Paulo Ghinato - CEO - Lean Way Consultingcongressolean.paginas.ufsc.br/files/2014/12/Paulo_Ghinato.pdf · Poka-Yoke Inspeção na Fonte Ação Imediata Kaizen TRF E S T A B I L I

1 LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br

Paulo Ghinato - CEO - Lean Way Consulting

Ghinato é PhD em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela

Universidade de Kobe, Japão, Mestre em Engenharia de Produção

e Engenheiro Metalúrgico pela UFRGS, acumulando 30 anos de

experiência na indústria, como engenheiro, especialista, executivo

e consultor. Paulo Ghinato também tem passagem pela Academia,

em Programas de Mestrado e Doutorado, tendo pesquisado,

lecionado e orientado Mestrandos nas Universidades Federais do

Rio Grande do Sul e de Pernambuco. Ghinato iniciou sua Jornada

Lean há 23 anos, quatro dos quais passados no Japão. Sua

experiência com Lean System inclui mais de 5.000 horas de

atividades de kaizen em diversas plantas industriais no Brasil e

Exterior. Ghinato é o fundador, CEO e Senior Consultant da Lean

Way Consulting.


Uma Competência Lean Chave:

Capacidade de Ensinar

PARA DAR CERTO, NADA ALÉM DAS PEÇAS CERTAS.

Paulo GHINATO

CEO – Lean Way Consulting


LEAN WAY – São Paulo

LEAN WAY - Recife

LEAN WAY – Porto Alegre

A Lean Way Consulting é uma

empresa de consultoria em gestão de

operações cuja abordagem de

otimização tem como referência o

Lean System

Onde Atuamos

http://www.moura.com.br/site_pt/index.php


• Promover uma “pequena reflexão coletiva” sobre

o “papel daqueles que ensinam” as novas

práticas no processo de transformação Lean.

Objetivo desta Apresentação


• A grande dificuldade não esta na introdução da tecnologia, mas na Cultura

(Prof. Sebastião - UFSC);

• Pilares do IWS: Liderança; Implem. Processo Trabalho; Educação &

Treinamento... (Rodrigo – BAT);

• Evolução Jornada Lean (Liker): Círculo Externo > Principal Característica:

ENSINAR a aplicação das ferramentas (Rodrigo – BAT);

• Fatores Chave das Habilidades: COACHING; Trabalho Padronizado;

Conhecimento do Processo; Capacidade de Enxergar (as perdas) (Rodrigo

– BAT);

• Estamos “parados no Círculo Externo” (Heineck - CESA);

• A liderança tem que criar um ambiente propício e seguro para revelar

problemas (ERROS!!!) e APRENDER (Pierozan – MDT);

Elementos Adicionais à Reflexão Original


• Gerenciamento Lean esta focado nas PESSOAS: ENSINAR a enxergar e

PROVER conhecimento técnico (Pierozan – MDT);

• Papéis na Gestão Lean (do Operador ao Diretor): Mais e mais tempo

dedicado ao “DESENVOLVIMENTO de PESSOAS” (Pierozan – MDT);

• Trabalho Coletivo (lembram das fotos?) na base do “Projeto Alstom –

Canoas” (Leandro – Alstom);

• Ensino Aprendizagem; O sucesso da aprendizagem depende das

“competências” (capacidades em movimento x entregas) > ciclo da

aprendizagem (Ruas – Uninove);

• Focar nas “competências individuais” talvez não seja suficiente para o

“desempenho superior”; Competências Coletivas!!! (Ruas – Uninove);

• A escala de “maturidade da dimensão coletiva do trabalho” (informal;

validado; avançado; superior) (Ruas – Uninove);



Ensino


Método de Ensino Resultado; Avaliação

Se o aluno não

aprendeu, então o

professor não soube

ensinar!!!

Não aplicou (bem)

o Método

Aprendizagem...


