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ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO MARKETING E
COMUNICAÇÃO (ESAMC)
LUCAS FACIOLI MILANEZ
LUCAS MIGUEL ALVES NOGUEIRA
ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS - IMUNIDADE
TRIBUTÁRIA E ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
SANTOS / SP
2013
LUCAS FACIOLI MILANEZ
LUCAS MIGUEL ALVES NOGUEIRA
ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS - IMUNIDADE
TRIBUTÁRIA E ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
Projeto de Graduação ESAMC - Trabalho de
Conclusão de Curso apresentado como
exigência parcial para a obtenção do título de
Bacharel em ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS e DIREITO da Escola Superior
de Administração, Marketing e Comunicação.
Orientadores: FERNANDO CARLOS
BUZZETTO e ROBSON DOS SANTOS
AMADOR
SANTOS / SP
2013
Facioli Milanez, Lucas, Miguel Alves Nogueira, Lucas. PGE II – Organizações
não governamentais – Imunidade Tributária e Aspectos Mercadológicos. Lucas
Facioli Milanez / Lucas Miguel Alves Nogueira / Santos: Escola Superior de
Administração, Marketing e Comunicação 199 p.
Projeto de Graduação ESAMC (Administração de Empresas e Direito) – Escola
Superior de Administração, Marketing e Comunicação, 2013.
1. Terceiro Setor 2. Imunidade Tributária. 3. Marketing 4. Direito Tributário. 5.Administração.
CDU: 34: 336.2
LUCAS FACIOLI MILANEZ
LUCAS MIGUEL ALVES NOGUEIRA
ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS - IMUNIDADE
TRIBUTÁRIA E ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
Projeto de Graduação ESAMC - Trabalho de
Conclusão de Curso apresentado como
exigência parcial para a obtenção do título de
Bacharel em ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS e DIREITO da Escola Superior
de Administração, Marketing e Comunicação.
Orientador: FERNANDO CARLOS
BUZZETTO e ROBSON SANTOS AMADOR
Data de aprovação:
APROVADO:
_____________________________ Prof. Robson dos Santos Amador
(Orientador) (ESAMC)
_____________________________ Prof. Fernando Buzzetto (Orientador) (ESAMC)
Dedico este trabalho primeiramente ao meu Criador e Mestre, o Deus
trino, todo poderoso e eternamente digno de louvor e adoração, o qual foi
prometido por meio dos seus profetas nas Escrituras Sagradas, acerca de
seu Filho, que, como homem, era descendente de Davi, e que mediante o
Espírito de santidade foi declarado Filho de Deus com poder, pela sua
ressurreição dentre os mortos: Jesus Cristo, meu Senhor, pois eu, como
servo, a Ele devo constante honra pela sua majestade, glória e perfeito
reinado. Depois aos meus pais, que como autoridades estipulada pelo
próprio Deus sobre minha vida, sempre me apoiaram e influenciaram
positivamente com seus ensinamentos; por meio deles considerável parte
do meu caráter se formou e fez de mim um verdadeiro homem de
princípios e valores concretos. Aos meus professores que, através do
conhecimento e experiência que possuem, puderam transferir, através
das aulas e conversas de corredores, toda a sabedoria obtida em seus
anos de vida. E não menos importante, aos meus colegas de curso, visto
que com eles tive momentos de alegrias e atritos, ambos essenciais para
o meu crescimento e diversão.
A Deus, ser divino que tantas coisas me concede, aos meus pais Nino e
Verônica, que nada me deixaram faltar, meus irmãos, que tanto me
apoiam, aos amigos que me incentivam, ao PCF, onde pude com pessoas
especiais dia a dia formar vínculos que fizeram esses cinco anos valerem
a pena.
"Consagre ao Senhor tudo o que você faz, e os seus planos serão bem-sucedidos."
Provérbios 16:13
“Um homem é um sucesso se pula da cama de manhã, vai dormir à noite, e nesse meio tempo faz o que gosta.”
Bob Dylan
RESUMO
O foco deste trabalho é a análise aprofundada da ONG Estrela da Esperança
vista do âmbito Legal e Administrativo, com o apoio dos conceitos administrativos e
legais, para então encontrar as debilidades da organização e formular sobre elas um
plano de melhoria com ações de Marketing, Finanças, assim como também
aproveitar ao máximo todos os benefícios oferecidos pelas imunidades tributárias e
isenções vigentes no país. Dentro da Administração é feita uma análise qualitativa e
quantitativa de mercado, do setor, produtos, clientes, swot, fluxo de caixa, balanço
patrimonial, indicadores financeiros.
No âmbito do Direto são estudados os princípios e aspectos gerais do Direito
Tributário, a limitação ao poder de tributar, imunidades tributárias, formação da
obrigação tributária, particularidades de cada imposto da nossa Constituição
Federal, caminhos a serem seguidos para se adquirir o direito à imunidade e a
assessoria jurídica necessária a uma Organização não Governamental. Será
discutido o artigo 150 da Carta Magna e sua aplicação visando a conquista ao direito
concedido pela mesma frente às burocracias dos órgãos competentes que instituem
e cobram os impostos.
Palavras-chave: Direito Tributário; Administração; Marketing; Terceiro Setor.
ABSTRACT
The aim of this work is the in-depth analysis of the NGO - Star of Hope seen
the legal and administrative framework. With the support of the administrative and
legal concepts, and then find the weaknesses of the organization and formulate them
into an improvement plan with actions to Marketing, Finance, as well as take
advantage of all the benefits offered by tax immunities and exemptions in force in the
country . Within the Administration is making a qualitative and quantitative analysis of
market, industry, products, customers, swot, cash flow, balance sheet, financial
indicators.
Under the Direct are studied the principles and general aspects of the Tax
Law, limiting the power to tax, tax immunities, training of tax liability, tax particularities
of each of our Federal Constitution, paths to follow to acquire the right to immunity
and legal advice necessary for a non-governmental organization. Will be discussed in
the article 150 of the Constitution and its implementation to conquer the right granted
by the same front to the demands of the competent bodies to establish and collect
taxes.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 15
PARTE PRIMEIRA – TEORIA .............................................................................................................................16
UNIDADE I - ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS .................................................................................... 17
Capítulo 1 – Noções Preliminares ................................................................................................................ 18
1.1 Conceito ..............................................................................................................................................................18
1.2 Características .....................................................................................................................................................18
1.3 Surgimento ..........................................................................................................................................................18
Capítulo 2 – Constituição das ONGs ............................................................................................................. 21
2.1 Associação ...........................................................................................................................................................21
2.2 A Assembleia de constituição ..............................................................................................................................21
2.3 Estatuto ...............................................................................................................................................................21
2.3.1 Procedimentos para alteração do estatuto ................................................................................................22
2.4 Registro ...............................................................................................................................................................22
2.5 Conselhos ............................................................................................................................................................23
2.5.1 Conselho Fiscal ............................................................................................................................................23
2.5.2 Conselho Deliberativo .................................................................................................................................23
Capítulo 3 – Parcerias e órgãos envolvidos .................................................................................................. 24
3.1 Parcerias com o poder público ............................................................................................................................24
3.2 Incentivos fiscais para doações ...........................................................................................................................24
3.2.1 Lei Rouanet .................................................................................................................................................24
3.3 Órgãos .................................................................................................................................................................25
3.3.1 OSCIP ...........................................................................................................................................................25
3.3.1 ECA ..............................................................................................................................................................26
3.3.2 CNAS............................................................................................................................................................26
3.3.3 CEBAS ..........................................................................................................................................................28
3.3.4 ABONG ........................................................................................................................................................29
UNIDADE II – DIREITO ........................................................................................................................................ 30
Capítulo 4 – Noções gerais do direito tributário .......................................................................................... 31
4.1 O Direito ..............................................................................................................................................................31
4.2 O Direito Tributário .............................................................................................................................................31
4.2.1 Tributo.........................................................................................................................................................33
4.2.1.1 Impostos .............................................................................................................................................33
4.2.1.2 Taxas ...................................................................................................................................................34
4.2.1.3 Contribuição especial ..........................................................................................................................34
4.2.1.4 Contribuição de melhoria ...................................................................................................................34
4.2.2 Princípios .....................................................................................................................................................34
4.2.2.1 Princípios do direito tributário ............................................................................................................34
4.2.2.4 Princípio da igualdade tributária .........................................................................................................36
4.2.2.5 Princípio da capacidade contributiva ..................................................................................................36
4.2.2.6 Princípio da uniformidade ..................................................................................................................37
4.2.2.7 Princípio da liberdade de tráfego .......................................................................................................37
4.3 Os impostos previstos na CF ................................................................................................................................37
4.3.1 Os impostos federais ...................................................................................................................................37
4.3.2 Impostos estaduais .....................................................................................................................................38
4.3.3 Impostos Municipais ...................................................................................................................................38
Capítulo 5 – A imunidade tributária ............................................................................................................. 39
5.1 Evoluções históricas ............................................................................................................................................39
5.2. A limitação ao poder de tributar ........................................................................................................................39
5.3. Imunidades tributárias na Constituição Federal .................................................................................................40
5.3 Imunidades, isenção e incentivos fiscais .............................................................................................................42
5.3.1 Imunidades x isenção ..................................................................................................................................42
5.3.2 Incentivos fiscais .........................................................................................................................................43
Capítulo 6 – O regime tributário das ONGs .................................................................................................. 44
6.1. Finalidades essenciais .........................................................................................................................................44
6.2. Condições para o gozo da imunidade .................................................................................................................44
6.3. Impostos abrangidos pela imunidade ................................................................................................................46
6.4. Abrangência dos Impostos Federais ...................................................................................................................47
6.4.1. ITR - Imposto sobre a propriedade Territorial Rural ..................................................................................47
6.4.2. II - Imposto de Importação .........................................................................................................................47
6.4.3. IE – Imposto de Exportação .......................................................................................................................48
6.4.4. IOF - Imposto Sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro, ou Relativas a Títulos e Valores Mobiliários
.............................................................................................................................................................................48
6.4.5. IR - Imposto sobre a Renda e Proventos de qualquer natureza .................................................................48
6.4.6. IPI - Imposto Sobre Produtos Industrializados ...........................................................................................49
6.4.7. IGF - Imposto Sobre grandes fortunas .......................................................................................................50
6.5. Abrangência dos Impostos Estaduais .................................................................................................................50
6.5.1. IPVA - Imposto sobre a propriedade de Veículos Automotores .................................................................50
6.5.2. ICMS - Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços ..................................................................51
6.5.3. ITCMD - Imposto sobre Transmissão Causa Mortis ou Doação de Bens e Direitos ....................................51
6.6. Abrangência dos Impostos Municipais ...............................................................................................................52
6.6.1. IPTU - Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana..............................................................52
6.6.2. ISSQN - Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza .............................................................................52
6.6.3. ITBI - Imposto sobre a Transmissão Inter Vivos de Bens Imóveis ..............................................................52
UNIDADE III – ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................................ 54
Capítulo 7 – Organizações e sua gestão ...................................................................................................... 55
7.1 A Organização......................................................................................................................................................55
7.1.1 Missão .........................................................................................................................................................56
7.1.2 Visão ............................................................................................................................................................57
7.1.3 Estratégia ....................................................................................................................................................57
7.1.4 Objetivos .....................................................................................................................................................58
7.1.5 Classificação ................................................................................................................................................59
7.2 A Gestão ..............................................................................................................................................................60
7.2.1 Eficácia e eficiência .....................................................................................................................................61
7.2.2 Níveis de gestão ..........................................................................................................................................62
7.2.1 Planejamento ..............................................................................................................................................64
7.2.1.1 Vantagens do planejamento ...............................................................................................................64
7.2.2 Organização ................................................................................................................................................64
7.2.3 Direção ........................................................................................................................................................65
7.2.3.2 Os gerentes .........................................................................................................................................67
7.2.4 Controle ......................................................................................................................................................68
7.3 Estrutura e desenho ............................................................................................................................................69
7.3.1 Estrutura .....................................................................................................................................................70
7.3.1.1 Especialização de trabalho............................................................................................................71
7.3.1.2 Departamentalização ..........................................................................................................................71
7.3.1.3 Cadeira de comando ...........................................................................................................................72
7.2.1.3 Amplitude de controle ........................................................................................................................73
7.2.1.4 Centralização e descentralização de tomada de decisão ....................................................................74
7.2.1.5 Formalização .......................................................................................................................................75
7.3.2 Desenhos .....................................................................................................................................................75
7.3.2.2 Estrutura burocrática ..........................................................................................................................76
7.4 Internet e as organizações ..................................................................................................................................77
7.4.1 Tecnologia da informação nas organizações ...............................................................................................77
7.4.2 Evolução do E-Business ...............................................................................................................................77
7.4.3 Intranet .......................................................................................................................................................78
Capítulo 8 – Tipologias organizacionais ....................................................................................................... 79
8.1 Classificações das empresas de acordo com sua participação mundial ..............................................................79
8.1.1 Níveis de participação mundial ...................................................................................................................79
8.1.2 Organizações das corporações multinacionais e transnacionais ................................................................80
8.1.3 A administração das corporações ...............................................................................................................81
8.2 As empresas on-line ............................................................................................................................................82
8.2.1 Evolução ......................................................................................................................................................82
8.2.2 E-Business nas funções da empresa ............................................................................................................83
8.2.2.1 Marketing ...........................................................................................................................................83
8.2.2.2 Operações ...........................................................................................................................................84
8.2.2.3 Recursos Humanos .............................................................................................................................84
8.2.2.4 Finanças ..............................................................................................................................................85
Capítulo 9 – Funções das organizações ........................................................................................................ 86
9.1 Marketing ............................................................................................................................................................86
9.1.1 Marketing Estratégico .................................................................................................................................86
9.1.1.1 Análise Ambiental ...............................................................................................................................86
9.1.1.2 Análise SWOT ......................................................................................................................................88
9.1.1.2.1 Cruzamento SWOT .....................................................................................................................88
9.1.1.3 Modelo de Negócio .............................................................................................................................90
9.1.2 Marketing Operacional ...............................................................................................................................90
9.1.2.1 Mix de Marketing ................................................................................................................................90
9.1.2.2 Ciclo de vida do produto .....................................................................................................................91
9.1.2.3 Marca ..................................................................................................................................................92
9.2 Finanças e Controladoria .....................................................................................................................................93
9.2.1 Fluxo de Caixa .............................................................................................................................................93
9.2.2 Demonstração de Resultado do Exercício ...................................................................................................93
9.2.3 Balanço Patrimonial ....................................................................................................................................94
9.2.4 Análise Horizontal .......................................................................................................................................94
9.2.5 Análise Vertical............................................................................................................................................94
9.2.6 Análise por Índices ......................................................................................................................................94
9.2.6.1 Índices de liquidez ..............................................................................................................................95
9.2.6.1.1 Índice de liquidez corrente .........................................................................................................95
9.2.6.1.2 Índice de liquidez imediata .........................................................................................................95
9.2.6.2 Índice de endividamento ....................................................................................................................95
PARTE SEGUNDA – APLICAÇÃO .......................................................................................................................97
UNIDADE IV – JURÍDICA ..................................................................................................................................... 98
Capítulo 10 – Aplicabilidade da Lei .............................................................................................................. 99
10.1 Imunidade ao IR - Imposto de Renda .......................................................................................................100
10.2 Imunidade ao ICMS – Imposto Sobre a Circulação de Mercadorias e serviços.................................101
10.3 Imunidade ao ITCMD - Imposto sobre Transmissão Causa Mortis ou Doação de Bens e Direitos ..................103
10.4 Pedido de baixa de imunidade de IPVA – Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores ...............108
10.5 Imunidade ao IPTU – Imposto Predial e Territorial Urbano ............................................................................109
10.6 Imunidade ao ISS – Imposto Sobre Serviço de Qualquer Natureza .................................................................110
10.7 Imunidade ao ITBI – Imposto sobre Transmissão inter vivos de Bens Imóveis ................................................111
UNIDADE V – ADMINISTRATIVA ...................................................................................................................... 112
Capítulo 11 – A Organização ...................................................................................................................... 113
11.1 Apresentação da empresa ...............................................................................................................................113
11.2 Localização Geográfica ....................................................................................................................................114
11.2.1 No Mundo ...............................................................................................................................................114
11.2.1.1 Observações....................................................................................................................................116
11.2.2 No Brasil ..................................................................................................................................................117
11.2.2.1 Observações....................................................................................................................................118
11.3 Modelo de Negócio .........................................................................................................................................119
11.2.1 Modelo Atual ..........................................................................................................................................120
11.2.3 Modelo Ideal ...........................................................................................................................................121
11.4 Descrição dos serviços .....................................................................................................................................123
11.4.1 Projetos em atividade .............................................................................................................................124
11.4.1.1 Educação .........................................................................................................................................124
10.4.1.1.1 Projeto Montes Claros ............................................................................................................125
11.4.1.1.2 Projeto Erik Gunner ................................................................................................................125
11.4.1.1.3 Projeto Vila Medeiros .............................................................................................................126
11.4.1.1.4 Projeto Vila Guilherme ...........................................................................................................126
11.4.1.1.5 Projeto Cerejeiras ...................................................................................................................127
11.4.1.2 Saúde ..............................................................................................................................................128
11.4.1.2.1 Unidade Móvel Infantil ...........................................................................................................128
11.4.2 Projetos em Construção ..........................................................................................................................129
11.4.2.1 Esporte e Educação .........................................................................................................................129
11.4.2.1.1 Projeto Ingrid ..........................................................................................................................129
Capítulo 12 – O Mercado ........................................................................................................................... 132
12.1 Mercado de Atuação Ativa ..............................................................................................................................132
12.1.1 Análise Mundo ........................................................................................................................................134
12.1.2 Análise Brasil ...........................................................................................................................................135
12.1.2.1 São Paulo ....................................................................................................................................136
12.1.2.2 São Vicente - SP ..............................................................................................................................141
12.1.2.3 Montes Claros – MG .......................................................................................................................143
12.2 Mercado de Atuação Passiva ...........................................................................................................................144
12.2.1 Regiões próximas ....................................................................................................................................145
12.2.2 Brasil – País em crescimento ...................................................................................................................149
12.2.3 Brasil – País Online ..................................................................................................................................152
12.2.4 Breve análise dos dados apresentados ...................................................................................................154
Capítulo 13 – Análise da situação .............................................................................................................. 157
13.1 Marketing ........................................................................................................................................................157
13.1.1 Análise SWOT ..........................................................................................................................................157
13.1.1.1 Contexto externo ............................................................................................................................157
13.1.1.2 Contexto interno .............................................................................................................................159
13.1.1.3 Cruzamento SWOT ..........................................................................................................................161
13.2 Financeira ........................................................................................................................................................162
13.2.1 Balanço Patrimonial e DRE ......................................................................................................................162
13.2.1.1 Balanço Patrimonial ........................................................................................................................162
13.2.1.2 Demonstração de Resultado do Exercício.......................................................................................163
13.2.3 Fluxo de Caixa .........................................................................................................................................163
13.2.4 Análise Horizontal e Vertical ...................................................................................................................164
13.2.5 Análise por índices ..................................................................................................................................166
UNIDADE VI – PROPOSTA ................................................................................................................................ 167
Capítulo 14 – Diagnóstico do projeto ......................................................................................................... 168
14.1 Objetivos e Estratégias ....................................................................................................................................168
14.2 Orçamento ......................................................................................................................................................174
14.3 Expectativas de Sucesso ..................................................................................................................................174
14.4 Controle e revisão ...........................................................................................................................................175
Considerações finais ................................................................................................................................... 176
Bibliografia ................................................................................................................................................. 178
Referências ................................................................................................................................................. 180
Anexos ........................................................................................................................................................ 181
P á g i n a | 15
INTRODUÇÃO
Sabendo-se da existência de uma grande lacuna deixada pelo Estado, as
instituições sociais surgem com o propósito de alcançar comunidades e pessoas
com oportunidades limitadas. O crescimento acelerado e descontrolado da
economia brasileira cria riquezas na mesma proporção em que acentua a pobreza e
desigualdade social. Com seu caráter assistencialista, essas organizações têm
influenciado bastante nosso país. São incontáveis os benefícios trazidos à
sociedade através de estabelecimentos sem fins lucrativos. Fruto de compaixão e
desejo de mudança somada à insatisfação gerada pela falta de compromisso dos
líderes desta nação, essas organizações lutam para um futuro melhor. Mas paixão
não é o suficiente para administrar uma instituição, hoje se vive um momento de
constantes mudanças e escassez de recursos que forçam uma habilidade maior e
mais assertiva, exigindo assim conhecimentos mais profundos de diversas
disciplinas, possibilitando então fazer mais com menos e com qualidade.
O país em que vivemos é conhecido por suas leis complexas e por seu
excesso burocrático. Quando se estuda as questões tributárias a complexidade é
ainda maior. Ao mesmo tempo em que são oferecidos benefícios, são exigidos
inúmeras tarefas para consegui-los, dificultando expressivamente a sua aplicação.
Em se tratando do Direito Tributário, ramo escolhido para esse trabalho de
conclusão de curso, as discussões se baseiam em imunidade tributária, direito que a
constituição oferece para facilitar a vida financeira de entidades que ajudam o
Estado a garantir direitos fundamentais aos mais necessitados. Tarefa essa que a
princípio seria do Estado, apenas. O trabalho apresentado trata com afinco como
buscar o reconhecimento de uma entidade como possuidora de direito à garantia de
imunidades e isenções, como dito, previstas constitucionalmente.
Este trabalho irá estudar de maneira ampla, visto do âmbito legal e
administrativo, a organização Estrela da Esperança, com o objetivo de oferecer
ferramentas e soluções que proporcionem oportunidades de crescimento
alavancado e sustentável, para assim poder oferecer muito amor e carinho para
milhares de outras crianças assistidas pela ONG.
PARTE PRIMEIRA – TEORIA
UNIDADE I - ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS
P á g i n a | 18
Capítulo 1 – Noções Preliminares
1.1 Conceito De acordo com a lei brasileira, a ONG é uma organização de sociedade civil,
sem fins lucrativos. As organizações sem fins lucrativos podem ser uma fundação
privada ou uma associação civil. Uma fundação é criada em torno de um patrimônio
ou conjunto de bens. Uma associação civil nasce da reunião de um grupo de
pessoas em busca de um objetivo social ou com uma causa social em comum.
1.2 Características As ONGs caracterizam-se por serem organizações sem fins lucrativos, sem
vínculo com o governo, voltadas para o atendimento das necessidades de
organizações de base popular, complementando a ação do Estado. Têm suas ações
financiadas por agências de cooperação internacional, em função de projetos a
serem desenvolvidos, e contam com trabalho voluntário, doações de empresas e
pessoas. Atuam através da promoção social, visando contribuir para um processo de
desenvolvimento que supõe transformações estruturais da sociedade. Sua
sobrevivência independe de mecanismos de mercado ou da existência de lucro.
1.3 Surgimento Segundo Fernando Guilherme Tenório, autor da obra Gestão de ONGs, desde
o fim da II Guerra Mundial, o mundo passou pelas mais profundas transformações
de sua história. Assistiu-se a emergência de novos centros de poder econômico e
político, a revolução nas comunicações, ao aumento da produtividade industrial e
agrícola, assim como da urbanização. Este mesmo desenvolvimento produziu o
aumento da pobreza, da violência, de doenças e da poluição ambiental, além de
conflitos religiosos, étnicos, sociais e políticos.1
Em um curto espaço de tempo o mundo viu-se diante de problemas globais,
cujas soluções dependeriam da capacidade de articulações de um trabalho mais
amplo de agentes sociais. E a maior novidade na história recente é a crescente
1 Tenório, Fernando Guilherme. Gestão de ONGs: Principais Gestões Gerenciais: São Paulo: FGB, 2001. p.11
P á g i n a | 19
intervenção da sociedade civil, que, de forma organizada, tenta ocupar espaços e
propor que os aspectos sociais do desenvolvimento passem a primeiro plano.
Ainda de Acordo com Tenório, as ONGs iniciaram como grupos religiosos,
com o tempo se diversificaram e passaram a adotar como estratégia a ação
localizada e de pequenas proporções, que pretende repercussões e transformações
a maior longo prazo, em experiência que possam ser multiplicadas por meio da
formação de novos voluntários, que não pretendem substituir a ação do Estado, mas
que estimulam a rediscussão do seu papel, numa perspectiva que inclua a
participação cidadã no processo de democratização, direcionando o foco do
desenvolvimento para seu aspecto social e tendo como contraponto os modelos de
desenvolvimento centrados no Estado e no mercado.2
A partir da década de 70, na América Latina essa estratégia transformadora
veio a se caracterizar mediante ações voltadas tanto para uma política social de
desenvolvimento comunitário, quanto para a execução de atividades de autoajuda,
assistência e serviços nos campos do consumo, da educação de base e da saúde. E
foi exatamente neste momento que no Brasil surgiu a ONG que será estudado neste
projeto de conclusão.
Na década de 80 houve mudanças nas economias dos países latino-
americanos, as ONGs passaram a enfrentar desafios que deixaram sua forma de
gestão em estado de atenção. Desafios como índices cada vez mais altos de
inflação, instabilidade política, implantação de uma política neoliberal de
desenvolvimento que agravaram a pobreza, crescimento do setor informal,
descrédito do Banco Mundial e das instituições internacionais com relação ao
destino dado pelos órgãos governamentais aos recursos alocados em programas de
desenvolvimento. 3
O papel das ONGs no Brasil nesta década é propor à sociedade brasileira, a partir da sociedade civil, uma sociedade democrática, dos pontos de vista político, social, econômico e cultural.4
2 Tenório, Fernando Guilherme. Gestão de ONGs: Principais Gestões Gerenciais: São Paulo: FGB, 2001. p.12.
3 Ibidem, p. 13
4 Herbert de Souza
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Uma época onde o desafio é estabelecer diálogo com os setores
governamental e empresarial. Esse desafio constitui, ao mesmo tempo, a discussão
sobre o papel da empresa privada junto à sociedade e das propostas de ações em
parceria com esses setores.
No site do Banco Mundial encontramos uma avaliação do desempenho das
ONGs:
Em termos de eficácia, por vezes o resultado alcançado por essas organizações pode ser questionado; Em termos de eficiência, as ONGs apresentam algumas limitações na área administrativa, como desempenho gerencial, profissionalização de pessoal, diminuição de custos indiretos, entre outros elementos relativos à sua operacionalização.5
Será visto que parte do diagnóstico feito pela empresa de auditoria contratada
pela Star of Hope Brasil mostrava exatamente a falta dos itens mencionados pelo
Banco Mundial. Ou seja, pode-se previamente concluir que muitos dos problemas
que serão apresentados neste trabalho são comuns em outras instituições não
governamentais.
Para superar esses desafios que podem ameaçar sua existência e sua
eficiência administrativa, as ONGs têm que pensar em acrescentar novos
instrumentos de gestão; trabalhar por meio de redes; identificar claramente produtos,
áreas de atuação e cidadãos-beneficiários; compartilhar mercados; criar
mecanismos mais eficazes de controle que possibilitem avaliar o impacto das ações
executadas e principalmente ganhar maior visibilidade perante a sociedade
divulgando os frutos do trabalho realizado.
5 Site: http://www.worldbank.org/ Acesso em 12 de janeiro de 2012 às 23:01.
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Capítulo 2 – Constituição das ONGs
2.1 Associação O dicionário Aurélio define associação como entidade que congrega pessoas
que tem interesses comuns. O código civil, por sua vez, traz a seguinte definição:
Código Civil. Art. 53. “Constituem-se associações pela união de pessoas que se organizam para fim não econômico.
Quando lemos o termo “não econômico” devemos interpretar como “não
lucrativos”, já que apesar de não possuir objetivo de auferir lucro, as associações de
alguma forma irão desempenhar alguma atividade econômica.
2.2 A Assembleia de constituição A assembleia de constituição da associação irá caracterizar a organização.
Ou seja, a assembleia definirá os objetivos, a denominação, missão, endereço
dentre outros. Nessa assembleia poderá ser aprovado o estatuto social e eleger a
diretoria.
2.3 Estatuto O estatuto da ONG, que é único, possui regras que norteiam o funcionamento
da entidade. A elaboração do estatuto social deve seguir os procedimentos legais
estabelecidos no código civil e da lei de registros públicos. É obrigatório conter no
estatuto:
� A denominação, os fins, a sede da criação ou fundação, tempo de duração, e
quando houver o fundo social;
� Os direitos e deveres dos associados;
� As fontes do recurso para sua manutenção;
� Os requisitos para admissão, demissão e exclusão dos associados;
� Se os membros respondem ou não subsidiariamente pelas obrigações da
entidade;
� O modo pelo qual se administra e representa a sociedade, ativa e
passivamente, judicial ou extrajudicialmente;
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� Os critérios de eleição dos administradores;
� O destino do patrimônio em caso de dissolução;
� A forma e o quórum para convocação de assembleia geral.
2.3.1 Procedimentos para alteração do estatuto
Quando se fizer necessária a alteração estatutária, será necessário
apresentar no cartório de registros os seguintes documentos:
� Edital de convocação de assembleia;
� Lista de presença dos sócios;
� Ata de reunião;
� Alteração estatutária com visto do advogado, com firma reconhecida em
cartório.
2.4 Registro Para que a organização adquira personalidade jurídica, deve ser registrada
em cartório civil de registro de pessoas jurídicas da comarca onde a mesma terá
sede. Deverão ser levados em cartório os atos constitutivos. Os documentos
obrigatórios a serem apresentados são:
� Ata de constituição: a ata deve estar assinada por todos os participantes da
assembleia. Ela irá relatar a reunião dos sócios fundadores que propôs a
constituição da associação.
� Estatuto social: o estatuto deve ir firmado pelo representante legal da
associação e por um advogado. Deverão ambas assinaturas ter firma
reconhecida em cartório.
� Ata de eleição dos diretores e do conselho fiscal: Esta ata, além de exigir
dados e a qualificação de cada diretor eleito, deve mencionar a duração do
mandato. Exige-se a assinatura de quem presidir ou for secretário da reunião.
� Requerimento de registro: deve, obrigatoriamente, estar assinado pelo
representante legal da entidade.
Também é obrigatório o Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas do Ministério
da Fazenda. Deverá ser entregue na Receita Federal o formulário, em três vias, com
os dados corretos.
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2.5 Conselhos
2.5.1 Conselho Fiscal
O conselho fiscal, como o próprio nome já deixa transparecer, é responsável
por fiscalizar a administração financeira e contábil da entidade. Esse conselho
deverá coibir e requerer prestação de contas dos setores responsáveis, informações
a respeito das operações financeiras e desempenho das mesmas. No estatuto das
organizações já devem constar do funcionamento dos conselhos fiscal e
deliberativo.
2.5.2 Conselho Deliberativo
O conselho deliberativo tem objetivo de deliberar sobre projetos. Ele vai traçar
os caminhos que a entidade vai seguir, é um setor que trabalha com estratégias.
Esse conselho é quem vai, representar a entidade em juízo ou fora, convocar e
presidir assembleias, isto é, diferentemente do conselho fiscal, não trata de inspeção
ou correção, mas sim de buscar o objetivo para o futuro da entidade.
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Capítulo 3 – Parcerias e órgãos envolvidos
3.1 Parcerias com o poder público Um conselho de administração depende da bagagem, capacidade e
profissionalização deste pessoal para que sua contribuição seja eficaz. O conselho
deliberativo toma decisões que vão definir o rumo de uma empresa. Ele é quem
governa e busca o sustento da empresa, gerindo e tomando as decisões mais
importantes. Por isso é de fundamental importância que tenha em seu corpo,
profissionais com bom currículo e eficiência comprovada.
3.2 Incentivos fiscais para doações
3.2.1 Lei Rouanet
A Lei Federal de Incentivo à cultura (Lei nº 8.313/91), chamada Lei Rouanet
concede a pessoas físicas e jurídicas desconto no imposto de renda quando estas
façam patrocínios ou doações a projetos culturais. Esses projetos devem ser
previamente cadastrados e estar de acordo com critérios do ministério da cultura. A
Lei Rouanet criou o Programa Nacional de Apoio à Cultura (Pronac). O Pronac visa
incentivar a formação artística e cultural mediante a concessão de bolsas de estudo,
apoiar atividades culturais e artísticas, estimular o conhecimento dos bens e valores
culturais e fomentar a produção cultural e artística mediante a produção
fonovideográfica de caráter cultural, realizações de exposições, festivais de arte,
dentre outros.6
Quem investe em doação ou patrocínio não pode beneficiar projetos de
instituições ou pessoas a ele vinculadas. São vinculados parentes de até 3º grau,
sócios, acionistas, gerentes, dependentes etc.
6 Barbosa, Maria Nazaré Lins. Oliveira, Carolina Felippe de. Manual de ONGs, 5ª Ed. Rio de Janeiro. FGV Editora. 2004 p. 95
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3.3 Órgãos
3.3.1 OSCIP
OSCIP7 ou Organização da Sociedade Civil de Interesse Público é um título
fornecido pelo Ministério da Justiça do Brasil, cuja finalidade é facilitar o
aparecimento de parcerias e convênios com todos os níveis de governo e órgãos
públicos (federal, estadual e municipal) e permite que doações realizadas por
empresas possam ser descontadas no imposto de renda. OSCIPs são ONGs criadas
por iniciativa privada, que obtêm um certificado emitido pelo poder público federal ao
comprovar o cumprimento de certos requisitos, especialmente aqueles derivados de
normas de transparência administrativas. Em contrapartida, podem celebrar com o
poder público os chamados termos de parceria, que são uma alternativa
interessante aos convênios para ter maior agilidade e razoabilidade em prestar
contas.
Uma ONG (Organização Não governamental), essencialmente é uma OSCIP,
no sentido representativo da sociedade, mas OSCIP trata de uma qualificação dada
pelo Ministério da Justiça no Brasil. A lei que regula as OSCIPs é a nº 9.790, de 23
março de 1999. Esta lei traz a possibilidade das pessoas jurídicas (grupos de
pessoas ou profissionais) de direito privado sem fins lucrativos serem qualificadas,
pelo Poder Público, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público -
OSCIPs e poderem com ele relacionar-se por meio de parceria, desde que os seus
objetivos sociais e as normas estatutárias atendam aos requisitos da lei.
Um grupo recebe a qualificação de OSCIP depois que o estatuto da
instituição que se pretende formar tenha sido analisado e aprovado pelo Ministério
da Justiça. Para tanto é necessário que o estatuto atenda a certos pré-requisitos que
estão descritos nos artigos 1º, 2º, 3º e 4º da Lei nº 9.790/1999. Pode-se dizer que as
OSCIPs são o reconhecimento oficial e legal mais próximo do que modernamente se
entende por ONG, especialmente porque são marcadas por uma extrema
transparência administrativa. Contudo ser uma OSCIP é uma opção institucional,
não uma obrigação.
7 Site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_da_Sociedade_Civil_de_Interesse_P%C3%BAblico Acesso
em 25 de outubro de 2012 às 22:20.
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Em geral, o poder público sente-se muito à vontade para se relacionar com
esse tipo de instituição, porque divide com a sociedade civil o encargo de fiscalizar o
fluxo de recursos públicos em parcerias. A OSCIP é uma organização da sociedade
civil que, em parceria com o poder público, utilizará também recursos públicos para
suas finalidades, dividindo dessa forma o encargo administrativo e de prestação de
contas.8
3.3.1 ECA
O Estatuto da Criança e do Adolescente é uma lei criada em 13 de julho de
1990. Visa proteger crianças e adolescentes os garantindo direitos e cuidados
especiais.
