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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
PRÁTICAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRAS COMO FERR AMENTA PARA
A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
PAULO RODOLFO VEIGA PILLAR
RIO DE JANEIRO
2015
PRÁTICAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRAS COMO FERR AMENTA PARA A
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
PAULO RODOLFO VEIGA PILLAR
Projeto de Graduação apresentado ao curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de
Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
2015
iii
PRÁTICAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRAS COMO FERR AMENTA PARA A
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
Paulo Rodolfo Veiga Pillar
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO
DE JANEIRO COMO PATE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
__________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc (Orientador)
__________________________________________
Profª. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc
__________________________________________
Profª. Isabeth Mello, M.Sc
__________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva, Arq.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
AGOSTO DE 2015
iv
Pillar, Paulo Rodolfo Veiga
Práticas de controle da produção de obras como ferramenta para a melhoria da produtividade / Paulo Rodolfo Veiga Pillar – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2015.
XI, 59 p.: il.; 29,7cm. Orientador: Jorge dos Santos Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2015. Referências Bibliográficas: p. 54-58 1. Produtividade na construção civil 2. Planejamento da
produção 3. Controle da produção 4. Estruturas organizacionais
I. Santos, Jorge dos. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Práticas de controle da produção de obras como ferramenta para a melhoria da produtividade.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha mãe, Iolanda, por todo o seu amor, por todo o esforço dedicado ao meu
desenvolvimento como pessoa e como profissional e por ser a pessoa mais importante para
que eu chegasse até aqui.
Agradeço ao meu pai, Paulo, por todo o amor e carinho sempre demonstrados. Sua
honestidade e sede de conhecimento foram exemplos que levarei comigo para toda a vida.
Agradeço à minha irmã, Rafaela, por me ajudar com sua experiência acadêmica e por servir
de exemplo para mim.
Agradeço à minha namorada, Thamires Prazeres, por me apoiar e por ser uma companheira
incrível.
Aos meus amigos de UFRJ que me acompanharam durante todo o período de faculdade,
pela alegria e companheirismo, especialmente Filipe Meirelles, Gabriel Leite, José Carlos
Pinto, Lucas Zurli, Pedro Ariel, Sandro Gomes, Vinícius Bayeh e Vitor Dutra.
Aos meus amigos de adolescência, Daniel Machado e João Moraes, que estão sempre ao
meu lado.
Ao professor Jorge dos Santos, pela oportunidade e ensinamentos oferecidos ao longo
desse trabalho.
A todos os demais professores do curso de Engenharia Civil, com seus ensinamentos ao
longo do curso.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, auxiliaram na conclusão desse trabalho e
dessa etapa da minha vida.
vi
Resumo do projeto de graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção de grau de Engenheiro Civil.
Práticas de controle da produção de obras como ferr amenta para a melhoria da
produtividade
Paulo Rodolfo Veiga Pillar
Agosto / 2015
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
Após anos de grande crescimento na indústria da construção civil, o país passa por um
momento econômico delicado, o que reduziu drasticamente os investimentos no setor. Esse
cenário fez com que a concorrência interna por novos empreendimentos atingisse um nível
altíssimo, obrigando as empresas a buscar competitividade.
A maneira pela qual as empresas conseguem tornarem-se mais competitivas é investindo
no aumento da produtividade, reduzindo custos, cortando desperdícios e produzindo de
forma mais eficiente. Para isso, é preciso rever como é feito o planejamento e o controle de
produção de suas obras.
Este trabalho tem como objetivo analisar quais são as práticas de controle da produção
adotadas em obras e de que maneira podem ser usadas como ferramenta para a melhoria
da produtividade. Além disso, será apresentado um estudo de caso realizado em uma obra
portuária de grande porte, a fim de fundamentar as ideias apresentadas anteriormente.
Palavras chave: Construção Civil; Gestão da Produção; Produtividade.
vii
Abstract of graduation project submitted to Polytechnic / UFRJ as a part of the requirements
for the degree of Civil Engineer.
Production control practices in works as tools to i mprove productivity
Paulo Rodolfo Veiga Pillar
August / 2015
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
After years of increases in the civil construction industry, the country goes through a delicate
economic time, which drastically reduced investments in the sector. This scenario led the
internal competition for new projects to a very high level, forcing companies to seek
competitiveness.
The way by which companies can become more competitive is investing in increasing
productivity, reducing costs, cutting wastes and producing more efficiently. Therefore, it is
necessary to review how the planning and the production control of their works are made.
This work aims to analyze what are the production control practices in the works and how
they can be used as tools to improve productivity. In addition, a study case will be presented
in order to support the ideas presented above.
Keywords: Civil Construction; Production Management; Productivity.
viii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1
1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA ........................................................................................................ 1
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 1
1.3. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA .................................................................................. 2
1.4. METODOLOGIA ....................................................................................................................... 2
1.5. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA .............................................................................................. 3
2. ASPECTOS RELATIVOS À PRODUTIVIDADE DAS TÉCNICAS CONSTRUTIVAS ................................. 4
2.1. FUNDAÇÕES ............................................................................................................................ 4
2.1.1. Conceituação ...................................................................................................................... 4
2.1.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................... 4
2.2. FORMAS PARA CONCRETO ARMADO .................................................................................... 5
2.2.1. Conceituação ...................................................................................................................... 5
2.2.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................... 8
2.3. VEDAÇÃO EM ALVENARIA DE BLOCOS .................................................................................. 9
2.3.1. Conceituação ...................................................................................................................... 9
2.3.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................... 9
2.4. INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS ................................................................................................. 10
2.4.1. Conceituação .................................................................................................................... 10
2.4.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................. 11
2.5. INSTALAÇÕES ELÉTRICAS ...................................................................................................... 12
2.5.1. Conceituação .................................................................................................................... 12
2.5.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................. 12
2.6. ESQUADRIAS ......................................................................................................................... 13
2.6.1. Conceituação .................................................................................................................... 13
2.6.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................. 13
2.7. REVESTIMENTOS DE PAREDE ............................................................................................... 14
2.7.1. Conceituação .................................................................................................................... 14
2.7.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................. 14
3. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DAS CONSTRUTORAS ............................................................ 16
3.1. CONCEITUAÇÃO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ..................................................... 16
3.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ADOTADAS PELAS CONSTRUTORAS ............................. 19
4. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ........................................................................ 23
ix
4.1. CONCEITUAÇÃO .................................................................................................................... 23
4.2. ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO EXECUTIVO .................................................................. 24
4.2.1. DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES ............................................................................................ 24
4.2.2. SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES ........................................................................................... 25
4.2.3. ESTIMATIVA DOS RECURSOS DAS ATIVIDADES ............................................................... 25
4.2.4. ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES .................................................................. 26
4.2.5. DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA......................................................................... 26
5. PROCESSOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO ................................................................................. 31
5.1. CONCEITUAÇÃO .................................................................................................................... 31
5.2. FERRAMENTAS DE CONTROLE NAS FRENTES DE SERVIÇO .................................................. 32
5.3. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE PRAZOS .......................................................................... 32
5.4. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE CUSTOS .......................................................................... 34
5.5. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE SUBCONTRATADAS ....................................................... 35
5.6. RELATÓRIOS GERENCIAIS DE CONTROLE ............................................................................. 36
5.7. INFLUÊNCIAS NA PRODUTIVIDADE ...................................................................................... 36
6. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................................... 38
6.1. DESCRIÇÃO DA OBRA ........................................................................................................... 38
6.2. TÉCNICAS CONSTRUTIVAS EMPREGADAS ........................................................................... 40
6.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ........................................................................... 41
6.4. PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA OBRA ........................................................................... 43
6.5. PROCESSO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO DA OBRA ........................................................... 46
6.6. RESULTADOS ENCONTRADOS .............................................................................................. 49
7. CONLUSÕES ................................................................................................................................... 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 54
ANEXO I – FICHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO (FVS) ................................................................. 59
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esquema geral de formas de madeira (Madeirit, 2011) ................................................ 6
Figura 2: Esquema geral de formas mistas (Madeirit, 2011) ......................................................... 6
Figura 3: Alvenaria de vedação (GONZALEZ, 2003) ..................................................................... 9
Figura 4: Modelo de organograma (Fonte: o próprio autor) ........................................................ 19
Figura 5: Organização padrão de uma construtora de pequeno ou médio porte (VIVANCOS e CARDOSO, 2001) ........................................................................................................................... 20
Figura 6: Gráfico de Gantt (SILVA, 2006) ...................................................................................... 27
Figura 7: Rede PERT/CPM (SILVA, 2006) .................................................................................... 28
Figura 8: Cronograma físico-financeiro (SILVA, 2006) ................................................................. 29
Figura 9: Desenvolvimento da uma rede de precedências no MS Project (SANTOS et al, 2008)..................................................................................................................................................... 30
Figura 10: Cronograma de acompanhamento de prazos (CLICRBS, 2013) ............................ 33
Figura 11: Histograma mensal de serviço previsto e realizado (ANAMACO, 2012) ............... 34
Figura 12: Curva “S” (RESENDE, 2013) ........................................................................................ 34
Figura 13: Planilha de controle de custos (VBI, 2014) ................................................................. 35
Figura 14: Desenho esquemático da obra (CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ, 2013) ............................................................................................................................................................... 38
Figura 15: Desenho esquemático de localização dos canteiros e da obra (CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ, 2013) ....................................................................................................... 39
Figura 16: Opção “A” da sequência construtiva (CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ, 2013)..................................................................................................................................................... 44
Figura 17: Opção “B” da sequência construtiva (CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ, 2013)..................................................................................................................................................... 45
Figura 18: Foto aérea da obra concluída (CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ, 2013) ............................................................................................................................................................... 49
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tipos de formas (UEPG, 2014) ....................................................................................... 7
Quadro 2: Formas tradicionais e avançadas de departamentalização (VIVANCOS e CARDOSO, 1999) .............................................................................................................................. 18
Quadro 3: Particularidades das estruturas tradicionais e inovativas (VIVANCOS e CARDOSO, 1999) .............................................................................................................................. 19
1. INTRODUÇÃO
1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA
O mercado da construção civil no Brasil vive um momento muito delicado. Após anos
de grandes investimentos e de alta demanda, alavancados pelo crédito fácil e pela
organização da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e das Olimpíadas de 2016, o setor viu
uma mudança geral de cenário. O anúncio de uma crise financeira no país, com crescimento
do desemprego e redução do poder de compra da população, aliado à formação de grandes
estoques de imóveis construídos, fez com que o ritmo acelerado de obras desse lugar a
uma grande dificuldade para as empresas do setor de lançar novos empreendimentos.
Se em tempos de crescimento a grande concorrência do setor já fazia com que a
produtividade fosse acompanhada de perto, nesse novo cenário a questão passou a ser
primordial para que as empresas continuem não apenas lucrativas, mas competitivas. As
empresas se preocupam cada vez mais com a eficiência dos processos produtivos adotados
e, além disso, com a eficácia de suas práticas de controle de produção.
Um método muito empregado pelas construtoras é o regime de terceirização ou a
subcontratação, que consiste na contratação de subempreiteiras para a realização de
determinadas etapas construtivas da obra. De um modo geral, a opção pela terceirização
visa a redução de custos, o incremento da produtividade e da competitividade, o aumento da
flexibilidade empresarial e a transferência de riscos através da delegação de atividades para
operários especializados nas suas funções (SERRA E FRANCO, 2001). Para que essas
vantagens sejam de fato alcançadas, entretanto, a gestão do contrato e dos serviços
realizados pelos subempreiteiros exige práticas específicas.
Desta forma, o estudo das atividades gerenciais já adotadas em canteiros de obras e
das novas práticas que tem se mostrado efetivas é cada vez mais importante para o
desenvolvimento do setor da construção civil.
1.2. OBJETIVOS
O objetivo desta monografia é o estudo das práticas de controle de produção em
canteiros de obras, de forma a evidenciar quais processos funcionam como ferramenta para
a melhoria da produtividade.
