UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECOMÔMICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

EROS RENATO SILVA CARDOSO

ORGANIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTEXTO, CONTEÚDO E CONDUÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Vitória 2011

EROS RENATO SILVA CARDOSO

ORGANIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTEXTO, CONTEÚDO E CONDUÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Monografia apresentada ao curso de Administração, do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo como requisito para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Rogério Antônio Monteiro

Vitória 2011

EROS RENATO SILVA CARDOSO

ORGANIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTEXTO, CONTEÚDO E CONDUÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Monografia apresentada ao curso de Administração,

do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da

Universidade Federal do Espírito Santo como

requisito para a obtenção do Grau de Bacharel em

Administração.

Aprovada por: COMISSÃO EXAMINADORA: ___________________________________ Prof. Dr. Rogério Antônio Monteiro Universidade Federal do Espírito Santo ___________________________________ Profª. M.Sc. Dirce Nazaré de Andrade Ferreira Universidade Federal do Espírito Santo ___________________________________ Profª. M.Sc. Flávia Menegueli Ribeiro Universidade Federal do Espírito Santo

Povo da aldeia: A enxada é também uma espada, Assim como A espada é também uma enxada. Na lavoura não se esqueçam da rebelião, Mas rebelados, não se esqueçam da lavoura. Dispersos, voltem sempre a unir-se. E lembrem-se ainda: Os caminhos do mundo não podem ser contrariados.

Myamoto Musashi (1584-1645)

AGRADECIMENTOS

Agradeço inicialmente a dois amigos próximos, Aissatu Zenani L. Sila e André A. de

Oliveira, por não terem acreditado que eu conseguiria algum dia terminar de escrever,

que em forma de brincadeira, me motivaram a completar este trabalho;

Também ao meu irmão, por estar sempre presente;

À equipe do Instituto Innovare por importante apoio e amizade, com especial menção -

sem menosprezar meus colegas – à Prof.ª M.Sc. Eloisa. S. Fia, por ter disposto de

tempo, atenção e apoio nessa caminhada;

Ao Prof. Dr. Rogério A. Monteiro, por me indicar um caminho e apontar as possíveis

pedras e armadilhas;

À Prof.ª M.Sc. Dirce Nazaré pelas aulas ministradas que foram importantes para a

formalização deste trabalho;

À Prof.ª M.Sc. Flávia M. Ribeiro por participar dessa caminhada;

Finalmente aos meus pais, pois sem eles nada disso teria sido possível.

RESUMO O objetivo deste estudo é organizar ferramentas de contexto, conteúdo e condução de

estratégias, analisando às diversas ferramentas estratégicas existentes na literatura,

bem como verificar relações, singularidades e críticas que as teorias apresentam. O

foco dado às ferramentas varia de acordo com perspectivas envolvendo contexto,

conteúdo e condução, o que se verifica na própria ordem de apresentação. A

metodologia do trabalho é bibliográfica e nas referências nem sempre foi possível

encontrar livros em português, logo recorreu-se a livros de língua estrangeira, sempre

prezando por fontes primárias. Sem prejudicar o conteúdo do trabalho, não são

apresentados estudos de aplicações das ferramentas, pois buscou-se mostrá-los sem

interferência de cultura, localidade, método de gestão, entre outros fatores. Foram

selecionadas oito ferramentas e elaborado um resumo com as considerações finais, em

forma de framework que sintetiza as ações, resultados e resultados aumentados de

cada uma das ferramentas estratégicas, além de propor sugestões para pesquisas

posteriores. A partir das análises efetuadas percebe-se que o aprendizado decorrente

deste trabalho complementa os conteúdos das matérias ministradas no curso, bem

como fortalece a bagagem para atuação no mercado de trabalho. Além disso, este

estudo permite ser ponto integrador de teorias e referência inicial para o estudo da

estratégia.

Palavras chave: Tecnologias de gestão; Contexto; Conteúdo; Condução; ferramentas

estratégicas.

ABSTRACT

The aim of this study is to organize tools of, context, content and conduct of strategies,

analyzing the various strategic tools in the literature, and to verify relations, singularities

and critical theories. The focus on the tools varies according to perspective involving

context, content and conduct, which occurs in the order of presentation. The

methodology of this work is bibliographic and about the references was not always

possible to find books in Portuguese, so we used foreign language books, always

maintaining and looking for primary source. Without damaging the contents of this article

are not presented studies of applications of the tools selected, because we tried to show

them without the interference of culture, location, and method of management, among

other factors. Eight tools were selected and prepared a summary of the final

considerations, in the form of framework that summarizes the actions, results and

increased results for each of the strategic tools, and in the end of this paper are

suggestions for further research. From the analysis made it is clear that the learning

arising from this work complements the contents of the course study as well as

strengthens the knowledge necessary to work in the market. In addition, this study

allows to be integrating point of theories and initial reference for the study of strategy

Keywords: Technology management; Context, Content, Conduction; strategic tools.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Etapas para análise de setor .............................................................................. 28

Tabela 2 - Estratégias Genéricas alinhadas a Necessidades organizacionais ............... 42

Tabela 3 - Estratégia do Oceano Vermelho VS Estratégia do Oceano Azul ................... 50

Tabela 4 - As 6 barreiras ....................................................................................................... 54

Tabela 5 - 6 Princípios da estratégia do Oceano Azul. ...................................................... 55

Tabela 6 - O Planejador Perfeito .......................................................................................... 67

Tabela 7 - Síntese dos Modelos Epistemológicos .............................................................. 68

Tabela 8 - Perguntas x Contribuições .................................................................................. 71

Tabela 9 - Indicadores genéricos das perspectivas do BSC ............................................102

Tabela 10 - Framework.........................................................................................................107

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 - Esquema de desenvolvimento da estratégia ............................................... 22

Ilustração 2 - Quadro de SWOT ........................................................................................... 23

Ilustração 3 - As cinco forças que moldam a competição .................................................. 26

Ilustração 4 - Estratégias Genéricas de Porter ................................................................... 36

Ilustração 5 - Pedra angular da Inovação de valor ............................................................. 49

Ilustração 6 - Método PES, tipos de planejamento ............................................................. 58

Ilustração 8 - Fluxograma Situacional .................................................................................. 62

Ilustração 9 - Fluxograma situacional 2 ............................................................................... 63

Ilustração 10 - Modelos epistemológicos ............................................................................. 64

Ilustração 11 - Princípios da organização focalizada na estratégia .................................. 96

Ilustração 12 - Indicadores de mesurarão, perspectiva de clientes .................................. 98

Ilustração 13 - Modelo de cadeia de valor, perspectiva de processos ............................. 99

Ilustração 14 - As 4 percepções do balaced scorecard ....................................................103

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11 1.1. Contextualização e Problemas......................................................................... 11 1.2. Objetivos .......................................................................................................... 14

1.2.1. Gerais .................................................................................................................... 14 1.2.2. Específicos ........................................................................................................... 15

1.3. Justificativa....................................................................................................... 15 1.4. Delimitação ...................................................................................................... 17

2. METODOLOGIA ..................................................................................................... 18 2.1. Limitações do Método de pesquisa.................................................................... 19

3. FERRAMENTAS DE CONTEXTO DA ESTRATÉGIA ............................................ 21 3.1. A análise SWOT ................................................................................................ 23 3.2. As 5 forças de Porter ......................................................................................... 25 3.3. Planejamento por Cenários ............................................................................... 30

4. FERRAMENTAS DE CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA ........................................... 35 4.1. Estratégias Genéricas ........................................................................................ 36 4.2. Oceanos Azuis ................................................................................................... 46 4.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES) ..................................................... 56

4.3.1. Como explicar a realidade? ................................................................................ 59 4.3.2. Como conceber o plano? .................................................................................... 63 4.3.3. Como tornar viável o plano necessário? ........................................................... 68 4.3.4. Como atuar a cada dia? ...................................................................................... 70

5. FERRAMENTAS DE CONDUÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................... 76 5.1. As organizações que aprendem....................................................................... 79

5.1.1. As leis da quinta disciplina ................................................................................. 84 5.1.2. Elementos básicos do pensamento sistêmico ................................................. 87

5.2. Balanced Scorecard ......................................................................................... 91 5.2.1. Princípios das organizações focalizadas na estratégia .................................. 93 5.2.2. As percepções, ligações e medições do BSC ................................................. 97

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 105 6.1. Framework das ferramentas de Contexto, Conteúdo e Condução ................ 106 6.2. Uso e efetividade das ferramentas ................................................................. 109 6.3. Sugestões para Novas Pesquisas ................................................................. 110

7. REFERÊNCIAS..................................................................................................... 111

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1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização e Problemas

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) contam a fábula de John Godfrey Saxe, sobre o

elefante da estratégia e seus seis cegos, como segue abaixo na Íntegra: Os Cegos e o elefanteEram cinco homens do Hindustão Inclinados para aprender muito, Que foram ver o elefante (Embora todos fossem cegos) Que cada um, por observação, Poderia satisfazer sua mente. O primeiro aproximou-se do elefante, E aconteceu de chocar-se Contra seu amplo e forte lado Imediatamente começou a gritar: “Deus que me abençoe, mas o elefante É semelhante a um muro”. O segundo pegando na pressa, Gritou, “Oh! O que temos aqui Tão redondo, liso e pontiagudo? Para mim isto é muito claro Esta maravilha de Elefante É muito semelhante a uma lança!” O terceiro aproximou-se do animal E aconteceu de pegar A sinuosa tromba com suas mãos. Assim, falou em voz alta: “Vejo”, disse ele “o Elefante É muito parecido com uma cobra!” O quarto esticou a mão, ansioso E apalpou em torno do joelho. “Com o que esse maravilhoso animal Se parece é muito fácil”, disse ele: “Está bem claro que o elefante É muito semelhante a uma árvore!”

O quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse: “Até um cego Pode dizer com o que ele se parece: Negue quem puder, Esta maravilha de elefante

É muito parecido com um leque!” O Sexto, mas havia começado A apalpar o animal, Pegou na calda que balançava E veio ao seu alcance “Vejo”, disse ele, “o elefante É muito parecido com uma corda!” E assim esses homens do Hindustão Discutiram por muito tempo, Cada um com sua opinião, Excessivamente rígida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, Todos estavam errados Moral Com freqüência em guerras teológicas, Os disputantes, eu suponho, Prosseguem em total ignorância Daquilo que cada um dos outros quer dizer, E discutem sobre um elefante Que nenhum deles viu.

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A fábula acima representa uma metáfora das teorias sobre estratégia, como os autores

fixam seus olhares nas partes, não no todo.

Somos cegos e a formulação da estratégia é nosso elefante. Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e ‘prosseguiu em total ignorância’ a respeito do restante. Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isso (MINZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Além disso, não só o estudo/formulação da estratégia passa por isso, a própria

definição de estratégia é por muitas vezes dividida em partes. Por exemplo quando

Mintizberg e Quinn (2001) descrevem os 5 Ps da estratégia.

Os autores dividem a definição em: Plano como orientação para a organização;

Pretexto como a parte dinâmica, que formula as ações e reações para obter vantagens;

Padrão que leva em conta o comportamento e o fluxo de ações; Posição que traz a

perspectiva do ambiente competitivo; Perspectiva como um alvo, uma idéia formulada

dentro das cabeças dos encarregados de formular a(s) estratégia(s).

Cada um desses 5 Ps se relacionam e complementam, tal qual no elefante, mais ainda,

parece que a formação de administradores se assemelha à fábula “Os Cegos e o

Elefante”, e a essa divisão da definição da estratégia, por que cada professor apresenta

sua disciplina, métodos e teorias relevantes como se fosse parte, fora de um todo.

Também, parece que a variedade de partes percebidas no decorrer do curso gera certa

aflição e ansiedade aos alunos, uma vez que, eventualmente, há falta de um ponto

integrador.

Devido ao excesso de quantidade, volatilidade e modismos que acometem a teoria da

estratégia parece impossível conseguir “montar” o elefante. A divisão do elefante, isto é,

das áreas de conhecimento da estratégia em partes, acaba por causar algumas

confusões em seu entendimento. Por exemplo, a “Síndrome do

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Ornitorrinco1,2“ (VASCONCELOS 2007) que aparece como “anomalia”, gerada ao se

tentar absorver “o melhor” de cada parte do conhecimento, sem se compatibilizar com

um todo. Essa síndrome tem início no livro Safári da Estratégia (MINTZBERG, AHLSTRAND,

LAMPEL, 2000) que analisa e explica as diferentes escolas do entendimento da

estratégia e as associa a um animal, logo ornitorrinco surge como metáfora, para

explicar a decisão de “juntar as partes” num mesmo animal, uma vez que o ornitorrinco

assim parece.

Outra distorção, nessa mesma linha, ocorre com os próprios acadêmicos, não em um

movimento de querer “juntar em um só”, mas a distorção da especificação. Isto é,

selecionar um pedaço, parte do elefante e analisá-la profundamente, quase

esquecendo as outras.

Dentre os acadêmicos e pesquisadores que selecionaram partes da estratégia,

Mintzberg (2010, p. 55) cita:

[...] Henri Fayol [que] via a gestão como controle, enquanto Tom Peters a vê como ação: ‘Não pense faça’ [...] Michael Porter, por sua vez, dizia que a gestão era o mesmo que pensamento, mais especificamente, análise. [...] Warren Bennis [e outros] construíram suas reputações entre gerentes ao descrever o trabalho como liderança, enquanto Herbert Simon construiu a sua entre acadêmicos ao descrevê-lo como o de tomada de decisão.

Todos os autores citados acima possuem em comum grande participação no avanço da

teoria da estratégia, contudo, eles têm nos seus trabalhos a característica de dividir

para estudar, sendo considerados brilhantes em seus “pedaços”.

Entretanto, a soma de suas partes não será um elefante propriamente dito, seus

trabalhos são “[...] peças componentes, não seu todo integrado” (MINTZBERG, 2010, p. 1 Ornithorhynchus anatinus – “nativo da Austrália, mamífero que apresenta poucas semelhanças com os outros da sua espécie. [...] é um pequeno carnívoro ovíparo, com bico semelhante ao de um pato, pelagem marrom densa, pés com nadadeiras e um esporão na ponta e cauda chata como a de um castor” (VASCONCELOS, P. 18, 2007).

14

55), que por sua vez reforça também o desconforto sentido tanto por gestores,

docentes e acadêmicos, “[...] que têm visto o todo na forma de lista de peças

desconexas” (op. cit.).

A partir dessa linha de raciocínio, tende-se a questionar se os autores com seus

trabalhos estão certos ou errados em dividir o conhecimento para estudá-los. Mintzberg

ainda acrescenta que:

Todos estão errados, porque todos estão certos: A gestão não é uma dessas coisas, mas todas elas: é o controle, a ação, os negócios, o pensamento, a liderança, a decisão e muito mais, não somados, mas misturados[3] (2010, p. 56).

Deste modo, dois problemas surgem neste trabalho: como organizar o conhecimento de

estratégia? Como organizar ferramentas que possam juntar peças do conhecimento

acerca da estratégia em uma perspectiva integrada?

Para facilitar a leitura, sem ser repetitivo, alguns termos serão apresentados por seus

sinônimos, sem necessariamente fazer distinção entre eles. Quando houver

necessidade, notas serão apresentadas para as distinções. Por exemplo, as palavras:

empresa e organização terão mesmo valor.

1.2. Objetivos

1.2.1. Gerais

Organizar a estratégia em uma perspectiva integrada, mediante o desenvolvimento de

um conjunto de ferramentas.

3 Grifo do autor.

15

1.2.2. Específicos

Desenvolver um conjunto de ferramentas para dar suporte à construção de contexto

das organizações.

Desenvolver um conjunto de ferramentas para dar suporte à construção de conteúdo

das estratégias.

Desenvolver um conjunto de ferramentas para dar suporte à condução das estratégias

nas organizações.

Desenvolver ao final um framework que reúna todas as ferramentas de contexto,

conteúdo e condução.

1.3. Justificativa

Como aluno do curso de graduação em Administração pude perceber a variedade e as

divisões de disciplinas do curso. Também, percebi a falta de um ponto integrador entre

os conteúdos das disciplinas, gerando uma espécie de incapacidade para produzir

síntese e integração.

Essas características retomam a parábola do elefante descrita anteriormente e devido a

isso, mais o andar o curso senti a necessidade de projetar este trabalho para me dar

mais segurança para sair para o mercado de trabalho com bagagem melhor organizada.

Tendo isso em mente, pretendo neste estudo, fazer o levantamento de ferramentas

estratégicas e explicá-las, a fim de organizar essas ferramentas para ajudar a dar

suporte à minha vida profissional, ou para aqueles que se utilizarem deste trabalho

como um guia para as ferramentas selecionadas.

16

Outra justificativa para o tema deste trabalho está na importância da estratégia para as

organizações, Mintzberg (1994) aponta que o pensar em estratégia começou na década

de 60 com o pioneirismo de Taylor que desenvolveu técnicas para aperfeiçoar sua

indústria. O modelo de gestão iniciado por Taylor baseado no planejamento das ações

não foi completamente descartado, mesmo assim ainda serve de base para o

entendimento das teorias contemporâneas, por exemplo as de inovação estratégica.

[...] a inovação estratégica é a capacidade de reconhecer o modelo existente do setor de modo a criar novo valor para os clientes, [...]. A inovação estratégica é a única maneira de os novatos alcançarem sucesso diante das enormes desvantagens de recursos, e a única maneira de os ‘titulares’ renovarem seu sucesso (HAMEL, 2002, p. 182).

Em outras palavras a importância da estratégia para as organizações consiste no

aperfeiçoamento das suas atividades, o como pensar e ver a organização e seus

concorrentes para que a empresa possa permanecer ao longo do tempo atingindo seus

objetivos organizacionais.

Por fim, a escolha de dividir as ferramentas estratégicas em contexto, conteúdo e

condução é baseada em dois pontos, primeiro que a ordem das três vertentes retomam

a própria evolução do pensar estrategicamente.

Em segundo que são complementares, do mesmo modo que as ferramentas, quer dizer:

o contexto vindo do início das estratégias é baseado nas análises estáticas da empresa

- de dentro para fora e de fora para dentro, já o conteúdo surgiu do contexto quando ele

passou por um processo de mudanças contínuas, e finalmente na condução que veio

com a preocupação de como elaborar melhor as estratégias, isto é como conduzi-las ao

seu objetivo (HAMEL, 2002).

17

1.4. Delimitação

Tal como a ciência da Administração, a Estratégia é também muito rica e complexa,

compreendendo varias divisões e subdivisões. Por isso, há necessidade da limitação.

Então, a pesquisa será delimitada em três áreas da estratégia: Contexto, Conteúdo e

Condução.

Mesmo com foco nessas três áreas, existem muitas ferramentas, de diversos autores.

Reduziremos o escopo às ferramentas mais comentadas (“famosas”), reduzidas a três

ferramentas para o contexto, três para o conteúdo e duas para a condução.

Ao final, há uma síntese, de cada uma das ferramentas na forma de considerações

finais. E para facilitar a visualização das relações entre as ferramentas, será

apresentado um framework que captura as funcionalidades das várias ferramentas

apresentadas, explicitando suas características comuns em forma de tabela.

18

2. METODOLOGIA Segundo Vergara (1997) existem diferentes tipos de pesquisa, que variam de acordo

com os autores, e dentre eles este trabalho pode ser considerado como pesquisa

bibliográfica uma vez que tem como base pesquisa feita sobre “[...] material publicado

em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em

geral” (VERGARA, 1997, p. 46).

Nas leituras feitas para este trabalho buscou-se diretamente as fontes primárias

explorando os autores por citação de outros. Por esse motivo alguns artigos são antigos

e em sua língua original, para exemplificar o artigo de WACK da década de 80 em

inglês e os livros KAPLAN e NORTON também em inglês da década de 90.

Quanto aos tipos de fontes, as primárias remetem-se ao material produzido diretamente

pela “mão do autor”, já as secundárias, são os materiais de um autor, com cortes ou

críticas de terceiros, ou até mesmo quando é citado por um segundo pesquisador

(VERGARA, 1997).

Em outras palavras, existe neste trabalho a busca pelo uso – sempre que possível – de

fontes primárias, de acordo com a disponibilidade desses materiais. Para esse fim, as

fontes primárias serão selecionadas por meio de pesquisa – leitura de materiais

diversos – bem como citações e destaques das fontes secundárias.

O levantamento e seleção de materiais tiveram como início a maturação do objetivo. A

partir do momento que estava mais claro o objetivo, a pesquisa tomou rumo, centrada

nas palavras chaves e autores relacionados com o tema proposto, alinhados ao objetivo.

