PLANEJAMENTO - mpma.mp.br · Mariléa Campos dos Santos Costa ... Cláudio Marcelo Araújo Amorim ... Maior racionalidade na interação das engrenagens internas com reflexos na redução

PLANEJAMENTO

2016-2021

PROJETOS ESTRUTURANTES

PLANEJAMENTO 2016-2021

PROJETOS ESTRUTURANTES

São Luís, MA, 2016

2

© Copyright 2016, Ministério Público do Estado do Maranhão

Impresso no Maranhão, Brasil / Printed in Maranhão, Brazil

Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais.

Coordenação e supervisão Procurador-Geral de Justiça do Estado do Maranhão

Luiz Gonzaga Martins Coelho

Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos

Mariléa Campos dos Santos Costa

Diretor da Secretaria para Assuntos Institucionais

Marco Antonio Santos Amorim

Diretor-Geral

Emmanuel José Peres Netto Guterres Soares

Secretaria de Planejamento e Gestão

Raimundo Nonato Leite Filho

Cláudio Marcelo Araújo Amorim Luselias Soares Sales Lopes Shirley Serrador de Assis

Consultoria SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas

Raul José de Abreu Sturari Maria Verônica Korilio Campos

Maranhão. Ministério Público.

Projetos Estruturantes – Planejamento e Gestão 2016-2021. –

São Luís: Procuradoria Geral de Justiça, 2016. 41 p. : il.

1. Ministério Público – Projetos Estruturantes - Planejamento Estratégico, Tático e Operacional – Maranhão. I. Título.

CDU

3

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO .......................................................................... 1

2. REFERÊNCIAS ............................................................................. 2

3. METODOLOGIA ............................................................................ 3

4. MAPA ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021 .................................. 5

5. PORTFÓLIO DE PROJETOS ESTRUTURANTES ................................... 6

6. PROJETOS ESTRUTURANTES ......................................................... 8

6.1. Arquitetura Organizacional ......................................................... 8

6.1.1. Plano de Ação ......................................................................... 8

6.1.2. Fichas de Indicadores e Metas ................................................ 13

6.2. Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica ............................. 18

6.2.1. Plano de Ação ....................................................................... 18


6.3. Articular e Implantar Novo Modelo de Gestão de Pessoas, com Foco

em Competências e Resultados ........................................................ 25

6.3.1. Plano de Ação ....................................................................... 25


7. DIAGRAMA DE GANTT ................................................................ 34

8. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ................................ 39

9. PRÓXIMOS PASSOS ................................................................... 42

1 1

PLANO TÁTICO-OPERACIONAL DA

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

(SEPLAG)

1. APRESENTAÇÃO

onforme preconiza a metodologia FIGE — Ferramentas Integradas

de Gestão Estratégica, projetos estruturantes apresentam caráter estratégico,

sincronizam o bom andamento de outros projetos e convergem os conceitos de

integração, transversalidade e visão sistêmica. Além disso, exprimem as maiores

prioridades relativas à gestão e exigem ampla concentração de esforços e meios

para o seu desenvolvimento.

São, portanto, estruturantes os projetos cujos resultados estão

atrelados à implementação de outros projetos, dadas as características

integradoras que envolvem a convergência de esforços multidisciplinares e, por

vezes, afetam paradigmas estabelecidos na formalização das estruturas e na

divisão e realização dos trabalhos. Não raro, têm por finalidade promover

mudanças profundas nos métodos de trabalho praticados e conduzir a

organização à sua visão de futuro.

Com observância a essas características básicas, foram definidos no

âmbito do Plano Estratégico 2016-2021 do MPMA, três Projetos Estruturantes

(ver figura):

Arquitetura Organizacional

Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica

Modelo de Gestão de Pessoas por Competências.

C

2 2

2. REFERÊNCIAS

Resolução No 147, de 21 de junho de 2016, do Conselho Nacional

do Ministério Público (CNMP), que dispõe sobre o planejamento

estratégico nacional do Ministério Público, estabelece diretrizes

para o planejamento estratégico do CNMP, das unidades e ramos

do Ministério Público e dá outras providências.

Ato No 560/GPGJ, de 02 de dezembro de 2015, da Procuradoria-

Geral de Justiça do Estado do Maranhão, que dispõe sobre o

planejamento estratégico do Ministério Público do Estado do

Maranhão (MPMA) e dá outras providências.

Portaria No 109/2016-GPGJ, da Procuradoria-Geral de Justiça do

Estado do Maranhão, que designa Membros e Servidores para

comporem a Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico

(CGPE), para o período 2016-2021.

Portaria No 110/2016-GPGJ, da Procuradoria-Geral de Justiça do

Estado do Maranhão, que designa Membros e Servidores para

comporem a Comissão Executiva do Planejamento Estratégico

Institucional (CPEI), para o período 2016-2021.

Documentos de experiências anteriores de Planejamento

Estratégico do MPMA, tendo como base os anos de 1996, 1999-

2000, 2000, 2003, 2008-2011 e 2012-2016.

Plano Estratégico do Ministério Público do Estado do Maranhão

para o período 2016-2021.

Anexo “Indicadores e Metas” ao Plano Estratégico do Ministério

Público do Estado do Maranhão para o período 2016-2021.

3 3

3. METODOLOGIA

m plena consonância com as resoluções e diretrizes do Conselho

Nacional do Ministério Público (CNMP), a Metodologia FIGE — Ferramentas

Integradas de Gestão Estratégica — constitui a linha mestra que orienta o

desenvolvimento dos trabalhos. Foi sistematizada pela equipe do Instituto

SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas e tem como princípio básico a

possibilidade de adaptar e integrar diversos instrumentos de gestão disponíveis

na literatura e aplicados por destacadas instituições, de modo a customizar as

melhores práticas para a realidade do MPMA.

O cerne da metodologia está baseado na ferramenta iterativa PDCA,

utilizada no controle e melhoria contínua de processos e produtos. PDCA vem do

inglês Plan – Do – Check – Act, ou seja, Planejar – Executar – Verificar – Agir.

O PDCA é apoiado por ferramentas disponibilizadas pelas chamadas

disciplinas de apoio: Inteligência Estratégica; Prospectiva Estratégica; Balanced

Scorecard; Comunicação Social; e Dinâmicas Governantes. A participação do

maior número possível de integrantes da instituição em todas as etapas têm sido

primordial para dar consistência ao planejamento e será fundamental para o

desenvolvimento dos projetos e para o alcance dos resultados esperados.