2
A ideia central do trabalho é expor as principais técnicas construtivas, as estruturas
organizacionais das empresas, os processos de planejamento e controle e, com base nesse
conjunto, estudar meios de aumentar a produtividade na construção civil.
1.3. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
O setor da construção civil, apesar de toda sua importância para o desenvolvimento
e crescimento econômico do país, apresenta ainda hoje processos produtivos e gerenciais
pouco sofisticados. O controle de produção nos canteiros de obra é feito muitas vezes de
forma informal, com procedimentos elaborados pelos próprios gestores e executores dos
empreendimentos, sem padronização e baseados nas experiências anteriores desses
profissionais.
O controle da produção de equipes terceirizadas exige práticas diferentes das
adotadas no caso de equipes próprias da construtora, uma vez que a relação com os
funcionários terceirizados, que respondem a seus superiores da empresa subcontratada,
não é tão direta. Muitas vezes esse gerenciamento não apresenta resultados satisfatórios, o
que torna a necessidade de novas práticas mais eficientes cada vez maior.
Nesse sentido, a escolha do tema se justifica devido a sua atualidade e relevância
para o avanço de um dos maiores setores da economia brasileira.
1.4. METODOLOGIA
A metodologia definida para o desenvolvimento da monografia foi abordar
inicialmente as técnicas construtivas, as estruturas organizacionais das construtoras, os
processos de planejamento adotados e os mecanismos de controle de produção, a fim de
mostrar os aspectos relacionados à produtividade em canteiros de obras e, a partir dessas
informações, conduzir um estudo de caso em uma obra de grande porte, que teve sua
produção controlada de diferentes formas ao longo de sua execução.
A revisão bibliográfica foi feita a partir de apostilas didáticas, manuais técnicos,
revistas especializadas do setor da construção, monografias e artigos acadêmicos
relacionados ao tema.
3
Por fim, foi feita uma análise crítica dos resultados apresentados pelas diversas
práticas de controle da produção de obras, estabelecendo o impacto que exercem na
melhoria da produtividade.
1.5. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
A estrutura estabelecida para o desenvolvimento da monografia é composta por sete
capítulos. O primeiro capítulo é introdutório e mostra a importância do tema, apresenta os
objetivos do trabalho, justifica a escolha do tema e descreve a metodologia empregada na
elaboração da monografia.
O segundo capítulo trata da análise das principais técnicas construtivas existentes,
expõe aspectos inerentes a cada uma delas e aborda aspectos favoráveis e desfavoráveis a
produtividade.
No terceiro capítulo é feita uma exposição das peculiaridades das estruturas
organizacionais adotadas pelas construtoras atualmente nas obras e uma análise das
influências das diferentes formas de organização na produtividade.
O quarto capítulo tem como foco os processos de planejamento da produção na
construção civil. São descritas e analisadas as práticas adotadas pelas construtoras na
realização do planejamento operacional nas obras como desdobramento do planejamento
físico e materialização das etapas previstas.
O quinto capítulo aborda os processos de controle de produção, ou seja, o controle
operacional executado no dia a dia das obras, que visa garantir que o planejado seja
efetivamente executado.
No sexto capítulo é apresentado o estudo de caso realizado. A obra no qual o estudo
foi conduzido é descrita, os processos de planejamento e controle são detalhados e os
resultados comparativos obtidos são examinados.
O sétimo e último capítulo é destinado às conclusões. Nele são feitas as
considerações finais sobre o tema e uma análise conclusiva de todas as informações
analisadas no desenvolvimento da monografia.
4
2. ASPECTOS RELATIVOS À PRODUTIVIDADE DAS TÉCNICAS CONSTRUTIVAS
As técnicas construtivas vêm evoluindo ao longo do tempo, através do emprego de
novos materiais, ferramentas, equipamentos e práticas aperfeiçoadas. Surgem como
alternativas às técnicas tradicionais e são criadas visando ganhos de qualidade e
produtividade.
Entretanto, a adoção desses novos processos nos canteiros de obras costuma
demorar a se concretizar. Alguns motivos para essa resistência são custos iniciais mais
elevados, devido ao uso de materiais e equipamentos mais caros, a necessidade de mão de
obra especializada e a resistência dos profissionais do setor a mudar velhos hábitos.
Neste capítulo serão descritas, por etapas executivas, algumas das técnicas
construtivas mais utilizadas atualmente e seus aspectos favoráveis e desfavoráveis à
produtividade. Serão abordadas as seguintes técnicas: fundações rasas e profundas, formas
para estruturas de concreto armado, vedação horizontal através de alvenaria de blocos,
instalações hidráulicas e elétricas, esquadrias e revestimentos de paredes.
2.1. FUNDAÇÕES
2.1.1. Conceituação
Fundação é o elemento de uma estrutura responsável por transmitir segura e
adequadamente as cargas ao terreno. Convencionou-se dividir as fundações em dois
grandes tipos, as superficiais (também chamadas de rasas ou diretas) e as profundas.
2.1.2. Aspectos relativos à produtividade
As fundações superficiais apresentam como vantagem menor custo e maior
facilidade construtiva, quando comparadas às fundações profundas. Enquanto fundações
profundas costumam ser executadas por empresas subcontratadas, os equipamentos e a
equipe de funcionários utilizados na execução de fundações diretas podem ser os mesmos
empregados na execução da superestrutura da edificação. Outro aspecto muito favorável à
escolha por fundações rasas é que elas geralmente demandam menos tempo até sua
conclusão. Além disso, o espaço necessário no canteiro de obras é menor, uma vez que
não exige áreas para movimentação de grandes equipamentos ou para estoque de grandes
peças, como no caso de estacas pré-moldadas (DANZIGER, 2014).
5
Entretanto, as fundações diretas só são opções adequadas para pequenos
carregamentos ou para estruturas sobre terrenos em que a rocha aflora ou está próxima do
nível do terreno. Caso contrário, deve-se estudar que tipo de fundação profunda será mais
vantajosa. Para isso, deve-se estudar a constituição do terreno, a grandeza dos
carregamentos, o orçamento disponível, o espaço utilizável no canteiro e o prazo a ser
cumprido e, a partir de todos esses dados, procurar a alternativa mais vantajosa.
2.2. FORMAS PARA CONCRETO ARMADO
2.2.1. Conceituação
As formas são o conjunto de componentes provisórios cuja função principal é dar
forma ao concreto e sustentá-lo até que atinja resistência suficiente para que se sustente
por si só (BARROS e MELHADO, 1998). Além disso, devem servir de suporte para o
posicionamento da armadura e para instalações embutidas, garantir o cobrimento
determinando em projeto, imprimir a textura desejada, limitar a perda d’água e proteger o
concreto fresco contra choques (ARAÚJO, 2014).
Pode-se dizer que o sistema de formas é constituído pelos seguintes elementos:
molde, estrutura do molde, escoramento (cimbramento) e peças acessórias. O molde é o
elemento que fica em contato direto com o concreto e que dá forma a ele. É o componente
da forma que pode ser constituído pela maior variedade de materiais, como madeira,
alumínio, aço, concreto, alvenaria, plástico ou isopor. A estrutura do molde é responsável
pelo travamento, enrijecimento e sustentação do molde e pode ser constituída por madeira
e/ou materiais metálicos. O escoramento dá apoio à estrutura da forma, transmitindo os
esforços aos quais ela é submetida para o solo ou para algum ponto da estrutura de
concreto. Pode ser de madeira ou aço. Por fim, os acessórios são utilizados para
nivelamento, prumo e locação das peças (BARROS e MELHADO, 1998).
A Figura 1 ilustra o esquema geral de formas de madeira utilizados mais comumente
em edificações:
6
Figura 1: Esquema geral de formas de madeira (Madeirit, 2011)
A Figura 2, por outro lado, retrata o esquema geral de utilização de formas mistas em
edificações:
Figura 2: Esquema geral de formas mistas (Madeirit, 2011)
7
As formas comumente são classificadas de acordo com seu material e sua forma de
utilização, como no Quadro 1:
Tipos de formas Material Indicação (tipo de obra)
Convencional Madeira Pequenas obras particulares e detalhes específicos
Moduladas Madeira e mistas Obras repetitivas e edifícios altos
Trepantes Madeira, metálicas e mistas
Torres, barragens e silos
Deslizantes verticais Madeira, metálicas e mistas
Torres e pilares altos de grande seção
Deslizantes horizontais Metálicas Barreiras, defensas e guias
Quadro 1: Tipos de formas (UEPG, 2014)
As formas de madeira possuem diversas características que as tornam ainda hoje as
mais utilizadas nas construções brasileiras. Há disponibilidade da mão de obra necessária
no mercado sem necessidade de treinamentos extensos, os equipamentos e complementos
utilizados são simples (serras, martelos, pregos etc.), o material tem boa resistência a
impactos durante o transporte e manuseio, as deformações devido a variações de
temperatura são mínimas e o custo não é elevado. Entretanto, o uso de madeira apresenta
como pontos desfavoráveis aspectos como a durabilidade, a baixa resistência nas ligações
e emendas e as grandes deformações devido à variação de umidade (UEPG, 2014).
As formas metálicas, embora aparentemente sejam muito parecidas com as formas
de madeira, apresentam diferenças muito grandes em relação a estas em virtude das
propriedades dos materiais. Os moldes feitos de alumínio ou aço são muito mais duráveis
do que os similares de madeira e podem ser reutilizados muito mais vezes, quando
manejados da maneira correta. As peças não são serradas e a montagem e desmontagem
do conjunto não as danifica, como ocorre no caso de formas de madeira. Essa maior
durabilidade faz com que, apesar do custo unitário maior das peças metálicas, o custo de
todo o conjunto de formas desse material seja mais baixo em obras cuja geometria da
estrutura permita a reutilização das peças. Além da vantagem econômica, o
8
reaproveitamento das formas torna a obra mais sustentável, evitando o desperdício de
madeira. Os pontaletes metálicos, por sua vez, podem ser regulados para diferentes alturas.
Por serem peças pré-fabricadas, as formas metálicas tem geometria e encaixes mais
exatos, o que garante cotas e prumos e evita vazamentos de concreto. Dessa forma, a
estrutura de concreto produzida é mais perfeita, com espessuras e vãos mais exatos,
evitando a necessidade de correções com massa e problemas com encaixe de esquadrias
(ARAÚJO, 2014).
2.2.2. Aspectos relativos à produtividade
Atualmente as formas mais utilizadas nas obras de edificações são as mistas
compostas por moldes de madeira com travamentos e escoramentos metálicos, de forma a
unir a versatilidade das peças de madeira à durabilidade dos componentes metálicos
(UEPG, 2014).
Até pouco tempo atrás, o processo de planejamento e montagem das formas era
deixado pelos engenheiros a cargo dos mestres de obra e encarregados de carpintaria, que
usavam sua experiência e conhecimentos práticos para determinar o melhor arranjo das
formas e o cimbramento necessário. A estabilidade estrutural das formas não era calculada
e a qualidade destas dependia da experiência dos mestres e encarregados.
Pressionados a reduzir custos, aumentar a produtividade e atingir padrões de
qualidade, os profissionais da construção civil perceberam a necessidade de mudanças na
forma como as formas eram executadas. O setor passou a se preocupar com a falta de
planejamento desta etapa e com o os resultados alcançados a partir do processo produtivo
artesanal e improvisado. Surgiram assim os projetos de forma e escoramento, elaborados
de forma a otimizar a montagem e reutilização das formas e contendo todas as
especificações de materiais e sequência de execução.
Embora atualmente as formas recebam uma maior atenção dos engenheiros, a
implementação das mudanças ainda está engatinhando, pois os profissionais ainda não
estão completamente adaptados às novas práticas. Os projetos de forma ainda são muitas
vezes mal interpretados, resultando em peças mal dimensionadas e na necessidade de
adaptações no próprio canteiro, o que limita a velocidade de produção das estruturas de
concreto e o potencial de reutilização das formas. De qualquer forma, a evolução dos
sistemas de forma é significativa.
