Planejamento e Controle da Produção na Indústria da ... Outra grande dificuldade encontrada no gerenciamento de obras, na questão planejamento e controle, diz respeito à mão

Planejamento e Controle da Produção na Indústria da Construção Civil Julho/2016

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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016

Planejamento e Controle da Produção na Indústria da Construção

Civil

Fábio Lori Benvenuti – [email protected]

MBA Gerenciamento de Obras, Tecnologia & Qualidade da Construção

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Porto Alegre, RS, 28 de julho de 2015

Resumo

O trabalho destaca quais são os passos para melhorar a eficiência de empreendimentos,

desde sua concepção, afim de torná-los mais rentáveis e atraentes diante o aumento da

exigência dos clientes e pensando no grande número de ofertas do mercado atual, visando,

em qualquer tipo de obra, a redução no consumo dos seus insumos. Com a utilizaçã destes

procedimentos, quais os benefícios apresenta o planejamento e o controle da produção em

empresas construtoras e o que proporciona, além do absoluto conhecimento da obra, a

capacidade de detecção de situações desfavoráveis com eficiência na tomada de decisões e a

integração com o orçamento que torna possível a agilidade na alocação dos recursos criando

confiável referência para acompanhamento e padronização dos serviços com referencial

coerente para metas através da documentação. O trabalho foi desenvolvido de forma a

proporcionar o conhecimento da aplicabilidade de métodos de sistemas de planejamento e

controle de obras na indústria da construção civil, através das etapas da geração do

cronograma físico de um projeto, transmitindo a importância que trabalhos de planejamento

e controle representam diante qualquer projeto e que, os mesmos devem ser intensificados

ainda no início das atividades, com todos os projetos concluídos e junto à geração de todos

os planos necessários, cronogramas, fluxogramas, e os demais elementos, para que no

decorrer da obra os mesmos apenas sejam ajustados, buscando continuamente a

racionalização na utilização de materiais e, maior eficiência na utilização de equipamentos.

Foram realizadas pesquisas através das publicações de autores que trabalham aciduamente

no estudo de técnicas para o gerencimaento de obras, visto a necessidade do aprimoramento

da mão de obra, desde as fases de projeto, momento em que a maioria dos erros são

cometidos e transmitidos as fases de execução, com o reduzido detalhamento e nível de

formalidade no repasse dos dados que, com o auxílio de ferramentas adequadas, aumentam

significativamente a qualidade dos resultados

Palavras-chave: Planejamento. Controle. Procedimentos.

1. Introdução

A indústria da construção civil vem sofrendo grandes alterações se comparada a outros

segmentos industriais. Dinâmica e mutável, a construção civil é uma atividade que utiliza

técnicas gerenciais de Planejamento e Controle da Produção (PCP) de certa forma bastante

deficientes. Isto ocorre, por exemplo, por lacunas não especificadas no planejamento,

retardando o processo ou atuando no canteiro de obras a partir de improvisos diários. Sabe-se

que, nos dias de hoje, existem muitas construções em andamento sem qualquer sistema de


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planejamento, coordenadas sem nenhuma formalidade no repasse de tarefas a serem

executadas e metas que devem ser cumpridas, desprovidas ainda, de qualquer controle

produtivo e de consumo. Em seu livro, Mattos (2010:25) coloca de uma forma interessante o

modo como vê a deficiência dos construtores no país, principalmente no que diz respeito ao

gerenciamento, dizendo que “essa deficiência, revela-se em graus variados. Há aqueles que

planejam, mas não o fazem bem; outros que planejam bem, mas não tem controle; e aqueles

que funcionam na base da total improvisação”. Esta deficiência no planejamento e na

fiscalização periódica da realização dos serviços pode trazer resultados desastrosos para um

empreendimento e por consequência para o investidor que o executa, ou grupo de

investidores, empresa ou pessoa física, enfim, qualquer envolvido no financiamento de uma

obra em condições deficientes de gerenciamento certamente será lesado.

Essas consequências indesejáveis podem ser amenizadas se os projetos forem devidamente

planejados e controlados, desde sua concepção.

