pedagogia-empresarial

Cassandra Catarina Gonçalves Ellen Cassia Esteves Costa Santa RosaHuagner Cardoso da SilvaMaria Cristina Freire BarbosaMaria Nadurce da Silva

Pedagogia Empresarial

Montes Claros/MG - 2012

Pedagogia Empresarial

Cassandra Catarina Gonçalves Ellen Cassia Esteves Costa Santa Rosa

Huagner Cardoso da SilvaMaria Cristina Freire Barbosa

Maria Nadurce da Silva

EDITORA UNIMONTESCampus Universitário Professor Darcy Ribeiro

s/n - Vila Mauricéia - Montes Claros (MG)Caixa Postal: 126 - CEP: 39.401-089 - Telefone: (38) 3229-8214

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© - EDITORA UNIMONTES - 2012Universidade Estadual de Montes Claros

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EDITORA UNIMONTESConselho EditorialProf. Silvio Guimarães – Medicina. Unimontes.Prof. Hercílio Mertelli – Odontologia. Unimontes.Prof. Humberto Guido – Filosofia. UFU.Profª Maria Geralda Almeida. UFGProf. Luis Jobim – UERJ.Prof. Manuel Sarmento – Minho – Portugal.Prof. Fernando Verdú Pascoal. Valencia – Espanha.Prof. Antônio Alvimar Souza - UnimontesProf. Fernando Lolas Stepke. – Univ. Chile.Prof. José Geraldo de Freitas Drumond – Unimontes.Profª Rita de Cássia Silva Dionísio. Letras – Unimontes.Profª Maisa Tavares de Souza Leite. Enfermagem – Unimontes.Profª Siomara A. Silva – Educação Física. UFOP.

REVISÃO LINGUÍSTICAÂngela Heloiza BuxtonArlete Ribeiro NepomucenoAurinete Barbosa TiagoCarla Roselma Athayde Moraes

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CATALOGADO PELA DIRETORIA DE DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÕES (DDI) - UNIMONTESDados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

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Chefe do Departamento de Ciências SociaisMaria da Luz Alves Ferreira

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Chefe do Departamento de HistóriaDonizette Lima do Nascimento

Chefe do Departamento de Comunicação e LetrasAna Cristina Santos Peixoto

Chefe do Departamento de Métodos e Técnicas EducacionaisHelena Murta Moraes Souto

Chefe do Departamento de Estágios e Práticas EscolaresRosana Cassia Rodrigues Andrade

Chefe do Departamento de EducaçãoAndréa Lafetá de Melo Franco

Coordenadora do Curso a Distância de Artes VisuaisMaria Elvira Curty Romero Christoff

Coordenador do Curso a Distância de Ciências BiológicasAfrânio Farias de Melo Junior

Coordenadora do Curso a Distância de Ciências SociaisCláudia Regina Santos de Almeida

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Coordenadora do Curso a Distância de HistóriaJonice dos Reis Procópio

Coordenadora do Curso a Distância de Letras/EspanholOrlanda Miranda Santos

Coordenadora do Curso a Distância de Letras/InglêsHejaine de Oliveira Fonseca

Coordenadora do Curso a Distância de Letras/PortuguêsAna Cristina Santos Peixoto

Coordenadora do Curso a Distância de PedagogiaMaria Narduce da Silva

Ministro da EducaçãoAloizio Mercadante

Presidente Geral da CAPESJorge Almeida Guimarães

Diretor de Educação a Distância da CAPESJoão Carlos Teatini de Souza Clímaco

Governador do Estado de Minas GeraisAntônio Augusto Junho Anastasia

Vice-Governador do Estado de Minas GeraisAlberto Pinto Coelho Júnior

Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino SuperiorNárcio Rodrigues

Reitor da Universidade Estadual de Montes Claros - UnimontesJoão dos Reis Canela

Vice-Reitora da UnimontesMaria Ivete Soares de Almeida

Pró-Reitora de EnsinoAnete Marília Pereira

Diretor do Centro de Educação a DistânciaJânio Marques Dias

Coordenadora da UAB/UnimontesMaria Ângela Lopes Dumont Macedo

Coordenadora Adjunta da UAB/UnimontesBetânia Maria Araújo Passos

Diretor do Centro de Ciências Humanas - CCHAntônio Wagner Veloso Rocha

Diretora do Centro de Ciências Biológicas da Saúde - CCBSMaria das Mercês Borem Correa Machado

Diretor do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSAPaulo Cesar Mendes Barbosa

Chefe do Departamento de ArtesMaristela Cardoso Freitas

Chefe do Departamento de Ciências BiológicasGuilherme Victor Nippes Pereira

Autores

Cassandra Catarina Gonçalves MineiroDoutoranda em Ciências da Educação pela Universidade Trás-os-Montes e Alto Douro -

UTAD, Portugal; Mestre em Educação pelo Instituto Superior Pedagógico - ISPEJV, Havana – Cuba; Especialista em Sociologia pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG,

Especialista em Metodologia e Didática do Ensino pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras "José Olympio", São Paulo; Graduada em Pedagogia pela Fundação Norte Mineira de

Ensino Superior – FUNM. É professora e pesquisadora do Departamento de Educação - CCH da Universidade Estadual de Montes Claros – Unimontes.

Ellen Cassia Esteves Costa Santa RosaPedagoga; Pós-graduada em Educação Infantil pela Unimontes e Pós-graduanda em Mídias

pela Unimontes; Supervisora de Ensino da Rede Pública Municipal de Montes Claros; Professora de Educação a Distância e Professora Conteudista da UAB/Unimontes.

Huagner Cardoso da SilvaMestre em Educação pela Universidade Federal de Uberlândia – UFU; Especialista em

Docência para Educação Profissional; Graduado em Pedagogia pela Universidade Estadual de Montes Claros – Unimontes. É professor do Departamento de Estágios e Práticas

Escolares da Unimontes.

Maria Cristina Freire BarbosaDoutoranda em Educação, Universidade Tras-os-Montes Alto Douro/Portugal; Mestre

em Educação pelo Instituto Superior Enrique José Varona/Cuba (2000); especialista em Metodologia do Ensino/Fundação Cultural de Araxá/MG, Metodologia do Ensino Superior/

Unimontes e Libras/Unimontes; Graduada em Pedagogia com habilitação em Inspeção Escolar, Supervisão Pedagógica e Magistério das Matérias Pedagógicas pela Universidade

Estadual de Montes Claros. É Professora efetiva da Educação Superior da disciplina Estrutura e Funcionamento da Educação Básica e Coordenadora da Pós-Graduação Stricto Sensu/

Unimontes.

Maria Nadurce da SilvaDoutoranda em Ciências da Educação pela Universidade Trás-os-Montes e Alto Douro

- UTAD, Portugal; Mestre em Educação pela Universidade Católica de Brasília – UCB; Especialista em Sociologia pela Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG; Especialista

em Metodologia e Epistemologia da Pesquisa pela Universidade Estadual de Montes Claros – Unimontes; Graduada em Pedagogia pela Fundação Norte Mineira de Ensino Superior

– FUNM. É professora e pesquisadora do Departamento de Educação da Unimontes e Coordenadora do Curso de Pedagogia/UAB.

SumárioApresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Unidade 1Pedagogia e Pedagogia Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

1.1 Refletindo sobre a Pedagogia nos diferentes contextos educacionais . . . . . . . . . .11

1.2 Pedagogia Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1.3 Importância da educação no trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

1.4 O planejamento e a Pedagogia Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Unidade 2O Pedagogo na Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

2.1 A formação do Pedagogo Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

2.2 Acompanhando as mudanças. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

2.3 Formação x competência profissional do Pedagogo no âmbito da Pedagogia Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.4 O Pedagogo e a empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

2.5 O perfil do pedagogo para atuar na empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.6 A motivação no contexto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

2.7 A motivação, o Pedagogo Empresarial e o desempenho dos funcionários no trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Unidade 3Recuros humanos e a atuação do pedagogo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

3.1 O pedagogo empresarial e o processo de aprendizagem dentro da empresa . .37

3.2 O pedagogo empresarial e a gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.3 Atuação do pedagogo empresarial na formação de recursos humanos . . . . . . . 38

3.4 Atuação do pedagogo empresarial no desenvolvimento do capital humano . 40

3.5 Como entender a comunicação empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

3.6 As pessoas, as técnicas e o treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.7 Processos de negócios na gestão do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

3.8 Gestão de pessoas na era do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.9 A tecnologia de informação para a gestão do conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Unidade 4 Gestão das organizações: uma prática competente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

4.1 A empresa: primeira conceituação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

4.2 Qualidade total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

4.3 Estilos de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

4.4 Planejamento: teoria e prática. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

Atividades de Aprendizagem - AA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

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Pedagogia - Pedagogia Empresarial

ApresentaçãoPrezado(a) acadêmico(a), A disciplina PEDAGOGIA EMPRESARIAL é uma disciplina eletiva presente no Projeto Pedagó-

gico do Curso de Pedagogia e tem como objetivo principal discutir a Pedagogia como princípio educativo no trabalho, em empresas e organizações. Propomos aqui levá-lo a refletir sobre a am-plitude da atuação da Pedagogia, destacando as habilidades necessárias ao pedagogo empresa-rial. Trazemos, neste caderno, vários tópicos para reflexões que servirão de pano de fundo para o entendimento da educação e sua influência no desempenho profissional do cidadão.

Durante o estudo desta disciplina, você perceberá que a Pedagogia na Empresa caracteriza--se como uma possibilidade de atuação profissional do pedagogo e está fortemente vinculada à ideia de necessidade de formação/capacitação dos Recursos Humanos nas empresas.

Esta disciplina tem como objetivos:

• Discutir a educação em diferentes contextos: formal, informal e não-formal;• Refletir sobre o compromisso ético profissional do pedagogo no contexto da Pedagogia

Empresarial;• Identificar as atividades inerentes ao pedagogo no contexto da Pedagogia Empresarial.

Experiências de aprendizagem:

Atividades e Fórum: os textos propõem leituras e atividades que devem ser desenvolvidas individualmente pelo acadêmico, discutidas com o professor formador e com os tutores, presen-cial e a distância, e socializadas com a turma, isto é, colocadas no FÓRUM para leitura e aprecia-ção de todos os acadêmicos.

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UNIDADE 1Pedagogia e Pedagogia Empresarial

Huagner Cardoso da SilvaEllen Cássia Esteves Costa Santa Rosa

1.1 Refletindo sobre a Pedagogia nos diferentes contextos educacionais

Antes de iniciar o estudo desta disciplina, vemos a necessidade de refletir sobre o conceito de Pedagogia no contexto educacional para depois enveredarmos no campo empresarial. Para tanto, recorremos aos comentários apresentados por Lopes (2007, p. 21), onde a autora comenta que a Pedagogia é o campo do conhecimento científico que se ocupa do estudo sistemático da educação, em suas várias modalidades, ou seja, a Pedagogia é a metodologia da educação. Em uma problemática dos meios e dos fins, ela estuda as situações educativas, selecionando-as, e depois organiza e assegura sua exploração. Ainda vemos que, de acordo com Libâneo (1997, p. 132), a Pedagogia é uma área do conhecimento que investiga a realidade educativa, no geral e no particular, onde a ciência pedagógica pode postular para si ramos de estudos próprios dedi-cados aos vários âmbitos da prática educativa, complementados com a contribuição das demais ciências da educação.

Segundo Libâneo (2009. p. 58), há uma di-versidade de práticas educativas na sociedade e, em todas elas, desde que se configure como intencional, está presente a ação pedagógica. Também se observa que a contemporaneida-de mostra uma sociedade cada vez mais peda-gógica, revelando amplos campos de atuação da pedagogia. Veja que, a partir das indica-ções desse autor, podem ser definidas, para o pedagogo, duas esferas de ação educativa: a escolar e a extra-escolar.

Percebeu que a Pedagogia não é mais considerada, apenas, a arte do mentor de crianças? Pois é, ela agora é vista e respeitada como uma ciência dos métodos educacionais. Cremos que, agora, podemos dizer que a Pe-dagogia, como ciência, vive a procura de estra-tégias e metodologias que garantam uma melhor aprendizagem por parte dos aprendizes, ou seja, a garantia da apropriação de conhecimentos. Seu alvo principal é gerar mudanças, no com-portamento dos indivíduos, que possibilitem a estes a melhoria da qualidade da sua atuação, não importando sua faixa etária, mas tendo como meta possibilitar ao indivíduo o seu desenvol-vimento integral, ou seja, profissional e pessoal.

Então, agora você já se sente à vontade para reconstruir um conceito para Pedagogia, num novo contexto educacional? Então vamos lá!

◄ Figura 1: Sabe o que é Pedagogia?Fonte:< http://evelynalmei-da.blogspot.com/2009/03/estagio-em-pedagogia--empresarial-fotos.html>. Acesso em: 15/09/2011.

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UAB/Unimontes - 8º Período

A partir dessa discussão, podemos concluir que a Pedagogia é uma ciência que estuda e aplica doutrinas e princípios visando um programa de ação educativa em relação à formação, aperfeiçoamento e estímulo de todas as faculdades da personalidade humana, de acordo com objetivos definidos.

O Art. 3º das Diretrizes Curriculares para o Curso de Pedagogia refere-se à atuação do Peda-gogo afirmando que:

O estudante de Pedagogia trabalhará com um repertório de informações e ha-bilidades composto por pluralidade de conhecimentos técnicos e práticos, cuja consolidação será proporcionada no exercício da profissão fundamentando-se em princípios de interdisciplinaridade, contextualização, democratização, per-tinência e relevância social, ética e sensibilidade afetiva e estética (RESOLUÇÃO CNE/CP, n. 01, 2006).

Como se pode observar ao reler este artigo, presente nas Diretrizes, concernente à forma-ção do Pedagogo, é dessa interpretação que vem as possibilidades de atuação deste profissio-nal. Essa análise nos dá indicativos da atuação do Pedagogo em diversos setores, inclusive na meio Empresarial, foco desta discussão. Pode-se, ainda, constatar que no Art. 4º, o inciso IV diz que o Pedagogo trabalhará em espaços escolares e não-escolares, atuando na promoção da aprendizagem de sujeitos, em diferentes fases de desenvolvimento humano e em diversos níveis e modalidades do processo educativo.

Veja que hoje, considerando o avanço tecnológico e a globalização, o ambiente empresarial exige que o cidadão esteja preparado, com qualidade e competitividade, para as necessidades do mercado de trabalho. Isso quer dizer que as empresas, para se manterem competitivas num mercado cada vez mais exigente, deverão preocupar-se com seu capital humano, ou seja, com os seus funcionários, e uma das possibilidades é oferecendo capacitação continuada em seu espaço de trabalho. É aqui que vemos confirmada a necessidade da ação da Pedagogia Empresarial, ou seja, da presença do pedagogo, como um profissional voltado a garantir esse acontecimento.

Considerando as inúmeras e significativas transformações que ocorreram nas Diretrizes Cur-riculares do Curso de Licenciatura em Pedagogia em âmbito nacional, tornou-se necessário, tam-bém, refletir como esse processo transformou as perspectivas de atuação profissional do futuro pedagogo. Vimos que, nessa perspectiva, o pedagogo deve perceber a educação de forma am-pla, considerando sua diversidade, como a educação formal, a educação informal e a educação não-formal, além de perceber que as mesmas podem acontecer em diferentes espaços como, escolas, igrejas, associações comunitárias, hospitais e, no caso em destaque nesta discussão, nas empresas, local onde se instala o trabalhador, capital humano das empresas.

Assim sendo, no contexto educacional atual, vemos a necessidade de o pedagogo tornar-se um estudioso das ações educativas que extrapolam os muros das escolas, sendo essas conforme as Novas Diretrizes propostas para os Cursos de Pedagogia, ou seja, um profissional que atuará como professor, coordenador, orientador, supervisor, planejador, formador, instrutor, consultor, técnico em educação e gestor. Esses profissionais desenvolverão suas funções em âmbitos esco-lares e não- escolares, em órgãos públicos e privados, inclusive nos setores empresariais, serviços de saúde e promoção social.

Segundo Lopes (2007, p. 17), pedagogos são especialistas que se dedicam às atividades de pesquisa, documentação, formação profissional, gestão educacional, orientação pedagógica, animação sociocultural, formação continuada em empresas, escolas e em outras instituições.

Partindo do princípio que o objetivo principal da educação num ambiente empresarial deve ser conduzir o processo educativo de trabalhadores da empresa de forma que este provoque a promoção do seu desenvolvimento, a presença de um profissional capaz de conduzir esse pro-cesso se torna imprescindível. O profissional a que nos referimos é o pedagogo empresarial, su-jeito que deverá atuar na empresa, transformando a educação num processo mediador entre te-oria e prática e entre o sujeito e sua interação com o meio profissional em que está inserido, pois é na empresa que os trabalhadores deverão produzir instrumentos de trabalho e conhecimen-tos, produzir e transformar objetos, utilizar-se de linguagens, demonstrar valores e habilidades técnicas, ter atitudes e sentimentos (LOPES, 2007, p. 16).

Afinal, o que é ser pedagogo empresarial? Você já se sente capaz de definir esse profissio-nal?

Para ajudar a você a chegar a uma definição, propomos refletir sobre mais algumas ques-tões que consideramos importantes na construção deste conceito. Reporte-se aos estudos reali-zados nas disciplinas anteriores, como Sociologia, Psicologia, Gestão da Educação e Pesquisa em Educação, entre outras.

13


Com os estudos realizados nas várias disciplinas que permearam sua formação neste curso, você, com certeza, já percebeu que o pedagogo é um especialista que se dedica a atividades de pesquisa, documentação, formação profissional, gestão educacional, orientação pedagógica, animação sociocultural e formação continuada, conforme ressalta Lopes (2007, p. 17), em seus discursos.

Lembre-se que a atuação profissional do pedagogo não se restringe ao campo de investi-gação científica e nem mesmo ao ambiente escolar, como algumas pessoas deixam transparecer, mas sim que esta atuação se situa, hoje, dentro de uma variedade de atividades embora todas elas voltadas para um fazer educacional, ou seja, para a formação integral do indivíduo, não im-portando qual o espaço por este ocupado, nem mesmo sua faixa etária.

Podemos dizer que, através dos estudos que você já vem desenvolvendo neste curso, com certeza, já concluiu que o pedagogo, sendo um profissional que deve acompanhar as mudanças sociais, que são constantes, precisa de uma formação filosófica, humanística e técnica sólida que o torne apto a desenvolver sua capacidade de atuação junto aos diversos setores que requerem sua presença. Esta disciplina no Curso de Pedagogia é mais uma das discussões que pretende prepará-lo para sua nova atuação profissional, pois, como afirmamos anteriormente, a educação ocorre em vários lugares, institucionalizados ou não, sob várias modalidades, de maneira formal ou não-formal, ou, ainda, na total informalidade. Pode também observar que há presença de ações pedagógicas em diversos meios, como no social, político, econômico, religiosos, das co-municações, e também empresariais (LOPES, 2007, p. 18).

Se você observar, com atenção, as discussões propostas até agora neste curso, verá que o processo educativo do cidadão é possibilitado em diversos momentos e espaços, com o objetivo de promover o bem estar do mesmo e o desenvolvimento da nação, o que significa estar voltado ao desenvolvimento psicossocial, psicointelectual e psicocultural dos indivíduos. Aqui convida-mos você a refletir sobre o que vem a ser educação formal e não-formal, observando, atenta-mente, para o significado da educação não-formal, pois esta se constitui de propostas educa-cionais que chamamos de mais abertas por se desenvolverem de forma flexível e em diversos ambientes como destacamos neste caderno. Estes ambientes diversificados incluem o empresa-rial, onde o pedagogo empresarial deverá lançar mão do uso de metodologias diversificadas que não exigirá uma sequência convencional, como no caso do ambiente escolar.

1.2 Pedagogia EmpresarialO termo Pedagogia Empresarial foi cunhado pela professora Maria Luiza Marins Holtz, que

define uma empresa como uma associação de pessoas para explorar uma atividade com obje-tivo definido, liderada pelo empresário, pessoa empreendedora, que dirige e lidera a atividade com o fim de atingir os objetivos também definidos (HOLTZ, 2006).

Por longo período desde a criação desta profissão, o pedagogo exerceu suas atividades, ba-sicamente, em espaço escolar. Entretanto, principalmente a partir da década de 70, com a iden-tificação de dificuldades apresentadas por trabalhadores dentro das empresas, dificuldades es-tas que mostravam que a escola formal não estava mais conseguindo atender as perspectivas do mercado de trabalho, deu-se início ao processo de formação profissional, ou capacitação, no próprio local de trabalho. Esse fato passou a ser de grande relevância, exigindo uma grande de-manda de cursos de capacitação e de treinamentos, dentro do espaço empresarial.

PARA SABER MAISAssista os vídeos:http://www.youtube.com/tch?v=2DPbWWl8Hog;

http://www.youtube.com/watch?v=TJkekbIquwM&feature=related

PARA SABER MAISVisite o site:http://apedagogia-empresarial.blogspot.com/2009/08/pedago-gia-empresarial.html

Leia o texto: PEDAGO-GIA EMPRESARIAL

◄ Figura 2: Identificando a Pedagogia empresarialFonte: < http://pdgemp.blo-gspot.com/2010/07/huma-nizacao-empresarial.html>. Acesso em: 26/09/2011.

14


Foi nesse contexto que as empresas entenderam a necessidade de desenvolver programas de formação profissional em serviço, ofertando cursos que promovam o aperfeiçoamento de seus funcionários. Como a pedagogia tem como objeto a educação, o pedagogo aparece como o melhor profissional para atuar neste campo, e, é aqui que se identificou, claramente, a neces-sidade de atuação do Pedagogo Empresarial. Você já sabe que atitudes relacionadas ao compor-tamento humano estão presentes em todas as relações de vida do ser humano, quer na sua vida pessoal ou profissional, sendo esta última o foco de nosso interesse neste caderno.

Podemos aqui afirmar que, no meio empresarial, mais do que na vida cotidiana, percebe-se a presença de atitudes de egoísmo, ânsia pelo poder, desejo excessivo de posse material, into-lerância ao erro, autoridade abusiva, dificuldade de relações interpessoais, desrespeito ao outro colega de trabalho e descaso social, entre outras manifestações do ser humano. Tais questões, certamente, afetam diretamente a sobrevivência, principalmente no meio empresarial, provo-cando deformidades que afetam diretamente as relações na empresa e prejudicando, inclusive, o desempenho pessoal dos funcionários, o que, muitas vezes, resulta em doenças de cunho emo-cional (LOPES, 2007, p. 28).