9
2.3. VEDAÇÃO EM ALVENARIA DE BLOCOS
2.3.1. Conceituação
A alvenaria é um conjunto formado por elementos coesos e rígidos, como tijolos de
barro cozido, blocos de concreto e até mesmo pedras, ligados entre si através de juntas de
argamassa. Sua função principal é separar ambientes, sejam eles internos ou externos,
servindo como barreira física, visual, térmica e acústica (SIQUEIRA e DIAS, 1999). A
alvenaria de vedação é aquela que não tem função estrutural.
Figura 3: Alvenaria de vedação (GONZALEZ, 2003)
Para que cumpra de forma eficiente sua função, a alvenaria precisa apresentar um
conjunto mínimo de características, como: isolamento acústico e térmico, estanqueidade,
resistência mecânica (para suportar a pressão do vento e garantir a segurança do usuário) e
resistência a umidade e a variações térmicas (LEOPOLDO, 2015).
2.3.2. Aspectos relativos à produtividade
A produção da alvenaria de vedação é um dos processos com maior grau de
desperdício na construção de edificações. A produtividade deste processo está intimamente
ligada à logística de armazenamento e transporte de materiais no canteiro de obras. É
necessário que um plano logístico garanta que os materiais estejam disponíveis no
momento em que a alvenaria será produzida, de modo que a equipe não fique esperando a
10
sua chegada. O transporte deve ser cuidadoso, evitando a quebra de blocos (CALÇADA,
2014).
A qualificação da mão de obra é outro fator que influi diretamente na produtividade
atingida. Por ser um processo estritamente manual, é importante que os pedreiros e
serventes sejam treinados e sigam as recomendações que lhes deve ser passadas, como
espessura da camada de argamassa e atenção ao alinhamento, garantindo um serviço de
qualidade e evitando retrabalhos. O desempenho depende também da habilidade dos
encarregados em gerir suas equipes e controlar o consumo de materiais.
Tradicionalmente, as alvenarias eram feitas sem um projeto específico, o que ainda
ocorre muitas vezes nas construções atuais. Pouco a pouco, entretanto, as construtoras
começaram a perceber suas vantagens. O projeto de alvenaria contém importantes
informações, como modulação dos blocos, espessura da argamassa de assentamento,
quantidade de telas e blocos especiais com entradas para instalações elétricas e
hidráulicas. A falta dessas informações acarreta em um serviço improvisado, com a
necessidade de quebra de blocos para que se adequem a dimensão das paredes, rasgos
para instalação de caixas de luz, espessuras excessivas de argamassa e excesso de telas
de fixação.
Os cuidados tomados na produção da alvenaria também conferem grande vantagem
a processos posteriores, como a aplicação de massa e a instalação de esquadrias, o que
reflete positivamente na produtividade da construção como um todo.
2.4. INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS
2.4.1. Conceituação
Instalações hidráulicas de uma edificação são o conjunto de dutos condutores de
fluidos, suas conexões e acessórios. As instalações hidráulicas podem ser divididas em
tipos distintos, de acordo com o fluido que conduzem. Desta forma, temos os sistemas de
água fria, de água quente, de esgotamento sanitário, de gás e de combate a incêndios
(MIGOTT et al, 2014).
Os serviços de instalações hidráulicas abrangem a ligação provisória de água e
esgoto para o canteiro de obras, a execução dos reservatórios inferior e superior de água da
11
edificação, a instalação das tubulações e de suas conexões e, por fim, a instalação dos
metais, peças sanitárias e de acessórios como aquecedores e hidrantes (UFJF, 2013).
2.4.2. Aspectos relativos à produtividade
O sistema hidráulico tradicional possui restrições geométricas, uma vez que os dutos
são rígidos e retilíneos e suas conexões possuem ângulos padronizados e restritos,
característica que torna complicada sua compatibilização espacial com outros elementos
das edificações, como a estrutura, a alvenaria e outras instalações. Essa compatibilização
se torna especialmente complicada quando são feitas alterações no projeto com a obra já
em andamento, fato muito comum e que pode acarretar interrupções no serviço.
Problemas nas conexões devido a má instalação são outra preocupação recorrente.
Conexões mal executadas podem causar vazamentos e infiltrações na alvenaria. Falhas
como essa podem ser descobertas com a edificação já em utilização, o que demanda
retrabalho e gera grandes transtornos e custos imprevistos. Mesmo quando o problema
aparece na fase de construção, durante testes de pressão, sua resolução pode prejudicar o
andamento da obra e gerar atrasos no cronograma (CALÇADA, 2014).
A abertura da alvenaria pronta para instalação das tubulações é uma das etapas com
maior desperdício de material. O rasgo é feito muitas vezes de forma impensada, sem que
se determine a posição exata das instalações, e a alvenaria é aberta numa região muito
maior do que a necessária. A técnica exige retrabalho, uma vez que, após instaladas as
tubulações, há necessidade de fechamento da alvenaria.
Uma prática que visa a melhoria da produtividade e a redução de retrabalhos é o uso
de tubulações não embutidas na alvenaria ou no piso. Como grande parte das pessoas
desaprova esteticamente as tubulações expostas em residências, carenagens surgiram
como opção para ocultar os dutos, podendo ser retiradas temporariamente para
manutenções nas instalações hidráulicas. Além disso, as carenagens servem como barreira
sonora e abafam os ruídos provenientes dos deslocamentos de fluidos.
No caso da opção pela utilização de kits hidráulicos, elimina-se o serviço de corte de
tubulações no canteiro, reduzindo o desperdício de material, e a instalação torna-se muito
mais rápida, devido à padronização. Caso os kits venham montados de fábrica, ganha-se
velocidade de produção no canteiro de obras, mas o transporte e o armazenamento do
material exigem uma logística mais sofisticada. Além disso, kits pré-montados não
12
costumam ser uma alternativa vantajosa economicamente. O ganho de produtividade
possibilitado pelos kits pode ser muito alto, mas, para isso, seu uso deve ser previsto no
projeto da edificação e deve haver grande repetitividade de layout (CONSTRUÇÃO, 2013).
A adoção do sistema PEX, por sua vez, pode trazer inúmeras vantagens produtivas.
As tubulações flexíveis acabam com o problema das restrições geométricas, facilitando
muito a compatibilização com outros sistemas. Além disso, eliminam muitas conexões, o
que reduz a probabilidade de vazamentos. Caso ocorra vazamento mesmo assim, o
problema pode ser sanado sem necessidade de abertura da alvenaria ou do piso, uma vez
que o tubo de condução danificado pode ser retirado e substituído de forma muito mais fácil.
O tubo guia ainda evita que a água atinja a estrutura ou a alvenaria, evitando infiltrações
(BRANDÃO, 2010).
2.5. INSTALAÇÕES ELÉTRICAS
2.5.1. Conceituação
As instalações elétricas são formadas por eletrodutos, condutores, chaves, caixas,
luminárias e demais acessórios ligados à distribuição de energia nas edificações. Os
serviços de instalação elétrica abrangem a ligação provisória de energia para o canteiro de
obras, a instalação de tubos e caixas embutidas durante a concretagem da estrutura, a
instalação dos dutos embutidos na alvenaria, a passagem da fiação pelos eletrodutos e, por
fim, sua ligação às tomadas, aos interruptores e aos pontos de consumo (UFJF, 2013).
2.5.2. Aspectos relativos à produtividade
Devido à complexidade e aos riscos envolvidos nos serviços de instalação elétrica, a
mão de obra deve ser capacitada não somente de forma prática, mas também teórica. A
produtividade destes serviços está intimamente ligada à experiência e aos cuidados
tomados pelos profissionais durante sua execução.
A colocação das tubulações antes da concretagem da estrutura deve ser cuidadosa,
com especial atenção para que as pontas fiquem protegidas e os dutos não quebrem,
evitando sua obstrução. Da mesma forma que ocorre com as instalações hidráulicas, a
abertura da alvenaria para passagem dos eletrodutos e instalação de caixas é uma das
etapas com maior desperdício de material e necessidade de retrabalho. A enfiação dos
13
cabos deve ocorrer após a aplicação de revestimento nas paredes e antes da pintura. Caso
os eletrodutos estejam obstruídos e os cabos não sejam lubrificados corretamente, o
trabalho torna-se muito difícil e demorado, provocando perda na produtividade. A fixação de
tomadas, interruptores e espelhos deve ser feita após a pintura e de forma a não danificar
os cabos e o acabamento da parede (CALÇADA, 2014).
2.6. ESQUADRIAS
2.6.1. Conceituação
As esquadrias são os elementos utilizados para o fechamento de vãos nas
edificações, fornecendo segurança e permitindo a circulação de pessoas, a iluminação e a
ventilação dos ambientes (QUALHARINI, 2014).
Para que cumpra de forma eficiente sua função, a esquadria precisa apresentar um
conjunto mínimo de características, como: controle de iluminação e de ventilação,
isolamento acústico e térmico, estanqueidade ao ar e à água, facilidade de uso, resistência
mecânica (para suportar a pressão do vento e garantir a segurança do usuário) e resistência
a umidade e a variações térmicas (VALIN, 2013).
As esquadrias podem ser constituídas por diversos materiais, sendo os mais
comumente utilizados a madeira, o aço, o alumínio e o PVC. Também há diversos
mecanismos de abertura e fechamento possíveis, devendo a escolha ser feita de acordo
com a adequação ao projeto.
2.6.2. Aspectos relativos à produtividade
Os problemas apresentados pelas esquadrias podem estar relacionados à produção
do material, à sua estocagem ou à sua instalação. A produção das peças deve ser
suficientemente precisa para que elas se encaixem nos vãos da edificação. As peças não
podem ser maiores, de forma que não caibam nos vãos, nem menores, deixando frestas e
prejudicando a estanqueidade. Erros deste tipo são muito comuns e levam a necessidade
de retrabalho, sendo motivo recorrente de atrasos. O armazenamento das peças no canteiro
de obras também não costuma receber a atenção devida, o que acaba danificando-as e
demandando reparos. Por fim, a instalação das esquadrias sem atenção ao nivelamento e
ao alinhamento pode causar problemas de estanqueidade e de dificuldade de utilização
(CALÇADA, 2014).
14
O uso de esquadrias pré-fabricadas de dimensões padronizadas é uma alternativa
que apresenta inúmeras vantagens quando comparada às esquadrias feitas sob medida
para o projeto da edificação. Atualmente, a variedade de materiais e medidas oferecidas
pelo mercado de esquadrias pré-fabricadas é grande, não sendo difícil empregá-las nos
mais variados projetos. Por serem produzidas em maior escala, esquadrias desse tipo
costumam apresentar medidas muito precisas e um índice pequeno de falhas na sua
produção, além de menores custos. A previsibilidade assegurada pela padronização é um
benefício muito grande à instalação de esquadrias, garantindo maior produtividade ao
processo.
2.7. REVESTIMENTOS DE PAREDE
2.7.1. Conceituação
Revestimentos são todos os materiais de proteção e acabamento aplicados sobre
superfícies verticais e horizontais de uma edificação ou obra de engenharia, tais como
alvenarias e estruturas. As edificações apresentam revestimentos de três tipos: os de
parede, os de piso e aqueles aplicados no teto ou forro (ZULIAN et al, 2002).
Ainda segundo Zulian et al (2002), as principais finalidades dos revestimentos de
paredes são a regularização da superfície, a proteção contra intempéries, aumento da
resistência da parede contra choques e proporcionar estética e acabamento. Os
revestimentos de paredes são classificados de acordo com o material utilizado em
revestimentos argamassados e não-argamassados.