A sobreposição de projetos, ainda na fase de criação, de pré-projeto, é de fato muito

importante, pois, é nesta fase que se verificam as diversidades que podem fazer parte de um

empreendimento e as possíveis soluções quanto a mão de obra, material e equipamento a ser

utilizado. Todas essas decisões, se tomadas durante a concepção do projeto, geram menor

custo de tempo e dinheiro ao empreendedor.

Pode-se dizer ainda que, de que nada adianta um bom planejamento sem que esse tenha um

controle da produtividade tão eficiente quanto. Para isso o Guia PMBOOK®, dividido em três

seções subdivididas em capítulos, traz uma rica descrição de técnicas para gerenciamento de

projetos, as entradas e saídas de cada processo, as áreas de conhecimento e as ferramentas e

técnicas a serem utilizadas diariamente nas atividades de planejamento e controle.

As empresas construtoras estão buscando, cada vez mais, elevar os padrões da qualidade de

seus produtos, articulando os diversos agentes envolvidos pelas ações de planejamento e

controle da produção, comprometendo-os, cada um, com a qualidade dos seus produtos

parciais, e mais importante, com a qualidade do produto final, cujo objetivo é satisfazer as

necessidades dos usuários, finais ou não dessas edificações. A busca contínua pela qualidade

nos serviços de empresas construtoras pode ser atestada, valorizando seus produtos, como é o

caso do programa de adesão voluntária do Governo Federal PBQP-H (Programa Brasileiro de

Qualidade e Produtividade no Habitat) e ainda a certificação ISO (International Organization

for Standardization) para que as empresas da área aumentem o status diante do mercado pela

certeza na melhoria dos processos internos.

Por tratar-se a indústria da construção civil, reconhecidamente uma indústria nômade, este

segmento apresenta sérios problemas no que tange o setor de Planejamento e Controle da

Produção, uma vez que, não se pode aplicar a produção em série, em que o grau de precisão

dos processos é maior e trabalha-se em melhores condições. Além das particularidades de

cada novo projeto, em que o planejador se depara com eventos inesperados, ou seja, seus

planos não podem ser considerados um espelhamento do que será executado, mas sim, um

caminho provável, próximo à realidade, podendo-se dizer praticamente impossível de serem

cumpridos com exatidão.

Outra grande dificuldade encontrada no gerenciamento de obras, na questão planejamento e

controle, diz respeito à mão de obra. Muitas vezes, são exigidas desta classe, metas

inadequadas e improváveis de serem atingidas, além disso, operários deste segmento

industrial sofrem com a desqualificação profissional e a desvalorização social, desencadeando


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um processo de desmotivação constante, e por consequência ineficiência na execução dos

serviços, acabando por reafirmar a grande rotatividade de contratação de pessoal no setor.

A gerência de empresas construtoras e departamentos técnicos, muitas vezes, não dão tanta

importância ao planejamento e controle da produção, por acharem que estes dificultam o

desenvolvimento dos processos pela formalidade, fazendo uso do conhecimento de seus

engenheiros, única e exclusivamente para geração dos planos com as estimativas dos prazos,

quantidades e valores, sendo os mesmos, feitos informalmente, sem auxílio de qualquer

indicativo de produtividade, ocasionando falhas e gargalos no processo da construção devido

às particularidades de cada obra.

Na certeza de que a construção civil merece maior atenção para o planejamento de seus

empreendimentos e controle de sua produção, estudos são desenvolvidos continuamente,

normas publicadas e constantemente ajustadas, assim como, programas e certificações são

criadas e implantadas. Contudo, busca-se maior comprometimento de todos os envolvidos

neste setor industrial, atentando a melhoria dos processos e condições de trabalho, que por

consequência gerarão produtos de maior qualidade, promovendo, inclusive, a redução dos

resíduos nas obras.

Não sendo de bom tom estas justificativas se darem apenas por palavras do próprio autor,

aponta-se, segundo Mattos (2010:17) que citou em seu livro:

O planejamento da obra é um dos principais aspectos do gerenciamento, conjunto de

amplo espectro, que envolve também orçamento, compras, gestão de pessoas,

comunicações, etc. Ao planejar, o gerente dota a obra de uma ferramenta importante

para priorizar suas ações, acompanhar o andamento dos serviços e comparar os

estágios da obra com a linha de base referencial e tomar providências em tempo

hábil quando algum desvio é detectado.

