Planejamento de SI / Gestão Estratégica de TI

Professor Gledson [email protected]

Planejamento de SI / Gestão Estratégica de TI

Referência:Planejamento de Sistemas de Informação e InformáticaDenis Rezende, Ed. Atlas, 2007.


Planejamento Estratégico

Processo de determinação de: Principais objetivos da organização Políticas e estratégias para alcance dos objetivos Alocação de recursos para realização da estratégia

Tem como princípios gerais: Contribuição aos objetivos Precedência do planejamento Penetração e abrangência Maior eficiência, eficácia e efetividade

Requisito fundamental para sustentar o planejamento de sistemas de informação


Processos de planejamento

Planejamento Visão

AprendizadoEmpreendimentoPadrão emergente

Padrão deliberado

Conjunto de posições Perspectiva unificada

Estratégia como

Estratégia como

3


Planejamento e Gestão Estratégica

Planejamento Estratégico Metodologia gerencial que permite estabelecer a

direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente

Gestão Estratégica Processo contínuo e interativo que visa manter

uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente


PlanejamentoEstratégico

Execução de análise do ambiente (SWOT) Monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as

oportunidades presentes e futuras Fatores internos e externos à organização que podem influenciar o

progresso obtido através da realização de objetivos da organização Estabelecimento de referencial estratégico

Missão - finalidade de uma organização ou a razão de sua existência Objetivos estratégicos Visão - o que as empresas aspiram a ser ou se tornar Valores - expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a

diferencia das outras Formulação da estratégia organizacional

Implementação da estratégia organizacional Controle estratégico

Planejamento x Gestão Estratégica


Planejamento estratégicoPrincipais metodologias Ackoff (1974)

Fins, meios, recursos, implantação e controle Boar (1993)

Avaliação, estratégia e execução Chiavenato (2000)

Determinação dos objetivos organizacionais Análise ambiental externa Análise organizacional interna Formulação e escolha das alternativas estratégicas Elaboração do plano estratégico Implementação de planos táticos e operacionais


Planejamento estratégicoPrincipais metodologias Rezende (2006)

Dados organizacionais Visão e valores dos gestores da organização Análise externa e interna da organização Negócio e missão da organização Estratégias, objetivos e políticas organizacionais Táticas departamentais Planos de ação operacionais

A metodologia de planejamento estratégico deve ser adaptada para cada projeto e cada organização


Diretrizes organizacionais

Negócio Área de atuação da organização, que pode ser definida em

função dos benefícios esperados pelos seus clientes Missão

Razão de ser de uma organização, procura delimitar seu negócio e indica objetivos organizacionais permanentes

Visão (ou cenários) Imagem que a organização define a respeito de seu futuro,

indica objetivos organizacionais com prazo delimitado


Diretrizes organizacionais

Valores (ou princípios) Limites para o processo decisório e o comportamento da

organização no cumprimento de sua missão Políticas organizacionais

Conjunto de intenções e regras emanadas da alta administração, que devem ser complementadas por procedimentos no nível operacional

Objetivos organizacionais Resultados que a organização deve alcançar, em prazo

determinado, para concretizar sua visão de futuro


Análise organizacionalModelos de gestão Autoritário

Decisão pela alta administração, sem a participação da unidade departamental destinatária

Democrático Decisão coletiva, com a participação da unidade

responsável pela execução das determinações Situacional

Decisão coletiva em situações especiais, com ou sem a participação da unidade responsável

Participativa Decisão coletiva, com a participação da unidade

responsável e maior comprometimento de todos com as determinações resultantes


Análise organizacionalFunções organizacionais Grupos de atividades presentes em todas as

organizações, que servem de base para o planejamento organizacional Produção ou serviços Comercial ou marketing Financeira Materiais ou logística Recursos humanos Jurídico-legal


Análise organizacionalAmbiente interno e externo As organizações vivem em um contexto caracterizado pela

multiplicidade de variáveis e forças que provocam mudanças e turbulências Ambiente interno – controlável pela organização Ambiente externo – fora do controle da organização

