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FACULDADE DE GUAÇUÍ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ARNILDO ARNO MÜLLER
CLIMA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE EQUIPES
GUAÇUÍ 2004
1
ARNILDO ARNO MÜLLER
CLIMA ORGANIZACIONAL E
GESTÃO DE EQUIPES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Faculdade de Guaçuí, como parte das exigências do Curso de Administração para a obtenção do título de Bacharel em Admiração.
Orientadora: Profª. Danielle Freitas Leite
GUAÇUÍ (ES) 2004
2
ARNILDO ARNO MÜLLER
CLIMA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE EQUIPES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Faculdade de Guaçuí, como parte das exigências do Curso de Administração para a obtenção do título de Bacharel em Admiração.
Aprovado em 29 de novembro de 2004
COMISSÃO EXAMINADORA:
_________________________________ Profª. Danielle Freitas Leite
Orientadora:
_________________________________ Profª. Marinete Andrião Fransischetto
_________________________________
Profª. Márcio José Furtado
3
Dedico este trabalho aos meus
filhos e esposa, que com muita
paciência souberam me
incentivar nos momentos de
desânimo e com resignação
entenderam às vezes em que
estivéssemos ausentes.
4
“Há um tempo para se admirar do poder
persuasivo de uma ideia influente, como há um
tempo para se temer que ela nos sufoque. O
tempo de nos preocupar ocorre quando a idéia
se expandiu a tal ponto que nem sequer
notamos e tão profunda se tornam suas raízes
que nada mais representa do que o senso
comum. Quando as objeções não são mais
respondidas, pois nunca mais foram
levantadas, perdemos seu controle: não
sabemos como ela nos pegou." Alfie Kohn
5
SUMÁRIO RESUMO................................................................................................................ 06
1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 07
2 DESENVOLVIMENTO....................................................................................... 09
2.1 Revisão Bibliográfica.................................................................................. 09
2.2 Metodologia................................................................................................ 16
2.3 Resultados................................................................................................. 18
2.3.1 Filosofia de Gestão....................................................................... 18
2.3.2 Comunicação................................................................................ 20
2.3.3 Identificação.................................................................................. 21
2.3.4 Relações Inter-divisionais............................................................. 23
2.3.5 Natureza do Trabalho................................................................... 25
2.3.6 Política de Recursos Humanos..................................................... 26
2.3.7 Estilo de Chefia............................................................................. 28
2.4 Recomendações........................................................................................ 30
3 CONCLUSÂO.................................................................................................... 34
4 REFERÊNCIAS................................................................................................. 37
5 ANEXOS............................................................................................................ 38
6
RESUMO
Clima Organizacional em uma instituição, pública ou privada, é um dos principais indicadores do nível de satisfação de seus integrantes. Todo e qualquer trabalho em grupo gera experiências boas e ruins para serem lembradas. É com base no estudo dessas experiências que se deduzem as características positivas que uma equipe deve apresentar. A proposta deste trabalho foi estudar essas experiências envolvendo a convivência dos profissionais integrantes da Escola Especial Francisco Arcon û Associação de Pais e Amigos de Excepcionais (APAE) de Alegre, que possui em seu quadro, trinta e oito profissionais segmentados em dezoito professores com um diretor, nove serventes, oito técnicos e duas secretárias, para um atendimento direto a cento e cinqüenta alunos especiais. Para identificar nas pessoas que ali trabalham, qual a sua percepção sobre as características do clima organizacional, o assunto foi debatido com todos em uma reunião. Logo após foi distribuído a cada funcionário, um elenco de 55 frases (Anexo A) com afirmações relativas a temas tais como Identificação com a Organização, Relacionamento e Ambiente de Trabalho, Perspectivas de Desenvolvimento Profissional, Chefias, Envolvimento no Trabalho, etc. Após a tabulação das respostas no "Anexo B", estas foram transcritas para as Tabelas de nºs 01 a 07, com os totais de assinalamentos a cada uma das frases agrupadas em seus respectivos temas. Com essas subdivisões, cada tema foi particularmente analisado, tendo sido possível identificar qual é a percepção dos funcionários com relação ao clima organizacional na instituição. Devido a amplitude e complexidade do assunto, principalmente por tratar de percepções humanas ligadas à satisfação nas relações de trabalho, este estudo não prescreve receitas prontas para solucionar indicações de clima tidas como indesejáveis. Limita-se a recomendar mudanças de postura nas lideranças e a implantação de uma ação estratégica.
7
1. INTRODUÇÃO
A história, as lendas e as artes oferecem inúmeros exemplos de grupos cujas
realizações foram importantes: os doze apóstolos, os cavaleiros da távola redonda,
os três mosqueteiros, os Beatles e muitos outros. Todos esses grupos tinham
problemas entre seus integrantes. Contudo, tinham também grandes virtudes. Em
muitos casos é assim, quem quer que tenha participado de qualquer trabalho de
grupo tem experiências boas e ruins para lembrar.
Com o sinal trocado, estas características do clima transformam-se nos
defeitos que qualquer grupo deve procurar evitar. A manutenção do grupo requer
vários comportamentos de facilitação das relações humanas, como: procurar
uniformizar o vocabulário, estimular a participação dos colegas tímidos, procurar o
consenso, elogiar os colegas. Isso tudo agregado a estilos de gerência e a princípios
organizacionais, leva à obtenção de um Clima Organizacional bom ou mesmo
indesejável para o desempenho das equipes.
O mundo mudou e, às vezes, as pessoas não se dão conta disso. Na Idade
Média, a perspectiva de vida do homem era de cerca de trinta anos. Hoje, no Brasil,
a expectativa é de que ultrapasse os setenta e um anos - média sempre alargada
pelos avanços da medicina e pela incorporação de melhorias nos locais onde se
trabalha. Nessas melhorias, estão os avanços ligados ao clima organizacional, tema
tão perseguido pelas empresas como ferramenta na gestão eficaz de suas equipes
de trabalho.
O trabalho, além de possibilitar crescimento, transformações,
reconhecimentos e independência pessoal-profissional, dependendo do clima
8
organizacional existente no grupo, causa também problemas de insatisfação,
desinteresse, apatia e irritação. Se não tratado, um clima ruim e desajustado,
transfere seus sintomas para o público alvo.
Como a Instituição, ora analisada, trata, cuida e abriga crianças especiais, o
clima organizacional reinante entre as equipes, entre os indivíduos e destes para
com a instituição deveria ser dos melhores. Este trabalho se propôs a conhecer a
percepção das pessoas com relação ao clima existente na instituição e
posteriormente sugerir algumas ações administrativas, seja para manutenção de um
clima considerado bom, seja para correção de percepções tidas como indesejáveis.
Para conhecer a realidade existente, foi efetuada uma pesquisa. As questões
foram escolhidas, de forma que melhor refletissem as percepções dos entrevistados,
sem que estes soubessem qual questão estava ligada a este ou àquele tema
abordado na consulta.
