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FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS
FLÁVIO OZORIO DE FREITAS
CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A
RESISTÊNCIA À MUDANÇA: A percepção dos funcionários da TLI
VITÓRIA 2010
FLÁVIO OZORIO DE FREITAS
CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A
RESISTÊNCIA À MUDANÇA: A percepção dos funcionários da TLI
Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de nota à Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças.
Professor: MSC Frederico Pífano de Rezende
VITÓRIA 2010
RESUMO
A intensidade de mudanças no meio empresarial tem sido desafiador para as
pessoas que compõem o universo organizacional. Pois as organizações possuem
identidades próprias, caracterizando assim seu meio cultural de relações e
trabalhos. Interferir nesse processo requer o planejamento cauteloso dos gestores
para que seus liderados entendam, aceitem e se adaptem às transformações
necessárias para o desenvolvimento do negócio. O objetivo deste estudo foi
identificar de que maneira a cultura organizacional se relaciona com a resistência à
mudança, priorizando a subjetividade dos indivíduos em sua relação com meio.
Assim, pretendeu-se expor a relevância da temática escolhida, tornando evidente o
papel das pessoas no contexto cultural das organizações. A metodologia utilizada foi
de natureza qualitativa, por meio de estudo de caso, sustentado por pesquisas de
campo, descritiva, explicativa e bibliográfica. Realizou-se entrevista com oito
funcionários da empresa TLI, que passou por um processo de aquisição impactando
sua cultura e gerando assim resistências às mudanças. A realidade do cenário
pesquisado permitiu identificar que deficiências na gestão e na comunicação do
processo de transformação foram cruciais para o comprometimento dos planos da
empresa. Nessa perspectiva, o referencial teórico forneceu elementos coerentes
para o confronto com a prática, permitindo o alcance do objetivo proposto.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................ 7
1.3 RELEVÂNCIAS DO ESTUDO ............................................................................... 7
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 8
2.1 SISTEMÁTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................... 8
2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA ............. 11
2.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA .............................................................................. 13
2.4 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO ........................... 18
2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA NO ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 23
2.6 AQUISIÇÃO EMPRESARIAL E MUDANÇA CULTURAL .................................... 25
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 28
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 28
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................... 28
3.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS ................................................................................ 29
3.4 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 29
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................. 29
3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................ 29
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 30
4.1 ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 30
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO ........................... 31
4.2.1 Aspectos da Cultura DLI versus TLI ............................................................. 31
4.2.2 A mudança na percepção do indivíduo ........................................................ 37
4.2.3 O entendimento dos entrevistados sobre a cultura DLI versus TLI .......... 45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 48
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 50
APÊNDICE ................................................................................................................ 52
ROTEIRO DA ENTREVISTA ..................................................................................... 52
5
1 INTRODUÇÃO
Com o intuito de compreender e trabalhar as organizações, o estudo da cultura
organizacional tem relevante significado para aqueles que se propõem a investigar a
realidade de uma organização. A intenção por traz desse assunto vai além das
análises dos ritos e símbolos que a corporação tem como próprios. Busca-se cada
vez mais, conhecer o meio empresarial para saber gerenciá-lo em meio às
mudanças contínuas de um mercado agressivo por satisfação, qualidade e lucro.
Entra em cena a mudança organizacional, fenômeno que também é cobiçado por
diversos autores e alvo do interesse de estudantes de administração e gestores
organizacionais que presenciam todos os dias novas formas de gerir. Em meio a
tantas mudanças, missões são revistas, novos valores são ditados e a cultura vai se
transformando. Mas o que parece tão simples e natural, na verdade em algumas
empresas, talvez na maioria, se mostra problemático: a resistência das pessoas.
Ainda que as transformações do mundo corporativo sejam intensas, os gestores
empresariais precisam estar conscientes da real situação do seu negócio para o
planejamento eficaz de mudanças na organização. Pois mudar procedimentos,
políticas e outras questões visíveis dentro da organização podem transparecer maior
facilidade, mas o grande desafio está justamente nos aspectos invisíveis do
ambiente, ou seja, a subjetividade dos funcionários, suas percepções sobre o que
está acontecendo e conseqüentemente seu comportamento em relação aos fatos.
Por isso, como apontado acima, a resistência das pessoas às mudanças pode ser
negativa sob a ótica do negócio que pretende alcançar seu objetivo acima de
qualquer condição emocional, mas pode ser positiva a partir do momento que o
indivíduo passa a ser sujeito participante do que será mudado.
A lógica desse processo é que as pessoas dão o sentido de existência à corporação,
e são elas que vivenciam e transformam a cultura organizacional, com seus hábitos,
suas crenças, a maneira de negociar com seus clientes. Enfim, o modo de ser
empresa que determinado grupo desenvolveu no dia a dia de trabalho.
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Ao apontar a importância das pessoas na conjuntura apresentada, essa pesquisa
objetivou identificar como a cultura organizacional está relacionada com a
resistência à mudança, focando o indivíduo.
Para o alcance desse objetivo, questões intermediárias permitiram a coerência do
estudo, tais como:
Condensar a teoria sobre cultura e mudança organizacional e as resistências
das pessoas no processo de transformação.
Estudar um caso organizacional, tendo como base as referências teóricas
pesquisadas.
A presente pesquisa foi estruturada em cinco capítulos, todos com intuito de integrar
os assuntos propostos e alcançar o objetivo final.
O primeiro capítulo apresentou o tema a ser estudado sustentado por análises
decorrentes de leituras para o referencial teórico e das conclusões obtidas, além das
delimitações e relevâncias do estudo.
No capítulo dois está a base para o desenvolvimento do estudo. Buscou-se a
definição de cultura, mudança e resistência com foco nas organizações e nos
indivíduos.
Para demonstrar como se desenvolveu esta pesquisa, o capítulo três exibiu a
metodologia utilizada, a fim de esclarecer o tipo de estudo, seu universo e amostra,
os sujeitos selecionados, como os dados foram coletados e tratados e o que limitou
esse método.
Diante desse entendimento, o quarto capítulo explorou os dados obtidos nas
entrevistas por meio da análise situacional do campo de estudo.
A pesquisa foi encerrada com as considerações finais dos autores abrangendo os
aspectos mais relevantes da teoria e da prática avaliada.
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1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo foi desenvolvido tendo como campo para a pesquisa a empresa TLI,
situada no estado do Espírito Santo.
Buscou-se analisar o contexto da cultura organizacional da TLI antes e depois da
aquisição, caracterizando assim o processo de mudanças no ambiente.
Para isso, foram selecionados e entrevistados, intencionalmente, funcionários que
conheceram a empresa antes do processo de mudança. A coleta de dados ocorreu
por meio de perguntas semi-estruturadas.
1.3 RELEVÂNCIAS DO ESTUDO
Estudar a literatura sobre cultura organizacional é importante para que se entendam
determinados aspectos das organizações, assim como os desafios das mudanças
que as empresas enfrentam e o que os indivíduos representam nesse processo.
Esta pesquisa utilizou de conceitos teóricos para analisar a realidade de uma
empresa que ao ser adquirida por outra, enfrentou e ainda enfrenta, mudanças que
impactaram sua cultura.
Compreender essa dinâmica pode ser considerada uma das principais relevâncias
desse estudo, pois permitiu analisar as várias percepções dos indivíduos tidos como
atores daquele cenário. Por meio dessa compreensão, sugestões de melhorias
puderam ser apontadas como forma de contribuir para a gestão estratégica de
pessoas.
Deve-se destacar que este trabalho não é relevante apenas para seus autores, mas
também estudiosos da área empresarial, por apresentar uma temática
contextualizada, dando novos subsídios para a eficácia organizacional e agregando
melhorias no campo da pesquisa.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico da presente pesquisa foi estruturado em seis tópicos, a saber: a
sistemática sobre cultura organizacional; mudança organizacional e sua relação com
a cultura; resistência à mudança; a resistência à mudança pela ótica do indivíduo; a
resistência à mudança no âmbito da cultura organizacional; a aquisição empresarial
e mudança cultural.
2.1 SISTEMÁTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
Estudar cultura organizacional pode ser considerado o meio para se apontar
questionamentos mais sérios a respeito dos modelos que permitem compreender e
trabalhar as organizações. Pois as dificuldades encontradas por pesquisadores ao
tentar captar a essência de certos fenômenos organizacionais ou os obstáculos
enfrentados por administradores ou consultores para implantar processos de
mudanças, tecnicamente bem justificados, mas que não conseguem decolar,
indicam a necessidade de incorporar a questão da cultura organizacional.
Para iniciarmos esta parte teórica da pesquisa, apresentamos o conceito proposto
por Chiavenato (1999, p.138), que define cultura organizacional como:
[...] o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa de maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.
Por meio desse conceito pode-se concluir que a cultura organizacional condiciona a
administração das pessoas. E por mais que existam empresas do mesmo segmento
produtivo, não existe um padrão para lidar com os indivíduos, pois cada organização
cultiva e mantém a sua própria cultura. É por esse motivo que algumas empresas
são conhecidas por peculiaridades próprias. Nesse mesmo raciocínio, Lima e Albano
(2002) frisam que para analisar e intervir em uma organização se faz necessário
englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos
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chamados “sintomas culturais” tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os
ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a
filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a
missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim
inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional.
Esse conjunto de significados do ambiente pode caracterizar a cultura como forte ou
fraca. É forte quando seus valores são compartilhados intensamente pela maioria
dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas, e fraca quando ocorre
o contrário. Com isso percebe-se a importância do universo simbólico da
organização, pois ele proporciona um referencial de padrões de desempenho entre
os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com
qualidade e serviço ao cliente.
Essa simbologia cultural revela a identidade da organização, que
[...] é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e passado e contribui para a permanência e a coesão da organização (CHIAVENATO, 1999, p.139).
Tal citação leva-nos a compreensão de que a cultura é aprendida, transmitida e
partilhada entre os membros da organização. Em outras palavras, ela representa as
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da
corporação no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais.
