PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL - Esaf — Escola de ... · Metodologias de Planejamento . ABOP Slide 12 XII Semana de Administração Orçamentária, ... pessoas de uma organização

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XII Semana XII Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas

OFICINA Nº 05 Área: ORÇAMENTO PÚBLICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONALINSTITUCIONAL

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Planos de Desenvolvimento / Econômicos brasileiros

2

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3

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Gestão: variável do PIB

4

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Agenda

1. Conceitos

2. Etapas

3. Análise de Stakeholders

4. Mandato

5. Valores e Missão

6. SWOT e Cenários

7. Visão

8. Metodologia – BSC

9. Temas

10. Resultados Esperados

11. Objetivos

12. Indicadores

13. Metas

14. Iniciativas

15. Planos de Ação

16. Metodologias de Planejamento

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Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é

definido como o processo gerencial de desenvolver e

manter uma adequação razoável entre os objetivos e

recursos da organização e as mudanças e oportunidades

de mercado.”

Oliveira (2007) “ planejamento estratégico é um

processo administrativo para se estabelecer a melhor

direção a ser seguida pela empresa, diante dos cenários

identificados e atuando de forma inovadora e

diferenciada.”

Conceitos

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Drucker (1977) “ planejamento estratégico é um

processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de

prever o futuro, de maneira a tomar decisões que

minimizem riscos.”

Aires (2014), “planejamento estratégico é a integração

dos objetivos, metas, indicadores e tempo em uma

organização com a sua Missão, Visão, Valores e Temas

para a construção dos resultados esperados”.

Conceitos

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GPD

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LOA LDO

Consolida o OF,

OSS e OI M e P da APF

PPA

Planejamento

Plurianual

Objetivos

Execução

Própria/Terceiros

DK exercício

financeiro

subseqüente

PEI/PTI

Planejamento

Plurianual

Tático

Iniciativas

Planejamento

Tático

Institucional

Projetos

Elaboração da

LOA

Contrato

Planejamento

Plurianual -

Operacional

Ações

Disporá sobre

as alterações

na legislação

tributária

PETI PDTI

Estabelecerá a

política de

aplicação das

AFOF

Ações

Corretivas

Execução

Própria/Terceiros

Produtos / Scoreboard

Produtos / Scoreboard

TÁTICO/ OPERACIONAL

GPD

Conceitos

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Conceitos

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10

DIRETRIZES:

METAS & INDICADORES

Conceitos

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Valores, Missão e

1 Valores, Missão e

Visão

5 Etapas

3

3

Temas

Resultados Esperados

4

4

Objetivos

Indicadores

Metas

2 2 Balanced Scorecard

5

5

Iniciativas &

Planos de Ação

6

Metodologias de

6

Metodologias de

Planejamento

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13

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Gestão: variável do PIB

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Etapa 1 - Análise de Stakeholders

Stakeholders são aqueles que afetam, são

afetados ou percebem que poderão ser

afetados pelas ações e resultados de uma

organização

A análise de Stakeholders é um subsídio na

declaração da Missão, no sentido promover um

equilíbrio entre a atuação da organização e os

os resultados desejados pelos Stakeholders,

considerando suas relevâncias no processo.

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Etapa 1 - Mapa de Stakeholders APF

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Etapa 1 - Mandato

Atribuições formais e informais

(stakeholders) da organização que

possam resultar em objetivos e

indicadores de desempenho; e

Proibição dos mandatos que possa gerar

objetivos e indicadores de desempenho.

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Etapa 1 - Missão ( 1 ou 2 parágrafos)

Oferece um sentido de propósito, por que a

organização deve continuar a fazer o que ela

já faz, qual o seu público alvo e quais

serviços são oferecidos.

É inatingível, longo prazo - décadas. Deve

propulsionar à organização mudanças

positivas e crescimento sustentável

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Etapa 1 - Missão / Valores

Atrelado à Missão encontram-se os Valores;

A Missão anuncia o Leão que você tem que matar

diariamente e os Valores descrevem os

comportamentos que o levarão à sua Missão

“O quê eu faço” e “ Como eu faço”.

