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7/26/2019 Planejamento organizacional.pdf
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EaD
1
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONALUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL UNIJU
VICE-REITORIA DE GRADUAO VRG
COORDENADORIA DE EDUCAO A DISTNCIA CEaD
Coleo Educao a Distncia
Srie Livro-Texto
Iju, Rio Grande do Sul, Brasil2010
Adelar Francisco BaggioAmauri Luis Lampert
PLANEJAMENTOORGANIZACIONAL
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EaD Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert
2
2010, Editora UnijuRua do Comrcio, 136498700-000 - Iju - RS - BrasilFone: (0__55) 3332-0217Fax: (0__55) 3332-0216E-mail: [email protected]
www.editoraunijui .com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto:Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schssler
Designer Educacional:Jociane Dal Molin Berbaum
Responsabilidade Editorial, Grfica e Administrativa:
Editora Uniju da Universidade Regional do Noroestedo Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)
Catalogao na Publicao:Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
B144p Baggio, Adelar Francisco.
Planejamento organizacional / Adelar FranciscoBaggio, Amauri Luis Lampert. Iju : Ed. Uniju, 2010. 126 p. (Coleo educao a distncia. Srie livro-texto).
ISBN 978-85-7429-880-1
1. Gesto organizacional. 2. Planejamentoorganizacional. 3. Planejamento estratgico. I. Lampert,
Amauri Luis. II. Ttulo. III. Srie.CDU : 65.01
65.012.2
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3
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
SumrioSumrioSumrioSumrio
CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................9
APRESENTAO ......................................................................................................................... 11
UNIDADE 1 INICIAO AO PLANEJAMENTO ................................................................ 13
Seo 1.1 Conceituao de Planejamento ............................................................................. 13
Seo 1.2 Tipos de Planejamento ............................................................................................ 15Seo 1.3 Filosofias do Planejamento .................................................................................... 16
1.3.1 Filosofia da Satisfao ........................................................................................ 16
1.3.2 Filosofia da Otimizao ...................................................................................... 17
1.3.3 Filosofia da Adaptao ........................................................................................ 17
1.3.4 Filosofia da Participao ..................................................................................... 18
Seo 1.4 Objetivos e Metas .................................................................................................... 19
UNIDADE 2 PLANEJAMENTO COMO ELEMENTO
DO PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................................. 21
Seo 2.1 Ciclo e Processo Administrativo ............................................................................ 21
2.1.1 Ciclo administrativo ............................................................................................. 21
2.1.2 Processo administrativo ....................................................................................... 23
Seo 2.2 Funes Administrativas ......................................................................................... 23
2.2.1 Planejamento ........................................................................................................ 23
2.2.2 Organizao .......................................................................................................... 24
2.2.3 Direo ................................................................................................................... 24
2.2.4 Controle ................................................................................................................. 24
UNIDADE 3 PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL ............... 27
Seo 3.1 Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal ..................... 27
Seo 3.2 Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal ............................. 28
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UNIDADE 4 PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO ............................................31
Seo 4.1 Processo Decisrio ....................................................................................................31
Seo 4.2 Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso ..............................32
4.2.1 Tipos de Deciso ....................................................................................................32
4.2.2 Condies para a Tomada de Deciso ................................................................33
Seo 4.3 Importncia do Planejamento no Processo Decisrio.........................................34
UNIDADE 5 PLANEJAMENTO E CONSTRUO
DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ...........................................................35
Seo 5.1 Conceituao e Tipologia de Estratgia ...............................................................35
Seo 5.2 Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno,
Crescimento e Desenvolvimento ............................................................................37
5.2.1 Estratgia de Sobrevivncia.................................................................................37
5.2.2 Estratgia de Manuteno ..................................................................................38
5.2.3 Estratgia de Crescimento ...................................................................................38
5.2.4 Estratgia de Desenvolvimento ...........................................................................39
Seo 5.3 Estratgias de Diversificao Horizontal,