O alcance de objetivos está estritamente ligado à proposta de missão da empresa, e
é a cultura que define essa missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos do negócio. Para isso a cultura precisa estar alinhada juntamente com
outros aspectos das decisões e ações da empresa como planejamento,
organização, direção e controle. Na verdade,
[...] a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente e com os seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar (CHIAVENATO, 1999, p.140)
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Esse mesmo autor esclarece que a cultura é composta de três componentes:
a) Artefatos: as coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente quando se
depara com uma organização.
b) Valores compartilhados: são as justificativas aceitas por todos os membros,
ou seja, os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e
que definem as razões pelas quais elas o fazem.
c) Pressupostos básicos: são crenças inconscientes, percepções, sentimentos e
pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam.
Estes três componentes podem ser divididos em visíveis e invisíveis. Os
componentes visíveis são orientados para aspectos operacionais e de tarefas, ou
seja, a estrutura organizacional, os títulos e descrições de cargos, os objetivos e
estratégias, a tecnologia e as práticas operacionais, as políticas e diretrizes de
pessoal, os métodos e procedimentos e medidas de produtividade física e financeira.
Os componentes invisíveis, considerados afetivos e emocionais, são orientados para
aspectos sociais e psicológicos, como os padrões de influência e poder, as
percepções e atitudes das pessoas, os sentimentos e normas dos grupos, os valores
e expectativas, os padrões de interações informais, as normas grupais e as relações
afetivas.
Investigar estes dois componentes culturais permite a identificação de um universo
criado pela ação coletiva dos indivíduos e dos grupos dos quais fazem parte,
universo este mantido por meio dos padrões de significados que compartilham. A
formação da cultura organizacional baseia-se, assim, nas interpretações que os
indivíduos fazem da realidade ao seu redor, de acordo com os valores que
compartilham (FEUERSCHUTTER, 1997). Serão as explicações compartilhadas
pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens.
As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e esses a
comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem.
Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e norteará
sua ação a partir daí (PINTO; VERGARA, 1998).
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Com a apresentação sucinta do que vem a ser a cultura organizacional, passaremos
ao breve estudo sobre mudança organizacional.
2.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A CULTURA
Não é surpresa que o mercado muda continuamente, pois para atender cada vez
melhor as exigências do consumidor e serem competitivas no cenário da economia
global, as organizações precisam lidar bem com as mudanças.
Mudança organizacional pode significar desde uma alteração de uma posição no
mercado em que está inserida, mudança em sua função social, modificação em seu
direcionamento estratégico, com uma possível alteração na sua missão, ou
mudança em sua cultura, com reavaliação de seus valores e práticas em diferentes
níveis de autoridade e responsabilidade.
Para um justo entendimento Chiavenato (2005, p.425) define que “mudança é a
passagem de um estado para o outro. É a transição de uma situação para outra
situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção,
fratura”. Wood (2000) corrobora ao definir que mudança é qualquer transformação
de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
Em se tratando do foco deste estudo, abordaremos o processo de mudança com
interferência direta na cultura organizacional, o que será exemplificado no estudo de
caso mais adiante.
Vários são os autores que discutem sobre a possibilidade de mudar a cultura das
organizações. Justamente porque é algo difícil tanto para quem é responsável pelas
estratégias do negócio, como para aqueles que executam as tarefas. De acordo com
Chiavenato (1999, p.145) a mudança cultural pode ser mais facilmente conduzida
quando ocorrem uma ou mais das seguintes condições:
- Uma crise dramática: É o choque que abala a situação vigente e coloca a questão
da relevância da cultura atual; crises como uma súbita dificuldade financeira, a perda
de um grande cliente ou uma dramática mudança tecnológica conduzida por um
concorrente.
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- Modificações na liderança: Uma nova liderança de topo que proporcione um novo
conjunto de valores pode ser capaz de responder a uma crise.
- Organização pequena e jovem: Quanto mais nova a empresa, tanto mais fácil
mudar a cultura da organização. E é mais fácil para a administração comunicar os
novos valores quando a organização é pequena. Isto explica a dificuldade que as
grandes corporações têm para mudar suas culturas.
- Cultura fraca: quanto mais sólida é a cultura, tanto maior o comprometimento entre
os membros em relação aos valores e, portanto, mais difícil de mudar. Ao contrário,
culturas fracas são mais facilmente mudadas.
Mas o mesmo autor argumenta que se ocorrerem essas condições que permitam a
mudança cultural, devem-se considerar as seguintes sugestões:
- Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom da sua conduta.
- Devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais.
- Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores.
- Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com novos valores.
- Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação dos novos valores.
- Substituir normas não escritas por novas regras e regulamentos impostos.
- Agitar as sub culturas com transferências de pessoas, rotação de cargos e/ou
demissões.
- Trabalhar com consenso de grupos utilizando a participação dos funcionários e
criação de um clima de alto nível de confiança.
Entretanto, o aspecto cultural de uma empresa vem tratar do muito de subjetividade
existente nas organizações e do qual as ferramentas tradicionais não conseguem
dar conta. Pois quando falamos em mudança organizacional, temos que pensar não
apenas em estruturas físicas ou geografias, mas naquelas que dão sentido de
existência ao negócio: as pessoas. São os indivíduos da empresa os responsáveis
pela cultura que ali se desenvolve. Por isso a dinâmica social do grupo é regida por
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fatores que tanto podem facilitar como dificultar um processo de mudança, podendo
explicar tanto o sucesso como o fracasso de uma adaptação necessária, como as
conseqüências desta para o próprio grupo. Serão as explicações compartilhadas
pelo grupo em face da sua experiência vivida que tecerão os laços entre os homens.
As respostas aprendidas levarão, obrigatoriamente, a valores, e esses a
comportamentos, sem que seja possível uma avaliação consciente de sua origem.
Em última instância, o grupo é ensinado sobre o que é ou não correto, e norteará
sua ação a partir daí (VERGARA; PINTO, 1998).
Qualquer que seja a orientação, não é possível à organização testar um processo de
mudanças sem a contrapartida de sua transformação cultural, dentro da participação
e do comprometimento do grupo como um todo. A mudança cultural precisa, então,
ser sustentada por formas que não sejam estranhas à organização, para que haja
real motivação e comprometimento com seus objetivos. Independentemente das
ameaças oriundas da percepção da mudança pelo grupo serem imaginárias ou não,
seus efeitos são sempre reais e se manifestam na resistência que o grupo impõe ao
processo (VERGARA; PINTO, 1998). De qualquer forma, um projeto forçado ou
imposto de mudança organizacional pode vir a desestabilizar um grupo, visto que
“os símbolos que são criados para dar sentido à vida, e que são uma forma de
manifestação desse sentido, são quebrados, negados ou substituídos” (Freitas, apud
VERGARA; PINTO, 1998).
Diante do exposto, será abordada no tópico seguinte, de forma abrangente, a
resistência à mudança.
2.3 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
A resistência à mudança está presente até mesmo em organizações que estão
dispostas a mudar. Essa resistência não acontece por acaso, simplesmente porque
as pessoas não querem mudar.
As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas conseqüências são negativas. Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em antever conseqüências negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou até equivocadas a quem esta de fora, as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível,
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planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN & FINK, 2003, p.350).
A resistência é apresentada como a maior dificuldade de se implementar uma
mudança, e muitos esforços são dedicados a procurar meios para superar essa
resistência. Geralmente as pessoas resistem à mudança porque esta traz prejuízos
a elas. E as prejudica não somente por questões psicológicas de medo e incerteza,
mas por algumas razões bem claras, a maioria das iniciativas de gerenciamento da
mudança confere pelo menos para alguns, mais trabalho, menos salário ou
demissão. Se isso não fosse verdade, provavelmente não haveria resistência. Trata-
se de um fenômeno multifacetado, e é possível pensar em uma situação em que
haja resistência à mudança mesmo quando as pessoas têm vantagem com ela
(GRAY, 2004).
A literatura acadêmica e gerencial aponta a resistência como uma das principais
barreiras à mudança bem sucedida. Com isso, são inúmeras as estratégias
apontadas para tratar esse tipo de situação dentro das empresas.
Em um trabalho clássico sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO,
at al, 2005, p. 442) indicam seis estratégias para contornar a resistência à mudança:
Comunicação e educação: A resistência à mudança pode ser superada ou reduzida por meio da prévia comunicação às pessoas, para ajudá-las a compreender a lógica e a necessidade da mudança. A comunicação de idéias e do projeto de mudanças ajuda as pessoas perceber a necessidade da mudança e a lógica inerente a ela. O processo de comunicação pode envolver reuniões, discussões, apresentação a grupos, relatórios e memorandos. Se a fonte da resistência é a falta de comunicação ou precária informação, a informação deverá esclarecer todas as dúvidas e a resistência tenderá a cessar. Cada gerente deve preparar uma apresentação audiovisual, explicando as mudanças e suas razões para os grupos de pessoas envolvidas em exposições e reservar tempo para os debates e dúvidas. E repetir perseverantemente essa apresentação durante meses a fio para vários grupos. A confiança mútua e a credibilidade ajudam a eliminar a resistência à mudança.
Participação e envolvimento: Antes que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar inseridas no processo. É difícil uma pessoa resistir a uma mudança de cuja decisão tenha participado ativamente. Os iniciadores da mudança devem envolver os resistentes em algum aspecto do projeto e da implementação da mudança, bem como ouvir atentamente suas sugestões. A resistência é neutralizada com um esforço participativo de mudança. As pessoas envolvidas passam a
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participar intensamente como sujeitos ativos e não meramente como sujeitos passivos. Isso representa uma profunda mudança na filosofia e na cultura organizacional, pois a participação e o envolvimento emocional das pessoas é uma posição eminentemente democrática.