Ainda, seguindo no apontamento de outros autores, Goldman (2004:11) descreve em sua obra

que, “O planejamento se constitui hoje em um dos principais fatores para o sucesso de

qualquer empreendimento” e Mattos (2010:21) escreveu que “ao se planejar uma obra, o

gestor adquire alto grau de conhecimento do empreendimento que lhe permite ser mais

eficiente na condução dos trabalhos”.

Um excelente modo para demonstração do sistema de Planejamento e Controle da Produção

pode ser visto de forma clara na divisão de um círculo em quatro partes iguais, onde cada

quadrante corresponde a uma fase do gerenciamento, e cada parte é subdividida de acordo

com as técnicas principais completando o Ciclo de Deming, também conhecido como PDCA

(Gráfico 1) de Planejar, Fazer, Controlar e Atuar, traduzido do inglês que deu origem a sigla,

Plan, Do, Check and Act, que fundamenta os trabalhos na área de gerenciamento. Utilizado

em diversos ramos da indústria para melhoria contínua dos processos.


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Gráfico 1 – PDCA

Fonte: MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras (2010:37).

No intuito de embasar o conhecimento do autor, auxiliando na execução deste trabalho,

Seções do Guia PMBOK® foram utilizadas, como observado nos métodos da terceira seção do

Guia que traz nove diferentes áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos em cinco

grupos, mapeando os 42 processos utilizados na gerência, visto que os autores pesquisados

fazem seus trabalhos baseados nestes métodos, esses geralmente utilizados para o

planejamento (Quadro 1).


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Quadro 1 – Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento

Fonte: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), quarta edição, 2008.

2. Planejamento

Quando se pensa em escopo deve se pensar na criação como um todo, passo a passo, como

todos os elementos vão sendo construídos, cada atividade executada com seus materiais, mão

de obra, ferramentas e equipamentos utilizados para execução da tarefa, pois, quanto mais

detalhado se pense, mais preciso será o planejamento, mas, é certo dizer que, um escopo deve

ser “pensado” minuciosamente, mas não, “elaborado” igualmente, o que pode gerar grande

trabalho na hora de controlar, podendo vir a atrapalhar nos processos e não ajudar como é o

intuito de todo o trabalho de gerenciamento.

Etapa que requer grande atenção do planejador, pois, é a base para elaboração dos planos que

gerenciam as obras e, de acordo com o porte e complexidade dos projetos, os métodos de

análise para definição das atividades varia com tendência geralmente a aumentar o número de

envolvidos na criação cronograma, visto que, para cada atividade haverá a necessidade de um

profissional com grau de conhecimento suficientemente capaz, para auxiliar na

fundamentação do plano mestre do empreendimento.

A identificação das atividades tem como fundamento principal alimentar todo o processo de

planejamento gerando os primeiros dados para esse, então é oportuno ressaltar que a

decomposição dos projetos em pacotes de trabalho deve ser feita de forma cautelosa, pelo fato

da tarefa que por algum descuido não for identificada, ficará fora do cronograma e acabará

não sendo quantificada, não fazendo parte do orçamento, gerando problemas futuros a

Administração e por fim a Diretoria, podendo, e muitas vezes chegando, esses transtornos aos

clientes dessas construtoras, como exemplo, elevando-se o custo do imóvel durante o período

de vendas.

Assim, é muito importante na hora da determinação das atividades geradoras do escopo,

independentemente do modo que se utilize ou nível de detalhamento, é a regra dos 100% para

formação da EAP. Esta regra determina que, a soma de cada tarefa componente das etapas

propostas, não pode ultrapassar os 100%, nem faltar desses, deve ser igual à totalidade do


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cronograma geral, não devendo, em atividades ou materiais, diferenciar do que foi

programado.