As respostas obtidas geraram conhecimentos sobre como as pessoas estão
inseridas no clima reinante. Analisadas as percepções dos funcionários, foram
identificadas algumas situações indesejadas para o bom desempenho das equipes,
mas que poderão ser trabalhadas visando atender às expectativas de todos os
componentes. Diante da relativa facilidade na obtenção de dados/respostas, a
proposta poderá ser aproveitada em organizações de qualquer porte ou atividade.
A pesquisa de Clima Organizacional é o instrumento pelo qual é possível
atender mais de perto às necessidades da organização e do quadro de funcionários
à sua disposição, a medida que caracteriza tendências de satisfação ou de
insatisfação, tomando por base a consulta generalizada dos diferentes
colaboradores da empresa.
9
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Revisão Bibliográfica
As instituições organizam-se de maneira a atender com eficiência às
necessidades de seus clientes, dentro das características de seus serviços, de sua
história, das características do mercado e de seus concorrentes e fornecedores.
Essa forma de se organizar reflete-se em seus quadros de pessoal, em suas
crenças, valores e sanções. O relacionamento da Instituição organizada com as
pessoas que a compõem e dessas entre si, forma o Clima Organizacional.
Clima origina-se do grego Klima e significa tendência, inclinação. O Clima
Organizacional, nada mais é do que o indicador do nível de satisfação (ou de
insatisfação) experimentado pelos empregados no trabalho. Quando se examina a
evolução da teoria administrativa, percebe-se que a partir de determinado estágio,
as organizações começam a ser comparadas a organismos vivos (CODA, 1997).
O trabalho, além de possibilitar crescimento, transformações, reconhecimento
e independência pessoal-profissional, também causa problemas de insatisfação,
desinteresse, apatia, irritação.
No trabalho também são formadas "personalidades ocupacionais": cara de
psicólogo, jeito de burocrata, perfil de trabalhador, hábitos de telefonista. As
ocupações costumam moldar o jeito de ser das pessoas.
10
Ao lado dessas maneiras de reagir, surgem as doenças ocupacionais, com
manifestações diretamente ligadas às características de trabalho e condições
inerentes à tarefa. A não observância e conseqüente melhoria destas condições
também provocam alterações no clima organizacional (FRANÇA, 1996).
A quantidade e a qualidade das pessoas escolhidas para constituírem uma
equipe, fazem parte dos principais componentes que trazem bons resultados no
desempenho de um grupo de profissionais ou colaboradores. Além disso, se o
conteúdo técnico da Instituição estiver sintonizado com as pessoas e elas umas com
as outras, provavelmente o clima organizacional será melhor e com isso a motivação
mais elevada, impactando positivamente o desempenho (BERGAMINI, 1997).
A qualidade das relações diz respeito à existência de uma equipe como grupo
humano. Os grupos, como todas as organizações e mecanismos, precisam de
manutenção para não entrarem em deterioração. Os grupos têm necessidades
próprias, que vão além das necessidades individuais. Os responsáveis pela possível
deterioração, manutenção e atendimento das necessidades também são os
integrantes da própria equipe. Assim, todo integrante de equipe de trabalho precisa
fazer suas contribuições para a manutenção e o atendimento das necessidades do
grupo (MAXIMIANO, 1997).
De acordo com a abordagem de Clima Organizacional feita por Chiavenato
(1979), os seres humanos estão continuamente engajados a uma variedade de
situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio
emocional, que se define como um processo de ajustamento. Tal ajustamento se
11
traduz pela satisfação de necessidades individuais como segurança, fisiológicas,
pertencimento, estima, auto-realização etc. Consequentemente, a frustração de tais
necessidades gera problemas de desajustamento, cuja natureza deve ser conhecida
pelos gestores, com vistas a intervir em processos de natureza coletiva,
característicos de Clima Organizacional considerado ruim.
Há muitas evidências de que o modo como você se sente a respeito de si mesmo e de seu trabalho e quão disposto está para empenhar-se em dialogar, valorizar os outros, compartilhar idéias e prestar colaboração informal e criativa, depende de quão eficazmente você administra a energia e a tensão. Isso, por sua vez, é influenciado por seu espaço de trabalho - o ambiente em que isso acontece. Se for uma área de cubículos quadrados e escuros, corredores estreitos, você está, de fato, em séria desvantagem e também sua empresa (COOPER, 1997, p. 49).
Não há dúvidas de que clima organizacional também é qualidade. Tem tudo a
ver com clima e sua importância como filtro através do qual passam os fenômenos
decisórios.
Pensar em clima organizacional é pensar qualitativamente. Avaliar o clima é
ter fatos e dados, indicadores da qualidade deste clima. A questão é tão importante
na avaliação do estágio de excelência de uma organização que um dos critérios de
avaliação do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), “Gestão das Pessoas”, tem um
subitem específico para clima, denominado “Bem estar e satisfação das pessoas”.
Neste subitem os avaliadores procuram evidências sobre o ambiente de trabalho,
sobre os serviços de apoio à força de trabalho e sobre a satisfação e motivação das
pessoas.
O conhecimento do clima organizacional é tão influente na questão qualidade,
que a revisão das normas da série ISO 9000, para o ano de 2000, tratou da gestão
12
dos recursos humanos como um dos quatro grandes processos na gestão pela
qualidade. Como a ISO é internacional, isso quer dizer que o mundo civilizado
entende que fatores como definição de pessoal, competência, treinamento,
qualificação, conscientização, informação, infra-estrutura e ambiente de trabalho são
fatores básicos para gerar, manter e melhorar a qualidade. São, portanto, fatores de
competitividade. Logo, clima é fator de competitividade (ARANTES, 2001).
No atual momento da Administração de Empresas, os resultados de
pesquisas que refletem aspectos de comportamento humano (clima) nas
organizações de outros países, têm sido um dos grandes itens utilizados na gestão
estratégica de pessoas no ambiente organizacional. No Brasil, pesquisas desse tipo
ainda são escassas e eventuais, quando ocorrem. Porém, as experiências
demonstram que a qualidade das decisões tomadas é sempre maior quando se tem
alguma noção de como as pessoas percebem e reagem diante da sua realidade
organizacional (CODA, 1997).
Para se ter um clima bom, deve-se estimular uma atmosfera que leve a um
equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionários. Diante de qualquer
problema, seja um filho doente ou os pais em dificuldade, o funcionário fica dividido
entre as responsabilidades com o trabalho e os deveres familiares. Quando o
empregado sabe que pode contar com a empresa em qualquer situação, seu bem
estar contribuirá para melhorar o clima (DRUCKER, 1997).
Além de contar com o apoio de um bom clima organizacional, para conduzir
uma equipe, é necessário que o líder entenda que as organizações se mantém
13
unidas através de valores, crenças e compromissos compartilhados. Isso possibilita
a superação dos problemas e dá fibra, integridade e resistência às relações.