No que se refere ao indivíduo estar apto e competitivo para um mercado de trabalho cada vez mais exigente, é imprescindível a presença de um profissional que se dedique a esta causa, e é ai que vemos a oportunidade do pedagogo, ou seja, uma vasta possibilidade de atuação des-te profissional na empresa, pois ele poderá agir no sentido de motivar os sujeitos, funcionários da empresa, a investir no seu autoconhecimento, auxiliar os funcionários da empresa a superar as dificuldades de se expressarem com clareza e objetividade e trabalhar para desenvolver nos funcionários uma postura ética diante de seus companheiros de trabalho, entre outras possibili-dades educativas.

Observe que, nesse contexto, são várias as possibilidades de atuação do pedagogo no am-biente empresarial. Entre outras, podemos citar como responsabilidades profissionais do peda-gogo empresarial: • Tomar conhecimento de questões que envolvem a produtividade dos trabalhadores; • trabalhar na direção dos objetivos particulares da empresa onde trabalha; • conduzir as pessoas que trabalham na empresa, dirigentes e funcionários, na direção dos

objetivos definidos pela mesma, considerando os objetivos humanos e empresariais; • promover as condições necessárias para o desenvolvimento integral das pessoas que atuam

na empresa através da viabilização de treinamentos, eventos, reuniões, festas, feiras, expo-sições e excursões, buscando influenciá-las, positivamente, através de um processo educati-vo, com o objetivo de otimizar a produtividade;

• aconselhar sobre as condutas mais eficazes das chefias para com os funcionários e destes para com as chefias, a fim de favorecer o desenvolvimento da produtividade empresarial;

• conduzir o relacionamento humano dentro da empresa, através de ações que garantam a manutenção do ambiente positivo e agradável, estimulador da produtividade.Você pode estar se perguntando: Mas, afinal, onde o pedagogo empresarial deverá atuar

dentro da empresa?Vejamos: Considerando que o Departamento de Recursos Humanos (DRH) das empresas é

o responsável pelo controle desses recursos, é certamente neste espaço que o pedagogo em-presarial deverá atuar. Cabe, portanto, ao DRH das empresas promover a reestruturação desse espaço, no sentido de garantir a presença desse profissional, que estará voltado a desenvolver a capacidade empreendedora dos sujeitos, assim como tornar os ambientes de trabalho mais hu-manizados (LOPES, 2007, p. 35). Você já estudou sobre a disciplina Pedagogia em espaços não- escolares e, nela, teve a oportunidade de observar a atuação do pedagogo em espaços empre-sariais. Através das discussões proporcionadas nessa disciplina, pode verificar que a Pedagogia se entrelaça de maneira inteligente e eficaz à empresa, pois tanto a empresa quanto a Pedagogia, agem em direção a realização de idéias e objetivos definidos, no sentido de promover mudanças no comportamento das pessoas. Esse processo de modificação no comportamento, como você já estudou em diversas disciplinas neste Curso, chama--se aprendizagem. E aprendizagem é a especialidade do pedagogo, não é mesmo?

PARA SABER MAISVisite o site e leia:

http://www.peda-gogiaemfoco.pro.br/

pemp02.htm

Assista também o vídeo:

http://www.youtube.com/watch?v=MD1-

-9tcYhwY

15


1.2.1 O Pedagogo Empresarial no DRH

Observe, no esquema abaixo, como a autora sugere a estru-tura para o DRH de uma empresa que pretende a inserção do pe-dagogo em sua equipe, como uma forma de agregar valores ao seu empreendimento.

Considerando essa atuação do pedagogo junto a empresas, vemos que isso demanda re-pensar a formação desse profissional, pois segundo Ribeiro (2007, p. 10), o pedagogo empresa-rial, na sua atuação junto aos recursos humanos da empresa, requer que em sua formação con-temple disciplinas como Didática Aplicada ao Treinamento, Jogos e Simulações Empresariais, Administração do Conhecimento, Ética nas Organizações, Comportamento Humano nas Orga-nizações, Cultura e Mudança nas Organizações, Educação e Dinâmica de Grupos, Relações Inter-pessoais nas Organizações, Desenvolvimento Organizacional e Avaliação do Desempenho. Isso porque o pedagogo empresarial é considerado o elemento responsável para desenvolver a edu-cação na empresa e, para tal, deverá ter capacidade e conhecimentos necessários a fim de que possa atuar na identificação de situações que requerem capacitação ou formação específica, na seleção e desenvolvimento das pessoas no âmbito empresarial, de acordo com a necessidade da empresa.

Como você já percebeu, através dos estudos realiza-dos, principalmente na disciplina Didática, várias são as maneiras de usar as metodologias educativas para promo-ver a aprendizagem, mas uma delas nos interessa em parti-cular, por ser a mais utilizável e fácil de aplicar em ambien-te empresarial. Referimo-nos ao uso de mensagens, pois por meio do uso de mensagens educativas, o pedagogo poderá discutir uma diversidade de temas de interesse no campo empresarial, tais como tabagismo, violência, armamento, uso de drogas, saúde do traba-lhador, auto-estima, bom uso dos recursos econômicos, preservação ambiental, uso de recursos renováveis e sustentabilidade, entre outros, que poderão contribuir na melhor formação do tra-balhador, inclusive na melhoria de sua qualidade de vida.

◄ Figura 3: O pedagogo e o RH da empresa.Fonte: <http://blogariana.blogspot.com/2010/11/o--rh-e-pedagogia-empresarialhtml?zx=57b8b4e9e5d15edb>. Acesso em: 12/10/2011.

DRH

Administrador Pedagogo Empresarial Psicólogo

Desenvolver a estrutura organizacional

Criar metodologias que favoreçam o desenvolvimento da

aprendizagem do trabalhador Desenvolver motivação

para o trabalho

DESENVOLVIMENTO DO PROFISSIONAL

SUCESSO DA EMPRESA

◄ Figura 4: O pedagogo empresarial no DRH. Fonte: LOPES, Izolda (org.), Pedagogia Empresarial: formas e contextos de atuação, 2007, p. 35

◄ Figura 5: O pedagogo e o RH das empresas.Fonte: <http://openjobs.com.br/blog/o-comeco-da--gestao-de-pessoas-em--sua-empresa> Acesso em: 10/09/2011.

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Podemos, diante do exposto, concluir que a presença do pedagogo no meio empresarial fará, com certeza, um grande diferencial no que se refere ao desenvolvimento e valorização dos recursos humanos da empresa, pois este estará atuando no âmbito individual e no coletivo, tan-to, diretamente, nos aspectos emocionais e éticos do trabalhador, como, também, procurando promover o sucesso da empresa, haja vista que atuará diretamente no capital intelectual dos seus colaboradores.

Hoje, considera-se que quanto mais a empresa investe no aperfeiçoamento do conhecimen-to de seus funcionários, mais estes se tornam valorosos e produtivos, o que pode fazer a diferen-ça que impulsionará o lucro e aumentará a competitividade da empresa no mercado econômico. Assim sendo, podemos afirmar que a pedagogia empresarial, enquanto ciência ligada ao desen-volvimento da aprendizagem significativa dos funcionários da empresa, contribuirá para que a empresa desenvolva seu capital humano em seus diversos aspectos, contribuindo com o sucesso da mesma no mercado econômico (LOPES, 2007, p.30).

1.3 Importância da educação no trabalho

É inegável que a sociedade contemporânea, nas últimas décadas, tem passado por profun-das mudanças nas organizações, muitas delas provocadas pelo desenvolvimento científico e tec-nológico que tem como intenção precípua a de facilitar e melhorar a vida do cidadão, desde o modo de produção até as mais simples relações humanas. Nesse contexto, verdades e concei-tos têm surgido e sido questionados, comportamentos modificados e mitos derrubados. Nota--se que os conhecimentos gerados pela humanidade têm ultrapassado os limites sociais e geo-gráficos velozmente. Vemos que tanto a educação como os novos conhecimentos que surgem são influenciados diretamente pelas novas tendências sociais e econômicas e que muitos deles acompanham os novos rumos impostos pela “Era da Informática”. E assim, em meio a tantas mu-danças, vemos surgir um grande desafio que é o de administrar a grande quantidade de infor-mações e, ao mesmo tempo, manter-nos atualizados e qualificados para o mercado de trabalho.

Observe que, na sociedade, os reflexos mutatórios explicitam a exigência do mercado de trabalho que não abriga mais um trabalha-dor mecanizado, mero executor de tarefas. O ambiente organizacional contemporâneo re-quer um trabalhador pensante, criativo, pró--ativo, analítico, com habilidade para resolução de problemas e tomada de decisões, com ca-pacidade de trabalhar em equipe e que acom-panhe as transformações e a flexibilização dos tempos modernos.

O que o pedagogo pode fazer para con-tribuir com isso? Como pode conseguir de-senvolver competências nos trabalhadores de

uma empresa? Como pode contribuir para a construção de colaboradores autônomos e com es-pírito de aprendizes? Como poderá o pedagogo empresarial transformar o ambiente de trabalho em um ambiente de aprendizagem permanente? Como poderá o pedagogo empresarial manter as organizações atualizadas neste mundo de transformações frenéticas?

Convidamos você agora a refletir sobre essas indagações, pois é nesse contexto que surge a figura do pedagogo empresarial que, de acordo com o que já discutimos até agora, entre outras obrigações, tem a responsabilidade precípua de zelar pela educação no ambiente empresarial onde atua, deverá estar atento às mudanças de comportamento no mercado de trabalho e na empresa e precisa perceber que estas mudanças estão fortemente relacionadas ao modelo de racionalização dos processos produtivos como:• Reorganização do trabalho;• Requalificação profissional;• Desenvolvimento de novas competências;• Flexibilidade do processo produtivo (LOPES, 2007, p.30).

Figura 6: O pedagogo e a formação em serviçoFonte:< http://www.via6.

com/comunidade/12131/a--vez-da-pedagogia-

-empresarial->. Acesso em 12/09/2011.

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Veja que, num contexto de mudanças, cada vez mais se torna imprescindível para as empre-sas a valorização da educação, principalmente desenvolvê-la no ambiente de trabalho, haja vista a necessidade de manter o trabalhador em seu próprio espaço laboral. Assim, a colaboração da ação educativa do pedagogo na empresa surge como uma necessidade irrevogável. Dessa for-ma, como afirmamos antes, o pedagogo não é mais só o profissional do ambiente escolar, mas dispõe agora de uma imensa área de atuação que acrescenta o ambiente empresarial, além de consultorias especializadas, sites, editoras e ainda em áreas que necessitam de um trabalho rela-cionado ao processo educativo.

Veja que, diante de um processo contínuo de mudanças e de gestão do conhecimento, a ta-refa do pedagogo será, entre outras, a de ser o mediador e o articulador de ações educacionais, principalmente no que se refere a administração de informações dentro das organizações, pois para empresas que pretendem manter-se ativas e competitivas no mercado é necessário geren-ciar os processos de mudança na sociedade, o que exige novas posturas e novos valores orga-nizacionais. Assim sendo, podemos afirmar que a área de Recursos Humanos de uma empresa deverá contar com um profissional da educação que atue direcionando sua atenção para todas as pessoas que trabalham na empresa, com o objetivo de melhorar seus resultados individuais e coletivos.

Para que isso seja viabilizado, segundo Lopes (2007, p. 31), o profissional da pedagogia de-verá estar preparado, pois é necessário que o Pedagogo que atuará no ambiente empresarial seja flexível, tenha um bom domínio da escrita, da linguagem oral e corporal, capacidade de abs-tração e análise, sendo ainda ágil de raciocínio, pois precisa atuar no sentido de desenvolver nas pessoas com quem trabalha competências, as quais a autora considera básicas. São, entre outras, estas as competências citadas pela autora, como básicas (Lopes, 2007, p. 31):• Espírito de liderança;• Orientação para o cliente;• Orientação para resultados;• Comunicação clara e objetiva;• Flexibilidade e adaptabilidade;• Criatividade e produtividade;• Iniciativa e pró-atividade;• Aprendizagem contínua.

◄ Figura 7: Competências do Pedagogo EmpresarialFonte:< http://foconapeda-gogiaempresarial.blogspot.com/>. Acesso em 10/09/2011.

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Veja que, a todo instante, estamos apresentando a você uma séria de situações que exigirão a efetividade do fazer pedagógico, o que demandará ações próprias de um pedagogo, pois é, em virtude dessas competências exigidas do cidadão trabalhador, que a pedagogia empresarial se afirma como profissão no mercado de trabalho. Cremos que agora você já esteja apto para definir a Pedagogia Empresarial, não é mesmo? Então, vamos lá, arrisque-se.

1.4 O planejamento e a Pedagogia Empresarial

Converse com seus colegas de turma e proponha ações que poderão contribuir com um planejamento anual do pedagogo na empresa.

Para ajudar você nessa tarefa, apresentamos aqui algumas das ações que julgamos impres-cindíveis para uma atuação efetiva do pedagogo empresarial, considerando a formação do tra-balhador e sua efetividade no trabalho, quais sejam: • atuar na seleção e planejamento de cursos de aperfeiçoamento e capacitação para os fun-

cionários da empresa;• representar a empresa em negociações que lhe forem confiadas, como também procurar

desenvolver projetos educacionais de interesse da empresa;• participar de convenções e simpósios, realizar palestras e aportar novas tecnologias; • pesquisar a utilização e a implantação de novos processos; • avaliar o desempenho dos funcionários e, na sequência, desenvolver projetos para o treina-

mento dos funcionários que atendam a demanda identificada.

Mas não para por aí, pois outra modalidade de atuação do pedagogo na empresa está vol-tada à capacitação e treinamento dos recursos humanos no mercado. Podemos aqui dizer que é grande a contribuição do pedagogo empresarial na aquisição dos valores organizacionais e nos conhecimentos dos novos processos de produção consoantes com a missão da empresa onde atua.

Como você sabe, as organizações são formadas por indivíduos que atendem ao público, re-cebem recados, despacham documentos, fazem pagamentos, tomam decisões, executam tare-fas. Peter Senge (1999), autor do livro A Quinta Disciplina, afirma que os gerentes devem estimular e conduzir a mudança para criar organizações que envolvam a aprendizagem (SENGE, 1990, p. 320 apud CHIAVENATO, 1999).

Nos anos 90, a aprendizagem e o treinamento nas empresas já eram considerados diferen-ciais de competitividade, qualidade e lucratividade, o que tem levado as empresas a entender a necessidade de se fazer investimentos no conhecimento contínuo e coletivo do seu capital hu-mano, de forma a garantir seu crescimento progressivo. Criou-se assim um novo conceito admi-nistrativo nas empresas e, com ele, o da figura do administrador que se assemelha ao conceito educacional utilizado nas escolas, assim como o direcionamento de suas funções que agora é também de cunho social, ou seja, de contribuir com a formação de cidadãos autônomos, críticos, participativos e produtivos.

Veja que, nesse contexto, a palavra de ordem é Gestão do Conhecimento. Tanto as empre-sas como as escolas que não repensarem sobre seus modelos e fazerem sua reestruturação, que continuarem agarrando-se aos velhos paradigmas das relações humanas e do aprendizado es-tarão, com certeza, predestinadas ao fracasso ou ao desaparecimento, pois, nesta sociedade do conhecimento, torna-se necessário a reestruturação sócio-econômica de todos os cidadão e, por conseguinte, obriga-se as escolas e empresas a desenvolverem competências nos indivíduos (funcionários ou alunos) para atender às exigências do mercado de trabalho. Assim sendo, as or-ganizações precisam urgentemente se reestruturem e transformarem o seu ambiente de traba-lho num ambiente de aprendizagem, de forma a garantir sua existência no mercado atual.

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ReferênciasBRASIL. Resolução CNE/CP nº 1, de 15 de maio de 2006. Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rcp01_06.pdf>. Acesso em: ago/2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-ções. 2 ed. Rio de Janeiro:Campus, 1999.

HOLTZ, Maria Luiza Marins. Lições de Pedagogia Empresarial. Sorocaba- São Paulo, 2006.

LIBANEO, José Carlos. Pedagogia e modernidade: presente e futuro da escola. In: GHIRALDELLI, Paulo. Infância, escola e modernidade. São Paulo: Cortez, 1997, p. 132.

LIBANEO, José Carlos. Pedagogia e pedagogos, para quê? 11ed. São Paulo: Cortez Editora, 2009.

LOPES, Izolda et al. (org.). TRINDADE, Ana. Beatriz; CADINHA, Marcia Alvim. Pedagogia empresa-rial: formas e contextos de atuação. Rio de Janeiro: Wak, 2007.

RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial: atuação do Pedagogo na empresa. 4 ed. Rio de Janeiro: Wak, 2007.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina - arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Edi-tora Best Seller,1990.

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UNIDADE 2O Pedagogo na Empresa

Cassandra Catarina Gonçalves Mineiro

2.1 A formação do Pedagogo Empresarial

Como você pode observar pelas discussões propostas, a pedagogia, nos dias atuais, dispõe de uma vasta área de atuação, que inclui, além de instituições de ensino, públicas e privadas, também empresas dos mais diversos setores. Tal fato sinaliza para a necessidade de o pedagogo ser capaz de separar o que é escolar do que é educativo. Como escolar, podemos considerar to-das as ações que envolvem o cotidiano educacional de uma escola, ou seja, a educação formal e escolar; no entanto, como educativo, além das questões relacionadas à educação formal, abran-ge toda e qualquer ação voltada para a formação do sujeito.

Prezado acadêmico, veja que o pedagogo é um profissional de ampla atuação e que, se-gundo as Diretrizes Curriculares para o Curso de Graduação em Pedagogia, Resolução CNE/CP nº 1, de 15 de maio de 2006, Art. 2º § 2º, inciso I, é responsável pelo planejamento, execução e avaliação de atividades educativas. Além disso, como dispõe o art. 3º das referidas Diretrizes, o pedagogo deverá trabalhar com um repertório de informações e habilidades composto por plu-ralidade de conhecimentos teóricos e práticos, podendo atuar em todas as áreas que requerem trabalho educativo.

Observe, também, que o pedagogo, para atender profissionalmente essa demanda, necessi-tará de uma preparação bastante especifica no que diz respeito a essas áreas de atuação. Assim, será imprescindível a aquisição de outros conhecimentos relacionados que se referem à educa-ção corporativa e à Andragogia (Educação de Jovens e Adultos) por estes profissionais, agora atuando, também, em espaços-não escolares, o que poderá acontecer, além da formação ofere-cida na graduação, por meio de cursos de especialização.

O curso de Pedagogia, embora já tenha passado por inúmeras mudanças no sentido de atender às demandas do mercado, ainda hoje, na maioria das universidades, está voltado para a formação do profissional que atuará no ambiente escolar, principalmente nas séries iniciais da Educação Básica. Porém, a exigência de mercado tem exigido mudança nas Propostas Curricula-res dos Cursos de Pedagogia no sentido de preparar o futuro profissional pedagogo para atuar nesses diferentes espaços, que, também, são ambientes educativos.

Hoje vemos que as instituições de Ensino Superior que oferecem Cursos de Pedagogia já estão revisando suas propostas curriculares e fazendo as adequações necessárias no sentido de preparar o futuro profissional para esse mercado de trabalho promissor. Este fato pode ser melhor observado na exigência dos estágios supervisionados exigidos por essas instituições, re-querendo que seus acadêmicos apresentem estágios tanto em ambientes escolares como não--escolares, principalmente estágios focados no trabalho em empresas e escolas hospitalares. Tais instituições já perceberam que esse mercado de trabalho exige que seja oportunizada, aos aca-dêmicos de pedagogia, uma análise no sentido de identificar quais conhecimentos e habilidades são específicas para que um pedagogo possa atuar nas empresas e organizações não escolares.

2.2 Acompanhando as mudançasConsiderando que a sociedade, assim como o mundo, faz parte de um processo dinâmico

que passa por constantes mudanças, as funções desempenhadas pelo pedagogo no âmbito em-

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presarial também estão em constante movimento, pois as mesmas são influenciadas por diver-sos fatores, como a competitividade, o desenvolvimento tecnológico e as exigências de merca-do, haja vista que, atualmente, dentro das organizações, as palavras de ordem são mudança e gestão do conhecimento. Observe que, nesse contexto, é fundamental o papel desempenhado pelo pedagogo, como cientista da educação, na empresa, pois todo processo de mudança exige, com certeza, uma ação educativa.

Segundo pesquisadores deste tema, considera-se que o pedagogo empresarial deve focar seus conhecimentos em duas direções: no funcionário e no produto da empresa. No primeiro caso, trata-se da atuação do pedagogo no setor de Recursos Humanos da empresa (DRH). Nesse espaço, o pedagogo deverá realizar atividades relacionadas ao treinamento e ao desenvolvimen-to dos funcionários. Como membro do DRH, o pedagogo será o responsável pela criação de pro-jetos educacionais que tenham como objetivo principal facilitar o aprendizado dos funcionários. Para tanto, este deverá realizar pesquisas no interior da empresa, visando identificar quais as ne-cessidades de aprimoramento de cada profissional que nela atua e identificando, também, qual método pedagógico será mais adequado para a capacitação pretendida.

No segundo caso, o pedagogo poderá atuar em empresas que vendem educação, em edi-toras, sites e Organizações Não-Governamentais (ONGs). Em cada uma delas, desenvolverá ações específicas concernentes ao produto oferecido pelas mesmas. Por exemplo, na sua atuação junto a uma editora, o pedagogo deverá apresentar o produto, ou serviços educacionais, da maneira mais atraente possível ao cliente, que, na maioria das vezes, são professores. Para isso, o pedago-go poderá desenvolver projetos pedagógicos e estratégias de divulgação de livros, CDs, revistas, vídeos e DVDs, entre outros.

