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PERFIL DA MÃO DE OBRA DE

PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL E

A NECESSIDADE DE CAPACITAÇÃO

PROFISSIONAL

Maria Aparecida Steinherz Hippert

(UFJF)

André Luis Gonçalves Magalhães

(UFJF)

Resumo O atual mercado competitivo tem levado as empresas do setor da

construção civil a buscarem cada vez mais novos meios de melhorar a

qualidade de seus produtos, de aumentar sua produtividade e

conseqüentemente de obter melhores resultados finnanceiros. Isto tem

despertado o interesse pelos sistemas de gestão de qualidade e de

gestão do conhecimento. A gestão da qualidade (SGQ) ajuda as

empresas a melhorar continuamente os níveis de satisfação dos

clientes, atendendo suas expectativas e necessidades, enquanto a

gestão do conhecimento (GC) é capaz de melhorar a qualidade da

produção e da empresa. Este trabalho é parte de uma pesquisa que

vem sendo desenvolvida junto ao SINDUSCON-JF e que tem por

objetivo geral avaliar a contribuição dos processos de GC em prover a

mão-de-obra com o conhecimento, “know-how” e ferramentas

necessárias para a GQ contribuindo, desta forma, para a melhoria do

seu desempenho como também da empresa. A partir destas

considerações este trabalho tem por objetivo caracterizar a mão de

obra atuante na Industria da Construção Civil na cidade de Juiz de

Fora. O método de pesquisa utilizado parte de uma revisão

bibliográfica seguida de um estudo de caso, baseado numa abordagem

qualitativa, com a aplicação de um questionário junto à mão de obra

de produção, nos canteiros de obras, nos seus respectivos postos de

trabalho. Os resultados obtidos permitirão a elaboração de um mapa

de competências para os profissionais de produção tendo em vista a

utilização de SGQ pelas empresas construtoras.

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Gestão da Qualidade e

Gestão de Competências

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. INTRODUÇÃO

A construção civil passa por um momento importante de mudança de paradigmas de

gestão. Neste cenário de mudanças, o conhecimento passa a assumir um papel de destaque,

sendo considerado como um fator impulsionador de uma nova economia. Dentre as

características mais importantes deste novo paradigma técnico-econômico, Lastres; Ferraz

(1999), destacam as mudanças no perfil dos diferentes agentes econômicos, assim como dos

recursos humanos, passando-se a exigir um nível de qualificação muito mais amplo dos

trabalhadores.

Por outro lado, o conhecimento a ser adquirido deve ser relacionado ao contexto.

Segundo Brown et al (1989), o conceito não deve ser separado da atividade que origina o

conhecimento, sendo parte do que é aprendido. A aprendizagem e a cognição são, portanto,

situadas.

Para a área da construção civil, a capacitação profissional se relaciona ao

desenvolvimento tecnológico e organizacional da produção habitacional, segundo o

documento Fórum da Construção do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT, 2000). Esse

documento já apontava há 10 anos atrás a necessidade de “(...) reciclagem e capacitação

técnica e de gestão de todos os agentes [da construção civil] visto que: muitos problemas que

afetam os fatores determinantes da competitividade, como qualidade e produtividade, estão

diretamente relacionados à falta de conhecimento por parte de engenheiros, técnicos,

profissionais de produção, ou inadequação deste conhecimento” (MCT, 2000).

Entretanto, ainda hoje esta necessidade se faz presente como afirma o relatório da

ABRAMAT-USP (2007): as empresas de construção de edifícios, à semelhança de qualquer

outro setor industrial, desejam um “trabalhador com competência para produzir rápido, com

qualidade e pagando-se o limite inferior de uma remuneração justa”. Porém, ainda segundo

este relatório, o perfil educacional, social e econômico da mão de obra deste setor se apresenta

aquém das necessidades do mercado e embora muito tenha sifo feito para vencer este

distanciamento, este esforço é ainda pequeno frente ao desnível que se tem do trabalhador

disponível em relação ao que seria considerado ideal pelo setor.


3

Neste sentido, desenvolver, reconhecer e valorizar o treinamento, a capacitação e a

qualificação da mão-de-obra torna-se condição necessária para a realização de obras com

qualidade e que levarão a um maior desenvolvimento do setor.