Para ter certeza que haverá compromisso com os valores essenciais da
empresa, o líder terá que colocar as pessoas certas em cada função. Deve saber
que não é possível treinar as pessoas para acreditarem no sistema de valores de
sua empresa. Porém, na seleção de novos empregados – sobretudo para posições
de contato com clientes – é mais sensato contratar pela conduta e treinar as
habilidades.
A partir do momento em que a equipe abraçou e compreendeu os valores
essenciais da organização, a maneira mais eficaz de unificá-la é compromissar-se
com uma meta clara e estimulante. Meta que preveja as necessidades de mercado e
esteja alinhada aos princípios da organização. Meta que estimule a energia por ser
tangível, ressonante, centrada e muito instigante, elevando assim, a motivação do
grupo (DRUCKER, 1997).
Motivação é uma energia direta ou intrínseca, ligada ao significado e à natureza do próprio trabalho realizado. Satisfação é uma energia indireta ou extrínseca, ligada a aspectos como salário, benefícios, reconhecimento, chefia, colegas e várias outras condições que precisam estar atendidas - e isso fundamentalmente, a partir da ótica do empregado - no ambiente de trabalho. São esses aspectos extrínsecos os elementos básicos formadores daquilo que é chamado de Clima Organizacional e que nada mais é do que o indicador do nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado pelos empregados no trabalho (CODA, 1997, p.98)
Quantos serviços são prestados de forma deficiente? Quantas pessoas os
fazem com um desempenho medíocre, muito aquém do esperado? Quantas
reclamações dos clientes externos quanto à qualidade dos atendimentos ocorrem
com freqüência?
14
Somos inclinados a pensar que o problema está na falta de treinamento ou
numa seleção mal feita. Porém, não adianta substituir pessoas, como as únicas
culpadas. As empresas esquecem de considerar o contexto no qual estas pessoas
estão inseridas. É preciso ir mais fundo para compreender o que está por trás da
qualidade dos atendimentos. Pesquisando o seu clima, as empresas irão encontrar
as respostas que precisam e certamente farão uma meaculpa.
As empresas esquecem que a satisfação dos clientes externos passa antes
pela satisfação dos clientes internos. Poucas são as que têm interesse em ouvir os
seus clientes internos. Em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais,
suas reclamações com relação ao salário; ao trabalho que realizam; à integração
entre os diferentes setores; à supervisão que recebem de seus gestores imediatos e
mediatos; à comunicação interna; à sua estabilidade; às suas possibilidades de
progresso; à disciplina, às condições de segurança e higiene; ao processo decisório
etc. (LUZ in Revista RH em Síntese, 2004).
Ser líder significa conduzir pessoas até mesmo em meio às turbulências
trazidas pelas mudanças. Todos os trabalhadores vivem agitadamente e quando os
esforços para implantar alguma mudança fracassam, costumam-se responsabilizar
fatores externos. Ou então, os próprios funcionários são acusados por resistir às
mudanças propostas. O sucesso ou o fracasso de uma mudança está intimamente
ligado ao líder da equipe, pois muitos não estão dispostos ou preparados para
enfrentar sua complexidade (DRUCKER, 1997).
15
Todos nós resistimos às mudanças. Este é um fenômeno humano provocado pela busca de controle e previsibilidade em nossa vida. Levantamos barreiras e silenciamos para poder sobreviver. As pessoas precisam de tempo para atravessar o processo de mudança. Algumas resistem mais do que outras, e muitos de nós vivenciam várias mudanças ao mesmo tempo. Ninguém passa por mudanças no mesmo ritmo e da mesma maneira, nem recebe o mesmo estímulo. Tudo isso sugere que o líder precisa dar especial atenção aos motivos e à maneira como as pessoas lidam com as mudanças (DRUCKER, 1997, p 334).
Clima organizacional é, portanto, o ambiente interno existente entre os
membros da organização. Quando há elevada integração entre os membros e estes
com o trabalho e a organização, o clima organizacional se eleva e se traduz em
relações de satisfação, animação, interesse, colaboração etc. Daí, o gestor de um
grupo humano nessas condições, terá melhores chances de conduzi-lo ao sucesso.
Entretanto, quando há baixa integração entre os membros de uma ou mais equipes,
seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima
organizacional tende a piorar. Passam a surgir estados de depressão, desinteresse,
apatia, insatisfação etc., podendo em casos extremos, chegar a atos de
agressividade, tumulto e inconformidade. Nesses casos, ao contrário de equipes
motivadas e de fácil condução, os gestores enfrentarão apenas sérios problemas.
16
2.2. METODOLOGIA
A APAE de Alegre mantém uma Escola para crianças especiais e possui no
seu quadro pessoal profissionais de vários níveis de escolaridade, habilitações e
especialidades. Como a instituição não possui renda, esses colaboradores são
remunerados pelo Estado e pelo Município. Dessa forma, são oriundos de diferentes
órgãos públicos, sendo que a qualquer momento podem ser remanejados de volta à
origem. Esse pode ser o principal dos fatores que estaria prejudicando o clima
organizacional.
Para uma melhor identificação do clima e das possíveis razões que o tornam
bom ou indesejável e posteriormente trabalhar os resultados, o estudo foi dividido
em cinco estágios:
1. Foi realizada uma reunião com todo o corpo funcional da Instituição,
focando o trabalho em equipe, princípios de motivação e clima organizacional.
Nesse primeiro momento, foi discutido com todos que o efetivo
comprometimento das pessoas, propicia a obtenção de melhores resultados.
2. Foi distribuído um formulário com 55 frases (Anexo “A”) na busca dos
dados sobre como se mostrou o Clima Organizacional na instituição,
considerando a percepção individual de seus membros. Cada frase foi
colocada de forma que os entrevistados pudessem escolher um dos
conceitos: 1 - Discordo muito; 2 - Discordo; 3 - Discordo pouco; 4 - Concordo
pouco; 5 – Concordo; 6 - Concordo muito.
17
3. Depois da tabulação das informações conforme Anexo “B”, estas foram
repassadas para as tabelas de nºs 1 a 7, totalizando os conceitos atribuídos
a cada questão ligadas aos temas pesquisados.
4. Com os resultados das tabelas, foi possível comentar cada tema e fazer
referências a frases individualizadas. Para análise das percepções,
considerou-se o somatório dos assinalamentos em cada tema. Por exemplo:
O tema “Filosofia de Gestão” é composto de nove frases. Estas, multiplicadas
pelo número de dezoito funcionários da escola que responderam, totalizam
162 assinalamentos distribuídos entre os conceitos conforme item 2 acima.
Em alguns casos foram citadas algumas hipóteses para melhoramento do
clima relacionado ao tema da tabela em análise.
5. Neste último tópico – recomendações -, são sugeridas mudanças de
postura nas lideranças e a implantação de uma ação estratégica na gestão de
pessoal para melhoramento e manutenção do clima organizacional da
instituição.
