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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - CARACTERÍSTICAS DAS ABORDAGENS SISTÊMICAS E DE MARKETING
Por : Cláudia Toranca Marques Pimenta
Orientador: Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros
Rio de Janeiro 2005
1
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – CARACTERÍSTICAS DAS ABORDAGENS SISTÊMICAS E DE MARKETING
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Estratégica de Qualidade.
2AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que , direta ou indiretamente,
tiveram participação e cooperação em todos os
esforços desprendidos para esta realização.
Agradeço principalmente a Deus por permitir
que todas estas pessoas, e Ele inclusive,
pudessem me ajudar.
Obrigada
3DEDICATÓRIA
Dedico esta a minha família que nunca
me deixou desistir.
4RESUMO
Para entender a administração de marketing, devemos conhecer o
planejamento estratégico. Para entender o planejamento estratégico,
precisamos reconhecer que a maioria das grandes empresas consiste de
quatro níveis organizacionais: nível corporativo, nível divisional, nível de
unidade estratégica de negócio e nível de produto. A matriz da grande
corporação é responsável pela preparação de um plano estratégico corporativo
para levar toda a empresa a alcançar rentabilidade no futuro; toma decisões
sobre o volume de recursos para ser alocado a cada divisão e sobre que
negócios iniciar ou eliminar. Cada divisão estabelece um plano divisional,
cobrindo a alocação de investimentos às unidades de negócios subordinadas a
ela. Por sua vez, cada unidade de negócio desenvolve um plano estratégico de
unidade de negócio. Finalmente, cada produto (linha de produtos ou marca)
dentro de uma unidade de negócio desenvolve um plano de marketing para
atingir seus objetivos em seu mercado-produto.
O plano de marketing é operado em dois níveis. O plano estratégico
de marketing desenvolve os objetivos de marketing amplos e a estratégia
baseada na análise da situação e das oportunidades de mercado atuais. O
plano tático de marketing mostra as táticas específicas de marketing, incluindo
propaganda, merchandising, preço, canais, serviços e assim por diante.
O plano de marketing é o instrumento central para dirigir e coordenar
o esforço de marketing. Nas organizações atuais, não é o departamento de
marketing que estabelece o plano de marketing. Ao contrário, os planos são
desenvolvidos por equipes, a partir de contribuições de cada função
importante. Depois, esses planos são implementados nos níveis apropriados
da organização. Os resultados são monitorados e ações corretivas são
adotadas quando necessárias.
5SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I 10
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10
1.1 Planejamento Estratégico Sob Abordagem Sistêmica 10
1.1.1 Características Básicas Do Planejamento Como Processo
Sistêmico
11
1.1.2 Filosofias do Planejamento 11
1.1.2.1 Filosofia da satisfação 11
1.1.2.2 Filosofia da otimização 12
1.1.2.3 Filosofia da adaptação 12
1.1.4 Tipos de Planejamento 13
1.1.4.1 Planejamento estratégico 14
1.1.4.2 Planejamento tático 15
1.1.4.3 Planejamento operacional 15
1.1.5 Diferenças Entre Planejamento Estratégico e Planejamento
Tático
16
1.2 - Planejamento Estratégico Sob Abordagem de Marketing 16
1.2.1 - Planejamento Estratégico Divisional E Corporativo 16
1.2.2 Definição da Missão Corporativa 17
1.2.3 Modelo do Boston Consulting Group 20
1.2.4 Modelo da General Electric 24
1.2.5 Análise da Matriz Swot 27
1.2.5.1 Planejamento Estratégico do Negócio 27
1.2.5.2 Análise do ambiente externo (análise de oportunidades
ameaças)
28
1.2.6 Administração Por Objetivos 30
1.2.7 Formulação de Estratégia 31
6CAPÍTULO II 34
2. ANÁLISE DO AMBIENTE 34
2.1 Análise do Ambiente Sob Abordagem Sistêmica 34
2.1.1 Definição 34
2.1.2 Propósito da Análise do Ambiente 35
2.1.3 Funções da Análise do Ambiente nas Organizações 35
2.1.4 Estrutura Ambiental 37
2.1.5 O Ambiente Geral 38
2.1.6 O Ambiente Operacional 39
2.1.7 Ambiente Interno 40
2.1.8 Diretrizes Para se Executar Uma Análise do Ambiente 40
2.1.9 Determinando a Relevância dos Níveis Ambientais 40
2.2 Análise do Ambiente Sob a Abordagem de Marketing 41
2.2.1 Ambiente Demográfico 43
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA 47
7INTRODUÇÃO
Como as empresas concorrem em um mercado global?
Constatamos que uma parte da resposta é o compromisso em criar e manter
consumidores satisfeitos. Agora, podemos acrescentar uma segunda parte da
resposta: As empresas bem-sucedidas e de alto desempenho sabem se
adaptar a um mercado em mudança contínua. Praticam a arte do planejamento
estratégico orientado para o mercado.
Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo
gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos,
experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercado
mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os
negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro.
Os conceitos que fundamentam o planejamento estratégico
emergiram nos anos 70 como resultado de uma sucessão de ondas de choque
que impactaram a indústria norte-americana - crise de energia, inflação de dois
dígitos, estagnação econômica, concorrência japonesa vitoriosa e fim da
reserva de mercado em setores industriais-chaves. Anteriormente, as
empresas norte-americanas podiam confiar em projeções de crescimento
simples para planejar a produção, vendas e lucros. O planejamento estratégico
precisava substituir o planejamento a longo prazo convencional. Hoje, a
principal meta do planejamento estratégico é ajudar as empresas a selecionar
e a organizar os negócios de maneira saudável, mesmo quando eventos
inesperados descontrolam quaisquer de seus negócios ou linhas de produtos.
O planejamento estratégico exige ação em três áreas-chaves. A
primeira determina que a empresa deve determinar seus negócios como um
portfólio de investimentos. Cada negócio tem um potencial de lucro diferente e
os recursos da empresa devem ser devidamente alocados.
A segunda área-chave envolve a avaliação cuidadosa de cada
negócio, considerando-se a taxa de crescimento do mercado e a posição e
adequação da empresa naquele mercado. Não é suficiente usar as vendas ou
o lucro atual como guia. Por exemplo, se a Ford Motor Company usasse o lucro
8atual como guia para investimentos nos anos 70, teria continuado investindo
em grandes automóveis porque estava ganhando dinheiro. Mas a análise da
Ford mostrou que o lucro decorrente desses veículos estava diminuindo
drasticamente. Portanto, a empresa precisava realocar seus investimentos para
melhorar a produção de carros compactos, muito embora estivesse perdendo
dinheiro nesses modelos naquele momento.
A terceira área-chave do planejamento estratégico é a estratégia.
Para cada um de seus negócios, a empresa deve desenvolver um plano
específico para atingir objetivos a longo prazo. Por não haver uma estratégia
que seja ótima para todas as empresas em determinado negócio, cada
empresa deve determinar a que faz mais sentido à luz de sua posição no setor
e seus objetivos, oportunidades, experiências e recursos. Cada estratégia pode
ser bem-sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas.
Conforme um gerente de planejamento estratégico da General
Electric:
“... o gerente de marketing é a pessoa mais importante no
processo de planejamento estratégico, com papéis de liderança na
definição da missão do negócio; na análise ambiental, competitiva e nas
situações especificas do negócio; no desenvolvimento de objetivos,
metas e estratégias; e na definição de produto, mercado, distribuição e
de planos de qualidade para implementar as estratégias da empresa.