Facilitação e apoio: A resistência potencial pode ser contornada, concedendo facilitação e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem à mudança. Essa estratégia pode incluir aconselhamento, treinamento interno nas novas funções, planos de desenvolvimento e aquisição de novos conhecimentos e novas habilidades para preparar as pessoas para a inovação. A organização municia seu pessoal com as ferramentas e técnicas sobre como fazer a mudança e a inovação. Simplesmente, a organização divulga entre seus funcionários a tecnologia – o saber fazer, isto é, o know-how – da mudança. Cada gerente é instruído e educado sobre o comportamento de mudança e inovação e passa a instruir e educar seus subordinados. Com isso, o gerente transforma-se de controlador, supervisor e, conseqüentemente, autocrata em educador, orientador, líder, motivador, coach, comunicador e multiplicador dos esforços de mudança. Assim, se o motivo da resistência à mudança é o temor, medo ou ansiedade, o aconselhamento, a terapia e o treinamento em novas habilidades podem ajudar. Os agentes de mudança oferecem esforços apoiadores para reduzir a resistência.
Negociação e acordo: Outra maneira de lidar com a resistência é oferecer algo de valor em troca da mudança. A organização oferece aos resistentes ativos ou potenciais certos incentivos para compensar a mudança. A negociação e acordo constituem uma forma de barganha que é indicada quando fica claro que alguém vai sair perdendo com o resultado da mudança e quando seu poder de resistência é bastante representativo. Um gerente pode negociar com colegas ou subordinados um acordo escrito discriminando o que eles receberiam em troca e quando e qual o tipo de cooperação deveria receber deles. Os acordos negociados evitam resistências, embora possam também envolver custos elevados. A negociação é necessária quando a resistência vem de uma fonte poderosa. Sua desvantagem é o custo.
Manipulação e cooptação: Em muitas situações, pode-se lançar mão de tentativas secretas para influenciar as pessoas. A manipulação significa a utilização seletiva de informações e a estruturação consciente de eventos. Ela se refere a tentativas de influenciar disfarçadamente as pessoas. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes, a sonegação de informações indesejáveis e a criação de falsos rumores para induzir as pessoas a aceitar as mudanças são exemplos de manipulação. Por outro lado, a cooptação é uma forma de manipulação com participação. Trata-se de uma tentativa de conquistar os líderes dos grupos de resistência oferecendo a eles papéis-chave nas decisões sobre mudança para obter sua aquiescência. Cooptar um indivíduo é dar a um de seus líderes, ou a alguém que o grupo respeita, um papel importante no projeto ou na implementação da mudança. Não se trata de uma forma de participação, porque os iniciadores da mudança não desejam receber sugestões do cooptado, mas simplesmente seu endosso ou anuência.
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Coerção: Finalmente, a resistência pode ser tratada de forma coercitiva por meio da ameaça explícita ou implícita (como perda do cargo ou da promoção), demissão ou transferência de pessoas. É o uso de ameaças diretas ou do uso de forças contra os resistentes. Quando a rapidez é essencial e as mudanças não são populares, a coerção pode ser a única alternativa pela frente. O emprego da coerção é arriscado, pelo fato de que as pessoas ficam profundamente magoadas e ressentidas quando são forçadas a mudar. Suas vantagens e desvantagens são semelhantes às da manipulação e cooptação.
Porém, Hernandez e Caldas (2001) salientam que não existe uma “receita” para
sanar tal problemática, uma vez que a resistência à mudança é um dos possíveis
comportamentos que indivíduos podem adotar como resultante da sua percepção
sobre a mudança.
Dentro dessa crítica, esses autores apontam os principais pressupostos sobre a
temática de resistência à mudança, bem como propõem os contrapressupostos que
podem ser utilizados na construção de novas teorias e modelos:
a) Pressuposto: A resistência à mudança é um “fato da vida” e algo que
inexoravelmente irá ocorrer durante processos de transformação.
Contrapressupostos: A resistência à mudança é rara e deverá ocorrer somente na
presença de circunstâncias excepcionais.
Ao procurar evitar ou prevenir a resistência, os agentes da mudança acabam
contribuindo para a sua ocorrência ou agravamento.
A resistência é um comportamento definido pelos detentores de poder quando são
desafiados em seus privilégios ou posições.
b) A resistência à mudança é nociva à organização. Os seres humanos são
naturalmente resistentes a mudanças.
Contrapressupostos: A resistência é um fenômeno saudável e positivo.
A resistência é utilizada como uma desculpa para justificar processos de mudança
mal desenhados ou malsucedidos.
c) Pressuposto: Os seres humanos são naturalmente resistentes a mudanças.
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Contrapressuposto: Seres humanos anseiam por mudança, e tal necessidade
comumente sobrepõe-se ao medo do desconhecido.
d) Pressuposto: Os empregados são os atores organizacionais que têm maior
probabilidade de resistirem à mudança.
Contrapressuposto: A resistência à mudança é um comportamento que pode ser
exibido tanto por gerentes quanto por empregados.
e) Pressuposto: A resistência à mudança é um fenômeno massificado.
Contrapressuposto: A resistência é tanto um fenômeno individual como grupal – a
resistência vai variar de um indivíduo para o outro em função de fatores pessoais e
situacionais.
Esses autores argumentam que as variáveis individuais e situacionais são tão ou
mais importantes que o processo de percepção em si mesmo, uma vez que, em
condições de mudança organizacional, essas variáveis moderam todos os estágios
do processo de percepção da mudança, influenciando a maneira como cada
indivíduo cria a sua própria representação da realidade. Tão importante quanto à
análise das causas da resistência, particularmente para a mudança organizacional, é
a identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à
mudança e das razões desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001).
Dentro dessa questão comportamental, de acordo com Chiavenato (2005, p.439) a
resistência à mudança pode ser conseqüência de aspetos lógicos, psicológicos ou
sociológicos, a saber:
Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos impostos às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável no longo prazo para as pessoas, elas certamente se mostrarão predispostas a pagar o investimento de curto prazo.
Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativas para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.
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Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas podem indagar se a mudança é consistente em seus valores sociais ou se elas matem o espírito de equipe.
A atenção do agente de mudança deve estar voltada para estes aspectos para que
saiba como intervir e interagir com o indivíduo.
Diante do exposto, passaremos ao estudo sobre resistência à mudança sob a ótica
do indivíduo.
2.4 A RESISTÊNCIA À MUDANÇA PELA ÓTICA DO INDIVÍDUO
Independente da posição hierárquica em que o indivíduo se encontre na
organização, ele é uma “peça” do grupo organizacional responsável pela produção,
reprodução e transformação do ambiente. Entretanto, segundo Vergara e Silva
(2003) as pessoas não se tornam atores verdadeiros se elas não são igualmente
sujeitos, ou seja, pessoas que possam expressar aquilo que são ou, em outras
palavras, que estejam engajadas naquilo que fazem. Assim, o fazer autêntico é
sempre acompanhado do poder de dizer ‘eu’.
Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante de uma
circunstância externa, ou até mesmo interna, deve-se levar em consideração a
subjetividade dos colaboradores que ali se encontram. Ao ignorar esta premissa o
agente de mudança pode transparecer não se preocupar com as individualidades,
aflorando a resistência aos novos processos de trabalho.
Entende-se a partir daí como é delicado mudar o que para os funcionários de uma
organização sempre foi tido como “normal”, como se a empresa fizesse parte da sua
vida, pois é ali que ele passa a maior parte do seu dia. O espaço ocupado pelas
organizações na vida contemporânea faz com que elas sejam um elemento de
primeira grandeza no imaginário das pessoas e em suas construções sobre a
realidade. É de se esperar, por exemplo, que as mudanças promovidas pelas
organizações afetem as identidades dos indivíduos e alterem significativamente a
19
forma como eles compreendem suas relações com o mundo, inclusive com a própria
organização (VERGARA; SILVA, 2003).
A partir do momento que novas políticas e procedimentos são expostos, uma nova
postura profissional é exigida. Vergara e Silva (2003) afirmam que é preciso que se
veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do
indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a
sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo.
Ainda de acordo com esses autores, uma limitação dos modelos tradicionais de
gestão de mudanças, que assumem a perspectiva de um problema a ser
solucionado, é que eles enfatizam excessivamente a racionalidade e,
conseqüentemente, não levam em conta a complexidade, a ambigüidade e os
paradoxos que fazem parte da organização. Nesse contexto, as reações emocionais
à mudança são vistas, por exemplo, como uma questão menos importante, o que,
na análise desses dois autores, acontece por que:
a) O gerente que pensa, age e é treinado de modo racional pode descartar a
complexidade emocional, simplesmente porque ela é “irracional”. Ou seja, o que é
paradoxal e contraditório é, simplesmente, irrelevante;
b) As culturas organizacionais são freqüentemente desenvolvidas como uma defesa
contra emoções como a ansiedade, o que torna difícil para os indivíduos a
expressão de seus sentimentos na organização;
c) Os gerentes, concentrados em uma cultura organizacional de realização de
tarefas e de solução de problemas estratégicos, consideram as emoções e os
sentimentos difíceis de serem articulados;
d) As organizações dão pouco espaço e oportunidade para que seus membros
analisem e compreendam seus próprios sentimentos conscientes e inconscientes,
bem como os sentimentos dos outros, tanto no que diz respeito à vida
organizacional, em geral, quanto no que diz respeito à mudança, em particular.
Estes apontamentos e a própria literatura sobre a temática de mudança
organizacional consideram que as pessoas são seres lógicos e racionais, que
mudam seu comportamento de acordo com as informações que recebem e com seu
20
próprio interesse. O ajustamento do indivíduo às situações de mudança requer a
construção de uma nova visão sobre si mesmo, de novas identidades, de uma nova
relação com o mundo. E essas construções não se tornam possíveis se o indivíduo
não tiver a oportunidade de compreender e manifestar seus sentimentos, de
elaborar os medos e angústias gerados pela mudança, de passar, necessariamente,
por um processo de subjetivação.
Nesse sentido, Hernandez e Caldas (2001) enfatizam um estudo sobre a resistência
à mudança, orientado para o indivíduo, discutindo o processo de percepção. Pois
para esses autores os modelos prevalecentes de resistência à mudança tendem a
considerar que os indivíduos resistem de forma homogênea. Essa hipótese
desconsidera o fato de que, na maior parte das vezes, os indivíduos percebem os
objetos e os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, assim, seria de se
esperar que as suas reações individuais seguissem o mesmo padrão. Para aqueles
que acreditam em resistência uniforme à mudança, os indivíduos teriam a tendência
a adotar comportamentos resistentes similares como resposta às mudanças.