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Estabelecem limites no comportamento das

pessoas de uma organização. “Como”

Descrevem os princípios com os quais as pessoas

de uma organização interagem com o mundo

próximo e externo a elas. “Como”

Conjunto de princípios culturais, ideológicos,

morais e éticos que devem caracterizar a

instituição e pautar a conduta de seus

integrantes. “Como”

Etapa 1 - Valores

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Comportamentos descritivos com pouca margem para a

imaginação. Correspondem ao “Como da Missão”:

Aumentar a eficiência para Ser uma organização de ponta em

tecnologia;

Produzir, Integrar e Divulgar conhecimento para Formar

cidadãos comprometidos com a ética e a responsabilidade

social;

Promover um atendimento tempestivo, justo e honesto

para Fidelizar os nossos clientes;e

Melhorar a qualidade do Planejamento para Racionalizar a

alocação dos recursos público.

Etapa 1 - Valores/Missão

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Etapa 1 - Exemplos

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Etapa 1 - SWOT //CENÁRIOS

Forças - vantagens internas da empresa em relação às

concorrentes.

Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao

cliente, solidez financeira, etc.

Fraquezas - desvantagens internas da empresa em relação às

concorrentes.

Ex.: ambiente ruim de trabalho, imagem ruim, instalações

inadequadas, marca fraca, etc.;

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Oportunidades - aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.; Desafios /Ameaças - aspectos externos negativos que podem se constituir em desafios ou riscos para a vantagem competitiva da organização. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.

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SWOC/T tem por finalidade apontar o que pode

atrapalhar os resultados que estão sendo buscados,

onde estão os entraves, os diversos cenários possíveis

e as oportunidades que poderão ser aproveitadas.

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Política Econômica Social Tecnológica Ambiental Legal

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Desafios/Ameaças

Oportunidades

CENÁRIOS

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Etapa 1 - Pontos Fortes

Correspondem aos diferenciais da

organização em relação às demais:

Ambiental: Objetivos, indicadores e metas

estabelecidos

Ambiental: Processos bem elaborados

Ambiental: Cultura Organizacional

Tecnológico: Capacidade Tecnológica

Econômico: Capacidade Financeira

Ambiental: Pessoal Qualificado

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Etapa 1 - Pontos Fracos

São OPORTUNIDADES

Aspectos em que a organização necessita se

aprimorar para se tornar mais eficiente e

competitiva

Exemplos:

Ambiental :Planejamento que não vincule

objetivos a recursos

Político: Perspectiva de mudança da diretoria

Econômico: O contingenciamento não

permitirá a contratação de treinamento para

servidores.

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Etapa 1 - SWOT: EXEMPLO

Ameaça/Político: Mudanças ministeriais podem colocar em

risco a continuidade dos projetos de Ministérios ou

Secretarias

Ponto fraco/ Ambiental: Planejamento Estratégico

inadequado que não consegue prever as nuances da

interação entre o Executivo e Legislativo e os

contingenciamentos

Oportunidade/Ambiental: adequar a peça de planejamento

às necessidades da organização propiciando uma maior

eficiência, eficácia e impactos.

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Etapa 1 - Critérios para Cenários

Foco nas forças responsáveis pelos resultados.

Realisticamente possíveis;

Igualmente prováveis e apontando para a

maioria das incertezas;

Compor um Plano Contingencial ao invés de

um Plano Determinístico.

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Representa um quadro daquilo que a organização

pretende ser em um horizonte de 5, 10 ou 15

anos

Exemplos:

Ser o ator dominante em tecnologia na APF

Ser uma referência em qualidade de gestão na

esfera federal.

Ser um ator diferenciado para a melhoria da

execução orçamentária na APF

Etapa 1 - Visão

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Concisa: simples e fácil de ser lembrada;

Balancear os elementos externos, com os

internos; os elementos externos focalizam

em como sua organização vai modificar ou

melhorar o mundo; e

Dizer que “mais crianças terão atendimento

de saúde de qualidade” ao invés de “a

organização proverá o dobro dos serviços

que presta hoje”.

Etapa 1 - Visão - Requisitos

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Etapa 1 - Visão

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Kaplan & Norton início anos 90

Apresenta uma Visão Holística de uma

organização que proporciona melhorias no

processo de gestão de desempenho dos objetivos

estratégicos das organizações

Estabelecimento de indicadores, medidas,

iniciativas e planos de ação utilizando o 5W2H

Etapa 2 - Balanced Scorecard

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Apresenta uma tradução confiável da Missão, Visão,

Valores e Estratégia traduzidos em objetivos,

medidas de desempenho e metas.

Representa:

um Sistema de Medidas;

um Sistema de Gestão Estratégica; e

uma Ferramenta de Comunicação.

Etapa 2 - Balanced Scorecard - Conceitos

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Hoje, aproximadamente 70% das 1000 empresas

da revista Fortune utilizam BSC como forma de

apoiar a gestão de performance.