É normal que algumas etapas ainda não estejam totalmente definidas na elaboração do escopo

da obra, como é o caso do ajardinamento, devendo nessas situações, ser incluído como

“atividade genérica” e detalhado conforme a proximidade de sua execução, tendo até esta

hora sua definição concluída.

De posse dos projetos, o planejador faz a sobreposição desses para uma última análise,

procurando algum ponto em que se torne inviável a construção ou deva sofrer alteração,

visando melhorar a qualidade de algum produto componente da obra, sempre buscando

agilidade nas tomadas de decisões para solução de problemas.

As atividades são agregadas de procedimentos padrões, a fim de melhorar os processos, em

qualidade, tempo de execução e consumo de material, já pensados na definição do escopo.

Soluções encontradas nessa fase do planejamento geralmente são mais eficientes e menos

onerosas à empresa construtora, por isso, ressalta-se a importância de estudar com afinco os

projetos e os métodos construtivos desses.

A geração do escopo de um empreendimento proporciona ao planejador grau de

conhecimento do projeto suficiente para tomada de decisões rápidas em situações

desfavoráveis, sendo este profissional capaz de alocar recursos de forma mais eficiente.

Com a definição das principais etapas que perfazem o projeto, devem ser estudados métodos

para execução, pois, depende desses a determinação das durações, e a diferença de um

método para outro traz prazos executivos diferentes, além de custo diferenciado, isso por

diversas razões.

Muito importante após a identificação das atividades e o esboço do escopo montado é a

apresentação desses trabalhos a todos os envolvidos na obra, direta o indiretamente, visto que,

dentro de uma empresa construtora, todos os setores têm sua parcela de obrigações diante a

um novo empreendimento. Os setores de certa forma se interligam, sugerindo-se ainda que

haja um ponto de interconexão que agilize e organize as trocas de informações, que pode ser,

no caso dos escritórios, por exemplo a secretária, diferente das obras, onde que fará esta

conexão é normalmente o apontador, mas, terá este o acesso direto a secretária, ou vice e

versa. A seguir é apresentado dois modelos de organograma para auxiliar no entendimento

desta questão. (Organograma 1) e (Organograma 2)

Organograma 1 – Estrutura organizacional do escritório

Fonte: Próprio Autor


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Organograma 2 – Estrutura organizacional do canteiro de obras


A conectividade do setor de planejamento com os outros setores está sintetizada para dar ideia

da troca de informações.

Setor de planejamento e a Diretoria Operacional: tem como função gerenciar o setor de

compras e de projetos auxiliando de forma muito significativa ao planejamento já que esse

profissional tem posse todos os documentos relacionados aos projetos e aos insumos;

Setor de planejamento e a Diretoria Executiva: responsável por decisões administrativas na

ausência do presidente tem função crucial em qualquer alteração nas programações das

obras;

Setor de planejamento e o Jurídico: para o setor de planejamento o jurídico serve para

manter a documentação em dia para liberações, aprovações e afins;

Setor de planejamento e o RH: na contratação e capacitação de pessoal para cumprimento

de metas;

Setor de planejamento e o Financeiro: o financeiro é um dos setores mais importantes para

o setor de planejamento, pois é este setor que define os prazos para aquisição de materiais

e equipamentos, contratações de terceiros ou aumento do quadro de mão-de-obra;

Setor de planejamento e a Arquitetura: o setor de arquitetura fornece ao planejamento

informações necessárias, quanto a especificações de materiais, detalhamentos construtivos

dentre outros auxílios técnicos;

Setor de planejamento e a Gestão da Qualidade: da existência de um setor de planejamento

e controle surge a necessidade do setor de qualidade, que tem por finalidade ajustar

procedimentos operacionais de fácil aplicação e controle para auxiliar nas aferições do

plano;

Setor de planejamento e a Engenharia: assim como a arquitetura, a engenharia fornece ao

planejamento apoio técnico com especificações de métodos, materiais e equipamentos de

apoio;

Setor de planejamento e a Recepção: pode ser utilizado este setor no repasse de

informações aos setores gerando documentos comprovantes proporcionando

rastreabilidade desses.