Essa análise é tipicamente realizada pelo método SWOT Pontos fortes – características da organização que influenciam

positivamente o seu desempenho Pontos fracos – características da organização que influenciam

negativamente o seu desempenho Oportunidades – variáveis externas que podem criar condições

favoráveis para a organização Ameaças – variáveis externas que podem criar condições

desfavoráveis para a organização


Tipos de estratégias

Miles e Snow (1978) Defensiva, prospectiva, analítica e reativa

Mintzberg (1987) Posicionamento, definição das características,

desenvolvimento, extensão e reconcepção do negócio principal

Mintzberg (1998) Perspectiva – visão do mercado Posição – situação de produtos no mercado Pauta – objetivos em relação aos concorrentes Plano – curso de ação definido para o futuro Padrão – comportamento consistente ao longo do tempo


Balanced Scorecard (BSC)- Conceitos básicos Sistema de avaliação de desempenho empresarial

Traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho.

Indicadores financeiros não são suficientes, uma vez que só mostram os resultados imediatos dos investimentos e das atividades

Necessidade de bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo prazo

Visão da estratégia em quatro perspectivas, que equilibram: objetivos de curto e longo prazos resultados desejados e elementos necessários para garantir

esses resultados

14


Balanced Scorecard (BSC)- Conceitos básicos O BSC

complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente Assegurar a satisfação e a retenção dos clientes

identifica os processos internos que devem ser aprimorados para atender bem ao cliente Foco na eficiência e eficácia dos processos

analisa as possibilidades de aprendizado e inovação para melhoria contínua dos processos internos Investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação

que poderão mudar os processos no médio/longo prazo

15


BSC – Perspectivas

“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

Cliente

Objetiv

os

Metas

Inicia

tivas

Indicad

ores“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

Cliente

Objetiv

os

Metas

Inicia

tivas“Para

alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

Cliente“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

Cliente

Objetiv

os

Metas

Inicia

tivas

Objetiv

os

Metas

Inicia

tivas

Indicad

ores VISÃO E

ESTRATÉGIA

VISÃO E

ESTRATÉGIA

“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

Objetiv

osIndica

doresMeta

sIni

ciativ

as

Finanças“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

Objetiv

osIndica

doresMeta

sIni

ciativ

as

Objetiv

osIndica

doresMeta

sIni

ciativ

as

Finanças

“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Objetiv

osIndic

adores

Metas

Inicia

tivas

Aprendizado e Crescimento“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Objetiv

osIndic

adores

Metas

Inicia

tivas

Objetiv

osIndic

adores

Metas

Inicia

tivas

Aprendizado e Crescimento

“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

Objetiv

osIndic

adores

Metas

Inicia

tivas

Processos Internos“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

Objetiv

osIndic

adores

Metas

Inicia

tivas

“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

Objetiv

osIndic

adores

Metas

Inicia

tivas

Objetiv

osIndic

adores

Metas

Inicia

tivas

Processos Internos

16


Balanced Scorecard (BSC)- Perspectivas Financeira

Lucratividade, crescimento e valor para acionistas Clientes

Satisfação e retenção de clientes Tempo, qualidade, desempenho, serviços e custos

Processos internos Processos com impacto sobre satisfação de clientes Competências essenciais e tecnologias críticas

Aprendizado e inovação Melhoria dos processos existentes Desenvolvimento de novos processos e produtos

17


BSC – Elementos-chave

Relações de causa e efeito e vetores de desempenho como elementos-chave Relações de causa e efeito entre as medidas de resultado

e os fatores que viabilizam tais resultados, denominados vetores de desempenho

Cada medida deve ser um elemento da cadeia de relações que comunica o significado da estratégia de negócio à organização

Medidas sem vetores de desempenho não indicam a maneira como os resultados serão alcançados e não permitem verificar se a estratégia está sendo implementada com sucesso

18


BSC como processo gerencial

Sistema de comunicação, informação e aprendizado, e não apenas um sistema de controle

