Planejamento estratégico da manutenção de ativos de

TT ABRAMAM: Plan. Estratégico Manutenção Ativos Sinalização Ferroviária VLI

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VLI Fernando Rogério – junho 2019

Planejamento estratégico da manutenção de ativos de

sinalização ferroviária

1º Autor: Fernando Rogério dos Santos Empresa: VLI

2º Autor: Iwanir Araújo da Silva Júnior Empresa: VLI

Palavras-chave: Custeio; Investimento; QLP; Gestão de Riscos; Planejamento Estratégico;

Gestão de Ativos; Sinalização Ferroviária

1. INTRODUÇÃO

A manutenção deixou de ser nas últimas décadas uma simples atividade de reparo para se

tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. Coloca-se

estrategicamente como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde, cada

vez mais, se utilizam equipamentos de última geração, com os mais modernos sistemas

mecânicos e eletroeletrônicos, de maior grau de complexidade, alto custo e exigências

elevadas quanto ao nível da manutenção.

Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimentos de

métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e

economicamente viáveis.

Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem

significar perdas irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo.

Nesse cenário, faz-se importante e necessário a elaboração do planejamento estratégico para

guiar os passos futuros da manutenção.

2. VLI

A VLI é uma empresa que nasceu da expertise logística da Vale com o objetivo de gerar valor

ao negócio de seus clientes e parceiros, por meio de soluções que integram ferrovias, portos

e terminais.

São mais de dez mil quilômetros de ferrovia cruzando nove Estados brasileiros, além de

terminais portuários localizados nos eixos estratégicos da costa brasileira , como em Santos,


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São Luís e Vitória formando um consolidado sistema de escoamento das cargas de algumas

das maiores empresas do país. A Figura 2 mostra a abrangência da VLI.

Figura 1: Abrangência VLI

A VLI está estruturada em cinco corredores logísticos que dão a ela grande capilaridade e

interiorização, alcançando regiões com alto poder de crescimento, principalmente em

segmentos como os de commodities agrícolas e minerais e produtos industrializados e

siderúrgicos.

3. OBJETIVO

A Manutenção, devido à sua complexidade específica e à diversidade de problemas de que trata,

constitui-se em uma função estratégica para a VLI.

O principal propósito do Planejamento Estratégico da Manutenção é sustentar o negócio, garantindo

a confiabilidade dos ativos, segurança operacional e pessoal e com custos otimizados.

Para que os objetivos estratégicos sejam alcançados, os planos de manutenção, reforma e

renovação dos ativos devem fazer parte do planejamento plurianual e, desta forma, os recursos


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necessários sejam sinalizados nos orçamentos de operação e investimentos, garantindo que o

planejamento de longo prazo seja modelado, de forma a contribuir para o fortalecimento do negócio.

A empresa necessita ter uma estratégia clara de renovação de seus ativos que devem ser

substituídos não somente quando estão irremediavelmente danificados, mas quando:

• Os custos operacionais e/ou de manutenção durante a vida remanescente do ativo excederão

o custo de substituição;

• Ha risco iminente de falha do ativo;

• O impacto de uma provável falha supera o custo de substituição;

• Uma provável falha pode comprometer a confiabilidade e a segurança do sistema e de

pessoas;

• Os ativos tornaram-se obsoletos e ineficientes para operar e manter;

• Os ganhos com a substituição implicam em melhoria de indicadores relativos a segurança de

pessoas, do meio ambiente e desempenho da empresa.

Para que as decisões a longo prazo ocorram da melhor forma possível, e preciso que a equipe de

gestão possua as informações precisas sobre as condições de seus ativos. As informações básicas

são:

• Monitoramento das condições dos ativos (condições de operação, dados de inspeções,

ensaios, manutenções, registro de incidentes e de ocorrências);

• Desenvolvimento de diagnostico para interpretar os dados de monitoramento da condição;

• Determinação dos modos de falha, confiabilidade e analises estatísticas;

• Cálculo das taxas de falha, vida remanescente e probabilidade de falhas;

• Analise econômica dos investimentos de capital e custos com ativos;

• Analise de riscos dos ativos críticos.

4. BASE DE ATIVOS SINALIZAÇÃO FERROVIÁRIA VLI

A base de ativos de Sinalização do sistema ferroviário da VLI é caracterizada pela diversidade

tecnológica devido as múltiplas funções exigidas no processo produtivo da companhia, sendo eles:

Detectores de Descarrilamento, Detectores de Cauda, Máquinas de Chave de Mola, Chave Elétrica,

Termômetros de via, Passagens de Níveis Sinalizadas, Waysides (Wheelview, Impact, Performance

de Truque, Detector Acústico, Hotbox, ColdWheel), totalizando 3.852 ativos, cadastrados e geridos

no sistema de informatizado de manutenção da VLI.

