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Os Desafios na Gestão dos Terceirizados no Processo de Reestruturação do Departamento de Contabilidade da Qualimed: um Caso para Ensino

Autoria: Claudia Turnes, Thaise de Oliveira Martins, Alessandra de Oliveira Martins,

Caroline Aparecida Moraes, Sidnei Vieira Marinho, Anete Alberton

Resumo:

As profundas mudanças pelas quais vem passando o mundo do trabalho demandam das empresas um esforço permanente de reestruturação e adaptação aos novos contextos. Para se adequar a essa nova realidade, as empresas têm despendido esforços na busca e retenção de pessoas melhor qualificadas e comprometidas. Os profissionais passaram a ser vistos como um dos principais ativos da empresa e encarados como recursos estratégicos na medida em que conferem vantagem competitiva à organização. Este caso para ensino retrata as dificuldades vivenciadas na gestão dos empregados terceirizados e próprios e as limitações decorrentes da forma de estruturação do Departamento de Contabilidade da Qualimed, uma das maiores operadoras de plano de saúde de Santa Catarina. A Qualimed é uma empresa jovem e ao mesmo tempo experiente. Jovem por estar alinhada com as mais modernas tecnologias de informação e por investir nas pessoas que trabalham na empresa, buscando excelência nos serviços. É, também, uma empresa experiente, pelos mais de 35 anos de atuação que garantem um alto comprometimento de seus médicos com a saúde. Por estas razões, a Qualimed é umas das operadoras de plano de saúde com maior presença e participação no mercado catarinense. Porém, as modernas tecnologias de informação e a experiência acumulada não tem sido suficientes para evitar os atuais problemas no fluxo e uso de informações entre seus departamentos, em especial àquelas relativas ao Departamento de Contabilidade. Da forma que o Departamento de Contabilidade encontra-se estruturado não está atendendo as necessidades da organização. A Divisão de Custos e Orçamento (DVCO) e a Divisão de Escrituração Contábil (DVEC) embora estejam estreitamente ligadas, trabalham de forma concorrente e não como parceiras. A DVCO tem dificuldades no acesso aos dados da escrituração contábil para montar os relatórios gerenciais para a direção e a DVEC somente atende as obrigações legais da empresa. Além disso, o gerente enfrenta sérios problemas de capacitação, motivação, comprometimento, relacionamento interpessoal e alta rotatividade na DVEC que é formada exclusivamente por empregados terceirizados da empresa TR Soluções Contábeis. O gerente recebeu total autonomia para contratar, demitir e, inclusive, alterar ou rescindir o contrato com a TR Soluções Contábeis. O que o novo gerente deve fazer para reestruturar o departamento é o tema do caso. Deve priorizar a contratação de funcionários próprios? Deve manter parte da equipe terceirizada? Como harmonizar o relacionamento das equipes? É possível manter o comprometimento de todos com parte da equipe terceirizada? E o fluxo de informações? Como torná-las tempestivas e relevantes? Nesse sentido, pretende-se que este caso para ensino seja útil para se discutir estratégias de administração de recursos humanos e alternativas de gestão, levando-se em consideração a terceirização.

 

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Os Desafios na Gestão dos Terceirizados no Processo de Reestruturação do Departamento de Contabilidade da Qualimed: um Caso para Ensino

Introdução No início dos anos 90, acelerou-se a dinâmica tecnológica e organizacional de vários setores econômicos do Brasil. Essa evolução foi motivada por significativas inovações na área da tecnologia, por transformações na gestão empresarial e pelo crescimento concorrencial entre os blocos econômicos mundiais. Essas mudanças importantes vêm apresentando inúmeros desafios às organizações, independente do setor de produção ou de serviços. Além do retorno e do conhecimento do mercado em que atuam, as organizações necessitam cada vez mais de controles e informações eficientes para a tomada de decisões em momento oportuno. Nesse contexto está inserida a contabilidade, que é a responsável pelo registro de todos os fatos ocorridos na empresa em um determinado período e responsável pelo fornecimento de informações relevantes e tempestivas aos seus usuários. A Qualimed é uma operadora de plano de saúde que já atua no mercado há mais de 35 anos. Passou por um processo acelerado de crescimento nas décadas de 80 e 90, e, atualmente, para manter-se competitiva enfrenta dificuldades, principalmente pela deficiência e morosidade nas informações para a tomada de decisão.

As Operadoras de Plano de Saúde: Surgimento e Gestão Na década de 60, o Brasil estava passando por uma série de modificações e reestruturações nos institutos previdenciários, como o Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), com o objetivo de promover a democratização da saúde. Porém, como este sistema público de saúde ainda era muito precário, abriu-se espaço para a atuação das operadoras de planos de saúde, que acabaram desencadeando um processo de mercantilização do setor da saúde no Brasil. Durante as décadas de 60 a 80 diversas operadoras de plano de saúde foram criadas. Atualmente, o setor de saúde suplementar reúne mais de duas mil operadoras de planos de saúde, milhares de médicos e outros profissionais, além de hospitais, laboratórios e clínicas. Toda essa rede prestadora de serviços atende a milhões de consumidores que utilizam planos privados de assistência à saúde para realizar consultas, exames, terapias ou internações. As operadoras de planos de assistência à saúde são caracterizadas como empresas e entidades que atuam no setor de saúde suplementar oferecendo aos consumidores os planos de assistência à saúde. São classificadas em seis modalidades definidas a seguir: autogestão, cooperativa médica, filantropia, administradora, seguradora especializada em saúde e medicina de grupo. • Autogestão: entidades sem fins lucrativos, que operam serviços de assistência à saúde,

destinados, exclusivamente, a empregados ativos, aposentados, pensionistas, e ex-empregados de uma ou mais empresas, ou ainda, a participantes e dependentes de associações de pessoas físicas ou jurídicas, fundações, sindicatos, entidades de classes profissionais ou assemelhados e seus dependentes.

• Cooperativa médica: sociedades sem fins lucrativos, constituídas conforme o disposto na Lei no 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Nessa modalidade, os médicos são simultaneamente sócios e prestadores de serviços.

• Filantropia: entidades sem fins lucrativos que operam planos privados de assistência à saúde. São certificadas junto ao Conselho Nacional de Assistência Social - CNAS como entidades filantrópicas e declaradas de utilidade pública junto ao Ministério da Justiça ou junto aos órgãos dos governos estaduais e municipais.

 

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• Administradora: empresas que administram planos de assistência à saúde, financiadas por outra operadora. As administradoras de planos financiados por uma operadora não assumem o risco decorrente da operação desses planos, não possuem rede própria, credenciada ou referenciada, de serviços médico-hospitalares ou odontológicos e não possuem beneficiários.

• Seguradora especializada em saúde: nessa modalidade há a intermediação financeira de uma entidade seguradora, que cobre ou reembolsa gastos com assistência médica ao prestador ou ao segurado, de acordo com condições contratuais.