Após este sistema de estruturação, o escopo definido e apresentado e com as atividades

identificadas através da análise pormenorizada dos projetos podem-se quantificar as durações


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dos serviços de cada etapa ou com dados históricos de produtividade da empresa ou com

auxílio de tabelas com índices de mão de obra, proporcionando um prazo executivo passível

de comparação com o realmente realizado.

A identificação das atividades é feita em “camadas”, sendo empregado para início dos planos

um nível de detalhe mais amplo em que o planejador busca as principais características

construtivas da obra. Em um segundo momento da geração dos planos busca-se dentro das

características principais do projeto detalhes pertinentes a serem controlados e que deverão

fazer parte do plano mestre, visto a importância que têm diante do todo. Pode-se ainda adotar

um terceiro, quarto, quinto nível de detalhe, ou quantos o planejador achar necessário, sempre

procurando formar pacotes de trabalho com atividades que não ultrapassem os prazos para

execução, mínimos e máximos pré-estabelecidos na criação do plano.

Para identificação das atividades componentes de uma obra e decomposição dessas em

pacotes de trabalho controláveis, pode o planejador adotar diferentes métodos, procurando o

que melhor lhe convir, sendo esta Estrutura de Decomposição do Trabalho ordenada,

denominada Estrutura Analítica de Projeto (EAP) que vêm do inglês Work Breakdown

Structure (WBS) e pode ser utilizada de três formas básicas (Quadro 2): Mapa Mental,

Formato Analítico e Formato em Árvore, que, segundo bibliografias específicas, possuem

seus prós e contras. A criação dessas estruturas analíticas pode ser feita, com caneta e papel

ou com auxílio de softwares.


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Quadro 2 - Formatos de EAP


Muito importante após as atividades identificadas e definidas suas durações, é a determinação

da precedência entre elas, definindo a lógica com que a rede será montada e como as tarefas

deverão ser executadas. Esta etapa ainda vai determinar de forma mais precisa as datas de

início e fim das atividades, pela dependência existente das tarefas.


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Existem basicamente quatro tipos de precedências para as atividades (Quadro 3), devendo ser

adotada a mais lógica para que a rede funcione. A utilização de computadores para auxiliar

nas atividades de planejamento é bastante importante, mas, vale lembrar que, de nada vale a

máquina e a ferramenta se não houver racionalidade por parte do planejador na composição

das predecessoras componentes do cronograma.

Ligação (entre A e B) Significado

TI (término-início) A tem de ter terminado para B poder iniciar

II (início-início) A tem de ter iniciado para B poder iniciar

TT (término-término) A tem de ter terminado para B poder terminar

IT (início-término) A tem de ter iniciado para B poder terminar

Quadro 3 – Tipos de Precedência entre atividades

Fonte: MATTOS, Planejamento e Controle de Obras (2010:107)

Com relação as precedências podemos destacar que a mais utilizada é a de Término-Início,

onde uma atividade é concluída para que outra seja iniciada.

A precedência que se busca identificar tem por finalidade, definir o tempo que um pacote de

serviços é executado em sua totalidade, pois, alguma tarefa, dentro dessa decomposição tem

prazo exequível menor que outra, mas dependerá dessa com prazo maior para poder ser

concluída. Um exemplo é o lançamento e adensamento de concreto, geralmente executado em

um único dia, mas dentro de um pacote de serviços de pilares de um pavimento térreo

qualquer, este será composto ainda por fôrmas e armadura, precedentes ao serviço de

concretagem, e que normalmente necessitam de mais dias para sua execução, ressaltando

ainda que devemos esperar a cura do concreto para desforma e por fim dar a atividade, pilares

do térreo, como concluída.

Após a identificação das atividades estar concluída e estabelecidas suas precedências,

determina-se o tempo necessário em horas, dias, semanas ou meses para execução de uma

determinada tarefa. Pode ser considerada como a quantidade de jornadas de trabalho para

realizar integralmente determinada atividade. Os pacotes de trabalho devem ser montados

conforme predefinição dos prazos, esses estabelecidos dentro da faixa de duração para

execução de uma atividade afim de facilitar o controle.