As medidas do Balanced Scorecard devem ser usadas para articular a estratégia da empresa para comunicar essa estratégia para ajudar a alinhar iniciativas individuais, departamentais

e organizacionais Construção de mapas estratégicos

19

Professor Gledson [email protected] 20


Sistemas de informação

Qualquer sistema, baseado ou não em recursos de TI, que manipula e gera informação Podem ser manuais, mecanizados, automatizados ou

informatizados (os 2 últimos usam TI) Quanto ao tipo de suporte à organização

Sistemas operacionais – processamento de transações e operações rotineiras do negócio

Sistemas gerenciais – agrupamento de dados operacionais para extração de informações para gestão do negócio

Sistemas estratégicos – tratamento de dados operacionais e gerenciais, integrados a informações sobre o ambiente


Sistemas de conhecimento

Qualquer sistema que manipula ou gera conhecimentos organizacionais para contribuir com os seres humanos, com as organizações e com a sociedade Esses sistemas são alimentados com conhecimentos

obtidos do ambiente interno e externo, bem como extraídos das bases de dados dos sistemas de informação

As pessoas e suas competências fazem com que os sistemas de conhecimento funcionem, de fato, como componentes responsáveis pelo sucesso das organizações Os recursos de TI são responsáveis por sustentar as

atividades de geração, troca e integração de dados, informações e conhecimentos


Integração entre SI, SC e TI


Planejamento de SI

Lederer e Sethi (1988) Processo de identificação das aplicações baseadas em

computadores para apoiar a organização na execução do seu plano de negócios e na realização de seus objetivos

Lederer e Mahaney (1996) Processo de identificação de software, hardware e,

principalmente, de banco de dados para suportar a clara definição e documentação do planejamento estratégico de negócios da organização

Stair (1996) Atividade de traduzir as metas estratégicas e

organizacionais em iniciativas de desenvolvimento de sistemas de informação para utilizar a TI na organização


Planejamento de SI, PDI e PETI

Planejamento de Sistemas de Informação≠ PDI (Plano Diretor de Informática) O PDI tinha como foco principal os aspectos técnicos,

enquanto o PSI tem a estratégia de negócios como direcionador

Com o acréscimo dos sistemas de conhecimento, surge o Planejamento Estratégico de TI (PETI) Guia dinâmico para o planejamento estratégico, tático e

operacional das informações e conhecimentos organizacionais, da TI e de seus recursos


Alinhamento estratégico TI/negócios- O problema

Como assegurar que as soluções de Tecnologia da Informação estejam alinhadas às estratégias de negócio da organização e que propiciem vantagens competitivas perante o mercado ?

26

Estratégiade Negócio

Soluçõesde TI

Vantagemcompetitiva


Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico

Escopo do Negócio

CompetênciasEspecíficas

Governança deNegócio

Estratégia de NegócioEx

tern

o

Escopo da Tecnologia

CompetênciasSistêmicas

Governança deTI

Estratégia de TI

I nfra-estruturaAdministrativa

Processos Capacidades

Intra-estrutura Organizacional e Processos

Inte

rno

Arquiteturas


Infra-estrutura e processos de SI

Negócio Tecnologia da InformaçãoI NTEGRAÇÃO FUNCI ONAL

Automação Acoplamento

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO

Escopo do Negócio




tern

o

Escopo do Negócio




tern

o



Governança deTI

Estratégia de TI




Inte

rno

Arquiteturas



Negócio Tecnologia da InformaçãoI NTEGRAÇÃO FUNCI ONAL

Automação Acoplamento

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO

27


Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico Não é suficiente distinguir as áreas de TI e de

negócio; cada área deve ser subdividida componentes externos caráter estratégico componentes internos aspectos operacionais

Reconhecimento da necessidade de uma “Estratégia de TI” voltada para definições de escopo, competência e governança da área Como definir essa estratégia?

