A Essência da Gestão de Operações LEAN - CNEG · •Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 27 anos, quatro dos quais passados no Japão, para onde retorna anualmente, conduzindo

1LEAN WAY CONSULTING

03 de Outubro 2019

Paulo GHINATO, Ph.D.UFRGS / USCS / Lean Way Consulting

A Essência da Gestão de Operações LEAN:

Gestão de Processos Subordinada

à Gestão de Fluxos a partir dos 3R’s

FIRJAN, Rio de Janeiro


• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela

Universidade de Kobe, Japão.

• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela

UFRGS.

• 35 anos de experiência profissional como engenheiro, especialista,

professor universitário, executivo e consultor.

• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e

Doutorado, tendo pesquisado, lecionado e orientado Mestrandos nas

Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Pernambuco.

• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.

• Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção em Universidades em SP, MG, ES e RS.

• Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 27 anos, quatro dos quais passados

no Japão, para onde retorna anualmente, conduzindo as Missões

Técnicas ao Japão. Sua experiência com Lean System inclui mais de

10.000 horas de atividades de kaizen em diversas plantas industriais no

Brasil e Exterior.

• Ghinato é o fundador, CEO e Senior Consultant da Lean Way Consulting.

O Palestrante: Paulo GHINATO


Quem conhece, CONFIA

Em 17 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países

http://www.moura.com.br/site_pt/index.php


Com Quem Aprendemos (e continuamos...)

• Asahi PrintTech gráfica

• Avex autopeças

• Denso – Takatana Plant autopeças

• Hirayama Consulting centro treinamento/dojo

• Japan Soc. for Precision Eng. pesquisa

• Kawasaki Robotics automação

• Kobe University universidade

• Kobelco Cranes – Okubo Plant guindastes

• Komatsu tratores

• Kubota escavadeiras

• Kyoto Institute of Technology universidade

• Mazak – Minokamo Plant máquinas operatrizes

• Mirai elétrico

• Miraikan centro exibição & inovação

• Mitsubishi Electric eletrônicos

• Mizutani Printing – Kyoto vestuário

• Nippon Steel & Sumitomo Metal siderurgia


• Nissan Motors automóveis

• Nitto Denko – Toyohashi Plant filmes

• Osaka University universidade

• Setsunan University universidade

• Suzuki Kikoh máquinas

• Tokai Shinei eletrônicos

• Tokyo University universidade

• Torishima Pump – Takatsuki Plant bombas

• Toyota Logistics & Forklifts logística

• Toyota Motors – Motomachi Plant automóveis

• Toyota Motors – Tahara Plant automóveis

• Toyota Motors – Takaoka Plant automóveis

• Toyota Parts Distr. Center – Kamigo logística

• Toyota Parts Distr. Center – Oguchi logística

• Toyota Techno Museum museu tecnologia

• Yamato Logistics Center logística

• Yazaki Kako automação

Com Quem Aprendemos (e continuamos...)


Alavancando o Desempenho Superior

Competitividade

Lucratividade

Crescimento/Sobrevivência

Preço competitivo

através da Redução de Custo

via Eliminação das Perdas

Agilidade na Entrega

como “fator ganhador”

Qualidade

como “fator qualificador”

Flexibilidade

para atender um

mercado instávelModelo de Negócio e

Métodos de Gestão

Melhoria + Inovação KAIKAKUKAIZEN


Nossa Base Conceitual & Referência:


• Foco no CLIENTE e na definição de “VALOR”

• Desenvolvimento das Pessoas (um “Exército de

Resolvedores de Problemas”)

• Desdobramento das estratégias até o genba (Hoshin Kanri)

+ gestão da rotina (Gestão para o Genba) para “dar suporte

às estratégias”

• Simplicidade

• PDCA + KAIZEN + PDCA + KAIZEN + PDCA...!!!

• Subordinação da Gestão dos Processos (estabilidade &

eficiência) à Gestão dos Fluxos (3 R’s)

Os Grandes Diferenciais do Lean System


“Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo,

tratando de reduzi-la através da eliminação das perdas.”