A definição das durações pode ser adotada pelo padrão de especificações técnicas de órgãos

americanos, que impõem, para construção civil, prazo mínimo de um dia e máximo, o dobro

da periodicidade da atualização da rede (MATTOS 2010:75).

Para exemplificar esta determinação, suponhamos que, em uma rede, com o planejamento

base atualizado conforme controle do andamento dos serviços a cada um mês, 22 dias úteis, o

prazo máximo de uma atividade não poderá exceder o dobro desse período, 44 dias no plano,

quatro quinzenas ou dois meses, corriqueiramente falando ou, definindo,

1dia<duração<44dias. As durações são contadas em dias úteis, não sendo incluídos, sábados,

domingos e feriados, podendo sim fazer parte do planejamento, mas não devendo ser

considerado nas primeiras opções do planejador.


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Caso alguma atividade ultrapassar essa duração, deverá ser desmembrada em e pacotes de

serviço menores e se alguma tiver duração menor, a mesma deverá ser fundida a outra

gerando pacotes de serviços maiores.

É importante lembrar que, na geração do plano, algumas tarefas que compõem o escopo não

podem ter seu período alterado, como é o caso da cura do concreto, que necessita para

desforma, um prazo mínimo, variando com o tipo de concreto empregado e o elemento

estrutural concretado.

Com as etapas anteriores concluídas monta-se o diagrama de rede, uma forma gráfica de

esboçar as tarefas com suas dependências, buscando com este, o caminho crítico da obra e a

folga das atividades, podendo ainda este método ser utilizado para pacotes de trabalho

componentes do cronograma físico, muito usual para atividades com maior grau de

complexidade dentro do escopo.

A elaboração deste pode ser realizada separadamente, através do método PERT/CPM,

Program Evaluation and Review Technique1 e Critical Path Method2 respectivamente (Figura

1), utilizado para determinação do caminho crítico de qualquer projeto com qualquer nível de

complexidade ou dimensão. Este caminho é buscado para controlar as tarefas que não podem

sofrer atraso, pois impactam diretamente no prazo total, definido na geração do Cronograma

Físico.

Figura 1 – Diagrama de Rede com a definição do Caminho Crítico


Se, para a elaboração do cronograma for utilizado software específico como, MS Project por

exemplo, a criação da rede PERT/CPM será automática, identificada como Gráfico de Gantt

(Figura 2), a qual destacará o caminho crítico do projeto.

1A técnica de Avaliação e Revisão de Programas (Program Evaluation and Review Technique) foi desenvolvida pela Marinha

Americana em parceria com a Booz Allen & Hamilton (empresa de consultoria) e Lockheed Aircraft Corporation para auxiliar no planejamento e controle do Projeto Solaris (MATTOS, 2010:112). 2 O Método do Caminho Crítico foi instituído por dois matemáticos, Morgan Walker e James Kelley na década de 1950, que o

batizaram inicialmente de “cadeia crítica” pouco depois imortalizada como “caminho crítico”, conhecido como CPM (Critical Path Method) e, utilizado largamente como PERT/CPM (MATTOS, 2010:111).


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Figura 2 – Gráfico de Gantt MS Project (2007) com atividade e caminho críticos em vermelho


Também, no próprio programa, pode se apresentar o diagrama de rede e esboçar o caminho

crítico na forma de blocos (Figura 3), porém, não muito usual, mas bastante interessante, pois

os blocos trazem diversas informações de fácil visualização para o planejador.

Figura 3 – Método dos Blocos MS Project (2007) com atividades e caminho crítico em vermelho


Desta forma podemos concluir que, caminho crítico é o traçado na rede que demonstra as

atividades cujo atraso comunica-se diretamente com o prazo total do projeto e, com essa

análise, podemos também deduzir que os caminhos que estiverem fora desse “traçado crítico”

possuem atividades com alguma margem de tempo, o que permite ao planejador flexibilidade

com relação a essas. Esse tempo flexível é denominado de “folga total”, e pode ser utilizado

para uma possível, e as vezes necessária, realocação de recursos, da atividade com “folga”

para a atividade “crítica”.