Esse envolvimento estende-se ao desenvolvimento de programas e
planos operacionais que estejam plenamente relacionados com o plano
estratégico.”
O Marketing exerce papel crítico no processo de planejamento
estratégico da empresa.
No capítulo I aborda-se sobre planejamento estratégico, abordagem
sistêmica, características básicas, filosofia do planejamento, tipos, níveis de
decisão, diferença entre planejamento estratégico e tático, definição da missão
9corporativa, alocação de recursos, planejamento de novos negócios,
estratégias de crescimento e análise de ambiente.
No capítulo II aborda-se análise do ambiente sob abordagem
sistêmica, seus propósitos, estrutura ambiental e operacional, ambiente interno
e análise do ambiente sob abordagem do marketing.
10CAPÍTULO I
1 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 Planejamento Estratégico Sob Abordagem Sistêmica
Planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providências a serem tomadas pelos executivos para a situação
em que o futuro tende a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem
que ter condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que
possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo
contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa
independentemente de vontade específica dos seus executivos.
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório
que ocorrera antes, durante e depois da elaboração e implementação na
empresa.
O processo de planejar envolve, um modo de pensar; e um salutar
modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos
sobre:
O que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por
quem e onde.
O propósito do planejamento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do
planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e
consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos
objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua
própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensamento sobre o
futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e
11a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais
estados sejam alcançados.
E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado
dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.
1.1.1 Características Básicas Do Planejamento Como Processo
Sistêmico.
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às
implicações futuras de decisões presentes” (Peter Drucker).
Portanto, é um processo sistemático e constante de tomada de
decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos
de tempo.
O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado
como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes
que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos.
Processo de planejamento é muito mais importante que o seu
produto final.
O produto final do processo de planejamento, normalmente, é o
plano sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para”
empresa. Se não for respeitado este aspecto, tem-se planos inadequados para
a empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para sua
implantação.
1.1.2 Filosofias do Planejamento
1.1.2.1 Filosofia da satisfação
O nível que define a satisfação é aquele que o tomador de decisões
está disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo necessário.
O processo de planejamento começa pala determinação dos
objetivos factíveis resultantes de uma sistemática de consenso político entre
vários centros de poder da empresa.
12O planejador que segue esta filosofia acaba não se afastando muito
das práticas correntes da empresa.
As estruturas não são alteradas porque pode-se encontrar muitas
resistências, em conseqüência, os planos serão tímidos em termos de
recursos.
Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas
oportunidades interessantes deixarão de ser exploradas.
A preocupação básica desta filosofia está no aspecto financeiro,
sendo a ênfase ao orçamento e as suas projeções.
Essa filosofia é normalmente utilizada em empresas cuja
preocupação maior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o
desenvolvimento.
1.1.2.2 Filosofia da otimização
Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para
realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível.
Caracteriza-se pela utilização de temas matemáticos e estatísticos e de
modelos de simulação.
O planejador procura conduzir todo processo de planejamento
através de modelos matemáticos que serão otimizados, isto é, procura-se
otimizar o processo decisório. O planejador otimizador tende a ignorar os
aspectos que ele não pode modelar, tais como, os inerentes a recursos
humanos e à estrutura organizacional da empresa.
A filosofia da otimização visualiza a maximização do lucro para a
empresa, tendo como base o sistema de preços dos fatores e a sua função de
produção.
1.1.2.3 Filosofia da adaptação
A filosofia da adaptação é denominada de planejamento inovativo,
apresenta as seguintes características:
13O principal valor do planejamento não está nos planos produzidos,
mas no processo de produzi-los;
O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos:
Certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas
situações requer tipo diferente de planejamento, comprometimento,
contingência ou adaptação.
A filosofia de adaptação, também chamada homeostase, procura o
equilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança. O
desequilíbrio pode reduzir a eficiência do sistema da empresa; daí a
necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.
A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento
estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da
reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais.
“A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias em indicadores críticos contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade” (Hammer e Champy).
É válido que o executivo, quando estiver trabalhando com o
planejamento, estabeleça qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a
adequação entre a situação real e o processo de planejamento.
Na realidade, essas filosofias de atuação aparecem como
conseqüência do tipo de objetivos que os executivos formulam para as
empresas.
1.1.4 Tipos de Planejamento
De acordo com os níveis hierárquicos pode-se distinguir três tipos de
planejamento:
• Planejamento estratégico
• Planejamento tático
• Planejamento operacional
14
NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
• Decisões Planejamento Estratégicas
• Decisões Planejamento táticas
• Decisões Planejamento Operacionais
Resumindo: o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos
de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a
empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a
objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que afetam somente
uma parte da empresa.
1.1.4.1 Planejamento estratégico:
O planejamento estratégico é conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa
com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando
em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução
esperada.
O planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes produtos
finais:
• direcionamento de esforços para pontos comuns;
• consolidação do entendimento por todos os funcionários da
missão, dos propósitos, das macroestruturas, das
macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos
objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias,
das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicam a
15elaboração do programa de atividades das várias unidades
organizacionais que integram a estrutura organizacional;
• estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de
tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as
prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.
1.1.4.2 Planejamento tático:
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo. Portanto trabalha com
decomposição dos objetivos estratégicos e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais
inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados segundo uma
estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo
decisório da empresa.
1.1.4.3 Planejamento operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização, principalmente através de documento escritos, das metodologias
de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação,
tem-se os planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de
partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e
implantação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos;
16• os responsáveis pela sua execução e implantação.
1.1.5 Diferenças Entre Planejamento Estratégico e Planejamento
Tático
O planejamento estratégico está voltado para a dimensão
estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e a sua eficácia. As
decisões estratégicas têm alcance temporal prolongado e elevado grau de
impacto e irreversibilidade.
O planejamento tático está mais voltado aos meios para se alcançar
os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e à
sua eficiência.
De acordo com Ackoff, estratégia e tática, são dois aspectos de
comportamento.
A estratégia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com modos
de persegui-los que afetam o sistema como um todo.
A tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de
atingi-las que afetam somente uma parte da empresa.
1.2 - Planejamento Estratégico Sob Abordagem de Marketing
1.2.1 - Planejamento Estratégico Divisional e Corporativo
A matriz da corporação é responsável pela implantação do processo
de planejamento estratégico. Ao preparar declarações de missão, políticas,
estratégias e metas, a matriz estabelece a estrutura em que as divisões e
unidades de negócios preparam seus planos. Algumas corporações dão muita
liberdade à suas unidades de negócios no estabelecimento de metas de
vendas e lucro e estratégias. Outras estabelecem metas para suas unidades de
negócios, mas deixa-as desenvolver suas estratégias. Ainda outras
estabelecem as metas e ficam totalmente envolvidas nas estratégias de suas
unidades de negócios.
17Toda a matriz das corporações devem encarregar-se de quatro
atividades de planejamento:
• Definição da missão corporativa.
• Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios (UEN).
• Alocação de recursos a cada UEN.
• Planejamento de novos negócios.
1.2.2 Definição da Missão Corporativa
Quando a administração sente que a organização está desviando-se
de sua missão, deve renovar sua busca de propósito. Conforme Peter
Drucker1, é o momento de levantar algumas questões fundamentais. Qual é
nosso negócio? Quem é o consumidor? O que é valor para o consumidor?
Qual será nosso negócio? Qual deve ser nosso negócio? Estas questões
aparentemente simples estão entre as mais difíceis de serem respondidas pela
empresa. As empresas bem-sucedidas aumentam esta lista de perguntas e as
responde atenta e profundamente.