Este trabalho parte do pressuposto de que os conceitos de gestão do conhecimento,

além de permitirem a organização do conhecimento, podem indicar caminhos a serem

percorridos pela gestão da qualidade, uma vez que os dois sistemas envolvem a participação

de pessoas e são voltados para a melhoria contínua. Junta-se aos dois a necessidade de

estabelecimento das competências necessárias aos profissionais atuantes neste ambiente de

forma a se obter os resultados almejados.

De forma esquemática está representado na figura 1 abaixo, o relacionamento entre as

três abordagens mencionadas: gestão de conhecimento, gestão da qualidade e gestão de

competências.

Figura 1 – Conhecimento, Qualidade e Competências

Entretanto, muitas empresas, sobretudo as de pequeno porte, encontram uma série de

dificuldades para operacionalização destes Sistemas. Sua utilização implica no uso do

conhecimento existente na empresa, muitas vezes não formalizado. Por outro lado, a adoção

de sistemas de qualidade pelas empresas implica na necessidade de maior

treinamento/capacitação de sua mão-de-obra. O Sindicato da Indústria da Construção Civil

GESTÃO DA

QUALIDADE SOS

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Avaliação de Desempenho


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local está inserido neste contexto e tem procurado apoiar iniciativas que visem contribuir para

um maior aperfeiçoamento de suas empresas e sua mão de obra.

Este trabalho apresenta os resultados já alcançados pela pesquisa realizada em parceria

com o sindicato acima citado e tem por objetivo identificar a contribuição das práticas de

gestão do conhecimento para a operacionalização de sistemas de gestão da qualidade, em

empresas de edificações, tendo o foco na mão de obra de produção.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento organizacional, sob o ponto de vista epistemológico, pode ser

classificado em conhecimento explícito e tácito (POLANYI apud NONAKA & TAKEUCHI,

1997). Conhecimento explícito é aquele transmitido em linguagem formal, equações

matemáticas ou símbolos. Ele pode ser expresso em forma de documentos, manuais, códigos

de computador, linguagem verbal, etc. Uma vez registrado, este conhecimento pode ser

disponibilizado para acesso pelos demais membros da empresa. Já o conhecimento tácito é

aquele que não é expresso externamente, formado por informações, experiências e insights

pessoais de cada membro da organização.

KIM et al. (2003) consideram ainda um terceiro tipo de conhecimento que existe

internamente, mas ainda não foi transformado em conhecimento explícito. Estes autores dão o

nome de conhecimento implícito e o definem como o conhecimento que pode ser

externalizado quando necessário, mas ainda não o foi.

Para Davenport; Prusak apud Teixeira Filho (2000), a gestão do conhecimento pode

ser entendida como um conjunto de processos que visam a criação, o registro e a

disseminação do conhecimento na organização. A criação ou geração do conhecimento diz

respeito a todas as formas de criação do conhecimento, seja através de interação com o

ambiente externo, seja por meio da interação entre os membros da própria organização. A

utilização de documentos e manuais facilita a transferência do conhecimento explícito

existente na empresa para outras pessoas, ajudando-as a reexperimentar as experiências de

outros. Esta é a forma de criação de conhecimento normalmente utilizada pela educação e

pelo treinamento formal.


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O registro visa identificar e estruturar o conhecimento útil para a organização, de

forma a permitir seu acesso por aqueles que dele necessitam, isto é, sua finalidade é

apresentar o conhecimento num formato que facilite a sua reutilização.

Por fim, a disseminação ou compartilhamento do conhecimento visa a transferência do

conhecimento entre os membros da organização.

Dentro deste processo de criação, registro e disseminação do conhecimento, as

maiores dificuldades recaem na captação e classificação do conhecimento, ou seja, na sua

organização. Isto porque, para organizar o conhecimento, faz-se necessário que o mesmo

esteja disponível para que possa ser disposto numa estrutura de classificação que atenda à

finalidade desta organização. Uma proposta de estrutura para Organização do Conhecimento

em empresas de edificações pode ser vista em Cintra (2005).

A gestão do conhecimento é um campo de pesquisa relativamente novo no Brasil e no

exterior, e não é trivial. No Brasil, segundo Teixeira Filho (2002), as áreas em que as

organizações públicas e privadas mais têm desenvolvido projetos de Gestão do Conhecimento

se referem às áreas de Memória Organizacional (preservação da memória técnica, gerencial e

de negócios), Inteligência Competitiva e Comunidades Virtuais. Para este autor, a memória

organizacional pode ser entendida segundo uma abordagem prática, como um conjunto de

processos e ferramentas utilizadas pela empresa para organizar, preservar e disponibilizar o

seu acervo de conhecimento, seus processos, seu pessoal, suas experiências, sua tecnologia,

etc. Neste sentido, é importante que a gestão do conteúdo da memória organizacional seja

constante, de forma a manter o conhecimento apropriado para subsidiar as decisões a serem

tomadas.

