OS QUATRO PASSOS INICIAIS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA: IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE ...repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/10184/1/... · 2018. 10. 2. · RESUMO MAYER, Sthefani

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

STHEFANI MAYER

OS QUATRO PASSOS INICIAIS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:

IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE ENVASE DE UMA USINA DE

BENEFICIAMENTO DE LEITE

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

PONTA GROSSA

2018

STHEFANI MAYER

OS QUATRO PASSOS INICIAIS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA:

IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE ENVASE DE UMA USINA DE

BENEFICIAMENTO DE LEITE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção, do Departamento de Engenharia de Produção, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

Orientadora: Profa. Ana Maria Bueno.

PONTA GROSSA

2018

TERMO DE APROVAÇÃO DE TCC

OS QUATRO PASSOS INICIAIS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA: IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE ENVASE DE UMA USINA DE

BENEFICIAMENTO DE LEITE por

STHEFANI MAYER

Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi apresentado em 06 de junho de

2018 como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia de

Produção. A candidata foi arguida pela Banca Examinadora composta pelos

professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou

o trabalho aprovado.

____________________________________ Profa. Ms. Ana Maria Bueno Prof. Orientador

____________________________________ Prof. Dr. Aldo Braghini Junior Membro titular

____________________________________ Prof. Dr. Fabio Jose Ceron Branco Membro titular

“A Folha de Aprovação assinada encontra-se na Coordenação do Curso”.

Ministério da Educação UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CÂMPUS PONTA GROSSA Departamento Acadêmico de Engenharia de Produção

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PR

RESUMO

MAYER, Sthefani. Os quatro passos iniciais da manutenção autônoma: Implementação no setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite. 2018. 75 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2018.

A melhoria dos processos é algo crucial perante a competitividade empresarial, metodologias voltadas a este objetivo são usadas com frequência por empresas que pretendem se sobressair diante a este cenário. Para isto, o presente trabalho tem por objetivo analisar os resultados alcançados por meio da implementação dos quatro passos iniciais da manutenção autônoma no setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite do estado do Paraná. Por meio da implementação foi perceptível os resultados positivos gerados no setor de envase e a repercussão benéfica nas atividades dos operadores, além da melhoria dos indicadores de tempo médio entre falhas e tempo médio para reparos.

Palavras-chave: TPM. Manutenção Autônoma. Setor de Envase. Indicadores. Melhoria Contínua.

ABSTRACT

MAYER, Sthefani. The four initial steps of the autonomous maintenance: Implementation in the filling sector of a dairy processing plant. 2018. 75 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Federal Technology University – Paraná. Ponta Grossa, 2018.

Process improvement is something crucial to the great business competitiveness. Methodologies aimed at this goal are often used by companies that want to excel in this scenario. For this purpose, the present study aims to analyze the results that have been achieved through the implementation of the four initial steps of the autonomous maintenance. The study took place in the filling sector of a dairy processing plant in the state of Paraná. Positive results were generated in the filling sector and the beneficial repercussion on the activities of the operators were noticed. The indicators of mean time between failures and mean time to repairs also were improved.

Keywords: TPM. Autonomous Maintenance. Filling Sector. Indicators. Continuous Improvement.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Equação 1 – Tempo Médio entre Falhas (MTBF) ..................................................... 19

Equação 2 – Tempo Médio para Reparo (MTTR) ..................................................... 20

Figura 1 – Pilares do TPM ......................................................................................... 21

Figura 2 – Cronograma de Implementação da Manutenção Autônoma .................... 34

Figura 3 – Quadro Gestão Autônoma ....................................................................... 46

Figura 4 – Plano de Limpeza Geral do Setor ............................................................ 47

Figura 5 – Planilha de Identificação .......................................................................... 48

Figura 6 –Documento de Melhoria ............................................................................ 49

Figura 7 – Plano de Limpeza TBA ............................................................................. 50

Figura 8 – Carrinho Móvel de Lubrificantes ............................................................... 51

Figura 9 – Carrinho Móvel de Lubrificantes com a Melhoria ..................................... 52

Figura 10 – Reservatório Antes e Depois da Melhoria .............................................. 52

Figura 11 – Plano de Lubrificação ............................................................................. 53

Figura 12 – Plano de Inspeção .................................................................................. 55

Figura 13 – Controle dos Planos ............................................................................... 56

Figura 14 – Check List Auditoria ............................................................................... 57

Figura 15 – Identificação do Local de Difícil Acesso ................................................. 68

Fluxograma 1 – Fluxograma do Processo ................................................................. 41

Fluxograma 2 – Os 4 Passos Iniciais para a Implementação .................................... 43

Gráfico 1 – MTBF TBA 01 ......................................................................................... 59

Gráfico 2 – MTBF TBA 02 ......................................................................................... 59

Gráfico 3 – MTBF TBA 03 ......................................................................................... 60

Gráfico 4 – MTBF TBA 04 ......................................................................................... 60

Gráfico 5 – MTBF TBA 05 ......................................................................................... 60

Gráfico 6 – MTBF TBA 06 ......................................................................................... 60

Gráfico 7 – MTBF TBA 07 ......................................................................................... 60

Gráfico 8 – % de Crescimento do MTBF ................................................................... 61

Gráfico 9 – MTTR TBA 01 ......................................................................................... 63

Gráfico 10 – MTTR TBA 02 ....................................................................................... 63

Gráfico 11 – MTTR TBA 03 ....................................................................................... 63

Gráfico 12 – MTTR TBA 04 ....................................................................................... 63

Gráfico 13 – MTTR TBA 05 ....................................................................................... 63

Gráfico 14 – MTTR TBA 06 ....................................................................................... 63

Gráfico 15 – MTTR TBA 07 ....................................................................................... 64

Gráfico 16 – % de Redução do MTTR ...................................................................... 65

Gráfico 17 – Número Total de Não Conformidades .................................................. 66

Gráfico 18 – Média de Paradas por Nível Baixo de Óleo Hidráulico e Lubrificante ... 67

Quadro 1 – Termos Japoneses Referentes ao 5s ..................................................... 28

Quadro 2 – 7 Etapas para a Implementação da Manutenção Autônoma .................. 33

LISTA DE SIGLAS

EPI Equipamento de Proteção Individual

JIPM Japan Institute of Plant Maintenance

MA Manutenção Autônoma

MTBF Mean Time Between Failure

MTTR Mean Time To Repair

TBA Tetra Brik Asseptic

TPM Total Productive Maintenance

VTIS Vacuum Thermal Instant Sterilizer

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10

1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 11

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11

1.3 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 12

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 13

1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 14

2.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO ........................................................................ 14

2.2 TIPOS DE MANUTENÇÃO ................................................................................. 15

2.2.1 Manutenção Corretiva ...................................................................................... 16

2.2.3 Manutenção Preditiva ....................................................................................... 17

2.2.4 Manutenção Detectiva ...................................................................................... 18

2.3 INDICADORES DE MANUTENÇÃO ................................................................... 18

2.3.1 Tempo Médio entre Falhas (MTBF) ................................................................. 19

2.3.2 Tempo Médio para Reparo (MTTR) ................................................................. 19

2.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL................................................................. 20

2.4.1 Os Pilares do TPM ........................................................................................... 21

2.4.2 Pilar Melhorias Específicas .............................................................................. 22

2.4.3 Pilar Manutenção Autônoma ............................................................................ 22

2.4.4 Pilar Manutenção Planejada ............................................................................. 23

2.4.5 Pilar Treinamento e Educação ......................................................................... 24

2.4.6 Pilar Controle Inicial.......................................................................................... 25

2.4.8 Pilar Administrativo ........................................................................................... 26

2.4.9 Pilar Segurança, Higiene e Meio Ambiente ...................................................... 27

2.5 IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ....................................... 27

2.5.1 Pré-desenvolvimento da Manutenção Autônoma ............................................. 27

2.5.2 Desenvolvimento da Manutenção Autônoma ................................................... 31

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 39

3.2 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE DE COLETA DE DADOS..................................... 40

3.3 DESCRIÇÃO DA COLETA DE DADOS .............................................................. 43

4 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 45

4.1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PASSO 1 ............................................................. 45




5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 59

5.1 INDICADORES MTBF E MTTR .......................................................................... 59

5.2 REPERCUSSÃO E MELHORIAS GERADAS ..................................................... 65

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 70

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71

10

1 INTRODUÇÃO

O constante crescimento e surgimento de novas empresas fez com que o

mercado se tornasse cada vez mais competitivo. A procura por melhorias nos

processos produtivos levou muitas empresas a incessante busca por ferramentas e

metodologias que aumentassem a produtividade de seus equipamentos como forma

de alcançar a eficiência. A adoção desses tipos de estratégias faz com que as

empresas se sobressaiam umas às outras e ganhem reconhecimento e visibilidade

no mercado.

Identificar potenciais áreas para a aplicação de metodologias e ferramentas

é a chave para se alcançar as melhorias desejadas. Uma área que gera um impacto

dentro dos processos produtivos é a manutenção, visto que todos os equipamentos

presentes no processo dão o andamento necessário para a realização da produção

dos bens ou serviços. Ribeiro (2003) destaca que a eficiência da manutenção está

relacionada com sua correta utilização.