Parte das dissertações, teses e artigos foram cedidas por professores do curso de

Administração, que serviram de base para o aprofundamento no assunto. Desse

material, foram retirados os primeiros autores e assuntos, mesmo que alguns tenham

19

sido descartados no caminho. Então, a partir da leitura dos textos, buscou-se as fontes

primárias.

Quanto à natureza deste trabalho, é uma pesquisa básica, uma vez que tem como

objetivo compor um conhecimento sem a aplicação das ferramentas na prática. Já em

relação à forma de abordagem, será qualitativa, pois não se fez necessário o uso de

métodos e técnicas estatísticas.

Não obstante, o universo deste trabalho está em consonância, com a delimitação das

ferramentas em Contexto, Conteúdo e Condução apresentados por Hamel (2002), e dá

amostra, não probabilística – já que não foi baseada em procedimentos estatísticos –

as destacando por acessibilidade e tipicidade. (VERGARA, 2005)

Para uma melhor definição de acessibilidade e tipicidade, nas palavras da autora

(ibidem, p.49):

d. por acessibilidade: longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles; e. por tipicidade: constituída pela seleção de elementos que o pesquisador considere representativos da população alvo [as ferramentas inclusas nos conceitos de Contexto, Conteúdo e Condução].

2.1. Limitações do Método de pesquisa

As limitações dos métodos de pesquisa são referentes à quantidade de publicações

acerca das ferramentas estratégicas. Como já citado, a quantidade de publicações para

os dois primeiros temas – contexto e conteúdo - é substancial, por isso a limitação da

leitura dos textos, focada em alguns autores e ferramentas mais importantes.

Para o terceiro tema – condução -, a dificuldade se apresenta em oposto, pois que, as

publicações são escassas. Outro agravante é na falta de materiais traduzidos,

publicados em português, sendo necessária a busca por fontes estrangeiras.

20

Outra limitação encontrada, também em relação à quantidade, restringe quais

ferramentas e autores selecionar e em qual quantidade para cada tema. Foram

selecionadas então, inicialmente, os mais abordados no decorrer do curso, os mais

“famosos”, e aquelas ferramentas que em algum momento complementam e/ou fazem

crítica às outras ferramentas.

21

3. FERRAMENTAS DE CONTEXTO DA ESTRATÉGIA

O uso da palavra “contexto” se dará com o significado de “ambiente”, neste caso, o

“meio” pois refere-se ao que está acontecendo com a natureza em relação à ação

social na qual seus participantes estão envolvidos (HALLIDAY, 1985).

Emery and Trist (1965 apud HEIJDEN, 1996), dividem em duas partes essa definição

de ambiente. A primeira, parte contextual do ambiente, tem importante repercussão na

organização, porém a influência da empresa no meio é limitada, e que a maior tarefa é

se re-arranjar nesse meio para alcançar seus objetivos.

A segunda parte é chamada “transacional”, onde as organizações são fatores

importantes de influência, tanto diretamente quanto por serem influenciadas, chamado

de “campo de jogo4” onde elas devem desenvolver estratégias para “virar o jogo” em

sua vantagem.

Define-se o termo “contexto” como a soma dessas duas partes, tanto de influenciador

como de influenciado, desse modo, as fermentas selecionadas para o “contexto” serão

aquelas que dão conta de entender o meio, que conseguem fazer uma “leitura da

realidade ou futuro” que por sua vez possibilitem que as estratégias a serem formuladas

sejam possíveis.

Contudo, além do ambiente que a organização está inserida, há ainda o ambiente

formado dentro da empresa. As pessoas e suas respectivas áreas também influenciam

e são influenciadas pela empresa, logo formam um ambiente interno, que também deve

ser levado em conta para a formulação estratégica.

Nessa linha Andrews e Chistensen (apud CYNTHIA e PORTER, 1998):

4 Do inglês Playing Field, traduzido livremente.

22

Viram a estratégia como uma idéia unificadora que ligava as áreas funcionais de uma empresa e relacionava suas atividades com o ambiente externo. Nessa abordagem, a formulação de uma estratégia envolvia a justaposição dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças pelo ambiente (p. XII).

Com isso, formularam o esquema conforme pode ser visualizado na ilustração 1, que

posteriormente foram aproveitados por outros autores, que acrescentaram suas

contribuições.

Ilustração 1 - Esquema de desenvolvimento da estratégia Fonte: Andrews e Chistensen (1998).

Tal esquema, segundo Andrews e Chistensen (1998), demonstra as competências,

condições, oportunidades e recursos que, quando combinados, geram diversas

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possibilidades, que por sua vez, ao serem analisadas formam informações valiosas

para o entendimento das forças que atuam na empresa. Assim, é possível começar a

traçar escolhas, definir estratégias, para melhor atender as demandas internas e

externas.

3.1. A análise SWOT

As evoluções dos conceitos Andrews e Chistensen (1998) se deságuam na análise

SWOT, que verifica as interações da empresa com seu ambiente interno e externo, que

de acordo com Kotler (2000, p. 98) é “[...] a avaliação global das forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities

e threats)” que considera para o ambiente Interno as forças e fraquezas, e para o

ambiente externo as oportunidades e ameaças, formando o quadro abaixo:

Ilustração 2 - Quadro de SWOT Fonte: Adaptado de Kotler (2000).

Para o ambiente interno, com base na mesma obra, podemos delimitar que as

oportunidades determinam as chances para crescimento, aumento de lucro e

fortalecimento da empresa como, por exemplo, a exploração de necessidades não

satisfeitas do consumidor, ou um provável incremento de renda dos clientes, entre

outros.

24

Já as ameaças correspondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à

sobrevivência da empresa, por exemplo, mudanças no consumo dos clientes, entrada

de produtos substitutivos, ou redução de renda dos consumidores.

Em outras palavras, abrangem:

[...] importantes forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros [ou atingir seus objetivos organizacionais] (KOTLER, 2000, p. 98).

Quanto às forças e fraquezas (ambiente interno), Kotler (ibdem) recomenda que cada

negócio ao final de certo período de tempo, reveja e reavalie suas forças e fraquezas.

Isso pode ser feito por um consultor externo, ou pela própria gerência.

Pode-se definir, com base no autor, as forças como recursos e capacidades da

empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação a

seus competidores, e as fraquezas que descrevem os pontos mais vulneráveis da

empresa em comparação com as mesmas vulnerabilidades encontradas nos

competidores atuais ou potenciais.

Para se fazer a análise SWOT, o autor propõe uma tabela que divide às competências

de marketing, financeiras, de fabricação e organização e classifica cada fator como uma

grande força, uma força, uma característica neutra, uma fraqueza ou grande fraqueza.

Sendo um modelo ou guia para a execução da avaliação de suas forças e fraquezas.

Contudo, Kotler (2000) ainda aponta que:

O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se vangloriar de todos os seus pontos fortes. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades, para as quais tem os recursos necessários ou se deve examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças (p. 101).

25

A análise de SWOT ganhou muita força por ser relativamente fácil de explicar, aplicar e

monitorar seus resultados, além de prover a empresa com informações úteis para a

estratégia.

Entretanto, Vasconcelos (2007) faz uma crítica contundente ao modelo de SWOT, não

retirando o mérito da ferramenta, deve-se ter em mente que “[...] a análise do ambiente

de uma empresa não é uma ciência exata porque não existe um observador

independente, neutro, que detenha todas as informações relevantes” (p. 30).

Assim, tomar como verdade os resultados de uma única análise não é indicado, sendo

necessário pessoas, ferramentas e modo de entendê-las diferentes, para gerar dados

suficientes, que ao serem analisadas possam gerar informações válidas, mais precisas.

De forma complementar a ferramenta de SWOT pode-se citar Porter, em seu artigo

“Como as Forças Competitivas5 Moldam a Estratégia” (1998a), que diz: “[...] o objetivo

estratégico da empresa é encontrar uma posição no setor onde ela possa melhor se

defender contra essas forças ou influenciá-las ao seu favor” (p. 12).

Sendo que as forças competitivas citadas, retomam as do ambiente externo de Kotler (2000) e “[...] os estrategistas, ao desejarem posicionar sua empresa para enfrentar esse ambiente[6] [...] ou a influenciar esse mesmo ambiente a favor de sua empresa, devem aprender o que faz evoluir” (PORTER, 1998a, p. 13).

3.2. As 5 forças de Porter

A ilustração 3 demonstra todas as 5 forças e posteriormente apresenta-se cada uma

das forças com base em Porter (1998b7).

5 Por Competição tem-se o confronto dos objetivos/ necessidades das empresas, clientes e fornecedores, as “grandes forças do mercado”. 6 Remete a idéia de ambiente já apresentada como o meio que ela está inserida, mais as forças atuantes. 7 Todas as citações de Porter 1998b são de tradução nossa.

26

Ilustração 3 - As cinco forças que moldam a competição Fonte: adaptado de Porter (1998a).

A ameaça de novos entrantes diz respeito à facilidade ou dificuldade de novas

empresas a entrarem na mesma área de mercado, competindo por clientes. Por

exemplo, a existência de marcas cristalizadas8 no mercado externo é uma barreira para

a exportação, uma vez que os produtos exportados terão que competir com os produtos

domésticos já conhecidos no país importador.

O poder de negociação dos clientes varia de acordo com as opções de produtos com a

mesma finalidade, quanto maior as opções, maior o poder de negociação dos clientes o

que aumenta a dificuldade em se adquirir a lealdade9 e posterior fidelidade do cliente.

Mais profundamente, Porter (1998a) delimita algumas características para o poder de

negociação dos clientes, a saber: volume de compra ou grau de concentração dos

compradores, padronização ou não diferenciação dos produtos, importância da

qualidade dos produtos e disponibilidade de informações.

8 São marcas cristalizadas aquelas conhecidas de longa data e preferidas por seus consumidores. 9 Expressa o envolvimento e o compromisso do consumidor com a marca, resultante de seu valor percebido e do risco incorrido. [...] Difere de fidelidade [...] que pode ser considerada o consumo exclusivo e efetivo de um produto (TAVARES, 2008).

27

Já a ameaça de produtos ou serviços substitutos, por sua vez, descreve sobre quando

o produto/serviço pode ser substituído por outro sem perder a taxa de satisfação e

utilidade (VARIAN, 2006). Por exemplo, se há uma variedade muito grande de

empresas de certo artigo no mercado, outro produto pode suprir a falta ou substituí-lo

quando o consumidor desejar.

O poder de negociação dos fornecedores remete ao controle sobre os insumos, isto é,

a possibilidade de regular preços e quantidades. Por exemplo, com poucos

fornecedores e grande demanda, aumenta a possibilidade dos fornecedores de

aumentarem suas margens de lucro aumentando seus preços e por falta de outros

fornecedores seus produtos a demanda acabará por absorver esses produtos com um

preço maior.

As condições para a variação da desta força são parecidas com a do poder de

negociação de clientes, e para este caso o grau de concentração dos fornecedores é

influenciado por: inexistência de substitutos para seus produtos, importância da

indústria para o fornecedor e a importância dos insumos para o cliente (PORTER

1998a). A rivalidade entre os atuais concorrentes que em mercados dinâmicos, aqueles com

muitos participantes, há uma intensa disputa por posicionamento, (fornecedores e

clientes, por exemplo). Dentre suas características estão a tendência à concorrência por

preços, investimentos em publicidade, incentivo à introdução de novos e aumento dos

serviços já prestados, ou ainda sobre as garantias dos compradores (PORTER, 1998a).

Para fazer a análise das 5 forças, Porter (1999) elaborou o Quadro de análise das

etapas típicas da análise do setor, apresentado na próxima página.

28

Tabela 1 - Etapas para análise de setor

Defina o setor em questão Quais são os produtos? Quais são parte de outro setor distinto? Qual o escopo geográfico da competição?

Identifique os participantes e segmente-os em grupos, se adequando: Quem são:

Os clientes e os grupos de clientes. Os fornecedores e os grupos de fornecedores? Os concorrentes Os substitutos Os entrantes potenciais

Avalie os vetores básicos de cada força competitiva para identificar as mais intensas e as menos intensas, e por quê.

Determine a estrutura geral do setor e verifique a consistência da análise.

Por que a lucratividade se situa em tal nível. Quais são as forças controladoras da lucratividade? O resultado da análise setorial é compatível com a atual lucratividade de longo prazo? Os participantes mais lucrativos então mais bem posicionados em relação as 5 forças

Analise mudanças passadas recentes e mudanças futuras possíveis em cada força, tanto positivas quanto negativas.

Identifique aspectos da estrutura setorial suscetíveis de serem influenciados por concorrentes, por novos entrantes ou por sua empresa Fonte: Adaptado de PORTER (1999).

Uma vez aplicada à realidade da organização, os dados gerados por esse quadro,

podem levar a melhor definição dos produtos e serviços prestados pela empresa e por

sua vez, levarão a uma melhor compreensão da própria empresa.

Mais ainda, as ferramentas apresentadas ajudam as organizações a ver os fatores

atuantes de seus mercados como um todo, em outras palavras ajudam a ”[...]

compreender a concorrência e a sua própria posição e traduzir essa análise em uma

estratégia competitiva para um determinado ramo de negócio” (CARNEIRO, et. al.,

2008, p. 11).

As ferramentas apresentadas até então somente mostram recortes, fotografias, do

estado atual da empresa. Isso ocorre, pois, só analisam o que está atuando no

momento estático, sem fazer uma análise profunda de como estarão atuando no futuro.

Isto é, uma análise feita no presente trará uma foto, em alguns anos ao se refazer a

análise a organização terá outra foto.

29

Tais fotografias, momento estáticos podem ser juntados formando um “álbum”, um

histórico, que será utilizado para a estratégia, que por sua vez é uma das críticas às

ferramentas apresentadas, já que não há o registro do que aconteceu no tempo

decorrido.

Ghemawat (2000, apud CARNEIRO, et al., 2008): “[...] argumenta que as

generalizações colocadas por Porter (1980) em relação as 5 forças, [estendidas a

análise de SWOT ...] forçam a ir além da evidência científica e apelar para o bom

senso” (p. 16). Que por sua vez pode ser muito perigoso, pois como já exposto, não há

um observador neutro e com acesso a todas as informações.

Entretanto, tal “álbum” é à base da estratégia de previsões, e para Wack (1998) a partir

da análise do passado, com margem de erro, fazem-se previsões sobre o futuro, isto é,

diz-se que o passado será relativamente parecido com o futuro. O que nos dias atuais é

perigoso, pois as relações do ambiente externo mudam.

Essas previsões funcionavam, de certo modo bem, entre os anos 50~60. Todavia, com

o passar dos anos, os erros dessas previsões começaram a ser consideráveis, e em

algum momento frequentes (WACK, 1998).

As previsões não estavam sendo equivocadas por incompetência ou falta de habilidade

dos gestores. O que aconteceu é que o mundo estava presenciando o aumento da

quantidade de informação e velocidade de transmissão. Assim, a probabilidade das

previsões não serem corretas é possível, uma vez que as condições acabam mudando

com as novas informações.

Os gestores então tiveram que se adaptar às mudanças e assim novas teorias surgiram.

Wack aborda, na mesma obra, que grande parte dos gestores sabem o quão falho

podem ser as previsões, e isso pode ser constatado em várias empresas de diversos

30

ramos. E acredita que a melhor maneira de resolver esse problema com as falhas das

previsões não é:

[...] procurar por melhores previsões através do aperfeiçoamento de técnicas ou pela contratação de especialistas em previsões melhores ou em maior número. Muitas forças trabalham contra a possibilidade de se obter a previsão correta (WACK, 1998, p. 363).

O melhor método seria aceitar, compreender e integrar as incertezas acerca do futuro

ao raciocínio estratégico como algo recorrente e natural. Mais ainda, “[...] a incerteza

hoje não é apenas um desvio ocasional [...], é uma característica estrutural básica do

ambiente de negócios” (ibidem, p. 363). Assim, a próxima ferramenta a ser apresentada

é a de Planejamento por Cenários, pois apresenta essa característica.

3.3. Planejamento por Cenários

Segundo Schwartz (2000), cenários é instrumento poderoso para desafiar a mente:

Cenários é o veículo mais poderoso que conheço para desafiar nossos modelos mentais sobre o mundo e erguer as cortinas que limitam nossa criatividade e recursos (SCHWARTZ, 2000, p. 13).

Antes de desenvolver a idéia por trás do planejamento por cenários, deve-se retomar a

idéia, já apresentada, da divisão do meio em contexto e transacional, descrita por

Heijden (1996) como a parte de contexto referente à limitação da empresa em

influenciar seu meio e a transacional quando as organizações são fatores importantes

de influência.

Sendo assim, para planejamento de cenários deve-se utilizar o conceito de contexto

somente, pois empresas como um todo não conseguem ou são limitadas a influenciar

seu meio, assim só podem tomar posições em que, sem poder mudar significativamente

seu meio, devem ser bem sucedidas, em qualquer futuro possível.

31

Essa idéia é bastante plausível se imaginarmos que pessoas podem e influenciam

outras, e por fim acabam mudando seu meio. Com empresas, esse processo é bastante

complicado, pois sofrem influência de diversos fatores e sua influência não seria

razoável em comparação a toda a influência externa, não levando em conta as

organizações hegemônicas10 em seus meios.

Heijden (1996) aponta alguns elementos cruciais que devem fazer parte do processo de

construção dos cenários.

Ter o objetivo de mudar os modelos mentais dos tomadores de decisão; A necessidade de entender previsibilidades e incertezas; Utilizar os modelos mentais dos tomadores de decisão como ponto inicial; Re-enquadrar questões conhecidas por meio da introdução de novas

perspectivas (Ibidem, p. X).

Planejamento por cenários é uma ferramenta para planejar sem tentar prever coisas

imprevisíveis. “O problema é separar o que é previsível do fundamentalmente incerto”

(HEIJDEN, 1996, p. 16). Com esse raciocínio o autor ainda acrescenta que o objetivo é

“[...] obter retornos positivos em qualquer cenário” (loc. cit.) e que não são uma forma

calculista do que fazer no planejamento, pois é uma ferramenta de produção de

informação – relevante - para a tomada de decisão.

Tal decisão também não poderá ser baseada somente em um, ou por vários cenários

parecidos, os desenvolvedores da estratégia devem reunir-se em torno de vários

futuros diferentes e considerá-los plausíveis e de mesmo peso para então verificar os

caminhos a seguir nestes ou naqueles futuros.

Gerar futuros diferentes, não é algo difícil, uma vez que cada cenário é pessoal “[...]

apoiado em nossas próprias urgências pessoais [...]. [e] Utiliza nossas necessidades

individuais como filtro” (SCHWARTZ, 2000, p. 24).

10 Com o sentido de monopólio.

32

Assim, de acordo com Heijden (1996) o primeiro objetivo do planejamento de cenários é

tornar as decisões mais robustas, acrescidas de várias alternativas – futuros. O

segundo é forçar pessoas a pensar no futuro de forma diferente o que pode significar

escolhas diferentes (SCHWARTZ, 2000).

O terceiro objetivo é um efeito da aplicação de cenários, pois os envolvidos acabam por

interpretar as informações a sua volta de maneira diferente dos outros. Tornaram-se

mais perceptivos, com facilidade em reconhecer eventos e assim, podem responder

mais rapidamente às mudanças, o que seria difícil sem a experiência em análise de

cenários (HEIJDEN, 1996).

O quarto objetivo começa com o mudar dos modelos mentais dos tomadores de

decisão que uma vez “internalizados 11”, passam a “socializar12” seus novos modelos

por toda a hierarquia da organização, começando do topo até os níveis subjacentes

(ibidem).

Assim, planejamento por cenários é:

[...] cenário é: uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as consequências de sua decisão vão acontecer. Colocando de outra maneira: um conjunto de formas organizadas para sonharmos eficazmente sobre nosso futuro (SCHWARTZ 2000, p. 15).

Cenários são utilizados como meio para pensar estrategicamente por um número de

futuros plausíveis, de estruturas relativamente diferentes. Uma vez que o conjunto de

cenários esteja organizado, devem ser tratados com igualdade. Em outras palavras

precisam ser concebidos por um processo mais casual do que probabilístico e por

diferentes interpretações, causadas pelo ambiente e pessoalidade (HEIJDEN, 1996).

11 “A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. É intimamente relacionada ao ‘aprender fazendo’” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.77). 12 “A Socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, com modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.69).

33

No entanto, como destaca o autor, não é somente em momentos estáveis que o

planejamento por cenários se apresenta vantajoso. Quando em crise ou na iminência

dessa, a ferramenta permite a tomada de decisão que mudará algo que, até então era

visto com dificuldade ou até de certo modo impossível, geralmente, por causa da cultura

da empresa, um “tabu” (HEIJDEN, 1996).

