CUSTOS PARA DECISAO

CUSTOS PARA TOMADA DE DECISÃO

MATERIAL DE ESTUDO PARA A DISCIPLINA

CONTABILIDADE GERENCIAL

Professor: ALAELSON CRUZ DOS SANTOS

ALUNO (A):______________________________________________

SUMÁRIOMÓDULO 1 – DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 03CENÁRIO 1 – VISÃO DE CUSTOS SOB ENFOQUE GLOBALCENÁRIO 2 – A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS A PARTIR DA APRECIAÇÃO DE UM CASO 03

CONTABILIDADE GERENCIALCUSTOS PARA TOMADA DE DECISÃO

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ATIVIDADE 1: Algumas reflexões sobre o caso apresentado: 04

MÓDULO 2 – INTRODUÇÃO DE CONCEITOS PRELIMINARES 07MÓDULO 3 – CONTROLE GERENCIAL 09CENÁRIO 1: O CONTROLE GERENCIAL 141.1. OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DE CONTROLES GERENCIAIS 141.2 - MISSÃO DO CONTROLE GERENCIAL 141.3 - A NECESSIDADE DE APLICAÇÃO DE CONTROLES GERENCIAIS, FRENTE AO MOMENTO ECONÔMICO ATUAL

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1.4 - RISCOS PROVOCADOS PELA AUSÊNCIA DE CONTROLES GERENCIAIS 15CENÁRIO 2: CONTROLE GERENCIAL ENVOLVENDO CUSTOS 152.1 - OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DOS CONTROLES DE CUSTOS 162.2 - O PAPEL BÁSICO DOS CONTROLES DE CUSTOS 162.3 - COMO AS EMPRESAS TRATAVAM SEUS CUSTOS NUM PASSADO RECENTE 162.4 - OS SISTEMAS DE CUSTOS NO CONTEXTO DAS EMPRESAS 162.5 - A TENDÊNCIA DE EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE CUSTOS 162.6 - RAZÕES PARA SE IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE CUSTOS 17

MÓDULO 4 – TERMINOLOGIA DE CUSTOS 18MÓDULO 5 - SISTEMAS DE CUSTEAMENTO 27A ESTAGNAÇÃO DOS SISTEMAS DE CUSTO 28CUSTEIO POR ABSORÇÃO 30CUSTEIO VARIÁVEL 30CUSTEIO POR ATIVIDADE (ABC - ACTIVTY BASED COSTING) 30

MÓDULO 6 - ANÁLISE DA RELAÇÃO CUSTO / LUCRO / VOLUME 31PONTO DE EQUILÍBRIO 31CÁLCULO DO PONTO DE EQUILÍBRIO 33A ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO 33ALTERAÇÃO DAS RELAÇÕES DE CUSTOS E DO PONTO DE EQUILÍBRIO 34LIMITAÇÕES NA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO 35ALAVANCAGEM OPERACIONAL 35A RELAÇÃO ENTRE OS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS E A ALAVANCAGEM OPERACIONAL

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Alavancagem financeira: parâmetro para leitura do desempenho financeiro 37ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTO 38ESTRUTURA DE CAPITAL 39ALAVANCAGEM FINANCEIRA 39

MÓDULO 7 - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 41ALGUMAS CONSIDERAÇÕES QUE IDENTIFICAM O MÉTODO COMO EXPRESSIVO INSTRUMENTO GERENCIAL

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Periodicidade no uso do ABC 44Etapas sugeridas para o desenho do ABC: 45Estratégia de implementação do ABC 45DEPOIMENTOS SOBRE O SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 46

CUSTOS PARA DECISÃO – EXERCÍCIOS RESOLVIDOS 47EXERCÍCIOS SOBRE PONTO DE EQUILÍBRIO E ALAVANCAGEM 64

A felicidade é Jesus (79) 9972-8886 2006

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E PREÇOS

MÓDULO 1 – DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

CENÁRIO 1 – VISÃO DE CUSTOS SOB ENFOQUE GLOBAL

A contabilidade é hoje classificada em “financeira” e “gerencial”, tendo em vista os seus propósitos e atendimento às necessidades do usuário. Enquanto que a contabilidade financeira tem como objetivo relatar informações da organização para o mundo externo - geralmente, credores e acionistas/investidores - a contabilidade gerencial pretende satisfazer os sistemas de controle gerencial - utilizados para medição dos resultados das áreas de negócios - e dar suporte à gestão dos negócios - direcionar a atenção, decisões sobre preços de venda, fazer ou comprar, retorno sobre novos negócios, etc..

Os sistemas de custos atendem aos dois tipos de contabilidade. O sistema de custeio por absorção é utilizado na contabilidade financeira para avaliar os estoques e, consequentemente, o custo das vendas de produtos. Tem por isso mesmo uma utilidade mais genérica, da qual não é exigida muita precisão já que estão incluídos em um conjunto de relatório que busca apresentar a situação econômico financeira da empresa.

Os serviços prestados pela contabilidade de custos à contabilidade gerencial são provavelmente mais complexos. Nesta abordagem, os sistemas de custos atendem basicamente ao controle gerencial e às necessidades de tomada de decisão que envolvem informações de custo. Os sistemas de custeio são mais variados, buscam focalizar custos relacionados com o objetivo do usuário, incluem conceitos econômicos e, finalmente, não seguem, ou não precisam seguir os princípios contábeis.

Este trabalho tem o compromisso de oferecer aos leitores alguns elementos que permitam ao final do estudo:

Reconhecer a importância de CUSTOS como um valioso instrumento ao administrador;

Reconhecer os principais conceitos e procedimentos utilizados em CUSTOS, dirigidos a corretamente determinar resultados, criar e permitir o acompanhamento de controles gerenciais, assim como procurar estabelecer de que forma serão orientadas decisões a partir das informações geradas por CUSTOS.


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CENÁRIO 2 – A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS A PARTIR DA APRECIAÇÃO DE UM CASO

Com a finalidade de melhor definir os objetivos deste trabalho, vamos acompanhar atentamente o relato a seguir apresentado:

Título: A SORTE DA CONCORRÊNCIA

O Sr. P. Silva, funcionário público federal graduado, ao deixar o serviço público recebeu um bom dinheiro e decidiu abrir um restaurante de comidas típicas, sua preferência gastronômica.

Como primeiro passo, alugou um espaçoso imóvel em uma pacata rua da zona norte da cidade, providenciou algumas reformas e inaugurou o restaurante reunindo muita gente.

Seu excelente relacionamento, herança da época em que exercia importante cargo público, muito colaborou na promoção do seu negócio, atraindo logo nas primeiras semanas uma clientela considerável.

O negócio parecia ir muito bem e o Sr. P. Silva cuidava pessoalmente das compras dos materiais e da elaboração da tabela de preços.

Para determinar os preços, seu critério era, segundo afirmava, simples e muito eficaz. Os preços de cada prato servido eram calculados da seguinte forma: o preço de aquisição do produto principal utilizado na preparação do prato, multiplicado por 2, tornava-se o próprio preço de venda do prato.

Por exemplo:


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Será que um administrador que tem à sua disposição um eficiente sistema de custos, terá mesmo informações úteis e essenciais à sua

gestão ?

A empresa que não dispuser de um confiável sistema de custos estará

abrindo mão de um trunfo importante para torná-la mais competitiva ?

Se isto for verdade, então devemos nos dedicar seriamente ao estudo, pois estamos diante de um tema

essencial ao desenvolvimento dos negócios das empresas !



a) O preço do prato de bacalhau era igual ao dobro do preço pago por kg de bacalhau;

b) O preço dos pratos à base de carne era igual ao dobro do preço pago pelo kg da respectiva carne.

Com tantas preocupações voltadas à divulgação do seu negócio, o Sr. P. Silva não se interessava por alguns dispositivos de controle, tais como a apuração do seu efetivo resultado no negócio e os controles físicos dos materiais estocados.

Ele enchia o peito e dizia: — Controlo o meu caixa e está muito bom. Tenho que estar sempre muito voltado para a promoção e o crescimento do negócio em si, por isso não posso perder tempo com simples burocracias.

E o negócio crescia em ritmo acelerado, tanto que o Sr. P. Silva foi obrigado a fazer novos investimentos em expansão, alugando um imóvel ao lado, fazendo obras para aumento da capacidade da cozinha, um novo estacionamento, além de adquirir equipamentos, instalações, mesas, cadeiras, etc.

Para estes investimentos não havia dinheiro, o que obrigou o Sr. P. Silva a tomar dinheiro junto a um banco, cujo gerente era seu cliente habitual. O plano do Sr. P. Silva era pagar o empréstimo em 6 meses e após isso, conforme afirmava, tudo seria lucro.

A antes pacata rua ganhou notoriedade até na imprensa, pois o restaurante foi alvo de uma reportagem de um jornal de grande circulação, que o incluiu no roteiro gastronômico da cidade.

Essa grande notoriedade, como era de se esperar, atraiu a concorrência para o local.

Assim, do outro lado da rua foi estabelecido um restaurante com proposta semelhante e de propriedade dos Srs. Castro e Alencar, também aposentados, e que trabalharam ao longo de suas carreiras nas áreas de controladoria e financeira.

A proposta dos sócios inicialmente era simples, atrair a clientela que formava longas filas à espera de uma mesa no restaurante do Sr. P. Silva.

Para contra atacar o seu concorrente, o Sr. P. Silva criou novidades, tais como música ao vivo, atrações infantis, manobristas e recepcionistas, além de um pequeno parque para a criançada. Além disso fez algumas reformas rápidas, através de novos empréstimos obtidos junto ao gerente do banco, amigo e também assíduo cliente.

Com as novas atrações, o restaurante precisou de maior espaço, o que fez com que fosse reduzido em 15% a quantidade de mesas disponíveis. Para compensar a eminente queda do faturamento, o Sr. P. Silva aumentou todos os seus preços em 15%.


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Do outro lado da rua, de forma ainda muito modesta, Castro e Alencar montaram um restaurante pequeno, dotado de controles físicos de estoques, apurações precisas dos custos dos produtos oferecidos, fixação de preços a partir dos controles dos custos, além de uma apuração quinzenal do resultado.

O Sr. P. Silva ironizava seus concorrentes: — Vão quebrar em 3 meses sufocados por tanta burocracia!

Aos mais íntimos ele confidenciava: — Meus concorrentes não me metem medo, são simples amadores!

Entretanto, seis meses após, o cenário tornou-se diferente. O restaurante de Castro e Alencar já contava com uma considerável clientela, atraída pelos preços mais acessíveis, sem contudo existir qualquer diferença na qualidade dos produtos oferecidos.

Mais três meses se passaram, Castro e Alencar expandiram seu negócio, utilizando recursos derivados dos lucros auferidos nos seis primeiros meses.

Com a expansão, foi imediatamente verificado um aumento da clientela, o que fez com que Castro e Alencar revisassem sua tabela de preços e concedessem reduções, segundo eles, absorvida com sobras pelo aumento do faturamento.

Pelo lado do Sr. P. Silva a coisa já não ia tão bem. Não havia mais fila de clientes, muito pelo contrário, sua taxa de ocupação era de no máximo 60% das mesas.

O Sr. P. Silva resolveu reagir, investindo forte em propaganda, além de reduzir seus preços em 30%.

Ao contrário do que previra meses atrás, não foi capaz de liquidar os empréstimos tomados junto ao banco, o que obrigou-o a renovar as operações com taxas de juros maiores.

Desta vez, apenas para cumprir uma simples formalidade, conforme afirmava seu amigo e cliente, o gerente do banco, foi obrigado a dar em garantia da operação, um imóvel de sua propriedade na região serrana.

Mais três meses se passaram e o Sr. P. Silva entrou em desespero.

Sua taxa de ocupação era de no máximo 30%. As atrações artísticas foram interrompidas por falta de pagamento. O empréstimo venceu e o “amigo” gerente do banco e que não era mais cliente, ameaçava executar a garantia, ou seja, tomar o imóvel que garantia as operações de empréstimo. Além disso tudo, um garçom demitido revelou os constantes desvios de mercadorias praticados por alguns empregados, que se aproveitavam da completa ausência de controles.

Algumas semanas após, as coisas estavam ainda piores para o Sr. P. Silva. Foi quando ele resolveu procurar seus concorrentes, Castro e Alencar, para colocar o seu restaurante à venda.


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Habilmente, Castro e Alencar, aproveitando-se do total desespero do Sr. P. Silva, fizeram proposta de comprar o restaurante pelo valor da dívida junto ao banco. O Sr. P. Silva não resistiu e entregou o negócio.

Seis meses após estive no local do antigo restaurante do Sr. P. Silva, convidado para a inauguração da cozinha industrial que Castro e Alencar haviam criado, já com uma ocupação garantida de 85% da capacidade instalada.

Do outro lado da rua, o antes modesto restaurante tem outra forma. Foi ampliado e as instalações reformadas.

Tudo isso com recursos próprios, muito embora um cliente e amigo, gerente de banco, tivesse colocado todos os recursos à disposição.

Tive notícias do Sr. P. Silva na semana passada. Vive da aposentadoria, esqueceu da vida de comerciante e diverte-se diariamente freqüentando bailes vespertinos da terceira idade.

Muito falante, conta a história do seu empreendimento, concluindo sempre: — No comércio fica difícil brigar com concorrente protegido pela sorte!

Esse relato é pura obra de ficção. Qualquer semelhança com nomes, locais, pessoas ou fatos, terá sido mera coincidência, muito embora o dia a dia dos negócios mostre-nos situações com contornos bastante parecidos.

ATIVIDADE 1: Algumas reflexões sobre o caso apresentado:

A seguir você encontrará diversas características atribuíveis a cada um dos dois empreendimentos apresentados no caso. Indicar no espaço disponível com (PS) quando as características corresponderem ao empreendimento do Sr. P. Silva e com (CA) quando as características corresponderem ao empreendimento dos Srs. Castro e Alencar. Certamente você observará as razões do sucesso e insucesso de cada empreendimento.

( ) A criação do negócio não decorreu de qualquer avaliação técnica, muito pelo contrário, a escolha por restaurante de comidas típicas atendeu uma preferência pessoal;

( ) Eficiente na promoção de seu negócio;

( ) O passado profissional credenciava como experientes administradores;

( ) Cuidava pessoalmente das compras e da elaboração da tabela de preços;

( ) Utilizava critério pouco científico para estabelecer seus preços, embora considerasse este critério muito eficaz;

( ) Tinha bem definida uma estratégia de negócio;

( ) Não acreditava na necessidade de acompanhar o resultado do seu negócio e nem em exercer controles físicos dos materiais estocados;


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( ) Considerava o acompanhamento dos resultados e o controle de estoques como simples burocracias, que o fariam perder tempo precioso;

( ) Atraiu a concorrência tanto pelo preço, quanto pela qualidade do produto oferecido;

( ) Conformava-se em controlar o caixa, destinando o restante de seu tempo para a promoção e o crescimento do negócio;

( ) Experimentou expressivo crescimento numa época em que não enfrentava concorrência. Quando a concorrência apareceu e de forma eficiente, não resistiu;

( ) Considerava como vitais o exercício de controles físicos de estoques, apurações precisas dos custos dos produtos oferecidos, fixação de preços a partir dos controles dos custos, além de uma apuração quinzenal do resultado;

( ) Realizou novos investimentos sem qualquer vestígio de planejamento prévio;

( ) Financiou-se com dinheiro caro, sem sequer cogitar se os resultados gerados pelo negócio seriam capazes de suportar os custos do financiamento;

( ) Realizava investimentos de forma segura e com recursos gerados pelo próprio negócio;

( ) Ganhou notoriedade através da mídia, mas nem por isso mostro-se eficiente na gestão de seus negócios;

( ) Criava novos custos de funcionamento de seu empreendimento, sem contudo conhecer seus resultados;

( ) Manipulava preços com sustentação técnica, explorando o conceito de ganho de escala;

( ) Manipulava preços sem qualquer base técnica;

( ) Não respeitou a capacidade da concorrência;

( ) Utilizou os controles gerenciais como base de sustentação da gestão do seu negócio;

( ) Não conseguia reconhecer a eficiência da concorrência, nem mesmo depois de quebrar, quando perdeu tudo;

( ) Pagou um preço muito caro por não ter controles gerenciais;

( ) Realizava negócios de acordo com a situação, procurando tirar a máxima vantagem;

MÓDULO 2 – INTRODUÇÃO DE CONCEITOS PRELIMINARES

É importante uma atenção especial a certa constatação comum entre

importantes consultores de empresas:

Muitas empresas, algumas delas de porte considerável,

estão trabalhando com estimativas deturpadas do que lhes

custa seus produtos. $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $


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Visando ratificar a afirmativa acima, vamos acompanhar dois relatos envolvendo o ambiente de empresas, com destaque especial ao tema custos.

1º RELATO

Expressiva e bem conceituada empresa fabricante de bens de consumo popular, oferece dezenas de versões de um dos seus produtos principais, que responde por fatia expressiva de seu faturamento.

A empresa dispõe de sistema de contabilidade de custos, concebido de forma a seguir rigidamente regras estabelecidas pela legislação do imposto de renda.

As informações básicas extraídas desse sistema sugerem que a produção de cada um dos produtos custa mais ou menos a mesma coisa.

Com base nesta premissa são estabelecidos preços similares para cada produto. Assim sendo, eles aparentemente auferem margens de lucro equivalentes.