No ambiente internacional, voltado à construção civil, destacam-se os trabalhos sobre

gestão do conhecimento apresentados nos congressos do W102 - Information and knowledge

management in building. O W102 é uma comissão do CIB - International council for

research and building and construction e que tem por interesse a temática de gestão da

informação e do conhecimento, teórico e prático. Embora não seja uma comissão nova, em

2005 houve uma mudança de foco passando a comissão a assumir a temática acima

apresentada.

Para Al-ghassani (2005), as ferramentas de GC dizem respeito às técnicas

(treinamento, comunidades de prática, etc.) e tecnologias (groupware, intranets, etc.).

Entretanto, vale lembrar, como afirma Ribeiro (2005), que a GC é mais dos que a simples

aplicação de ferramentas, pois envolve pessoas, processos e tecnologia e assume um papel


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crítico em ambientes baseados em projeto (LIEBOWITZ, 2005) como é o caso das empresas

atuantes no setor de AEC – Arquitetura, Engenharia e Construção.

2.2 GESTÃO DA QUALIDADE

A necessidade de integração da informação e do conhecimento e, por conseguinte, a

melhoria na difusão da informação tem sido apontada como um dos itens que precisam ser

melhorados nas empresas, pois a falta de integração e mesmo de comunicação entre os

envolvidos em determinado empreendimento é uma das principais causas de seu insucesso.

Um movimento de integração identificado na literatura ocorre via processos. A

utilização de processo como elemento integrador pode ser verificada, por exemplo, na NBR-

ISO 9001 (2008) e em projetos de sistematização de classificação da informação como as

OCCS e CDCON (CDCON, 2002). A ISO apresenta o processo como uma referência

estruturadora para o sistema de gestão da qualidade das organizações, e isto já vem sendo

aplicado na construção civil.

As empresas que decidem pela implantação de Sistemas de Qualidade seguem o

disposto nas normas de qualidade NBR ISO 9001 (2008). A adaptação dos conceitos e

ferramentas da qualidade previstos na ISO e que integrem uma metodologia para implantação

de sistemas de qualidade em empresas construtoras de edificações pode ser encontrada nos

trabalhos de Picchi (1993) e Souza (1997).

Outro movimento na busca de qualidade pelas empresas do sub-setor de edificações

foi impulsionado pela criação de um programa nacional, o PBQP-H: Programa Brasileiro da

Qualidade e Produtividade do Habitat. Este programa foi criado pelo Governo Federal com o

objetivo de “elevar os patamares da qualidade e produtividade da construção civil, por meio

da criação e implantação de mecanismos de modernização tecnológica e gerencial” (PBQP-H,

2011).

No âmbito deste Programa foi criado o Sistema de Avaliação da Conformidade de

Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil – SiAC, que estabelece os requisitos para

qualificação evolutiva das empresas construtoras. São quatro as etapas de implementação a


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serem cumpridas, que vão do nível “D” (menor número de requisitos a serem atendidos) ao

nível “A” (totalidade dos requisitos atendidos). A empresa, ao atingir o nível “A”, cumpre

também as exigências da NBR ISO 9001 (2008) e pode solicitar certificação simultânea à

qualificação segundo este referencial.

A abrangência nacional e o caráter evolutivo proposto por este Programa fizeram

crescer o interesse das empresas por este processo de qualificação. Em Maio de 2011 existiam

mais de 2300 empresas de serviços e obras qualificadas nos diversos níveis sendo que mais de

1400 das empresas no nível A, representando 62% das empresas participantes do Programa

(PBQP-H, 2011).

Após a implantação de um sistema de qualidade, a empresa, para obter o atestado de

certificação, precisa escolher um Organismo de Certificação de acordo com seus interesses e

condições específicas. A certificação de um sistema de qualidade não significa conformidade

do produto com as normas ou requisitos específicos apenas indicam a constância da qualidade

fornecida e, assim, não deve ser considerada como referencial de excelência.