Simples ferramentas que tentam mapear o futuro não conseguem lidar com esse tipo de

mudança, pois, como afirma o autor, “predizer e controlar”, não conseguem lidar com

mudanças estruturais.

Para que se possa avançar sobre esse tipo de questão é necessário uma ferramenta

mais flexível no seu "olhar" para o futuro. Esta é outra característica dos Cenários, que

ao contrário dos outros métodos baseados em previsão, podem reagir, flexivelmente,

mesmo quanto às mudanças estruturais. Em outras palavras (HEIJDEN, 1996) o

planejamento de cenários pode ser visto como um mecanismo de adaptação.

Além disso, Heijden (1996) reconhece que estratégias competitivas de sucesso devem

ser originais. Assim, devem desenvolver meios e capacidades para que a organização

seja capaz de se mobilizar em pról de uma maior criatividade e inovação. Parte disso o

desenvolvimento de conceitos e de linguagens, pré-requisitos para criativade e

inovação.

Então, o planejamento de cenários é uma ferramenta voltada para o conhecimento com

uso na conversação estratégica e além do já citado “enrobustamento” dos

planejamentos, melhora o desenvolvimento da empresa no longo prazo, por tornar a

usuária capaz de suportar possíveis choques futuros e no curto prazo por proporcionar

a capacidade de flexibilidade e melhor observação do seu meio (HEIJDEN, 1996).

34

Nessa linha de raciocínio Schwartz (2000, p. 20413) define alguns cuidados que se deve

ter com os cenários: (I) quando o contraste de cenários leva a selecionar um número de

três futuros possíveis, as pessoas envolvidas podem ser atraídas à “[...] identificar um

deles como o cenário ‘do meio’ ou o ‘mais provável’, e então as vantagens do

planejamento por cenários serão perdidas”.

Deve-se evitar (II) “[...] atribuir probabilidades aos diferentes cenários, porque existe a

tentação de considerar seriamente apenas o mais provável”. Isso é contornado por um

número diferente de cenários, pois uma vez que não sejam desenvolvidos cenários com

relevante diferença, sua análise é prejudicada.

Também se deve ter cuidado ao (III) “[...] batizar cenários. Os nomes devem ser

eficazes para transmitir as lógicas do cenário”, pois ao atribuir nomes, os mais

“marcantes” serão tendenciosos, o que não é interessante para esta ferramenta.

O grupo a ser selecionado para o planejamento deve possuir (IV) “[...] três

considerações principais. Em primeiro lugar, o apoio e participação dos níveis mais

elevados da administração [...]. Em segundo lugar, um amplo espectro de funções e

divisões deve estar representado no grupo que vai desenvolver os cenários. Em

terceiro que possam trabalhar juntas [sic] em equipe”.

E por último, os cenários formulados, podem ser considerados como bons (V) ”[...] se

eles forem tanto plausíveis quanto surpreendentes; se tiverem o poder de derrubar

velhos conceitos. [...] A elaboração de cenários precisa ser intensamente participativa

ou falhará”.

Foram apresentadas nesse capítulo algumas ferramentas para o contexto da estratégia,

contundo existem diversas outras, não menos importantes. Passamos agora para o

próximo tema, o conteúdo.

13 As citações I, II, III, IV e V são de mesmo local e página.

35

4. FERRAMENTAS DE CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA

O contexto da estratégia é visto como o recorte do meio ambiente (interno e externo)

das empresas, e suas ferramentas são de “retirar fotografias” da realidade e de “leitura

da mesma”.

Conteúdo é de certa forma, o que fazer com o “álbum de fotos” e como melhor o

aproveitar e assim alcançar os objetivos organizacionais. Facilita o entendimento a idéia

de “posicionamento”. Em outras palavras, conteúdo pode ser considerado como o se

posicionar no ambiente em que se está inserido a partir dos dados obtidos pelo

contexto.

Podemos verificar essa idéia na Escola de Posicionamento de Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel (2000, p. 69). [...] poucas estratégias – chave - como posições no mercado – são desejáveis [justamente ...]: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posições têm lucros maiores que as outras empresas [...]. E isso por sua vez, provê um reservatório de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posições.

Com essa escola, seus entusiastas têm em mãos uma linha de pensamento que reforça

seus estudos e proporciona prescrições estratégicas mais específicas baseadas e

descritas nos contextos, onde seriam mais eficazes.

Como citado, as empresas buscam meios de defender suas posições, a fim de

solidificar e melhor alcançar seus objetivos, e encontraram diversos meios para fazê-lo,

contudo o melhor modo seria a construção de uma ferramenta única, baseada em seus

próprios contextos (PORTER, 1998b). Dentre as ferramentas desenvolvidas por e para

esta escola, pode-se citar as Estratégias genéricas.

36

4.1. Estratégias Genéricas

Aumentando o campo de visão da empresa, mesmo quando há um mix de prescrições

para formar uma única ferramenta, Porter (1998b) descreve que pode-se identificar

internamente três estratégias genéricas14 (Custo, Diferenciação e foco) e consistentes,

que podem ser utilizadas em conjunto ou separadamente para criar uma defesa que

resista ao tempo e o aperfeiçoamento dos competidores.

Ilustração 4 - Estratégias Genéricas de Porter Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000).

A primeira estratégia genérica, a “Liderança em custo15” possui vários adeptos, por

causa da popularização nos conceitos econômicos de curvas16. Seu objetivo, como o

próprio nome diz, é alcançar a liderança por custos por meio de séries de políticas

funcionais lastreadas em alguns objetivos básicos. Tal liderança necessita de

14 Porter as descreve com base em indústrias, mas podem ser aplicadas a empresas com as devidas considerações. 15 Não foi feita a tradução livre nesta ocasião, foi utilizado o de Mintzberg (2000, p. 83). 16 Curvas marginas de demanda, de oferta, entre outras (VARIAN, 2003).

37

agressivas economias de escala17, redução de custos, controle de despesas gerais,

entre outros (PORTER, 1998b).

Porter (ibid.) aponta que ter uma política de redução de custos aspira grandes alcances,

mesmo na presença de fortes competidores, pois permite obter-se lucro, mesmo depois

dos competidores terem retirado suas parcelas.

Outra vantagem é a defesa contra os compradores com alto poder, pois ao gerar mais

flexibilidade o poder deles é diminuído, além dessas, ainda há o fomento a barreiras de

entrada. Em resumo, essa primeira estratégia aumenta a força de defesa para todas as

5 forças18 competitivas.

Para se alcançar a liderança por custo alguns “pré-requisitos” ou vantagens são

necessários (PORTER, 1998a), por exemplo, fácil acesso à matéria prima, produto de

simples produção, ampla linha de produtos para dividir os custos. Por outro lado,

implementar tal estratégia necessita de alto capital de investimento e de reinvestimento,

para manter os preços agressivos, compensar o tempo até o equilíbrio, além do

maquinário.

Uma vez alcançada, a diferenciação por preço, aumenta as margens de ganho que

podem ser reinvestidas em equipamentos ainda mais avançados, novas fábricas para

se manter válida esta estratégia. Mais profundamente, Porter (1998b) aponta que tal

reinvestimento pode ser pré-requisito para a manutenção da liderança por custo.

De forma resumida:

A estratégia de liderança em custo é realizada através do ganho de experiência, do investimento em instalações para produção em grande escala, do uso de economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais

17 Quanto maior a produção, menor o custo unitário (Até certo ponto). 18 Apresentado no capitulo anterior como: Força de barganha dos fornecedores e compradores, novos entrantes, barreiras a entrada e ameaça de produtos substitutos.

38

totais (com programas como downsizing [redução de quadros 19 ] e gerenciamento da qualidade total) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL 2000, p. 83).

A segunda estratégia genérica, a diferenciação, dá conta de alterar produtos e ou

serviços de uma organização de modo que seja percebido, além da empresa -

percebido por seus clientes – como algo único, inovador (PORTER, 1998b).

A diferenciação pode tomar diferentes formas, o autor (ibidem, p. 37) cita algumas: novo

“desing ou marca”, (por exemplo, a Mercedes com seus automóveis), “tecnologia”, (a

MacIntosh), recursos, serviços ao consumidor, “dealer network 20 ” (Caterpilar em

tratores e equipamentos de construção), ou outras dimensões.

No entanto, as empresas que adotam essa estratégia genérica, se diferenciam entre

várias dimensões, por modelo, a Caterpilar que não é conhecida só por seu dealer

network, mas também por seus equipamentos de alta qualidade e quantidade de partes

sobressalentes, essenciais para equipamentos pesados.

Vale salientar que tal estratégia dificilmente se alinharia com a redução de custos, até

mesmo por não se tratar – neste momento para a empresa - de uma “estratégia

primária” (PORTER, 1998b), uma vez que seria necessário um montante de capital

intensivo para manter o delaer network e a quantidade razoável de peças de alta

qualidade estocadas.

Complementando a diferenciação em relação as 5 forças: a Diferenciação, se atingida,

é uma estratégia viável para alcançar “retornos acima da média”, por que cria uma

defesa alinhada com forças de mercado, embora, de uma forma diferente do que a

liderança por custos (ibidem).

19 Grifo do autor. 20 Rede de concessionárias.

39

Desse modo, a Diferenciação isola a empresa da rivalidade entre os atuais

concorrentes, por causa da lealdade dos consumidores para com a marca, que por sua

vez, resulta em demanda inelástica21, possibilitando à empresa elevar seus preços para

cobrir os “custos da diferenciação”;

A lealdade dos consumidores e necessidade de um competidor para assimilar e

“sobrepujar” as qualidades únicas de uma organização já instalada, torna-se uma

barreira a entrada, diminuindo a ameaça de novos entrantes;

Com maiores margens de ganho, geradas pela inelasticidade, reduz os poderes de

negociação dos fornecedores, justamente por dar margem à empresa de negociar com

outros, num raio maior;

Por último, reduz o poder de negociação dos compradores, uma vez que, quanto mais

único se torna um produto a quantidade de produtos ou serviços substitutos diminuem.

Como já dito, alcançar a diferenciação pode não só gerar ganhos de margem, mas

também de participação no mercado, não obstante, geralmente leva a uma concepção

diferente de “parcela de mercado”, pois produtos únicos tendem, como aponta Porter

(1998b), a ter uma percepção de exclusividade, que em linhas gerais é incompatível

com grandes áreas de participação de mercado.

Por outro lado, alcançar a diferenciação, gera atritos com a liderança por custos, já que

envolve custos mais altos, inerentes a pesquisas extensas, design de produtos,

matérias primas e materiais de alta qualidade e suporte intensivo a consumidores.

Assim em alguns nichos de atuação, pode se tornar inviável, uma vez que nem todos

os consumidores estarão dispostos ou terão capital para investir em preços elevados.

21 Segundo Varian (2003, p. 291) “[...] a curva de demanda elástica é aquela em que a quantidade demandada é muito suscetível às variações do preço”. Logo, a inelástica é a oposta, que não varia – tanto – de acordo com o preço.

40

Resumidamente:

Esta estratégia [a de diferenciação] envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à arca e do cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou características únicas: qualquer um desses fatores pode justificar preços mais altos (MINTZBERG 2000, p. 83, 84).

A terceira estratégia genérica de Porter (1998b) é “focalizar” em demandas particulares,

grupos de consumidores, segmento de produtos ou área de mercado22; Do mesmo

modo que a diferenciação, o “foco” pode ter várias formas de ser empregado.

Enquanto as estratégias anteriores se empenhavam em atingir seus objetivos de

maneira expansiva23, a estratégia inteira de foco se constrói baseada em atingir um

objetivo particular (de maneira ótima), e cada política empresarial aplicada à

organização24 deve ser desenvolvida com este conceito em mente (ibidem).

Para o foco, talvez a empresa tenha que abrir mão de algumas coisas, para se focalizar

em um objetivo. Abrir mão de certas coisas permite que uma posição singular seja sustentável, mas isso se a forma de competir da empresa for diferente da escolhida pelos concorrentes, que estão não tratarão de imitá-la [não inicialmente]. [...] Esta estratégia também está apoiada na premissa que: ‘a empresa é tão hábil em servir seu alvo estratégico estreito, mais efetiva ou eficiente do que os concorrentes’ (PORTER, 1998.b, p. 38).

Como resultado, a empresa pode alcançar ambos: A diferenciação por melhor atender

as necessidades do alvo em particular e custos25 por servir a este objetivo, ou ainda

ambos simultâneamente. Isso leva a retornos – também – acima da média, quando a

estratégia é um sucesso, uma vez que agrega as vantagens (defesas) tanto da

diferenciação quando da Liderança por lucro. Mais profundamente, o “foco” pode ser

22 Com o sentido geográfico. 23 Industrywide. 24 O termo organização neste contexto é considerado sinônimo de empresas, firmas, e etc. 25 Isso acontece, pois a empresa acumula experiência sobre seu produto, o que diminui falhas, gera redução de perdas em toda a produção de um bem ou serviço e eventualmente de custos.

41

utilizado para selecionar alvos menos vulneráveis a substitutos ou onde seus

competidores são mais “fracos”.

Em resumo: Esta estratégia [a de foco] procura atender segmentos de mercado estreitos. Uma empresa pode ‘focalizar’ determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos. A estratégia pode ser de ‘foco na diferenciação’, pela qual as ofertas são diferenciadas no mercado almejado, ou de ‘foco na liderança em custo’, pela qual as ofertas são diferenciadas no mercado almejado, ou de ‘foco na liderança em custo’, pela empresa vende abaixo custo no mercado almejado. Isto permite que a empresa se concentre no desenvolvimento do seu conhecimento e suas competências (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 84).

Como observado na descrição das estratégias genéricas, para implantá-las são

necessários diferentes recursos e habilidades, contudo, além dos citados, também

necessitam de “[...] arranjos organizacionais diferentes, certo controle de procedimentos

e sistemas inventivos” (PORTER, 1998b).

Como resultado, reforça a necessidade de se tratar a introdução de uma (ou mais) das

estratégias genéricas como objetivo primário, necessário para alcançar o sucesso. O

alinhamento das estratégias genéricas, com as necessidades organizacionais.

42

Tabela 2 - Estratégias Genéricas alinhadas a Necessidades organizacionais

Fonte: Adaptado de Porter (1998b).

Em se tratando de conteúdo, o posicionamento atende muito bem a definição proposta,

e as estratégias genéricas citadas proporcionam uma base resistente para entender o

“como se portar” perante o mercado. Aliado a esses conceitos as modificações

necessárias para a empresa citados como “arranjos organizacionais” trazem a

obrigação de se entender o mercado, além de preparar e alinhar-se internamente, para

alcançar os objetivos pretendidos.

A escolha da estratégia a ser adotada (em se tratando das estratégias genéricas) tem

que ser muito bem avaliada. Quando as descrevemos, deixou-se claro a possibilidade

em alinhar uma ou mais das três, contudo ao tentar fazê-lo, se deve estar atento a não

“ficar preso no meio” (PORTER, 1998b).

“Estar no meio” nas palavras do autor (ibidem, p. 41) “[...] é quase garantido um baixo

rendimento”, perde-se os compradores de grande volume que demandam preços

baixos ou, reduz seus lucros para competir com organizações baseadas em baixo custo,

mais ainda, perde-se as faixas de mercado com altas margens de lucro para as firmas

focadas nos produtos de alta-margem, ou outras que já alcançaram a diferenciação.

43

A empresa presa entre as estratégias genéricas também apresenta sintomas da mistura,

já que cada uma apresenta características e arranjos internos diferentes, a empresa

pode acabar por “[...] sofrer de cultura organizacional confusa e estruturas

organizacionais e sistemas de motivação conflitantes” (PORTER, 1998b, p. 42).

As soluções para retirar a empresa dessa posição envolvem a necessidade de tomada

de decisão em nível mais fundamental, decidir qual das três estratégias seguir, seguir

os passos para alcançar a liderança por custo, ou pelo menos igualar aos praticados

pelo mercado, ou orientar-se para um único alvo (foco), ou ainda modificar seus

processos para alcançar a diferenciação (ibidem).

Essas soluções são nada mais nada menos do que a empresa entender o que

aconteceu, e alinhar-se, para continuar seguindo. A escolha entre os caminhos a serem

tomados são baseados nas capacidades e limitações da empresa, mapeados no

contexto da estratégia.

Os riscos das estratégias genéricas não terminam no sucesso ou não da escolha ou

implementação, com alinhamento dos arranjos internos. Cada uma das estratégias

genéricas apresenta riscos próprios inerentes a cada uma (PORTER, 1998b).

Os riscos da liderança por custo são aqueles envolvidos pela quantidade de

investimento e reinvestimento, dependência em escalas, entre outros, podemos citar de

acordo com o autor (ibidem) a mudança de tecnologia, que destrói investimentos ou

aprendizados anteriores (I); o baixo custo de aprendizado para os novos entrantes ou

para os praticantes de benchmarking (II); a inabilidade de perceber mudanças de

marketing ou de produtos por causa da atenção em custo (III); e a possibilidade de

Inflação, que reduz a habilidade da empresa manter os custos baixos (IV).

Os riscos envolvidos para a segunda estratégia genérica a diferenciação envolvem,

segundo Porter (1998b) os mercados em que o aumento do custo diferencial entre os

competidores que possuem preços menores e aqueles que são muito grandes já

44

diferenciados, mesmo com marcas cristalizadas26, leva a uma perda de mercado, uma

vez que os consumidores desse tipo de mercado podem ter tendência, a abrir mão de

recursos, serviços, ou imagem para conseguir grande redução de custo.

A falha na diferenciação alcançada ocorre quando os compradores não percebem a

diferenciação ou não se importam com ela. Ou ainda, a diferenciação não atende ao

que o publico deseja/precisa, o que pode acontecer com a sofisticação dos

consumidores, isto é, deve-se gerar demanda para a sofisticação.

O primeiro risco para diferenciação apontado por Porter (1998b) é realmente importante,

uma empresa pode alcançar certa diferenciação, todavia, essa relação de “diferença x

custo” não se estende ao infinito, e eventualmente se torna insustentável e a empresa

perde parte da demanda. Outro ponto crítico é que a inovação por parte das outras

empresas, que podem deixar a organização para trás rapidamente.

Exemplos disso são os chamados breakthrough27, invenções que deixam todas as

outras para trás, quase que instantaneamente, por exemplo: a máquina de datilografar

para o computador, câmera fotográfica para a digital, vídeo K7 para o DVD. Inúmeros

são os exemplos, em diversas áreas de mercado.

Para a última das estratégias, o Foco, o autor (ibidem) apresenta como riscos: a

elevação do custo diferencial entre os competidores de longo alcance e as empresas

focadas aumenta por eliminar as vantagens de custo para se concentrar em um único

produto ou, para compensar a diferenciação alcançada pelo foco.

Outro risco é a diminuição das diferenças entre o que o mercado deseja e o que é

produzido, o que por sua vez pode levar a dificuldade de inovação e/ou diferenciação; e

por último os concorrentes podem encontrar submercados dentro do alvo, foco

estratégico e assim descolarem a empresa de sua atuação. 26 Refere-se ao momento em que o preço se torna tão alto e diferenciado, que a demanda inelástica começa a se tornar elástica ao preço novamente. 27 Pode ser traduzido como: descoberta, nova tecnologia, avanço técnico que abre novas possibilidades e desenvolvimento súbito, com grandes repercussões nas ciências.

45

Do mesmo modo que cada uma das estratégias genéricas possuem vantagens, e

possibilitam uma visão de posicionamento o melhor embater-se com seus competidores,

também possuem desvantagens, além daquelas geradas pelas implicações das

estratégias.

As desvantagens a serem citadas são as que fazem crítica a própria ferramenta, a

primeira a ser citada vem de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 84):

Entre muitos outros, Miller (1992) questionou a noção de Porter, de ter que seguir uma estratégia sob pena de ser apanhado ‘no meio’. Poderia essa especialização estratégica não ‘causar inflexibilidade e estreitar a visão de uma organização’?

Tal crítica apresentada é bem fundamentada, pois ao voltar-se para cada uma das

estratégias genéricas percebe-se essa inflexibilidade, o que em se tratando de

mercados dinâmicos pode ser fatal, principalmente na de Foco uma vez que, a

quantidade de força necessária para mover a organização em direção a um foco,

esgotaria os meios para mudar novamente a empresa em um curto espaço de tempo, o

que dificultaria a mudança.

Outra crítica para a ferramenta, e também a escola de posicionamento, é que o foco

das estratégias é restrito “[...] é orientado para o econômico e, em especial, o

quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não

quantificável” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 90).

Em outras palavras:

[...] a mensagem não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. ‘Massagear os números’ é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração. Espere-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas (ibidem, p 92).