Cada missão de empresa é moldada por cinco elementos:
• História. Todas as empresas têm uma história de propósitos,
políticas e realizações. A organização não deve afastar-se
radicalmente de seu passado.
• Preferências atuais dos proprietários e da administração.
• Ambiente de mercado.
• Recursos. Os recursos da organização determinam que missões
são possíveis.
• Competências distintivas. A organização deve basear sua
missão no que faz melhor.
As organizações desenvolvem declarações de missão para
compartilhá-las com seus gerentes, funcionários e (em muitos casos)
consumidores. Uma declaração de missão bem preparada proporciona aos
funcionários da empresa um senso único de propósito, direção e oportunidade.
A declaração de missão da empresa atua como uma “mão invisível” que orienta
18funcionários geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e,
todavia, coletivamente para realizar as metas da organização.
As boas declarações de missão possuem três características
importantes: Primeiro, focam um número limitado de metas.
“Desejamos fabricar produtos da mais alta qualidade, oferecer os melhores serviços, atingir a distribuição mais ampla e vender aos preços mais baixos”
A declaração é muito ampla . Deixa de fornecer orientações quando
a administração enfrenta decisões difíceis.
Segundo, as declarações de missão destacam as principais políticas
e valores que a empresa deseja honrar. As políticas definem como a empresa
tratará seus acionistas controladores, funcionários, consumidores,
fornecedores distribuidores e outros grupos importantes. As políticas delimitam
a amplitude da discrição individual, permitindo que os funcionários atuem
consistentemente em assuntos importantes.
Terceiro, definem os principais escopos de competência em que a
empresa operará.
As declarações de missão são melhores quando orientadas por uma
visão, quase um “sonho impossível” que fornece direção para os próximos dez
ou vinte anos da empresa. Aiko Morita, ex-presidente da Sony, desejava que
todos tivessem acesso ao “som pessoal portátil”, e sua empresa criou o
walkman e o aparelho de CD portátil. Fred Smith desejava entregar
encomendas em qualquer lugar dos Estados Unidos antes das 10:30 do dia
seguinte, e criou a Federal Express.
As declarações de missão não devem ser revisadas em poucos
anos para responder a cada nova mudança econômica. Entretanto, a empresa
deve redefinir sua missão se esta perder a credibilidade ou não mais estar
definindo um curso de ação ótimo para a empresa. A Mars Inc. modificou seus
“cinco princípios” em 1994 para incorporar referências às ambições da
empresa de ir para o exterior; e a Bell Atlantic modificou sua visão –“ser a
melhor empresa mundial no gerenciamento da informação e das
19comunicações” – ao incorporar o entretenimento com a aquisição da Tele-
Communications Inc. gigante da TV a cabo.
Um negócio pode ser definido em termos de três dimensões:
grupos de consumidores, necessidades dos consumidores e tecnologia. Por
exemplo, consideramos uma pequena empresa que define seu negócio como
projetista de sistema de iluminação incandescente para estúdios de televisão.
Seu grupo de consumidores é formado por estúdios de televisão; a
necessidade dos consumidores é iluminação e a tecnologia é iluminação
incandescente. A empresa pode desejar expandir suas atividades em negócios
adicionais. Por exemplo, pode fornecer iluminação a outros grupos de
consumidores, como residências, fábricas e escritórios. Poderia fornecer outros
serviços necessários pelos estúdios de televisão, como aquecimento,
ventilação ou ar-condicionado. Poderia desenvolver outras tecnologias de
iluminação infravermelho ou ultravioleta.
Normalmente as grandes empresas administram negócios bem
diferentes, cada um deles exigindo estratégia apropriada. A General Electric
classificou seus negócios em 49 unidades estratégicas de negócios (UEN).
Cada UEN possui três características:
• É um único negócio ou conjunto de negócios relacionados que
podem ser planejados separadamente do restante da empresa.
• Tem seu próprio conjunto de concorrentes.
• Tem um administrador responsável pelo planejamento
estratégico e lucro e que controla a maioria dos fatores que
afetam esse lucro.
Alocação de recursos a cada UEN
O propósito de identificar as unidades estratégicas de negócios da
empresa é desenvolver estratégias separadas e alocar os recursos financeiros
apropriados. A alta administração sabe que seu portfolio de negócios,
geralmente, inclui muitos “campeões de ontem” bem como “promessas de
amanhã”. Entretanto, não pode confiar apenas em impressões, necessita de
ferramentas analíticas para classificar seus negócios por potencial de lucro.
20Dois dos modelos de avaliação de portfólio de negócios mais
conhecidos são o do Boston Consulting Group e o da General Electric.
1.2.3 Modelo do Boston Consulting Group
Matriz BCG
O objetivo da identificação das unidades estratégicas de negócios da
empresa é o desenvolvimento de estratégias esperadas e a alocação de
recursos adequados. A alta administração sabe que sua carteira de negócios
costuma incluir alguns “antigos sucessos” assim como promessas para o
amanhã. Ela não pode, no entanto basear-se apenas em impressões; precisa
de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o
potencial de lucros. Dois dos melhores modelos de avaliação de carteiras são o
modelo do Boston Consulting Group e o modelo da General Eletric.
Abordagem do Boston Consulting Group
O Boston Consulting Group (BCG) líder em consultoria em gestão,
desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/participação (Matriz BCG).
Os oito círculos apresentados no exemplo representam os tamanhos e as
posições das oito unidades estratégicas de negócios em uma empresa
hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do
círculo. Assim, os dois maiores negócios são os números 5 e 6. A localização
de cada unidade de negócios indica a taxa de crescimento do mercado e a
participação relativa do negócio no mercado.
A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical
indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera. Na
figura apresentada, varia de 0 a 20 por cento. Uma taxa de crescimento acima
de 10 por cento é considerada alta. A participação relativa no mercado,
21representada no eixo horizontal, refere-se a participação da UEN no mercado,
em relação a seu maior concorrente no segmento. Serve como avaliação da
força da empresa no segmento de mercado pertinente. Uma participação
relativa no mercado de 0,1 significa que o volume de vendas dessa empresa é
de apenas 10 por cento do volume de vendas do líder e tem 10 vezes as
vendas do concorrente mais próximo naquele mercado. A participação relativa
no mercado é dividida em participações altas e baixas; a linha divisória passa
pelo valor 1,0. A participação relativa no mercado é plotada em escala
logarítmica, de modo que distâncias iguais representam o mesmo aumento
percentual.
A Matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um
tipo diferente de negócio:
1 Pontos de Interrogação – são negócios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que tem baixas participações relativas. A maioria dos
negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em
um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de
interrogação exige muito investimento, porque a empresa tem que gastar
dinheiro em fábricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de
alto crescimento e porque deseja assumir a posição de líder.
2. Estrelas – se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, ele
se torna uma estrela. Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento.
Mas, não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa
deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento
e repelir os ataques dos concorrentes.
3. Vacas leiteiras – quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para
abaixo de 10 por cento, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a
mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito
caixa. A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a
22taxa de crescimento do mercado já diminuiu. Como o negócio é líder, desfruta
de economias de escala e de maiores margens de lucro. A empresa utiliza
seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros
negócios.
4. Animais de estimação – são negócios com participações em mercados de
baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. A empresa
deve avaliar se está mantendo esses negócios por boas razões (como uma
esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance
para conseguir a liderança) ou por razões sentimentais.
(VIDE ANEXO 1)
Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs
bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciam-se como pontos de
interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de
estimação.
O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas
UENs tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de
retorno. O ponto principal de análise é que cada negócio tem um potencial
diferente e exige um objetivo próprio.