O Brasil seguiu os princípios da Convenção das Nações Unidas sobre os
Direitos da Criança criando o estatuto, sendo ainda um dos primeiros países no
mundo a criar lei que protegesse os mesmos. Entre os principais objetivos da lei
está o detalhamento sobre direitos e deveres das crianças e dos adolescentes, pais,
gestores públicos, profissionais da saúde e conselhos tutelares. Além de estabelecer
punições para maus tratos, o ECA contém políticas de atendimento e assistência e,
inclui, também, medidas de proteção e socioeducativas. Segundo o ECA, é
considerado criança o cidadão que tem até 12 anos incompletos. Aqueles com idade
entre 12 e 18 anos são adolescentes. O ECA define que crianças e adolescentes
têm direito à vida, saúde, alimentação, educação, esporte, cultura e liberdade. Esses
cidadãos têm direito, ainda, ao atendimento prioritário em postos de saúde e
hospitais e devem receber socorro em primeiro lugar no caso de acidente de
trânsito, incêndio, enchente ou qualquer situação de emergência.9
3.3.2 CNAS
CNAS10 ou Conselho Nacional de Assistência Social é o órgão do governo
brasileiro, vinculado ao Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome,
responsável pela coordenação da política nacional de assistência social. Foi criado
8 Disponível em: <http://alfabrasil.org.br/oscip>. Acesso em: 27 Out. 2012
9http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2012/07/13/vinte-e-dois-anos-de-estatuto-da-crianca-e-do-adolescente.
Acessado em 23 de março às 23:02.
10 Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Conselho_Nacional_de_Assist%C3%AAncia_Social. Acesso em 27 de outubro
de 2012 às 22:36.
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pela LOAS, Lei Orgânica de Assistência Social, número 8.742, de 7 de dezembro de
1993, que tem como princípios:
� Supremacia do atendimento às necessidades sociais sobre as exigências de
rentabilidade econômica;
� Universalização dos direitos sociais, a fim de tornar o destinatário da ação
assistencial alcançável pelas demais políticas públicas;
� Respeito à dignidade do cidadão, à sua autonomia e ao seu direito a
benefícios e serviços de qualidade, bem como à convivência familiar e
comunitária, vedando-se qualquer comprovação vexatória de necessidade;
� Igualdade de direitos no acesso ao atendimento, sem discriminação de
qualquer natureza, garantindo-se equivalência às populações urbanas e
rurais;
� Divulgação ampla dos benefícios, serviços, programas e projetos
assistenciais, bem como dos recursos oferecidos pelo Poder Público e dos
critérios para sua concessão.
O Conselho Nacional de Assistência Social – CNAS foi instituído pela Lei
Orgânica da Assistência Social – LOAS (Lei 8742, de 07 de dezembro de 1993),
como órgão superior de deliberação colegiada, vinculado à estrutura do órgão da
Administração Pública Federal responsável pela coordenação da Política Nacional
de Assistência Social (atualmente, o Ministério do Desenvolvimento Social e
Combate à Fome), cujos membros, nomeados pelo Presidente da República, têm
mandato de 2 (dois) anos, permitida uma única recondução por igual período.
As principais competências do Conselho Nacional de Assistência Social são:
� Aprovar a Política Nacional de Assistência Social;
� Normatizar as ações e regular a prestação de serviços de natureza pública e
privada no campo da assistência social;
� Zelar pela efetivação do sistema descentralizado e participativo de assistência
social;
� Convocar ordinariamente a Conferência Nacional de Assistência Social;
� Apreciar e aprovar a proposta orçamentária da Assistência Social a ser
encaminhada pelo órgão da Administração Pública Federal responsável pela
coordenação da Política Nacional de Assistência Social;
P á g i n a | 28
� Divulgar, no Diário Oficial da União, todas as suas decisões, bem como as
contas do Fundo Nacional de Assistência Social (FNAS) e os respectivos
pareceres emitidos.11
3.3.3 CEBAS
CEBAS12 é a Certificação de Entidade Beneficente de Assistência Social
(CEBAS) será concedida às pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos,
que prestem serviços nas áreas de assistência social, saúde ou educação. A
entidade certificada, e que atenda aos requisitos do art. 29, da Lei nº 12.101, de 27
de novembro de 2009, faz jus à isenção do pagamento de contribuições para a
seguridade social, de que tratam os arts. 22 e 23 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de
1991. Com a publicação da Lei nº 12.101, de 2009, os requerimentos de concessão
originária do Certificado ou sua renovação, que antes eram solicitados ao Conselho
Nacional de Assistência Social, passaram a ser responsabilidade dos Ministérios da
Educação, da Saúde e do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, conforme a
área de atuação da entidade.
A entidade que atue em mais de uma das áreas especificadas deverá
requerer a certificação e sua renovação no Ministério responsável pela área de
atuação preponderante da entidade. Considera-se área de atuação preponderante
aquela definida como atividade econômica principal no Cadastro Nacional da
Pessoa Jurídica do Ministério da Fazenda. No dia 21 de julho de 2010, foi publicado
o Decreto nº 7.237, de 20 de julho de 2010, que regulamentou a Lei nº 12.101, de
2009, trazendo as disposições complementares acerca dos procedimentos
relacionados à Certificação no âmbito dos Ministérios da Educação, Saúde e
Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
Para ser certificada na área da educação, a entidade deverá atender aos
requisitos do art. 3º e 13, da Lei nº 12.101, de 2009, além das demais disposições
legais e do regulamento. Os principais requisitos são o oferecimento de no mínimo,
uma bolsa de estudo integral para cada nove alunos pagantes, além de bolsas
parciais de 50%, quando necessárias para aplicação em gratuidade de pelo menos
20% da receita anual efetivamente recebida nos termos da Lei no 9.870, de 23 de
11
Disponível em: <http://www.mds.gov.br/cnas>. Acesso em: 27 Out. 2012
12 Disponível em: < http://cebas.mec.gov.br>. Acesso em 27 Out. 2012.
P á g i n a | 29
novembro de 1999. Há ainda a possibilidade de computar na gratuidade o montante
destinado a ações assistenciais e programas de apoio a bolsistas, nos termos e
limites do regulamento.
Os processos não julgados no CNAS até a data da publicação da mencionada
Lei, também passarão a ser responsabilidade dos Ministérios da Educação, da
Saúde e do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, conforme a área de
atuação da entidade. Estes estão sendo remetidos aos Ministérios competentes e
julgados conforme a legislação vigente à época dos requerimentos. Os Ministérios
da Saúde, da Educação e do Desenvolvimento Social e Combate à Fome têm ainda
a atribuição de supervisionar as entidades beneficentes certificadas e zelar pelo
cumprimento das condições que ensejaram a certificação, para garantir que a
isenção concedida seja revertida em prol da sociedade.13
3.3.4 ABONG
Associação Brasileira de Organizações não Governamentais - ABONG,
fundada em 10 de agosto de 1991, é uma sociedade civil sem fins lucrativos,
democrática, pluralista, antirracista e antissexista, que congrega organizações que
lutam contra todas as formas de discriminação, de desigualdades, pela construção
de modos sustentáveis de vida e pela radicalização da democracia.14
13
Disponível em: <http://cebas.mec.gov.br/>. Acesso em: 27 Out. 2012 14
Disponível em: <http://www.abong.org.br/>. Acesso em: 27 Out. 2012
UNIDADE II – DIREITO
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Capítulo 4 – Noções gerais do direito tributário
4.1 O Direito A palavra Direito origina-se do latim Directum (estar conforme a regra). Esta
última é a soma das palavras DIS (muito) mais RECTUM (reto, certo, justo), que são
de origem dos romanos antigos. O Direito pode ser de (SEM DE) definido como o
conjunto de regras que norteiam a vida em sociedade com o intuito de manter a
segurança e a justiça.
São inúmeras as definições de autores que de formas diferentes esclarece
que Direito está ligado diretamente à justiça. Miguel Reale criou a Teoria
Tridimensional do Direito, que o divide em fato, valor e norma. O mesmo define
direito como “Uma ordenação heterônoma das relações sociais baseada numa
integração normativa de fatos e valores”.15 Assim sendo, as normas devem sempre
ter relação às necessidades surgidas das relações sociais.
Já Hans Kelsen inventou a Teoria Pura do Direito. Sua teoria trata de garantir
conhecimento do Direito apenas, e não de uma ordem jurídica. Fundamenta o direito
apenas com elementos jurídicos. A teoria “Pura” não se relaciona com fatores que
não sejam jurídicos, tais como a moral, fenômenos sociais, econômicos dentre
outros. A concepção de Kelsen é que "em determinadas circunstâncias, um
determinado sujeito deve observar tal ou qual conduta; se não a observa, outro
sujeito, órgão do Estado, deve aplicar ao infrator uma sanção."
4.2 O Direito Tributário De antemão, vale lembrar o que é tributo. Historicamente, nasceu quando os
reis começaram a obrigar seus povos a pagá-los. Os países europeus passaram a
discutir e organizar a cobrança de impostos e, com o tempo, o surgimento de leis fez
nascer o Direito Tributário.
15
REALE, Miguel. Lições preliminares de direito. São Paulo: Bushatsky-Editora da Universidade de São Paulo, 1973. p. 88.
P á g i n a | 32
Sérgio Pinto Martins afirma que “Direito Tributário é o conjunto de princípios,
de regras e de instituições que regem o poder fiscal do Estado e suas relações. É
um conjunto, pois forma um todo organizado, um sistema. Isso porque o Direito
Tributário seus próprios princípios e regras, possuindo também instituições próprias
como Ministério da fazenda e Tribunais de Impostos”.16
O estado necessita de recursos para funcionar. Precisa obter receitas. São
elas originárias (patrimoniais ou empresariais) e derivadas. As originárias
patrimoniais são as provenientes da renda dos Estados, já as originárias
empresariais são provenientes da atividade empresarial do Estado. As receitas
derivadas, por sua vez, são provenientes do patrimônio particular.
Para Ruy Barbosa Nogueira, o Direito tributário é ramo que deriva do Direito
Financeiro, sendo deste a parte mais destacada e desenvolvida, “porque abrange
todas as relações jurídicas entre a Fazenda Pública e o contribuinte, a que estão
vinculados interesses essenciais do Estado e dos cidadãos”.17
O Direito Tributário pode ser classificado como ramo jurídico pertencente ao
direito público, tendo a figura do Estado sempre presentes em um dos polos da
relação jurídica, tendo ainda, sempre superioridade jurídica perante a pessoa, seja
física ou jurídica.18
Sobre a classificação do Direito Tributário mostra Eduardo Sabbag:19
O binômio classificatório “direito público-direito privado” vale, em verdade, para indicar que a norma tributária, sendo pública, possui certas características que sobressaem à luz de dados critérios. Portanto, se a norma tributária é pública:
(I) Implica que o Estado é parte da relação jurídica (critério subjetivo)
(II) Traz em seu bojo a coatividade, ou seja, a imperatividade própria das normas cogentes (critério do conteúdo tutelado pela norma jurídica)
(III) Sinaliza que o interesse tutelado há de ser o interesse público (critério do interesse amparado pela norma jurídica).
16
MARTINS, Sergio Pinto. Manual de Direito Tributário. 8ª ed. São Paulo: Ática, 2008. p. 11. 17
Nogueira, Ruy Barbosa. Curso de direito tributário, p.20 18
SABBAG, Eduardo. Manual de direito tributário. São Paulo. Ed. Saraiva. 4ª Ed. 2012. P.47. 19
Ibidem, p.48.
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O Direito Tributário engloba as regras que tratam do poder dos entes públicos
para cobrar tributos. Compreende a sua criação, arrecadação e fiscalização. Não é o
seu objetivo cuidar de despesas públicas, mas sim da receita pública.
4.2.1 Tributo
Define o artigo 3º do Código Tributário Nacional:
CTN. Art. 3º. Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada.
Ruy Barbosa Nogueira define tributo como “receitas derivadas que o Estado
recolhe do patrimônio dos indivíduos, baseado no seu poder fiscal, mas disciplinado
por normas de direito público que constituem o direito tributário”.20
O tributo é o resultado de uma exigência do Estado que, nos primórdios da
história fiscal, decorria da vontade do soberano, então identificada com a lei, e hoje
se funda na lei, como expressão da vontade coletiva. Dessa forma “O tributo é uma
prestação que deve ser exigida nos termos previamente definidos pela lei,
contribuindo dessa maneira os indivíduos para o custeio das despesas coletivas”.21
Podemos dividir o tributo em impostos, taxas e contribuições.
4.2.1.1 Impostos
O imposto é uma espécie tributo, calculado mediante alíquota ou base de
cálculo que gera obrigação a uma pessoa física ou jurídica de pagá-lo sob pena de
sanções legais. Tem a finalidade de custear os serviços públicos de uso comum.
Como o imposto é um tributo que incide de fato alheio a atuação do Poder
público, define-se como não vinculado, ou seja, ele se atrela ao âmbito privado do
contribuinte.
Art.16. Imposto é o tributo cuja obrigação tem por fato gerador uma situação independente de qualquer atividade estatal específica, relativa ao contribuinte.
20
NOGUEIRA, Ruy Barbosa. Curso de direito tributário. São Paulo. Ed. Saraiva. 15º ed. 1999. P. 155. 21
AMARO, Luciano. Direito tributário brasileiro, 14 Ed. P.17.
P á g i n a | 34
4.2.1.2 Taxas
A constituição Federal autoriza a União, os Estados, o Distrito Federal e os
municípios a instituir taxas, em razão do exercício do poder de polícia. As taxas são
tributos que nascem de atividade específica em relação ao contribuinte, seja
prestação de serviço público específico ou do poder de polícia estatal.
As taxas são tributos vinculados a uma contraprestação, incidem de
atividades realizadas pelo poder público.
4.2.1.3 Contribuição especial
Contribuições de melhoria são tributos destinados a um fim especial como
plano de Previdência Social.
4.2.1.4 Contribuição de melhoria
São tributos gerados por fatores que causam benefícios, como por exemplo,
obra pública que valoriza um imóvel.
4.2.2 Princípios
4.2.2.1 Princípios do direito tributário
Celso Antônio Bandeira de Mello ensina que princípio “é, por definição,
mandamento nuclear de um sistema, verdadeiro alicerce dele, disposição
fundamental que se irradia sobre diferentes normas, compondo lhes o espírito e
servindo de critério para sua exata compreensão e inteligência, exatamente por
definir a lógica e a racionalidade do sistema normativo, no que lhe confere a tônica e
lhe dá sentido harmônico”.22
Conceitua Miguel Reale princípio como “verdades fundantes de um sistema
de conhecimento, como tais admitidas, por serem evidentes ou por terem sido
comprovadas, mas também por motivos de ordem prática de caráter operacional,
isto é, como pressupostos exigidos pelas necessidades da pesquisa e da práxis”.23
22
MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Curso de direito administrativo. 7 ed. São Paulo: Malheiros, 1995. P. 537. 23
REALE, Miguel. Lições preliminares de direito. 23 ed. Saraiva, 1996. P. 299.
P á g i n a | 35
Princípios são linhas que norteiam o entendimento racional de valores que,
não sendo regras jurídicas, possuem intuito de causar sensatez em sua aceitação
compreensão.
4.2.2.2 Princípio da legalidade
É o principal princípio do Direito Tributário, significa que não se pode haver
tributo sem que esteja previsto em lei que descreva hipótese de sua incidência, base
de cálculo e identificação de sujeitos ativo e passivo.24
O princípio da legalidade tem finalidade de limitar os governantes na atividade
de tributação, uma vez que regula até onde o imposto pode chegar. O artigo 150 da
Constituição Federal veda à União, aos Estados, aos Municípios e ao Distrito
Federal exigir ou aumentar tributo sem lei que o estabeleça. Portanto, só com força
de lei o governo poderia fazer qualquer tipo de alteração que fosse afetar o
contribuinte.
4.2.2.3 Princípio da anterioridade
Com base no artigo 150, III, “b” e “c” da Constituição Federal não haverá
cobrança de tributo no mesmo exercício fiscal da lei que o instituiu.
A anterioridade objetiva segurança jurídica, evitando que o contribuinte se
veja diante da inesperada cobrança tributária. Segurança jurídica é o elemento
axiológico, que tende a coibir a tributação de surpresa, aquela que surpreende o
polo passivo sem dar a ele a chance de se preparar para a tributação.25
Esse princípio, dos mais importantes fez o STF entendê-lo como direito
fundamental, visto que o rol dos direitos fundamentais da Constituição não é
taxativo. Vejamos parte do voto do Ministro Celso de Mello (STF, ADI nº 939-7, rel.
Min. Sydney Sanches, j. 15-12-1993)26:
O princípio da anterioridade da lei tributária, além de constituir limitação ao poder impositivo do Estado, representa um dos direitos fundamentais mais importantes outorgados pela Carta da República ao universo dos contribuintes”. (...)
24
ALEXANDRE, Ricardo 25
SABBAG, Eduardo. Manual de direito tributário. São Paulo. Ed. Saraiva. 4ª Ed. 2012. P.94. 26
Ibidem, p. 95.
P á g i n a | 36
O respeito incondicional aos princípios constitucionais evidencia-se como dever inderrogável ao Poder Público. A ofensa do Estado a esses valores que desempenham, enquanto categorias fundamentais que são um papel subordinante na própria configuração dos direitos individuais ou coletivos, introduz um perigoso fator de desequilíbrio sistêmico e rompe, por completo, a harmonia que deve presidir as relações sempre tão estruturalmente desiguais entre as pessoas e o poder.
Não posso desconhecer (...) que os princípios constitucionais tributários, sobre representarem importante conquista político-jurídica dos contribuintes, constituem expressão fundamental dos direitos outorgados, pelo ordenamento positivo, aos sujeitos passivos das obrigações fiscais. Desde que existem para impor limitações ao poder de tributar, esses postulados têm por destinatário exclusivo o poder estatal, que se submete quaisquer que sejam os contribuintes, à imperatividade de suas restrições.
Nesse contexto, temos esse princípio como garantidor de tempo para que o
contribuinte se adapte e se prepare para mudança que lhe afete financeiramente.
4.2.2.4 Princípio da igualdade tributária
Também é conhecido como princípio da isonomia tributária. Esclarece esse
princípio que perante a lei todos são iguais para efeito de tributação, não podendo
haver exceção entre pessoas que estejam em situação igual. Ou seja, os
contribuintes que possuem igualdade tributária devem contribuir igualmente assim
como quem possui capacidade desigual deverá pagar de acordo com sua
capacidade.
4.2.2.5 Princípio da capacidade contributiva
Segundo esse princípio, as alíquotas dos impostos devem ser
necessariamente adequadas ao poder econômico da pessoa a ser tributada.
Roque Antonio Carrazza define a amplitude desse princípio:
O sentido desta norma jurídica é muito outro. Ela, segundo pensamos, assim deve ser interpretada: se for da índole constitucional do imposto, ele deverá obrigatoriamente ter caráter pessoal e ser graduado de acordo com a capacidade econômica do contribuinte. Ou, melhor: se a regra-matriz do imposto (traçada na CF) permitir, ele deverá necessariamente obedecer ao princípio da capacidade contributiva. Vejamos. Impostos há, porém, que, por sua natureza, não permitem que se atenda ao princípio da capacidade contributiva. É o caso do ICMS, que, positivamente, com ele não se coaduna. De fato, a carga econômica deste imposto é repassada para o preço da mercadoria. Quem a suporta não é o contribuinte (o comerciante, o industrial ou o produtor que praticou a operação mercantil), mas o consumidor final da mercadoria. Este, ao adquiri-la, vê repassada no preço
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a carga econômica do ICMS. Ora, tal carga final é idêntica para todos os consumidores finais, sejam eles ricos ou pobres.27
4.2.2.6 Princípio da uniformidade
Em todo o território nacional, os tributos devem ser uniformes, havendo
igualdade. Destaca-se o artigo 151 da Carta Magna:
Art. 151 - É vedado à União:
I - instituir tributo que não seja uniforme em todo o território nacional ou que implique distinção ou preferência em relação a Estado, ao Distrito Federal ou a Município, em detrimento de outro, admitida a concessão de incentivos fiscais destinados a promover o equilíbrio do desenvolvimento socioeconômico entre as diferentes regiões do País.
4.2.2.7 Princípio da liberdade de tráfego
Apesar das discussões acerca da inconstitucionalidade dos pedágios, esse
princípio esclarece que é vedado limitar o tráfego de pessoas ou bens através de
tributos. Trata-se da liberdade de locomoção de pessoas ou bens que, inclusive,
está presente esse direito na Constituição Federal de 1988.
Art. 5º. Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes:
XV - é livre a locomoção no território nacional em tempo de paz, podendo qualquer pessoa, nos termos da lei, nele entrar, permanecer ou dele sair com seus bens.
4.3 Os impostos previstos na CF
4.3.1 Os impostos federais
São sete os impostos federais. Estão previstos no art. 153 da constituição
federal e são de competência da União para instituí-los, com exceção do imposto
sobre grandes fortunas. São eles: II: Imposto sobre importação; IE: Imposto sobre
exportação; IR: Imposto sobre a renda e proventos de qualquer natureza; IPI:
Imposto sobre produtos industrializados; IOF: Imposto sobre operações financeiras;
ITR: Imposto sobre a propriedade territorial rural; IGF: Imposto sobre grandes
fortunas.
27
CARRAZZA, Roque Antônio, Direito Constitucional Tributário.19ª ED. São Paulo, Ed. Malheiros, 2003
P á g i n a | 38
4.3.2 Impostos estaduais
Aos estados e ao Distrito Federal compete instituir impostos sobre: ITCMD:
transmissão causa mortis e doação, de quaisquer bens ou direitos; ICMS: operações
relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte
interestadual e intermunicipal e de comunicação, ainda que as operações e as
prestações se iniciem no exterior; IPVA: propriedade de veículos automotores.
4.3.3 Impostos Municipais
Quanto aos municípios, compete instituir impostos sobre: IPTU: propriedade
predial e territorial urbana; ITBI: transmissão inter vivos, a qualquer título, por ato
oneroso, de bens imóveis, por natureza ou acessão física, e de direitos reais sobre
imóveis, exceto os de garantia, bem como cessão de direitos a sua aquisição; ISS:
serviços de qualquer natureza, não compreendidos no Art. 155, II, definidos em lei
complementar.
P á g i n a | 39
Capítulo 5 – A imunidade tributária
5.1 Evoluções históricas A origem da imunidade tributária deu-se nos tempos do Império Romano.
Templos religiosos e bens públicos beneficiavam-se com a desoneração de tributos.
Na França, até o século XVIII eram tributados a burguesia, os camponeses e o
proletariado, o que não acontecia com o clero e a nobreza.
No Brasil, a Constituição do Império de 1824 passou a prever formas de
desoneração. Com a Constituição de 1891, no entanto, passou a haver expressa
previsão da imunidade recíproca entre o Governo Central e os Estados.28
Sobre o estudo histórico da imunidade tributária Kiyoshi Harada cita que a
tributação foi a causa direta ou indireta de grandes revoluções ou grandes
transformações sociais, como a Revolução Francesa, a Independência das Colônias
Americanas e, entre nós, a Inconfidência Mineira.29
5.2. A limitação ao poder de tributar São os princípios constitucionais que norteiam a limitação constitucional ao
poder do Estado de tributar, visando uma harmonia no sistema. Não seria justo e
Estado apenas cobrar tributos dos contribuintes sem que houvesse certo controle
quanto ao equilíbrio entre a necessidade financeira e fiscal do Estado e a
capacidade do contribuinte. Isso é confirmado pela opinião do professor José Afonso
da Silva, quando cita que “o tributo não deve subtrair mais do que uma parte
razoável do patrimônio ou da renda do contribuinte”.30
28
Junior, Fernando Lucena Pereira dos Santos. Revista Âmbito jurídico (site: http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=10626) Acessado em 24 de Janeiro de 2013 às 22:15. 29
HARADA, Kiyoshi. Direito Financeiro e Tributário. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 2002, p. 290. 30
SILVA, José Afonso da. Curso de direito constitucional. São Paulo. Ed. Malheiros, 2004, p. 715.
P á g i n a | 40
5.3. Imunidades tributárias na Constituição Federal As imunidades são consideradas cláusulas pétreas pelo Supremo Tribunal
Federal não podendo “ser suprimidas, alteradas, ou modificadas pelos entes
tributantes, salvo se houver uma emenda à Constituição.”31
A imunidade tributária decorre do texto constitucional, visando limitar o Estado
a tributar determinados órgãos. Conceitua-se, como sendo uma forma qualificada ou
especial de não-incidência.
Explana José Souto Borges:
Sistematicamente, através da imunidade resguardam-se princípios, ideias, força ou postulados essenciais ao regime político. Consequentemente, pode-se afirmar que as imunidades representam muito mais um problema do direito constitucional do que um problema do direito tributário. Analisada sob o prisma do fim, objetivo ou escopo, a imunidade visa assegurar certos princípios fundamentais ao regime, a incolumidade de valores éticos e cultuarias consagrados pelo ordenamento constitucional positivo e que se pretende manter livre das interferências ou perturbações da tributação.32
O artigo 150 da Constituição Federal garante direitos aos contribuintes
quando assegura que, por parte do poder de tributar não haja excessos por parte do
fisco. A lei cita as limitações ao poder do Estado de tributar. Vejamos o texto da lei:
Art. 150 - Sem prejuízo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, é vedado à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios:
I - exigir ou aumentar tributo sem lei que o estabeleça;
II - instituir tratamento desigual entre contribuintes que se encontrem em situação equivalente, proibida qualquer distinção em razão de ocupação profissional ou função por eles exercida, independentemente da denominação jurídica dos rendimentos, títulos ou direitos;
III - cobrar tributos:
a) em relação a fatos geradores ocorridos antes do início da vigência da lei que os houver instituído ou aumentado;
b) no mesmo exercício financeiro em que haja sido publicada a lei que os instituiu ou aumentou;
c) antes de decorridos noventa dias da data em que haja sido publicada a lei que os instituiu ou aumentou, observado o disposto na alínea b;
31
CHIESA, Clélio. A competência Tritutária do Estado Brasileiro: desonerações nacionais e imunidades condicionadas. São Paulo: Editora Max Limonad, 2002, p. 102. 32
BORGES José Souto. Isenções tributárias, Ed. Malheiros,3ª ed. pg. 130
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IV - utilizar tributo com efeito de confisco;
V - estabelecer limitações ao tráfego de pessoas ou bens, por meio de tributos interestaduais ou intermunicipais, ressalvada a cobrança de pedágio pela utilização de vias conservadas pelo Poder Público;
VI - instituir impostos sobre:
a) patrimônio, renda ou serviços, uns dos outros;
b) templos de qualquer culto;
c) patrimônio, renda ou serviços dos partidos políticos, inclusive suas fundações, das entidades sindicais dos trabalhadores, das instituições de educação e de assistência social, sem fins lucrativos, atendidos os requisitos da lei;
d) livros, jornais, periódicos e o papel destinado a sua impressão.
§ 1º - A vedação do inciso III, b, não se aplica aos tributos previstos nos arts. 148, I, 153, I, II, IV e V; e 154, II; e a vedação do inciso III, c, não se aplica aos tributos previstos nos arts. 148, I, 153, I, II, III e V; e 154, II, nem à fixação da base de cálculo dos impostos previstos nos arts. 155, III, e 156, I. (Alterado pela EC-000.042-2003)
§ 2º - A vedação do inciso VI, (a), é extensiva às autarquias e às fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público, no que se refere ao patrimônio, à renda e aos serviços, vinculados a suas finalidades essenciais ou às delas decorrentes.
§ 3º - As vedações do inciso VI, (a), e do parágrafo anterior não se aplicam ao patrimônio, à renda e aos serviços, relacionados com exploração de atividades econômicas regidas pelas normas aplicáveis a empreendimentos privados, ou em que haja contraprestação ou pagamento de preços ou tarifas pelo usuário, nem exonera o promitente comprador da obrigação de pagar imposto relativamente ao bem imóvel.
§ 4º - As vedações expressas no inciso VI, alíneas (b) e (c), compreendem somente o patrimônio, a renda e os serviços, relacionados com as finalidades essenciais das entidades nelas mencionadas.
§ 5º - A lei determinará medidas para que os consumidores sejam esclarecidos acerca dos impostos que incidam sobre mercadorias e serviços.
§ 6º - Qualquer subsídio ou isenção, redução de base de cálculo, concessão de crédito presumido, anistia ou remissão, relativos a impostos, taxas ou contribuições, só poderá ser concedido mediante lei específica, federal, estadual ou municipal, que regule exclusivamente as matérias acima enumeradas ou o correspondente tributo ou contribuição, sem prejuízo do disposto no Art. 155, § 2.º, XII, g.
§ 7º - A lei poderá atribuir a sujeito passivo de obrigação tributária a condição de responsável pelo pagamento de imposto ou contribuição, cujo fato gerador deva ocorrer posteriormente, assegurada a imediata e preferencial restituição da quantia paga, caso não se realize o fato gerador presumido.
P á g i n a | 42
5.3 Imunidades, isenção e incentivos fiscais
5.3.1 Imunidades x isenção
Eduardo Sabbag expõe sobre imunidade:
As imunidades e os princípios tributários são limitações constitucionais ao poder de tributar, ganhando a estatura de cláusulas pétreas – limites não suprimíveis por emenda constitucional, uma vez asseguradores de direitos e garantias individuais (art. 60, §4º, IV , CF), aptos ao resguardo de princípios, interesses e valores tidos como fundamentais pelo Estado.33
Vejamos como Plácido e Silva define imunidade:
Do latim immunitas (isenção, dispensa), entende-se privilégio outorgado a alguém, para que se livre ou se isente de certas imposições legais, em virtude do que não é obrigado a fazer ou a cumprir certos encargos ou certa obrigação, determinada em caráter geral. Em princípio, é atribuída a certas pessoas, em face de funções públicas exercidas (parlamentares, congressistas, diplomatas). E, por ela, é assegurada às mesmas uma soma de regalias, e prerrogativas excepcionais em relação as demais pessoas. A imunidade coloca as pessoas, a quem se atribuem semelhantes prerrogativas ou regalias, sob proteção especial.34
Imunidade é, portanto, não apenas um instituto de direito tributário, mas
principalmente um instituto de direito constitucional. Constitucionalmente limita o
Estado de tributar.
Nos estudos de Paulo de Barros Carvalho, o preceito de imunidade exerce a
função de colaborador, de uma forma especial, no desenho das competências
impositivas. São normas constitucionais. Não cuidam da problemática da incidência,
atuando em instante que antecede na lógica do sistema, e ao momento da
percussão tributária. Já a isenção se dá no plano da legislação ordinária. Sua
dinâmica pressupõe um encontro normativo, em que ela, regra de isenção, opera
como expediente redutor do campo de abrangência dos critérios da hipótese do
tributo.35
Para diferenciar imunidade de isenção vale dizer que a imunidade não é
apenas uma dispensa de cobrança de um imposto, mas sim uma proibição
constitucional de cobrança, ou seja, a não incidência.
33
SABBAG, Eduardo. Manual de Direito Tributário. São Paulo: Saraiva, 2009. 34
SILVA, De Plácido e. Vocabulário Jurídico/ atualizadores: Nagib Slaibi Filho e Gláucia Carvalho. Rio de Janeiro, 2007, p. 718. 35
CARVALHO, Paulo de Barros. Curso de direito tributário. São Paulo, Ed. Saraiva, 2004, 16ª ed., p. 178
P á g i n a | 43
A isenção, por sua vez, trata-se de hipótese em que há obrigação de pagar tal
imposto, mas por algum motivo o poder tributante concedeu dispensa do
pagamento. Assim sendo, no primeiro nunca existiu obrigação de pagamento, já no
segundo apenas houve um perdão, uma dispensa.
O professor Ricardo Alexandre, a seguir, diferencia isenção e imunidade com
outras palavras:
A isenção opera no âmbito do exercício da competência, enquanto a imunidade opera no âmbito da própria delimitação de competência. A consequência da diferença essencial entre imunidade e isenção é que, como a imunidade delimita uma competência constitucionalmente atribuída, é sempre prevista na própria Constituição, pois não se pode criar exceções a uma regra numa norma de hierarquia inferior àquela que estatui a própria regra. Já a isenção está sempre prevista em lei, pois atua no âmbito do exercício legal de uma competência.36
5.3.2 Incentivos fiscais
Os incentivos fiscais se diferenciam da isenção quando imaginamos que
incentivo significa fomentar que uma tarefa seja executada, ou seja, dar apoio para
que ela se realize. Mas para que isso realmente aconteça, o poder tributante irá
renunciar-se da cobrança de tributos para aplicar em determinados projetos, através
de entidades ou empresas que, beneficiadas com esses incentivos serão quem
executarão as tarefas de caráter social. Os principais incentivos fiscais utilizados
pelas empresas estão distribuídos da seguinte forma:
� Formação Universitária – ProUni;
� Investimento social – entidades civis sem fins lucrativos;
� OSCIP, Lei da Solidariedade, Funcriança e Fundo do Idoso;
� Cultural – Lei Rouanet, Lei do Audiovisual e Lei de Incentivo à Cultura ou Pró-
Cultura-RS;
� Esporte – leis federal e estadual de incentivo ao esporte.
36
ALEXANDRE, Ricardo. Direito tributário esquematizado. São Paulo. Ed. Método, 2009, 3ª ed., p.162.
P á g i n a | 44
Capítulo 6 – O regime tributário das ONGs
6.1. Finalidades essenciais Conforme está escrito no artigo 150, parágrafo 4º da Carta Magna, a
imunidade faz jus apenas as atividades que possuem caráter de finalidades
essenciais. Os serviços que gozam da imunidade devem estar ligados diretamente
as finalidades que, inclusive, estão previstas em seus estatutos.
Não podem ser imunes as receitas advindas de atividades que não são
executadas com o objetivo de desenvolver finalidades essenciais, ou seja, supondo
que fontes de recursos, ainda que dentro do próprio ambiente de uma entidade não
usarem do mesmo apenas para desenvolver benefícios sociais não podem gozar de
imunidade tributária. Se por exemplo um estacionamento dentro de uma ONG usa
seus recursos de forma empresarial, desvinculado da entidade, de forma
terceirizada ou com qualquer hipótese de ganho ou rendimento não há porque o
mesmo ser desonerado de tributos só porque exerce sua atividade no local.
6.2. Condições para o gozo da imunidade As associações sem fins lucrativos classificam-se perante o Cadastro
Nacional de Pessoas Jurídicas do Ministério da Fazenda, mediante apresentação do
estatuto devidamente registrado em cartório. Esse cadastramento faz presumir o
status de entidade imune, isto é, não alcançada por impostos nos âmbitos federal,
estadual e municipal. Além disso, suscita Maria Nazaré Lins Barbosa que, na
prática, devido à regulamentação da União, Estados e Municípios tem dado aos
impostos de sua competência nem sempre torna-se fácil a concessão da
imunidade.37
Uma Organização não Governamental, para desfrutar da imunidade tributária
não pode ao mesmo tempo gerar lucro ou ganhos ou qualquer rendimento para seus
dirigentes. Em hipótese alguma estes podem ser remunerados. Todos os
documentos que comprovam a movimentação da entidade devem ser protegidos e
anualmente deve ser feita a declaração dos rendimentos. Todos os recursos
37
Barbosa, Maria Nazaré Lins. Oliveira, Carolina Felippe de. Manual de ONGs, 5ª Ed. Rio de Janeiro. FGV Editora. 2004 p. 54
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deverão ainda, serem aplicados nos projetos de caráter social que a ONG atua.