Os revestimentos argamassados consistem na aplicação de argamassas sobre as
alvenarias e estruturas. O procedimento tradicional é constituído da execução de no mínimo
de três camadas superpostas, contínuas e uniformes: chapisco, emboço e reboco. Já os
revestimentos não-argamassados são aqueles cuja superfície exposta é de outro material
que não a argamassa. Os tipos mais comuns são as cerâmicas, as pastilhas e os mármores.
2.7.2. Aspectos relativos à produtividade
A execução de revestimentos argamassados costuma ser foco de muito desperdício
de material e não são raros os casos em que o produto final apresenta patologias. Para que
o resultado seja satisfatório, o trabalho deve ser feito seguindo algumas práticas
15
importantes, como o preparo da argamassa respeitando a composição precisa indicada pelo
fabricante, a limpeza e a umidificação da superfície de aplicação e a aplicação em camadas
de espessura de no máximo 1,5 cm.
No caso de revestimentos não-argamassados, os cuidados em sua aplicação
envolvem a produção da argamassa de assentamento, a espessura da camada de
assentamento, a força com que a argamassa é aplicada e a regularidade das juntas, entre
outros aspectos. Outro ponto que merece atenção é a estocagem e o transporte das peças,
pois é muito comum a sua quebra e até mesmo o seu furto. A existência de um projeto de
paginação garante a qualidade do revestimento, menor desperdício de material e maior
produtividade, mas muitas vezes a paginação é deixada a cargo da equipe que executa o
serviço.
16
3. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DAS CONSTRUTORAS
O sucesso de toda e qualquer empresa depende da estrutura organizacional adotada
por ela, independente de seu porte ou de seu setor de atuação, o que inclui as construtoras.
Este capítulo se dedica ao estudo das formas de organização adotadas pelas construtoras
em suas obras e às suas influências na produtividade.
3.1. CONCEITUAÇÃO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Vivancos e Cardoso (2001), as estruturas organizacionais representam as
formas pelas quais as instituições dividem, organizam e coordenam seus recursos
(humanos, físicos e financeiros) com o intuito de atingirem seus objetivos.
A caracterização das estruturas organizacionais envolve um conjunto muito grande
de elementos e, por isso, é bastante complexa. Muitos estudiosos se dedicaram ao assunto
e chegaram a formas próprias de interpretar a organização das empresas. Vasconcellos e
Hemsley (1986), por exemplo, creem que a estrutura organizacional é o resultado da
interação entre os seguintes aspectos: escolha dos critérios de departamentalização;
definição quanto à centralização ou descentralização de áreas de apoio; localização de
assessorias; decisão quanto à amplitude de controle; definição do nível de descentralização
de autoridade; sistema de comunicação; e definição quanto ao grau de formalização.
Chiavenato (1997), por sua vez, entende que quatro princípios básicos caracterizam a
estrutura organizacional de uma empresa, senso eles: a divisão do trabalho, a
especialização, a hierarquia e a distribuição da autoridade e da responsabilidade.
Pode-se perceber que, embora haja diferenças nas definições de cada autor, os
elementos por eles citados apresentam muitos pontos em comum e, quando tomados pelo
conjunto, se equivalem. Para que o conceito dos principais elementos fique claro, será feita
uma discrição sucinta de cada um deles:
i. Divisão do trabalho: é a prática pela qual um trabalho pode ser decomposto
em uma série de pequenas tarefas, menos complexas e mais rotineiras
(BANNER; GAGNÉ, 1995).
ii. Especialização: implica que cada órgão ou cargo passe a ter funções e
tarefas específicas e especializadas, em decorrência da divisão do trabalho
(CHIAVENATO, 1997).
17
iii. Hierarquia: divisão da organização em camadas, escalas ou níveis de
autoridade, tendo os superiores uma determinada autoridade sobre os
inferiores (CHIAVENATO, 1997).
iv. Amplitude do controle: é o tamanho do grupo de subordinados que um
superior tem sob sua supervisão e controle (VASCONCELLOS;
HEMSLEY,1986).
v. Autoridade: é o poder de comandar outros para que executem ou deixem de
executar algo, de maneira a concretizar os objetivos da instituição
(CHIAVENATO, 1997).
vi. Responsabilidade: geralmente proporcional ao nível de autoridade, é o dever
de desempenhar tarefas ou atividades para as quais o individuo foi designado
(CHIAVENATO, 1997).
vii. Centralização e descentralização: são medidas do grau de concentração do
poder em uma organização. A centralização é a maneira na qual as tomadas
de decisão estão concentradas no topo hierárquico da organização. Já em
uma estrutura descentralizada, os níveis hierárquicos mais baixos tem um
papel importante nas decisões (MINTZBERG, 1995).
viii. Departamentalização: é o processo de agrupamento de indivíduos em
unidades para que sejam coordenados (VASCONCELLOS; HEMSLEY,1986).
A divisão das unidades visa a formação de grupos cujos integrantes
apresentem uma característica em comum, como por exemplo sua função,
sua localização geográfica ou o projeto do qual fazem parte.
ix. Comunicação: é a ferramenta pela qual diferentes setores das organizações
conseguem trocar informações entre si e com o meio externo, sendo
fundamental para a manutenção de um padrão de atividades complexos.
x. Formalização: é a medida do grau em que regras são estabelecidas e
seguidas dentro de uma organização. Estruturas formais apresentam maior
rigidez, enquanto nas estruturas informais há maior liberdade na condução de
trabalhos (OLIVEIRA, 2002).
18
A departamentalização, conceito apresentado acima, merece uma descrição um
pouco mais extensa. As principais formas adotadas pelas empresas, divididas em
tradicionais e avançadas são mostradas no Quadro 2:
Quadro 2: Formas tradicionais e avançadas de departamentalização (VIVANCOS e
CARDOSO, 1999)
As empresas muito comumente adotam diferentes formas de departamentalização
dentro da sua estrutura organizacional, caracterizando uma “estrutura mista”, como foi
denominada essa prática por GIBSON et al (1981).
A forma como são geridos cada um dos elementos apresentados na organização de
uma instituição complexa define a sua estrutura organizacional. Uma eficiente maneira
adotada pelas organizações para representar sua estrutura formal é o organograma.
Embora os relacionamentos informais não sejam mostrados nos organogramas, estes
retratam fielmente a divisão do trabalho e exibem de forma clara quais posições existem na
organização, como elas são agrupadas em unidades e como a autoridade formal flui entre
elas (MINTZBERG, 1995). Um modelo muito simples de organograma pode ser visto na
Figura 4:
19
Figura 4: Modelo de organograma (Fonte: o próprio autor)
A análise das estruturas organizacionais permite a sua classificação em dois grandes
grupos, as tradicionais e as inovativas. As estruturas tradicionais são mais adequadas às
empresas que desenvolvem atividades repetitivas ou rotineiras, em ambientes e situações
com poucas variações. Já as estruturas inovativas são mais indicadas para empresas que
desenvolvem atividades complexas ou muito variadas (VASCONCELLOS; HEMSLEY,
1986). O Quadro 3 mostra de forma muito direta as particularidades de cada tipo de
estrutura:
Quadro 3: Particularidades das estruturas tradicionais e inovativas (VIVANCOS e
CARDOSO, 1999)
3.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ADOTADAS PELAS CONS TRUTORAS
Vivancos e Cardoso (2001) analisaram um grupo de construtoras de pequeno e
médio porte que constroem edifícios no estado de São Paulo a fim de determinar a estrutura
organizacional adotada por elas. A maior parte das empresas escolhidas era participante do
QUALIHAB, o Programa da Qualidade na Habitação Popular da Companhia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (CDHU). Este programa
tem por objetivo a garantia da qualidade das habitações de interesse social e emprega um
Sistema de Certificação de empresas construtoras que visa atribuir a estas níveis evolutivos
de Certificação da Conformidade.
20
A análise foi feita através do modelo de Mintzberg (1995) com base nos seguintes
aspectos: organograma funcional, papéis desempenhados pelos funcionários, estrutura de
poder, sistema de comunicação, estrutura informal e cultura organizacional. Como resultado,
os autores encontraram uma distribuição de papéis como a representada na Figura 5:
Figura 5: Organização padrão de uma construtora de pequeno ou médio porte
(VIVANCOS e CARDOSO, 2001)
O estudo de Vivancos e Cardoso (2001) aponta que a cúpula estratégica das
construtoras de pequeno e médio porte é formada pelos seus proprietários e/ou diretores
remunerados. Abaixo dela, a faixa intermediária é composta pelas gerências de obras e de
suprimentos e pelos coordenadores de engenharia, de qualidade, de controle etc. No núcleo
operacional, por sua vez, encontram-se todos aqueles ligados diretamente à produção,
como engenheiros, mestres-de-obras, encarregados, topógrafos, técnicos em edificações,
compradores, almoxarifes e operários de diversas categorias que atuam nas frentes de
serviço, como pedreiros, carpinteiros, armadores, serventes, apontadores etc. Os setores da
qualidade, do meio ambiente, de planejamento e comercial (que define os novos projetos
nos quais a empresa deve atuar) compõem a tecnoestrutura, junto com os consultores
externos que prestam serviços às empresas. Por fim, encontramos as assessorias de apoio
21
internas às organizações (setores administrativo, financeiro, de recursos humanos, de
marketing e de licitações) e assessorias de apoio que na maior parte dos casos são
externas (serviços de informática, de contabilidade e jurídicos), partes essenciais ao
funcionamento das empresas construtoras.
De uma maneira geral, as empresas construtoras de edifícios tratam cada uma de
suas obras como um projeto, para o qual são formadas equipes temporárias. As diversas
funções de seu quadro são alocadas segundo uma departamentalização
predominantemente funcional, em três setores principais: administrativo/financeiro,
comercial e técnico. As estruturas estabelecidas são centralizadas e predomina a
comunicação formal no sentido vertical, embora na realização do trabalho rotineiro verifique-
se a ocorrência de canais horizontais e diagonais de comunicação. Em geral, estruturas
informais são criadas ao longo do desenrolar dos projetos, ocorrendo comunicação direta
entre as obras e os setores externos, localizados nos escritórios, independentemente da
existência de ligação formal entre eles.
Vivancos e Cardoso (2001) observam que as estruturas das pequenas e médias
construtoras, embora sejam centralizadas e formais, também são flexíveis e adaptáveis a
novas estratégias de ação. Tais características permitem que essas empresas atendam
satisfatoriamente às variações de demanda tão corriqueiras no setor, garantindo seu
sucesso e longevidade. Os prazos apertados e as preocupações com custos exigem
velocidade e flexibilidade das construtoras, que optam por não manter estruturas
especializadas, mas por terceirizá-las de acordo com a necessidade de cada momento.
A indústria da construção civil apresenta características muito peculiares, que tornam
a terceirização uma prática muito adotada pelas construtoras. As construções de edificações
ou obras de infraestrutura são processos longos, que costumam durar muitos meses ou
alguns anos, e de custo elevado. Esses processos são constituídos por diversas etapas
muito diferentes entre si, como, por exemplo, a etapa de fundações e a etapa de
acabamento de uma edificação. Devido as suas diferenças, essas etapas exigem mão de
obra e equipamentos também diferentes. As construtoras não tem motivo, assim sendo,
para manter um quadro de funcionários e de equipamentos completo por toda a duração do
projeto (VIVANCOS e CARDOSO, 1999).
A contratação de funcionários no início de cada etapa e sua demissão ao fim é muito
custosa para as empresas, além de exigir um trabalho burocrático pesado dos setores
administrativos. O mesmo ocorre na manutenção de equipamentos durante períodos
22
ociosos. A terceirização se insere nesse cenário como alternativa de custos mais vantajosos
e simplificação burocrática.
A terceirização traz como pontos positivos para as construtoras a redução de custos
e a execução dos serviços por empresas especializadas, que só atuam em determinados
processos produtivos. Custos fixos são substituídos por custos variáveis, de acordo com a
demanda do momento. As construtoras não necessitam prover treinamento para estes
funcionários, uma vez que eles já foram capacitados pela empresa terceirizada. A
administração dos salários, funções, benefícios e questões burocráticas dos funcionários
fica a cargo da empresa terceirizada, privando a contratante dessas responsabilidades.