Planejamento de novos negócios, redução de negócios
superados
Os planos da empresa para seus negócios lhe permitem projetar as
vendas totais e os lucros. Freqüentemente, as vendas e o lucro projetados são
inferiores ao que a gerência corporativa que fossem. Se há uma lacuna de
planejamento estratégico entre as vendas efetuadas e as vendas projetadas, a
administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios
para preenchê-la.
23Oportunidades de Crescimento
A empresa pode identificar oportunidades através de um
crescimento intensivo (penetração de mercado, desenvolvimento de
mercado e desenvolvimento de produto), crescimento integrativo
(integração retrógrada, integração à frente e integração horizontal) e
crescimento por diversificação (diversificação concêntrica, diversificação
horizontal e diversificação conglomerada).
(VIDE ANEXO 2)
Crescimento intensivo: grade de expansão produto–mercado de
Ansoff
Identificar crescimento adicional dentro dos negócios atuais.
Oportunidades de melhoria do desempenho dos negócios existentes. Ansoff
propôs uma estrutura útil para identificar novas oportunidades de crescimento
intensivo, denominada “Grade de expansão produto-mercado”.
a. Estratégia de penetração de mercado: empresa verifica se
pode ter maior participação atual com seus produtos e nos seus
mercados (produtos atuais para mercados atuais).
b. Estratégia de desenvolvimento de mercados: empresa verifica
se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus
produtos atuais (produtos atuais para novos mercados).
c. Estratégia de desenvolvimento de produtos: oportunidades de
desenvolver novos produtos de interesse potencial para
mercados atuais (novos produtos para mercados atuais).
• Crescimento por diversificação: novos produtos para novos mercados.
Três tipos são possíveis: concêntrico (novos produtos com semelhanças
tecnológicas e/ou de mercado com linhas existentes), horizontal (novos
produtos que interessassem aos clientes, mesmo sem relação
24tecnológica com a atual linha) e conglomerado( novos negócios sem
relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais).
• Crescimento integrativo: aquisição de novos negócios: integração
retrógrada (fornecedores), integração à frente (atacadistas) e integração
horizontal (concorrentes).
• Redução de negócios superados: para perseguir o crescimento, as
empresas não devem apenas desenvolver novos negócios, mas
também, cuidadosamente, abandonar negócios antigos, exauridos.
(VIDE ANEXO 3)
1.2.4 Modelo da General Electric
1. Análise do ambiente externo (análise de oportunidades e ameaças)
• Análise das oportunidades de marketing: uma oportunidade
existe quando a empresa pode lucrar ao atender às
necessidades dos consumidores de um determinado
segmento. As oportunidades são classificadas de acordo com
sua atratividade e probabilidade de sucesso.
• Análise das ameaças ambientais: é um desafio imposto por
uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria,
na ausência de uma ação de marketing defensiva, à
deterioração das vendas ou dos lucros. Os desafios são
classificados de acordo com sua gravidade e probabilidade de
ocorrência.
2. Análise do ambiente interno (análise de forças e fraquezas)
3. Formulação de metas: estabelecimento de objetivos específicos em
termos de magnitude e prazo.
254. Formulação da estratégia: plano de jogo para se atingirem os objetivos
estabelecidos. Existem três tipos genéricos de pensamento estratégico:
liderança total em custos, diferenciação e foco.
5. Alianças estratégicas: na forma de alianças de marketing com outras
empresas domésticas ou multinacionais, para complementar ou alavancar
capacidades e recursos de marketing.
6. Formulação de programas: desenvolvimento de programas detalhados
para apoiar a estratégia.
(VIDE ANEXOS 4 E 5)
Um objetivo apropriado a uma UEN não pode ser determinado
apenas por sua posição na matriz crescimento-participação. Se fatores
adicionais forem considerados, a matriz crescimento-participação pode ser
vista como um caso especial de matriz de portfólio multifatorial introduzida pela
General Electric (GE). Este modelo é mostrado na Figura 2, onde sete
negócios de uma empresa hipotética são assinalados. O tamanho do círculo
representa o tamanho do mercado relevante, em vez de representar o tamanho
do negócio da empresa. A parte sombreada do círculo representa a
participação de mercado do negócio. Assim, o negócio de embreagem da
empresa atua em um mercado de tamanho moderado e detém,
aproximadamente, 30% de participação no mesmo.
Cada negócio é classificado em termos de duas dimensões
importantes: atratividade de mercado e força do negócio. Esses dois fatores
têm excelente sentido de marketing na classificação de um negócio.
As empresas serão bem-sucedidas à medida que entrarem em
mercados atraentes e possuírem as forças exigidas por esses mercados. Se
faltar um desses fatores, o negócio não produzirá os resultados esperados.
Uma empresa forte operando em um mercado não atraente ou uma empresa
fraca operando em um mercado atraente, nenhuma delas será bem sucedida.
Nota-se que os dois fatores do BCG – taxa de crescimento de
mercado e participação de mercado – são pré-assumidos sob as duas
principais variáveis do modelo GE. Este modelo leva os planejadores
26estratégicos a examinar mais fatores ao avaliar um negócio real ou potencial do
que os propostos pelo modelo BCG.
Como a empresa chega aos dados mostrados nos círculos da Figura
2 a). A administração classifica cada fator de 1 (não atraente) a 5 (muito
atraente). O negócio de bombas hidráulicas é avaliado em 4 no tamanho do
mercado, indicando uma participação muito boa, desde que o mercado total
seja 5.
Claramente, a avaliação desses fatores exige dados fornecidos pelo
departamento de marketing e por outras pessoas da empresa. Depois as
avaliações são multiplicadas pelos pesos, refletindo a importância relativa dos
fatores para se chegar aos valores, que são somados para cada dimensão. O
negócio de bombas hidráulicas somou 3,70 em atratividade de mercado e 3,40
em força do negócio, abaixo da somatória máxima de 5,00 para cada fator. O
analista coloca um ponto representando esse negócio na matriz multifatorial da
Figura 2 a) e desenha um círculo em torno do mesmo, de tamanho
proporcional à dimensão do mercado relevante. A participação de mercado da
empresa de, aproximadamente, 14% está sombreada. Fica evidente que o
negócio de bombas hidráulicas está situado em uma parte razoavelmente
atraente da matriz.
De fato, a matriz GE está dividida em nove células, que por sua vez,
concentram-se em três zonas (Figura 2 b). As três células do canto superior
esquerdo indicam as UENS fortes em que a empresa deve investir/crescer. As
células diagonais do canto inferior esquerdo ao superior direito indicam UENS
classificadas como médias em termos de atratividade global. A empresa deve
procurar seletividade e administrar os lucros nessas UENS. As três células do
canto inferior direito indicam UENS fracas em termos de atratividade global: a
empresa deve pensar seriamente em desacelerar/abandonar esses negócios.
Por exemplo, o negócio de válvulas de escape representa uma UEN com baixa
participação de mercado em um mercado de tamanho médio não muito
atraente e onde a empresa está em fraca posição competitiva: é séria
candidata a desacelerar/abandonar.
27A administração deve também prever a posição esperada de cada
UEN nos próximos três a cinco anos, mantendo-se a estratégia atual. Essa
determinação envolve analisar onde se situa cada produto em seu ciclo de
vida, bem como as estratégias competitivas esperadas, novas tecnologias,
eventos econômicos e assim por diante. Os resultados estão indicados pela
extensão e direção das setas do ANEXO 6 a) Por exemplo, espera-se que o
negócio de bombas hidráulicas decline levemente em termos de atratividade de
mercado e que o negócio de embreagens decline fortemente em termos de
força.