Embora o princípio metodológico básico esteja centrado em

instrumentos disponíveis na literatura, vale destacar que a organização e

orientação dos trabalhos em fichas e modelos sequenciais, facilitando

sobremaneira a elaboração dos conteúdos dos Planos Tático-Operacionais, é uma

criação dos consultores coordenadores e integra, com exclusividade, a

Metodologia FIGE.

Sem dúvida, a aplicação integral da Metodologia FIGE no processo de

Planejamento e Gestão Estratégica do Ministério Público do Estado do Maranhão

aponta para uma nova era da administração institucional, augurando um período

de êxitos e sucessos na incessante busca por melhores resultados.

E

4 4

Figura 1 - Metodologia FIGE. Fonte: SAGRES.

5 5

4. MAPA ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021

6 6

5. PORTFÓLIO DE PROJETOS ESTRUTURANTES

rojeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e os processos diferem,

principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos,

enquanto as atividades executadas nos processos são contínuas e repetitivas.

Conceitualmente, projeto é um empreendimento planejado que consiste num

conjunto de ações inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar

objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de

tempo, finalizando com uma “entrega” ou “produto”.

Conforme preconiza a metodologia FIGE — Ferramentas Integradas de

Gestão Estratégica, projetos estruturantes apresentam caráter estratégico,

sincronizam o bom andamento de outros projetos e convergem os conceitos de

integração, transversalidade e visão sistêmica. Além disso, exprimem as maiores

prioridades relativas à gestão e exigem ampla concentração de esforços e meios

para o seu desenvolvimento.

São, portanto, estruturantes os projetos cujos resultados estão

atrelados à implementação de outros projetos, dadas as características

integradoras que envolvem a convergência de esforços multidisciplinares e, por

vezes, afetam paradigmas estabelecidos na formalização das estruturas e na

divisão e realização dos trabalhos. Não raro, têm por finalidade promover

mudanças profundas nos métodos de trabalho praticados e conduzir a

organização à sua visão de futuro.

Com observância a essas características básicas, foram definidos no

âmbito do Plano Estratégico 2016-2021 do MPMA, três Projetos Estruturantes

(ver figura):

Arquitetura Organizacional

Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica

Modelo de Gestão de Pessoas por Competências

P

7 7

Projetos estruturantes do MPMA – Plano estratégico 2016-2021

Lista de Projetos Estruturantes:

01. Reestruturar a Arquitetura Organizacional do MPMA.

02. Redesenhar e implantar novo modelo de Planejamento e Gestão Estratégica.

03. Articular e implantar novo modelo de Gestão de Pessoas, com Foco em

Competências e Resultados.

8 8

6. PROJETOS ESTRUTURANTES

6.1. Arquitetura Organizacional

6.1.1. Plano de Ação

Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2021 – MAPA ESTRATÉGICO

1. PLANO DE AÇÃO DO PROJETO ESTRUTURANTE 01 - MPMA

Objetivos Estratégicos:

Obj. 12. Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão.

Obj. 13. Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho.

Obj. 20. Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

Obj. 22. Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.

Obj. 27. Otimizar a execução orçamentária.

Projeto Estruturante 01 - MPMA: Reestruturar a Arquitetura Organizacional do MPMA. Projeto “Arquitetura Organizacional.”

Descrição do Projeto:

Ementa:

A arquitetura de uma organização consiste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida, auxiliando o processo de gestão e o inter-relacionamento entre as diversas áreas, com ênfase nas funções e

tarefas. Vale dizer que Arquitetura Organizacional é a forma de articulação entre as estruturas que integram a instituição.

Para o MPMA, este projeto, tem como gênese a Avaliação Diagnóstica e a Análise Prospectiva, e como escopo o

9 9

redesenho do organograma institucional, envolvendo, ainda, como pano de fundo a otimização dos macroprocessos de trabalho, com supressão de eventuais disfunções que possam comprometer a fluidez na interação entre as

unidades orgânicas.

Posteriormente, com base nos resultados dos demais projetos estruturantes — Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica e Modelo de Gestão de Pessoas por Competências — bem como mapeamento e melhoria de processos,

antecipadamente visualizado como decorrência do Objetivo Estratégico “otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho”, outras modificações e aperfeiçoamentos na Arquitetura Organizacional serão levados a

efeito, caracterizando o dinamismo que deve pautar as boas práticas administrativas atuais.

Público-Alvo: Público interno ao MPMA.

Patrocinador: Procurador-Geral de Justiça.

Parcerias: CMNP e outros MPEs.

Gestor: Subprocurador Geral para Assuntos Administrativos e SECINST.

Riscos:

Baixa adesão de integrantes da Alta Administração na reformulação do organograma.

Reações por parte dos gestores das diversas áreas, em especial por temerem mudanças com perda de prestígio.

Solução de continuidade por ocasião de mudança de gestão.

Indisponibilidade de recursos para a implementação dos demais projetos estruturantes, por darem sustentação à

nova arquitetura.

Fatores críticos de sucesso:

Mobilização, engajamento e liderança da Alta Administração.

Comunicação hábil, clara e objetiva sobre os propósitos do projeto e os ganhos para a instituição e para seus integrantes.

Objetivo ou Justificativa:

A atual arquitetura organizacional do MPMA é confusa e não se alinha às melhores práticas organizacionais, que

10 10

devem ter como referência não somente a iniciativa privada, mas também órgãos públicos, inclusive do parquet.

O principal objetivo do projeto é o de dar maior agilidade e aumentar a produtividade do MPMA, com vistas a prestar

mais e melhores serviços à sociedade maranhense.

Valor estimado em R$:

A nova arquitetura será consequência de outros projetos, em especial o Projeto Transversal Mapeamento e Melhoria de Processos, bem como o Projeto Estruturante Novo Modelo de Gestão de Pessoas, com Foco em Competências e

Resultados. Por isso, os custos inerentes estarão contemplados nos planos de ação correspondentes.

Escopo do Produto/Entrega:

Proposta de uma nova estrutura organizacional simplificada e que responda plenamente às demandas da sociedade ao MPMA.

Resultados Esperados:

Pragmatismo, agilidade e maior produtividade ao MPMA.