Entretanto essa noção de resistência uniforme não é compatível com o conceito
amplamente aceito de que a realidade também deve ser entendida como um
fenômeno pessoal, baseado nas necessidades, desejos, valores e experiências
individuais. Assim, a realidade para cada indivíduo corresponderia à sua percepção
individual daquilo que existe ou acontece ao seu redor, e, conseqüentemente, suas
ações e reações estariam baseadas na realidade percebida, e não,
necessariamente, na realidade objetiva dos fatos e acontecimentos.
Para uma melhor compreensão, percepção é definida como o processo pelo qual um
indivíduo seleciona, organiza e interpreta os estímulos com o objetivo de formar
representações significativas e coerentes da realidade (HERNANDEZ; CALDAS,
2001).
Hernandez e Caldas (2001) explicam três estágios do processo de percepção:
Teoricamente, o primeiro estágio consiste na seleção dos estímulos. A idéia é a de
que os indivíduos tendem a buscar as mensagens de forma seletiva, isto é, eles
buscam as mensagens que tenham um conteúdo agradável e rejeitam aquelas com
conteúdo ameaçador. Pelas mesmas razões, os indivíduos tenderiam a prestar mais
atenção às informações que preenchem as suas necessidades e desprezar ou, até
21
mesmo bloquear, a sua percepção de informações consideradas irrelevantes. É o
processo de seleção de estímulos que explicaria porque um indivíduo pode não
perceber que o status quo pode ser inadequado ou que um indivíduo pode não ser
capaz de “ver” problemas que deveriam ser resolvidos ou, mesmo após a
identificação do problema, pode não ser capaz de “enxergar” as possíveis soluções.
O segundo estágio da dinâmica da percepção corresponde à organização dos
estímulos. Acredita-se que os indivíduos organizam regularmente os estímulos em
categorias recuperadas como um todo, uma vez que, se cada indivíduo percebesse
cada estímulo como sendo único, ele não poderia se lembrar de mais do que uma
mínima fração do que geralmente percebe. Obviamente, diferentes indivíduos
costumam organizar os estímulos de diferentes formas e esse fato também é
bastante relevante para se compreender as situações de mudança organizacional.
O terceiro e último estágio, a interpretação perceptual, também tem uma natureza
individual, uma vez que depende das expectativas dos indivíduos originadas de suas
experiências anteriores, do número de interpretações possíveis que eles podem
antever e dos seus interesses no momento da percepção.
O processo de percepção também depende da quantidade e da qualidade dos
estímulos interiores e exteriores. Os estímulos exteriores são proporcionados pelo
ambiente e detectados pelos sentidos. Como os indivíduos estão constantemente
expostos a uma grande quantidade de estímulos provenientes do ambiente, eles
acabam por desenvolver mecanismos de defesa para não ficarem completamente
desorientados. Esse mecanismo de defesa é representado pelos estímulos
interiores, que emergem na forma de predisposições, tais como expectativas,
motivos e lições aprendidas, todas baseadas em experiências anteriores. A
combinação desses dois tipos de estímulos, interiores e exteriores, proporciona aos
indivíduos representações distintas e individuais da realidade.
De forma geral, Hernandez e Caldas (2001) expõem um modelo de resistência
individual às mudanças que compreendem uma série de sete estágios. São eles:
1) Exposição à Mudança ou Inovação: é caracterizado pelo contato inicial do
indivíduo com a intenção da mudança ou com informações sobre ela. Tais intenções
22
ou informações podem ser transmitidas pelos agentes da mudança por intermédio
dos canais formais e informais da organização (“radio corredor” ou “rádio peão”).
2) Processamento Inicial: o indivíduo irá comparar os atributos percebidos da
mudança com as conseqüências previstas e com as suas expectativas, atitudes e
comportamentos adotados no passado.
3) Resposta Inicial: o indivíduo apresentará uma aceitação inicial ou uma rejeição
inicial, que, por sua vez, pode ter natureza ativa ou passiva. Três são os resultados
possíveis desse processo: percepção de baixa consistência, moderada consistência
ou alta consistência.
4) Processamento Estendido: o indivíduo irá avaliar, mais cuidadosamente, os
atributos da mudança proposta, tentando reconciliar as inconsistências encontradas
entre esses atributos e o seu conhecimento com o objetivo de diminuir a sua
dissonância. O resultado dessa avaliação é a percepção da mudança como
oportunidade, ameaça ou, em alguns casos, oportunidade e ameaça ao mesmo
tempo.
5) Aceitação e Resistência Emocionais: formam-se as emoções, estados mentais
que surgem como resultado de comparações conscientes e inconscientes,
geralmente de natureza automática, entre a situação real e a situação almejada.
Caso a mudança proposta tenha sido percebida como oportunidade, as emoções
resultantes são positivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz, etc. A
resistência emocional, por sua vez, é o resultado da formação de emoções
negativas, tais como medo, angústia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc.
6) Integração do modelo: o indivíduo tentará integrar todas as emoções e respostas
cognitivas geradas no estágio anterior.
7) Conclusão, o modelo prevê que o indivíduo pode adotar quatro diferentes
possibilidades de comportamentos: a) resistência; b) decisão de superar a
resistência; c) indecisão; d) adoção (ou teste) da mudança.
Estes sete estágios podem resultar em quatro tipos de diferentes resultados: a)
adoção espontânea da mudança; b) decisão para se superar a resistência à
mudança; c) adoção de um comportamento resistente; d) indecisão.
23
Para ser possível criar um processo de mudança em que haja pleno engajamento de
todas as pessoas da organização, é preciso que cada uma delas, preservando sua
condição de sujeito, esteja engajada como um ator que se apropria do sentido de
coletividade, caso contrário, possíveis focos de resistências poderão abalar o
processo de transformação.
Nesse sentido, ingressamos na problemática que trata a resistência à mudança no
âmbito da cultura organizacional.
2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA NO ÂMBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A comunicação foi apontada acima como um dos possíveis meios para contornar a
resistência à mudança. Por mais simples que possa parecer esta estratégia, Silva e
Vergara (2003) destacam que a grande dificuldade encontrada por gestores em
processos de mudança, está no alinhamento dos colaboradores no que corresponde
a comunicação, compreensão, assimilação e execução dos objetivos propostos pela
organização. Diante dessa falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura
torna-se um desafio ainda maior, uma vez que não existe por parte dos envolvidos
coerência no que é falado e no que feito.
Schein (apud SALVADOR; TRÉS; COSTALONGA; PELISSARI; SILVA, 2008)
defende que a cultura inicia-se com a imposição de valores através da liderança
sobre os grupos e que a partir da receptividade desses valores, o gerenciamento se
torna mais acessível e definirá gerações posteriores, ou seja, é possível superar
esse processo de resistência alinhando todos os membros da organização ao seu
objetivo. Esse autor afirma ainda que a cultura organizacional é uma variável interna
da organização sendo passível de ser gerenciada, manipulada, criada ou até
destruída e delega ao gestor o papel de criar culturas fortes através de uma clara
definição de técnicas eficientes de disseminação dos valores definidos nos
pressupostos dessa cultura.
Além da disseminação dos novos valores, é preciso que exista a preocupação de
ajustar a realidade da organização à mudança cultural. Vergara e Pinto (1998)
sugere que a mudança cultural seja sustentada por formas que espelham a
realidade da empresa para que os indivíduos sintam-se motivados e comprometidos
24
com os objetivos propostos, caso isso não ocorra, sempre haverá resistência dos
indivíduos que fazem parte do processo.
Entender a realidade da organização é considerar as diversas variáveis situacionais,
que moderam o processo de percepção e avaliação das mudanças. Esses fatores
referem-se aos estímulos proporcionados pelo ambiente no qual o indivíduo está
inserido; mais especificamente, eles geralmente são provenientes do grupo a que o
indivíduo pertence ou da organização propriamente dita, por meio dos seus canais
formais e informais de comunicação. Em relação a esses moderadores situacionais,
estudos anteriores mostraram que fatores como a cultura organizacional,
solidariedade grupal, crenças compartilhadas, existência de conflitos internos,
necessidade de conformidade, comprometimento da alta gerência com o processo
de mudança, inércia organizacional, tipo de poder existente na organização e na
estrutura organizacional, podem exercer influência sobre a percepção individual e
influenciar a adoção de comportamentos resistentes (HERNANDEZ; CALDAS,
2001).
A cultura de uma organização, por exemplo, pode ter entronizado valores nos
membros da organização que influenciarão sua forma de perceber processos de
mudança. Para ilustrar esse ponto, é de se supor que em uma organização cuja
cultura valorize a inovação, os seus membros sintam-se menos inclinados a resistir a
processos de mudança que introduzam inovações do que indivíduos pertencentes a
organizações com uma cultura menos progressista. No entanto, mesmo em
organizações com culturas que valorizam a inovação, é possível encontrar
indivíduos que resistirão às mudanças como uma forma de desafiar a cultura em si
mesma ou como forma de se destacar politicamente.
A dinâmica intergrupal também é um dos moderadores situacionais bem explorados
na literatura (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Por exemplo, em uma organização
onde exista conflito de interesses entre determinados grupos, é de se esperar que
os membros de um desses grupos estejam mais inclinados a resistir às mudanças
propostas por um grupo rival do que se a proposta tivesse partido de grupos aliados.
Explicada essa parte sobre a resistência no âmbito da cultura organizacional,
apresenta-se a seguir uma breve dissertação sobre o comportamento resistente das
25
pessoas quando a mudança cultural ocorre em decorrência de uma aquisição
empresarial. O objetivo dessa explanação é permitir o entendimento do estudo de
caso realizado mais adiante e dar base para a discussão proposta.