O Sistema de Gestão da Qualidade que vem sendo adotado, pelas pequenas empresas,

pode ser considerado como um grande incentivo à formalização do seu conhecimento, visto

que nestas empresas o conhecimento existente é pouco formalizado. Isto porque a

implantação de um Sistema de Qualidade requer da empresa uma documentação específica

para que atenda aos requisitos dispostos nas normas anteriormente referidas. A abrangência

desta documentação pode, no entanto, variar de uma empresa para outra, por exemplo, em

função do seu tamanho ou do tipo de atividade desenvolvida. A elaboração desta

documentação exige das empresas um enorme esforço de padronização de seus processos.

Para que esta padronização seja realizada, faz-se necessário que os processos sejam

explicitados. Conforme Teixeira Filho (2000) “o essencial, no entanto, é a criação da memória

organizacional dos processos em si, isto é, o seu conteúdo e a captação e registro das

informações sobre os processos”.

Como exemplo de documentação gerada numa Empresa Construtora na implantação

de seu sistema de qualidade podem ser citados: Manual da Qualidade, Procedimentos de

Sistema (que descrevem o que fazer), Instruções de Trabalho (informações sobre como fazer)

e os Registros (servem para documentar o que foi feito) (Cintra 2005). Enquanto os três

primeiros itens dizem respeito a diretrizes a serem seguidas pelo Sistema de Qualidade, os


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registros são gerados pela realização de atividades, isto é, dizem respeito à Gestão da

Qualidade.

Os registros podem incrementar o conhecimento sobre o processo desenvolvido pela

empresa na medida em que funcionam como uma retroalimentação deste processo. A

identificação de uma não conformidade revela a oportunidade de melhoria e induz à evolução

do sistema. Uma não conformidade deve ter tratamento de análise crítica, de modo a avaliar

suas causas e conseqüências, e definição de atitudes a serem tomadas.

Toda a documentação acima descrita é utilizada pela empresa para comprovar perante

seus clientes ou outras entidades que ela está atendendo ao seu Sistema da Qualidade. Isto

implica numa forte mudança na cultura da organização e que necessita de treinamento e

educação. Neste processo, ressalta-se a importância da participação da direção da empresa.

Ao decidir pela implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade a direção tem dentre as

suas responsabilidades a de “assegurar que as responsabilidades e autoridades são definidas e

comunicadas na organização” (NBR ISO 9001, 2008).

Embora seja clara a necessidade de aprendizagem para o alcance de melhorias, muitas

empresas são relutantes em utilizar Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) como parte de sua

aprendizagem para reduzir falhas de qualidade em seus projetos (Love et al. 2003 apud Love

et al. 2005). As organizações devem se tornar capazes de aprender, detectando e corrigindo

erros e a partir da experiência passada evitar nova ocorrência destes erros.

As empresas construtoras de edificações de Juiz de Fora se inserem no movimento

nacional da busca pela qualidade, ainda que de forma um tanto tímida. Este é um movimento

relativamente recente na cidade. No início dos anos 2000 um grupo de quatro empresas

construtoras contratou uma consultoria especializada para ajudá-los na implantação do

sistema. A partir desta iniciativa, várias outras empresas seguiram o mesmo caminho.

Na situação local, a busca pela implantação de Sistemas de Qualidade não foi

impulsionada somente por uma necessidade de melhoria da qualidade dos produtos da

empresa ou de seus sistemas de controle, mas em grande parte para atender a exigência de

certificação dos organismos contratantes e financiadores, como Prefeitura Municipal e Caixa

Econômica Federal. A implantação dos sistemas de qualidade pelas empresas do setor é uma

tendência crescente que, num futuro próximo, resultará na implantação integrada de sistemas

de gestão ambiental e de gestão da higiene e segurança do trabalho, como já ocorre no setor

de manufatura.


9

2.3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Competência pode ser entendida como a “capacidade de mobilizar, articular e colocar

em ação valores, habilidades e conhecimentos necessários para o desempenho eficiente e

eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho” (CNE/CBE, 1999). Já a

competência profissional pode ser considerada como a “mobilização de conhecimentos,

habilidades e atitudes profissionais necessárias ao desenvolvimento de atividades ou funções

típicas, segundo padrões de qualidade e produtividade requeridas pela natureza do trabalho”

(SENAI-DN, 2002 apud CUNHA; SALGADO, 2005).

Zarifian (1996) define competência como um “assumir de responsabilidade, é uma

atitude social, antes de ser um conjunto de conhecimentos profissionais”. Para este autor,

competência pode ainda ser definida como um exercício sistemático de uma reflexividade no

trabalho desenvolvido através da compreensão de eventos, da organização em tempo diferido

e do comportamento hierárquico crítico.