Otimização das atividades administrativas com eliminação de retrabalho.

Maior racionalidade na interação das engrenagens internas com reflexos na redução de custos.

Indicadores:

1. Percentual (%) de áreas analisadas quanto à estrutura interna, após serem submetidas a mapeamento e melhoria

de processos.

2. Percentual (%) de áreas analisadas quanto à estrutura interna, após serem submetidas a Gestão por Competências.

3. Percentual (%) de presença, nas reuniões programadas, dos integrantes da comissão especial.

4. Percentual (%) de implantação da nova estrutura organizacional.

Metas (qualitativas/quantitativas):

1. Analisar pelo menos 80% das áreas submetidas aos projetos de mapeamento e melhoria de processos, bem como

11 11

ao projeto de Gestão por Competência, semestralmente (Nov/2017, Jun/2018, Nov/2018 e Mar/2019).

2. Ter pelo menos 80% dos integrantes da comissão especial presentes nas reuniões programadas.

3. Ter 50% das áreas reestruturadas, até Jun/2020.

4. Ter 90% das áreas reestruturadas, até Nov/2020.

O que

Macroações

Quem

Responsável

Como

(ações a realizar)

Quando Áreas de

Interface Data inicial Data final

Elaborar proposta de ajustes

preliminares, com a criação da Secretaria de

Planejamento e Gestão (SEPLAG).

Chefe da

Assessoria de Planejamento (ASPLAN)

Elaborar minuta de Ato Regulamentar do PGJ,

alterando o Ato Regulamentar nº 20/2008 - GPGJ, que dispõe sobre o Regimento In-

terno da Procuradoria-Geral de Justiça do Maranhão e dá

outras providências.

Preparar Exposição de Motivos ao Colégio de

Procuradores.

Jun

2016

Out

2016

Chefe Gabinete do

PGJ,

Subproc.

Geral para Assuntos Adm.,

SECINST,

DG

Compatibilizar propostas de

Planos de Ação de outros Projetos Estruturantes.

Adjunto da SEPLAG

Acompanhar e orientar a

elaboração dos Proj. Estrut. Modelo de Gestão do MPMA e

Gestão por Competências.

Ago

2016

Nov 2016

SECINST,

CGP, ESMP

Acompanhar execução de Capacitação, de Mapeamento

e Melhoria de Processos, com vistas a reestruturar o MPMA.

Adjunto da SEPLAG e equipe

Viabilizar execução de cursos,

acompanhar o mapeamento e as propostas de melhoria.

Analisar os processos melhorados, por área, com vistas à formulação de nova

Fev

2017

Dez

2018

Áreas cujos

processos foram

mapeados e as melhorias implantadas.

12 12

estrutura interna.

Acompanhar e analisar os resultados do projeto de

Gestão por Competência, com vistas a reestruturar o MPMA.

Adjunto da

SEPLAG e equipe

Analisar as competências identificadas, as lacunas e as

trilhas de aprendizagem, com vistas a propor otimizar a

correspondente estrutura interna.

Set

2017

Mar

2019

Áreas que chegaram a bom termo

no projeto de Gestão

por Competência.

Propor a criação de comissão especial.

Diretor da SEPLAG

Elaborar minuta de Ato do

PGJ. Encaminhar

Exposição de Motivos ao PGJ.

(Todas as áreas devem estar

representadas, com ênfase nas áreas que potencialmente

serão objeto de mudanças).

Mar

2019

Mai

2019

Todas as áreas do

MPMA

Realizar os trabalhos

destinados à Comissão.

Comissão coordenada

pelo Adjunto da SEPLAG

Com base em subsídios dos

projetos de Mapeamento e Melhoria de Processos, de

Gestão por Competências e das análises realizadas no âmbito da SEPLAG.

Elaborar e apresentar proposta de Nova Estrutura

Organizacional, com um Plano de Mudanças a serem implementadas.

Mai

2019

Nov

2019

Todas as

áreas do MPMA

13 13

Implantar a Nova Estrutura Organizacional no âmbito de

todo o MPMA.

PGJ

Acompanhar tramitação e aprovação da Nova Estrutura

Organizacional e do Plano de Mudança. Realizar implantação cumprindo as

etapas programadas.

Jan

2020

Nov

2020

Todas as áreas do

MPMA

Realizar Seminário de Avaliação da Gestão com a Nova Arquitetura

Organizacional.

Encerrar o Projeto e

continuar o monitoramento dos processos.

PGJ e SEPLAG

Promover Seminário com

Membros e Servidores, com a finalidade de avaliar os resultados obtidos com as

mudanças decorrentes da Nova Arquitetura

Organizacional.

Jun

2021

Jun

2021

Todas as áreas do

MPMA

6.1.2. Fichas de Indicadores e Metas

Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional

Portfólio de Projetos Estruturantes

Ficha de Indicador nº 01 – PE 01 - MPMA

Objetivos Estratégicos


Obj. 13. Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho. Obj. 20. Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

Obj. 22. Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição. Obj. 27. Otimizar a execução orçamentária.

14 14

PROJETO ESTRUTURANTE


Indicador Percentual (%) de áreas analisadas quanto à estrutura interna, após serem submetidas a mapeamento e melhoria de processos.

O que mede O redesenho do organograma institucional, tendo como pano de fundo a otimização dos macroprocessos de trabalho, a supressão de eventuais disfunções e a fluidez na interação entre as unidades orgânicas.

Por que medir Para dar mais agilidade e aumentar a produtividade do MPMA, com vistas a prestar mais e melhores serviços à sociedade maranhense.

Quem mede Subprocurador Geral para Assuntos Administrativos e SECINST.

Quando medir Periodicidade semestral.

Como medir Total de áreas submetidas aos projetos de mapeamento e melhoria de processos X Total de áreas

administrativas (área meio) e finalística do MPMA / 100.

Linha de base Não se aplica, projeto novo.

Metas do Projeto

Analisar pelo menos 80% das áreas submetidas aos projetos de mapeamento e melhoria de processos, bem como ao projeto de Gestão por Competência, semestralmente (Nov/2017, Jun/2018, Nov/2018 e Mar/2019).

2017 2018 2019 2020 2021

80% 80% 80% 100% 100%

Observações

15 15




Objetivos

Estratégicos


Obj. 13. Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho. Obj. 20. Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados. Obj. 22. Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.