É utilizado como roteiro para a elaboração do

Sistema de Gestão Estratégica que irá impactar

todo o desempenho da organização.


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Estratégia sumarizada em um mapa estratégico

com temas distribuídos em quatro

perspectivas/dimensões e por um quadro de

medidas (Scorecard) com os seguintes

componentes: objetivos, indicadores, metas e

iniciativas

A estratégia é descrita no BSC como uma série de

relações causa/efeito

O BSC vincula a estratégia a atividade

operacional, assegurando que os recursos

estejam alocados nos objetivos e iniciativas

adequadas


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Etapa 2 - Estrutura BSC

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O Tema estreita o foco do planejamento e tem

por finalidade aumentar o nível de objetividade

do planejamento.

Exemplos:

Visão TCU: Ser instituição de excelência no

controle e contribuir para o aperfeiçoamento

da Administração Pública.

Tema 1: Fiscalizações nos órgãos da APF

Tema 2: Melhoria da Gestão das organizações

Etapa 3 - Tema – 1º Redutor

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Descrever uma direção estratégica global

Melhorar a efetividade do processo de comunicação do Mapa

Estratégico

Serviços de Inovação

Transportes

Segurança Pública

Educação

Saúde Pública

Grupo comum de objetivos estabelecidos em torno de um tópico

Etapa 3 - Temas Estratégicos

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Resultado Esperado 1: Aumentar em 20% o

número de fiscalizações junto às organizações

da APF nos próximos 4 anos.

Resultado Esperado 2: Aumentar em 40% o

grau de execução orçamentária das

organizações.

Etapa 3 - Resultado Esperado – 2º Redutor

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Expressam o que necessita ser alcançado para

atingir ao Resultado Esperado.

Traduzem os resultados esperados a serem

atingidos pela organização na busca da sua

Missão e da Visão

São fins quantitativos ou qualitativos que a

organização pretenda alcançar num

determinado espaço de tempo

Etapa 4 - Objetivos

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Capacitar servidores públicos

Oferecer cursos de doutorado no exterior

para o público alvo

Aumentar a satisfação dos Stakeholders

Aumentar eficiência no serviço público

Fortalecer parcerias estratégicas

Criar uma rede de aprendizado na

organização

Melhorar a imagem da organização

Etapa 4 – Objetivos - Stakeholder

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Oferecer cursos de capacitação para

servidores

Aumento de eficiência em processos chave

Aumento da segurança

Redução das perdas/desperdícios

Aumento da qualidade

Redução da degeneração da natureza

Fortalecimento das comunicações interna e

externa

Etapa 4 - Objetivos

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Contratar cursos de capacitação para os servidores

Adequar as necessidades de tecnologia dos

servidores

Melhorar os recursos de infraestrutura

Aprimorar a cultura organizacional da organizção

Aumento do conhecimento, talentos e habilidades

Fortalecimento da governança e melhoria da visão

do negócio

Aumento do desenvolvimento e retenção de staff

Etapa 4 - Objetivos

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Contratar cursos de capacitação para

servidores

Aumento do conhecimento sobre gestão

Estímulo à inovação

Redução do tempo dos ciclos de produção

Evolução dos processos voltados para os

clientes

Inovação para continuamente desenvolver

novos produtos

Melhorar o programa de gestão.

Etapa 4 - Objetivos

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Etapa 4 - Objetivos

Aumentar o valor da ação

Melhorar a posição financeira

Aumentar a receita

Reduzir os desperdícios

Aumentar os lucros

Reduzir os custos

Aprimorar a assistência financeira

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Etapa 4 - Objetivos

Para a construção dos objetivos é necessário que

sejam metodologicamente construídos.

muito vago ➔ melhorar o serviço do cliente

mais preciso ➔ reduzir o tempo médio de espera

do cliente em 30% até o final do ano

(S.M.A.R.T)

assegure-se que os objetivos tenham uma

relação direta com os Fatores Críticos de

Sucesso- FCS, e esses estejam diretamente

relacionados à Visão.

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Visão ser um modelo de classe mundial para uma comunidade urbana de sucesso.