2.6 AQUISIÇÃO EMPRESARIAL E MUDANÇA CULTURAL
Com base no artigo de Tenure e Cansado (2005), destacaremos os principais
pontos que relacionam o processo de aquisição empresarial à cultura
organizacional, com especial atenção ao caso brasileiro, em virtude da identificação
do estudo de caso apresentado a seguir.
A literatura sobre processos de fusão e aquisição organizacional, principalmente no
que tange a influência da cultura brasileira em seu desenvolvimento, tem enfocado
pouco a análise e a descrição dessas transações.
Segundo os autores, as fusões e aquisições (F&A) apresentam a partir dos anos
1990 um crescente papel na economia mundial, e em particular na economia
brasileira. Essas relações podem se caracterizar por diferentes tipos de combinação
estratégica, exigindo níveis de investimentos variados, com formatos legais
específicos, e, sobretudo, causarem diferentes impactos nas pessoas envolvidas.
Como o estudo de caso tem como foco um processo de aquisição, não entraremos
em detalhes sobre a fusão. Mas é válido descrever o que vem a ser cada uma delas
para melhor entendimento.
A fusão envolve uma combinação completa de duas ou mais empresas, cada uma
deixando de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade.
Apesar da suposta igualdade entre os parceiros, o que geralmente ocorre é o
controle por parte de um deles. E, de fato, o número de fusões “reais” é tão baixo
que, para propósitos práticos, a expressão “fusões e aquisições” basicamente
significa aquisições.
Na aquisição é realizada a compra do controle acionário de uma empresa por outra.
Esse processo envolve grau de investimentos e de controle, maior impacto sobre a
gestão, um processo de integração cultural mais complexo e menor possibilidade de
reversibilidade.
26
Dentre as peculiaridades a serem identificadas e investigadas no processo de
aquisição, destacam-se: os valores praticados; os mitos e os ritos organizacionais;
as políticas que impulsionam e distorcem os princípios existentes; eventuais
mudanças ou ajustes de cultura feitos no passado; e as características e visões dos
líderes.
Vários estudiosos concordam que uma das principais etapas desse processo seja a
integração, pois é fundamental para garantir o êxito da aquisição. Essa etapa
envolve divergências de cultura e, por isso, deve ser cuidadosamente planejada.
Barros (apud TANURE; CANÇADO, 2003) identifica três tipos de aculturação na fase
de integração: a assimilação, a mescla, e a pluralidade.
Na assimilação há uma cultura dominante, observa-se grande mudança na empresa
adquirida e pouca na adquirente. A empresa adquirente absorve a outra, impondo
seus procedimentos, seus sistemas e sua cultura.
Na mescla há uma convivência de culturas, sem a dominância de uma delas, com
moderado grau de mudança em ambas. O alcance do equilíbrio na convivência é
possível em termos teóricos, mas na prática uma das partes tende a dominar, seja
de forma sutil ou ostensiva. Isso não significa que a cultura organizacional
predominante não seja alterada pela convivência e pelo questionamento. Desse
processo resulta uma terceira cultura.
Na pluralidade cultural a adquirente não influencia significativamente a adquirida, e
ocorre pouca mudança em ambas. É caracterizada pela convivência de diferentes
culturas. Trata-se de um processo transitório, embora não necessariamente breve.
Ao longo do tempo, a empresa compradora tende a interferir na adquirida. Na
maioria das vezes esse movimento é impulsionado pela introdução de novos
sistemas de acompanhamento e de controle, diferentes dos adotados pelas
adquirentes.
Quando a motivação da compra é classificada como tradicional, relacionada à
expansão geográfica, a integração pode se dar por meio de assimilação, com rápida
incorporação da adquirida. Se a motivação é transformacional – por exemplo, ligada
à aquisição de novas tecnologias – devem-se preservar as características e o
27
modelo de gestão da adquirida, e o processo de integração surge pela pluralidade
cultural, mesmo que transitoriamente.
Um elemento importante que já tratamos em tópicos acima, em relação à resistência
à mudança, é a comunicação. Esta é um elemento característico da integração.
Segundo Barros (apud TANURE; CANSADO, 2005), a comunicação cumpre
diferentes objetivos nas várias fases das operações de fusão e aquisição. Em um
primeiro momento, o objetivo é informar de maneira abrangente a todos, a fim de
minimizar especulações. As especulações geram insegurança, inquietude e
ansiedade, sentimentos estes que podem intensificar as reações de tensão, a ponto
de prejudicar a performance dos funcionários. Posteriormente, a comunicação deve
sinalizar a direção a ser tomada, bem como divulgar os valores, as crenças e os
princípios que regerão a nova organização. Essas informações ajudam os
funcionários a situarem-se e a minimizarem suas tensões frente ao futuro que os
espera.
Os gestores devem examinar e pesar os fatores que podem influenciar o ajuste
organizacional, prever e entender a futura dinâmica cultural ainda na fase de
negociação e preparar um plano para abordar essas questões caso a operação seja
concretizada.
No caso de empresas brasileiras, é importante destacar que apesar da
modernização gerencial, a racionalidade administrativa é permeada por traços
característicos da cultura local, como: informalidade, cordialidade e afetividade;
relações de protecionismo e personalismo; a instituição do jeitinho para se resolver
problemas; tendências a se evitar conflito e a não assertividade permeiam as
relações profissionais, questões críticas diante do processo de mudança cultural.
Cabe enfatizar que, para a correta avaliação cultural, não basta apenas conhecer a
cultura da empresa-alvo. A empresa compradora precisa enxergar claramente sua
própria cultura e compreendê-la em sua inteireza.
A teoria desenvolvida por autores renomados e condensada na primeira parte desse
trabalho de finalização de curso proporcionou aos pesquisadores um melhor
entendimento sobre o tema abordado que juntamente com a metodologia a seguir
descrita, constituíram o suporte técnico e metodológico para a pesquisa de campo.
28
3 METODOLOGIA
Para o alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa utilizou-se a seguinte
metodologia:
3.1 TIPO DE PESQUISA
O estudo apresentou característica descritiva por descrever sobre: mudança e
cultura organizacional e a relação desses fatores com a resistência dos indivíduos; a
percepção dos funcionários da empresa TLI, campo de aplicação dessa pesquisa. A
partir de então, foi possível usar todo conteúdo teórico para interpretar e explicar a
realidade vivenciada na empresa, o que caracterizou este trabalho também como
explicativo.
Conforme taxionomia proposta por Vergara (2000, p.46), o trabalho teve como
suporte os seguintes tipos de pesquisas:
a) Pesquisa Bibliográfica: levantamento de material necessário para compreensão
do assunto.
b) Pesquisa Documental: utilização de material não publicado sobre a empresa.
c) Pesquisa de Campo: utilização de entrevistas, como coleta de dados na empresa
campo do estudo.
d) Estudo de Caso: apresentação da empresa e a situação que aborda o problema
explicado por meio do conteúdo teórico.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo desta pesquisa foi compreendido por 150 (cento e cinqüenta)
funcionários da empresa TLI, dos quais 08 (oito) representaram a amostra, de
acordo com a acessibilidade e intencionalidade.
Na concepção de Vergara (2004, p. 51) ver os temas abaixo como:
a) Acessibilidade, longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles.
29
b) Intencionalidade é constituída pela seleção de elementos que o pesquisador considere representativos da população-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população.
3.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS
A seleção dos sujeitos seguiu como critério o tempo de serviço de cada colaborador
na empresa TLI. Pois se priorizou os funcionários que estavam na organização
antes da aquisição e que acompanharam as conseqüentes mudanças.
3.4 COLETA DE DADOS
Para uma coleta de dados eficaz, foi realizada uma pesquisa bibliográfica
explorando tanto livros que tratam sobre mudança e cultura organizacional, como
artigos atuais e críticos em relação a esses assuntos.
Foram pesquisados também documentos da empresa em que constam sua proposta
de missão, visão e valores, tanto no presente, quanto antes da aquisição.
De posse dessas informações, foi elaborado um questionário para aplicação da
entrevista semi-estruturada, o que serviu para alcançar informações mais
detalhadas, destacar os aspectos mais importantes e conseguir uma descrição
precisa da situação exposta no estudo de caso, já que os entrevistados foram atores
no cenário em investigação.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados dessa pesquisa foram tratados qualitativamente, por meio da análise de
conteúdo, ou seja, todo o levantamento teórico e documental serviu de base para
explicar as informações coletadas nas entrevistas.
3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O método limitou-se a seleção dos atores para a entrevista, tendo em vista a
impossibilidade de serem entrevistados todos os colaboradores que acompanharam
o processo de aquisição e as resistências às mudanças. Além disso, dos
funcionários selecionados, alguns se recusaram a responder certas perguntas e
outros, se mostraram resistentes até mesmo a participar do trabalho, por
desconfiança. No entanto tais limitações foram superadas e a pesquisa concluída.
30
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 ESTUDO DE CASO
A TLI é uma empresa situada na cidade de Cariacica, no estado do Espírito Santo
responsável por projetar, implementar e operar soluções exclusivas em
armazenamento, consolidação e distribuição de mercadorias para diversos setores
da economia, atuando em toda a cadeia logística.
A empresa, que antes era DLI, recebeu essa denominação após ser adquirida por
outra organização de grande porte no ano de 2007. Um provedor logístico integrado
que atua no transporte, armazenagem, controle e gestão de estoque e
desenvolvimento de soluções logísticas em diversos setores da economia, tais como
automotivo, combustíveis, agronegócio, papel e celulose, químico, refrigerados,
telecomunicações, eletroeletrônicos e informática.
Com a aquisição uma nova identidade precisou ser formulada, como forma de
integrar os negócios e fortalecer, principalmente para o cliente interno, a nova
cultura que estava por nascer.
A proposta de missão foi reformulada alicerçada por valores compatíveis com a
realidade da organização, priorizando a ética, transparência, valorização das
pessoas, senso de urgência, o trabalho em equipe, a simplicidade, o
comprometimento, o empreendedorismo e a segurança. Todo esse composto
permite à empresa a visão de ser o melhor entre os maiores operadores logísticos
da América Latina.