Obj. 27. Otimizar a execução orçamentária.

PROJETO

ESTRUTURANTE

Projeto Estruturante 01 - MPMA: Reestruturar a Arquitetura Organizacional do MPMA.

Projeto “Arquitetura Organizacional.”

Indicador Percentual (%) de áreas analisadas quanto à estrutura interna, após serem submetidas a Gestão

por Competências.

O que mede

O redesenho do organograma institucional, tendo como pano de fundo a otimização dos

macroprocessos de trabalho, a supressão de eventuais disfunções e a fluidez na interação entre as unidades orgânicas.




Como medir Total de áreas submetidas aos projetos de mapeamento e melhoria de processos, bem como ao projeto de Gestão por Competência X Total de áreas administrativas (área meio) e finalística do

MPMA / 100


Metas do Projeto

Ter pelo menos 80% dos integrantes da comissão especial presentes nas reuniões programadas.

2017 2018 2019 2020 2021

80% 80% 80% 100% 100%

16 16




Objetivos

Estratégicos






Indicador Percentual (%) de presença, nas reuniões programadas, dos integrantes da comissão especial.

O que mede






Como medir Total de integrantes da comissão especial presentes nas reuniões programadas X Número de reuniões da comissão especial, programadas / 100.


Metas do Projeto

Ter 50% das áreas reestruturadas, até Jun/2020.

2017 2018 2019 2020 2021

30% + 10% + 10% 50% 50%

17 17




Objetivos

Estratégicos






Indicador Percentual (%) de implantação da nova estrutura organizacional.

O que mede




Quem mede Subprocurador Geral para Assuntos Administrativos e SECINST


Como medir Total de áreas reestruturadas após a otimização dos macroprocessos de trabalho, a supressão de eventuais disfunções e a fluidez na interação entre as unidades orgânicas x Total de áreas a serem reestruturadas do MPMA / 100


Metas do Projeto

Ter 90% das áreas reestruturadas, até Nov/2020.

2017 2018 2019 2020 2021

50% 60% 70% 90% 90%

18 18

6.2. Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica



.1 PLANO DE AÇÃO DO PROJETO ESTRUTURANTE 02 - MPMA



Obj. 13. Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho.

Obj. 14. Conciliar o princípio da Independência Funcional com as diretrizes institucionais.

Projeto Estruturante Nº 02 - MPMA: Redesenhar e implantar Novo Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica.

Projeto “Planejamento e Gestão Estratégica.”


Ementa:

A palavra modelo, derivada do latim modulus, remete à forma de ordenamento das partes que compõem um

conjunto, servindo de exemplo ou norma de determinada situação. Assim sendo, um modelo de Planejamento e Gestão Estratégica deve abranger todas as etapas do ciclo de gestão: os diferentes níveis de planejamento, a execução e o monitoramento e, por fim, a avaliação de resultados.

Normalmente, modelos concebidos em diferentes épocas e adotados por diferentes organizações se valeram de práticas e ferramentas metodológicas para sua formulação, tais como “administração por objetivos, reengenharia,

círculos da qualidade, Gespública” e tantos outros, alguns focando apenas parte do conhecido ciclo de gestão.

No âmbito do MPMA, o Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica tem como alicerce a metodologia FIGE, cuja integração de ferramentas empresta flexibilidade e customização, tendo em vista a natureza e as especificidades

institucionais.

19 19

Um bom modelo deve funcionar como um amplo pano de fundo para tudo o que for realizado ou produzido pela organização, orientando e consolidando informações de todas as áreas, ao tempo em que concilia e respeita os

estilos de liderança, a cultura institucional, as crenças e os valores consolidados.

O modelo se completa com técnicas e práticas permanentes de aferição, coleta, monitoramento e avaliação dos resultados. Além disso, prima pela constante comunicação da estratégia com todas as partes interessadas e valoriza

permanentemente o desenvolvimento das pessoas e a qualidade de vida no trabalho. Seus gestores devem ter em vista a configuração de um ascendente espiral de mudanças positivas, impulsionando a instituição para o alcance da

visão e para o cumprimento integral de sua missão

Público Alvo: Público interno ao MPMA.

Patrocinador: Procurador-Geral de Justiça.

Parcerias: Corregedoria Geral, SECINST, Diretoria-Geral.

Gestor: SEPLAG e SECINST.

Riscos:

Baixa adesão de integrantes da Alta Administração.

Baixa adesão e até reações de membros que atuam nas unidades de execução, por conta de desinformação sobre os resultados esperados e até por receio de se submeter a indicadores e metas.

Solução de continuidade nas futuras etapas de desdobramento, envolvendo as Promotorias de Justiça.

Reações por parte dos gestores das diversas áreas, em especial por temerem mudanças com perda de

prestígio. (Este é mais aderente à mudança na estrutura organizacional). Pode ser excluído.

Fatores críticos de sucesso:

Mobilização, engajamento da Alta Administração.

Continuidade das etapas de desdobramento e execução de maneira que envolva efetivamente as Regionais e as

20 20

Unidades de Execução.

Disponibilidade de capital humano e de recursos para envolvimento do MPMA como um todo.

Objetivo ou Justificativa:

Apesar de diversas experiências anteriores com resultados positivos, é inédito, no âmbito do MPMA, a implementação

de um Modelo de Planejamento e Gestão Estratégica completo, ou seja, desdobrado e alinhado ao nível tático-operacional, e complementado por um sistema de monitoramento e avaliação, apoiado por ferramentas informatizadas

específicas. O Objetivo maior do presente projeto é transformar o planejamento em efetivo instrumento de gestão, com ganhos de produtividade e economia de recursos.

Valor estimado: R$ 453 mil

Escopo do Produto/Entrega:

Modelo de Planejamento e Gestão implantado, que atenda características de efetividade e pragmatismo, que faça parte do cotidiano de Membros e Servidores.


Alinhamento de todos os Programas e Projetos do MPMA ao Plano Estratégico Institucional (PEI).

Compatibilização da atuação dos Promotores de Justiça com o Plano Estratégico, conforme orientações da Carta de Brasília que direciona o foco de trabalho da corregedoria.

Fortalecimento dos Princípios da Unidade do Ministério Público por meio do Plano Estratégico.