2.3 Formação x competência profissional do Pedagogo no âmbito da Pedagogia Empresarial

Para esta discussão, convidamos você a refletir sobre o sentido de formação e de compe-tência profissional, pois, nas empresas, presume-se que o pedagogo, como um profissional da educação, deva ter, em sua formação, os elementos necessários para saber lidar com pessoas no espaço empresarial, ou seja, pessoas que estarão ingressando no ambiente de trabalho assim como com pessoas que já se encontram nesse ambiente há certo tempo, ou até tempo demais. Para que isso seja possível, consideramos ser necessário que o pedagogo empresarial conside-re alguns pressupostos básicos para o ensino/aprendizagem do adulto, como mencionado an-teriormente neste caderno e que você já analisou, durante o estudo da disciplina Educação de Jovens e Adultos (Andragogia): apresentado por Davis (1972).

a. Os adultos devem ter desejo de aprender - devem ter uma forte motivação interna que os leve a adquirir conhecimentos e/ou habilidades;

b. Os adultos aprenderão somente o que sentem necessidade de aprender - necessitam de conhecimentos com aplicabilidade imediata e querem ensinamentos simples e diretos;

c. Os adultos aprendem fazendo - os adultos esquecem, dentro de um ano, 50% do que aprenderam de forma passiva e, em 2 anos, esquecem 80%. A retenção de conhecimentos é mais elevada quando o homem participa ativamente do processo de aprendizagem;

d. A aprendizagem se centraliza em problemas e os problemas devem ser reais - tirados de experiências, com soluções práticas e precisas das quais se possam deduzir princípios;

e. Os novos conhecimentos devem ser relacionados às suas experiências anteriores e inte-grados às mesmas;

f. Os adultos aprendem melhor em ambiente informal;g. Os adultos querem sentir-se responsáveis por sua própria aprendizagem - necessitam de

oportunidades onde realizem a auto-avaliação do seu progresso.

(DAVIS, James. “Learning”. In: Adults in Education, BBC - Publications, London, 1972).

GLOSSÁRIOAndragogia: educação

de adultos.

PARA SABER MAISVisite o site: < http://

educacaonaempresa.blogspot.com/2011/08/

andragogia-aplicada--educacao-nas.html>

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Observe que, nesse contexto, o pedagogo, como profissional da educação, deverá adqui-rir competências específicas, que vão além do domínio de teorias e metodologias educacionais, para trabalhar na área de recursos humanos das empresas. É preciso, também, observar que as competências necessárias para esse pedagogo desempenhar, eficazmente, seu papel no mundo empresarial, vão além das competências exigidas a um profissional da educação escolar, ou seja, o pedagogo que deseja atuar no campo empresarial deve possuir as com-petências necessárias de um educador/formador que atue com processos educacionais e de um especialista em educação e relações interpessoais.

No entanto, você poderá observar que as competências no âmbito educacional, citadas a seguir, segundo Perrenoud (2000, p. 7-9), podem ser consideradas, também, no ambiente em-presarial, no que diz respeito ao desempenho profissional do pedagogo. São elas:

1. Organizar e dirigir situações de aprendizagem;2. Administrar a progressão das aprendizagens;3. Envolver os educandos em sua aprendizagem e em seu trabalho;4. Informar e envolver os gestores do educando no processo;5. Trabalhar em equipe;6. Utilizar as novas tecnologias no processo educacional;7. Administrar os deveres e os dilemas éticos da profissão de educador;8. Administrar sua própria formação contínua.

Agora, gostaríamos de chamar sua atenção para re-cordar o conteúdo estudado no caderno de Gestão de Sis-temas e Instituição de Ensino, no 5º período deste Curso, onde foi apresentado e discutido, amplamente, o conceito de competências. Você observou que, na educação, esse conceito está ligado à formação das pessoas, à estimula-ção das atitudes e ao desenvolvimento das habilidades, razão pela qual sua definição é um conjunto de compor-tamentos e habilidades dos indivíduos, passível de treina-mento (GRANT, 1975).

Senge (2002) propõe um modelo de empresa em que a aprendizagem necessita ser, além de contínua, acumula-tiva e distribuída para todos. Segundo esse autor, a junção da vertente educacional, voltada para o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratégica, calcada na identi-ficação e no desenvolvimento das competências organiza-cionais, é condição para que as empresas obtenham com-petitividade no mercado atual. O autor ainda nos adverte para o fato de que as organizações estruturadas sempre irão solicitar a explicitação de um contrato baseado em re-sultados e na aprendizagem contínua, ficando claro que a carreira dos funcionários que atuam nas empresas depen-derá da adaptação rápida deles ao ambiente competitivo da mesma. Portanto, mais uma vez, vemos que o pedago-go, ao chegar à empresa, encontrará administradores bastante interessados na construção do conhecimento pelos seus colaboradores, no sentido de que estes possam melhor atender aos objetivos propostos pela mesma.

Então, você, com certeza, já concluiu que, para melhor atender aos objetivos do mundo em-presarial, o pedagogo deverá ser um sujeito bastante preparado no que se refere às questões de educação, formação e relações humanas e ser capaz de distinguir treinamento, desenvolvimento e educação, entre outros conceitos pertinentes. Alguns aspectos são considerados de grande re-levância para a compreensão do fazer do pedagogo empresarial, tais como o desenvolvimento de habilidades (poder fazer) no sujeito; tais habilidades se encontram no campo do desenvolvi-mento, cujo objetivo é a capacitação, o foco é a carreira, o alcance é o médio prazo, a orientação são as políticas de gestão, o domínio é o cognitivo/comportamental e o tipo de problema que poderá ser envolvido é o gerencial e medianamente estruturado.

Figura 8: Organizar situações de aprendizagemFonte: http://companhia-dosfilosofos.blogspot.com/2011_02_01_ar-chive.html . Acesso em 11/09/2011.▼

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Outro campo de fundamental importân-cia na atuação do pedagogo, no que se refere ao desenvolvimento do sujeito, são as atitu-des (querer fazer), as quais se encontram no campo da educação, cujo objetivo é a forma-ção, o foco é a vida, o alcance é o longo prazo, a orientação são seus valores, o domínio é o cognitivo/comportamental e o tipo do proble-ma que poderá ser envolvido deverá ser o es-tratégico, sendo um pouco estruturado.

Observe que, ao referirem-se ao conheci-mento (saber fazer), os autores entendem que o mesmo se encontra no campo do treinamento, seu objetivo é o desempenho, seu foco é a tare-fa, seu alcance é o curto prazo, sua orientação são suas instruções, o tipo do problema envol-vido deverá ser o operacional e bem estrutura-do, e seu domínio é o psicomotor/cognitivo.

Como pode ver, o pedagogo empresarial precisará estar sempre à procura de metodologias e estratégias que irão garantir uma melhor aprendizagem dos funcionários da empresa em que atua, buscando oferecer aos mesmos atualização na sua base de conhecimentos, tendo como meta principal gerar mudanças no comportamento deles, de modo que eles melhorem, tanto a qualidade da sua atuação profissional quanto pessoal. Para tanto, em função dessa mudança, vemos a necessidade do pedagogo empresarial ser uma pessoa crítica, visionária e flexível, que busque contribuir, efetivamente, para o sucesso da empresa para a qual trabalha, com o objetivo primordial de desenvolver de forma prática e teórica suas funções na área de treinamento e de-senvolvimento de pessoal, bem como na utilização de técnicas e metodologias para alcançar, de forma eficaz, os objetivos organizacionais por esta pretendidos. Neste fazer profissional, compete ao pedagogo, além de desenvolver técnicas de levantamento de necessidades, elaborar projetos e programas de capacitação, instrumentos de observação e programas de treinamento, também, compreender e elaborar formas de mensurar resultados em treinamento e desenvolvimento.

2.4 O Pedagogo e a empresa

Segundo Holtz (2001), o pedagogo e a em-presa fazem uma ótima combinação, pois, em tempos atuais, ambos têm o mesmo objetivo, o de formar cidadãos críticos, com competência para a função que irão desempenhar. Portanto, tanto a pedagogia como a empresa agem em direção à realização de ideais e objetivos defini-dos, no trabalho de provocar mudanças no com-portamento das pessoas.

Hoje, o ser humano é considerado fator de relevância no desenvolvimento da empresa, pois é seu capital humano e já se percebeu o quanto sua atuação interfere nos rumos e objetivos da mesma, motivo que, na atualidade, tem direcionado o foco das empresas para a gestão de pes-soas. Aqui, também, podemos observar que o pedagogo empresarial cumpre um importante papel dentro das empresas e organizações, pois atua articulando as necessidades dos funcio-nários na sua atuação profissional junto da gestão de conhecimentos, o que na sociedade do conhecimento tem grande valor. Ao pedagogo, cabe provocar o interesse dos funcionários em buscar conhecimento e provocar mudanças comportamentais nas pessoas envolvidas, buscando favorecer os dois lados envolvidos no processo de produção: o funcionário que, ao estar moti-vado e por dentro dos conhecimentos necessários, sente-se melhor e produz mais; e a empresa que, ao se manter com pessoas qualificadas, obterá melhores resultados e maior lucratividade (HOLTZ, 2001).

Figura 9: Pedagogo, um sujeito preparado.

Fonte:< http://focona-pedagogiaempresarial.

blogspot.com/>. Acesso em 18/09/2011

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Figura 10: O pedagogo e o desenvolvimento do

sujeito na empresa.Fonte: <http://cursosgratis.

blog.br/tag/pedagogia--empresarial/>. Acesso

em 11/10/2011.

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2.5 O perfil do pedagogo para atuar na empresa

Então, acredita que já é possível traçar um perfil do pedagogo empresarial? Vamos lá, pois, em todo o processo de formação/capacitação, faz se importante pensar no perfil do profissional que se deseja, ou que é desejado pelo mercado de trabalho. Assim sendo, neste caderno, não poderíamos deixar de chamar sua atenção para esse fato. Vamos refletir!

Bem, se pensarmos que o profissional desejado para este mercado é um profissional que venha atuar com eficácia, de maneira a considerar as empresas e organizações como verdadei-ros espaços de construção de conhecimento e aprendizagem, conjugado ao estímulo para o de-senvolvimento pessoal e profissional das pessoas envolvidas, as quais, segundo o mercado de trabalho, precisam ser capazes de resolver, com eficácia, as situações problemas do seu cotidia-no de trabalho, o perfil do pedagogo empresarial deverá apresentar, dentre outras, as seguintes especificidades, pautadas nas contribuições de Perrenoud (2000). Na sua construção por Ribeiro (2007, p. 34-38), para estabelecer um perfil do pedagogo na empresa, é preciso refletir sobre as situações abaixo relacionadas:

a. A empresa hoje requer de seus funcionários a capacidade de trabalhar em equipe. Para tanto, faz se necessário que o pedagogo tenha entendimento quanto à dimensão huma-na, no sentido de compreender as diferenças individuais nas relações entre comporta-mento e liderança no contexto das organizações. Segundo Ribeiro (2007), o trabalho em equipe é uma marca das organizações contemporâneas e, nesse contexto, o desenvolvi-mento da competência da regulação é indispensável à manutenção da equipe.

A regulação aqui referida diz respeito à possibilidade de que este profissional, pedagogo empresarial, possa propor o equilíbrio do grupo, a partir da criação de oportunidades de expres-são dos membros da equipe, trabalho este que o pedagogo empresarial poderá desenvolver através de dinâmicas de grupo que possibilitem a expressão de todos os elementos envolvidos

◄ Figura 11: O pedagogo na empresa.Fonte:<http://www.educacaoexecutiva.com.br/Pedagogia-Empre-sarial.html>. Acesso em 13/10/2011.

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no trabalho. Chamamos aqui sua atenção para as contribuições, também de Perrenoud (2000, p. 82), onde este nos adverte que saber trabalhar em equipe, paradoxalmente, também é saber não trabalhar em equipe quando o trabalho não apresentar benefícios, ou seja, quando a coo-peração não estiver mais sendo vislumbrada no grupo, quando o tempo de acordos e a energia psíquica requeridos para se chegar a um consenso forem, negativamente, desproporcionais aos benefícios esperados, é hora de dissolver a equipe e partir para o trabalho individual.

Nesse momento, o pedagogo empresarial precisa também estar atento ao fato de que o funcionamento de uma equipe de trabalho depende da maturidade, estabilidade e da serenida-de das pessoas que dela participam. Lembremos que conflitos são inerentes às relações huma-nas. Nesse caso, o papel de mediação que será exercido pelo pedagogo torna-se primordial na prevenção de conflitos que por ventura possam aparecer no decorrer do processo laboral. É pre-ciso que o pedagogo empresarial tenha uma visão pouco emocional da realidade, de modo que os conflitos emergentes nas equipes sejam encarados sem dramas e de forma realística. É tam-bém necessário que o pedagogo tenha discernimento da necessidade de treinamento/formação de seu grupo de trabalho, planejando as atividades com clareza, de forma a identificar o que, de fato, constitui-se como prioridade para que o grupo trabalhe com coesão e harmonia.

b. Liderança: o pedagogo empresarial deverá ser capaz de dirigir um grupo de trabalho e conduzir reuniões. Observe que, aqui, estamos falando de o pedagogo ser capaz de en-tender-se como líder no seu ambiente profissional, ou seja, que este seja capaz de condu-zir um bom relacionamento social e grupal. Para tanto, faz-se necessário a sua formação em relações humanas e dinâmicas de grupo.

Segundo Ribeiro (2007, p. 38), conduzir uma reunião é muito mais que distribuir falas aos participantes ou garantir que a pauta seja respeitada. Na opinião desta autora, conduzir uma reunião é, antes de tudo, dar vida à equipe que participa da reunião proposta. A autora, aqui, ad-verte-nos para a necessidade de o pedagogo buscar referenciais e conhecimentos teóricos que o permitam um melhor entendimento sobre o comportamento humano, assim como sobre as dimensões técnicas da organização de reuniões.

c. Capacidade de o pedagogo enfrentar e analisar, em conjunto, situações complexas, práti-cas e problemas profissionais. Aqui, a autora se refere à necessidade de o pedagogo em-presarial estar em contato com as constantes reclamações e insatisfações sobre o trabalho e a empresa ou organização, apresentadas pelos funcionários. Fato que pode ocasionar a perda de interesse dos funcionários em desenvolver, com eficácia, seu trabalho, pois, segundo Perrenoud (2000, p. 89), “o verdadeiro trabalho de equipe começa quando os membros se afastam do muro das lamentações”...

d. Simplicidade e humildade: Também se considera a necessidade de o pedagogo ser sim-ples. Simplicidade, aqui, é entendida como a capacidade de eliminar aquilo que não é essencial (FERRUCCI, 2004). Por sua vez, a humildade não deve ser compreendida como sinônimo de submissão, mas no sentido de o pedagogo se esforçar mais e se preparar melhor, tendo em vista que sempre há o que aprender com os outros e consigo mesmo.

e. Honestidade: O pedagogo precisa ser um indivíduo/profissional que aja com honestida-de, o que significa ser reconhecedor de problemas. Para tanto, é necessário que se tome o cuidado para não fingir que o problema não existe, mas sim encará-lo de forma realista e com profissionalidade (FERRUCCI, 2004).

f. Generosidade: O pedagogo empresarial precisa ser um indivíduo generoso nas suas ações. Estamos aqui nos referindo ao sentimento de que é possível partilhar e comparti-lhar ações, emoções e expectativas, como redução das fronteiras entre as pessoas.

g. Respeitoso: O pedagogo empresarial deve ter respeito para com o seu próximo, o que sig-nifica que deve olhar com atenção a todas as pessoas com quem trabalha. Deve entender que as pessoas só se sentem respeitadas quando vistas pelo que são e não apenas pelo que fazem.

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Aqui chamamos sua atenção para a seguinte analogia: O pedagogo empresarial pode ser comparado ao fermento que é adicionado à massa na confecção do bolo, pois dele se espera a motivação da equipe no âmbito da empresa, sendo essa motivação canalizada diretamente com as atividades de planejamento, gestão, controle e avaliação do desempenho de cada indivíduo em suas funções. Espera-se que o pedagogo, a partir dos dados obtidos com a avaliação dos funcionários da empresa, possa propor capacitação que deve ser contínua, podendo, assim, pro-mover a melhoria da qualidade dos diferentes processos organizacionais da empresa onde atua. Partindo do princípio de que toda e qualquer atividade requer, para ser realizada, motivação e, em especial em ambientes e situações de treinamento, o pedagogo empresarial deverá fazer uso de suas habilidades para motivar sua equipe, ou seja, deverá fazer modificações no ambiente de acordo com cada contexto, de forma a manter sua equipe motivada para o aprendizado, ou seja, para garantir que sua equipe se mantenha atualizada quanto às tarefas que deve desempenhar com exatidão.

Torna-se oportuno, aqui, lembrá-lo que a motivação da qual estamos falando implica pro-vocar movimento, sendo que a função principal do pedagogo empresarial deve ser a de (re)orga-nizar as ações das pessoas nas direções que venham favorecer o desenvolvimento das ações dos mesmos, a favor do bom andamento dos empreendimentos da empresa.

Observe que, ao tratarmos de motivação e aprendizagem neste texto, referimo- nos à aprendizagem tanto no âmbito escolar como no empresarial. Segundo Pinto (1996), o ato de aprender deverá resultar do intercâmbio da atividade intelectual e do prazer e é nesse contex-to que estamos propondo o desempenho das funções do pedagogo empresarial. Entendemos que se não houver motivação na realização de uma tarefa, tanto os funcionários como a empresa poderão ser afetados, ou seja, a ausência da motivação, tanto na tarefa realizada como nos seus resultados, pode causar aos funcionários aumento de irritabilidade, aborrecimentos frequentes, tensão emocional, fadiga, baixo desempenho, agressividade e insatisfação, prejudicando os re-sultados esperados pela empresa.

Veja que a ideia de movimento aqui apresentada e que você já a estudou na disciplina de Filosofia da Educação poderá ser encontrada na tradição filosófica de Platão, segundo o qual, como um fator de desenvolvimento do ser humano como um todo e como propulsor de moti-vos, consequentemente, a satisfação emocional resulta em um envolvimento em atividades fí-sicas ou mentais agradáveis. No entanto, advertimos que, no seu fazer profissional, o pedagogo empresarial, ao considerar os motivos múltiplos individuais que instigam a diversidade da inten-sidade do desejo de aprender, ou seja, de empenhar-se em uma atividade de treinamento, deve considerar o desafio para quem planeja atividades de treinamento ou similar (ensino/aprendi-zagem). O pedagogo empresarial deve observar que para o indivíduo se engajar em um proces-so de aprendizagem, há que se relacionar com a motivação, pois segundo Wintter (1984), “para aprender, é preciso estar motivado; para realizar, é preciso ter um motivo; para se manter traba-lhando, é necessário que se mantenha a motivação para o trabalho”.

2.6 A motivação no contexto empresarial

Considerando ser esta uma área importante de atuação do pedagogo empresarial, propo-mos aqui uma pausa para refletir sobre o que é motivação no contexto da pedagogia empresa-rial. Para tanto, convidamos você a observar quatro classes de motivação, apresentadas por Win-ter (1984):• a primeira motivação relacionada com a tarefa ou a motivação intrínseca;• a segunda motivação relacionada com o eu, ou seja, a auto-estima;• a terceira motivação centrada na valorização social;• a quarta motivação aponta para a conquista de recompensas externas.

Tapi e Fita (2004, p. 51) concordam que a motivação das pessoas resulta do sobrepor-se des-ses quatro aspectos. Para que você melhor compreenda sobre a motivação humana, sugerimos recorrer aos aprendizados proporcionados pelo estudo que fez na disciplina Psicologia, pois al-gumas teorias nela estudadas, complementadas com outras, auxiliarão você neste processo.

PARA SABER MAISVeja o vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=MD1-9tcYhwY

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2.6.1 Comportamento e Motivação presentes na empresa

Você já sabe que todo comporta-mento é motivado por acontecimentos que ocorrem no meio ambiente, logo, recorrendo aos estudos de Skinner, ve-mos que o ambiente atua de duas for-mas em relação ao individuo: como dis-posição, ou como consequência. O que isso quer dizer? Bem isso implica que a motivação do comportamento humano é explicada pela teoria de Skinner (Con-dicionamento Operante) pela “privação” e pelo “reforçamento”.

É necessário lembrar, aqui, a relativação desses conceitos quando se trata das diferenças in-dividuais, em que a “privação” e o “reforçamento” (positivo ou negativo) podem ocorrer de for-mas diferentes nos indivíduos, ou seja, em algumas pessoas provocam efeitos e, em outras, pode nada ocorrer. Segundo a teoria de Skinner, a repetição, ou seja, o reforço positivo ou negativo, por si só não conduz, nem garante, à manutenção da resposta desejada. Portanto, considerando o preposto nessa teoria, no ambiente empresarial, torna-se importante uma observação perma-nente quanto aos vários comportamentos de cada funcionário, tendo-se em vista, sobretudo, o contexto do ambiente em que este se encontra inserido.

No entanto, advertimos que acreditar que somente o meio familiar ou cultural de onde este indivíduo se origina já determina sua postura ou comportamentos demonstraria ingenuidade de sua parte. Então, fique atento a outros indicativos que contribuirão na sua identificação. En-fatizamos que, em toda a sua dinâmica, o ambiente organizacional precisa ser considerado, em se tratando de sua ação em avaliar os comportamentos dos funcionários na empresa visando a propostas de programas/projetos de treinamento, ou mesmo de desenvolvimento de recursos humanos.

A motivação será uma grande aliada no sentido de garantir a participação efetiva dos funcionários nas propostas apresentadas pelo pedagogo. Porém, é viável esclarecer, para to-dos os funcionários, que a organização não é, e nem será, uma extensão da sua vida familiar/doméstica,assim, devem visualizar o ambiente de trabalho como espaços diferenciados, tanto quanto aos objetivos de pertencimento quanto ao funcionamento, onde os vínculos entre os co-legas são dos mais variados tipos.

2.6.2 A motivação e a atuação das pessoas na empresa

Entendida como uma ação intencional do sujeito, em buscar alcançar suas metas e objeti-vos, é colocada como privilegiada a dimensão da motivação no ambiente empresarial. A motiva-ção na realização de uma tarefa foi definida por Heckhausen (1965), como:

o processo em busca da melhoria ou manutenção da própria capacidade em todas as atividades nas quais existe uma norma de qualidade (onde se pode medir qualitativamente o próprio desempenho) e onde a execução pode levar a um sucesso ou a um fracasso (HECKHAUSEN, 1965, p.52).

