer as perspectivas de todos osparticipantes.

2 Fase Organizao (Modelo Alinhamento/Poder)Alinhamento de interesses:

O alinhamento um grau em que uma parte, ao satisfazer os seusinteresses, satisfaz tambm os interesses da outra parte. Quandoduas pessoas so independentes, como chefe e subordinado, existesempre algum grau de alinhamento. O alinhamento pode serelevado, quando h interesses comuns e elevado nvel de confiana,ou parcial, quando h alguns interesses mtuos e outros soconflituais.

2 Fase Organizao (Modelo Alinhamento/Poder)Opo Unilateral:

Quando temos uma situao, em que existe um elevado alinhamentoe um forte exerccio de autoridade, a deciso unilateral do chefe ,normalmente, aceite por todos os membros da equipa. Um exemplotpico, um naufrgio de um navio, em que o ltimo a abandon-lo , por regra, o capito.

2 Fase - OrganizaoOpo de Colaborao:

Colegas que partilhem de um mesmo problema, tem facilidade emcolaborar na sua resoluo. Podemos observar neste caso, que apartilha de poder reduzida e que existe um forte alinhamento deinteresses. Por exemplo, suponha, que numa partida de tnis, voc ee o seu par esto a perder com o par adversrio. Poder sentirnecessidade de interromper o jogo, para estruturar ou rever acolaborao com o seu par. Quanto se trabalha em conjunto numa mesma estratgia, a probabilidade de reduzir o risco de derrota maior.

2 Fase Organizao (Modelo Alinhamento/Poder)Opo de Negociao:

A negociao um processo recomendado para celebrarcontractos laborais. O alinhamento parcial existe enquanto osdois lados estiverem empenhados em manterem aorganizao vivel. Ambos os lados devem poder sob penae firmarem contractos pouco favorveis a ambas as partes.

2 Fase - OrganizaoOpo da Regra de Deciso:

Suponha, de novo, que est a jogar uma partida de tnis,mas de forma individual. O resultado um empate e osenhor e o seu adversrio tm compromissos urgentes. Parafinalizar rapidamente o jogo concordam numa regra de tie--breaking. Em geral, os participantes devem acordarpreviamente as regras porque elas tm como efeito situaesde ganhar-perder.

2 Fase - OrganizaoPara aumentar as probabilidades de atingir o resultadoesperado e de reduzir as possibilidades de perda, considereestas trs condies:

1) recolha mais informao;2) tenha mais controle sobre os factores que influenciam o resultado e;3) reduza o impacto das consequncias adversas, partilhando o risco.

2 Fase - Organizao1) Recolher mais informao:

O grau de incerteza pode ser minimizado, atravs da recolhade mais informao, e desta forma podemos melhorar anossa deciso. Para que seja possvel reunir mais informaoe com mais qualidade, temos determinados instrumentos aonosso dispor:

InquritoEntrevistaObservao DirectaConsulta de documentao profissional e organizacional

3 Fase - AplicaoQuando recolhemos mais informao, temos que ter emconta 4 factores:

3 Fase - AplicaoA) Tempo:

Uma questo que deve colocar a si mesmo, se, no caso denecessitar de mais dados, perder ou no mais oportunidades.Por outro lado, confirme se a sua deciso est dependente deprazos desnecessrios ou forados, exigidos por pessoas queno desejam que pesquise mais.

3 Fase - AplicaoB) Custo:

Os eventuais custo implcito recolha de mais dados, podemser recompensados pela aplicao de uma melhor deciso.Recolher informao implica tempo e custos deprocessamento da informao. Estes custos, como, porexemplo, os relativos a estudos de mercado, podem ser maiscaros do que a prpria campanha de publicidade.

3 Fase - AplicaoC) Fiabilidade:

Qual o grau de fiabilidade da informao que coligiu? Qual aviabilidade e confiana que lhe merecem os especialistas econsultores? Antes de decidir se vai investir em arte ou na aquisiode um lote de aces de uma empresa recente, ouviu a opinio deoutras pessoas? A resposta que os especialistas lhe podem dar pode estarenviesada. Quando existe enviasamento da informao fornecida,consideramos que a informao esteve sujeita a censura ou asuavizao. Ou seja, caso se verifiquem opinies que vo em sentidocontrrio aquilo que desejamos, de certa maneira, sentimosalguma censura. No caso, a informao estar suavizada, significaque apenas nos foi apresentada a informao que nos favorvel.