Para Deming (1993) não realizar a devida manutenção nos equipamentos

acarreta em paradas inesperadas e na diminuição da qualidade dos produtos,

podem gerar produtos defeituosos. Essas situações fazem com que o processo

passe por muitas perdas, o que resulta em altos custos e na diminuição da

credibilidade com os clientes.

Realizar técnicas adequadas de gestão da manutenção que busquem a

melhoria contínua podem trazer muitos benefícios aos processos. Uma metodologia

que está ganhando cada vez mais visibilidade entre as empresas é o Total

Productive Maintenance (TPM), com a aplicação desta metodologia as empresas

buscam integrar todos os setores da empresa fazendo com que desempenhem

atividades de forma conjunta, as atividades vão desde o setor operacional até o

setor administrativo.

O objetivo do TPM está na redução ou eliminação das falhas e perdas e na

busca pela evolução da estrutura por meio do desenvolvimento de seus

colaboradores, além do aperfeiçoamento da qualidade de seus produtos e serviços

(JIPM-S, 2005). Como forma de sustentação da metodologia de Manutenção

Produtiva Total, são propostos oito pilares para auxiliar na execução e integração de

todos os setores, um dos principais pilares que resultam em muitos benefícios às

empresas é o pilar manutenção autônoma.

11

O pilar manutenção autônoma procura redistribuir as atividades que antes

eram apenas voltadas ao setor de manutenção para os operadores dos

equipamentos, como forma de lhes transmitirem uma maior autonomia dentro do

processo. O objetivo deste pilar está na busca pelo desenvolvimento dos operadores

aliado a maximização da eficiência dos equipamentos por meio da realização de

atividades simples como limpeza, inspeção e lubrificação.

Ao se praticar a manutenção autônoma a empresa passa a possuir

operadores com um alto nível de conhecimento sobre seus equipamentos. Dessa

forma, a detecção de falhas é muito mais rápida, precisa e faz com que a eficiência

e durabilidade de seus equipamentos seja muito maior, além de proporcionar aos

operadores seu desenvolvimento profissional.

1.1 PROBLEMA

Quais podem ser os resultados obtidos na implementação dos quatro passos

iniciais da manutenção autônoma no setor de envase de uma usina de

beneficiamento de leite?

1.2 JUSTIFICATIVA

As empresas estão em constante desenvolvimento e procuram cada vez

mais espaço dentro do mercado competitivo, como forma de vencer a concorrência

elas se obrigam a sempre buscar melhoria para seus processos. O aumento da

eficiência dos processos interligado a eliminação de desperdícios pode trazer

inúmeros benefícios a organização e proporcionar maior visibilidade no mercado.

Surge então a necessidade de ferramentas e metodologias que auxiliem na melhoria

dos processos produtivos.

Para Freire (2012) os constantes avanços tecnológicos aliados ao aumento

da competitividade organizacional traz à tona áreas importantes na busca pela

melhoria dos processos. Neste contexto, a área de manutenção vem se

12

transformando em um pilar estratégico dentro da empresa e suas metodologias e

ferramentas são cada vez mais usadas como forma de alavancar seus resultados.

A implementação da filosofia da Manutenção Produtiva Total também

conhecida como TPM surge para destacar e potencializar três grandes áreas da

produção: a eficiência dos processos, a disponibilidade de equipamentos e os

recursos humanos. Trata-se de uma metodologia muito utilizada nas empresas

independente do seu ramo de atuação, tendo como ideia central a prevenção e

trabalho em equipe (MIRA, 2014).

Kardec e Nascif (2010) ressaltam os inúmeros benefícios trazidos pela

implementação da metodologia TPM, se destacam a eliminação de desperdícios, a

melhoria da eficiência dos equipamentos e a eliminação ou diminuição de quebras e

intervenções, por consequência ocorre a diminuição dos custos gerados por estas

atividades.

No TPM são propostos oito pilares que servem como sustentação para a

aplicação da metodologia e cada qual está responsável por atividades específicas

dentro da organização. O pilar manutenção autônoma está focado na capacitação

dos operadores como forma de auxiliá-los na execução de suas atividades de

maneira que eles sejam capazes de realizar atividades simples de manutenção

(VIANA, 2002).

Para Takahasi e Osada (1993) o intuito deste pilar é promover a autonomia

de seus colaboradores aliados a diminuição dos custos com o pessoal da

manutenção, e ainda pode ser capaz de aumentar a eficiência dos equipamentos.

O presente estudo salienta a importância da implementação do pilar

manutenção autônoma devido aos benefícios que podem ser proporcionados tanto

ao processo da empresa quanto para o desenvolvimento de seus operadores.

1.3 OBJETIVO GERAL

Implementar os quatro passos iniciais do pilar manutenção autônoma no

setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite do estado do Paraná.

13

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Desenvolver os quatro passos iniciais do pilar manutenção autônoma para o

setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite.

• Analisar os resultados dos indicadores MTBF e MTTR comparando-os antes e

depois da implementação.

• Avaliar a repercussão e as melhorias geradas com a implementação dos

quatro passos da manutenção autônoma.

1.5 DELIMITAÇÃO DO TEMA

O presente estudo delimita-se à implementação dos quatro passos iniciais

da manutenção autônoma a qual compõem um dos 8 pilares da Manutenção

Produtiva Total, também denominada como TPM. A implementação foi realizada no

setor de envase de uma usina de beneficiamento de leite situada no estado do

Paraná.

Após a implementação dos passos iniciais se faz necessário um controle

contínuo de todas as atividades elaboradas e realizadas pela equipe responsável, de

maneira a manter os bons resultados alcançados por meio da aplicação. O estudo

foi realizado entre os meses de novembro de 2017 a maio de 2018.

14

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capitulo tem por objetivo apresentar todo embasamento teórico

necessário para direcionar e auxiliar na implementação de um dos pilares do TPM, a

manutenção autônoma.

2.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO

Com o início do manuseio de instrumentos da produção, a manutenção

passou a estar presente no cotidiano das pessoas sem que elas percebam sua

presença. Por meio das atividades rotineiras presentes na Revolução Industrial ao

fim do século XVIII, surge a necessidade de aumentar a produção de bens de

consumo e os primeiros indícios da presença da manutenção começam a ser

identificados (VIANA, 2002).

Foi no século XIX com o surgimento da mecanização nas indústrias que

começou a se observar a necessidade de realizar reparos nos equipamentos.

Entretanto, a manutenção ainda era considerada como um custo alto ao processo e

sem benefícios, apenas no decorrer dos anos a manutenção começou a ser vista

como necessária ao processo produtivo.

Para Kardec e Nascif (2010) e Moubray (2000) a evolução da manutenção

pode ser decomposta em 3 gerações. A primeira geração foi marcada pela 1°

Guerra Mundial até antes do início da 2ª Guerra Mundial, na qual as indústrias ainda

não eram tão automatizadas e os equipamentos não apresentavam complexidade,

como consequência as falhas ainda não estavam tão presentes nos processos. Os

serviços realizados naquela época eram apenas de limpeza, lubrificação e reparos

após a parada das máquinas, sem a necessidade de mão de obra especializada. Os

autores ressaltam que com a combinação de acontecimentos econômicos na época,

a produtividade não era uma prioridade.

Com a 2ª Guerra Mundial e o aumento das pressões nos períodos de guerra

surge a necessidade de bens de consumo. No entanto, naquela época a mão de

obra caiu radicalmente com a necessidade de soldados em combate, e se fez

necessário um aumento na mecanização dentro das fábricas para suprir a demanda

15

de bens de consumo. A partir disso, entre as décadas de 50 e 70, as máquinas e as

instalações já começavam a se tornar mais complexas, estes fatos são considerados

como o início da segunda geração.

O aumento da mecanização e o aparecimento das falhas evidenciam a

procura pelo aumento da disponibilidade e confiabilidade no processo, já que a

demanda estava em crescimento e com isso a produção tenderia a crescer cada vez

mais. Foi nos anos 60 que as revisões nos equipamentos começaram a ser

realizadas com certa frequência, resultante deste evento, os custos com o

planejamento e controle da manutenção começaram a se sobressair quanto aos

demais custos operacionais. Foi neste momento que surgiram exigências quanto a

busca por meios que aumentassem a durabilidade dos equipamentos.

O início da terceira geração sucedeu a partir da década de 70 com a

necessidade de mudança, já que as expectativas em cima da manutenção

aumentaram cada vez mais, evidenciando e tornando a confiabilidade e a

disponibilidade como os grandes pontos chaves dessa geração. O setor de

engenharia começou a intervir nos processos de manutenção e equipes cada vez

mais proativas começaram a surgir para solucionar falhas no processo, em busca do

aumento da eficiência.

Com a atenção voltada a manutenção cada vez mais as indústrias buscam

novos conceitos e técnicas de manutenção. Para Moubray (2000) as novas técnicas

incluem ferramentas que servem de auxílio na tomada de decisão, monitoramentos

mais avançados, projetos focados na confiabilidade dos equipamentos e a grande

mudança no pensamento da alta gerência.