Ainda, segundo o autor, existem dois tipos de competências:

Individual: constitui a propriedade pessoal de cada indivíduo. Diz respeito a

esquemas de raciocínio e a modalidades de comportamento face ao real e que somente o

indivíduo que as adquiriu pode transferi-las para outra situação;

Conhecimentos formalizáveis e capitalizáveis, ou seja, possíveis de ser

explicitados e desta forma poderão ser transmitidos para outros.

As competências derivadas do conhecimento formal ou explicitável relacionam-se

diretamente com o conteúdo dos processos ao qual se referem. As atividades que compõe o

processo são a base para a definição das competências formalizáveis.

A relação entre as atividades de um processo e competência é considerada, por

exemplo, para a elaboração dos Mapas de Conhecimento (CAVALCANTI et al., 2001). Estes

mapas podem ser utilizados pela empresa para auxiliá-la na identificação das suas

necessidades de conhecimento. A partir das atividades desenvolvidas nos processos da

empresa são apontadas as competências necessárias para que a empresa atue no seu ramo de

negócio. Em seguida são levantadas as competências já existentes na empresa. Identificadas

as competências necessárias e as existentes pode-se definir a estratégia do conhecimento a ser

utilizada pela empresa para preenchimento das lacunas verificadas. Esta estratégia poderá ser:

contratar mais pessoas (que tragam o conhecimento necessário), estabelecer alianças com


10

alguém que detenha este conhecimento ou desenvolvê-lo internamente através de um plano de

capacitação (CAVALCANTI et al., 2001).

Um outro exemplo de vínculo entre processo e competência pode ser verificado no

Programa de Credenciamento Profissional na construção civil do SENAI. Este programa tem

como pressuposto que “a avaliação de competências é um processo de coleta de evidências

sobre o desempenho profissional de uma pessoa, com o propósito de formar um juízo sobre

sua competência em relação a um perfil profissional e identificar aquelas áreas de

desempenho que necessitem ser fortalecidas, mediante educação profissional, para alcançar o

nível de competência requerido” (SENAI/RJ, 2004).

A partir da contextualização do trabalho a ser realizado (ambiente, grupo de trabalho e

equipamentos) são definidas as atividades. Para as atividades definidas são identificados os

requisitos que precisarão ser atendidos pelo indivíduo que irá realizá-las.

No Programa do SENAI, esta sistemática é aplicada aos títulos profissionais da

construção civil. Para estes profissionais são identificadas as competências gerais e as

respectivas unidades de competência. Estas se compõem de elementos de competência para os

quais são estipulados os padrões de desempenho, ou seja, sobre os elementos de competência

é que o profissional é avaliado.

No quadro 1 é apresentado um exemplo de avaliação das competências para o Perfil

profissional do Pedreiro de Alvenaria, extraído do SENAI/RJ (2004).

Quadro 1 – Competência para Perfil Profissional (Exemplo parcial)

PEDREIRO DE ALVENARIA

Competências Profissionais

Competência Geral:

Executar serviços de elevação de paredes, utilizando blocos de concreto, cerâmicos e especiais,

serviços de concretagem, revestimento de pisos, paredes e tetos em argamassa, conforme planejamento

e projetos, de acordo com as normas técnicas específicas, em condições de qualidade e segurança.

Relação de Unidades de Competência

01 Executar a concretagem

02 Executar alvenaria de vedação de blocos cerâmicos e de concreto

... ... (continua)

Unidade de competência 1 - Executar concretagem

Elementos de competência Padrões de desempenho

1.1 Preparar o concreto

1.1.1 Dosando de acordo com as especificações e o

tipo de serviços


11

... (continua)

1.1.2 Misturando os materiais e aditivos

1.1.3 Controlando o tempo de início de pega

... (continua)

Fonte: Adaptado de SENAI/RJ (2004)

O Ministério do Trabalho (MTE) relaciona as atividades às competências na

elaboração da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). A CBO é o documento que trata

das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. Segundo o MTE (2011) as competências

possuem as duas dimensões abaixo, mostrando claramente o vínculo de atividade à

competência:

“Nível de competência: função da complexidade, amplitude e responsabilidade

das atividades desenvolvidas no emprego ou outro tipo de relação de trabalho” e

“Domínio (ou especialização) da competência: relaciona-se às características

do contexto do trabalho como área de conhecimento, função, atividade econômica, processo

produtivo, equipamentos, bens produzidos que identificarão o tipo de profissão ou ocupação”.