Uma Competência Lean Chave:

Capacidade de Ensinar

Método de Ensino TWI


Lean System: Uma Representação Simplificada

Just-In-Time Jidoka

Heijunka

CLIENTE Menor

Lead Time

Custo

Mais Baixo

Mais Alta

Qualidade

Fluxo

Contínuo

Takt Time

Produção

Puxada

Segurança

Moral

Separação

Homem /

Máquina

Poka-Yoke

Inspeção na Fonte

Andon

Ação Imediata

Kaizen

TRF

E S T A B I L I D A D E Manutenção Produtiva Total – 5S – Mizusumashi – Trabalho Padronizado

Gestão à Vista



• A alta “mortalidade” e alta “taxa de falha” na

implementação do Lean System somente serão

superadas quando o “BÁSICO” estiver

plenamente implementado e mantido...

hoje, amanhã e SEMPRE...

O Status dos Processos de Implementação do Lean

System


• Segurança

• 4S (e o Shitsuke – Disciplina?)

• Padronização

• Gestão à Vista

• Gestão dos “Fluxos” (os 3 R’s) • Rotas Inequívocas;

• Ritmo;

• Rotinas de Movimentação;

• Gestão da Rotina – Estabilidade dos 4M’s

• Análise de Causa (5 Porquês; MIASP)

• PDCA, PDCA, PDCA... Kaizen

• Treinamento, Treinamento, Treinamento... • Dojo (domínio do método);

• OJT (desenvolvimento do nível de habilidade & esforço “ideal” (eficiência!!!));

De Volta ao Básico (Melhores Práticas)


Treinamento: Base da Estabilidade da Rotina & da Melhoria

• O papel do Sensei – Saber Ensinar é Chave;

• Sensei ( )

• Aquele que “nasceu antes”;

• Aquele que é capaz de ensinar a partir

do que acumulou de experiências;

• Menos de 2% dos Group Leaders da Toyota

no Japão são convidados a desempenhar o

papel de “Treinadores dos Treinadores”

(Certificados);


O Sensei no Dojo

Ensinar “fazendo”!!!

As perguntas certas impulsionam o treinando a

“pensar simples” (para nós, um “grande

esforço”);

Para ensinar a “execução” e a “melhoria do método”

é preciso “sentir” o problema;

Simulação de situações reais;

Lugar seguro para cometer erros.


Toyota Parts Distribution Center – Small & Medium Parts – Oguchi Distribution

Center

• Simulações “sensoriais” > maior “fixação do aprendizado”;

• Esmagamento “castanha japonesa” na quina das prateleiras > esmagamento “dedos das

mãos”;

• Queda peso sobre “lata de café” > queda peso sobre o “pé”;

• Postura correta (alinhando olhos com “desenho de olhos na parede”) p/levantar volume

pesado com as mãos;

• DOJO: Chave do treinamento (1h~3h); situações típicas na

operação do CD simuladas pelo treinando. “Segurança em

primeiro lugar”: Segurança (Ergonomia), Qualidade,

Produtividade;


• Treinamento Novatos:

• 1h~3h no DOJO;

• 20 dias no GENBA (OJT); instrutor faz checks (5, 10, 15, 20 dias) no cumprimento de um

“ciclo de atividades padrão de picking”: 40’, 28’, 23’, e por fim, em 20’;

• 03 dias no GENBA: instrutor acompanha/valida capacitação;

Toyota Parts Distribution Center – Small & Medium Parts – Oguchi Distribution

Center


O Papel do Sensei para as Lideranças

• O sensei normalmente ensina através de uma combinação de “aulas expositivas

em classe” com “orientação ao aluno no chã-de-fábrica”.

• O “genba walk” é o principal instrumento de ensino-aprendizagem utilizado pelo

sensei.

• O genba walk pode ser traduzido como uma “caminhada pelo chã-de-fábrica ”.

• Genba ( ): O lugar onde as coisas acontecem.

• Elemento Chave: vá ao local, observe o processo, fale com as pessoas

(Genchi Genbutsu).

現場


Vá Ver (Genchi Genbutsu)

• “A gerência deve investir mais tempo no genba.”

Pergunte Por quê (Por quê 5 X)

• “Use a técnica do “Por quê?” diariamente.”

Demonstre Respeito (Hitozukuri)

• “Respeite o seu pessoal.”