Portanto, caracterizando apenas o objetivo de assistência social, não se confundindo
com empresa ou qualquer associação que visa auferir lucro para pessoas físicas.
As ONGs que não se enquadram na imunidade constitucional devem recorrer
às isenções, reguladas por lei ordinária e que variam de acordo com a natureza da
atividade e do local onde a entidade está sediada.38
A Constituição Federal de 1988 estabelece em seu artigo 146, inciso II, que
cabe à lei complementar regular as limitações constitucionais do poder de tributar. A
doutrina ainda discute se essa regulamentação poderia se dar por lei ordinária ou
somente por lei complementar. Quando se tratar de discussão sobre o que se deve
entender por instituições de educação e assistência social, poderá ser feito por lei
ordinária, mas quando tratar-se de limitação ao poder de tributar caberá lei
complementar, somente. Foi esse o entendimento do Supremo Tribunal Federal.
Vejamos, a seguir, a análise do STF cuja discussão faz esse parágrafo.
EMENTA: II. Imunidade tributária (CF, art. 150, VI, c, e 146, II): “instituições de educação e de assistência social, sem fins lucrativos, atendidos os requisitos da lei": delimitação dos âmbitos da matéria reservada, no ponto, à intermediação da lei complementar e da lei ordinária: análise, a partir daí, dos preceitos impugnados (L. 9.532/97, arts. 12 a 14): cautelar parcialmente deferida. Conforme precedente no STF (RE 93.770, Muñoz, RTJ 102/304) e na linha da melhor doutrina, o que a Constituição remete à lei ordinária, no tocante à imunidade tributária considerada, é a fixação de normas sobre a constituição e o funcionamento da entidade educacional ou assistencial imune; não, o que diga respeito aos lindes da imunidade, que, quando susceptíveis de disciplina infraconstitucional, ficou reservado à lei complementar. 2. À luz desse critério distintivo, parece ficarem incólumes à eiva da inconstitucionalidade formal arguida os arts. 12 e §§ 2º (salvo a alínea f) e 3º, assim como o parág. único do art. 13; ao contrário, é densa a plausibilidade da alegação de invalidez dos arts. 12, § 2º, f; 13, caput, e 14 e, finalmente, se afigura chapada a inconstitucionalidade não só formal mas também material do § 1º do art. 12, da lei questionada”. (ADI-MC 1802 / DF MEDIDA CAUTELAR EM ADIN, Min. SEPÚLVEDA PERTENCE, Tribunal Pleno, DJ 13-02-2004).
A Lei 9.532 de 1997 deu condicionamento ao gozo de imunidade fiscal às
entidades de assistência social. In verbis:
Art. 12. Para efeito do disposto no art. 150, inciso VI, alínea c, da Constituição, considera-se imune a instituição de educação ou de assistência social que preste os serviços para os quais houver sido instituída e os coloque à disposição da população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem fins lucrativos.
38
Site: http://www.portaltributario.com.br/artigos/imunidadesisencoes.htm acesso às 23:14 em 29 de janeiro de 2013.
P á g i n a | 46
§ 1º. Não estão abrangidos pela imunidade os rendimentos e ganhos de capital auferidos em aplicações financeiras de renda fixa ou de renda variável.
§ 2º. Para o gozo da imunidade, as instituições a que se refere este artigo, estão obrigadas a atender aos seguintes requisitos:
a) não remunerar, por qualquer forma, seus dirigentes pelos serviços prestados;
b) aplicar integralmente seus recursos na manutenção e desenvolvimento dos seus objetivos sociais;
c) manter escrituração completa de suas receitas e despesas em livros revestidos das formalidades que assegurem a respectiva exatidão;
d) conservar em boa ordem, pelo prazo de cinco anos, contado da data da emissão, os documentos que comprovem a origem de suas receitas e a efetivação de suas despesas, bem assim a realização de quaisquer outros atos ou operações que venham a modificar sua situação patrimonial;
e) apresentar, anualmente, Declaração de Rendimentos, em conformidade com o disposto em ato da Secretaria da Receita Federal;
f) recolher os tributos retidos sobre os rendimentos por elas pagos ou creditados e a contribuição para a seguridade social relativa aos empregados, bem assim cumprir as obrigações acessórias daí decorrentes;
g) assegurar a destinação de seu patrimônio a outra instituição que atenda às condições para gozo da imunidade, no caso de incorporação, fusão, cisão ou de encerramento de suas atividades, ou a órgão público.
h) outros requisitos, estabelecidos em lei específica, relacionados com o funcionamento das entidades a que se refere este artigo.
§ 3º. Considera-se entidade sem fins lucrativos a que não apresente superávit em suas contas ou, caso o apresente em determinado exercício, destine referido resultado, integralmente, à manutenção e ao desenvolvimento dos seus objetivos sociais.
6.3. Impostos abrangidos pela imunidade Sobre o patrimônio das entidades de assistência social não incidirão IPTU, O
Imposto sobre a Propriedade Predial Territorial Urbana, ITR, O Imposto sobre a
Propriedade Territorial Rural, ITCMD, O Imposto sobre transmissão Causa Mortis ou
Doação de Bens e Direitos, ITBI, O Imposto sobre transmissão Inter Vivos de bens
Imóveis, IPVA, O Imposto Sobre a Propriedade de Veículos Automotores.
Sobre os serviços prestados pelas ONGs não incidirá ICMS, O imposto sobre
Circulação de Mercadorias e Serviços, ISSQN, O Imposto sobre Serviço de qualquer
P á g i n a | 47
Natureza, IPI, O Imposto sobre Produtos Industrializados e II, O Imposto de
Importação.
Sobre a renda recebida por estas entidades também não incidirá IR, O
Imposto sobre a Renda e Proventos de qualquer Natureza.
6.4. Abrangência dos Impostos Federais
6.4.1. ITR - Imposto sobre a propriedade Territorial Rural
O ITR é de competência da União. Abrange aquele que detém a propriedade
rural, seu fato gerador é a propriedade ou o domínio útil ou a posse de imóvel por
natureza, localizado fora da zona urbana do município, em 1º de janeiro de cada
ano.39 A base de cálculo do ITR é o valor do imóvel.
Apesar de a lei do Imposto Territorial Rural ter sido omissa em relação à
imunidade para as entidades de assistência social, devemos nos remeter ao fato de
a propriedade rural obrigatoriamente ter como requisito para o gozo da imunidade
possuir finalidade essencial para o desenvolvimento das atividades de caráter social
sem fins lucrativos.
6.4.2. II - Imposto de Importação
É de competência da União o Imposto de Importação e tem como fato gerador
a entrada de produto estrangeiro no território nacional. Sua base de cálculo será a
quantidade de mercadoria, a expressão monetária do produto importado e o preço
da arrematação.
Uma vez registrada como ONG e possuindo os requisitos gerais de instituição
sem fins lucrativos será essa isenta da obrigação tributária referente ao Imposto de
Importação. As entidades sem fins lucrativos são também beneficiadas pela lei 8010
de 1990, que as isenta de II na importação de equipamentos para pesquisa científica
e tecnológica.
Art. 1º São isentas dos impostos de importação e sobre produtos industrializados e do adicional ao frete para renovação da marinha mercante as importações de máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, bem como suas partes e peças de reposição, acessórios, matérias-primas e produtos intermediários, destinados à pesquisa científica e tecnológica.
39 SABBAG, Eduardo. Manual de direito tributário. São Paulo. Ed. Saraiva. 4ª Ed. 2012. P.1096.
P á g i n a | 48
§ 1º As importações de que trata este artigo ficam dispensadas do exame de similaridade, da emissão de guia de importação ou documento de efeito equivalente e controles prévios ao despachos aduaneiro.
§ 2º O disposto neste artigo aplica-se somente às importações realizadas pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq, por cientistas, pesquisadores e entidades sem fins lucrativos ativas no fomento, na coordenação ou na execução de programas de pesquisa científica e tecnológica ou de ensino, devidamente credenciados pelo CNPq.
6.4.3. IE – Imposto de Exportação
A união tem a competência desse imposto. O sujeito passivo é o exportador e
o fato gerador do imposto de exportação é a saída de produtos nacionais ou
nacionalizados do território nacional para o exterior. A base de cálculo é o preço
normal que o produto teria no momento da exportação.
O imposto de exportação, que tem como fato gerador a saída do produto do
território nacional, apesar de não estarem enquadrados como imposto sobre o
patrimônio, renda ou serviços não exclui a imunidade tributária, já que atingem
indiretamente um dos três itens exigidos para que a entidade goze da imunidade.
6.4.4. IOF - Imposto Sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro, ou Relativas a Títulos e Valores Mobiliários
O IOF, que é de competência da União, é arrecadado nas operações
realizadas por instituições financeiras e o sujeito passivo pode ser qualquer das
partes nessa operação.
Desde que cumpridos os requisitos do artigo 14 do Código Tributário Nacional
e atendam aos artigos 9 da mesma lei e 150 da Lei Maior, existirá imunidade.
Entretanto, a lei que regula o IOF não prevê isenção para as ONGs. Assim sendo, a
ONG terá de pagar IOF quando tomar um empréstimo, por exemplo, mas esse
imposto não poderá incidir sobre o patrimônio da entidade.
6.4.5. IR - Imposto sobre a Renda e Proventos de qualquer natureza
O imposto de Renda, que é a principal fonte de receita tributária da União,
tem como sujeito passivo o contribuinte, seja pessoa física ou pessoa jurídica. O fato
gerador do Imposto de Renda, definido por Eduardo Sabbag40 é a aquisição da
40
SABBAG, Eduardo. Manual de direito tributário. São Paulo. Ed. Saraiva. 4ª Ed. 2012. P.1133.
P á g i n a | 49
disponibilidade econômica ou jurídica de renda e de proventos de qualquer natureza,
assim compreendidos no conceito de renda.
A Lei 9.532 de 1997 esclarece sobre a isenção do Imposto de Renda para as
entidades:
Art. 15. Consideram-se isentas as instituições de caráter filantrópico, recreativo, cultural e científico e as associações civis que prestem os serviços para os quais houverem sido instituídas e os coloque à disposição do grupo de pessoas a que se destinam, sem fins lucrativos.
§ 1º A isenção a que se refere este artigo aplica-se, exclusivamente, em relação ao imposto de renda da pessoa jurídica e à contribuição social sobre o lucro líquido, observado o disposto no parágrafo subsequente.
§ 2º Não estão abrangidos pela isenção do imposto de renda os rendimentos e ganhos de capital auferidos em aplicações financeiras de renda fixa ou de renda variável.
Além dos mesmos requisitos que são exigidos na maioria dos impostos, outros
muito importantes para usufruir o benefício são:
� A apresentação de declaração de contribuições e tributos federais, com
informações relativas ao imposto de renda na fonte, se tiver efetuado
pagamento ou crédito de rendimentos;
� Não se pode remunerar dirigentes;
� Preservar documentos que comprovem suas receitas;
� Apresentar anualmente a declaração de rendimentos, em conformidade com
o disposto em ato da secretaria da Receita Federal.
6.4.6. IPI - Imposto Sobre Produtos Industrializados
O IPI possui vários fatos geradores, tais como a importação, aquisição em
leilão de produto abandonado ou apreendido e a saída do estabelecimento industrial
ou equiparado de produto industrializado. O sujeito passivo do Imposto sobre
Produtos Industrializados serão o importador, o industrial, o comerciante e o
arrematante do leilão. A incidência do IPI se dá na industrialização do produto, ou
seja, algo que mude a natureza ou a finalidade do produto. Esses processos são a
transformação, o beneficiamento, a montagem, a renovação e o acondicionamento
ou recondicionamento.
A alíquota do IPI é proporcional à finalidade do produto. Cigarros e bebidas,
por exemplo tem uma alíquota alta, visto que não são produtos essenciais. Estas
P á g i n a | 50
variam, em média, de 0% a 365%. Nesse sentido, ressalta Kiyoshi Harada41 que o
IPI tem tendência a se restringir à tributação de produtos considerados suntuários ou
de luxo, fazendo com que o imposto tenha caráter seletivo, contribuindo para a
consecução da justiça social, já que é indiscutível sua natureza de imposto de
consumo.
Não haverá incidência de IPI quando a entidade se enquadrar nos artigos 150
da Carta Magna e 14 do CTN. Os produtos devem destinar-se exclusivamente a uso
próprio de educandos e assistidos da entidade.
6.4.7. IGF - Imposto Sobre grandes fortunas
É um imposto federal, ou seja, somente a União tem competência para
instituí-lo. Conforme o artigo 153, VII da Constituição Federal, o IGF deveria ser
regulamentado por lei complementar, e por não ter sido ainda, criada uma lei, este
ainda não foi constituído. Assim sendo, não há o que se falar da abrangência deste
nos casos de imunidade tributária das entidades de assistência social.
6.5. Abrangência dos Impostos Estaduais
6.5.1. IPVA - Imposto sobre a propriedade de Veículos Automotores
O IPVA é imposto de competência dos Estados e do Distrito Federal. É devido
no local onde o veículo está registrado e tem como sujeito passivo o proprietário do
veículo, a propriedade já basta para que tenha a incidência do imposto. A base de
cálculo do imposto é o valor venal do veículo ou preço comercial de tabela.
A lei 13.296, de 2008, que trata do Imposto sobre a Propriedade de Veículos
Automotores, ao falar de imunidade ou isenção não engloba as entidades de
assistência social. Porém, podemos dizer até que seria desnecessário se houvesse
a presença das mesmas, uma vez que a imunidade das entidades de educação e
assistência social é constitucional e basta considerarmos a não incidência.
Os veículos são essenciais à consecução das atividades de uma instituição.
Para gozar da imunidade a instituição deverá requerer junto a Secretaria de
Fazenda e Planejamento, provando o direito que possui.
41 HARADA, Kiyoshi. Direito financeiro e tributário. São Paulo, Atlas. 7ª ed. 2002. P.309.
P á g i n a | 51
6.5.2. ICMS - Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços
O ICMS é um imposto estadual que incide quando são feitas operações
relativas à circulação de mercadorias ou prestação de serviços interestadual ou
intermunicipal. Serão tributadas as pessoas que pratiquem operações relativas à
circulação de mercadorias, importadores de bens de qualquer natureza, prestadores
de serviços de comunicação e prestadores de serviços de transporte interestadual e
intermunicipal.
Tratando-se de ICMS, as ONGs são beneficiadas com isenção. Os requisitos
são praticamente os mesmos dos demais impostos, mas nesse caso, por vezes
torna-se mais dificultoso ser desonerado desse imposto. No entanto, a maioria dos
julgados concedem a isenção ou imunidade as entidades, basta que a finalidade
seja sem fins lucrativos.
6.5.3. ITCMD - Imposto sobre Transmissão Causa Mortis ou Doação de Bens e Direitos
O ITCMD, é imposto estadual que é devido por toda pessoa
física ou jurídica quando da transmissão de bens ou direitos como herança,
diferença de partilha ou doação. Sua função é fiscal, ou seja, tem a finalidade de
arrecadar recursos financeiros para os estados e Distrito Federal. O fato se dá na
transmissão de qualquer bem ou direito havido por sucessão legítima ou sucessão
testamentária, inclusive a sucessão provisória, na transmissão por doação, a
qualquer título, de quaisquer bens ou direitos, na aquisição de bem ou direito em
excesso pelo herdeiro ou cônjuge meeiro, na partilha, em sucessão causa mortis ou
em dissolução de sociedade conjugal. A base de cálculo é o valor venal dos bens ou
direitos transmitidos.
Além da necessidade de preencher requisitos como não distribuição de
parcelas do patrimônio ou rendas, ter o bem vinculado às finalidades essenciais da
instituição e aplicação integral dos recursos no próprio país, a entidade deverá, para
ter benefício a essa imunidade, comprovar com documentos as condições para não
incidência requerendo-a do adquirente.
P á g i n a | 52
6.6. Abrangência dos Impostos Municipais
6.6.1. IPTU - Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana
O IPTU, de competência municipal, tem como sujeito passivo o proprietário,
o titular do domínio útil e o possuidor. Diferentemente de outros impostos, a
responsabilidade não é apenas do proprietário do bem mas também quem possui o
gozo. A base de cálculo será o valor venal do imóvel.
Se faz obrigatório que para desfrutar da imunidade, a entidade mantenha
escrituração de suas receitas e despesas em livro revestido de formalidades
capazes de assegurar a sua exatidão. É necessário que a mesma aplique os seus
recursos integralmente no país, mantendo seus objetivos institucionais, não podem
distribuir parcela do seu patrimônio ou de suas rendas e, sobretudo o bem imóvel,
deve estar vinculado às finalidades essenciais da instituição.
6.6.2. ISSQN - Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
Podemos também chama-lo de ISS, apenas. Trata-se de imposto de
competência municipal que tem como incidência a prestação, por empresa ou
profissional autônomo, se serviços diversos, elencados em lista, sendo que o
município deverá instituí-lo por lei ordinária própria, onde em anexo serão elencados
os serviços.
Os municípios não podem cobrar ISS de entidades que prestam assistência
social, sem fins lucrativos. Para isso, a mesma deve requerer imunidade junto a
Secretaria da Fazenda e Planejamento, do município, munida de ato constitutivo e
estatuto da instituição e o contrato de prestação de serviço, se for o caso.
6.6.3. ITBI - Imposto sobre a Transmissão Inter Vivos de Bens Imóveis
O fato gerador do ITBI é a transmissão inter vivos, por ato oneroso, de bens
imóveis. O sujeito passivo será qualquer das partes que executarem a operação
tributária de transmissão de bem imóvel. A base de cálculo é o valor venal do bem
imóvel.
Para ocorrer a não incidência tributária em relação ao ITBI, ou seja, para que a
entidade, na qualidade de adquirente, se desonere da obrigação do pagamento,
basta preencher os seguintes requisitos:
P á g i n a | 53
� Ser instituição de educação ou assistência social sem fins lucrativos;
� Os imóveis devem destinar-se ao uso exclusivo de suas finalidades
essenciais, não alcançando os bens destinados à utilização como fonte de
renda ou à exploração econômica;
� Comprovar a condição de entidade filantrópica e sem fins lucrativos no órgão
do Governo do Distrito Federal responsável pelo recolhimento ou isenção do
tributo;
� Não distribuição de parcelas do patrimônio ou rendas;
� Aplicação integral no País de seus recursos, na manutenção dos seus
objetivos institucionais;
� Manutenção de escrituração das receitas e despesas em livro revestido de
formalidades capazes de assegurar a sua exatidão.
UNIDADE III – ADMINISTRAÇÃO
P á g i n a | 55
Capítulo 7 – Organizações e sua gestão
7.1 A Organização A palavra "organização" tem certa imprecisão por ter diversos significados.
Para Bártoli42, significa "ação de organizar" e "conjunto organizado". O conjunto
organizado representa a empresa como um todo e o seu organograma (que por sua
vez define sua estrutura, tema que será visto no capítulo 8), enquanto que
organização é a ação de organizar, o resultado desta é o conjunto organizado em si.
Tendo a empresa como um todo organizado, pode-se definir como um grupo de
pessoas constituído de maneira consciente com o propósito de alcançar um
determinado objetivo43. Desta maneira, a organização se diferencia dos grupos
informais de relações circunstanciais que se dissolvem em poucos minutos (Como,
por exemplo, uma manifestação de pessoas na rua).
� Os principais fatores que caracterizam uma organização são os seguintes:
� Finalidade
� Definição da autoridade e do poder formal
� Divisão, que pode ser indeterminada ou claramente explícita na função do seu
objetivo.
� Sistemas de comunicação e coordenação
� Critérios de avaliação e controle de resultados
A organização surge então da união ou associação que levam as pessoas a
alcançar a satisfação de suas necessidades ou para resolver um problema que
enfrentam e que não podem solucionar atuação individualmente.
Koontz44 coincide na imprecisão do termo “organização” levantada por Bartoli:
“Alguns diriam que inclui todo o comportamento de todos os participantes. Outros
comparariam com o sistema total de relações sociais e culturais”. E ainda outros
fariam referência a uma empresa como United States Steel Corporation ou a
Secretaria de Defesa Nacional como uma “organização”. Contudo, para a maioria
42
Bartoli, Annie, Comunicación y organización. La organización comunicante y la comunicación organizada, Buenos Aires, Paidós, 1992. 43
Hellriegel Don y Slocum John W., Administración, 7ª ed., México, Internacional Thompson Editores, 1998, p. 5 44
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, Elementos de administración, Madrid, McGraw-Hill, 1991, p. 142
P á g i n a | 56
dos gerentes, o termo organização implica numa estrutura formal com tarefas
definidas e posições hierárquicas.
Toda organização pode visualizar-se por sua vez como uma entidade contida
dentro de um ambiente externo composto por fatores econômicos, tecnológicos,
socioculturais e político-legais. As recessões, a variação das taxas de jutos, as
inovações tecnológicas, as mudanças de atitudes dos consumidores, as políticas
governamentais, são alguns dos muitos fatores deste contexto que influenciam
constantemente o desempenho de uma organização.
Os elementos principais das organizações são os seguintes:
� Missão
� Visão
� Estratégia
� Pessoas
� Estrutura
� Recursos tecnológicos, financeiros, informação e outros
� Relação com o contexto
Este último elemento surge na década de 1950 com o desenvolvimento da
teoria de sistemas45; Até aquele momento se aceitava que as organizações
poderiam ser estudadas de maneira independente do contexto (como sistemas
fechados). Com a dita teoria as organizações começaram a ser vistas como
sistemas abertos, em constante interação com o ambiente; São influenciadas por
ele, mas também podem produzir efeitos sobre ele.
7.1.1 Missão
Segundo Sallenave, a definição de uma missão ou propósito delimita o campo
de atividades possíveis com o fim de concentrar os recursos da empresa em um
domínio geral ou dirigida para um objetivo permanente46.
45
Buckley, W., “La sociología y la teoría moderna de los sistemas”, citado por Hermida, H; Serra, R y Kastika, E, Administración y estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1993, p. 130 46
Sallenave, Jean, Gerencia y Planeación estratégica, Bogotá, Norma, 1997, p. 225
P á g i n a | 57
Por isso é dito que a missão consiste nos objetivos transcendentais
determinados no momento da sua criação. É uma síntese da natureza do negócio;
responde a pergunta do porque a companhia existe.
Alguns autores opinam que a missão se encontra em qualquer objetivo
particular e consiste basicamente na definição do negócio ou atividade central da
organização com uma perspectiva mais ampla.
7.1.2 Visão
De acordo com Lazzati47, a visão organizacional é uma visualização de uma
situação futura e desejável, que se aspira alcançar em um horizonte mais distante,
ainda que não necessariamente esteja claro o caminho para isso. É dizer que está
relacionado ao modo de atuação de forma geral, já que o que se pretende é
conseguir uma primeira ideia que motive os membros da organização. Se trata do
que a empresa quer ser no futuro; a visão define a posição que deseja ocupar na
sociedade. Por tanto, a visão estabelece como a empresa deseja chegar a ser
considerada e percebida no futuro, a missão determina onde você está e para que.
7.1.3 Estratégia
Em se tratando de estratégia, Rodriguez Carrasco esclarece a seguir:
Com todos os conceitos genéricos, a estratégia é algo difícil de ser definido. Um dos motivos é a imprecisão das definições gerais na aplicação em um ambiente específico, outra dificuldade é encaixar em uma frase sintética todas as facetas ou dimensões que o conceito de estratégia implica. Isto é especialmente importante quando aplicado no mundo das organizações; Nos livros sobre essa matéria se multiplicam as definições de "estratégia" e especialmente as referências à dificuldade de dar uma abrangente resposta. Normalmente se encontra mais de uma em cada obra ou autor. 48
A estratégia das organizações tem sido objeto de várias análises e enfoques
nas últimas décadas. Para Jonson y Sholes49, por exemplo, a estratégia é “A direção
e o alcance de uma organização em longo prazo. Obtêm-se benefícios para a
organização por meio de sua configuração de recursos em meio a um ambiente
dinâmico, para atender as necessidades dos mercados e satisfazer as expectativas
dos Stakeholders". Implica, por tanto, as decisões que afetam em longo prazo a
47
Lazzati, Santiago, Anatomía de la organización, Buenos Aires, Macchi, 1997, p. 42 48
Rodríguez Carrasco J. y Garrido Buj S., Fundamentos de la dirección estratégica, Lecturas, Madrid, 1998, pág. 11. 49
Jonson Gerry y Scholes Kevan, Dirección Estratégica, 5ª Edición, Madrid, Prentice Hall, 2001, pág 10.
P á g i n a | 58
organização e relacionadas com o alcance dessas atividades que realiza,
constantemente adequando-se ao ambiente. A critério de Hax e Majluf50, a
estratégia é "um conceito multidimensional que engloba todas as atividades-chave
da empresa, dando-lhes um sentido de orientação, unidade e propósito, e ao mesmo
tempo fornecendo as modificações necessárias induzidas pelo meio ambiente",
enquanto estratégia que David Fred51 é "um meio para alcançar as metas em longo
prazo". Voltando a citação inicial, vemos que obter uma definição única e absoluta é
impossível, dada a riqueza que engloba o tema.
7.1.4 Objetivos
Como as pessoas, as organizações têm metas. No caso das empresas, as
mais difundidas são: utilidade, inovação e desenvolvimento, prestígio, qualidade dos
produtos, o reconhecimento do desempenho dos colaboradores, adaptando-se às
necessidades e desejos do ambiente, produtividade, liderança, posicionamento,
entre outros.
Para Koontz52, objetivos ou metas são "o fim para o qual a atividade é dirigida,
são os resultados a serem alcançados." Eles representam não apenas o ponto final
de planejamento, mas também o fim de ser encaminhado para a organização,
gestão e controle das atividades dos processos administrativos centrais.
Cada setor tem seus próprios objetivos organizacionais, sempre pautados na
proposta geral estabelecida. Todos os interessados precisam estar cientes e devem
agir para alcançá-los. Os objetivos estratégicos (derivado da estratégia e este por
sua vez da missão) são como vimos, em longo prazo, a condição dos objetivos
específicos em áreas-chave de resultado para a empresa.
Os objetivos operacionais são de curto prazo e afetam as pessoas que estão
na base organizacional. Os objetivos gerais devem cumprir certas características
básicas:
� Ser compreensível (evitar qualquer confusão nos membros da organização);
50
Hax Arnold C. y Majluf Nicolás, Estrategia para el liderazgo competitivo, de la visión a los resultados, Buenos Aires, Editorial Granica, 1997. 51
David n Fred R., Conceptos de Administración Estratégica, 5ª edición, México, Pretince Hall Hispanoameric S.A., pág. 11 52
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, op. cit, 1991, p.50
P á g i n a | 59
� Ser aceitáveis (um objetivo desafiador é mais motivador do que um que não
seja);
� Ser quantificável (ou seja, devem ser mensuráveis);
� Ser verificável (caso contrário, não será possível determinar se eles foram
alcançados).
Tentativas para determinar os objetivos devem ser sempre guiadas com
referência à missão se pretende cumprir. Considerando o que exposto acima e
representando a empresa na sua forma piramidal, a figura a seguir mostra a relação
entre os objetivos e as hierarquias organizacionais correspondentes.
1 - Hierarquias organizacionais. Adaptado por Lucas Facioli Milanez
53
7.1.5 Classificação
As classificações mais comuns das organizações são estudas de acordo com
sua estrutura, atividade, finalidade, área geográfica, tamanho e forma jurídica, que
por sua vez se subdividem da seguinte forma.
� De acordo com a sua Estrutura: Simples, Burocrática, Orientada a Projetos,
Holdings.
� De acordo com suas atividades: Agrícola, Comercial, Construção, Industrial
e Serviços.
� De acordo com a sua finalidade : Com fins lucrativos e Sem fins lucrativos.
� De acordo com a área geográfica em que operam: Nacional, Internacional
(sede em um país e transações comercias em múltiplos países), Corporações
Multinacionais (operações com base em mais de um país e decisões
53
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, Elementos de administración, México, McGraw-Hill, 1991, p. 70 (Desenho adaptádo)
P á g i n a | 60
centralizadas na sede mundial), Empresas Transnacionais (operações com
base em mais de um país e decisões descentralizadas em cada mercado de
atuação) Organizações "sem fronteiras" (Organizações sem Fronteiras são
compostas por pessoas conectadas por computadores e sistemas que não
são membros formais de uma organização, e sim pessoas experientes
contratadas por projetos).
� Dependendo do seu tamanho: Grande, Média, Pequena e Micro.
� De acordo com sua forma jurídica: Nome coletivo, Comandita simples,
Limitada, Anônima, Comandita por ações e em Conta de participação.
1 - Classificação das Organizações. Adaptado por Lu cas Facioli Milanez.
Estrutura Atividade Finalidade Área
geográfica Tamanho
Forma Jurídica
Simples Agropecuárias Com fins lucrativos
Nacionais Grande Nome
coletivo
Burocrática Comerciais Sem fins
lucrativos Internacional Média
Comandita simples
Por projetos Construtoras Multinacional Pequena Limitada
Holding Industriais Transnacional Micro Anônima
Serviços Sem
fronteiras
Comandita por ações
Em conta de participação
7.2 A Gestão Cada administrador deve ter inteligência, talento e criatividade, mas essas
características também são dadas nas ciências exatas. Em qualquer caso, a gestão
é uma arte que trata de habilidades e conhecimentos práticos que buscam fazer as
coisas de acordo com o contexto de uma situação. Os administradores podem
trabalhar melhor utilizando um conhecimento organizado, a ciência da
administração. O administrador, por sua vez, também tem a responsabilidade de
tomar medidas que permitam que as pessoas forneçam seus melhores contribuições
para os objetivos do grupo, independentemente do tipo de organização. Koontz
P á g i n a | 61
verbaliza que gestão é o processo de criação e manutenção de um ambiente no qual
os indivíduos trabalham juntos e em grupos de forma eficiente a atingir alvos
estabelecidos54. Ele amplia esta definição centrando no foco gerencial:
� Como gestores, as pessoas realizam as funções de planejamento,
organização, integração, direção e controle.
� Gestão se aplica a qualquer tipo de organização, bem como os gestores de
todos os níveis organizacionais.
� O objetivo de todos os gestores é o mesmo: criar valor agregado.
� A alta administração está interessada na produtividade; isso implica eficácia e
eficiência.
7.2.1 Eficácia e eficiência
Eficiência é a melhor forma de fazer algo com os recursos disponíveis;
Eficácia é fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o objetivo determinado.55
Cruzando os dois conceitos, teremos a seguinte tabela:
2 - Cruzando conceitos eficácia e eficiência
Desempenho Avaliação
Eficaz e eficiente Os objetivos propostos foram atingidos com a menor utilização dos
recursos disponíveis
Eficaz, mas ineficiente
Os objetivos foram alcançados, mas com maior consumo de recursos do que previsto
Eficiente, mas ineficaz
Os recursos foram utilizados conforme o estabelecido, porém os objetivos previstos não foram alcançados
Ineficaz e ineficiente
Os objetivos não foram alcançados e o consumo de recursos ultrapassou o previsto.
Há ainda uma terceira medida a ser levada em consideração quando se
efetua a avaliação das atividades de uma organização: a efetividade. Esta se refere
à capacidade da organização de atender às demandas da sociedade. Efetividade é
54
Koontz, H. y Weihrich, H., op. cit., 1991, pág. 4 55
Fernando G. Tenório. O desafio da gestão. In: Fernando G. Tenório. Gestão de ONGs: Principais Funções Gerenciais. Local: Fundação Getulio Vargas, 2001. Páginas 17-19.
P á g i n a | 62
a capacidade de atender às expectativas da sociedade. É mais complexo medir o
grau de efetividade porque isso pressupõe conhecer a demanda ou a expectativa da
demanda de determinado produto ou serviço e compará-la com a capacidade da
organização para fazer frente a essa demanda.
Para compreendermos melhor essas três medidas, consideremos uma
hipótese que poderia ser aplicar a ONG que iremos estudar. A Estrela da Esperança
abriga 150 crianças abandonadas e fixou para o ano de 2013 o objetivo de acolher
mais 100 meninos e meninas de rua. A organização também fixou o custo por
criança em R$ 300,00 ao mês. A intenção era dar às crianças abrigo, alimentação,
educação, encaminhando-as à escola formal, e reintegrá-las às famílias quando
possível.
No fim do ano, a organização verificou que acolhera 110 crianças, a um custo
de R$ 320,00 mês/criança. Comparando o previsto com o realizado, constatamos
que: 1) o objetivo de acolher mais 100 crianças foi superado, pois a organização
abrigou 110 crianças, sendo, portanto eficaz; 2) o gasto de R$ 320,00 ao mês por
criança superou o custo previsto de R$ 300,00, o que mostra que a organização não
foi eficiente. Diante desse dado, caberia aos dirigentes da ONG examinar as razões
da menor eficiência e buscar medidas corretivas.
Já para avaliar o grau de efetividade desse resultado seria necessário
analisar também outros indicadores, como número total de crianças de rua, o
número de abrigos existentes e sua capacidade de ocupação. Como a sociedade
deseja que todas as crianças sejam atendidas, é muito pouco provável que, tendo
em vista a limitação de recursos e o número de crianças existentes, a ONG esteja
sendo efetiva em seu trabalho.
7.2.2 Níveis de gestão
A administração é uma atividade essencial em todos os níveis
organizacionais; Evidente que as habilidades administrativas requeridas variam em
função nesses níveis:
� Habilidades técnicas: relativas ao emprego de procedimentos, técnicas e
conhecimentos de um campo especializado.
P á g i n a | 63
� Habilidades humanas: destreza para trabalhar com outros, entender e motivar,
pessoas ou grupos.
� Habilidades conceituais: capacidade de coordenar e integrar todos os
interesses e atividades da organização.
2 - Habilidades gerenciais. Adaptado por Lucas Faci oli Milanez.
56
A administração também pode ser vista como um processo. Um processo
está composto por funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar. Essas
funções gerenciais devem ser entendidas como um ciclo que se repete dentro da
organização e que está relacionada com a previsão, a divisão do trabalho, a
execução e o acompanhamento.
� Planejamento é a ação de determinar a finalidade e os objetivos da
organização e prever as atividades, os recursos e os meios que permitirão
atingi-los ao longo de um período de tempo determinado.
� Organização é a ação de agrupar pessoas e recursos, definir atribuições,
responsabilidades e normas, de modo a atingir a finalidade e os objetivos
previstos.
� Direção é a ação de conduzir e motivar pessoas a exercerem suas tarefas a
fim de alcançar os objetivos organizacionais.
� Controle é a ação de comparar os objetivos estabelecidos e os recursos
previstos com os resultados atingidos e os recursos realmente gastos, a fim
de tomar medidas que possam corrigir ou mudar os rumos fixados.
56
Certo, Samuel C., Administración moderna, 8ª edición, Bogotá, Pearson, 2001, p 11.
P á g i n a | 64
7.2.1 Planejamento
Planejar significa definir metas da organização, estabelecer uma estratégia
para alcançá-las e desenvolver os planos que permitam integrar e coordenar as
atividades.
Podemos classificar o planejamento em dois tipos: forma e informal. O
primeiro caso, normalmente é feito em organizações mais maturas; os objetivos se
apresentam por escrito para que todos os colaboradores da organização possam
ver. Já o planejamento informal é mais frequente em organizações emergentes,
geralmente menores. Não existem registros escritos e os objetivos são pouco
compartilhados com os membros da organização.