Portanto, a manutenção não pode apenas se restringir a corrigir e evitar

problemas e sim a procurar uma melhoria continua (VIANA, 2002). Dessa forma,

buscar manter sempre a manutenção em evolução constante.

2.2 TIPOS DE MANUTENÇÃO

Para Kardec e Nascif (2010) os tipos de manutenção são definidos de

acordo com a intervenção realizada nos equipamentos ou sistemas, percebe-se a

existência de uma variedade de definições quanto aos tipos de manutenção.

16

2.2.1 Manutenção Corretiva

A realização da manutenção corretiva se faz necessária quando os

equipamentos apresentam problemas em seu funcionamento, como defeitos ou

falhas. De acordo com Fogliatto e Ribeiro (2009) após a ocorrência da falha no

equipamento aplica-se uma manutenção corretiva com o intuito de que o

equipamento volte ao seu estado operante o mais rápido possível.

Ainda, segundo Viana (2002) a manutenção corretiva no meio fabril é

conhecida como “apagar incêndios”, uma vez que são realizadas intervenções

imediatas para assegurar e evitar sérias consequências.

Diante disso, a manutenção corretiva ainda pode ser separada em duas

classes: não planejada e planejada. A manutenção corretiva não planejada opera de

forma aleatória e inesperada na correção de uma falha que já aconteceu ou, na

queda de desempenho do equipamento (KARDEC e NASCIF, 2010). Como trata-se

de uma manutenção de emergência, este tipo de manutenção tem como

consequência altos custos, uma vez que, a parada de um equipamento de modo

inesperado pode afetar vários passos que são dependentes a ele.

Diferente da manutenção não planejada Kardec e Nascif (2010) se referem a

planejada como a que não ocorre de maneira eventual e opera de acordo com as

decisões gerenciais, podendo ser diretamente na falha ou apenas nas correções

devido a um desempenho inferior ao desejado. Para Amaral Junior (2012) este tipo

de manutenção permite maior qualidade e agilidade visto que se tem um tempo

entre se detectar uma falha e a sua confirmação, proporcionando um maior tempo

para a realização de uma intervenção planejada.

De maneira comparativa uma manutenção corretiva planejada permite ações

mais rápidas e precisas, obtendo-se assim, menores custos do que manutenções

corretivas não planejadas.

2.2.2 Manutenção Preventiva

Devido aos altos custos que as manutenções de emergência acarretam em

um processo e com o avanço nos sistemas operacionais, se faz necessário prevenir

17

que eventuais falhas possam vir a prejudicar estes processos e busca-se evitar que

falhas ocorram.

Diante disso, Viana (2002) define que a realização de uma manutenção

preventiva ocorre em períodos predeterminados e em equipamentos que

permanecem em modo operante, ou seja, sem a ocorrência de falhas. O intuito de

se realizar uma manutenção preventiva segundo Fogliatto e Ribeiro (2009) é

“aumentar a confiabilidade do equipamento retardando a ocorrência de falhas”.

A manutenção preventiva serve como apoio a manutenção corretiva, no qual

se pode aplicar um trabalho periódico o qual pode ou não suspender a produção de

forma planejada (SOUZA, 2007). A manutenção preventiva tem custos maiores do

que a manutenção corretiva, porém os benefícios adquiridos pelo processo são

muito maiores já que dessa forma, as falhas tendem a diminuir e consequentemente

evita-se paradas repentinas.

Xenos (1998) declara que a manutenção preventiva é o centro das

operações de manutenção, uma vez que, se torna uma das principais tarefas

realizadas de forma frequente nas empresas.

2.2.3 Manutenção Preditiva

A manutenção preditiva foi um avanço para a manutenção, visto que se trata

de um método mais elaborado e planejado de aplicação. Xenos (1998) ressalta que

as empresas tratam este tipo de manutenção como uma “ciência avançada”, com

equipes multidisciplinares específicas para cuidar apenas da manutenção preditiva.

Para Viana (2002) o intuito da manutenção preditiva é definir qual o tempo

necessário para a aplicação de uma intervenção sem que haja a necessidade de

desmontar o equipamento para reparos, de maneira a garantir o máximo de

durabilidade. Dessa forma, o equipamento tem maior disponibilidade já que se pode

realizar um planejamento com a máquina em funcionamento.

Ainda segundo Branco (2008) o monitoramento realizado pela manutenção

preditiva é uma notável estratégia nas empresas que possuem altos custos para

ocorrência de falhas, pois, o custo é menor visto a sua alta eficiência. As empresas

devem se atentar aos equipamentos que serão utilizados para a aplicação deste tipo

de manutenção, uma vez que se torna inviável a aplicação em toda a planta fabril já

18

que os custos de implantação são altos (RODRIGUES, FERRARIN e OLESKO,

2013). Portanto, os equipamentos devem ser escolhidos conforme seu impacto para

a produção além de seu desempenho chave para a empresa (ALMEIDA, 2008).

Kardec e Nascif (2010) evidenciam que para a realização da manutenção

preditiva deve-se instaurar programas para acompanhar o processo, realizar

análises, além da realização de um diagnóstico sistematizado. Além disso, surge a

importância de se ter mão de obra qualificada na realização da manutenção

preditiva, uma vez que as análises são bem significativas para o seu sucesso.

2.2.4 Manutenção Detectiva

A manutenção detectiva busca detectar as falhas ocultas ou imperceptíveis

ao processo de manutenção e se faz necessária uma vez que garante a

confiabilidade do processo (KARDEC e NASCIF, 2010). Este tipo de manutenção é

de extrema importância em sistemas automatizados já que o índice de confiabilidade

é muito maior comparado aos demais tipos de manutenção. Através disso, as

empresas utilizam este tipo de manutenção como um fator competitivo para ganhar

maior visibilidade no mercado.

No entanto, assim como a manutenção preditiva a detectiva necessita de

mão de obra qualificada para a execução destas atividades, visto o alto grau de

complexidade em suas ações as quais impactam diretamente nos altos índices de

confiabilidade.

2.3 INDICADORES DE MANUTENÇÃO

Quando se diz respeito aos investimentos aliados a disponibilidade de

equipamentos a busca pelo ponto ótimo é essencial, para isso se faz necessário a

realização de análises específicas em ambos os parâmetros, e como forma de

auxilio nestas análises surgem os indicadores na manutenção (AMARAL JUNIOR,

2012).

Os indicadores auxiliam no gerenciamento das informações bem como no

processo de tomada de decisão. Para Rodrigues et al. (2013) os indicadores têm por

19

objetivo traduzir a atuação dos componentes do processo de forma numérica, sendo

possível o cálculo da capacidade produtiva perdida bem como a ineficiência do

processo e suas causas.

Através dos indicadores de manutenção são realizados acompanhamentos

aos processos, buscam-se melhorias, são definidos os meios e dessa maneira,

pode-se conduzir a evolução das ações. No entanto, os indicadores são utilizados

tanto para os desafios da manutenção quanto para acompanhar a sua rotina diária

(VIANA, 2002).

Existem vários indicadores na manutenção que podem auxiliar tanto no

processo produtivo quanto no planejamento da manutenção e assim, trazer

benefícios a toda empresa. No entanto, a presente pesquisa abordará para o

embasamento teórico necessário os dois indicadores mais utilizados no meio da

manutenção, sendo eles:

2.3.1 Tempo Médio entre Falhas (MTBF)

Viana (2002) define o tempo médio entre falhas como sendo a soma das

horas de disponibilidade do equipamento na operação (HD) dividido pelo número de

intervenções corretivas realizadas no mesmo (NC). Considerando o mesmo período

de tempo para ambos.

MTBF = 𝐻𝐷

𝑁𝐶 (1)

Através deste indicador consegue-se avaliar o comportamento dos

equipamentos de acordo com seu número de falhas. Quanto maior o valor do MTBF

menos intervenções corretivas são realizadas no equipamento e consequentemente

o equipamento fica mais tempo disponível.

2.3.2 Tempo Médio para Reparo (MTTR)

O tempo médio de reparo diz respeito ao impacto que os reparos

apresentam no processo. A soma das horas indisponíveis do equipamento para a

realização da manutenção (HIM) dividido pelo número de intervenções realizadas

(NC) para um mesmo período de tempo nos fornece o MTTR (VIANA, 2002).

20

MTTR = 𝐻𝐼𝑀

𝑁𝐶 (2)

Quanto menor for o tempo médio de reparo significa que são realizados

poucos reparos no equipamento, e dessa forma, os planos de manutenção são

eficientes quando os reparos possuem pouco impacto no processo.

2.4 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Criado no Japão através da evolução dos sistemas de manutenção surge a

Manutenção Produtiva Total também conhecida por TPM, esta sigla advém do termo

em inglês “Total Productive Maintenance”. Com o intuito de integrar toda a empresa

desde a alta direção até o chão de fábrica define-se o TPM como a promoção da

integração entre o homem, as máquinas e a empresa, no qual todos serão

responsáveis por desempenhar ações dentro da manutenção dos equipamentos

(NAKAJIMA, 1988).