Três Elementos-Chave para a Liderança

Fujio Cho

Ex-Presidente Conselho

Toyota

Praticados rotineiramente...


As Fundamentais Responsabilidades do Líder

• Garantir Estabilidade da Rotina: Assegurar que os processos

desempenhem conforme projetado;

• Promover Melhorias nos Processos;

• A questão é monitorar e proteger o fluxo de valor, garantindo que os

operadores e outras funções de apoio direto (mizusumashi, por exemplo)

sigam o “trabalho padronizado”.

• Para isso, é fundamental treinar continuamente a equipe.


TWI – Training Within Industry

Programa desenvolvido pelo governo norte-americano na década de 1940 destinado

a Liderança e com a finalidade de incluir mão-de-obra não qualificada no esforço de

guerra.

O TWI possibilitou que os líderes colocassem em prática habilidades como:

- Instruir de forma prática e simples;

- Melhorar exaustivamente a maneira como as atividades eram realizadas;

- Relacionar-se com os colaboradores;

• Após a 2ª Grande Guerra, os japoneses reconheceram no TWI uma

abordagem capaz de alavancar o desenvolvimento de sua indústria.


Módulos/Programas TWI

• Instrução da atividade: como o líder treina o colaborador nas atividades onde ela é realizada;

• Métodos de execução da atividade: como o líder realiza análise, detalhamento e simplificação das

atividades do seu time;

• Relações Interpessoais de trabalho: como facilitar e promover a melhor relação do líder com o

treinando;

• Desenvolvimento de Programas: como tratar problemas e como estruturar programas/núcleos

específicos de treinamento. Fonte: TWI service, Bureau of Training

A realização do TWI só é possível se houver padronização nas atividades


Estrutura do TWI

Método de 4

Passos

Instrução de

Trabalho

Métodos de

Trabalho Relações de

Trabalho PDCA

TWI

Preparação

Apresentação

Aplicação

Teste

Prepare o aprendiz

Apresente a

Operação

Experimentar

fazendo

Acompanhamento

Detalhe as

atividades

Questione cada

detalhe

Desenvolva um

novo método

Aplique o novo

método

Entenda os Fatos

Pondere e Decida

Tome as Medidas

Verifique os

Resultados

P

D

C

A


Como Instruir

1. Preparação

2. Apresentação da operação

3. Experimentar fazendo

4. Acompanhamento

Instrução de

Trabalho


1 – Preparação

•Preparação do local:

•Reserve o tempo necessário

•Organize a área de trabalho

•Informe os envolvidos para que não haja interferências

•Preparação do aprendiz

•Deixe o aprendiz à vontade

•Descubra o que ele conhece sobre a atividade

•Desperte o interesse do aprendiz pela atividade

Instrução de

Trabalho


2 – Apresentação

• Apresente a operação ao aprendiz:

1. Informe as etapas da atividade;

2. Informe a quantidade de pontos chave;

3. Informe o primeiro ponto chave e demonstre como é executado;

4. Repita o procedimento até que todos pontos chave tenham sido

demonstrados.

• Repita o ciclo acima no mínimo 3 vezes, até que o aprendiz tenha entendido a

atividade;

Instrução de

Trabalho


Os Pontos Chave

• Os pontos chave descrevem “como” executar as atividades. É fácil “ver” o que

está sendo feito, é muito mais difícil entender como está sendo feito.

• Como identificar os pontos chave:

• Existe algo importante para conseguir realizar a atividade de forma mais produtiva?

• Existe algo importante que precisa ser feito para garantir a qualidade do trabalho?

• Existe algo importante para garantir a segurança na execução desta atividade?

Os aprendizes precisam compreender as justificativas dos pontos chave.


INSTRUÇÃO DE TRABALHO

TT: 7”

COMO FAZER

Exemplo de Instrução de Trabalho


3 – Experimentar Fazendo

• O aprendiz deve realizar a atividade por etapas, para que não necessite

memorizar uma grande quantidade de informações.

• O instrutor deve orientar a execução das etapas, lembrando os pontos

chave antes do início de cada etapa.


3 – Experimentar Fazendo

•Deve-se repetir a execução das etapas até que o aprendiz seja capaz de

executá-las sem a orientação do instrutor.