• Medicina de grupo: de forma geral, a maioria destas empresas não oferece assistência em serviços próprios, contratando serviços médicos de terceiros ou credenciando médicos, hospitais e serviços auxiliares de diagnóstico e da terapêutica. Refere-se às demais empresas ou entidades que operam planos privados de assistência à saúde.

As primeiras tentativas para regulamentar o setor datam do início dos anos 90. Contudo apenas em 1998 com a publicação da Lei 9.656 e em 2000 com a criação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) é que ocorreu a sua efetiva regulamentação. A ANS é uma agência reguladora vinculada ao Ministério da Saúde que trabalha para promover o equilíbrio nas relações entre esses segmentos para construir, em parceria com a sociedade, um mercado sólido, equilibrado e socialmente justo. Com o advento da regulamentação foram implementadas as seguintes mudanças: introdução de critérios para entrada, funcionamento e saída de operação de empresas no setor; discriminação dos padrões de cobertura e de qualidade da assistência dos planos de saúde; transferência para o Poder Executivo Federal da responsabilidade pela regulação e fiscalização da atividade econômica das operadoras. Outra importante mudança introduzida pela regulamentação foi a instituição da obrigatoriedade de fornecimento periódico de informações por parte das operadoras. Isso permite à ANS promover diversas análises sobre a situação econômica e financeira das inúmeras operadoras do Brasil, com a finalidade de garantir a continuidade da prestação dos serviços de assistência a todos os usuários de planos de saúde.

Qualimed: Uma Trajetória de Sucesso... e Amanhã? A Qualimed é uma operadora de plano de saúde, constituída no ano de 1973 sob a modalidade de cooperativa médica, com o objetivo de constituir espaços e formar profissionais especializados para o exercício profissional de medicina, dedicados a aprimorar o conceito de assistência médica para uma visão de saúde voltada à melhoria da qualidade de vida. Essa filosofia de trabalho visa, além do tratamento e reabilitação, a prevenção e promoção da saúde de seus clientes. Sua primeira sede funcionou em caráter provisório em dependências alugadas durante oito anos. Em 1980 necessitando de maior espaço físico para atender melhor seus clientes e fornecedores de serviços, mudou-se para uma sede própria. A década de 80 foi marcada por uma fase de expansão, consolidação e crescimento acelerado. Já, na década de 90, a empresa investiu maciçamente em campanhas institucionais e conquistou a liderança e o reconhecimento no setor de saúde. Em 2005, a Qualimed obteve a Certificação ISO 9001, que representa um padrão internacional de qualidade. Para manter esta certificação, a Qualimed adota práticas em conformidade à norma e seus requisitos, em todas as suas áreas, processos e atividades, gerando registros que são permanentemente atualizados, onde estão estabelecidas regras, metas e ações para melhorias contínuas. Com relação a sua área de abrangência e atuação, a Qualimed atua em 21 municípios catarinenses, com clientes totalizando aproximadamente 65% da população em potencial na sua área de abrangência, e possui mais de mil e quinhentos médicos associados, cobrindo todas as especialidades médicas. A estrutura organizacional da Qualimed obedece a um padrão existente nas operadoras de plano de saúde, ou seja, uma diretoria executiva e, de três

 

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a quatro, diretorias de gestão. O que varia entre as operadoras de plano de saúde geralmente é a quantidade de profissionais e de serviços terceirizados. O quadro de funcionários da Qualimed é composto de 418 colaboradores, sendo 372 próprios e 46 terceirizados. Dentro da estrutura organizacional geral, a Diretoria Administrativa e Financeira tem por objetivo definir metas e desenvolver estratégias para a gestão administrativa, financeira e contábil, visando o cumprimento da legislação vigente e subsidiando a Diretoria Executiva no processo de tomada de decisão. Para atender a estes objetivos, no ano de 2008 a Qualimed passou por um processo de reestruturação, incorporando mudanças na Diretoria Administrativa, mais significativamente, no Departamento de Contabilidade, com o objetivo de melhorar a qualidade e a disponibilidade dos dados e das informações para fins de tomada de decisão. O Departamento de Contabilidade tem por finalidade assegurar a interpretação, registro, controle das informações e dos fenômenos que afetam a situação econômica, financeira e patrimonial, respondendo tecnicamente conforme a legislação vigente, além de realizar a gestão de custos e orçamento da empresa. A Qualimed é uma empresa jovem e ao mesmo tempo experiente. Jovem por estar alinhada com as mais modernas tecnologias de informação e por investir nas pessoas que trabalham na empresa, buscando excelência nos serviços. É, também, uma empresa experiente, pelos mais de 35 anos de atuação que garantem um alto comprometimento de seus médicos com a saúde. Por estas razões, a Qualimed é umas das operadoras de plano de saúde com maior presença e participação no mercado catarinense. Porém, as modernas tecnologias de informação e a experiência acumulada não tem sido suficientes para evitar os atuais problemas no fluxo e uso de informações entre seus departamentos

O Departamento de Contabilidade: como Funciona ... ou Não Funciona Ao longo dos mais de 35 anos de trajetória da Qualimed, o Departamento de Contabilidade já passou por algumas mudanças significativas. Desde o ano de constituição da empresa (1973) até o ano de 1984 a contabilidade da empresa era feita por um pequeno escritório de contabilidade denominado na época de Real Contabilidade. Durante estes 12 anos a empresa não possuía contabilidade de fato, uma vez que somente era realizada a escrita fiscal (apuração de impostos e livros fiscais). No ano de 1985, a empresa TR Soluções Contábeis, de maior porte e melhor reputação no mercado, assumiu a responsabilidade técnica contábil da Qualimed. Este escritório prestava todo o serviço de escrita fiscal e contábil e, também era responsável pela área de recursos humanos da empresa (folha de pagamento). A relação entre a Qualimed e a TR Soluções Contábeis era firmada por meio de um contrato administrativo que estabelecia de forma bem superficial as obrigações da contratante e da contratada. A contabilidade era toda escriturada e lançada manualmente num sistema contábil da TR Soluções Contábeis. A folha de pagamento também era gerada e processada neste mesmo sistema. Com o acelerado crescimento da empresa nas décadas de 80 e 90, provocando um aumento significativo no volume e na complexidade das atividades, no ano de 1999, a Qualimed implantou um sistema integrado de informações – Enterprise Resource Planning (ERP). Tornou-se, então, praticamente impossível manter a contabilidade num sistema terceirizado, o que culminou na criação de um posto de trabalho para a TR Soluções Contábeis dentro da Qualimed. Nesta época, a contabilidade era formada por uma equipe de cinco profissionais terceirizados (um gerente, um auxiliar e três estagiários). Outra mudança que impactou o contrato entre a Qualimed e a TR Soluções Contábeis diz respeito à área de recursos humanos (folha de pagamento). Também, no ano de 1999, em virtude do aumento significativo no quadro de pessoal da empresa, a gerência da área de recursos humanos que estava ligada à