18
2.3. RESULTADOS
2.3.1 Filosofia de Gestão
Em análise aos assinalamentos da percepção referente ao tema, pode ser
observado que das 162 respostas, 92 - ou seja, 56,79 % - indicam que as pessoas
discordam da "Filosofia de Gestão" da Instituição.
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Conceitos
GRÁFICO 1: FILOSOFIA DE GESTÃO
Legenda: 1 = Discordo muito 4 = Concordo pouco 2 = Discordo 5 = Concordo 3 = Discordo pouco 6 = Concordo muito Verificando individualmente cada frase, várias constatações podem ser
levantadas. A exemplo disso, observa-se na questão "7", que dos 18 entrevistados,
15 concordaram que há uma clara definição de papéis e de quem responde a quem;
12 funcionários também concordaram com a questão "11", mostrando que não há
dúvidas sobre a verdadeira proposta da cúpula no que diz respeito à Filosofia de
Gestão da organização. Por outro lado, os assinalamentos na sexta frase (77,78%
19
do total), deixam bem claro que a estrutura e a forma de agir são muito
centralizadoras. Outro ponto que chama a atenção é a questão 51, onde 15 dos
entrevistados não concordaram que em geral são consultados para estabelecer as
metas a serem atingidas. Diante dessas observações, pode-se dizer que a
instituição adota uma "Filosofia de Gestão" centralizadora e que os funcionários têm
consciência disso.
Tabela 1: Conceitos atribuídos às questões do tema "FILOSOFIA DE GESTÃO"
CONCEITOS
Questões
do Anexo A
1
D. muito 2
Discord 3
D. pouco 4
C. pouco 5
Concord 6
C. muito
Respostas obtidas
03 3 3 5 6 1 0 18 06 3 4 7 3 1 0 18 07 0 1 2 13 2 0 18 09 4 1 5 7 1 1 18 11 3 1 2 10 2 0 18 31 1 2 8 5 1 1 18 37 2 3 9 4 0 0 18 42 2 4 2 7 3 0 18 51 1 5 9 2 0 1 18
Total 19 24 49 57 11 2 162
Na busca de melhorar a percepção das pessoas com relação à Filosofia de Gestão,
a Instituição poderá adotar a prática de consultar mais seu pessoal sobre as decisões a
serem tomadas. Aliado a isso, a efetiva delegação de poderes propiciará um aumento na
parcela de poder de decisão e autonomia no desempenho das funções sob
responsabilidade de cada servidor/funcionário.
20
2.3.2 Comunicação
Conforme o Gráfico 2, 55,5% dos conceitos atribuídos às frases do tema, indicam
leve concordância com a forma de comunicação predominante no ambiente de trabalho.
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Conceitos
GRÁFICO 2: COMUNICAÇÃO
Legenda: 1 = Discordo muito 4 = Concordo pouco 2 = Discordo 5 = Concordo 3 = Discordo pouco 6 = Concordo muito Pormenorizando algumas das frases, diante das percepções obtidas, constatou-se
que 77,7% dos entrevistados dizem que as decisões são anunciadas prontamente (questão
14) e 72,2% acreditam que os "Níveis de comentários informais (fofocas) na organização
não são altos" (questão 26).
21
Tabela 2: Conceitos atribuídos às questões do tema "COMUNICAÇÃO"
Nas questões "35" e "39", 66,6% e 61,1% dos entrevistados, fizeram suas
opções pelos conceitos que indicam discordância. Na primeira, o superior imediato
não estaria preocupado em manter seus subordinados informados sobre as coisas
que possam afetar o trabalho na área. Na segunda, atestam que as ordens
recebidas não vêm acompanhadas das informações necessárias à execução do
trabalho. Mesmo que as decisões sejam comunicadas de pronto e a comunicação
verbal seja compreendida com relativa facilidade, não significa que os gestores
estejam preocupados em repassar adequadamente tudo o que acontece no
ambiente. Ou seja, basta adequar o atendimento de apenas duas questões para
que 93% dos funcionários concordem, fiquem satisfeitos com o estilo de
comunicação adotada na instituição.
2.3.3 Identificação
A maioria dos entrevistados (64,2%) concorda com as questões apresentadas
sobre o tema, mas isso não significa que o nível da Identificação não precise ser
melhorado.
CONCEITOS
Questões do
Anexo A 1 D.muito
2 Discordo
3 D. pouco
4 C. pouco
5 Concord
6 C. muito
Respostas obtidas
14 0 1 3 12 2 0 18 17 3 1 5 9 0 0 18 26 3 1 1 12 1 0 18 29 2 1 6 8 0 1 18 35 2 4 6 5 0 1 18 39 3 2 6 5 2 0 18 46 2 4 0 9 3 0 18
Totais 15 14 27 60 8 2 126
22
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 2 3 4 5 6
Conceitos
GRÁFICO 3: IDENTIFICAÇÃO
Legenda: 1 = Discordo muito 4 = Concordo pouco 2 = Discordo 5 = Concordo 3 = Discordo pouco 6 = Concordo muito Apesar do alto grau de comprometimento do grupo, demonstrado nas
questões "8", onde 94,44% concordam que gostam e procuram participar das
decisões que afetam o trabalho de suas áreas e na questão "44" com 88,89%
dizendo que se sentem ajudando a construir o futuro que imaginam ser o melhor
para a organização, a percepção do grupo pode ser melhorada. Também
surpreende a visualização de que 94,44% (17 dos 18) dos entrevistados puderam
dizer com sinceridade que têm uma boa visão a respeito dos rumos/objetivos futuros
da organização. Ainda assim, é significativa a discordância em alguns itens chaves
para se tenha uma boa percepção sobre o tema.
23
Tabela 3: Conceitos atribuídos às questões do tema "IDENTIFICAÇÃO"
CONCEITOS
Questões do
Anexo A 1 D. muito
2 Discordo
3 D. pouco
4 C. pouco
5 Concord
6 C. muito
Respostas obtidas
08 0 0 1 11 2 4 18 15 1 4 6 5 1 1 18 20 4 4 5 5 0 0 18 25 0 0 1 13 2 2 18 27 1 1 5 7 2 2 18 44 0 1 1 11 3 2 18 45 3 2 2 4 1 6 18 49 8 3 0 6 1 0 18 54 0 3 2 12 1 0 18
Total 17 18 23 74 13 17 162
Na questão "20", 72,2% do grupo discorda que as pessoas tenham
tranqüilidade, que o trabalho tenha distribuição eqüitativa e que o ambiente não seja
tenso. Há uma forte discordância na questão "49", onde 61,11% atestam que não
são altos os níveis de motivação para o trabalho.
2.3.4 Relações Inter-divisionais
No geral, como se pode visualizar no gráfico abaixo, considerando o total dos
assinalamentos, concordando ou discordando das frases apresentadas, percebe-se
um ligeiro equilíbrio nas percepções do pessoal em relação a este tema. Isso não é
bom, principalmente porque a maioria (53,33%) pendeu para a discordância.