28


Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico

Estratégia de Negócio

Escopo do Negócio



Exte

rno




Inte

rno

Negócio

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO


Escopo do Negócio



Exte

rno




Inte

rno

Negócio

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO


Escopo do Negócio



Exte

rno




Inte

rno

Negócio

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO


Escopo do Negócio



Exte

rno




Inte

rno

Negócio

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO

Escopo do Negócio



Exte

rno




Inte

rno

Negócio

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO

Estratégia de negócio Escopo - escolhas relativas ao

mercado Competências - atributos como

qualidade de serviço e distribuição

Governança - relacionamentos empresariais, parcerias

Infra-estrutura organizacional Infra-estrutura - papéis,

responsabilidades, autoridade Processos - execução da

estratégia de negócio Capacidades - habilidades

necessárias para execução da estratégia estabelecida

29


Alinhamento estratégico TI/negócios- Modelo de alinhamento estratégico Estratégia de TI

Escopo - tecnologias específicas para suporte à estratégia

Competências Sistêmicas -confiabilidade, segurança, qualidade, flexibilidade

Governança - seleção e uso de mecanismos para alcance das competências

Infra-estrutura de TI Arquiteturas - aplicações,

hardware, software e dados Processos - desenvolvimento,

manutenção, monitoramento Capacidades - conhecimentos

para gerenciar a infra-estrutura



Governança deTI

Estratégia de TI

Arquiteturas



Tecnologia da Informação

Inte

rno

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO

Exte

rno



Governança deTI

Estratégia de TI

Arquiteturas




Inte

rno

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO

Exte

rno



Governança deTI

Estratégia de TI

Arquiteturas




Inte

rno

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO

Inte

rno

ENCA

IXE

ESTR

ATÉG

ICO

Exte

rno

Exte

rno

30


Alinhamento estratégico TI/negócios- Como se dá o alinhamento

A partir da estratégia de negócios Execução estratégica

Visão clássica de gerenciamento da área de TI Automação de processos organizacionais, baseada em

critérios de eficiência Transformação tecnológica

Área de TI formula estratégias e organiza seus processos com base na estratégia de negócios

Menos sujeita a restrições decorrentes do atual desenho organizacional

31


Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Execução Estratégica

Estratégia de Negócios

I nfra-estruturaSI

I nfra-estruturaSI

I nfra-estruturaOrganizacionalI nfra-estruturaOrganizacional

DriverPapel da Alta GerênciaPapel da Gerência de SICritério de Performance

Estratégia de NegóciosFormulador de EstratégiaI mplementador de EstratégiaCentro de Custo


Estratégia de NegóciosFormulador de EstratégiaI mplementador de EstratégiaCentro de Custo

32


Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Transformação Tecnológica


EstratégiaTI

EstratégiaTI

I nfra-estruturaSI

I nfra-estruturaSI

Driver :Papel da Alta Gerência :Papel da Gerência de SI : Critério de Performance:

Estratégia de NegóciosVisão TecnológicaArquitetura TecnológicaLiderança Tecnológica

Driver :Papel da Alta Gerência :Papel da Gerência de SI : Critério de Performance:

Estratégia de NegóciosVisão TecnológicaArquitetura TecnológicaLiderança Tecnológica

33


Alinhamento estratégico TI/negócios- Como se dá o alinhamento

A partir da capacidade de inovação da TI Potencial competitivo

Estratégia de TI influencia a estratégia de negócios Redefine produtos e serviços e proporciona novas

vantagens competitivas Nível de serviço

Infra-estrutura de negócios é afetada diretamente pela estratégia e pela organização da área de TI

Aplicável quando produtos e serviços finais da organização são fortemente baseados em TI

34


Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Potencial Competitivo

EstratégiaTI




Driver :Papel da Alta Gerência :Papel da Gerência de SI :Critério de Performance :

Estratégia de TIVisão de NegóciosCatalizadorLiderança de Negócios

Driver :Papel da Alta Gerência :Papel da Gerência de SI :Critério de Performance :

Estratégia de TIVisão de NegóciosCatalizadorLiderança de Negócios

35


Alinhamento estratégico TI/negócios- Perspectiva de Nível de Serviço

Estratégia TI


I nfra-estruturaSI

I nfra-estruturaSI


Estratégia de TIPriorizaçãoLiderança ExecutivaSatisfação do Cliente


Estratégia de TIPriorizaçãoLiderança ExecutivaSatisfação do Cliente

36


Objetivos do PETI

A estruturação de todas as informações e conhecimentos necessários para o funcionamento harmônico da organização Em paralelo, o PETI estrutura também a TI e seus

recursos Outros objetivos

Alinhar os sistemas de informação e conhecimento, assim como a TI, aos negócios da organização