Por outro lado, a terceirização apresenta desvantagens que precisam ser
consideradas nas tomadas de decisão das construtoras, como por exemplo: perda do
vínculo com o empregado, aumento da dependência de terceiros, perda da identidade
cultural da empresa por parte dos funcionários e dificuldade de coordenação dos
contratados.
A alta especialização dos terceirizados é um fator favorável ao aumento de
produtividade, uma vez que estes adquirem grande experiência em uma determinada
atividade e passam a produzir conhecimento prático sobre situações as situações variadas
encontradas nos canteiros de obras. Aliada a um controle de terceiros eficiente, a
terceirização é atualmente uma ferramenta explorada pelas construtoras a fim de vencer
prazos curtos e custos restritivos.
23
4. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
O planejamento e o acompanhamento físico e financeiro de obras são ferramentas
de gerenciamento de grande importância, uma vez que seu uso conjunto gera previsões e
medições de desempenho. Sua aplicação permite que o coordenador e os demais
administradores do empreendimento tenham tanto a visão projetada quanto o rendimento
alcançado em relação a prazos e custos (SILVA, 2006).
Nesse capítulo, o processo de planejamento operacional adotado pelas construtoras
será descrito. Os processos de controle da produção serão analisados no próximo capítulo.
4.1. CONCEITUAÇÃO
Um sistema de planejamento da produção tem o objetivo de maximizar a
produtividade da mão de obra, dos equipamentos e dos espaços e de minimizar prazos,
otimizando o uso do tempo e evitando a ociosidade dos recursos, sem que os níveis de
qualidade e de segurança sejam comprometidos. Além disso, deve ajustar o processo
produtivo para que a distribuição do trabalho e dos recursos ao longo do tempo seja
equilibrada (SANTORO, 2007).
No caso da produção em obras, o planejamento executivo, planejamento físico ou
ainda planejamento operacional, é composto pela determinação detalhada das atividades,
dos prazos de execução de cada uma dessas atividades, do momento no tempo em que
cada uma delas deverá acontecer, da quantidade de recursos empregados em cada etapa
do projeto e dos custos estimados. Esse processo é particularmente desafiador, uma vez
que cada construção é um projeto único, suas condições de realização são muito variadas e
o clima e o terreno, fatores que podem ser determinantes no desenrolar do processo, nem
sempre são bem conhecidos ou previsíveis (SILVA, 2006).
A extensão da lista de atividades envolvidas no processo construtivo e o custo global
elevado de um projeto fazem com que a qualidade do planejamento seja determinante para
o sucesso das construtoras, uma vez que falhas nessa etapa podem causar prejuízos de
grandes dimensões.
24
4.2. ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO EXECUTIVO
A elaboração do planejamento executivo de uma construção é composta
basicamente por seis processos, sendo eles: definição das atividades, sequência das
atividades, estimativa dos recursos das atividades, estimativa da duração das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma (CARVALHO e RABECHINI,
2006). Este último processo será detalhado no próximo capítulo, dedicado exclusivamente a
ele. A seguir, faremos uma análise dos cinco primeiros processos.
4.2.1. DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
As atividades ou serviços de obras são todas as tarefas que compõe o projeto e são
como as unidades mínimas em que o trabalho pode ser dividido. São agrupados em etapas
construtivas, conjuntos interdependentes que dão características definitivas à construção
(FIGUEIREDO, 2009).
Como exemplo de atividades de obras, podemos tomar aquelas que compõem a
etapa construtiva da superestrutura, que são: forma (corte, montagem e instalação),
armação (corte, dobra, montagem e posicionamento), concretagem (lançamento e cura) e
desforma (QUEIROZ, 2001).
A definição dos serviços depende de como o projeto foi definido e detalhado e deve
abranger todas as etapas construtivas da construção em questão, desde os serviços
preliminares até a desmobilização. Em uma obra de edificação, as etapas construtivas mais
comuns são:
A. Serviços preliminares;
B. Mobilização do canteiro;
C. Locação da obra;
D. Fundações ou infraestrutura;
E. Superestrutura, supra estrutura ou estrutura;
F. Vedação;
G. Impermeabilização;
H. Cobertura;
I. Instalações hidráulicas;
J. Instalações elétricas e de comunicação;
K. Revestimentos de piso;
25
L. Revestimentos de parede;
M. Louças e metais sanitários;
N. Esquadrias;
O. Pintura;
P. Testes;
Q. Limpeza.
Este processo deve ser realizado ou verificado por um engenheiro experiente, que
conheça bem as etapas construtivas da construção em questão e saiba determinar todas as
atividades componentes, uma vez que ela será a base para a estimativa de recursos e do
desenvolvimento do cronograma.
4.2.2. SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES
Nesse processo são estabelecidas as relações de dependência entre as atividades
previamente definidas (FIGUEIREDO, 2009). Existem atividades que só podem ser iniciadas
após a conclusão de outras. Algumas precisam começar ou terminar concomitantemente e
há ainda casos de atividades que só podem ser encerradas ao início de outras.
O lançamento de concreto da superestrutura de uma edificação só pode ocorrer após
o posicionamento da armação, por exemplo. Outro caso de dependência entre atividades,
não tão óbvio, é o aperto das alvenarias de vedação só poder ser executado quando a
estrutura de dois pavimentos acima estiver concluída.
4.2.3. ESTIMATIVA DOS RECURSOS DAS ATIVIDADES
A estimativa dos recursos das atividades serve para definir a mão de obra e os
equipamentos que precisarão ser utilizados (FIGUEIREDO, 2009).
O engenheiro responsável por esse processo deve listar as funções necessárias à
realização de cada serviço e, com base em sua experiência em obras anteriores,
estabelecer a quantidade de funcionários para cada uma delas. O cálculo dessa quantidade
deve ser norteado pelo prazo total da obra e pela produtividade média das equipes para
cada atividade. O mesmo deve ser feito para as ferramentas e equipamentos de serviço.
26
4.2.4. ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Neste processo deve-se calcular o tempo necessário à realização de cada uma das
atividades (FIGUEIREDO, 2009). A duração de cada um dos serviços depende do
dimensionamento das equipes e dos equipamentos escolhidos no processo anterior.
Entretanto, esses dois processos devem ser estudados de forma interativa, para que se
chegue ao melhor arranjo. Caso o profissional responsável por esse estudo identifique um
tempo de duração muito extenso para alguma atividade, deve redimensionar os recursos, de
forma a obter um resultado mais equilibrado.
4.2.5. DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
O desenvolvimento do cronograma é a junção e a organização de todas as
informações definidas nos quatro processos anteriores, de forma a estabelecer a
programação ideal da construção (representada através do cronograma físico) e a
distribuição dos recursos (representada através do cronograma financeiro) (FIGUEIREDO,
2009).
Neste processo, todas as atividades precisam ter seu início e fim determinados,
respeitando sua duração e as relações de precedência entre elas. Esse trabalho deve ser
feito de modo que os prazos (parciais e final) sejam respeitados e que os serviços e os
recursos fiquem distribuídos de maneira equilibrada.
Como o prazo e o orçamento das obras são cada dia mais restritivos, o
desenvolvimento do cronograma tem se tornado cada vez mais desafiador. Dificilmente um
cronograma será definido satisfatoriamente sem que se precise retornar aos processos
anteriores para fazer ajustes nas quantidades de recursos.
A elaboração do cronograma é feita com base em um modelo e os dois mais
amplamente utilizados são o gráfico de Gantt (ou diagrama de barras) e o PERT/CPM
(Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method).
O gráfico de Gantt pode ser descrito como uma planilha cujas linhas representam as
atividades de um projeto e cujas colunas representam a distribuição do tempo, geralmente
graduadas em semanas ou meses. Para cada atividade há uma barra horizontal que se
estende da data de início da atividade até a data de término, de modo que as barras têm
comprimento proporcional à duração da atividade (QUEIROZ, 2001).
27
Figura 6: Gráfico de Gantt (SILVA, 2006)
As maiores vantagens do gráfico de Gantt são a sua rapidez de execução, quando
comparada ao PERT/CPM, e a facilidade de sua compreensão, mesmo para leigos. Por
outro lado, o fato de não apresentar explicitamente as relações de dependência entre as
atividades dificulta as reprogramações, tão frequentes em obras. Essa desvantagem,
entretanto, não é mais tão grave, uma vez que o processo hoje em dia é feito de forma
computacional (SILVA, 2006).
O método PERT/CPM tem como objetivo o cálculo do caminho crítico através da
precedência das atividades e de suas durações. O caminho crítico é aquele mais longo da
rede, ou seja, aquele que tem impacto direto na duração total do processo e, por isso, serve
como indicador das áreas que devem ser acompanhadas mais de perto pelo corpo gerencial
da obra (FIGUEIREDO, 2009).
O modelo apresenta ainda como vantagem a possibilidade de se observar os
caminhos subcríticos, que também devem ser monitorados, pois, caso haja atrasos em suas
atividades, podem se tornar caminhos críticos (SILVA, 2006).
28
Figura 7: Rede PERT/CPM (SILVA, 2006)
Independentemente do modelo escolhido, após o desenvolvimento do cronograma
físico deve-se fazer a verificação da distribuição dos recursos. Juntando-se os dados
relativos às atividades desempenhadas em cada mês com os custos referentes aos
recursos empregados nessas atividades, calcula-se o valor financeiro necessário em cada
mês. Os valores encontrados irão compor o cronograma financeiro da obra.
O cronograma financeiro geralmente é representado por uma planilha cujas linhas
são relativas às atividades e cujas colunas representam os meses de duração da obra.
Dessa forma, as células são preenchidas com os valores mensais de cada atividade
acompanhados dos percentuais mensais. A distribuição de valores deve ser equilibrada ao
longo do projeto (QUEIROZ, 2001).
A junção dos cronogramas físico e financeiro é muito usada pelas empresas e é
conhecida como cronograma físico-financeiro. Sua utilização permite a visualização do
desdobramento da obra tanto em termos de prazos quanto de custos, de forma simultânea,
o que é especialmente vantajoso para a gerência do projeto.
29
Figura 8: Cronograma físico-financeiro (SILVA, 2006)
Diversos softwares desenvolvidos especialmente para o planejamento de projetos
estão disponíveis no mercado, sendo o MS Project o mais utilizado por empresas de todos
os ramos, inclusive construtoras. Esses programas computacionais permitem que o
planejamento seja desenvolvido pelo método PERT/CPM com grande rapidez e que o
resultado seja representado através de diagramas, do gráfico de Gantt ou de planilhas
contendo informações selecionadas pelo usuário.
30
Figura 9: Desenvolvimento da uma rede de precedências no MS Project (SANTOS et
al, 2008)
A rapidez proporcionada pelos softwares e a facilidade de obtenção de informações
específicas são vantagens muito grandes para o setor da construção civil, pois o
planejamento pode ser revisado em um curto período de tempo todas as vezes que houver
alterações de projeto, atrasos ou adiantamentos.
31
5. PROCESSOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
5.1. CONCEITUAÇÃO
O controle da produção em obras é o processo que dá continuidade ao planejamento
operacional, uma vez que sua função é garantir o cumprimento das atividades da maneira
como foram planejadas previamente. Dessa forma, os dois processos são complementares
e dependentes entre si. Muitas vezes os resultados parciais encontrados são diferentes dos
planejados, o que exige um replanejamento (GOLDMAN, 1997).
É muito importante que o controle de obras não seja uma prática esporádica, que
explore somente as atividades do caminho crítico ou aquelas que apresentem resultados
ruins. Pelo contrário, o controle deve ser uma atividade constante, aplicada sobre todos os
serviços das construções e que evite a ocorrência de desvios em relação às metas
planejadas. A condução desse processo deve visar a prevenção de problemas com custos e
prazos, de modo que a necessidade de ações corretivas não se torne corriqueira (QUEIROZ
, 2001).