Essa crítica nos leva a outra ferramenta, que dentro de sua execução analisa além dos

números, isto é: “[...] alinhar o processo de planejamento estratégico para concentrar-se

46

no panorama geral e aplicar essas idéias no desenho de uma matriz de avaliação de

valor de sua empresa” (KIM, 2005, p. 81).

4.2. Oceanos Azuis

Porter (1998b) ao apresentar as estratégias genéricas lança mão do combate, as 5

forças, isto é, detalha meios e descreve possibilidades para se “defender” ou entrar na

“ofensiva”, contra todos os outros concorrentes, sejam eles novos, antigos, os próprios

clientes e fornecedores.

Kim (2005) traz uma ferramenta estratégica que contorna o embate, busca alternativas

rentáveis, sem os desgastes causados pelas forças atuantes no mercado. A estratégia

do oceano azul surge como metáfora para explicar a relação do combate, violento e

sangrento entre as empresas participantes do mercado, chamado agora de oceano

vermelho. Assim, o oceano azul, busca áreas de mercado que ainda não foram

exploradas.

Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido (KIM, 2005, p. 4).

Em outras palavras, a busca por oceanos azuis, é deixar de lado a competição em

áreas de mercado com cada vez mais participantes, onde perspectivas de lucro,

crescimento e sustentabilidade são instáveis, para áreas em que sem essas

preocupações a empresa possa se desenvolver, investindo suas forças em outras

áreas, não na defesa e ataque (KIM, 2005).

Vale salientar, que “[...] sempre será importante navegar com sucesso nos oceanos

vermelhos, superando os rivais. [...] sempre importarão e sempre serão realidade

inevitável na vida dos negócios” (ibidem, p. 5). Tal recorte nos traz duas possibilidades.

A primeira retrata que eventualmente seus oceanos azuis se transformarão em

vermelhos, isso é fácil de entender, porque os mercados são dinâmicos e uma vez

47

descobertos, será uma questão de tempo até que seja necessário embater-se nessas

“áreas azuis” de mercado.

A segunda, não menos importante, delimita que existem áreas de mercado não

exploradas dentro dos próprios oceanos vermelhos, e para estas “[...] as empresas

precisam ir além da competição. [...] precisam criar seus próprios oceanos azuis” (KIM,

2005, p. 5).

Neste momento já é possível dizer o quanto que esta ferramenta estratégica se opõe,

critica o posicionamento da anterior. No entanto, ainda existem pontos de congruência,

pois a aplicação das estratégias genéricas pode levar a descoberta de oceanos azuis.

Além disso, os oceanos azuis eventualmente irão se tornar vermelhos, então, entender

as estratégias para oceanos vermelhos pode ser bastante vantajoso, de forma

complementar.

Para começar a traçar a estratégia por trás dos oceanos, antes, explicaremos alguns

conceitos. O primeiro deles, que já foi apresentado, é concorrência acirrada que forma

os oceanos vermelhos. O segundo é o de “[...] ’movimento estratégico’ [que é] um

conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e

serviços capazes de criar novos mercados” (KIM, 2005, p. 10). Isso significa que um

conjunto de atividades, envolvendo a empresa como um todo a fará mudar para um

oceano azul.

O terceiro é de cunho temporal, nos levantamentos de dados Kim (2005) apresenta que

nenhuma empresa, em quaisquer áreas de mercado são eternas, imutáveis. A empresa

deve se reformar e evoluir para acompanhar tendências e novos mercados, em busca

de novos oceanos.

O autor também aponta que o diferencial do sucesso nesta ferramenta, está no como

se entender tal estratégia, uma vez que falhas nesse entendimento acabam por deixar

as empresas ainda nos oceanos vermelhos, pois adotaram abordagens convencionais,

“[...] empenhando-se em vencer a concorrência por meio da construção de posições

defensáveis” (ibidem, p. 12).

48

As empresas que mergulharam num oceano azul foram aquelas que desenvolveram a

“inovação de valor28” que significa uma mudança de esforço, traduzido em: “concentrar

o foco” e, ao invés de bater-se com a concorrência, contorná-la, transformá-la em

“irrelevante” e seguir para áreas não exploradas (KIM, 2005).

A “inovação de valor” aqui pretendida deve atribuir forças igualitárias tanto ao “valor”

quanto à “inovação” uma vez que:

Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, [... que não é] suficiente para sobre sair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar.

A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo, [... logo] inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência (Kim 2005, p. 12, 13).

Dentre as características da inovação de valor, está a sua relação com os custos da

empresa e sua proposta de valor para os clientes, que é peça chave para qualquer

empresa, uma vez que os custos corroem as margens de lucro, e com demanda

elástica ao preço, não se pode elevar sempre seu preço para compensar um

incremento de custo.

Para revolver esse infortúnio, Kim (2005) explana sobre o dinamismo do oceano azul

em relação à dinâmica da diferenciação em contrataste com baixo custo, pilar de

sustentação da inovação de valor:

Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução dos atributos da competição setorial. Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior (ibid., p, 16).

28 Quarto conceito para esta estratégia.

49

O esquema custo x diferenciação é bem traduzido na figura a seguir:

Inovação deValor

Valor para o comprador

Custos

Ilustração 5 - Pedra angular da Inovação de valor Fonte: Kim (2005)

Diferente de outras abordagens, esta leva em conta que não só uma ou outra área deve

se alinhar para alcançar o objetivo proposto pela inovação de valor, isto é “[...] todo o

sistema de atividades da empresa, envolvendo utilidade, preço e custo, se alinha de

maneira adequada. É essa a abordagem de sistema integral que converte a criação de

oceanos azuis em estratégia sustentável” (KIM, 2005, p. 16).

Sobre essa abordagem de sistema integral, Grant (1999, apud CARNEIRO, et al., 2008)

diz que “[...] para ser eficaz uma estratégia deve ser congruente tanto com o ambiente

externo à organização, quanto com seus recursos, competências, sistemas internos, e

seus valores e metas” (p. 19). Que por sua vez complementa a Inovação de Valor de

Kim (2005).

Mudando de foco, podemos citar Porter (2000) quando afirma que organizações são um

conjunto de fazeres, atividades. Deste modo, para que se possa ponderar sobre custos

e preços é preciso “[...] passar do conceito de empresa para o das atividades que as

constituem” (p.20).

50

Logo, somando isso com a Inovação de Valor de Kim (2005) deve-se sair da macro

visão de empresas, e buscar “atividades” com o intuito de integrá-las quanto a utilidade,

preço e custo.

Ainda assim “[...] tanto faz se uma empresa tem preço superior ou custo mais baixo; a

forma de chegar, a um e a outro, perpassa o monitoramento de suas atividades”

(PORTER, 2000, p. 20). Mesmo que a forma desse monitoramento mude de acordo

com a abordagem empregada.

Dentre as diferenças dos oceanos vermelhos com os azuis, estão não só a abordagem

– como já apresentado – mas, também na leitura do mercado. Para os vermelhos, a

leitura dos relatórios feita pelas ferramentas do contexto é estáticas, pré-determinadas,

e que as empresas “são forçadas” a jogar conforme tais regras29.

Já a abordagem da Inovação de valor encontra-se oposta, uma vez que as estratégias

adotas não são necessariamente para formar barreiras e podem ser “reconstruídas” de

acordo com o entendimento da empresa.

Para simplificar essas diferenças temos a seguinte tabela:

Tabela 3 - Estratégia do Oceano Vermelho VS Estratégia do Oceano Azul

Fonte: Kim (2005).

29 O autor (KIM, 2005) apresenta que os estudiosos da matéria chamam essa abordagem de visão estruturalista ou determinismo ambiental.

51

Kim (2005, p. 27) aponta que a mudança de vermelho para azul começa na: “[...]

reorientação do seu foco estratégico, de concorrentes para setores alternativos, e de

clientes para não-clientes do setor [busca por novos clientes]”. Em outras palavras,

mudar a base da empresa.

Para alcançar essa mudança de base, quatro ações são identificáveis: reduzir, eliminar

elevar e criar, isto é: quais atributos considerados30 indispensáveis pelo setor devem

ser eliminados? (KIM, 2005, p. 29):

Em outras palavras, é análise e ponderação sobre, de forma a criar novas

possibilidades e tentar, desvincular-se daqueles considerados indispensáveis, que por

sua vez, aumentam custos, destroem ou não aumentam valor da empresa (loc. cit.).

Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? Neste o

pensamento leva a descontinuar atributos demasiados, e de certa forma

desnecessários, já que, muitas vezes, tais atributos são anexados no intuito de imitar e

superar a concorrência e que aumentam a base de custos.

Quais atributos nunca devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? Em suma

“[...] identificar e corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes” (KIM, 2005, p. 30).

Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? Finalmente o último

questionamento, traz a percepção de inovação e incremento de valor para o cliente “[...]

buscando criar novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor” (loc. cit.).

Sintetizando essas quatro perguntas, temos o esqueleto por trás da pedra angular da

estratégia do Oceano Azul, pois as duas primeiras retomam a parte superior de custos,

que devem ser reduzidos, e as últimas no incremento de valor para o cliente.

30 Deve-se prestar a atenção nesse termo, pois há uma proposição implícita de flexibilidade, uma vez que admite mudança nos conceitos de compra da demanda.

52

A segunda ferramenta verifica se a estratégia está “no caminho certo” e decerto modo

lembra as estratégicas genéricas de Porter. Kim (2005) apresenta e divide essa

segunda ferramenta em Foco, Singularidade e Mensagem consistente.

O foco citado pelo autor possui as mesmas características do Foco citado por Porter

nas estratégias genéricas, com o sentido adicional de demonstrá-lo mais claramente

para os clientes, isto é, dar visibilidade (KIM, 2005).

A Singularidade possui o conceito de “fugir da reatividade”. Pois, “acompanhar a

concorrência”, ou seja ser reativo reduz a inovação e torna as empresas e seus perfis

parecidos, uma vez que as ações serão as mesmas, objetivos/metas serão cópias uma

das outras. Logo, a fim de se tornar singular, deve-se sair desse esquema de seguir

estratégias e começar a formalizar as próprias, mudando para a diferenciação (Id.,

2005).

A última, e não menos importante é a “mensagem consistente”, que em outras palavras

significa mostrar para seus clientes e ainda não clientes, o que você pretende, como

você é ou será, (adquirido a partir do foco) e seguir com isso, como um “slogan”, que te

diferencie dos concorrentes. “Uma boa mensagem não só deve ser clara como, mas

também anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes não percam a confiança e

o interesse” (KIM, 2005, p. 39).

O autor (ibid.) em sua pesquisa tentou traçar singularidades entre as empresas que

buscavam os oceanos azuis, tal pesquisa o levou a desenvolver a análise das 6

barreiras para servir de parâmetro a outras empresas.

A primeira é examinar os setores alternativos uma vez que:

Produtos e serviços podem assumir formas diferentes, executar funções diversas, mas ainda assim servir aos mesmos objetivos. [Em outras palavras é a distinção dos produtos alternativos] cujas formas e funções são diferentes, mas têm o mesmo propósito [e para os substitutos] cujas formas são diferentes, mas que oferecem as mesmas funções ou a mesma utilidade básica (KIM, 2005, p. 49).

53

A segunda é examinar os grupos estratégicos dentro dos setores, pois em certas áreas

de mercado as empresas, tendem a adotar ações estratégicas parecidas. Logo, a

quebra de vínculo com essas barreiras se dá por meio da análise e compreensão dos

fatores que influenciam as decisões dos clientes (ibidem) e então formular a estratégia

mais adequada.

Já a terceira examina a cadeia de compradores e seus três tipos de compradores, os

“compradores” – aqueles que adquirem o produto, mas não são os usuários finais – os

influenciadores – que levam outros a comprar – e os usuários finais. “Ao vasculhar por

entre os diferentes grupos de adquirentes, as empresas podem desenvolver novos

insights sobre como redesenhar suas curvas de valor, para focar um grupo até então

ignorado” (KIM, 2005, p. 61).

A quarta é examinar as ofertas de produtos e serviços complementares porque dentre

as várias variedades de produtos ofertados, poucos são aqueles que são consumidos

sozinhos, então para esta barreira deve-se “[...] definir a solução total31 procurada pelos

compradores quando escolhem produtos e serviços” (ibidem, p. 65).

A quinta dá conta de examinar os apelos funcionais e emocionais dos compradores,

pois “Alguns setores concorrem [...] com base em estimativas da utilidade apelando à

razão. Outros setores recorrem principalmente aos sentimentos; apelam para as

emoções” (KIM, 2005, p. 69, 70). Assim, devem-se examinar esses apelos a fim de

cruzá-los (ou não) para produzir efeitos diferenciados.

A última é o examinar o transcurso do tempo já que “Todos os setores estão sujeitos a

tendências externas que afetam seus negócios ao longo do tempo” (Ibidem, p. 75).

Deste modo, entender essa perspectiva, e aplicá-la sobre outros ângulos, leva aos

oceanos azuis.

31 Por exemplo, a percepção de valor para ir ao teatro pode variar com a facilidade e custo de locomoção, clima, entre outros.

54

A tabela a seguir faz um resumo dessas 6 barreias e as compara com as estratégias de

oceano vermelho:

Tabela 4 - As 6 barreiras

Fonte: Adaptado de Kim (2005).

Como visto até agora, as ferramentas estratégicas fazem críticas uma as outras, apesar

de possuírem pontos em comum, além disso, ambas possuem pontos fortes e fracos, o

que não torna uma “melhor que a outra”, são abordagens diferentes.

O primeiro ponto crítico para esta ferramenta é um dos pré-requisitos para a ferramenta,

que é mobilizar a empresa como um todo uma vez que, como já exposto, sem o

alinhamento da organização para um eixo comum em busca da inovação de valor, será

muito mais difícil “encontrar” oceanos azuis.

Outra questão importante é uma preocupação gerada nas estratégias genéricas de

Porter (1995), pois nas “[...] grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder do

mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação política

mais pronunciada” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 91). O que pode vir

a distorcer as análises.

No entanto, para a estratégia proposta aqui e além da análise da situação proposta,

também deve-se levar em conta que, enquanto grandes empresas tradicionais já

conhecem as relações entre seus produtos, clientes, fornecedores as empresas que

55

vêm seu futuro em mercados de áreas não exploradas, não têm essa bagagem, e

deverão construir tudo isso a partir do começo.

Há para esse caso também, certo medo, ou: “[...] crença generalizada de que as

chances de sucesso são mais baixas quando as empresas se aventuram além dos

espaços de mercado existentes” (KIM, 2005, p. 18).

Mais profundamente:

Embora em contextos diferentes, aventurar-se no novo tem sido considerado empreendimento arriscado. Steven P. Schnnars (1994), por exemplo, observa que os pioneiros de mercado ocupam posições desvantajosas em comparação com os imitadores (ibidem, p. 217).

Assim sobre os riscos, o autor apresenta 6 princípios da formulação dos oceanos e

seus respectivos riscos, atenuados no alinhamento das atividades descritos na tabela

abaixo:

Tabela 5 - 6 Princípios da estratégia do Oceano Azul.

Fonte: Adaptado de Kim (2005).

Um resumo prático das duas ferramentas apresentar seria: empresas do tipo

“Vermelhas” utilizam a estratégia do tipo “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e

depois aplicam na realidade, para realizar seus objetivos. Já as empresas “azuis”,

utilizam a estratégia “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias

inovadoras) de mercado, para só então formatar sua estratégia e aplicá-las.

56

A próxima ferramenta a ser apresentada retoma alguns dos conceitos vistos nas

estratégias genéricas e no oceano azul, entretanto, o Posicionamento Estratégico

Situacional busca a questão do “posicionamento” baseado no planejamento por

cenários.

4.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES)

Como o que já apresentamos até agora, é fácil de perceber que o planejamento é a

vontade de vencer o futuro, trazendo-o para o presente. Huertas (2001) acrescenta que

as estratégias não vão muito além de:

[...] uma tentativa de viabilizar a intenção que o homem tem de governar o próprio futuro; de impor às circunstâncias a força da razão humana. [...] Para bem compreender esta afirmação, porém, devemos ser capazes de distinguir três modos de planejamento: (1) planejar a realidade centrada no desenho das regras do jogo social, com

vistas a afinar essas regras para que o sistema ganhe maior eficiência [fazer corretamente] e maior eficácia [atingir objetivos e resultados];

(2) planejar a estratégia do próprio jogo, para antecipar ou prever grandes jogadas, importantes para os resultados futuros; e

(3) planejar em detalhe, com o propósito de dar maior precisão quantitativamente a cada jogada, invadindo o campo da criatividade de cada jogador (2001, p. 14).

Olhando para os dois primeiros modos de planejamento percebe-se as características

descritas nas Estratégias Genéricas, acompanhadas previamente pelas ferramentas de

contexto. Já o terceiro relembra a abordagem dos Oceanos Azuis, onde o campo da

criatividade abrirá as portas para novas possibilidades.

De acordo com o que vimos no planejamento por cenários o futuro em si não é

previsível, mas pode ser aproximado montando cenários, não os do tipo se “A”

acontecer tomarei as medidas “x”, contudo se “B” acontecer tomarei as medidas “Y”.

Não, os cenários vão além, passam pelo aprendizado e o entendimento das interações

entre eles (HEIJDEN, 1996). Em outras palavras “o estrategista não tenta predizer o

57

que fará o adversário; trata apenas de enumerar possibilidades para que possa

preparar-se para enfrentá-las (HUERTAS, 2001, p. 15).

Do mesmo modo, o Planejamento Estratégico Situacional (PES) não é uma ferramenta

para profetizar o futuro, é uma ferramenta para tentar recriar um universo, um futuro,

com o uso da imaginação a partir de dados levantados e da capacidade humana de

criar modelos. “O planejamento [PES] visa a traçar caminhos em direção ao futuro, não

predizê-lo” (HUERTAS, 2001 p. 17).

O PES é uma ferramenta estratégica voltada para o setor público. Do mesmo modo que

as 5 forças e as estratégias genéricas foram feitas para indústrias, os cenários para ser

aplicado em exércitos, ou mais diretamente em guerras com as teorias de Sun Tzu.

Essa diferença aborda um quantitativo de pessoas muito maior, e diferente, como

partidos políticos, governantes ou dirigentes de organizações públicas, empresariais e

sindicais, ao mesmo tempo o PES tem pontos de congruência, comuns com a

estratégia corporativa, isso é, leva em conta as interações entre os atores, tanto de

conflito quanto de cooperação (HUERTAS, 2001).

O método tem como base a combinação dos níveis de planejamento, acrescido, da

natureza produto, trabalho, serviço ou área de atuação, mais os problemas e fatos,

complexos a serem planejados, resolvidos e a capacidade do governo ou organização

em gerir informações.

Não obstante todas essas variáveis, leva em consideração os atores intervenientes, em

nível superior aos simples compradores, fornecedores e concorrentes. Isto é,

representantes da sociedade civil, empresários e políticos.

Para facilitar seu entendimento foi elaborada a ilustração 6 adaptada de Huertas (2001):

58

Ilustração 6 - Método PES, tipos de planejamento Fonte: Huertas (2001)

Concluímos então que o Método Planejamento Estratégico Situacional, apesar de

mostrar uma abordagem inicial parecida com a de cenários, é uma ferramenta de

conteúdo e não de contexto estratégico, pois que, não visa somente mapear a realidade

em busca de uma foto ou imagem32, busca, como aponta Mazzali, Niero e Silva (2009):

a) decidir e atuar de forma efetiva; b) alterar metas e objetivos no curso da implantação, pois a intervenção governamental não é homogênea ou permanente, mas se altera ao longo do tempo, de acordo com as situações conjunturais que se apresentam; c) administrar conflitos, permitindo a convergência de interesses em prol de um objetivo comum e propõe transformar o plano em realidade, assim, planejamento e ação são inseparáveis (p.5).

Em outras palavras, do mesmo modo que as ferramentas de conteúdo apresentadas, a

partir de uma análise de sua área de atuação e previsão dos rumos, busca melhores

formas de se posicionar em meio a conflitos de mercado.

Podemos retirar dessa ferramenta algumas críticas ao planejamento tradicional, ao

passo que se busca no método PES, alguns mecanismos mapear e identificar pontos

32 Metáfora de “Foto” utilizada no capitulo 3.

59

de relacionamento de políticas públicas e a pluralidade dos atores e dos interesses

envolvidos. A fim de alinhar-se a eles (MAZZALI; NIERO; SILVA, 2009).

Tal alinhamento pode ser tratado como primeira crítica, que o PES faz às outras

ferramentas, uma vez que não busca o confrontamento (PORTER, 1998b), ou à

distância (KIM, 2005) dos mercados.