O que isso quer dizer? Quer dizer que as pessoas com tendências à expectativa de suces-so, segundo Winterstein (1992), mostram comportamentos como: agem com maior resistência; esforçam-se menos em tarefas rotineiras, mostram-se mais tolerantes à frustração; são conscien-tes do próprio erro; sentem-se mais alegres após um sucesso do que se aborrecem após fracas-sar; dão preferência a tarefas com maior grau de dificuldade; são bem mais criativas e possuem maior capacidade de se relacionarem socialmente.

Figura 12: Comportamento e

motivação.Fonte:<http://qualida-

deonline.wordpress.com/2009/12/07/

motivacao-e-trabalho--em-equipe/>. Acesso em:

13/10/2011

►

PARA SABER MAISLeia o livro Psicologias: uma introdução ao es-tudo da Psicologia, de

Ana M. Bahia Bock, que esclarece sobre o com-portamento humano e

os condicionamentos (Skinner). Se possível,

faça um breve resumo dessa parte para enten-

der melhor.

Acesse: http://www.fag.edu.br/professores/

tdavaucher/Ana+%20Merc%5B1%5D...pdf

(acessado em 22/09/11)

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Assim sendo, você pode observar, segundo Motta (1986), que:

Os indivíduos possuem objetivos e expectativas que desejam alcançar e agem intencionalmente, de acordo com suas percepções da realidade. (...) As inten-ções dependem das crenças e atitudes que definem a maneira de um indivi-duo ver o mundo, ou seja, suas percepções (MOTTA, 1986, p.52).

Veja que a motivação pode representar o fator interno ou externo que dirige e integra o comportamento de uma pessoa para realizar algo, ou competir, com padrões de excelência. Sen-do assim, entende-se que o individuo pode ser motivado a qualquer momento, considerando-se uma multiplicidade de fatores em duas dimensões: uma motivação propriamente dita e, a outra, a situação que o individuo vive em relação às suas experiências. Porém, no âmbito da dinâmica organizacional há que se compreender a necessidade de realização na busca de elementos que permitam entender a direção, a intensidade e a consistência, tanto do comportamento quanto da tendência para a manutenção, ou mesmo a ampliação, das capacidades e habilidades de um indivíduo, naquilo que este considera mais importante, ou que a empresa assim o considera.

Veremos o que Murray (1973) nos apresenta quando discute a motivação. De acordo com Murray (1973), no plano de ação, as pessoas apresentam características, quando altamente moti-vadas, como: • autoconfiança; • responsabilidade individual; • bom aproveitamento em situações de aprendizagem (formais ou não formais); • conhecimento concreto dos resultados de seus trabalhos; • cuidado na realização das atividades e na seleção de companheiros de atividades; • bom gosto pelo enfrentamento de riscos moderados; • resistência às pressões sociais externas.

Murray (1973), ainda, afirma que, fundamentalmente, os indivíduos com tendência à moti-vação para a realização de alguma tarefa podem ser agrupados em: o grupo de sujeitos com a esperança de sucesso e o de sujeitos com medo do fracasso. O autor diz que, no primeiro grupo, vamos encontrar indivíduos que estabelecem objetivos compatíveis com as suas possibilidades; que alcançando sucesso, experimentam verdadeiros sentimentos de alegria e orgulho e se fra-cassarem, demonstrarão pouco aborrecimento. Enquanto que os indivíduos que pertencem ao segundo grupo, segundo o autor, estabelecem objetivos ora muito baixos, ora muito altos, mani-festando baixo autoconceito. Diz-nos, ainda, que ao obter sucesso, estes indivíduos consideram ter tido sorte, ou porque houve facilidade na tarefa proposta. Se fracassarem, entendem o fracas-so como falta de talento, sendo o sucesso recebido por eles com pouco entusiasmo e o fracasso recebido com enorme tristeza e grande aborrecimento.

Diante dessas constatações, o pedagogo empresarial deverá desenvolver programas de tra-balho objetivando elevar o nível de motivação dos funcionários da empresa onde atua e ofere-cendo situações que permitam a estes conhecer sua própria capacidade e desenvolver sua au-toconfiança. Esses programas deverão propor, também, situações onde os funcionários possam estabelecer objetivos compatíveis com sua condição atual e com sua própria realidade. Deverão, também, permitir aos funcionários, participantes, mostrar que é possível se reconhecer no su-cesso ou no fracasso, os reais motivos que os justificam, conduzindo-os a uma reflexão que os proporcione interiorizar as várias formas de ver e ler o mundo que os cerca.

Os planejamentos de atividades de capacitação profissional e treinamentos elaborados pelo pedagogo empresarial deverão possibilitar a ligação entre querer e poder, de forma a motivar os funcionários da empresa para uma participação efetiva no processo de melhoria da sua qua-lidade profissional e pessoal. Torna-se necessário esclarecer, aqui, que cada sociedade, em cada época, coloca seus padrões e critérios de motivação na realização de suas tarefas. Portanto, para a realização das mesmas, o grau de motivação está relacionado ao indivíduo como um todo e se expressa através de traços de sua personalidade, ou seja, suas necessidades, limitações e habili-dades, sua hierarquia de valores, suas aptidões e seus medos, constituindo-se no que denomina-mos auto-estima, foco de interesse no fazer do pedagogo na empresa.

Veja que, na área de desenvolvimento dos recursos humanos da empresa, um dos desafios do pedagogo empresarial será planejar situações de aprendizagem pautadas na identificação de modelos eficientes e na proposição de experiências efetivas, baseadas em processos interpesso-ais e intrapessoais. Outro desafio que enfrentará diz respeito às expectativas do sujeito em rela-ção à empresa e desta em relação ao sujeito, ao proporcionar atividade de treinamento. Acres-

PARA SABER MAISVeja o vídeo Motivação: http://www.youtube.com/watch?v=VatPKpEzVr4&feature=related

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centa-se a isso, o cuidado que este deve ter na realização das atividades de treinamento para evitar que as mesmas não apontem somente para a solução de problemas, ou preenchimento de lacunas, de desempenho, pois cremos que estas devam estar voltadas para as possibilidades de projeção de todos os sujeitos envolvidos.

No sentido de garantir essa realização, especialistas aconselham o uso dos jogos didáticos/simulações, considerados como excelentes recursos no desenvolvimento de novas maneiras de se comportar e de pensar nos indivíduos, considerando situações problemas. A isso, Schuhly (1995) acrescenta que:

O sujeito constrói seu conhecimento com sua ação e interação com os objetos externos, mas é indispensável o seu querer, sua curiosidade e motivação para a ação. Quando ele não conseguir êxito e irá concentrar sua atenção para realizar as correções necessárias (quando esta interiorização dá motivação para a reali-zação) e o alcance de seu objetivo independentemente de sanções expiatórias ou incentivos sociais que não se relacionam com seus desejos (SCHUHLY, 1995, p.32).

2.7 A motivação, o Pedagogo Empresarial e o desempenho dos funcionários no trabalho

Bem, se atentarmos para os comentários que se ouvem no ambiente empresarial, pode-mos constatar que, com certa freqüência, ouve-se nos bastidores das empresas que as pessoas não progridem no seu trabalho porque “não querem nada”, ou ainda, que as pessoas não se dão bem na sua vida profissional porque não são comprometidas com o que fazem. Se considerar-mos esses comentários, podemos dizer que, em se tratando do nível organizacional da empresa, uma das preocupações do pedagogo empresarial será a de conseguir compreender os processos motivacionais que caracterizam os sistemas envolvidos no trabalho realizado na empresa onde estará atuando e, a partir daí, deverá criar ações que possam promover o envolvimento dos fun-cionários no trabalho da empresa, despertando nestes a vontade de aprender melhor seu ofício e até mesmo outros que possam auxiliar no melhor desempenho de suas funções e, consequen-temente, envolver estes no seu próprio crescimento profissional.

Tapia (2004) considera que se pode afirmar que o inte-resse do indivíduo depende de um conjunto de fatores e, em especial, que este se relaciona diretamente interagindo as características pessoais do indivíduo com os contextos em que determinadas atividades ou tarefas se desenvol-vem. Esse fato nos chama a atenção para a necessidade de se destacar a importância do pedagogo empresarial traba-lhar no sentido de identificar as metas que cada funcioná-rio tem que desenvolver no seu posto de trabalho, no mo-mento da execução de suas tarefas, assim como verificar as repercussões dessa dinâmica organizacional. Aqui cabe o destaque para as ações que envolvem a progressão/ascen-são funcional do indivíduo, pois nestas há um envolvimen-to maior em termos pessoais de cada funcionário. Você não pode esquecer do que já falamos neste caderno quando da discussão sobre a motivação no ambiente empresarial, pois como você pode observar, em se tratando de contextos, os elementos do clima organizacional exercem influência mar-cante nos padrões motivacionais dos indivíduos.

Figura 13: O pedagogo e o desempenho dos

funcionários.Fonte: < http://secre-

tariadofazu.blogspot.com/2011_09_01_ar-

chive.html>. Acesso em: 15/10/2011.

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A esse respeito, Fita (2004) evidencia o fato de que nenhum processo de aprendizagem acontece no vazio, mas, todo e qualquer processo de aprendizagem/formação se encontra en-volvido pela percepção social tanto de quem ensina/instrui como de quem aprende/é instruí-do. Portanto, o pedagogo, ao fazer este trabalho, deverá proporcionar aos funcionários sob sua responsabilidade a motivação necessária, ou seja, deverá lembrar que cada pessoa tem suas pe-culiaridades, apresentando motivos diversos e energia diferente em querer realizar suas tarefas. Aqui, também, é preciso que o pedagogo esteja atento, pois, de acordo com essa constatação, será necessário fazer uma reflexão sobre a implicação de se examinar, cuidadosamente, as ra-zões pelas quais as pessoas fazem algo para então partir para uma proposta de motivação. Po-demos dizer que outro ponto importante a se destacar refere-se ao fato de que atuar na motiva-ção do sujeito envolve processos e não apenas atitudes ou ações pontuais. Isso posto, você verá que se torna mais adequado, em termos de pedagogia empresarial, instaurar processos motiva-cionais dentro da empresa, de forma que esses possam ser realimentados, e não dispensar esfor-ços apenas em diversidade de eventos de motivação, onde corre-se o risco de não se perceber continuidade da ação motivacional, a qual se extinguirá rapidamente.

2.7.1 A motivação e os condicionantes pessoais

Aqui vemos a necessidade de dizer a você que, ao examinar o comportamento dos indiví-duos, é preciso que o pedagogo o faça cuidado-samente, pois isso permitirá não apenas consta-tar, mas também perceber que os sujeitos agem com vistas a diferentes metas e que, a partir dessas metas, eles procuram o que faz sentido na realização de suas tarefas, ou seja, o domínio das tarefas, ou a suposta satisfação que a sua re-alização oferece. Observe que, ao perceber essas duas dimensões, criam-se as políticas de recom-pensa e valorização do trabalho efetivamente e, a estas, acrescentam-se outros fatores, como: o individuo procura realizar bem uma tarefa para não se sair mal diante dos outros, evitando situ-ações constrangedoras, a fim de conseguir apro-vação dos diretores; a realiza bem para evitar problemas em casa ou com seu chefe imediato, ser promovido, entre outros. Consequentemen-te, podemos concluir que os indivíduos realizam suas tarefas de determinada maneira somente para preservar a própria imagem diante de si e dos outros que a ele estejam, de alguma forma, ligados, ou para alcançar algo externo.

Veja que as metas acima citadas estão presentes, em maior ou menor grau, em todos os se-res humanos, variando-se o grau com que cada uma delas irá interferir no comportamento pes-soal de cada um. Assim sendo, é preciso que o pedagogo empresarial, ao propor programas de capacitação/aperfeiçoamento de recursos humanos, contemple uma proposta que leve em con-ta a autonomia dos indivíduos quanto a sua formação profissional nos espaços organizacionais. Nesse caso, cabe ao pedagogo permitir e estimular a percepção da autonomia do sujeito na or-ganização de uma planilha/cronograma de aperfeiçoamento profissional, por meio do ofereci-mento de oportunidades tanto quanto possível concernentes às áreas de trabalho desenvolvidas na empresa; oferecendo cursos que podem ser realizados em etapas menores, de modo que se possibilite aos funcionários o alcance, pouco a pouco, do progresso pessoal e profissional.

PARA SABER MAISVeja o vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=eY8kyx5-QvM

▲Figura 14: Motivação e condicionantes.Fonte:< http://gpn.pepela-vandeira.com.br/a-sintaxe--da-qualidade-total/> Acesso em 10/10/2011.

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2.7.2 A motivação e os condicionantes contextuais

Observe que, nas propostas de cursos de aperfeiçoamento, devem ser destacadas duas idéias básicas: primeiramente, a crença das pessoas envolvidas, na possibilidade de poder me-lhorar suas capacidades e habilidades profissionais, levando-as a entender que essas possibili-dades podem afetar a relação estabelecida consigo mesma e com o trabalho em si;, a segunda, a possibilidade destes, através da realização dos cursos, de poder construir conceitos e procedi-mentos baseados nas suas dificuldades e/ou “erros”. Pensando nisso, o pedagogo empresarial, ao fazer as propostas de capacitação, deverá levar em consideração alguns aspectos, como: • Curiosidade dos funcionários: a curiosidade é, aqui, entendida como “uma atitude, manifes-

ta na conduta exploratória, ativada pelas características da informação, tais como: novidade, complexidade, caráter inesperado, ambigüidade e variabilidade [...]” (TAPIA; FITA, 2004, p. 38-39).

• Interesse dos funcionários: Quanto ao interesse, Tapia e Fita (2004) afirmam que se trata de:

[...] manter a atenção centrada em algo [...], de um processo diferente da curio-sidade, a qual implica dirigir a atenção para um fenômeno novo, incerto, sur-preendente ou incongruente, segundo uma atividade orientada para a ex-ploração dele que facilite seu conhecimento e compreensão, uma vez que o interesse depende da facilidade com que a informação se relaciona com o que já se sabe [...] (TAPIA; FITA, 2004, p. 39).

• Importância dos conteúdos: o pedagogo deve observar que ao iniciar uma atividade de capacitação profissional, esta deve acontecer de maneira decisiva para que o participante/funcionário perceba a importância do conteúdo que será apresentado, como também das tarefas propostas no curso, pois se verifica que a maioria das pessoas busca um significado instrumental para estarem participando de um curso de capacitação profissional, ou seja, busca, nesses cursos, uma real aprendizagem que possa contribuir, efetivamente, com a me-lhoria de sua ação profissional. A pergunta comum desse público e que deve ser incentivada é: Para que necessito saber isso? […] Observe que a determinação do significado de uma atividade dependerá, ao menos, de dois fatores: de um lado, do grau que o “sujeito” é ca-paz de situar a tarefa no contexto do que já sabe e realiza e, de outro, do grau em que este sujeito é capaz de determinar as implicações futuras do novo aprendizado na sua realização profissional (TAPIA; FITA, 2004, p.43).

Bem, aqui, então vamos apresentar para você uma síntese, ou um roteiro, que poderá ser útil na realização desta tarefa enquanto pedagogo empresaria. Vamos ver?

1. Ao organizar uma proposta de capacitação em serviço, procure propor critérios de con-trole e avaliação tendo em vista metas individuais, permitindo aos funcionários identificar suas metas de sucesso;

2. Ao iniciar as atividades, procure explicar, primeiro, os objetivos da mesma;3. Procure manter uma postura positiva em relação à atividade de capacitação proposta;4. Motive, ou seja, mostre-se interessado com o progresso de cada participante, procurando

provocar nestes o desejo de aprender. Fique atento ao desempenho individual e do gru-po como um todo;

5. Esteja sempre atento em manter a motivação dos sujeitos envolvidos, utilizando material didático adequado e diversificado, como filmes, vídeos, data show, músicas, peças tea-trais, musicais e poesias;

6. No desenvolvimento dos cursos, procure não recriminar as respostas ou atitudes dos par-ticipantes que parecem erradas; antes, procure reconhecer e destaque os trabalhos bem realizados;

7. Procure desenvolver emoções positivas em relação ao trabalho que está sendo proposto.

Esse roteiro é apenas uma sugestão, ao que você, certamente, acrescentará muitos outros aspectos que considerar relevante. Porém, diante do exposto, acrescentamos a importância da atmosfera interpessoal na qual irá se desenvolver o curso. Lembre-se que os participantes, como indivíduos, necessitam sentir-se estimulados e apoiados, precisam se perceber como capazes de aprender e orientar sua própria ação e serem respeitados como pessoas.

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2.7.3 O perfil do profissional inovador

Voltando a falar sobre o perfil do profissional pedagogo empresarial, vemos a necessidade de nos referirmos ao estudo de processos criativos. Para isso, destacamos aqui alguns critérios que devem ser observados na sua identificação e que, portanto devem ser observados e desen-volvidos por você, nesta graduação: • maturidade emocional; • capacidade metafórica; • capacidade de generalização; • compromisso social;• senso ético;• não orientação por status; • envolvimento e capacidade de assumir riscos.

Veja que esses itens podem ser assumidos como critérios que irão compor as características definidoras do perfil profissional do pedagogo empresarial para ser considerado como um sujei-to criativo. Cabe ressaltar que a capacidade inovativa do pedagogo torna-se instrumento central de adaptação deste profissional nas empresas, ou seja, ao ambiente competitivo onde deverá atuar, sendo, também, responsável pela permanência da empresa no mercado atual.

A capacidade inovativa, hoje, é considerada um requisito relacionado à própria organização do trabalho, e, diante da complexidade e dinamismo dos ambientes empresariais, percebe-se que as diferentes organizações têm apresentado dificuldades para a compreensão e interpreta-ção dessa realidade concebida como progressivamente fluida e multivariável. É nesse contexto que se torna primordial para a gestão das empresas, em especial dos recursos humanos, a pro-dução de novos conceitos que irão interpretar essa realidade e, consequentemente, a presença da figura do pedagogo, enquanto um profissional capacitado, para esse desenvolvimento.

Partindo do princípio que, em qualquer organização, prima-se pela necessidade de desta-car a inovação como pré-requisito, numa perspectiva de crescente necessidade de interpretação da realidade, vemos a necessidade do papel desempenhado pelo pedagogo empresarial, assim como o de cada membro da organização que incorpora a produção de conceitos ao próprio fa-zer produtivo, como estratégia de garantia de manutenção de uma visão de mundo, sendo a per-cepção destes, sobre si e seu trabalho, condição essencial para se permanecer no mundo atual.

2.7.4 O Pedagogo e a Gestão de Pessoas

Você já percebeu, com os estudos realizados até agora, que o trabalho do pedagogo empresarial esta-rá sempre relacionado ao desenvolvimento do ser hu-mano, em seus aspectos mais típicos, ou seja, que seu trabalho está, fortemente, relacionado ao trabalho de gestão de pessoas e, sem dúvida, à tomada de decisão, visando, sempre, assegurar o desempenho da organiza-ção/empresa.

Aqui, convidamos você a, novamente, refletir sobre as questões já discutidas no caderno de Gestão de Sis-temas e Instituições de Ensino, quando nos referimos ao trabalho do gestor. Você observou que as teorias da ges-tão sugerem que os gestores devem utilizar o seu tempo de maneira lógica e estruturada; que são múltiplas as funções realizadas pelo gestor que permi-tem, simultaneamente, assinalar problemas ou ocasiões de ação, definir alternativas, escolher e avaliar as escolhas passadas; e, também, que as tomadas de decisão estão sempre no centro das suas atividades administrativas, sendo que seus componentes essenciais são: a pessoa que toma a decisão, a decisão em si e o processo de tomada de decisão.

▲Figura 15: O pedagogo precisa ter clareza dos objetivos.Fonte: < http://www.e2es-colaempresa.com/peda-gogia-empresarial-ii/>. Acesso em; 15/09/2011.

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Considerando a gestão de pessoas, o pedagogo empresarial, ao tomar uma decisão, preci-sa ter clareza dos objetivos que pretende atingir, assim como, ter antes realizado a identificação das prioridades de capacitação e dos valores que são essenciais para a resolução dos problemas envolvidos com o desempenho da empresa. Para tal, considera-se imprescindível que, antes de organizar qualquer proposta de capacitação, o pedagogo faça o reconhecimento dos problemas enfrentados pela empresa e das dificuldades dos funcionários em realizar suas tarefas, identifi-que os meios necessários para efetivar a capacitação e avalie os possíveis resultados que pode-rão ser obtidos com a realização do curso. Somente após isso, deve proceder com a escolha das modalidades de curso que será oferecido aos funcionários da empresa, assim como a dos profis-sionais que irão desenvolvê-lo.

Veja que o planejamento das ações do pedagogo empresarial deverá ser um quadro de re-ferência na tomada de decisão deste no que se refere ao seu fazer profissional, assim como na providência dos meios de ação em função dos objetivos a serem alcançados, os quais, por sua vez, estão ligados à solução dos problemas identificados. Para garantia de sucesso nesse empre-endimento, exige-se que o planejamento estabelecido para certo período, anual ou semestral, seja revisto, continuamente, em função das mudanças que ocorrem no meio político, tecnológi-co, econômico e social da empresa e do país, assim como a escolha dos temas, dos profissionais que irão desenvolver o curso, dos recursos que serão utilizados e do local de desenvolvimento do curso, entre outras situações inerentes.

Podemos, assim, dizer que a ação do pedagogo empresarial, enquanto gestor, corresponde à organização de planos e projetos que visam atingir os objetivos da empresa. Também é preci-so lembrar que a estrutura proposta deverá atender as tarefas rotineiras da empresa, sendo res-guardada a flexibilidade das propostas, no sentido de que estas possam ser, facilmente, adequa-das às situações emergentes no cotidiano da empresa.

É preciso que você tenha em mente que a atividade organizacional do pedagogo empresa-rial, como gestor dos processos formativos na empresa, mantém-se no interior de certos limites e está ligada ao planejamento, abarcando as funções que caracterizam, estritamente, a sua res-ponsabilidade, situação bem discutida neste caderno. Lembre-se de que, como discutimos an-teriormente e conforme observa Mitzberg (1976), são múltiplas as funções desempenhadas pelo pedagogo no ambiente empresarial. A seguir, reapresentamos tais funções, de forma sintética, a título de revisão. Veja:• Funções informais: Como já vimos, essas funções envolvem a elaboração de políticas, se-

jam elas governamentais ou empresariais, disseminando informações e ocasionando pres-são nos diversos organismos decisionais da organização;

• Funções interpessoais: Envolvem, entre outras atividades, liderar o grupo diante de recur-sos internos, em elo interno;

• Funções decisionais: Envolvem criar novos tipos de serviços e regulamentos para os pro-blemas previstos e imprevistos, inclusive abonos e negociações.