Concepção do Princípio da Independência

Atuação integrada do MPMA às boas práticas institucionais, tornando os Planos, Programas, Projetos,

Indicadores e Metas efetivos instrumentos de gestão.

Aumento da produtividade e economia de recursos.

Indicador:

21 21

1. Índice de cumprimento dos prazos do projeto.

Meta (qualitativas/quantitativas):

1. Cumprir 100% dos prazos com atraso máximo de um mês, a cada seis meses.

O que

Macroações

Quem

Responsável

Como


Quando Áreas de

Interface Data inicial Data final

Seleção e contratação de

consultoria especializada. ASPLAN

Benchmark. Pesquisa. Convites para apresentações. Análises de portfólio.

Elaboração de Termo de Referência.

Assinatura de Contrato.

Abr

2015

Dez

2015

DAF

COF

Plano de Trabalho Detalhado.

Consultoria Contratada

Plano de Projeto contendo todas

as etapas para a elaboração do planejamento para o ciclo 2016-

21.

Dez 2015

Jan 2016

ASPLAN

DG SECINST

Ato dispondo sobre o

Planejamento Estratégico no MPMA.

PGJ Mediante proposta da SEPLAG Nov 2015

Dez 2015

ASPLAN

Designação das Comissões de Gestão do

Planejamento Estratégico (CGPE) e Executiva do

Planejamento Estratégico Institucional (CEPEI).

PGJ Mediante proposta da ASPLAN Dez 2015

Jan 2016

ASPLAN

Revisão da Intenção

Estratégica.

CGPE e

CEPEI

Oficinas de trabalho com o maior número possível de Membros e Servidores

Dez

2015

Jan

2016

ASPLAN

Consultoria

22 22

Avaliação Diagnóstica e Análise Prospectiva.

CGPE e CEPEI

Oficinas de trabalho com o maior número possível de

Membros e Servidores

Dez 2015

Mar 2016

ASPLAN Consultoria

Elaboração do Plano Estratégico.

CGPE e CEPEI

Oficinas de trabalho com o

maior número possível de Membros e Servidores

Fev 2016

Jun 2016

ASPLAN Consultoria

Desdobramento e alinhamento para os

CAOps, CGP, SEPLAG e Corregedoria.

CGPE e

CEPEI

Oficinas de trabalho com o maior número possível de Membros e Servidores.

Jul

2016

Set

2016

ASPLAN

Consultoria

Elaboração do Plano de Comunicação da

Estratégia.

CCOM Oficinas de formulação do PCE com aplicação de metodologia

específica.

Ago 2016

Set 2016

ASPLAN Consultoria

Elaboração do Plano

Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) e

do Plano Diretor de TI (PDTI)

CMTI

Oficinas de trabalho com

metodologia específica, conforme orientação da SLTI do Ministério do Planejamento.

Ago 2016

Out 2016

ASPLAN Consultoria

Implantação do Sistema de Monitoramento e

Avaliação

CGPE e CEPEI

Oficinas de trabalho interativo com o maior número possível

de Membros e Servidores

Set 2016

Nov 2016

ASPLAN Consultoria

Realização de Seminário

de encerramento da 1ª etapa do Projeto com

avaliações RAO/RAT/RAE.

CGPE, CEPEI e PGJ

Promover Seminário de entrega

de Produtos Finais e eventos de avaliação, com participação de

membros e servidores.

Nov 2016

Dez 2016

Todas as áreas do

MPMA

Desdobramento e alinhamento das demais

áreas do MPMA.

CGPE e

CEPEI

Algumas áreas com apoio da

consultoria, outras por multiplicadores internos, com o

apoio de consultores interno, especialmente da SEPLAG.

Jan

2017

Nov

2017

ASPLAN

Consultoria

23 23

Encerramento do

Planejamento do Projeto.

CGPE e

CEPEI

Realizar encerramento da fase de desenvolvimento do projeto,

passando à sua completa execução.

Abril 2017 Maio 2017 ASPLAN

Consultoria

Integração das demais áreas por meio do

Sistema de Monitoramento e Avaliação.

CGPE e CEPEI

Interação com o maior número

possível de Membros e Servidores.

Jun 2017

Nov 2017

ASPLAN Consultoria

Realização de Seminário

final.

CGPE, CEPEI e PGJ

Promover seminário com

Membros e Servidores, para avaliar resultados e impactos do Modelo de Planejamento e

Gestão e propor inovações para os próximos exercícios.

Nov 2017

Dez 2017

Todas as

áreas do MPMA




Ficha de Indicador nº 01 – PE 02- MPMA

Objetivos

Estratégicos

Obj. 12. Desenvolver cultura organizacional de planejamento e gestão. Obj. 13. Otimizar a gestão administrativa e os processos de trabalho. Obj. 14. Conciliar o princípio da Independência Funcional com as diretrizes institucionais.

PROJETO Projeto Estruturante 02 - MPMA: Redesenhar e implantar Novo Modelo de Planejamento e

24 24

ESTRUTURANTE Gestão Estratégica. Projeto “Planejamento e Gestão Estratégica.”

Indicador Índice de cumprimento dos prazos do projeto.

O que mede Implementação do Planejamento e Gestão Estratégica 2016-2021

Por que medir Para transformar o planejamento em efetivo instrumento de gestão, com ganhos de produtividade e

economia de recursos.

Quem mede SEPLAG e SECINST

Quando medir Semestralmente

Como medir Por meio do Cronograma do Projeto com as respectivas entregas e validação dos Produtos

Linha de base Não se aplica

Metas do

Projeto

Cumprir 100% dos prazos com atraso máximo de um mês, a cada seis meses.

2017 2018 2019 2020 2021

100% até, no máximo, maio de 2017 Execução, Monitoramento e Avaliação do Projeto

Observações

25 25

6.3. Articular e Implantar Novo Modelo de Gestão de Pessoas, com Foco em Competências e Resultados



.2 PLANO DE AÇÃO DO PROJETO ESTRUTURANTE 03 - MPMA


Obj. 22: Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

Obj. 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.

Objetivos de Contribuição:

Desenvolver e implementar gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.

Elaborar e executar Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas.

Projeto Estruturante Nº 03: Instituir e implantar no MPMA modelo de Gestão por Competências, alinhado às orientações do CNMP. Projeto “Gestão de Pessoas por Competências”.