Fogliatto e Ribeiro (2009) ainda ressaltam o surgimento do TPM no Japão

como forma de evolução da manutenção corretiva para a preventiva, além da

expansão dos conceitos da manutenção ao introduzir o envolvimento de toda a

empresa para evitar as falhas causadas pelos desgastes dos equipamentos.

Mwanza e Mbohwa (2015) complementam a definição de TPM como sendo

um conjunto de atividades gerenciais com o foco na maximização da eficácia dos

equipamentos com a ajuda de todos os funcionários da empresa. Através da busca

incessante pela melhoria continua na efetividade dos equipamentos, a nova cultura

proposta pelo TPM vem com o objetivo de diminuir as perdas da produção

(VICENTE, 2014).

Yamashina (2000) destaca que ao se implementar o TPM, além da

diminuição das perdas e através de todo gerenciamento da manutenção a empresa

pode apresentar um aumento em sua rentabilidade.

Vale destacar que o notável objetivo do TPM ainda advém da redução das

perdas dos processos, no entanto, ao invés de focar no equipamento esta

metodologia é focada no envolvimento de todos os colaboradores da empresa

(GOMES, 2015). Para que o envolvimento de todo o pessoal seja alcançado o TPM

21

busca se promover através da motivação que oferece aos seus colaboradores

trazendo-lhes o sentimento de propriedade dentro da empresa. Kardec e Nascif

(2010), ainda concluem que o TPM tem uma alta eficácia devido a maior qualificação

que oferece aos colaboradores além de prepará-los para conduzir as fábricas no

futuro, que estarão cada vez mais automatizadas.

A metodologia TPM por concentrar-se no envolvimento das pessoas atinge

diretamente a cultura das empresas, mudar a cultura de uma empresa não é algo

rápido e, portanto, a implementação desta metodologia leva tempo. Devido a isso, a

empresa necessita realizar um planejamento intenso para desenvolver e modificar a

sua cultura para estar pronta a receber esta metodologia (ALMADA, 2006).

2.4.1 Os Pilares do TPM

Segundo o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) para a aplicação da

metodologia TPM bem como para seu desenvolvimento, são propostos 8 pilares de

sustentação a serem seguidos e podem ser identificados na Figura 1.

Figura 1 - Pilares do TPM

Fonte: Nunes e Sellitto (2016) Adaptado de Nakajima (1989)

Cada pilar possui uma responsabilidade específica dentro da metodologia e

para Gomes (2015) a escolha de se implementar todos os pilares é opcional e fica a

critério da alta gerência a adesão ou não de todos.

22

2.4.2 Pilar Melhorias Específicas

As melhorias específicas vão muito além das melhorias realizadas

continuamente, Gomes (2015) afirma que as melhorias que são realizadas de forma

aleatória não se tornam eficazes quando se diz respeito a garantia da eficiência

buscada pelas empresas, visto que, as empresas buscam cada vez mais a

diminuição das perdas em seus processos.

Neste pilar as perdas segundo Almada (2006) podem ser divididas em 3

setores da fábrica: nos equipamentos, insumos e força de trabalho. Após

identificadas as perdas por setores estas são classificadas em esporádicas ou

crônicas. Dessa forma, pode se aplicar melhorias específicas em cada setor ao invés

de se buscar setores aleatórios para a realização de melhorias. Acredita-se que

dessa forma a efetividade no processo de melhoria seja muito maior.

Para a implementação inicial o foco deste pilar é aumentar a Eficiência

Global dos Equipamentos (OEE) por meio da redução das perdas, já com o avanço

da implementação o foco se torna a melhoria da Eficiência Global da Produção

(OPE) onde as falhas passam a ser tratadas (FURLAN e LEÃO, 2010)

Portanto, para Almeida e Souza (2001) o maior objetivo do pilar melhorias

especificas é a busca pela melhoria global do equipamento por meio do aumento da

eficiência ao utilizar toda a sua capacidade. Kardec e Nascif (2010) ainda

complementam ao dizer que se deve focar na melhoria global do negócio de forma a

reduzir problemas como custos, vibrações e interrupções para que se aumente o

rendimento, confiabilidade, disponibilidade e a vida útil dos equipamentos.

2.4.3 Pilar Manutenção Autônoma

A manutenção autônoma tem como foco principal fazer com que os

operadores busquem o espírito do senso de propriedade com relação aos

equipamentos e até mesmo com seu local de trabalho. E dessa forma, o pilar da

manutenção autônoma nada mais é que a divisão dos trabalhos do setor de

manutenção para com seus operadores (GOMES, 2015).

23

Kardec e Nascif (2010) evidenciam o autogerenciamento e a gestão de

controles como objetivos deste pilar, além da conscientização perante ao pilar visto

sua importância para se alcançar os objetivos dentro da filosofia do TPM.

Para as organizações atuais acredita-se que nem sempre as falhas ou

defeitos repetitivos são responsabilidade apenas do setor de manutenção, visto que

muitas destas falhas, quebras, defeitos, podem ser oriundos de falhas humanas, tais

falhas podem ser evitadas se os próprios operadores desempenhassem funções

simples como alguns pequenos reparos de forma a manter a efetividade de toda

operação (RIBEIRO, 2003).

Viana (2002) e Mira (2014) ainda complementam ao dizer que o objetivo se

trata do treinamento dos operadores para que estes sejam capazes de executar

serviços de manutenção mais simples como instruções de limpeza e lubrificação, até

as atividades mais complexas como análises e melhorias das máquinas que eles

mesmos operam. E dessa forma, se consiga garantir as condições básicas dos

equipamentos e obter zero perdas no processo.

Para a implementação do pilar manutenção autônoma são seguidos 7

passos e seu desenvolvimento está diretamente ligado as características de

produção da empresa e seu nível de automatização, devido a isso, cada empresa

possui uma metodologia de implementação diferenciada (FURLAN e LEÃO, 2010).

Por fim Ribeiro (2003) finaliza ao dizer que o TPM busca a integração e a

cooperação entre todos os seus pilares, bem como todos os setores presentes na

empresa, e através da manutenção autônoma busca deixar estes valores cada vez

mais presentes dentro das organizações. E como benefício se têm menos falhas já

que com o auxílio dos operadores as paradas para a execução de tarefas simples

são antecipadas e as paradas para reparo são reduzidas.

2.4.4 Pilar Manutenção Planejada

A manutenção planejada busca tirar do pensamento organizacional que uma

manutenção efetiva é sinônimo de se realizar manutenções corretivas rápidas,

devido a falhas inevitáveis (FURLAN e LEÃO, 2010). No entanto, com a evolução da

manutenção vê-se que as falhas se tornam cada vez mais evitáveis e por meio de

24

boas práticas de manutenção, cada qual adequada a equipamentos específicos,

surge os conceitos iniciais da manutenção planejada.

O principal objetivo deste pilar é a redução dos custos de manutenção por

meio do aumento da confiabilidade e da manutenabilidade dos processos, e por

consequência tenta-se chegar a marca de zero quebras (NUNES e SELLITTO,

2016). Para Yamaguchi (2005) o setor foco deste pilar é o setor da manutenção o

qual busca incorporar melhorias além da realização de um planejamento das

atividades necessárias para a manutenção dos equipamentos.

Moubray (1996) acrescenta ao dizer que a manutenção planejada tem como

finalidade alcançar um ponto ótimo na disponibilidade dos equipamentos. Para que

tanto a disponibilidade quanto a confiabilidade e manutenabilidade sejam

alcançados deve-se ter instruções e o detalhamento de cada tarefa necessária para

se atingir estes objetivos.

Para a realização da manutenção planejada os métodos de manutenção

preventiva periódica, manutenção preditiva e de manutenção corretiva devem estar

incluídos no planejamento da manutenção (YOSHIKAZU, 2002).

2.4.5 Pilar Treinamento e Educação

As melhorias não podem ser automatizadas e para que as melhorias

possam ser implementadas dentro das empresas necessita-se de equipes ou

pessoas específicas, as quais se responsabilizam por analisar, planejar e aplicar as

melhorias dentro dos processos. Portanto, o pilar educação e treinamento diz

respeito a capacitação técnica, gerencial e comportamental do pessoal responsável

pela manutenção e pelas operações dentro da empresa (KARDEC e NASCIF, 2010).

Para Furlan e Leão (2010) as atividades de educação e treinamento dentro

do TPM buscam capacitar as pessoas para que elas consigam desempenhar

diariamente suas funções de forma eficiente, evitando que erros por falta de

capacitação aconteçam. Xenos (1998) acrescenta que tais capacitações fazem com

que o funcionário não tenha medo de cometer erros por falta de conhecimento.

O objetivo de proporcionar treinamentos aos colaboradores é transformá-los

em funcionários multifuncionais, polivalentes e com a capacidade de exercer várias

funções, e que consigam operar diferentes equipamentos (YOSHIKAZU, 2002). Por

25

fim, com estes treinamentos os colaboradores estão preparados para desenvolver

os procedimentos do TPM sem receios e com toda a autonomia necessária para a

busca da efetivação da operação.