 

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Diretoria Administrativa e Financeira, por intermédio da contabilidade, foi transferida para a Diretoria Estratégica e, com isso, a TR Soluções Contábeis deixou de prestar este serviço. A partir destas alterações, a TR Soluções Contábeis ficou responsável somente pela escrituração contábil e fiscal da Qualimed. O contrato que durante estes 14 anos não havia sofrido alterações, no final do ano de 1999, foi reformulado para adequar-se a essas mudanças. No ano de 2000, para atender a uma exigência legal da ANS (Resolução nº 38, de 27 de outubro de 2000) a contabilidade precisou aumentar e qualificar a sua equipe de trabalho. A Resolução nº 38 determinava que todas as operadoras de plano de saúde, obrigatoriamente, deveriam implantar um plano de contas padrão até o final do exercício de 2001. Esta mudança culminou em mais uma alteração no contrato entre a TR Soluções Contábeis e a Qualimed. A TR Soluções Contábeis previa que, para atender a essa nova exigência legal, iria ocorrer um aumento de aproximadamente 100% dos trabalhos. Em 2001, a contabilidade foi inserida no organograma da empresa como um departamento subordinado a Diretoria Administrativa e Financeira. Este departamento foi segmentado em duas partes: Divisão de Escrituração Contábil e Divisão de Custos e Orçamentos. Na mesma ocasião foi contratado um gerente próprio. O mesmo tinha por função fazer a integração entre a equipe de contabilidade própria e a terceirizada e a intermediação desta (terceirizada) e as demais áreas da empresa, visando cumprir a missão da contabilidade: assegurar a interpretação, o registro e o controle das informações dos fenômenos que afetam a situação econômica, financeira e patrimonial da empresa, em consonância com a legislação vigente, além de realizar a gestão de custos e orçamento da empresa. Nos anos seguintes, de 2002 a meados de 2008, a contabilidade sofreu poucas modificações, estando em 2008, o Departamento de Contabilidade estruturado de acordo com a Figura 1.

Figura 1: Organograma III - Departamento de Contabilidade Fonte: Qualimed

A Divisão de Custos e Orçamento e de Escrituração Contábil A Divisão de Custos e Orçamentos possui como principais atividades emitir e analisar demonstrativos gerenciais que auxiliam os gestores nas tomadas de decisões, fazer a gestão de custos e orçamento da empresa, bem como orientar as diversas áreas da empresa sobre os critérios de rateio das receitas, custos e despesas. Para atender a estas atribuições, possui uma

 

 

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equipe formada por dois empregados próprios: um analista de custos e orçamento e um assistente de custos e orçamento. A Divisão de Escrituração Contábil é formada por uma equipe de oito empregados terceirizados da empresa TR Soluções Contábeis: um supervisor contábil, um analista contábil; dois assistentes contábeis; e quatro auxiliares contábeis. O supervisor contábil é a pessoa que tecnicamente responde pela contabilidade da Qualimed, sendo subtituído na sua ausência, pelo analista contábil. As principais atividades desempenhadas pela divisão de Escrituração Contábil são: responder pelo registro, escrituração e a guarda dos livros contábeis; escriturar conforme o plano de contas, atendendo as exigências da ANS; elaborar os demonstrativos contábeis periódicos para atendimento da legislação em vigor; analisar os balancetes mensais e as demonstrações contábeis anuais, bem como interpretar e explicar as variações patrimoniais; coordenar o planejamento tributário da empresa e assegurar o cumprimento da legislação vigente; manter a Diretoria Executiva e as demais unidades organizacionais informadas sobre a situação patrimonial da empresa; atender e esclarecer procedimentos contábeis aos auditores independentes e aos órgãos fiscalizadores.

O Contrato entre a Qualimed e a TR Soluções Contábeis: Soluções e Problemas A relação contratual entre a Qualimed e a TR Soluções Contábeis já existe há 23 anos. O contrato de prazo indeterminado que firma esta relação é um contrato de preço fixo ou preço global, isto é, a empresa contratante paga ao fornecedor (empresa contratada) um valor determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos deste fornecedor que atualmente é de R$ 25.000 por mês. No contrato existe uma previsão de quantidade mínima de profissionais a ser disponibilizado pela empresa contratada para executar os trabalhos de contabilidade dentro das dependências da contratante. Esta quantidade é variável, pois se for necessário contratar mais pessoas ou pagar horas-extras para o cumprimento das obrigações, é de responsabilidade da contratada fazer esta gestão. No caso de férias, atestado médico e licença maternidade, a empresa contratada também tem a obrigação de substituir o empregado e manter sempre o número mínimo de profissionais. Na prática, a estrutura organizacional da Qualimed, não funcionava perfeitamente, pois o gerente de contabilidade, embora respondesse por todo o departamento, praticamente não tinha poder e acesso a Divisão de Escrituração Contábil. Diversas vezes tentou promover a integração entre as duas divisões, sem sucesso. Adotou uma forma de liderança mais participativa, na qual os empregados tinham oportunidade de contribuir com sugestões de melhorias nos processos e participar do processo decisório, entretanto, só teve êxito com a Divisão de Custos e Orçamento. Dificilmente os empregados terceirizados eram convocados para participar das reuniões que envolviam processos e decisões da contabilidade. O supervisor contábil (terceirizado), com receio de perder seu cargo, não permitia qualquer forma de entrosamento e interação entre o gerente e os demais empregados terceirizados. Isto acabou provocando problemas de relacionamento entre o supervisor contábil (terceirizado) e o gerente. Já o analista contábil (terceirizado), mantinha um bom relacionamento com o gerente, porém limitado, em razão das cobranças do supervisor contábil (terceirizado). Por sua vez, a relação dos empregados das demais áreas da empresa (financeiro, administrativo, operacional, comercial) com o supervisor contábil (terceirizado) também era problemática, e sempre que possuíam dúvidas em processos com reflexo na contabilidade procuravam o analista contábil (terceirizado) para dirimirem seus questionamentos. A empresa TR Soluções Contábeis, como respondia tecnicamente pela contabilidade, centralizava ao máximo as decisões da Divisão de Escrituração no supervisor contábil (terceirizado). Isto é, a Divisão trabalhava de forma autônoma e não possuía nenhuma

 