Nem sempre o objetivo da empresa é o crescimento de vendas em
cada UEN. Ao contrário, o objetivo pode ser manter a demanda existente
investindo menos recursos de marketing ou retirar dinheiro do negócio,
permitindo a queda da demanda. Assim, a tarefa da administração de
marketing é gerenciar a demanda ou a receita no nível-alvo negociado com a
alta administração.
Marketing contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de
cada UEN, mas uma vez estabelecidos os objetivos e o orçamento de cada
uma delas, a tarefa de marketing é implementar o plano de maneira eficiente e
rentável.
1.2.5 Análise da Matriz Swot
1.2.5.1 Planejamento Estratégico do Negócio
Após examinar as tarefas de planejamento estratégico exercidas
pela administração da empresa, podemos, agora, examinar as tarefas de
planejamento estratégico desempenhadas pelos administradores de unidades
de negócios. O processo de planejamento estratégico da unidade de negócio
consiste nas oito etapas mostradas no ANEXO 7.
281.2.5.2 Análise do ambiente externo (análise de oportunidades
ameaças)
Uma vez formulada a declaração de missão da unidade de negócio,
o gerente do negócio conhece as partes do ambiente que precisa monitorar
para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de
televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua
situação financeira, os concorrentes atuais e os novos desenvolvimentos
tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais
de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.
Em geral, uma unidade de negócio precisa monitorar as forças
macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais,
sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores,
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade
de obter lucro. A unidade de negócio deve estabelecer um sistema de
inteligência de marketing para rastrear tendências e desenvolvimentos
importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa
identificar as oportunidades e as ameaças associadas.
Oportunidades. Um importante propósito da análise ambiental é
detectar novas oportunidades de marketing.
“OPORTUNIDADE DE MARKETING é uma área de necessidade
do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente”.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a
atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da
empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas
para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas
competências para superar seus concorrentes. A mera competência não
constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será
aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo
do tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada no ANEXO 7, as melhores
oportunidades de marketing enfrentadas pela empresa de iluminação de
29estúdios de televisão listadas na célula superior esquerda; a administração
dever ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita
são de menor importância. As oportunidades na célula superior direita e da
inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar
a atratividade ou a probabilidade de sucesso.
Ameaças. Alguns desenvolvimentos do ambiente externo
representam ameaças.
AMEAÇA AMBIENTAL é um desafio decorrente de uma tendência
ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva
de marketing, a deterioração das vendas ou do lucro.
As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de
relevância e probabilidade de ocorrência. A figura 3 (b) ilustra a matriz de
ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As
ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem
prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para
lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência
para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula
inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células
superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas
que precisam ser cuidadosamente monitoradas porque, se aumentarem,
podem tornar-se mais sérias.
Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades
e ameaças enfrentadas por uma unidade de negócio específica, é possível
caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:
• Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em
ameaças.
• Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como
de ameaças.
• Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em
ameaças.
• Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaças.
30 1.2.6 Administração Por Objetivos
Após a empresa ter definido sua missão e examinado seus
ambientes externo e interno, ela pode desenvolver metas específicas para o
período de planejamento. Este estágio do processo de planejamento
estratégico do negócio é denominado formulação de metas. Os
administradores usam o termo metas para descrever os objetivos específicos
referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensuráveis
facilita o planejamento, a implementação e o controle.
Poucos negócios procuram apenas um objetivo. Ao contrário, a
maioria das unidades de negócios procura um composto de objetivos,
incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participação de mercado,
minimização de riscos, inovação, reputação e assim por diante. A unidade de
negócio estabelece seus objetivos e, depois, administra por objetivos (APO).
Para um sistema de APO funcionar, os vários objetivos da unidade de negócio
devem atender a quatro critérios:
• Os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante ao menos
importante. Por exemplo, o objetivo-chave da unidade de negócio para o
período pode ser aumentar a taxa de retorno sobre o investimento. Isso
pode ser realizado aumentando-se o nível de lucro e/ou reduzindo o
capital investido. O lucro pode ser aumentado, elevando-se o
faturamento e/ou reduzindo-se as despesas. O faturamento pode
crescer pela ampliação da participação de mercado e/ou aumentando-se
os preços. Ao proceder desta maneira, o negócio pode começar com
objetivos amplos que, depois, são transformados em objetivos
específicos de departamentos e de indivíduos.
• Os objetivos devem, sempre que possível, ser quantitativamente
declarados. O objetivo “aumentar o retorno sobre o investimento (ROI)”
é melhor declarado como “aumentar o ROI para 15% ou, ainda melhor,
“aumentar o ROI para 15% nos próximos dois anos”.
31• As metas devem ser realistas. Devem partir de uma análise das
oportunidades e ameaças da unidade de negócio, não daquilo que seria
desejável.
• Os objetivos da empresa devem ser consistentes. Não é possível a
maximização simultânea das vendas e dos lucros.
• Outros fatores importantes incluem o lucro a curto prazo versus o
crescimento a longo prazo, profunda penetração nos mercados
existentes versus desenvolvimento de novos mercados, metas de lucro
versus metas de não lucro e alto crescimento versus baixo risco. Cada
escolha nesse conjunto de fatores exige uma estratégia de marketing
diferente.
1.2.7 Formulação de Estratégia
As metas indicam o que uma unidade de negócio deseja atingir: a
estratégia é um plano de como chegar lá. Cada negócio deve estabelecer sua
própria estratégia para atingir suas metas. Embora muitos tipos de estratégias
estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que
fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança
total em custos, diferenciação e foco.
• Liderança total em custos. Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir
ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim,
oferecer preços menores do que seus concorrentes e obter maior
participação de mercado. As empresas que adotam essa estratégia devem
ser fortes em engenharia, compras, produção e distribuição física e
necessitam de menor experiência em marketing. A Texas Instruments é
líder em praticar esta estratégia. Neste caso, o problema é que outras
empresas, geralmente, entrarão no mercado com preços ainda menores
(por exemplo, do Extremo Oriente), prejudicando a empresa que apostou
todo seu futuro nessa prática. O desafio está na empresa manter seus
custos inferiores aos concorrentes e adotar uma estratégia de diferenciação
ou de foco.
32• Diferenciação. Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar
desempenho superior em uma importante área de benefício para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se
para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas
não é possível em todas estas áreas. A empresa desenvolve aquelas forças
que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefícios. Assim,
aquelas que buscam liderança em qualidade deve fabricar ou comprar os
melhores componentes, montá-los com a maior precisão, inspecioná-los
cuidadosamente etc. Esta tem sido a estratégia da Canon no mercado de
máquina copiadoras.
• Foco. A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em
vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
desses segmentos e obter liderança em custos ou encontrar uma forma de
diferenciação dentro desse segmento-alvo. A Armstrong Rubber
especializou-se na fabricação de pneus de qualidade para veículos
agrícolas e de recreação e mantém-se procurando novos nichos de
mercado para atender.
Conforme Porter, “as empresas que adotam a mesma estratégia
dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo
estratégico”. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores
lucros. Assim, a empresa de menor custo entre as que adotam a estratégia de
custo baixo será mais bem-sucedida. As empresas que não definem uma
estratégia clara serão malsucedidas. Por exemplo, a Internacional Harvester
enfrentou tempos difíceis porque não adotou em seu setor industrial uma
estratégia de baixo custo ou de melhor atendimento a algum segmento de
mercado. As empresas indefinidas tentam ser bem-sucedidas em todas as
dimensões estratégicas. Entretanto, uma vez que isso exige maneiras
diferentes e, muitas vezes, inconscientes de organização, elas acabam não
sendo excelentes em nada.