O executivo principal da empresa sabe, porém, que não é bem assim. Seu instinto lhe diz que alguns produtos de baixo volume estão fazendo com que a empresa perca dinheiro. Ele diz:

2º RELATO

Outra grande empresa bastante diversificada em termos de produção costumava atuar no negócio de reconstrução de locomotivas.

Os gerentes da divisão que incluía essa operação pensavam que estivessem ganhando dinheiro, até que uma consultoria constatou que os custos haviam sido significativamente subestimados. A empresa se retirou do negócio, e já não era sem tempo.

Com a palavra o consultor que aconselhou a empresa:


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“Temos escondido de nós mesmos o panorama real ”.

“Quanto mais contratos a empresa ganhava,

mais dinheiro ela perdia”.



COMENTÁRIOS :

Estas duas empresas, e milhares de outras, sofrem do mesmo problema :

Os métodos de que se utilizam para alocar as custos entre as diversos produtos estão irremediavelmente obsoletos. As empresas, como resultado, acabam adotando preços para seus produtos que são altos demais em alguns casos e baixos demais em outros.

“Muitas empresas não sabem onde estão ganhando dinheiro e onde estão tendo prejuízos”, afirmam consultores que de forma mais severa criticam os sistemas tradicionais de apuração de custos.

Os números nebulosos conseguem ainda levar as empresas a alocar capital de maneira inadequada, bem como confundem a destinação dos esforços voltados à melhorar a eficiência.

É HORA DE REFLETIRMOS UM POUCO MAIS A RESPEITO DOS DOIS RELATOS, ASSIM COMO DOS COMENTÁRIOS APRESENTADOS

( Assinalar a alternativa mais adequada )

Abordagem 1:

Há em destaque uma afirmativa de que as empresas em geral apuram valores deturpados de seus custos. Isso poderá trazer como conseqüências:

( a ) A definição de resultados globais também deturpados;( b ) Sérias dificuldades nos processos de priorização da produção, especialmente em situações de gargalos;

( c ) Não haveriam conseqüências desastrosas uma vez que o importante é o resultado global que proporciona retorno para o acionista. A distribuição cautelosa de custos individualizados por produtos em nada alteraria este resultado;

( d ) Divergências sérias entre os resultados alcançados e aqueles projetados;

( e ) Nenhuma visão objetiva dos resultados individuais dos produtos. Assim sendo, se por um lado a empresa tiver certos produtos verdadeiramente deficitários, mas que tiveram seus custos sub-avaliados e, por outro lado, produtos verdadeiramente lucrativos, mas que tiveram seus custos super-avaliados, a direção deixaria de


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identificar os resultados negativos, ficando impossibilitada de tomar decisões, uma vez que no “bolo” o resultado positivo, se houvesse, esconderia qualquer má impressão quanto a performance da empresa.

Abordagem 2:

No 2º parágrafo do 1º RELATO, foi mencionado que a empresa dispõe de sistema de contabilidade de custos concebido de forma a seguir rigidamente regras estabelecidas pela legislação do imposto de renda. Esse sistema sugere custos similares dos produtos. Diante deste cenário, que tipo de comentário seria aplicável ?

( a ) Que a empresa não tem interesse de sonegar tributos;

( b ) Que o cumprimento da lei está acima de qualquer outro objetivo empresarial;

( c ) Que os sistemas contábeis de custos concebidos de forma perfeitamente articulada com a legislação do imposto de renda, além de ter como primeiro objetivo atender rigidamente regras impostas pelo fisco, estão voltadas para determinar uma correta, do ponto de vista contábil e fiscal, valorização dos estoques e, por conseqüência, a apuração dos custos dos produtos vendidos. Assim sendo, quase que inexistem compromissos com as questões gerenciais, ou seja, do sistema criar informações importantes voltadas à avaliação individual da rentabilidade de cada produto, a partir da correta definição de seus custos;

( d ) Que a empresa está distanciada da prática do planejamento tributário, que em linhas gerais consiste na economia lícita dos tributos;

( e ) Que os sistemas contábeis de custos, concebidos de forma perfeitamente articulada com a legislação do imposto de renda, proporcionam informações seguras para a tomada de decisão.

Abordagem 3:

No 2º RELATO foi apresentado o caso de uma empresa com produção bastante diversificada e que tinha uma linha de produção de reconstrução de locomotivas. Na opinião do consultor que examinou a situação da empresa, quanto mais contratos de recuperação de locomotivas, maiores eram os prejuízos. Por outro lado, os gerentes da divisão que incluía essa operação pensavam que estivessem ganhando dinheiro. Diante deste panorama, pode-se concluir que:

( a ) O consultor deveria privilegiar a visão do resultado como um todo e não particularizar o negócio específico das locomotivas;


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( b ) O que está em discussão é o fato da empresa dispor de uma produção diversificada e que incluía a recuperação de locomotivas. Em paralelo, o sistema de custos adotado, pelo menos em função dos resultados constatados pela consultoria, não dispunha de procedimentos que permitissem determinar de forma clara e precisa custos individuais de cada produto ou serviço, como forma de criar base para a direção da empresa avaliar de forma transparente o resultado de suas operações, possibilitando a tomada de decisão. Por este motivo foram detectados custos subestimados, provavelmente pelo fato de alguns custos na recuperação das locomotivas estarem sendo absorvidos por outros produtos.

( c ) Negócios com locomotivas nunca deram o retorno esperado;

( d ) A diversificação da produção é sempre uma alternativa perigosa, tanto do ponto de vista do mercado, como em relação à questões que envolvem as prioridades de produção;

( e ) Os custos de recuperação de locomotivas foram subestimados pelos gerentes, talvez por interesses pessoais.

Abordagem 4:

Especificamente em relação aos comentários, é nítida a crítica envolvendo a obsolescência dos sistemas de custos adotados pela maioria das empresas. Dentre as afirmativas abaixo, destacar aquela que reflete com maior propriedade a essência da crítica:

( a ) Os sistemas tradicionais de apuração de custos não podem ser adaptados à modernos programas informatizados.

( b ) Os sistemas tradicionais de apuração de custos não conseguem gerar informações compatíveis com grandes volumes de uma produção diversificada;

( c ) Os sistemas tradicionais de apuração de custos tem uma excessiva preocupação com uma abordagem gerencial, deixando a desejar quanto ao aspecto contábil;

( d ) Os sistemas tradicionais de apuração de custos não estão comprometidos com a alocação adequada de recursos, e muito menos com melhoria da eficiência;

( e ) Todas as críticas voltam-se ao formato dos sistemas tradicionais de apuração de custos, muito preocupados em fornecer dados para alimentar os registros contábeis e muito pouco voltados a prover a administração de informações revestidas de caráter gerencial que possibilitem a transparente avaliação dos negócios, sustentando assim o processo de tomada de decisão.


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IMAGENS FINAIS



Fazendo uma breve retomada histórica, observaremos que durante o período de elevada inflação e intensa especulação, o tema CUSTOS foi natural e inconsequentemente relegado a um plano secundário.

Com a mudança radical dos rumos da economia, as empresas necessitam reviver conceitos e introduzir procedimentos envolvendo a GESTÃO de seus CUSTOS, em muitos casos até como alternativa de sobrevivência.

Assim, o enfoque básico deste trabalho será apresentar e debater conceitos voltados à apuração precisa, seguindo PARÂMETROS GERENCIAIS, dos custos de operação das EMPRESAS, visando, de forma correta e sem riscos de deformações, proporcionar base segura para estabelecer preços e/ou medir margens de lucros, tarefa de fundamental importância no cenário atual, em que a COMPETITIVIDADE é presença marcante.

A abordagem deste trabalho envolverá também uma nova estratégia empresarial de custeio baseado em ATIVIDADES, atualmente ganhando espaço em todo o mundo, conhecida como ABC (Activity - Based Costing), cuja principal característica é atribuir corretamente aos produtos ou serviços tanto os custos diretos e perfeitamente sintonizados com a operação, como também os indiretos (gerais e administrativos), em detrimento a processos simplistas de custeio, historicamente praticados, e que certamente conduzem a distorções, prejudicando o processo de tomada de decisões.


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MÓDULO 3 – CONTROLE GERENCIAL

ANTES MESMO DE INGRESSARMOS NUMA SÉRIE DE CONCEITOS ENVOLVENDO O TEMA CUSTOS COMO INSTRUMENTO GERENCIAL, VAMOS

REVIVER NESTE MÓDULO ALGUNS CONCEITOS GERAIS ATRIBUÍVEIS A CONTROLES GERENCIAIS.

O pensamento a seguir está inteiramente atrelado ao tema gestão empresarial sob um enfoque global e ao tema custos em particular:

“O desenvolvimento tecnológico, o processo de globalização da economia, o crescimento das organizações e a complexidade do ambiente econômico têm dificultado a gestão dos negócios. A conseqüência natural deste processo é a necessidade, cada vez maior, de informações que auxiliem os administradores nas tomadas de decisões”.

CENÁRIO 1: O CONTROLE GERENCIAL

1.1. OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DE CONTROLES GERENCIAIS

Para determinar os objetivos do tema, é importante a abordagem, em primeiro plano, dos aspectos básicos relacionados aos controles gerenciais num âmbito global, o que será feito a seguir:

1.2 - MISSÃO DO CONTROLE GERENCIAL

Habitualmente definido como um sistema ou processo que consiste de comparações entre os desempenhos padrão / orçado e real, servindo tais comparações como uma base para determinar respostas adequadas aos resultados operacionais alcançados, o que proporcionará a possibilidade de avaliação da performance da empresa, criando assim base para tomada de decisão.

1.3 - A NECESSIDADE DE APLICAÇÃO DE CONTROLES GERENCIAIS, FRENTE AO MOMENTO ECONÔMICO ATUAL

Estudos e observações no campo prático revelam que a aplicação dos princípios de controle gerencial tem sido uma necessidade crescente nas empresas, motivo pelo qual as decisões devem ser baseadas em metas cuidadosamente escolhidas.

Na opinião de um consultor de sucesso em Gestão Empresarial:


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Já se foram os gloriosos tempos em que as empresas eram super-rentáveis e os lucros cobriam as falhas de falta de controle gerencial. Atualmente, um erro - uma

única decisão errada ou omissão - pode ser fatal.



1.4 - RISCOS PROVOCADOS PELA AUSÊNCIA DE CONTROLES GERENCIAIS

A ausência de controles, a falha ou falta de previsões e acompanhamento das operações e a indevida avaliação do risco empresarial constituem características altamente negativas de uma empresa moderna.

Novamente nosso consultor dá sua opinião:

DEFINIDAS AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS CONTROLES GERENCIAIS,

VAMOS AGORA FOCALIZAR MAIS DETIDAMENTE O TEMA CUSTOS, ATRAVÉS

TAMBÉM DA IDENTIFICAÇÃO DE ALGUMAS CARACTERÍSTICAS MARCANTES.

CENÁRIO 2: CONTROLE GERENCIAL ENVOLVENDO CUSTOS

2.1 - OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DOS CONTROLES DE CUSTOS

Determinar custos sob vários ângulos, ou seja, por produtos, por processos, por tarefas, por unidades, por departamentos, por atividades, dentre outros.

Controlar custos relacionados com produção, comercialização, e administração.

Prover as bases para a determinação de preços competitivos ou mesmo possibilitar a avaliação das margens de lucro em situações em que os preços são determinados pelo mercado.


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Os tempos agora são outros. Exigem planejamento e controle rigoroso e sistemático, acompanhamento dos dados e avaliações corretas, juntamente com medidas corretivas rápidas, adequadas e eficazes, instrumentos indispensáveis ao exercício de competente ação gerencial.



Permitir a administração basear sua política operacional, tendo como sustentação as informações dos controles de custos.

2.2 - O PAPEL BÁSICO DOS CONTROLES DE CUSTOS

Prover a administração da empresa de informações relativas a custos históricos e futuros de tal forma a contribuir significativamente no planejamento e controle das operações.

2.3 - COMO AS EMPRESAS TRATAVAM SEUS CUSTOS NUM PASSADO RECENTE

A permanente observação das práticas de administração durante o período de elevada inflação e intensa especulação, permitiu identificar que o tema custos foi relegado a um plano secundário.

2.4 - OS SISTEMAS DE CUSTOS NO CONTEXTO DAS EMPRESAS

Devem buscar a apuração precisa, seguindo parâmetros gerenciais, dos custos de operação das empresas visando, de forma correta e sem riscos de deformações, proporcionar base segura para a definição dos preços, ou mesmo avaliação de margens, nas condições que os preços são impostos pelo mercado, situação comum em cenários de alta competitividade.

2.5 - A TENDÊNCIA DE EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE CUSTOS

Os sistemas de custos têm evoluído muito nos últimos anos. De simples sistemas de coleta, organização, processamento sobre custos para inclusão nas demonstrações contábeis, e destinados a atender acionistas e autoridades fiscais, evoluíram para sistemas muito mais amplos e complexos. Tais sistemas objetivam, não só a elaboração das demonstrações contábeis, e outros quadros destinados a atender acionistas e autoridades fiscais, mas principalmente, se integrar aos sistemas de informações gerenciais que preparam o balanço da produtividade e o balanço da qualidade, correlacionando, com isso, as informações de todos os


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Com a mudança radical dos rumos da economia, as empresas necessitam reviver conceitos e introduzir procedimentos envolvendo a gestão de seus custos, em muitos casos até como alternativa de sobrevivência



agentes que giram ao redor da empresa e integrando com informações seguras e precisas, empregados, fornecedores, clientes, administração, sociedade e acionistas.

Concluindo, torna-se transparente que o objetivo dos sistemas de custos é coletar, organizar e registrar os recursos aplicados ao processo produtivo, permitindo o seu controle e produzindo informações úteis e necessárias ao processo de prestação de contas e tomada de decisões de usuários, tanto externos quanto internos.

2.6 - RAZÕES PARA SE IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE CUSTOS

Intimamente correlacionadas ao aspecto tomada de decisões gerenciais, funcionando o sistema como uma base sólida e transparente para essas decisões.

Instrumentos de Apoio

Elaboração de demonstrações contábeis Controle dos custos de produção Tomada de decisões de comercialização Fixação de preços de venda Análise de margens de lucro Cálculo de lucratividade por produto, cliente, dentre outros focos Identificação do mais apropriado “MIX” de produtos Projeção de resultados Elaboração de orçamentos Atendimento de exigências fiscais Avaliação de produtividade Custo meta Identificação de custos que não agregam valor

MÓDULO 4 – TERMINOLOGIA DE CUSTOS

O ponto inicial da exposição sobre custos está na terminologia utilizada.Infelizmente, encontramos em todas as áreas, principalmente nas sociais (e econômicas em particular), uma profusão de expressões representando um único conceito e, por outro lado, também conceitos diferentes representados por uma única expressão.

Se o assunto em pauta é custos, torna-se extremamente importante fixarmos muito bem o conjunto de termos utilizados.

Conforme destacado, a uniformização da nossa linguagem decorre do fato de que a gestão de custos tem uma terminologia própria e nem sempre uniforme.

Além disso encontramos divergências de terminologia entre diferentes autores e mesmo dentro das empresas.


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Para uniformizar as conceitos no decorrer deste trabalho, definiremos alguns termos que estaremos abordando nos próximos módulos.

A abordagem inicial envolverá:

Despesas – Custos – Gastos – Dispêndios – Pagamentos – Investimentos – Perdas – Desembolsos – Receitas – Recebimentos – Rendas

Outras expressões importantes para o nosso estudo serão também aqui abordadas, tais como:

Custos Diretos – Custos Indiretos – Custos Fixos – Custos Variáveis – Custos Semivariáveis – Custo Estimado – Custo Padrão

Pois bem, vamos aos conceitos de cada um destes termos para dar embasamento e facilitar o prosseguimento do nosso estudo:

GASTOS são todas as destinações de recursos, desembolsadas ou não, que traduzem o sacrifício financeiro que a entidade realiza para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).

Por ser um conceito extremamente amplo abrange: despesas, custos e investimentos.

INVESTIMENTOS são gastos ativados (registrados no ATIVO) em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro (s) período (s).

Exemplos:

a) a matéria-prima é um gasto temporariamente contabilizado como investimento circulante;

b) a máquina é um gasto que se transforma num investimento permanente;


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MUITOS TERMOS PARECEM TER O MESMO SIGNIFICADO!

SERÁ TUDO A MESMA COISA?

Os conceitos apresentados neste módulo são de extrema

importância para a seqüência do trabalho.



c) as despesas de instalação pré-operacionais são um gasto considerado como ativo diferido, porque podem trazer benefícios por vários períodos de operação.

CUSTOS são recursos aplicados na transformação dos ativos, representados por gastos relativos à utilização de bem ou serviço aplicados para produção de outros bens e serviços.

Assim sendo, os gastos são reconhecidos como custos no momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços) na fabricação de um produto ou execução de um serviço.

Exemplo: a matéria-prima foi um gasto na ocasião de sua aquisição e que se tornou imediatamente um investimento (registrado no estoque). No momento de sua utilização na fabricação de um bem, surge o custo da matéria-prima como

parte integrante do bem elaborado.

DESPESAS são recursos empenhados em destinações que não transformam o ativo, mas que contribuem para esforço na geração de receitas.

Exemplo: a comissão do vendedor é um gasto que se torna imediatamente uma despesa, o mesmo ocorrendo com juros pagos ou incorridos em virtude de financiamento bancário obtido.

DISPÊNDIOS, PAGAMENTOS OU DESEMBOLSOS são saídas de caixa para atender a aquisição de um bem ou serviço. Pode ocorrer antes, durante ou após a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou não do gasto.