Contribuir com o desempenho/efetividade da organização Apoiar a geração de oportunidades e vantagens

competitivas para o negócio Antecipar futuras tendências do negócio


Metodologias para planejamento de TI

Descrevem processos de elaboração do PETI, desmembradas em fases e subfases para geração dos produtos

Requisitos para metodologias de PETI Qualidade e efetividade do processo Flexibilidade para enfrentar as turbulências do negócio

Principais metodologias BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic

Systems Planning), engenharia da informação, fatores críticos de sucesso, modelo eclético de Sullivan e estágios de crescimento da organização


Metodologias para planejamento de TI

BSP Planejamento de sistemas de informação e suas relações

com o negócio Maior ênfase nos processos de negócio e em sistemas

transacionais e gerenciais básicos Duas fases: visão estratégica da organização e gestão

operacional dos dados SSP

Parte da análise funcional das áreas da organização para gerar uma arquitetura de dados alinhada às necessidades de informações da organização

Engenharia da informação Estabelece técnicas para construção de modelos

organizacionais, modelos de dados e de processos


Modelo de Planejamento de Sullivan

Diretrizes e metodologias de planejamento de SI associadas aos níveis de "infusão" e "difusão” Infusão: grau em que as

tecnologias e os sistemas de informação penetraram na empresa, em termos de importância, impacto ou significância

Difusão: grau em que a tecnologia e os sistemas de informação foram disseminados ou se espalharam pela empresa



Quatro ambientes definidos em função das duas variáveis, cada um com uma diretriz metodológica dominante Ambiente tradicional: baixo nível de infusão e baixo nível de

difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas nos "Estágios de crescimento" de Nolan.

Ambiente espinha dorsal: alto nível de infusão e baixo nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas no "Estudo total".

Ambiente federação: baixo nível de infusão e alto nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologias baseadas em "Fatores críticos do sucesso".

Ambiente complexo: alto nível de infusão e alto nível de difusão. Ambiente caracterizado pela utilização de metodologia específica apropriada à característica da empresa, chamada "modelo eclético" de Sullivan.



Estágios de crescimento Característica da fase inicial de informatização das empresas,

quando os primeiros projetos de sistemas estavam sendo desenvolvidos

Premissa de que as organizações teriam de assimilar as mudanças tecnológicas de forma gradual (iniciação, expansão, consolidação e maturidade)

Revisão posterior ampliou os estágios para seis (iniciação, contágio, controle, integração, administração de dados e maturidade)

Estudo total Evolução da diretriz por estágios de crescimento, com mudança

do foco da tecnologia para o negócio Premissa de que os sistemas devem ser baseados nas

necessidades totais de informações (arquitetura da informação) BSP (Business System Planning) como a principal metodologia



Fatores críticos de sucesso Útil para identificação de exigências individuais de sistemas de

informação, decorrentes do impacto da descentralização da tecnologia da informação

Diferentes fatores críticos decorrem de: Estágio de desenvolvimento em que se encontra a organização Histórico da tecnologia e dos sistemas de informação dentro da empresa Fatores humanos, organizacionais e financeiros Perspectiva que o executivo tem sobre a área em análise

Modelo eclético de Sullivan Não prevê uma metodologia de planejamento pronta que atenda

às características da empresa, mas o desenvolvimento de uma metodologia adequada às suas necessidades específicas

Focaliza a atenção no planejamento estratégico da empresa, e não no desenvolvimento e programação de software


Integração do planejamento

Um elemento-chave do PETI é a sua integração e alinhamento com o planejamento estratégico e as estratégias de negócio da organização Essa integração habilita os sistemas de informação e a TI

a apoiar as estratégias organizacionais mais efetivamente O plano estratégico determina estratégias e

objetivos para as diversas funções organizacionais Esses objetivos e estratégias servem de base para a

elaboração do PETI, que por sua vez determina os investimentos em sistemas, TI e recursos humanos em TI