Diversificao Vertical e Outros Tipos de Diversificao ....................................40
Seo 5.4 Bases para a Construo da Estratgia Organizacional ....................................41
Seo 5.5 Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia ......................45
Seo 5.6 Analisando as Mudanas Estratgicas .................................................................47
Seo 5.7 Analisando a Estrutura Organizacional ...............................................................47
UNIDADE 6 ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DE FORMA ARTICULADA COM A GESTO ESTRATGICA ...................49
Seo 6.1 Introduo ao Planejamento Estratgico .............................................................50
Seo 6.2 Diagnstico Estratgico ou Anlise da Situao Existente
(a organizao que temos) ......................................................................................52
Seo 6.3 Estratgia Associativo-Organizacional (a organizao que queremos) ..........55
6.3.1 Referenciais Estratgicos .....................................................................................55
6.3.2 Direcionamento Estratgico ................................................................................58
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Seo 6.4 Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional:
Mudando Para Sobreviver e Crescer .......................................................................63
6.4.1 Aspectos que Dificultam e Aspectos
que Facilitam a Instituio do Plano .................................................................63
6.4.2 Controle da Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial......................64
Seo 6.5 Planos Tticos e Operacionais ...............................................................................67
Seo 6.6 A Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial
por Meio do Balanced Scorecard BSC.................................................................72
Seo 6.7 Controle da Execuo dos Planos Anuais ............................................................79
6.7.1 Acompanhamento .................................................................................................80
6.7.1 Avaliao do Plano Anual de Resultados ..........................................................80
Seo 6.8 Do Planejamento Estratgico para a Gesto Estratgica ..................................80
UNIDADE 7 PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS INTERINSTITUCIONAIS ..............85
Seo 7.1 Programas Interinstitucionais, Parcerias e Alianas...........................................85
Seo 7.2 Redes Interorganizacionais .....................................................................................88
Seo 7.3 Diretrizes Voltadas para o Planejamento Interinstitucional ..............................90
UNIDADE 8 FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS
FACILITADORAS DO PLANEJAMENTO .......................................................93
Seo 8.1 Folha de Verificao..................................................................................................94
Seo 8.2 Priorizao de Estratgias .......................................................................................95
Seo 8.3 Mtodo GUT para Priorizao ............................................................................96
Seo 8.4 Tcnica 5 W 1 H .......................................................................................................99
Seo 8.5 Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................. 100
Seo 8.6 Anlise de Portflio Matriz BCG (Boston Consulting Group) ..................... 103
Seo 8.7 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 104
Seo 8.8 Benchmarking ......................................................................................................... 107
Seo 8.9 Ciclo de Vida das Organizaes .......................................................................... 107
Seo 8.10 Curva do Ciclo de Vida do Produto .................................................................. 111
Seo 8.11 Brainstorming(tempestade de ideias) ............................................................... 112
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UNIDADE 9 PRTICAS ORGANIZACIONAIS:
Estudo do Planejamento em Organizaes .................................................. 115
Seo 9.1 Conceito de Organizao e o Planejamento nas Organizaes .................... 115
Seo 9.2 Tipos de Tcnicas e Estudo do Planejamento nas Organizaes .................. 117
Seo 9.3 Estudo Sobre Prticas de Planejamento em Organizaes ............................ 118
CONCLUSO GERAL DO ESTUDO DO COMPONENTE ................................................ 121
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 123
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FIGURAS
Figura 1 Funes bsicas da gesto ........................................................................................22
Figura 2 Representao do ciclo PDCA ..................................................................................22
Figura 3 Matriz de estratgias ..................................................................................................37
Figura 4 Relaes entre a formulao e a instituio da estratgia...................................46
Figura 5 Metodologia de elaborao do planejamento estratgico....................................51
Figura 6 Exemplos de viso mope e estratgica de negcios ..............................................56
Figura 7 Exemplo de organograma..........................................................................................62
Figura 8 Nveis de planejamento empresarial ........................................................................67
Figura 9 Modelo simplificado do plano ttico .......................................................................70
Figura 10 Planos operacionais ou plano de ao 5W1H ..................................................71