PERDAS são recursos ou gastos que não contribuem para gerar ativos ou receitas, representadas por bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária.

Exemplos comuns: perdas por incêndio, obsoletismos de estoques, gasto com mão-de-obra em períodos de greve. São itens que vão diretamente para os resultados, não devendo portanto ser considerados como custos.

IMPORTANTE:Há entretanto que se estabelecer diferença em relação as chamadas perdas técnicas, que na realidade devem ser embutidas no custo.

Exemplos:

a) Uma indústria de bijuterias, na fabricação de seus produtos estampados em latão, aproveita apenas 90% da tira de latão utilizada, considerando 10% como perda técnica devidamente tratada como custo de fabricação;


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b) Da mesma forma, uma indústria de confecção considera o preço do tecido utilizado na fabricação de seus produtos como custo, não se importando com os retalhos.

Em alguns casos admite-se considerar dias parados por motivo de greve como “ociosidade” e incluí-los nos gastos gerais de fabricação para rateio na formação do custo de todos os produtos.

Todas as empresas, sejam elas industriais, comerciais ou de serviços, para operar realizam gastos.

Esses gastos precisam ser adequadamente analisados e separados, porque se não forem corretamente classificados, toda a informação, seja financeira ou gerencial, estará distorcida e não poderá ser organizada para fornecer um relatório claro que permita a tomada de decisões.

Quando retiramos recursos do caixa (desembolso) e compramos matéria-prima ou aplicamos na transformação da matéria-prima, seja essa aplicação em mão-de-obra, seja em energia elétrica ou qualquer outro recurso necessário à transformação do produto estamos, nesse caso, efetuando um gasto que deve ser classificado como custo.

Naturalmente, neste caso, estamos falando de transformação de ativos, mas podemos além de transformar estoques, também aplicar recursos na transformação ou produção de imobilizados .

Assim, se uma organização desenvolve e produz o seu próprio equipamento ela está acumulando custos para a formação daquele equipamento. Então, todos as esforços como materiais, mão-de-obra, gastos gerais aplicados na transformação daquele imobilizado, passam a ser considerados como custo daquele imobilizado.

Portanto, definimos que do ponto de vista contábil estoques são custos acumulados, enquanto que despesa é todo esforço aplicado para gerar receita.

Esses esforços para gerar receitas podem ser classificados em: a) despesas sobre vendas , que se relacionam às atividades voltadas ao

esforço de vendas: descontos comerciais oferecidos, impostos sobre vendas, de volumes, comissões de vendas, publicidade, garantias oferecidas ao produto etc;


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Visando uma melhor fixação, vejamos estes conceitos de uma

outra forma!



b) despesas administrativas que se referem a todo o conjunto de recursos que compõe a estrutura administrativa necessária ao suporte da operação;

c) despesas financeiras que consistem na remuneração paga aos terceiros que emprestaram recursos para financiar o giro da operação.

AIém de um gasto ser classificado como custo ou despesa, ele também pode ser uma perda. As perdas correspondem a todo gasto que não contribui para transformar ativo e nem pode ser considerado como despesa.

Há que se fazer uma diferenciação entre uma perda desnecessária ao processo produtivo, ocorrida ocasionalmente, e uma perda técnica. Neste segundo caso, estamos diante de um custo porque é necessária ao processo de transformação do ativo.

As perdas que não podem ser consideradas como custos e nem como despesas são aqueles gastos que a organização não aplica nem na transformação de ativos, nem na geração de receitas.

Normalmente são recursos desperdiçados durante o processo produtivo, produtos obsoletos, ou perdas que ocorrem por problemas no processo de armazenagem ou porque os produtos, por alguma razão, não podem ser mais vendidos.

Desvios de produtos dos almoxarifados também devem ser registrados como perdas. Todos esses fatos se constituem em perdas que devem ser registradas separadamente de forma a indicar as suas naturezas.No processo da produção, as perdas, se técnicas e necessárias, devem ser acumuladas ao custo do processo de transformação de ativos. Perdas por ineficiências gerenciais do processo de produção devem ser consideradas e demonstradas separadamente.

VAMOS RECORDAR ALGUNS DOS CONCEITOS APRESENTADOS

1) Faça a correlação com os conceitos:

1 - Gastos2 - Investimentos3 - Custos4 - Despesas5 - Dispêndios, Pagamentos ou Desembolsos6 – Perdas

( ) Por ser um conceito extremamente amplo abrange: despesas, custos e investimentos.

( ) Gastos ativados (registrados no ATIVO) em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro (s) período (s).


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( ) Destinações de recursos, desembolsadas ou não, que traduzem o sacrifício financeiro que a entidade realiza para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).

( ) Recursos aplicados na transformação dos ativos, representados por gastos relativos à utilização de bem ou serviço aplicados para produção de outros bens e serviços.

( ) Saídas de caixa para atender a aquisição de um bem ou serviço. Pode ocorrer antes, durante ou após a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou não do gasto.

( ) Recursos ou gastos que não contribuem para gerar ativos ou receitas, representadas por bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária.

( ) Recursos empenhados em destinações que não transformam o ativo, mas que contribuem para esforço na geração de receitas.


1) Faça a correlação com as situações específicas apresentadas:

1 - Gastos2 - Investimentos3 - Custos4 - Despesas5 – Perdas

( ) Aquisição de matérias primas para estocagem;

( ) Consumo da matéria prima no processo produtivo;

( ) Salários de empregados da produção

( ) Salários de empregados da administração

( ) Salários de empregados lotados na produção, mas que participam da construção de novo galpão industrial;

( ) Aluguel do galpão industrial;

( ) Aluguel do prédio da administração;


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( ) Prejuízo com incêndio;

( ) Quebra normal no processo de fabricação;

( ) Propaganda e Marketing;

( ) Aquisição de um equipamento;

( ) Honorários da diretoria;

( ) Roubo de produtos acabados em estoque;

( ) Energia elétrica consumida pela fábrica;

( ) Energia elétrica consumida pela administração;

CUSTO DIRETO – é aquele diretamente identificado e associado ao produto. Não necessita de qualquer critério de rateio para essa associação.

Exemplos: matéria-prima, embalagem, mão-de-obra direta.

CUSTO INDIRETO – é aquele cuja associação direta ao produto não é possível. Necessita de critério de rateio para sua alocação.

Exemplos: depreciação, mão-de-obra indireta, seguros, aluguel.

CUSTO FIXO – é aquele que independe da quantidade produzida.

Exemplos: aluguel, depreciação, mão-de-obra indireta mensalista.

CUSTO VARIÁVEL – é aquele que ocorre em função da quantidade produzida.

Exemplos: matéria-prima, combustível, mão-de-obra para produção.

CUSTO SEMI-VARIÁVEL – varia com o nível de atividade, porém não direta e proporcionalmente.

CUSTO PADRÃO – é o custo “que deveria ser”. Diz respeito ao valor que a empresa fixa como meta para o próximo período para um determinado produto ou serviço,


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Vamos agora abordar outras expressões muito utilizadas na

em custos. Muita atenção!



levando em conta as deficiências sabidamente existentes em termos de qualidade de materiais, mão-de-obra, equipamentos, fornecimento de energia, etc.

CUSTO ESTIMADO – é o custo “que deverá ser”, a partir da expectativa de que a média obtida no passado é um número válido para se obter novamente no futuro, considerando apenas algumas modificações esperadas, tais como volume de atividade, mudança de equipamentos, etc.

OBS: Os encargos financeiros não podem ser considerados como custo de produção, mesmo que facilmente identificados com financiamentos de matérias-primas ou outros

fatores de produção (custos). Na realidade, são gastos oriundos da falta de capital próprio e não gastos de produção. Assim, deverão ser tratados diretamente como

despesas.

OUTRAS NOMENCLATURAS DE CUSTOS:

CUSTOS PRIMÁRIOS – soma de matéria-prima com mão-de-obra direta. Não são a mesma coisa que custos diretos, já que nos primários só estão incluídos MP + MOD. Assim, embalagem é um custo direto, mas não é primário.

CUSTOS DE TRANSFORMAÇÃO – soma de todos os custos de produção, exceto os relativos a matérias-primas. Representam o valor do esforço da empresa no processo de um determinado item (mão-de-obra) direta e indireta, energia, consumo industrial, etc.


1) Faça a correlação com os conceitos:

1 - Custos Diretos2 - Custos Indiretos3 - Custos Variáveis4 - Custos Fixos5 - Custos de Transformação6 - Custos Primários7 - Materiais Diretos8 – Custos Semi Variáveis9 – Custo Padrão10 – Custo Estimado

( ) Diz respeito ao valor que a empresa fixa como meta para o próximo período para um determinado produto ou serviço;

( ) Gastos que transformam ativos e que podem ser apropriados diretamente ao produto ou ao serviço;( ) Gastos que transformam ativos e que não variam em função dos volumes produzidos;


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( ) Gastos que transformam ativos mas que para serem incorporados aos produtos ou aos serviços utilizam um critério de rateio;

( ) Varia com o nível de atividade, porém não direta e proporcionalmente;

( ) É a soma dos custos de mão-de-obra direta e matéria-prima;

( ) São os gastos com materiais que se identificam diretamente com o produto;

( ) Esforço empregado no processo de produção do um item (só não inclui as matérias-primas);

( ) Determinado a partir da expectativa de que a média obtida no passado é um número válido para se obter novamente no futuro;

( ) Gastos que transformam ativos e que variam proporcionalmente aos volumes produzidos;

Os custos podem ser classificados em diretos e indiretos.

Os custos diretos são os gastos que transformam o ativo e podem ser apropriados diretamente ao produto ou ao serviço.

Os custos indiretos são gastos que transformam ativos mas que para serem incorporados ao produto ou ao serviço, utilizam-se de um critério de rateio.

Como exemplos: a) a mão-de-obra que trabalha diretamente na transformação de um produto ou serviço. Essa é uma mão-de-obra direta.

b) Já o funcionário que supervisiona a elaboração de diversos produtos, constitui mão de-obra indireta e, portanto, representa um custo indireto que precisará de um critério de rateio para ser distribuído ao produto.

Uma outra classificação dos custos se divide em variáveis e fixos.

Os custos variáveis são os gastos que transformam ativos e que variam em proporção aos volumes produzidos. Não necessariamente correspondem a um custo direto.


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Com outro formato, vamos rever alguns conceitos importantes.



Podemos ter custos variáveis que não necessariamente são diretos ou custos diretos que não necessariamente são variáveis.

Por exemplo, o caso do supervisor de uma única linha de produção: o custo de sua mão-de-obra é direto em relação à linha de produção, mas não é um custo variável e sim fixo, porque não sofre variação com o aumento ou a diminuição da produção.

Portanto, custos fixos são gastos que transformam o ativo e que não variam em função dos volumes produzidos.

Os custos podem ainda ser classificados como:

Custos de transformação— correspondem ao esforço empregado no processo de produção de um item e só não incluem as matérias-primas como: mão-de-obra, energia elétrica, depreciação e todos os outros componentes necessários à transformação de uma matéria-prima.

Custos primários— é a soma da mão-de-obra direta e da matéria-prima aplicada ao produto.

Materiais diretos — são as gastos com materiais que se identificam diretamente com o produto.

Se tivermos um processo industrial de montagem de um veículo, os materiais diretos de um automóvel são todos os componentes físicos deste automóvel: o motor, a estrutura, o chassi, as rodas, as tintas, tudo corresponde aos materiais diretos aplicados a este produto.

Rateio é o critério de distribuição ou de alocação dos custos indiretos aos produtos ou serviços.

Quando trabalhamos com custos indiretos necessitamos de um critério de rateio para que os mesmos sejam incorporados ao produto.


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MÓDULO 5 - SISTEMAS DE CUSTEAMENTO

As razões para o interesse e conseqüente desenvolvimento dos sistemas de custos podem ser encontrados, no aumento do tamanho e complexidade das organizações no início do século XX. A necessidade de integração e coordenação das operações de empresas - como as indústrias siderúrgicas , de mineração, têxteis e ferrovias - que envolviam investimentos elevados em ativos permanentes, e a crescente importância dos custos indiretos de fabricação ou overhead costs, forçaram o desenvolvimento de sistemas de custos mais aperfeiçoados.

Destaque--se, ainda, a necessidade de estabelecer preços como, talvez, o mais importante fator neste desenvolvimento. O aumento da concorrência, com a conseqüente redução nas margens de lucro, também é apontado como o fator conjuntural que pressionou pela busca de sistemas mais elaborados para a fixação de preços, especialmente para produtos elaborados através de montagens “por ordem”, que tinham escassas referências de mercado.

Os sistemas de custeamento foram desenvolvidos a partir de meados do início do século XX para atender as necessidades de informações de custos para elaborar as demonstrações contábeis - balanço patrimonial e demonstração do resultado. O sistema de custeamento adotado para esta finalidade foi o chamado “custeio por absorção”, também chamado de full cost, que busca incorporar todos os custos incorridos ao produto. A partir da década de 50, foi utilizado o “custeio variável” ou “direto” que identificava aos produtos ou operações somente os custos que variavam proporcionalmente às atividades.

No final da década de 80 surgiu o “custeio por atividades” - activity based costing, ABC - que respondeu às necessidades de incluir todos os custos nas empresas com custos fixos muito altos. Este sistema é também considerado como full cost, a semelhança do custeio por absorção, mas que procura superar as limitações de alocação de custos por rateio com a utilização de direcionadores de custos que pretendem apresentar de forma mais precisa o consumo de recursos pelos produtos e operações.

A questão central dos sistemas de custos voltados para a contabilidade gerencial foi a de identificar os custos relevantes para o objetivo do usuário. A principal dificuldade ao longo do tempo foi identificar os chamados custos indiretos, ou seja, os custos que não podem ser identificados diretamente ao produto. O sistema de custeio variável ao considerar somente os custos variáveis e tratar os custos fixos como despesas, minimizou o problema de identificação dos custos indiretos, que são fixos em sua maioria.

É razoável considerar que não existe um sistema de custeio superior, mas situações em que é possível escolher um tipo de sistema capaz de satisfazer as necessidades do usuário. Casos existem em que um sistema de custeio por absorção atende perfeitamente à necessidades gerenciais, com uma ótima relação de custo/benefício. O sistema de custeio variável aparece geralmente como capaz de resolver boa parte dos problemas relacionados aos produtos. Entretanto, é bom lembrar que nas estruturas de custos onde predominam custos fixos, como nas empresas de serviços ou organizações que trabalham com tecnologia avançada, este tipo de custeamento tem muito pouca utilidade.


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CONTABILIDADE GERENCIAL Custeio por AbsorçãoCusteio Variável (Direto)Custeio por Atividade

CONTABILIDADE FINANCEIRA Custeio por Absorção

A ESTAGNAÇÃO DOS SISTEMAS DE CUSTO

Os elaborados sistemas de custos desenvolvidos na passagem do século XIX e XX tinham o inconveniente de trazer um elevado custo de processamento, comparativamente ao benefício que as informações produzidas pudessem ter para os administradores.

Esta limitação foi superada em grande parte pela organização multidivisional que tornou possível a gestão das grandes corporações através da delegação aos gerentes do controle das atividades operacionais, enquanto concentra a atividade de planejamento ao nível da alta administração. Os principais instrumentos de alocação de recursos interdivisionais disponíveis foram os mecanismos de preços de transferência e orçamento, que auxiliaram os administradores na sua busca de racionalidade econômica, posta de maneira mais expressiva no objetivo de maximização de lucro. Ao focalizar a atenção na coordenação interna das trocas entre as divisões de uma empresa, os sistemas contábeis proporcionaram a criação de um processo interno pelo qual as empresas puderam expandir-se.

Os registros das trocas externas, objeto principal da contabilidade financeira, foi desta forma internalizado, levando à criação de um quase mercado de trocas no interior de uma firma comercial. Exemplos de sistemas contábeis de empresa no século XIX envolvidas em processo de fabricação, transporte e distribuição confirmam, já naquela época, a capacidade de distribuição do lucro por diferentes operações, que foi levada às últimas conseqüências no século XX.

Entretanto, pouco se fez para o desenvolvimento da contabilidade de custos praticada no período 1920/1980, que foi marcadamente influenciada pelas simplificações metodológicas impostas pela contabilidade financeira. Como resultado desta influência, os custos eram agregados ao fluxo físico dos materiais que percorrem os processos e os pontos críticos resumiam-se na separação das despesas do período dos custos de estoque e na alocação dos custos indiretos aos produtos. Para esta última tarefa não era necessária uma precisão maior, bastando que os totais estivessem corretos.

Existem evidências de que, por volta de 1925, os elementos hoje utilizados nos sistemas de custos - cálculo de mão de obra, matéria prima, custos gerais, custos padrões e análise da variação, preços de transferência, medições do desempenho das divisões e orçamentos de diversos tipos - já haviam sido desenvolvidos.

A estagnação no desenvolvimento de sistemas que deveriam ser capazes de produzir custos com maior precisão e medições dos respectivos processos ocorreu até a metade da década de 80, o que provocou a denominada “perda de relevância” destes sistemas durante este período. Além da influência da contabilidade financeira, outra explicação para


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esta perda de substância pode ser a relação desfavorável de custo/benefício dos sistemas contábeis voltados para utilização dos gerentes. O fato é que da época em que os computadores tornaram possível esta evolução - anos 60 - até o momento em que a tecnologia de informação e o desenvolvimento de novos conceitos começaram a ser aplicados - na segunda metade dos anos 80 - passou-se um bom tempo.Diversas críticas são feitos ao não atendimento dos sistemas de contabilidade gerencial às necessidades dos usuários que fazem face ao progresso tecnológico, competição global e mudanças bruscas de preços. Para responder a este desafio os sistemas contábeis deveriam dar suporte adequado às decisões de lançamento, abandono e desenvolvimento de produtos com o objetivo de informar de forma precisa sobre os recursos envolvidos nestas decisões.