Ementa:

Conceber, desenvolver e implantar o Modelo de Gestão por Competências, até dezembro de 2018, baseado no Acordo de Resultados firmado com o Conselho Nacional do Ministério Público, recomendações do TCU e Decreto nº

5.707/2006 (PNDP), de modo a permitir a identificação das competências necessárias ao desempenho satisfatório das atribuições dos cargos existentes no âmbito do Ministério Público do Maranhão e a formulação de ações de capacitação direcionadas, permitindo o alcance da estratégia e dos objetivos institucionais.

Público-Alvo: Membros e servidores.

Patrocinador: PGJ/SECINST/CGP/CGMP, SEPLAG

26 26

Parcerias: MPDFT, CNMP, MPSC, MPGO, universidades, outros órgãos/entidades.

Gestor: Presidente da Comissão de Implantação do Modelo de Gestão por Competências

Riscos: Não identificação das lacunas, baixa participação dos servidores e gestores, insuficiência de dotação

orçamentária para a execução do Projeto.

Fatores críticos de Sucesso: Competências mapeadas, Patrocínio da liderança, engajamento dos gestores

servidores, disponibilidade de recurso financeiro.

Justificativa ou Objetivo do Projeto:

O Conselho Nacional do Ministério Público ao firmar Acordo de Resultados com as demais unidades do Ministério Público Nacional, estabelece metas e indicadores para a implementação do Modelo de Gestão por Competências,

conforme recomendações do Acórdão nº 3023/2013 do TCU.

A implementação do modelo de gestão por competências se constitui em um avanço no modelo de gerenciamento de pessoas, pois se trata de um modelo de gestão que possibilita a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais, com foco em resultados.

O objetivo é identificar as competências comuns necessárias à Instituição e criar estratégias para que essas

competências sejam desenvolvidas, visando minimizar eventuais lacunas de competências, o que significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).

Valor estimado em R$: Custo da Contratação de Consultoria Externa no valor de R$ 300.000,00.

Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue):

As competências comuns e gerenciais mapeadas e validadas.

Relatório de GAP’s existentes na organização.

Sistemática de Capacitação e desenvolvimento de pessoas, implementada com foco nas trilhas de autodesenvolvimento e desenvolvimento profissional e gerencial, norteada pelo Projeto Político Pedagógico do MPMA.


27 27

Corpo funcional sensibilizado e motivado para as mudanças e resultados.

Alinhamento das competências existentes às necessárias mediante ações de capacitação.

Equipe capacitada para o mapeamento das competências.

Identificação e descrição das competências necessárias.

Identificação e avaliação das competências existentes.

Membros e servidores informados dos resultados das avaliações (feedback).

Competências institucionais e gerenciais alinhadas às premissas do Plano Estratégico Institucional (PEI).

Indicadores:

Competências institucionais mapeadas e avaliadas.

Competências gerenciais mapeadas e avaliadas.

Plano Anual de Capacitação e Desenvolvimento Profissional alinhado às lacunas de competências.

% de participação dos colaboradores na implementação da gestão por competências.

Metas:

100% das competências comuns (institucionais) mapeadas até agosto de 2017.

100% das competências institucionais e gerenciais mapeadas e avaliadas até maio de 2018.

80% de execução do Plano Anual de Capacitação por competências.

Mínimo de 50% dos servidores e membros beneficiados com ações de capacitação focadas ao desenvolvimento das lacunas de competências identificadas.

O que Macroações

Quem Responsável

Como (ações a realizar)

Quando Áreas de Interface

Data inicial

Data final

FASE 01 DO PROJETO — DEFINIÇÃO DE RESPONSÁVEIS E ELABORAÇÃO DO PROJETO

28 28

Criar comitê responsável pela implementação do

modelo de gestão por competências.

Alta Administração SubAdm

Formulação de portaria cria comissão e institui comitê gestor.

Set

/2016. Set/2016 SECINST

Eventos de capacitação da comissão e comitê.

Subprocuradoria

Administrativa, SECINST e

Comitê

Participação em evento de outros MPs, Cursos, Palestras,

Oficinas, estudos de casos, leitura de bibliografia especializada.

Set /2016 Fev/ 2017 SEPLAG e ESMP e CNMP

Elaborar projeto com as

principais etapas para implementação do modelo de gestão por competências.

Comitê Gestor Reunião com os integrantes do Comitê

Set /2016 Nov /2016 SEPLAG e CGP

Realizar curso de

Nivelamento Conceitual sobre a Metodologia aplicada no âmbito dos MPs

Comitê Gestor e ESMP

Contratar curso com apoio do

MPDFT para revisar e consolidar os conceitos e a metodologia de Gestão por

Competências que vem sendo aplicada no âmbito dos

Ministérios Públicos.

Nov /2016

Nov /2016

ESMP MPDFT CNMP

SEPLAG SECINST

Elaborar e aprovar Termo de Referência para contratação

de Consultoria Especializada

Comitê Gestor Adm. Superior

Preparar TR e submeter à aprovação para abertura de

Processo Licitatório.

Dez / 2016

Jan / 2017

PGJ

ESMP SECINST SEPLAG

FASE 02 DO PROJETO — DIVULGAÇÃO, SENSIBILIZAÇÃO, REALIZAÇÃO DE PARCERIAS, CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA

O que

Macroações

Quem

Responsável

Como


Quando Áreas de Interface Data inicial Data final

29 29

Eleger patrocinadores em todas as unidades como

braços de interlocução para o fomento e avanço de todo o processo.

Alta

Administração e Comissão

Realizar reuniões, palestras, eventos com partes interessadas, sindicatos e

associações.

Out 2016

Dez 2016

PGJ e SECINST

Divulgar o início do projeto e

sensibilizar as pessoas para adesão ao Projeto Gestão por Competências.

Comissão / Comitê

Criar “mascote” das

competências, e veicular material nas mídias internas do MP: cartilhas, etc.

Nov 2016 Jan

2017

Coord. Comunicação

SECINST

Lançamento oficial do

Projeto para a instituição. Realização de “Café da

Manhã” ou “CHA” com o PGJ.

Comissão / Comitê

Promover ações de divulgação e conscientização para o Projeto: “CHA” com o

Procurador-Geral.

Nov 2016

Jan 2017

Coord. Comunicação,

SECINST, ESMP e Cerimonial

Recrutar estagiários (obrigatório) para auxiliar o

processo.