Missão promover serviços efetivos e com responsabilidade fiscal que promovam altos padrões de qualidade de

vida

Temas Estratégicos

Reforma governamental

Segurança Pública

Resultado Estratégico

Manter um governo ético e

transparente

Criar e manter uma sociedade

segura e tranquila

Objetivos e Mapa

estratégico

Medidas Metas Iniciativas


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Stakeholder Aumentar o impacto dos programas

Melhorar a qualidade de

vida

Atender aos anseios dos

stakeholders

Financeira Reduzir o desperdício

Melhorar a gestão do

Patrimônio da União

Processos Internos

Aumentar a eficiência e a efetividade

Aumentar o marketing

promocional da cidade

Aprendizado e Crescimento

Aumentar a qualidade do

staff

Aumentar a utilização de tecnologia

Aumentar a entrega de

serviços


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Os objetivos devem ser formulados de forma concreta e

apresentar as seguintes características:

Específicos (S), claros, concisos e fáceis de entender

Mensurável (M) através da definição de parâmetros

Atingível (A) pelo executores.

Relevantes (R) para o cumprimento da missão, visão

Delimitado no Tempo (T) para que seja possível o

monitoramento.

Etapa 4 - Metodologia SMART

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Um objetivo bem construído, simplifica a

construção do indicador e o estabelecimento da

meta.

Exemplo:

Ampliação em 12% na participação no

mercado de automóveis, em um semestre,

pela Volks.

Indicador: Variação percentual de automóveis

deste fabricante no período considerado

Meta mensal: 2%

Etapa 4 - Exemplos

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Etapa 4 - Indicadores

São medidas-síntese que contêm informações

relevantes sobre determinados atributos e dimensões

da variável em observação.

Finalidade: Avaliar se as metas estão sendo

cumpridas, estabelecer pontos de alerta para a

execução e o monitoramento.

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O uso de indicadores, é essencial para o acompanhamento da execução ao longo do tempo e ainda para a comparação entre:

a) desempenho anterior x desempenho corrente (passado x atual)

b) desempenho corrente x padrão de comparação (resultado próprio x de terceiro)

c) desempenho futuro x desempenho real. (prospectivo x atual)

Etapa 4 - Indicadores

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Etapa 4 - Atributos de Qualidade de Indicadores

Praticidade: funciona?

Economicidade: custo x benefício

Rastreabilidade: A origem dos dados, o

registro e a manutenção serem rastreáveis

Disponibilidade: existência dos dados

Estabilidade: ser estável ao longo do tempo

para propiciar a formação de série histórica.

Simplicidade: facilidade de ser compreendido

e aplicado.

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Etapa 4 - Tipos de Indicadores Simples:

número de servidores de uma organização; valor do PIB

Compostos:

PIB per cápita= variável: PIB ÷ variável: população

Número de analfabetos por 100 pessoas= variável: número de

analfabetos ÷ constante: 100 pessoas

Complexos ou Agregados: resultado da composição de diversos

indicadores, cada um com o seu grau de importância (pesos).

IDH = (Longevidade + Educação + Renda)

Longevidade = Esperança de Vida e Taxa de Mortalidade Infantil

Educação = escolaridade esperada e a média de anos de

escolaridade)

Normalização do índice: (Valor Realizado – Pior Valor)÷(Maior Valor – Pior

Valor)

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Etapa 4 - Economicidade (INSUMO)

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Etapa 4 - Economicidade

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Etapa 4 - Produtividade (Produto x Insumo)

Produtividade = Produto ÷ Insumo

1. construir 1 m2 de parede em uma hora.

Produto =

Insumo =

2. Viajo 200km de Brasília a Goiânia em 4 horas.

Produto:

Insumo:

3. Fabricar quatro bolas por R$ 100,00

Produto:

Insumo:

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Produtividade = Produto ÷ Insumo

1. construir 1 m2 de parede em uma hora.

Produto = 1 m2 de parede

Insumo = 1 hora

Produtividade = 1 m2 /hora ou 1 m2 por hora

2. Viajo 200km de Brasília a Goiânia em 4 horas.

Produto: 200km

Insumo: 4 horas

Produtividade = 200 km/4 horas = 50 km por hora

3. Fabricar quatro bolas por R$ 100,00

Produto: 4 bolas

Insumo: R$ 100,00

Produtividade = 4 bolas/R$ 100,00= 1 bola por R$ 25

Etapa 4 - Produtividade

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Etapa 4 - Eficiência (Produto x Insumo)