Recursos para integração

Tecnologia da informação Hardware, software e links de comunicação; gestão de dados e

informações Sistemas de informação e de conhecimento Recursos humanos

Valores e comportamentos; perfil profissional; competências e capacitação; plano de trabalho; comunicação e relação; clima, ambiente e motivação; vontade e comprometimento

Contexto organizacional Imagem institucional; missão, objetivos e estratégias; modelos

decisórios; processos e procedimentos; cultura, filosofia e políticas empresariais; estrutura organizacional departamental; investimento e custos; infra-estrutura organizacional


Integração PETI x PEE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO(TI)

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EDO CONHECIMENTO (SI)

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

PESSOAS OU RECURSOSHUMANOS (RH)

CONTEXTO ORGANIZACIONAL(CO)

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

DATECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO(PETI)

PLANEJAMENTOESTRATÉGICOEMPRESARIAL

(PEE)

ALINHAMENTOESTRATÉGICO

(AE)


Metodologia PETI – Partes e Fases


Balanced Scorecard para TI

Necessidade de alinhamento estratégico Foco tradicional da área de TI em redução de custos e

manutenção dos sistemas em produção Mudança de foco para criação de valor pela TI, como

suporte ao alcance de objetivos estratégicos Solução: uso do BSC em cascata

BSC corporativo – estratégia de TI – operação de TI Alinhamento de estratégias de TI e negócios Identificação da criação de valor pela TI, pela sua inclusão

nas relações de causa e efeito do BSC

48


BSC para TI - Adaptações

Adaptação das perspectivas do BSC para refletir o alinhamento entre TI e negócios Financeira “Contribuição para o Negócio”, que mede o retorno

da TI para a organização Clientes “Orientação para usuários”, que busca a avaliação

dos usuários da TI Processos ”Excelência operacional”, que avalia os processos

de TI utilizados para entregar produtos e serviços Aprendizado e crescimento “Orientação futura”, que direciona

a TI para sustentabilidade a médio e longo prazo Vinculação entre o BSC para TI e o BSC corporativo

Contribuição para o negócio e orientação para clientes derivam das perspectivas do BSC corporativo

49


BSC para TI – Perspectivas

50

Orientação para os clientes

Avaliação dos usuários sobre os produtos e serviços de TI

Contribuição para o negócio

Valor agregado ao negócio pelos investimentos em TI

Excelência operacional

Eficiência e eficácia dos processos associados aos produtos e serviços de TI

Orientação futura

Capacidade de atendimento às futuras demandas por produtos e serviços de TI


BSC aplicado à TI- Perspectivas

51


BSC aplicado à TI- Perspectivas

52


Estratégias para terceirização de TI- Motivação Três características das organizações de sucesso

Foco no “core business” – aumento da pressão competitiva exige excelência, o que leva à especialização

Uso intenso de parcerias e outsourcing – competição a partir do uso de ativos, bens e serviços (fatores de produção), e não de sua propriedade

Foco em TI – dentro do próprio negócio, entre negócios e com clientes

Disseminação de novas tecnologias é um forte habilitador do sucesso empresarial Necessidade de estratégias bem concebidas que gerem

novos modelos de negócio e de processos

53


Estratégias para terceirização de TI- Conceitos básicos Pressão competitiva

Aumento dos requisitos de eficiência Necessidade de reduzir os riscos do negócio Melhoria do foco e da eficácia do negócio Habilidade de inovar e transformar desafios em oportunidades

Terceirização estratégica Entrega dinâmica de recursos e serviços internos ou externos,

orientados ao negócio ou à TI, para garantir que os objetivos de negócio sejam alcançados

Etapas da terceirização Estratégia de terceirização Avaliação e seleção de fornecedores Negociação de contratos Gerenciamento da terceirização

54


Estratégias para terceirização de TI- Interação entre estratégias

55


Estratégias para terceirização de TI- Dimensões da terceirização estratégica Objetivos de negócio