Figura 11 As quatro perspectivas do BSC ...............................................................................72
Figura 12 A lgica do modelo de gesto BSC .....................................................................73
Figura 13 Modelo de desenvolvimento e instituio da administrao estratgica ........83
Figura 14 Folha de verificao ..................................................................................................94
Figura 15 Priorizao de estratgia .........................................................................................95
Figura 16 Tcnica Espinha de Peixe ..................................................................................... 101
Figura 17 Tcnica Espinha de Peixe ..................................................................................... 102
Figura 18 Matriz BCG ............................................................................................................. 103
Figura 19 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 105
Figura 20 Ciclo PDCA ............................................................................................................. 106
Figura 21 Curva de Ciclo de Vida do Produto ..................................................................... 111
GRFICOS
Grfico 1 Ciclo de Vida das Organizaes ........................................................................... 108
Grfico 2 Fases de Vida das Organizaes ........................................................................... 109
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QUADROS
Quadro 1 Exemplo de objetivo, indicador, meta, iniciativa/estratgia e prazo.................76
Quadro 2 Perspectivas do BSC e parmetros do plano estratgico .....................................79
FORMULRIOS
Formulrio 1 Perspectivas do BSC e parmetros tcnicos para elaborao
do planejamento estratgico da organizao ..................................................78
Formulrio 2 Tcnica GUT ........................................................................................................96
Formulrio 3 Matriz GUT ..........................................................................................................97
Formulrio 4 Matriz GUT ..........................................................................................................98
Formulrio 5 Matriz GUT ..........................................................................................................99
Formulrio 6 Tcnica 5W1H .....................................................................................................99
Formulrio 7 Formulrio 5W1H ............................................................................................. 100
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Conhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os Professores
Adelar Francisco Baggio
Meu nome Adelar Francisco Baggio, nasci em Flores da
Cunha (RS). Conclu o curso de Filosofia na Universidade Regio-
nal do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju). Fiz o curso de Espe-
cializao em Gesto de Empresas Rurais na FGV/USP, em So
Paulo, e cursei o Mestrado em Economia Rural na UFRGS, emPorto Alegre.
Fui chefe de Departamento, coordenador de cursos de Gra-
duao, diretor de Centros de Ensino Superior, 1 reitor da Uniju
e presidente da Fundao de Integrao, Desenvolvimento e Edu-
cao do Noroeste do Estado (Fidene) por dois mandatos.
Integro o Departamento de Estudos da Administrao da
Uniju.
Prestei atividades de consultoria empresarial durante 20 anos,
sou professor universitrio e administro uma empresa de consultoria
desde 1988.
Sou casado, tenho dois filhos, gosto de trabalhar, viajar e
pescar. Quem sabe algum dia possamos fazer uma pescaria jun-
tos?
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EaD Adelar Francisco Baggio Amauri Luis Lampert
10
Amauri Luis Lampert
Sou natural de Augusto Pestana/RS, municpio no qual resido.
Minha formao acadmica iniciou-se com o curso de Enge-
nharia Civil na Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul no ano de 1999. Ainda no segundo semestre de
1999 solicitei transferncia para o curso de Administrao, con-
cludo em 2004. No perodo em que cursei Administrao tive a
oportunidade de atuar como bolsista de iniciao cientfica no
Departamento de Estudos da Administrao por meio da Funda-
o de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul
Fapergs e pelo Pibic/Uniju.
Em 2007 conclu o Mestrado em Desenvolvimento na linha
de pesquisa Gesto de Organizaes e do Desenvolvimento no
Curso de Ps-Graduao Stricto Sensu em Desenvolvimento da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do
Sul, como bolsista da Coordenao de Aperfeioamento de Pesso-
al de Nvel Superior Capes. Em maro de 2009 teve incio o meu
vnculo com a Uniju, como professor alocado no Departamentode Estudos da Administrao.
Como experincia profissional, atuei no comrcio entre 1987
e 1988 como auxiliar de escritrio, trabalhei na Cooperativa de
Crdito Rural Pestanense Ltda. Sicredi de 1990 a 1994, como
escriturrio. Tambm atuei da Indstria Gessy Lever de 19095 a
1998. Alm disso, tive passagens pela gesto pblica, atuando na
prefeitura de Augusto Pestana, entre 1995 e 1996, 1998 e 1999, e
de 2002 a 2005. Ao mesmo tempo, desde 2003 exero a funo deadministrador da Associao Protetora do Hospital So Francisco
de Augusto Pestana.
Conciliar as atividades de administrador hospitalar e profes-
sor tem sido um novo desafio, pois isto torna ainda mais relevante
a minha formao acadmica e profissional, a partir do momento
em que estou tendo a oportunidade de harmonizar as experincias
de executivo e de docente.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
ApresentaoApresentaoApresentaoApresentao
Caro aluno:
Temos o prazer de dar a voc as boas-vindas ao estudo do componente Planejamento
Organizacional, tema relevante para quem est trabalhando numa organizao, seja ela
empresa, sindicato, rede, consrcio, escola ou qualquer outra.