Principais Objetivos / Funções:


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• Detectar Descarrilamentos e integridade das composições;

• Retornar a Chave para posição pré-estabelecida após a passagem do trem contra a chave e

indicar a posição da chave;

• Movimentar o conjunto de chaves remotamente através de comandos elétricos;

• Indicar a temperatura dos trilhos ferroviários;

• Identificar ocupação e desocupações de veículos ferroviários;

• Identificar e sinalizar anomalias de alinhamento de rodeiro/truque dos ativos rodantes em

relação a via férrea;

• Identificar e sinalizar anomalias de rolamento através de ruído;

• Identificar impactos de Roda sobre o trilho, perfil da roda, e anomalias por altas e baixas

temperaturas em caixas de rolamento e roda.

Para o Planejamento Estratégico Ciclo 2017, 2018 e 2019 foi considerada a seguinte evolução da

base de ativos:

Figura 2: Evolução da Base de Ativos de Sinalização VLI

5. PLANO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE ATIVOS

O Planejamento Estratégico de Gestão de Ativos deve apresentar de forma sistematizada, a relação

entre os objetivos organizacionais e os objetivos da gestão de ativos, definindo o que é necessário

para alcançar tais objetivos, ou seja, qual a estratégia para a consolidação dos mesmos.

É importante que este plano seja comunicado às partes interessadas para garantir que todos os

níveis entendam por que são implementadas as atividades dos ativos e da gestão de ativos.


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Existem algumas perguntas chaves antes de elaborar o Planejamento Estratégico de Gestão de

Ativos, são elas:

• Qual é a situação atual da empresa?

• Onde se pretende estar no período considerado?

• Quais são os objetivos e riscos associados?

• Como chegar lá?

• Qual o tempo necessário para chegar lá?

• Quais são as metas?

• Como serão medidas?

O Planejamento Estratégico de Gestão de Ativos deve abordar para o parque de ativos:

1) ESTRATÉGIA

• Nível de serviço requerido (confiabilidade, segurança, requisitos regulatórios, aceitabilidade

ambiental, etc.)

• Horizonte/cronograma do plano estratégico

• Informações financeiras / expectativas de retorno dos investimentos

• Papéis e responsabilidades

• Gestão de riscos

• Integração com outros sistemas de gestão

2) CICLO DE VIDA

• Especificação/Projeto

• Aquisição

• Operação

• Manutenção

• Renovação/Substituição

• Expansão

• Introdução de Novas Tecnologias

• Descarte

3) INDICADORES

• Descrição

• Intervalo de Mensuração

• Metas


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Sendo assim, a Gestão de ativos transforma a intenção estratégica em tarefas, decisões, atividades

técnicas e financeiras. Garantindo que os ativos vão cumprir e desempenhar sua função designada

a curto, médio e longo prazo.

Figura 3: Processos em um sistema de gestão de ativos

Ao definir o escopo do sistema de gestão de ativos, deve-se definir também o portfólio ou conjunto

de ativos que estão dentro do escopo. Estes ativos são normalmente classificados através dos riscos

e custos a eles associados em ativos críticos e não críticos.

6. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DIRETOR DE MANUTENÇÃO

FERROVIÁRIA

O planejamento estratégico da manutenção é uma importante ferramenta para ajudar a gerenciar os

recursos da manutenção firmando melhor seus objetivos através da conceituação de riscos ao

negócio e seus devidos impactos nos indicadores chave de performance (KPI – Key Performance

Indicators). Dessa forma, entende-se que o objetivo principal de um plano estratégico seja definir,

após simulações consistentes, a visão de recursos temporalizados e necessários ao cumprimento da

estratégia da manutenção sustentada pelo baseline estratégico do ano anterior, diretrizes

coorporativas de custos, matriz de riscos, entrada e controle inicial de novos ativos, melhorias

incrementais aos ativos e novas tecnologias além de importantes avaliações sobre o ponto de vista

Necessidades e expectativas das

partes interessadas

Plano Oerganizacional e

Objetivos

Plano Estratégico da Gestão de

Ativos

Plano de Gestão de Ativos

Sistema de Gestão de Ativos

Política de

Gestão de Ativos


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de engenharia de manutenção para com possíveis e necessária revisão de estratégia. A figura a

seguir ilustra essa contextualização.