A questão das competências tem importância para este trabalho, uma vez que,

associada a uma atividade (no caso, aquelas necessárias ao processo construtivo de

edificações, quando da implantação de um sistema de gestão da qualidade) permite que seja

identificado o conhecimento necessário para que esta atividade seja realizada.

O desenvolvimento das competências se relaciona à aprendizagem e esta se estende às

organizações. SENGE (2000) afirma que para uma organização atingir os resultados

desejados, faz-se necessário aprimorar suas capacidades e habilidades, ou seja, praticar a

aprendizagem. Fleury & Fleury (1997) direcionam este conceito e definem aprendizagem

como “um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir,

ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento”. Para estes autores,

o processo de aprendizagem em uma organização envolve a elaboração de novos mapas

cognitivos, que permitem melhor conhecer o contexto onde se está inserido e a definição de

novos comportamentos, que justificam a efetividade da aprendizagem. As duas partes do

conceito são importantes, ou seja, o que as pessoas aprendem e como compreendem e aplicam

este conhecimento.

Já para Picchi (1993) a capacitação deve ser baseada em três vertentes: a educacional,

responsável pelo conhecimento, a produção relacionada ao desenvolvimento de habilidades

inerentes a execução dos processos produtivos e a qualidade responsável pelo monitoramento

e manutenção dos padrões de produção.


12

Finalmente, conforme afirma Regino (2010), o trabalhador qualificado é aquele com

“formação socioeducacional e profissional, que tem suporte para o aprendizado e para colocá-

lo em prática, obtendo, com isso, o aumento de suas competências, de sua qualidade de vida e

de sua obra”. Ou seja, devem ser fornecidas aos profissionais as competências atualizadas,

tradicionais a seus cargos, além das novas aptidões que considerem de forma coerente

questões profissionais e socioeducacionais, que geram a qualificação em si (REGINO, 2010).

3. METODOLOGIA

Esta pesquisa busca esclarecer conceitos e idéias com a formulação de problemas mais

precisos contribuindo, desta forma, para uma maior compreensão do tema que está sendo

pesquisado. Do ponto de vista da abordagem do problema é uma pesquisa qualitativa que faz

uso do estudo de caso. Para Yin (2005) o estudo de caso é uma investigação empírica de um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real. A pesquisa foi realizada

através da aplicação de um questionário junto aos operários de produção de empresas de

edificações, na cidade de Juiz de Fora, filiadas ao Sinduscon-JF e dispostas a receber os

pesquisadores. O questionário era composto de questões sobre dados gerais dos entrevistados

(sexo, idade, etc.), grau de instrução, vida profissional e saúde e bem estar. Foram

entrevistados 62 operários de oito empresas de edificações.

4. RESULTADOS

As empresas atuam na cidade e região principalmente com obras de edificações uni-

familiares e multifamiliares. A Tabela 1 apresenta o número de funcionários entrevistados

distribuídos pelas empresas participantes.

Tabela 1 – Funcionários por empresas

EMPRESAS Total


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Funcionários 1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Produção 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

4.1 DADOS GERAIS DA MÃO DE OBRA

A média de idade dos trabalhadores pode ser considerada madura visto que 44% dos

trabalhadores se concentram na faixa etária acima dos 40 anos, seguida daqueles com idade

entre 25 e 40 anos (23%) (Tabela 2). Essa mão de obra é 100 % masculina (Tabela 3). Este

dado confirma a tendência encontrada no país, embora possa ser identificado um crescente

aumento de profissionais do sexo feminino nas atividades de acabamento de obras.

Tabela 2 – Idade

Faixa Etária

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Menos de 25 anos 0 0 4 45 2 18 0 0 3 27 2 34 1 16 0 0 12 19

Entre 25 e 40 anos 6 86 2 22 2 18 4 67 1 9 2 33 4 67 2 33 23 37

Mais de 40 anos 1 14 3 33 7 64 2 33 7 64 2 33 1 17 4 67 27 44

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

Tabela 3 – Sexo

EMPRESAS Total

Sexo 1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Masc 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

Fem 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

Perguntados sobre sua raça, grande parte dos trabalhadores se declarou negro (37%),

seguidos de pardos e outros (Tabela 4). Quanto à naturalidade, 36% responderam ser de Juiz

de Fora, enquanto 26% são naturais de cidades vizinhas (Tabela 5). Já quanto ao estado civil,


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a maior parte dos profissionais é casada (39%) seguida dos solteiros (37%). Poucos são

solteiros (Tabela 6).