As empresas estão também descobrindo que podem necessitar de
parceiros estratégicos se esperam ser eficazes. Freqüentemente, mesmo
empresas gigantes como AT&T, IBM, Philips e Siemens, não podem alcançar
33liderança nacional ou global sem formar alianças estratégicas com empresas
multinacionais e/ou domésticas que completam ou alavancam suas
capacidades e recursos. Fazer negócios em outro país pode exigir
licenciamento de produtos a uma empresa local, formação de join ventures,
aquisição de fornecedores locais para atender às exigências peculiares do
mercado e assim por diante. Como resultado dessas complexidades, muitas
empresas estão rapidamente desenvolvendo redes estratégicas globais. As
vitoriosas serão aquelas que constroem a melhor rede global.
34CAPÍTULO II
2 ANÁLISE DO AMBIENTE
2.1 Análise do Ambiente Sob Abordagem Sistêmica
2.1.1 Definição
A análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente
organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como
futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas
metas. Aqui, o ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto
internos como externos à organização, que possam afetar seu progresso para
atingir essas metas. De acordo com Michael E. Naylor, planejador estratégico
da corporação General Motors, “ter ciência do ambiente organizacional é vital
para o sucesso da organização”. Consequentemente, a administração deve
constantemente reunir e considerar as implicações dos dados relacionados
com importantes fatores ambientais.
Provavelmente, o futuro herdará uma crescente mudança em todos
os aspectos do ambiente organizacional. Como as organizações futuras serão
mais complexas e mais dependentes de seus ambientes, a realização de
análises ambientais, com certeza, será mais importante para os
administradores do futuro do que é para os atuais.
Uma consideração da necessidade dos administradores realizarem
uma análise do ambiente baseia-se na teoria geral dos sistemas. De acordo
com essa teoria, as organizações modernas são mais do que fechados,
sistemas abertos. Ou seja, as organizações modernas são influenciadas pelo
ambiente e estão constantemente interagindo com eles. Como as organizações
são sistemas abertos, os fatores ambientais inevitavelmente as influenciam, e
cabe aos administradores assegurar que essa influência seja canalizada para
uma direção positiva e que contribua para o sucesso organizacional.
352.1.2 Propósito da Análise do Ambiente
Embora os procedimentos usados para realizar uma análise do
ambiente difiram muito de organização para organização, muitas empresas têm
a mesma razão principal para executar tal análise. Em geral, seu propósito é
avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir
adequadamente e aumentar o sucesso organizacional.
Esse propósito geral da necessidade de se realizar uma análise do
ambiente tem sido citado por muitas companhias. Por exemplo, na Connecticut
General Insurance Company, análise ambiental é feita para fornecer à
administração a habilidade para responder a questões críticas do ambiente. A
Connecticut General definiu que os tomadores de decisão da organização
devem levar em conta considerações externas. Similarmente, a Sun
Exploration and Production Company declarou que o propósito de sua análise
do ambiente é explorar as futuras condições do ambiente organizacional e
incorporar o que aprendeu ao processo de tomada de decisão organizacional.
2.1.3 Funções da Análise do Ambiente nas Organizações
A análise do ambiente, se usada adequadamente, pode ajudar a
garantir o sucesso organizacional. Entretanto, as regras ou papéis
organizacionais que o sistema de análise do ambiente assume para garantir
esse sucesso podem variar drasticamente de organização para organização.
Três desses papéis são:
• A função orientada para a política: O principal propósito de uma análise
do ambiente orientada para a política é melhorar o desempenho
organizacional simplesmente mantendo a alta administração informada
sobre as principais tendências emergentes no ambiente. Em geral, os
que executam essa espécie de análise do ambiente enfocam bem a
corporação como um todo e têm acesso direto à alta administração.
Essa função enfatiza a descoberta antecipada e a reação adequada da
alta administração a questões estratégicas amplas tais como atitudes,
36normas e leis que provavelmente afetem a organização como um todo.
A análise do ambiente orientada para a política normalmente não é
estruturada e o relacionamento entre o processo de análise do ambiente
e o planejamento organi-zacional formal é indireto e informal.
• O papel do planejamento estratégico integrado: O principal propósito
desse tipo de análise do ambiente é melhorar o desempenho
organizacional, tornando os altos administradores e os gerentes de
divisões cientes das questões que surgem no ambiente da empresa;
tendo um impacto direto sobre o planejamento e ligando o planejamento
corporativo e divisional. Os que se ocupam com tais análises ambientais
trabalham tanto em nível de corporação como de divisão e informam ou
executam como parte do pessoal de planejamento da organização.
Normalmente, um sistema de análise dessa espécie tem uma tarefa
específica a realizar dentro do processo de administração estratégica.
Em geral, essa tarefa inclui a preparação de previsões ambientais para
gerar hipóteses básicas sobre planejamento organizacional e fornecer
informações mais detalhadas sobre partes relevantes do ambiente à
medida que planos organizacionais específicos comecem a se
materializar.
• O papel orientado para a função: O principal propósito da análise
ambiental orientada para a função é melhorar o desempenho
organizacional fornecendo informações ambientais concernentes ao
desempenho efetivo de funções organizacionais específicas. Esse tipo
de análise do ambiente é normalmente feito para aumentar o
desempenho de uma função em especial ou de uma atividade
organizacional principal tanto em nível de corporação como divisional.
Tais funções podem ser amplas (melhoria de práticas de recrutamento
organizacional) ou bastante específicas (atendimento rápido de um
regulamento do governo). Naturalmente, os que executam esse papel
abordam de forma muito limitada segmentos ambientais específicos
relacionados à função organizacional em questão. O sistema em que
37eles operam é geralmente integrado ao processo de planejamento
normal para aquela função organizacional em particular.
À medida que revemos essas três funções, diversos fatos tornam-se
claros. Em primeiro lugar, a função orientada para a política parece ser a mais
ampla em termos de escopo e a menos relacionada ao planejamento
organizacional formal. Por outro lado, o papel orientado para a função parece
ser mais especificamente dirigido para questões organizacionais em particular.
Mais do que os outros dois papéis, o papel do planejamento estratégico
integrado parece enfatizar um relacionamento próximo entre a análise do
ambiente e o planejamento organizacional formal.
Esses três papéis são três exemplos simples de como um sistema
de análise ambiental pode ser projetado para trabalhar por uma organização.
Os administradores precisam ter em mente que as funções de análise
ambiental em qualquer organização devem atender a necessidades específicas
dessa organização. Quaisquer dessas funções ou qualquer combinação delas
poderão ser uma barreira para o sucesso organizacional se não refletirem
necessidades organizacionais específicas.
2.1.4 Estrutura Ambiental
Para executar uma análise ambiental de forma eficiente e efetiva,
um administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais
estão estruturados. O ambiente de uma organização é geralmente dividido em
três níveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente
interno. O ANEXO 8 ilustra o relacionamento de cada um desses níveis com os
outros, bem como com a organização como um todo, e esboça livremente os
diversos componentes que compõem cada nível. Os administradores devem
estar cientes desses três níveis ambientais, conhecer quais fatores eles
incluem, entender como cada fator e os relacionamentos entre os fatores
afetam o desempenho organizacional e, então, administrar as operações
organizacionais à luz desse entendimento.
382.1.5 O Ambiente Geral
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização,
composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca
aplicação imediata para administrar uma organização. Que componentes são
esses?