Veja que, além da multiplicidade de funções inerentes à formação e condução do grupo de funcionários da empresa, há a necessidade de que o pedagogo empresarial dedique-se a to-mar decisões voltadas à interação das pessoas, pois, no ambiente empresarial, considera-se que quanto maior a interação entre os funcionários, maior será a qualidade das decisões estabeleci-das e que as diferenças entre as opiniões que surgem no grupo podem ser utilizadas de maneira criativa. Como falamos em outro momento nesta disciplina, o pedagogo, na direção desse traba-lho, deve observar as opiniões contrárias, encarando-as como contribuições úteis na resolução dos problemas enfrentados pelo grupo. No entanto, precisa observar que as decisões devem ser tomadas, de forma consensual, pelo grupo. Deve, também, cuidar para não encorajar decisões tendenciosas, pois nem sempre o melhor, para o grupo e para a empresa, será aceitar o que a maioria quer. Sobre isso, Janis (1971) comenta que é possível evitar tal tipo de pensamento se cada um dos membros do grupo for encorajado a realizar uma avaliação crítica da situação pro-blema, em vez de opinar seguindo a maioria.

Mais uma vez, vamos, aqui, apresentar a você uma sugestão de ação que poderá ser desen-volvida no seu trabalho como pedagogo empresarial, no sentido da identificação dos proble-mas enfrentados pelos funcionários no desempenho de suas funções, o que poderá contribuir na elaboração de um projeto de capacitação profissional. Veja, por exemplo, que numa tomada de decisão inovadora, há várias técnicas que permitem identificar problemas e soluções, como a técnica bastante conhecida denominada de tempestade cerebral, que permite aos participantes apresentar um grande número de idéias que certamente poderão contribuir na solução dos pro-

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blemas que são alvos de preocupação da empresa. Torna-se necessário dizer que qualquer que seja a empresa, ela tem uma ambição positiva no mercado e para ser competitiva, deve sempre almejar algo melhor. É nesse sentido que os profissionais que atuam nos Departamentos de Re-cursos Humanos, incluindo o pedagogo empresarial, são responsáveis por preparar e desenvol-ver os indivíduos para que, independentemente do setor em que atuam e tarefa que desempe-nham, apresentem os resultados esperados pela empresa.

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FERRUCCI, Piero. A Arte da gentileza. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004.

GRANT (1975) in Ribeiro, A. E. A. Temas atuais em Pedagogia Empresarial: aprender para ser competitivo. Rio de janeiro: Wak Ed., 2006

HECKHAWSEN, J. História da Filosofia Moderna. São Paulo: Herder, 1965.

HOLTZ, Maria Luiza Marins. Lições da Pedagogia Empresarial. Fonte: Ministério da Educação – MEC. Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/sesu/arquivos/pdf/resolucao12001.pdf>. Acessado em: 27/09/2011.

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UNIDADE 3 Recuros humanos e a atuação do pedagogo empresarial

Maria Nadurce da Silva

Através das discussões até então apresentadas neste caderno, você já pode observar que ao pedagogo empresarial cumpre um importante papel dentro das empresas e organizações. Observou, também, que as atividades do pedagogo empresarial relacionam-se a quatro áreas: atividades pedagógicas, sociais, burocráticas e administrativas e que este profissional deverá ser o elemento que articulará as necessidades de formação humana junto da gestão de conhe-cimentos da empresa. Caberá ao pedagogo empresarial provocar mudanças comportamentais nas pessoas dentro da empresa, de modo que estas se tornem mais qualificadas e motivadas no desempenho de suas funções e, consequentemente, tornem-se mais produtivas, trazendo me-lhores resultados para sua vida pessoal e maiores lucros para a empresa. Nesse fazer profissio-nal, o pedagogo deve ser uma pessoa critica e visionária, capaz de se adaptar às mudanças e ser mais flexível de modo que contribua, efetivamente, para o sucesso da empresa. Para que isso seja possível, é preciso ter como objetivo primordial no desempenho de suas funções o de apre-sentar, de forma prática e teórica, a área de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

3.1 O pedagogo empresarial e o processo de aprendizagem dentro da empresa

Partindo do princípio de que o ser humano, desde o nascimento, entra num processo de aprendizagem infinito, começando no ambiente familiar de maneira informal, dando continuidade no ambiente escolar de maneira formal, ocorrendo, também, na rua de manei-ra não-formal e continuando na empresa onde estará trabalhando, ou ainda em lugares que frequenta, pode-mos concluir que é inconcebível pensar o homem sem o processo de aprendizagem, pois vemos que, em qual-quer âmbito de sua vida, o homem estará inserido em um ambiente de aprendizagem permanente.

Cada vez mais, as empresas descobrem a impor-tância da educação no trabalho e começam a valorizar e reconhecer a ação educativa no ambiente empresarial e, com isso, a valorização da presença do pedagogo na empresa. Nesse contexto, aparece a figura do pedagogo empresarial, capaz de atuar na melho-raria da qualidade de prestação de serviços dos funcionários que atuam na empresa e ainda ca-paz de levá-los a melhorar sua vida pessoal. Diante disso, as empresas começam a abrir espaços para esse profissional a fim de atuar na melhoria dos processos instituídos na empresa, de forma a garantir a qualidade do atendimento dos seus funcionários e ainda contribuir para a instalação da cultura institucional da formação continuada dos seus empregados.

▲Figura 16: O pedagogo e a aprendizagem na empresa.Fonte: http://educaca-onaempresa.blogspot.com/2011_07_01_ar-chive.html> Acesso em: 16/10/2011.

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Assim sendo, o pedagogo, no ambiente empresarial, poderá atuar produzindo e difundin-do conhecimento, exercendo o papel de educador. Nesse sentido, Ribeiro (2003) argumenta que os trabalhadores, para se manterem competitivos no mercado de trabalho, vêm aumentando, de forma considerável, seus patamares de educação. Segundo essa autora, as empresas que almejam ter um diferencial no mercado estão investindo na capacitação de seus empregados, de forma a aumentar sua capacidade de competitividade, através do gerenciamento e do desenvolvimento de suas equipes, agregando valores dos seus produtos através do investimento na educação de seus funcionários, isto é, através do desenvolvimento do seu capital humano, ou seja, da constru-ção do conhecimento por parte dos seus funcionários. Nessa realidade, entra a conexão que deve existir entre o pedagogo e a empresa, considerando que o aprendizado é um saber assimilado, isto é, a construção do conhecimento, para cada indivíduo, é estabelecida quando a pessoa en-contra um sentido para aprender e do porque aprender, campo de atuação do pedagogo.

3.2 O pedagogo empresarial e a gestão de pessoas

Como já discutimos neste caderno, as organizações consistem numa reunião de pessoas em torno de uma in-tencionalidade e o seu componente principal é o elemento humano. O objetivo básico da ação pedagógica nesse con-texto, no que se refere a empresa, é a administração desses recursos, de forma a possibilitar resultados positivos no con-junto organizacional (RIBEIRO, 2007, p. 54).

Observe que, na estrutura organizacional das empresas, há a presença de diferentes atores, ou seja, coexistem dife-rentes profissionais, o que implica em diferentes formações e personalidades. Porém, tal diversidade forma um conjunto, pois todos atuam com objetivos comuns no que se refere à produção ou serviços prestados pela empresa. Assim sendo, é preciso que o pedagogo veja a organização enquanto gru-po, em constantes interações, e a partir dessas inter-relações entre os sujeitos envolvidos, é que deve pensar a estrutura do seu trabalho. O pedagogo precisa pensar um ambiente laboral que priorize a eficiência e a eficácia das ações desen-

volvidas pelos trabalhadores, pois segundo Siqueira (2002, p. 21), cada pessoa traz, para seu am-biente de trabalho, um conjunto peculiar de necessidades que, certamente, o influenciará nas inter- relações estabelecidas no seu ambiente de trabalho. Ribeiro (2007, p. 55) adverte para o perigo de se permitir a excessiva intimidade no ambiente laboral, dizendo que esta poderá pre-judicar a autoridade dos agentes administrativos. Nesse sentido, o pedagogo deverá trabalhar as relações de trabalho de forma a orientar os envolvidos para que estes resguardem, no ambiente de trabalho, as relações profissionais.

3.3 Atuação do pedagogo empresarial na formação de recursos humanos

Hoje, no cenário mundial globalizado que valoriza o conhecimento, o comportamento das pessoas tem sido influenciado a buscar atualizações constantes, no sentido de desenvolver suas

▲Figura 17: O pedagogo empresarial e a gestão

de pessoas.Fonte: <http://educaca-onaempresa.blogspot.

com/2011/09/o-pedago-go-na-empresa.html>. Acesso em: 16/10/2011.

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capacidades para melhor desempenhar as atividades inerentes à função que desenvolvem como profissionais. Assim sendo, a formação de recursos humanos é considerada fator indispensá-vel à melhoria das organizações, pois, no contexto da sociedade, assim como das organizações contemporâneas, esses recursos constituem-se na área mais importante e imprescindível na es-trutura de qualquer organização. Esse trabalho exigirá que sejam realizados, por um profissio-nal competente, planejamentos que levem em conta a reflexão e análise da missão e objetivos das mesmas, envolvendo todos os atores que compõem o quadro de pessoal da empresa. Nesse contexto, vemos a atuação do pedagogo como um profissional da educação, capacitado para atuar na formação humana (RIBEIRO, 2007, p. 53).

Chiavenato (2008, p. 53) ressalta que o capital humano de qualquer empresa é considerado patrimônio inestimável e dele depende a competitividade e o sucesso da mesma. Sendo a edu-cação considerada como um veículo do desenvolvimento humano, a figura do pedagogo surge como um condutor dos processos relacionados à construção do saber, além de ser considerado um formador de opiniões, voltado à valorização do ser humano. Nessa perspectiva, Lopes (2006, p. 74) diz que os especialistas em pedagogia empresarial são responsáveis por:• Buscar tomar conhecimento e, ao mesmo tempo, encontrar soluções práticas para aperfei-

çoar a produtividade dos profissionais que a ele são confiados;• Buscar conhecer, a fundo, os objetivos da empresa e trabalhar em coerência com os mes-

mos;• Conduzir os funcionários e dirigentes da empresa, na direção dos objetivos humanos, bem

como nos objetivos definidos pelo empreendimento, através de treinamentos;• Promover reuniões, eventos, exposições e cursos de capacitação, necessários ao desenvolvi-

mento integral das pessoas com quem trabalha, motivando-as para a busca de aperfeiçoa-mento, de forma a garantir sua melhor produtividade;

• Sempre que necessário aconselhar, de forma pertinente, sobre as condutas mais eficazes das chefias no trato com seus subordinados, e destes para com os seus superiores, com o objetivo de manter o bom relacionamento na empresa e favorecer o crescimento da produ-tividade da mesma.

Holtz (2006) afirma que, hoje, no mundo do trabalho, há uma grande necessidade de pro-dutividade, com mais criatividade e dinâmica, o que proporciona uma relação com o meio, dan-do mais intensidade ao trabalho a ser elaborado. Daí, ao falarmos em gestão de pessoas, ser ne-cessário falarmos de aprendizagem e relação com o outro, contexto em que a pedagogia surge como parte integradora e facilitadora para o desenvolvimento das pessoas dentro das organiza-ções. Por sua vez Chiavenato (2008) diz que o pedagogo, ao atuar nos recursos humanos da em-presa, deve considerar que essa é uma especialidade que surge para trabalhar com as complexi-dades organizacionais, no sentido de reduzir os conflitos existentes entre os objetivos individuais dos funcionários e os interesses de produção das empresas.

Observe que a ação do pedagogo, em âmbito empresarial, direciona-se, basicamente, ao desenvol-vimento de conhecimentos, habilidades, competên-cias e atitudes consideradas necessárias à melhoria da produtividade da empresa, de forma a gerar mudanças culturais no seu ambiente de trabalho, assim como na definição de políticas voltadas ao desenvolvimento hu-mano dos seus colegas de trabalho. Assim sendo, po-demos definir como atividades precípuas do pedagogo empresarial todas as atividades relacionadas às áreas pedagógicas, sociais, burocráticas e administrativas. Vale aqui dizer que o papel do pedagogo na empresa é educar, de forma construtiva, objetivando levar os indivíduos, funcionários da empresa, a mudarem seu comportamento de forma a garantir sua produtividade pessoal e a favorecer, também, a produção profissional, nas mais diversas atividades desenvolvidas pela empre-sa. Lembre-se que a necessidade de influenciar, positi-vamente, e desenvolver a personalidade do homem de maneira integral, é o que promove o desbloqueio da produtividade inata da pessoa humana.

Figura 18: Capacitar para melhorar o desempenho da empresa.Fonte: <http://pedago-giaempresarialsolucoes.blogspot.com/> Acesso em: 12/10/2011.▼

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Outro fato que deve ser observado é o processo de comunicação dentro da empresa, pois este é de suma importância para o crescimento da mesma. Como você pode observar através das discussões aqui apresentadas, no mundo empresarial globalizado, a ordem é qualidade, pro-dutividade e competitividade.

O pedagogo empresarial tem, também, o papel de auxiliar no desenvolvimento de instru-mentos de observação sistemática dos trabalhadores para a obtenção de informações sobre o desempenho dos mesmos, de forma a contribuir para a proposição de planilhas individuais de capacitação profissional, assim como para a organização de programas de treinamento na em-presa (capacitação continuada).

3.4 Atuação do pedagogo empresarial no desenvolvimento do capital humano

As mudanças provocadas pela globalização, no cenário das organizações, interferem no comportamento dos profissionais, indicando a necessidade destes buscarem desenvolver novas capacidades e criatividades para melhor desempenhar as suas atividades laborativas, pois, no contexto da globalização, a adaptação às mudanças, a inovação e a tomada de decisões estraté-gicas devem fazer parte da dinâmica das organizações que pretendem manter- se no mercado globalizado. Assim sendo, as empresas precisam investir na formação continuada de seus profis-sionais para impulsioná-los a garantir a apropriação de novos conhecimentos e práticas voltadas a potencializar sua capacidade de produção, de forma a desenvolver o capital humano na em-presa, pois, segundo Chiavenato (2008, p.53), o capital humano é o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar a competitividade e o sucesso.

Quando recebem os trabalhadores em suas empresas, os empresários percebem que os mesmos apresentam-se com uma formação muito generalizada, sendo necessário provê-los de

alguns conhecimentos exclusivos dos negócios da empre-sa, pois a aprendizagem dos seus funcionários, em todos os níveis da organização, proporcionará a permanência da empresa no mercado capitalista que é, também, al-tamente competitivo. Com o funcionário como centro da atenção no processo produtivo e a aprendizagem or-ganizacional como objetivo fundamental nessa compe-titividade, faz-se necessário rever a participação de um gestor com a competência de promover essa situação de maneira eficaz, pois se acredita que somente alguém com competência para gerenciar o processo de aprendizagem promoverá, adequadamente, o alcance dos objetivos ne-cessários para uma equipe produtiva. Esse profissional é o pedagogo empresarial.

Através desta discussão, você já percebeu que o trei-namento e a educação profissional têm como finalidade melhorar o desenvolvimento do potencial humano na empresa. Então, vamos verificar o papel do pedagogo empresarial nesse contexto?

Chiavenato (1999, p. 294) ressalta que o treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes, pois o treinamento enriquece o patrimônio humano das organizações. Como você pode ver, as habilidades do pedagogo empresarial, para exercer suas funções no ambiente empresarial, vão além da compreensão de aspectos teóricos, pois sua atu-ação deverá favorecer o rompimento de paradigmas, propiciando,desse modo, que os funcio-nários da empresa ultrapassem seus próprios limites, a partir do exercício de suas capacidades. Para que esse profissional seja capaz de exercer suas funções com competência, de acordo com Ribeiro (2007, p.87), cabe ao pedagogo empresarial desenvolver a sensibilidade e a capacidade

PARA SABER MAISLeia o livro Poten-

cialização do capital humano, de Dirceu

Moreira, que fala sobre o equilíbrio do capital

intelectual e emocional nas empresas, escolas,

instituições e outros se-tores organizacionais.

▲Figura 19: O pedagogo

e a capacitação na empresa.

Fonte: < http://educaca-onaempresa.blogspot.

com/2011/08/iso-10015--norma-que-auxilia-

-na.html>. Acesso em 20/10/2011.

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perceptiva para apreender em que medida os traços culturais dos indivíduos subjazem às ati-vidades de treinamento e, ainda, como minimizar o impacto destes nos comportamentos dos treinandos e instrutores, buscando alternativas de controle mais precisas sobre expectativas e demandas nos diferentes setores da empresa.

Observe que, em meio a essa necessidade constante de aprendizagem no meio empresa-rial, surge a figura do pedagogo empresarial, que deverá atuar como condutor dos processos relacionados à educação como veículo do desenvolvimento humano e social, agindo na constru-ção do saber prático necessário no cotidiano da empresa em que atua. O pedagogo empresarial, nesse contexto, deverá ser um formador de opiniões, voltado à valorização do indivíduo, cida-dão crítico e participativo, e ser imbuído de percepções voltadas a motivar os funcionários da empresa a aprender e empreender no contexto das suas ações laborais.

Como já discutimos neste caderno, para o desenvolvi-mento de treinamentos na empresa, faz-se necessário o le-vantamento das prioridades necessárias para a capacitação dos funcionários da empresa, verificadas a partir de diagnós-ticos aplicados no âmbito da gestão empresarial. Daí a neces-sidade do pedagogo conhecer sobre a gestão de empresas, conteúdo discutido na disciplina de Gestão de Sistemas e Instituições de Ensino. É nesse contexto que se estabelece a sensibilidade do pedagogo empresarial, em captar os níveis de exigências no cotidiano laboral da empresa para o desen-cadeamento de estratégias educativas que visem atender ao profissional no que é pertinente às suas demandas pro-fissionais, compatibilizando-as com as necessidades da em-presa. Para esse fazer, o pedagogo poderá promover ações multidisciplinares, nas diversas áreas de empreendimento da empresa, articulando as pessoas e estimulando a gestão de conhecimentos para a formação de indivíduos ativos, di-nâmicos e, essencialmente, significativos para o fomento dos processos empreendedores, no contexto empresarial onde estes estão inseridos, pois, segundo Robbins (2002, p. 241), a valorização do treinamento nas organizações é motivada pela competição intensificada, pelas mudanças tecnológicas e pela busca de aumento da produtividade, que provocam o aumento das demandas de qualificação dos funcionários da empresa.

Considerando as discussões apresentadas neste caderno, podemos afirmar que o pedago-go, atuando na formação/capacitação dos indivíduos, funcionários da empresa, deverá propor-cionar um ambiente de aprendizado que desenvolva, nas pessoas, o intuito das cinco disciplinas utilizadas nas organizações aprendentes, as quais, segundo Senge (2002 p. 40), classificam-se em: pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, construção de uma visão com-partilhada e aprendizagem em equipe.

1. O pensamento sistêmico consiste em ações inter-relacionadas conectadas em um mes-mo padrão. Voltado para as organizações, podemos entendê-lo como um sistema (parte contábil, administrativa, produção, etc.) contemplando o todo e não como uma análise de, somente, cada parte individual para obtermos a solução de um problema e para po-dermos desenvolver essa forma de pensamento.

2. O domínio pessoal é o comprometimento e a capacidade de aprendizagem de cada in-divíduo. Essa disciplina é contínua na forma de aprofundar nossa visão pessoal, na con-centração de nossas energias, no desenvolvimento da paciência e de ver a realidade objetivamente. Nas organizações, se existem a aprendizagem pessoal e a aprendizagem organizacional, a reciprocidade para ambas será composta de uma empresa disposta em aprender.

3. Os modelos mentais implicam em como cada indivíduo analisa o mundo em sua forma de ver e agir, a partir da sua cultura familiar e social. Nas empresas, o trabalho deverá ter formas de diálogos ricos para que o indivíduo faça uma autoanálise e que aprenda a ex-por seus próprios pensamentos e a aceitar o feedback dos outros.

4. A construção de uma visão compartilhada deve ser desenvolvida a partir de um lí-der, que traduz sua visão individual em uma visão compartilhada com o grande grupo.

▲Figura 20: O pedagogo e a gestão de pessoas.Fonte <http://mshoje.com/opiniao/21-capital--humano-valoriza-lo-e--lucro-certo/> Acesso em 15/11/2011.

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E quando o resultado é positivo, as pessoas do grupo compartilham seus objetivos não porque são obrigadas, mas porque querem. Para as organizações, essa disciplina estimula a liderança, o comprometimento e o trabalho em equipe, servindo como forma de moti-vação para que novos objetivos sejam alcançados.

5. A aprendizagem em equipe aparece, em diversas formas, nos esportes, no teatro e na ciência, onde os grupos desenvolvem capacidades de ações coordenadas, produzem re-sultados satisfatórios e crescem como indivíduo. Deve haver a discussão no grupo para que surjam idéias e percepções de que sozinhos eles não conseguiriam.

3.5 Como entender a comunicação empresarial

Já é do nosso conhecimento que, um dos fatores cruciais para o alcance dos objetivos ins-titucionais e pessoais é a comunicação no âmbito organizacional, especialmente, a circulação e a difusão da informação. Percebe-se, nesse sentido, que o pedagogo empresarial precisa estar atento às formas de processamento, decodificação e reinvenção da informação, de modo que possa garantir, no contexto institucional, o equilíbrio das relações interpessoais e intrapessoais. Esse equilíbrio se torna evidente quando se propõe os planejamentos de programas ou ativida-des de treinamento, assim como nas necessidades e prioridades organizacionais.

Sabemos que, de acordo com as contribuições dos estudos desenvolvidos em Para uma Te-oria Sociológica da Comunicação, por Stockinger (2001), ao ser processada, codificada e decodi-ficada, a informação é recriada e reinventada, em um processo social de comunicação, apoiado por ambientes de mídia técnica e de aprendizado humano. Para tanto, podemos perceber que a sua compreensão é básica para se dedicar, conscientemente, à construção da sociedade, ou seja, famílias, escolas, empresas e instituições políticas, reconhecendo, ou avaliando, as mudanças de-pois de ocorridas (RIBEIRO, 2005). Sendo assim, o autor nos aponta para a comunicação como um fenômeno que implica a existência de uma informação nova a ser interpretada ou comunicada. E, nesse contexto da contemporaneidade, ele sugere muito mais do que a comunicação entre sujeitos de uma mesma cultura, mostrando-nos a comunicação como desequilíbrio, como ne-cessidade de sobrevivência mais do que como condição de troca. O autor torna isso claro para nós, quando argumenta sobre teoria de sistemas e ambientes comunicativos, propondo algumas categorias de análise (RIBEIRO, 2005).