7.2.1.1 Vantagens do planejamento
� Através dele se logra um esforço coordenado. Quando todos os integrantes
conhecem o propósito que guia a empresa e o caminho que devem percorrer
para alcançá-lo, se torna muito mais simples que coordenem suas atividades,
colaborem entre si e se tornem verdadeiras equipas de trabalho.
� Reduz atividades supérfluas, já que é possível detectar em tempo uma
sobrecarga de tarefas e a ineficiência.
� Diminui a incerteza, visto que cada membro integrante da organização
conhece suas responsabilidades e o que se espero do seu trabalho.
� O planejamento constitui um processo permanente e flexível para adequar-se
a condições de mudanças, tanto da organização como do ambiente externo.
7.2.2 Organização
A ação de organizar consiste em uma missão de estruturação com o fim de
obter a maior coesão possível em situações complexas. Os processos formalizados
de organização de uma empresa tratam de realizar os seguintes passos lógicos:57
� Redefinindo o conjunto de missões (planos, objetivos, etc.)
� Distribuindo funções ou unidades de atividades principais (divisão de
departamentos e funções de apoio)
57
Bartoli, Annie, op. Cit., 1992
P á g i n a | 65
� Dispositivo de integração para compensar divisões inteiras (processos de
coordenação e dispositivos)
� Estruturação de atividades individuais (descrição de cargos, objetivos e
funções individuais, etc.)
A organização de uma empresa ou unidade de negócio consistirá na busca
pela coesão, fornecendo um grau de “ordem” para combater o fenômeno da
“entropia”, e seu funcionamento é regido por duas tendências opostas: uma para a
rigidez e outra para a inovação.
Trata-se então de organizar uma unidade para reduzir a rigidez, enquadrando
as ações em um processo dinâmico de progressão das unidades e canalizando as
inovações em um sentido coerente. A tarefa de organizar é fundamental no curto,
médio e longo prazo.
O resultado de uma boa organização é um conjunto de elementos estruturais
compostos por regras, procedimentos e dispositivos de coordenação, distribuição de
tarefas e responsabilidades.
7.2.3 Direção
Dois fatores básicos intervêm nesta ação: as pessoas e o sistema de tomada
de decisão. Tratando-se do primeiro fator é indispensável um profundo
conhecimento do comportamento organizacional (as ações dos membros da
instituição) para determinar os planos a serem aplicados a fim de obter resultados
positivos.
A avaliação das atitudes, das percepções, do conhecimento e da
personalidade, por exemplo, são todos elementos indispensáveis para a correta
avaliação da situação empresarial. Um mecanismo imprescindível para harmonizar
os recursos humanos é a motivação. Entende-se por motivação a forma de lograr
que as pessoas submetam seus objetivos particulares aos da organização. Existem
quatro métodos básicos para isso:
� Compulsão coerciva
� Compensação econômica (a ênfase é sobre o dinheiro)
� Identificação (compartilhar os valores da organização)
P á g i n a | 66
� Adaptação (compartilhar ambiente e regras de trabalho)
Obviamente, a decisão de aplicar algumas das variantes mencionadas estará
em função do tipo de organização, da direção e dos empregados.
Outro mecanismo orientado a aperfeiçoar das relações entre os integrantes da
organização é a liderança, entendida como a arte de influenciar sobre as pessoas
para que se esforcem a alcançar o objetivo do grupo.
A liderança é um tema que tem sido amplamente analisado por diversos
autores cujos estudos tem se derivado na construção de diferentes modelos e focos.
Sinteticamente, poderia expressar-se, em termos gerais, a conduta dos líderes está
baseada na credibilidade e confiança. A credibilidade sustenta-se na honestidade
somada a competência e a capacidade de inspirar seus seguidores; A confiança
está totalmente ligada à credibilidade que se vincula com a integridade, moral e
capacidade de liderar. Os líderes eficazes não utilizam nenhum estilo persuasivo
específico, mas se ajustam de acordo com a situação (cultura, experiência,
capacitação, necessidade de independência, etc.) de seus liderados.
Em relação ao segundo elemento da direção, a saber, tomada de decisão,
podemos definir como a atividade de escolher a melhor alternativa para solucionar
um problema, dentro das possibilidades e de um pensamento racional limitado a
restrições impostas pelo tempo, recursos a política organizacional. Os planos os
quais a direção deve adotar decisões são três principais:
� Estratégico: orientado a visão. Como vimos ao analisar a estratégia, é um
processo complexo.
� Administrativo: vinculado com todos os outros componentes do processo
(planejamento, organização, coordenação e controle).
� Tático: relacionado as decisão do âmbito operacional. Está mais próximo do
dia-a-dia da organização.
Existem também outros planos além desses, como as propostas clássicas de
Peter Drucker ou esquema de ideias de Charles Thompson.
P á g i n a | 67
7.2.3.2 Os gerentes
Robbins diz que descrever a atividade gerencial não é fácil. “Assim como não
existe organizações idênticas, tão pouco existe gerentes que tenham exatamente o
mesmo trabalho”. 58
Henry Mintzberg, em 1960, realiza um estudo bem conhecido sobre a
atividade gerencial. Ele analisou cinco gerentes de alto nível a fim de conhecer a
natureza e características principais dessa atividade59. Mintzberg visualizou que os
gerentes se dedicavam a diversas atividades de curta duração ao mesmo tempo e
que dispunham de pouco tempo para exercitar o pensamento reflexivo por conta de
interrupções constantes. A conclusão de Mintzberg foi que os gerentes
desempenham dez papéis diferentes, dos quais classificou três principais:
58
Robbins, Stephen y Coulter, Mary, Administración, 6ª edición, Méximo, Pretice Hall, 2000, pág. 11. 59
Mintzberg, Henry, The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973; publicado en español “La naturaleza del trabajo directivo”.
P á g i n a | 68
3- Papéis gerenciais de Henry Mintzberg
Funções interpessoais São aqueles derivados de autoridade formal e a posição que a pessoa ocupa na organização
Figura representativa (testa-de-ferro)
O gerente se converte em um símbolo representativo da organização. Isso inclui ter que cumprir atividades legais e/ou sociais (dar boas-vindas a terceiros ou representar a empresa em eventos)
Líder O gerente deve motivar os empregados, dirigentes e capacitá-los. Define o clima organizacional. Este papel é permanentemente prático; o gerente encoraja, representa, sanciona, estimula e etc.
Conexão O gerente estabelece as relações fora da sua área ou setor; interliga a organização com o entorno, cria, mantém e enriquece a rede de contatos.
Funções de informação Papéis relacionados ao manejo de informações
Monitoramento
Implica na análise do ambiente; reunir informações necessárias para realizar funções (oportunidades, riscos, etc.). É aplicado não só nos canais formais, como também no desenvolvimento das próprias funções.
Transmissão O gerente representa a organização frente a terceiros. Transmite informação fora e dentro da suas unidades e/ou organização.
Porta-voz Consiste em dar informação de extrema importância ou subordinados internos. Acontecem normalmente em reuniões, chamadas telefônicas, etc. Consiste em um papel vital para os subordinados dessa gerencia.
Funções de decisão Papéis necessários para o processo de tomada de decisão
Empreendedor Implica na busca, iniciativa e supervisão de novos projetos que tendam a melhorar a desempenho da organização
Gerenciador de conflitos
Papel chave para solucionar problemas. O gerente enfrenta situações não previstas e deve solucioná-las. Decisões rápidas e efetivas devolveram o equilíbrio à organização.
Alocação de recursos O gerente também deve cumprir com a missão e estratégia da organização, alocar de forma eficiente os recursos (humanos, técnicos, monetários, etc.)
Negociação A fim de obter vantagem para sua unidade, o gerente deve negociar com outras organizações ou internamente com outras áreas.
7.2.4 Controle
Embora o planejamento possa ter sido feito corretamente, a organização
tenha uma estrutura organizacional bem organizada e os membros sejam
P á g i n a | 69
perfeitamente motivados e conduzidos, os objetivos planejados podem não ser
alcançados.
Controle é o elo final da cadeia funcional dos processos administrativos. Ela
pode ser definida como o processo de atividades de monitoramento com o fim de
garantir que eles estão sendo conduzidos conforme o planejado e corrigir eventuais
desvios significativos.60 "Trata-se de fazer as coisas acontecerem como o
planejado”.
Precisa-se fazer o monitoramento permanente para verificar que todas as
atividades estão sendo desenvolvidas de forma eficaz ou, em caso de problemas,
tomar as medidas corretivas para ajustar o desvio no plano. O processo de controle
tem três momentos:
� Mensuração: é feito através de ações como a observação, relatórios
estatísticos, verbal e escrita. Cada atividade tem parâmetros de acordo com
suas características específicas. Em alguns casos, podem ser aplicados
critérios subjetivos.
� Comparação: avaliar o grau de variação entre o desempenho real e
planejado. O desempenho planejado serve como parâmetro de avaliação de
desempenho (organizacional, departamental, etc.). É crucial determinar um
nível aceitável de variação para cada variável.
� Ação corretiva ou administrativa: se adota uma decisão para corrigir o
desvio. Uma ação corretiva implica em aumentar o rendimento organizacional
até chegar aos patrões pré-estabelecidos.
O controle pode ser realizado com antecedência (ação preventiva), durante a
atividade (o controle e feito como parte do trabalho, dentro das tarefas) ou posterior
(ação corretiva).
7.3 Estrutura e desenho Como vimos anteriormente, uma organização se compõe de duas ou mais
pessoas que trabalham de forma cooperativa e coordenada para alcançar um
60
Certo, Samuel C., op. Cit., 2001, pág. 442
P á g i n a | 70
objetivo ou meta em comum, com tarefas deliberadamente estabelecidas. Nesta
definição existem numerosos conceitos importantes e que estão implícitos:
indivíduos, divisão de trabalho e objetivos em comum.
Organizar é a função da administração, que consiste em ordenar, distribuir o
trabalho, alocar autoridades e recursos entre as pessoas, de forma em que os
objetivos da organização sejam alcançados. Alguns autores sugerem que as
estrutura é o resultado da tecnologia utilizada; outros, que é desenhada como
resultado das condições do entorno, alguns também dizem que está função está
totalmente ligada às estratégias estabelecidas pela organização. Independente de
qual seja a origem da estrutura, é necessário entender seu conceito e elementos
que a compõe.
7.3.1 Estrutura
A divisão do trabalho que traz mais especialização e coordenação leva em
conta dois conceitos - estrutura e desenho da organização - que estão estreitamente
relacionados. A estrutura considera, por tanto, a diferenciação, que é a divisão de
trabalho de acordo com as atividades que devem ser desenvolvidas e a integração,
que é a coordenação necessária para a dita divisão de trabalho, de forma tal que se
assegure o cumprimento dos objetivos da organização. Esta estrutura é visualizada
através do organograma, no qual mostra as relações formais de autoridades
hierárquicas, os canais de comunicação, os departamentos e divisões. É dizer que a
estrutura é o marco formal por meio do qual as tarefas se dividem, se agrupam e se
coordenam. A estrutura da organização é a anatomia de uma empresa que
proporciona as áreas dentre das que devem funcionar.
Por outro lado, desenhar implica desenvolver ou modificar a estrutura de uma
organização; ao realizar esta atividade, na realidade o que se aplica é o desenho
organizacional. É necessário levar em consideração os seguintes parâmetros:
� Especialização de trabalho
� Departamentalização
� Cadeia de comando
� Amplitude de controle
� Centralização e descentralização de tomada de decisão
P á g i n a | 71
� Formalização
O conceito de desenho tem duas exceções: uma, quando é utilizado como um
substantivo, é dizer que descreve a aparência da organização; e outra, quando se
emprega como verbo, é dizer que descreve o processo do desenho ou redesenho da
empresa. O conceito que interessa é o de aparência, já que diz se a organização é
formal ou informal, centralizada ou descentralizada, altamente hierarquizada ou não.
7.3.1.1 Especialização de trabalho
A especialização surge como consequência da divisão de trabalho, o qual cria
tarefas simples e de fácil e rápida aprendizagem. O exemplo mais simples é a
especialização em linha montagem de carros criada por Henry Ford, onde cada
indivíduo realizava uma só tarefa repetidamente. No entanto, este parâmetro
também pode ser aplicado em atividades analíticas, neste exemplo, cada analista
estaria focado na análise de determinados dados, financeiros, comerciais, etc., e o
resultado seria um painel de controle completo de informações gerenciais que
podem ser utilizadas para uma tomada de decisão adequada. Com a especialização
se consegue que os indivíduos se tornem altamente capacitados naquilo que fazem,
assim trazem resultados melhores e mais rápidos.
7.3.1.2 Departamentalização
Uma vez que o trabalho já está especializado, devem-se coordenar as
diferentes tarefas; para isso, é preciso agrupá-las baseado em algum padrão,
seguindo o critério de homogeneidade de conteúdo que permita obter operações
mais eficientes e econômicas.
Pode-se definir a departamentalização como o agrupamento de atividades ou
conjunto de tarefas que são similares ou que possuem uma relação lógica entre
elas. A departamentalização pode ser feita em qualquer nível hierárquico da uma
organização. Serve para atribuir e agrupar atividades diferentes através da
especialização dos órgãos cuja finalidade é obter melhores resultados, em conjunto,
que se conseguiria caso as tarefas se dispersassem indistintamente entre outros
órgãos. Este fenômeno acontece principalmente em grandes companhias; está
diretamente relacionado com o tamanho da organização e com a complexidade de
cada função. Isso significa que a medida que a empresa cresce, se torna impossível
P á g i n a | 72
uma só pessoa supervisionar tudo; e gradativamente a departamentalização se
torna mais necessária para manter o controle das atividades. Características da
departamentalização:
� Relação direta com o tamanho e complexidade das atividades
� É aplicável em qualquer nível hierárquico
� Diferencia-se em cada organização
7.3.1.3 Cadeira de comando
Quanto maior seja a especialização horizontal, mais alta será a vertical; serão
necessários níveis hierárquicos que coordenem todas as atividades, que tenham
uma visão mais ampla para poder integrar o trabalho e fazer com que sejam
cumpridos os objetivos da organização.
O conceito de cadeia de comando está outros três conceitos: autoridade,
responsabilidade e unidade de comando . A autoridade é o poder
institucionalizado, inerente a um posto administrativo que uma pessoa se encontra
para tomar decisões, dar ordens e esperar que os que estão sub sua autoridade o
obedeçam, assim como também pode exigir obediência. O poder é um conceito
muito maior; é a capacidade de induzir ou influenciar sobre as ações e
comportamentos de outras pessoas. A organização estabelece a cada posição
administrativa na estrutura organizacional um lugar nessa cadeira de comando e
certo grau de autoridade para facilitar assim a tomada de decisão e a coordenação.
Quando é dado o direito de fazer alguma coisa dentro da organização, também está
incluída a obrigação de fazê-lo, e cumpri-lo corretamente; isto é a responsabilidade.
O último conceito, chamado de unidade de comando, foi mencionado por Henry Ford
dentro dos seus 14 princípios. Ele diz que cada indivíduo deve ter um único superior
para garantir a linha de autoridade. Se isso é perdido, o empregado pode entrar em
conflitos, já que terá que se reportar a mais de um superior e ajudas as demandas
de cada um.
No entanto, na atualidade a cadeira de comando perdeu um pouco sua
vigência, pois o conceito de trabalho dentro das organizações mudou. Hoje é normal
que equipes de trabalho participem do processo de tomada de decisão assim como
também respondam para mais de um superior.
P á g i n a | 73
7.2.1.3 Amplitude de controle
Uma forma de alcançar a integração é pela amplitude de comando ou âmbito
de controle, que é a quantidade de subordinados que uma direção consegue
supervisionar de maneira eficiente e eficaz. Esta quantidade depende do número de
relações estabelecida, já que a medida que a primeira aumenta aritmeticamente, a
segunda aumenta geometricamente. É dizer que o superior tem relações simples,
em grupo e cruzadas.
A amplitude de controle foi foco de muitos teóricos da administração; eles se
inclinaram para uma amplitude reduzida, estabelecendo o número ideal de
indivíduos a serem supervisionados em cinco ou seis; desta maneira o controle
direto estaria mais restrito. Mas a hora de determinar a amplitude de controle, como
primeira medida, é preciso identificar o nível hierárquico em questão. Quando mais
alta a hierarquia, menor o número de indivíduos a serem supervisionados. Por isso
as organizações possuem uma forma piramidal, normalmente. Esta redução
acontece, pois as tarefas dos dirigentes se tornam mais complexas, não só devem
interagir internamente, se não que também no ambiente externo. A área de controle
determina a configuração que terá a organização. Uma organização pode ter
estruturas altas ou planas.
Uma estrutura alta se caracteriza por ter uma larga cadeira de autoridade,
cujos níveis dos grupos são relativamente pequenos; os canais de comunicação são
muito longos, o que faz com que a comunicação seja interrompida em alguns casos,
a tomada de decisão pode chegar tarde e até de forma errada. Isso ocasiona que os
dirigentes estejam “muito em cima” do trabalho de seus empregados, provocando
falta de motivação, estímulo e tirando-lhes a criatividade. Por sua vez, implica uma
rápida comunicação entre o superior e subordinado, por terem mais disponibilidade.
O controle é mais estrito, se usa mais supervisão direta e não se desenvolver
sistemas de controle e planejamentos complexos.
Uma estrutura plana possui níveis nos quais os grupos são mais numerosos
cada um. Os dirigentes devem delegar mais aos níveis inferiores, as tarefas devem
ser padronizadas, os objetivos devem ser medidos com eficácia. Esta estrutura traz
um clima mais propício a motivação, criatividade, imaginação e desenvolvimento
pessoal, já que os funcionários sentem pouca pressão de seus supervisores diretos.
P á g i n a | 74
Em contra partida, se produz uma maior inversão em planejamento e controle para
assegurar que os objetivos sejam cumpridos.
7.2.1.4 Centralização e descentralização de tomada de decisão
Outra forma de lograr a integração das atividades é por meio do processo de
tomada de decisão, que é a essência do trabalho dos gerentes. De extrema
importância e influência em vários aspectos, visto que em várias organizações recai
sobre os altos executivos, enquanto os níveis mais baixos se limitam a obedecer;
isso acontece quando os dirigentes preferem manter uma relação pessoal mais
distante. Por outro lado, há empresas que dão liberdade para os níveis inferiores
tomarem decisões; acontece quando os dirigentes sentem segurança nos seus
liderados e por isso possuem uma relação mais próxima. Sendo assim, a tomada de
decisão pode ser centralizada, com autoridade concentrada ou descentralizada com
autoridade em níveis mais baixos. Quando a organização é muito centralizada, os
níveis mais altos da hierarquia pensam que devem estar responsáveis de todas as
decisões, independente das consequências que isso acarrete, acreditam que são os
únicos com visão ampliada e habilidades necessárias para tomar as decisões.
Não existem organizações totalmente centralizadas onde apenas uns grupos
de pessoas tomam decisões porque é impossível que conheçam por completo todos
os trabalhos, processos, produtos, etc., assim como tão pouco existem organizações
totalmente descentralizadas.
A descentralização motiva os colaboradores a desenvolverem habilidades e
responsabilidades que os ajudarão posteriormente alcançar cargos maiores. Faz
com que conheçam não só os aspectos específicos de seu posto, como também de
outras áreas da organização vinculadas a sua área. Ao ter mais autonomia, sentem-
se mais satisfeitos. Outro resultado são decisões mais rápidas e redução de carga
de trabalho dos altos executivos, além de fazer com que as organizações se
adaptem mais rapidamente as mudanças do entorno.
A centralização inibe a criatividade, imaginação e o desenvolvimento
individual, devido à falta de autonomia. Por outro lado, a empresa se assegura que a
pessoa que tomará decisão tenha a visão ampliada e alinhada com os
direcionamentos da alta liderança.
P á g i n a | 75
7.2.1.5 Formalização
Outra forma de integrar as diferentes atividades é mediante formalização dos
processos, regras, políticas e procedimentos formais que podem manter uma
coordenação entre os indivíduos e departamentos que realizam tarefas diferentes. A
formalização consiste na fixação por escrito o fluxo, pessoas ou cargos envolvidos,
etc. evitando também a dependência de um indivíduo detentor das informações.
As organizações costumam elaborar manuais de trabalho, descrições e outros
documentos que guiam o comportamento dos indivíduos; quanto mais baseado em
documentos, maior será a formalização da organização. As empresas tendem a
formalização quando as tarefas administrativas e de produção são simples e
rotineiras. Pois quando se trata de atividades mais complexas como um
departamento de investigação e desenvolvimento, será mais difícil tal formalização.
Por outro lado, quando a alta administração supõe que os empregados estão
informados, têm conhecimentos e habilidades, possuem capacidade de julgar e são
dotados de autocontrole, deixam de lado a formalização, pois entendem que terão
comportamentos indicados com ausência de regras, procedimentos e políticas
formais.
Ainda assim, é preciso considerar se a organização não está geograficamente
dispersa, pois nestes casos a formalização será necessária para garantir a
coordenação mais eficaz.
7.3.2 Desenhos
Existem vários desenhos organizacionais que variam conforme o setor e a
especialidade da organização. Será visto dois grandes grupos de desenhos
organizacionais sem entrar em detalhes ou exemplo específicos de cara um.
7.3.2.1 Estrutura simples
Em geral, a maioria das organizações nasce com um desafio, e por tanto
estão dirigidas firme e pessoalmente por seus líderes. Esta pessoa exerce o poder
com praticamente controles formais nulos, já que isso significaria uma ameaça para
sua autoridade. Assume a responsabilidade de criar estratégias que surgem no meio
P á g i n a | 76
de incertezas e estão orientadas a busca de novas oportunidades. Não é uma
estrutura elaborada; é de baixa complexidade, com pouca formalização e com
autoridade centralizada em uma pessoa. É uma organização plana, geralmente com
dois ou três níveis verticais, amplitude de controle e corpo flexível de empregados os
quais quase todos se reportam a um indivíduo que toma todas as decisões. O
trabalho não tem divisão restrita, a diferenciação entre unidades é mínima e existe
uma pequena hierarquia. Apresenta pouco comportamento formalizado. Os pessoais
de suporte são normalmente contratados, terceiros, visto que o tamanho não justifica
sua incorporação. Pequenos negócios onde o dono e o gerente são a mesma
pessoa. Essa é uma debilidade, mas uma estrutura maior resultaria inadequado. A
medida que a organização cresce, se torna complexa para ser dirigida por uma
pessoa. A vantagem de poder tomar as decisões de forma rápida e centralizada
começa a ser uma desvantagem, porque se torna lenta e imprecisa.
Em meio a este entorno descrito está uma estrutura simples e dinâmica.
Simples porque pode ser entendido por uma única pessoa e dinâmico porque ainda
está buscando seu nicho de mercado para adaptar-se. Como pontos fortes pode-se
destacar que a estrutura organizacional é simples, rápida, flexível, com baixo custo
de manutenção e contabilidade clara. Uma vez que a organização supera sua etapa
de elaboração da estrutura administrativa podem suceder algumas situações. Uma é
que continue sendo orgânica e centralizada por conveniência, sabendo que isso
limita seu crescimento e desenvolvimento; outra opção é fazer a transição de
estrutura.
7.3.2.2 Estrutura burocrática
A transição da estrutura organizacional acontece quando a organização
cresce se desenvolve e a estrutura simples deixa de ser útil. Neste caso, o que
sucede é que as organizações necessitam contratar mais pessoas para poderem
enfrentar as demandas de suas vendas, seu nível de produção ou sua expansão
geográfica. Este crescimento faz com que as estruturas se tornem mais
especializadas, mais formalizadas, e aumentam também o número de regras e
departamentos, o que acarreta em um incremento de níveis hierárquicos, tornando-
se também mais burocrática.
P á g i n a | 77
7.4 Internet e as organizações
7.4.1 Tecnologia da informação nas organizações
A tecnologia da informação e seus contínuos avanços afetam diretamente a
estrutura das organizações. Em princípio, quando não existia esta tecnologia, as
funções administrativas se realizavam manualmente. Depois, de forma limitada, a
informática começa a ser utilizada; poucas pessoas tinham acesso à tecnologia, não
havia integração e muitas falhas entre os sistemas resultavam numa má
comunicação e oportunidades de negócios de muito valor poderiam ser perdidas por
conta disso.
Por estas razões as organizações precisam integrar-se e deixar de ser um
conjunto de unidades de negócios que trabalham de maneira quase independente e
tornar-se uma grande unidade integrada e global. A tecnologia permite uma
integração maior nas organizações. E ao adotá-la, são necessárias mudanças na
estrutura.
7.4.2 Evolução do E-Business
Para que a tecnologia seja realmente útil na organização, é importante que se
possa adaptar as estratégias da companhia e que realmente seja capaz de acumular
e interpretar a informação gerando benefícios para os clientes, e por fim, para a
empresa.
O E-Business consiste no uso da internet para transformar os processos de
negócios tradicionais e fazê-los mais eficientes. Vai muito mais além de informar e
vender bens e serviços de maneira eletrônica: conecta os clientes, sócios e
fornecedores através da rede. As principais razões que desenvolver um e-commerce
são:
� A velocidade com que os negócios se concretizam
� A inexistência de fronteiras, limites
� As crescentes expectativas de soluções tecnológicas
Uma das tarefas principais do e-commerce é integrar as diferentes atividades,
funções ou departamentos das empresas que anteriormente trabalhavam
P á g i n a | 78
separadamente. Certamente esta não é uma questão simples. Do mesmo modo,
muitos dos projetos de implantar e integrar essas atividades falham ou consumem
muito mais tempo e dinheiro do que originalmente se tinha planejado. Este processo
de implantação é difícil e deve ser planejado com cuidado, é o que diz Ravi
Kalakota, autor dos principais e mais vendidos livros sobre o assunto no mundo.
7.4.3 Intranet
Uma das ferramentas que mais está sendo adotada pelas empresas é a
Intranet, que consiste em um sistema de comunicação exclusivamente interna,
através da qual os empregados da empresa podem ter acesso.
Podem existir várias Intranets em uma mesma companhia. Por exemplo,
detalhar informações gerais da empresa tal como benefícios, abertura de novas
vagas entro da organização. Outro caso pode ser a Intranet operacional, onde os
empregados podem ter acesso a manuais e procedimentos. No lugar de consultara
algum supervisor, podem conseguir no próprio sistema respostas e qualquer outra
informação que facilite seu trabalho.
P á g i n a | 79
Capítulo 8 – Tipologias organizacionais
8.1 Classificações das empresas de acordo com sua participação mundial As empresas com operação internacional existem há décadas. No século XIX
já se comercializava seus produtos a nível mundial. Companhias como Singer,
Remigton, Siemens, Ford Motor Company, estabeleceram sua primeira filial de
vendas no exterior na França em 1908. Mas foi a partir da década de 1960 quando
as corporações multinacionais começaram a desenvolver-se até se tornarem o que
vemos hoje. Empresas americanas, europeias ou asiáticas observaram as
oportunidades de expandir seus negócios no mercado internacional e aproveitaram.
8.1.1 Níveis de participação mundial
Samuel Certo61 descreve quatro níveis de participação internacional das
empresas:
Figura 3 - nível de participação internacional
� As organizações domésticas: São aquelas que operam em um só país e
geralmente obtém recursos necessários nacionalmente. Do mesmo modo
suas vendas de bens ou serviços se realizam no mercado interno.
� As organizações internacionais: São aquelas que possuem sua sede em
apenas um país, mas realizam transações internacionais de maneira
sistemática e continua, compram e vendem produtos ou serviços em outros
países
� As corporações multinacionais: Realizam suas operações em dois ou mais
países simultaneamente, mas sua sede administrativa está localizada em um
desses países e controlam as operações nos demais. A tomada de decisão
está centralizada. Isso permite definir a administração dos negócios mundiais
61 Certo, Samuel, Administración moderna, 8ª edición, Bogotá, Pearson, 2001
Nível 1 Organizações domésticas
Nivel 2 Organizações internacionais
Nivel 3 Organizações
multinacionais
Nivel 4 Organizações
transnacionais
P á g i n a | 80
da organização como etnocêntrica. Exemplos desse tipo de corporação: Fiat,
Unilever, Shell, etc.
� As corporações transnacionais: A diferença entre esse tipo de organização e
as outras é que esta tem suas operações em vários países e suas decisões
são descentralizadas. Isso favorece a adaptação. Os estilos gerenciais, as
políticas e as estratégias de marketing se adaptam em cada país de acordo
com a cultura nacional. Esse tipo de organização apresenta atitude
policêntrica, como Nestlé e PepsiCo, entre outras.
Outra derivação são as empresas consideradas sem fronteiras. Este tipo de
companhia mundial e limita totalmente as barreiras geográficas artificiais para que
possam se globalizar completamente. A organização sem fronteira enfoca os
negócios desde uma perspectiva geocêntrica. IBM, Bristel-Myers, Squibb, Google
são exemplos desse tipo de empresa.
8.1.2 Organizações das corporações multinacionais e transnacionais
A estrutura organizacional de uma corporação multinacional é a conjunção de
todas as relações estabelecidas entre os recursos da organização e é refletida no
organograma. Existem diversas maneiras de elaborar um organograma para estas
empresas; alguns podem mostrar as principais funções dos negócios, outros os
produtos que vende ou clientes que atendem.
Figura 4 - Estrutura por funções
Vice-presidente
Divisão Internacional
Produção Marketing Finanças
P á g i n a | 81
Figura 5 - Estrutura por produtos
Figura 6 - Estrutura por território
Figura 7 - Estrutura por clientes
As principais formas para se tornar uma empresa internacional são as
seguintes:
� Etapa 1: Exportação a países estrangeiros
� Etapa 2: Contratação de representantes estrangeiros
� Etapa 3: Licenças, Franquias, Joint Ventures, etc.
8.1.3 A administração das corporações
A administração de organizações internacionais difere das domésticas
porque, entre outras coisas, implica operar com:
� Diferentes países com diferenças políticos-legais
� Condições e circunstâncias econômicas diversas
Vice-presidente
Produção
Molas
Tailândia
Pneus
Espanha
Janelas
Brasil
Presidente
Vice-presidente América Latina
Vice-presidente Sudeste Asiático
Vice-presidente Estados Unidos
Presidente
Vice-presidente América Latina
Vice-presidente Sudeste Asiático
Vice-presidente Estados Unidos
P á g i n a | 82
� Diversidade cultural, gente com diferentes valores
� Lugares que experimentam variados níveis de desenvolvimento
� Grandes distâncias geográficas
� Mercados de diferentes tamanhos
8.2 As empresas on-line A tecnologia nos negócios evoluiu muito. Há vários anos a internet tem
transformado os processos comerciais tradicionais, assim como os processos
internos e externos das empresas.
A Internet passou a ser um meio de informação, um meio de comércio
eletrônico e um meio de integração das distintas funções da empresa. Uma
ferramenta indispensável para realizar as atividades de negócios no dia-a-dia de
maneira competitiva. O nível de sofisticação é ilimitado, desde ter uma comunicação
entre empregados, clientes e fornecedores através de um e-mail, até utilizar
aplicativos com tecnologia de ponta para realizar transações em tempo real.
Porém, Michael Porter, em seu artigo Estratégia e Internet, explica como
Internet é só uma ferramenta mais que contribui no êxito dos negócios. A
importância de uma estratégia competitiva segue sendo a mesma, “Internet é só um
complemento estratégico”.62
8.2.1 Evolução
No início o conceito de internet era como um meio de informação
exclusivamente. As empresas utilizavam a Rede para conhecer seus produtos e
serviços de uma maneira inovadora e relativamente pouco custosa. Conforme os
computadores vão se tornando mais acessíveis às pessoas físicas e melhorando a
questão de segurança, a Internet da entrada a uma nova geração de redes de
negócios. Na década de noventa surge o e-commerce ou comércio eletrônico, que
consiste na realização de transações comerciais como vendas de bens e serviços
através da Rede. Muitas empresas começaram a vender seus produtos on-line,
ainda que não todas tivesse êxito. O novo meio de alcançar os clientes, fez desse
público cada vez mais exigente e muitas empresas não conseguiram cumprir suas
62
Porter M., Estrategia e Internet, HBR 2000.
P á g i n a | 83
expectativas entregando produtos fora do prazo, sem opção de devolução e no geral
dando péssimo serviço.
O resultado desta evolução é ter a Internet como um meio que permite que as
empresas alcancem bons resultados, publicidade institucional e dos produtos,
permite melhoras no fluxo de informação e reduz custos, tempo de comunicação. A
organização pode integrar seus processos de maneira mais eficiente.
Por outro lado ainda há inconveniências técnicas como problemas na
aprovação de cartão de crédito. Acesso limitado a Internet de consumidores
potenciais ou acesso que apresentam insegurança ao fazer transações on-line,
assim como a falta de costume. Estar na rede por estar não é suficiente, é
necessário um grupo de pessoas capacitadas para fazer os negócios na internet de
forma exitosa.
8.2.2 E-Business nas funções da empresa
O correio eletrônico, as videoconferências, as mensagens instantâneas, fórum
de discussão, as aplicações em aparelhos sem fio, assim como distintos tipos de
softwares especializados, são algumas das ferramentas que a internet oferece e que
facilitam e melhoram as atividades que se realizam nas organizações.
A seguir serão mostrados alguns exemplos de como a internet é utilizada nas
organizações para cara uma das principais funções da empresa.
8.2.2.1 Marketing
A investigação de mercados se realiza com maior velocidade já que a
retroalimentação é imediata. A informação que os sistemas armazenam permite
analisar o comportamento do consumidor on-line, além de realizar pesquisas cujos
os resultados e porcentagens são mostrados imediatamente. A segmentação
também é mais simples pelo fato de classificar e identificar os consumidores reais ou
potenciais de acordo com os sites que visitam, o tempo que permanecem na rede,
informações que buscam, etc.
A publicidade acontece de maneira personalizada, por que é bem mais
efetiva. Os “banners” ou qualquer imagem interativa que aparece na janela estão
P á g i n a | 84
relacionados com os interesses do usuário. O Marketing Direto utilizando e-mail
também é efetivo quando é solicitado pelo usuário como, por exemplo, ao autorizar
receber newsletter periódico.
Facilita-se o desenvolvimento de produtos inovadores e de no gosto dos
consumidores ao obter informações chave sobre os produtos e través de sites de
conversas, fórum de discussão, etc.
Alguns produtos podem ser distribuídos de maneira imediata via Internet
como, por exemplo, imagens, programas, músicas, etc.
8.2.2.2 Operações
Os clientes capturam suas próprias ordens de compra, verificam se os
produtos estão disponíveis, acompanham a entrega, pagam suas faturas online e
solicitam serviços. Todos estes itens significam economia de dinheiro e tempo.
Fornecedores monitoram a demanda dos clientes, tem acesso ao inventário,
desta maneira identificam faltas ou novas ordens de compra de imediato, tornando o
abastecimento ainda mais rápido.
O uso de rede sem fio permite atualizar a informação em tempo real, ou seja,
no momento que uma venda é efetuada ou se modifica o inventário.
8.2.2.3 Recursos Humanos
Os empregados podem ter a seu alcance informações pessoais sobre
benefícios, férias, folgas, escalas de trabalho, etc. Assim como informação geral
sobre a organização, como a missão, visão e valores, códigos e regras, informação
sobre oportunidades de emprego em outras áreas da empresa, sobre eventos, etc.