3 Fase - AplicaoD) Relevncia:

A informao relevante, quando procura responder a questescomo:

Quanto vai perder ao assumir esse risco? (Grandeza)Qual a probabilidade de vir a ter perdas? (Probabilidade)Se ocorrer uma perda, at que ponto o seu impacto pode ser minimizado? (Permeabilidade)

3 Fase - Aplicao2) Influenciar o resultado:

Se o cenrio menos favorvel no for aceitvel determine, comopode interferir para aumentar a probabilidade de realizar os seusobjectivos e limitar as perdas potenciais. Procure saber quais so osfactores de risco que podem ser controlados de forma a seremfiveis e com um custo aceitvel.Uma estratgia de controle total no saudvel, e pode at serauto-destruidora da sua equipa ou organizao. Quando os gestoresso demasiado controladores do trabalho das suas equipas, os seusmembros podem tornar-se muito dependentes e at terem atitudespassivas.No entanto, o controle parcial de uma situao uma abordagemrazovel para reduzir riscos. H duas estratgias para aumentar orcio custo/benefcios: podemos inferir para influenciar os factorescrticos; e criar novas alternativas que transformem a situao.

3 Fase - Aplicao

Seja proactivo, procure acompanhar e proteger os membros da sua equipa!

3 Fase - Aplicao

Quando no se sentir confiante em relao s opes (conservadora ou arriscada) de que dispem, ento dever explorar novas alternativas!Caso prtico den

3 Fase - Aplicao3) Partilhar os riscos:

Podemos referir trs formas de partilhar o risco, nomeadamentenas empresas:Seguro as partes do contracto de seguro pagam um pequeno preo para proteger os seus bens e servios;Hedging atravs de contratos de hedging, os produtores podem estabelecer preos firmes para produtos a entregar, no futuro, aos clientes. aconselhvel distribuir os custos do hedginig por distribuidores e clientes.Diversificao convm diversificar os seus produtos e negcios, caso esteja dependente de factores que dificilmente pode controlar, como o caso do clima.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos)Existem alguns obstculos que devem ser ultrapassados:

Ignorar as consequncias morais da sua deciso;Sentir-se pressionado;No conseguir recolher informao disponvel.

Se conseguir-mos lidar com estes obstculos, teremos maiscapacidade para decidir em conscincia e de chegar maisrapidamente aos resultados pretendidos.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 1 Obstculo)1 Obstculo - Ignorar as consequncias morais da sua deciso :

Decidir sobre a aceitabilidade de um risco, implica terconscincia da probabilidade e da gravidade das possveisperdas. tambm necessrio comparar as consequnciasmais desejadas com as menos desejadas. comum surgirem valores associados a determinadasdecises pessoais ou profissionais, tais como, dinheiro, amor,famlia, e status social.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 1 Obstculo)Faa um pequeno exerccio e coloque por ordem o seguintesconjunto de valores:

DinheiroAmorFamliaStatus Social

3 Fase Aplicao(Superar obstculos - 1 Obstculo)

Valores morais e valores materiais Estudo de Caso

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 2 Obstculo)2 Obstculo Sentir-se pressionado:As situaes de risco geram dois tipos de presso: interna eexterna.A presso externa mais fcil de identificar do que a pressoInterna. A presso externa assume formas como: problemasfamiliares, prazos de trabalho irrevogveis, expectativas dasua equipa, concorrncia agressiva. A presso externa podeturvar a percepo, principalmente quando surge desurpresa.A presso interna mais subtil e penetrante. Manifesta-sesob a forma de ansiedade e medo, e provoca perfeccionismo,adiamento e disfuncionamento decisional.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 2 Obstculo)O que deve fazer para evitar a presso:

Reenquadre a situao;Liberte irritao e ressentimento;Procure apoio externo.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 2 Obstculo)A) Reenquadrar a situao significa mudar o quadro conceptual ou a orientao emocional Da situao, para permitir um interpretao diferente dos mesmos factos. O reenquadramento leva a percepo a criar uma nova perspectiva. Um exemplo pode surgir, quando um de ns v um colega ser promovido para uma posio que ns julgvamos estar destinada para ns. Podemo-nos sentir frustrados e pensar que o nosso chefe no gosta de ns, ou ento podemos reenquadrar a situao e dar uma oportunidade ao nosso chefe de dar a conhecer as nossas aspiraes profissionais e question-lo sobre como nos devemos preparar para outra oportunidade.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 2 Obstculo)B) Libertar irritao e ressentimento normal ficarmos irritados e ressentidos quando perdemos uma promoo, quando somos ofendidos ou quando nos traem. Mas para decidir o devemos fazer a seguir (reenquadrar, enfrentar, abandonar ou apelar), importante estarmos com a cabea fria. A irritao tem um preo elevado para ns, porque prejudica o nosso raciocnio e, em circunstncias mais graves, a nossa sade. Encontre um forma de libertar a irritao, desde que no se prejudique a si ou a outras pessoas. De certo, ter mais capacidade para, passado algum tempo, perdoar.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 2 Obstculo)C) Procure apoio externo a sua rede social famlia, amigos e colegas pode ajudar-lhe a encontrar novas perspectivas e ganhar encorajamento e ficar mais bem humorado. Por exemplo, se decidir enfrentar o seu chefe para explorar futuras oportunidades de trabalho, poder ensaiar primeira a discusso com um colega que lhe dar informao til de retorno.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 3 Obstculo)3 Obstculo No conseguir recolher informao disponvel:Quando h reteno ou distoro de informao vital, osdecisores deixam passar alternativas vlidas, actuamprecipitadamente e assumem riscos no cobertos. Por isso oslderes devem solicitar opinies que desafiem as atitudes epressupostos dominantes. Um processo de decisoadequado, deve contemplar determinados pressupostos:

No revele as suas preferncias com excessiva rapidez;Encoraje feedback critico;Motive os membros da sua equipa a expressarem as suas opinies.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 3 Obstculo)A) No revele as suas preferncias com excessiva rapidez:

Evite, inicialmente, influenciar a opinio dos membros da suaequipa. Oia o que eles tm para dizer, e depois apresente asua opinio. s vezes o desacordo, pode ajudar a tomardecises de forma mais consciente e adequada.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 3 Obstculo)B) Encoraje o feedback critico:

As pessoas exprimem opinies criticas e sentimentosnegativos com relutncia, com alguma resistncia. As razesque, normalmente, justificam esta resistncia so:

No querer ferir os sentimentos dos colegas ou amigos;No ter a certeza de como as outras pessoas iro reagir;No querer entrar em discusses;A minha opinio poder ser censurada ou recusada;No quero entrar em conflito com os meus colegas ou com o meu chefe.

3 Fase Aplicao(Superar obstculos 3 Obstculo)C) Motive os membros da sua equipa a expressarem as suas opinies:O principal problema da comunicao ascendente que oempregados tendem a enviar para os seus superiores,apenas a informao que os colocam em situaesfavorveis. Para activar o fluxo de informao rigorosa eascendente devemos ter as seguintes atitudes:

Desenvolva um cultura aberta na empresa (exe.: politica da porta aberta);Consulte pessoas fora da cadeia regular de comando (exe.: provedor de gesto);Faa formao em comunicao (exe.:formao em relaes interpessoais para os vrios nveis de gesto).

4 Fase Avaliao(o que fazer?)

Actue Avalie Acompanhe

4 Fase Avaliao(Actue)A sua deciso pode ser implementada com facilidade ou com dificuldade. Por exemplo, se voc decidir em que investir as poupanas de uma vida pode ser difcil, mas uma vez tomada essa deciso, a assinatura dos cheques e o seu envio so encaradas com tranquilidade.Para actividades complexas, elabore planos de implementao, com o contributo de colegas, colaboradores e chefias. Nestes planos podem ser includos projeces de cash-flow, incidentes crticos que exijam uma coordenao apertada e atribuio de responsabilidades. Em situaes de risco elevado, inclua um plano de emergncia.Antes de aplicar todos os recursos, veja se uma operao de pequena escala ou experimental uma opo vivel e com sentido.

4 Fase Avaliao(Avalie)Estabelea critrios que lhe permitam apreciar se a implementao est de acordo com os resultados. Nalgum dos casos j esto estabelecidos para o processo de tomada de deciso. A figura seguinte ilustra uma maneira, quantitativa e simples, de avaliar o sucesso, assente quer em factos quer na apreciao subjectiva.

4 Fase Avaliao(Acompanhe)Se os resultados desiludirem as suas expectativas e se forem viveis correces, as mudanas incrementais podem ser suficientes. Caso estas no sejam suficientes, h que recorrer a mudanas transformacionais.Tenha em ateno, que, mais do que os custos econmicos que, eventualmente, podem estar envolvidos numa deciso, qualquer mudana pode envolver instabilidades emocionais e psicolgicas que podem ser mais pesadas do que as consequncias econmicas.Finalmente, arranje tempo para se questionar sobre o que deve fazer de forma diferente de maneira a ser mais eficaz em situaes de risco. Assumir riscos com conscincia a base de sustentao de todo o desenvolvimento pessoal e profissional.

Tpicos de ResumoFase de Diagnstico:

Clarifique os objectivos da sua deciso;Organize e avalie as alternativas essenciais;Avalie a sua tendncia para assumir riscos.

Tpicos de ResumoFase de Organizao:

Desenvolva uma estratgia de mudana;Escolha o processo de deciso;Aumente o rcio custo/benefcio.

Tpicos de ResumoFase de Aplicao:

Supere e ajude a superar os obstculos;Resista presso e utilize o seu raciocnio;Faa uma partilha dos riscos;Intervenha e crie novas alternativas, sempre que for necessrio.

Tpicos de ResumoFase de Avaliao:

Analise as reaces (individuais e colectivas) ps-deciso;Avalie os progressos;Faa as correces, que forem necessrias.

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