Assim, os sistemas de contabilidade gerencial são avaliados como de concepção inadequada, já que “atrasadas demais, agregadas demais e distorcidas demais para que sejam relevantes para as decisões de planejamento e controle dos gerentes”. A substituição dos sistemas projetados para os relatórios da contabilidade financeira e o pagamento de impostos por sistemas contábeis modernos foi, e é, portanto, necessidade inadiável das corporações para sobreviver no mercado atual.

Os obstáculos para os sistemas de custos convencionais apareceram de forma mais concreta quando os ciclos de vida dos produtos diminuíram, os investimentos no desenvolvimento destes produtos - pesquisa e desenvolvimento do projeto, processos, programas de computador, treinamento, etc..- tornaram-se mais significativos e os custos CIF mais relevantes em relação aos custos primários.

Como relatado a alocação convencional produziu efeitos indesejáveis, como nos exemplos citados:

A distorção na análise da subcontratação de produtos, que pode obter ganhos comparativos em relação aos custos diretos mas não poupa despesas gerais, aumentando as atividades de administração de contratos, qualidade, planejamento e controle de entregas, armazenagem, contas a pagar, etc.;.

Na transferência de custos indiretos de fabricação de produtos com baixo volume de mão de obra, mas com alto valor de movimentação de materiais, tempo de preparação de máquina (setup), tempo de gerência, controle de qualidade, etc.., para produtos com alto volume de mão de obra) que demandam relativamente menos dos serviços envolvidos nos CIF;

As informações de custos são geradas em um nível muito agregado e muito tarde para que sejam úteis na tomada de decisões relativas ao processo de fabricação;

Não se consegue recompor os itens de custos aos produtos já que diluídos por sucessivos rateios e transferências departamentais.

Recapitulando e acrescentando alguns detalhes a mais, podemos considerar que os SISTEMAS DE CUSTEAMENTO utilizam a seguinte classificação:


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CUSTEIO POR ABSORÇÃO

Este sistema classifica os custos em diretos e indiretos de acordo com a sua possibilidade de serem apropriados aos produtos; considera que todos os custos fabris foram alocados ao produto; não considera os gastos ocorridos fora da fábrica (custos não-fabris), que são custos do período: vendas, administração e pesquisas e desenvolvimento.

CUSTEIO VARIÁVEL

Os custos neste sistema de custeio são variáveis ou fixos de acordo com o nível de atividade - volume ou quantidade produzida; neste sistema os custos dos produtos - variáveis - podem ser do ambiente de fabricação ou de gastos como: comissões sobre vendas, fretes, etc..; neste sistema os custos são relacionados com o volume de atividades num determinado período de tempo; se o resultado se mantiver constante os custos são variáveis, ou seja, existe uma relação permanente de consumo de custos e quantidades. Existem também custos que são semi-variáveis, ou “custos mistos”, que variam, mas não em proporção direta ao volume de atividades.

CUSTEIO POR ATIVIDADE (ABC - ACTIVTY BASED COSTING): TAMBÉM CHAMADO DE SISTEMAS DE CUSTEAMENTO DO PROCESSO.

No sistema de custeio, em uma primeira etapa, custeiam-se atividades e depois custeiam-se os produtos. A metodologia deste sistema compreende, portanto, “as atividades consomem recursos e os produtos consomem as atividades”. As etapas no custeamento por atividade poderiam ser:

identificação das atividades e a alocação do custo correspondente, identificação dos objetos a serem custeados: produtos, clientes, etc.., identificação dos direcionadores de custos (cost drivers), cálculo do objeto (produto) a ser custeado a partir do cálculo feito utilizando-se os

direcionadores de custos; a alocação das atividades aos produtos é feita de acordo com as medidas de consumo: horas homem, número de alterações no processo, número de itens, etc...

O direcionador de custo tem a mesma função do fator de rateio no custeio por absorção, ou seja, identificar o consumo de recursos pelas atividades e objetos de custeio. O direcionador de custo busca encontrar a relação mais lógica possível entre o recurso ($), a atividade e o produto. Não existem maiores problemas na alocação dos recursos as atividades, mas sim na etapa de identificar o consumo de atividades pelos produtos. A alocação das atividades aos produtos é feita, portanto, de acordo com as medidas de consumo, como por exemplo: horas homem, número de alterações, número de itens, etc..

O surgimento do sistema de custeio por atividade teve as seguintes idéias iniciais: custos indiretos alocados a produtos com base em medidas de volume - mão de

obra direta, unidades produzidas, etc.. - poderiam comportar-se de acordo com alguma outra variável,

se transações causam custos indiretos pode ser possível alocar aos produtos de acordo com a demanda efetiva dos produtos por transações,

é possível identificar através de direcionadores de custo a relação entre as transações e os recursos .


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MÓDULO 6 - ANÁLISE DA RELAÇÃO CUSTO / LUCRO / VOLUME

Esta análise consiste na comparação dos diversos resultados que podem ser apresentados por um empreendimento. Isto significa que os vários níveis de produção, dentro da capacidade máxima instalada, devem ser estudados e comparados para ser detectada a alternativa mais viável ou as alternativas mais convenientes.

De acordo com esta análise, podem ser respondidas perguntas tais como:

a) O empreendimento é viável?b) Qual o produto mais rentável?c) Qual o produto mais lucrativo?d) Quais as conseqüências da retirada de determinado produto de fabricação?e) Variando um tipo de custo, para mais ou para menos, quais são as conseqüências

nos resultados da empresa?f) Reduzindo a produção da empresa, quais são as conseqüências nos resultados?g) Quais as conseqüências da variação, para mais e para menos, de custos diferentes

nos resultados da empresa?h) Quando se produz diferentes produtos em proporções diferentes, quais as

conseqüências no ponto de equilíbrio?

As perguntas formuladas podem ser respondidas com o conhecimento de alguns parâmetros, aliados a algumas técnicas simples de análise, que serão desenvolvidas e exercitadas neste módulo.

PONTO DE EQUILÍBRIO

Em toda empresa industrial um eficiente controle de custos é imprescindível para uma boa administração.A classificação indica dois grandes tipos de custos:

Fixos - não variam com a quantidade produzida.

Variáveis - variam segundo a quantidade produzida.

Definidos os principais tipos de custos, podemos lançar mão de diversos instrumentos de análise.

O principal e mais divulgado desses instrumentos é o Ponto de Equilíbrio.

O conceito mais simples do Ponto de Equilíbrio ("Break Even Point") é o seguinte:

“É o ponto da atividade operacional da empresa em que não há lucro nem prejuízo: a receita total é igual ao custo total. Se a empresa operar acima do Ponto de Equilíbrio terá lucro; se abaixo, prejuízo.”


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EXEMPLO:

UNIDADES CUSTO CUSTO CUSTO VENDAS LÍQUIDO FIXO VARIÁVEL TOTAL (PREJUÍZO)

0 4.000 - 4.000 - (4.000) 100 4.000 1.000 5.000 2.000 (3.000) 200 4.000 2.000 6.000 4.000 (2.000) 300 4.000 3.000 7.000 6.000 (1.000) 400 4.000 4.000 8.000 8.000 0 500 4.000 5.000 9.000 10.000 1.000

Assim, este parâmetro determina o ponto em que a empresa equilibra custos com receitas.

Este ponto é também chamado Ponto de Ruptura, Ponto de Nivelamento, Ponto Crítico ou Ponto de Quebra.

No Ponto de Equilíbrio, a empresa está produzindo o suficiente para gerar receita que se iguala ao custo, ou seja, a empresa não tem lucro nem prejuízo quando está operando em um nível de produção igual ao seu ponto de equilíbrio, porque ela está gerando recursos suficientes apenas para remunerar os seus fatores de produção.

Este ponto indica o mínimo de receita gerada pela produção para que a empresa não sofra prejuízo.

As empresas instalam-se na expectativa de gerar receita não só para remunerar os seus fatores de produção, mas também para proporcionar um excedente que permita distribuir lucro e constituir uma reserva para possibilitar a sua expansão.

O acompanhamento do ponto de equilíbrio é um eficiente controle de custos, na medida em que identifica o ponto da atividade da empresa em que não há lucro nem prejuízo: a receita total é igual ao custo total. Se a empresa operar acima do ponto de equilíbrio terá lucro, se abaixo, prejuízo.


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CÁLCULO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Fórmula básica: PE = CFMC

PE = Ponto de EquilíbrioCF = Custos FixosMC = Margem de contribuição

Exemplo:

Qual o ponto de equilíbrio tendo em vista a seguinte estrutura de custos:

Custos fixos = 4.000Custos variáveis = 60 % das vendasVendas = $

Operação acima do ponto de equilíbrio

Operação abaixo do ponto de equilíbrio

Vendas = Vendas =( - ) Custos Variáveis = ( - ) Custos Variáveis =Margem de Contribuição = Margem de Contribuição =( - ) Custos Fixos = ( - ) Custos Fixos =( = ) Resultado = ( = ) Resultado =

A ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

No estudo do Ponto de equilíbrio, relacionamos três variáveis básicas: Custo, Volume e Lucro. Por meio desse relacionamento teremos condições de detectar o mínimo que uma empresa precisa produzir e vender para não ter prejuízo.

É exatamente no momento em que as Receitas Totais alcançam os Custos Totais. A partir daí, com uma unidade a mais que se venda a empresa passa a ter lucro.

Pode-se fazer esta análise do ponto de equilíbrio de maneira algébrica ou gráfica.

Determinação Algébrica do Ponto de Equilíbrio

O Ponto de Equilíbrio irá ocorrer exatamente onde as Receitas Totais (RT) forem iguais aos Custos Totais (CT):

RT = CT

Em função do LAJIR, conclui-se algebricamente o volume de produção e ponto de equilíbrio da empresa, a saber:


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PQ = CF + cv.Q PQ - cv.Q = CF Q(p-cv) = CF Q= CF , onde: P-cv P = preço unitário do produto Q = unidades produzidas cv = custo variável unitário e “Q” é o nível de produção que faz a empresa cobrir os seus custos fixos e variáveis, sendo o LAJIR igual a zero, ou seja, a quantidade do Ponto de Equilíbrio. Representação Gráfica do Ponto de Equilíbrio

A análise do ponto de equilíbrio, ou ponto de ruptura do negócio, consiste em determinar o volume de produção em que o faturamento se iguala aos custos, ou seja, o lucro é zero.

A apresentação do gráfico do ponto de equilíbrio, notadamente conhecido pelos provedores de capital, é peça importante de negociação para obtenção de empréstimos junto aos bancos e fornecedores. O gráfico abaixo descreve o comportamento dos custos fixos, custos variáveis e vendas, ou seja, a relação custo-volume-lucro, assim como o ponto de ruptura.

ALTERAÇÃO DAS RELAÇÕES DE CUSTOS E DO PONTO DE EQUILÍBRIO

O Ponto de Equilíbrio, também chamado de ponto de ruptura ou break-even point, é alterado em função da mudança dos custos fixos que atuam mais acentuadamente no deslocamento do ponto de nivelamento, isto é , quando maior a participação dos custos fixos, maior o risco operacional. Entretanto, os encargos fixos podem ser diluídos pelo aumento de produção ocasionado pela elevação da capacidade de produção e do acréscimo do rendimento, de modo que, quando maior a proporção dos custos fixos nos custos totais, maior a alavancagem operacional.

Por outro lado, uma redução nos custos variáveis desloca o ponto de equilíbrio para baixo. A minimização desses custos pode ser explicada pela otimização dos fatores variáveis,


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influenciados pelo aumento do rendimento, isto é, menor insumo por unidade de produto processado.

Assim, conclui-se que quanto maior os custos fixos operacionais da empresa, maior será o grau de alavancagem operacional, e maior o volume de vendas necessário para atingir o ponto de equilíbrio, e vice-versa.

LIMITAÇÕES NA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Dentre as principais críticas que se dirigem à técnica de análise de custo-volume-lucro, destacam-se:

* a suposição de linearidade dos custos;* a classificação dos custos;* a dificuldade de aplicação a produtos múltiplos;* e a validade de uso no curto prazo.

Quanto à suposição de linearidade dos custos, raciocinam os teóricos, de conformidade com a lei dos rendimentos decrescentes, que os custos variáveis totais e médios decrescem, atingem um mínimo e crescem em seguida, próximos à plena utilização da capacidade instalada, justificando, assim, a sua aplicação no setor industrial, em decorrência das gradações dos rendimentos industriais.

Isto posto, os diferentes graus de ALAVANCAGEM operacional são causados, basicamente, pelas variações de rendimentos verificadas no setor, que induzem à redução de ociosidade e de custos operacionais.

A alavancagem operacional se define em termos da variação percentual do lucro operacional com relação à variação percentual das receitas correspondentes, em decorrência do aumento da produção.

Sabe-se que a alavancagem operacional está intimamente relacionada com a análise do custo-volume-lucro ou ponto de equilíbrio, que pode ser expresso como o nível de produção em que a receita total é igual ao custo total. A empresa deve operar a plena carga e com rendimento industrial máximo. Deste modo, a empresa pode maximizar o lucro sobre o investimento, além de obter alavancagem operacional positiva.

ALAVANCAGEM OPERACIONAL A alavancagem operacional está intimamente relacionada com a análise do custo-volume-lucro ou ponto de equilíbrio, expressando o nível de produção necessário para cobrir os custos totais.

A alavancagem operacional mede as variações que ocorrem no lucro a partir de alterações ocorridas no volume de produção e vendas.

Podemos melhor entender o conceito a partir de um exemplo simples.Qual das empresas você prefere?

EMPRESA “A”:Receita...............................= R$ 100.000,00Custos Fixos......................= R$ 70.000,00Custos Variáveis............... = R$ 20.000,00


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Lucro .................................= R$ 10.000,00

EMPRESA “B:Receita...............................= R$ 100.000,00Custos Fixos......................= R$ 20.000,00Custos Variáveis............... = R$ 70.000,00Lucro .................................= R$ 10.000,00

Através desse exemplo é possível calcular o GAO – Grau de Alavancagem operacional.

GAO = ( Variação % nos lucros / Variação % nas vendas).

Imagine uma variação positiva de 20% no volume de vendas. O que ocorre com o lucro das empresas? E se houver uma queda de 20% ou 10% nas vendas o que ocorre com o lucro? Qual é o GAO da empresa neste volume de custos e de vendas? O que acontece com o GAO se forem alterados os custos ou o patamar de vendas? O que tem a ver a distância do ponto de equilíbrio com o GAO? O que tem a ver o Risco Operacional com essa situação?

EMPRESA “A” EMPRESA “B”

Vendas 100.000,00 Vendas 100.000,00Custos Variáveis 20.000,00 Custos Variáveis 70.000,00Custos Fixos 70.000,00 Custos Fixos 20.000,00Lucro 10.000,00 Lucro 10.000,00CENÁRIO 1 +20% nas vendas CENÁRIO 1 +20% nas vendasCENÁRIO 2 -20% nas vendas CENÁRIO 2 -20% nas vendasGAO-C1 8,00 GAO-C1 3,00GAO-C2 8,00 GAO-C2 3,00

O termo “leverage” operacional mede a capacidade da empresa de cobrir os seus custos fixos, que são derivados dos investimentos em ativos fixos, através de um aumento bem mais proporcional aos lucros operacionais do que o incremento ocorrido na produção e vendas.

No entanto, a alavancagem operacional está intimamente relacionada com o risco do negócio empresarial. Em determinados setores da indústria pode-se notar, em algumas microrregiões do país, um elevado nível da capacidade ociosa, ou seja, uma carga acentuada dos custos fixos totais da empresa.

Na solução de tais problemas, têm-se recomendado a minimização dos custos fixos unitários, reduzindo-se, portanto, o nível de ociosidade da planta, no que associado ao incremento de rendimento no setor agrícola e industrial, diminui o risco nessa atividade agroindustrial. Deste modo, a alavancagem operacional é determinada pela relação entre as receitas de vendas e o seu lucro operacional, que está intimamente relacionada com custo-volume-lucro e na rentabilidade financeira, derivada da função dos rendimentos industriais.

A RELAÇÃO ENTRE OS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS E A ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Para se determinar essa relação, recomenda-se utilizar o método de leverage operacional, que pode ser assim encontrado:


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Receita com Vendas (-) Custos Variáveis operacionais (=) Margem de Contribuição (-) Custos fixos operacionais (=)Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda (LAJIR)

De maneira que a alavancagem operacional só possa ocorrer nos seguintes casos: 1) quando um aumento no lucro resultar num acréscimo mais do que proporcional ao verificado na produção; 2) quando uma queda no lucro ocasionar uma diminuição mais do que proporcional ao verificado na produção. No primeiro caso temos uma ALAVANCAGEM operacional positiva, e no segundo, negativo. Assim:

Variação percentual no LAJIR 1 Variação percentual na produção 1

Alavancagem financeira: parâmetro para leitura do desempenho financeiro Qual a composição ideal de capital próprio e de terceiros para sua empresa? A resposta mais adequada e prudente seria: ‘Depende da maneira pela qual os recursos foram ou serão aplicados’.Desde que o custo do aporte de capital de terceiros seja amparado, ou melhor dizendo, amortecido pela taxa de retorno esperada nas aplicações, a participação de capital de terceiros não é degenerativa. A análise de Alavancagem envolve três conceitos conhecidos e trabalhados na ‘análise contábil’: Custo do Capital de Terceiros, Retorno Sobre o Patrimônio Líquido e Retorno Sobre o Ativo. :: Custo do capital de terceiros ou custo da dívida (CD): corresponde a remuneração paga pelo uso de recursos de terceiros.:: Retorno sobre o ativo (RSA): é a relação entre o lucro (antes das despesas financeiras) e ativo total, indica o poder de geração de lucro de cada recurso aplicado.:: Retorno sobre o patrimônio líquido (RSPL): representa o ganho obtido pelos acionistas por cada recurso investido.