2.4.6 Pilar Controle Inicial

As variedades de produtos dentro das empresas veem aumentando e com

isso surge a necessidade de mais equipamentos e processos simplificados como

forma de aumentar a eficiência do processo. A partir disso, o objetivo do controle

inicial é tornar os equipamentos cada vez mais fáceis de se operar para que a

produção dos produtos seja facilitada e para que isso aconteça é necessário

gerenciar todo o desenvolvimento dos produtos e processos (RODRIGUES, 2017).

Furlan e Leão (2010) apontam que com o cenário atual das organizações e o

crescimento da competitividade ocorre a incessante busca por produtos com

maiores valores agregados, por consequência, há a necessidade do investimento

em equipamentos ou de sua adequação para uma resposta rápida aos clientes.

Inicialmente procura-se estabelecer um gerenciamento inicial de novos

projetos tanto para o processo quanto em específico a cada equipamento, em

conjunto busca implementar formas de monitoramento para que possa se eliminar

as falhas em seu nível inicial (KARDEC e NASCIF, 2010).

Para Nakajima (1989) as vantagens do controle inicial podem ser

observadas na melhoria dos níveis de desempenho dos equipamentos visto sua

rápida resposta aos problemas, além da manutenção ser mais simples e a resposta

dos próprios colaboradores quanto a realização da manutenção ser mais rápida

devido a um maior envolvimento dos mesmos.

2.4.7 Pilar Manutenção da Qualidade

As organizações presam muito pela qualidade de seus produtos e serviços,

cada vez mais este fator resulta no aumento da competitividade entre as empresas.

Para o TPM a manutenção da qualidade tem por objetivo eliminar todas as

circunstâncias que podem ser as causas dos defeitos e controlar a qualidade de

26

seus produtos e serviços por meio do controle da qualidade do processo (FURLAN e

LEÃO, 2010).

Para Nunes e Sellitto (2016 apud KATKAMWAR et al., 2013) o pilar é

responsável por identificar os defeitos antes que eles ocorram através de melhorias

e com a mudança dos controles da qualidade para a garantia da qualidade,

determinando o foco em zero defeitos.

Almada (2006) ressalta que a prevenção dos defeitos depende das entradas

da produção, ou seja, o homem, a máquina e os métodos. E para que se obtenha

êxito este pilar necessita que os demais pilares do TPM também obtenham êxito.

Com o sucesso dos demais pilares a qualidade dos produtos e serviços se tornam

mais fáceis de serem alcançados.

2.4.8 Pilar Administrativo

O sucesso de uma organização não está centrado apenas em seu processo

produtivo, uma organização possui várias áreas e setores que trabalhadas em

conjunto podem chegar a resultados muito satisfatórios. As empresas para se

sobressair ao mercado competitivo buscam investir alto em melhorias em todos os

setores, dos mais simples ao mais complicado. O TPM tem por foco abranger de

forma global toda a organização e não seria diferente a forma de estruturar seus

pilares, para isso, existe um pilar focado nos setores administrativos.

A implementação do pilar administrativo tem por objetivo buscar cada vez

mais processos administrativos enxutos e os resultados obtidos através dessa

implementação vão além da redução dos custos, pois passam a ter uma notável

redução no tempo de chegada das informações (FURLAN e LEÃO, 2010).

Almada (2006) define alguns passos para que ocorra a efetivação deste

pilar: eliminar os desperdícios presentes nos escritórios, procurar padronizar a

distribuição do pessoal e formar grupos autônomos, determinar fluxos de trabalhos e

melhorar a capacitação dos colaboradores.

Vicente (2014) conclui este pilar como sendo a otimização de todo processo

administrativo como forma de aumentar a confiabilidade da empresa como um todo.

27

2.4.9 Pilar Segurança, Higiene e Meio Ambiente

Assim como a qualidade busca zero falhas este pilar procura dizimar e

prevenir qualquer situação que prejudique a segurança dos colaboradores, além de

sempre buscar o aumento da qualidade de vida. Outro tópico abordado por este pilar

diz respeito a garantia da preservação do meio ambiente, no qual a preocupação

pelo ciclo de vida dos produtos se evidencia e a utilização de recursos

ambientalmente corretos se torna algo intrínseco ao processo da empresa.

Ribeiro (1994) citado por Rodrigues (2017) evidência que as normas e leis

devem ser seguidas severamente para que este pilar alcance sucesso. Como forma

de auxiliar no controle das leis bem como manter a segurança de seus

colaboradores, é necessário a realização de auditorias e monitoramentos contínuos

nos processos da organização, além de programas para conscientizar tanto a parte

interna quanto externa da empresa quanto a preocupação com o meio ambiente.

(SINOTSUKA apud TONDATO, 2004).

Furlan e Leão (2010), alegam que este pilar juntamente com os pilares da

manutenção autônoma e manutenção planejada devem ser executados

simultaneamente e seus objetivos quanto a segurança, higiene e meio ambiente

devem ser apresentados por meio de indicadores.

2.5 IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Para que a implementação da manutenção autônoma seja satisfatória e

eficiente deve-se procurar seguir determinados passos de pré-desenvolvimento e de

desenvolvimento para que seus objetivos sejam atendidos. Neste tópico serão

abordadas ferramentas que auxiliaram no pré-desenvolvimento da manutenção

autônoma, bem como, os 7 passos necessários para a sua implementação.

2.5.1 Pré-desenvolvimento da Manutenção Autônoma

Determinadas ferramentas são utilizadas como ponto de partida para a

implementação da manutenção autônoma. Estas ferramentas servem como base

28

para a mudança cultural a qual a empresa sofrerá por meio da implementação desta

metodologia. Vale ressaltar que cada empresa possui suas próprias características,

sendo ou não necessária a adoção de todas as ferramentas como: 5s, apoio da alta

direção, padronização dos procedimentos e desenvolvimento da manutenção

autônoma.

2.5.1.1 5S

A metodologia 5S é a fase inicial para a implementação do TPM e, portanto,

considera-se também a base para a implementação da manutenção autônoma. Teve

início no Japão na década de 60 no qual os japoneses tratavam o 5S como uma

forma de limpeza, uma vez que não consideravam como um local de trabalho um

lugar que se encontra desorganizado já que para eles, um local organizado era mais

fácil de se detectar possíveis focos de problemas e assim a procura por melhorias

seria facilitada e mais eficiente (SINGH, GOHIL e DESAI, 2012).

O 5S se preocupa com algumas dimensões dentro do local de trabalho como

o layout, o local de trabalho onde são exercidas as atividades, e a dimensão social,

a qual diz respeito às ações realizadas no dia a dia do funcionário. As três

dimensões estão intimamente ligadas onde o funcionário precisa de todas para a

execução das suas atividades diárias. Da mesma maneira que a implementação do

TPM afeta a cultura organizacional da empresa, a metodologia 5S também exige

transformações as quais estão interligadas a todos os setores da empresa, e para

isso, todos devem estar engajados para sua implementação (CAMPOS et al., 2005).

Para a aplicação da metodologia são seguidos 5 passos relacionados com 5

termos japoneses iniciados com a letra S, pode-se analisar o significado dos termos

no Quadro 1.

Quadro 1 - Termos Japoneses Referentes ao 5S

Japanese Term English translation Equivalent “S” term

Seiri Organization Sort

Seiton Tidiness Systematize

Seiso Cleaning Sweep

Seiketsu Standardization Standardize

Shitsuke Discipline Self-discipline

Fonte: Singh et al. (2012) p. 2

29

Kigsirisin, Pussawiro e Noohawm (2016) complementam ao dizer que o 5s

busca ajudar no gerenciamento do local de trabalho como forma de facilitar na

operação de seus equipamentos e na procura por algo que se encontra no posto de

trabalho.

O primeiro S originário do termo em japonês Seiri diz respeito a organização,

ou seja, é o qual se deve procurar organizar todo o seu local de trabalho ou local o

qual aplicará a metodologia de forma a separar tudo o que é necessário ser utilizado

como materiais e equipamentos do que não agrega valor à sua operação como

possíveis atividades realizadas pelo funcionário.

O segundo S diz respeito ao termo Seiton e está relacionado com o

ordenamento, isto é, procura arrumar de maneira sistemática tudo o que é

necessário para a realização do trabalho, procurando seguir uma sequência lógica e

se possível ordenar de acordo com o tamanho, cor e peso. Com isso, o ambiente de

trabalho fica mais fácil e suas tarefas se tornam mais eficientes, os insumos são

otimizados e o tempo para encontrar o material necessário diminui já que estes

estarão em fácil acesso (SILVA, 2013).

O terceiro S nomeado como Seiso é o termo relacionado a limpeza, como o

próprio nome já diz procura-se realizar a limpeza do local eliminando sujeiras, lixos,

limpando os móveis e equipamentos presentes. Campos (2005) declara que o foco

principal deste s não é apenas limpar o local e sim manter o local limpo evitando a

sujeira. Além disso, preocupa-se em identificar possíveis focos de sujeira de maneira

a eliminá-los e como a eliminação da sujeira é tratada de forma global os

equipamentos que apresentam falhas devido a estes focos são beneficiados

também.