Figura 4: Síntese da Metodologia

A figura abaixo apresenta de forma detalhada a metodologia adotada para a construção do

Planejamento Estratégico da Manutenção de Ativos de Sinalização:

Figura 5: Detalhamento da Metodologia

PDM (A+1)

Revisão Estratégia

Gestão de Riscos

Controle Inicial

Melhorias

OBZ Visão

Plurianual

Novas Tecnologias

Diretrizes VLI

PDMF (A)


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Conforme ilustrado, a metodologia desenvolvida pode ser dividida em três macro etapas:

• Entradas – São os inputs considerados para o desenvolvimento do Plano Estratégico da

Manutenção, representando as diretrizes e orientações contidas no Plano de Negócios da

companhia, no SWOT e na metodologia de Gestão de Riscos Operacionais.

• Modelagem da Manutenção – As entradas são analisadas em conjunto com as estratégias de

manutenção vigentes, sendo desenvolvidos estudos e análises relativos a mão de obra, serviços,

materiais e infraestrutura com o objetivo de se verificar a realidade atual, capacidades, limitações e

projeções das necessidades para atender à demanda de manutenção plurianual projetada. Nesta

etapa também são é realizada uma abordagem com relação às atividades meio (Capacitação, Saúde

e Segurança, Meio ambiente e Sistemas Informatizados).

• Projeções – Como resultado da modelagem da manutenção são gerados as projeções de

orçamentos necessários e os indicadores de resultado da manutenção. Ambas são suportadas pela

análise de cenários e pelas estratégias e ações de suporte que garantirão a busca pelos desafios e

objetivos mapeados para a área de manutenção. A figura 4 destaca as principais saídas do processo:

Figura 6: Principais Saídas do Planejamento Estratégico / Plano Diretor de Manutenção

7. A ESTRATÉGIA DE GESTÃO DE ATIVOS NA MANUTENÇÃO DA SINALIZAÇ ÃO

FERROVIÁRIA VLI

A estratégia de gestão de ativos de sinalização ferroviária da VLI foi concebida num horizonte de 4

anos tendo como etapas, respectivamente: Sistematização, Consolidação, Confiabilidade e Evolução

Tecnológica.


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Figura 7: Estratégia de gestão de ativos de sinalização ferroviária da VLI

SISTEMATIZAÇÃO

A etapa de sistematização parte do princípio de sedimentação da base de dados e controles

necessários para suportar as análises da situação atual dos ativos na companhia.

Sistematizar é ordenar os elementos; colocar em ordem; tornar-se coerente de acordo com um

sistema. Esta etapa na visão estratégica é embrionária e ao mesmo tempo mantenedora da estrutura

que suportará as próximas fases. Sendo assim manter uma base de ativos cadastrada e condizente

com o sistema informatizado de manutenção, definir KPI’s e controles que reflitam, de forma clara,

as diretrizes da companhia na razão de existência dos ativos representa o solo fértil no

desenvolvimento e implantação da estratégia de gestão de ativos.

Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas

computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram

desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio, plantas,

departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produção utiliza um

sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica dividida

entre diferentes sistemas.

Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de

informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um

sistema. Os sistemas ERP (Enterprise 27 Resource Planning) solucionam esses problemas ao


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agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos

processos de negócio das empresas. Para os ativos de sinalização ferroviária da VLI o sistema

informatizado utilizado é o SAP. SAP é uma empresa alemã criadora do Software de Gestão de

Negócios do mesmo nome. Hoje, a SAP é a líder global de mercado em soluções de negócios

colaborativas e multiempresas.

CONSOLIDAÇÃO

Com os conceitos e definições estruturados sistematicamente partimos para a fase de consolidação,

fase atualmente em implantação na gestão dos ativos de sinalização da VLI.

Compreendendo as atividades desde a apropriação de dados da manutenção no sistema

informatizado até a implantação de culturas de processos como a metodologia TPS (Toyota

Production System). Nesta etapa destaca-se a atividade de Gestão de Riscos e consolidação da

Estratégia de Manutenção que será detalhada a seguir.

GESTÃO DE RISCOS

A gestão de riscos é um fator importante para a gestão de ativos proativa. O objetivo geral é entender

a causa, o efeito e a probabilidade de eventos adversos ocorrerem, para de forma otimizada gerenciar

tais riscos, reduzindo-os a um nível aceitável e controlado.