Comitê Convidar e informar sobre o campo de atuação.

Out 2016

Mar 2017

SECINST

Firmar parceria ou convênio

com IES ou contratar consultoria para orientação

e acompanhamento das etapas de implementação do modelo.

Alta Administração/ Diretoria-Geral

Destinar verba própria,

formalização de contratação.

Jan

2017

Mar

2017

PGJ, SECINST,

SEPLAG e ESMP

FASE 03 DO PROJETO — IDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E DIVULGAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS COMUNS

O que Macroações

Quem Responsável

Como (ações a realizar)

Quando Áreas de Interface

Data inicial Data final

30 30

Definir e capacitar os integrantes das equipes de

apoio para construir o conceito de competência, tipologia e metodologia a

serem adotados no processo de mapeamento para a

implantação do modelo.

Consultoria

Analisar o Decreto nº 5.707/2006 e outros marcos regulatórios.

Formular um Modelo

adequado às especificidades da instituição.

Nov 2016

Abril 2017

ESMP, SECINST, demais

setores

Realizar vasto estudo

documental considerando as bases legais, normativas e regulamentares bem como

instrumentos de gestão em vigor na instituição.

Consultoria,

Comitê, equipe multidisciplinar

CF/88, Leis Orgânicas,

Regimentos Internos, Resoluções etc.

Planos Estratégicos Categorização, Interpretação e

Descrição das Competências.

Jan 2017

Junho 2017

ESMP, SECINST, demais Áreas

do MPMA

Elaborar o Inventário de Competências comuns, após segue-se à validação dessas

competências considerando a base documental

existente.

Consultoria, Comissão,

Comitê, ESMP, SECINST.

Analise documental,

pesquisa bibliográfica, benchmarking, entrevistas,

descrição e validação de Inventário de Competências.

Maio

2017

Junho

2017

ESMP, SEPLAG SECINST,

demais Áreas do MPMA

Realizar ampla divulgação

interna do conteúdo do Inventário

Comissão

e Comitê

Publicação do inventário por

meio mídias eletrônicas Divulgação dos (CHAs), a

serem aplicados para o desenvolvimento de seus integrantes.

Agosto

2017

Setembro

2017

Coord. de

Comunicação e SECINST

Formular e aplicar

instrumento de avaliação para a identificação das lacunas de competências, a

Consultoria e Comitê

Aplicar questionário ou plataforma MOODLE.

Julho 2017

Outubro 2017

CMTI, SECINST.

31 31

partir das competências mapeadas.

Expedir relatórios dos resultados da avaliação –

diagnóstico de lacunas. (feedback).

Comissão Enviar resultados por e-mail,

divulgação na intranet

Julho

2017

Outubro

2017

SEPLAG e

ESMP

ELABORAÇÃO DO NOVO PLANO DE CAPACITAÇÃO

O que Quem Como Quando Áreas de

Interface Início Fim

Elaborar, aprovar e

divulgar Novo Plano de Capacitação a partir das

lacunas identificadas

ESMP e CGP

A partir do diagnóstico

das necessidades e das demandas so CNMP.

Novembro

2017

Fevereiro

2018

SEPLAG e

demais áreas meio e fins

(CAOps)

FASE 04 DO PROJETO — Competências Gerenciais (Sensibilização, Capacitação, Mapeamento, Validação, Avaliação, Relatório, Plano De Capacitação, Modelo de Avaliação por Competência).

O QUE

QUEM

COMO

QUANDO Áreas de interface

Início Fim

Mapeamento de

Competências Gerenciais

CGP com apoio

da ESMP

Realizar mapeamento das

Competências Gerenciais e Definir as Trilhas de Aprendizagem

Fevereiro

de 2018

Junho de

2018

SEPLAG e

demais áreas meio e fins (CAOps)

32 32




Ficha de Indicadores nº

Objetivos Estratégicos

20: Implementar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.

Objetivo de

Contribuição

Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.

Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.


Projeto Estruturante Nº 03: Instituir e implantar no MPMA modelo de Gestão por Competências, alinhado às orientações do CNMP. Projeto “Gestão de Pessoas por

Competências”.

Indicadores

Competências institucionais mapeadas e avaliadas.

Competências gerenciais mapeadas e avaliadas.

Plano Anual de Capacitação e Desenvolvimento Profissional alinhado às lacunas de competências. % de participação dos colaboradores na implementação da gestão por competências.

O que mede O desempenho e os primeiros resultados alcançados com o Modelo de Gestão por Competências.

Por que medir Para acompanhar, melhorar, corrigir rumos e poder aperfeiçoar o projetos à medida que avançam as etapas de implementação.

Quem mede A CGP em parceria com a ESMP

Quando medir Periodicidade bimensal ou trimestral, conforme as etapas do cronograma de execução.

Como medir Estabelecer as fórmulas no próprio Software no momento em que for efetuado o carregamento

33 33

do Sistema.

Linha de base Não há ainda linha de base. Para algumas das metas é possível criar LB em 2017.

Metas do

Projeto

100% das competências comuns (institucionais) mapeadas até agosto de 2017.

100% das competências institucionais e gerenciais mapeadas e avaliadas até maio de 2018.

80% de execução do Plano Anual de Capacitação por competências.

Mínimo de 50% dos servidores e membros beneficiados até 2018 com ações de capacitação focadas ao desenvolvimento das lacunas de competências identificadas.

Metas 2017 2018 2019 2020 2021

Meta 1 100% Implantar o modelo Acompanhado de a

elaboração de Plano Estratégico para os próximos 5 anos,

aprimorar o Modelo de Gestão por Competências.

Meta 2 70% 30% Implantar

Meta 3 L. Base 80% 80% 80%

Meta 4 L. Base 50% 70% 80%

Observações As metas referem-se a percentuais cumulativos em todos os anos.

34 34

7. DIAGRAMA DE GANTT

35 35

36 36

37 37

38 38

39 39

8. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Nesta era dos trabalhadores do conhecimento,

as estratégias devem ser executadas em todos

os níveis da organização.

Kaplan e Norton

ma breve análise histórica permite afirmar que os anseios das

sociedades de diversos países foram intensificados, a partir da última década do

século passado, no sentido de que a gestão pública passasse a adotar práticas

consagradas junto ao ambiente empresarial, de modo a produzir melhores

resultados com menos recursos. Para tanto, os governos deveriam substituir o

modelo burocrático por práticas adaptadas da iniciativa privada, com destaque

para o monitoramento e a avaliação não somente dos processos, mas também

dos produtos e serviços oferecidos aos cidadãos.