Neste contexto, a proposta do Planejamento Estratégico Situacional – PES– torna-se presente como ferramenta que potencializa a formulação de políticas públicas, além de também agir como instrumento de articulação33. Assim, todo o processo de planejamento estará em permanente movimento, interagindo com uma realidade a caminho da transformação (MAZZALI; NIERO, SILVA, 2009, p 1).

Passamos então para a definição do PES, que pode ser divididas em 4 partes: (1)

Como explicar a realidade? (2) Como conceber o plano? (3) Como tornar viável o plano

necessário? E por último Como agir a cada dia de forma planejada?

4.3.1. Como explicar a realidade?

Para a primeira pergunta, o autor apresenta a diferença entre diagnóstico e situação.

Sobre o primeiro: “Na versão do planejador tradicional o diagnóstico é a verdade, vista

com o rigor de um analista que domina a teoria econômica” (HUERTAS, 2001, p. 29).

Sendo assim, diagnóstico tem o sentido de olhar para a realidade e ir à procura de uma

verdade, uma solução e tendo esta como correta, prescrever uma solução, situação

análoga a de um médico e seu paciente.

No entanto, essa concepção falha, como explica o autor (ibidem) quando se tenta

aplicar esse diagnóstico a realidade, pois, ao dizer que uma possibilidade está correta,

não diz necessariamente que outras estão erradas, ao passo que, pacientes com

sintomas parecidos ou iguais, podem não ter a mesma doença, mais ainda, em outro

caso, pacientes com sintomas diferentes, podem possuir a mesma doença.

33 Grifo nosso.

60

Já sobre situação tem-se que: “Há explicações verdadeiras sobre uma mesma

realidade? O que significa verdadeira? Esse é o ponto de partida da teoria das

situações” (HUERTAS, 2001, p. 29). Logo, a diferença se estabelece no sentido de

“entendimento”, pois “a realidade não é explicável pela simples descrição [diagnóstico],

mas pelas leituras34 que se fazem dela, sob diferentes chaves de interpretação (ibdem,

p. 30).

Situação então possui o sentido de olhar o que há em volta, e o que se passa pela

visão do outro da realidade. Quer dizer, entender o que os outros jogadores pensam ou

analisam a respeito de um dado, fato. Entretanto, “[...] entender o outro não significa

dar-lhe razão; significa simplesmente ‘agora conheço a chave com a qual ele lê sua

realidade e a minha’” (HUERTAS, 2001, p. 31).

Temos então que diagnóstico se aproxima da vertente científica, metodológica da

análise, busca o afastar do observador para obter um dado “puro”, sem os vícios de

interessados ou do próprio observador. Mesmo assim, isso não pode ser aceito como

verdade, uma vez que há uma dificuldade muito grande em se afastar do objeto e

afastar os interessados.

Por outro lado, a situação busca a análise de vários observadores diferentes para obter

a “visão” da situação do “todo”. Mesmo assim, o PES não rejeita completamente o

diagnóstico, pois um dado “puro” pode ser muito útil ao ser avaliado por outros, gerando

então um plano. A qualidade da ferramenta depende das investigações sobre a

realidade (diagnóstico).

34 Grifos do autor.

61

A relação que o Planejamento Estratégico Situacional estabelece é a seguinte

(HUERTAS, 2001):

A palavra processamento que aparece na ilustração, é ligada diretamente ao resolver

problemas, o que traz quatro significados (ibid., p. 36):

1. explicar como nasce e se desenvolve o problema; 2. fazer planos para atacar as causas do problema mediante operações 3. analisar a viabilidade política do plano mediante operações; e 4. atacar o problema na prática, realizando operações planejadas.

Resumem-se em (HUERTAS, 2001, p. 37):

O PES exige, portanto, como primeiro passo, que o problema seja descrito que se faça a enumeração precisa dos fatos que mostram que o problema existe. Chamamos a essa descrição placar do problema ou vetor de descrição do problema, o VDP do problema.

Partindo desse pressuposto podemos inferir que quanto maior o VDP mais sério e

visível será o problema. Para facilitar a avaliação do VDP o autor propõe o uso de

formas gráficas, uma vez que, por este meio sintetiza-se uma grande quantidade de

informação (ibdem). Um exemplo dessa informação gráfica é apresentada na ilustração

8.

DIAGNÓSTICO SITUAÇÃO PLANO (Pesquisa) (Processamento)

Ilustração 7 - Diagnóstico x Situação Fonte: Huertas (2001).

62

Ilustração 8 - Fluxograma Situacional Fonte: Adaptado de Huertas (2001).

A ilustração acima é a mais básica do PES e não leva em conta as “regras do jogo”, isto

é, conexões que não são facilmente manipuláveis, impostas por fatores além e por

jogadores que alcançaram vantagens e conseguem transferi-las para as regras.

Em todo o caso, trata-se de um jogo com história, com continuidade [...]. As regras de fato, que geralmente são as mais importantes, são regras de desigualdade, que beneficiam um e prejudicam outros. Naturalmente os que são beneficiados pelas regras vigentes defendem-nas até a morte.

Nessa linha de raciocínio, ainda utilizando a metáfora de “jogo” VDP é o placar, e as

jogadas que levam ao placar são causas imediatas ou fluxos. Já as capacidades

necessárias para ganhar são “acumulações” e assim, “As jogadas e acumulações

consideradas pertinentes e válidas são as permitidas pelas regras do jogo” (HUERTAS,

2001, p. 39).

63

Com esses termos podemos desenvolver um fluxograma mais encorpado35:

Ilustração 9 - Fluxograma situacional 2 Fonte: Desenvolvido pelo autor a partir de Huertas (2001).

A forma gráfica oferece enorme quantidade de informação. Dá com precisão o placar do jogo; arrola as causas; relaciona-as; localiza-as nos nove quadrantes e permite que identifiquemos as causas sobre as quais devemos e podemos atuar com eficácia (HUERTAS, 2001, p. 43).

4.3.2. Como conceber o plano?

Para iniciarmos a busca por esta resposta, temos que obter mais um conceito, a saber:

Quando alguém faz projeções sobre o futuro e explora várias possibilidades, explora-as como alternativas para avaliar consequências futuras da ausência de mudança nas tendências e para fundamentar políticas que corrijam essas tendências. [quanto ao raciocínio do planejamento...] As projeções são feitas na

35 Não nos aprofundaremos nas relações propostas pelo quadro, para não fugirmos do foco do trabalho.

64

cabeça de um conselheiro distante, que não está obrigado a lidar com a governabilidade e a incerteza (HUERTAS, 2001, p. 48).

Ainda sobre as projeções por técnicas de planejamento, o autor (ibidem) apresenta que,

tais planejadores, têm tendência ao determinismo, ao diagnóstico. Para confirmar esse

argumento é oferecido um quadro com quatro modelos epistemológicos36, representado

abaixo.

Ilustração 10 - Modelos epistemológicos Fonte: Huertas, (2001).

36 Ramo da filosofia que se ocupa dos problemas que se relacionam com o conhecimento humano, refletindo sobre a sua natureza e validade. (Dicionário Priberam da Língua Portuguesa)

65

O primeiro modelo descrito por Huertas (2001) é o “Sistema Determinista com Certeza”

representa uma evolução gráfica para o futuro que é conhecido, certo, e as previsões

sobre ele são corretas. A exemplo dessa exatidão temos o ciclo de uma máquina de

lavar, uma vez que suas atividades acontecem sempre na mesma ordem, com

intervalo de tempo fixo para cada ciclo.

Em outras palavras o modelo 1. traz do determinismo científico da verdade absoluta,

isso é, não há eventualidades ou descaminhos, do mesmo modo que somar 2 + 2 = 4.

Sendo assim, a crítica a este modelo, se encontra na sua inflexibilidade para com

eventos não controláveis, que muitas vezes por esta abordagem são tratados como

sem valor (iguais a zero), ou como constantes.

Essa é a razão pela qual o planejamento tradicional admite um único ator criativo; é o produto de um julgamento estratégico, porque o próprio plano – do único ator que o planeja [aquele que também tenta se afastar do objeto] não segue leis. Os sindicatos, os consumidores, os empresários, as organizações de empresários, etc. são tomados como agentes, [...] cujas condutas são predizíveis [inexpressivas] [...] incapazes de fazer planos que surpreendam [... a] capacidade de predição (HUERTAS, 2001, p. 51).

Por sua vez, o método do PES não fica preso a este determinismo, uma vez que faz

uso do oposto, o indeterminismo, tanto para sua análise do futuro quanto do passado.

(HUERTAS, 2001). Podemos dizer de outra forma então, que o método tradicional parte

do pré-suposto que estará tudo interligado, razoavelmente preso a leis, tão seguras

quanto as da física.

O modelo 2. “Sistemas Estocásticos” sai da vertente do seguro, puro e pré-determinado,

para um campo mais flexível, porém do mesmo modo preso ao determinismo, já que

em sua análise, o futuro possui probabilidade precisa e classificável (HUERTAS, 2001).

O autor (ibidem) aponta esse sistema como de “predição probabilística” e pode ser

aplicado em diversas áreas, a exemplo, as características genéticas hereditárias, que

trazem probabilidades diferentes (conhecidas) para o futuro, muito embora –

66

geralmente - não leva-se em conta divergências geradas por variações do código

genético. Que por sua vez, também é criticado quanto a sua inflexibilidade.

Já para o modelo 3. Se conhece, ou é possível enumerar todas as possibilidades,

porém não se pode classificá-las ou atribuí-las, nenhuma probabilidade determinada,

uma vez que existem fatores, alheios, que causam interferências. Huertas (2001) então

cita uma partida de jogo de futebol, onde existe uma quantidade certa de possibilidades,

(1) O time ‘A’ ganhar. (2) o time ‘B’ ganhar; ou ‘C” ou o resultado ser um empate.

Para tal exemplo, conhecemos a quantidade de variáveis, contudo, não é possível dizer

quanto de probabilidade deverá ser atribuída a cada uma.

Finalmente para o modelo 4. os “Sistemas de Incerteza Dura”:

São os sistemas reais em que vivemos nossa prática social e os encontramos em nossa experiência diárias. É um modelo que reconhece o caráter aproximado e provisório do conhecimento científico e estabelece que há uma assimetria entre o passado e futuro. O passado está encerrado, tudo o que era possível já aconteceu; o futuro está em aberto a muitas possibilidades e não podemos imaginá-las todas [muito menos atribuí-las probabilidades] (HUERTAS, 2001, p. 55).

Partindo desse recorte, podemos entender que apesar de não conhecermos todas as

possibilidades, nem sermos capazes de atribuí-las predições probabilísticas, somos

capazes de contar algumas séries de possibilidades, mesmo sem conseguir atrelá-las a

alguma probabilidade.

Deste modo a quantidade de possibilidades mapeáveis depende dos analistas e, sua

criatividade, entendimento sobre a situação que o fato está embebido, além do seu

conhecimento sobre fato/ problema e sua experiência em tratá-los (HUERTAS 2001).

Podemos resumir o modelo 4 Num jogo de azar, uma aposta, onde o máximo que pode

ser feito é montar uma série de cenários para buscar o aprendizado, além de elaborar

um plano para cada um deles, com o intuito de ter uma “carteira de armas” para saber

67

como agir, rapidamente, nas adversidades, sempre à sombra, entretanto, do não

calculável, do não estar preparado para algo nunca, até então, mapeado.

Huertas (2001) propõe dois quadros para resumir e explicar os quatro modelos nas

tabelas 6 e 7 respectivamente. A primeira tem como base a hipótese de um observador

“perfeito”, que não erraria, entretanto, não consegue se desvencilhar da ignorância.

Assim, o que ele diria de análise para cada um dos modelos? Já a segunda é o resumo

do quadro dos modelos etimológicos, porém de maneira mais lúdica:

Tabela 6 - O Planejador Perfeito

MODELOS RESPOSTAS DO PLANEJADOR PERFEITO

I Posso predizer com exatidão. O erro humano é muito limitado e depende de quão bem eu domine as leis que regem o sistema. O erro por ignorância não existe.

II

Posso predizer com probabilidades. O erro humano é muito limitado e o erro por ignorância não existe.

III

Posso prever probabilidades qualitativas. O erro humano é abrangente porque o sistema não segue leis, mas pelo menos, conheço todas as possibilidades futura. O erro por ignorância é abrangente, mas posso combatê-lo trabalhando com todos os cenários possíveis.

IV.

Sei que não posso conhecer o futuro, mas posso planejar com cenários não-bem-estruturados e com planos de contingência para enfrentar as surpresas. Tanto o erro humano quanto o erro por ignorância são muito abrangentes. Meu plano é uma aposta.

Fonte: Huertas (2001).

68

Tabela 7 - Síntese dos Modelos Epistemológicos

MODELO NÚMERO DE POSSIBLIDADES PROBABILIDADE

TIPO DE PROBLEMA QUE GERA

I. Determinista 1 1 Bem-estruturados

II. Estocástico Finitas e conhecidas Conhecidas e objetivas Bem-estruturados37

III. Incerteza Quantitativa Finitas e conhecidas ? Semi-estruturados38

IV. Incerteza Dura ? ? Semi-estruturados

Fonte: Huertas (2001).

Com essas duas tabelas, fechamos a segunda pergunta apresentando os quatro

conceitos que concebem o plano, que dão profundidade e forma ao método.

4.3.3. Como tornar viável o plano necessário?

Essa é a mais complexa das quatro perguntas, porque aponta o problema político de analisar e construir a viabilidade de um plano. O planejamento tradicional ignora esse tema ou o aborda como se tratasse de uma consulta política entre a equipe técnica de planejamento e a direção (Huertas, 2001, p. 69).

A viabilização se torna um problema, principalmente, na questão de como verificar a

validade da estratégia. Para Huertas (2001) a relação para o modelo tradicional é falha

uma vez que, se dá por meio de “validação”. Isto é, o técnico busca um ator superior

para verificar seu plano.

A “validação” é critica quando o “ator superior” não dispõe de um método para aliar o

futuro, nem de uma resposta elaborada para o plano, o que tornaria essa “validação” 37 O determinismo só concebe problemas bem-estruturados, e cumpre três condições: “(1) todas as variáveis são precisas e enumeráveis; (2) todas as relações entre as variáveis são precisas e enumeráveis; e (3) a solução do problema é objetiva” (HUERTAS, 2001, p. 61). 38 Um problema semi-estrturado possui também três características: “(1) só algumas variáveis são precisas e enumeráveis, nunca todas; (2) só algumas relações entre as variáveis são precisas e enumeráveis, nunca todas; e (3) a solução de um problema quase-estruturado é situacional e sempre discutível” (ibidem, p. 61).

69

autentica. A solução para esse problema seria os atores e planejadores possuírem

certa interação é contato com o problema (HUERTAS, 2001).

O PES - para o autor - possui quatro pontos importantes que resolvem essa questão.

Primeiro, muda-se o patamar de planejadores, os planos devem estar invertidos, quero

dizer, devem estar na cabeça dos políticos, dirigentes, atores elevados, não dos

técnicos. Além de trazer o sentido de integração entre eles, que possui o nome de

“plano de ação”.

O Segundo é descrito como “Plano dual”:

[... que é um] conceito fundamental, porque, distingue aquela parte do plano que está totalmente sob a governabilidade do ator, daquela em que o ator requer a cooperação de outros atores para alcançar as metas propostas. O plano dual tem duas partes: (1) [... é] composto de operações, e pelo qual o ator responde integralmente; e (2) o plano de demandas e denúncias39, composto de denúncias de demandas de operações que só podem ser realizadas coma cooperação e decisão de outros atores (HUERTAS, 2001, p. 70).

Em terceiro lugar o método do PES possui sua atenção, foco, voltado para os

problemas, oportunidades e ameaças, a análise setorial fica para o segundo plano, pois

que para o autor só serve para planos mais gerais. Para exemplo do foco em problema,

temos: “[...] os políticos trabalham com problemas, e os cidadãos sofrem os problemas”,

logo é uma questão muito importante (ibidem, p. 70).

Finalmente em quarto, “[...] temos a formulação de uma análise estratégica muito

potente” (HUERTAS, 2001, p. 71), pois abrange os conceitos de: viabilidade (a), atores

(b), operações (c), meios estratégicos (d), e tempo (e). Porém, antes precisamos de

duas definições para facilitar a compreensão:

O plano, o método PES, é constituído de operações destinadas a mudar o placar do jogo ou VDP de cada problema até alcançar as metas propostas. A essas operações chamamos de OP, e elas são selecionadas por sua capacidade para atacar causas críticas. [...] Mas, assim como uma jogada de gol necessita de um bom passe, as operações OP necessitam de outras

39 O corre quando há falta de cooperação.

70

operações que chamamos de OK 40 , cujo mérito está no fato de que são construtoras de viabilidade das operações OP (ibidem, p. 74).

Em outras palavras, o tempo:

As operações do plano só podem produzir com o efeito esperado se forem realizadas no tempo e na sequência oportunos [...]; é a variável-chave de toda a estratégia. O tempo impõe restrições e oferece possibilidades. A partir dessas restrições e possibilidades, a estratégia de construção de viabilidade exige que se desenhe uma sequência de operações OP viáveis e eficazes para criar um espaço futuro de possibilidades (HUERTAS, 2001, p. 90).

Acabamos por finalizar a terceira pergunta, apresentando a formalização e aplicação da

ferramenta, e o motivo da crítica ao planejamento tradicional de “consulta” e não

“envolvimento” do nível técnico até o superior.

4.3.4. Como atuar a cada dia?

De acordo com Huertas (2001):

Se a ação se divorciar do plano, o plano é supérfluo? [...] O planejamento só é efetivo na medida em que oferece um suporte para a tomada de decisões e sua oferta é demanda e valorizada pelo decisor. [Em outras palavras, pode-se dizer que...] o planejamento é o resultado da mediação entre conhecimento e a ação (p. 103).

Assim, este último tópico, possui a proposta de clarificar a relação entre os métodos de

planejamento e métodos de governo. Entretanto, antes, devemos fazer um rápido

resumo das perguntas anteriores, e o meio mais apropriado é a tabela 8 um

comparativo entre as quatro perguntas e suas principais contribuições (HUERTAS

2001).

40 Grifos nossos.

71

Tabela 8 - Perguntas x Contribuições

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Huertas (2001).

Podemos perceber que as três primeiras perguntas tratam de apontar teorias e métodos

para “acumular conhecimento antes de agir”, isto é, aborda uma série de ferramentas,

diretrizes e conceitos para que se possa analisar a realidade proposta do jogo, a fim de

entendê-la ao máximo possível e então, começar a realizar o planejamento (HUERTAS,

2001).

O “acumular”, pode ser traçado a partir da evolução do modelo de cenários para o

modelo de “momentos” situacionais. Pois, como apresentado, o modelo de cenários

também “prega” o acúmulo da inteligência organizacional para o seu desenvolvimento.

Os momentos são uma instância repetitiva, ou cíclica. Por isso todos os momentos estão sempre presentes na situação. Os distintos problemas do plano podem estar em distintos momentos e cada problema avança, em seu tratamento pelo plano, passando de um momento a outro, mas não deixando de estar em todos os momentos. Assim, os momentos são recorrentes para cada problema no processo de mudança situacional (MATUS, 1993 apud MEDEIROS, 2003 p. 5, 6).

Podemos assim, como apresenta Huertas (2001), “[...] definir os quatro momentos da

dinâmica do processo de planejamento situacional” (p. 103, 104):

O momento 1 é o explicativo. Trata de compreender a realidade identificando os

problemas que os atores sociais declaram (ibid.).

Medeiros (2003) acresce que: “O momento explicativo refere-se ao reconhecimento da

existência de problemas que motivam a ação de uma [sic] ator” (p.6). Isto é, ao prestar-

se a iniciar um planejamento, o tentar explicar a realidade, pode ser considerado como

a primeira barreira que o ator/ técnico terá que transpor.

72

Em primeiro lugar, é necessário selecionar os problemas a serem enfrentados, levando-se em consideração o valor dos problemas para cada ator social que participa do processo de planejamento (MEDEIROS, 2003, p. 6).

O momento 2 é o normativo-explicativo. Trata do modo como se formula o plano e

trabalha com a forma verbal do deve ser (HUERTAS, 2001). Posto de outra forma

define o direcionamento estratégico, “[...] que é a proposta normativa de um ator ou de

um conjunto orgânico de seus projetos estratégicos” (MEDEIROS, 2003, p. 9). Não

obstante, procura o início, ou “situação inicial” e então desenha a situação que se

deseja alcançar (situação-objetivo).

O Momento 3 é o estratégico. Trata do modo de examinar a viabilidade política do

plano e do processo de construção de viabilidade política para as operações não

viáveis na situação inicial (HUERTAS, 2001, p. 104).