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subordinação em relação ao gerente do Departamento de Contabilidade. Além disso, seu serviço estava limitado a atender as obrigações legais da empresa. A Divisão de Custos e Orçamento que tinha por função subsidiar os gerentes e diretores com informações gerenciais tinham dificuldades em obter as informações da contabilidade para montar os relatórios gerenciais e, além disso, não tinham oportunidade de contribuir com sugestões para a melhoria da informação e dos processos contábeis. Outros aspectos também deixam evidente a separação existente dentro do Departamento de Contabilidade, como a acomodação física e a diferenciação nas regras e procedimentos aplicadas aos empregados. Embora os empregados terceirizados, trabalhassem dentro da Qualimed, seguiam o manual de procedimentos internos da TR Soluções Contábeis, com diferenças marcantes quanto à flexibilização do horário de trabalho, utilização de uniforme, benefício e regras de utilização da internet. Outra dificuldade vivenciada pelo Departamento de Contabilidade é relacionada à alta rotatividade e desmotivação dos empregados da Divisão de Escrituração Contábil. A cada três meses, em média, ocorriam duas substituições ou desligamentos de empregados. Um dos principais fatores desta alta rotatividade era relacionada à supervisão da Divisão de Escrituração Contábil. A liderança autocrática era exercida pelo supervisor contábil que possuía dificuldade no relacionamento interpessoal. A alta rotatividade de empregados trazia algumas conseqüências para a Qualimed. O prazo médio de conclusão das conciliações contábeis e emissão de relatórios ocorria 45 dias após o encerramento da competência (Gráficos 1 e 2).

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45 4641

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nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08

Gráfico 1: Quantidade de dias para fechamento do balancete

Fonte: Departamento de Qualidade da Qualimed

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nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 mar/08 abr/08

Gráfico 2: Quantidade de dias emissão relatórios gerenciais

Fonte: Departamento de Qualidade da Qualimed O diretor do Departamento Administrativo e Financeiro, preocupado com esta situação, decidiu substituir o gerente de contabilidade em maio de 2008. A contratação de um novo

 

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profissional não se mostrou tarefa fácil, pois o cargo exigia um contador com experiência em contabilidade de operadoras de plano de saúde e em cooperativas, além de experiência em trabalhos de equipe e gestão. Como não encontrou um profissional que possuísse as competências técnicas e comportamentais desejadas, priorizou as competências comportamentais às técnicas. No início de julho de 2008 o novo profissional assumiu a gerência do Departamento de Contabilidade. Sua primeira missão foi reestruturar em 180 dias todo o departamento, e para isso total autonomia para contratar, demitir e inclusive alterar ou rescindir o contrato com a TR Soluções Contábeis.

E Agora? As Pesquisas Realizadas Pelo Novo Gerente e o Dilema da Reestruturação A primeira preocupação do novo gerente foi conhecer a reputação do Departamento de Contabilidade e da empresa TR Soluções Contábeis. Para tanto, fez reuniões com a alta administração da Qualimed e com os diretores da TR Soluções Contábeis. De acordo com informações fornecidas pelos diretores da TR Soluções Contábeis, a parceria existente entre as empresas traz resultados positivos, pois, além, de ser um contrato rentável, fazer a contabilidade da Qualimed é sinônimo de prestígio e boa reputação perante o mercado da contabilidade catarinense. A Qualimed é o maior cliente da TR Soluções Contábeis e aproximadamente 30% do faturamento da TR Soluções Contábeis advém deste contrato. A maior dificuldade segundo eles é encontrar profissionais dispostos e qualificados para trabalhar dentro da Qualimed e a reposição ou substituição de empregados é frequente. Na visão dos diretores da Qualimed, o contrato com a TR Soluções Contábeis também é muito importante, pois é a única empresa de contabilidade da região que domina os conhecimentos de contabilidade de operadora de plano de saúde e de cooperativa médica; existe uma confiança muito grande, por parte da diretoria e dos cooperados, no serviço que a TR Soluções Contábeis presta à Qualimed, afinal são 23 anos de parceria. A situação problema na atual relação é a necessidade dos gestores de informações rápidas e precisas o que não tem ocorrido de forma efetiva e destacam, como pontos críticos, a falta de tempestividade e clareza nas informações e relatórios contábeis. A segunda ação do novo gerente foi conhecer as pessoas e o funcionamento do Departamento de Contabilidade; através do relato dos empregados foram verificadas as seguintes características no processo de trabalho do Departamento de Contabilidade: • A supervisão da Divisão de Escrituração Contábil exige muita dedicação e resultado dos

empregados terceirizados, porém, em nenhum momento proporciona valorização ou reconhecimento aos seus empregados;

• Não existe uma interação entre as duas divisões da contabilidade. Elas trabalham de forma concorrente e não como parceiras;

• Os empregados terceirizados dificilmente são liberados para participarem de treinamentos da TR Soluções Contábeis, sob a alegação, por parte da supervisão, do intenso volume de trabalho;

• Os empregados terceirizados manifestam aos demais companheiros de trabalho, a imensa vontade em serem admitidos pela Qualimed;

• Existe uma grande diferença na forma de trabalho entre as duas divisões: na Divisão de Escrituração Contábil não existe um rodízio das tarefas da contabilidade entre os empregados terceirizados; os empregados desempenham funções e atividades bem específicas; somente os contadores têm conhecimento e visão de toda a contabilidade da empresa. Já na Divisão de Custos e Orçamento os empregados dominam todas as atividades da divisão.

 

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• A TR Soluções Contábeis não paga horas-extras para seus empregados, porém, constantemente os empregados são requisitados a trabalharem em horários fora do expediente normal;

• A TR Soluções Contábeis possui profissionais com grande conhecimento técnico, porém, não possui uma equipe estável e harmônica. A rotatividade dos empregados terceirizados que trabalham na Divisão de Escrituração Contábil é muito alta;

• A Divisão de Custos e Orçamento para desenvolver um bom trabalho precisa das informações produzidas pela Divisão de Escrituração Contábil, porém, essa tem muita dificuldade de obter as mesmas;

• Não são realizadas reuniões do Departamento de Contabilidade envolvendo as duas divisões, pois a supervisão da Divisão de Escrituração Contábil não permite tal procedimento.

Num terceiro momento, o gerente de contabilidade aplicou um questionário, uma espécie de enquete, voltado ao levantamento e exame dos principais problemas no estilo de liderança do supervisor contábil (terceirizado). Cada empregado tinha que apontar, no mínimo, três problemas na forma de liderança da Divisão de Escrituração Contábil. Participaram deste questionário, todos os empregados do Departamento de Contabilidade (próprio e terceirizado), com exceção do supervisor contábil (terceirizado), cujos problemas em ordem decrescente foram: centralização das decisões, inflexibilidade na divisão das tarefas, falta de feedback, ausência de recompensa e a não aceitação de novas idéias. Por fim, o novo gerente de contabilidade fez um estudo sobre o custo com o pessoal próprio e terceirizado do departamento, resumidamente apresentado na Tabela 1.