Por trás desse trabalho duas questões merecem destaque e caracterizam o
problema dessa pesquisa: a mudança cultural e as resistências dos funcionários.
A aquisição trouxe mudanças significativas para o ambiente organizacional da TLI.
Entre elas podemos destacar: a antiga empresa era considerada matriz e passou a
ser filial, tendo todo o seu corpo diretivo e estratégico em outro estado; apesar de
similares, os negócios não eram os mesmos, o que dificultou a integração dos
funcionários de cada unidade ao remeter suas documentações à matriz; a
reformulação de alguns setores provocou downsizing (processo que a curto prazo
envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação,
31
redução de custos e racionalização); com a aquisição, novas formas de trabalho
surgiram por meio da implantação de um sistema integrado de logística (WMS)
exindo dos funcionários dedicação para a transição e aprendizagem; com a
reestruturação das rotinas de trabalho, a gestão também mudou, com a contratação
de novos gestores.
Esse conjunto de mudanças abriu espaço para focos de resistência com influência
da cultura organizacional, o que caracterizou este estudo e é exposto a seguir por
meio do questionário aplicado aos funcionários da TLI.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Para a coleta das informações foi confeccionado um roteiro de entrevista, levando-
se em consideração os objetivos intermediários deste trabalho, com o intuito de se
alcançar resposta para o problema proposto: De que maneira a cultura
organizacional se relaciona com a resistência à mudança?
Foram entrevistados 08 (oito) funcionários da empresa TLI, cujos cargos são: 01 (um
coordenador de operações alfandegárias); 01 (um) supervisor de operações
logísticas; 01 (um) Supervisor de cargas perigosas; 01 (um) Analista Administrativo e
04 (quatro) Assistentes Administrativos.
4.2.1 Aspectos da Cultura DLI versus TLI
Começamos a entrevista pedindo ao entrevistado que falasse sobre sua percepção
da empresa antes da aquisição, podendo destacar pontos positivos ou negativos. A
intenção dessa introdução foi descrever elementos considerados relevantes para o
colaborador, característicos da cultura do ambiente.
Anterior à aquisição, a empresa investia muito pouco
em melhorias e na adequação aos processos. Havia
na gestão anterior maior proximidade e
centralização junto aos colaboradores
(Coordenador).
O que chama a atenção nessa primeira fala é a questão da proximidade da gestão
em relação aos colaboradores, ou seja, com a aquisição um dos elementos da
32
cultura CLI, “a presença do gestor”, certamente foi sentida a partir do momento que
os gestores ficaram mais distantes, em outro estado.
Era uma empresa bem família que se preocupava
com seus funcionários. Era transparente, fazia
reuniões para expor como a empresa estava indo,
incentivava o funcionário a crescer junto com o
crescimento da empresa. (Assistente
Administrativa).
Entende-se que o modo de pensar a empresa como “família” também foi abalado. E
com a expansão do negócio, compreender toda a dinâmica de uma empresa de
grande porte, caracterizou-se na percepção da entrevistada como “falta de
transparência” e “falta de preocupação com o crescimento do funcionário”. Nas
palavras de Lima e Albano (2002) é preciso ter uma atenção especial aos chamados
“sintomas culturais”, ou seja, a presença e o tratamento dos líderes, a comunicação
do ambiente e outros fatores que poderão ser percebidos nas entrevistas a seguir.
Aparentemente tínhamos a impressão que a união e
o companheirismo eram maiores. O esforço em
conjunto nos trazia resultados positivos visíveis e
por vezes palpáveis. A nível de motivação e orgulho
era perceptível em todos os setores - salvo raras
exceções (Assistente Administrativa).
A fala dessa entrevistada sinaliza que o enfraquecimento na união e no
companheirismo pode justificar certas dificuldades no ambiente de trabalho, como
por exemplo, o trabalho em equipe. É importante notar então o que impactou esses
relacionamentos, pois a mudança cultural sustentada por formas estranhas à
organização dificulta o alcance dos objetivos traçados (VERGARA; PINTO, 1998).
Quando era CLI tinha-se uma resposta imediata,
pois a gerência estava integrada. A ausência do
gerente inibe o contato direto da área operacional
quando ele está por perto (Supervisor).
33
Um dos gestores da unidade, o supervisor também destaca como fator relevante da
antiga cultura, a questão da comunicação eficaz, abordada no referencial teórico
como uma das estratégias para se contornar a resistência à mudança
(CHIAVENATO, 2005).
A empresa era melhor em termos de benefícios
(Assistente Administrativo).
A administração era melhor; o funcionário “vestia a
camisa da empresa”; o tratamento do gestor era
melhor; as pessoas eram mais valorizadas; os
benefícios eram melhores (Assistente
Administrativo).
A empresa apresentava falta de recursos e a
centralização era maior (Supervisor).
Ao captar o que esses funcionários consideravam importante na cultura DLI,
percebeu-se que as respostas eram sempre comparativas ao que eles vivenciam na
atualidade, ou seja, a mudança acarretada pela aquisição da empresa trouxe perdas
e conseqüentemente, resistências. Por isso, as falas e as expressões dessas
pessoas podem não demonstrar satisfação com o processo.
Perguntou-se então qual a realidade após a aquisição, na percepção do funcionário.
Com a aquisição, a gestão ficou à distância. Com
isso, a resposta para a resolução de problemas que
dependem de intervenção da alta direção ficou mais
morosa (Coordenador).
Com a aquisição, a empresa passou a se reportar à
matriz, em São Paulo, e esse entrosamento não
ocorreu. Por se tratar de negócios distintos, nossa
divisão em particular, a comunicação muitas vezes é
dificultada. (Analista Administrativo).
34
Por meio da fala da Analista Administrativa, apontamos o que é referenciado na
página 27, sobre a importância da informação para que se minimizem as
especulações, pois estas geram insegurança, inquietude e ansiedade.
Não existe transparência nos assuntos pertinentes
ao nosso conhecimento. Falta respeito com os
funcionários (Assistente Administrativo).
Uma grande reestruturação no quadro de
funcionários, com extinção/remoção de setores,
gerando a partir de então desconfiança e
insegurança; distanciamento físico da diretoria nos
dando a sensação de abandono; planejamentos e
projetos inacabados, favoritismo pessoal e nível de
motivação em declínio (Assistente Administrativo).
Melhorou muito as instalações da empresa, a
organização da empresa, mas a comunicação ainda
é precária (Supervisor).
A administração do negócio melhorou e novas
oportunidades surgiram (Assistente Administrativo).
Os funcionários não abraçam tanto a causa da
empresa; falta mais do gestor; as pessoas não estão
sendo valorizadas (Assistente Administrativo).
A comunicação está deficiente; existe uma
dificuldade de ver/entender os propósitos de missão
e visão acontecerem na prática; falta valorização
das pessoas e transparência (Supervisor).
Pode-se perceber pelas falas dos entrevistados que a comunicação e a gestão das
pessoas são os pontos mais críticos da nova realidade organizacional. Conforme
referenciado por Chiavenato (2005), o aspecto psicológico deve ser reconhecido
como real. E as falas acima refletem essa afirmativa, pois destacam o que essas
pessoas pensam e sentem com relação à mudança, ou seja, demora na resolução
35
de problemas, comunicação dificultada, falta de transparência, desconfiança,
insegurança e desmotivação.
Diante do exposto, foi preciso entender como a empresa tem tratado o funcionário
em meio ao processo de mudança.
A empresa tem tratado os colaboradores para que
os mesmos busquem a excelência no que fazem,
treinando, reciclando e promovendo dinâmica de
grupo (Coordenador).
Eles não querem saber se estamos preparados para
fazer qualquer mudança. Eles impõem da maneira
que eles acham melhor, sem pedir nossa opinião
porque para eles não faz diferença (Assistente
Administrativo).
Percebe-se que o gestor responde a pergunta destacando o trabalho que a empresa
vem desenvolvendo para as novas adequações do negócio. Porém a segunda
entrevistada deixa claro em sua fala que a mudança é imposta. A terceira resposta
vai ao encontro dessa alegação.
Muitas vezes o funcionário é tratado com frieza ou
desdém diante de uma opinião contrária da
empresa. Apesar da existência do diálogo quanto a
algumas medidas que foram tomadas ao longo
desta “mudança”, a empresa “peca” ao dizer de uma
forma e fazer/realizar de outra, cobrar o empenho e
melhor desempenho e não dar o suporte seja
estrutural, sistêmico e até pessoal, ou seja, o diálogo
se tornou um monólogo, a conversa muitas vezes é
unilateral e por vezes acompanhada de um discurso
pronto. Barreiras são criadas (mesmo que de forma
velada) e novamente a motivação é abalada
(Assistente Administrativo).
36
É importante ressaltar nessa fala o que vem a ser a mudança pelo entendimento do
indivíduo, ou seja, as pessoas precisam ser sujeitos das situações da empresa,
expressando suas idéias e sendo autênticas (VERGARA; SILVA, 2003). Outro fator
relevante é alinhamento do que a empresa está pregando ao colaborador e fazendo
na prática, ou seja, a coerência das propostas.
Aos resistentes a empresa tem simplesmente
demitido e não faz nada para melhorar esse clima
(Assistente Administrativo).
Compreende-se que a partir do momento que as pessoas não aceitam as novas
normas do processo de mudança organizacional, certamente a empresa realoca
esses indivíduos ou decide desligá-los do quadro para que o comportamento
resistente não venha a dificultar o andamento do trabalho. Mas pela fala do
Assistente conclui-se que a empresa não está desenvolvendo nenhuma medida para
melhorar o clima organizacional, ou seja, saber o que vem causando o medo e a
resistência às novas propostas, que no momento julgam pertinentes.
Falta informação e quando tem não é eficaz
(Assistente Administrativo).
Faltam recursos para certas exigências e
esclarecimento (Supervisor).