Ocorre quando há a interação entre o ator que faz o plano com outros atores que se posicionam frente ao plano. A estratégia objetiva fazer uso adequado das oportunidades que o contexto situacional oferece ao ator, afim de que o plano se materialize, ou seja, é um meio para encadear situações favoráveis ao ator que planeja e desfavoráveis para os atores que podem impedir o desenvolvimento do plano (MEDEIROS, 2003, p. 11).

O momento 4 é o tático-operacional. Trata da ação como o suporte do plano

(HUERTAS, 2001, p. 104). Isto é, ele toma forma quando seus formuladores deixam o

cálculo intelectual e começam a convertê-lo em ação. “O Momento Tático-operacional é

o momento central na mediação entre o conhecimento e a ação” (MEDEIROS, 2003, P.

13).

Mais profundamente:

[...] a ação concreta se faz no presente e tem impacto sobre o futuro. Mas, mesmo que orientado pelo futuro desejado, o aspecto central do planejamento e o cálculo que precede e preside a ação (CARLOS MATUS, 1993, apud MEDEIROS, 2003, p. 13).

73

Para que seja possível, duas premissas devem ser julgadas, primeiro a avaliação da

situação na conjuntura que é o julgamento (dos atores) que capta e avalia, a realidade,

com o intuito de analisá-la no incremento de novos problemas. Avalia a direção do

processo.

Em segundo está a resolução sobre problemas e operações. Sendo a forma de

alinhamento entre o plano elaborado e a realidade mapeada, a fim de ajustá-los, “[...]

conforme as circunstâncias e mediante decisões e ações concretas. Tais ajustes podem

ser direcionais ou conjunturais, segundo o juízo estratégico do dirigente” (MATUS, 1993

apud MEDEIROS, 2003, p. 13).

Deste modo a resposta para a última questão (como atuar a cada dia?) está dissolvida

entre nos quatro momentos citados. O “atuar” está interligado com a noção de

“acúmulo” de informação, então para atuar no dia a dia, deve-se dia a dia acumular

informações: explicativas, para verificar sempre a realidade, compará-la com a

percepção e entendimento da realidade a fim de formalizar planos e fortificar os

existentes.

Além disso, precisa entender a viabilidade dos planos, de acordo com os jogadores e

visão política. Os planos então tomam para si a importância da viabilidade; e finalmente,

deve-se transformar o acúmulo em ação, por meio dos reformadores, coligados a alta

cúpula dando forma ao ciclo de atuar no dia a dia.

De acordo com Mazzali, Niero e Silva (2009) o Planejamento Estratégico Situacional –

PES, dentro dos instrumentos de planejamento e gestão se apresenta como um de

grande importância, uma vez que permite priorizar as ações conforme a capacidade

real de execução, em relação aos atores, regras do jogo e contexto.

Entretanto o PES, não possui um controle da realidade, ela é tratada como composta

das ações dos outros atores no presente e no passado, deste modo é de grande

74

importância que o calculo de implantação das políticas públicas avalie a relação e

reação da realidade com a movimentação/ interferência dos atores:

[...] procurando medir o impacto em diferentes graus sobre os diversos grupos que interagem [...] Portanto, construir o futuro envolve uma ação deliberada para alterar a realidade, ou seja, o planejamento não é estático (MAZZALI; NIERO; SILVA, 2009, p. 8).

Medeiros (2003) acrescenta à crítica do PES que mesmo “pregando” ser uma

ferramenta de aglutinação de atores, ela pode ser ou não um planejamento

participativo.

Isso acontece, já que ao compreender a dinâmica social e apreender as diferentes

reivindicações sociais, pode transformar o método do PES num instrumento de poder,

dominação e levar a legitimação dos interesses de um determinado grupo social. Isso

pode acontecer quando se utiliza a força e entendimento adquiridos para criar regras

“sujas” (MEDEIROS, 2003).

O PES, só será participativo se a habilidade dos planejadores for deslocada no sentido

de envolver as forças sociais com capacidade de mudança. Além disso:

Há que se considerar também a necessidade de se contrapor à ‘racionalidade do mercado’, uma ‘racionalidade social’, afim de que haja um equilíbrio entre os interesses privados e o bem coletivo. O deslocamento do caráter economicista do planejamento para um caráter político pode ser apenas uma tentativa de justificar politicamente a defesa dos interesses de um determinado grupo (MEDEIROS, 2003, p. 15, 16).

Em fim deve-se entender que o processo de articulação entre atores é de “difícil

execução”. Entretanto, mesmo assim, não deve ser menosprezado. Se relegado ao

segundo plano – ou sua negligência - leva à fragmentação de políticas, além de causar

desperdício de recursos humanos e materiais (MAZZIALI, 2009).

Apresentamos aqui 3 ferramentas poderosas no tratamento do conteúdo da estratégia,

as Estratégias Genéricas de Porter, com a metáfora do “melhor posicionamento” para

defender-se das forças opositoras.

75

A estratégia do Oceano Azul de Kim (2005), que busca sair da competição, buscando

posicionar-se em áreas de mercado ainda não desbravadas, isto é sem interferência

das forças de mercado.

Por último, mas não menos importante, o Planejamento Estratégico Situacional que

busca o alinhamento dos atores e planejar suas ações por meio de cenários

posteriormente evoluídos para momentos situacionais.

Fechamos então o conteúdo da estratégia, sem esgotar as ferramentas possíveis e

passaremos ao próximo, último, dos paradigmas da estratégia.

76

5. FERRAMENTAS DE CONDUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Não podemos usar somente uma definição para a palavra “condução”. Isso se dá,

porque precisaremos primeiro do conceito de “conduta” (HAMEL, 2002) e o segundo,

condução no sentido de “conduzir”, levar a algum lugar, ou como chegar lá, isto é, como

“implementar” (KAPLAN; NORTON, 2000).

A primeira definição parte de Hamel, (2002) em suas palavras:

Os estrategistas devem ter muito que dizer sobre o contexto e o conteúdo da estratégia, mas, recentemente, tiveram muito pouco a dizer sobre a conduta da estratégia – ou seja, ninguém parece saber muito como criar estratégias. Hoje os gerentes sabem como implantar disciplinas de qualidade, como fazer a reengenharia de processos e como reduzir tempos de ciclo, mas não sabem como promover o desenvolvimento de estratégias inovadoras que criam riqueza (p. 185).

Esse recorte é muito importante por dois motivos: (1) reforça a idéia apresentada logo

no começo deste trabalho, de que pouca atenção é dada ao terceiro paradigma; e (2)

traz a primeira definição da estratégia como conduta, isto é como criar estratégias e

criar riquezas com elas. Entretanto, trataremos disso mais a frente.

Hamel (2002) acrescenta que todos os estudiosos da matéria sabem do “segredo sujo”,

isto é, conseguimos ver e detalhar estratégias de empresas; conseguimos reconhecê-

las, porém, apesar dos vários métodos, “[...] não se sabe de onde [realmente] vêm as

novas estratégias audaciosas e criadoras de valor” (ibidem, p. 187).

Em outro momento, podemos perceber, até mesmo nas ferramentas aqui apresentadas,

a possibilidade de ver estratégia como planejamento e como um processo. A exemplo

disso, as ferramentas de conteúdo, mais a de organizações que aprendem, possuem

ênfase na “conduta”, já o balanced scorecard possui ênfase no processo, no

implementar da estratégia.

77

Entretanto o autor aponta que deve-se ter cuidado uma vez que, “[...] o processo de

planejamento não produz estratégias, produz planos” (ibidem, p. 187). Sendo assim, os

estrategistas, gerentes, técnicos, atores entre outras nomenclaturas, precisam, ou nem

sabem que precisam, de uma teoria de criação de estratégia, até para poderem

compreender melhor seus trabalhos na produção de planos.

Mais ainda, há a questão do fomento das outras tecnologias de gestão em detrimento à

condução. Por exemplo, os avanços nos últimos 30 anos de Porter com o livro

“Competitive Strategy”. Ratificam esse exemplo o estudo de Carneiro (et. al. 2008) que

demonstra a grande quantidade, e influência, nos últimos anos de artigos sobre Porter

nos trabalhos acadêmicos. “[...] Agora se pergunte: o quanto se avançou com relação à

prática da estratégia?” (HAMEL, 2002, p. 187).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) na escola do aprendizado, já apontavam que a

estratégia é emergente, Hamel (2002) concorda com eles, contudo, não acredita que

sejamos alheios a seu surgimento e que não há nada que se possa fazer. Entende que

podemos ajudar e favorecer o processo de inovação estratégia.

“A pergunta é: como aumentar as chances de emergência de estratégias que criem

nova riqueza? Como fazer a sorte acontecer? Como estimular a emergência?” (HAMEL,

2002, p. 191) Para o início do desenvolvimento das respostas, o autor propõe algumas

saídas. Por exemplo, trazer mais pessoas para o processo de criação de planos,

tornando-o um processo pluralista, participativo.

Propor diálogos diferentes sobre a estratégia, saindo da formalidade, em busca de

novos ângulos de visão. Motivar a equipe para a descoberta, de buscar outras

estratégias, que criem novas riquezas. E, elaborar novos experimentos, desenvolvendo

vários laboratórios, experimentos pequenos, de baixo risco, visando o aprendizado.

Temos então, recapitulando, o contexto como o mapeamento da realidade na metáfora

do álbum de fotos; temos o conteúdo como o “se posicionar”; e então temos a

78

condução com: - inicialmente – o entender das outras ferramentas e conduzi-las a

produção de estratégias, e também como implementá-las.

O aprendizado é peça fundamental para o conceito de condução. Podemos perceber a

sua atuação nas ferramentas citadas nos capítulos anteriores, mais precisamente no

Planejamento Estratégico Situacional.

Talvez por ser baseado em cenários, ou por ter sido desenvolvido buscando o

aprimoramento da máquina pública, o PES, traz o valor de acumular experiência, ou

acumular informação, além de possuir o sentido de agregar pessoas aos projetos.

Tal sentido, por sua vez, condiz com Hamel (2002) quando aponta as saídas para a

pergunta da emergência da estratégia. Assim, podemos trazer esse acúmulo de

experiência, de informações, trazê-lo para a condução na forma de uma “organização

que aprende” (SENGE, 2010).

As ferramentas até agora apresentadas têm a tendência de recortar a realidade em

pedaços, e isso gera uma dificuldade muito grande em ver o todo, em outras palavras:

quanto mais específico o trabalho menos se enxergará do resultado final (SENGE,

2010).

O conceito de organização que aprende e as ferramentas a ela ligadas possuem como

objetivo se desvincular do recorte, da ilusão do entender que as forças atuantes de

mercado agem em separado.

Uma vez vencida essa ilusão, como aponta Senge (2010), é que poderemos evoluir as

empresas, as pessoas, para um novo patamar, onde posam expandir continuamente

suas capacidades criativas, logo a capacidade de criar resultados.

79

5.1. As organizações que aprendem

As organizações que aprendem são possíveis porque, no fundo, todos somos aprendizes. Não é preciso ensinar uma criança a aprender. Na verdade não precisamos ensinar nada às crianças. Elas são intrinsecamente curiosas, excelentes aprendizes, que aprendem a andar, falar e viver por conta própria (SENGE, 2010, p. 28).

Então, todas as empresas possuem o potencial de se tornarem organizações que

aprendem, contudo devem se alinhar para este feito. Senge (2010) propõe que a

diferença das organizações tradicionais para as que aprendem estão – inicialmente –

em cinco disciplinas.

As disciplinas convergem no inovar, na evolução das empresas. E mesmo que sejam

explicadas em separado, cada uma é de vital importância para o todo, e, uma vez

adquiridas pela empresa, proporcionam a capacidade de aprender e ampliar, de

maneira sustentável, a capacidade de realizar suas aspirações (SENGE, 2001). As

disciplinas são:

A “aprendizagem em equipe”:

[...] é vital, pois as equipes, e não os indivíduos são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Este é um ponto crucial: se as equipes não tiverem a capacidade de apreender, a organização não a terá (SENGE, 2010).

Já sabemos que cada humano é, desde sua infância, um ótimo aprendiz, mas algumas

equipes paradoxalmente não conseguem somar suas capacidades e avançar no

aprendizado.

Senge (2010) discute que para o aprendizado ser a soma das capacidades, para a

produção, não só de resultados acima do esperado, mas como também numa

velocidade maior, deve-se começar o “diálogo”. Os atores devem estar em sintonia,

deixando de lado seus pré-conceitos e modelos mentais para “aprender conjuntamente”.

80

O domínio pessoal. Não se deve significar sobrepujar, ou dominar alguém o domínio

descrito por Senge (2010) retoma a idealização do artesão, ou “perito de alto nível”.

Implícitos estão os conceitos de concentração, aprendizado, paciência e na capacidade

de ver o mundo objetivamente.

Além disso, “[...] a capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender

não podem ser maiores do que de seus integrantes” (SENGE, 2010, p. 32). O que quer

dizer que as empresas devem estimular o crescimento de seus funcionários, a fim de

não desperdiçar recursos, isto é, evitar que as pessoas percam seu entusiasmo e

energia de quando entraram em seus cargos (ibdem).

Hamel (2002) explica essa perda de energia e entusiasmo como “[...] ’entropia

institucional’, na qual a energia, entusiasmo, e eficácia dissipam-se lentamente com o

passar do tempo”, por causa de atritos e imperfeições, desgastes, gerados pela ‘ordem

sem execução cuidadosa’ (p. 189).

Domínio pessoal é a expressão que [...] usamos para a disciplina do crescimento e aprendizado pessoais. As pessoas com altos níveis de domínio pessoal estão expandindo continuamente sua capacidade de criar na vida os resultados que realmente procuram [...] vai além da competência e das habilidades, em borá baseie-se nelas. Vai além da revelação e da abertura espiritual, [...]. Significa encarar a vida como um trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa, e não reativa (SENGE, 2010, p. 179).

A partir disso, entende-se, que no caminho para a empresa tornar-se do tipo “que

aprende”, as condições para que seus participantes alcancem o domínio são grandes.

Podemos então, levantar dois movimentos subjacentes:

Primeiro, podemos citar que, se trata do “[...] contínuo esclarecimento do que é

importante [...].” (SENGE, 2010, p. 180). O que leva a perceber que a busca

indiscriminada por soluções de problemas, pode levar a perda da noção do motivo, por

trás do “porque” solucioná-los.

81

E em segundo, para o autor (ibidem), traz uma nova visão à pessoa, isto é, verá a

realidade com mais clareza, que por sua vez leva a percepção de eventos, positivos e

negativos, até então não avaliados.

Entretanto, existem algumas resistências a estimular o domínio pessoal nas

organizações, dentre essas podemos citar (SENGE, 2010) que o estímulo não é

quantificável; a resistência por Cinismo ou ridicularizar, isto é: “não acreditar que

servirá” e o medo, uma vez que as pessoas tendem a se sentir confortáveis com

estabilidade e seu estímulo, possivelmente, levará a quebra de status quo.

Os Modelos mentais, “[...] são pressupostos profundamente arraigados,

generalizações, ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de

agir” (SENGE, 2010, p. 33). Posto de outra forma, são nossos pré-conceitos, relações

inconscientes das interações com a realidade.

De certa forma são opiniões, modelos e diretrizes que nos comandam, direta ou

indiretamente, formuladas pela nossa interpretação da realidade contrastadas com

experiências e vivência.

O trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro; aprender a desenterrar nossas imagens interna do mundo e trazê-las à superfície e mantê-las sobre rigorosa análise. Inclui também a capacidade de realizar conversas ricas em aprendizados, que equilibrem indagação e argumentação, em que as pessoas exponham, de forma eficaz, seus próprios pensamentos e estejam abertos à influência de outros (SENGE, 2010, p. 34).

O autor levanta então, o seguinte questionamento: “Por que os modelos mentais afetam

[...] o que fazemos?” (ibid., p. 220) Isso ocorre, pois com a mudança de modelos

mentais, muda-se o modo de ver o mundo, e sendo assim, altera-se o padrão e então

leva ao questionamento, e a busca por melhores práticas.

Percebe-se isso, no contraste do modelo mental de duas pessoas distintas. Ao

observar o mesmo evento, objeto, e mesmo assim, descrevê-lo, ou assumir posições

diferentes. Porém:

82

[...] os problemas com modelos mentais não estão no fato de eles estarem certos ou errados – por definição, todos os modelos são simplificações. Os problemas com os modelos surgem quando os modelos são tácitos – quando eles existem abaixo de nosso nível de consciência (p. 222). [... além disso,] a inércia de modelos mentais profundamente arraigados pode sobrepujar até os melhores insights sistêmicos (p. 224).

A construção de uma visão compartilhada, quarta disciplina, não deve ser vista

somente pelo ângulo da visão como uma idéia. A visão compartilhada é mais do que

uma idéia, pode surgir a partir de uma idéia, mas deixa de ser quando se torna

“palpável”. “As pessoas então começam a vê-la como se existisse.

Uma vez que a visão seja palpável, integrada, compartilhada por seus colaboradores,

valores e objetivos, será muito mais forte e consistente. Mais ainda a visão proposta

aqui vai além, alcança não só os colaboradores, mas as pessoas que elas representam,

os clientes, isto é, devem buscar:

[...] reunir as pessoas em torno de uma identidade e um senso de destino comum [...]. Quando existe uma visão de genuína (em oposição à famosa ‘declaração de missão’), as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem (SENGE, 2010, p. 35).

Ainda assim, podemos verificar na literatura que em várias ocasiões, a visão, missão e

valores giram em torno de líderes carismáticos, ou nas características pessoais que os

fundadores tentaram passar para a empresa quando as criaram (SENGE, 2010).

O que falta é uma disciplina capaz de traduzir a visão individual em uma visão compartilhada - ‘não um livro um livro de receitas’, mas um conjunto de princípios e práticas orientadoras (ibidem, p. 35).

Devemos relembrar que todas as cinco disciplinas são integradas e devem ser tratadas

como um todo, Por este motivo o autor (SENGE, 2000, p. 262) cita que: “O domínio

pessoal é a pedra fundamental do desenvolvimento de visões compartilhadas. Isso

significa não somente visão pessoal, mas compromisso com a verdade e a tensão

criativa – as marcas registradas do domínio pessoal.

83

Finalmente a quinta disciplina o Pensamento sistêmico, retoma que as empresas, e

outros feitos humanos são feitos sistematicamente, possuidoras de alguma ordem

lógica, que podem ou não ser percebidas. Linhas invisíveis que conectam ações e

resultados e que por sua vez podem levar anos para mostrar seus reais resultados

(SENGE, 2010).

Pode-se fazer uma comparação à teoria do Caos, uma vez que, assume que fatos até

então sem nenhuma ligação no final tornam-se, ou projetam efeitos não esperados, e

que os “fios invisíveis” que os ligam só poderão ser vistos com seu resultado, trazendo

entendimento para toda a cadeia.

Senge (2010) complementa ao dizer que por participarmos diretamente, sermos parte

dessa trama, nos traz ainda mais dificuldade para enxergar os padrões de mudança

como um todo. Voltando para as cinco disciplinas como um todo, o autor apresenta:

A idéia que as organizações podem se beneficiar de disciplinas não é inteiramente nova. Afinal, disciplinas gerenciais como a contabilidade existem há muito tempo. Mas, as cinco disciplinas diferem das disciplinas gerenciais mais familiares na medida em que são disciplinas ‘pessoais’. Cada uma tem haver com nossa forma de pensar, com o que realmente queremos, e como interagimos e aprendemos uns com os outros (ibidem, p. 37).

Por serem disciplinas pessoais, o envolvimento necessário para alcançá-la é muito mais

profundo do que o uso de ferramentas e/ou mapeamentos, necessita mais do que a

implementação de um “modelo” (pré-moldado) ou cópia das “melhores práticas” de

outras empresas, ou por benchmarking. (SENGE, 2010). Isto é, não se pode criar valor

pela cópia. Cada organização deve possuir seu diferencial, para possuir uma

“vantagem única” (HENDERSON, 1998).

Devemos acrescentar a teoria das organizações que aprendem, em relação às cinco

disciplinas, que não há um ponto final, não há um podium, um porto seguro, há, no

entanto, o aprendizado contínuo, a busca pelo aperfeiçoamento até o infinito, uma vez

que empresas são feitas para durar. Por exemplo, Henry Ford (1863~1947), com a Ford,

84

seu legado, a qual continua no mercado, mesmo após pouco mais de seis décadas

depois de sua morte.