3.5.1 Como compreender a realidade como sistema

Vamos encontrar um dos grandes marcos dessa reflexão sobre a realidade vista como sis-tema em Renné Descartes, quando se inaugura o paradigma de análise dos objetos segundo a sua realidade externa. Diante dessa realidade, observa-se a predominância da ideia da existência de uma realidade externa, absoluta e perceptível sob todos os aspectos, por todos e da mesma forma (RIBEIRO, 2005).

Sabemos, hoje, que esse discurso cedeu lugar ao reconhecimento de uma realidade plural, construída de acordo com as singularidades das percepções dos sujeitos sobre si mesmos, so-bre os outros e sobre o mundo. Essa construção se reconfigura, permanentemente, por meio dos processos de comunicação. Vamos compreender, ainda, que outro ponto essencial ao entendi-mento do que se pode chamar “realidade” refere-se à relação entre imagem e realidade, permea-da tanto pela emoção quanto pela razão.

Portanto, qualquer contato social é compreendido como sistema, sendo a sociedade consi-derada como totalidade de todos os contatos possíveis, em que esses contatos são reais e obser-váveis, por mais “irreais” ou “virtuais” que possam parecer (RIBEIRO, 2005).

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3.5.2 Compreender o equilíbrio e o desequilíbrio

Vamos agora procurar compreender que os sistemas são expostos a ambientes onde a ener-gia e a informação são distribuídas de forma desigual, revelando-se, assim, que o desequilíbrio é uma condição fundamental para se voltar à estabilidade.

Desde a tradição filosófica grega, o “ideal” é imaginado como perfeito, ao passo que o “real” nos mostra algo em desequilíbrio, onde tudo muda sempre, tudo está em movimento, tudo se encontra em desequilíbrio. Portanto, nada é, ou será, igual ao que era antes. Sendo assim, a eco-nomia moderna, por exemplo, baseia-se na diferenciação funcional, enquanto seus subsistemas empresariais seguem o principio da diferenciação segmentária, a qual, por sua vez, diferencia- se, internamente, de forma estratificatória e funcional.

Em síntese, podemos entender que, em todas as formas de diferenciação social, a relação entre individuo e sociedade é definida, em seu âmago, pelos termos “inclusão e exclusão”, onde vamos perceber:• em sociedades segmentárias, a inclusão ocorre pela atribuição do individuo a determinados

segmentos (família, tribos, clãs);• em sociedades estratificadas, o individuo pertence a uma determinada casta, camada ou

classe social;• na sociedade de diferenciação funcional, as pessoas se tornam “socialmente sem lugar”, não

pertencem a nenhum segmento, a nenhuma camada e a nenhum sistema funcional “per se”. Elas são incluídas/excluídas na base de sua participação na comunicação de determina-dos sistemas funcionais (RIBEIRO, 2005).

3.5.3 Compreender a comunicação mecânica e a comunicação sociológica

Neste contexto, vamos procurar entender a noção de comunicação que tem, originalmente, o significado de ter algo, ou fazer algo, em comum, de estar ligado, de repartir algo. É nessa com-preensão que está a contrapartida esperada de manter o processo de comunicação vivo. Mas, precisamos entender que a intenção do “emissor” é autoproduzida, não havendo nenhum reco-nhecimento de “verdade”, de cultura comum, ou de sentido compartilhado. Assim sendo, as pes-soas, enquanto sistemas complexos e cognitivos no ambiente do sistema de comunicação, usam suas próprias distinções para explorar o seu ambiente, o seu mundo. Elas percebem o que per-cebem, e pensam o que pensam. Suas representações e experiências não provêm de um mundo externo, mas os próprios sistemas as criam mediante operações próprias. Portanto, o mundo é para nós o conjunto dos fatos construídos na comunicação humana e não o conjunto de coisas. Sendo assim, ele é um mundo comunicado, interpretado e não preexistente. A nossa linguagem nos permite, entre outros, recodificar, isto é, traduzir e interpretar a funcionalidade daquilo que cresceu naturalmente ou foi construído culturalmente, fazendo com que a comunicação não seja, apenas, uma forma de interação atribuída a uma ação individual, mas uma forma de surgi-mento, diferenciação e auto-renovação de sistemas sociais (RIBEIRO, 2005).

3.5.4 Compreender a comunicação e a informação

Precisamos entender que a qualidade da comunicação é, sempre, de uma forma ou de ou-tra, a diferença entre o sucesso e o fracasso, ou, melhor dizendo, entre o sucesso e mais sucesso. Sabendo que a arte de comunicar está em identificar os aspectos favoráveis, podemos ver que, na comunicação empresarial, existe o conceito, já aprovado na prática, de que “a política de co-municação de uma empresa será tão boa e eficiente quanto for a sensibilidade comunicativa de seus principais dirigentes” (BAHIA,1995, p. 9).

Com isso, queremos dizer que, independentemente da qualidade dos comunicadores e dos recursos materiais e tecnológicos já existentes, nenhuma empresa pode prescindir de uma estra-tégia de comunicação abrangente que reflita seu objetivo de ação como um todo, e não de seus funcionários executivos isoladamente. Assim, a comunicação empresarial insere-se num concei-to de permanência e deriva da cultura da empresa. Isso quer dizer que quanto mais esclarecida for a empresa sobre o papel social, mais apta estará a informar.

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Podemos entender que, ao se projetar um sistema de informação que irá apoiar o planeja-mento e o controle, é necessário compreender as necessidades de informação, as quais, por sua vez, exigem a compreensão dos processos decisórios praticados pela empresa. Na prática, uma empresa deve atribuir estímulos em que, ao criar campeonatos, promoções, gincanas e outros, com a finalidade de promover iniciativas integrativas e participações múltiplas, estará atendendo aos objetivos desse estímulo, ou seja, a idéia do como se realiza a informação juntamente com a comunicação. Também se encontra inserida, nessas práticas, a educação, pois, ao se criar oportu-nidades e condições de ensino para melhorar os padrões produtivos e gerenciais da empresa, a mesma compreenderá que um operário melhor preparado trabalha melhor e produz mais. Sem dúvida, é através da comunicação que se devem permitir amplas possibilidades de expressão en-tre os integrantes para que possam rever seus estilos e suas normas, criar espaço à redefinição da auto-regulamentação, não apenas ao nível das atitudes, percepções e motivações, individuais ou grupais. Diante dessas considerações, propõe-se implantar um projeto, com etapas intermediá-rias, pesquisa de avaliação e feedback, que permitirá correções e, eventualmente, a introdução de novas práticas e veículos de informação, com a finalidade de despertar mais interesse e adesões, incentivando a participação do público-alvo e somando esforços para alcançar objetivos traça-dos pela empresa. Assim, mais do que uma atividade, a comunicação empresarial é um concei-to que permeia todas as atividades da empresa, suas relações com a comunidade, fornecedores, compradores e governos em geral.

Você pode perceber que se trata de uma política e de uma estratégia que tem sua expressão na postura da empresa diante do mercado, dos consumidores e de seus trabalhadores, refletin-do na qualidade e apresentação de seus produtos e/ou serviços e em todas as suas mensagens informativas, tanto para dentro como para fora da empresa. Entende-se, portanto, que a comuni-cação, à medida que mais e mais venha a ser utilizada como instrumento da moderna gestão de pessoas, em um mercado crescentemente competitivo, irá exigir profissionais vocacionados, me-lhor preparados para a atividade, através de uma seleção cada vez mais rigorosa no mercado de trabalho. Consequentemente, esses são os especialistas que o mercado de trabalho irá solicitar, capazes de orientar e executar a política da comunicação das organizações empresariais.

Vemos que a comunicação é o principal instrumento da política dos recursos humanos em uma empresa e, portanto, fator inestimável de eficiência e produtividade. Torna-se evidente que se a política de recursos humanos da empresa for ineficiente, não há comunicação que melhore sua imagem. Podemos, assim, afirmar ser a comunicação um dos maiores problemas de novas empresas. Não nos referimos aos meios de comunicação, ou seja, aos jornais, murais, cartazes, ou a outros programas formais de comunicação, mas sim aos redatores, repórteres e assessorias de comunicação. O maior problema detectado foi o “entendimento das pessoas”, nessa ala de co-municação, causando transtornos e o não entendimento causador de problemas. Nunca houve dúvida de que, no contexto empresarial, as pessoas é que fazem a diferença. Pode-se perceber que as organizações procuram estruturar seus setores de comunicação, mas, ainda assim, mui-tas preferem contratar serviços de terceiros, de assessorias especializadas, aumentando cada vez mais a necessidade do trabalho do pedagogo empresarial voltado a essa renovação na comuni-cação. Cria-se atualmente, dentro das empresas, um dos pressupostos básicos para a aprendiza-gem, o entendimento.

3.6 As pessoas, as técnicas e o treinamento

De acordo com Soares (2000), no âmbito empresarial, observa-se uma tendência em vin-cular os resultados obtidos a causas internas e externas. Podemos observar que, normalmente, o resultado positivo é atribuído a causas internas e o negativo, a causas externas. Considera-se que esse é um ponto importante quando se trata do processo de diagnóstico de necessidades de treinamento, em que se pode observar que alguns funcionários costumam afirmar que não são eles que precisam ser treinados, mas, sim, seus chefes ou colegas. Também, em situações de treinamento, costuma-se ouvir: “É ele quem deveria estar aqui para ouvir isso tudo”. Para melhor entendermos o que se quer dizer, é que o problema é do outro e não meu.

PARA SABER MAISLeio o texto “A comuni-cação nas empresas na

era da cibercultura”.

Fonte: http://www.unibero.edu.br/down-

load/revistaeletronica/Set04_Artigos/A%20

omunica%E7%E3o%20nas%20empresas%20na%20era%20da%20

Cibercultura%20-%20PP.pdf

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Um ponto a destacar, para entendermos melhor, é como as relações que o sujeito esta-belece com sua singularidade e com os outros interferem, diretamente, em sua capacidade de criatividade, liberdade, atividade e autoridade a fim de que as atitudes positivas, em relação ao aprender, não fiquem seriamente comprometidas. Consequentemente, as atividades de treina-mento necessitam de novas estratégias capazes de “reativarem nos funcionários a visão do todo, integrado em um todo organizacional” (SOARES, 2000, p. 11). Notamos que o feedback, para o pe-dagogo empresarial, torna-se essencial, na maioria das vezes, pois, como afirma Bispo: “Quando identificamos pontos de comportamento improdutivo no nível profissional, utilizamos o feedba-ck como instrumento de contribuição para que reflita e busque a solução ou a ajuda necessária para superar a dificuldade pontual” (BISPO, 2004, p.5).

Os autores chamam a atenção, também, para o modismo, assim como para o risco da busca indiscriminada de soluções milagrosas para os problemas do ambiente de trabalho, lembrando- nos que, no afã de melhorar o ambiente organizacional, bem como aperfeiçoar o resultado das empresas, necessário se faz ficar atento, no dia-a-dia, à implementação de um ambiente de de-senvolvimento das pessoas. Lembramos que o conhecimento passou a ser fundamental para as organizações, sendo considerado como “o diferencial” e estando, na verdade, relacionado a um modelo de gestão organizacional. Porém, a prática da gestão do conhecimento ainda não se en-contra, claramente, definida para uma boa parte dos gestores (BISPO, 2004).

Considerando a parte prática, Lapa (2006) ressalta que a gestão do conhecimento possui três pilares, a saber: processos e negócios, pessoas e cultura e tecnologia da informação. Com relação ao investimento em gestão do conhecimento, Lapa (2006) apresenta o quadro abaixo.

Os passos seriam:

Primeiro Definição de estratégia empresarial e derivação em objetivos empresariais;

Segundo Definição de como a gestão do conhecimento pode apoiar a organização a alcançar os seus objetivos estratégicos;

Terceiro Criação de um plano de ação para a gestão do conhecimento;

Quarto Definição dos projetos ou práticas de gestão do conhecimento;

Quinto Mapear, na empresa, iniciativas já existentes e tentar a realização de convergência entre as mesmas;

Sexto Condução e gestão das praticas mapeadas;

Sétimo Mensuração de resultados e revisão do plano de ação.

Figura 21: Gestão do conhecimento.Fonte: Lapa,2006

Ao apresentar a tríade – pessoas, tecnologia e processos de negócio, ele explicita cada um desses elementos, da forma seguinte:

3.7 Processos de negócios na gestão do conhecimento

Nas empresas, como você pode perceber, há uma relação intrínseca entre processos, pro-dutos e serviços oferecidos por ela. Sendo assim, processos se referem a fluxos de trabalho com entradas e saídas definidas, em que as tarefas são seqüenciais, sucessivas e interdependentes. Consequentemente, registrar e documentar conhecimentos sobre um determinado processo só se torna possível à medida que estiver adequadamente estruturado. Logo, a gestão do conhe-cimento em si estabelece alguns processos como: atualizar, compartilhar, processar e aplicar o conhecimento nas atividades; identificar o conhecimento, interna e externamente; registrar, reu-tilizar e criar novos conhecimentos [...]. Esses processos necessitam estar intrínsecos para que a gestão do conhecimento não seja percebida como um trabalho a mais.

PARA SABER MAISVeja sobre a Teoria da Atribuição de Causali-dade de HEIDER: A atribuição causal significa que perante um acontecimento ou um comportamento, o sujeito vai procurar deduzir uma causa para justificá-lo. Fritz Heider, um psicólogo de Viena, estudou o modo como as pessoas se relacionam interpes-soalmente. Ele utilizou algumas importantes teorias da psicologia social, como a teoria da atribuição que se refere à percepção da causali-dade da conduta social. Para Heider, existem invariantes causais num meio ambiente que se podem dominar se souber quais são. Um comportamento pode ser explicado em termos de causas por fatores situacionais (causalidade externa ou interna).

Fonte: < http://www.in-fopedia.pt/$atribuicao--causal>. Acesso em: 10/11/2011.

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Para Figueiredo (2003), uma interpretação inadequada da gestão do conhecimento a reduz a um pilar da tecnologia da informação, o que irá provocar o desinteresse pela pesquisa, pela busca e pelo aperfeiçoamento em gestão do conhecimento. Portanto, as pessoas precisam ser preparadas para a gestão do conhecimento, posto que “só o conhecimento das pessoas pode garantir a competitividade e a sobrevivência das empresas” (FIGUEIREDO, 2003, p.3).

Vamos entender que o papel do líder, nessa perspectiva, é fundamental para que todos os colaboradores percebam o aprendizado como um modo de vida, não apenas como uma etapa da vida. Na gestão do conhecimento, os maiores aliados são a postura, o respeito, a coerência, as atitudes favoráveis e a própria estratégia do conhecimento. Isso significa representar um conjun-to de práticas e ações compatíveis com o ensino e a aprendizagem constante.

Ao considerarmos conhecimento e poder, faces de uma mesma moeda, percebemos que o compartilhamento de conhecimentos tornar-se inviável em face do medo de algumas pessoas em compartilhar o que sabem e, com isso, perderem seu status ou posição na empresa. Portanto, além do compartilhar, uma empresa se torna competitiva no momento em que privilegia, tam-bém, o aprender.

3.8 Gestão de pessoas na era do conhecimento

Podemos pensar sobre a sociedade de informação, onde se admite estar vivenciando um momento de transição, no qual dentro desse contexto, a gestão de pessoas precisa ser repen-sada sob esse horizonte novo. Como exemplo, pode-se citar o aumento de mão-de-obra autô-noma. Vemos aí a terceirização e, como conseqüência, tornam-se necessários procedimentos para reter na organização uma pessoa que nela trabalha sem que a mesma seja seu funcioná-rio. Observa-se que, além disso, há uma diminuição crescente do comprometimento na relação empresa e funcionário. Diante desse quadro, percebe-se, hoje, não haver mais preocupação dos jovens, ao ingressarem em uma empresa, manterem-se nela por muito tempo. As pessoas mais jovens buscam crescimento profissional, novas oportunidades e novas experiências, sendo a ro-tatividade uma estratégia na carreira desses jovens. A aquisição dessa nova postura se deve a alguns fatores, como a contratação por indicação, a expansão de novos canais de informação, como a Internet e as redes de relacionamentos. Com isso, o perfil do trabalhador, na era do co-nhecimento, exige algumas habilidades, como compulsão por velocidade e preferência por ris-cos, para que, dessa maneira, possa acompanhar a evolução tecnológica. A preferência desses jo-vens é por uma carreira constituída por uma série de saltos e não de passos; querem apoio com o que aprendem e feedback proveitoso e compreensivo e exigem lideranças e não chefias. Tudo isso decorre da questão de se revisar e reestruturar o que diz respeito aos processos de Recursos Humanos nas empresas.

3.9 A tecnologia de informação para a gestão do conhecimento

Precisamos saber um pouco mais sobre as relações entre tecnologia e gestão do conheci-mento. É comum o questionamento sobre essas relações em que, na maioria dos casos, a tecno-logia da informação contribui, positivamente, nos projetos de gestão do conhecimento.

Mesmo que possamos supervalorizar a tecnologia, ou esta se constituir em uma preocu-pação para as organizações e pessoas, é necessário lembrar que ela, sozinha, não irá garantir a utilização dos mapas do conhecimento. Em tecnologia, o investimento que se faz é apenas um projeto de TI (tecnologia de informação) e não um projeto de conhecimento.

Cabe ao pedagogo empresarial, de posse desses conhecimentos, no desenvolvimento dos treinamentos a serem aplicados na empresa, fazer a socialização do conhecimento, de acordo

PARA SABER MAISAssista ao vídeo:

http://www.youtube.com/watch?v=G8a7XX

DU9I0&feature=related

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com a necessidade do grupo de funcionários da empresa, onde será ministrado o treinamento, pois, segundo Gil (1994, p. 63), o treinamento nas empresas abrange aspectos psicossociais do indivíduo. Assim sendo, os programas de treinamento, além de visarem capacitar os trabalhado-res para o desempenho das tarefas inerentes ao exercício de sua função, devem incluir, também, objetivos voltados para o relacionamento interpessoal e sua interação na organização.

ReferênciasBAHIA, Juarez. Introdução à Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 1995.

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FIGUEIREDO, Saulo. Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymarck, 2003.

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STOCKINGER, Gottfried. (2006) Para uma teoria sociológica da comunicação. Salvador, 2001. Disponível em: <www.bocc.ubi.pt.>. Acesso em: 10 de agosto de 2011.

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UNIDADE 4Gestão das organizações: uma prática competente

Maria Cristina Freire Barbosa

Caros acadêmicos, Prosseguindo com os estudos na disciplina em questão, iremos refletir sobre os seguintes

tópicos:• Conceito de empresa• Qualidade total• Estilos de liderança• Planejamento

São objetivos desta unidade:• aprofundar os conhecimentos sobre a atuação do pedagogo e sua importância na empresa

como meio de sucesso;• identificar traços da personalidade e suas implicações nos estilos de liderança e influência

no exercício do poder;• conceber o planejamento como forma indispensável de eficiência na organização das ativi-

dades da empresa.

4.1 A empresa: primeira conceituação

Em um primeiro momento, vamos pensar sobre o conceito de empresa segundo Falconi (2004, p.23):

[...] Para atender as necessidades de sobrevivência é que o ser humano se or-ganiza em indústrias, hospitais, escolas, prefeituras, etc. Vamos chamar de empresa qualquer uma destas organizações. Portanto, uma empresa é uma organização de seres humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevi-vência de outros seres humanos. Esta é, em última instância, a missão de todas as empresas. Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele agrega valor. Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. O cliente só paga por aquilo que, na sua percepção, tem valor.

Portanto, uma empresa é uma instituição constituída por pessoa jurídica, com CNPJ, para a realização de uma atividade de natureza particular, pública ou de economia mista, cuja finalidade é a produção de alguma coisa ou oferecimento de algum serviço voltado para o atendimento de algum objetivo, ou seja, alguma necessidade humana. Nesse sentido, podemos concluir que em todos esses espaços, podemos contar com um pedagogo para o desempenho de atividades diversificadas, tais como supervisão e avaliação de setores, assessoria às gerências, atividades em setores de recursos humanos, seleção e recrutamento de pessoas, treinamento e capacitação de pessoas, reflexão sobre a ética no desempenho das atribuições, avaliação de desempenho indivi-dual do trabalho dos empregados, nos diversos cargos e nos diversos seguimentos.

Assim, numa empresa, são amplas e diversificadas as funções que poderão ser desempe-nhadas pelos pedagogos, sendo esse um mercado de trabalho ainda pouco explorado por esses profissionais. As empresas devem considerar a importância desses profissionais, pois a educação e o treinamento se fazem presentes em todos os seus setores e áreas.

O pedagogo na empresa, em seus momentos iniciais, deverá traçar, juntamente com a ge-rência, o plano de desenvolvimento, fazendo o seu mapeamento, traçando a sua missão e defi-nindo objetivos e metas, como é mostrado no diagrama:

Figura 22: Planejamento.Fonte: Adaptado do plano de desenvolvimento da escola: manual de gestão, SEE/MG

Ao fazer o mapeamento da empresa, é importante avaliar a gestão e elaborar um planeja-mento para a melhoria do desempenho, visando assegurar a qualidade dos produtos e satisfa-ção dos clientes. Para isso, vale refletir sobre a missão da empresa, ou seja, o que ela pretende ser no futuro, e a qualidade do seu produto, sua razão de existir, seus clientes, seus serviços, seu con-texto de inserção e sua visão. Por essa razão, deve, sempre, perguntar-se: Qual a minha finalida-de? Qual a minha produção? O que eu quero ser no futuro? Qual a satisfação dos meus clientes? Quais as principais reclamações? Qual o meu lucro?