A capacitação através de meios eletrônicos também tem facilitado o trabalho
desse departamento. O E-Learning permite que os empregados estudem
diretamente dos seus computadores dentro do escritório ou em horários em que
mais lhes seja conveniente. Assim podem receber treinamentos de especialistas em
qualquer parte do mundo enquanto a empresa com um custo capacita seus
profissionais.
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Existem sites na rede que facilitam o recrutamento e seleção. A empresa tem
a possibilidade de anunciar os pré-requisitos nestes sites e receber informações dos
interessados via e-mail, resultando rapidez e ordem. Ao receber um currículo por e-
mail de um candidato que no momento seja considerado não adequado, mas que
talvez no futuro seja útil é simples guarda-lo no sistema. Dessa forma, formando
uma base de dados. Quando a demando é muito grande, também é possível fazer
uma busca avançada com palavras chave.
8.2.2.4 Finanças
O E-Banking permite que as empresas verifiquem suas contas de qualquer
lugar com acesso à rede, assim como também efetuar transferência entre contas,
fazer pagamentos, consultar saldos, entre outras coisas.
A rede facilita sobre tudo os gerentes de finanças a estarem informados sobre
os acontecimentos econômicos nacionais e internacionais do momento. Ademais
podem receber atualizações e alertas sobre informações importantes para tomar
decisões assertivas.
Permite ter informações atualizadas e recebê-las com maior frequência.
Informações de custos e gastos, dados contábeis, autorizações de pagamentos,
despesas, reembolsos, etc.
P á g i n a | 86
Capítulo 9 – Funções das organizações
9.1 Marketing O Marketing é estudado visto de dois âmbitos diferentes: Marketing
Operacional e Marketing Estratégico. É possível ver esta diferença quando se
analisam os dois mais conhecidos escritores do assunto: Philip Kotler e Peter
Drucker.
O marketing é o processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam, através da criação e da troca de produtos e valores com outros.63
Marketing é algo muito mais amplo do que vendas, não sendo uma atividade especializada uma vez que abrange todo o negócio.64
A definição de Kotler tem uma visão operacional do marketing, ao mesmo
tempo em que a visão de Peter tem uma visão mais estratégica. As visões se
completam.
As organizações do Terceiro Setor estão diretamente envolvidas com
campanhas e estratégias de marketing, apesar de não terem como foco a venda ou
prestação de serviços diretamente a consumidores, como ocorre com as empresas.
Existe pelo menos uma razão importante para este envolvimento: atrair investimento
para o desenvolvimento das ações a que as organizações sem fins lucrativos se
propõem. Por isso é fundamental o estudos desses conceitos. Nas próximas páginas
serão descritos outros conceitos da administração focando o Marketing.
9.1.1 Marketing Estratégico
9.1.1.1 Análise Ambiental
A análise ambiental visa ajuda a identificar as mudanças em curso no
ambiente que podem representar ameaças ou oportunidades para os negócios.
63
Keller, Philip Kotler e Kevin L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 12ª Ed., 2006.
64 Peter Drucker
Figura 8 – A mbientes organizacionais
Em tópicos:
� As mudanças econômicas
taxas de juros, na inflação, no desemprego, na
oferta de dinheiro na economia, na disponibilidade e no custo de energia,
transportes e telecomunicações, no custo dos fatores de produção.
� As mudanças socioculturais
distribuição de renda, na demografia, na mobilidade social, no estilo de vida,
nos níveis de educação, nos padrões de consumo e nas atitudes relativas a
trabalho e lazer, entre outros.
� As mudanças políticas
legislação sobre mon
nas leis trabalhistas, nas leis do comércio interno e externo, na política
cambial, nos padrões e normas, entre outros.
� As mudanças tecnológicas
variação nas despesas das empresas do setor
patentes, na velocidade de transferência tecnológica, nas taxas de
obsolescência da tecnologia, nos programas de governo em Ciência &
Tecnologia
� Outras mudanças
fracassos inesperados, eventos externos imprevistos, descobertas de
mbientes organizacionais
mudanças econômicas podem envolver, por exemplo, variações nas
taxas de juros, na inflação, no desemprego, na renda familiar disponível ou na
oferta de dinheiro na economia, na disponibilidade e no custo de energia,
transportes e telecomunicações, no custo dos fatores de produção.
socioculturais podem envolver variações no padrão de
nda, na demografia, na mobilidade social, no estilo de vida,
nos níveis de educação, nos padrões de consumo e nas atitudes relativas a
trabalho e lazer, entre outros.
mudanças políticas , legais e regulatórias abrangem alterações na
legislação sobre monopólios, nas leis de proteção ambiental, na política fiscal,
nas leis trabalhistas, nas leis do comércio interno e externo, na política
cambial, nos padrões e normas, entre outros.
mudanças tecnológicas envolvem a transição das ondas de inovação, a
iação nas despesas das empresas do setor em PD&I
patentes, na velocidade de transferência tecnológica, nas taxas de
obsolescência da tecnologia, nos programas de governo em Ciência &
Outras mudanças podem afetar seu negócio, por exemplo, sucessos ou
fracassos inesperados, eventos externos imprevistos, descobertas de
P á g i n a | 87
podem envolver, por exemplo, variações nas
renda familiar disponível ou na
oferta de dinheiro na economia, na disponibilidade e no custo de energia,
transportes e telecomunicações, no custo dos fatores de produção.
podem envolver variações no padrão de
nda, na demografia, na mobilidade social, no estilo de vida,
nos níveis de educação, nos padrões de consumo e nas atitudes relativas a
, legais e regulatórias abrangem alterações na
opólios, nas leis de proteção ambiental, na política fiscal,
nas leis trabalhistas, nas leis do comércio interno e externo, na política
envolvem a transição das ondas de inovação, a
em PD&I, no depósito de
patentes, na velocidade de transferência tecnológica, nas taxas de
obsolescência da tecnologia, nos programas de governo em Ciência &
exemplo, sucessos ou
fracassos inesperados, eventos externos imprevistos, descobertas de
P á g i n a | 88
limitações, mudanças no setor, aparecimento de áreas de crescimento
impressionante.
9.1.1.2 Análise SWOT
Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças.65
O modelo de análise SWOT se baseia da buscar por pontos positivos e
negativos do ambiente externo sobre as fragilidades e capacidades do ambiente
interno à empresa. Seu nome é vem do inglês e os significados das palavras são:
forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças.
Os acontecimentos do ambiente externo à empresa representam
oportunidades e/ou ameaças. O administrador deve analisar de que forma as
mudanças ou tendências no ambiente externo podem representar oportunidades ou
ameaças. As oportunidades e ameaças são os fatores externos que não podem ser
controlados pela organização. Serão considerados positivos ou negativos
dependendo das forças e fraquezas da organização naquele momento. As forças
podem ser desenvolvidas assim como as fraquezas podem ser reduzidas, ambas
quando identificadas. Por isso é importante fazer uma boa análise.
9.1.1.2.1 Cruzamento SWOT
Quando os quatro quadrantes são cruzados pode-se ver melhor suas
vantagens competitivas relacionadas oportunidades e forças, por exemplo. No caso
do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, podem-se estabelecer as bases
para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as
oportunidades. O cruzamento entre ameaças e forças pode representar a
possibilidade de se investir na modificação do ambiente, de modo a torná-lo
favorável à organização. Se no cruzamento entre ameaças e fraquezas estiverem
situações de alta relevância para a organização, provavelmente trata-se de uma
ocasião para modificações profundas na entidade, incluindo a viabilidade de sua
65 Sun Tzu, 500 a.C.
P á g i n a | 89
manutenção no próprio negócio66. No cruzamento entre o ambiente externo e interno
identificam-se quatro tipos de situações:
� Oportunidade x Ponto Forte = Desenvolvimento � Oportunidade x Ponto Fraco = Crescimento � Ameaça x Ponto Forte = Manutenção � Ameaça x Ponto Fraco = Sobrevivência
Figura 9 - Cruzamento SWOT. Adaptado por Lucas Faci oli Milanez
Cada situação exige um tipo de estratégia:
� Desenvolvimento: refere-se às estratégias voltadas para o desenvolvimento
de novos mercados, à geração de novos produtos e serviços, à diversificação
de atividades e ao desenvolvimento da capacidade tecnológica das
organizações.
� Crescimento: refere-se às estratégias voltadas para a inovação, a
internacionalização e para a formação de novas parcerias e de gerar receita.
� Manutenção: refere-se às estratégias de estabilidade voltadas para a busca
do equilíbrio financeiro, estruturação administrativa ou de especialização.
� Sobrevivência: refere-se à estratégias de medidas que visam à redução de
custos, ao desinvestimento ou à liquidação do negócio.
66
Disponível em: <http://www.grupos.com.br/group/posgfitalo/Messages.html?action=download&year=09&month=8&id=1250186187131642&attach=AULA+ITALO+1308+ANALISE+SWOT.doc> Acesso em 13 de fevereiro de 2013
P á g i n a | 90
9.1.1.3 Modelo de Negócio
Em se tratando de modelo de negócio, Adrian Slywotzky esclarece a seguir:
Uma concepção do negócio (business design) é a totalidade de como uma empresa seleciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que realizará e as que terceirizará, configura seus recursos, entra no mercado, cria utilidade para os clientes e captura lucros. As empresas podem oferecer produtos, podem oferecer tecnologia, mas a oferta encontra-se dentro de um abrangente sistema de atividades e relacionamentos que representam a concepção do negócio da empresa.67
Figura 10 – Modelo de negócio padrão. Adaptado por Lucas Facioli Milanez
Modelo de negócio é o meio de criar valor para todos os seus principais
públicos interessados. É também o meio de criar receita. O gestor deve levar em
conta vários aspectos de seu modelo de negócios.
9.1.2 Marketing Operacional
9.1.2.1 Mix de Marketing
O conhecido modelo dos 4P´s estrutura o composto de marketing, centrado
no fornecedor, com base nos componentes do Produto, Ponto (praça, distribuição),
Promoção (propaganda) e Preço. Está ferramenta de estudo ou método de análise
pode ser aplicado em uma ONG também. De uma maneira um tanto simplificada. No
caso, não poderia ser considerado o preço, visto que normalmente oferece serviços
67
Adrian J. Slywotzky
P á g i n a | 91
gratuitos e suas receitas são frutos de doações. Os quatro “P” podem ser
simploriamente resumidos neste gráfico.
Figura 11 – Quatro p´s
9.1.2.2 Ciclo de vida do produto
Em se tratando de modelo de negócio, Philip Kotler esclarece a seguir:
Diz-se que um produto (bem ou serviço) passa por um ciclo de vida quando em algum momento torna-se obsoleto; suas vendas passam por estágios distintos nos quais enfrentam diferentes desafios; os lucros também oscilam ao longo dos diferentes estágios e a empresa precisa empregar diferentes estratégias em termos de marketing, finanças, produção, compras e pessoal nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto.68
A figura abaixo ilustra como variam as vendas e os lucros durante o ciclo de
vida típico de um produto.
Figura 12 – Ciclo de vida do produto
68 Keller, Philip Kotler e Kevin L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 12ª Ed., 2006.
P á g i n a | 92
Este ciclo também é uma realidade no terceiro setor. É muito comum que no
início de um novo projeto social as pessoas, potenciais doadores, leve um tempo
para entender e confiar no “produto”. Se passado um tempo, depois da fase de
criação e introdução, os propósitos da atuação começam a ser mais bem
entendidos, a divulgação também aumenta e o resultado é arrecadar-se um volume
maior de doações. Da mesma forma ocorre na etapa de declínio, quando o volume
de arrecadações diminui, neste momento é importante apresentar uma nova
proposta de marketing para o mesmo projeto, aumentar o investimento em
divulgação ou até mesmo iniciar outros projetos paralelos.
9.1.2.3 Marca
Uma marca transmitir uma mensagem limpa, sólida, reforçar a credibilidade,
fazer uma ligação emocional com os clientes, encorajar o comprador, reforçar a
fidelidade do cliente.
Marca é um nome, termo, sinal, símbolo, design ou uma combinação destes que visa identificar bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los daqueles de outras empresas.69
Especialmente no terceiro setor a associação da marca com a qualidade e
credibilidade é essencial. Através de uma marca bem trabalhada é possível a
diferenciação da entidade para as pessoas. Visto o número de ONGs que atuam
hoje no Brasil em vários níveis sociais, é chave para influenciar no processo de
decisão do consumidor/voluntário/doador.
Figura 13 – Logotipo estrela da esperança
69
American Marketing Association
P á g i n a | 93
A marca é capaz de mostrar o valor, a qualidade, a transparência e assim
fortalecer e expandir os relacionamentos e parcerias, seja com pessoas, empresas
ou governo.
9.2 Finanças e Controladoria O gestor de um negócio precisa conhecer diversas informações. Um fator de
grande importância é a saúde financeira da empresa. Para isso o gestor conta com
relatórios que são de grande valia e, se bem analisados, podem indicar movimentos
de curto, médio e longo prazo. Neste campo, olhar para trás ajuda a direcionar o
futuro.
A visão da Contabilidade Gerencial faz com que o gestor do negócio não
utilize a contabilidade apenas para resolver processos burocráticos, muitas vezes
relacionados ao fisco, porém a utiliza em benefício do próprio negócio.
9.2.1 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa num determinado período.70
Uma empresa precisa ter um nível saudável de caixa para cobrir as
transações corriqueiras, para as eventualidades e para estar aberto às
oportunidades que o mercado lhe oferece. A empresa conta com um orçamento, que
é o limite de gastos, sendo formado pelo Caixa da empresa mais as linhas de crédito
que consiga. Isto significa que, se a empresa não conseguir gerir o seu caixa
corretamente, ela poderá ficar com ele zerado e entrar no empréstimo de curto
prazo. Isso, em geral, não é favorável para bons negócios, dado que esses
empréstimos costumam ter uma taxa de juros mais alta, fazendo com que seus
produtos/serviços fiquem mais caros e perca seu posicionamento de preço junto aos
seus concorrentes.
9.2.2 Demonstração de Resultado do Exercício
Este é um relatório que permite a visualização do resultado da operação em
termos financeiros, ou seja, se a minha operação resultou em lucro ou prejuízo, com
70 Zdanowicz, 1995
P á g i n a | 94
base no confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de
competência.
9.2.3 Balanço Patrimonial
O Balanço é uma demonstração contábil que tem por finalidade apresentar a
posição contábil, financeira e econômica de uma entidade em determinada data,
representando uma posição estática. Em outras palavras, posição ou situação do
patrimônio em determinada data.
9.2.4 Análise Horizontal
A finalidade dessa análise é verificar a variação das contas analisadas
buscando identificação de tendências. É feita através da comparação de cada conta
ou grupo de contas a partir de uma série histórica. A comparação realizada com
base nos balanços publicados em jornais, ou seja, com dois antes apenas, é muito
limitada. O aconselhado, segundo a literatura, é que seja feita, pelo menos com três
anos, porém as observações apresentadas a partir de cinco anos estão mais
próximas de uma tendência real da situação financeira da empresa analisada.
9.2.5 Análise Vertical
Esta análise é feita para verificar a importância de uma conta ou grupo no
total do ativo ou passivo. No caso, a ideia é verificar qual a relevância que uma
conta pode ter em relação às alterações do balanço.
9.2.6 Análise por Índices
Índice é a relação entre contas dos relatórios contábeis que apresenta como
objetivo determinados fatores em relação a situação econômica e financeira de uma
empresa.
A principal finalidade da análise dos relatórios financeiros não é somente
verificar situações do passado, mas sim propor alternativas para o futuro em relação
ao desenvolvimento financeiro da empresa, fornecendo base para reduzir possíveis
situações negativas que poderão surgir.
P á g i n a | 95
9.2.6.1 Índices de liquidez
São utilizados para avaliar a capacidade de pagamento da empresa, isto é,
constituem uma apreciação sobre se a empresa tem capacidade para saldar seus
compromissos. Esta capacidade de pagamento pode ser avaliada num longo prazo,
num curto prazo ou em médio prazo.
9.2.6.1.1 Índice de liquidez corrente
Este índice mostra a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo,
ou seja, máximo de 360 dias. Quanto maior este índice, melhor a situação da
empresa.
9.2.6.1.2 Índice de liquidez imediata
Este índice mostra o quanto dispomos imediatamente para saldar nossas
dividas a curtíssimo prazo. Quanto menor este índice, melhor a situação da
empresa.
9.2.6.2 Índice de endividamento
Este índice apresenta com exatidão o endividamento correto da empresa.
Sabemos que o Ativo Circulante é financiado por Capitais de Terceiros e por
Capitais Próprios. Portanto, Capitais de Terceiros e Capitais próprios são fontes de
recursos.
Também são os indicadores de endividamento que nos informam se a
empresa se utiliza mais de recursos de terceiros ou de recursos dos proprietários.
Poderemos identificar também se os recursos de terceiros tem seu vencimento em
maior parte em Curto Prazo ou em Longo Prazo. Na análise do endividamento há
necessidade de detectar as seguintes características:
� Empresas que recorrem às dividas como um complemento dos Capitais
de Terceiros, para realizar aplicações produtivas no seu Ativo
(ampliações, expansão, modernização, etc). Este endividamento é sadio
desde que sejam em longo prazo, mesmo sendo um tanto elevado, pois
as aplicações produtivas deverão gerar recursos para saldar o
compromisso assumido.
P á g i n a | 96
Empresas que recorrem a dívidas para pagar outras dívidas que estão
vencendo. Por não gerarem recursos para saldar os seus compromissos, elas
recorrem a empréstimos sucessivos. Permanecendo este círculo vicioso, a
empresa será uma séria candidata a insolvência.
PARTE SEGUNDA – APLICAÇÃO
UNIDADE IV – JURÍDICA
P á g i n a | 99
Capítulo 10 – Aplicabilidade da Lei
Sabe-se que a Constituição Federal, ao conceder, em seu texto de lei,
imunidade tributária aos elencados no artigo 150, VI, nos faz imaginar que isso basta
para que não incida sobre os elencados os impostos federais, estaduais ou
municipais. Se as instituições de educação e de assistência social, sem fins
lucrativos, assim constituídas, sofrem demasiadas exigências e burocracias para
conseguir na prática o direito que lhes são constitucionalmente assegurados, nos faz
necessário discutir quais soluções são possíveis e o porquê dos entraves.
Para ver reconhecido o direito à imunidade que a Constituição e o Código
Tributário Nacional asseguram, as ONGs travam difíceis batalhas burocráticas.
Segundo Maria Nazaré Lins Barbosa e Carolina Felippe de Oliveira, na obra Manual
de ONGs, essas exigências são inconstitucionais, visto que a imunidade é um direito
assegurado pela Constituição às entidades sem fins lucrativos que observam os
requisitos do Código Tributário Nacional, e não um favor ou uma concessão do ente
tributante.71
Todos os registros necessários para que uma ONG esteja totalmente
configurada como entidade que cita o artigo 150, VI da Constituição, isto é, possua
todos os requisitos para que esteja apta a possuir o direito de não ser tributada,
conforme estabelece a Carta Magna, estão presentes nos capítulos da primeira
parte deste trabalho.
É costumeiro que as entidades, igrejas, fundações ou outras organizações
sem fins lucrativos recebam cobrança de IPVA ou outros impostos, além de terem
dificuldade para serem isentos de algum lançamento, apesar de serem imunes.
Agora, iremos tratar de como agir diante da limitação que o próprio Estado impões
as ONGs, seja por falta de lei específica para o terceiro setor ou precaução contra
lavagem de dinheiro ou outras irregularidades que desviam o verdadeiro objetivo de
uma organização com boas intenções.
O primeiro passo, em qualquer situação, pode ser solicitar reconhecimento
de imunidade tributária junto ao órgão a que pretende tê-la reconhecida. Por vezes,
71
Barbosa, Maria Nazaré Lins. Oliveira, Carolina Felippe de. Manual de ONGs, 5ª Ed. Rio de Janeiro. FGV Editora. 2004 p. 54.
P á g i n a | 100
torna-se mais viável para a Organização não Governamental acionar, através de um
advogado, a justiça para conseguir que seu direito seja preservado. Decorre que os
entraves, como já dito, tornam a “batalha” cada vez mais difícil, sendo essa então a
atitude mais viável.
A seguir serão mostradas hipóteses de como e onde solicitar o
reconhecimento da imunidade, exemplificando com alguns dos impostos Federais,
Estaduais e Municipais.
10.1 Imunidade ao IR - Imposto de Renda
O primeiro passo para se falar da imunidade das ONG’s no Imposto de
Renda é buscar na Secretaria da Receita Federal do Brasil as especificações a
respeito. A Secretaria da Receita Federal do Brasil, através do site72 revela:
Pessoa Jurídica Imune
São imunes do imposto de renda:
a) os templos de qualquer culto (CF/1988, art. 150, VI, "b"); b) os partidos políticos, inclusive suas fundações, e as entidades sindicais de trabalhadores, sem fins lucrativos (CF/1988, art. 150, VI, "c"), desde que observados os demais dispositivos do art. 169 do Decreto n° 3.000, de 1999. c) as instituições de educação e as de assistência social, sem fins lucrativos (CF/1988, art. 150, VI, "c").
Para efeito do disposto no art. 150, inciso VI, alínea "c", da Constituição Federal, considera-se imune a instituição de educação ou de assistência social que preste os serviços para os quais houver sido instituída e os coloque à disposição da população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem fins lucrativos.
Atenção:
As entidades enquadradas no inciso I do art. 12 do Decreto n° 3.048, de 06 de maio de 1999, que não se enquadrem na imunidade da Lei n° 9.532, de 1997, e da Lei n° 9.732, de 1998; e que apuram lucro nos termos da legislação comercial, estão sujeitas à contribuição social sobre o lucro líquido.
Considera-se entidade sem fins lucrativos, a instituição de educação e de assistência social que não apresente superávit em suas contas ou, caso o apresente em determinado exercício, destine referido resultado integralmente à manutenção e ao desenvolvimento dos seus objetivos sociais (Lei n° 9.718; de 1998, art. 10).
72
Site:http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2000/Orientacoes/PessoaJuridicaImuneIsenta.htm. Acesso em 11 de maio de 2013 às 19:59.
P á g i n a | 101
Para o gozo da imunidade, as instituições citadas no parágrafo anterior estão obrigadas a atender aos seguintes requisitos:
a) não remunerar, por qualquer forma, seus dirigentes pelos serviços prestados; b) aplicar integralmente seus recursos na manutenção e desenvolvimento dos seus objetivos sociais; c) manter escrituração completa de suas receitas e despesas em livros revestidos das formalidades que assegurem a respectiva exatidão; d) conservar em boa ordem, pelo prazo de cinco anos, contado da data da emissão, os documentos que comprovem a origem de suas receitas e a efetivação de suas despesas, bem assim a realização de quaisquer outros atos ou operações que venham a modificar sua situação patrimonial; e) apresentar, anualmente, a DIPJ, em conformidade com o disposto em ato da Secretaria da Receita Federal; f) recolher os tributos retidos sobre os rendimentos por elas pagos ou creditados e a contribuição para a seguridade social relativa aos empregados, bem assim cumprir as obrigações acessórias daí decorrentes; g) assegurar a destinação de seu patrimônio a outra instituição que atenda às condições para gozo da imunidade, no caso de incorporação, fusão, cisão ou de extinção da pessoa jurídica, ou a órgão público. h) outros requisitos, estabelecidos em lei específica, relacionados com o funcionamento das entidades citadas.
Para este imposto, as isenções independem de prévio reconhecimento. Mas
se ainda assim o imposto vier a ser cobrado, cabe pedido de reconhecimento de
entidade imune junto à Receita Federal do Brasil.
A organização deverá apresentar a declaração de contribuições e tributos
federais, com informações relativas ao imposto de renda na fonte, se tiver efetuado
pagamento ou crédito de rendimentos. Deverá ainda, apresentar anualmente a
declaração de rendimentos, em conformidade com o disposto em ato da secretaria
da Receita Federal.
10.2 Imunidade ao ICMS – Imposto Sobre a Circulação de Mercadorias e serviços
A Lei 6374, De 1989 diz que o imposto não incide sobre a saída e o
correspondente retorno, promovidos por pessoa jurídica indicada no inciso VI do
artigo 150 da Constituição Federal, de equipamentos e materiais utilizados
exclusivamente nas operações vinculadas às suas atividades ou finalidades
essenciais. Alguns Estados da Federação, em seus regulamentos sobre o ICMS até
confirmam a Imunidade das ONGs, mas não esclarecem como se aplica.
P á g i n a | 102
Em contrapartida, a lei complementar 87 de 1996, que legisla sobre o tal
imposto, afirma que é possível estornar o pagamento em hipóteses específicas:
Art. 21. O sujeito passivo deverá efetuar o estorno do imposto de que se tiver creditado sempre que o serviço tomado ou a mercadoria entrada no estabelecimento:
I - for objeto de saída ou prestação de serviço não tributada ou isenta, sendo esta circunstância imprevisível na data da entrada da mercadoria ou da utilização do serviço;
II - for integrada ou consumida em processo de industrialização, quando a saída do produto resultante não for tributada ou estiver isenta do imposto;
III - vier a ser utilizada em fim alheio à atividade do estabelecimento;
IV - vier a perecer, deteriorar-se ou extraviar-se.
O STF pacifica o reconhecimento da imunidade ao ICMS pelas entidades de
assistência social. in verbis:
AI 776205 AgR / SP - SÃO PAULO AG.REG. NO AGRAVO DE INSTRUMENTO Relator(a): Min. DIAS TOFFOLI Julgamento: 18/10/2011 Órgão Julgador: Primeira Turma Publicação DJe-214 DIVULG 09-11-2011 PUBLIC 10-11-2011 EMENT VOL-02623-03 PP-00486 Parte(s) AGTE.(S) : ESTADO DE SÃO PAULO ADV.(A/S): PROCURADOR-GERAL DO ESTADO DE SÃO PAULO AGDO.(A/S): FUNFARME -FUNDAÇÃO REGIONAL DE MEDICINA DE SÃO JOSÉ DO RIO PRETO ADV.(A/S): AILTON LEME SILVA E OUTRO(A/S)
EMENTA. Agravo regimental no agravo de instrumento. ICMS. Imunidade. Importação. Precedentes. Repercussão geral presumida. 1. É pacífico o entendimento desta Corte no sentido de que a imunidade tributária consignada no art. 150, inci so VI, alínea “c”, da Constituição Federal abrange o Imposto sobre Circul ação de Mercadorias e Serviços (ICMS) incidente na importaç ão de bens utilizados na prestação de serviços específicos das entidades de assistência social sem fins lucrativos. 2. Caso de repercussão geral presumida, conforme disposto no art. 543-A, § 3º, do Código de Processo Civil. 3. Agravo regimental não provido.
Decisão
A Turma negou provimento ao agravo regimental no agravo de instrumento, nos termos do voto do Relator. Unânime. Não participou, justificadamente, deste julgamento, o Senhor Ministro Marco Aurélio. Presidência da Senhora Ministra Cármen Lúcia. 1ª Turma,
18.10.2011.
P á g i n a | 103
(Grifo nosso).
10.3 Imunidade ao ITCMD - Imposto sobre Transmissão Causa Mortis ou Doação de Bens e Direitos
Relacionado a este imposto existe a Resolução Conjunta SF/SJDC 01 de
05/12/2002, que dispõe sobre o reconhecimento da isenção para entidades sem fins
lucrativos cujo objetivo social seja vinculado à promoção dos direitos humanos. A
mesma informa que Para exonerar-se do recolhimento do Imposto sobre
Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos - ITCMD, a
entidade sem fins lucrativos, cujo objetivo social seja vinculado à promoção dos
direitos humanos, deverá obter o Certificado de Reconhecimento de Entidade
Promotora dos Direitos Humanos e o documento denominado "Declaração de
Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens
ou Direitos - ITCMD", que será utilizado pela entidade nos atos em que for
interessada.
O Certificado de Reconhecimento de Entidade Promotora dos Direitos
Humanos e a "Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis"
e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos - ITCMD" terão validade pelo período de 1
(um) ano. A entidade interessada em renovar o Certificado de Reconhecimento de
Entidade Promotora dos Direitos Humanos e a "Declaração de Isenção do Imposto
sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos -
ITCMD" para o período subsequente deverá requerer suas emissões até 3 (três)
meses antes do término do período de validade, de acordo com o disposto nos
artigos 2º e 3º da mesma lei.
O artigo terceiro dessa resolução mostra que para a obtenção da
"Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de
Quaisquer Bens ou Direitos- ITCMD" a entidade interessada deverá apresentar
pedido dirigido ao Delegado Regional Tributário e cita quais documentos são
necessários.
Para mostrar como o certificado será emitido, essa resolução é muito clara e
para sua compreensão não há embaraços. Vejamos:
Resolução conjunta SF/SJDC 01 de 05-12-2002 (DOE 07-12-2002 REP DOE 1312-2002)
P á g i n a | 104
Artigo 1º - Para exonerar-se do recolhimento do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos - ITCMD, a entidade sem fins lucrativos, cujo objetivo social seja vinculado à promoção dos direitos humanos, deverá obter o Certificado de Reconhecimento de Entidade Promotora dos Direitos Humanos e o documento denominado "Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos - ITCMD", que será utilizado pela entidade nos atos em que for interessada. § 1º - O Certificado de Reconhecimento de Entidade Promotora dos Direitos Humanos e a "Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos - ITCMD" terão validade pelo período de 1 (um) ano. § 2º - A entidade interessada em renovar o Certificado de Reconhecimento de Entidade Promotora dos Direitos Humanos e a "Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos - ITCMD" para o período subsequente deverá requerer suas emissões até 3 (três) meses antes do término do período de validade, de acordo com o disposto nos artigos 2º e 3º.
Artigo 2º - O Certificado de Reconhecimento de Entidade Promotora dos Direitos Humanos será emitido pela Secretaria da Justiça e da Defesa da Cidadania, devendo a entidade interessada requerer sua emissão junto ao protocolo geral dessa Secretaria, de acordo com a disciplina e o modelo de requerimento estabelecidos por meio de resolução do Secretário da Justiça e da Defesa da Cidadania. § 1º - Considera-se, para as finalidades desta resolução conjunta, como entidade promotora de direitos humanos as Organizações Não Governamentais - ONGs sem fins lucrativos que tenham como objetivo principal, no seu estatuto e por intermédio de suas atividades, a defesa dos direitos humanos através de difusão, promoção, orientação e ação dos direitos fundamentais da pessoa humana. § 2º - O requerimento previsto no "caput" será instruído com as cópias reprográficas dos seguintes documentos: 1 - estatuto social registrado no cartório de títulos e documentos e sua última alteração; 2 - ata da última eleição da diretoria e sua alteração, devidamente registradas; 3 - prova de inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas - CNPJ; 4 - balanço e demonstrativos de resultado dos 3 (três) últimos exercícios com relação discriminada de despesa da entidade ou, se for o caso, de período inferior, na hipótese de a constituição da entidade interessada não atingir tal período. § 3º - Além dos documentos previstos no § 1º, fica facultada à Secretaria da Justiça e da Defesa da Cidadania a exigência de outros considerados indispensáveis ao deferimento do pedido de emissão do Certificado de Reconhecimento de Entidade Promotora dos Direitos Humanos.
Artigo 3º - Para a obtenção da "Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos- ITCMD" a entidade interessada deverá apresentar pedido dirigido ao Delegado Regional Tributário, conforme modelo previsto no Anexo I, devidamente instruído com os seguintes documentos: I - cópia reprográfica: a) do estatuto social registrado no cartório de títulos e documentos e sua última alteração; b) da ata da última eleição da diretoria e sua alteração, devidamente registradas; c) do comprovante de inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas - CNPJ; d) do balanço e dos demonstrativos de resultado dos 3 (três) últimos
P á g i n a | 105
exercícios com relação discriminada de despesa da entidade ou, se for o caso, de período inferior, na hipótese de a constituição da entidade interessada não atingir tal período; e) do comprovante de entrega de Declaração de Renda de Pessoa Jurídica da entidade à Secretaria da Receita Federal do Ministério da Fazenda; f) da cédula de identidade e do comprovante de inscrição no cadastro de Pessoas Físicas do Ministério da Fazenda do representante da entidade e/ou procuradores; g) do Certificado de Reconhecimento de Entidade Promotora dos direitos humanos emitido pela Secretaria da Justiça e da Defesa da Cidadania, válido para o período objeto do pedido; II - declaração de que satisfaz os requisitos do artigo 14 do Código Tributário Nacional (CTN); III - se for o caso, procuração pública ou particular, com firma reconhecida, específica para o ato. § 1º - Além dos documentos previstos no "caput", fica facultada a exigência, com base em despacho fundamentado, de outros documentos considerados indispensáveis ao deferimento do pedido, podendo, ainda, a autoridade fiscal determinar diligências para esclarecimentos ou coleta de subsídios. § 2º - O pedido será apresentado nos locais a seguir indicados: 1 - no Posto Fiscal da Capital - PFC 313-ITCMD, situado na Avenida Rangel Pestana, 300, Centro - CEP 01017-911, se o domicílio do interessado for na Capital; 2 - no Posto Fiscal de sua área, se o interessado for domiciliado nas demais localidades do Estado.
Artigo 4º - Compete ao Delegado Regional Tributário da área de subordinação do domicílio do interessado decidir sobre os pedidos de reconhecimento da isenção de que trata esta resolução. Parágrafo único - A decisão ou despacho que deferir o pedido de reconhecimento de isenção independerá de ratificação por autoridade imediatamente superior.
Artigo 5º - O interessado será cientificado das decisões exaradas no processo formado a partir do pedido de que trata o artigo 3º por um dos seguintes modos: I - notificação expedida sob registro postal, remetida ao endereço por ele fornecido; II - comunicação entregue pessoalmente ao interessado, seu representante, preposto ou empregado, mediante recibo; III - ciência do interessado nos autos do processo administrativo; IV - publicação no Diário Oficial do Estado. § 1º - Presume-se entregue a comunicação remetida para o endereço fornecido pela entidade interessada. § 2º - Sendo deferido o pedido, a remessa sob registro postal da "Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos - ITCMD" substituirá a notificação ou comunicação previstas nos incisos I e II.
Artigo 6º - Na hipótese de indeferimento do pedido de reconhecimento da isenção, o interessado poderá apresentar recurso ao Diretor Executivo da Administração Tributária, no prazo de 30 (trinta) dias, contados: I - da data do recebimento pessoal da comunicação ou da ciência no processo; II - do quinto dia útil posterior ao registro postal da notificação ou à publicação no Diário Oficial do Estado.
Artigo 7º - A posterior constatação, pelo Fisco ou por autoridade competente, de falta de autenticidade dos documentos usados na instrução do processo ou de que o interessado não satisfazia na época do pedido ou deixou de satisfazer posteriormente as condições legais ou os requisitos
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necessários ao reconhecimento da isenção implicará em: I - cassação dos documentos de que tratam os artigos 2º e 3º; II - revisão da decisão proferida pela autoridade fiscal e exigência do imposto relativo a fato gerador ocorrido após a data a partir da qual o benefício seja considerado indevido, atualizado monetariamente e com os demais acréscimos legais. § 1º - Considerar-se-á extinto o benefício se ocorrer qualquer alteração nas condições legais ou nos requisitos necessários ao reconhecimento da isenção de que trata esta Resolução. § 2º - A entidade interessada deverá comunicar à Secretaria da Justiça e da Defesa da Cidadania e ao Delegado Regional Tributário da área de subordinação de seu domicílio, no prazo de 30 (trinta) dias, a ocorrência de quaisquer alterações nas informações prestadas em seus pedidos ou nas condições legais ou requisitos necessários ao reconhecimento da isenção de que trata esta Resolução.