O componente econômico do ambiente geral indica como os
recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente. Exemplos de fatores
internos ao componente econômico são o Produto Nacional Bruto, lucros da
corporação, taxa de inflação, produtividade, taxas de emprego, balanço de
pagamentos, taxas de juros, tributos e receita de consumidores, débitos e
despesas.
O componente social do ambiente geral descreve as características
da sociedade na qual a organização existe. Níveis educacionais, costumes,
crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e a mobilidade de uma
população fazem parte do componente social do ambiente geral. É importante
que os administradores lembrem-se de que, embora as mudanças nos
atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente,
inevitavelmente elas ocorrerão.
O componente político do ambiente geral compreende os elementos
que estão relacionados à obrigação governamental. Exemplos incluem o tipo
de governo, a atitude do governo face às várias indústrias,. esforços para tentar
obter aprovação de projetos por grupos interessados, progressos na
aprovação de leis, plataformas de partidos políticos e (algumas vezes) a
predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo.
O componente legal do ambiente geral consiste da legislação
aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da
sociedade devem seguir. Exemplos de tais legislações voltadas
especificamente para a operação de organizações incluem o Ato da Qualidade
do Ar de 1967, o Ato do Ar Limpo de 1963, o Ato de Saúde e Segurança
Ocupacional de 1970, o Ato de Proteção do Produto ao Consumidor de 1972 e
o Ato de Conservação e Política de Energia de 1975. Naturalmente, com o
passar do tempo, novas leis são aprovadas e as antigas rescindidas.
39O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas
abordagens para a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos
e equipamentos. Por exemplo, a tendência contemporânea para a exploração
de robôs para melhorar a produtividade é acompanhada de perto por muitos
dos administradores de hoje. O aumento do uso de robôs na próxima década
deverá melhorar em muito a eficiência da indústria americana. Espera-se que
as instalações com máquinas controladas por computador cresçam a uma taxa
de 35 a 45% durante os próximos dez anos.
ANEXO 8 - A organização, os níveis de seus ambientes e os
componentes desses níveis
2.1.6 O Ambiente Operacional
O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização
composto de setores que normalmente têm implicações específicas e
relativamente mais imediatas na administração da organização. Os principais
componentes do ambiente operacional são os clientes, a concorrência, a mão-
de-obra, os fornecedores e as questões internacionais.
O componente cliente do ambiente operacional reflete as
características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e
serviços fornecidos pela organização. Descrever em detalhes os que compram
produtos da empresa é uma prática comercial muito comum. O
desenvolvimento de tais perfis ajuda a administração a gerar idéias sobre como
melhorar a aceitação das mercadorias e serviços da organização pelos
clientes.
O componente concorrência do ambiente operacional consiste
naqueles que a organização tem de "combater" para conseguir recursos.
Entender os competidores é um fator-chave no desenvolvimento estratégico
efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo é um desafio fundamental
para a administração. Basicamente, o propósito da análise da concorrência é
ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de
40concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles
provavelmente adotarão.
2.1.7 Ambiente Interno
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está
dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na
administração da organização. Ao contrário dos componentes do ambiente
geral e operacional, que existem fora da organização, os componentes do
ambiente interno estão dentro dela. O ANEXO 10 relaciona diversos fatores
que são considerados componentes importantes do ambiente interno.
2.1.8 Diretrizes Para Se Executar Uma Análise do Ambiente
Tendo em mente os fundamentos da análise do ambiente e as
dimensões da estrutura ambiental, estamos preparados para propor diretrizes
que os administradores possam seguir quando realizarem uma análise do
ambiente.
Não existe forma e padrão ótimos para a execução de uma análise
do ambiente e que determine os riscos atuais e futuros para a organização na
realização de suas diretrizes. Entretanto, seguindo as diretrizes discutidas
nesta seção, os administradores podem aumentar a qualidade de sua análise
do ambiente, não importando o procedimento que usem. De acordo com essas
diretrizes, um administrador deve determinar quão relevantes são os diversos
níveis ambientais e questões estratégicas para a organização, implementar as
técnicas apropriadas de análise do ambiente e avaliar o processo de análise do
ambiente usado.
2.1.9 Determinando a Relevância dos Níveis Ambientais
Assim como é importante que saibam que o sucesso das
organizações é influenciado pela estrutura dos três níveis distintos do ambiente
organizacional, eles também devem entender que todos esses níveis não
41afetam necessariamente a organização da mesma forma. Ou seja, em
diferentes tipos de organizações, os diversos níveis ambientais apresentam
diferentes graus de relevância.
Um método freqüentemente usado para determinar a relevância dos
níveis ambientais para as organizações é considerar o tamanho da
organização e seu grau de envolvimento em negócios internacionais. À medida
que uma organização aumenta de tamanho e envolve-se mais em negócios
internacionais, as variáveis do ambiente geral tornam-se mais relevantes para
o pleno êxito da administração da organização. De modo inverso, quanto
menor a organização, menos provável que ela se envolva em negócios
internacionais, e os fatores do ambiente geral tendem a ser menos relevantes
para sua administração bem-sucedida. Os ambientes operacionais e internos
são geralmente considerados relevantes para o sucesso, não importa o
tamanho da organização ou seu envolvimento em negócios internacionais. O
ANEXO 10 ilustra a relação entre o tamanho da organização, negócios
internacionais e a relevância dos níveis ambientais.
2.2 Análise do Ambiente Sob a Abordagem De Marketing
Todas as empresas operam dentro de um ambiente de marketing.
Esse ambiente consiste em fatores e forças que afetam a capacidade da
empresa de interagir com seu mercado-alvo de forma eficaz. O ambiente pode
se dividido em microambiente e macroambiente.
O microambiente divide-se em cinco componentes. O primeiro é o
ambiente interno da empresa, sua estrutura de departamentos e gerências, que
afeta as decisões dos administradores de marketing. O segundo são os
intermediários de marketing, as empresas do canal de marketing que cooperam
para gerar o valor. O terceiro é o grupo dos clientes para os quais a empresa
pode vender, incluindo os consumidores, produtores, revendedores, mercados
do governo e mercados internacionais. O quarto consiste nos concorrentes que
tentam afastar os clientes da empresa.
42O último componente do microambiente consiste em todo o público
que tem interesse ou impacto na capacidade de alcançar seus objetivos:
público financeiro, mídia, governo, órgãos de defesa do consumidor, público
local, geral e interno.
A empresa também é afetada pelo macroambiente, composto das
principais forças que apresentam oportunidades à empresa. O ambiente
demográfico apresenta os desafios enfrentados pelos profissionais de
marketing quanto ás mudanças da estrutura etária da população e da estrutura
familiar, quanto aos fluxos demográficos, quanto à população atual com nível
mais alto de escolaridade e maior numero de executivos, quanto a uma maior
diversidade étnica e racial. O ambiente econômico mostra mudanças na renda
real e nos hábitos de gastos dos consumidores. O ambiente natural mostra a
escassez de certas matérias-primas, o aumento dos custos de energia, os
crescentes níveis de poluição, a crescente intervenção do governo da
administração dos recursos naturais, e uma preocupação maior dos cidadãos,
sem deixar de mencionar um maior ativismo com relação a esses problemas. O
ambiente tecnológico mostra as rápidas mudanças tecnológicas, as ilimitadas
oportunidades de inovação, os elevados orçamentos dos departamentos de
pesquisa e desenvolvimento, a ênfase em aprimoramentos menores em lugar
de grandes descobertas e a crescente regulamentação da mudança
tecnológica. O ambiente político luta na direção oposta: aumento da
regulamentação dos negócios com uma forte participação das agências
governamentais, porém têm-se ouvido cada vez mais apelos para essas
tendências pararem. Nesse ambiente há também um crescimento dos grupos
de interesse público.