Cada uma das cinco disciplinas apresentadas possui características próprias, contudo,

a primeira existe para agregá-las o valor de “equipe” e a quinta para reuni-las como um

todo. Fazer o incremento de ferramentas em separado é mais fácil do que

conjuntamente, diferente do funcionamento em “organismo”. Em outras palavras;

Por isso pensamento sistêmico é a quinta disciplina, aquela que integra as outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Impede-as de serem truques separados ou mais recentemente modismo para a mudança organizacional (SENGE, 2010, p. 38).

Para colocar em andamento as idéias e transformá-las em práticas, mesmo com

potencial nato, existem algumas barreiras, deficiências que a empresa deve estar

atenta a sanar, sendo que “[...] em maior ou menor grau, todas as organizações”

(SENGE, 2010, p. 47).

Com o fundo teórico por trás das disciplinas bem colocado, podemos agora descrever

as “leis” que regem a quinta disciplina – o pensamento sistêmico.

5.1.1. As leis da quinta disciplina

As onze leis a seguir perpassam toda a quinta disciplina como deficiências existentes

dentro de uma organização, porém podem ser tratadas também como um guia, para

evitar o adquirir de deficiências. Ou até mapear outras deficiências, não descritas,

levantadas por equipes, pessoas de domínio pessoal e de grande aprendizado, que

poderão fazer contribuições, construtivas.

Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem. Isso corre pela falta de memória,

aprendizado organizacional. Posto de outra forma, geralmente, quando um determinado

problema é “solucionado” não são avaliadas os impactos da solução, o que por sua vez

pode levar a um novo problema no futuro, e então falha a memória, pois ao tratar-se de

85

um “novo problema” os envolvidos no “problema antigo”, não serão necessariamente,

os que lidarão como o “novo” (SENGE, 2010).

Quanto mais você empurra mais o sistema empurra de volta. Este retoma a idéia de

feedback de compensação, isto é, quando uma empresa começa a constatar margens

menores de lucro, apelam para um marketing mais agressivo, investem em propaganda

e diminuem os preços. Contudo, Essas ações consomem dinheiro da empresa, que

posteriormente terá que cortar despesas para compensar os gastos extras (SENGE,

2010). O comportamento melhora antes de piorar. Este por sua vez, retoma o explicado nos

dois anteriores, no entanto em ciclo. Primeiro resolvemos problemas, com soluções

cada vez mais drásticas, e diferentes, como aponta Senge (2010). E em intervalos

temos calmarias, até que outro problema apareça, gerado ou não por problemas

solucionados anteriormente.

A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro. Para o entendimento

desta, propomos o título de outra forma. “Esperamos que as ferramentas que temos em

casa sirvam para todos os problemas”. A saída mais fácil é: não ter que procurar por

outras ferramentas para solucionar outros problemas. Afinal, se temos todas as

ferramentas em casa, o problema já teria sido solucionado (SENGE, 2010).

A cura pode ser pior do que a doença. O problema aqui, é que ao procurar “em casa”,

ou “tentar uma ferramenta de casa”, o problema pode piorar, não ser solucionado

(perda de tempo e recursos), e/ ou levar a conseqüências piores. Além disso, pode

levar a dependência, no acreditar que temos todas as soluções, gerando distorções

cada vez maiores.

Mais rápido significa mais devagar. “Essa fábula é antiga: a tartaruga pode ser mais

lenta, entretanto vence a corrida” (ibidem, p. 99). Algumas seções de mercado possuem

86

suas próprias velocidades, e tentar acelerá-lo pode não ser ideal, apesar de na mente

de investidores, um crescimento exponencial é o ideal.

Quando o crescimento se torna excessivo – como ocorre com o câncer -, o próprio sistema buscará compensá-lo, diminuindo o ritmo e, provavelmente, colocando em risco a sobrevivência da organização (loc. cit.).

Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço. Esta proposição atende

diretamente ao proposto pela quinta disciplina, embora todas as façam, esta a resume

mais diretamente. Ocorre que, nem sempre conseguimos perceber a relação de causa

e efeito, uma vez que, podem, ou não, estar separados e divididos entre vários pontos

do passado ou do futuro.

Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas frequentemente, as

áreas de maior alavancagem são as menos óbvias.

Há quem diga que o pensamento sistêmico é a ‘nova ciência desoladora’, pois ensina que as soluções óbvias não funcionam – na melhor das hipóteses, melhoram os problemas para piorá-los no longo prazo. No entanto, há o outro lado da história. O pensamento sistêmico também mostra que pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo. Os pensadores referem-se a este princípio como ‘alavancagem’ (SENGE, 2010, p. 101).

Resumidamente, achar e aplicar soluções a problemas é dispendioso, o conceito de

alavancagem trata então de causar uma mudança efetiva, com o mínimo de recursos.

Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo.

Às vezes, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista sistêmico, não são absolutamente dilemas. São resultado do raciocínio ‘instantâneo’, e não do pensamento baseado em ‘processo’, e podem ser vistos de forma diferente de quando você analisa conscientemente as mudanças ao longo do tempo (SENGE, 2010, p. 103).

Posto de outra forma pode-se ter pensamento instantâneo (assobiar), mas não – ao

mesmo tempo – tê-lo em forma de processo (chupar cana).

87

Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes. Senge (ibid.) para

explicar este princípio, utiliza a fábula dos três cegos citadas de Mintzberg Ahlstrand e

Lampel (2000), pois que, o fato de tentar ver o elefante como um todo, isto é a

organização com sua totalidade, não remete que todos os problemas só podem, devem

ser analisados desse modo.

Alguns problemas podem ser compreendidos analisando-se exclusivamente a interação entre as principais funções como produção, marketing e pesquisa, mas há outras nos quais forças sistêmicas criticas surgem dentro de uma determinada área funcional, e outros ainda nos quais a dinâmica do setor como um todo deve ser considerada (SENGE, 2010, p 104).

Não existem culpados – pois como aponta o autor:

O pensamento sistêmico mostra-nos que não existe ‘lá fora’, que você e a causa dos seus problemas fazem parte de um único sistema. A cura está no relacionamento com o seu ‘inimigo’ (SENGE, 2010, p 104).

Para que se possa chegar a esse nível, tendo avaliado essas onze leis, não só cada

disciplina, ou cada lei da quinta, devem estar em sintonia com toda a organização,

todas necessitam ser parte de um sistema interligado. O autor então (ibidem) delimita o

pensamento sistêmico demonstrando as relações entre a ação e o resultado:

5.1.2. Elementos básicos do pensamento sistêmico

São elementos básicos do pensamento estratégico “[...] dois tipos distintos de

processos de feedback: (1) de reforço e de (2) equilíbrio [...] além disso, muitos

processos de feedback contêm (3) ‘defasagem.” (ibid, 2010, p 119, 120)

O Feedback de reforço traz o descobrir de como pequenas mudanças evoluem e se

tornam de grande potencial, tanto positiva quanto negativamente. Nesse esquema

temos que o reforço funciona em ciclos, e seu reforço aumenta a cada volta. Para

exemplificar, Senge (2010) descreve duas situações; a primeira de uma aluna

88

desmotivada por causa de problemas pessoais, logo os professores acreditando que

ela não era uma aluna boa, deixaram-na de lado, não a motivando.

Por conseguinte, se sentia menos motivada e com mais problemas. No próximo ano,

sentindo-se menos motivada, os professores, continuaram com sua postura, o que

piorou a situação da menina em ciclos até que ela largou os estudos. O simples fato

dos professores não darem atenção continuamente levou a uma consequência drástica.

Para a segunda hipótese o autor (ibidem) apresenta o bom atendimento numa

concessionária, os clientes gostaram, fizeram um marketing de “boca a boca”, que

trouxe mais clientes à loja, que levou ao aumento do número. Com mais clientes

satisfeitos, fez rodar o ciclo mais uma vez.

Isto é, a mudança de qualidade de atendimento, por exemplo, em instruir que os

vendedores fossem mais educados, aumenta o total de vendas sem necessidade de

um esforço monetário grande, por exemplo em propagandas veiculadas em televisão.

Entretanto existem limites, geralmente em algum momento o ciclo se quebra e pode

estabilizar ou começa a gerar o efeito contrário. Pois que, no exemplo na menina, o fato

dela largar a escola, abre a possibilidade para começar em outra e com um ciclo

diferente.

Ou, para o caso da concessionária, o aumento de clientes na loja, poderá ficar tão

grande, que eles começarão a não atender a todos, o que por sua vez, trará

insatisfação, gerando um ciclo no sentido contrário. Esse é momento de quebra ou

estabilização, o que nos leva ao próximo ponto.

Os Processos de equilíbrio atentam a como descobrir e entender as fontes de

estabilidade e resistência.

Se você está em um sistema de equilíbrio, encontra-se em um sistema que busca a estabilidade. Se você está de acordo com a meta do sistema, você

89

ficará satisfeito. Caso contrário, se sentirá frustrado em todos os seus esforços para mudar as coisas, a não ser que possa mudar a meta do sistema ou enfraquecer sua influência (SENGE, 2010, p. 125).

Para o equilíbrio, do mesmo modo que para o de reforço, alguns fatores precisam

ocorrer, por exemplo se um boxeador que possui um título, e quiser continuar com ele,

não poderá parar de treinar, terá que treinar sempre para que um oponente não consiga

tirar o título dele.

De outro modo, a resistência funciona da mesma maneira, só que em sentido oposto

uma vez que anula os esforços para mudança.

Em geral, os circuitos de equilíbrio são mais difíceis de identificar do que os círculos de reforço, porque, na maioria das vezes, parece que nada está acontecendo. [...] o processo de equilíbrio, mantém o status quo, mesmo quando todos os participantes querem mudanças (SENGE, 2010, p. 130).

Podemos obter dos dois tipos de feedback que sistemas têm um tempo, uma “agenda”

própria, apesar dos esforços dos atores que mudarem algo sua influência, isto é seus

resultados só aparecerão após uma série de ações, nem sempre previsíveis, em cadeia

ocorram (ibidem, 2010).

As defasagens explicam quando as coisas acontecem, como exemplificado acima,

retrata o tempo entre a ação e a reação em cadeia.

A esse atraso da ação entre os resultados é chamado de ‘defasagem’. “Podem instanciá-lo de sua meta ou podem exercer um efeito positivo, se você aprender a reconhecê-las e a trabalha com ela (SENGE, 2010, p. 131).

Tais defasagens aparecem em quase todos os sistemas, por exemplo, quando uma

empresa adquire uma máquina nova, há um tempo até que todos consigam utilizá-la

com capacidade aceitável, o mesmo acontece com novos softwares, ou contratações;

existe um tempo implícito de adaptação que varia de organização para organização.

Senge (2010) complementa o conceito de defasagem, apresentando que, quanto mais

agressivo, mais tempo levará para atingir seus objetivos, uma vez que criará mais

90

oscilações nos sistemas o que por sua vez, poderá levar a efeitos contrários.Assim,

finalizamos os três conceitos básicos, além das leis que moldam a quinta disciplina e

posteriormente todas elas em conjunto.

Do que já foi apresentado até então, se tratando de pensamento sistêmico, as ações

dos atores e sua relação com outros atores, empresas e meio ambiente são complexas,

envolvem infinitas possibilidades de arranjos, que por sua vez podem trazer inúmeros

resultados diferentes até inesperados. Ainda assim, o tempo e a relação entre eles não

é certo.

Mais profundamente, o entender desses processos é complexo, pois leva ao

aprendizado constante, desapego às ferramentas “de casa” - busca de novas

ferramentas para problemas diferentes. O deixar de transpor a culpa a outros, e ao

entender que reforços contínuos podem ser viciantes, inexpressivos e/ou geradores de

grandes problemas.

Diferente das ferramentas apresentadas neste trabalho, o autor declara que “[...] não

existem ‘balas mágicas’ para construir organizações que aprendem: nada de fórmulas,

métodos de três passos, sete maneiras disso e daquilo” (SENGE, 2010, p. 367). Por

isso, não apresentaremos um resumo do como ou não fazer.

As teorias aplicadas às organizações que aprendem foram classificadas como da

Escola do Aprendizado citado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000). Eles então

levantaram algumas críticas à escola, logo a essa ferramenta, a saber, que:

A escola do aprendizado [no caso a teoria das organizações que aprendem] não deve tomar o aprendizado como uma espécie de santo gral, e sim como uma disciplina para a elaboração de uma valiosa noção de direcionamento – uma perspectiva estratégica estabelecida – e ocasionalmente modificar esse direcionamento quando necessário. Isso pode requer experimentações contínuas para identificar quando alguma coisa melhor pode ter surgido, bem como a ajudar essa coisa melhor a surgir (p. 169).

91

Em outras palavras, não se pode querer mudar sempre o direcionamento (com o intuito

de não perder o foco em várias estratégias diferentes), deverá haver um tempo para

programar e outro para analisar os resultados, e então verificar se é necessário

mudanças. Ou ainda, “[...] manter a aprendizagem, ao mesmo tempo em que se

prossegue com as estratégias que funcionam” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

2000).

Outra crítica que pode ser feita, é que ao buscar sempre por novas ferramentas

diferentes das que se possui em “casa”, como citado nesse capitulo, é o fomento de

estratégias indesejadas, ou “estratégias erradas”. Em outras palavras, a busca pelo

diferente, novo, pode ser equivocada. Não se deve, imediatamente, trocar as

estratégias seguras, que são produtivas, por novas, só por que são novas.

As organizações que aprendem tratam do aprendizado contínuo e da melhora a partir

da conversação e sinergia entre os atores, como já apresentado, entretanto as forças

necessárias para alcançar tal patamar podem ser abstratas.

Apresentaremos então, a próxima ferramenta, que tem como meta alinhar a empresa

que adotar seus conceitos de forma a organizar as pessoas e iniciativas ao objetivo

estratégico além de possibilitar novos processos para os objetivos além de possibilitar

transformas as estratégias em algo intangível para aplicável.

5.2. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido com a meta de:

[...] resolver problemas de mensuração. Na era da competição [começo da década de 90] baseada no conhecimento, a capacidade das organizações de desenvolver, fomentar e mobilizar ativos intangíveis é fator crítico de sucesso. Contudo os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização; as habilidades, as competências e a motivação dos empregados; os bancos de dados e as tecnologias de informação; os processos operacionais eficientes sensíveis [... entre outros] (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 7).

92

No entanto, após sua publicação, algo inesperado aconteceu, as teorias definidas pelo

BSC começaram a ser usadas para implementar estratégias, por causa do seu fator de

alinhamento empresarial aos ativos intangíveis. Logo após o Balanced Scorecard

voltou-se para “Organizações Orientadas para a Estratégia” (ibid.).

Com essa mudança de percepção dos criadores do BSC, percebeu-se que o

alinhamento das perspectivas percebidas por diferentes ângulos, cruzadas a

indicadores abrem várias possibilidade de análise, aperfeiçoamento e redirecionamento

de toda a empresa para um objetivo comum compartilhado.

Podemos definir então que os “core competencies41” do BSC retomam justamente a

integração dos objetivos estratégicos, em sinergia, alinhados por foco, com fortes

modelos de visão, que pretendem estender a sinergia pretendia a cada indivíduo da

organização.

Para tanto, o BSC aponta princípios e percepções para equilibrar, conectar canais, gerir

indicadores, e utilizar os esforços gerências superiores como “puxadores” da empresa

para a organização estratégica.

A função do BSC, dentro das organizações voltadas para a estratégia tornou-se “[...]

construir um novo tipo de sistema gerencial – concebido para gerenciar a estratégia”

(KAPLAN; NORTON, 2001, p. 17) e para esse novo sistema são necessários três

dimensões (loc. cit.):

A primeira dimensão a estratégia, o BSC permite que as empresas descrevam e

transmitam a estratégia de maneira simples e compreensível, que posteriormente se

tornará ações.

41 Competências centrais.

93

A segunda, o foco, que como visto nas estratégias genéricas e no oceano azul, pode

tornar-se muito estrito, então o BSC ajuda no alinhamento dele com a estratégia para

não perder a visão do todo.

Por último a organização, uma vez que o BSC fornece à lógica e a arquitetura para a

formação de novos elos organizacionais entre as unidades de negócio, os serviços

compartilhados e os diferentes empregados.

Com essas três dimensões é possível criar organizações voltadas para a estratégia

focalizadas e integradas. Logo as duas palavras, chaves para o BSC, são alinhamento

e foco. Todavia toda ferramenta precisa de conceitos norteadores, assim, Kaplan e

Norton (2001) definem cinco para o BSC.

5.2.1. Princípios das organizações focalizadas na estratégia

Traduzir a estratégia em Termos Operacionais - O balanced scorecard fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente e imaginosa. Não seremos capazes de implementar a estratégia se não conseguirmos descrevê-la (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 20).

Assim, para descrever uma estratégia, deve-se utilizar a ferramenta de mapeamento

estratégico, que se trata de “descrever a estratégia mediante a identificação de relações

de causa e efeito explícitas entre os objetivos nas quatro percepções do BSC (idem,

2004, p. XI) (trataremos delas mais a frente). Após essa identificação é elaborado um

diagrama, que é o Mapeamento Estratégico (ME).

Conjuntamente com o ME o BSC retoma as deficiências dos outros sistemas de

mensuração dos ativos tangíveis e intangíveis, analisando-os de uma maneira mais

profunda. Em outras palavras, os mapas estratégicos “[...] mostram como os ativos

intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis” (KAPLAN; NORTON,

2001, p. 21).

94

Já o BSC ao analisar as estratégias mapeadas por “[...] indicadores quantitativos, mas

não financeiros – como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação,

satisfação e competências – possibilita a descrição e mensuração do processo de

criação de valor, em vez da simples inferência” (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 21).

Desse modo, o BSC e o ME transformam, traduzem a estratégia em termos

operacionais, as tornam palpáveis, de mais fácil compreensão. Kaplan e Norton (2001,

p. 21) complementam, descrevendo que: “[...] ao traduzir a estratégia na arquitetura

lógica do mapa estratégico e do balanced scorecard, as organizações criam um ponto

de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados”.

Alinhar a Organização à Estratégia - A sinergia é a meta mais abrangente do projeto organizacional. As organizações se compões de numerosos setores, unidades de negócio e departamentos especializados, cada um com sua própria estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 21).

Logo, para que os processos estratégicos da empresa sejam possíveis, coerentes e

fortes, é necessário integração entre todas as partes. Que por sua vez necessita que a

empresa defina os canais de integração e assegure-se da eficiência das conexões nos

canais.

Com a integração das partes, as unidades setoriais podem compartilhar informações,

temas e objetivos, que formam seus ME e scorecards que levarão, de maneira

coordenada, em toda a organização à execução das estratégias, com um nível de

envolvimento superior (ibidem).

O princípio de Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos significa a conexão e

integração com o intuito de alinhar as estratégias aos scorecard de cada setor, “[...] as

organizações focalizadas na estratégia [... devem exigir] que todos os empregados

compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianamente de modo a

contribuir para o êxito da estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 22).

95

Podemos citar aqui, a integração e visão que Senge (2010) propõe, que a empresa,

como um todo, deve não só conduzir suas atividades, mas também entender o motivo e

plano por trás das atividades.

Converter a estratégia em Processo Contínuo - As empresas bem-sucedidas na adoção do balanced scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que chamamos de ‘processo de loop duplo’, que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 24).

Posto de outra forma, a estratégia deve ser um processo contínuo e finalizada em ciclos,

com começo, meio e resultados, entretanto, após o final de um ciclo deve-se começar

outro.

Para a conversão em processos, os autores propõem três passos importantes: (1)

Conectar a estratégia ao processo orçamentário, e assim desenvolver um processo

para gerenciamento de iniciativas estratégias; (2) Implementar reuniões gerenciais

simples para avaliar as estratégias; e (3) Evoluir para um processo de “aprendizado e

adaptação” da estratégia com o intuito de ser mais arrojado que o anterior.

Por Mobilizar a mudança por meio da Liderança executiva podemos aqui perceber que

os quatro princípios se concentram nas ferramentas, no referencial e nos processos do

BSC. Esse último trás a concepção de que o BSC “[...] bem sucedido começa com o

reconhecimento de que não se trata de um projeto de ‘mensuração’, mas sim de um

programa de mudança” (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 26).

Para isso, podemos citar duas fazes. Primeiro a “[...] mobilização, esclarece para a

organização por que a mudança é necessária’ (Ibidem, p. 26) e dividem-se em, “(1)

infusão do senso de urgência, (2) formação de uma coalizão orientadora e (3)

desenvolvimento da visão estratégica” (loc. cit.). E a segunda seria estabelecer

processos de governança, visando organizar e orientar as mudanças que ocorrerem.