Fórmulas:

RSA = Lucro antes das despesas financeiras/Ativo TotalRSPL = Lucro Líquido/Patrimônio LíquidoCD = Despesas Financeiras / Passivo não oneroso

Assim, se o RSPL é maior que o CD e o RSPL é superior ao RSA podemos dizer que a estrutura de financiamento do negócio consegue produzir resultado positivo. Esta condição recebe o nome de “Alavancagem Financeira”. Quando o RSA>RSPL o analista deve revisar a estrutura de financiamento da empresa e rever aspectos da gestão financeira porque, neste caso, o passivo não está gerando resultado compensador.

Diante do exposto, podemos concluir que a análise de alavancagem financeira nada mais é do que um estudo profundo da rentabilidade de um negócio. O próprio grau de alavancagem é medido pela relação entre o RSPL e o RSA.

Grau de alavancagem = RSPL / RSA

Quando o RSPL é maior que o RSA podemos interpretar que o capital de terceiros influencia positivamente o retorno sobre o PL através do aumento no resultado. Se, por outro lado, o


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RSPL é menor que o RSA, o capital de terceiros está influenciando negativamente o retorno sobre o capital próprio do negócio.

A análise de alavancagem financeira é de essencial importância para apoio a decisões referente a aporte de capital de terceiros e estrutura de aplicações (ativos), além de pôr fim àquela ilusão, que alguns ainda conservam, de que o endividamento é sempre degenerativo. E o capital próprio é isento de riscos? É forçoso lembrar que o capital próprio pode ser mais caro que o capital de externo porque enquanto que os juros pagos a terceiros são diminuídos da renda tributável do negócio, os dividendos não o são.

A alavancagem financeira permite ao gestor monitorar a qualidade das aplicações realizadas, o que torna o indicador relevante parâmetro de desempenho financeiro e ressalta a importância da análise das demonstrações contábeis para fundamento do processo decisório.

ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTO

A determinação da estrutura de capital de um empreendimento é primordial para seus resultados futuros. A utilização do capital de terceiros é muito questionada numa decisão de investimento, onde espera-se que proporcione retorno maior que o custo deste capital, razão pela qual é necessário um estudo da alavancagem financeira para se determinar a viabilidade do investimento.

Os recursos próprios também apresentam restrições, sendo recomendável a empresa fazer uma criteriosa análise se utiliza recursos próprios ou de terceiros num determinado investimento. A utilização de recursos próprios significa abrir a empresa para novos sócios ou sacrificar os atuais acionistas.

A avaliação do desempenho econômico pode ser processada por meio da formulação do Retorno sobre o Investimento - ROI e da Alavancagem Financeira, que se constituem em instrumentos essenciais para o estudo da viabilidade econômica de uma empresa.

Os recursos destinados aos investimentos apresentam um custo efetivo que deve ser explicitamente levado em consideração, sendo necessário que os gerentes, venham a determinar o custo do capital, utilizando técnicas de procedimentos analíticos adequados, que permitam mensurar a potencialidade ou não de remuneração satisfatória para um determinado investimento.

A estrutura de capital de uma empresa é determinada pela soma de recursos originários de terceiros e os recursos próprios, que são utilizados para financiar suas operações. A determinação da estrutura de capital e da capacidade de endividamento são fatores fundamentais para se levar em consideração os investimentos futuros.

Utilizar recursos próprios ou buscar junto a terceiros? Qual das fontes de recursos podem trazer maior valor para a empresa? Que riscos a empresa está disposta a correr? Que taxa de juros pode ser considerada atraente? O mercado absorveria a emissão de novas ações? Qual a capacidade satisfatória do nível de endividamento? Questões como estas se tornam o maior desafio dos especialistas financeiros, como contadores. Não existe resposta objetiva, sendo necessário fazer diversas mensurações e ter em mente os objetivos empresariais.


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ESTRUTURA DE CAPITAL

Uma estrutura de capital adequada é fator decisivo para manter a empresa em situação de liquidez suportável. A este respeito Gitman (1987, p. 514) destaca que:

“O grau de alavancagem financeira para uma empresa é sobretudo o resultado da atitude daquele que toma decisões perante o risco. Quanto mais risco uma empresa deseja assumir, maior será sua alvancagem financeira.”

É neste contexto que os gestores financeiros tentam reduzir ou aumentar a proporção de capitais de terceiros na estrutura de capital das empresas.

Uma estrutura de capital deve ser determinada com cuidados a um eficiente controle e consistência sobre o risco do negócio e do nível de risco financeiro. O risco do negócio é definido como o resultado da alavancagem operacional (relação entre as vendas e os lucros antes de juros e imposto de renda), não é afetado pelas decisões da estrutura de capital, mas a estrutura de capital deve ser elaborada em vista deste risco.

Quanto maior for o risco do negócio, mais cuidado deve ter a empresa ao estabelecer sua estrutura de capital. Empresas com risco de negócio elevado tendem, portanto, a estruturas de capital menos alavancadas, isto é, trabalhar com um nível de endividamento menor.

A melhor estrutura de capital pode ser escolhida entre as alternativas disponíveis usando um modelo de avaliação para ligar os fatores de retorno e risco. Outras considerações podem ser importantes como, fluxo de caixa, controle, obrigações, perspectiva de vendas, metas da empresa.

Devido às dificuldades enumeradas para se estabelecer uma proporção

adequada de estrutura de capital de uma empresa, um estudo como este evidencia sua relevância. Empresas dos diversos segmentos necessitam conhecer a utilização ótima de seus recursos a fim de alcançarem maiores retornos.

Gitman (1987, p. 479) afirma que “o custo de capital é a taxa de retorno que uma empresa precisa obter sobre seus investimentos, de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa.”

Segundo Sanvicente (1991, p. 75): “podemos definir custo de capital como o preço que a empresa paga pelos fundos obtidos junto às suas fontes de capital.”

O custo de capital pode ser calculado através da média ponderada dos passivos e do patrimônio líquido de uma empresa e é admitido como sendo a taxa de retorno que deve ser obtida para que uma empresa não tenha seu valor decrescido. Na análise da estrutura de capital, deve ser considerado o custo total dos componentes individualmente, determinando as participações relativas.

ALAVANCAGEM FINANCEIRA

De grande relevância e complexidade, indica se os recursos que estão sendo tomados por empréstimo pela entidade estão obtendo um retorno adequado pela sua aplicação no Ativo da mesma.


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De acordo com o grau e intensidade com que são utilizados, os recursos de terceiros têm um efeito importante no retorno para os acionistas. Este efeito é denominado “alavancagem” - “leverage”, em inglês. Bem utilizados, os recursos de terceiros pordem “propulsionar” maiores lucros em benefício do acionista.

No fundo, o que o grau de alavancagem procura mensurar é, para cada Real ganho no giro do Ativo, quantos Reais vão em benefício do Patrimônio Líquido. Em linguagem mais popular, quanto vai para o bolso (atual ou potencialmente) dos proprietários para cada Real ganho pela administração nas aplicações em Ativo?

Existem várias maneiras de calcular o quociente supra citado e as vantagens são numerosas e complexas suas interpretações. Para efeito desse texto o Quociente será assim expresso:

A comparação, rigorosa, deve ser entre o que obtivemos, na realidade, de retorno sobre o Patrimônio Líquido e o que teríamos obtido se, em vez de recursos captados com despesas financeiras, tivéssemos podido contar com mais recursos dos acionistas.

Resulta da participação de recursos de terceiros na estrutura de capital da empresa, indicando se os recursos que estão sendo tomados por empréstimo pela entidade geram um retorno adequado pela sua aplicação no ativo da mesma.

Em princípio, admite-se que interessa o endividamento sempre que seu custo for menor que o retorno produzido pela aplicação desses recursos. Nessa situação em que o retorno do investimento do capital emprestado excede a seu custo de captação, a diferença positiva encontrada promove uma elevação mais que proporcional nos resultados líquidos dos proprietários, alavancando a rentabilidade.

A comparação entre o retorno sobre o patrimônio líquido obtido, na realidade, e o que teria sido obtido se os valores de empréstimos tivessem sido supridos pelos proprietários.


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MÓDULO 7 - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES - ACTIVITY - BASED COSTING

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES QUE IDENTIFICAM O MÉTODO COMO EXPRESSIVO INSTRUMENTO

GERENCIAL

Segundo LORD KELVIN (1883)

“...quando você pode medir o que está falando e expressá-lo através de números, você sabe alguma coisa sobre ele; mas, quando você não pode

medí-lo e não pode expressá-lo em números, seu conhecimento sobre ele é inadequado e insatisfatório.”

Os custos diretos que incidem sobre os produtos, por sua associação objetiva, podem ser apropriados com relativa precisão. Ao contrário, os custos indiretos, por sua característica, não poderão ser distribuídos pelos produtos com precisão. Por longos anos estes custos foram apropriados a cada produto através de rateios proporcionais, seja em função das horas trabalhadas (os rateios mais utilizados), dos volumes fabricados, do faturamento, dentre outros.

Qualquer das práticas de rateio utilizadas, pelo caráter de subjetividade, conduz a distorções, muitas vezes significativas, em virtude de muitos gastos não se relacionarem aos fatores considerados para rateio.

No passado essas discrepâncias eram pouco consideradas, pois poucos reflexos traziam para a gestão dos negócios, visto que o volume de gastos indiretos apresentava pouca representatividade em relação ao custo total, pela menor dependência de tecnologia.

No Brasil, essas discrepâncias foram menos notadas ainda. Vivemos longo período em que a presença da especulação financeira distorceu os conceitos de administração, sendo o tema custos relegado a um plano secundário. As preocupações eram outras e o perseguido lucro tinha como origem operações pouco relacionadas com a atividade produtiva.

Atualmente a dependência cada vez maior de tecnologias avançadas é responsável pela existência de volume substancial de custos indiretos, em detrimento dos custos diretos de mão-de-obra.

Neste panorama, a se perpetuar as metodologias tradicionais aplicadas para rateio e apuração dos custos indiretos, as empresas deixarão definitivamente de reconhecer de forma correta seus custos, o que prejudicará seriamente o processo de tomada de decisão empresarial.

As despesas não-fabris (vendas, administrativas e financeiras), também rateadas por critérios subjetivos, normalmente percentagens sobre as vendas, sofrem da mesma característica, ou seja, distorcer significativamente os custos dos produtos.

Para equacionar essas dificuldades, visando proporcionar às empresas apurações de custos dos seus produtos capazes de propiciar decisões empresariais bem fundamentadas, vem ganhando espaço uma nova estratégia empresarial de custeio baseado em atividades, denominada ABC (activity-based costing).


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O sistema ABC também é importante na determinação dos custos das atividades que compõem os processos de negócios que cortam transversalmente a empresa.

A técnica de análise de valor dos processos, aplicada ao custo das atividades, permite a otimização dos custos, permitindo também a determinação, com razoável precisão dos custos com a qualidade / má qualidade, prevenção, avaliação, falhas internas e externas, todos esses ocultados pelas práticas tradicionais de custeio.

Não há mais dúvidas que o processo de globalização da economia exige das empresas cada vez maior grau de competitividade, com a finalidade de sustentar sua posição no mercado, o que somente será possível se estiverem dotadas de estruturas flexíveis e suficientemente ágeis, que possibilitem a mudança no curso das operações, sempre que necessário, sem prejuízo da continuidade normal do negócio.

No passado predominava o conceito do “custo como base de determinação dos preços”. Num mercado altamente competitivo os papéis invertem-se, fazendo com que os preços, agora determinados pelo mercado, sejam fatores preponderantes para definição dos custos.

Custos deformados invariavelmente expõe as empresas à decisões equivocadas.

O custeio baseado em atividades, elemento-chave na gestão por atividades, tem chamado a atenção dos profissionais por sua capacidade de medir o consumo de atividades por produtos em nível de unidades, lotes grandes ou pequenos, projeto do produto e utilização dos recursos gerais da atividade produtiva.

O Custeio Baseado em Atividades fundamenta-se no conceito de que as atividades consomem recursos e que produtos consomem atividades. O conceito é fundamental para uma visualização de como o sistema de operações se desenvolve e o que e como adiciona valor no sistema produtivo, o que acaba por tornar as operações mais eficientes e a empresa competitiva a longo prazo.

Outra contribuição relevante do custeio por atividades foi a extensão de sua aplicação para outras funções além da produção, como nas atividades comerciais e de serviços.

O sistema de Custeio Baseado em Atividades não é mais um sistema de acumulação de custos para fins contábeis, em substituição aos já existentes. os métodos tradicionais de custeio têm suas áreas próprias e específicas de eficácia e são absolutamente insubstituíveis.

Margens de lucro deterioram-se rapidamente, principalmente devido às seguintes causas:

- redução do ciclo de vida dos produtos- proliferação de linhas de produtos e serviços- competição entre empresas em nível global- explosão tecnológica

Neste contexto ganha importância a economia de escopo, adicionalmente à economia de escala, fato que implica numa complexidade jamais imaginada para as empresas que pretendem continuar sobrevivendo com sucesso neste cenário de competitividade global.

A resposta das empresas, diante deste quadro, deverá ser:


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- compressão do tempo, seja de projetos, produção e entrega de produtos e serviços;- redução de custos através do uso eficiente e eficaz dos recursos, através da

eliminação dos desperdícios;- contínuo aperfeiçoamento da qualidade de produtos e serviços;- melhoria no atendimento aos clientes, sejam internos ou externos;- mudança na cultura organizacional;- fomento às inovações.

Na busca da competitividade, as empresas procuram reduzir os custos de seus produtos, ampliando as instalações da fábrica para aumentar a escala de produção, investindo em máquinas e equipamentos de maior produtividade, fazendo negociações salariais que propiciam a redução de custos da mão-de-obra.

A sistemática de apuração de custos para este modelo de gestão aparentemente sempre deu certo. Por que razão recentemente vem sofrendo questionamentos? Basicamente pelas seguintes razões:

- Começou-se a descobrir que os números contidos nos relatórios financeiros nem sempre representavam adequadamente os esforços que a diversidade de produtos e complexidade de processos requeriam da empresa, quando esta se inseria em um ambiente de tecnologias avançadas de produção;

- Começou-se a perceber que faltava aos números dos relatórios financeiros uma certa acurácia que permitisse explicar melhor como os recursos da empresa eram consumidos no processo de produção

Os sistemas tradicionais de custeio utilizam-se de rateios, enquanto que o sistema de Custeio Baseado em Atividades baseia-se no rastreamento. No processo de rateio as distorções vêm sendo sentidas em razão de:

- assumir-se que os custos variam basicamente em função do volume de produção;

- os custos indiretos de fabricação, assim como os demais custos da operação (administração, vendas e financeiros) terem apresentado proporcionalmente à mão-de-obra direta uma evolução superior;

- os rateios serem praticados com grande dose de arbitrariedade pessoal de quem os utiliza, prejudicando a acurácia dos números relacionados com os custos finais dos produtos;

- o sistema de Custeio Baseado em Atividades é um método de análise que busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos “diretamente identificáveis” com suas atividades mais relevantes, e destas para os produtos e serviços.

O rastreamento dos gastos baseiam-se nas atividades mais importantes de uma empresa, pois são elas que supostamente consomem o maior volume de recursos. Esse conceito cria uma imagem fundamental para entendimento do ABC:

ATIVIDADES CONSOMEM RECURSOS


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PRODUTOS / SERVIÇOS CONSOMEM ATIVIDADES

O “rastreamento” feito pelo ABC tem o significado de identificar, classificar e mensurar, numa primeira etapa, a maneira como as atividades consomem

recursos e, numa segunda etapa, como os produtos consomem as atividades de uma empresa.

A quantidade, a relação de causa e efeito e a eficiência e eficácia com que os recursos são consumidos nas atividades mais relevantes de uma empresa constituem o objetivo da análise estratégica de custos do ABC.

O principal papel do ABC é o de espelhar com a maior fidelidade e clareza possíveis as operações de uma empresa, de modo a comunicar às pessoas as causas e taxas de consumo de recursos em seus principais processos de negócios.

As formas de rastreamento do consumo de recursos pelas atividades e destas para os produtos devem, no desenho do ABC, atender aos princípios de simplicidade, visibilidade e comunicabilidade. o grande desafio será sempre o da escolha dos vetores ou direcionadores de custos.

O uso do ABC, na prática, contudo, permitirá que o mesmo seja cada vez mais ampliado, passando a incluir, por exemplo, a análise da rentabilidade de clientes, mercados e canais de distribuição, como também gestão de atividades, identificando oportunidades de melhorias , quer no nível de projetos de produtos, quer no nível das operações (eliminação de desperdícios).

Coleta de informações para análise das atividades:

- observação- registros de tempos- questionários- reunião com grupos de pessoas diretamente envolvidas- entrevistas

Ao se desenhar o ABC a escolha do nível de atividades é um dos aspectos mais importantes para o sucesso de sua implementação. Aliás, durante a coleta de dados já se perceberá que terá que lidar com dezenas ou centenas de atividades.