Tabela 1: Custo do Pessoal Próprio da Qualimed e da TR Soluções Contábeis Custo Individual por Cargo do Pessoal Próprio da Qualimed

Gerente de Contabilidade Analista de Custos e Orça. Assistente de Custos e Orç. Total R$ 10.112,81 R$ 4.900,07 R$ 2.323,04 R$ 17.335,92

Custo Individual por Cargo da TR Soluções Contábeis Supervisor Contábil Analista Contábil Assistente Contábil Auxiliar Contábil Total R$ 3.453,25 R$ 1.931,05 R$ 1.550,50 R$ 1.230,80 R$ 8.165,60

Fonte: Departamento de Gestão de Pessoas da Qualimed e TR Soluções Contábeis

As Considerações Finais A Qualimed é uma empresa que está em constante crescimento e, para manter-se num mercado competitivo, tem a convicção que para tomar decisões acertadas nos momentos oportunos é primordial para sua longevidade e sucesso. Cada vez mais, as empresas, independente do setor de atuação, se vêm obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais, buscando modelos que, sobretudo, proporcionem a criação valores mais atrativos para o cliente, com custo igual ou inferior que aquele oferecido pelos concorrentes; e que também sejam capazes de detectar as falhas em seus processos de forma a otimizar seus recursos evitando distorções, retrabalhos e perda de competitividade. Atualmente, o gerente de contabilidade encontra-se em busca da melhor foram de reestruturar o Departamento de Contabilidade. As dúvidas são inúmeras e a única certeza para o gerente está na convicção de que a contabilidade deve cumprir todas as suas obrigações legais e, principalmente, fornecer informações relevantes e tempestivas aos gestores, independentemente se a equipe que vai executar os trabalhos de contabilidade será própria ou terceirizada.

 

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Notas de Ensino Objetivos Educacionais O caso tem por objetivo levar os alunos, líderes e gestores de negócios a vivenciar decisões relacionadas ao processo de reestruturação e gerenciamento de equipes próprias e terceirizadas, discutindo as alternativas para promover a integração, a motivação e o comprometimento com as metas e valores organizacionais. A proposta é que mesmos, na figura do gerente do Departamento de Contabilidade da Qualimed, analisem as políticas e procedimentos de administração de recursos humanos mais adequados para a situação do departamento, e verifiquem as vantagens e desvantagens de manter uma equipe de contabilidade própria e/ou terceirizada. Ou seja, objetiva analisar e discutir a terceirização como uma prática a ser considerada na administração estratégica e na gestão do fator humano.

Utilização Recomendada O caso pode ser utilizado em cursos de graduação, especialização e em cursos de formação de executivos nas seguintes disciplinas: Teorias Organizacionais; Competências Empresariais e Desenvolvimento Gerencial; Aprendizagem Organizacional; Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas; Gerência, Liderança e Gestão de Carreiras; Administração de Recursos Humanos; Custos Aplicados a Recursos Humanos; Tendências em Recursos Humanos. A ênfase é dedicada à gestão do fator humano e à terceirização, bem como suas conseqüências para a valorização e a motivação nas relações de trabalho. O professor pode, ainda, trabalhar questões relacionadas ao grau de comprometimento e aos desafios da qualificação na gestão de terceirizados, bem como abordar os estilos de liderança e as teorias da administração de recursos humanos.

Questões para Discussão 1. Considerando as teorias de gestão de pessoas apresentadas no curso, como você avalia o

estilo de liderança adota pela supervisão da Divisão de Escrituração Contábil? 2. Quais as vantagens e desvantagens, em termos de funcionamento e estruturação, para a

Qualimed, em manter parte da equipe do Departamento de Contabilidade terceirizada? 3. Que estratégias o gerente deve adotar para que exista uma interação e integração entre as

duas divisões da contabilidade? O que você faria, em termos de mudanças e estratégias, se estivesse na gestão do Departamento de Contabilidade? Justifique suas decisões.

4. Demonstre através dos custos envolvidos, qual a melhor alternativa para a Qualimed: terceirização ou equipe própria? Discorra sobre os resultados.

5. Quais são os desafios para a o gerente do Departamento de Contabilidade da Qualimed no processo de gestão dos terceirizados?

Breve Revisão Teórica: Terceirização e Comprometimento Organizacional – É possível? Antigamente as atividades preponderantes à terceirização eram aquelas ligadas aos trabalhos de limpeza ou de segurança patrimonial. Agora, em um cenário globalizado, no qual o conceito de empresa enxuta prevalece, a transferência para terceirizados de atividades estratégicas e vitais para o desenvolvimento da organização não é novidade. A terceirização é realidade para muitas organizações, em conseqüências, as políticas de recursos humanos necessitam ao mesmo tempo acompanhar as mudanças impostas pela desverticalização das empresas, pois no mesmo ambiente empresarial convivem seus próprios empregados e os terceirizados, ambos direcionados ao alcance de resultados positivos para o empreendimento.

Desde a década de 1980 nos países desenvolvidos e desde a década de 1990 no Brasil, as grandes empresas vêm buscando adequar sua estrutura organizacional às novas exigências de um mercado competitivo que demanda constante redução nos custos, qualidade, velocidade de produção e atendimento ao cliente. O objetivo é

 

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encontrar um arranjo organizacional que possibilite maiores e melhores resultados. Dessa maneira, os modelos de gestão tradicionais caracterizados pelo controle, pela centralização e pela hierarquização passaram a ser substituídos por modelos mais flexíveis, mais horizontalizados. (FERNANDES e CARVALHO NETO, 2005a, p.1)

Segundo Costa (1994), a análise histórica do desenvolvimento do processo de terceirização no Brasil mostra que, em muitos setores, esse recurso tem sido empregado quase que exclusivamente com objetivo de redução de custos, obtida por meio da utilização de mão-de-obra com menor grau de qualificação e/ou menor padrão de remuneração e benefícios, levando a uma quebra de vínculos entre empregados e organizações e a uma precarização das condições e do contrato de trabalho. No Brasil, a terceirização teve maior número de adeptos a partir da identificação da necessidade de modernizar a produção, visto o processo de globalização da economia.

A consolidação de um novo modelo econômico nos anos 90 trouxe implicações significativas para o conjunto das empresas que atuam no Brasil. O processo de globalização dos mercados com a exigência de novos programas de gestão da produção, de reorganização de trabalho e de inovação tecnológica, obrigou as empresas instaladas no país a se reciclarem para enfrentar a concorrência. No caso brasileiro, a opção foi pela terceirização, que teve rápida e ampla difusão por todas as atividades da economia (MIRANDA, [200?], p. 2).