Taiichi Ohno

A Importância da Gestão do FLUXO


Fluxo na Manufatura – Preponderante: Materiais


Fluxo em Serviços – Preponderante: Materiais

Lavanderia

Transporte Valores


Fluxo em Serviços – Preponderante: Informações

Call Centers

Desenvolvimento Software


Fluxo em Serviços – Preponderante: Clientes

Hospitais/Clínicas

Hotéis

Cinemas

Aeroportos


“Gestão de Operações” (industriais ou de serviços):

Um conjunto de processos (com variados graus de

agregação de valor) que atuam sobre entes que fluem

(materiais, informações, clientes), com o intuito de agregar

valor para o cliente final.

Processo: etapa na qual, no curso do tempo, um evento (ou

conjunto de eventos) manifesta-se, transformando o ente que

flui de entrada(s) em saída(s), com o intuito de agregar valor

na produção de um bem/produto ou serviço ao cliente final.

Fluxo: movimento contínuo de uma massa/ente (material,

informação, cliente) que passa através de uma área por onde

escoa (processos e suas interfaces), por unidade de tempo.

A Essência da Gestão de Operações


Reconhecimento de:

• “fluxos principais” (“entes” principais: material, informação,

cliente/paciente)

• “fluxos secundários” (“entes secundários”: operadores,

máquinas, equipamentos, dispositivos, materiais de consumo,

materiais auxiliaries)

É fundamental a distinção clara e inequívoca entre os fluxos

principais, sobre os quais agrega-se valor sob o ponto de

vista do cliente, e os fluxos secundários que, embora

mereçam esforços de otimização, reduzindo as perdas

existentes, não agregam valor sob a ótica do cliente.

A Lógica Essencial LEAN: Processos Subordinados aos Fluxos


Onde as 7 PERDAS se manifestam...

Perda Fluxo Processo

Superprodução X

Transporte X

Processamento X

Movimentação X

Espera X X

Defeito X

Estoque X

materialinformaçãocliente operador

máquina


Mecanismos da Gestão de Operações• Gestão de Processo (Estabilidade Básica)

• 5S

• Gestão à Vista

• Trabalho Padronizado

• Solução de Problemas (MIASP)

• Genba Walk

• Auditoria Escalonada (kamishibai)

• Cadeia de Ajuda

• Multifuncionalidade e Rendição

• Troca Rápida de Ferramentas (TRF)

• Manutenção (TPM; Autônoma, em especial)

• Abastecimento e Saída (supermercados, buffers, filas)

• Gestão dos Fluxos (os 3 R’s)

• Rotas Inequívocas

• Ritmo (Takt Time)

• Rotinas de Movimentação (mizusumashi)


ROTAS Inequívocas (o 1o R) são caminhos ou percursos

estabelecidos, padronizados e facilmente identificáveis, ao

longo dos quais “devem fluir” materiais (frequentemente

agrupados em famílias), informações ou clientes.

Rotas Inequívocas facilitam a gestão dos sistemas,

frequentemente caracterizados pela alta complexidade e

intensidade dos fluxos do ente principal que flui:• Material: M.P., peças, componentes, sub-conjuntos montados, produtos

acabados, etc.

• Informação: previsão de demanda, cotações, pedidos, programação de

produção, programação de entrega, instrução de fabricação/montagem,

solicitação de exame, laudo, prescrição, instrução de emissão de N.F.,

instrução de emissão de romaneio de carregamento, etc.

• Cliente: cliente em check-in, cliente/paciente em triagem, em espera, em

trânsito entre processos, cliente/paciente em atendimento, cliente em

check-out no sistema, cliente preferencial/prioritário, etc.

O 1o R: ROTA Inequívoca


As Rotas Inequívocas procuram estabelecer as menores

distâncias entre processos e estágios, as menores incidências de

cruzamentos e contrafluxos, promovendo o dimensionamento

otimizado de recursos (impacto no layout, por exemplo, com vias de

circulação adequadamente dimensionadas de acordo com a

natureza e intensidade dos fluxos) e o menor lead time (tempo de

atravessamento).

Mecanismos de gestão à vista são instrumentais para a aplicação

deste primeiro R, que, em retroalimentação, facilita a própria gestão

à vista (“enxergar” o fluxo!).