Mapeamento da empresa

Missão da empresa Diagnóstico da empresa

Objetivos

Metas

Planejamento de melhoria do desempenho da empresa

Visão da empresa

Razão de existir

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Para elaboração do diagnóstico da empresa, deve-se levar em conta fatos e dados, procu-rando situar a empresa em relação a sua missão e sua visão. Nesse sentido, deverá definir, cla-ramente, os pontos fracos e fortes, os problemas atuais da empresa, suas necessidades e suas possibilidades de inovação e melhoria da qualidade do produto.

Diagnóstico da empresa

Pontos fortes

Necessidades da empresa

Pontos fracos Problemas

Para fazer o levantamento dos problemas que afetam a empresa, podemos classificá-los em dois tipos, interfuncionais e localizados (Falconi, 2004). Podemos exemplificar como problemas interfuncionais, os relacionados às reclamações dos clientes, diretamente na empresa ou no Pro-con, devolução de mercadorias, excesso de estoque e queda de vendas e, como problemas lo-calizados, os relacionados à quebra de equipamentos, desperdício, número elevado de erros de faturamento, erros na compra e controle de mercadoria entregue e demora no atendimento ao público alvo, avaliando, nesse sentido, o tipo de produto da empresa, o público alvo, o lucro, o prejuízo, os principais entraves, os recursos humanos, a infraestrutura da empresa e as formas de apresentação e organização dos produtos nas prateleiras ou serviços prestados.

interfuncionais

localizados

reclamações dos clientes, devolução de mercadorias, excesso de estoque, queda de vendas

problemas

quebra de equipamentos, desperdício, número elevado de erros de faturamento, erros na compra e controle de mercadoria entregue

◄ Figura 23: Etapas do planejamento.Fonte: Adaptado de Falconi.

◄ Figura 24: Fases do planejamento.Fonte: adaptado do Plano de Desenvolvimento da Escola: manual de gestão, SEE/MG.

◄ Figura 25: Tipos de problemas.Fonte: Adaptado de Falco-ni, p.33, 2004.

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A partir desse levantamento, é hora de elaborar um plano de ação para a melhoria da em-presa, estabelecendo os objetivos, definindo as prioridades, estabelecendo as metas, definindo as ações e os resultados esperados e, também, o método de controle e avaliação dos resultados, bem como a inovação e melhoria do produto.

A empresa é organizada hierarquicamente, com divisão de cargos e definição de funções, o que define o status de cada trabalhador na empresa bem como a sua remuneração. Para evolu-ção da empresa, é necessária a preservação do conhecimento sobre a própria empresa, a gestão e o compartilhamento do aprendizado coletivo (FALCONI, 2004).

Em uma empresa, há, praticamente, dois tipos de funções, ou seja, as funções de gerencia-mento e as funções operacionais, com abrangência em supervisão e operação, sendo que as fun-ções gerenciais se subdividem em direção e gerenciamento e as funções operacionais se sub-dividem em supervisão e operação. Segundo Falconi (2004, p.25), as funções estão divididas da seguinte forma:

Funções

gerenciais

operacionais

direção

gerenciamento

supervisão

operação

Figura 26: Funções de gerência.Fonte: Falconi, 2004, p.25.

As funções de gerência exigem conhecimentos que podem ser classificados em dois tipos: conhecimento gerencial e conhecimento técnico.

4.2 Qualidade totalProsseguindo o nosso estudo, apresentamos o programa de qualidade total como uma

forma de gerenciamento da empresa, voltado para a sua sobrevivência e sua evolução e tendo como princípio norteador a redução dos desperdícios e dos prejuízos e a realização de uma ges-tão competente, de acordo com os tempos atuais de globalização, informatização, competitivi-dade e produtividade:

Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo me-nor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes. Os princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Admi-nistração Científica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Con-trole da Qualidade, sendo difundida nos países ocidentais a partir da década de 1970 (Fonte:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total>).

Segundo Barbosa (1995), porém, o modelo gerencial da qualidade total se baseia em con-ceitos, métodos e técnicas norte americanas, introduzidas após a II Guerra Mundial, aplicadas no Japão, nos anos 50, e no Brasil, nos anos 80.

GLOSSÁRIO Função (o que fazer) é uma coisa e organiza-

ção (cargos, hierarquia, organograma) é outra.

Função é tipo de traba-lho e cargo é posição

(FALCONI, 2004, p. 24).

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A qualidade total está relacionada à mudança de hábitos, atitudes e modo de pensar e agir das pessoas, principalmente, das que ocupam cargos de alto escalão, pois, quanto à preocupação com os problemas, desloca-se o eixo da busca por um culpado para as causas e suas soluções. Portanto, na implantação de um programa de qualidade total, exige-se adesão dos membros en-volvidos nas atividades, independente dos cargos e funções, pois tem-se como princípio intojetar a idéia que cada um é responsável pelo seu resultado e pelo seu próprio trabalho. Então, em sen-tido amplo, a gerência é exercida por todos, sendo cada um em seu posto (BARBOSA, et al., 1995).

Com a implantação da qualidade total, busca-se o controle do processo de produção da empresa, a eficiência na utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficácia no alcance dos objetivos votados para a satisfação dos clientes e sucesso da empresa, além de viabi-lizar a governança corporativa.

4.2.1 A estrutura do programa de qualidade total: programas, métodos e ferramentas de controle

Segundo Falconi (2004), há necessidade de entendimento do trabalho, isto é, como é feito o trabalho na empresa e qual o tipo de trabalho de cada função, sempre em razão da sobrevi-vência da empresa e tendo clareza, associada à qualidade do trabalho e à sua produtividade, as quais estão, diretamente, relacionadas à satisfação do cliente.

A gerência com base na qualidade total pode ser aplicada em qualquer empresa. Para tanto, os métodos e as ferramentas de controle devem ser adaptados aos objetivos, às metas, à visão e ao produto final da empresa. Algumas questões deverão nortear este primeiro momento: O que é a empresa? Qual a sua finalidade? Qual o seu produto final? Como inovar para melhor atender aos seus consumidores? Para fins de compreensão deste processo, conheçam o fluxograma da caminhada para a excelência, segundo Falconi (2004):

GLOSSÁRIOGovernança corpo-rativa (português brasileiro) ou governo das sociedades ou das empresas (português europeu) é o conjunto de processos, costu-mes, políticas, leis, regulamentos e insti-tuições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou con-trolada. O termo inclui também o estudo sobre as relações entre os diversos atores en-volvidos (os stakehol-ders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os princi-pais atores tipicamente são os acionistas, a alta administração e o conselho de adminis-tração. Outros partici-pantes da governança corporativa incluem os funcionários, fornece-dores, clientes, bancos e outros credores, ins-tituições reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.) e a comu-nidade em geral.

Fonte: (http://pt.wikipedia.org/wiki/Governan%C3%A7a_corporativa). Acesso em: 13/11/2011.

◄ Figura 27: Fluxograma da caminhada para a excelência. Fonte: Falconi, 2004.

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Para Falconi (2004), as pessoas trabalham para atender às necessidades de outras pessoas, para ajudar outras pessoas e para sobreviver, pois precisam comer, vestir, educar-se, tratar-se e ter lazer; enfim, satisfazer as suas necessidades pessoais. E para manterem-se no emprego, têm que procurar desempenhar o seu trabalho com qualidade e correção dos problemas. Para tanto, esse fluxograma da caminhada para a excelência nos permite uma visualização clara e, assim, uma análise do que precisamos fazer na realização do trabalho em uma empresa.

Para Falconi (2004) a primeira fase, “entenda o seu trabalho”, está voltada para o conheci-mento da empresa, ou seja, sua missão, visão, funcionamento, regimento e produto, assim como os cargos e funções de cada um.

A segunda fase, “arrumando a casa”, consiste em verificar todos os setores da empresa, de-finindo onde se concentram mais problemas, identificando-os e traçando soluções e meios de controle dos resultados.

A terceira fase, “ajustando a máquina”, trata de definir formas de controle e de monitora-mento, com ênfase clara na manutenção da empresa, no seu aperfeiçoamento e na solução de problemas.

A quarta fase, “futuro”, está voltada para o aperfeiçoamento e inovação da empresa, estabe-lecendo o que a mesma pretende, qual a necessidade dos seus clientes e aonde ela quer chegar.

A garantia de qualidade é assegurada considerando três estágios: a inspeção, que controla o final do processo, quer dizer o produto final ou quando foi feita a prestação de serviço ao cliente; o controle do processo, ou seja, o acompanhamento durante toda a elaboração do produto ou prestação de serviço; e, por último, o desenvolvimento de no-vos produtos para melhor atendimento das necessidades atuais da clientela.

Para Falconi (2004), na gerência de uma organização é necessário definir uma sequência ló-gica de procedimentos para o atendimento das metas. Na qualidade total, o método gerencial é o Ciclo do PDCA, composto de quatro fases: planejamento, execução, verificação e ação, sendo que as quatro letras (P, D, C, A) têm origem em quatro palavras inglesas, mantidas em muitos países, inclusive no Brasil, e significam: PLAN – Planejar; DO – Executar; CHECK – Verificar e ACT – Agir corretivamente.

PLAN - Planejamento – Consiste na etapa de definição das metas e os meios para alcançá--las. Nesse sentido, algumas perguntas podem ajudar na elaboração do planejamento, tais como: O que? Quem? Quando? Onde? Como? Quanto?

DO – Execução –Consiste na etapa de im-plantação do plano. Nesse momento, deve-se as-segurar que todas as pessoas estão devidamente informadas e treinadas para a execução de suas tarefas.

CHECK – Verificação – Consiste na etapa de análise dos dados coletados na etapa anterior para avaliar o resultado real alcançado, o resulta-do previsto e o resultado indesejado.

ACT – Ação- Consiste na etapa de avaliação e manutenção das ações, caso o resultado tenha sido positivo, ou, no caso de resultado negativo, a realização das correções necessárias. Caracteriza--se pela eliminação do problema para que não aconteça novamente.

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Segundo Falconi (2004), o Programa gerência da rotina diária consiste em estabelecer o controle do processo de produção, orientando e definindo a ação de todos os empregados e di-recionando o foco para a missão da empresa, sua atividade e razão de sua existência. Na gerên-cia da rotina diária, todas as fases estão presentes, ou seja, “entenda o seu trabalho”, “arruman-do a casa”, “ajustando a máquina” e “futuro”, sendo, talvez, esse o programa central da gerência pautada na qualidade total.

▲Figura 28: PDCA.

Fonte: < http://www.datalyzer.com.br/site/su-

porte/administrador/info/arquivos/info80/80.html>.

Acesso em: 12/11/2011.

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Na implantação da qualidade total, são muito difundidos o programa dos 5S, o programa de gerência de rotina diária, o programa de gerência pelas diretrizes e o programa de melhoria con-tínua. Vejamos o que significa cada um desses programas, de acordo com Falconi (2004):

O programa dos 5S deve ser implantado em uma primeira fase da gerência da rotina diária, sendo considerado um dos mais relevantes da qualidade total, e teve sua origem radicada nas cinco palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina), tendo como finalidade motivar e conscientizar toda a empresa, através da organização e da disciplina no local de trabalho.

◄ Figura 29: Gerência da rotina diária. Fonte:<http://greg-mass.blogspot.com/2009_03_01_ar-chive.html>. Acesso em: 10/12/2011.

PARA SABER MAISVejamos os significados das palavras:

Descarte: Separar o necessário do desne-cessário.Arrumação: Colocar cada coisa em seu devido lugar.Limpeza: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.Saúde: Tornar sau-dável o ambiente de trabalho.Disciplina: Rotinizar e padronizar a aplicação dos “S” anteriores.

Fonte:< http://gregmass.blogspot.com/search/label/Planejamento%20Estrat%C3%A9gico >. Acesso em 11/11/2011. Gilberto Massarente.

◄ Figura 30: Qualidade Total - 5S.Fonte: < http://testando--codigo.blogspot.com/2010/05/5s-apresen-tacao-de-slides.html>. Acesso em 15/11/2011.

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Programa gerência pelas diretrizes: voltado para o planejamento estratégico a curto, médio e longo prazo, tendo como foco os objetivos e expec-tativas da empresa, os quais constituirão as diretri-zes que orientarão o planejamento tático e o plane-jamento operacional.

Programa de melhoria contínua: que consis-te em definir as tarefas para cada individuo fazendo a distribuição de atividades. O programa de melho-ria contínua visa estabelecer relações entre as prá-ticas de qualidade e o processo de aprendizagem organizacional, sendo adotados intensamente pelas organizações brasileiras, nas ultimas décadas, e ten-do como principal referência a observação in loco. O processo de aprendizagem organizacional é con-siderado como um estágio superior pelas empresas.

Então, para implantar o gerenciamento com base na qualidade total, torna-se necessário a definição de formas de controle de qualidade, tendo como objetivo a satisfação do cliente. Dessa forma, a estratégia de auto avaliação é importante para que cada um meça o seu resultado. Os resultados encontrados devem servir para avaliar as necessidades internas e as expectativas dos clientes. A gerência implica em definição de medidas de controle e, para isso, várias ferramentas podem ser usadas, tais como: estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de correlação, histograma, cartas de controle e gráficos. Vejamos a des-crição de algumas ferramentas de controle:

Macrofluxo: consite em um diagrama de blocos para registro de todas as etapas do proces-so de produção. Então, as etapas são apresentadas de forma resumida, desde o recebimento da matéria-prima até a obtenção do bem ou prestação do serviço. O macrofluxo permite a visualiza-ção do processo de funcionamento da empresa e o seu produto final (Fonte:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total>).

Figura 31: Gerência pelas diretrizes.

Fonte:< http://gregmass.blogspot.com/search/

label/Planejamento%20Estrat%C3%A9gico >.

Acesso em 11/11/2011.

►

Figura 32: Processo de gestão estratégica:

modelo de macrofluxo.Fonte: <http://www.tce.

pe.gov.br/instituicao/Pla-no_Estrategico/macroflu-

xo_principal.htm>. Acesso em: 12/12/2011

▼

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Cartas de Controle: A carta controle é elaborada para a identificação do problema, obser-vação, verificação e controle se o problema foi resolvido ou não. A carta de controle serve para avaliar a estabilidade de controle estatísco de um processo. Consiste em um processo organiza-do em três fases: a coleta de dados que serão inseridos numa carta de controle, calculados os li-mites inferior e limite superior de controle; os limites informam se o controle está sendo cumpri-do; e, por último, a análise e melhoria, depois das causas terem sido corrigidas e modificadas e o processo decorra segundo o definido nas cartas serviço. Na sua aplicação, registram–se dados de um determinado período de tempo na carta controle, analisa–se o gráfico procurando os pontos fora dos limites de controle, ou procurando por tendências (BARBOSA et al.,1995, p.91).

Fluxograma: Consite na representação gráfica da rotina de um processo de produ-ção, permitindo o mapeamento individualizado de cada etapa, bem como a sua visualização (Fonte:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total>).

◄ Figura: 33: Cartas de Controle.Fonte: <http://max.uma.pt/~a2019306/ferramen-tas.htm>. Acesso em: 15/11/2011.

◄ Figura 34: Representação gráfica da rotina de um processo de produção.Fonte: <http://max.uma.pt/~a2019306/ferramen-tas.htm>. Acesso em 15/12/2011

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5w 1h: Trata-se de um formulário para execução e controle de tarefas, responsabilidades, prazos e determinação das circunstâncias de realização do trabalho, conforme modelo da tabela:

What? O que será feito?

When? Quando será feito?

Where? Onde será feito?

Why? Por que será feito?

Who? Quem o fará?

How? Como será feito?

Figura 35: Execução e controle de tarefas.Fonte:< http://www.esalq.usp.br/qualidade/ferramentas/5w1h.htm>. Acesso em: 12/11/2011.

Estratificação: Consiste no agrupamento de dados, de diversas maneiras, para avaliação da situação. A estratificação é elaborada para identificação e observação de um problema (BARBO-SA et al., 1995, p.70).

Diagrama de causa e efeito: Trata-se do registro de causas de um problema (efeito); o diagrama de causa e efei-to é elaborado para análise e planejamento da ação. Volta-do para a investigação dos efeitos produzidos pelas diversas categorias de causas, o diagrama é composto por uma linha central, com ramificações na parte superior e inferior. O pro-blema é registrado na linha central, e as diversas categorias de causas de problemas (material, máquina, medida, mão--de-obra) são registradas nas ramificações, que são levemen-te inclinadas para o lado esquerdo (BARBOSA et al., 1995, p.88).

Folha de verificação: Trata-se de uma planilha de registro de coletas de dados, consistindo em um formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, so-bre a frequência de um problema. A folha de verificação é elaborada para identificação do pro-blema, observação do ambiente da empresa, análise da situação, definição de ação e verificação se o problema foi resolvido (BARBOSA et al., 1995, p.84).

Histograma: Consiste em um gráfico de barras, representando a distribuição da frequência de uma população. O histograma é elaborado para identificação, observação e análise do pro-blema (BARBOSA et al., 1995, p. 90).

▲Figura 36: Diagrama de

causas e efeitos. Fonte: <http://max.uma.pt/~a2019306/ferramen-

tas.htm>. Acesso em: 12/12/2011.

Figura 37: Histograma. Fonte <http://max.uma.pt/~a2019306/ferramen-

tas.htm>. Acesso em: 12/12/2011.

►

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Diagrama de Pareto: Gráfico de barras elaborado de acordo com os dados coletados na folha de verificação, sobre as várias causas de um proble-ma, ou vários problemas inter--relacionados. Permite priorizar os problemas, classificando--os e separando os triviais dos poucos vitais, e analisar as con-sequências de cada um Veja-mos um exemplo de diagrama de Pareto:

Diagrama de Correlação: É um gráfico em que dois conjuntos de dados compartilham de-pendências. Pemite visualizar se os dois conjuntos de dados estão correlacionados a fim de saber o grau de correlação e encontrar as causas que devem ser correlacionadas, as quais, depois de encontradas, devem ser controladas e melhoradas. Sendo assim, serve para análise (BARBOSA et al., 1995, p. 89).

Citemos, agora, alguns dos métodos que podem ser utilizados para identificação de proble-mas, geração de idéias, análise e solução de problemas, bem como, estudo em grupo:

Shake-down, sacudir para derrubar: trata-se de uma dinâmica de grupo voltada para identificar e definir problemas e, em seguida, definir as estratégias para buscar a sua solução (Fonte:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total>).

Brainstorming, tempestade de idéias: é uma técnica usada para a construção do conhe-cimento, identificação e resolução de proble-mas. Trata-se de uma dinâmica de grupo votada para a geração de idéias e potencialização da criatividade, na solução de problemas. O obje-tivo é explorar as habilidades, potencialidades e criatividade das pessoas e seu posicionamen-to diante de um determinado tema. Consiste na elaboração de várias perguntas, que devem ser respondidas de forma oral. As perguntas devem ser baseadas nas experiências e nos co-nhecimentos, mas elaboradas de acordo com as necessidades da empresa, e tudo que for respondido deve ser registrado. O importante é que todos participem e exponham suas opini-ões, respeitem as idéias dos colegas e, também, exercitem a prática da participação no cotidiano (Antunes, 1999, p.61).

MASP: método de análise e solução de problemas, no qual busca-se a identificação do pro-blema e, em seguida, a definição de suas características, sob vários aspectos, com os objetivos de buscar descobrir as suas causas e elaborar um plano de ação para bloqueio de suas causas. Prosseguindo, deve-se verificar se o bloqueio foi efetivo e, se a resposta for positiva, aplicar, em seguida, a padronização. A padronização tem como finalidade a prevenção contra o reapareci-mento do problema. O MASP é composto por oito passos: identificação do problema, observa-ção, análise, plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão, podendo ser utilizado em problemas complexos, que envolvem questões dificieis de serem resolvidas, ou a necessida-de de definir metas e ações. O MASP pode ser aplicado em problemas dos quais não se tem cer-teza de como ocorrem e porque ocorrem, e que envolvem surpresa, podendo ser imprevisíveis tanto nos dados como nos resultados (Fonte:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total>).

Método da cumbuca: utilizado para estudo de uma temática e desenvolvimento do com-promisso de todos. O grupo é constituído, no máximo, de seis pessoas. Dessa forma, deve ser definido um local e tempo para estudo, por exemplo, 2h, toda quarta feira, e, ao definir o local, deve ser observado se o mesmo tem todas as condições para a realização do estudo. No mesmo, deve haver uma cumbuca com o nome de todos os participantes. Todos os membros do grupo

◄ Figura 38: Diagrama de Pareto. Fonte:< http://max.uma.pt/~a2019306/ferramen-tas.htm>. Acesso em: 11/12/2011.

▲Figura 39: Brainstorming (tempestade de idéias).Fonte:<http://belemco-working.wordpress.com/2011/03/24/as-7--leis-da-criatividade-e-o--coworking/>. Acesso em: 11/12/2011.

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estudam o tema, e um membro é sorteado para apresentação. Caso não tenha estudado, a reu-nião será desfeita. Não se pode aceitar um voluntário, nem indicar outro participante para subs-tituição do membro que não estudou. Após o sorteio, o nome do particpante retorna à cumbuca para que possa ser sorteado novamente (FALCONI, 2004).

4.3 Estilos de liderança

Prosseguindo o nosso estudo nesta temática, abor-daremos as relações interpessoais, nas quais identificare-mos os estilos de liderança e os tipos de poder, enquan-to fazemos uma breve reflexão sobre as características da personalidade humana, através da Janela de Johari, uma representação de áreas da personalidade, criada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961) com a finalidade de exemplificar as relações interpessoais, os processos de aprendizagem em grupo e sua complexidade, possi-bilitando, a partir daí, estudar os estilos de personalida-des e suas implicações nos estilos de lideranças e nas for-mas de exercício do poder (MOSCOVICI, 2008). Segundo Moscovici (2008, p. 43), “é dificil entender a pessonalida-de humana, especialmente em relação com os outros.” Nesse sentido, podemos afirmar que é muito complexa a percepção de um indíviduo, tanto sobre si mesmo como em relação aos outros.

Figura 40: Liderança na empresa.

Fonte:< http://simo-necastillo.com.br/

blog/?tag=dicas-pro-fissionais>. Acesso em:

11/12/2011.▼

Figura 41: Buscar entender a

pessonalidade humana.Fonte< http://laertemaues.

wordpress.com/curso-de--relacoes-interpessoais/>.

Acesso em: 11/12/2011.

►

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A seguir, apresentamos a Janela de Johari e suas implicações nos traços de personalidade:

No primeiro quadro, eu aberto, o nosso comportamento, em diversas atividades, é conheci-do por nós e por qualquer pessoa que nos observe.