24
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6
Conceitos
GRÁFICO 4: RELAÇÕES INTER-DIVISIONAIS
Legenda: 1 = Discordo muito 4 = Concordo pouco 2 = Discordo 5 = Concordo 3 = Discordo pouco 6 = Concordo muito
Em uma análise mais específica, pode-se ver que na questão 12 a maioria
concorda que os departamentos colaboram entre si para atingir os objetivos. Por
outro lado, nas questões 18 e 53, indicativas do relacionamento pessoal, os
entrevistados discordam que as pessoas trabalhem de forma coesa como se não
pertencessem a setores diferentes e que não estejam mais preocupadas com a
defesa de seus territórios do que com o intercâmbio para gerar novas idéias.
Tabela 4: Conceitos atribuídos às questões do tema " RELAÇÕES INTER-DIVISONAIS"
CONCEITOS
Questões do
Anexo A
1 D. muito
2 Discordo
3 D. pouco
4 C. pouco
5 Concord
6 C. muio
Respostas obtidas
10 3 2 1 8 2 2 18 12 2 2 1 11 1 1 18 18 0 6 8 4 0 0 18 28 2 2 6 7 1 0 18 53 1 6 6 5 0 0 18
Total 8 18 22 35 4 3 90
25
2.3.5 Natureza do Trabalho
Mesmo que 59,72% das respostas obtidas tenham manifestado concordância
com as frases apresentadas, ainda não é favoravelmente representativa a
percepção do pessoal a respeito da Natureza do Trabalho.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6
Conceitos
GRÁFICO 5: NATUREZA DO TRABALHO
Legenda: 1 = Discordo muito 4 = Concordo pouco 2 = Discordo 5 = Concordo 3 = Discordo pouco 6 = Concordo muito
Observa-se na Tabela 5 que a grande maioria (88,89%) dos entrevistados
discorda que o trabalho seja monótono e tedioso (frase 16), enquanto outros 83,33%
discordam que pouco possa ser feito para melhorar a qualidade do trabalho
executado em suas áreas (frase 36). Apesar de 15 pessoas dizerem ter prazer em
trabalhar na organização (questão 55), pode-se dizer que a totalidade não concorda
que o trabalho realizado seja devidamente reconhecido, pois como se percebe na
26
questão 47, as pessoas que concordaram (7), ficaram com a opção 4 (concordo
pouco).
Tabela 5: Conceitos atribuídos às questões do tema "NATUREZA DO TRABALHO"
CONCEITOS
Questões
do Anexo A
1
D. muito 2
Discordo 3
D. pouco 4
C. pouco 5
Concord 6
C. muio
Respostas obtidas
04 0 0 2 9 2 5 18 16 2 7 7 1 0 1 18 22 0 1 0 12 2 3 18 30 0 0 1 7 0 10 18 36 8 3 4 0 3 0 18 47 2 4 5 7 0 0 18 48 6 2 1 5 2 2 18 55 0 2 1 7 1 7 18
Total 18 19 21 48 10 28 144
Está evidente que as pessoas sentem-se bem na instituição e que gostam do
que fazem, mas ainda assim acreditam que o trabalho pode ser melhorado e
devidamente reconhecido.
Sabe-se que é plenamente possível fazer com que a percepção seja
favorável a um bom clima organizacional. Neste caso, a contribuição maior terá que
ser da Instituição. Seus dirigentes precisarão de atitudes mais agressivas no
reconhecimento e na valorização do trabalho executado por seu pessoal.
2.3.6 Política de Recursos Humanos
Tema de grande relevância na composição do Clima, os totais demonstram
que as pessoas estão muito divididas.
27
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3 4 5 6
Conceitos
GRÁFICO 6: POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Legenda: 1 = Discordo muito 4 = Concordo pouco 2 = Discordo 5 = Concordo 3 = Discordo pouco 6 = Concordo muito É elevado o grau de zelo e comprometimento demonstrado na questão 13.
Pode-se dizer, que todos concordam que as pessoas se esforçam para que o
trabalho saia de alta qualidade. Já na questão 19, a percepção de 66,67%, é de que
os potenciais não são devidamente aproveitados.
Nas situações de conflito (questão 52), 72,22% dizem que as opiniões
diferentes não são consideradas e que as pessoas não preferem "levantar o
problemas" em busca de soluções adequadas, mas os ignoram e tomam atitudes
autoritárias.
Neste caso, basta que as chefias encarem de frente os problemas na busca
de soluções e que os donos de melhores desempenhos sejam valorizados na
organização.
28
Tabela 6: Conceitos atribuídos às questões do tema "POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS"
CONCEITOS
Questões do
Anexo A 1 D. muito
2 Discordo
3 D. pouco
4 C. pouco
5 Concord
6 C. muio
Respostas obtidas
02 2 2 3 10 0 1 18 13 0 0 1 6 1 10 18 19 8 3 1 5 0 1 18 23 1 2 7 6 2 0 18 32 0 4 5 6 2 1 18 40 2 3 0 4 2 7 18 52 3 4 6 3 0 2 18
Total 16 18 23 40 7 22 126
2.3.7 Estilo de Chefia
Conforme o Gráfico 7, mais da metade das percepções obtidas destacam a
discordância com relação ao estilo de gerência percebido.
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Conceitos
GRÁFICO 7: ESTILO DE CHEFIA
Legenda: 1 = Discordo muito 4 = Concordo pouco 2 = Discordo 5 = Concordo 3 = Discordo pouco 6 = Concordo muito
29
Analisando mais detalhadamente os resultados com algumas frases, nota-se
que na 21ª questão, 77,78% estão de acordo que as posições de líderes são
ocupadas por pessoas com habilidade gerencial e capacidade profissional. No
entanto, na 33, onze pessoas dizem que o superior imediato não aceita as
sugestões dadas e na 34, 77,78% percebem que o superior imediato não se
manifesta claramente quando um funcionário demonstra desempenho acima do
esperado.
Tabela 7: Conceitos atribuídos às questões do tema "ESTILO DE CHEFIA"
CONCEITOS
Questões do Anexo A
1 D. muito
2 Discord
3 D. pouco
4 C. pouco
5 Concord
6 C. muito
Respostas obtidas
01 3 3 7 4 1 0 18 05 2 2 4 9 1 0 18 21 1 3 02 10 1 3 18 24 7 3 3 4 1 0 18 33 4 1 6 7 0 0 18 34 4 4 6 3 0 1 18 41 2 4 5 6 1 0 18 43 0 6 5 5 2 0 18 50 0 5 8 5 0 0 18
Total 23 31 44 53 7 4 162
30
2.4 RECOMENDAÇÕES
Analisadas as percepções dos funcionários, constataram-se fortes
discordâncias em relação às frases ligadas a centralização de poder, atribuição de
responsabilidades, estilos de chefia, valorização e reconhecimento. Em razão disso,
recomendam-se algumas mudanças na postura das lideranças e a implantação de
uma ação estratégica para melhoria do clima organizacional.