Rotas Inequívocas permitem a aplicação de uma regra essencial da

Gestão à Vista: Me De Miru (“olhar e imediatamente entender”), não

havendo dúvida quanto a eventuais ocorrências de desvios.



ROTA: Caminho ou percurso por

onde material, informação e/ou

cliente se desloca

Rota “TÁXI”:

Itinerário e pontos de

parada indefinidos

Rota “ÔNIBUS”:

Itinerário e pontos de parada

bem definidos



O exemplo do abastecimento de material à celula de trabalho:

Atividades necessárias para entrega de materiais nas células

de trabalho podem ser divididas em 2 blocos:

• trabalho de carregamento da carreta de transporte (ou o

kit de abastecimento) de acordo com os sinais kanban

coletados no último ciclo: guardar/retornar as caixas vazias,

apanhar os cartões kanban (ou outra “instrução”), carregar a

carreta ou montar o kit de abastecimento.

• trabalho de transporte e entrega do material no ponto de

uso: dirigir o rebocador, abastecer/alimentar pontos de uso

(prateleiras, flow racks) da célula de trabalho, recolher caixas

vazias, recolher cartões kanban (ou outra “instrução”).

Rotas: Acopladas x Desacopladas


Rota Acoplada: carregamento da carreta e transporte e

entrega executados por um operador (operador de rota,

alimentador, mizusumashi ou homem-aranha).

Rota Desacoplada: os 2 blocos executados por operadores

distintos: um transporta e entrega as peças (operador de

rota), enquanto o separador ou formador de kit executa o

trabalho de carregamento da carreta para o próximo ciclo de

abastecimento da célula.

Rotas: Acopladas x Desacopladas

No caso de sistemas mais complexos, com várias células

sendo abastecidas por um supermercado, a rota desacoplada

oferece mais alto nível de produtividade do contingente

logístico envolvido no circuito pois permite que um único

separador atenda diversos operadores de rota. No entanto,

requer maior volume de material em circulação (o

“desacoplamento”).


Rotas de abastecimento podem ser de “Tempo-Fixo &

Quantidade-Variável” (TF/QV) ou de “Quantidade-Fixa &

Tempo-Variável” (QF/TV).

TF/QV: o operador de rota executa uma sequência precisa de

atividades padronizadas no tempo. A frequência da rota é fixa

e a quantidade de material movimentada a cada ciclo varia de

acordo com o consumo do ciclo anterior.

QF/TV: a rota é disparada toda vez que uma determinada

quantidade de material tiver sido consumida.

Típicas operações lean aplicam ambos os métodos, ainda que

na prática TF/QV seja a dinâmica mais frequentemente

aplicada, pois facilita integrar ciclos repetitivos e de

“frequência fixa” (Tempo-Fixo) às rotinas do operador de rota

(mizusumashi).

Rotas: TF/QV x QF/TV


É o “pulso” da operação e garantia de conexão entre os processos

a partir da lógica “cliente-fornecedor”.

O fluxo avança de fornecedor para cliente a partir do ritmo de

consumo deste último.

O processo fornecedor e todos os recursos de apoio devem estar

focados em assegurar fluxo contínuo de abastecimento para o

processo cliente.

O 2o R: RITMO

Na lógica de gestão de operações lean o ritmo é expresso

pelo Takt Time, que é o “tempo decorrido entre duas

consecutivas unidades de fluxo” (produto, no caso do

fluxo de material), ditado pela demanda.

O Takt Time permite dimensionar e aplicar a capacidade

necessária dos processos e todos os recursos de apoio em

seu melhor nível de eficiência, bem como regular e manter

níveis mínimos de estoque em processo.


Tamanho do lote: exercem significativo impacto no lead time

de produção e atendimento ao cliente.

O tamanho do lote de produção tem como fator

determinante a (falta de) flexibilidade do(s) processo(s) de

transformação.

Processos pouco flexíveis, que impõem grandes tempos de

setup, na prática exigem a formação de grandes lotes de

maneira a amortizar os altos custos de setup, diluindo-os no

custo unitário de fabricação. Lógica da economia de escala

que consolidou o conceito de Lote Econômico de Fabricação

(LEF).