Para que o controle seja eficiente, é preciso que haja um sistema de controle
formalizado, sistemático, abrangente, objetivo e detalhado. Para isso, todos os funcionários
envolvidos precisam saber claramente como proceder para atingir seus objetivos.
Os objetivos do sistema de controle são:
i. Acompanhamento diário da execução de serviços e análise da produtividade
alcançada e dos custos reais.
ii. Apuração dos prazos e dos custos reais de conclusão das etapas
construtivas, possibilitando comparações com as datas e valores planejados.
iii. Tomada de decisões corretivas em caso de haver desvios de prazos e/ou
custos.
iv. Obtenção de dados para a realimentação de todo o processo de
planejamento em empreendimentos futuros.
O trabalho de controle precisa não apenas dos dados de execução coletados em
campo, mas também do conjunto de documentos técnicos e de planejamento da obra. Os
documentos que compõe esse conjunto são:
32
i. Contrato da obra e aditivos;
ii. Projetos executivos completos e atualizados;
iii. Orçamentos;
iv. Cronogramas físico e financeiro;
v. Redes de precedência;
vi. Tabelas de composição de custos para obras.
O controle de produção em obras é composto pela análise da produção efetiva e dos
prazos (acompanhamento físico) e pela análise dos custos (acompanhamento financeiro).
Esses dois componentes, embora analisados com diferentes ferramentas, andam sempre
juntos no desenrolar do acompanhamento de produção.
5.2. FERRAMENTAS DE CONTROLE NAS FRENTES DE SERVIÇO
O controle da produção deve começar nas frentes de realização de serviço, com
funcionários designados para o levantamento dos serviços realizados. Essa é a tarefa dos
apontadores de campo, mas a função é muitas vezes exercida por estagiários ou técnicos. É
comum também que o trabalho seja feito pelos técnicos de qualidade de forma conjunta com
as verificações de serviço. Os apontamentos diários devem indicar a quantidade de serviço
realizado, a localização exata da realização da tarefa, a data e o horário de início e
conclusão da atividade, a equipe responsável, as condições climáticas e os pontos
verificados para aprovação ou não do serviço (GONÇALVES, 2015).
Essas informações devem ser registradas nas fichas de verificação de serviço (FVS),
planilhas impressas que contém os campos exatos para a anotação dos dados. Um exemplo
é mostrado no ANEXO 1 (RODRIGUES, 2014).
Outra ferramenta de controle de produção que deve ser adotada nas frentes de
serviço são as reuniões diárias de produção. No início do expediente o mestre de obras
deve estabelecer junto aos encarregados as metas do dia e repassar a informação aos
engenheiros de produção. Ao fim do expediente deve-se verificar o cumprimento das metas
e iniciar o planejamento de campo do dia de trabalho seguinte.
5.3. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE PRAZOS
O cronograma físico, ou diagrama de barras, é o meio de controle de prazos mais
empregado em obras, devido a sua facilidade e rapidez de execução e a sua objetividade.
33
Não só a equipe de controle lança mão de seu uso, mas também as equipes de produção,
que frequentemente criam seus próprios cronogramas detalhados. Os cronogramas de
produção detalhados são ferramentas não formais, elaborados a partir do cronograma físico
e nos quais os serviços são desmembrados em suas subtarefas. As unidades de tempo
também costumam ser subdivididas, sendo o dia a subunidade mais utilizada (QUEIROZ,
2001).
O controle por meio dos cronogramas físicos é feito através da inserção de barras
paralelas ou internas às barras previstas no planejamento, representando a quantidade de
serviço real executada e seu percentual. A distinção das barras relativas aos tempos
previstos e às barras relativas aos tempos reais é feita através de cores ou hachuras
diferentes. A esse documento de controle dá-se o nome de cronograma de
acompanhamento (SILVA, 2006).
Figura 10: Cronograma de acompanhamento de prazos (CLICRBS, 2013)
Para atividades componentes do caminho crítico ou de caminhos subcríticos, é
comum o uso adicional de outra ferramenta de controle, os gráficos ou histogramas
comparativos de serviços previstos e executados. Nesses gráficos são registradas as
diferenças percentuais, para mais ou para menos, de uma determinada atividade. Os
histogramas poderão ser também representativos dos serviços mensais ou acumulados.
34
Figura 11: Histograma mensal de serviço previsto e realizado (ANAMACO, 2012)
Outra ferramenta muito útil para a visualização gráfica da progressão dos serviços
executados é a curva “S”. Trata-se de um gráfico de percentuais acumulados de serviços
(eixo vertical) ao longo do tempo (eixo horizontal). Nesse gráfico é feita a marcação tanto
das quantidades acumuladas previstas quanto dos registros mensais acumulados de
serviços executados. A partir dessas marcações, traça-se uma curva para o caso previsto e
outra para o caso real e compara-se as diferenças de áreas abaixo das duas curvas.
Figura 12: Curva “S” (RESENDE, 2013)
5.4. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE CUSTOS
No caso do controle de custos, a ferramenta que proporciona uma visão mais geral
do empreendimento no que diz respeito a seus custos reais é a curva “S”. O procedimento é
o mesmo adotado para as quantidades de serviço, ou seja, registra-se os custos dos
serviços previstos (eixo vertical) ao longo do tempo (eixo horizontal) e, a cada mês,
adiciona-se um novo registro com os valores reais, comparando-se as diferenças entre os
valores previstos e reais (QUEIROZ, 2001).
35
Os controles de custos podem se apresentados através de gráficos e de
histogramas, como os controles de prazos, mas as ferramentas mais utilizadas pelas
construtoras são planilhas próprias desenvolvidas pelo sistema de controle para cada tipo
de custos, como custos com mão de obra direta, mão de obra indireta, equipamentos,
compra de materiais etc. As planilhas são mais úteis para o controle de custos porque essa
é uma atividade que precisa de muito mais detalhamento do que o controle de prazos. No
controle de custos, é muito importante que se identifique que itens específicos estão
consumindo mais recursos financeiros (SILVA, 2006).
Figura 13: Planilha de controle de custos (VBI, 2014)
5.5. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE SUBCONTRATADAS
O controle de produção de serviços executados por empresas subcontratadas exige
certas formalidades que o diferem do controle de produção de serviços executados por
equipes próprias. Esse controle é de interesse não somente da construtora, que visa
conhecer o andamento das atividades, como também da empresa terceirizada, que depende
da medição de seus serviços para receber o pagamento referente a eles (GONÇALVES,
2015).
Adicionalmente ao controle feito pelos apontadores da construtora, a empresa
subcontratada elabora relatórios diários de obra (RDO), documentos nos quais informa
diariamente quais serviços foram realizados, a quantidade por função de funcionários que
foram alocados na execução de serviço, o horário de entrada e de saída dos profissionais e
36
as observações que acharem necessárias. Os RDO’s devem ser assinados pelo
responsável da empresa subcontratada e pelo responsável da construtora e servem como
meio formal de comunicação entre as partes, de modo que tudo o que ocorre fique
registrado (ELIAS, 2004).
Outra ferramenta de controle de produção que deve ser empregada para
terceirizações são as reuniões entre construtora e subcontratada. Muitas vezes o gerente ou
encarregado da subempreiteira alocado na obra não tem autonomia para tomar decisões
junto com os responsáveis da construtora. Dessa forma, é preciso que os profissionais das
duas partes se encontrem para estabelecer como o serviço deverá ser realizado.
Por fim, para que o serviço realizado atinja os resultados esperados pela construtora,
é preciso que seja elaborado um procedimento executivo e que seja verificado o seu
cumprimento. Nem sempre a construtora e a subcontratada tem o hábito de seguir os
mesmos procedimentos e, por isso, é preciso que haja uma formalização do procedimento a
ser seguido (GONÇALVES, 2015).
5.6. RELATÓRIOS GERENCIAIS DE CONTROLE
Os dados gerados pelo acompanhamento da produção são de suma importância
para que o corpo gerencial da obra possa tomar decisões. Por esse motivo, uma das
atribuições do setor de controle é a elaboração de relatórios periódicos de acompanhamento
da produção. Esses relatórios costumam ser entregues semanalmente e mensalmente, para
que os gerentes e coordenadores estejam sempre a par da situação em que a obra se
encontra (SILVA, 2006).
Os relatórios periódicos devem conter todas as medidas, os dados, as análises, as
comparações e as conclusões encontradas pelo serviço de controle. Devem apresentar
essas informações de maneira clara e organizada, possibilitando um fácil entendimento e
servindo de base para tomadas de decisão. Os pontos mais críticos do processo produtivo
devem ser destacados, para que recebem atenção proporcional à sua importância.
5.7. INFLUÊNCIAS NA PRODUTIVIDADE
O controle da produção é a atividade que permite o cálculo da produtividade real
encontrada para cada serviço e cada etapa construtiva. É através desse controle que as
37
construtoras descobrem em que aspectos sua produtividade está conforme o esperado, em
quais alcançou resultados melhores do que pretendia alcançar e em quais precisa intervir
para otimizar sua produção (GOLDMAN, 1997).
A melhoria da produtividade depende essencialmente que os profissionais envolvidos
conheçam os níveis de produção que atingem e os resultados que suas intervenções
alcançam. Os profissionais necessitam de dados precisos para saber se são as práticas
construtivas que devem ser aperfeiçoadas, se são os equipamentos utilizados que não são
os mais adequados ou se o prazo precisará ser revisto.
A qualidade dos dados também é de suma importância e depende das ferramentas
utilizadas na sua obtenção e da capacitação dos funcionários que os coletam e analisam. A
definição dos serviços que serão considerados críticos deve ser criteriosa, pois estes devem
ser acompanhados com maior detalhamento com o uso de ferramentas adicionais, como os
histogramas individuais de serviços.
De um modo geral, podemos identificar como boas práticas as seguintes
ferramentas:
a) Fichas de verificação de serviço (FVS)
b) Reuniões de produção
c) Cronograma físico
d) Cronograma financeiro
e) Gráficos comparativos de serviços previstos e realizados
f) Curva “S” de serviços
g) Curva “S” de custos
h) Planilhas de custos
i) Relatórios diários de obra de empresas subcontratadas (RDO’s)
j) Reuniões entre construtora e subempreiteiras
k) Relatórios periódicos de acompanhamento da produção
38
6. ESTUDO DE CASO
Este capítulo apresenta um estudo de caso realizado em uma obra de infraestrutura
portuária que aborda os aspectos teóricos analisados nos capítulos anteriores.
6.1. DESCRIÇÃO DA OBRA
O estudo foi realizado na obra de ampliação do cais operado pelo Grupo
Multiterminais, localizado no bairro do Caju, zona portuária do Rio de Janeiro. A empresa
contratada para a empreitada foi a Construtora Andrade Gutierrez S.A., uma das maiores
construtoras de infraestrutura do país. Além da execução dos serviços de obra em si, o
contrato contemplava a elaboração de todos os projetos executivos referentes à obra,
atividade que foi terceirizada pela construtora e ficou a cargo da Beton Stahl Engenharia
Ltda. e de outras empresas especializadas.
A ampliação do cais de atracação e estocagem mede 564,50 metros de comprimento
por 60 metros de largura, perfazendo uma área de 33.870 metros quadrados. Ainda fizeram
parte do projeto a construção de dois dolfins, um de atracação e outro de amarração, e a
recuperação da contenção da retro área existente, de 564,50 metros de extensão. O projeto
permitirá a elevação da movimentação portuária e o aumento da área de estoque e
movimentação de contêineres e veículos. O Grupo Multiterminais pretende, desta forma,
atender à crescente demanda do comércio exterior brasileiro, já que a falta de investimentos
e desenvolvimento da infraestrutura portuária no país se encontra como um dos principais
gargalos deste setor.