Tabela 4 – Etnia

EMPRESAS Total

Etnia 1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Branca 1 14 2 22 2 18 0 0 2 18 1 17 2 33 0 0 10 16

Negra 4 57 3 33 4 36 4 67 4 36 3 50 1 17 0 0 23 37

Parda 1 14 3 33 3 27 0 0 2 18 1 17 2 33 2 33 14 23

Outra 1 14 1 11 2 18 2 33 3 27 1 17 1 17 4 67 15 24

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

Tabela 5 - Naturalidade

EMPRESAS Total

Natural 1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

JF 4 57 5 56 4 36 4 67 8 73 2 33 5 83 4 67 36 58

Outro 3 43 4 44 7 64 2 33 3 27 4 67 1 17 2 33 26 42

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 62

Tabela 6 – Estado civil

Estado

Civil

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Solteiro 5 71 1 11 6 55 0 0 5 45 2 33 2 33 2 33 23 37

Casado 1 14 4 44 3 27 5 83 3 27 3 50 3 50 2 33 24 39

Separado 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9 1 17 0 0 0 0 2 3

Outro 1 14 4 44 2 18 1 17 2 18 0 0 1 17 2 33 13 21

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

4.2 GRAU DE INSTRUÇÃO


15

Quase todos os trabalhadores são alfabetizados (92%) (Tabela 7) o que pode ser

verificado na tendência nacional. Grande parte deles não completou o ensino fundamental

(66%) e somente 5% possuem o ensino médio completo (Tabela 8). Porém, 69 % dos

entrevistados tem vontade de voltar a estudar (Tabela 9).

Tabela 7 – Alfabetizados

EMPRESAS Total

Alfab 1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Sim 7 100 9 100 9 82 6 100 9 82 5 83 6 100 6 100 57 92

Não 0 0 0 0 2 18 0 0 2 18 1 17 0 0 0 0 5 8

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

Tabela 8 – Escolaridade

EMPRESAS Total

Escolaridade

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

E.F. Andamento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 17 0 0 0 0 1 2

E.F. Incompleto 3 43 5 56 9 82 4 67 7 64 3 50 4 67 6 100 41 66

E.M. Andamento 2 29 1 11 0 0 2 33 1 9 1 17 0 0 0 0 7 11

E.M. Incompleto 2 29 3 33 2 18 0 0 1 9 1 17 1 17 0 0 10 16

E.M. Completo 0 0 0 0 0 0 0 0 2 18 0 0 1 17 0 0 3 5

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

Tabela 9 – Voltar a estudar

Voltar

a

estudar

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Sim 7 100 5 56 9 82 3 50 9 100 4 67 5 83 1 17 43 69

Não 0 0 4 44 2 18 3 50 2 22 2 33 1 17 5 83 19 31

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 9 122 6 100 6 100 6 100 62 100

4.3 QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL


16

Dentre os motivos que levaram os profissionais a trabalhar na construção foram

citados em maior número, a falta de opção (32%), seguido do gosto pessoal (26%) (Tabela

10). Já a maioria aprendeu o ofício no próprio canteiro de obras (97%) (Tabela 11). Dentre as

funções que desempenham na obra, atualmente, foram citados: pedreiro (48%), servente

(23%), Ajudante (13%) (Tabela 12). Grande parte pretende subir de posto, fazendo carreira na

construção civil (79%) (Tabela 13).

Tabela 10 – Motivos para trabalhar na Construção

Motivos para

trabalhar

construção

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Falta de opção 2 29 2 22 3 27 3 50 4 36 3 50 1 17 2 33 20 32

Família 2 29 2 22 2 18 1 17 1 9 0 0 1 17 2 33 11 18

Gosto pessoal 1 14 1 11 5 45 1 17 3 27 3 50 2 33 0 0 16 26

Outro 2 29 4 44 1 9 1 17 3 27 0 0 2 33 2 33 15 24

TOTAL 7 9 11 6 11 6 6 6 62 100

Tabela 11 – Como aprendeu o ofício

Aprendeu

ofício

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

No canteiro 7 100 9 100 9 82 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 60 97

Curso 0 0 0 0 2 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

Tabela 12 – Função atual na empresa

Cargo

atual

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Pedreiro 2 29 4 44 6 55 3 50 6 55 4 67 3 50 2 33 30 48