• Quando ele estiver executando sem apoio, deve-se pedir que ele passe a

executar falando as justificativas dos pontos chave ao mesmo tempo em que

os executa.

Controle sobre sua própria

situação de trabalho.


4 – Acompanhamento

• O aprendiz precisa de acompanhamento até

que atinja 100% de eficiência na execução.

• “Estou aqui para ajudá-lo na execução

correta de sua atividade e para esclarecer

qualquer dúvida que você tenha na execução

de sua atividade. Após a conclusão da

atividade, darei minhas contribuições a você”.

“Se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou.”


4-Step Training Model

Show 3 times, explain What, How & Why

Follow-up on understanding

Encourage questions

Ask questions

Reply to the questions

STEP 2 – Show HOW and Instruct

Correct faults

Feedback

STEP 3 – Practice makes perfect

Practice (at least) 4 times

Explain: • WHAT • HOW • WHY

STEP 4 – Follow-up

Support Encourage questions Verify against Standard Extra support if necessary Phase out follow-up

Training alone

STEP 1 - Prepare the Operator Defuse the situation

Describe the job content

Find out about possible previous knowledge

Motivate

Determine right position for training Trainer Operator

Trainer Operator

Trainer Operator

Trainer Operator

Treinamento para operadores

Antes do treinamento do operador:

• Planeje o treinamento com base na matriz de

competências

• Verifique o ”position std” e os ”element sheets”

• Assegure a disponibilidade do posto de trabalho,

equipamentos, materiais e ferramentas

4 passos para o treinamento de operadores

Principal atividade (O que?)

Pergunta chave (Como?)

Razão (Por quê?)

1

2

3

4

Check

Act

Plan

Do

Como Instruir


Estrutura do TWI

Método de 4

Passos

Instrução de

Trabalho

Relações de

Trabalho PDCA

TWI

Preparação

Apresentação

Aplicação

Teste

Prepare o aprendiz

Apresente a

Operação

Experimentar

fazendo

Acompanhamento

Detalhe as

atividades

Questione cada

detalhe

Desenvolva um

novo método

Aplique o novo

método

Entenda os Fatos

Pondere e Decida

Tome as Medidas

Verifique os

Resultados

P

D

C

A

Métodos de

Trabalho


Como Melhorar

1. Detalhar Atividades

2. Questionar cada detalhe

3. Desenvolver novo método

4. Aplicar/testar novo método

Combinar, reduzir, eliminar, simplificar


Melhorar a Atividade

Detalhamento e envolvimento Observação/entendimento

O método é constantemente discutido Melhorias são testadas e confirmadas antes de serem efetivadas

Aplicação/teste/acompanhamento

Combinar, reduzir, eliminar, simplificar


Estrutura do TWI

Método de 4

Passos

Instrução de

Trabalho

Métodos de

Trabalho Relações de

Trabalho PDCA

TWI

Preparação

Apresentação

Aplicação

Teste

Prepare o aprendiz

Apresente a

Operação

Experimentar

fazendo

Acompanhamento

Detalhe as

atividades

Questione cada

detalhe

Desenvolva um

novo método

Aplique o novo

método

Entenda os Fatos

Pondere e Decida

Tome as Medidas

Verifique os

Resultados

P

D

C

A


Relação de Trabalho

1. Atenha-se a fatos

2. Avalie, pondere e decida

3. Tome as medidas

4. Verifique os resultados


Relação de Trabalho

Atenha-se a fatos

Verifique os resultados e comemore

Pondere, decida, tome medidas

Não há espaço para suposições e sim fatos e dados A liderança está próxima e protege a operação Sinergia entre os colaboradores e feedbacks constantes


• Antes de construir e aplicar “ferramentas”…

Ênfase Total na “Formação das Pessoas”

• Uma empresa feita de pessoas que saibam e queiram USAR AS

FERRAMENTAS PARA RESOLVER OS PROBLEMAS.

• Devemos fazer um esforço especial para criar e manter um ambiente

de trabalho onde as pessoas estejam motivadas o tempo todo

(HITOZUKURI).


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