Com a adoção crescente da terceirização houve uma mudança na relação de trabalho. Há, atualmente, um tipo de profissional que não é mais diretamente contratado pela empresa, mas sim contratado por uma empresa parceira-terceira. Este profissional apesar de muitas vezes estar fisicamente alocado nas dependências da empresa, não pertence diretamente ao seu quadro, resultando em dois tipos de profissionais: os empregados e os terceiros. Apesar da diferenciação conceitual, terceiros e empregados têm como objetivo comum, a sobrevivência e crescimento da organização para a qual trabalham. Por definição, pode-se dizer que a terceirização é um processo de gestão onde as atividades secundárias são repassadas e passam a ser exercidas por terceiros, estabelecendo uma relação de parceria, isso permite à empresa concentrar seus esforços na sua atividade principal (GIOSA, 1997; PINTO e QUELHAS, 2008). Nesta parceria, as atividades se desenvolvem em conjunto, visando ao alcance de fins comuns, apesar dos interesses distintos. Tem sido amplamente utilizada como estratégia para focar a organização nas competências essenciais do seu negócio, de forma a aumentar sua competitividade. No entanto, há estudos que identificam que dentre as suas conseqüências está a quebra de vínculos entre empregados e organização. Tratar do vínculo profissional remete ao conceito de comprometimento organizacional, que implica em quanto uma pessoa identifica-se com os valores e objetivos da organização em que trabalha.

- Comprometimento: O comprometimento dos indivíduos nas organizações pode ser evidenciado sob diversos aspectos: na produtividade e nível de qualidade do trabalho e das atividades; na velocidade na internalização de novas tecnologias e de novos conhecimentos; na otimização da capacidade; na criação de oportunidades para a aplicação das competências; e, na velocidade de respostas para o ambiente/mercado. Neste mesmo sentido, Siqueira e Júnior (2004, apud SOLDI, 2006, p. 23-24) argumentam que “o comprometimento organizacional é um preditor confiável de comportamentos relevantes para o desempenho no trabalho, como, por exemplo, absenteísmo, rotatividade, desempenho e lealdade”. O comprometimento nada mais é que uma negociação entre o empregado e a organização e supõe um entendimento e compatibilidade entre o sistema de valores da pessoa e aquele da empresa - sua cultura. Isto quer dizer que o

 

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empregado investe na empresa quando ele encontra oportunidades correspondentes ao seu projeto pessoal e aos seus objetivos, mas também quando ele adere aos valores que constituem a cultura da empresa. Os indivíduos altamente comprometidos demonstram uma internalização dos valores e objetivos da organização e, portanto, tendem a se empenhar ao máximo e contribuir de forma positiva para a organização. Caso contrário, a falta de comprometimento dos terceirizados pode gerar problemas graves para a organização. Medeiros ([200?]) elenca os principais problemas detectados pela falta de comprometimento: pouco engajamento com as atividades, executando apenas as funções necessárias e requisitadas; alta rotatividade, pois, aceitam trocar o emprego por qualquer proposta que seja mais atraente, mesmo que somente sob o ponto de vista financeiro; não se empenham para resolvê-los porque não se sentem parte do grupo e não se vêem na obrigação de ajudar a empresa a se recuperar; não apresentam grandes inovações ou diferenças porque não se envolvem com o grupo e não agregam valor através de sugestões e idéias; geram maior risco de desentendimentos e, inclusive, de reclamações trabalhistas; integrantes não comprometidos não permitem que o grupo trabalhe em seu nível ótimo de produção; não buscam se aperfeiçoar ou se desenvolver nas atividades em que atuam; buscam assumir o mínimo de responsabilidades sobre as questões do grupo. Para Wagner e Hollenbeck (2003), a satisfação no trabalho está associada a um sentimento agradável que o indivíduo percebe ao identificar valores importantes na realização de seu trabalho. O compromisso organizacional indica uma disposição que o indivíduo demonstra, esforçando-se, consideravelmente, em favor da organização e nela permanecendo muito tempo. Para se construir uma relação de comprometimento, existem diversas fontes de apego na relação empregado versus trabalho. Nem sempre o salário é o nível mais importante de satisfação para os empregados, pois existem outros atrativos, como crescimento profissional, segurança e estabilidade, que podem sobrepor-se à remuneração. Em muitos casos, as recompensas sociais e psicológicas, tais como elogios, incentivos, compreensão, carinho, afeto, parceria, embora não sejam palpáveis, podem gerar profundas e complexas reações nos empregados, tornando-os muito mais comprometidos e dispostos a cumprir seus objetivos dentro da organização. O comprometimento pode ser descrito através de três categorias: afetivo, instrumental e normativo (Quadro 1).

Categorias Caracterização Estado psicológico Afetivo Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado,

identificado e envolvido na organização. Desejo

Normativo Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigação (ou dever moral) de permanecer na organização.

Obrigação

Instrumental Grau em que o colaborador se mantém ligado à organização devido ao reconhecimento dos custos associados com a sua saída da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída serão elevados.

Necessidade

Quadro 1: Os três componentes do comprometimento organizacional. Fonte: Rego e Souto (2002, p. 06.)

Um indivíduo que se identifica culturalmente à organização à qual ele pertence, poderá realizar um trabalho apreciável e satisfatório fornecendo à organização os recursos dos quais ela necessita para realizar suas missões. Em caso inverso, um indivíduo que não se identifica culturalmente à sua organização faz, consciente ou inconscientemente, menos esforços, até mesmo esforços contrários aos objetivos organizacionais.

 

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- OsContratos: No que tange a terceirização, parte do sucesso está relacionado ao contrato correspondente e irá depender da correta definição dos objetivos que se pretende alcançar, do estabelecimento do nível de desempenho e dos instrumentos de controle e, ainda mais, da escolha correta da empresa a ser contratada. No caso da terceirização, os principais elementos presentes no contrato referem-se ao objeto do contrato, ao valor do contrato, aos prazos, as formas de controle e as obrigações das partes envolvidas. Entretanto, pouco se verifica nos contratos questões relacionadas à qualificação e comprometimento dos empregados terceirizados. E estes são os dois grandes desafios dos gestores na opinião de Fernandes e Carvalho Neto (2005b). O comprometimento, por exemplo, não pode ser garantido em um contrato. Cabe então aos gestores a responsabilidade de propiciar o ambiente organizacional e os recursos favoráveis e adequados ao trabalho dos profissionais nos diferentes tipos de vínculos contratuais. É muito importante que o gestor entenda que terceirizado é o serviço e não as pessoas, pois toda organização necessita de indivíduos (internos ou externos) para atingir seus objetivos. Portanto, o profissionalismo e a cooperação devem estar presentes em todas as etapas do processo de terceirização (SILVA, 1998).

- Vantagens e Desvantagens da Terceirização: A terceirização apresentada consequências positivas e negativas para as organizações (Quadro 2). Como vantagens as empresas ganham rapidez, flexibilidade e eficiência, além de poderem focar nas atividades relacionadas ao negócio principal. Por outro lado, fatores negativos existem: a dificuldade de encontra a parceira ideal, a dependência dos terceiros, a perda do vínculo com o empregado, a perda de identidade cultural da empresa, entre outros.