No nível de processos do modelo ABC, a análise das atividades mais relevantes requer um detalhamento muito grande que poderá descer até a descrição de cada operação e tarefa, a fim de que todas as facetas do trabalho possam ser conhecidas e analisadas, porque só assim se chegará à conclusão de como se poderá eliminar ou minimizar as atividades que não adicionam valor aos produtos e aos clientes.

Periodicidade no uso do ABC

Poucas empresa usam o ABC para gerar demonstrações contábeis para fins de publicação mensal ou relatórios gerenciais de análises de variações.


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A maioria delas usa o ABC trimestral, semestral ou anualmente para custear os produtos ou introduzir aperfeiçoamentos em produtos e processos, desde que sob condições normais de negócios e operações de produção.

A freqüência no uso do ABC, entretanto, aumenta à medida que o mix de atividades, sua natureza e conteúdo passam a mudar rapidamente, como vem acontecendo mais recentemente, em função da maior competitividade no mercado global.

A questão da periodicidade no uso do ABC está associada diretamente com a avaliação de desempenho das atividades, em termos operacionais, econômicos e financeiros, para o que os gerentes usam um conjunto de métricas que incluem e combinam indicadores de qualidade, mensurações de tempo e de custos, mas nunca isoladamente qualquer deles.

Etapas sugeridas para o desenho do ABC:

Para se desenhar o ABC, embora sem o caráter de exclusividade, são sugeridas as seguintes etapas:

a) verificar com o controller as contas que compõem os itens classificáveis como custos indiretos de fabricação (CIF) e seus respectivos valores, se possível no nível de cada departamento;

b) segregar os custos entre aqueles que são consumidos pelas atividades destinadas à produção de produtos, daquelas destinadas ao atendimento de clientes;

c) separar os departamentos das áreas de suporte por suas principais funções, sendo que estas deverão ter um custo significativo e serem direcionadas por diferentes atividades;

d) separar os custos dos departamentos transformando-os em centros de custos por funções;

e) identificar os centros de atividades que deverão ser contemplados no desenho, segregando-os pela característica de apresentarem homogeneidade de processos;

f) identificar os cost drivers (vetores de custos) relativos ao consumo de recursos pelas atividades;

g) identificar os cost drivers relativos à apropriação de atividades aos produtos e aos serviços prestados aos clientes;

h) identificar os níveis das atividades; e

i) escolher o número de cost drivers com base nos critérios já discutidos.

Estratégia de implementação do ABC

A implementação do ABC está fortemente associada ao convencimento de que ele será um agente eficaz de mudanças da empresa, tornando-o mais ágil e proativa em face da nova visão de negócios que se impõe, diante da pressão gerada pela competitividade global.

Antes de decidir implementá-lo, é preciso analisar se o ABC é efetivamente adequado às necessidades da empresa. Esta análise deverá ser feita sob duas dimensões: potencial informativo e propensão ao uso do ABC.


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DEPOIMENTOS SOBRE O SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES DA PARTE DE PROFISSIONAIS QUE PARTICIPARAM DE ESTUDOS E IMPLANTAÇÕES EM EMPRESAS.

GERAL: O SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES, ABC (Activity – Based Costing), tem como principal missão atribuir corretamente aos produtos ou serviços os custos fabris e, principalmente, os não fabris (Vendas, Gerais e Administração), em detrimento a processos simplistas de custeio, historicamente praticados, e que certamente conduzem a distorções que prejudicam o processo de tomada de decisão empresarial.

A seguir algumas observações e conclusões decorrentes de estudos e trabalhos realizados:

Dentre os sistemas aplicados, é o que melhor atende às necessidades gerenciais de identificar: performance das atividades; custos dos processos fundamentais e custos das atividades que não agregam valor, permitindo a identificação do balanço da qualidade e da produtividade e determinar o custo meta da empresa.

O sistema de Custeio Baseado em Atividades distribui os custos para as atividades com base em um conjunto de direcionadores e, depois de apurados os custos das atividades, é necessário submeter o sistema a uma segunda bateria de direcionadores para distribuir os custos das atividades pelos produtos.

Com a utilização do sistema de Custeio Baseado em Atividades, podemos priorizar os esforços e fornecer uma nova forma de avaliação de desempenho da empresa. O sistema fornece uma visão clara dos custos e os problemas relevantes podem ser tratados prioritariamente, pois o sistema aponta, na estrutura, onde mudanças devem ser estimuladas.

É atualmente a técnica que permite a forma mais correta de se determinarem os custos indiretos que incidem nos produtos e serviços. Isso permite aos empresários e administradores uma maior segurança no que tange à estratégia a ser adotada para a otimização de seus diversos produtos, uma vez que agora a empresa passa a trabalhar com custos próximos de seu verdadeiro valor.

ABC é uma forma de se medir os custos das atividades que compõem processos e subprocessos que cortam transversalmente vários departamentos e órgãos funcionais. Essas atividades custeadas de forma horizontal permitem não só a determinação de custos próximos de seu verdadeiro valor, como também o gerenciamento baseado em atividades, cujo objetivo é otimizar custos e despesas.

No dia-a-dia da empresa, o sistema tradicional de custos costuma reportar para cada departamento despesas como salários, benefícios, suprimentos, custos fixos, etc., dificultando sobremodo as eventuais análises do impacto de determinadas despesas nas atividades realizadas na respectiva função departamental. O custeio ABC, por seu turno, capta essas despesas por atividades e as compõe por processos/subprocessos, apresentando pois a transparência necessária para eventuais análises de valor de cada processo.


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CUSTOS PARA DECISÃO – EXERCÍCIOS RESOLVIDOS

Questão 1

Na verdade, a validade das definições de Custos Variáveis, Custos Fixos, Custos Semivariáveis e Custos Semifixos é, na melhor das hipóteses, apenas didática e de ordem prático-simplificadora, pois, na realidade, o comportamento dos itens de custo é o mais variado possível, em face das variações de volume.

Por exemplo, Mão-de-obra Direta, tida como Custo Variável, nem sempre guarda relações de proporcionalidade direta com as flutuações de volume.

Entretanto, por aproximados e sofríveis que possam ser, os conceitos contábeis têm uma utilidade extraordinária na prática. Para operacionalizar as relações Custo/Volume/Lucro essas definições são vitais.

Comente as definições de Custos Variáveis, Fixos, Semivariáveis e Semifixos.

Solução:

Custos e Despesas Variáveis: são os que variam na mesma proporção das variações ocorridas no volume de produção ou outra medida de atividade.

Custos e Despesas Fixos: teoricamente definidos como os que se mantém inalterados, dentro de certos limites, independentemente das variações da atividade ou das vendas.

Semivariáveis e Semifixos: de acordo com alguns autores, existem categorias intermediárias entre variáveis e fixos. Os custos semivariáveis se aproximam mais dos custos variáveis do que dos fixos, possuem uma pequena parte fixa a partir da qual seu comportamento passa a ser variável. Já os custos semifixos mantém-se fixos dentro de certos intervalos de atividade e, abruptamente, eleva-se para atingir outro patamar em que ficará por mais algum tempo, até dar um novo salto.

Questão 2

Dê a denominação correspondente a cada número, no gráfico seguinte.

7 1

5

11 2

9 4 13 12

3

6

8

10

1. função receita 8. quantidade2. função custo 9. custo/receita3. nível de custo fixo 10. volume4. ponto de equilíbrio 11. custo/receita5. área de lucro 12. função custo variável6. área de prejuízo 13. margem de contribuição7. intervalo relevante

Questão 3


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Cia. Desequilibrada

A Cia. Desequilibrada apresenta os seguintes dados fornecidos pelo seu Departamento de Custo:

Custos Fixos 266.000.000.Custos Variáveis 30% em relação às vendas.

a. Calcule o Ponto de Equilíbrio da empresa, em reais.b. Calcule o Ponto de Equilíbrio em unidades, para que o preço de venda seja R$ 19.000,

unitariamente.c. Quanto deverá vender a empresa se deseja Ter um lucro de R$ 15.000.000?d. Se houver um acréscimo de 30% nos Custos Fixos, qual será o acréscimo no Ponto de

Equilíbrio? Qual é a conclusão que podemos tirar em relação a acréscimos nos Custos Fixos?

e. Se houver um acréscimo de 30% nos Custos Variáveis, qual será o acréscimo no Ponto de Equilíbrio (sem considerar o acréscimo no Custo Fixo)?

f. Se houver um acréscimo de 70% nos Custos Variáveis, qual será o acréscimo no Ponto de Equilíbrio (sem considerar os acréscimos nos itens (d) e (e))?

g. Suponha, agora, que os Custos Fixos permaneçam em R$ 266.000.000 e que os Custos Variáveis passem a representar 50% em relação às vendas. Calcule o novo Ponto de Equilíbrio e, em seguida, suponha um acréscimo de 30% e de 70% nos Custos Variáveis. Após a obtenção dos percentuais de acréscimo nos novos Pontos de Equilíbrio, compare com os itens (e) e (f) e formule uma conclusão em relação aos acréscimos nos Custos Variáveis.

Solução:

a. Ponto de Equilíbrio em R$:

$ 266.000 = $ 380.000 70%

b. Ponto de Equilíbrio em unidades:

pv = $ 19.000cv = $ 19.000 x 0,30 = $ 5.700

$ 266.000 = 20 un$ 19.000 (-) $ 5.700

c. Quantidade a ser vendida para um lucro de $ 15.000.000:

$ 15.000.000 + $ 266.000 = 1.148 un $ 19.000 (-) $ 5.700

d. Ponto de Equilíbrio com acréscimo de 30% nos custos fixos:

$ 266.000 x 1,30 = 26 un$ 19.000 (-) $ 5.700


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Aumentando os custos fixos em 30% estaremos também aumentando o ponto de equilíbrio em 30%, podemos dizer que o ponto de equilíbrio aumenta na mesma

proporção que os custos fixos.

e. Ponto de Equilíbrio com acréscimo de 30% nos custos variáveis:

$ 266.000 = 23 un$ 19.000 (-) ($ 5.700 x 1,30)

Aumentando os custos variáveis em 30% teremos um aumento de 15% no ponto de equilíbrio.

f. Ponto de Equilíbrio com acréscimo de 70% nos custos variáveis:

$ 266.000 = 29 un$ 19.000 (-) ($ 5.700 x 1,70)

Aumentando os custos variáveis em 70%, teremos um aumento de 45% no ponto de equilíbrio.

g.g.1. Novo Ponto de Equilíbrio:

cf = $ 266.000cv = $ 19.000 x 0,50 = $ 9.500

$ 266.000 = 28 un$ 19.000 (-) $ 9.500

g.2. Novo Ponto de Equilíbrio com acréscimo de 30% nos custos variáveis:

$ 266.000 = 40un$ 19.000 (-) ($ 9.500 x 1,30)

Aumentando os custos variáveis em 30% o novo ponto de equilíbrio aumenta em 43%.

g.3. Novo Ponto de Equilíbrio com acréscimo de 70% nos custos variáveis:

$ 266.000 = 93 un$ 19.000 (-) ($ 9.500 x 1,70)

Aumentando os custos variáveis em 70% o novo ponto de equilíbrio aumenta em 232%.

g.4. Conclusão:

Podemos observar que com um aumento nos custos variáveis em 30% e 70% o ponto de equilíbrio se eleva em 15% e 45%, respectivamente. Já quando aumentamos os custos variáveis em 50% do preço de venda elevamos o ponto de equilíbrio em 40% e, comparando os novos aumentos no novo ponto de equilíbrio em 30% e 70% temos um aumento bastante elevado nos pontos de equilíbrio de, respectivamente, 43% e 232%.


49



Questão 4

Empresas IrmãsA Cia. Ramalhete e sua subsidiária, Cia. Fulgor, conseguem, após muitos esforços,

atingir o mesmo Ponto de Equilíbrio, conforme mostra o gráfico a seguir.

Cia. Ramalhete Cia. Fulgor

Receita ReceitaÁrea de

Lucro Área de Lucro Custo

Custo

R$

R$

9

Área de Prejuízo Área de Prejuízo

Pergunta-se:

a. Antes de atingir o Ponto de Equilíbrio, os prejuízos serão os mesmos para ambas as empresas? Comente.

b. Após superar o Ponto de Equilíbrio, a situação será a mesma para ambas as empresas?c. Qual a empresa terá efeitos maiores de alavancagem pelos acréscimos nas vendas?d. Quais são os efeitos da participação de Custos Fixos e Variáveis na Alavancagem

Operacional?

Solução:

a. Até atingir o ponto de equilíbrio os prejuízos serão diferentes para as duas empresas, pois observando a área de prejuízo destas Cias. Percebemos que esta área na Cia. Ramalhete é maior que na Cia. Fulgor uma vez que os seus custos se iniciaram mais elevados que na Cia. Fulgor.

b. Após passado o ponto de equilíbrio a Cia. Ramalhete terá receita maior que a Cia. Fulgor porque os custos da primeira cia. Não se elevam tanto quanto os da segunda cia.

c. A Cia. Ramalhete tem maiores efeitos de alavancagem pelos acréscimos nas vendas que a Cia. Fulgor devido a seus custos crescerem em proporção menor que desta última.

d. Sob o ponto de vista da Alavancagem Operacional quanto maior forem os custos fixos em relação aos custos variáveis maior será a alavancagem operacional, desde que o aumento nos custos fixos represente uma diminuição nos custos variáveis da empresa.

Questão 5

Cia. Engarrafada

Demonstração do Resultado do Exercício em 31-12-X8 por produto:

CUSTO CUSTOS CUSTOS FIXOS


50



PRODUTO RECEITA TOTAL LUCRO VARIÁVEIS RATEADOSCerveja 968.000 700.000 268.000 500.000 200.000Guaraná 400.000 250.000 150.000 220.000 30.000Aguardente 580.000 350.000 230.000 50.000 300.000Água 1.000.000 900.000 100.000 450.000 450.000TOTAL 2.948.000 2.200.000 748.000 1.220.000 980.000

Faça uma listagem dos produtos em ordem decrescente de desempenho, segundo o Custeio por Absorção e pelo Custeio Direto.

Solução:

a. Custeio por Absorção:

Ranking dos produtos pelo Custeio por Absorção:1º produto: cerveja2º produto: aguardente3º produto: guaraná4º produto: água

b. Custeio Variável:

Produto Receita Custos Variáveis Margem de ContribuiçãoCerveja 968.000 500.000 468.000

Guaraná 400.000 220.000 180.000Aguardente 580.000 50.000 530.000Água 1.000.000 450.000 550.000

2.948.000 1.220.000 1.728.000 ( - ) Custos Fixos 980.000 ( = ) Lucro Líquido 748.000

Ranking dos produtos pelo Custeio Variável:1º produto: água2º produto: aguardente3º produto: cerveja4º produto: guaraná

Questão 6

Cia. Fumo QuenteA “Cia. Fumo Quente” apresenta a sua Demonstração do Resultado do Exercício em

31-12-Y8, por produto como segue:

PRODUTO PACOTES PREÇO UNITÁRIO RECEITACigarro Morte Certa 1.500 1.000,00 1.500.000Cigarro Ilusão 12.000 1.000,00 12.000.000Cigarro Longa Vida 30.000 500,00 15.000.000TOTAL 43.500 28.500.000

( - ) Custo Variável 14.250.000


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( - ) Custo Fixo 10.875.000LUCRO 3.375.000

Dados adicionais:

1. A quantidade vendida é a produzida no período.2. O Custo Variável significa 50% sobre o preço de venda por produto.3. A capacidade máxima de produção da empresa é de 43.500 pacotes de cigarros (portanto,

a empresa trabalhou com capacidade máxima), uma vez que se produz um pacote por hora e é possível trabalhar 43.500 horas de mão-de-obra direta por ano.

4. As quantidades máximas que o mercado absorveria de cada produto são:Morte Certa 1.500 pacotesIlusão 20.000 pacotesLonga Vida 35.000 pacotes

5. O Custo Fixo é alocado ao produto na base de pacotes de cigarros produzidos.

Pede-se:

a. Apurar o Resultado do Exercício, por produto, pelo método do Custeamento por Absorção.b. Apurar o Resultado do Exercício, por produto, pelo método do Custeamento Direto.c. Indique o ranking dos produtos pelo Custeamento por Absorção e pelo Custeamento Direto.d. Se quiséssemos tomar uma decisão, neste momento, de “qual produto cortar”, teríamos

condições?e. Se simplesmente deixássemos de vender cigarro Morte Certa (que oferece menor margem

de contribuição), qual seria o lucro? Interessante esta alternativa?f. Se simplesmente deixássemos de vender o cigarro Longa Vida (que dá o menor lucro pelo

Custeamento por Absorção), seria interessante para a companhia?g. Por que a solução dada pelo Custeamento Direto puro é melhor do que a fornecida pelo

Custeamento por Absorção puro?h. Como poderemos estar certos de que tenhamos escolhido o melhor mix, ou a melhor

combinação de produtos?i. Calcule qual é o melhor mix por meio da margem de contribuição por fator limitativo de

capacidade.