Artigo 8º - Ficam aprovados os seguintes modelos: I - Pedido de Reconhecimento de Isenção - Anexo I; II - Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos -ITCMD - Anexo II. Parágrafo único - O modelo constante no Anexo I poderá ser obtido pelo interessado, via internet, na página do Posto Fiscal Eletrônico, no endereço http://pfe.fazenda.sp.gov.br.
Artigo 9º - Excepcionalmente, em relação ao exercício de 2.002, a emissão do documento denominado "Declaração de Isenção do Imposto sobre Transmissão "Causa Mortis" e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos - ITCMD" abrangerá, desde que assim requerido, o reconhecimento da isenção de que trata esta resolução, para o período correspondente ao dia 1º de janeiro de 2.002 até o dia anterior à emissão desse documento. Parágrafo único - Na hipótese do "caput", se ocorrer o indeferimento dos pedidos referidos nesta resolução ou do recurso de que trata o artigo 6º, o interessado deverá efetuar o recolhimento do imposto devido, relativamente a todos os fatos geradores eventualmente ocorridos, atualizado monetariamente e com os demais acréscimos legais.
Os requisitos a seguir são exigidos pelo Governo do Estado de São Paulo,
mas pouco diferencia dos demais.73
Para requerer a imunidade a qualquer estado ou Distrito, deverão ser
apresentados:
� Pedido de reconhecimento de imunidade;
� Pedido de isenção na transmissão “causa mortis” e doação de bens imóveis
para construção de moradia vinculada ao programa de habitação popular;
� Pedido de isenção na transmissão “causa mortis” e doação de bens ou
direitos de qualquer natureza a entidades sem fins lucrativos, cujos objetivos
sociais sejam vinculados à promoção da cultura, meio ambiente e direitos
humanos;
73
Site: http://www.fazenda.sp.gov.br/guia/itcmd/imunidade.shtm. Acesso em 05 de abril de 2013.
P á g i n a | 107
o Requerimento que deverão ser preenchidos (em 2 vias):
o Do Requerente e/ou Procuradores:
� Cópias simples do RG e do CPF do Representante da Entidade/Instituição;
o Se for o caso, anexar também:
� Cópia simples do RG e do CPF do (s) procurador (es);
� Procuração específica para atuar no processo de reconhecimento de
imunidade.
o Da instituição, conforme natureza:
� Autarquias ou Fundações: estatuto e lei de criação;
� Templos de qualquer culto: documentos dos itens 1, 2, 3, 6, 7, 8 da lista de
documentos abaixo;
� Partidos políticos: lei de criação e registro no Tribunal Superior Eleitoral -
TSE. Em relação às fundações dos partidos: estatuto;
� Entidades sindicais de trabalhadores: estatuto, ata de constituição e carta
sindical expedida pelo Ministério do Trabalho;
� Instituto de educação ou de assistência social: todos os documentos dos itens
1 a 8 da lista de documentos abaixo.
Da lista de documentos:
I - Cópia reprográfica:
� Estatuto Social registrado no Cartório de Títulos e Documentos e última
alteração;
� Ata de Eleição da Diretoria: última alteração;
� Comprovante de inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas -
CNPJ;
� Cópia do Decreto publicado no Diário Oficial da União - D.O.U. que declarou
a instituição como de "UTILIDADE PÚBLICA;"
� Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos, em plena vigência; ou o
respectivo protocolo, caso ainda não tenha sido expedido;
� Comprovante de entrega da Declaração de Renda de Pessoa Jurídica à
Secretaria da Receita Federal;
� Balanços e Demonstrativo de Resultado dos 3 últimos exercícios com a
relação discriminada de despesas, ou, se for o caso, de período inferior, na
hipótese de a constituição da entidade não atingir tal período;
o II - Original:
P á g i n a | 108
� Declaração de que atende os requisitos do Artigo 14 do CTN.
10.4 Pedido de baixa de imunidade de IPVA – Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores
A Portaria CAT 56, de 21/08/1996 (DOE 24-08-1996) regula o
reconhecimento das imunidades, a concessão de isenções e a dispensa de
pagamento, relativamente ao Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores
- IPVA, no Estado de São Paulo. Em demais estados, a busca pelo reconhecimento
deve ser feito junto a Secretaria da Fazenda. Normalmente, o formulário para pedido
de isenção encontra-se disponível no próprio portal eletrônico da Secretaria da
Fazenda.
O STF não deu provimento a agravo que buscava restringir a imunidade à
entidade de assistência social, sem fins lucrativos:
AI 481586 AgR / MG - MINAS GERAIS AG.REG.NO AGRAVO DE INSTRUMENTO Relator(a): Min. CARLOS VELLOSO Julgamento: 13/12/2005 Órgão Julgador: Segunda Turma Publicação DJ 24-02-2006 PP-00034 EMENT VOL-02222-06 PP-01168 Parte(s) AGTE.(S): ESTADO DE MINAS GERAIS ADV.(A/S): ADVOCACIA-GERAL DO ESTADO - MG – MAURÍCIO BHERING ANDRADE AGDO.(A/S): FUNDAÇÃO ARTHUR BERNARDES - FUNARBE ADV.(A/S): RANDOLPHO MARTINO JÚNIOR
Ementa EMENTA: CONSTITUCIONAL. TRIBUTÁRIO. IPVA. IMUNIDADE TRIBUTÁRIA. INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS. CF, art. 150, VI, c. SÚMULA 279-STF. I. - O acórdão entendeu que a parte agravada faz jus à imunidade prevista no art. 150, VI, c, da Constituição a partir do exame do conjunto fático-probatório trazido aos autos. Incidência, no caso, da Súmula 279-STF. II. - Não há invocar, para o fim de ser restringida a aplicação da imunidade, critérios de classificação dos impostos adotados por normas infraconstitucionais, mesmo porque não é adequado distinguir entre bens e patrimônio, dado que este se constitui do conjunto daqueles. O que cumpre perquirir, portanto, é se o bem adquirido, no mercado interno ou externo, integra o patrimônio da entidade abrangida pela imunidade. Precedentes. III. - Agravo não provido.
Decisão
A Turma, por votação unânime, negou provimento ao recurso de agravo, nos termos do voto do Relator. 2ª Turma, 13.12.2005.
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10.5 Imunidade ao IPTU – Imposto Predial e Territorial Urbano
Tendo como exemplo a Prefeitura de São Paulo, o pedido deve ser feito
através de requerimento do interessado, em formulário próprio, fornecido
gratuitamente pela Prefeitura.74
Requisitos:
� Que o imóvel objeto do pedido seja integrante do patrimônio da entidade;
� Que o imóvel seja utilizado nas finalidades essenciais da entidade;
� Que a entidade não distribua parcelas de seu patrimônio ou de suas
rendas a qualquer título;
� Que aplique seus recursos integralmente no país, na manutenção de seus
objetivos institucionais;
� Que mantenha escrituração de suas receitas e despesas em livros
revestidos de formalidades capazes de assegurar sua exatidão.
o Documentos:
� Documento que comprove estar o imóvel integrado ao seu patrimônio;
� Balanço patrimonial e financeiro dos exercícios referentes ao pedido;
� Certidão atualizada dos estatutos sociais da entidade, devidamente
registrados;
� Ata da assembleia que elegeu a última diretoria;
� Declaração de cumprimento dos requisitos do artigo 14 do Código
Tributário Nacional.
Quando o pedido for apresentado por procurador, deve ser anexado o
competente instrumento de mandato (procuração) e documento original do
outorgante (com fotografia) para possibilitar a conferência da assinatura pelo
servidor responsável. No Rio de Janeiro75, segundo o site da prefeitura Todas as
imunidades e isenções devem ser requeridas através de processo administrativo, na
74
Site: http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/financas/servicos/iptu/index.php?p=2459. Acesso em 05 de abril de 2013. 75
Site: http://www.rio.rj.gov.br/web/smf/exibeConteudo?article-id=142292. Acesso em 05 de abril de 2013.
P á g i n a | 110
Secretaria Municipal de Fazenda, sendo exigido que a solicitação tenha previsão
legal.
10.6 Imunidade ao ISS – Imposto Sobre Serviço de Qualquer Natureza
A imunidade ao ISS, se não for automaticamente reconhecida, deve ser
buscada, assim como os outros impostos municipais, na prefeitura através de
pedido que peça o reconhecimento de imunidade.
Tendo como exemplo a Prefeitura de Curitiba76, seguem os documentos exigidos
para serem anexados:
� Cópia do ato constitutivo da empresa;
� Procuração se for o caso;
� Planilha especificando mensalmente a base de cálculo, o valor do ISS
recolhido e o valor a ser restituído;
� Declaração do tomador do serviço, onde deverá constar expressamente o
número da nota fiscal e o valor do serviço, autorizando o prestador do serviço
receber a restituição, na hipótese prevista no artigo 166, do Código Tributário
Nacional;
� Comprovantes do Recolhimento do Imposto;
� Comprovante da Conta Corrente Bancária (extrato);
� Cópia de Notas Fiscais, Contratos de Serviços, Recibos de Pagamentos e
outros documentos que comprovem o pagamento indevido;
� Autorização com firma reconhecida (para os casos de recolhimento indevido
por erro na identificação do sujeito passivo).
76
Site: http://www.curitiba.pr.gov.br/conteudo/iss-com-inscricao-formularios-secretaria-municipal-de-financas/356. Acesso em 08 de maio de 2013 às 21:21
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10.7 Imunidade ao ITBI – Imposto sobre Transmissão
inter vivos de Bens Imóveis
Em regras gerais deve ser feito o pedido através de requerimento do
interessado, em formulário próprio fornecido pela Prefeitura e protocolado no
Departamento de Tributação e Julgamento — na Subdivisão de Imunidades, quando
houver. Os Documentos obrigatórios serão:
� Indicação precisa dos elementos da transação.
� Prova documental da condição de imune ou do preenchimento dos
requisitos da não-incidência ou da isenção.
Como o ITBI é um imposto municipal, será da prefeitura a competência para
fazer exigências, sendo que pode ocorrer que estas tenham diferenças, mas os
requisitos mais importantes não serão dispensados. A título de exemplo, a
prefeitura de Curitiba77, em seu portal eletrônico, cita formalidades para uma
entidade requerer a isenção:
� Cópia da matrícula do registro geral de imóvel atualizada.
� Cópia da escritura.
� ATA.
� Estatuto.
� Balanço Analítico.
� Cartão do CNPJ.
� Declaração esclarecendo qual será a finalidade do uso do imóvel.
� Declaração conforme artigo 14 do Código Tributário Nacional (não distribui
lucros; Aplica integralmente no país os seus recursos; Mantém escrituração
contábil);
� Autorização com firma reconhecida ou procuração se o pedido for feito por
terceiros.
77
http://www.curitiba.pr.gov.br/conteudo/itbi-processos-secretaria-municipal-de-financas/359. Acesso em 08 de maio de 2013. Às 21:11
UNIDADE V – ADMINISTRATIVA
P á g i n a | 113
Capítulo 11 – A Organização
11.1 Apresentação da empresa Em 1969, num dia típico de verão em uma área pobre do estado de Minas
Gerais, o missionário Erick Gunnar Eriksson, fundador da Star of Hope, soube de
uma criança carente chamada Paulo, que com a morte de seu pai, ficou apenas aos
cuidados de sua mãe. Eles tinham problemas financeiros, sua casa não tinha
eletricidade, saneamento básico e tão pouco água corrente. Sensibilizado, Erick
Gunnar retornou para seu país de origem, Suécia, e começou uma campanha para
levantar fundos e ajuda para aquela área pobre que ele visitara em Minas Gerais.
Assim foi o começo da Star of Hope aqui no Brasil, na cidade de Montes Claros no
estado de Minas Gerais.
Tabela 4 – Resumo organização
A Star of Hope possui pensamentos globais e todos os seus dirigentes
seguem os mesmos valores e a compartilham da mesma visão e missão.
Missão: Promover e garantir a cada criança o direito de um novo começo na
vida.
Visão: A Estrela da Esperança é uma organização humanitária cristã
dedicada a trabalhar com crianças, famílias e suas comunidades para atingir seu
pleno potencial, procurando atuar nas causas da pobreza e da injustiça.
Valores: Cristianismo, Igualdade, Princípios Humanitários e Conhecimento.
Cristianismo: A vida com ética e moralidade é essencial para delinear as atitudes
individuais e coletivas de uma sociedade saudável. Igualdade: Igualdade de
oportunidade no acesso e apropriação da informação e conhecimento é condição
essencial para melhorar a saúde e a qualidade de vida dos indivíduos e
comunidades. Princípios Humanitários: O desenvolvimento de justiça, dignidade,
solidariedade e respeito são fundamentais para a mudança de uma sociedade.
Tempo de mercado Porte Setor de atividade
40 anos Médio Terceiro
P á g i n a | 114
Conhecimento: Como ferramenta indispensável para o desenvolvimento de nossos
projetos.
Internacionalmente conhecida, a Star of Hope, com sua sede principal
localizada na Suécia, tem como missão atender todas as crianças através de
creches, pré-escola, escolas, nutrição, assistência medica e programas de
reabilitação. Cuidam de aproximadamente 44 mil crianças na faixa etária de 0 a 12
anos.
O trabalho é desenvolvido em três níveis:
1. Integrando a família a um conceito de acolhimento com
responsabilidade
2. Envolvendo-se com a comunidade local.
3. Participando efetivamente do poder público como gestor dos
processos.
11.2 Localização Geográfica
11.2.1 No Mundo
A ONG Star of Hope está presente em 22 países, 18 países carentes e quatro
bases. Seus principais escritórios, ou escritórios base, ficam em países estratégicos:
Estados Unidos, Suécia, Noruega e Finlândia, isto porque possuem alto potencial de
arrecadar doadores e conseguir parceiros. Os outros 18 países são aqueles os quais
a instituição atua fortemente, locais que estão entre os de menor índice IDH, onde
existem diversas comunidades carentes com baixo nível de saúde, educação e alto
índice de criminalidade e pobreza.
Tabela 5 – Localização geográfica
Localização Geográfica
Headquarters Locais de atuação
Estados Unidos, Suécia, Noruega e Finlândia. Qtd.: 4
China, Lituânia, Ucrânia, Bielorrússia, Rússia, Letônia, Brasil, Gana, Quênia, Colômbia, Guatemala, Filipinas, Trinidad, Haiti, Romênia e Moldávia, México, Argentina. Qtd: 18
Quantidade Total: 22
P á g i n a | 115
Figura 14 – Mapa localização geográfica
Contudo, o Brasil é um dos mercados de atuação da instituição que também
têm alto potencial de arrecadação, podendo tornar-se até mesmo um escritório
estratégico base no futuro.
Os principais doadores e patrocinadores estão localizados nos países das
filiais. A Star of Hope aloca os recursos arrecadados da seguinte maneira:
� América Latina & Ilhas do Caribe (50,0%)
� Europa Oriental (20,1%)
� África (15,7%)
� Ásia (12,4%)
� Outros (2,3%)
P á g i n a | 116
Figura 15 – Distribuição de recursos
Logotipo dos principais doadores e patrocinadores no mundo.
Figura 16 – Logo principais doadores
11.2.1.1 Observações
A Star of Hope preza muito a transparência e credibilidade em todo mundo.
Por conta desta preocupação são publicados relatórios no site mostrando resultados
efetivos das doações. No momento, não existe um relatório oficial publicado
periodicamente. Até janeiro de 2010 eram publicados relatórios muito completos e
bem elaborados em PDF. É necessário analisar o motivo da mudança e o porquê
de deixarem esta prática. Atualmente o relatório tem um formato informal, mas
bastante profissional, com imagens, vídeos, testemunhos, cartas, textos explicativos
e expositivos. Vários deles são publicados quase em tempo real. Estas cessões,
localizadas nos sites das quatro filiais, têm uma dinâmica parecida com a do
Facebook - assim que algo é publicado é possível ver um resumo e clicar no link
P á g i n a | 117
para detalhes caso a artigo seja considerado relevante para o leitor. Outra opção é
de ver notícias de um determinado país diretamente pelo site ou por newsletters,
mediante o cadastro de e-mail. Alguns dos presidentes da ONG em determinados
mercados também possuem blogs que mostram atuações locais. Contudo, nem
todos os países possuem sites. Mostraria ainda mais transparência e seriedade,
caso a ONG apresentasse de forma simples os custos e gastos de cada atividade,
onde o dinheiro recebido através de doações está sendo investido; Ou seja, mostrar
um pouco mais detalhes numéricos, completando assim os relatórios que hoje
mostram apenas resultados qualitativos. As pessoas querem saber onde e como o
dinheiro delas está sendo utilizado. Esses detalhes podem fazer toda a diferença na
hora fazer uma doação, gera confiança. É um fator que podemos até mesmo
considerar primordial e decisório na escolha de qual instituição ajudar.
Observando os outros sites nota-se que a ONG busca seguir um padrão em
suas informações e design, mas é bem clara a descentralização que há entre eles.
Por exemplo, no site em Sueco existe um histórico de relatórios e notícias maiores
do que no site dos Estados Unidos, porém não é possível ler em Inglês. Talvez uma
consolidação das informações em vários idiomas fosse uma alternativa, mas por
algum motivo isso não é feito. Fazendo uma análise geral do que está visível ao
público foram encontrados alguns pontos importantes de serem mencionados.
Observando os sites on-line hoje vemos que existem vários. Por exemplo,
“starofhope.org” é o site das principais filiais – Estados Unidos, Suécia, Noruega e
Finlândia, explica bem os projetos em cada país. No entanto, não consegui
encontrar os sites de outros países. É necessário saber o motivo e se eles existem.
11.2.2 No Brasil
No Brasil, mais conhecida como Estrela da Esperança, desde 2005, está
focada no setor governamental como principal parceria, em particular, abertura de
creches. A ONG participa com recursos financeiros, logística moderna, na
elaboração, estruturação, coordenação e manutenção das creches, quanto o
município cede o prédio e faz repasse mensal em dinheiro para manutenção da
unidade. Mas existe o desejo de buscar parceiros no setor privado. Ao decorrer o
trabalho os leitores verão que um dos focos deste trabalho é desenvolver estes
parceiros.
P á g i n a | 118
11.2.2.1 Observações
Antes de abordar outro assunto será apresentado outros pontos de melhoria
encontrados com simples estudo on-line da instituição. Quando buscamos o site da
Star of Hope Brasil é encontrado dois endereços eletrônicos,
“www.starofhope.com.br”, este site está muito ruim, aparentemente inativo. Foi
criado inicialmente para apresentar informações gerais. O site oficial é
“www.starofhope4kids.com”. Um dos endereços precisa deixar de ser utilizado. O
ideal para que a ONG esteja bem comunicada é seguir um padrão, no caso, para
estar dentro do que já utilizado hoje em outros países, o endereço mais adequado é
“www.starofhope.com.br”. Para que os usuários não se confundam. É possível
redirecionar os endereços para o site correto. Outra questão importantíssima é a
mudança do nome de Star of Hope para Star of Hope for Kids. No momento é uma
mudança local, apenas do mercado brasileiro. Ainda que seja sutil, pode confundir
as pessoas. É essencial manter uma identidade única. No site ainda foram
encontrados diversos erros de português e falhas em alguns links importantes. Erros
como, por exemplo, na página de doação, na opção apadrinhar uma criança não
aparece o valor desse apadrinhamento. Esses detalhes mostram que ainda é
necessário revisar o site com mais atenção. É um dado chave, visto que a internet
pode ser o principal meio de arrecadar doações de pessoas físicas. A análise
mostrou que aparentemente as decisões da ONG no Brasil estão bem
descentralizadas ou no mínimo possui uma grande credibilidade, pois até mesmo o
modelo do site está diferente das filiais. Ainda foram encontrados ótimos vídeos da
ONG, recentes e antigos, porém estão todos espalhados, com pouquíssimas
visualizações e de locais distantes, provavelmente de pessoas internas,
considerando a dificuldade de encontrá-los. Os vídeos estão em vários lugares, sem
unicidade ou ligação entre eles. Vários precisam de legendas. Uma sugestão seria
selecionar todos os links, avaliar a relevância deles, traduzi-los e deixá-los todos
disponíveis juntos em apenas um endereço eletrônico. Poderia até ser um conteúdo
dentro de uma página onde teriam informações das atividades e o que a ONG está
fazendo no Brasil, igual ao que já é feito em outros sites filias. É importante ter
visibilidade do número de pessoas que acessam o site.
Foram identificados mediante diálogos com líderes outros pontos importantes
no que diz respeito ao gerenciamento. Os membros da instituição possuem alto grau
de compartilhamento das atividades a serem desenvolvidas, porém nenhuma
sistematização dos dados para efeito de avaliação do dese
organização prima pela informalidade, praticamente sem normas e procedimentos
escritos, o que as torna ágeis, mas dificulta sua gestão, porque as funções e as
responsabilidades de seu pessoal não são claramente definidas.
realizado não é avaliado seguindo um padrão de controle, seja por seu efeito de
longo prazo, seja por seu caráter mais qualitativo. Na ânsia de atender à
comunidade, o que basicamente determina a inclusão de um novo projeto ou
atividades aos já em andamento,
interesse e disponibilidade de agenda, trabalha excessivamente, sem possibilidade
de avaliar o retorno para a entidade.
No decorrer do trabalho estes pontos, juntamente a outros identificados, serão
detalhados e analisados.
Figura 17 - Crianças
11.3 Modelo de NegócioAqui serão apresentados dois modelos de negócios: o modelo hoje e o
modelo ideal. O modelo ideal será o modelo de arrecadação onde não existe mais a
necessidade das doações
os gráficos e definições de ambos os modelos não estão disponíveis em nenhum
material da empresa, são ilustrativos da percepção obtida, baseados no meu
entendimento, através das conversas com os lídere
de facilitar o entendimento do leitor sobre o funcionamento da instituição.
de compartilhamento das atividades a serem desenvolvidas, porém nenhuma
sistematização dos dados para efeito de avaliação do desempenho gerencial.
a informalidade, praticamente sem normas e procedimentos
escritos, o que as torna ágeis, mas dificulta sua gestão, porque as funções e as
responsabilidades de seu pessoal não são claramente definidas.
lizado não é avaliado seguindo um padrão de controle, seja por seu efeito de
longo prazo, seja por seu caráter mais qualitativo. Na ânsia de atender à
comunidade, o que basicamente determina a inclusão de um novo projeto ou
atividades aos já em andamento, cada membro do corpo técnico, devido ao alto
interesse e disponibilidade de agenda, trabalha excessivamente, sem possibilidade
de avaliar o retorno para a entidade.
No decorrer do trabalho estes pontos, juntamente a outros identificados, serão
analisados.
Modelo de Negócio Aqui serão apresentados dois modelos de negócios: o modelo hoje e o
modelo ideal. O modelo ideal será o modelo de arrecadação onde não existe mais a
necessidade das doações oriundas da Star of Hope Internacional. Lembrando que
os gráficos e definições de ambos os modelos não estão disponíveis em nenhum
material da empresa, são ilustrativos da percepção obtida, baseados no meu
entendimento, através das conversas com os líderes e estudos que tive, com o fim
de facilitar o entendimento do leitor sobre o funcionamento da instituição.
P á g i n a | 119
de compartilhamento das atividades a serem desenvolvidas, porém nenhuma
mpenho gerencial. A
a informalidade, praticamente sem normas e procedimentos
escritos, o que as torna ágeis, mas dificulta sua gestão, porque as funções e as
responsabilidades de seu pessoal não são claramente definidas. O trabalho
lizado não é avaliado seguindo um padrão de controle, seja por seu efeito de
longo prazo, seja por seu caráter mais qualitativo. Na ânsia de atender à
comunidade, o que basicamente determina a inclusão de um novo projeto ou
cada membro do corpo técnico, devido ao alto
interesse e disponibilidade de agenda, trabalha excessivamente, sem possibilidade
No decorrer do trabalho estes pontos, juntamente a outros identificados, serão
Aqui serão apresentados dois modelos de negócios: o modelo hoje e o
modelo ideal. O modelo ideal será o modelo de arrecadação onde não existe mais a
oriundas da Star of Hope Internacional. Lembrando que
os gráficos e definições de ambos os modelos não estão disponíveis em nenhum
material da empresa, são ilustrativos da percepção obtida, baseados no meu
s e estudos que tive, com o fim
de facilitar o entendimento do leitor sobre o funcionamento da instituição.
P á g i n a | 120
Doações, parcerias e voluntariado são artérias que fazem o coração de
qualquer instituição sem fins lucrativos seguir em pleno funcionamento. Vamos
entender como a Estrela da Esperança funciona hoje.
11.2.1 Modelo Atual
Atualmente as receitas vêm de dois principais fatores: Setor Público e
Repasse das filiais. Também existem doações de pessoas físicas e jurídicas, mas
são inconstantes e pequenas se comparado aos custos da organização.
Star of Hope Internacional: Localizados em países estratégicos, Estados
Unidos, Suécia, Noruega e Finlândia, os Headquarters possuem um alto potencial
de arrecadação de todos os setores e neles estão os principais patrocinadores e
parceiros. Cinquenta por cento de todo montante arrecadado nesses países é
repassado aos mercados da América latina e Ilhas do Caribe.
Figura 18 – Modelo de negócio atual. Criado por Luc as Facioli Milanez.
P á g i n a | 121
Setor Público: Consiste em parcerias feitas com as prefeituras dos
municípios locais. Normalmente, através de um convênio. Nesse tipo de convênio o
município cede o prédio e faz repasse mensal em dinheiro para manutenção da
unidade. O dinheiro é usado para compra de alimentos, pagamento de salários,
despesas de manutenção e etc. Atualmente tem sido o alavanque da instituição.
Trata-se do setor de maior força para ONG. O maior montante em dinheiro
atualmente arrecadado pela instituição é resultado dessas parcerias.
Setor Privado: Já foram feitas algumas tentativas de parcerias, mas todas
fracassadas. É uma grande fraqueza da ONG. Consiste em doações feitas por
empresas de qualquer porte. A pessoa jurídica simplesmente entrega ou deposita o
valor a ser doado na conta bancária da entidade, não importando o foco de atuação
da mesma. Sejam aportes financeiros, alimentos, fraldas ou materiais para
construção. Todos os tipos de doações são aceitos. Entraremos em detalhes desse
setor quando o modelo ideal for apresentado.
Pessoas Físicas: Também há um fluxo baixo de doações. O maior problema
é a inconstância das doações. O “apadrinhamento” foi uma solução encontrada pela
instituição com o objetivo de alavancar e fidelizar os doadores. É necessário
entender melhor porque não tem dado muito certo. Assim como o setor privado,
outros detalhes serão abordados no modelo ideal.
11.2.3 Modelo Ideal
No Brasil a instituição ainda é subsidiada pela Star of Hope Internacional.
Sabemos que um dos objetivos da Estrela da Esperança é que seus projetos sejam
autossustentáveis ao decorrer do tempo. Isso tem sido uma tarefa árdua e de anos.
Um dos objetivos do trabalho é colaborar com este desejo. O modelo ideal será
P á g i n a | 122
quando a soma das doações do Setor Privado, de pessoas físicas, agregado a
grande parceria do Setor Público seja suficiente para manter-se. Essa dinâmica
pode ser representada com a ilustração a seguir.
Pessoas Físicas: As doações de pessoas físicas podem ser através do
trabalho voluntário, que é de extrema importância para instituição, e financeiro, onde
a pessoa pode simplesmente depositar um valor ou apadrinhar uma criança e/ou um
projeto. Estas também são opções para empresas. Doações de pessoas físicas
também podem destinar até 3% do Imposto de Renda devido para projetos
aprovados pelos Conselhos dos Direitos da Criança e do Adolescente no momento
da Declaração de Ajuste Anual. Aqui também está outro ponto a ser estudado desde
o âmbito legal. É necessário entender a situação dos projetos hoje e elaborar um
plano de ação para viabilizar estes enquadramentos e aprovações. É importante
ressaltar que haverá diversos termos que não são comuns a administradores, todos
serão bem definidos e explicados ao decorrer do trabalho.
Figura 19 – Modelo de negócio ideal. Criado por Luc as Facioli Milanez.
P á g i n a | 123
Setor Privado: Consiste em doações feitas por empresas de qualquer porte.
A pessoa jurídica simplesmente entrega ou deposita o valor a ser doado na conta
bancária da entidade, não importando o foco de atuação da mesma. Sejam aportes
financeiros, alimentos, fraudas ou materiais para construção. Todos os tipos de
doações são aceitos. As empresas poderiam ter benefícios, caso a entidade
beneficiária fosse qualificada como Organização da Sociedade Civil de Interesse
Público (OSCIP), como entidade de Utilidade Pública Federal ou sirva
desinteressadamente à comunidade ou aos seus trabalhadores. O valor doado pode
ser abatido do Imposto de Renda (IR) e Contribuição Social Sobre o Lucro (CSSL)
até o limite de 2% do lucro operacional da mesma desde que esta seja tributada em
regime de lucro real. É necessário estudar esta questão, pois isso no trabalho terá
uma capitulo dedicado a estudos legais. Será analisado o contrato social, como a
empresa está enquadrada legalmente e outros objetos do âmbito legal. Tudo a fim
de entender e identificar meios de beneficiar mais a instituição e as empresas
colaboradoras.
11.4 Descrição dos serviços Os programas da Star of Hope no Brasil se concentram em três importantes e
fundamentais áreas do crescimento de uma criança: Educação, Esporte e Saúde.
Os serviços oferecidos às crianças da sociedade são realizados a duas mãos
através de convênios governamentais. Como funciona: o convênio de parcerias com
a prefeitura do município cede o prédio e faz repasse mensal em dinheiro para
manutenção da unidade. O dinheiro é usado para compra de alimentos, pagamento
de salários, despesas de manutenção e etc.
O principal objetivo da instituição hoje é finalizar o Projeto chamado Ingrid que
irá atender mil e cem crianças abrangendo área de esportes e saúde. Abaixo os
projetos serão apresentados com mais detalhes.
P á g i n a | 124
11.4.1 Projetos em atividade
Tabela 6 – Projetos em atividade
11.4.1.1 Educação
Os funcionários e voluntários dos projetos na área de educação têm como
objetivo promover uma boa saúde entre as crianças, melhorar sua higiene pessoal,
melhorar os seus conhecimentos, bem como estimulá-los a tratar melhor a si
mesmos e os demais, e etc.
Todos os projetos de educação atendem as crianças com refeições, roupas
limpas, fraldas, muita diversão e amor. Também existem algumas atividades padrão
que seguem os valores da instituição:
� Fornecer alimentos: Todas as crianças têm cinco refeições diárias,
preparadas na cozinha do local de acordo com um cardápio de nutrição
médica.
P á g i n a | 125
� Lições de higiene pessoal: ensinar as crianças como cuidar de sua higiene
pessoal (como tomar banho, escovar os dentes, limpar as orelhas, etc.)
� Proporcionar a leitura e a escrita: Todas as crianças participam de atividades
diferentes, internas e externas, relacionados à leitura e escrita, como também
atividades que envolvem esportes e música.
� Lições de valores morais: Todas as crianças são ensinadas sobre a
importância e o valor da família, sobre o relacionamento, como tratar seu
próximo, e etc.
Os projetos também promovem diferentes tipos de eventos envolvendo as
famílias e a comunidade, a fim de desenvolver e estimular o progresso dessa
comunidade que muitas vezes vive em meio à pobreza e criminalidade.
10.4.1.1.1 Projeto Montes Claros
A Creche Estrela da Esperança, localizada no município de Montes
Claros/MG, começou suas atividades em 1971. Foi o primeiro projeto da ONG no
mundo. Este projeto funcionou como um orfanato durante muitos anos, quando
então, após analisar as perspectivas do país, foi transformado em um Centro de
Educação Infantil.
Tabela 7 – Projeto montes claros
Local Montes Claros
Capacidade 180
Funcionários 29
11.4.1.1.2 Projeto Erik Gunner
A CEI Erik Gunnar Eriksson é projeto que começou em setembro de 2007 e o
primeiro projeto na cidade de São Paulo. Por isso foi escolhido para levar o nome do
fundador da Star of Hope porquê. O projeto está localizado em uma área muito
pobre da cidade, uma das áreas mais carentes de São Paulo e dá apoio às famílias
desta comunidade.
P á g i n a | 126
É importante ressaltar que este projeto já foi mencionado como exemplo de
desenvolvimento, parceria e apoio do prefeito de São Paulo. A Star of Hope já é
vista como uma instituição que colabora com o desenvolvimento da sociedade.
Tabela 8 – Projeto Erik Gunner
Local São Paulo
Capacidade 150
Funcionários 30
11.4.1.1.3 Projeto Vila Medeiros
A CEI Vila Medeiros é projeto que começou em outubro de 2009, e foi o
segundo projeto localizado na cidade de São Paulo. Desde que a Estrela da
Esperança iniciou suas atividades em São Paulo no ano de 2007, a qualidade e
excelência no atendimento a criança foram notados gerando uma expectativa de
ampliação dos trabalhos, o que aconteceu com a inauguração da CEI Vila Medeiros.
Tabela 9 – Projeto Vila Medeiros
Local São Paulo
Capacidade 500
Funcionários 68
11.4.1.1.4 Projeto Vila Guilherme
No dia 26 de junho de 2012 foi inaugurado O Centro de Educação Infantil
(CEI) Vila Guilherme, na zona norte de São Paulo. A unidade atende a 235 crianças,
de zero a quatro anos, em período integral. Em funcionamento desde 20 de junho
deste ano, o centro conta com 16 turmas de berçário e oito de minigrupo. O CEI Vila
Guilherme conta com oito salas de aula, brinquedoteca, refeitório e área externa
ampla para atividades lúdicas. As crianças permanecem 10 horas por dia no local,
onde recebem cinco refeições. São 16 turmas de berçário, com um total de 132
P á g i n a | 127
bebês, e oito turmas de minigrupo para crianças de dois a quatro anos, com 103
alunos, cuidadas por uma equipe de 28 professores e 11 funcionários de apoio.
Localizado na Rua Anna Papini Guaranhã, s/nº - altura do nº 536 da avenida
Zaki Narchi – o CEI funciona em imóvel onde havia, desde 1988, uma creche
exclusiva para filhos dos funcionários do Instituto de Previdência Municipal (Iprem), e
foi alugado pela Secretaria Municipal de Educação para abrigar o serviço. O imóvel
passou por uma reforma custeada pela Sociedade Educativa e Beneficente Estrela
da Esperança, instituição conveniada à Secretaria Municipal de Educação, que é
responsável pela administração do Local.
Tabela 10 – Projeto Vila Guilherme
Local São Paulo
Capacidade 235
Funcionários 39
11.4.1.1.5 Projeto Cerejeiras
Na sexta-feira pela manhã dia 10 de agosto de 2012, foi inaugurado o Centro
de Educação Infantil (CEI) Cerejeiras, no bairro de Vila Maria, Zona Norte, para o
atendimento de 320 crianças nas idades de zero a três anos e 11 meses. Em
funcionamento desde o dia 23 de julho, a unidade já tem 260 crianças matriculadas,
sendo 173 destas na fase de berçário.
Localizado na Rua Cabo João Monteiro Rocha, nº 78, o CEI conta com 12
salas de aula, além de espaços multiuso, como salas de leitura e de vídeo, pátios
interno e externo, brinquedoteca e dois refeitórios. As crianças permanecem na
unidade durante 10 horas, das 7h às 17h, e recebem cinco refeições diárias.