Risco pode ser definido como “incerteza do futuro”. Ele tem dois componentes básicos: a frequência

e sua gravidade ou consequências. Por exemplo, cada transformador possui um fim-de-vida, de

modo que a gravidade do evento é conhecida. O risco vem de não saber quando isso vai ocorrer -

ou a frequência de falhas. Algumas empresas geralmente utilizam o produto da frequência e

gravidade de eventos em conjunto, no processo de análise. Se a frequência e as informações sobre

a severidade são subjetivas, qualitativas ou quantitativas, a análise de risco sempre é uma ferramenta

importante para se elaborar um quadro de decisões.

A gestão de riscos é parte integrante de todo o processo de gestão de ativos. No entanto, há

necessidade específica de ter processos para identificar e monitorar os riscos, não somente

atendendo a legislação vigente, mas como prática que possibilite otimizar e priorizar ações com base

em custos, riscos e desempenhos.

Vejamos uma abordagem introdutória para elucidar o processo de gestão de Riscos associado a

estratégia de Gestão de ativos. Ao comprar um equipamento, por exemplo, a companhia, geralmente

escolhe a alternativa mais adequada sob o ponto de vista da economia de Capex (investimentos),

mas não avaliava os gastos de Opex (operação e manutenção) que o equipamento demandaria.

Então, com o passar do tempo, esses gastos frequentemente se mostram mais altos que os


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inicialmente estimados, gerando um impacto negativo na organização técnica da empresa e

frustrando suas expectativas de lucratividade.

Já para reduzir os gastos de Opex, corta-se o orçamento da manutenção dos ativos sem considerar

as consequências para a confiabilidade e produtividade dos equipamentos.

Com isso, elevava-se o risco de falhas e paradas das ativos, com consequentes lucros

cessantes. Porém, como não se dispunha de meios para quantificar e avaliar esses riscos,

restava a companhia expor-se a eles e “pagar para ver”. Situações como essas acontecem de

forma recorrente e eram praticamente inevitáveis.

A Gestão de Ativos tem por objetivo promover a relação risco/custo mais conveniente

para a indústria, pois sabe-se que a decisão técnica ideal tem custo muito alto, enquanto a decisão

mais barata pode expor as operações a um alto nível de risco. Além disso, por preconizar

a gestão do completo ciclo de vida dos equipamentos, permite avaliar como uma estratégia

adotada em determinada fase do ciclo repercute nas demais e, por fim, no custo global

(Capex + Opex) do equipamento.

A gestão do risco é um assunto de elevada importância nas mais variadas áreas, como na da saúde,

da alimentação, dos seguros, dos financeiros ou no militar como é o exemplo, neste último, da gestão

operacional de risco (ORM – Operacional Risk Management). O ORM é um processo decisório para

avaliar sistematicamente possíveis cursos de ação, identificando riscos e benefícios, e determinar

qual o melhor para uma dada situação, garantindo a melhor eficiência da missão a todos os níveis,

preservando os equipamentos e salvaguardando a saúde e o bem-estar. Outro exemplo é o Hazard

and Operability (HAZOP), que visa identificar perigos e problemas de operacionalidade de um

complexo industrial.

No dia-a-dia convive-se com o risco de que algo perigoso aconteça, quer no recanto do lar, no

decurso da vida pessoal de cada um, quer a nível profissional. Existem os mais variados perigos a

que nos arriscamos e existe em permanência o risco de que algum perigo nos atinja. Esta perspectiva

de insegurança em relação ao que poderá acontecer, para além de ser aplicada ao risco que cada

indivíduo está sujeito, é também aplicada noutras áreas, como a militar, a médica, alimentar e, na

parte que nos diz respeito, engenharia, sendo efetuada uma avaliação e gestão do risco.

Perigo e risco são muitas vezes interpretados, erradamente, como sinónimos. Assim, o perigo é uma

fonte da degradação ou de uma situação com um potencial de causar degradação. Ao nível industrial

são considerados perigos a presença de altas pressões ou temperaturas elevadas, fumar em certos

locais, materiais com propriedades explosivas, armazenamento de grandes quantidades de materiais

ou substâncias tóxicas ou ainda parques industriais em zonas urbanas com densidade populacional

elevada. Sendo assim o perigo é um potencial de degradação ou perdas e não a degradação ou as

perdas em si.