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Etapa 4 - Eficiência

Eficiência = ( Produtividade realizada ÷ Produtividade de Referência) x 100

Produtividade realizada = 1 m2 /hora ou 1 m2 por hora

Produtividade de referência = 2m2/hora

Eficiência = (1m2/hora) ÷ (2m2/hora) x 100

Eficiência = (1m2/2m2) x 100 = 50%

Produtividade realizada = 200 km/4 horas = 50 km/hora

Produtividade de referência = 80km/hora

Eficiência = (50km/hora) ÷ (80km/hora) x 100

Eficiência = ( 50km/80km) x 100 = 62,5%

Produtividade realizada = 4 bolas/R$ 100,00= 1 bola/ R$ 25

Produtividade de referência = 1 bola/R$ 20,00

Eficiência = (bola/R$ 25,00) ÷ ( bola/R$ 20,00) x 100

Eficiência = (R$ 20,00) ÷ ( R$ 25,00) x 100 = 80%

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Etapa 4 - Eficácia (Resultado: Produto x Produto)

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Etapa 4 - Eficácia

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Etapa 4 - Efetividade

São os impactos gerados pelos produtos/serviços,

processos ou projetos em termos do beneficiário final.

Mede o grau de utilidade dos resultados alcançados

Exemplos:

Expectativa média de vida da população

Nível geral de bem estar, desenvolvimento

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Seleção de Modelos:

Altura ideal: 1,80m;

Idiomas ideal: 3 e

Candidatas:

A = Altura = 1,70 Idiomas = 2 Nota= 8,0

B = Altura = 1,60 Idiomas = 3 Nota = 7,0

C = Altura = 1,90 Idiomas = 2 Nota = 10

Qual a candidata vencedora?

Etapa 4 - Indicador Complexo ou Agregado

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Seleção de atletas para participar dos Jogos

Universitários: Técnica e Condicionamento

Candidatos

A = Técnica= 9,0 Condicionamento = 6km/3minutos

B = Técnica= 8,0 Condicionamento = 7km/3minutos

C = Técnica= 10,0 Condicionamento = 5km/3minutos

Qual o candidato selecionado?

Etapa 4 - Indicador Complexo ou Agregado

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Conceito: processo necessário para gerar ou entregar

produtos, serviços, resultados e impactos.

Identifica as dimensões do desempenho, permitindo

estabelecer distintos objetos de mensuração

Permite a construção de painéis de acompanhamento da

gestão.

Etapa 4 - Cadeia de Valores

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Etapa 4 - Cadeia de Valores

Presta-se à análise das variáveis associadas ao

cumprimento dos seus objetivos: quantos e

quais insumos são requeridos, por meio de que

ações (processos, projetos etc.) para gerar

determinados produtos/serviços que irão

causar determinados impactos.

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Etapa 4 - Cadeia de Valores: Indicadores

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Tendências de desempenho do passado com base em

dados históricos (linha de base)

Níveis de desempenho de organizações similares para

efeito de benchmarking

Tentar criar uma linha de base para acompanhar e

desenvolver um aprendizado

As metas dever exigir uma melhoria em relação aos

atuais níveis de serviço

Compatibilizar as metas com as medidas

Etapa 4 - Como estabelecer as Metas

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Desafios factíveis

Serem quantificaveis para comunicar se o

desempenho esperado foi alcançado.

As de longo prazo terem precedencia sobre as de

curto prazo

As orçamentária devem preceder às não

orçamentárias

Etapa 4 - Como estabelecer as Metas

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Exigem investimentos: pessoas,

financiamento, tecnologia, etc

Devem ter responsáveis designados

Devem incluir entregas ou marcos

Devem ter data de entrega

Etapa 5 - Iniciativas

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Etapa 5 - Exemplos de Iniciativas

Mapeamento de Processos

Licitação de determinado objeto

Elaboração do Planejamento Estratégico

Institucional

Devem incluir entregas ou marcos

Devem ter data de entrega

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Etapa 5 - Plano de Ação (5W2H)

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Etapa 6 - Metodologias de Planejamento

Trazem em comum a associação de

objetivos com processos e recursos.

Balanced Scorecard (BSC)

Prisma de Desempenho

Hoshin Kanri

Gestão de Projetos – PMBOK

Planejamento Estratégico Situacional

(PES)

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Etapa 6 - ESTRUTURA DO BSC

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Etapa 6 - Prisma do Desempenho

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Etapa 6 - Hoshin Kanri

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Etapa 6 - Hoshin Kanri

Planejamento Estratégico (alta direção):

visão, missão e objetivos da organização

Planejamento Tático/Operacional (média

gerência): define as iniciativas estratégicas e

traça os planos de ação para alcançar os

objetivos

Implementação do Planejamento Operacional

(equipes)

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Etapa 6 - PMBOK

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Etapa 6 - PMBOK

A metodologia desenvolvida pelo Project Management

Institute (PMI) consiste num guia de melhores práticas

referente à gestão de projetos.