Trabalham no CEI Cerejeira 51 funcionários entre professores, cozinheiros,
auxiliares de cozinha, limpeza e manutenção. O centro é administrado pela Estrela
da Esperança.
P á g i n a | 128
Tabela 11 –Projeto Cerejeiras
Local São Paulo
Capacidade 320
Funcionários 51
11.4.1.2 Saúde
11.4.1.2.1 Unidade Móvel Infantil
Este programa visa assistir todas as crianças matriculadas nas creches das
prefeituras e/ou conveniadas, através de uma Unidade Móvel Infantil, analisando
destacadamente o estado nutricional da criança e a condição vacinal da mesma.
Esta atuação se dá através de uma unidade Mercedes-Benz, tipo Sprinter, com
transformação interna para atendimento ambulatorial das crianças, que permite a
instalação de equipamentos similares às ambulâncias UTI. Equipamentos
instalados: Pia com água limpa e reservatório de águas servidas, e ar-condicionado,
maca para exame clínico, equipamento para inalação e mesa com poltrona.
Equipamentos a instalar: Tubos de oxigênio, material para coleta de sangue,
balanças, monitor cardíaco, desfibrilador, computador.
Tabela 12 – Projeto unidade móvel
Local São Vicente
Capacidade 8 mil/mês
Funcionários 3
Objetivos Gerais da Unidade Móvel Infantil
� Garantir a essas crianças o direito de um crescimento saudável e desenvolvimento cognitivo adequado;
� Aumentar suas possibilidades de realizações futuras; � Melhorar qualidade de vida; � Planejar, organizar e coordenar a assistência de saúde às creches e integrar
os serviços a fins da comunidade.
Objetivos Específicos da Unidade Móvel Infantil
� Avaliação nutricional – combate à desnutrição e obesidade. � Avaliar crescimento e desenvolvimento das crianças – avaliação nutricional. � Avaliação da taxa de Hemoglobina – combate das anemias
P á g i n a | 129
� Avaliação situação vacinal. � Vigilância epidemiológica. � Atendimento de intercorrências mórbidas – combate à mortalidade infantil. � Avaliar condições sanitárias do ambiente. � Promover a participação da família com a creche – orientação familiar. � Programa de educação em saúde para a equipe de coordenação das
creches.
Alguns dados estatísticos que mostram um resultado efetivo deste programa.
Antes do início das atividades (2005)
Nutrição: 36% de crianças desnutridas nos níveis A e B;
Vacinação: 32% de abstinência vacinal.
Resultados obtidos
Nutrição: de 36% de crianças desnutridas nos níveis C e D um avanço para 23% de
crianças subnutridas níveis A e B;
Vacinação: de 32% de abstinência vacinal um avanço para 0,2%, número não
zerado devido às novas crianças que ingressam as creches que em seguida têm sua
situação vacinal regularizada.78
11.4.2 Projetos em Construção
Como mencionado anteriormente, o principal foco da instituição hoje é
finalizar o Projeto chamado Ingrid.
11.4.2.1 Esporte e Educação
11.4.2.1.1 Projeto Ingrid
O objetivo do projeto é oferecer uma educação em tempo integral para as
crianças entre 0 a 6 anos de idade, e também uma escola de futebol para crianças e
adolescentes entre 7 a 13 anos de idade, cujos pais não possuem recursos
financeiros suficientes, e vivem em uma área pobre da cidade, permitindo que os
pais trabalhem, e ensinem aos seus filhos bons valores de comportamento
78
Disponível em: <http://www.starofhope4kids.com/portuguese/>. Acesso em: 7 Jan. 2012
P á g i n a | 130
mantendo-os fora das ruas. Quando finalizado o local terá a capacidade para assistir
1100 crianças e adolescentes – 500 crianças de 0 a 6 anos e 600 de 7 a 13 anos.
Este projeto está sendo construído desde julho de 2008, e está chegando aos
passos finais da inauguração da primeira parte do projeto. Ele está localizado em
uma área muito pobre de São Vicente/SP.
Este projeto será muito bem visto em todos os aspectos, principalmente
porque assistiremos uma comunidade que enfrenta pobreza, gravidez precoce,
crianças viciadas em drogas, e muitos outros problemas sociais.
Hoje estão trabalhando diretamente na construção do local um engenheiro,
um mestre de obra e quinze trabalhadores. Total: 17
Figura 20 – Ilustração Projeto Ingrid
Devido à percepção positiva causada no setor público, resultado de um
trabalho excelente que a Estrela da Esperança tem feito no Brasil, as prefeituras
estão solicitando a Instituição proativamente, assim, oferecendo mais oportunidades
de crescimento. Note que algumas unidades foram inauguradas no mesmo período
de elaboração deste projeto. Isso mostra uma grande força da ONG, principalmente
com o setor público, pois todas essas creches foram abertas em parceria com o
governo municipal. No entanto, como foi explicado anteriormente, as prefeituras
cedem os prédios e parte do dinheiro necessário para sustentar o projeto. Mas ainda
P á g i n a | 131
é necessário recursos para a estruturação de cada unidade, assim como oferecer
treinamentos para o fortalecimento de conceitos e capacitações daqueles que atuam
diretamente com cada criança. Pessoas, empresas, grupos comunitários são
essenciais para somar no propósito de oferecer a cada criança um bom começo de
vida.
P á g i n a | 132
Capítulo 12 – O Mercado
Neste capitulo irá ser estudado o mercado de dois pontos de vista diferentes.
Chamaremos de mercado atuação ativo e passivo. Vamos então definir a diferença
entre os mercados.
Mercado de atuação ativo: é o público alvo das creches, o tipo de família
assistida pela ONG, o tipo de ambiente ao redor dessas crianças e famílias, a saber,
nível de estudo e saúde, renda, alcance do governo e presença de outras intuições
que atuam no mesmo local e com os mesmo objetivos.
Mercado de atuação passivo: é o público alvo de doações. As pessoas físicas
e jurídicas que podem ser potenciais colaboradores. Nomeamos mercado passivo,
porque não irão colaborar ativamente nos locais carentes, mas sua ajuda será com
suportes diversos, ainda que os suportes sejam usados ativamente. Tratando-se dos
trabalhos voluntários, pessoas que doam o próprio tempo, apenar de estarem
colaborando ativamente, neste estudo iremos considerá-los parte do mercado
passivo. O único objetivo dessa classificação é simplificar o entendimento do leitor,
visto que ao decorrer do trabalho será apresentando um plano de ação onde
doações em espécie de pessoas físicas e jurídicas terão uma ligação com o trabalho
voluntário.
12.1 Mercado de Atuação Ativa Sabemos que o Brasil tem muitos problemas na educação, saúde,
criminalidade, no desenvolvimento social em geral. A ONG atua ativamente em
áreas muito carentes onde estes problemas são ainda mais intensos. Abaixo uma
notícia que fala um pouco da educação nacional.
Segundo o Relatório de Monitoramento de Educação para Todos de 2010, da
Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura (UNESCO), a
qualidade da educação no Brasil é baixa, principalmente no ensino básico. O alto
índice de abandono nos primeiros anos de educação também alimenta a fragilidade
do sistema educacional do Brasil. Cerca de 13,8% dos brasileiros largam os estudos
já no primeiro ano no ensino básico. Neste quesito, o País só fica à frente da
P á g i n a | 133
Nicarágua (26,2%) na América Latina e, mais uma vez, bem acima da média
mundial (2,2%).
Apenar desses números já serem preocupantes, em comunidades carentes, a
situação é ainda mais preocupante. Nós iremos falar um pouco dos locais de
atuação hoje no Brasil, inclusive citar algumas situações e testemunhos dessas
famílias.
Uma boa análise pode ser feita a partir do índice IDH. O índice de
Desenvolvimento Humano é um dado utilizado pela Organização das Nações Unidas
para analisar a qualidade de vida de uma determinada população. Por isso a
importância para nosso trabalho. Esse índice nos mostra a discrepância entre o
desenvolvimento econômico e social do país. O PIB do Brasil está situado entre as
10 maiores economias do mundo ao mesmo tempo em que se situa entre os 100
países com os piores índices de qualidade de vida.
Os critérios utilizados para calcular o IDH são:
� Grau de escolaridade: média dos anos de estudo da população adulta e
expectativa de vida escolar, ou tempo que uma criança ficará matriculada.
� Renda: Renda Nacional Bruta per capita, baseada na paridade de poder de
compra dos habitantes. Esse item tinha por base o PIB per capita, no entanto,
a partir de 2010, ele foi substituído pela Renda Nacional Bruta, que avalia
praticamente os mesmos aspectos que o PIB, mas a RNB também considera
os recursos financeiros oriundos do exterior.
� Nível de saúde: baseia-se na expectativa de vida da população, reflete as
condições de saúde e dos serviços de saneamento ambiental.
� O IDH varia de zero a um, quanto mais se aproxima do um, maior o IDH de
um local.
Um reportagem bastante interessante no site da Globo - G1 detalhou algumas
análises que são importantes para este trabalho. Todas as análises que serão
mostradas a seguir foram retiradas deste artigo.
O Brasil em 2011 ficou na 84ª posição entre 187 países avaliados pelo índice
com a marca de 0,718. No ano passado, o Brasil aparecia classificado como o 73º
P á g i n a | 134
melhor IDH de 169 países, mas, segundo o PNUD (Órgão da Organização da ONU
que tem por mandato promover o desenvolvimento e eliminar a pobreza no mundo),
o país estaria em 85º em 2010, se fosse usada a nova metodologia. Desta forma,
pode-se dizer que em 2011 o país ganhou uma posição no índice em relação ao ano
anterior, ficando em 84º lugar. O PNUD não soube indicar o que motivou a mudança
de classificação do Brasil. Mas, analisando os indicadores avaliados – expectativa
de vida, anos médios de escolaridade, anos esperados de escolaridade e renda
nacional bruta per capita – dois teve mudanças: expectativa de vida e renda nacional
bruta.
12.1.1 Análise Mundo
Figura 21 – Piores IDH mundo
Figura 22 – IDH Emergentes
P á g i n a | 135
Figura 23 – Melhores IDH mundo
Veja que nesta última ilustração mostram que a estratégia da ONG é muito
pertinente. Importante lembrar que na apresentação da instituição vimos os países
de atuação e as bases principais – Estados Unidos, Suécia, Noruega e Finlândia.
Com exceção da Finlândia, todos estão entre os 10º países com o melhor IDH.
12.1.2 Análise Brasil
Figura 24 – IDH brasil
79
79
Disponível em: <http://g1.globo.com/brasil/noticia/2011/11/brasil-ocupa-84-posicao-entre-187-paises-no-idh-2011.html>. Acesso em: 12 Fev. 2012
P á g i n a | 136
Já sabemos que os bairros de atuação ativa da ONG na cidade de São Paulo
são: Vila Medeiros, Vila Guilherme, Vila Maria e Vila Ede. Cidade de São Vicente:
Parque Continental; Cidade de Montes Claros/MG: Chácara dos mangues. A seguir
vamos mostrar algumas informações dessas cidades como localização e dados
estatísticos como renda, índice idh, população e etc.
12.1.2.1 São Paulo
Figura 25 – Mapa Vila Medeiros
Tabela 13 – Dados Vila Medeiros
Em 2002, um estudo da Secretaria do Desenvolvimento, Trabalho e
Solidariedade do município da gestão Marta Suplicy, que utilizou metodologia
semelhante à empregada pela ONU no Índice IDH, mostrou que o Índice de
Desenvolvimento Humano da Vila Medeiros era de 0,491, o 61º entre 96 distritos da
cidade. Um índice muito baixo (de região africana). Os dados se referiam ao ano de
2000.
P á g i n a | 137
Figura 26 – Mapa Vila Guilherme
Tabela 14 – Dados Vila Guilherme
É difícil encontrar algumas informações específicas dessa região, pois se trata
de uma área pequena. Depois iremos mostrar outras informações adicionais.
Figura 27 – Mapa Vila Maria
Tabela 15 – Dados Vila Maria
P á g i n a | 138
Boa parte da economia do bairro é proveniente das atividades relacionadas
com logística e transporte de cargas, devido à grande quantidade de empresas do
setor localizadas na região. A Subprefeitura de Vila Maria - Vila Guilherme é uma
das 31 subprefeituras da cidade de São Paulo. É composta por três distritos, Vila
Maria, Vila Guilherme e Vila Medeiros. Vamos ver os dados condensados dos três
bairros. Site oficial da prefeitura de São Paulo.
Figura 28 – Gráfico unidades atendimento básico
Figura 29 – Gráfico leitos hospitalares
P á g i n a | 139
Figura 30 – Gráfico baixo peso ao nascer
Figura 31 – Gráfico gravidez na adolescência
Figura 32 – Gráfico agressão a crianças
P á g i n a | 140
Figura 33 – Gráfico agressão a mulheres
Figura 34 – Gráficos homicídios
Figura 35 – Gráficos roubos
80
A Vila Ede é um bairro situado no distrito Vila Medeiros. Não foi possível
encontrar informações específicas.
80
Disponível em: <http://www.nossasaopaulo.org.br/observatorio/>. Acesso em: 12 Fev. 2012
Os dados mostram o que há de mais comum em áreas carentes na cidade de
São Paulo. Crianças que crescem em bairros assim, sem estrutura nenhuma como
esses, sofrem uma influência negativa muito grande. Elas precisam de cuidado,
amor e atenção para um crescimento feliz e saudável.
12.1.2.2 São Vicente - SP
São Vicente é um município da Micr
Metropolitana da Baixada Santista, n
2010, era de 332 424 habitantes. A sua área é de 148 km²
Tabela 16 – Dados São Vicente
Área
População
IDH
Renda per capita
É uma cidade com muitos desafios sociais, grande parte da sua população
vive em situações precárias, principalmente nas áreas mais afastadas, chamada
área continental. Já podemos ver isso com a renda média d
território da cidade de São Vicente está marcado em vermelho no mapa ilustrativo a
seguir.
Figura 36 – Mapa São Vicente
Note nesta outra ilustração algumas áreas mais afastadas, praticamente no
meio do nada. Estes são os bairros mais carentes da cidade. O quadrado vermelho
mostra com precisão a área foco da Estrela da Esperança na cidade.
Os dados mostram o que há de mais comum em áreas carentes na cidade de
rianças que crescem em bairros assim, sem estrutura nenhuma como
esses, sofrem uma influência negativa muito grande. Elas precisam de cuidado,
amor e atenção para um crescimento feliz e saudável.
SP
São Vicente é um município da Microrregião de Santos, na Região
Metropolitana da Baixada Santista, no estado de São Paulo. A sua população, em
2010, era de 332 424 habitantes. A sua área é de 148 km².
Vicente
148.424 km²
332.424 hab.
0, 798
R$ 330,00
É uma cidade com muitos desafios sociais, grande parte da sua população
vive em situações precárias, principalmente nas áreas mais afastadas, chamada
área continental. Já podemos ver isso com a renda média d
território da cidade de São Vicente está marcado em vermelho no mapa ilustrativo a
Note nesta outra ilustração algumas áreas mais afastadas, praticamente no
s são os bairros mais carentes da cidade. O quadrado vermelho
mostra com precisão a área foco da Estrela da Esperança na cidade.
P á g i n a | 141
Os dados mostram o que há de mais comum em áreas carentes na cidade de
rianças que crescem em bairros assim, sem estrutura nenhuma como
esses, sofrem uma influência negativa muito grande. Elas precisam de cuidado,
orregião de Santos, na Região
. A sua população, em
É uma cidade com muitos desafios sociais, grande parte da sua população
vive em situações precárias, principalmente nas áreas mais afastadas, chamada
área continental. Já podemos ver isso com a renda média da cidade. Todo o
território da cidade de São Vicente está marcado em vermelho no mapa ilustrativo a
Note nesta outra ilustração algumas áreas mais afastadas, praticamente no
s são os bairros mais carentes da cidade. O quadrado vermelho
mostra com precisão a área foco da Estrela da Esperança na cidade.
Figura 37 – M apa são Vicente zoom
Hoje São Vicente está em 118º posição entre os municípios do Esta
Paulo em nível de desenvolvimento humano. O Ranking é bem extenso, por tanto
colocamos apenas três cidades conhecidas para termos uma capacidade de
comparação maior. Ao lado dados o nível de educação da população.
Tabela 17 – Fados IDH
Ranking IDH
Cidade Posição
São Caetano 1º
Santos 3º
São Paulo 18º
… …
São Vicente 188º
Realmente são números de se impressionar.
municípios do Brasil, São Vicente apresenta uma situação boa: ocupa a 597ª
posição, sendo que 596 municípios (
municípios (89,2%) estão em situação pior ou igual.
apa são Vicente zoom
Hoje São Vicente está em 118º posição entre os municípios do Esta
Paulo em nível de desenvolvimento humano. O Ranking é bem extenso, por tanto
colocamos apenas três cidades conhecidas para termos uma capacidade de
comparação maior. Ao lado dados o nível de educação da população.
Nível Educacional da População Adulta (25 anos ou mais)
Taxa de analfabetismo
% com menos de 4 anos de estudo
% com menos de 8 anos de estudo
Média de anos de estudo
Realmente são números de se impressionar. Em relação aos outros
municípios do Brasil, São Vicente apresenta uma situação boa: ocupa a 597ª
posição, sendo que 596 municípios (10,8%) estão em situação melhor e 4910
municípios (89,2%) estão em situação pior ou igual.
P á g i n a | 142
Hoje São Vicente está em 118º posição entre os municípios do Estado de São
Paulo em nível de desenvolvimento humano. O Ranking é bem extenso, por tanto
colocamos apenas três cidades conhecidas para termos uma capacidade de
comparação maior. Ao lado dados o nível de educação da população.
Nível Educacional da População Adulta (25 anos ou mais)
1991 2000
10,9 7,5
27,6 20,1
65,2 54,4
5,8 6,8
Em relação aos outros
municípios do Brasil, São Vicente apresenta uma situação boa: ocupa a 597ª
10,8%) estão em situação melhor e 4910
P á g i n a | 143
12.1.2.3 Montes Claros – MG
Em 2010 sua população foi contada pelo IBGE em 361.971 habitantes, sendo
então o sexto mais populoso de Minas Gerais e o 62º de todo o país. É formada por
dez distritos, sendo que é subdivida ainda em cerca de 200 bairros e povoados.
Figura 38 – Mapa montes claros
Tabela 18 – Dados Montes Claros
Assim como em grande parte do país, o crescimento desordenado da
população, causado pelo intenso fluxo migratório sofrido na década de 70, aliado à
falta de planejamento, resultou numa diferenciação espacial intra-urbana, com várias
áreas demarcadas por focos de pobreza. Até por volta de 1970, a ocupação urbana
se restringia à região central da cidade e bairros adjacentes. A partir dessa data, a
área urbana passou a sofrer alterações significativas, sendo que as zonas norte,
leste e sul tiveram uma expansão populacional mais intensa do que a zona oeste,
que é ocupada por uma população de maior renda. O processo de ocupação não
ocorreu de forma homogênea, existindo, ainda hoje, muitas áreas caracterizadas
como vazios urbanos, em contraste com bairros subdesenvolvidos e favelas. E
justamente neste período Erick Gunnar caminhava pela cidade.
Neste capítulo pudemos analisar as cidades, bairros e regiões onde a Estrela
da Esperança atua ativamente – Mercado de atuação Ativa. Veremos a seguir um
grande contraste social de nosso país.
P á g i n a | 144
12.2 Mercado de Atuação Passiva Vimos que o Brasil tem muitos problemas na educação, saúde, criminalidade,
no desenvolvimento social em geral. Foi mostrada em detalhes a situação dos locais
carentes onde a ONG atua. No entanto, ao mesmo tempo em que vivemos num país
que possui um dos piores índices IDH, também estamos em um país entre os
melhores PIBs do mundo.
Abaixo podemos ver a proporção do crescimento desses dois índices. Veja
que nosso PIB cresceu cerca de 90% mais do que nosso IDH.
Tabela 19 – PIB x IDH
O PIB do Brasil está situado entre as 10 maiores economias do mundo ao
mesmo tempo em que se situa entre os 100 países com os piores índices de
qualidade de vida, de nível de renda, de inclusão social e outro. Vemos tanta
pobreza, criminalidade, falta de educação. Onde está todo este dinheiro,
prosperidade? Bem, estamos em um país com altíssima desigualdade social, um
dos motivos pelo qual é extremamente importante para a nação ter ONGs sérias,
que não somente farão um bem social, mas terão uma grande participação na
transferência dos recursos financeiros concentrados nas mãos de poucos.
Vejamos dois artigos que mostram esta realidade. O primeiro artigo trata, com
exatidão, sobre a concentração da renda, especificamente na cidade de São Paulo.
O outro artigo é bem interessante também, pois comenta sobre um dos motivos
dessa concentração de capital.
Dados estatísticos oficiais de distribuição de renda no topo da pirâmide de renda no Brasil como um todo não estão disponíveis, mas um estudo, com fins mercadológicos, cruzando dados do IBGE para a cidade de São Paulo, revela que os paulistanos gastam 4 bilhões de reais por ano em produtos de alto luxo. O cruzamento de dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), constatou que um pequeno grupo de 24.700 paulistanos, que representam 0,24% da população da cidade de São Paulo, residem em
IDH PIB (Trilhões R$)
2000 0,65 1.089
2012 0, 7818 2.300
Cresc. 20,28% 111%
P á g i n a | 145
domicílios cujo rendimento familiar médio mensal está acima de 50.000 reais. Desses, 7.880 têm renda disponível de 1 milhão de reais por ano, e, no topo deste grupo, noventa domicílios paulistanos têm renda de 1 milhão de reais por mês.81
O modelo de tributação no Brasil é altamente 'concentrador de renda'. Isso porque o Estado cobra impostos de todos, inclusive - e até principalmente - dos muito pobres ("tributação indireta regressiva", que incide sobre os bens de consumo popular e da classe média, que são fortemente tributados). A Carga Tributária Bruta é constituída por tributos diretos – que incidem sobre a renda e o patrimônio – e por tributos indiretos – que incidem sobre o consumo. É sabido que a tributação indireta têm características regressivas, isto é, incidem mais sobre os mais pobres, enquanto que a tributação direta possui efeitos mais progressivos, incidindo mais sobre os mais ricos. No Brasil o peso da tributação indireta é muito maior do que o da tributação direta, tornando regressivo o efeito final do nosso sistema tributário. Ademais, o grau de progressividade da tributação direta ainda é baixo no Brasil. O décimo mais pobre sofre uma carga total equivalente a 32,8% da sua renda, enquanto o décimo mais rico, apenas 22,7%. Isso provoca a perpetuação do efeito 'concentrador de renda', inaceitável num país com acentuada desigualdade de renda como o Brasil.82
O objetivo de iniciar o capítulo comparando os dados do PIB e IDH nacional e
em seguida apresentar estes dois artigos foi esclarecer aos leitores, após uma série
de dados negativos de nosso país, que temos pessoas com dinheiro, e que existe
prosperidade e a economia brasileira vem crescendo ao passar dos anos. Por tanto,
é necessário entender e identificar o público-alvo, o mercado de atuação passiva,
como nomeado neste trabalho.
A seguir serão mostradas informações do PIB per capita e População das
regiões mais próximas de onde a ONG atua. Decidido assim para ações de
marketing locais com o objetivo de conseguir doadores e voluntários. Também
veremos estas informações a nível Brasil com um pouco mais de detalhes e focado
aos usuários de internet. Estes dados serão utilizados para cálculos de projeção ao
decorrer do trabalho.
12.2.1 Regiões próximas
Vamos analisar estes dados de PIB e populações de uma maneira bem
interessante a fim de otimizar os investimentos na hora de tomar qualquer tipo de
decisão.
81
Classe AAA, Veja São Paulo, Edição Especial Luxo, Vitrines de Ouro, maio 2005. 82
POCHMAN, Márcio.Desigualdade e Justiça Tributária. Brasília: IPEA, 15 de maio de 2008, p.3.
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Tabela 20 – Ranking PIB total
Se olhássemos apenas para o ranking PIB Total e tivéssemos que escolher
as seis cidades para fazer uma campanha de marketing escolheríamos: São
Caetano, Santos, Osasco, São Bernardo do Campo, São Paulo e Diadema. Nesta
linha de raciocínio a decisão teria sido tomada em base nos melhores PIBs.
Poderíamos seguir outra linha de raciocínio e escolher as cidades por macrorregião,
quatro da macrorregião com mais representatividade e duas da macrorregião com
menor representatividade. Neste caso escolheríamos: São Caetano, Osasco, São
Bernardo, São Paulo Santos, Praia Grande. Veja que Santos se repete em ambas
as linhas de raciocínio, por tanto, analisando somente estas duas tabelas as
melhores opções seriam: São Caetano, Osasco, São Bernardo, São Paulo e
Diadema - de uma região - e apenas a cidade de Santos - da segunda macrorregião.
A decisão seria a mesma se levássemos em consideração as áreas dessas cidades.
Vejamos outra linha de pensamento.
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Tabela 21 – Ranking concentração PIB
Outra maneira de analisar seria por concentração de PIB em relação ao total
de cidades ou por macrorregião. Se escolhendo as seis melhores cidades olhando a
primeira tabela seriam elas: São Caetano, Santos, Osasco, Diadema, São Bernardo
e Praia Grande. Contudo, vendo por macrorregiões, quadro de maior
representatividade e duas de menor, as cidades escolhidas seriam: São Caetano,
Osasco, Diadema, São Bernardo, Santos e Praia Grande.
Tabela 22 – Ranking por linha de raciocínio
Analisando o ranking acima e considerando a escolha de seis cidades
excluiríamos a cidade de São Paulo. Se tomássemos esta decisão certamente
estaríamos cometendo um grande erro. É importante analisar e considerar os
números, mas há informações extras que precisam ser consideradas. Abaixo um
artigo sobre a cidade de São Paulo.
Um estudo do Instituto Data Popular apontou que os bairros pelos quais a Av. Paulista passa (Bela Vista, Consolação e Jardim Paulista) têm renda per capita média duas vezes maior que a dos moradores da cidade de São Paulo. Na média, o PIB per capita do entorno da Paulista é de R$ 47,6 mil,
P á g i n a | 148
enquanto em toda a capital a média é de R$ 20,7 mil. A maior renda per capita vem do Jardim Paulista (R$ 52,8 mil), enquanto Bela Vista e Consolação têm PIBs per capita de R$ 40,1 mil e R$ 48, 5 mil, respectivamente. De acordo com o Data Popular, os moradores dos bairros pelos quais passa a Avenida Paulista contam com R$ 8,8 bilhões disponíveis para consumo. O levantamento mostrou, ainda, que 41% das pessoas que passam pela Paulista manifestaram desejo de compra na própria avenida em 30 dias. As roupas (29,1%) lideram a intenção de compra, seguidas por calçados (22,1%) e livros, jornais e revistas (20,1%). Dos pedestres, 65% disseram que já fizeram compra nas lojas da avenida. O Data Popular constatou que a Paulista recebe 1,5 milhão de pessoas por dia, com 60% do público formado por mulheres. Confirmando a fama de centro financeiro do País, 883 mil pessoas passam pela Paulista diariamente a trabalho. A classe C responde por 46,5% do público da avenida, enquanto as classes A e B somam 40% do total.83
Visto que não temos a informação dos bairros de cada cidade e região e
iremos escolher apenas seis cidades, serão elas: São Caetano do Sul, São
Bernardo do Campo, Santos, Osasco, Diadema e São Paulo. Por tanto, estamos
falando de 13,6 milhões de pessoas em cidades que somam um PIB per capita de
252,7 mil reais.
Tabela 23 – Cidades escolhidas
Cidade População PIB per capita
São Caetano do Sul 149.263,00 R$ 58.649,65
São Bernardo do Campo 765.463,00 R$ 35.680,05
Santos 419.400,00 R$ 54.054,76
Osasco 666.740,00 R$ 43.994,47
Diadema 386.089,00 R$ 25.066,30
São Paulo 11.253.503,00 R$ 35.271,93
Total 13.640.458,00 R$ 252.717,16
Contudo, também sabemos da realidade de Diadema, quando o índice IDH e
renda veem que também é uma cidade com muitos problemas sociais. Poderíamos
inclusive excluir de nossa lista sabendo do alto índice de pobreza encontrado ali.
Porém, temos outros dados adicionais que nos mostram ser uma cidade industrial,
sendo assim, a única justificativa para mantê-la em nossa escolha para
investimentos, seria focar o marketing dessa cidade apenas nos industriais. Visto
83
Disponível em: <http://colunistas.ig.com.br/guilhermebarros/2011/07/10/pib-per-capita-da-avenida-paulista-e-duas-vezes-maior-que-o-de-sao-paulo-diz-data-popular/>. Acesso em: 11 Fev. 2012
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que nosso plano de expansão tem outro foco, plano este que será apresentado em
outro capitulo, iremos excluir Diadema de nossa lista.
12.2.2 Brasil – País em crescimento
A economia do Brasil tem um mercado livre e exportador. Com um PIB
nominal de 2,48 trilhões de dólares (4,14 trilhões de reais), foi classificada como a
sexta maior economia do mundo em 2011, segundo o FMI, ou a sétima, de acordo
com o Banco Mundial. É a segunda maior do continente americano, atrás apenas
dos Estados Unidos. A economia brasileira tem apresentado um crescimento
consistente e, segundo o banco de investimento Goldman Sachs, deve tornar-se a
quarta maior do mundo por volta de 2050. O Brasil é uma das chamadas potências
emergentes: é o "B" do grupo BRICS. É membro de diversas organizações
econômicas, como o MERCOSUL, a UNASUL, o G8+5, o G20 e o Grupo de Cairns.
Segundo o Fórum Econômico Mundial, o Brasil foi o país que mais aumentou sua
competitividade em 2009, ganhando oito posições entre outros países, superando a
Rússia pela primeira vez e fechando parcialmente a diferença de competitividade
com a Índia e a China. Por tanto, é válido entender onde estão acumulados todos
estes recursos que fazem do Brasil uma economia tão prospera.
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Tabela 24 – Ranking PIB por estado
Posição Estado PIB per capita (R$)
Dados relativos a 2009 Mudança comparada a 2008
1 (0) Distrito Federal ▲ 50 438
2 (0) São Paulo ▲ 26 202
3 (0) Rio de Janeiro ▲ 22 102
4 (0) Santa Catarina ▲ 21 214
5 ▲ (1) Rio Grande do Sul ▲ 19 778
6 ▼ (1) Espírito Santo ▼ 19 145
7 (0) Mato Grosso ▲ 19 087
8 (0) Paraná ▲ 17 779
9 ▲ (1) Mato Grosso do Sul ▲ 15 406
10 ▲ (1) Amazonas ▲ 14 620
11 ▲ (1) Goiás ▲ 14 446
12 ▼ (3) Minas Gerais ▲ 14 328
13 (0) Rondônia ▲ 13 456
14 (0) Roraima ▲ 13 270
15 (0) Amapá ▲ 11 816
16 (0) Tocantins ▲ 11 277
17 (0) Acre ▲ 10 687
18 (0) Sergipe ▲ 9 787
19 (0) Bahia ▲ 9 364
20 ▲ (1) Pernambuco ▲ 8 901
21 ▼ (1) Rio Grande do Norte ▲ 8 893
22 (0) Pará ▼ 7 859
23 (0) Ceará ▲ 7 686
24 (0) Paraíba ▲ 7 617
25 (0) Alagoas ▲ 6 728
26 (0) Maranhão ▲ 6 259
27 (0) Piauí ▲ 6 051
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Os cinco maiores PIBs entre os estados estão o Distrito Federal, São Paulo,
Rio de Janeiro, Santa Cataria e Rio Grande do Sul. Depois por região
Tabela 25 – Top five PIB por estado
Ranking Estado PIB per capita
1º Distrito Federal R$ 50.438,00
2º São Paulo R$ 26.202,00
3º Rio de Janeiro R$ 22.102,00
4º Santa Catarina R$ 21.214,00
5º Rio Grande do Sul R$ 19.778,00
Tabela 26 – Ranking PIB por região
Posição
Região PIB per capita
(R$) Dados relativos a
2009 Mudança
comparada a 2008
1 ▲ (1) Região Centro-Oeste ▲ 22 364
2 ▼ (1) Região Sudeste ▲ 22 147
3 (0) Região Sul ▲ 19 324
4 (0) Região Norte ▲ 10 625
5 (0) Região Nordeste ▲ 8 167
Figura 39 – Gráfico PIB por região e estado
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Os números ilustram bem onde o dinheiro está concentrado. Se a instituição
gozasse de recursos, o foco seria sem dúvidas minar as regiões centro-oeste e
sudeste como um todo. Mas torná-la conhecida em toda essa área traria
investimentos incalculáveis e com capacidade de retorno duvidosa, visto que a
presença das atividades ainda não é nacional. Para tanto, estrategicamente
focaremos os investimentos nas regiões próximas de onde a ONG atual, podendo
estender sutilmente para outras regiões, visto do âmbito da mídia digital.
12.2.3 Brasil – País Online
O Brasil está cada vez mais conectado. Ainda que estejamos longe de
alcançar a velocidade de conexão comparada com o restante do mundo, o Brasil
tem tido o número de internautas aumentando a cada ano. Hoje é o 5º país com o
maior número de conexões à Internet. São 79,9 milhões de internautas.84 O
percentual de brasileiros conectados à internet aumentou de 27% para 48%, entre
2007 e 2011. O principal local de acesso é a lan-house (31%), seguido da própria
casa (27%) e da casa de parente de amigos, com 25%.85
Tabela 27 – Locais de acesso internet
Local de acesso %
Lan-House 31%
Amigos/parentes 25%
Em casa 27%
Outros 17%
Enquanto isso, o mesmo estudo revela que quase metade dos usuários
brasileiros (45%) navega em velocidades de 512 Kbps até 2 Mbps. Na sequência,
aparece a faixa de 2 a 8 Mbps, utilizada por 27% dos usuários, seguida da faixa de
128 a 512 Kbps, utilizada por 13% dos internautas.
84
Ibope NetRatings 85
FECOMÉRCIO-RJ/Ipsos, abril/2010
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Tabela 28 – Velocidade internet
Velocidade %
2 a 8 Mbps 27%
512 Kbps 45%
128 a 512 Kbps 13%
Abaixo de 128 Kbps 15%
Para que tenhamos uma ideia de onde estamos à velocidade média da
conexão à internet no Brasil é de 105 Kbps, coloca o país em 164º em um ranking
mundial. De acordo com o estudo, a Coréia do Sul tem a maior velocidade da
internet mundial, com 2.202 Kbps. Em segundo lugar estão a Romênia (1.909 Kbps)
e a Bulgária (1.611 Kbps). A velocidade média nos Estados Unidos, que ficou em
26º no ranking mundial, é de 616 Kbps.
Ainda assim, as compras on-line atingiram 1/3 de todas as vendas de varejo
feitas no Brasil e em 2011 que foi de R$ 18,7 bilhões. Interessante mencionar que
apenas 20% dos internautas brasileiros fazem compras na internet.
Tabela 29 – Valor em comprar on-line
Compras On-Line
Ano Bilhões (R$)
2008 8,2
2009 10,6
2010 14,8
Daqueles que ainda não compram: 69% não o fazem por não considerar a
operação segura e 26% porque não confiam na qualidade do produto.
A internet se tornou o terceiro veículo de maior alcance no Brasil, atrás
apenas de rádio e TV. Veja que 87% dos internautas utilizam a rede para pesquisar
produtos e serviços. Antes de comprar, 90% dos consumidores ouvem sugestões de
pessoas conhecidas, enquanto 70% confiam em opiniões expressas online.86 A
partir desses dados estatísticos pude desenvolver o gráfico abaixo que mostra como
estão distribuídos os usuários de internet no Brasil.