2.4.1 Mudanças na postura;
- Descentralizar as responsabilidades. Suscitar nas pessoas os valores
essenciais da instituição. Fornecer-lhes metas claras, responsabilidade primária e
final, e depois sair do caminho delas. Trabalhador algum, sente-se aguerrido se não
tiver a oportunidade de tomar decisões e agir sem ter de obter uma série de
aprovações antes.
- Descentralizar a autoridade. É necessário delegar poderes. Isso não
significa eximir-se das responsabilidades, mas uma tomada de decisão mais rápida
é vital para competir e vencer. Mesmo que se cometam erros, pois quanto mais
rápido se anda, maior a chance de dar uma topada. Por outro lado, também mais
probabilidades de acertar. O processo de tomada de decisão deve ser levado
àqueles que se encontram mais próximos do cliente ou da atividade principal.
- Desenvolver muitos líderes. Recomenda-se adotar procedimentos
facilitadores ao aparecimento de outros líderes. É pesada a carga sofrida pelos
31
líderes e precisa ser compartilhada. Ninguém pode conduzir sozinho uma
organização. Quanto maior o número de líderes, mais chances da organização
crescer e se mover cada vez mais rápido.
- Comunicar com clareza. A manutenção de grupos requer vários
comportamentos de facilitação das relações humanas, como: procurar uniformizar o
vocabulário, estimular a participação dos colegas tímidos, procurar o consenso,
elogiar os colegas. Uma comunicação eficaz minimiza erros de interpretação e
aproxima os relacionamentos.
- Reconhecimento. É interessante desenvolver métodos capazes de medir e
reconhecer desempenhos desejáveis para que possam ser devidamente
recompensados. Entretanto, muitos cuidados devem ser tomados na adoção desse
tipo de política. Depois de adotado um método de recompensas por desempenho, a
retirada dele, é mais prejudicial do que se nunca tivesse existido.
2.4.2 Ação estratégica sugerida.
A cultura organizacional de uma empresa não se modifica de um ano para
outro. É demorado. Muitas vezes procedimentos errados são consolidados como
adequados e passam a fazer parte da cultura da empresa. O clima organizacional
passa pelo mesmo processo. Não se muda a percepção de um clima da noite para o
dia. É necessária muita dedicação de todos os membros da organização.
32
O primeiro passo para a implantação da Ação Estratégica, é escolher dentre o
grupo um facilitador. A equipe deve escolher entre si um de seus membros, que irá
atuar como facilitador de uma série de reuniões, tendo como principal objetivo a
discussão crítica dos resultados obtidos na pesquisa de clima organizacional.
A atuação do facilitador consiste em moderar discussões e colaborar com o
grupo no esclarecimento das questões da pesquisa com resultado insatisfatório, na
identificação das causas e na elaboração das propostas. Ele terá de auxiliar o grupo
a manter o foco no problema em discussão, ficar atento aos conflitos e lembrar-se
que moderador não significa “jogar lenha na fogueira”, nem colocar “panos quentes”.
A participação de todos deve ser solicitada. Às vezes, o grupo que analisou a
questão acaba sendo o único a levantar causas e propostas, havendo um
desinteresse ou falta de compromisso dos outros grupos pelo trabalho que não foi
seu. Os mais calados ou incomodados com alguma colocação, devem ser
convidados a dar a sua opinião sobre a questão em debate. Devem ser evitadas as
redundâncias nas argumentações. Não é necessário que um argumento seja
exaustivamente repetido, depois de já ter sido analisado pelo grupo.
Para desempenhar bem o seu papel, é necessário que o facilitador:
- pense criticamente sobre a realidade interna e externa da instituição;
- vivencie e enfrente situações novas com segurança;
- atue de forma livre e criativa, confiando em si e nos outros;
- descubra e minimize suas dificuldades, bem como potencializar suas
qualidades;
33
- esteja em sintonia com os objetivos da Organização.
Depois de alguns encontros do grupo, com auxílio de uma planilha, é possível
consolidar as propostas adotadas consensualmente pela equipe e apresentá-las à
administração da organização/instituição.
34
3. CONCLUSÂO
Quanto mais se evolui no tempo, mais acirrada se torna a competição entre
os diferentes tipos de empreendimentos e de empresas. A concorrência fica cada
vez mais sujeita a um espaço global, dinâmico e turbulento. É, portanto, cada vez
mais necessário desencadear processos de aprendizagem, de mudança
comportamental e de melhorias do desempenho e da produtividade em qualquer
ramo de negócio. Desta forma será possível centrar cada vez mais a atenção das
empresas na satisfação dos clientes externos sem se esquecer da satisfação de
seus clientes internos, ou seja, dos funcionários.
Para alguém fazer bem o seu trabalho, é necessário que saiba, possa e que
queira fazê-lo. Saber é uma questão de conhecimento, habilidade ou atitude. Poder
fazer é uma questão de ter e poder usar recursos necessários. Querer fazer é uma
questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das
pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está associado ao
clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má
qualidade dos trabalhos apresentados.
A realização desta pesquisa possibilitou com certa facilidade a obtenção dos
resultados indicadores do nível de satisfação dos funcionários em suas relações de
trabalho.
Resumindo os resultados obtidos, as principais percepções tidas como
indesejáveis nos diferentes temas analisados, percebe-se que em Filosofia de
35
Gestão, a administração praticada é centralizadora e as responsabilidades não são
devidamente distribuídas. No tema Identificação, é percebido que as tarefas não são
equitativamente distribuídas. Em Natureza do Trabalho, a carência está no
reconhecimento. Já em Política de Recursos Humanos, a principal observação é
quanto ao não levantamento dos problemas.
Por outro lado, como pontos fortes observam-se o alto grau de
comprometimento com a Instituição e sua missão. As pessoas gostam do seu
trabalho. Buscam sempre realizá-lo com a mais alta qualidade. A grande maioria
também se sente responsável e gosta de participar das decisões.
A adoção das recomendações anteriormente citadas propiciará uma grande
melhora no clima existente. A descentralização das responsabilidades e mais
delegação de poderes, por exemplo, já fariam com que 23 assinalamentos
mudassem para a faixa da concordância. No tema comunicação, a simples
preocupação em manter o pessoal informado e complementar as orientações com
informações explicativas, levaria 21 assinalamentos para o lado da concordância.
A ação estratégica sugerida estaria mostrando aos funcionários que a
administração está realmente preocupada em discutir abertamente os problemas
existentes, buscando soluções na base do consenso e com firme vontade de
acertar.