Evitando o aprisionamento pelo conceito do LEF: intensivo

esforço de redução dos tempos de setup a partir da aplicação

da técnica de Troca Rápida de Ferramentas (TRF), o SMED

System.

Tamanho do Lote: Produção x Transferência


Equívoco frequente: a movimentação de materiais ao longo

do fluxo de valor tem seu tamanho de lote igualado ao

tamanho do lote de produção quando, na verdade, o fator

determinante é a disponibilidade e capacidade dos

recursos de movimentação como ponte rolante, talha,

rebocador, trolley, empilhadeira e operadores de rota, por

exemplo.

“Quebrar” o lote de produção em pequenos lotes de

transferência promoveria a redução do tempo de espera

entre processos/etapas, mesmo quando necessário produzir

em grandes lotes, estendendo o conceito de produção e

transferência unitária (ikko nagashi) e reduzindo dramática e

proporcionalmente o lead time de produção.

Tamanho do Lote: Produção x Transferência


É a sequência de atividades de manipulação do ente (material,

informação, etc.) em fluxo, executada ciclicamente, de forma a

garantir o fluxo pelas “rotas”, no “ritmo” definido/necessário.

A melhor expressão da rotina de movimentação padronizada em um

Sistema Lean é a circulação dos ônibus pelos intinerários, parando

em pontos definidos, em horários conhecidos e padronizados, de

forma a deixar e colher passageiros.

O 3o R: ROTINA de Movimentação


As Rotinas de Movimentação padronizadas são

executadas por “agentes de fluxo” comumente

chamados de abastecedores, alimentadores,

movimentadores.

O 3o R: ROTINA de Movimentação

Este papel pode ser desempenhado por

operadores ou outros recursos capazes de

cumprir a rotina, pelas rotas e de acordo com o

ritmo (takt time), como os AGV’s.

Estas rotinas podem ser definidas e desempenhadas em “intervalo

fixo e quantidade variável” ou “intervalo variável e quantidade

fixa”.


Rotas Inequívocas

• sinalização de vias/corredores: sentido do fluxo

• ponto de partida/pontos de parada/ponto de chegada

(origem/destino)

• tempo de deslocamento

Elementos dos 3 R’s “no tempo & espaço”

Ritmo

• programação (horários) de partida, passagem em cada ponto e

retorno

• frequência do ciclo

• níveis mínimo e máximo dos estoques em todas as posições

Rotinas de Movimentação

• amplitude (acoplada/desacoplada) (montar kit + alimentar; somente

alimentar)

• sequência de atividades

• volumes (tamanho do lote; padrão de embalagem)

• meios (eletrônico, manual, rebocador, empilhadeira, AGV,...)

• tempo de execução das atividades (carregar, descarregar, etc.)


A gestão de operações sob a ótica da gestão de processos

subordinada à gestão dos fluxos a partir dos 3 R’s exige dar

o devido destaque à gestão logística interna, usualmente

negligenciada ou relegada à um segundo plano na abordagem

tradicional.

Ferramentas clássicas da engenharia industrial:

• Tempos & Métodos

• Cronoanálise

• Definição de Tempos Padrão

• Balanceamento da Mão de Obra

• Padronização, entre outras

Deveriam ser aplicadas na gestão dos recursos logísticos,

buscando seu máximo rendimento, com o mesmo ou maior

rigor com o qual são aplicadas aos recursos produtivos.

A Relevância da Logística Interna


O “Status”

da Gestão do FLUXO

na Manufatura

Alguns Casos Reais

(uma pequena amostro de mais de 700 VSM’s...)


Lead Time Total: 26,4 dias

Lead Time Manufatura: 5,0 dias

IVA: 2,0% (1,6h)

Confecção – Mapa do Fluxo de Valor


Avicultura de Postura – Mapa do Fluxo de Valor


Lead Time Manufatura: 1,0 dia

IVA: 5,9% (0,9h)


Calçados – Mapa do Fluxo de Valor



IVA: 0,5% (0,7h)


Embalagens Especiais – Mapa do Fluxo de Valor



IVA: 0,4% (0,5h)


Etiquetas Identificação – Mapa do Fluxo de Valor



IVA: 2,9% (3,1h)




IVA: 3,0% (1,4d)