A principal finalidade da terceirização seria otimizar a produção, a qualidade, o lucro e a competitividade, mediante um processo de horizontalização de atividades, simplificando-se a estrutura organizacional, a fim de que as empresas possam concentrar seus esforços na melhor metodologia para obtenção do produto de sua atividade-fim. Além disso, permite redução do preço do produto ou serviço devido à diminuição dos encargos trabalhistas e previdenciários. Outra vantagem seria a especialização de empresas prestadoras de serviço (CHERCHGLIA, [200?], p. 3).

Vantagens Desvantagens Concentração de esforços na atividade fim; Concentração de recursos (capital e recursos humanos); Aumento na participação do mercado; Melhoria de qualidade e competitividade; Busca de parceiros para as atividades-meio com melhor qualidade e menor prazo de entrega; Redução de custos administrativos e operacionais; Aumento da flexibilidade; Agilidade nas decisões; Diminuição dos níveis de hierarquia; Simplificação da estrutura empresarial.

Dificuldade de implantação; Escolha de parceiros; Resistência interna a mudanças; Demissões na fase inicial; Realização de auditoria periódica; Aumento da dependência de terceiros; Perda do controle da qualidade e na formação de preços; Riscos de o parceiro fornecer para os concorrentes; Conflito com a atual CLT em relação às ações trabalhistas (a legislação Brasileira é incisiva ao tratar do tema).

Quadro 2: Vantagens e desvantagens da terceirização Fonte: Rodrigues (2000, p. 8)

Para Giosa (1997, p.40-41) a confiança é uma condição indispensável para o bom relacionamento, pois recursos são despendidos e informações confidenciais são trocadas entre parceiros. Do ponto de vista do empregado, embora exercendo as mesmas atividades, o terceirizado não conquista a mesma remuneração e benefícios dos empregados efetivos e, além disso, não se sente valorizado.

 

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Fernandes e Carvalho Neto (2005b) apontam como desafios frente à gestão de terceirizados: contar com uma equipe qualificada de terceirizados; garantir a melhoria da qualidade de serviços; garantir a padronização dos serviços contratados entre empresa central e terceirizados; obter comprometimento dos terceirizados. Giosa (1997) considera que às empresas tomadoras dos serviços caberá a responsabilidade de estabelecer controles adequados da qualidade, através de critérios e sistemas de avaliação junto aos prestadores destes serviços, de modo que se tenha claro a responsabilidade da execução desta tarefa. A organização também deve fazer a gestão da terceirização de forma a considerar a todos (terceirizados e empregados efetivos) como profissionais que, independente do tipo de contrato, podem e devem conhecer as metas da empresa, minimizando uma possível queda de produtividade, advinda da percepção de exclusão por parte dos terceirizados.

Análise do Caso No caso apresentado pode-se verificar que no processo de reestruturação do Departamento de Contabilidade da Qualimed está envolvida a questão da gestão de profissionais terceirizados que trabalham alocados fisicamente na empresa contratante do serviço. Isto faz com que a empresa passe a ter dois tipos de profissionais - empregados próprios e terceirizados - convivendo no mesmo ambiente e em várias ocasiões com regras muito diferentes. A terceirização, quando não gerida adequadamente, pode causar alguns problemas para a organização, como a falta de comprometimento organizacional, uma vez que há uma quebra de vinculo entre o empregado terceirizado e a empresa para o qual ele presta serviço. Ou seja, o empregado terceirizado não se identifica com os valores e objetivos da organização. A análise do caso demonstrou que há diferenças significativas entre os empregados efetivos e terceirizados, como por exemplo, a diferenciação na utilização de espaços físicos, a diferenciação das regras e procedimentos internos (manual da empresa), a diferenciação na cultura organizacional, bem como a diferenciação nos aspectos salariais, benefícios, capacitação (qualificação), horários de trabalho, utilização de uniforme e regras de utilização da internet. Como conseqüências o Departamento de Contabilidade sofre alguns problemas: • Falta de integração entre os empregados efetivos, que fazem parte da Divisão de Custos e

Orçamento, e os terceirizados, que fazem parte da Divisão de Escrituração Contábil; • Queda da qualidade do trabalho (o departamento não consegue atender a necessidade de

informação dos gestores, em virtude do atraso e das restrições nas informações); • As decisões e informações contábeis estão muito centralizadas com a empresa terceirizada

(TR soluções contábeis); • Falta de parceria entre as duas empresas (embora ocupassem o mesmo espaço físico, os

empregados terceirizados trabalham de forma autônoma e não possuem nenhuma subordinação em relação ao gerente do Departamento de Contabilidade);

• Desmotivação, alta rotatividade e falta de qualificação dos terceirizados; Para Siqueira e Júnior (2004, apud Soldi, 2006), o absenteísmo, a rotatividade, o desempenho e a lealdade dos empregados estão diretamente relacionados com o comprometimento organizacional. Os empregados altamente comprometidos demonstram uma internalização dos valores e objetivos da organização e, portanto, tendem a se empenhar ao máximo e contribuir de forma positiva para a o alcance dos seus resultados. Já os empregados que não estão comprometidos podem gerar problemas graves para a organização, e é justamente isto que está acontecendo com os empregados terceirizados que atuam dentro da Qualimed. Além disso, no contrato de terceirização também não foram abordadas questões relacionadas à qualificação e ao comprometimento dos empregados terceirizados. E estes são os dois grandes desafios do gestor na opinião de Fernandes e Carvalho Neto (2005b). O

 