No segundo quadro, eu cego, encontram-se nossas característcas de comportamento per-cebidas por outras pessoas, mas não por nós mesmos.

No terceiro quadro, eu secreto, estão nossas carcterísticas conhecidas e identicadas por nós, mas que escondemos dos outros.

No quarto quadro, eu desconhecido, incluem-se coisas desconhecidas por nós e pelos ou-tros. Ex: memórias de infância e potencialidades latentes.

A Janela de Johari nos possibilita avaliar o fluxo de informação em relação ao eu e aos ou-tros, bem como as tendências individuais que poderão facilitar, ou dificultar, o fluxo de informa-ção, a comunicação e relações interpessoais, no ambiente de trabalho ou em outros ambientes e, principalmente, em pessoas que exercem a liderança, desempenhando o papel de líderes. Por isso, tem implicações relevantes, sendo significativa na definição do tipo de relacionamento que mantemos uns com os outros e suas consequências em relação à produtividade no trabalho e satisfação pessoal.

Para Moscovici (2008, p.47), conforme a predominância, abertura, redução ou desequilibrio em cada uma das áreas, eu aberto, eu cego, eu secreto, eu desconhecido, tanto no sentido vertical como no horizontal, são revelados aspectos importantes do comportamento e do rela-cionamento do eu-outros, sob a forma de quatro estilos interpessoais:

Estilo interpessoal I: evidencia o predomínio da área desconhecida com seu potencial inexplorado, criatividade reprimida, e psicodinâmica pessoal prepon-derante. Os dois processos são usados em grau reduzido, trazendo um relacio-namento praticamente impessoal. A pessoa parece ter uma carapaça em torno de si, exibindo comportamentos rígidos e aversão a assumir riscos, ficando re-traída e observando mais do que participando. O estilo tende a gerar hostilida-de nos outros, pois, a falta de relacionamneto é, geralmente, interpretada em função das necessidades das outras pessoas e esta lacuna afeta a sua satisfa-ção. É encontrado com frequência em organizações burocráticas, onde, muitas vezes, é até conveniente evitar abertura e envolvimento.

Estilo interpessoal II: caracteriza-se por uma tendência a perguntar muito sobre si mesmo, como os outros o percebem, o que acham de suas idéias e atos, uti-lizando preferentemente o processo de solicitar o feedback. Ao mesmo tempo, indica pouco desejo de expor-se, ou pouca abertura, o que pode ser interpre-tado como sinal de desconfiança nos outros... Nas situações de trabalho, pode--se criar um clima de permissividade indevida ou excessiva, em que todos opi-nam e dão feedback ao superior, sem que este complemente o processo com auto-exposição, o que tende a ser disfuncional na comunicação, gerando ten-sões e sentimentos negativos.

◄ Figura 42: Janela de Johari: personalidade humana.Fonte: Moscovici, 2008, p.43.

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Estilo interpessoal III: o indivíduo utiliza intensamente o processo de auto ex-posição e muito pouco o de solicitar o feedback. Sua participação no grupo é atuante, dando informações, mas solicitando pouco. Diz às pessoas o que pen-sa delas, como se sente em relação a elas, sua posição no grupo, podendo cri-ticar frequentemente a todos, na convicção de que está sendo franco, honesto e contrutivo. Os outros podem percebê-lo como egocêntrico, com exagerada confiança nas próprias opiniões e valorizando sua autoridade, além de insen-sível ao feedback que lhe fornecem. Consequenmente os outros tendem a sen-tir-se lesados em seus direitos, sem receber a devida consideração, e podem desenvolver sentimentos de insegurança, hostilidade, ressentimento e defensi-vidade com relação à pessoa [...].

Estilo interpessoal IV: caracteriza-se pela utilização ampla e equilibrada de fe-edback e de auto-exposição, permitindo franqueza e empatia pelas necessi-dades dos outros. O comportamento da pessoa, em sua maior parte, é claro e aberto para o grupo, provocando menos erros de interpretação por parte dos outros. A área maior é a do eu aberto, ou de livre atividade, gerando expectati-vas de maior produtividade, através da redução de conjecturas sobre o que a pessoa está tentando fazer ou comunicar...

4.3.1 Estilos de liderança

Após essa breve reflexão sobre as características da personalidade, veremos como elas re-fletem, no nosso dia a dia, conforme a nossa utilização em orientação produtiva e improdutiva no relacionamento eu-outros, segundo Erich Fromn (1960) citado por Moscovici (2008, p.70):

Apoio/Concessão: caracteriza-se pelo profundo sentimento de lealdade e dedicação para os colegas. Pensa e age acreditando que se trabalhar muito e ajudar muito, em troca, será recom-pensado.

Liderança/Dominação: caracteriza-se pela iniciativa e pelo comando e reage bem quando tem que traçar planos para os outros cumprirem.

Conservação/Apego: caracteriza-se pelo estilo analítico e prático. Aproxima-se das pessoas com cuidado e precaução e olha todos os ângulos de um problema.

Adaptação/Negociação: caracteriza-se pelo uso do charme e habilidades sociais para in-fluenciar os outros e conseguir o que quer. Adapta-se facilmente aos pontos de vista dos outros. Ser apreciado, admirado pelos outros, é extremamente importante. É espirituoso, obtém reco-nhecimento dos outros através dos seus feitos, popularidade e habilidade de se dar bem com to-dos. Porém, se não for bem sucedido e se enfrentar conflitos, pode assumir várias formas, como tornando–se excessivamente útil, acreditando e confiando que se concedendo demais, pode as-sumir a culpa pelo conflito e acreditar que seja a causa dele. Nesse caso, pode parecer um fraco aos olhos dos outros (apoio/concessão). Pode, ao contrário, usar muito o estilo “ou vai ou racha”, como um rolo compressor, para não ser passado para trás, nesse caso, parecendo muito agres-sivo aos olhos dos outros (liderança/dominação). Pode, também, argumentar com dados e fatos para vencer uma discussão e depois se retirar, mantendo a posição de espera para ver se há re-ação e, caso a competição fique declarada, tende a colecionar dados desnecessários a fim de proteger seus próprios interesses. Nesse caso, pode parecer teimoso, frio e indiferente aos olhos dos outros (conservação/apego). Por fim, pode tentar suavizar e apaziguar, levando na brincadei-ra e escondendo as preocupações reiais do problema. Com o charme, esconde os sentimentos reais e transige para manter todos contentes, mesmo que pareça ansioso aos olhos dos outros para obter aprovação (adaptação/negociação).

A liderança é uma temática complexa por se relacionar, diretamente, às reações do com-portamento humano, mas é importante que seja situacional, flexível e adaptada aos resultados estabelecidos nas metas da empresa. Tal temática é importante para os gestores, em razão do seu papel como líderes, com objetivos de assegurar a eficiência do grupo e da organização, pois aos líderes cabe a responsabilidade sobre o sucesso, ou fracasso, da organização. Todavia, liderar exige capacidade de análise, avaliação, paciência, disciplina, humildade, respeito aos outros e a si próprio e compromisso. Levando-se em conta que a organização é uma empresa voltada para a prestação de serviço, ou produto, e que a sua sobrevivência depende, entre outros aspectos, de todos os seus colaboradores, dos mais diferentes tipos. Os estilos de lideranças têm consequên-cias diretas no clima de trabalho, na produtividade, na disposição para a criatividade e, até, na saúde dos trabalhadores, daí, a sua importância na empresa.

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4.3.2 Exercício do poder

Para dar continuidade a nosso estudo sobre liderança, refletiremos um pouco sobre o poder e suas formas de apresenatação nas organizaçãoes, começando por conceituar, a partir da ori-gem, no latim, potesse, que significa o direito de deliberar, agir, exercer a autoridade, a soberania, o império, de acordo com as circunstâncias ou a posse do domínio, da influência ou da força.

Nesse sentido, podemos conceituar como a imposição de uma vontade sobre a vontade dos outros, mesmo se estes resistem, de alguma maneira, o que implica em determinar a opção alter-nativa sem, contudo, dar margem para a desobediência. Quando o poder é reconhecido como legítimo, coincide com a autoridade e a ordem é estabelecida. Podemos distinguir alguns tipos de poder, tais como:

Poder coercitivo: as pessoas detentoras desse poder têm autoridade para punir os casos de desobediencia;

Poder legítimo: quando as pessoas são detentoras do poder em razão dos cargos ocupados;Poder da recompensa: dá a possibilidade de criar facilidades para outras pessoas, tais como

trabalho, horários, salários ou benefícios.

4.4 Planejamento: teoria e prática

Todas as atividades humanas são planejadas, de forma registrada ou não. Dessa forma, as ati-vidades a serem executadas na empresa também devem ser planejadas. Selecionamos, para estu-do desta temática, o Método do Caminho Crítico ou CPM/Critical Path Method, que pode ser con-ceituado como:

Um dos vários métodos de análise de planeamento de projectos. O CPM está directamente ligado no planejamento do tempo, com o objectivo de minimi-zar o tempo da duração total do projecto. As actividades ou tarefas críticas de-finem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que con-dicionam a duração total do projecto. Com isto, fornece também informação útil para que com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas, conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projecto (TAVARES et al.,, 1996, p. 109)[1].

Para elaboração de um planejamento, temos que definir um roteiro no qual conste os se-guintes itens: Identificação, introdução, justificativa, objetivos, metodologia, cronograma, orça-mento e avaliação. A introdução consiste na apresentação do projeto; a justificativa traça o diag-nóstico do problema, definição dos pontos chaves e razão da existência do projeto; os objetivos devem ser elaborados de forma clara e precisa, estando, diretamente, associados ao que se de-seja alcançar, ou o que se pretende. Já a metodologia/ estratégias aborda o como fazer, ou como será executado, que caminhos, quais fases ou momentos. O cronograma de atividades descreve as atividades, ações, tarefas, datas e responsáveis. O orçamento/financiamento descreve quanto custará, com que recursos materiais, se tem-se necessidade de transporte, como serão efetuados os pagamentos, quem poderá ser convidado para realização de patrocínios, ou como será pro-videnciado o recurso. E, por fim, a avaliação, que consiste no julgamento, na análise se os obje-ticvos foram atingidos, quais as interferências atuaram de forma negativa ou positiva, o que não deu certo e o que funcionou muito bem. A aplicação de instrumento de avaliação do projeto deve ocorrer no processo e no final da execução do projeto. Contudo, ressaltamos que, durante toda a execução do projeto, devem ser verificadas as falhas, as quais devem ser corrigidas tendo em vista o alcance dos objetivos propostos e das metas a serem alcançadas.

◄ Figura 43: Planejamento: teoria e prática.Fonte:< http://educaca-onaempresa.blogspot.com/2011/05/educacao--distancia-em-tres--mitos.html> Acesso em: 25/11/2011.

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Caracterização da fase do planejamento, segundo Sant’ Anna et al. (2010, p.25):

Preparação: Na fase da preparação do planejamento são previstos todos os passos que concorrem para assegurar a sistematização, o desenvolvimento e a concretização dos objetivos previstos.Desenvolvimento: Na fase do desenvolvimento, a ênfase recai na ação do alu-no e do professor. Gradativamente o trabalho desencadeado desenvolve e aprimora niveís de desempenho.Aperfeiçoamento: a fase de aperfeiçoamento envolve a testagem e a determi-nação da extensão do alcance dos objetivos. Estes procedimentos de avaliação permitem os ajustes que se fizerem necessários à consecução dos objetivos.

Dessa forma, apresentaremos um fluxograma para visualização do planejamento e para a reflexão das relações existentes entre as partes. O fluxograma nos permitirá uma visualização completa do planejamento. Este modelo de planejamento poderá ser utilizado em planejamen-tos de capacitação de recursos humanos em empresas, sendo este modelo muito utilizado nas escolas, em palnejamnetos de disciplinas, cursos e módulos, etc.

O fluxograma abaixo apresentado segue o modelo desenhado pela autora, Sant’ Anna et al. (2010, p.26):

Figura 44: Visualização do planejamento.

Fonte: Sant’ Anna et al. (2010, p.26).

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Resumo

Unidade I

Nesta unidade, foram discutidos os conceitos de pedagogia, de educação formal e informal e de pedagogia empresarial. Conceituamos a pedagogia como campo do conhecimento cientí-fico, que se ocupa do estudo sistemático da educação em suas várias modalidades, ou seja, a pe-dagogia é a metodologia da educação. Também falamos que há uma diversidade de prática edu-cativa na sociedade e, em todas elas, desde que se configurem como intencionais, está presente a ação pedagógica. Vimos que a pedagogia agora é respeitada e considerada como uma ciência dos métodos educacionais. Concluímos que a pedagogia é uma ciência que estuda e aplica dou-trinas e princípios, visando um programa de ação educativa em relação à formação, aperfeiço-amento e estímulo de todas as faculdades da personalidade humana, de acordo com objetivos definidos. Tal motivo justifica a presença marcante da pedagogia empresarial, em diversos am-bientes de trabalho. Vimos também que, de acordo com as Diretrizes para o Curso de Pedagogia, o pedagogo trabalhará em espaços escolares e não-escolares, atuando na promoção da aprendi-zagem de sujeitos, em diferentes fases de desenvolvimento e em diversos níveis e modalidades do processo educativo. Vimos que o termo pedagogia empresarial foi cunhado pela professora Maria Luiza Marins Holtz, que define uma empresa como uma associação de pessoas para ex-plorar uma atividade com objetivo definido, liderada pelo empresário, pessoa empreendedora. Vimos que a presença do pedagogo no meio empresarial trará um grande diferencial no que se refere ao desenvolvimento e valorização dos recursos humanos da empresa.

Unidade II

Nesta unidade, aprendemos sobre o pedagogo na empresa, iniciando pela sua formação que, além do curso de pedagogia, deverá incluir outros cursos de especialização para atender as demandas do mercado atual. Ao acompanhar as exigências de mercado, percebemos que este tem exigido mudanças nas propostas curriculares dos cursos de pedagogia, no sentido de melhor preparar o profissional pedagogo que irá atuar em diferentes espaços. Vimos, também, que além da formação, as competências exigidas a este profissional, para atuar no campo em-presarial, incluem competências necessárias de um educador/formador que atua com processos educacionais e de um especialista em educação e relações interpessoais. Já vimos, também, o perfil do pedagogo para atuar na empresa, em que o mesmo necessita estar atento ao fato de que o funcionamento de uma equipe de trabalho depende da maturidade, da estabilidade e da seriedade das pessoas que dela participam. Constatamos que o papel de mediação será exercido pelo pedagogo, na prevenção de conflitos que possam aparecer no decorrer do processo laboral e que esses conflitos sejam encarados sem dramas e de forma realística. É necessário que o pe-dagogo favoreça o treinamento na formação de seu grupo de trabalho, planejando as atividades com clareza para que o grupo trabalhe com coesão e harmonia. Ao conhecermos sobre a moti-vação no contexto empresarial, percebemos que a motivação pode representar o fator interno ou externo que dirige e integra o comportamento de uma pessoa para realizar algo, ou compe-tir com padrões de excelência. Sendo assim, percebemos que o individuo pode ser motivado a qualquer momento e que ao ser motivado, ele pode ser agrupado em: o grupo de sujeitos com a esperança do sucesso ou o grupo de sujeitos com medo do fracasso. Também percebemos que outro ponto importante a ser destacado é o fato de que atuar na motivação do sujeito envolve processos e não apenas atitudes ou ações pontuais. Em pedagogia empresarial, há a necessida-de de se instaurar processos motivacionais dentro da empresa, para que possam ser realimen-tados e não dispensar esforços apenas em eventos de motivação, onde se corre o risco de não haver continuidade da ação motivacional. Na gestão de pessoas, o pedagogo empresarial, ao tomar uma decisão, precisa ter clareza dos objetivos que precisa alcançar, realizando a identifi-cação das necessidades da empresa, para assim organizar proposta de capacitação dos funcio-

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nários, atendendo às dificuldades que eles têm na realização das tarefas, como também procu-rando minimizar os problemas da empresa. Conhecendo sobre gestão de pessoas, constatamos que a ação do pedagogo empresarial, enquanto gestor, corresponde à organização de planos e projetos que visam atingir os objetivos da empresa.

Unidade III

Nesta unidade, vimos que o pedagogo empresarial cumpre um importante papel dentro das empresas e organizações, pois deverá ser o elemento que articulará as necessidades de for-mação humana junto da gestão de conhecimentos da empresa, cabendo a ele provocar mudan-ças comportamentais nas pessoas dentro da empresa, que o pedagogo empresarial deverá ser capaz tanto de atuar na melhoraria da qualidade de prestação de serviços dos funcionários que atuam na empresa como de melhorar a vida pessoal destes indivíduos, e que o pedagogo, no ambiente empresarial, poderá atuar produzindo e difundindo conhecimento, exercendo o papel de educador. Vimos, também, que é preciso que o pedagogo veja a organização enquanto gru-po, em constantes interações, e que deve pensar a estrutura do seu trabalho a partir dessas inter--relações entre os sujeitos envolvidos. Vimos que a ação do pedagogo, em âmbito empresarial, direciona-se, basicamente, ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, competências e atitudes, consideradas necessárias à melhoria da produtividade da empresa, de forma a gerar mudanças culturais no seu ambiente de trabalho assim como na definição de políticas voltadas ao desenvolvimento humano dos seus colegas de trabalho. Aprendemos que o pedagogo em-presarial deverá atuar como condutor dos processos relacionados à educação como veículo do desenvolvimento humano e social, agindo na construção do saber prático necessário no cotidia-no da empresa em que atua. Assim, podemos afirmar que o pedagogo atua na formação/capa-citação dos indivíduos, funcionários da empresa, proporcionando um ambiente de aprendizado constante e produtivo.

Unidade IV

Nesta unidade, você aprendeu que para a evolução da empresa, é necessária a preservação do conhecimento sobre a própria empresa, a gestão e o compartilhamento do aprendizado co-letivo.

A empresa é organizada, hierarquicamente, com divisão de cargos e definição de funções, o que define o status de cada trabalhador na empresa, bem como a sua remuneração.

Em uma empresa, há, praticamente, dois tipos de funções, ou seja, as funções de gerencia-mento e as funções operacionais, com abrangência em supervisão e operação, sendo que as fun-ções gerenciais se subdividem em direção e gerenciamento e as funções operacionais se subdi-videm em supervisão e operação.

O programa de qualidade total é uma forma de gerenciamento da empresa voltado para a sobrevivência e evolução da empresa, redução dos desperdícios e prejuízos e realização de uma gestão competente, de acordo com os tempos atuais de globalização, informatização competiti-vidade e produtividade.

A Janela de Johari é uma representação de áreas da personalidade, criada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961) com a finalidade de exem-plificar as relações interpessoais, os processos de aprendizagem em grupo e sua complexidade, possibilitando, a partir daí, estudar os estilos de personalidades e suas implicações nos estilos de lideranças e nas formas de exercício do poder (MOSCOVICI, 2008).

Todas as atividades humanas são planeja-das, de forma registrada ou não. Dessa forma, as atividades a serem executadas na empresa tam-bém devem ser planejadas.

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72


Suplementares

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LAPA, Eduardo. Artigo: A gestão do conhecimento hoje no Brasil. Disponível em: <http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/>. Acesso em: ago. 2011.

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Macrofluxo. Disponível em: <http://www.tce.pe.gov.br/instituicao/Plano_Estrategico/macroflu-xo_principal.htm>. Acesso em: 12/11/2011

Diagrama de causas e efeitos. Disponível em: http://www.numa.org.br/transmeth/ferramentas/ffishikawa.htm . Acesso em: 12/12/2011.

PDCA. Disponível em: < http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html>. Acesso em: 12/11/2011.

5w - 1h Disponível em: <http://www.esalq.usp.br/qualidade/ferramentas/5w1h.htm>. Acesso em: 12/11/2011.

Gráfico de pareto, Disponível em: <http://max.uma.pt/~a2019306/ferramentas.htm>. Acesso em: 11/11/2011.

Histograma. Disponível em: <http://max.uma.pt/~a2019306/ferramentas.htm> . Acesso em: 11/11/2011.

Carta controle. Disponível em: <http://max.uma.pt/~a2019306/ferramentas.htm.>. Acesso em: 10/12/2011.

Tempestade de idéias. Diponível em: < http://belemcoworking.wordpress.com/2011/03/24/as-7--leis-da-criatividade-e-o-coworking/>. Acesso em: 11/12/2011.

Figura cartunista. Disponível em: <http://gregmass.blogspot.com/2009_03_01_archive.html>. Acesso em: 10/12/2011.

Bússola. Disponível em: <http://gregmass.blogspot.com/search/label/Planejamento%20Estrat%C3%A9gico>. Acesso em: 11/11/2011.

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Atividades de Aprendizagem - AA

1) As funções desempenhadas pelo pedagogo dentro da empresa estão em constante mo-vimento, já que são influenciadas por diversos fatores. Quais são esses fatores?

2) O pedagogo empresarial atua no departamento de Recursos Humanos (RH) das empresas realizando quais atividades?

3) Ao atuar na empresa, o pedagogo empresarial precisa considerar alguns pressupostos bá-sicos para o ensino/aprendizagem do adulto. Quais são eles?

4) Cite algumas responsabilidades do pedagogo empresarial no desempenho de suas fun-ções junto à empresa.

5) Que comportamentos, segundo Winterstein (1992), mostram as pessoas com tendências à expectativa de sucesso?

6) Para se engajar em um processo de aprendizagem, há que se relacionar com a motiva-ção, portanto, é possível identificar quatro classes de motivação às quais o pedagogo deve estar atento ao desenvolver seu trabalho junto à empresa. Cite-as.

7) Qual o conceito de empresa?

8) Numere a segunda coluna segundo as intruções apresentadas na primeira coluna:

1. O programa de qualidade total 2.Ferramentas

3.Métodos

( ) programa dos 5S( ) programa gerência da rotina diária( ) macrofluxo( ) fluxograma( ) programa gerência pelas diretrizes( ) programa de melhoria contínua( ) 5w 2h, ( ) diagrama de causa e efeito( ) sacudir para derrubar( ) diagrama de Pareto( ) tempestade de idéias( ) folha de verificação( ) MASP

9) Fale sobre os estilos de liderança.

10) Explique as fases do planejamento.

Documents

pedagogia-empresarial