96

Entretanto, deve-se salientar que, para que esses princípios sejam possíveis, deve

haver uma integração do tipo de cima para baixo. Primeiro a cúpula deve se

movimentar em prol do BSC e do(s) ME, para então ir alinhando as outras áreas da

empresa. A ilustração a seguir retoma os 5 princípios de maneira resumida:

Ilustração 11 - Princípios da organização focalizada na estratégia Fonte: Kaplan e Norton (2001).

Além dos princípios que norteiam o Balance Scorecard, Kaplan e Norton (1992)42

propõem uma visão da empresa por quatro perspectivas diferentes, que complementam

os cinco princípios, são elas:

42 Todas as citações de Kaplan e Norton do ano de 1992 são de tradução nossa.

97

5.2.2. As percepções, ligações e medições do BSC

Perspectiva do cliente - Como os consumidores nos vêem? Nessa perspectiva o

balaced scorecard faz com que as organizações identifiquem seus clientes e

segmentos de mercado, onde a empresa compete. Esses segmentos representam os

recursos que trarão as receitas componentes nos objetivos financeiros (KAPLAN;

NORTON, 199643).

De acordo com os autores (1992), muitas companhias atuais possuem suas missões

focadas nos clientes, de tal modo que o BSC demanda nos responsáveis a

transformação da missão em medidas mais específicas, refletidas em fatores que

realmente importam para os consumidores.

Não obstante, consumidores tendem a preferir entre quatro categorias: tempo,

qualidade, performance, e serviço e custo. Então as empresas que fazem uso, ou estão

iniciando seus BSCs devem articular metas para essas quatro categorias, e por sua vez

transformá-las em indicadores, para poder definir quais das quatro ou composição das

quatro metas seguir com o intuito de manter-se atrativo (KAPLAN; NORTON, 1992).

Uma das ferramentas possíveis para recolher informações de como o cliente vê a

organização, além dos indicadores, pode ser consultorias, para fazer pesquisas

anônimas de mercado (ibidem).

Vale salientar, como apontam Kaplan e Norton (1996) que no passado as empresas

poderiam se concentrar somente nas capacidades internas, com ênfase no

desempenho do produto e inovação, contudo eventualmente perceberam que ao

oferecer produtos melhor alinhados às necessidades dos clientes trariam melhores

resultados.

43 Todas as citações de Kaplan e Norton do ano de 1996 são de tradução nossa.

98

Dos indicadores de medição de clientes, podemos citar cinco de caráter genérico, por

quase todos os tipos de organização, entretanto os indicadores feitos a partir deles

devem ser únicos de acordo com cada empresa, são eles (Ibidem):

A participação, área de mercado – reflete a proporção no negócio dentro de um

mercado (número de clientes, volume de vendas, entre outros); A fidelização dos

consumidores - mede em termos absolutos ou relativos à capacidade da empresa de

manter, gerir seus clientes;

A aquisição de novos consumidores – mede em termos absolutos ou relativos à

capacidade da empresa de atrair novos consumidores; A satisfação – identifica a

satisfação de clientes pelo critério da criação de valor; e por último a rentabilidade –

mede a composição clientes x receitas em termos de segmento de mercado, a fim de

permitir melhor aproveitamento da renda.

Ilustração 12 - Indicadores de mesurarão, perspectiva de clientes Fonte: Adaptado e traduzido pelo autor de Kaplan e Norton (1996).

A segunda perspectiva Interna - O que devemos priorizar? Propõe que para os

processos internos o balanced scorecard a essa perspectiva trata de identificar

99

processos que são críticos para atingir metas de consumidores e acionistas. Empresas

geralmente desenvolvem seus objetivos baseados nesses dois atores (KAPLAN;

NORTON, 1996).

Os autores (Id. 1992) sugerem ainda que indicadores baseados em consumidores são

importantes, todavia devem ser analisados internamente baseados em duas prioridades:

gerir os projetos existentes para facilitar seus ciclos e antecipar os futuros desejos,

influências dos clientes, já que o desempenho dos produtos e serviços da empresa

dependem de processos internos, decisões e ações que ocorrem por toda a

organização.

Por isso, as empresas devem mensurar suas competências e tecnologias críticas e

então decidir sobre quais processos e competências devem ser priorizadas e em que

proporção. Sabendo que alguns processos produzem grande impacto nos clientes,

como os que envolvem ciclos de produção, qualidade, habilidade dos empregados e

produtividade, por exemplo (KAPLAN; NORTON, 1992).

Podemos acrescentar então um modelo de cadeia de valores genérico:

A: identificação das necessidades dos clientes

B: Satisfação das necessidades dos clientes Ilustração 13 - Modelo de cadeia de valor, perspectiva de processos Fonte: adaptado e traduzido de Kaplan e Norton (1996).

Processos de Inovação Processos de Operações Processos de serviço Pós-venda

100

Em suma, temos que dentre as várias metas apontadas a excelência operacional é

importantíssima para o alcance dos objetivos organizacionais, posto de outra forma, o

fomento dos processos é um indicador de tendência e melhoria, que posteriormente

levará a impactos nas ações referentes a investidores e clientes.

A terceira perspectiva da inovação e aprendizado – Podemos continuar nos aperfeiçoando e criando valor? Explica que o balanced socorecard desenvolve

objetivos e indicadores para gerir o aprendizado organizacional e crescimento. Os

objetivos permeados por esses indicadores provêem a infra estrutura necessária para

permitir projetos mais ambiciosos, capazes de envolver processos de breakthrough

(KAPLAN e NORTON, 1996).

Por meio do BSC, pode-se identificar os parâmetros, tanto dos processos baseados em

consumidores e dos internos, que a organização consideram importantes para o

sucesso competitivo, mas, como apontam Kaplan e Norton (1992), os alvos, metas para

o sucesso mudam. Por exemplo, intensa competição requer que as companhias façam

melhoras contínuas em seus produtos existentes e a habilidade de produzir produtos ou

serviços novos.

A habilidade da companhia em inovar ou aperfeiçoar, está diretamente ligado à gestão

de valor da empresa. Só por meio da habilidade de lançar novos produtos, criar mais

valor para os clientes e aperfeiçoando as operações continuamente é que a empresa

conseguirá crescer suas vendas e/ou margens e penetrar em novos mercados. E, ainda,

aumentar o valor para os investidores. Um dos meios para se fazer isso, é tratar como

metas os objetivos de aperfeiçoar-se e criar valor (KAPLAN; NORTON, 1992).

Para as empresas nessa perspectiva existem três categorias genéricas de aprendizado

e crescimento: (1) a Capacidade dos empregados – relaciona-se ao

comprometimento dos funcionários com o BSC e estratégias alinhadas à empresa como

um todo. Reflete a o perfil necessário, flexibilidade para aceitar e efetuar mudanças; (2)

101

a Capacidades do sistema de informação – remete-se às já citadas integração dos

canais de comunicação e integração. Objetivando informações mais acessíveis,

completas e de fácil entendimento.

Por último (3) a Motivação, empowerment44 e alinhamento: chama a atenção para o

fato de que mesmo os mais habilidosos dos colaboradores, com ótimo acesso a

informação, não irá contribuir com a organização se não se sentir motivado a fazê-lo.

Ou, se não tiver a liberdade e poder para tomar decisões.

Já a quarta perspectiva (financeira) – Como olhar para os acionistas? Descreve que

a construção do BSC deve encorajar os gerentes da organização em ligar seus

objetivos à estratégia corporativa. Pois que, os objetivos financeiros servem como foco

para os objetivos e indicadores em todas as outras perspectivas de scorecards.

Mais ainda, os indicadores selecionados também devem ser parte de uma relação de

causa-efeito que culmina no aperfeiçoamento da performance financeira (KAPLAN;

NORTON, 1996).

A performance financeira indica se as estratégias da empresa, implementadas e

executadas, contribuem para o progresso da empresa como um todo. Como Kaplan e

Norton (1992) discutem, metas típicas financeiras envolvem lucratividade e crescimento,

ambos aumentam o valor para os investidores.

Entretanto, os autores levantam o seguinte questionamento: tendo em mente o

ambiente empresarial atual, as organizações deveriam pensar de maneira financeira? O

argumento que torna a resposta para essa frase em negativa retoma a idéia de que as

forças da competição mudaram.

44 O empowerment significa delegar às pessoas poder, liberdade e informação que lhes permitam tomar decisões e participar ativamente da organização.

102

Medidas de cunho financeiro não possuem mais o impacto que outrora dominavam,

tanto para os clientes quanto para os trabalhadores. Em seu modo de ver, o lado

financeiro está atrelado a ações operacionais e o sucesso financeiro deverá ser

conseqüência das ações.

Sendo assim, Kaplan e Norton (1992) acrescentam que em outras palavras, as

empresas deveriam parar de “navegar” por indicadores financeiros. Uma vez que, se

ocorrerem melhorias nos canais mais fundamentais, as finanças tomarão seu próprio

rumo.

Os autores chamam a atenção para o fato: objetivos financeiros podem mudar

consideravelmente de acordo com o estágio do ciclo de vida da empresa. Assim, pode-

se complementar o apresentado com o parâmetro do tempo. Temos então, que: os

indicadores financeiros devem estar interligados em relações do tipo causa-efeito, por

ações operacionais, baseadas do estágio de vida da empresa (KAPLAN e NORTON

1996).

Para sintetizar as quatro percepções os autores (id., 1992) propõem a ilustração a

seguir, que as reúne, e divide em metas e indicadores.

Tabela 9 - Indicadores genéricos das perspectivas do BSC Perspectiva Indicadores genéricos Financeira Retorno de investimento e valor criado

Consumidor Satisfação, desempenho, tempo e serviço (entre outros)

Interna Qualidade, tempo de resposta, custo e introdução de novos produtos

Aprendizado e crescimento Satisfação dos colaboradores, e disponibilidade

de informações Fonte: Adaptado e traduzido pelo autor de Kaplan e Norton (1996).

103

Finalizamos assim, sem esgotar todo o potencial da ferramenta acerca das quatro

percepções do BSC. Segue então um resumo das percepções e suas interligações.

Ilustração 14 - As 4 percepções do balaced scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1992).

As quatro perguntas apresentadas na ilustração acima são o entendimento inicial do

BSC e permeiam suas principais características, os “core competences”. São nada

menos que a base por trás de toda a estrutura. Insuficiência na sua apreciação pode

levar a scorecards insuficientes.

Dentre as críticas à ferramenta podemos citar que em se tratando de mensurar

indicadores e de forçar os gestores a elaborar uma visão antes de estendê-las aos

outros níveis, há um problema, incompatibilidade na mensuração de indicadores mais

genéricos, uma vez que o BSC propõe métricas específicas para determinadas áreas,

atividades ou estratégias.

Uma segunda crítica que pode ser levantada refere-se à perspectiva, ao buscar

scorecards de uma área, deve-se ter o cuidado de apreciá-la pela visão de outras áreas,

104

não só por uma visão. E por último, há a necessidade de tomar cuidado a reduzir as

perspectivas e/ou indicadores de modo a se tornarem excessivamente exclusivo.

Com estas criticas finalizamos todas as ferramentas escolhidas para esse trabalho.

Sendo assim, no próximo capitulo faremos um resumo, um levantando das ferramentas

apresentadas, formalizando um quadro comparativo, um framework ao final.

105

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste trabalho colocamos em questão a divisão da estratégia em partes, não somente

de seu conteúdo como também da sua própria definição uma vez que isso pode ser

percebido também nas matérias ministradas ao longo do curso.

Apresentamos também duas vertentes da divisão da estratégia. A divisão pela divisão

com o intuito de estudar o todo em partes que se ligam, e outro que separa um ponto e

o analisa profundamente. Ambos possuem suas vantagens, porém apresentam a

deficiência de não conseguir ver o todo, o que pode levar a aflição e ansiedade quando

se tratando de alunos, pela dificuldade de se ver ou falta de um ponto integrador.

Outro ponto importante é que essa divisão não permite uma reconstrução fácil, uma vez

que ao tentar juntar as peças divididas não teremos um elefante, ou um quebra cabeça

completo, essas questões trouxeram então duas questões que motivaram este trabalho,

o como pensar a estratégia em uma perspectiva integrada e como organizar

ferramentas que possam juntar as partes para tentar perceber um ponto comum.

Tivemos como objetivo desenvolver um conjunto de ferramentas para o contexto,

conteúdo e condução com o desenvolvimento de um framework que será apresentado

mais a frente.

Na tentativa de compreender melhor as ferramentas tivemos o levantamento de dados

baseado na literatura relacionada à estratégia e que permitisse a construção de um

modelo de análise, para posteriormente propor um quadro. Desse modo, a metodologia

a utilizada para alcançar os objetivos foi a metodológica uma vez que, justamente

procuramos por ferramentas que descrevessem, alimentassem e conduzissem a

estratégia.

Por outro lado, também foi exploratória, pois como apresentado, pouco foi produzido

para as ferramentas de condução. Finalmente também se apresenta como bibliográfica,

106

pois fizemos a busca em materiais como livros, periódicos e artigos sobre ferramentas

estratégicas.

Para melhor descrever as considerações finais desta monografia a dividimos em três

etapas, a primeira apresentará o quadro de referência representando as ferramentas

estratégicas de contexto, conteúdo e condução (framework); a segunda etapa envolve o

uso e efetividade das ferramentas no mundo da gestão e a última etapa dá conta de

apresentar possíveis caminhos para futuras pesquisas complementares.

6.1. Framework das ferramentas de Contexto, Conteúdo e Condução

A tabela 10 é o compêndio de toda a teoria aqui exposta acerca das ferramentas

apresentadas, porém difere em alguns aspectos de só uma reunião de informações.

Primeiro tal como a divisão deste trabalho apresentamos as três principais divisões do

tema com o título de Tecnologia de Gestão sendo subdividas em suas ferramentas, três

para o contexto, três para o conteúdo e duas para a condução.

Esse compêndio agrega também o que pretende a ferramenta – resultado - e como

chegar lá – ação -, que remete ao que será feito. Mais ainda, o principal diferencial está

na última coluna, descrita como resultado aumentado, que é o resultado implícito

gerado pela aplicação de cada ferramenta.

Em outras palavras, a última coluna demonstra o que as ferramentas trazem além do

seu principal resultado, por exemplo, na análise das 5 forças que tem como resultado

verificar onde defender-se contra forças de mercado, e/ou como influenciá-las ao seu

favor e como resultado aumentado possibilita uma melhor definição de produtos.

107

Tabela 10 - Framework

TECNOLOGIA DE

GESTÃO FERRAMENTAS AÇÃO RESULTADO RESULTADO AUMENTADO

CONTEXTO

SWOT Analisar as interações da empresa com o meio

Contextualiza, em sua área de abrangência, a empresa Recolhe dados da área de atuação para fomentar a estratégia

Dá ponto de partida para a estratégia

5 forças Analisar as interações da empresa com outros atores

Verifica onde defender-ser contra forças de mercado, e/ou como influenciá-las ao seu favor

Possibilita uma melhor definição de produtos

Cenários Analisar possíveis futuros Cria uma carteira de melhores decisões sobre o futuro

Torna os métodos de decisão mais completos

CONTEÚDO

Estratégias genéricas Analisar os possíveis posicionamentos no mercado

Verifica como melhor se posicionar de acordo com seus concorrentes Aumenta a participação no mercado

Oceano azul Buscar áreas de mercados inexplorados

Diminui desgastes causados pelas forças de mercado

Cria/ agrega, valor ao produto/ serviço.

Planejamento Estratégico Situacional Analisar a integração dos atores

e o meio na estratégia

Torna os métodos de decisão mais completos, pela análise das interferências geradas pelos atores

Alinha atores e planejamento por cenários, os evoluindo para momentos situacionais.

CONDUÇÃO

Organizações que aprendem Mudança para o aprendizado Destrói a ilusão que as forças atuantes

de mercado agem em separado.

Possibilita o expandir continuo das capacidades criativas empresariais, logo a capacidade de criar resultados.

Balanced ScoreCard Mapear a estratégia e indicadores

Torna estratégias, intangíveis em dados tangíveis e análise incremental, facilitando sua implementação

Aperfeiçoa e redireciona toda a empresa para um objetivo comum compartilhado.

Fonte: Elaborado pelo autor.

108

Pode-se também perceber na tabela 10 a integração entre as ferramentas, peça final

para o encontro das teorias. De certo modo, principalmente na organização das

ferramentas, percebe-se um fluxo entre as elas.

Esse “fluxo” nada mais é do que o cumprimento dos objetivos deste trabalho, pois

demonstra que há interligação entre as teorias e de que forma elas podem ser

alinhadas.

O primeiro grupo de tecnologias - contexto – da conta de entender o meio que a

organização está compreendida e a ferramenta de planejamento de cenários que ajuda

a perceber mudanças nesse meio e o que fazer para cada um dos futuros possíveis.

Assim, o fluxo percebido é começa na análise de SWOT como levantamento inicial de

dados para compor uma estratégia da empresa por uma relação interna e externa. De

maneira complementar temos as 5 forças que verifica a relação da empresa com

outros atores, de uma maneira mais completa que a SWOT.

Ainda assim, ambos servirão para a composição do Planejamento por Cenários por

que cada uma das duas traz dados que analisam e recortam a realidade se tornando

informações importantes para essa ferramenta.

Quanto ao segundo grupo – condução – também fazer uso dos dados adquiridos nas

ferramentas anteriores, porém vai um pouco mais além do que só recuperar dados. As Estratégias Genéricas trazem o sentido de após uma análise/ entendimento de

mercado buscar melhores posições perante a concorrência, o que nos leva a

ferramenta do Oceano azul que pretende, também após análise/ entendimento de

mercado, buscar áreas ainda não exploradas por outros atores.

No Planejamento Estratégico Situacional pode-se perceber uma evolução do

planejamento por cenários, uma vez que o PES leva em conta não só a concorrência

mas sim, os outros fatores envolvidos como políticos e interesses.

109

Por último, mas não menos importante, o grupo referente à condução traz como

primeira ferramenta as Organizações que aprendem que busca uma melhoria da

análise e captação de dados, influenciando diretamente as pessoas que atuam na

organização promovendo o aprendizado, a fim de melhorar o desenvolvimento da

estratégia e seu feedback no longo prazo e de maneira contínua.

Já o Balanced ScoreCard que também lucraria com a ferramenta citada acima, busca

alinhar e aplicar as estratégias por meio de indicadores e mapeamentos direcionando a

empresa como um todo para um objetivo organizacional. Faz uso das ferramentas

anteriores pois necessita de um grau maior de informação tanto interna e externa e de

noções de planejamento futuro para melhor balizar suas ações para obter resultados.

6.2. Uso e efetividade das ferramentas

Como descrito não tivemos o intuito de aplicar as ferramentas apresentadas a uma ou

mais empresas, pois ao aplicá-las os resultados estariam sujeitos a uma vasta gama de

fatores, pois cada organização tem sua própria realidade, não sendo interessante para

este trabalho que propõe juntar as partes e analisar pontos comuns ficar perdido em

análises para diferentes culturas organizacionais.

Deste modo, as ferramentas foram colhidas e aqui descritas diretamente de suas fontes

a fim de organizar uma lista livre de variações ambientais. Esse posicionamento trouxe

o a problemática de como selecionar ferramentas, ou as “melhores”. Como pode-se

perceber, selecionamos as mais abordadas no decorrer do curso e outras que são mais

famosas no mercado.

A partir dessa conclusão a seleção de fermentas tornou-se mais clara, entretanto

existem várias abordagens diferentes para cada ferramenta, isso reforça a decisão de ir

buscar na fonte os textos sobre as ferramentas. Ainda assim, o uso e efetividade das

ferramentas podem ser ampliados nos próximos trabalhos como sugerimos a seguir.

110

6.3. Sugestões para Novas Pesquisas

No decorrer deste trabalho podemos perceber alguns pontos que poderiam se tornar

novos trabalhos a fim de melhor aproveitar o tema, o que complementaria os estudos

na área.

Como primeira sugestão, um ponto de partida para novas pesquisas seria a aplicar e/ou

o verificar a efetividade das ferramentas no contexto estratégico de empresas. Partindo

desse ponto, a segunda sugestão propõe aplicar essas ferramentas em organizações

locais para fomentar estudos na região.

Outra possível sugestão é ampliar o quadro de ferramentas adicionando outras,

expandindo a área abrangente e o referencial teórico.

Pode-se verificar também, como proposição, como que empresários aplicam ou

aplicaram essas ferramentas.

Por fim, sugerimos uma pesquisa que aplique ou que tome como base uma

organização que tenha implementado as ferramentas para analisar e acompanhar os

resultados alcançados no longo, médio prazo. Sendo um trabalho mais complexo.

111

7. REFERÊNCIAS

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11 KAPLAN, Robert, S; NORTON, David P. Mapas estratégicos – Convertendo

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