Embora administrar o clima seja uma responsabilidade do Departamento de
Recursos Humanos, em cada setor ou empresa que não o possua, passa a ser de
36
quem exerce o cargo de chefia, pois conhecer o grau de satisfação, as expectativas
e as necessidades da equipe de trabalho constituem um importante papel gerencial,
essencial para a melhoria do ambiente e da qualidade dos trabalhos apresentados.
É sabido que tudo no plano da existência sofre com as influências do meio, se
modifica e se desgasta. As sensações, os comportamentos e os relacionamentos
humanos – quando não cuidados, tratados -, passam pelo mesmo processo e se
transformam, se deterioram. Portanto, como a eficácia na gestão de equipes
depende muito do estado de espírito das pessoas e para balizar futuras
ponderações, vale deixar o seguinte questionamento: até quando os funcionários
desta instituição, apesar dos baixos níveis de satisfação com os aspectos
apontados, continuarão mantendo altos os níveis de envolvimento e
comprometimento com a organização, orgulho de nela trabalhar e prazer associado
ao que nela se realiza?
37
4. REFERÊNCIAS ARANTES, Aloysio S. Clima organizacional, qualidade e KAIZEN. Disponível em:
<http:www.uol.com.br/diáriodovale/arquivo/2000/fevereiro/29/page/frcolunas2.htm>.
Acesso em 08.06.2001. BERGAMINI, Cecília. Psicodinâmica da Vida Organizacional - Motivação e
Liderança. São Paulo: Atlas, 2. ed. 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos..São Paulo:Atlas,
Vol.2, 1979.
CODA, Roberto, Psicodinâmica da Vida Organizacional - Motivação e Liderança,
São Paulo: Atlas, 2. ed. 1997.
COOPER, Robert K. Inteligência Emocional na Empresa. Futura,São Paulo:1997
DRUCKER, Peter F. O Líder do Futuro, Futura, 3.ed.,janeiro: de 1997.
_______________. A Organização do Futuro, Futura,São Paulo:1997.
FRANÇA, Ana Cristina L.; RODRIGUES, Avelino L., Stress & Trabalho, Atlas,
SP:1.ed.,1996.
LUZ, Ricardo S. A qualidade do atendimento e o clima organizacional. Revista
RH em Síntese. No. 10, Ano 2, Maio/Junho. Pág 47.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos, Atlas,1.ed.,1997
38
ANEXO A PERCEPÇÃO SOBRE CARACTERÍSTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA ORGANIZAÇÃO
I N S T R U Ç Õ E S A seguir você encontrará um elenco de frases que visam identificar a Percepção sobre aspectos do CLIMA ORGANIZACIONAL vigente na ORGANIZAÇÃO. Este elenco inclui informações relativas a temas tais como identificação com a organização, relacionamento e ambiente de trabalho, perspectivas de desenvolvimento profissional, chefias, envolvimento no trabalho, etc. O interesse básico é avaliar sua percepção sobre o que você acha que caracteriza os itens atualmente na ORGANIZAÇÃO e não como eles deveriam ser. Deixe sempre seu sentimento guiar suas respostas e, por favor, certifique-se de responder a todos os quesitos formulados. Escolha o número do valor da escala que melhor se adaptar a seu julgamento e indique-o no espaço correspondente dentro de cada quadradinho à esquerda de cada frase do questionário. 1
2
3
4
5
6
Discordo Muito Discordo Concordo Concordo Muito
EXEMPLO
a) Gosto do clima desta cidade (caso discorde da frase) b) Gosto do clima desta cidade (caso concorde com a frase)
Esta pesquisa não é um teste. Não existem respostas certas ou erradas para as perguntas do questionário. Baseado em suas experiências, dê sua opinião pessoal e sincera sobre os temas que estão sendo pesquisados.
E S C A L A
2
4
39
ATENÇÃO : NÃO HÁ NECESSIDADE DE IDENTIFICAÇÃO. E S C A L A
1
2
3
4
5
6
Discordo Muito Discordo Concordo Concordo Muito
001 - Tenho liberdade suficiente para manifestar opiniões contrárias às de minha chefia no que diz respeito ao andamento dos trabalhos.
002 - A organização considera de fato que as pessoas são seu maior patrimônio e comporta-se segundo essa crença.
003 - A organização procura adotar uma estrutura em que o peso da hierarquia seja o menor possível e que permita garantir dos dois fatores de sucesso: rapidez e qualidade.
004 - Procuro constantemente inovar métodos e procedimentos dentro de minhas funções dentro desta organização.
005 - A equipe de trabalho que lidero é motivada e seus integrantes buscam os mesmos objetivos.
006 - A estrutura e a forma de agir não são muito centralizadoras.
007 - Há uma clara definição de papéis e de quem responde a quem.
008 - Gosto e procuro participar das decisões que afetam o trabalho em minha área.
009 - A parcela de poder de decisão e autonomia incluídas em meu trabalho são suficientes para desenvolver as atividades sob minha responsabilidade.
40
1
2
3
4
5
6
Discordo Muito Discordo Concordo Concordo Muito
010 - A produtividade quase nunca fica prejudicada por falta de organização e planejamento entre as áreas.
011 - Não há dúvida sobre a verdadeira proposta da cúpula no que diz respeito à filosofia de gestão desta organização.
012 - Os vários departamentos/unidades colaboram entre si para atingir objetivos.
013 - Nesta organização as pessoas se esforçam para executar um trabalho de alta qualidade.
014 - As decisões são anunciadas prontamente.
015 - As pessoas estão dispostas a trabalhar em equipe para cumprir suas tarefas. A integração profissional entre os funcionários é valorizada.
016 - Sinto que meu trabalho é monótono e entediante.
017 - A comunicação verbal é facilmente compreendida.
018 - As pessoas que são envolvidas num trabalho inter-divisional trabalham de forma coesa, como se não pertencessem a setores diferentes.
019 - As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente aproveitado nesta organização.
E S C A L A
41
E S C A L A 1
2
3
4
5
6
Discordo Muito Discordo Concordo Concordo Muito
020 - As pessoas têm tranqüilidade para executar suas tarefas dentro de um ritmo normal de trabalho, com orientação e distribuição eqüitativa de carga de trabalho entre os colegas. O ambiente de trabalho não é tenso.
021 - As posições de liderança na organização são ocupadas por pessoas com habilidade gerencial e capacidade profissional.
022 - As tarefas que desempenho neste cargo possuem muito significado e importância.
023 - Cada unidade conta com os recursos humanos, de apoio administrativo e de infra-estrutura necessários à execução eficaz dos trabalhos.
024 - Como sei que somente os resultados são cobrados, procuro passar essa mesma filosofia para meus subordinados.
025 - Posso sinceramente dizer que tenho uma boa visão a respeito dos rumos/objetivos futuros desta organização.
026 - Os níveis de comentários informais (“fofocas”) nesta organização não são altos.
027 - Dedico mais tempo na ORGANIZAÇÃO do que à minha própria família e não vejo muitos problemas nisto.
028 - Há respeito e integração entre as diferentes áreas funcionais.