Seguindo estas etapas para elaboração do cronograma do empreendimento e dado início as

atividades construtivas, o momento é de análise constante dos fatores que, por mais planejado

que seja o projeto, geram atrasos, que podem ser provenientes de condições climáticas

inesperadas como chuvas excessivas, o frio intenso, crise de mercado, acidentes ou até mesmo


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alterações na legislação ou nos objetivos. Estes acontecimentos acabam impedindo o

andamento proposto e consequentemente suas metas. Em virtude destas possibilidades se

torna indispensável ao planejador continuar a desprender sua atenção no período posterior a

definição dos planos para, sempre que necessário, proceder com a atualização do cronograma.

3. Controle da Produção

Este controle deve ocorrer paralelo a execução, e seus resultados devem ser analisados e

comparados aos planos. Se nesta análise for constatada que os objetivos não serão atingidos

dentro das datas, o plano deverá ser atualizado, ou, dependo do grau de divergência do

controle com a linha de base, o planejamento poderá ser refeito.

Os serviços de planejamento e controle devem ser instituídos nas empresas com a definição

de acelerar os processos com eficiência, não transtornar o andamento desses, e com um grau

de detalhe muito grande gerado na criação do escopo, atividades voltadas à conferência do

andamento dos trabalhos se tornarão complicadas, já que o apontador terá um número maior

de particularidades a controlar, assim como a empresa responsável.

Para que um controle tenha a eficiência desejada alcançada, o mesmo deverá ser feito com o

maior grau de formalidade possível, gerando para cada processo documentações que possam

ser anexadas ao plano para posterior conferência. Essas documentações podem ser

denominadas de Procedimento Operacional Padrão (POP) e adotadas para todos os setores da

empresa, do escritório ao canteiro. Este procedimento, além de formal, gera rastreabilidade

das informações e cria um histórico para a empresa.

Os canteiros de obras são realmente gerenciados se instituídos registros diários de obra

(RDO), em que constarão os dados principais pertinentes ao projeto e serão também anexados

ao plano, podendo ser utilizado para acompanhamento e planejamentos futuros com a criação

de dados históricos de produtividade da mão de obra.

Pensando no outro lado do planejamento, em que os custos não são primeiramente pensados,

o controle da mão de obra faz-se fundamental para o sucesso de um projeto, já que a

dependência da força de trabalho para execução das atividades de canteiro é fundamental. No

momento da identificação das atividades, o planejador deve adotar os melhores métodos

construtivos para cada etapa, onde, as tomadas de decisões são mais eficientes, extraindo da

mão de obra o máximo que esta possa produzir.

Em uma obra com prazo total estimado longo, como o caso de grandes empreendimentos

habitacionais atualmente projetados para atender ao PMCMV (Programa Minha Casa Minha

Vida), atividades críticas com certeza vão ser um problema, mas também, em função do

extenso período de construção haverá a folga das atividades, numerosas em função do tempo,

tornando-se um aliado aos planejadores, se bem gerenciadas.

Serventia nenhuma tem a atividade de planejamento de um projeto sem que esse tenha

controle eficiente de seu desenvolvimento, pois, é necessária a comparação constante do

“previsto x realizado” para saber se o previsto em prazos, custos e consumo está dentro do

programado.

“O controle físico de uma obra é a identificação do andamento das atividades e a posterior

atualização do cronograma” (MATTOS, 2010:285).

Os motivos para o acompanhamento das obras são vários, podendo ser destacado:

Atividades nem sempre são iniciadas na data prevista;


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Atividades nem sempre são concluídas na data prevista;

Alterações de projeto que impactam na execução das atividades;

Flutuações de produtividade alteram a duração das atividades;

Mudança na sequência executiva de alguns serviços;

Fatores climáticos imprevisíveis que não fazem parte do cronograma;

Atraso no fornecimento de materiais;

Ainda, escopo incorreto com atividades a mais ou incompleto com atividades faltando.