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Já o risco é interpretado como a probabilidade de ocorrência de um evento que pode causar um

determinado nível de degradação a pessoas, a bens, ao ambiente ou prejuízos financeiros ao longo

de um determinado período. O risco é imprevisível, ninguém sabe o que vai acontecer no futuro, e

nem sequer estatisticamente ele pode ser avaliado. Mas, se se partir do princípio de que as condições

de numa instalação ou complexo industrial se mantêm e os padrões comportamentais dos

trabalhadores não se alterarem, é razoável supor que se pode chegar a um valor de taxas de perda,

calculado através dos registos históricos. Este valor pode ser, razoavelmente, atribuído para prever

ou “estimar” futuras perdas. O risco não é uma coisa nem tem um atributo físico daí ser importante

não assumir que o risco pode ser medido, estimado ou calculado em todas as situações.

Observando o contexto das operações ferroviárias na VLI definiu-se a seguinte metodologia

conceitual para mapeamento dos riscos:

Figura 8: Riscos Prioritários das operações ferroviárias da VLI

Segundo Matriz de Impacto x Probabilidade os riscos prioritários foram classificados conforme tabela

e figura abaixo:


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Risco Residual Impacto Probabilidade Apetite Risco

Residual

1 - Acidente ferroviário com Trem de Passageiros, Metrô (BH e

Brasília) e Trem Turístico Severo Baixo ‘

2 - Acidente ambiental grave com impacto social Severo Baixa

3 - Acidente em PN critica Moderado Média

4 - Interrupção de tráfego em rotas principais de longa duração Leve Baixa

5 - Tombamento em áreas de alta densidade populacional na faixa

de domínio Severo Baixo

Tabela 2: Impacto x Probabilidade dos Riscos Prioritários

Figura 9: Posicionamento dos Riscos Prioritários na Matriz Residual

Com base no mapeamento e definição dos riscos prioritários das Operações Ferroviárias da VLI foi

definido os riscos e classificado conforme critérios de impacto x probabilidade os riscos associados

aos ativos de sinalização conforme criticidade dos mesmos, conforme abaixo:


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Tabela 3: Riscos associados aos ativos de Sinalização VLI

Risco Definição do Risco Descrição do Fator de Risco

Não atuação dos Detectores de Descarrilamento

(DDC's) em Ocorrências Ferroviárias

Danos aos ativos da companhia, impactos na

circulação / produção, danos ao M.A. (Cargas

Perigosas) e Riscos Segurança Pessoal / fatalidade

(tombamento).

Inexistência ou falha no monitoramento SGS / Datalogger; Baixa

Aderência ao Plano de Inspeção / Manutenção; Cortes

Orçamentários Custeio e QLP; Inconsistência na Base de Ativos no

Sistema de Manutenção; Tecnologia obsoleta presente no parque

de ativos; Vandalismo

Falha dos Detectores de Cauda Automáticos

(DCA's) no processo de circulação de trens

Impactos na circulação / produção (THP), Riscos

Segurança Pessoal (Maquinista confere

manualmente).

Inexistência ou falha no monitoramento SGS / Datalogger; Baixa

Aderência ao Plano de Inspeção / Manutenção; Cortes


Sistema de Manutenção; Tecnologia obsoleta presente no parque

de ativos; Vandalismo

Falha das Máquinas de Chave de Mola (MCM's) no

processo de circulação nos pátios



Perigosas) e Riscos Segurança Pessoal (Maquinista

confere manualmente) e fatalidade (tombamento).

Baixa Aderência ao Plano de Inspeção / Manutenção; Cortes


Sistema de Manutenção; Vandalismo

Falha das Máquinas de Chave Elétrica (MCH's) no

processo de circulação de trens



Perigosas) e Riscos Segurança Pessoal (Maquinista

confere manualmente) / fatalidade (tombamento).




Falha em Passagem de Nível Sinalizada (PN's)



Perigosas) e Riscos Segurança Pessoal / Fatalidade

(tombamento / abalroamento) e Bloqueio de Transito

Local.




Falha no monitoramento temperaturas trilhos

pelos Termômetros (TRM's).



Perigosas) e Riscos Segurança Pessoal / Fatalidade

(tombamento / abalroamento).





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Figura 10: Matriz de Riscos Ativos de Sinalização VLI


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ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

Para os equipamentos de Sinalização de Campo da VLI, a estratégia é sustentada em 4 pilares

(Gestão de Riscos, Gestão da Base de Ativos, Confiabilidade e Técnicas Detectivas) e a base destes

pilares são sustentadas por pessoas, a Metodologia TPS e Tecnologias.