Bobinas de Ligas Binárias de Latão – Mapa do Fluxo de Valor


Lead Time Total: 15 ~146 dias

Lead Time Manufatura: 1,3 ~ 52 dias

IVA: 0,13% ~4,6% (1,8d)

Componentes Estruturais Suspensão – Mapa do Fluxo de Valor


Lead Time Total: -


IVA: 2,8% (5,0h)

Forjados Chatos em Aço Especial – Mapa do Fluxo de Valor




IVA: 3,0% (16,4h)

Siderurgia - Perfis Estruturais em Aço – Mapa do Fluxo de Valor


Mapa do Fluxo de Valor – Complexidade


O “Status” da Gestão de Fluxo

- Office & Serviços -

Alguns Casos Reais


Lead Time Total: -

Lead Time Abertura Conta: 6,3 dias

IVA: 0,8% (25’)

Serviços Financeiros – Cadastramento Novo Cliente – Mapa Raias


• Alto (70,6 dias) e variável lead time

• Baixo Índice de Agregação de Valor (IAV): 2,4 horas (0,4%)

Lead Time ATENDIMENTO AO PEDIDO:

70,6 DIAS

Mapa de Raias: Atendimento ao Pedido


• Lead Time longo (241,5 dias úteis; (10,5 meses)) e variável

• Baixo Índice de Agregação de Valor (IAV): 5,2 dias (2,2%)

Mapa de Raias: Lançamento de Novos Produtos


Todo e qualquer sistema ou negócio!!!

Aplicável ao Fluxo de (qquer natureza!):

• Materiais

• Informações

• Clientes

• A Essência da Gestão de Operações

•Gestão de Processos (subordinada à...)

•Gestão de Fluxos• Rota Inequívoca

• Ritmo

• Rotina de Movimentação

• Integrar a Cadeia de Valor de “ponta a ponta”.

rigorosa gestão dos fluxos (Materiais, Informações, Clientes!!!)

Para Concluir

48LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br


A Missão Técnica ao Japão (Japan Kaizen Study Mission)

propõe uma imersão na Cultura & Ambiente onde o Lean

System teve sua origem: Toyota e outras Organizações

Japonesas.

Ao longo de 09 dias de atividades no Japão, a Missão Técnica

combinará apropriadamente as seguintes atividades:

• Visitas (plant tours) a empresas, fábricas, centros de pesquisa e

museus tecnológicos

• Treinamento (workshop) Tático/Operacional sobre o Toyota

Production System

• Seminário Estratégico com (ex) Executivos da Toyota e/ou outras

grandes empresas

• Interação com os Consultores da Hirayama Consulting

• Troca de experiências e networking entre os participantes

7ª Missão Técnica ao JAPÃO – MARÇO 2020


Missão Japão – Março 2020: Programação

4ª-feira (04/03): Partida de São Paulo – voo noturno

5ª-feira (05/03): Em trânsito/voo

6ª-feira (06/03): Chegada ao Japão (Nagoya) / Jantar de Boas Vindas e

Orientações

1º Dia – sábado (07/03): Visita ao Toyota Techno Museum / Visita ao

Castelo de Nagoya

2º Dia – domingo (08/03): Workshop TPS c/ex-Instrutores Toyota

(Consultores Hirayama)

3º Dia – 2ª-feira (09/03): Visita à Toyota Motor / Visita à Avex

4º Dia – 3ª-feira (10/03): Visita à Mirai / Visita à Nissan

5º Dia – 4ª-feira (11/03): Visita à Omron / Visita à Kubota

6º Dia – 5ª-feira (12/03): Visita à Yazaki Kakoh / Workshop Karakuri

(Automação de Baixo Custo)

7º Dia – 6ª-feira (13/03): Visita à Tokai Shinei / Visita à Mirai

8º Dia – sábado (14/03): Visita à Toyota Logistics & Forklifts / Visita à

Yamato Logistics Center

9º Dia – domingo (15/03): Programação Cultural

2ª-feira (16/03): Programação Livre / Partida para Brasil

3ª-feira (17/03): Chegada a São Paulo


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+55 11 96455 0773

São Paulo – Porto Alegre – Recife

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