Quando a equipe decide o cronograma do projeto, é formada a linha que guiará o andamento

das tarefas, é com relação a esta linha que o desenvolvimento real será comparado. É

chamada de “linha de base”, e serve para averiguar se o que foi planejado está sendo realizado

e a eficiência com que está sendo feito. Esta linha pode ser alterada no decorrer da obra se for

observado grande desvio nas linhas de controle comparadas a base, e caso isso não seja a

situação, a linha de base seguirá a mesma até o final do projeto.

Os dados são coletados no canteiro, em quantitativos de serviço (ml, m², m³, Kg) ou

porcentagem, e aferidos junto ao planejamento referencial, devendo ser comparados,

“previsto x realizado”, proporcionando o conhecimento de situações que fazem necessário

recalcular o cronograma. Esta etapa deve ser feita de forma criteriosa para que sejam

identificadas as causas de desvio e analisar se ocorrem pontuais ou representam uma

tendência.

O controle das obras deve ser feito através de procedimentos padrões, que tendem a aumentar

a eficiência da mão de obra pelo grau de formalidade, que é gerado com a instituição de

documentos que confirmem, ordens dadas, repasse de metas e serviços além de

procedimentos para conferência de materiais, uso desses dentre tantas possibilidades que

devem ser analisadas pela empresa, com a participação do maior número de envolvidos

possível do seu quadro de funcionários, pois, com a visão de cada um pode-se agregar maior

confiabilidade aos métodos, já que com a participação, os mesmos acabam se comprometendo

mais com seus produtos atraindo melhores resultados a empresa.

Procedimentos padrões podem ser adotados da própria experiência de obras ou através de

leitura e interpretação de normas e bibliografia específica.

A instituição de um Plano de Qualidade de Obra (PQO) ajuda ainda a manter ordenadas as

informações de controle do empreendimento.

Atividades de planejamento e controle, são normalmente vistas com relação a custos dos

projetos, o que é totalmente correto, porém, os prazos com que as atividades são executadas

influenciam diretamente nos custos parciais e totais de qualquer empreendimento, fazendo

com que as atividades de identificação de caminho crítico e cálculo das folgas se tornem de

grande importância no momento da geração dos planos que tangem as obras.

A identificação de momentos em que as equipes tendem a ficar ociosas ainda na concepção

dos planos pode extrair eficientes soluções para que a produção seja constante, executando,

independentemente as condições, serviços que realmente agreguem a obra, o que constatará as

equipes de controle.

4. Conclusão

Conclui-se com este que a eficiência do planejamento e do controle de obras se dá no dia a dia


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do canteiro, não podendo ser aferido indiretamente ou descontinuamente para se ter resultados

satisfatórios com relação a este setor industrial que cresce cada vez mais, o gerenciamento

deve ser efetivo e contínuo, não visando somente custos de produtividade, mas também e tão

importante, ordenando a mão de obra de forma a utilizar o máximo de sua capacidade com o

maior nível possível de eficiência, deixando de lado a pressa que as diretorias têm no início

dos empreendimentos, muitas vezes tornando-se um dos maiores responsáveis por atrasos

futuros, normalmente pelo fato de os projetos não serem totalmente concluídos, podendo

causar inúmeros problemas com relação aos métodos ou mão de obra específica, deixando

claro a importância que o gerenciamento de obra tem perante obras de qualquer tamanho e a

dificuldade em controlar essas construções pela dinamicidade que abrangem seus projetos e as

características condicionantes de mão de obra, equipamentos e materiais, visto que, para os

resultados dos empreendimentos serem satisfatórios em todos os aspectos, o investimento em,

tempo e dinheiro, para criação e implantação de sistemas de planejamento e controle de obras

é fundamental, ainda visando a exigência do mercado atual.

Referências

GOLDMAN, Pedrinho, Introdução ao Planejamento e Controle de Custos na Construção

Civil, 4ª edição 2ª tiragem, São Paulo, PINI, 2004.

MATTOS, Aldo Dórea, Planejamento e Controle de Obras, 1ª edição, 4ª tiragem, São

Paulo, PINI, 2010.

PMBOK® GUIDE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth

Edition, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc., 2008.


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Planejamento e Controle da Produção na Indústria da ... Outra grande dificuldade encontrada no gerenciamento de obras, na questão planejamento e controle, diz respeito à mão