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comprometimento dos empregados terceirizados da TR Soluções Contábeis que trabalham dentro da Qualimed não pode ser garantido em um contrato; é uma tarefa e responsabilidade do gerente (gestor). Estilo de liderança: Parte dos problemas citados anteriormente, principalmente a centralização das informações, a alta rotatividade e a falta de motivação dos terceirizados deve-se ao fato do estilo de liderança do supervisor contábil (também, terceiro). A liderança é marcada pelo estilo autocrático e apresenta as seguintes características: centralização das decisões, inflexibilidade na divisão das tarefas, falta de feedback, não aceitação de novas idéias, falta de valorização e falta de reconhecimento dos empregados. Além disso, este supervisor tem muita dificuldade de relacionamento interpessoal com o gerente do Departamento de Contabilidade e com os empregados das demais áreas da empresa (financeiro, administrativo, operacional, comercial). Vantagens e desvantagens de manter equipe terceirizada: Em contrapartida, é interessante para a Qualimed manter parte da equipe de Contabilidade terceirizada pelo alto conhecimento que tal equipe traz quanto à contabilidade de operadoras de plano de saúde e de cooperativa médica. Além disso quando do aumento do nível de trabalho e em caso de férias, atestados e licenças, a TR Soluções Contábeis faz a reposição (substituição) dos empregados. Em contrapartida, os funcionários da Qualimed sofrem com relação à descentralização e repasse de informações por parte da TR, e isso dificulta a breve tomada de decisão com relação a relatórios e informações ligadas a contabilidade. Em suma, percebe-se que para a Qualimed o contrato de terceirização traz aspectos positivos e negativos. Entretanto, no momento atual as desvantagens parecem para a Qualimed se sobressair às vantagens, prejudicando o bom funcionamento do Departamento de Contabilidade, no sentido de fornecer informações relevantes e tempestivas aos gestores para fins de tomada de decisão. Fica clara, então, a necessidade de uma reestruturação do departamento, principalmente nos aspectos gestão, relacionamento e interação dos empregados terceirizados com os valores, cultura e objetivos da empresa contratante. Mudanças Estratégicas: O gerente do Departamento de Contabilidade poderia tomar algumas ações a curto e médio prazo, para reestruturar seu departamento. Primeiro: deveria ser mantido o contrato e a responsabilidade técnica pela contabilidade com a TR Soluções Contábeis, uma vez que existe uma parceria de 23 anos entre as duas empresas e, também, existe, por parte da diretoria e dos cooperados, uma confiança muito grande no serviço prestado pela TR Soluções Contábeis. Além disso, o gerente do Departamento de Contabilidade não possui experiência em contabilidade de operadoras de plano de saúde e em cooperativas e não teria condições, de imediato, de assumir a responsabilidade técnica. Existem poucos profissionais com experiência no mercado, e certamente, a Qualimed não conseguiria montar uma equipe de contabilidade totalmente própria. Os diretores da TR Soluções Contábeis relataram as dificuldades de encontrar profissionais para substituições. Provavelmente, a TR Soluções Contábeis não iria ceder todos os seus empregados, pois este contrato é rentável para ela. Também, não é interessante para a Qualimed ter atritos com a TR Soluções Contábeis, pois ela precisa do seu trabalho, uma vez que é uma operadora de plano de saúde regulada pela Agência Nacional da Saúde – ANS, e em razão disto, tem uma série de obrigações legais a cumprir. Segundo: o contrato deveria sofrer algumas alterações, a fim de propiciar uma efetiva gestão do contrato, tanto em termos dos serviços contratados, como em relação a gestão dos profissionais terceirizados. As principais alterações seriam: alinhar os serviços contratados com as atividades e atribuições da Divisão de Escrituração Contábil; reduzir a exigência de qualificação e quantidade de empregados terceirizados previsto na cláusula que trata da forma

 

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de execução dos serviços; alteração do tipo de contrato, de preço fixo ou global, no qual a empresa contratante paga ao fornecedor um valor fixo, definido em contrato, independentemente dos custos deste fornecedor, para um contrato de custos reembolsáveis, no qual a empresa contratante paga ao fornecedor os custos reais, como salários e benefícios, acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Terceiro: modificar o quadro de empregados próprios do Departamento de Contabilidade. Cargos de maior responsabilidade como supervisor e analista contábil, deveriam ser ocupados somente por empregados próprios. Para o preenchimento das vagas seria oportunizada a participação dos empregados da TR Soluções Contábeis no processo de recrutamento e seleção. Desta forma, haveria a redução da equipe dos terceirizados, propiciando maior integração e interação entre as divisões (atualmente toda a Divisão de Escrituração Contábil é terceirizada) melhorando o fluxo, acesso e qualidade da informação e do serviço contábil. Quarto: seria modificado o layout da sala, mantendo o agrupamento dos empregados de acordo com as atividades executadas por cada um (exemplo, os empregados da Divisão de Custos e Orçamento devem sentar próximos). Quinto: os empregados terceirizados devem seguir as mesmas regras (horário de trabalho, uniforme, utilização do banco de horas – folgas, participação em reuniões e treinamentos) da empresa Qualimed, uma vez que eles trabalham nas acomodações físicas da mesma. Por fim, o gerente do Departamento de Contabilidade ou o seu representante, deveria participar do processo de seleção dos empregados terceirizados sempre que ocorrer substituição ou nova contratação. Na realidade, após estas modificações, seria promovida uma relação de parceira entre a Qualimed e a TR Soluções Contábeis, principalmente no que se refere à gestão das pessoas, um dos principais problemas do departamento (falta de integração, desmotivação, alta rotatividade, entre outros). Terceirizar ou não: Com relação aos gastos, teoricamente, a Qualimed estaria economizando ao adotar apenas contratação própria (Quadro 3). Porém, apenas o cálculo não é suficiente para mensurar o que de fato é mais interessante e eficaz para este tipo de trabalho. Deve-se analisar a questão da substituição imediata na saída de um terceirizado, a cobertura em caso de férias e demais ausências de um funcionário, bem como levar em consideração a alta capacidade e conhecimento trazidos, na área, ao longo de 23 anos, pela TR Soluções.

GASTOS (terceirização + contratação própria) GASTOS (contratação própria) Prestação de serviços TR Soluções: R$25.000,00 Gerente de contabilidade: R$ 10.112,81 Analista de custos e orçamento: R$ 4.900,07 Assistente de custos e orçamento: R$ 2.323,04 TOTAL: R$ 42.335,92

Supervisor contábil: R$ 3.453,25 Analista contábil: R$ 1.931,05 Assistente contábil (2 func.): R$ 3.101,00 Auxiliar contábil (4 func.): R$ 4.923,20 Gerente de contabilidade: R$ 10.112,81 Analista de custos e orçamento: R$ 4.900,07 Assistente de custos e orçamento: R$ 2.323,04 TOTAL: R$ 30.744,42

Quadro 3: Gastos em manter pessoal próprio ou terceirizado Desafios: Além das alterações mencionadas acima, o gerente manter parte da equipe terceirizada, enfrentará desafios neste processo de reestruturação: do Departamento de Contabilidade, optando por manter uma equipe de terceirizados qualificada; garantir a melhoria da qualidade de serviços contábeis; promover a integração em os empregados efetivos e os terceirizados; obter comprometimento dos terceirizados; melhorar a qualidade dos serviços de contabilidade, principalmente em relação ao fornecimento de informações rápidas e precisas aos gestores.

 

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Para lidar com estes desafios o gerente deve adotar práticas como: realizar a gestão dos contratos terceirizados; avaliar constantemente o desempenho da empresa terceirizada (verificar se o contrato está sendo cumprido, e se necessário for, alterar o contrato); oferecer programas de treinamento aos terceiros; fiscalizar a remuneração e benefícios oferecidos pela contratada aos terceirizados; garantir um ambiente de trabalho com boas condições físicas e motivacionais para que os terceirizados realizem suas atividades; promover a integração dos empregados efetivos e terceirizados, através de reuniões que envolvam a todos, além de eventos sociais; apresentar aos terceirizados as metas e objetivos da empresa contratante.

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