Servente 2 29 0 0 4 36 3 50 0 0 2 33 0 0 3 50 14 23

Ajudante 0 0 3 33 0 0 0 0 4 36 0 0 1 17 0 0 8 13

Armador 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 0 0 1 2

Mestre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 17 0 0 1 2

Outro 3 43 2 22 1 9 0 0 0 0 0 0 1 17 1 17 8 13

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100


17

Tabela 13 – Deseja subir de posto na construção civil

Subir de

posto

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Sim 6 86 8 89 8 73 5 83 8 73 4 67 6 100 4 67 49 79

Não 1 14 1 11 3 27 1 17 1 9 2 33 0 0 1 17 10 16

Outro 0 0 0 0 0 0 0 0 2 18 0 0 0 0 1 17 3 5

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

4.4 SÁUDE E BEM ESTAR

Alguns dos trabalhadores entrevistados realizam trabalho remunerado no final de

semana a fim de completar a renda mensal (45%) (Tabela 14) o que pode, talvez, justificar o

cansaço sentido durante a realização do trabalho (34%). Por outro lado, 66% (Tabela 15) não

se sentem cansados para a realização de suas atividades, talvez por que a maior parte dos

entrevistados exerce a função de pedreiro.

Tabela 14 – Trabalho no final de semana

Trabalho

final de

semana

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Sim 2 29 6 67 3 27 3 50 4 36 5 83 2 33 3 50 28 45

Não 5 71 3 33 8 73 3 50 7 64 1 17 4 67 3 50 34 55

TOTAL 7 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

Tabela 15 – Sente cansaço no trabalho

Sente cansaço no

trabalho

EMPRESAS Total

1 2 3 4 5 6 7 8

U % U % U % U % U % U % U % U % U %

Sim 4 57 4 44 8 73 3 50 5 45 6 100 5 83 6 100 41 34

Não 3 43 5 56 3 27 3 50 6 55 0 0 1 17 0 0 21 66

TOTAL 4 100 9 100 11 100 6 100 11 100 6 100 6 100 6 100 62 100

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS


18

A fim de se manterem competitivas e presentes no seu mercado de atuação as

empresas tem buscado a melhoria de seus produtos e processos. Aliado a estes fatores têm-se

a exigência de qualidade por órgãos contratantes, como por exemplo, a Caixa Econômica

Federal.

Uma discussão teórica sobre a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Qualidade bem

como uma análise dos Sistemas de Qualidade (e sua relação com a Gestão do Conhecimento)

é apresentada este artigo. A GC como a GQ envolve pessoas, processos e tecnologia e tem por

objetivo a melhoria do desempenho das empresas. Neste sentido é apresentada a relação

existente entre estes sistemas mostrando a maneira como a GC pode contribuir para ajudar as

empresas construtoras na implantação/manutenção de seus Sistemas de Qualidade.

Junto a estes sistemas foi também discutida necessidade de desenvolvimento de

competências da mão de obra de maneira a se obter os produtos desejados. Em seguida, como

a competência está associada ao contexto, foram apresentados os resultados da pesquisa de

campo realizada de maneira a identificar o perfil da mão de obra de produção local. Embora

estes resultados não possam ser generalizados, em função da pequena amostra analisada,

servem como orientação e direcionamento para aprofundamento da temática tratada.

O perfil do trabalhador da produção, de obras de edificações na cidade, é do sexo

masculino, com idade acima de 25 anos, negro, casado e natural de Juiz de Fora. Este

profissional é alfabetizado e possui o ensino fundamental incompleto, mas tem vontade de

voltar a estudar. Veio trabalhar na construção por falta de opção aprendendo o ofício no

próprio canteiro de obras. Parte da mão de obra desenvolve as atividades de pedreiro e a outra

de servente, mas desejam subir de função. De maneira geral, metade não trabalha de forma

remunerada no final de semana e por isso, não se sentem cansados na realização de suas

atividades durante a semana.

A partir do referencial teórico estabelecido e da caracterização do perfil da mão de

obra de produção, a etapa seguinte da pesquisa será o desenvolvimento dos mapas de

competências bem como os instrumentos para desenvolvimento das mesmas.

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PERFIL DA MÃO DE OBRA DE PRODUÇÃO NA … · necessárias para a GQ contribuindo, desta forma, ... obra atuante na Industria da Construção Civil na cidade de Juiz de ... faz-se