Figura 14: Desenho esquemático da obra (CONSTRUTORA ANDRADE
GUTIERREZ, 2013)
39
Devido ao fato do terminal de contêineres e veículos da Multiterminais continuar em
funcionamento pleno durante a realização do projeto, ocupando todo o espaço disponível,
na proposta comercial foi definida a necessidade de se alugar um terreno próximo à obra
para instalação do canteiro geral e do pátio de fabricação de estacas e de peças pré-
moldadas. A escolha do terreno levou em consideração uma série de fatores, como:
dimensões que comportassem toda a estrutura necessária à realização da obra,
possibilidade de acesso de carretas, proximidade do terminal e acesso ao mar através de
ponte de embarque, para transporte de materiais, peças pré-moldadas e funcionários
utilizando barcos e balsas. Nenhum terreno encontrado tinha dimensões suficientes para
abrigar todas as instalações do canteiro e, por isso, dois terrenos foram alugados.
Figura 15: Desenho esquemático de localização dos canteiros e da obra
(CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ, 2013)
40
6.2. TÉCNICAS CONSTRUTIVAS EMPREGADAS
Devido às metodologias de execução, aos projetos desenvolvidos na fase de
licitação e principalmente ao curto prazo de execução dos serviços, no projeto executivo da
obra foi estabelecida a construção da estrutura com estacas e peças pré-moldadas de
concreto fabricadas no canteiro de obras, com a sua posterior cravação, montagem e
consolidação in loco.
A fabricação das estacas e das peças pré-moldadas utilizou formas metálicas pré-
fabricadas, armaduras produzidas na central de armação interna e concreto fornecido por
usina externa.
As estacas pré-moldadas de concreto utilizadas têm seção anelar, com diâmetro
externo de 80 centímetros e diâmetro interno de 50 centímetros, e foram cravadas em 12
eixos longitudinais à estrutura. O processo de cravação foi feito com torres de cravação
posicionadas sobre balsas flutuantes. As estacas danificadas durante a cravação foram
reparadas com aplicação de massa epóxi, nos casos menos graves, ou com reconcretagem
da área avariada, nos casos mais graves.
Sobre as estacas eram posicionadas placas de apoio quadradas, de lado igual a um
metro, que serviam de base para as vigas longitudinais e transversais. Sobre as vigas
apoiavam-se lajes pré-moldadas, que serviam de forma inferior para o concreto de
consolidação lançado in loco. A estrutura foi dividida em sete trechos, separados por juntas
de dois centímetros.
A contenção frontal, lateral e da retaguarda foi feita pela cravação de uma cortina de
estacas prancha de perfil AZ-46N.
O pavimento é composto por blocos intertravados de concreto (paver) assentados
com pó de pedra sobre uma camada de areia de cinco centímetros.
Foi executada também a instalação de defensas marítimas, de cabeços de
amarração e de trilhos para guindastes do tipo portêiner.
41
6.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA
A grande dimensão e a complexidade da obra exigiram uma estrutura operacional
muito grande e, por isso, o quadro de funcionários foi dividido nos seguintes setores:
1. Gerência da obra: formada exclusivamente pelo gerente da obra, é o ponto
mais alto da hierarquia dentro do empreendimento e responsável pela
definição de estratégias e pelos contatos formais com o cliente e com a
superintendência da construtora.
2. Gerência de Engenharia: formada exclusivamente pelo gerente de
engenharia, é o segundo ponto mais alto da hierarquia dentro do
empreendimento, é responsável pelas tomadas de decisão técnicas e pela
coordenação do trabalho geral na obra.
3. Saúde e Segurança do Trabalho: formado por um engenheiro especialista em
segurança do trabalho, técnicos de segurança, um médico e enfermeiros ou
técnicos de enfermagem. Tem a função de garantir a segurança de toda a
equipe envolvida na construção. É responsável também pelos exames
admissionais e demissionais de funcionários.
4. Engenharia Técnica: formado por engenheiros, técnicos e desenhistas, é
responsável pela avaliação e compatibilização dos projetos e por sugerir
alterações com base em argumentos técnicos.
5. Planejamento: formado por engenheiros e técnicos, é responsável pelo
planejamento e acompanhamento da produção.
6. Controle / Medição: formado por engenheiros, técnicos e assistentes, é
responsável pelo controle de recursos e pela elaboração da medição do
cliente.
7. Produção: formado por engenheiros, mestres de obras, encarregados,
técnicos, auxiliares, pedreiros, carpinteiros, armadores, apontadores de
campo, operadores de equipamentos e serventes, é responsável pelas
atividades de produção em si.
42
8. Qualidade: formado por técnicos e assistentes, é responsável pelo controle
de qualidade da obra, através da realização de ensaios e verificações de
serviços.
9. Meio Ambiente: formado exclusivamente por técnicos, é responsável pelo
descarte de materiais e pela obtenção de licenças ambientais.
10. Documentação Técnica: formado por técnicos e assistentes, é responsável
pela documentação de projetos, documentos de controle internos, atas de
reunião e cartas trocadas com o cliente.
11. Gestão de Contratos: formado por técnicos e assistentes, é responsável pelo
controle dos contratos e da documentação de empresas terceirizadas.
12. Administrativo / Financeiro: formado por um administrador, um caixa e
auxiliares administrativos, é responsável pelos pagamentos, recebimentos e
pela coordenação dos serviços de alimentação, limpeza, vigilância e
transporte.
13. Suprimentos: formado por um supervisor de suprimentos, compradores,
almoxarifes e assistentes, é responsável pela compra, recebimento,
estocagem e distribuição de materiais e equipamentos.
14. Departamento de Pessoal: formado por um encarregado de pessoal e
auxiliares, é responsável pelo processo burocrático de admissão e demissão
de funcionários e pela elaboração da folha de pagamentos.
15. Jurídico: formado exclusivamente por um advogado, é responsável por cuidar
dos interesses legais da obra.
16. Manutenção: formado por um engenheiro, encarregados, mecânicos e
assistentes, é responsável pela manutenção de veículos e equipamentos.
17. T.I.: formado por um técnico de informática e um auxiliar, é responsável pela
instalação e manutenção dos sistemas informatizados.
43
A composição das equipes dos setores de planejamento e de controle merece ser
descrita com mais detalhes devido a sua importância neste trabalho. Os profissionais que
formavam o setor de planejamento eram a coordenadora de planejamento, um engenheiro
de planejamento, dois estagiários de engenharia civil e dois técnicos de planejamento,
responsáveis pelos levantamentos de quantidade e pelos desenhos e croquis.
O setor de controle era formado pelo chefe de controle, que neste caso era um
profissional com formação em administração de empresas e com vasta experiência em
obras de grande porte, por três técnicos de controle, cada um deles responsável por um
conjunto específico de atividades da obra, por um auxiliar de escritório e por cerca de cinco
apontadores de campo.
A estrutura organizacional da obra era centralizada nos gerentes de setor e havia
uma clara imposição da comunicação formal no sentido vertical, embora na realização do
trabalho rotineiro verificou-se a ocorrência de canais horizontais e diagonais de
comunicação.
Muitos processos foram terceirizados, como os de armação, cravação de estacas
prancha e reparo de estacas pré-moldadas. Para os dois primeiros processos a opção foi
feita com base nos menores custos possibilitados pela terceirização. No caso do reparo de
estacas, esse serviço é pouco rotineiro e muito específico, exigindo barcos e profissionais
especializados, caso dos mergulhadores, recursos que a empresa não dispõe. A
produtividade das equipes terceirizadas, quando comparadas a equipes próprias utilizadas
anteriormente em outras obras, se mostrou satisfatória, como se espera de empresas
especializadas em um determinado serviço.
6.4. PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA OBRA
Devido ao curto prazo de execução do empreendimento frente à complexidade do
projeto, o planejamento exigiu uma elevada produtividade na execução dos serviços. A
execução dos cronogramas físico e financeiro foi feita com o uso do MS Project.
A determinação da programação exigiu um estudo aprofundado de diversos
processos produtivos. Em virtude das dimensões do terreno alugado, a área de estocagem
era reduzida, exigindo que a produção na fábrica de pré-moldados fosse adequada ao ritmo
da montagem das peças. Dessa forma, a produção teve que ser contínua, respeitando as
metas para que não superlotasse o estoque e nem gerasse falta de peças para montagem.
44
A sequência produtiva da estrutura em si foi estabelecida após a análise de diversas
possibilidades. As primeiras etapas de duas possibilidades são mostradas nos esquemas
representativos mostrados na Figura 16 e na Figura 17:
� Opção “A”:
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Figura 16: Opção “A” da sequência construtiva (CONSTRUTORA ANDRADE
GUTIERREZ, 2013)
45
� Opção “B”:
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Figura 17: Opção “B” da sequência construtiva (CONSTRUTORA ANDRADE
GUTIERREZ, 2013)
Todas as opções tiveram suas atividades listadas, suas redes de precedência
montadas e seus tempos calculados. Dessa forma, um cronograma foi gerado para cada
opção e pode-se escolher entre o mais vantajoso, que foi o relativo à opção “B”. A diferença
46
de duração entre as opções chegou a quase quatro meses, o que ressalta a importância do
estudo de possibilidades.
Estabelecido o cronograma geral da obra, a programação teve que ser detalhada
para cada uma das sub-etapas construtivas e para cada um de seus serviços constituintes.
Esse trabalho foi realizado em conjunto com a equipe de produção e, durante o transcorrer
da obra, utilizava os dados fornecidos pela equipe de controle para elaborar as previsões.
Por envolver três setores distintos e tantos profissionais diferentes, este processo dependia
da realização de reuniões, nas quais era feita a troca de informações.
Os engenheiros de produção, com base em seus conhecimentos técnicos e
experiência de obra, passavam aos profissionais de planejamento o tempo que estimavam
necessário para cada uma das atividades, os equipamentos que necessitavam e a mão de
obra que seria mobilizada, além das relações de precedência entre as subatividades.
Essas informações eram confrontadas com aquelas fornecidas pelo setor de controle
até que se chegasse a um consenso dos recursos e do prazo necessários. Feito isso, a
equipe de planejamento reunia todas as informações e elaborava a programação detalhada,
que determinava o avanço planejado para cada dia de obra.
Essa programação, embora já constituísse um planejamento bastante detalhado,
muitas vezes ainda precisava ser esmiuçada pelos engenheiros de produção e mestre de
obras para que os encarregados tivessem melhores condições de realizar as tarefas no
campo.
No caso de serviços realizados por subempreiteiras, era necessário que o
planejamento fosse apresentado aos responsáveis das empresas e que se cobrasse o seu
cumprimento dos profissionais alocados na obra.
6.5. PROCESSO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO DA OBRA
O acompanhamento físico e financeiro da obra foi feito seguindo o manual de
controle da construtora. Apontadores de campo, em conjunto com inspetores de qualidade,
registravam os serviços executados diariamente em fichas de verificação de serviço e
passavam essa informação para a equipe de controle, treinada especificamente para essa
atividade. No caso de serviços executados por subempreiteiras, as informações de
47
produção registradas por essas empresas nos seus relatórios diários de obras eram
confrontadas com os dados coletados pelos apontadores.
O departamento de pessoal, o setor de suprimentos e o setor de manutenção
forneciam relatórios semanais com informações diárias relativas à mão de obra, aos
materiais e aos equipamentos utilizados para a equipe de controle, que compilava todos os
dados e produzia os cronogramas semanais de acompanhamento.
Além dos cronogramas de acompanhamento, eram elaboradas as curvas “S” de
serviços e de custos, para que o panorama da obra pudesse ser enxergado claramente, e
as planilhas semanais de custos padronizadas. A padronização das planilhas de custo
permitia uma fácil comparação dos dados contidos nelas com os dados de planilhas
anteriores.