Mesmo enfatizando como a empresa tem tratado o funcionário nesse processo, as
falas acima revelam justamente aquilo que a TLI não tem feito, ou seja, uma
comunicação mais eficaz com propostas de mudança esclarecidas. A ausência
desse esclarecimento é crucial para o surgimento de fofocas, medo do
desconhecido e demais comportamentos impróprios que favorecem a resistência.
Nesse sentido os entrevistados expuseram o que essas mudanças trouxeram para o
dia a dia de trabalho ou para empresa.
A melhora da qualidade no serviço é um dos pontos
positivos que deve ser destacado. Ainda não
atingimos o grau de satisfação plena, devido a
algumas deficiências estruturais e à insuficiência de
37
recursos (máquinas e equipamentos)
(Coordenador).
As mudanças estão trazendo muitos problemas,
gerando insatisfação. Nem tudo que eles falam, eles
cumprem. Mudam suas opiniões em todos os
momentos, assim alguns procedimentos não são
cumpridos (Assistente Administrativo).
Houve melhorias de processos, de setores, de fluxo
documental, mas ocorreu em paralelo um aumento
de atividades e serviços que provocaram uma
sobrecarga para alguns
setores/empregados/funções (Assistente
Administrativo).
Mais trabalho, mais estresse, mais erros pela falta
treinamento (Supervisor).
Trouxe mais modernização da estrutura, da
tecnologia e com isso mais aprendizado (Assistente
Administrativo).
Mais trabalho; mais cobranças; melhorou a
estrutura, mas faltam equipamentos; tem pouca mão
de obra (Assistente Administrativo).
Analisando de forma geral, em se tratando de tecnologia e estrutura, a TLI
modernizou suas instalações. Seja pela carência de mão de obra ou pelo excesso
de trabalho em alguns departamentos, os erros e estresse dos funcionários são os
pontos negativos mais destacados nessa parte da entrevista.
4.2.2 A mudança na percepção do indivíduo
Em contrapartida ao que a empresa tem realizado nesse período de mudança,
abordamos como o indivíduo tem encarado o processo de mudança.
38
Sinto um pouco de dificuldade. Estou acostumada
de um jeito e ter que mudar tudo por outro
totalmente diferente do habitual é estranho
(Assistente Administrativa).
Na explicação de Vergara e Silva (2003), o espaço ocupado pela organização na
vida das pessoas faz com ela (a empresa) seja um elemento de primeira grandeza
no imaginário desses indivíduos. Logo, a mudança organizacional pode afetar a
compreensão do indivíduo com relação à empresa. Essa “compreensão” merece
atenção, pois ela pode ser determinante para a resistência a mudança.
Em outra entrevista, a funcionária esclarece:
A princípio procuro ser receptiva a toda mudança,
sem abrir mão de questionamentos que possam
ocorrer. Percebo que propostas e planejamentos
são bons no quesito “papel” e “discurso”, porém
quando estas começam a não caminhar lado a lado
com a realidade, a desconfiança começa a rondar
(Assistente Administrativo).
Essa fala traz novamente a importância que o indivíduo dá aquilo que a empresa
propõe, esclarece, orienta e realiza.
Eu encaro com naturalidade. Mudança é sempre
bom (Assistente Administrativo).
Não gosto de mudança, mas estou tentando me
adaptar (Assistente Administrativo).
O processo tem contribuído de certa forma para meu
desempenho; sinto-me útil, mas questiono se terei
chance de evoluir aqui, porque não temos um plano
de carreiras (Supervisor).
Nestas três falas é possível perceber que existem aquelas pessoas que agem com
naturalidade em relação às mudanças, outras mesmo não gostando, tentam se
39
adaptar. Isso vai ao encontro do que exposto na página 17, de que a resistência não
é um fenômeno massificado, podendo ser individual ou grupal. Mas o que de fato é
comum a esses indivíduos é: o que essas transformações podem trazer
positivamente em termos profissionais.
Após compreender como cada colaborador tem encarado a mudança, tentou-se
identificar como esse indivíduo percebe a relação dos colegas com a gestão das
mudanças.
Toda mudança gera certa incerteza e insegurança,
sobretudo para aqueles que estão acostumados
com as práticas antigas. Hoje, a meu ver, pessoas
resistentes à mudança são poucas. A maioria está
incorporando a filosofia da nova gestão
(Coordenador).
Na maioria dos colegas eu percebo insatisfação
(Assistente Administrativo).
Existem empregados que realmente acreditam e
desejam que as mudanças vieram para melhorar.
Lutam, incentivam, fazem o papel pessoal de dar
crédito à empresa, porém, para a maioria dos
empregados as mudanças são encaradas com muita
desconfiança. Existe uma névoa de
questionamentos e interrogações que permeiam a
cabeça dos funcionários devido, exatamente, a
muito discurso e pouca ação, muitas promessas e
pouco retorno (Assistente Administrativo).
Os funcionários sentem-se pressionados e às vezes
desmotivados com a perda de alguns benefícios e o
aumento do serviço, sem reconhecimento
(Supervisor).
40
O que eu mais percebo é o medo (Assistente
Administrativo).
Eu percebo muita reclamação e desmotivação
(Assistente Administrativo).
As pessoas estão curiosas, com receio da
demissão. Percebo a dúvida se esse negócio é
mesmo viável. Vejo pessoas aqui dentro e de olho
em oportunidades lá fora (Supervisor).
Ao analisar as falas do coordenador e dos assistentes notou-se que a liderança não
está ciente do ponto de vista da maioria, ou seja, os funcionários de linha percebem
a insatisfação dos colegas com mais intensidade. A maioria das respostas sinaliza
que o medo, a desconfiança e a desmotivação são algumas das principais
percepções dos funcionários.
De maneira geral, os funcionários sentem-se sobrecarregados em virtude do
aumento da demanda. Entretanto, o problema não se concentra apenas no cansaço
físico ou mental, mas a contrapartida da empresa em detrimento desse fato. A
mudança é importante, mas não se deve enfatizar apenas a racionalidade e ignorar
a complexidade, a ambigüidade e os paradoxos que fazem parte da organização
(VERGARA; SILVA, 2003).
No tocante aos novos valores que a empresa vem buscando desenvolver,
questionou-se como o indivíduo interpreta o trabalho desempenhado pela empresa
em relação à missão dela no mercado.
A empresa quer ser a melhor e está batalhando para
isso (Assistente Administrativo).
A empresa tem sido coerente com aquilo que ela
prega em sua missão (Assistente Administrativo).
A empresa esta trabalhando para isso, mas a
cobrança em excesso enfraquece o abraço à causa
(Assistente Administrativo).
41
Existe coerência em alguns pontos face ao empenho
dos funcionários; mas quando se fala em empresa
que retém os melhores profissionais é questionável,
diferente de atrair, pois a empresa é bem vista no
mercado (Supervisor).
A empresa está em busca da conquista do maior
espaço possível, em um mercado local, cada vez
mais competitivo. Daí a exigência/cobrança de
melhores resultados logísticos, no entanto,
vislumbrar o futuro sem realizar no presente a base
para esse crescimento, torna a missão um pouco
distante da realidade que se espera (Assistente
Administrativo).
Esta última fala vai ao encontro do que o referencial teórico menciona: é preciso que
exista a preocupação de ajustar a realidade da organização à mudança cultural.
Os funcionários reconhecem que corporativamente a empresa tem trabalhado na
busca da excelência, fazendo valer sua proposta de missão. Em contrapartida a TLI
pode não estar atenda ao seu maior bem, as pessoas, pois conforme apontado na
última fala, reter o pessoal que hoje compõe o quadro não é prioridade.
Responsáveis por gerir esse processo de mudança, o gestor pode ser considerado o
principal veículo de informação aos seus liderados. Nesse sentido os entrevistados
falaram o que eles percebem na atuação dos gestores.
Gerir é administrar; é conhecer; é a partir do
conhecimento, tomar ações, de preferência que
sejam positivas, se caso provindas de um bom
planejamento, enfim, hoje percebo uma tomada de
medidas e ações sem um conhecimento de
processos, de sistemas, de pessoas. Não posso ser
leviana de falar que temos maus gestores e sim que
existe uma má concentração/distribuição do poder
gerir (Assistente Administrativo).
42
A gestão esta sendo bem envolvida, mas às vezes
não consegue atender de forma integral as
exigências dos clientes por meio dos seus liderados
(Supervisor).
Eu percebo empenho para conscientização,
comprometimento, capacitação e profissionalismo
dos colaboradores (Analista Administrativo).
Vejo todos os dias que esta faltando respeito e
diálogo por parte dos gestores, e mais clareza. Nada
se muda de um dia para outro (Assistente
Administrativo).
Falta proatividade por parte de alguns gestores
(Assistente Administrativo).
Parece não estar capacitado para sua
responsabilidade; cobram demais; precisam de mais
informação e conhecimento; precisam saber
informar (Assistente Administrativo).
Percebo certo desânimo de alguns e empenho de
outros. O líder é quem conduz o comportamento dos
liderados e nisso percebo muita falha (Supervisor).
Em se tratando da atuação dos gestores no processo de mudança da TLI, os
entrevistados, de maneira geral, foram enfáticos ao expor que os mesmos precisam
mostrar mais empenho. Além disso, o gestor deve trabalhar com consenso de
grupos utilizando a participação dos funcionários, criando um clima de alto nível de
confiança (pág. 12).
Solicitou-se ao entrevistado que apontasse políticas que seriam ideais para que as
mudanças fossem bem sucedidas.
No âmbito interno, a transparência junto aos
colaboradores deve ser fundamental em todos os
43
aspectos. Em relação ao mercado, como operador
logístico, devemos ser capazes de enfrentar
quaisquer tipos de desafios ainda não
experimentados. A empresa necessita ter diferencial
para buscar a fidelização dos clientes
(Coordenador).
Mudança deve se feita com responsabilidade e
consciência conversando com o funcionário,
perguntando se tem alguma idéia para agregar a
essa nova mudança (Assistente Administrativo)
O emprego real de gestão de pessoas e gestão de
conhecimento, no sentido do emprego da política
“quem faz; o que faz; como faz”, deveria ser
conhecido no sentido real. Na escala hierárquica
não de baixo para cima e sim de cima para baixo,
sem partidarismo, com seriedade. Reconhecimento
por mérito e não por “coleguismo” (Assistente
Administrativo).