O quarto S se relaciona com a saúde e a higiene, é equivalente ao termo

asseio e se preocupa em manter tudo o que já foi realizado nos passos anteriores. A

higiene deve ser tanto pessoal, quanto de acordo com o local de trabalho ou dos

processos. O objetivo deste S é garantir uma boa qualidade de vida e diminuir

acidentes no trabalho, bem como garantir a integridade física e moral de seus

colaboradores.

O último S ligado ao termo da disciplina refere-se segundo Gavoli et al.,

(2009) como a finalização dos passos anteriores, e vem de maneira a impor a

autodisciplina e o cumprimentos de tudo o que foi citado anteriormente. Por se tratar

de disciplina este é o S mais difícil de ser implementado na organização visto que

30

procura-se mexer com a mudança de comportamento dos colaboradores. Além

disso, os operadores acabam tendo maior responsabilidade e o relacionamento

entre os colaboradores para com seus superiores aumenta, neste momento o

colaborador ganha mais confiança e sente o seu grau de importância dentro da

organização, evidenciando o sucesso deste passo.

Por fim, Duarte, Duarte e Eckhardt (2013) concluem que o 5S tem o intuito

de consolidar toda a base da administração da organização por meio da contribuição

que ele exerce para o aumento da eficiência, além de se preocupar com a busca de

melhorias constantes para a organização.

2.5.1.2 Apoio da alta direção

Visto o impacto que a implementação da manutenção autônoma tem sobre a

cultura organizacional da empresa se faz necessário a participação global da

organização. Todos os setores devem estar envolvidos para auxiliar a alta direção

na tomada de decisão. Dessa forma, para Rodrigues (2017) é de extrema

importância que a alta direção repasse aos colaboradores toda a informação a

respeito da implementação, como por exemplo todos os objetivos que deverão ser

alcançados, a razão pela qual motivou a alta direção a investir na implementação

deste pilar, bem como, suas expectativas futuras e quais melhorias esperam para o

processo produtivo.

Além disso, vale salientar que alta direção deve estar presente não apenas

no processo de tomada de decisão quanto a implementação ou não do pilar, e sim

em todo o seu decorrer de forma a contribuir com a evolução da metodologia e

apoiar todos os colaboradores.

2.5.1.3 Capacitação dos operadores

Para que o pilar seja implementado de maneira satisfatória e com uma alta

eficiência deve-se procurar uma atenção especial aos colaboradores da empresa,

pois são eles que dão o andamento e a continuidade na aplicação. Logo, é

fundamental que a organização invista na capacitação e em treinamentos para seus

31

colaboradores, uma vez que os equipamentos se encontram em constantes

evoluções e exigem sempre ser atualizados.

Os operadores necessitam de conhecimentos técnicos específicos para a

execução de determinadas atividades da manutenção autônoma, visto a importância

que essas atividades possuem dentro do processo de implementação. A

organização além de procurar capacitá-los deve também propor treinamentos que

visem o desenvolvimento de suas habilidades e dessa forma, os colaboradores se

tornam cada vez mais aptos para desempenhar suas funções dentro da manutenção

autônoma (XENOS, 1998).

2.5.1.4 Padronização dos procedimentos

A padronização dos procedimentos é a base para a implementação do TPM

e para a implementação da manutenção autônoma não seria diferente, visto que se

trata de um de seus pilares. Guimarães (2011) refere-se à padronização como o

objetivo de realizar as atividades de forma eficaz, além de otimizar as atividades que

agregam valor para a operação. A padronização não se aplica apenas na fase inicial

da implementação da manutenção autônoma, ela deve ser aplicada e analisada

também em todo o seu desenvolvimento.

Como forma de auxiliar a implementação da manutenção autônoma procura-

se unificar os procedimentos operacionais da empresa e como resultado há uma

redução da variabilidade do processo, bem como, garante também a segurança dos

operadores e um aumento na resposta de execução das tarefas utilizadas na

operação.

2.5.2 Desenvolvimento da Manutenção Autônoma

Na manutenção autônoma algumas atividades de manutenção são

realizadas pelos próprios operadores diretamente nos equipamentos. Isto se deve

ao fato do conhecimento que o operador possui devido a suas experiencias diárias

com estes equipamentos, além disso, o operador acaba tendo uma maior

sensibilidade ao reconhecimento de potenciais falhas, podendo dessa maneira

realizar reparos mais rapidamente (ROSIMAH et al., 2015).

32

Xenos (1998) elenca certas anomalias que estão relacionadas com

determinadas causas fundamentais com o intuito de relacioná-las e identificar as que

são comuns em determinados equipamentos. Sendo elas: poeira, sujeiras, acúmulos

de sujeiras em determinados lugares nos equipamentos, vazamentos, falta de

lubrificação, aumento de vibrações e por fim, as falhas de operação. Por meio da

identificação das anomalias apresentadas tem-se a capacidade de realizar ações

que previnam as causas ligadas a estas anomalias como atividades simples de

limpeza, lubrificação e inspeção. Essas três atividades são consideradas as

atividades básicas da manutenção autônoma.

Nakajima (1989) aborda 7 etapas para a implementação do TPM, similar as

etapas do 5s, o qual só será iniciado o próximo passo se o anterior for concluído.

Xenos (1998) ainda ressalta que as etapas podem ser adaptadas de acordo com as

características da organização, podendo unir etapas, ou criar etapas intermediárias.

No Quadro 2 serão apresentadas as 7 etapas para a implementação da

manutenção autônoma bem como sua denominação e seus exemplos de atividades

relacionadas a cada etapa, posteriormente será comentado a respeito de todas as

etapas como forma de estabelecer os principais objetivos e características inerentes

a cada uma.

Por meio da implementação destas etapas Xenos (1998) evidência que a

implementação da manutenção autônoma pode ter durações diferentes de uma

empresa para a outra. Isto se deve ao número de colaboradores bem como a

quantidade de maquinários presentes no processo.

Como a mudança cultural é um assunto de extrema importância para a

implementação tanto do TPM quanto de um dos seus pilares, o tempo para que a

empresa se adapte a esta nova cultura pode ser significativo dentro do processo de

implementação.

33

Quadro 2 - 7 Etapas para a Implementação da Manutenção Autônoma

EXEMPLO DE ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

ETAPAS DENOMINAÇÃO CONTEÚDO DA ATIVIDADE

1ª Limpeza Inicial.

Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubrificação, reapertos de peças, identificação de problemas nos equipamentos e realização dos respectivos reparos.

2ª Medidas contra fontes geradoras de sujeiras e locais de difícil acesso.

Eliminar fontes de geração de lixo e sujeira, adotar medidas de prevenção e pontos que normalmente são de difíceis acesso para limpeza e lubrificação, reduzindo o tempo gasto nesses procedimentos

3ª Elaboração de padrões provisórios para limpeza, inspeção e lubrificação.

Elaborar procedimentos operacionais para que a limpeza e lubrificação e os reapertos possam ser efetuados com segurança e no menor tempo possível.

4ª Inspeção geral do equipamento.

Detecção e restauração de falhas íntimas do equipamento através do treinamento de técnicas de inspeção e execução da inspeção geral conforme o manual de inspeção.

5ª Inspeção autônoma Elaboração e aplicação de lista de verificação a ser utilizada em inspeções autônomas.

6ª

Padronização e organização do sistema de controle

contínuo

Padronizar as ações de controle nos diversos locais de trabalho e buscar a sistematização total da manutenção nos mesmo, a saber:

• Normas de qualidade;

• Normas para o fluxo de materiais nos locais de trabalho;

• Padronização do registro de dados;

• Normas para controle de ferramentas, moldes e gabaritos;

7ª Realização do controle autônomo com máximo rigor

Desenvolvimento das diretrizes e metas da empresa e regularização das atividades de aperfeiçoamento. Efetuação de registros precisos das análises MTBF. Melhorias das instalações através da análise desses registros. Manutenção da Qualidade.

Fonte: Furlan e Leão (2010)

34

Xenos (1998) elaborou uma proposta de cronograma para a implementação

das etapas da manutenção autônoma como forma de facilitar e auxiliar sua

implementação, na Figura 2 é apresentado o modelo deste cronograma.

Figura 2 - Cronograma de Implantação da Manutenção Autônoma

Fonte: Xenos (1998)

No cronograma as etapas são divididas em preparação e implantação do

pilar manutenção autônoma e são subdividias em pequenos passos para auxiliar

cada etapa. Estes passos são abordados de maneira simplificada servindo apenas

de auxílio para sua implementação. Como forma de detalhar as características e

definições de cada etapa elas são apresentadas de forma individual nos próximos

tópicos.

2.5.2.1 Etapa 1 da manutenção autônoma

A limpeza inicial é a primeira etapa do processo e não é por acaso, seu

objetivo é deixar os equipamentos limpos eliminando qualquer traço de sujeira

presente no local ou próximo a eles. O objetivo principal por trás desta etapa é poder

35

realizar a detecção das falhas ocasionadas pelas más condições dos equipamentos

e locais de trabalho. Rodrigues (2017) evidência que estas atividades são muito

simples e podem ser realizadas por qualquer operador e, além disso, é necessário

que eles procurem levantar todas as anomalias imperceptíveis devido a sujeira bem

como todas as dificuldades inerentes a limpeza para que dessa maneira seja

possível acompanhar diariamente a evolução desta etapa.