42
1
2
3
4
5
6
Discordo Muito Discordo Concordo Concordo Muito
029 - O conteúdo das ordens é claro e completo.
030 - Minha bagagem profissional e conhecimentos deixam claro para mim aquilo que realmente é importante executar dentro de minha área/trabalho.
031 - O estilo de gestão já foi mais adequado às necessidades e objetivos da ORGANIZAÇÃO.
032 - Tenho absoluta certeza daquilo que esperam de mim e de onde posso chegar nessa organização.
033 - Meu superior imediato aceita as sugestões que dou.
034 - Meu superior imediato se manifesta claramente quando demonstro um desempenho acima do esperado.
035 - Meu superior imediato se preocupa em manter subordinados informados sobre as coisas que possam afetar o trabalho na área.
036 - Pouco pode ser feito para melhorar a qualidade do trabalho executado em minha área.
037 - Na ORGANIZAÇÃO é mais importante o volume de atividade realizadas do que a qualidade.
E S C A L A
43
E S C A L A 1
2
3
4
5
6
Discordo Muito Discordo Concordo Concordo Muito
038 - As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência.
039 - As ordens recebidas vem acompanhadas das informações necessárias à execução do trabalho.
040 - O estilo de administração adotado pela organização influencia de modo positivo o comportamento dos seus empregados em relação ao trabalho que executam.
041 - Não tenho dificuldades em fazer com que meu chefe encontre tempo para me atender.
042 - O processo de gestão que existe na ORGANIZAÇÃO é dinâmico e democrático.
043 - Quando estou envolvido em um problema sério de trabalho, posso contar com o auxílio e não a crítica de meu chefe.
044 - Sinto estar ajudando a construir o futuro que imagino ser o melhor para esta organização.
045 - O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável: somos uma “grande família”.
046 - Quando é necessário mudar uma política ou procedimento meu chefe explica as razões da mudança.
44
1
2
3
4
5
6
Discordo Muito Discordo Concordo Concordo Muito
047 - O trabalho que realizo é devidamente reconhecido nesta organização.
048 - Meu trabalho me oferece oportunidades de realizar as tarefas que me sinto mais capacitado a realizar.
049 - Os níveis de motivação para o trabalho na ORGANIZAÇÃO são altos.
050 - Dedico grande parte do meu tempo orientando e resolvendo problemas relacionados ao trabalho de meus subordinados.
051 - Em geral sou consultado para estabelecer as metas a serem atingidas.
052 - As pessoas estão dispostas a ouvir e considerar as diferentes opiniões na organização. Em situações de conflito, as pessoas preferem “levantar o problema” em busca de soluções adequadas, ao invés de ignorá-lo ou de
tomar atitudes autoritárias.
053 - As pessoas na ORGANIZAÇÃO não estão preocupadas mais com a defesa de seus territórios do que com o intercâmbio para gerar novas idéias.
054 - Raramente percebo que existe competitividade exagerada no ambiente de trabalho.
055 - Tenho prazer em trabalhar na ORGANIZAÇÃO.
E S C A L A
45
POR FAVOR, VERIFIQUE SE TODAS AS FRASES FORAM RESPONDIDAS. OBRIGADO. ANEXO B
CLIMA ORGANIZACIONAL
RESULTADOS INDIVIDUAIS
FRASES
FIL.GEST. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
03 4 1 4 4 3 1 2 4 5 2 4 3 1 4 3 3 2 3 06 4 5 3 2 3 2 4 2 3 4 2 3 1 3 3 1 1 3 07 4 5 4 4 4 4 4 5 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 09 4 1 1 4 3 1 4 4 4 2 5 3 1 4 3 3 4 3 11 5 1 3 2 4 1 4 4 4 4 4 4 1 3 4 5 4 4 31 4 6 3 2 3 4 4 1 3 4 4 3 5 3 3 2 3 3 37 4 2 3 1 3 4 4 1 3 2 3 3 4 3 3 2 3 3 42 2 2 3 4 4 1 2 4 5 2 5 4 1 3 4 5 4 4 51 3 2 3 2 3 1 2 4 3 2 3 3 6 4 3 2 3 3
COMUNIC A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
14 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 5 4 4 17 4 1 4 4 1 3 4 4 4 4 4 3 1 4 3 2 3 3 26 3 1 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 4 5 4 4 29 3 6 4 4 3 1 4 4 4 4 4 3 1 4 3 2 3 3 35 4 1 4 4 3 1 2 6 4 2 4 3 2 3 3 2 3 3 38 3 3 4 4 1 1 2 4 5 2 4 3 1 4 3 2 3 3 39 3 1 4 2 3 1 4 4 5 4 5 3 1 4 3 2 3 3 46 2 2 4 4 1 1 4 5 4 2 5 4 2 4 4 5 4 4
IDENTIF A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
08 6 5 4 4 4 3 4 6 4 6 4 4 5 4 4 4 6 4 15 2 2 3 6 3 1 4 4 4 4 5 3 2 4 3 2 3 3 20 1 2 4 4 1 1 2 4 4 2 4 3 1 3 3 2 3 3 25 6 5 4 4 4 3 4 4 4 4 6 4 4 4 4 5 4 4 27 5 6 3 1 4 3 4 4 4 4 6 4 5 4 3 2 3 3 44 5 5 4 4 4 3 4 6 4 4 6 4 2 4 4 5 4 4 45 3 2 4 4 1 1 4 6 5 2 4 6 1 3 6 6 6 6 49 2 2 4 4 1 1 4 4 4 2 5 1 1 4 1 1 1 1 54 2 2 4 4 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4
REL.INT. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
10 6 2 1 6 4 1 4 4 2 4 5 4 1 4 4 5 3 4 12 3 2 4 4 1 2 4 4 4 4 5 4 1 4 4 6 4 4 18 2 2 4 2 3 3 4 4 3 2 2 3 3 4 3 2 3 3 28 3 3 4 4 1 1 4 4 5 4 4 3 2 4 3 2 3 3 53 2 2 3 2 3 2 2 4 4 4 4 3 1 4 3 2 3 3
46
FRASES
NAT.TRAB. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
04 6 5 4 4 4 3 6 6 3 4 6 4 4 4 4 5 6 4 16 1 2 3 2 6 1 2 2 3 2 2 3 4 3 3 2 3 3 22 6 2 4 4 4 4 4 4 5 4 6 4 6 4 4 5 4 4 30 6 6 3 4 6 4 4 6 4 4 4 6 6 4 6 6 6 6 36 2 5 3 1 1 1 2 3 3 2 5 1 5 3 1 1 1 1 47 2 2 4 4 3 1 4 4 4 2 4 3 1 4 3 2 3 3 48 5 2 4 6 1 3 4 6 5 2 4 1 4 4 1 1 1 1 55 2 6 4 6 6 3 4 6 6 6 6 4 2 4 4 5 4 4
POL. RH A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
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EST. CHF A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
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