Treinamento para os colaboradores; melhorar
alguns procedimentos operacionais; melhorar o
trabalho em equipe (Supervisor).
Políticas que desenvolvessem o diálogo e a
transparência (Assistente Administrativo).
Acompanhamento de perto por parte do gestor
(Assistente Administrativo).
Clareza na divulgação de resultados; metas bem
definidas; investimento nas pessoas e melhoria na
comunicação (Supervisor).
É notório que as opiniões de cada entrevistado focam mais a gestão estratégica de
pessoas do que qualquer outra melhoria de sentido material. Isso pode estar
44
passando despercebidamente por parte da alta gestão, caso ela considere esse
momento da empresa e as decisões a serem tomadas como questões meramente
racionais. Conforme descrito no referencial teórico, as reações emocionais à
mudança são vistas como uma questão menos importante quando o gerente pensa,
age e é treinado de modo racional descartando a complexidade emocional,
simplesmente porque ela é “irracional”. Ou seja, o que é paradoxal e contraditório é,
simplesmente, irrelevante. Outro fator relevante é a nova cultura que está se
desenvolvendo na TLI, como uma defesa contra emoções como a ansiedade, o que
torna difícil para os indivíduos a expressão de seus sentimentos na organização
(VERGARA; SILVA, 2003).
Para finalizar a entrevista, os entrevistados mencionaram que ameaças ou
oportunidades as mudanças podem trazer.
As mudanças se bem planejadas e estruturadas não
oferecem ameaças para ninguém. Já em relação às
oportunidades, sobressairão aqueles que tiverem
espírito empreendedor, serem produtivos, ser líder
com grande capacidade de gestão (Coordenador).
Aquele que não se adéqua a novas mudanças pode
ser demitido. Aqueles que aceitarem terá uma
oportunidade de mudar de setor, receber uma
classificação, um aumento de salário e
conhecimento para si mesmo (Assistente
Administrativo).
“Se” ou “quando” a empresa conseguir distinguir
empregados, funções, pessoas e processos; quando
souber a diferença entre custo e investimento,
estaremos preparados para mudanças, pois ao
chegar neste estágio existirá o comprometimento, a
seriedade e o orgulho de fazer parte de uma
organização, bem como, preparados para quaisquer
45
ameaças, já que as mesmas fazem parte do dia a
dia (Assistente Administrativo).
Como ameaça a demissão. E como oportunidade,
crescimento profissional para os funcionários
(Supervisor).
Oportunidade de crescimento; ameaça é o medo de
perder o emprego (Assistente Administrativo).
A demissão é a maior ameaça. As pessoas
costumam dizer aqui que “o jacaré está passando”;
e como oportunidade o crescimento profissional
(Assistente Administrativo).
A ameaça é ser demitido e a oportunidade o
crescimento profissional (Assistente Administrativo).
As respostas acima enfatizam a demissão como ameaça que o processo de
mudança pode trazer. Em contrapartida, essas transformações podem proporcionar
oportunidades de desenvolvimento profissional.
4.2.3 O entendimento dos entrevistados sobre a cultura DLI versus TLI
No início da entrevista foi exposto ao entrevistado que este estudo estaria focado em
três aspectos: a cultura da empresa DLI e TLI; as mudanças na organização e as
resistências das pessoas ao processo de transformação. Foram observadas durante
a conversa as reações de cada indivíduo diante da perguntas e percebeu-se:
sentimentos de insatisfação com a realidade vigente na TLI; o medo de responder
certas questões e até de participar da pesquisa; a naturalidade para falar de
situações que já se transformaram em rotineiras no ambiente organizacional.
Ao final da entrevista, solicitou-se que cada funcionário falasse algo sobre a cultura
da empresa antes ou depois da aquisição, sem a preocupação com conceitos.
Alguns problemas que a empresa enfrenta todos os
dias são culturais, ou seja, é aquele pensamento de
46
que “aqui as coisas sempre foram assim”
(Supervisor).
Hoje eu posso dizer que vivemos a cultura das
incertezas aqui na empresa (Assistente
Administrativo).
É difícil falar de cultura hoje, porque acredito estar
nascendo ainda uma nova cultura aqui. (Supervisor)
Só posso dizer que eu gostava mais da empresa
antes da compra dela por outra (Assistente
Administrativo).
Se eu disser que a cultura antiga atrapalha as
mudanças de hoje eu posso me comprometer –
risos (Assistente Administrativo).
Por meio dessas declarações, percebe-se que existe uma nova realidade que
separa a cultura DLI das novas formas de gestão da TLI. Essa diferença nas formas
de trabalhar, de se comunicar, os novos valores e sua missão diante do mercado
são prova de tudo isso.
Conforme referenciado nas páginas 19 e 20, as pessoas são seres lógicos que
mudam seu comportamento de acordo com as informações que recebem e com seu
próprio interesse. As entrevistas apontaram a comunicação e a transparência como
um dos principais problemas responsáveis pelas resistências dos indivíduos às
mudanças, pois na cultura anterior, em virtude da presença constante dos gestores,
os funcionários se sentiam bem informados com relação à situação da empresa, o
que não vem acontecendo na atualidade.
Outra questão de destaque nessas entrevistas é a gestão da mudança, ou seja, os
gestores, agentes de transformação desse processo precisam assumir papeis
positivos, dando o tom de sua conduta. Além disso, redesenhar os processos de
socialização e alinhá-los aos novos valores (pág. 12).
47
Quanto ao papel de cada funcionário, foi exposto o distanciamento que esses
indivíduos sentem com relação às decisões, o que vem a contribuir para
comportamentos resistentes e pode ser tratado com participação e envolvimento
(pág. 17).
As entrevistas trouxeram a confirmação de que é possível criar uma linha de
raciocínio para entender como a cultura da empresa está relacionada à resistência
das pessoas, provocada pelas mudanças organizacionais.
48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para as considerações finais da presente monografia, os objetivos intermediários
foram alcançados no sentido de responder ao problema final proposto.
Em decorrência das análises realizadas por meio da pesquisa de campo e
sustentadas pelo referencial teórico, é relevante apontar algumas considerações.
Ao que concerne à bibliografia sobre cultura organizacional, este trabalho permitiu a
compreensão da importância desse tema. Pois cada organização é composta por
diferentes pessoas que dão o sentido de existência ao negócio, com seus valores e
suas características. Trazer a mudança para esse ambiente cultural pode ter
conseqüências positivas ou negativas. Pois na maioria dos casos a resistência dos
indivíduos deverá ser bem tratada, para que os objetivos sejam alcançados com
plenitude.
A que se destacar que embora a bibliografia existente sobre mudança
organizacional ofereça “receitas” de como tratar as resistências das pessoas, cada
realidade organizacional terá uma tratativa diferente. E mais, a resistência não é
unicamente nociva, podendo ser positiva a partir do momento em que os gestores
sabem reconhecer suas causas e tratá-las.
A pesquisa demonstrou como os funcionários percebem as mudanças que a
empresa vem enfrentando para alcançar os objetivos da missão no mercado. Ainda
que o processo de aquisição tenha vindo como fator de melhoria para o negócio,
deve-se destacar que a TLI, por meio da sua gestão, mostra-se mais preocupada
com seus planejamentos do que com a interação com os sujeitos ali presentes, em
termos de esclarecimento e atenção à subjetividade.
Aponta-se ainda que a ausência de esclarecimento em meio às transformações
causa incerteza e medo, cedendo espaço para o surgimento de uma cultura onde
predominam a falta de diálogo e a sinceridade entre seus membros. A que se pensar
não apenas na racionalidade de gerar lucro, ignorando o fato de que as pessoas têm
emoções e que elas estão ali simplesmente pela troca de trabalho e dinheiro. Essa é
a concepção que os gestores precisam se atentar, pois somente os aspectos
49
visíveis da cultura não são suficientes para que ela seja forte, caso contrário existirá
sempre a rotatividade de pessoal e outras medidas paliativas.
Outro ponto importante que a pesquisa revelou é a questão da adaptação. A DLI
precisou ser adquirida por outra empresa e se adaptar a essa nova realidade. Mas a
DLI são as pessoas e essa adaptação envolve cada funcionário, ou seja, aqueles
indivíduos que continuaram a agir da mesma forma foram desligados. Isso sinaliza
que no mundo corporativo ou o indivíduo se adapta às estratégias da gestão ou ele
está fora.
Em relação às entrevistas, é válido ressaltar que os entrevistados não quiseram
responder certos questionamentos e as respostas apresentadas possibilitaram a
análise dos pontos considerados relevantes para o estudo.
Finalizando, a pesquisa permitiu que se relacionasse a cultura organizacional com
as mudanças e as resistências do processo, abrindo espaço para que outras
realidades corporativas sejam efetivamente investigadas, a fim de proporcionar a
seus membros cada vez mais, melhores condições de trabalho.
50
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WOOD, Thomaz Jr. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em
administração de empresas. São Paulo. Atlas, 2000.
52
APÊNDICE
ROTEIRO DA ENTREVISTA
1. Em sua opinião, como era a empresa antes da aquisição (pontos positivos ou
negativos)?
2. Que mudanças você percebeu na empresa após a aquisição?
3. Como a empresa tem tratado os funcionários em meio ao processo de
mudança?
4. Como você tem encarado o processo de mudança?
5. Como você percebe a relação dos empregados com a gestão das mudanças?
6. O que essas mudanças trouxeram para o dia a dia de trabalho ou para
empresa?
7. Como você interpreta o trabalho desempenhado pela empresa em relação à
missão dela no mercado?
8. Nesse processo de mudança, o que você percebe na atuação dos gestores?
9. Em sua opinião, que políticas seriam ideais para que as mudanças fossem
bem sucedidas?
10. Que ameaças ou oportunidades as mudanças podem trazer?