O intuito desta etapa é a identificação dos locais que são difíceis de realizar

a limpeza bem como as fontes que dão origem a sujeira. Estes locais devem ser

inspecionados além de estarem bem explicados, pois o reconhecimento dos locais

juntamente com as fontes de sujeira é essencial para desenvolver um plano de

limpeza para cada equipamento. Se não identificadas podem fazer com que o

material não possua avanço e permaneça com condições baixas de funcionamento

(GOMES, 2015).

Após identificadas as fontes de sujeiras e locais de difícil acesso podem ser

realizadas melhorias no layout do local de trabalho bem como na posição dos

equipamentos, tudo como forma de aumentar a eficiência da operação e por

consequência diminuir as falhas e quebras de equipamento.


Em todas as etapas da manutenção autônoma os operadores possuem um

papel importante e nesta etapa eles passam a ter maior importância para o

processo. É nela que surge a necessidade da padronização das atividades de

limpeza, inspeção e lubrificação.

O principal objetivo é a criação de controles visuais como forma de facilitar a

inspeção dos equipamentos, além de controlar a conservação dos equipamentos por

meio de suas 4 condições básicas, limpeza, lubrificação, inspeção e reaperto, com o

intuito de evitar o desgaste dos equipamentos (MIRA, 2014).

Os padrões devem ser criados de forma clara e objetiva para que as

execuções das atividades sejam simplificadas e de fácil operação para que os

36

planos de limpeza, lubrificação e inspeção sejam tratados como um costume para os

operadores (DUNETZ, 2014).


Nesta etapa é abordada a inspeção geral do equipamento onde são

realizadas atividades fáceis como a inspeção de parafusos, porcas, níveis de óleo e

válvulas, para que o operador melhore os conhecimentos básicos de seus

equipamentos.

Xenos (1998) aponta que o principal objetivo desta etapa é inspecionar

visualmente os equipamentos por meio dos padrões estabelecidos na etapa anterior.

Os operadores devem ser capazes de reconhecer a funcionalidade de seus

equipamentos além de estarem capacitados a desenvolver suas habilidades na

identificação das falhas e realizar posteriormente os reparos necessários. Para que

a identificação se torne mais facilitada é interessante etiquetar os pontos de

inspeção nos equipamentos com adesivos coloridos, além de identificar suas faixas

de operação.


A inspeção autônoma é a quinta etapa da implementação e juntamente com

a etapa 4 ficam responsáveis pelos procedimentos de inspeção. Nesta etapa os

procedimentos passam por melhorias e acrescentam-se novos itens oriundos dos

resultados obtidos na etapa anterior (XENOS 1998).

Os procedimentos têm por finalidade impedir que as informações se

dupliquem ou que estejam omitidas nas inspeções ou planos de limpeza, os quais

são realizadas nos equipamentos presentes no processo. É nesta etapa que todos

os planos de inspeção, limpeza e lubrificação são revisados e adaptados de acordo

com a necessidade que o processo venha a apresentar (SUZUKI, 1994).

O objetivo desta etapa está relacionado a redução das quebras por meio da

compreensão que os operadores exercem ao realizar os próprios reparos nos

equipamentos. A partir disso, ao se realizar estas atividades constantemente o

operador começa a apresentar uma melhor qualificação na execução deste tipo de

37

inspeção além de melhorar suas habilidades em detectar possíveis anomalias

(DUNETZ, 2014).


A organização e o gerenciamento do local de trabalho referem-se a etapa 6

da implementação da manutenção autônoma e diz respeito a organização do layout

de todos os equipamentos, bem como a disposição dos materiais utilizados na

operação como ferramentas e objetos. Além disso, preocupa-se em determinar um

sistema de autogestão o qual está responsável pela melhoria dos fluxos de materiais

dentro do processo. Dessa maneira, os procedimentos utilizados na operação

progridem e ocorre uma redução do tempo de execução das atividades (SUZUKI,

1994).

Xenos (1998) destaca algumas atividades padronizadas que são controladas

nesta etapa e que são divididas em 3 categorias: determinação de itens adicionais

para a realização de novas inspeções, a utilização de ferramentas, materiais e

objetos devem ser gerenciados, e por fim, estabelecer padrões para cada operador

quanto a sua responsabilidade dentro do processo.

Para esta etapa os supervisores procuram avaliar os operadores quanto a

sua disciplina na realização do que foi estabelecido por eles mesmos, além do

cumprimento de suas responsabilidades. Isso garante a eficiência da implementação

da manutenção autônoma já que se tratam dos últimos passos de execução.


A última etapa refere-se à consolidação da implementação da manutenção

autônoma por meio de todas as etapas realizadas anteriormente, os colaboradores

já apresentam um alto nível de capacitação e estão aptos a exercer total autonomia

quanto a manutenção dos equipamentos, bem como, estratégias de melhorias para

os processos que seus equipamentos estão inseridos.

Dunetz (2014) diz que para a implementação ser realizada de maneira

equilibrada é preciso que a vontade dos operadores aliada à sua capacitação e a

otimização do seu local de trabalho estejam presentes nesta etapa. Em

38

contrapartida, nesta etapa ainda procura-se estimular algumas habilidades nos

colaboradores como a habilidade para descobrir potenciais falhas, habilidade nas

respostas rápidas para o tratamento adequado do equipamento, habilidade na

definição quantitativa dos resultados, e por fim, a habilidade de controle dos

processos de manutenção.

O estímulo a estas habilidades se torna muito fácil se as etapas anteriores

forem respeitadas e seguidas. Nesta etapa o operador já começa a apresentar um

sentimento de propriedade aos equipamentos que opera, pois, a manutenção

autônoma procurou incentivar sua autonomia para a resolução de problemas e

transformar seu local de trabalho em algo muito mais organizado, fazendo assim,

que sua qualidade de vida no trabalho seja muito melhor.

39

3 METODOLOGIA

Este capítulo tem por finalidade apresentar os procedimentos e técnicas

utilizadas para a implementação dos passos iniciais da manutenção autônoma, além

de classificar a pesquisa quanto a sua abordagem, natureza, objetivos e

procedimentos.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Gil (1999) define a pesquisa como um “processo formal e sistemático de

desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é

descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos

científicos”. Marconi e Lakatos (2011) complementam ao se referirem a pesquisa

como sendo procedimentos formais e reflexivos, onde necessitam de métodos

científico para a busca de respostas para os problemas abordados.

Kauark, Manhães e Medeiros (2010) e Silva e Menezes (2005) declaram a

existência de várias formas de classificação de uma pesquisa, pode-se classificar de

acordo com a sua natureza, quanto a forma de abordagem do problema, de seus

objetivos e dos procedimentos técnicos utilizados.

Quanto a sua natureza esta pesquisa é classificada como aplicada, Silva e

Menezes (2005) classificam a pesquisa dessa forma visto seu objetivo em

implementar conhecimentos adquiridos em aplicações práticas com o intuito de

solucionar os problemas apresentado pela pesquisa.

Com relação a abordagem do problema a pesquisa pode ser classificada em

qualitativa, quantitativa ou mista. A pesquisa qualitativa não utiliza de métodos

estatísticos pois não utiliza de números como resultados, visto que seu foco principal

está no pesquisador o qual analisa seus dados por meio de processos indutivos, e

dessa maneira, busca uma interação entre o mundo real e o sujeito (KAUARK,

MANHÃES E MEDEIROS, 2010). Já a pesquisa quantitativa para Silva e Menezes

(2005) trata-se da utilização de recursos e técnicas estatísticas as quais

transformam as informações em números de maneira que estas se tornam

quantificáveis e dessa forma podem ser analisadas e classificadas.

40

A presente pesquisa utiliza-se de ambas as abordagens e pode ser definida

como sendo de abordagem mista. Isto se deve ao fato da utilização de determinadas

características específicas de cada tipo de abordagem. Para a implementação de

um dos passos da manutenção autônoma são necessários a realização de padrões

de inspeção, limpeza e lubrificação, estes padrões são transformados em planos

que devem ser frequentemente analisados, e dessa forma, transmitem informações

a respeito de determinados equipamentos, informações estas de cunho qualitativo.

Já a abordagem quantitativa está presente nos resultados obtidos a partir do

indicador MTBF após a implementação do pilar MA, uma vez que este proporciona

resultados quantificáveis.

Gil (2002) classifica as pesquisas em três grupos com base em seus

objetivos gerais, sendo: exploratórias, descritivas e explicativas. A pesquisa em

questão classifica-se como exploratória, pois busca a construção de hipóteses a

partir da familiarização com o problema envolvendo levantamentos bibliográficos.

Além disso, seu principal objetivo está no aperfeiçoamento das ideias e na revelação

de novas intuições a partir de experiências práticas.