Solução:

a. Custeamento por Absorção:

Produto Receita Custo Total

Lucro Custos Variáveis

Custos Fixos Rateados

Morte Certa 1.500.000 1.125.188 374.812 750.000 375.188Ilusão 12.000.000 9.000.412 2.999.588 6.000.000 3.000.412Longa Vida 15.000.000 14.999.400 600 7.500.000 7.499.400Total 28.500.000 25.125.000 3.375.000 14.250.000 10.875.000

b. Custeamento Direto:

Produto Receita Custos Variáveis Margem de ContribuiçãoMorte Certa 1.500.000 750.000 750.000Ilusão 12.000.000 6.000.000 6.000.000Longa Vida 15.000.000 7.500.000 7.500.000

28.500.000 14.250.000 14.250.000


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( - ) Custos Fixos 10.875.000 ( = ) Lucro Líquido 3.375.000

c. Ranking:

Custeamento por Absorção:1º produto: ilusão2º produto: morte certa3º produto: longa vida

Custeamento Direto:1º produto: longa vida2º produto: ilusão3º produto: morte certa

d. Neste momento a melhor alternativa seria calcularmos também a margem de contribuição por fator limitativo de capacidade que sempre indica a melhor alternativa de produto a ser cortado.

e. Margem de Contribuição de Ilusão 6.000.000Margem de Contribuição de Longa Vida 7.500.000

13.500.000( - ) Custos Fixos 10.875.000( = ) Lucro Líquido 2.625.000

Se deixássemos de vender o produto morte certa o lucro diminuiria em $ 750.000 e, por mais que os custos fixos também diminuíssem, seria um valor inferior à margem

de contribuição do produto morte certa.

f. Não seria interessante porque pelo custeamento direto o produto Longa Vida é o que possui maior margem de contribuição.

g. A solução dada pelo custeamento direto puro é melhor do que a fornecida pelo custeamento por absorção puro, pelo fato de que enquanto um produto tiver uma margem de contribuição positiva vale a pena continuarmos oferecendo o produto.

h. Para podermos estar certos de que escolhemos o melhor mix temos que usar o conceito de margem de contribuição total ou unitária em conjunto com o fator limitativo de capacidade.

i. Produto Margem de Contribuição

UnitáriaMargem de Contribuição

por HoraMorte Certa 500 500Ilusão 500 500Longa Vida 250 250

Ranking:1º produto: morte certa e ilusão2º produto: longa vidaQuestão 7

Cia. Pesquisadora


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Após a consulta de um livro de um famoso autor nacional na área contábil, o presidente da Cia. Pesquisadora relaciona as seguintes premissas sobre o Custeio por Absorção.

“O Custeio por Absorção é o método derivado da aplicação dos princípios de Contabilidade geralmente aceitos.”

“A Auditoria Independente (externa) no Brasil o tem como básico.”“O Imposto de Renda costumeiramente o admite no Brasil.”Em seguida, o presidente convoca o seu contador gerencial e indaga:- Ora, se todos os fatores contribuem para a prática do Custeio por Absorção, por que o

Sr. Utiliza em nossa contabilidade o Custeio Variável?Você, como um “bom defensor” da Contabilidade Gerencial em nossos dias, pode

contra-argumentar o presidente da Cia. Pesquisadora?

No custeio variável ou direto apropriam-se ao produto todos os custos variáveis e os custos fixos são tratados como despesa ou custo do período, não sendo alocados aos produtos. Neste caso, a premissa é que, independendo os custos fixos do volume de produção, não tem sentido alocar tais custos à produção, resultando este rateio em alocações arbitrárias e até enganosas.

O custeio variável apura um lucro que acompanha as vendas o que não ocorre no custeio variável. Porém, não é aceito pela Auditoria Independente e pelo Imposto de Renda porque fere aos princípios contábeis da competência e da confrontação.

Tal custeio é utilizado para fins gerenciais, pois auxilia o processo de tomada de decisão uma vez que se baseia na margem de contribuição de cada produto.

Questão 8

A Decisão

“Verificamos que o elemento crítico na decisão de qual produto cortar é a Margem de Contribuição Unitária; não é propriamente a simples Margem de Contribuição Total e, menos ainda, a Margem de Contribuição por Fator Limitativo de Capacidade.

Esta constatação permite que adotemos, dentro das limitações de nossa capacidade instalada, decisões que maximizam os lucros, pois que nos levam a alocar a limitada capacidade que possuímos em relação aos produtos efetivamente mais lucrativos”.

Nesse texto há uma afirmação totalmente errada. Indique qual é e comente-a.

“Verificamos que o elemento crítico na decisão de qual produto cortar é a Margem de Contribuição Unitária; não é propriamente a simples Margem de Contribuição Total e, menos ainda, a Margem de Contribuição por Fator Limitativo de Capacidade.”

Esta afirmação está totalmente errada porque o elemento crítico na decisão de qual produto cortar é a margem de contribuição por fator limitativo de capacidade e não a margem de contribuição unitária.

Questão 9

Empresa Descomplicada

Após incessantes debates sobre as vantagens do Custeamento Variável, o diretor-presidente da Empresa Descomplicada envia um bilhete ao contador de custo:

“A partir do próximo ano não deveremos adotar nem Custeamento Variável (Direto) Puro, nem o Custeamento por Absorção, mas uma fórmula mista, ou seja, um meio-termo entre os dois métodos de custeamento.


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Deseja que o Departamento de Custo traga para a nossa próxima reunião os conceitos de Custeamento Direto Puro e da fórmula intermediária, de forma objetiva, para que todos os demais diretores compreendam bem o nosso novo método.”

O contador de custo recorda-se que ele mesmo sugeriu uma forma de alocar aos produtos pelo menos uma parte dos custos fixos de fabricação.

Vamos ajudá-lo, agora, a apresentar um quadro conceitual desse método intermediário.

No Custeamento Direto (Puro): apropriam-se ao produto todos os custos variáveis e somente os variáveis. Os custos fixos são tratados como despesa, ou custo de período, não sendo alocados ao produto.

Na fórmula intermediária podemos atribuir aos departamentos (e à produção) certos tipos de custos fixos perfeitamente identificados com e no departamento e deixar os demais como custo de período.

A – Questões

1. A Margem de Contribuição representa o valor que ajudará a pagar os custos fixos, pis pode ser calculada através da fórmula: Receitas ( - ) Custos Variáveis

2. A Margem de Contribuição Unitária indica que devem ser vendidas tantas unidades do produto quantas forem necessárias para através da margem ganha em cada uma delas, cobrir os custos fixos e, atingir o ponto de equilíbrio.

3. O Ponto de Equilíbrio indica o ponto em que contabilmente não haveria nem lucro nem prejuízo, pois a produção é igual à venda.

4. A reta de custo fixos parte de certa altura no gráfico do ponto de equilíbrio porque os custo fixos independem do nível de atividade.

5. O Ponto de Equilíbrio Econômico considera o lucro mínimo desejado, o qual não entra no cálculo dos outros pontos de equilíbrio. Sua fórmula é :

PEE = Custos e despesas fixos + lucro mínimo desejadoMargem de contribuição unitária

6. “Quando se calcula o ponto de equilíbrio, considera-se apenas os custos fixos, pois as despesas fixas só interessam para o cálculo da Demonstração do Resultado do Exercício.” Para o cálculo do ponto de equilíbrio deve-se considerar tanto os custos como as despesas fixas e não apenas os custos fixos.

7. O Custeio por Absorção apropria todos os custos de produção (fixos e variáveis) ao produto enquanto que o Custeio Variável apropria ao produto apenas os custos variáveis.

8. Podemos dizer que alguns custos fixos podem ser perfeitamente identificáveis com e no departamento como, por exemplo, depreciação de máquinas usado no departamento, os demais custos serão tratados como custo do período.

9. A Margem de Contribuição por Fator Limitativo de Capacidade indica qual o melhor produto, pois interessa para a empresa produzir e vender o produto com o qual ela tenha maior lucro e é isso que o fator limitativo de capacidade fornece.


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10. Caso tivesse que decidir qual produto cortar da linha de produção de determinada empresa o ideal seria utilizar o método de custeio direto porque calculando a margem de contribuição esta nos mostra qual produto contribuir mais para pagar os custos fixos.

Exercícios

1. Empresa Beta

aluguel = 50% x $ 8.000 = $ 4.000 x 30% (aumento) = $ 5.200

Receita = pv x q = $ 500 x 100l = $ 50.000

Custos Variáveis = $ 300 x 100l = $ 30.000

Receita 50.000 51.200( - ) Custos Variáveis (30.000) (30.000) = Margem de Contribuição 20.000 40% 21.200( - ) Custos Fixos (8.000) (9.200) = Lucro Líquido 12.000 24% 12.000

Considerando que os custos variáveis não aumentaram devemos aumentar o preço de venda em 2,4% para mantermos o mesmo lucro.

2. O Caso do Sr. Equilíbrio

PEC = CF = $ 10.920.000 = $ 10.920.000 = 234u Mcu $ 78.000 - $ 31.000 $ 46.800

PEE = CF + Lucro desejado = $ 10.920.000 + $ 546.000 = $ 11.466.000 = 245uMcu $ 46.800 $ 46.800

PEF = CF – Exaustão = $ 10.920.000 - $ 1.008.000 = $ 9.912.000 = 212u Mcu $ 46.800 $ 46.800

Através do cálculo do ponto de equilíbrio contábil sabemos quantas unidades do produto devemos fabricar para que as vendas se igualem aos custos totais, porém quando calculamos o resultado contábil este não inclui o custo de oportunidade significando que a empresa está perdendo o juro do capital investido.

Neste caso, se o Sr. Equilíbrio produzir apenas 234 unidades teremos que as suas vendas são iguais aos seus custos totais, mas não consideramos o custo do capital e, para considerá-lo, devemos produzir 245 unidades.

Temos ainda que estes resultados não coincidem ainda com o resultado financeiro uma vez que incluímos nos custos fixos itens como depreciação de máquinas, por exemplo, que não representam desembolso de caixa.

Então, para calcularmos o ponto de equilíbrio financeiro, que exclui os custos que não representam desembolso de caixa, temos que deduzir itens como, por exemplo, a depreciação.

Na empresa do Sr. Equilíbrio esse valor é de 212 unidades que significa que a empresa tem equilíbrio financeiro, mas estará com prejuízo contábil e não conseguirá recuperar a parcela “consumida” do seu Ativo Imobilizado e estará perdendo os juros do capital investido.


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3. Industrial Tudo Bem-Feito

Produto Receita Custos Variáveis Margem de ContribuiçãoA $ 4.200.000 $ 4.860.000 ($ 660.000)B $5.636.400 $ 4.349.300 $ 1.287.100C $ 6.512.400 $ 6.257.250 $ 255.150

$ 16.348.800 $ 15.466.550 $ 882.250 ( - ) Custos Fixos ($ 535.000) ( - ) Lucro Líquido $ 347.250

Com base no Sistema de Custeio Direto devemos cortar o produto A, pois sua margem de contribuição é negativa e devemos incentivar as vendas do produto B que é o que possui a maior margem de contribuição, sendo que só este produto paga todos os custos fixos.

Métodos de Custeio (absorção e direto, Margem de Contribuição, Ponto de Equilíbrio, Margem de Segurança)

01) margem de contribuição é a ferramenta utilizada para:

a) recuperar o lucro.b) recuperar custos indiretos e formar o lucro. c) recuperar custos diretos e custos indiretos.d) fixar preço de venda.e) determinar o custo de produção.

02) Que sistema de custeio, quando integrado, pode atender ao DL 1.598 - Regulamento do IR?a) variável.b) ABC. c) absorção.d) padrão.e) Total.

03) Quando as máquinas utilizadas na produção têm diferentes potências e são aplicadas, cada uma, na fabricação de cada produto, a melhor base para rateio do custo variável e indireto de energia elétrica é:

a) potência das máquinas.b) área ocupada. c) valor de aquisição das máquinas.d) número de unidades produzidas.e) energia elétrica consumida.

04) O ponto de interseção das retas de custo total e de receita total é denominado ponto de:

a) receita máxima.b) equilíbrio.


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c) custos máximos.d) custos mínimos.e) receita mínima.

05) Qual a modalidade utilizada para distribuição dos custos indiretos aos produtos e serviços, quando utilizado o sistema de custeio por absorção?

a) indutores de custos.b) volume de matérias-primas. c) volume de vendas.d) taxas de despesas administrativas.e) volume de custos.

06) Com relação ao custo de produção, é necessária a adoção de um sistema de custeio para atender às necessidades de preparação das demonstrações contábeis, já que o custo dos produtos vendidos ou dos serviços prestados é elemento essencial da demonstração do resultado, além da avaliação dos estoques. Por outro lado, empresas, especialmente as de médio e grande porte, têm necessidades gerenciais a serem supridas, fazendo com que as exigências em relação aos sistemas de custeio sejam complexas. Considerando as necessidades de informações das empresas, escolha a alternativa correta:

a) Há inúmeros sistemas de custos e critérios de avaliação da produção e dos estoques, sendo que, dentro dos Princípios Fundamentais de Contabilidade, o método de custeio real por absorção é o indicado.

b) No sistema de custeio direto, somente os custos variáveis são considerados na avaliação dos estoques em processo e acabados, sendo os custos fixos lançados diretamente nos resultados dos períodos em que ocorrerem.

c) O sistema de custeio por absorção é, sem dúvida, o que apresenta o maior mérito na área gerencial, por permitir melhor análise do desempenho empresarial e auxiliar a administração em inúmeras decisões, como, por exemplo, produzir internamente ou terceirizar e adotar políticas de preços em função da relação custo-volume-lucro.

d) O custo-padrão também é utilizado por inúmeras empresas para avaliação da produção e dos estoques, mas não é um bom instrumento para fins gerenciais.

e) O custo-padrão também é utilizado por inúmeras empresas para avaliação da margem de segurança e do ponto de equilíbrio, mas não é um bom instrumento para fins gerenciais.

QUESTÕES

01 - A Companhia Santa Helena S/A é uma empresa líder no setor de produtos de cerâmica. No exercício encerrado em 31 de dezembro de 2001, apresentou os seguintes valores em sua demonstração de resultados:Companhia Santa Helena S/AExercício encerrado em 31 de dezembro de 2001 (em reais)

Vendas....................................................... 16.268.000,00() CPV....................................................... 12.640.000,00Resultado Bruto....................................... 3.628.000,00()Desp. Vendas e Admin. .................... 2.120.000,00Resultado Operacional........................... 1.508.000,00Os custos fixos de fabricação da empresa correspondem a R$5.308.800,00 e as despesas fixas de vendas e administração representam R$ 1.229.600,00.


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A empresa havia produzido e vendido 83.000 unidades durante o ano, abaixo de sua capacidade total, que é de 100.000 unidades.Em meados do segundo semestre, recebeu uma proposta para vender 15.000 unidades ao preço de R$123,00 cada, para uma empresa do exterior. Todavia, o Gerente de Contabilidade da Companhia Santa Helena não apoiou o fechamento do negócio por entender que o preço do pedido não era suficiente para cobrir os custos de produção.Sabendo-se que o custo variável unitário é de R$88,33, e a despesa variável unitária é de R$10,73,a) analise os motivos que levaram o Gerente a não concordar com a proposta; (valor: 3,0 pontos)b) explique a abordagem mais adequada para subsidiar questões dessa natureza. (valor: 7,0 pontos)

02 - Uma empresa vende 40 unidades de produtos. O preço unitário de venda é de R$ 12.000,00, os custos e despesas variáveis unitários de R$ 3.000,00 e os custos e despesas fixas mensais totais de R$ 36.000,00.

O Ponto de Equilíbrio em unidades e o Resultado Operacional Líquido das operações normais na empresa são, respectivamente:

a) 4 unidades ; R$ 48.000,00

b) 4 unidades ; R$ 324.000,00c) 30 unidades ; R$ 270.000,00

d) 30 unidades ; R$ 360.000,00

03 - o primeiro semestre de 2002 as vendas orçadas de uma determinada empresa foram de R$ 1.530.000,00 (85.000 unidades x R$ 18,00 a unidade), porém, neste mesmo período, as vendas efetivas totalizaram R$ 1.600.000,00 (80.000 unidades x R$ 20,00 a unidade). A diferença entre as vendas reais e as vendas orçadas devido ao fator quantidade e aos valores das vendas totais são, respectivamente:

a) Uma redução de R$ 90.000,00 e um aumento de R$ 70.000,00b) Uma redução de R$ 70.000,00 e um aumento de R$ 90.000,00c) Um aumento de R$ 70.000,00 e uma redução de R$ 160.000,00d) Um aumento de R$ 160.000,00 e uma redução de R$ 90.000,00

04 - ma empresa obteve, no primeiro semestre de 2002, uma Receita com Vendas no montante de R$ 1.650.000,00, um Custo Variável de Fabricação de R$ 720.000,00, uma Despesa Variável de Vendas de R$ 135.000,00 e um Custo Fixo de Fabricação de R$ 320.000,00. A Margem de Contribuição pelo Custeio Direto e o Resultado Bruto pelo Custeio por Absorção no semestre são, respectivamente:

a) R$ 475.000,00 ; R$ 610.000,00b) R$ 610.000,00 ; R$ 795.000,00c) R$ 795.000,00 ; R$ 475.000,00d) R$ 795.000,00 ; R$ 610.000,00

05 Uma empresa apresenta seu orçamento de produção estimado para 2003, com um total de receita de 495.000 unidades, um estoque estimado no início do ano de 82.500


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unidades e um estoque desejado no final do ano de 49.000 unidades. A produção anual total, indicada no orçamento de produção, em unidades, será de:

a) 363.500 unidadesb) 461.500 unidadesc) 528.500 unidadesd) 544.000 unidades

06 - Uma empresa investiu R$ 150.000,00 num empreendimento novo e deseja um lucro correspondente a 6% ao mês. Os dados projetados são os seguintes: Preço de Venda unitário R$ 7,00, Custo Variável unitário R$ 4,00, Despesas Variáveis 20% do Preço de Venda e Custos Fixos e Despesas Fixas num total de R$ 5.000,00 por mês. Diante destes fatos o Ponto de Equilíbrio Econômico esperado é de:

a) 2.500 unidadesb) 3.182 unidadesc) 4.667 unidadesd) 8.750 unidades

07 - A Empresa Tauru’s S.A. produz e vende 40 unidades mensais de um determinado produto, apurando os dados abaixo:

Preço de venda unitário R$ 32.000,00Custos e despesas variáveis unitários R$ 16.000,00Custos e despesas fixas R$ 80.000,00

Demonstração de ResultadosReceita de Vendas R$ 1.280.000,00( ) Custos e Despesas Variáveis R$ 640.000,00( = ) Margem de Contribuição R$ 640.000,00( ) Custos e Despesas Fixas R$ 80.000,00( = ) Resultado Operacional R$ 560.000,00

Com base nesses dados, indique respectivamente:- o ponto de equilíbrio, em unidades e- o valor da receita necessária para se obter um lucro líquido de 10% sobre a Receita de

Vendas.

a) 5 unidades e R$ 640.000,00b) 40 unidades e R$ 1.280.000,00c) 5 unidades e R$ 200.000,00d) 40 unidades e R$ 640.000,00

08 - Uma indústria produz e vende apenas dois tipos de lancheira. A do tipo exportação, apresenta uma contribuição unitária de R$ 30,00 e a do tipo nacional, de R$ 50,00. Os custos fixos totalizam R$ 2.100.000,00 por mês, rateados de acordo com a margem de contribuição total, de cada tipo de produto. A indústria tem vendido seus produtos conjuntamente, nas seguintes quantidades mensais:

Lancheira tipo exportação...70.000 unidades.Lancheira tipo nacional............................42.000 unidades.