Por fim, o ambiente cultural mostra as tendências a longo prazo na
direção de uma "sociedade do nós", menos lealdade às organizações, uma
exacerbação do patriotismo e do conservadorismo, maior valorização da
natureza e uma busca por valores mais significativos e duradouros.
432.2.1 Ambiente Demográfico
A maior força macroambiental que os profissionais de marketing
monitoram é a população, pois esta envolve pessoas, e pessoas constituem os
mercados.
As empresas se interessam pelo tamanho e pela taxa de
crescimento da população nas diferentes cidades, além da preocupação com a
distribuição etária, diversidade étnica, níveis educacionais, padrão de moradia
e as características de cada região ou nação.
A população mundial têm crescido assustadoramente, totalizando
hoje 5,4 bilhões. Essa explosão populacional tem sido fonte de grande
preocupação por parte do governo e de vários grupos internacionais por duas
razões; a primeira é que os recursos finitos da terra só podem sustentar um
certo número de pessoas, especialmente nos padrões de vida a que muitos
países aspiram. Há portanto a preocupação de que o crescimento da
população e do consumo resulte em um suprimento insuficiente de alimentos,
esgotamento das jazidas minerais, densidade excessiva, poluição e
deterioração geral da qualidade de vida.
A segunda causa de preocupação é que a população cresce mais
justamente nos países e comunidades que menos podem arcar com estes
custos. Assim, o crescimento explosivo da população traz grandes implicações
para as empresas já que uma população crescente significa aumento das
necessidades humanas, mas não necessariamente o crescimento de mercado,
a menos que haja poder de compra.
As populações variam em seu composto etário. Assim, o grupo
etário que experimentar o crescimento, sinalizará para a empresa que tipos de
produtos ou serviços terão demanda alta nos próximos anos.
As empresas estão constantemente identificando subgrupos dentro
de grupos etários como possíveis mercados alvos. Assim cada grupo tem um
conjunto conhecido de produtos e serviços necessários, e preferências de
mídia que ajudam as empresas a aperfeiçoar suas ofertas de mercado.
A composição étnica e social também é de suma importância, onde
cada grupo populacional possui desejos e hábitos de compra específicos. Com
44isso, várias empresas dirigem seus produtos ou promoções a um ou mais
destes grupos. Porém profissionais de marketing devem se preocupar em não
generalizar demais os grupos étnicos, já que em cada grupo há consumidores
diferentes entre si.
O padrão de moradia do seu target deverá ser bem analisado, já que
a moradia tradicional (mulher, marido e filhos) já não se constitui o padrão
dominante, cada grupo possui um conjunto distinto de necessidades e hábitos
de compra. Assim as empresas deverão cada vez mais considerar as
necessidades diferenciadas das moradias não tradicionais, que tem tido um
maior crescimento que as tradicionais.
O movimento migratório entre países e dentro deles, de arcas rurais
para áreas urbanas (ou vice-versa), também devem ser levado cm conta pelas
empresas, já que a localização das pessoas faz grande diferença em suas
preferências de consumo.
Toda a transformação demográfica de um mercado afeta
diretamente a estrutura de um mercado, tanto ganhando consumidores, como
perdendo.
A desestruturação de mercado gera mudanças graves, que deverão
ser analisados minuciosamente, pois não terão mais um mercado único e
estruturado, mas sim o mesmo mercado consumidor mas de forma flutuante.
Normalmente uma empresa bem assessorada não é pega de
surpresa com uma dessas mudanças no mercado, pois já terá analisado as
tendências e preparando o seu contra-ataque" para manutenção de seu target.
45CONCLUSÃO
Abra as páginas de um jornal em qualquer dia da semana e você
poderá achar que está lendo editais de casamento. A única diferença está nos
nomes das empresas, freqüentemente concorrentes, que anunciam suas
parcerias: "A Northwest Airlines e a KTM unem-se para beneficiar o viajante a
negócios" ou "IBM e Philips Electronics associam-se na fabricação de chips".
Enquanto os anos 80 foram a década de fusões e compras de controles
acionários (takeovers), os anos 90 estão mostrando uma onda de alianças
estratégias e joint ventures.
Por que esse crescimento vertiginoso de alianças? Primeiro, elas
permitem que as empresas obtenham mais energia sem serem obrigadas a
crescer. Segundo, e, talvez, o mais importante no mercado global é que muitas
empresas descobriram não possuir os recursos necessários e o acesso a
mercados mais novos. Conforme José Coilazo, há oito razões estratégicas que
justificam a entrada de uma empresa em uma aliança:
• Preenchimento de lacunas no mercado atual e nas bases tecnológicas.
• Transformação do excesso de capacidade de produção em lucros.
• Redução do risco e dos custos de entrar em novos mercados.
• Aceleração do processo de lançamento de novos produtos.
• Geração de economia de escala.
• Superação de barreiras legais e comerciais.
• Extensão do escopo das operações existentes.
• Redução dos custos de saída no caso de abandono de operações.
As joint ventures da MCI com a British Telecommunications (BT) e o
Grupo Financeiro Banamex-Accival (Banacci), do México, estão em sincronia
com essas razões e atendem à estratégia esboçada em seu relatório anual de
1994:
"A MCI tornou-se a maior empresa mundial de telecomunicações ao adotar uma estratégia clara no decorrer dos anos: (1) aumento da rentabilidade e da participação de mercado, (2) expansão global e (3)
46alavancagem das competências-núcleo em novos mercados."
Apesar das muitas boas razões para a combinação de forças, uma
porcentagem surpreendentemente alta de alianças acaba em fracasso. Um
estudo da McKinsey revelou que quase um terço de 49 alianças terminou em
fracasso por não atender às expectativas dos sócios. Entretanto, tais lições
dolorosas estão ensinando como conduzir uma aliança vencedora. Parecem
haver três aspectos importantes:
Conveniência estratégica. Antes de considerar uma aliança, as
empresas precisam avaliar suas próprias competências-núcleo. Depois, é
necessário encontrar-se um sócio que complemente suas linhas de negócios,
posições geográficas ou competências. Um bom exemplo de conveniência
estratégica foi a criação do serviço "Classe executiva mundial para viajantes a
negócios" pela Northwest Airlines e a KLM Royal Dutch Airlines. Ao unir
esforços, as duas linhas aéreas ficaram em condições de oferecer um novo
serviço em maior número de rotas do que se trabalhassem isoladas.
Foco no longo prazo. Em vez de unir forças para economizar algum
dinheiro, os parceiros estratégicos devem focar mais nos ganhos que podem
ser obtidos nos anos seguintes. A Corning, fabricante de vidro e cerâmica que
fatura $ 3 bilhões por ano, renomada em fazer parcerias que funcionam, define-
se como "uma rede de organizações". Essa rede inclui a Siemens, gigante
alemã da eletrônica, e a Vitro, maior fabricante de vidro do México.
Flexibilidade. As alianças podem durar apenas se forem flexíveis.
Um exemplo de parceria flexível é a aliança da Merck com a AB Astra da
Suécia. De início, a Merck começou fabricando os medicamentos de sua
parceira no mercado dos Estados Unidos. Na fase seguinte, criou uma nova
empresa para lidar com o faturamento anual de $ 500 milhões da sócia sueca,
vendendo-lhe, depois, metade do patrimônio líquido.
47BIBLIOGRAFIA
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