Os serviços que compunham os caminhos crítico e subcríticos eram acompanhados
mais de perto, com a elaboração de histogramas comparativos específicos para cada um
deles, confrontando a produção prevista com a real. Esses histogramas se mostraram
ferramentas muito importantes para a melhoria da produtividade, uma vez que permitiam o
conhecimento dos resultados gerados pelas ações corretivas no prazo de uma semana. No
serviço de reparo de estacas, por exemplo, que teve duração de dez meses, quando
comparamos a produtividade do primeiro mês do processo com a obtida no quarto mês,
encontramos uma melhora de mais de quinhentos por cento.
Os cronogramas e histogramas obtidos eram analisados pela equipe de
planejamento, que então elaborava relatórios semanais de acompanhamento de produção.
Esses relatórios eram enviados ao corpo gerencial da obra e à superintendência da
construtora, que realizava reuniões semanais com os gerentes de cada obra. Com base nas
produtividades reais, o planejamento era refeito sempre que se identificava uma diferença
muito grande entre o planejado e o executado.
Além de todos os procedimentos de controle já mencionados, devido a necessidade
de mecanismos imediatos para conhecimento da situação e para tomadas de decisão, eram
realizadas reuniões diárias de produção no início do expediente de trabalho. Primeiramente
os engenheiros de produção se reuniam com o mestre de obras e comunicavam possíveis
mudanças na programação ou alterações de projeto, ao passo que o mestre comunicava o
andamento dos serviços. A partir dessa troca de informações decidia-se se as metas do dia
48
seriam mantidas ou modificadas. Feito isso, o mestre se reunia com os encarregados para
lhes informar as metas do dia e passar informações adicionais de produção.
Ao fim do expediente havia uma nova reunião para que os engenheiros ficassem a
par do cumprimento ou não das metas e tomassem medidas para que os serviços
prosseguissem produtivamente no dia seguinte de trabalho, como realocação da mão de
obra ou pedidos de materiais.
Os engenheiros realizavam o mesmo tipo de reunião, no início e no fim do
expediente, com os gerentes ou encarregados das subempreiteiras. Procurava-se a
resolução de todos os impasses nessas reuniões, mas, no caso de questões que
ultrapassassem a autonomia dos profissionais terceirizados alocados na obra, os superiores
das empresas subcontratadas eram contatados.
A obra contou ainda com o auxílio de uma equipe de consultores da empresa
Porsche Consulting especializados em Lean Construction, uma filosofia de gestão da
produção em obras que visa minimizar os recursos a serem empregados. O trabalho
consistiu no estudo das atividades produtivas, na proposição de alterações e no controle dos
resultados encontrados.
Como primeiro passo deste processo foi feita a escolha das áreas produtivas nas
quais o estudo seria implementado, com base no potencial de ganho das áreas em relação
a prazos e custos. Decidiu-se então restringir o estudo à fabricação de estacas e peças pré-
moldadas, à logística de transporte de materiais e ao processo de embarque de funcionários
para transporte até a frente de serviço.
Estabelecidas as áreas de implementação do estudo, foram realizados diversos
levantamentos de dados em campo com o objetivo de mapear os processos produtivos,
marcar os tempos dos serviços, analisar e classificar as atividades e identificar desperdícios
e gargalos produtivos.
De posse desses dados, os profissionais envolvidos no estudo analisaram o fluxo
produtivo e determinaram pontos chave para a otimização dos processos e do uso de
recursos. Essas informações foram passadas para os responsáveis de cada área estudada
e foi realizado um treinamento com toda a equipe de campo que participaria das
modificações.
49
Após a implementação dos procedimentos e das ferramentas propostos, foi
elaborada uma comparação entre os resultados obtidos com as alterações e os resultados
anteriores. Dessa forma, foi possível quantificar os ganhos de produtividade e os ganhos
financeiros obtidos com a aplicação do estudo.
6.6. RESULTADOS ENCONTRADOS
A escolha dos processos produtivos se mostrou acertada em sua maior parte. A
construtora é uma das mais atuantes em obras de infraestrutura portuária e, por isso, seu
corpo técnico possui muita experiência, o que possibilitou escolhas bem fundamentadas.
Por exemplo, a opção pela fabricação de estacas no próprio canteiro de obras possibilitou a
adequação do ritmo de produção à velocidade de cravação, além de permitir rápidas
alterações na produção visando tanto alterações de comprimento quanto ganhos de
qualidade. O único senão na escolha das técnicas construtivas ficou por conta da escolha
de estacas sem protensão. As sondagens realizadas não constituíram um conjunto bem
representativo do terreno e, por isso, a cravação de estacas foi mais difícil do que se previa.
A necessidade de um número muito alto de golpes durante a cravação danificou muitas
estacas, o que levou à um custo alto para repará-las. Caso as estacas fossem protendidas,
não haveria tantos danos e a necessidade de reparos seria consideravelmente mais baixa.
Figura 18: Foto aérea da obra concluída (CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ,
2013)
50
A estrutura organizacional da obra em questão é adotada na imensa maioria das
obras de grande porte. Durante o decorrer da obra, a estrutura sofreu alterações, como a
retirada de duas funções (coordenador de engenharia e coordenador de QMSS), sem
prejuízos ao funcionamento da organização. Isso mostra que as estruturas organizacionais
estão em constante evolução. Também podemos observar que, a medida que a equipe de
trabalho se entrosou, a comunicação informal ganhou mais espaço e facilitou a resolução de
problemas que aparecem na rotina de obras. A terceirização de equipes, por sua vez, foi
escolhida quando apresentava custos mais baixos e mostrou resultados satisfatórios.
O planejamento operacional da obra, por sua vez, foi fator determinante para o
sucesso do empreendimento, uma vez que a escolha da melhor sequência construtiva
permitiu a inserção de todas as etapas dentro do prazo apertado. A obra serve de exemplo
de que um planejamento que explore as diversas possiblidades pode trazer grandes
benefícios ao cumprimento do prazo.
Por último, o controle de produção da obra foi eficiente e cumpriu sua missão de
garantir que a produção transcorresse como previsto no planejamento. As reuniões diárias
de produção possibilitaram tomadas de decisões imediatas, o uso de ferramentas de
controle específicas para os serviços considerados críticos mostrou-se importante na
melhoria da produtividade e as curvas “S” garantiram a fácil visualização da diferença entre
custos e prazos reais e planejados.
O controle dos serviços executados por equipes terceirizadas recebeu atenção
especial, com análise diária dos relatórios de obra fornecidos pelas subempreiteiras e com
reuniões periódicas com os seus responsáveis, garantindo uma boa comunicação entre as
partes.
Além disso, a adoção de práticas de Lean Construction confirmou sua efetividade no
controle e ajuste da produção e se tornou padrão em todas as obras da construtora. Para o
serviço de fabricação de estacas, foram alcançados os seguintes resultados:
i. Liberação de 31% da mão de obra direta envolvida no processo;
ii. Aumento de 26% no valor agregado médio;
iii. Incremento de 44% na produtividade na frente de trabalho;
iv. Previsão de ganho financeiro de R$366.396,00.
51
No caso do serviço de fabricação de peças pré-moldadas, os resultados encontrados
foram os seguintes:
i. Liberação de 26% da mão de obra direta envolvida no processo;
ii. Aumento de 68% no valor agregado médio;
iii. Previsão de ganho financeiro de R$337.116,00.
Já para a logística de transporte de materiais, tivemos como resultado a liberação de
um guindaste treliçado e a possiblidade de acelerar a produção de pré-moldados em 30%
devido ao menor tempo de permanência das peças no estoque. Por fim, a duração do
processo de embarque de funcionários para transporte até a frente de serviço passou de
3h12min para 1h13min, uma redução de 38%.
52
7. CONLUSÕES
A mudança de cenário econômico pela qual o setor da construção civil está passando,
com redução significativa dos investimentos e do surgimento de novos empreendimentos,
fez com que a concorrência interna do setor atingisse um nível altíssimo, obrigando as
empresas a se tornarem mais competitivas.
O aumento da competitividade das construtoras depende da melhora de sua
produtividade, que só pode ser atingida com redução dos custos e dos prazos. As
ferramentas adotadas para isso são o emprego de técnicas construtivas mais eficientes,
estruturas organizacionais que possibilitem um melhor gerenciamento dos empreendimentos
e processos de planejamento e de acompanhamento de produção que assegurem previsões
e controles mais precisos. Além disso, a contratação de subempreiteiras para determinadas
etapas construtivas se mostra uma alternativa cada vez mais utilizada.
O surgimento de novos materiais, ferramentas e equipamentos, aliado ao
desenvolvimento de práticas aperfeiçoadas e ao processo de padronização, gerou uma
evolução grande das técnicas construtivas, o que possibilitou grandes ganhos de qualidade
e de produtividade. Entretanto, para que o setor desfrute dessas novas possibilidades, é
preciso haver um esforço de implementação das novas técnicas nos canteiros de obras. Os
profissionais que ocupam posições de liderança precisam quebrar as barreiras que os
prendem às técnicas tradicionais e ter conhecimento das vantagens oferecidas pelas
técnicas novas, além de saber quando é válido utilizá-las.
O sucesso e a longevidade das construtoras dependem também das estruturas
organizacionais adotadas. São essas estruturas que orientam o comportamento de seus
funcionários, o processo de tomada de decisões e a forma de comunicação que se
estabelece no ambiente de trabalho, elementos que influenciam diretamente a produtividade
de toda a equipe envolvida na obra.
O planejamento executivo de uma construção, sendo o processo que determina
como e quando serão desenvolvidas as atividades da obra, é um dos mais importantes
meios de maximização da produtividade. Durante seu desenvolvimento deve ser feito um
estudo exaustivo de todas as possibilidades construtivas, sequências a serem adotadas e
recursos a serem empregados.
53
O controle da produção em obras, atividade que dá continuidade ao planejamento
operacional, tem a função de garantir o cumprimento das atividades dentro dos prazos e
custos que foram determinados previamente. É também este processo que permite o
conhecimento da produtividade real atingida pelas equipes na obra e os efeitos gerados
pelas ações corretivas, sendo instrumento essencial à busca de melhores produtividades.
Para que o processo de controle seja eficiente, a forma de sua implementação é
muito importante. O sistema de controle deve ser formalizado, sistemático, abrangente,
objetivo e detalhado.
Os cronogramas de acompanhamento são ferramentas muito eficientes e aplicadas
em praticamente todas as obras, mas o emprego de ferramentas adicionais de controle é
uma prática que também deve ser aplicada sempre. Podemos citar como exemplo de
ferramentas adicionais os gráficos ou histogramas comparativos de serviços previstos e
executados, opções que oferecem um detalhamento maior de uma determinada atividade
produtiva. Seu emprego é indicado para os serviços componentes do caminho crítico ou de
caminhos subcríticos e pode influenciar a produtividade geral do projeto.
Para as atividades terceirizadas, é muito importante que o controle seja feito de
maneira diferenciada, com a exigência da entrega rápida dos relatórios diários das
subcontratadas e com reuniões entre as partes envolvidas. A comunicação entre construtora
e subempreiteiras é um aspecto determinante para a produtividade das equipes e merece
atenção especial. Os engenheiros responsáveis pela contratação das empresas
terceirizadas precisam manter um acompanhamento constante das atividades, estar
permanentemente atentos aos resultados encontrados e manter um contato próximo com os
responsáveis das subcontratadas.
As informações obtidas através da revisão bibliográfica e do estudo de caso deixam
claro que os ganhos de produtividade no setor da construção civil envolvem todas as etapas
de uma obra e dependem da adoção de eficientes ferramentas de controle de produção.
Portanto, os profissionais do setor devem voltar suas atenções à implementação de
processos construtivos, de planejamento e de controle que modifiquem a realidade da obra
quanto à sua produtividade.
Como sugestão para trabalhos futuros, podemos indicar a realização de uma
comparação entre a produtividade alcançada em diversas obras que utilizem diferentes
técnicas de controle de produção.
54
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59
ANEXO I – FICHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO (FVS)