Figura 11: Estratégia de Manutenção Sinalização Ferroviária VLI


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8. RESULTADOS DAS SIMULAÇÕES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

8.1. MAO DE OBRA

A análise de mão de obra foi realizada com o objetivo de dimensionar o QLP necessário para

atendimento das demandas de manutenção. Para projeção do QLP para atendimento as demandas

de manutenção de Eletro foram adotadas premissas seguindo os parâmetros da Estratégia de

Manutenção e sistemas de manutenção. Das premissas adotadas, destaca-se que para

produtividade diária foi adotado um índice médio 29,7% para as simulações, que corresponde a

seguinte desdobramento e itens de jornada:

Tabela 4: Mensuração da Produtividade das Equipes Eletro Sinalização VLI

Com base na demanda de planos estipulada pela estratégia de Manutenção x Base de Ativos e

parâmetros de produtividade os seguintes cenários de projeções de MOD segue abaixo

representados:

Cenário 1:


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Gráfico 1: Cenário 1 de Projeção MOD EE Sinalização

Observações / Premissas do Cenário 1:

• Base Atual (Baseline 19) – Execução Sinalização + Preventiva Bordo + Processos Sinaliz

(PCM, CCM, Insp, Eng)

• Corredores: CS+CL+CN+MR

• Corredor MB – Defesa orçamento Manut. Locos MB – migração após aprovação 18-19

• Processo Bordo – Adequação estrutura BOSF (Fôrma CLM Engenharia e PCM)

• Processo Sinal. – Configuração de fôrma Processo em A+1 para cargos críticos

• Corte 05/09 – Corte 11 QLP sobre a Nec. 2019 (Acres. 25 QLP Orç.19)

Cenários 2 e 3:

Gráfico 2: Cenário 2 e 3 de Projeção MOD EE Sinalização

Observações / Premissas do Cenário 2 e 3:

Premissa de Corte de Novos Ativos 2019 x Corte QLP Execução: Utilização da Matriz de Riscos

Operacionais EE buscando mínimo impacto nos ativos de maior risco inerente ( DDC; PNS; MCH)


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8.2. ORÇAMENTO DE CUSTEIO

Conforme premissa, na composição do orçamento de custeio projetado não foi considerada nenhum

tipo de reajuste de preços relativo ao período.

Também não foram considerados ajustes econômicos anuais (preços, inflação, acordo coletivo,

abono salarial etc.) para o período.

No PDMF são analisados os Pacotes “Materiais de Manutenção” e “Serviços de Manutenção”.

Gráfico 3: Cenário 1 de Projeção Custeio manutenção EE Sinalização

9. CONCLUSÃO

O estabelecimento de uma estrutura para elaboração do Planejamento Estratégico de Manutenção

dos Ativos de Sinalização Ferroviária foi realizado através da observação de como se processam os

fatores de sucesso no ambiente da manutenção de uma empresa de logística. Assim podemos

identificar os elementos que devem constituir uma estrutura adequada para a construção e revisão

anual do Planejamento Estratégico da Manutenção.


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Um projeto de Gestão de Ativos deve ter um compromisso de todos os níveis da organização,

permitindo alcançar os resultados pretendidos, sem risco de tender a enfoques de melhorias

tradicionais de curto prazo. Portanto, a Gestão de Ativos não pode e nem deve ser responsabilidade

de apenas um setor, pois a comunicação integrada é fundamental para tomada de decisões ágeis e

certeiras.

Um sistema de Gestão de Ativos baseado na ISO 55000, pode resultar em uma melhora drástica nas

atividades das empresas, porém para alcançá-la é necessária uma mudança de cultura em todos os

níveis da organização pela busca contínua da eficácia e evolução dos processos

10. REFERENCIAS

CAMARGO, Robson. Site de Robson Camargo. Gerenciamento de Projetos, 2018.

Disponível em: <https://robsoncamargo.com.br/blog/PDCA-significado-melhoria-continua-

Saiba-o-que-e> Acesso em: abril 2019.

BORSATTO, G.. Dimensionamento da Força de Trabalho: estudo de casos múltiplos em

organizações com trabalho organizado. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, COOPE, da Universidade Federal do Rio

de Janeiro, 2009

YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Método. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2009.

Operacional Risk Management. Air Force Instruction 90-901. 1 April 2000.

Alkaim, J.L.(2003). Tese Metodologia para incorporar conhecimento intensivo às tarefas de

Manutenção Centrada na Confiabilidade aplicada em ativos de sistemas eléctricos.

Universidade Federal de Santa Catarina.

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