Por fim, a pesquisa pode ser classificada quanto aos seus procedimentos

técnicos utilizados. A pesquisa é classificada como um estudo de caso a qual trata-

se de um estudo realizado dentro de determinadas empresas, demandando tempo e

exigindo bastante esforço de tal maneira que permita a sua implementação de forma

detalhada e exigindo um amplo conhecimento (GIL, 2002).

3.2 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE DE COLETA DE DADOS

O presente estudo foi desenvolvido em uma usina de beneficiamento de leite

situada no estado do Paraná. O processo de beneficiamento do leite pode ser

observado no Fluxograma 1. O leite recebido é proveniente de fazendas de

produtores da região e armazenado em silos até que seja submetido ao processo de

beneficiamento. Nota-se que o processo pode seguir duas etapas a partir da

destinação do produto, após pasteurizado o leite pode seguir no processo ou ser

concentrado e posteriormente expedido.

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Fluxograma 1 - Fluxograma do Processo

Fonte: Autoria própria

Dentro da fábrica o processo é dividido em 7 setores, como pode ser

analisado no Fluxograma 1. No setor da recepção o leite proveniente dos

fornecedores da região é armazenado em silos e somente no setor de pasteurização

que se dá início ao beneficiamento do leite.

A pasteurização ocorre utilizando um trocador de calor de placas de 72ºC a

75ºC. O leite pasteurizado é enviado ao evaporador onde é concentrado e retirado a

água presente. Ainda dentro do processo de pasteurização o leite é transferido para

a centrífuga, a qual é responsável pela separação da gordura do leite.

Após submetido ao setor de pasteurização o leite é encaminhado ao setor

de mistura, onde são fabricados os produtos como: bebidas de arroz, bebidas de

castanha, bebidas lácteas e bebidas enterais. Nessa etapa são misturados os

ingredientes conforme a especificação do produto e feito as análises de liberação.

RECEPÇÃO

PASTEURIZAÇÃO

MISTURA

CONCENTRAÇÃO

EXPEDIÇÃO À

GRANEL

ALSAFE

VTIS

ENVASE

EXPEDIÇÃO

UHT

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O produto é enviado ao próximo setor denominado VTIS. O VTIS,

abreviação para Vacuum Thermal Instant Sterilizer, é a etapa da esterilização do

leite. O produto chega ao VTIS onde é pré-aquecido em um trocador de calor a uma

temperatura de 76ºC a 86ºC. Depois é transferido a uma válvula onde entrará em

contato com vapor culinário. Esse vapor d’água passa por diversos filtros e chega

estéril para o contato com o produto. Após essa etapa o produto passa por um

retardador de tubos que garante que a mistura produto + vapor permaneça em

contato de 7 a 11 segundos, variando com a especificação do produto. Por fim, o

produto passa por um homogeneizador e segue para o próximo setor.

O setor denominado Alsafe trata-se de tanques assépticos que transferem o

produto para o envase através da pressão de ar asséptico injetado nos tanques. No

setor de envase dos produtos encontram-se as máquinas responsáveis pelo envase

do produto acabado. Após o produto ser submetido ao envase ele é repassado ao

setor de palletização, onde os produtos no setor de distribuição são identificados

conforme sua situação: se estão retidos, não liberados pelo Controle da Qualidade,

em quarentena ou liberados. Os produtos liberados seguem para a expedição para o

cliente final.

O presente estudo tem como propósito a implementação dos quatro passos

iniciais do pilar manutenção autônoma dentro do setor de envase da fábrica. O setor

de envase dos produtos é composto pela máquina de envase denominada pelos

operadores como TBA, abreviação para Tetra Brik Asseptic. Possui alta

complexidade mecânica, dessa forma, o setor de envase é o setor com o maior

índice de perdas e necessidades de manutenção da fábrica.

O setor de envase é composto por sete máquinas TBA, sendo quatro TBA’s

responsáveis pelo envase de bebidas de 200 mililitros, duas TBA’s responsáveis

pelo envase de bebidas de 1 litro e uma TBA responsável pelo envase de bebidas

de 190 mililitros.

Na TBA são inseridas bobinas, a embalagem inicia-se na forma laminar e é

submetida a uma selagem para que tome forma cilíndrica. Após a embalagem já

apresentar forma, elas são lavadas com peróxido de hidrogênio e posteriormente

injeta-se ar comprimido para remover o residual de peróxido presente nas

embalagens. Com a embalagem limpa ela encontra-se pronta para receber o

produto. O produto é envasado, a embalagem é cortada e posteriormente é selada

43

por meio de uma injeção de calor. O produto já devidamente embalado segue por

meio de esteiras ao próximo setor.

A fábrica funciona em três turnos, no setor de envase 5 operadores por

turno são responsáveis por operar as máquinas TBA’s. Além disso, o setor possui 1

colaborador denominado como abastecedor, responsável pela reposição de bobinas,

além da limpeza dos utensílios e do setor como um todo (piso, paredes, bancadas,

plataformas, armários e etc.).

3.3 DESCRIÇÃO DA COLETA DE DADOS

Foram escolhidos para a implementação da manutenção autônoma apenas

os quatro passos iniciais devido ao alto nível de complexidade para se implementar

todos os passos dentro de uma organização. No Fluxograma 2 é apresentado de

maneira geral os quatro passos da implementação da metodologia.

Fluxograma 2 - Os 4 Passos Iniciais para a Implementação


PASSO 1:Definição da Equipe, Limpeza Inicial e Elaboração do Plano de Limpeza Geral

do Setor.

PASSO 2:Medidas Contra Fontes Geradoras de

Sujeira e Locais de Dificil Acesso.

PASSO 3:Elaboração dos Planos de Limpeza e

Lubrificação para as máquinas do setor.

PASSO 4:Elaboração do Plano de Inspeção e e a

realização da Inspeção Geral.

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Cada passo será implementado dentro do setor de envase da usina de

beneficiamento de leite de forma sequencial, o próximo passo só poderá iniciar se o

passo anterior estiver sido concluído.

Os passos serão desenvolvidos dentro do setor como um todo, pois nele

encontram-se os três níveis de manutenção considerados de importância notável

dentro da metodologia de manutenção autônoma, que são: a limpeza, lubrificação e

inspeção. O nível de limpeza se dará tanto no interior do setor (pisos, janelas,

paredes, utensílios, etc.) realizado no passo 1, quanto na máquina de envase (TBA)

realizado no passo 3. Já o nível de lubrificação será restrito apenas a TBA.

O nível de inspeção também será desenvolvido em todo o setor, e realizará

a junção dos dois níveis anteriores como forma de inspecionar os padrões de

limpeza e lubrificação já estabelecidos. Além disso, para que também sejam

realizadas inspeções gerais no interior do setor e nas máquinas.

45

4 DESENVOLVIMENTO

O objetivo deste capítulo trata-se do desenvolvimento necessário para a

implementação de cada um dos quatro passos iniciais da manutenção autônoma

dentro do setor de envase da usina de beneficiamento de leite.

4.1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PASSO 1

Os principais objetivos do passo 1 tratam-se da definição da equipe

responsável pela implementação da metodologia, limpeza inicial do setor e a

elaboração de um plano de limpeza a ser seguido pelos operadores.

A equipe escolhida para realizar as atividades é composta pelos

colaboradores do setor de envase, são 5 operadores da TBA e o colaborador

denominado de abastecedor do setor. Como a fábrica funciona em três turnos, têm-

se um total de três equipes para desempenhar todas as atividades da

implementação da metodologia.

Com relação as atividades de gestão dos dados e acompanhamentos dos

planos de limpeza, inspeção e lubrificação, bem como, treinamentos e

gerenciamento do processo de implementação, a responsabilidade foi do autor do

presente estudo com o auxílio do gestor do setor.

Como forma de realizar a gestão visual da equipe responsável por todo o

processo de implementação da metodologia, foi criado um quadro denominado de

Gestão Autônoma. O quadro foi fixado em todas as TBA’s e no interior do setor, nele

constam as fotos dos operadores escolhidos para serem os representantes de cada

turno, bem como um responsável do setor da manutenção o qual poderá realizar

reparos na máquina, o modelo do quadro pode ser observado na Figura 3.

46

Figura 3 - Quadro Gestão Autônoma


Além disso, na outra metade do quadro encontra-se um espaço dedicado ao

controle de indicadores operacionais do setor. Dessa forma, tanto a equipe

responsável como seus resultados são apresentados de maneira mais visual dentro

do setor.

Com a equipe formada eles foram submetidos a um treinamento explicativo

sobre a implementação dos quatro passos da metodologia dentro do setor. A

próxima etapa é a limpeza inicial do setor, a limpeza diz respeito à eliminação de

toda e qualquer sujeira que se formem junto as máquinas, além da limpeza de pisos,

janelas, paredes e utensílios utilizados pelos operadores. O abastecedor é o

responsável por todas as atividades de limpeza geral do setor.

O objetivo da elaboração de um plano de limpeza geral é auxiliar o

abastecedor na execução das atividades de limpeza inicial de maneira mais visual e

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OS QUATRO PASSOS INICIAIS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA: IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE ...repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/10184/1/... · 2018. 10. 2. · RESUMO MAYER, Sthefani