De modo sintético, o monitoramento pode ser entendido como o

processo contínuo de coleta e análise sistemática de dados relativos à execução

das ações planejadas, segundo indicadores predeterminados, oferecendo aos

gestores informações quantitativas e qualitativas sobre os progressos realizados

e os recursos envolvidos.

Por sua vez, a avaliação é definida como um conjunto de atividades

que busca analisar os resultados obtidos segundo padrões previamente definidos,

com vistas a entender as causas de sucesso ou de fracasso, de modo a indicar,

aos tomadores de decisão, as medidas corretivas mais adequadas ao contexto

organizacional.

Claramente, portanto, monitoramento e avaliação são atividades

complementares e cíclicas, imprescindíveis para corrigir eventuais falhas na

execução da estratégia, bem como nas diversas fases do planejamento,

conferindo dinamismo e flexibilidade à administração pública.

No Brasil e, especialmente, no âmbito do Ministério Público, os órgãos

de fiscalização administrativa têm sido enfáticos no sentido de orientar os

diversos ramos a transformar o planejamento em efetivo instrumento de gestão,

incluindo o monitoramento e a avaliação como ferramenta indispensável.

U

40 40

Com a conclusão do Plano Tático-Operacional de diversas

áreas, o Ministério Público do Estado do Maranhão encontra-se, agora, diante de

desafios que irão exigir competência e empenho redobrados. Os projetos,

balizados por indicadores e metas, buscam somar esforços para a concretização

dos Objetivos de Contribuição de cada área, os quais, por sua vez, estão

direcionados para os Objetivos Estratégicos e seus respectivos indicadores e

metas, caracterizando a estratégia em ação.

São poucas as instituições públicas que abraçam um processo de

planejamento tão completo quanto o fez o MPMA, cuja elaboração dos

instrumentos gerenciais contou, em todas as fases, com a participação de boa

parcela de membros e servidores, os quais reúnem hoje plenas condições de

conduzir e atuar como multiplicadores na etapa mais importante, a execução.

É a execução que leva a instituição a atingir resultados, cumprir sua

missão, alcançar a visão de futuro e agregar valor à sociedade. Assim sendo, o

monitoramento e a avaliação da execução vêm sendo considerados pelas

organizações de ponta — fechando o ciclo PDCA que é o cerne da metodologia

FIGE —, parte de um agir simultâneo à execução da estratégia. A boa prática,

portanto, elege os seguintes instrumentos como os mais eficazes quando o

assunto é monitorar e avaliar a estratégia:

Estruturação de uma “sala de situação” em ambiente físico,

devidamente equipada com mobiliário e recursos multimídia para

realização de reuniões e deliberações em torno da estratégia.

Sistemática de reuniões periódicas, nos três níveis da organização

conforme segue:

Nível Estratégico: Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs) —

semestrais;

Nível Tático: Reuniões de Acompanhamento Tático (RATs) —

trimestrais;

Nível Operacional: Reuniões de Acompanhamento Operacional

(RAOs) — mensais.

Sistema informatizado específico para gestão estratégica,

desenvolvido com essa finalidade e customizado para as

especificidades da instituição.

41 41

As RAEs são reuniões colegiadas com o objetivo de fazer, por

meio de análises críticas, a avaliação e a deliberação dos assuntos objeto de

acompanhamento no âmbito das RATs e das RAOs, realizadas pelos executores

das ações.

Vale destacar que, sendo o MPMA uma instituição pouco hierarquizada,

o patrocínio da alta administração — em especial do Procurador-Geral de Justiça

— tem sido fundamental para que os instrumentos de planejamento sejam

elaborados com a maior participação possível de membros e servidores, embora

muitos tenham enfrentado momentos de dificuldade para se ausentar de seus

afazeres cotidianos.

Serão grandes, portanto, os esforços coletivos a serem empreendidos

no sentido de inserir a prática de monitoramento e avaliação no cotidiano

institucional. Trata-se de um profundo processo de aprendizagem organizacional

que implica modificar a cultura predominante e quebrar paradigmas. Os

resultados, porém, são relevantes e compensadores, uma vez que aumentam a

produtividade, otimizam a aplicação de recursos e melhoram a imagem da

instituição perante a sociedade.

42 42

9. PRÓXIMOS PASSOS

s boas práticas de transferência e internalização dos métodos e

técnicas de gestão indicam que o pleno entendimento dos conceitos, das etapas

e dos instrumentos de planejamento se dá quando conteúdos são construídos

sem o apoio de ferramentas específicas. Vencida essa fase, no entanto, o apoio

das tecnologias de informação e comunicação torna-se imprescindível para

oferecer informações e produzir conhecimentos consistentes e oportunos, como

subsídio para decisões estratégicas, especialmente as voltadas para medidas

corretivas.

As próximas atividades, portanto, estarão voltadas para a instalação

de uma ferramenta informatizada para a gestão estratégica, monitoramento e

avaliação. A ferramenta em tela denomina-se SW Stratec Gestão Estratégica,

sistema desenvolvido pela Stratec Informática Ltda., a qual mantém termo de

parceria com o Instituto SAGRES. A seguir, membros e servidores — em especial

os integrantes da Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e da

Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CPEI) — serão

treinados e capacitados para operar o software, ao tempo em que irão inserir

grande parte das informações pertinentes produzidas até o momento.

Simultaneamente, serão realizadas oficinas de capacitação e

treinamento de membros e servidores para o planejamento e a execução das

Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE), das Reuniões de Acompanhamento

Tático (RAT) e das Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO), conforme

os preceitos estabelecidos na literatura especializada e as melhores práticas

preconizadas pela Metodologia FIGE.

Esses fundamentos, contudo, serão adaptados e customizados para as

peculiaridades do Ministério Público do Estado do Maranhão, caracterizando uma

nova fase de produtividade e melhoria na qualidade dos serviços oferecidos para

a sociedade maranhense.

A

Documents

PLANEJAMENTO - mpma.mp.br · Mariléa Campos dos Santos Costa ... Cláudio Marcelo Araújo Amorim ... Maior racionalidade na interação das engrenagens internas com reflexos na redução