86 Comscore - empresa de pesquisa de mercado líder mundial na medição do mundo digital
P á g i n a | 154
Figura 40 – População on-line
12.2.4 Breve análise dos dados apresentados
Cruzando as informações retiradas da Comscore com os dados do Ibope
NetRatings teremos a tabela a seguir:
Tabela 30 – Distribuição de internautas
Distribuição de internautas
Região % Pessoas
Norte 2% 1.598.000
Nordeste 11% 8.789.000
Centro-Oeste 6% 4.794.000
Sudeste 68% 54.332.000
Sul 13% 10.387.000
Total 100% 79.900.000
Cruzando estas informações com o número de internautas que fazem
compras on-line – 20% de 79,9 milhões são 15,9 milhões. Vamos supor que os 26%
dos internautas que não confiam na qualidade dos produtos passem a confiar e
comprem produtos on-line. Estaríamos falando de um incremento de 16,7 milhões
de pessoas o que geraria um aumento de 104% em compras – 30,2 bilhões de reais.
P á g i n a | 155
Veja que neste patamar ainda estaríamos falando de 41% do total de internautas
que representam apenas 42% do total de brasileiros. É importante ressaltar que não
está sendo considerado o crescimento anual da população on-line e
economicamente ativa.
A fim de esclarecer o leitor da grande oportunidade que é este mercado, caso
bem estudado e compreendido, uma hipótese. Se apenas 1% do total de internautas
que tem o costume de fazer compras doassem R$ 50,00 por ano, a ONG estaria
recebendo o montante de R$ 665.833 mil reais por mês – quase oito milhões de
reais anuais. Este valor representa R$ 4,17 por mês. É difícil aceitar que uma
pessoa que confie em um projeto, acredite em sua seriedade e transparência, não
esteja disposta a dispor de quatro reais por mês para ajudar crianças. O potencial de
crescimento é incalculável.
Este breve estudo não deixa dúvidas de que é necessário um plano de
marketing bem elaborado para que a sociedade conheça a instituição, conheça a
história dessas famílias e crianças e conheça o trabalho maravilhoso, transparente e
honesto que é feito pela Estrela da Esperança. Assim, unindo o trabalho verdadeiro
e cheio de amor a divulgação desse trabalho, a organização terá um crescimento
sustentável.
Em número de pessoas este 1% representa aproximadamente 159 mil
pessoas. Sabemos também que 68% delas estão nas regiões sudeste, sendo assim
109 mil pessoas. Considerando que existe uma dificuldade maior em atingir as
outras regiões ainda que digitalmente todas as pessoas tenham acesso a qualquer
tipo de informação on-line, é necessário um respaldo “material” digamos assim, uma
presença que dê uma ideia maior de realidade e mostre que os projetos
apresentados no site da ONG e em outros meios de comunicação digital que serão
utilizados são reais. Este respaldo é possível com campanhas de mídia local,
somado a proximidade das creches e da sede que facilitam as visitas, a
consolidação das mídias se torna visível. O resultado é a maior confiança e
credibilidade da população que, por consequência, estará mais aberta a doações e
voluntariado.
P á g i n a | 156
Acima fizemos uma série de análises que nos ajudarão a elaborar um plano
de captação de recursos através de mídias que serão estudadas em seguida. Antes
de continuar nossos estudos, quero apenas esclarecer ao leitor onde queremos
chegar. Durante nossa pesquisa inicial identificamos algumas necessidades da
ONG, mas é necessário aprofundar este estudo. Entendemos que para uma
crescimento saudável é essencial, além de doações e voluntariado, é preciso criar
sistemas que ampliem a visão do negócio e facilitem o gerenciamento do mesmo.
Tendo por base este entendimento, iremos propor, além do plano de marketing,
métodos de controle para uma melhor administração geral e financeira, assim como
também será feito um estudo legal, a fim de identificar benefícios existentes na
legislação vigente que não estão sendo utilizados. Para isso, seguiremos nosso
estudo com uma análise dos ambientes externos e internos para que identifiquemos
outros pontos de melhoria. Também queremos ter uma foto do cenário atual o que
pode servir de complemento na tomar a de decisão.
P á g i n a | 157
Capítulo 13 – Análise da situação
13.1 Marketing
13.1.1 Análise SWOT
É possível enxergar resumidamente onde há necessidade de melhorias
através do gráfico SWOT da análise dos ambientes externo e interno. Mostraremos
os detalhes de cada contexto abaixo.
Figura 41 – Gráfico SWOT
13.1.1.1 Contexto externo
Para se entender o comportamento de uma pessoa, é preciso localizá-la no
tempo e no espaço e conhecer os aspectos da sociedade que influenciam seu modo
de vida. Do mesmo modo, para conhecermos uma organização, precisamos analisar
o contexto no qual ela se insere.
Oportunidades
1. Crescente conscientização na luta pela democracia;
2. Crescente pensamento por parte da sociedade e empresas a respeito da sustentabilidade e
responsabilidade social;
3. Momento político que favorece uma atitude crítica da sociedade, fortalecimento das instituições políticas;
4. Leis do âmbito Federal, Estadual e Municipal a favor de instituições com fins sociais.
Ameaças
1. Questionamento do trabalho e falta de credibilidade para com as ONGs;
2. Dificuldade de obtenção de novos financiamentos, doações e voluntariado.
3. Maior pressão sobre os dirigentes.
Forças
1. Compromisso dos membros com a missão da ONG;
2. Tomada de decisões compartilhada e flexível;
3. Facilidade de comunicação e cooperação entre os membros da ONG;
4. Imagem positiva dos profissionais da ONG junto às comunidades e prefeituras - facilitador para abertura de
outras creches em parceria com o setor público.
Fraquezas
1. Falta de conhecimento das leis e benefícios vigentes .
2. Dificuldade de analisar resultados por falta de sistematização dos dados para efeito de avaliação do
desempenho gerencial e controle;
3. Incorporação de novos projetos sem a análise prévia dos investimentos e projeção de resultados;
4. Falta de treinamento da equipe, normas e procedimentos escritos, bem como as funções e responsabilidades da equipe não são claramente
definidas;
SWOT
P á g i n a | 158
Identificar quem ou o que influencia uma organização representa apenas um passo.
Mais importante é verificar que tipos de influência esses aspectos exercem, de modo
a conhecer riscos e oportunidades e a estabelecer linhas de ação que possibilitem à
organização se prevenir e se adaptar às condições do contexto.
A análise do contexto começa a partir do momento em que identificamos que
tipo de influência cada aspecto exerce sobre nossa organização e o classificamos
como positivo, se representa uma oportunidade, ou como negativo, se representa
uma ameaça. Oportunidades – 1. Crescente conscientização na luta pela
democracia: o Brasil é um país que há poucos anos vivia em regime de ditadura,
mas que após a nova constituição cada vez mais a população está exigindo o direito
de democracia. Os meios de comunicação diariamente mostram a realidade do
congresso e dos políticos, dessa forma, fazendo com que o povo brasileiro inquiete-
se e passem a lutar por seus direitos. Tornando-se um povo mais consciente dos
problemas sociais e o governo menos passivo. 2. Momento político que favorece
uma atitude crítica da sociedade, fortalecimento das instituições políticas: Com a
saída do presidente Luiz Inácio Lula da Silva e entrada na nova presidente Dilma
Roussef, ambos do mesmo partido, assim como também a entrada no prefeito da
cidade de São Paulo Fernando Haddad, também do PT, mostra um cenário propício
a uma maior exigência da população embasada no alto poder de mudança
conquistado pelo Partido dos Trabalhadores. 3. Crescente pensamento por parte da
sociedade e empresas a respeito da sustentabilidade e responsabilidade social: a
população está tornando-se mais consciente e exigindo essa consciência do setor
privado. Dessa forma, criando para as empresas a necessidade de mostrarem-se
preocupada com a sociedade de tornarem-se sustentáveis e responsáveis pela
sociedade como um todo. 4. Leis do âmbito Federal, Estadual e Municipal a favor de
instituições com fins sociais: a constituição brasileira proporciona diversos benefícios
que não são oferecidos em todos os países onde a ONG atua, por exemplo,
benefícios fiscais. Se aproveitados, podem trazer para a instituição muitas outras
oportunidades de crescimento. Ameaças – 1. Questionamento do trabalho e falta de
credibilidade para com as ONGs: no Brasil existem vários casos de Instituições sem
fins lucrativos criadas de forma fictícia com objetivos diversos, opostos ao seu fim.
Algumas com objetivos de sonegar impostos e outras de enganar cidadãos com o
desejo de ajudar a sociedade, quando de fato os recursos recolhidos não estão
P á g i n a | 159
sendo utilizados para outro fim, senão o próprio benefício de seus dirigentes. 2.
Dificuldade de obtenção de novos financiamentos, doações e voluntariado: a falta de
formalidade dificulta novos financiamentos, visto que bancos e organismos que
oferecem esse serviço, o fazem mediante apresentação de projetos bem elaborados
e comprovação de resultados. Pessoas físicas e empresas avaliam as instituições já
suspeitando de falta aplicação de recursos, fazendo com que o nível de exigência
para formar credibilidade de confiança seja sensível e dificultoso. O modelo
capitalista vivido hoje e o alto tempo investido pelas pessoas em atividades de
desenvolvimento pessoal e profissional faz com que qualquer outra atividade que
não tenham esses objetivos seja percebida muitas vezes como “perda de tempo”,
caso não seja fácil e rápida de ser executada. Ainda assim, é esperado que a
experiência adquirida possa no futuro ter certo reconhecimento e inclusive
adicionado em seus currículos. 3. Maior pressão sobre os dirigentes: As intensas
pressões sobre as organizações também dificultam o trabalho de seus dirigentes,
exigindo que eles não sejam mestres apenas em sua área de atuação, mas também
nos mercados privados nos quais operam, nas numerosas políticas públicas que
afetam e no intenso desenvolvimento da tecnologia e da administração com o qual
eles devem conviver em seu dia-a-dia. Mais além, eles têm de fazer tudo isso ao
mesmo tempo em que gerenciam um crescente e complexo exército de
Stakeholders que incluem clientes, empregados, membros do conselho, doadores,
governo, competidores do mundo lucrativo e parceiros comerciais. Isso sem dizer
que eles também têm de demonstrar boa performance ao disputar com outras
organizações, não lucrativas e lucrativas, taxas, membros do conselho, clientes,
contratos, doações, visibilidade, prestígio, influência política e voluntários. Não é à
toa que as crises de estresse são cada vez mais comuns, apesar da satisfação e da
excitação que o trabalho não lucrativo sempre exigem.
13.1.1.2 Contexto interno
Até aqui focalizamos nossa atenção naqueles aspectos que, apesar de
externos à organização, a afeta de alguma maneira. Cabe considerar, porém, que
aspectos da própria organização também influenciam seu funcionamento e seu
desempenho. Esses aspectos dizem respeito a como é feita a divisão do trabalho,
como são tomadas as decisões e distribuídos os recursos, como se dá o
envolvimento dos empregados com o trabalho e com os objetivos da organização,
P á g i n a | 160
como são as relações entre os membros da organização e quais são as condições
de infraestrutura física e tecnológica para se desenvolver o trabalho. Do mesmo
modo que os aspectos externos, os internos também devem ser classificados em
pontos fortes, se facilitam a ação da ONG, ou em pontos fracos, se dificultam seu
trabalho.
Tal levantamento fornece indicações para os membros da ONG, em particular
para seus dirigentes, sobre os aspectos que devem ser potencializados e
consolidados e os que devem ser minimizadores ou eliminados. Pontos Fortes – 1.
Compromisso dos membros com a missão da ONG: todos os colaboradores
remunerados e voluntários acreditam na missão da organização de empenham-se
para o crescimento da instituição. 2. Tomada de decisões compartilhada e flexível: é
uma força facilitadora de mudanças. O baixo nível burocrático da organização pode
aumentar bastante a capacidade e velocidade de qualquer mudança necessária seja
por oportunidades ou ameaças. 3. Facilidade de comunicação e cooperação entre
os membros da ONG: grande parte dos membros do time administrativo já se
conhece há bastante tempo. Essa força faz com que o ambiente de trabalho além de
mais agradável, crie também um sincronismo e adaptabilidade a novas mudanças.
4. Imagem positiva dos profissionais da ONG junto às comunidades e prefeituras:
Essa grande força possibilita com maior facilidade a geração de confiança e
credibilidade dos outros setores, caso seja bem utilizada. Esta força tem já sido bem
aproveitada para a abertura de novas unidades. Pontos Fracos – 1. Falta de
conhecimento das leis e benefícios vigentes na legislação: uma fraqueza que
impede a organização de aproveitar inúmeros benefícios disponíveis no Brasil. 2.
Dificuldade de analisar resultados por falta de sistematização dos dados para efeito
de avaliação do desempenho gerencial: para analisar dados é necessário tê-los e
controlá-los, para isso ferramentas para uma boa administração são essenciais. A
falta de estabelecimento de metas e acompanhamento delas faz com que no final de
um período seja inviável a avaliação da eficiência, eficácia e efetividade. 3.
Incorporação de novos projetos sem a análise prévia dos investimentos e projeção
de resultados; falta de treinamento para atuar gerencialmente: a falta de controle e
ao mesmo tempo flexibilidade para aplicação de qualquer nova atividade formam
esta fraqueza que pode gerar riscos e falta de credibilidade, além de impedir que um
investimento seja aplicado em projetos que poderiam gerar ainda mais resultados. 4.
P á g i n a | 161
Falta de normas e procedimentos escritos; funções e responsabilidades da equipe
não são claramente definidas: essa fraqueza pode gerar confusão entre os membros
e descontrole do que está se passando na organização da parte dos dirigentes.
13.1.1.3 Cruzamento SWOT
Figura 42 - Cruzamento SWOT 2
Ao cruzar os ambientes analisados acima nota-se que são necessárias três
principais estratégias para o avanço da organização. O quadrante mais crítico, com
maior número de cruzamentos é o quadrante de manutenção, o que basicamente
trata-se de uma necessidade de estruturação administrativa, que por consequência
gera maior estabilidade financeira, resultado da maior visibilidade que a estruturação
traz. Vários cruzamentos também se formaram no quadrante desenvolvimento, três
novas unidades foram abertas em 2012, o que mostra uma estratégia de
desenvolvimento já em andamento, sendo assim, não fará parte do plano de ação.
No entanto, o quadrante crescimento mostra de fato uma necessidade de estratégia
não aplicada hoje. A organização precisa de novas parcerias e outras formas de
gerar receita. Paralelamente a está estratégia de abrir parcerias, visto o grande
potencial de arrecadações on-line um plano de marketing virtual será elaborado
alinhado com o plano de marketing tradicional já aplicado pela organização. Por
P á g i n a | 162
tanto, as ações do plano estão baseados nos quadrantes: Ameaças x Forças
(Manutenção) e Oportunidades x Fraquezas (Crescimento).
13.2 Financeira
13.2.1 Balanço Patrimonial e DRE
13.2.1.1 Balanço Patrimonial
BALANÇO PATRIMONIAL
2010 2011 2012 ATIVO 89.580,99 161.919,06 447.904,93 CIRCULANTE DISPONIBILIDADES Caixa 78,69 109,57 393,44 Bancos com movimentos 32.817,32 21.198,64 164.086,60 Bancos com aplicações 0,00 144,59 0,00 32.896,01 21.452,80 164.480,04
DIREITOS REALIZÁVEIS Impostos a Compensar 95,79 95,79 478,93 Aplicações Financeiras 24.641,83 73.682,65 123.209,17 Adiantamentos 5.574,07 31.721,10 27.870,33 30.311,69 105.499,54 151.558,43
TOTAL - ATIVO CIRCULANTE 63.207,69 126.952,34 316.038,47
NÃO CIRCULANTE
IMOBILIZADO Imobilizados técnicas 28.514,00 40.740,00 142.570,00 (-) Depreciações acumuladas -2.140,71 -5.773,28 -10.703,54 TOTAL - ATIVO NÃO CIRCULANTE 26.373,29 34.966,72 131.866,46 PASSIVO 89.580,99 161.919,06 447.904,93 CIRCULANTE Fornecedores 629,24 302,04 3.146,20
Empréstimos e Financiamentos 0,00 4,07 0,00
Obrigações com o Pessoal 14.363,19 23.151,71 71.815,97 Obrigações Sociais a recolher 4.123,20 6.818,10 20.616,00 Provisões Sociais 0,00 914,41 0,00 Contas a Pagar 10.175,48 9.984,04 50.877,38 TOTAL - PASSIVO CIRCULANTE 29.291,11 41.174,37 146.455,55
P á g i n a | 163
PATRIMÔNIO SOCIAL 60.289,88 120.744,68 301.449,38 Patrimônio Social -37.496,03 60.289,88 -187.480,16
Resultado do Exercício 97.785,91 60.454,81 488.929,54
13.2.1.2 Demonstração de Resultado do Exercício
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
2010 2011 2012
Receitas Operacionais Bruta 1.124.704,20 1.068.387,03 2.107.518,53
Convênio Nacionais 1.010.388,57 967.636,21 1.941.400,96
Receitas de Doações Nacionais 88.022,81 75.653,13 115.922,19
Pessoas Jurídicas 80.334,81 69.149,13 101.286,19
Pessoas Físicas 7.688,00 6.504,00 14.636,00
Receitas de Doações do Exterior 26.292,82 25.097,69 50.195,38
Despesas Gerais Administrativas -189.232,17 -327.895,96 -1.576.934,79 Despesas com Pessoal -106.287,57 -193.824,66 -885.729,76
Encargos Sociais -11.916,27 -23.101,57 -99.302,23
Despesas tributárias -288,83 -397,22 -2.406,94
Despesas Financeiras -688,02 -784,63 -5.733,46
(-) Receitas Financeiras 1.388,94 2.119,28 11.574,47
Depreciações 0,00 -2.179,54 0,00
Despesas Gerais -71440,4244 -109727,6076 -595336,87
Resultado do Exercício 935.472,03 740.491,07 530.583,74
13.2.3 Fluxo de Caixa
Figura 43 - Fluxo de caixa delhatado
Fluxo de entradas por ano e conta
Ano Exterior Setor Público Setor Privado Pessoas Físicas Total
2010 14.341,54 535.470,48 52.752,05 4.384,00 606.948,07
2011 25.097,69 967.636,21 69.149,13 6.504,00 1.068.387,03
2012 50.195,38 1.941.400,96 101.286,19 14.636,00 2.107.518,53
P á g i n a | 164
Figura 44 - Gráfico do fluxo de caixa
Figura 45 - Participação das doações em 2012
13.2.4 Análise Horizontal e Vertical
BALANÇO PATRIMONIAL
2010 2011 2012
AH %
AV%
AH % AV%
AH % AV%
ATIVO 89.581 100% 161.919 80,8% 100% 447.905 176,6% 100% DISPONIBILIDADES Caixa 79 0,1% 110 39,2% 0,1% 393 259,1% 0,1% Bancos c/ movimentos 32.817 36,6% 21.199 -35,4% 13,1% 164.087 674,0% 36,6%
Bancos com aplicações 0 145 100,0% 0,1% 0 -
100,0% 32.896 36,7% 21.453 -34,8% 13,2% 164.480 666,7% 36,7%
DIREITOS REALIZÁVEIS Impostos a Compensar 96 0,1% 96 0,0% 0,1% 479 400,0% 0,1% Aplicações Financeiras 24.642 27,5% 73.683 199,0% 45,5% 123.209 67,2% 27,5% Adiantamentos 5.574 6,2% 31.721 469,1% 19,6% 27.870 -12,1% 6,2%
2%
92%
5% 1%
Exterior
Setor Público
Setor Privado
Pessoas Físicas
P á g i n a | 165
30.312 33,8% 105.500 248,0% 65,2% 151.558 43,7% 33,8%
TOTAL - ATIVO CIRCULANTE 63.208 70,6% 126.952 100,8% 78,4% 316.038 148,9% 70,6%
IMOBILIZADO Imobilizados técnicas 28.514 31,8% 40.740 42,9% 25,2% 142.570 250,0% 31,8%
(-) Depreciações acumuladas -2.141 -2,4% -5.773 169,7% -3,6% -10.704 85,4% -2,4%
TOTAL - ATIVO NÃO
CIRCULANTE 26.373 29,4% 34.967 32,6% 21,6% 131.866 277,1% 29,4% PASSIVO 89.581 100% 161.919 80,8% 100% 447.905 176,6% 100% CIRCULANTE Fornecedores 629 0,7% 302 -52,0% 0,2% 3.146 941,7% 0,7%
Empréstimos e Financiamentos 0 4 0
-100,0%
Obrigações com o Pessoal 14.363 16,0% 23.152 61,2% 14,3% 71.816 210,2% 16,0%
Obrigações Sociais a recolher 4.123 4,6% 6.818 65,4% 4,2% 20.616 202,4% 4,6%
Provisões Sociais 0 914 0,6% 0 -
100,0% Contas a Pagar 10.175 11,4% 9.984 -1,9% 6,2% 50.877 409,6% 11,4% TOTAL - PASSIVO CIRCULANTE 29.291 32,7% 41.174 40,6% 25,4% 146.456 255,7% 32,7%
PATRIMÔNIO SOCIAL 60.290 67,3% 120.745 100,3% 74,6% 301.449 149,7% 67,3%
Patrimônio Social -
37.496 -41,9% 60.290 -
260,8% 37,2% -
187.480 -
411,0% -41,9%
Resultado do Exercício 97.786 109,2% 60.455 -38,2% 37,3% 488.930 708,8% 109,2
%
P á g i n a | 166
13.2.5 Análise por índices
Resumo índices Ano
2010 2011 2012
Índices de Liquidez
Liquidez Corrente 2,16 3,08 2,16
Liquidez Imediata 1,12 0,52 1,12
Índice de Endividamento
Participação de Capitais de Terceiros sobre Recursos Total 33% 25% 33%
Garantia do Capital Próprio ao Capital de Terceiro 67% 75% 67%
Índice de Rentabilidade
Retorno sobre investimento 1044% 457% 118%
Retorno sobre Patrimônio Líquido 1552% 613% 176%
A organização não mostra um problema financeiro sério. Seus índices de
liquidez e endividamento estão dentro do aceitável. Particularmente o índice de
liquidez correta está bastante saudável, enquanto o de índice de liquidez imediata
deveria ser 1/3 do número apresentado hoje, visto que dinheiro em caixa perde valor
aquisitivo, sendo assim, aplicar as sobras de caixa é a opção mais indicada.
UNIDADE VI – PROPOSTA
P á g i n a | 168
Capítulo 14 – Diagnóstico do projeto
A organização movimenta valores altíssimos e está em processo de
expansão. As primeiras necessidades encontradas são de uma estruturação
administrativa, da formalização dos processos, do estabelecimento de normas e
procedimentos. A criação de um painel de controle contábil, financeiro e índices de
acompanhamento também precisam ser criados. Relatórios assim poderão ajudar
inclusive na criação de materiais de divulgação mais profissionais que ajudarão no
fechamento de novas parcerias.
É evidente que a organização está altamente dependente das parcerias junto
ao setor público. O fato de 92% dos recursos serem provenientes deste setor
demonstra um cenário muito preocupante, pois qualquer problema político pode
definir o futuro da organização. É urgente a necessidade de diversificar os recursos
recebidos pela instituição. Por tanto, este plano de ação deve ser visto como
prioridade. A diversificação será feita através de novas parcerias e um plano
agressivo de marketing direto.
Para ver reconhecido o direito à imunidade que a Constituição e o Código
Tributário Nacional asseguram, apensar de serem exigências inconstitucionais, a
organização está travando uma difícil batalha burocrática. Sendo assim, torna-se
mais viável para a organização acionar, através de um advogado, a justiça para
conseguir que seu direito seja preservado. Paralelamente a justiça também deve ser
acionada para que a organização consiga restituir todos os impostos recolhidos nos
últimos cinco anos.
14.1 Objetivos e Estratégias O plano estabelecido no Objetivo A, Divulgação Direcionada, é um plano
cíclico, por tanto sempre será aplicado próximo das datas comemorativas
importantes na vida das crianças que são o Natal, Dia das Mães e Dia dos Pais.
Essas são as datas mais adequadas para gerar Interatividade entre o público
impactado a instituição. A primeira etapa é mostrar a existência e criar
conhecimento. Será executada através de palestras expositivas que mostrarão a
realidade das crianças e os benefícios que a organização tem trazido para a
P á g i n a | 169
sociedade, assim como também as necessidades de voluntariado, doações.
Finalizando e apresentação com a agenda de visitas e contatos para interessados.
O foco é conseguir espaço em faculdades, escolas e igrejas evangélicas.
Antes desse momento a organização já deve estar preparada para receber possíveis
interessados em conhecer os projetos.
Figura 46 - Gerar conhecimento. Criado por Lucas Fa cioli Milanez
A segunda etapa será receber os visitantes de forma adequada, num
ambiente agradável e ao mesmo tempo impactante. Essa interação vai gerar
confiança e dar informações suficientes para que o visitante tenha vontade de se
tornar um voluntário e um disseminador da organização, assim tornando-se uma
ferramenta de marketing direto poderosa.
Figura 47 - Interatividade. Criado por Lucas Faciol i Milanez
P á g i n a | 170
Os envolvidos como voluntários devem ser tratados com ainda mais cuidado,
pois serão os maiores divulgadores da organização. É essencial ter um
acompanhamento próximo e sempre deixá-lo com matérias institucionais, assim
como criar um ambiente onde ele realmente se sinta parte da organização. Dessa
forma, estaremos formando criando operadores de marketing direto eficazes.
Figura 48 - Voluntariado. Criado por Lucas Facioli M ilanez
A disseminação será consequência das experiências vivenciada pelos
visitantes e voluntários. Quanto maior o impacto, maior será essa disseminação.
Figura 49 - Disseminação. Criado por Lucas Facioli Milanez
P á g i n a | 171
Se todas as etapas forem executadas da forma adequada, qualquer plano de
mídia digital direcionada terá resultados alavancadores.
OBJETIVO A: Divulgação Direcionada RESPONSÁVEL DATA
LIMITE NOME / DEPTO
ESTRATÉGIA I: Conquistar Confiança
Ação AI-1 - Mostrar existência MARKETING SET
Ação AI-2 - Criar conhecimento MARKETING OUT
Ação AI-3 - Gerar Interatividade MARKETING DEZ
Ação AI-4 - Provocar disseminação MARKETING JAN
2013 2014
AÇÃO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
AI-1
AI-2
AI-3
AI-4
O plano estabelecido no Objetivo B, Reestruturação, irá acontecer
simultaneamente ao plano anterior. No entanto, será implantado de uma única vez.
Os processos serão revisados através de uma auditoria especializada, após a
revisão os colaboradores receberão um treinamento especifico sobre como dar
continuidade as próximas etapas. Nesse mesmo treinamento serão escolhidos
alguns auditores internos para revisarem e controlarem as etapas e resultados do
plano.
Se todas as etapas forem executadas da forma adequada, as informações
necessárias para a criação de um banco de dados útil na elaboração dos relatórios e
depois o painel de controle será simples. O resultado será dados qualitativos e
P á g i n a | 172
quantitativos para os executivos da organização e a possibilidade de criar materiais
de marketing mais completos.
OBJETIVO B: Reestruturação RESPONSÁVEL DATA
LIMITE NOME / DEPTO
ESTRATÉGIA I: Profissionalizar a administração Ação BI-1 - Revisar dos processos AUDITORIA JUN-JUL
Ação BI-2 - Treinar colaboradores AUDITORIA AGO
Ação BI-3 - Elaborar de normas e procedimentos TODOS SET
Ação BI-4 - Formalizar funções e responsabilidades TODOS OUT
Ação BI-5 - Verificar resultados AUDITORIA NOV
Ação BI-6 - Ajustar e finalizar implantação TODOS DEZ-JAN
ESTRATÉGIA II: Criar painel de controle
Ação BII-1 - Criar banco de dados FINANÇAS E TI JAN
Ação BII-2 - Elaborar relatórios FINANÇAS E TI FEV Ação BII-3 - Estabelecer KPI's FINANÇAS E TI MAR Ação BII-4 - Criar painel teste FINANÇAS E TI ABR Ação BII-5 - Verificar resultados EXECUTIVOS ABR Ação BII-6 - Ajustar e finalizar painel FINANÇAS E TI MAI
2013 2014
AÇÃO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
BI-1
BI-2
BI-3
BI-4
BI-5
BI-6
BII-1
BII-2
BII-3
BII-4
BII-5
BII-6
P á g i n a | 173
O objetivo do plano jurídico é obter o reconhecimento do direito à imunidade
que a Constituição e o Código Tributário Nacional asseguram. E também conseguir
a restituição dos últimos cinco anos de impostos recolhidos pela organização.
OBJETIVO C: Acionar a justiça RESPONSÁVEL
DATA LIMITE NOME / DEPTO
ESTRATÉGIA I: Reconhecimento da imunidade
Ação CI-1 - Verificar impostos não reconhecidos ADV E ONG JUN Ação CI-2 - Recolher documentos necessários ONG JUL-SET Ação CI-3 - Acionar a justiça ADVOGADO OUT Ação CI-4 - Aguardar resultado JUSTIÇA INDETERMIANDO
ESTRATÉGIA II: Restituição últimos cinco anos Ação CII-1 - Verificar valores a restituir ADVOGADO OUT Ação CII-2 - Calcular outros danos ADVOGADO NOV-DEZ Ação CII-3 - Recolher documentos necessários ONG JAN-FEV Ação CII-4 - Acionar a justiça ADVOGADO MAR
Ação CII-5 - Aguardar resultado JUSTIÇA INDETERMIANDO
2013 2014
AÇÃO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
CI-1
CI-2
CI-3
CI-4
CII-1
CII-2
CII-3
CII-4 CII-5
P á g i n a | 174
14.2 Orçamento
AÇÕES 2013 2014 TOTAL
Plano A R$ 23.950,00 R$ 47.900,00 Material de divulgação R$ 7.000,00 R$ 14.000,00
Folder institucional R$ 5.750,00 R$ 11.500,00 Flyer institucional R$ 1.000,00 R$ 2.000,00 Cartão de visita R$ 250,00 R$ 500,00
Material de apresentação R$ 8.250,00 R$ 16.500,00 Slide Show impresso R$ 5.750,00 R$ 11.500,00 CD expositivo R$ 2.500,00 R$ 5.000,00
Mídia digital R$ 8.700,00 R$ 17.400,00 Publicidade Facebook R$ 6.000,00 R$ 12.000,00 Acompanhamento
fanpage R$ 2.700,00 R$ 5.400,00
Plano B R$ 35.000,00 Auditoria externa R$ 25.000,00 Treinamentos R$ 10.000,00
Plano C R$ 10.000,00 Honorários Advogado R$ 10.000,00
SUBTOTAIS R$ 45.000,00 R$ 47.900,00
TOTAL PROPOSTA R$ 92.900,00
14.3 Expectativas de Sucesso Espera-se que após e durante a aplicação dos planos acima elaborados
obtenha-se um novo fluxo de entradas próximo do estimado da tabela abaixo.
Fluxo de entradas
Ano Exterior Setor Público Setor Privado Pessoas Físicas Total
2013 50.195,38 1.941.400,96 250.000,00 76.000,00 2.317.596,34
2014 60.000,00 1.941.400,96 400.000,00 190.000,00 2.591.400,96
2015 70.000,00 1.941.400,96 600.000,00 380.000,00 2.991.400,96
P á g i n a | 175
Neste novo fluxo de entrada de recursos, após dois anos e meio de aplicação
e aperfeiçoamento do plano, apresenta uma estimativa de crescimento de cerca de
30%. E o mais importante, uma diversificação maior entre as doações como pode
ser visto no gráfico abaixo.
14.4 Controle e revisão Utilizando o Painel de controle que estará pronto em Maio de 2014, a
organização estará preparada para controlar seu crescimento de maneira mais
simples. Assim poderá tomar decisões mais precisas. O plano de marketing deve ser
revisado semestralmente e os relatórios atualizados mensalmente. No início de 2015
deverá ser feito um novo orçamento dos materiais de divulgação.
2%
65%
20%
13%
Exterior
Setor Público
Setor Privado
Pessoas Físicas
P á g i n a | 176
Considerações finais
O presente trabalho, realizado com o desafio de unir os cursos de
bacharelado em Direito e Administração de Empresas teve como objetivo unir
conhecimentos que fossem capazes de criar um projeto já pronto para ser
executado seja pelos autores ou pelos leitores.
Buscou-se ao longo deste esclarecer a importância do terceiro setor na
sociedade, uma vez que as Organizações não Governamentais cumprem papel de
oferecer, a quem necessita amparo educacional, saúde, alimentação entre todos os
direitos que têm as crianças, direitos que a princípio são de responsabilidade do
Estado.
O interesse pelo tema deu-se pela oportunidade de elaborar um projeto
diferente e que pudesse ser ao mesmo tempo um desafio e inovador. Em relação ao
Direito Tributário, o tema imunidade tributária despertou interesse por estar
constitucionalmente resguardado e ainda assim, possuir barreiras que prejudicam o
desenvolvimento de uma ONG.
A pesquisa procurou destacar os caminhos para conquistar imunidade ou
isenção de impostos. Juridicamente buscou-se esclarecer requisitos necessários
para constituição de uma entidade de assistência social e obrigatórios para
concessão de imunidade tributária. Administrativamente a pesquisa buscou
encontrar as principais necessidades da organização para então propor as opções
que melhor se enquadravam as oportunidades do ambiente externo com o objetivo
de estrutura-la a ter um crescimento sólido e sustentável.
Na parte primeira do trabalho foram destacados teoricamente os temas da
administração que seriam abordados na segunda parte do trabalho e no âmbito
jurídico mostrou-se a importância do Direito, sobretudo o Direito Tributário através
dos seus princípios. Destacou-se a limitação ao poder de tributar, a incidência dos
impostos e o mais importante para o tema, a sua não incidência. Discutiu-se o artigo
150 da Carta Magna, onde a imunidade tributária das instituições de educação e de
assistência social, sem fins lucrativos tem seu fundamento legal.
P á g i n a | 177
Na segunda parte do trabalho mostrou-se os entraves encontrados pelas
Organizações não Governamentais para adquirir as imunidades tributárias que lhe
são garantidas constitucionalmente. Foram apresentadas soluções e requerimentos
exigidos pelos órgãos competentes necessários para a efetivação do direito, para
cada imposto, com suas particularidades. Portanto, viu-se que a imunidade não é
automaticamente concedida às instituições. Na maioria dos casos ela deve ser
buscada junto às secretarias, a instituição deverá ser reconhecida como tal para que
assim a imunidade seja concedida. Também foram apresentados dados detalhados
informações de funcionamento e gestão da organização, do público-alvo dos
projetos e das arrecadações da instituição. Todos os números foram analisados e a
partir deles elaborado um plano de ação consistente.
Por fim é importante ressaltar que a imunidade concedida no artigo 150, VI da
Constituição Federal não pode ser usada como forma de enriquecimento ilícito, visto
que seu objetivo é suprir deficiências e conceder auxílio a quem necessita. E visto
do âmbito administrativo chegou-se a conclusão da importância de uma estrutura
organizada, bem controlada financeiramente, com processos claros e formalizados,
para ter um crescimento mais saudável.
P á g i n a | 178
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Anexos