Considerando os dados acima, o ponto de equilíbrio de cada produto é:


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A) Lancheira tipo exportação .................................. 14.000 unidades. Lancheira tipo nacional ...................................... 14.000 unidades. Total ......................................... 28.000 unidades.B) Lancheira tipo exportação .................................. 8.750 unidades. Lancheira tipo nacional ...................................... 14.000 unidades. Total .......................................... 22.750 unidades.C) Lancheira tipo exportação .................................. 21.000 unidades. Lancheira tipo nacional ...................................... 21.000 unidades. Total ......................................... 42.000 unidades.D) Lancheira tipo exportação ............................. 35.000 unidades. Lancheira tipo nacional .................................. 21.000 unidades. Total ....................................... 56.000 unidades.

09- Na produção de 100.000 unidades de um produto X, são incorridos custos variáveis de R$ 1.500.000,00, sendo os custos fixos de R$ 900.000,00 e o preço unitário de venda de R$ 25,00. Indique o ponto de equilíbrio:

A) 120.000 unidades.B) 90.000 unidades.C) 60.000 unidades.D) 50.000 unidades.

10 - Considere uma empresa que fabrica 5.000 unidades mensais do produto X e que apresenta os seguintes custos unitários para esta produção:

Custos variáveis = R$ 18,00 Custos fixos = R$ 10,00 Custo total = R$ 28,00 O preço de venda unitário é R$ 35,00

Esta empresa, no início de março, recebe um pedido de 1.000 unidades deste produto de um cliente no exterior. No entanto, sua capacidade ociosa é de 800 unidades. Para atender esse pedido, teria que reduzir, temporariamente para 4.800 unidades as vendas no mercado interno, o que não lhe comprometeria futuramente. O preço de venda que o cliente está disposto a pagar por este pedido é de R$ 25,00 a unidade. Caso aceite o pedido, o lucro do mês será:

A) R$ 35.000.00B) R$ 45.600.00C) R$ 38.600.00D) R$ 31.200.00

Considerando as informações abaixo responda às questões 11, 12 e 13:

Uma determinada empresa recebe um pedido de 2.600 unidades do produto “P”, no mês de agosto de 2000, de um cliente tradicional. Sua capacidade ociosa é de 2.080 unidades. Para atender esse pedido, a empresa teria que reduzir para 12.480 unidades as vendas no mercado interno, o que não lhe compromete no futuro. O preço de venda que o cliente está disposto a pagar por este pedido é de R$65,00 a unidade. A empresa fabrica 13.000 unidades por mês e apresenta os seguintes custos unitários de produção:


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Custos Variáveis Proporcionais R$46,80Custos Fixos R$26,00Custo Total R$72,80Preço de Venda Unitário R$91,00

11 - O lucro do mês, caso a empresa aceite o pedido de encomenda especial, será de:

a) R$132.496,00b) R$260.936,00c) R$308.256,00d) R$328.536,00

12 O lucro do mês, caso a empresa não aceite o pedido de encomenda especial, será de:

a) R$213.616,00b) R$236.600,00c) R$551.616,00d) R$574.600,00

13 O lucro do mês, caso a empresa venda toda a capacidade de produção a preços normais, será de:

a) R$260.936,00b) R$283.920,00c) R$328.536,00d) R$351.520,00

14 A administração de uma empresa apresentou em 01.09.2003 as informações gerenciais para o ano de 2004. A alternativa CORRETA que indica o Grau de Alavancagem Operacional, a Margem de Segurança e o Percentual da Margem de Segurança da previsão feita pela empresa para a tomada de decisão sobre 2004 é:

Orçamento 2004Vendas R$ 45.000.000,00 100%Custos Variáveis R$ 20.384.000,00 45%Margem de Contribuição R$ 24.616.000,00 55%Custos e Despesas Fixas R$ 13.316.000,00 30%Lucro Líquido R$ 11.300.000,00 25%

a) 2,18; R$ 20.789.090,91; 46,20%b) 2,18; R$ 24.210.909,09; 53,80%c) 3,98; R$ 44.386.666,67; 98,64%d) 3,98; R$ 24.616.000,00; 54,70%

15 No primeiro semestre de 2003 uma empresa produziu e vendeu 5.500 unidades de um determinado produto, apresentando o seguinte resultado:

Receita Total R$ 99.000.000,00(-) Custos e Despesas Variáveis de Produtos Vendidos R$ 60.500.000,00Margem de Contribuição R$ 38.500.000,00Custos e Despesas Fixas R$ 11.000.000,00Resultado Operacional R$ 27.500.000,00


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A alternativa INCORRETA baseada nos dados acima é:a) O Ponto de Equilíbrio Contábil demonstra que a empresa precisa vender 1.571 unidades

para cobrir seus custos fixos e despesas.b) O Ponto de Equilíbrio Financeiro demonstra que a empresa precisa vender 1.550 unidades

para cobrir uma dívida total de R$ 13.000.000,00 pagável em 5 parcelas, vencendo a primeira neste ano e uma depreciação no montante de 25% dos custos e despesas fixas.

c) O Ponto de Equilíbrio Econômico demonstra que a empresa precisa vender 3.235 unidades para cobrir um lucro desejado de 25% numa política sobre os custos além de levar em conta o custo de oportunidade.

d) O Ponto de Equilíbrio Econômico demonstra que a empresa precisa vender 1.335 unidades para obter um lucro desejado de 30%, numa política sobre os custos e não levando em conta o custo de oportunidade.

16 - A tabela a seguir ilustra o resultado operacional mensal de uma companhia que fabrica e comercializa os produtos A, B e C. Considera-se que o aumento na produção de qualquer um desses produtos dentro da capacidade instalada para sua produção não provoca alteração nos custos e despesas fixas mensais.

Preço de venda liquido unitário (em R$) 10,00 25,00 2,50

Custos e despesas variáveis unitários (em R$) 5,00 6,00 2,20

Margem de contribuição (em R$) 5,00 19,00 0,30

Custos fixos identificáveis unitários (em R$) 2,00 3,00 0,35

Margem de contribuição II (em R$) 3,00 16,00 -0,05

Quantidade produzida e vendida mensalmente 20.000 10.000 100.000

Margem total mensal (em R$) 60.000 160.000 -5.000

Custos e despesas fixas mensais (em R$) 150.000,00

Resultado operacional (em R$) 65.000,00

Com base nessas informações, julgue os seguintes itens.

1.Se considerar que o produto C contribui para a venda de mais de 10% dos outros dois produtos, é financeiramente mais vantajoso manter a sua produção que deixar de produzi-lo.

2. considerando que o produto A seja produzido na base de 50% da capacidade instalada para sua produção, caso esta empresa recebesse uma oferta de compra de 20.000 unidades adicionais mensais, ao preço de venda líquido unitário de R$ 8,00, seria financeiramente vantajoso aceitá-la.

3.Se a capacidade instalada para a produção do produto B assim permitisse, seria possível aumentar a sua produção e reduzir o seu preço unitário de venda visando à ampliação da rentabilidade.

4.A margem de contribuição I dos produtos acima apresentados poderia ser reduzida, caso a empresa reduzisse as taxas de depreciação praticadas pelo método linear para sua planta industrial.

5. O conceito de margem de contribuição acima utilizado está associado e em conformidade com o sistema de custeio por absorção, no qual são considerados apenas os custos variáveis e fixos identificáveis com os produtos.


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EXERCÍCIOS SOBRE PONTO DE EQUILÍBRIO E ALAVANCAGEM

01 – A empresa Central Canning tem LAJIR de $ 67.500. A empresa tem gastos anuais de juros de $ 22.500 e 15.000 Ações Ordinárias em circulação. Presuma uma alíquota de 40% de importo de renda.

1 - Calcule o Grau de Alavancagem Financeira (GAF) da empresa.

LAJIR

(-) JUROS

LAIR

(-) IMP. DE RENDA

LUCRO LÍQUIDO

Nº AÇÕES ORDINÁRIAS

LUCRO POR AÇÃO

2 - Presumindo que a empresa também tem 1.000 Ações Preferenciais pagando dividendos de $ 6 por ação, qual é o novo GAF ?

LAJIR

(-) JUROS

LAIR

(-) IMP. DE RENDA

LDIR(-) DIVIDENDO ANUALLUCRO LÍQUIDONº AÇÕES ORDINÁRIASLUCRO POR AÇÃO


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02 - A empresa J tem vendas de 100.000 unidades a $ 2,00 por unidade, Custos Variáveis de $ 1,70

por unidade e Custos Fixos de $ 6.000. Os juros são de $ 10.000 por ano. A empresa R tem vendas de 100.000 unidades a $ 2,50 por unidade, Custos Variáveis de $ 1,00 por unidade e Custos Fixos de $ 62.500. Os juros são de $ 17.500 por ano. Presuma que ambas as empresas estão na faixa de alíquota de 40% de importo de renda e possuem cada uma 1.000 Ações Ordinárias.

1 – Calcule o Grau de Alavancagem Operacional, Financeira e Total de cada empresa

tomando-se por base o nível atual de vendas e o respectivo LAJIR.

2 – Para qual das empresas o risco operacional é maior? Justifique.

3 – Para qual das empresas o risco financeiro é maior? Justifique.

EMPRESA “J”

VENDAS

(-) CUSTO VARIÁVEL

MARGEM CONTRIBUIÇÃO

(-) CUSTO FIXO

LAJIR

(-) JUROS

LAIR

(-) IMP. DE RENDA

LUCRO LÍQUIDO


LUCRO POR AÇÃO

EMPRESA “R”

VENDAS

(-) CUSTO VARIÁVEL


(-) CUSTO FIXO

LAJIR

(-) JUROS

LAIR

(-) IMP. DE RENDA

LUCRO LÍQUIDO


LUCRO POR AÇÃO


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03 - A empresa Parker Petroleum está considerando duas estruturas de capitais possíveis, A e B, mostradas na tabela seguinte. Presuma uma alíquota de 40% de importo de renda.

Estrutura A Estrutura BDívida a Longo Prazo de $ 100.000 a 16% de juros Dívida a Longo Prazo de $ 200.000 a 17% de juros4.000 Ações Ordinárias 2.000 Ações Ordinárias

Se a empresa está certa de que seu LAJIR será de $ 75.000, qual estrutura você

recomendaria? Por que?

Estrutura A Estrutura B

LAJIR

(-) JUROS

LAIR

(-) IMP. DE RENDA

LUCRO LÍQUIDO

Nº AÇÕES

LUCRO POR AÇÃO

04 - A empresa Musk Oil Cosmetics fabrica produtos de beleza, vendendo 400.000 unidades por ano. Cada unidade produzida tem um Custo Variável de $ 0,84 e é vendida por $ 100,00. Os Custos Fixos são de $ 28.000. A empresa tem gastos anuais de juros de $ 6.000, dividendos preferenciais de $ 2.000, 1.000.000 de Ações Ordinárias e uma alíquota de 40% de importo de renda.

Calcule o Grau de Alavancagem Operacional, Financeira e Total da empresa tomando-se por

base o nível atual de vendas e o respectivo LAJIR.

VENDAS

(-) CUSTO VARIÁVEL


(-) CUSTO FIXO

LAJIR(-) JUROS

LAIR

(-) IMP. DE RENDA

LDIR

(-) DIVIDENDO ANUAL

LUCRO LÍQUIDONº AÇÕES ORDINÁRIAS

LUCRO POR AÇÃO


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05 – Com base nos elementos a seguir, responda as perguntas de 1 a 2.

A Cia. "IMAGINAÇÃO" apresenta os seguintes saldos, em seus livros contábeis e registros auxiliares de custos:

Custos e Despesas fixos durante o ano em $:

Custos e Despesas Variáveis por unidade em $:

- Depreciação de Equipamentos 18.000- Materiais Diretos

450

- Mão-de-Obra Direta e Indireta 70.000

- Embalagem 105

- Impostos e Seguros da Fábrica 7.000- Comissões de Vendedores

30

- Despesas com Vendas 25.000 - Outros Custos e Despesas 15

TOTAL 120.000 TOTAL 600

O preço de venda de cada unidade é de $1.000.

1 – Qual o Grau de Alavancagem Operacional da empresa tomando-se por base o nível atual de vendas (1.000 UNIDADES)?

2- Avalie o nível de risco operacional desta empresa.

06 - A empresa Zandy tem custos operacionais fixos de $ 72.000, custos operacionais variáveis de $ 6,75 por unidade e um preço de venda de $ 9,75 por unidade. Atualmente, a empresa vende 25 mil unidades,

1 – Compute o Grau de Alavancagem Operacional da empresa para os níveis de vendas de

30 mil e 40 mil unidades.

2 – Analise a situação específica desta empresa.


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MINITESTE I:

1.- O risco financeiro depende da estrutura de ativos da empresa . V ( ) F ( ) 2.- Estrutura financeira menos exigibilidades correntes é igual a estrutura de capital. V ( ) F ( ) 3.-Baixo risco do negócio acarreta alto risco financeiro. V ( ) F ( ) 4.- O risco financeiro amplia as variações no lucro líquido, comparadas às variações no lucro operacional. ................................................................................. V ( ) F ( ) 5.- Uma empresa com alto risco financeiro apresenta um baixo índice de endividamento V ( ) F ( ) MINITESTE II:1.- A alavanca financeira pode ser vista como uma medida operacional do risco financeiro. V ( ) F ( ) 2.-A alavanca financeira pode ser medida. V ( ) F ( ) 3.-A alavanca financeira é benéfica para a empresa, quando a atividade econômica é boa e, também, quando os produtos da empresa têm boa aceitação junto aos consumidores. V ( ) F ( ) 4.- A alavanca financeira não deve ser considerada como um fator que afete a riqueza dos acionistas V ( ) F ( ) 5.- A administração da alavanca financeira exige um planejamento a longo prazo.V ( ) F ( ) .

MINITESTE III:1.- O grau de alavanca financeira é uma medida do risco financeiro. V ( ) F ( ) .2.- O grau de alavanca financeira é a variação absoluta no lucro líquido devida a uma variação no lucro operacional V ( ) F ( ) .

MINITESTE IV:1.- Em geral, níveis de lucro operacional acima do nível de equilíbrio geram maiores lucros por ação, quando os projetos são financiados através da emissão de debêntures.V ( )F ( )

2.-A análise do ponto de equilíbrio aplicada ao planejamento da alavanca financeira destaca a relação funcional entre lucro operacional e lucro por ação. V ( ) F ( ) .3.-A análise do ponto de equilíbrio serve de guia na determinação do impacto de alternativas de financiamento sobre o lucro operacional. V ( ) F ( )

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS1 - GOMES, Anailson Marcio - Análise da Estrutura de Capital X Decisão de Investimento, trabalho

apresentado no III ENCONTRO NORDESTINO DE CONTABILIDADE Aracaju/SE, out./1997.

2 - ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. São

Paulo: Atlas, 1987.

3 - GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7ª ed. São Paulo: Harbra, 1997.

4 - IUDÍCIBUS Sérgio de. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 1976.

5 - MARTINS, Eliseu; ASSAF NETO, Alexandre. Administração financeira - as finanças das empresas

sob condições inflacionarias. São Paulo: Atlas, 1986.

6 - FGV - Textos e Artigos para Consulta -

.7 - MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 1991.

8 - PEREIRA, A. Fernando O. Andrade - Alguns Aspectos relevantes do rendimento na redução dos custos de produção na agroindústria açucareira. Dissertação defendida na FEA/USP Abril - 1983

9 - IUDÍCIBUS Sérgio de. MARION, José Carlos. Curso de Contabilidade para não Contadores. São

Paulo: Atlas.


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CUSTOS PARA DECISAO