O bom desempenho de um projeto exige o domínio de

uma série de variáveis relacionadas à gestão de

projetos, tais como: tempo, custo, escopo,

comunicação, recursos humanos, riscos, integração,

aquisições e qualidade.

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Etapa 6 - Planejamento Estratégico Situacional

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Criar valor para as Partes Interessadas e legitimar a

autoridade

Estabelecer as prioridades e as relações entre os impactos

(o quê) e as ações (como)

Prover uma visão clara do “como eu me encaixo” para as

equipes e os indivíduos na busca dos objetivos;

Criar um encadeamento de indicadores e metas das

diversas unidades da organização, o que é fundamental

para alavancar e assegurar o alinhamento da organização.

Etapa 6 - Benefícios dos Mapas Estratégicos

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1ª Geração: construção do Scorecard, metas e indicadores,

em cada uma das 4 Perspectivas (Financeira, Clientes,

Processos Internos e Aprendizado e Crescimento).

2ª Geração: introducão dos Mapas Estratégicos para

representar de forma gráfica a estratégia da organização.

3ª Geração:

a) Declaração de destino:

Modelo de Associação Estratégica;

Conjunto de definições para cada objetivo estratégico; e

Conjunto de definições para os indicadores e metas.

Etapa 6 - Gerações do BSC (1/3)

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Declaração de Destino:

Descrição em 1 ou 2 páginas sobre a organização no horizonte

da Visão, assumindo que a implantação da estratégia adotada

tenha sido um sucesso. ( as descrições do futuro de sucesso

são fragmentadas em cada uma das perspectivas do BSC)

Modelo de Associação Estratégica:

Versão do mapa estratégico tradicional que contém de 12 a 24

objetivos estratégicos, segmentados em duas perspectivas:

Ações e Resultados, para enfatizar as relações causa/efeito

Etapa 6 - Gerações do BSC (2/3)

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Construção: participação ativa da equipe de gestão para

tomar as decisões a respeito do conteúdo e não de especialistas

externos

Início: A “Declaração de Destino” é formada por meio do

consenso dos gerentes sobre os fatores críticos de sucesso e

respectivos objetivos estratégicos de longo prazo


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Maior relevância dos objetivos estratégicos de curto prazo, por que: são selecionados no contexto dos objetivos

estratégicos de longo prazo que compõem a “Declaração de Destino”; e

maior apropriação dos objetivos pelos gerentes que são os responsáveis pela seleção.


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BSC de 4ª Geração:

O conceito ainda está sendo consolidado. Foram oferecidos

sistemas sofisticados por empresas de consultoria em BSC para

prover um Serviço de Assessoria de Valor Agregado que associa

o desempenho dos resultados do Scorecard (nas perspectivas

de Cliente e Financeira) aos ganhos de avaliação da

organização.


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Estabelece de forma apropriada o gap de valor entre o

valor corrente da empresa e os lucros futuros projetados,

ou valor da ação.

Identifica os requisitos necessários em cada perspectiva do

Scorecard para atingir o valor projetado da empresa, bem

como sua declaração de destino.


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Introduz os conceitos de:

Diagrama de Contexto; Cadeia de Valores; e Futuro Tangível;

O Diagrama de Contexto diz respeito ao mapeamento dos “Players” ou análise de Stakeholders da organização;

A Cadeia de Valores diz respeito a satisfação de cada um dos “Players”. A identificação dos produtos/serviços com os interesses de cada “Player”.


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O Futuro Tangível tem por finalidade avaliar os

impactos da realização dos objetivos diante de cada

um dos cenários possíveis e mensurar as mudanças

produzidas ao longo de cada ano que se segue, em

cada uma das perspectivas.


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Planejamento Estratégico

Obras de referência

Strategy : Converting intangible assets into tangible

outcomes - Norton and Kaplan

Key Performance Indicators – David Parmenter

Rise and Fall of Strategic Planing – Henry Mintzberg

Managing and Delivering Performance – Bernard Marr

Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of

Strategic Management – Henry Mintzberb

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OBRIGADO!

Luiz Aires Maranhão Cerqueira

Analista de Planejamento e Orçamento

Coordenação de Educação e Disseminação Orçamentária - COEDO

[email protected]

2020-2299

mailto:[email protected]



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