Resultados de negócio esperados Capacidade de competir, cooperar e se relacionar

Capacidade interna Competências, processos de negócio, processos e serviços de

TI Capacidade do mercado externo

Mercado de serviços de TI é dinâmico e caótico Baixa maturidade de processos e serviços mais recentes

Modelos de terceirização “Contratação interna”, parcerias ou contratação externa

Governança de terceirização Capacidades, métodos e processos gerenciais Responsabilidades e papéis organizacionais

56


Estratégias para terceirização de TI- Dimensões da terceirização estratégica

57


Estratégias para terceirização de TI- Custo gerencial x Riscos

58


Estratégias para terceirização de TI - Aspectos legais Assunto com forte vínculo com o tópico sobre

contratações de bens e serviços de TI, especialmente na parte de jurisprudência do TCU

Sugestão de pesquisa Site do TCU – http://www.tcu.gov.br Opção Pesquisar Acórdãos (no topo da página) No campo “pesquisa livre”, informar um dos seguintes

argumentos: (informática ou (tecnologia adj2 informação)) e contratação e

(bens adj2 serviços) (informática ou (tecnologia adj2 informação)) e contratação e

terceirização

59

http://www.tcu.gov.br/


Estratégias para adoção de software livre- Conceitos básicos Software Livre é o software disponibilizado, gratuitamente ou

comercializado, com as premissas de liberdade de: Instalação e utilização Acesso ao código fonte Modificações/aperfeiçoamentos para necessidades específicas Distribuição da forma original ou modificada, com ou sem custos

Não confundir software livre com software grátis A liberdade associada ao software livre de copiar, modificar e

redistribuir, independe de gratuidade Existem programas que podem ser obtidos gratuitamente mas

que não podem ser modificados, nem redistribuídos

60


Estratégias para adoção de software livre- Principais modelos de licenciamento GPL (GNU General Public License)

Foco na preservação dos direitos do autor – se um código é distribuído sob GPL, ele não pode ser usado em nenhum produto que não seja também GPL

Essa imposição é também chamada de “Copyleft” LGPL (GNU Lesser General Public License)

Versão mais branda da GPL, permite que código LGPL seja embutido em produtos proprietários, desde que isso seja feito sob a forma de um módulo independente (por exemplo, como uma DLL)

Um código sob a LGPL pode ser convertido para GPL, mas o contrário não é verdadeiro

61


Estratégias para adoção de software livre- Principais modelos de licenciamento Apache

Semelhante à GPL, mas prevê o reconhecimento de patentes e a distribuição como software proprietário

BSD (Berkeley Software Distribution) Modelo menos restritivo, exige apenas que seja mantida a

referência ao autor original, mas permite a incorporação desse código a produtos proprietários

Creative Commons Modelo mais restritivo, normalmente aplicado a produção

intelectual (documentos em geral), pode restringir a liberdade de utilização para fins comerciais, de modificação do conteúdo e de cobrança pela distribuição

62


Estratégias para adoção de software livre- Software livre no governo brasileiro Sete princípios básicos para as ações de Governo

Eletrônico, gestão do conhecimento e gestão da TI no governo federal: Utilização do software livre como recurso estratégico

A arquitetura e-PING define que, sempre que possível, serão adotados padrões abertos nas especificações técnicas Padrões proprietários são aceitos, de forma transitória Quando disponíveis, soluções em Software Livre serão

consideradas preferenciais Guia Livre – documento de referência para servir

de auxílio nos processos de migração para Software Livre do Governo Federal

63


Estratégias para adoção de software livre- Software livre no governo brasileiro Sete razões para que as instituições públicas

estabeleçam programas de migração para o Software Livre Necessidade de adoção de padrões abertos para o

Governo Eletrônico (e-Gov); Nível de segurança proporcionado pelo Software Livre; Eliminação de mudanças compulsórias que os modelos

proprietários impõem periodicamente a seus usuários, em face da descontinuidade de suporte a versões;

Independência tecnológica; Desenvolvimento de conhecimento local; Possibilidade de auditabilidade dos sistemas; Independência de fornecedor único.

64

Documents

Planejamento de SI / Gestão Estratégica de TI