O contedo deste componente abrange no somente os aspectos relacionados ao pla-
nejamento de empresas, mas de todas as organizaes. Inclusive organizaes constitudas
de organizaes.
Decidimos preparar este material com o intuito de pr a sua disposio contedos
atualizados, fceis de compreender e com um linguajar simples.
O planejamento situa-se no contexto do ciclo da gesto organizacional, que consti-
tudo do planejamento, organizao, liderana ou coordenao, execuo, acompanhamento
e avaliao. Ele o primeiro passo do processo. Somente planejar no basta. H necessida-
de de desenvolver todo o ciclo, mas se no for feito o planejamento, as demais etapas esta-
ro prejudicadas.
O trabalho abordar, tambm, assuntos relacionados aos vrios tipos de filosofias do
planejamento; planejamento formal e informal; o planejamento estratgico; o planejamento
interinstitucional; as principais ferramentas que facilitam a elaborao do planejamento,
alm de algumas tcnicas que podero ser utilizadas para realizar estudos nas organiza-
es.
A abordagem do planejamento es tratgico, alm de explicar os concei tos e a
metodologia, oportunizar participar da elaborao do plano estratgico de uma organi-
zao.
Os assuntos estudados envolvem nove (9) unidades e 43 sees.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
INICIAO AO PLANEJAMENTO
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Obter conhecimentos sobre conceitos, filosofias e tipos de planejamento.
Obter conhecimentos sobre o conceito de meta, objetivo e metodologia.
AS SEES DESTA UNIDADE
Seo 1.1 Conceituao de Planejamento
Seo 1.2 Tipos de Planejamento
Seo 1.3 Filosofias do Planejamento
Seo 1.4 Objetivos e Metas
Seo 1.1
Conceituao de Planejamento
Certamente voc j se deslocou de sua cidade para outro local. Antes de viajar, tanto
na ida quanto na volta, voc pensou se iria de carro, de nibus ou de carona.
Depois voc decidiu, digamos, viajar de nibus.
Quando voc pensou com qual meio de transporte viajaria, voc estava planejando.
como explica o Aurlio, em seu dicionrio: planejamento a preparao de qualquer em-
preendimento.
Veja bem, planejar no executar atividades, antecipar-se ao.
Ackoff (1981, p. 1) observa que o planejamento a definio de um futuro desejado ede escolher os meios mais eficazes de alcan-lo.
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No entendimento de Oliveira (2009, p. 4), o planejamento pode ser conceituado como
um processo, considerando cinco dimenses:
A primeira dimenso corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pes-
quisas, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos, etc. Esta di-
menso, portanto, est correlacionada s funes desempenhadas pela empresa.
Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem
ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e
procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode
ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo.
Outra dimenso corresponde s unidades organizacionaisnas quais o planejamento
elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratgicas
de negcios, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produ-
tos, etc.
Uma quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento,que podem
ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento
estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou dispendioso.
Outra forma de definir o planejamento : ato de analisar o presente para determinar
formas de atingir um futuro desejado.
Planejamento do ponto de vista empresarial consiste, no seu sentido mais amplo, em
um processo que estabelece objetivos, define linhas de ao e planos detalhados para atin-
gi-los e determina os recursos necessrios consecuo dos mencionados objetivos.
De acordo com Oliveira (2009, p. 5), o processo de planejar envolve, portanto, um
modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvemquestionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e
onde.
O planejamento organizacional aquele voltado para empresas. No obstante, toda
atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever, no entendimento de
Oliveira (2009, p. 5), resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame de impactos
das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado.
Voltamos ao exemplo anterior da viagem. O seu futuro desejado era chegar a outra
cidade e os meios eficazes para alcan-lo era o uso do veculo e o dinheiro para pagar o
combustvel, entre outros.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Concluindo esta seo, podemos afirmar que o planejamento sempre tem dois aspec-
tos bsicos: a situao existente e a situao desejada.
Seo 1.2
Tipos de Planejamento
Certamente voc j comprou algo numa micro ou pequena empresa. Voc, tambm, j
deve ter participado de uma palestra ou seminrio em que algum empresrio apresentou o
planejamento de sua empresa.
provvel que o dono daquela micro ou pequena empresa faa parte dos milhares de
empresrios que fazem o seu planejamento de maneira informal ou intuitiva. O que isto?
O planejamento intuitivo aquele feito normalmente por uma pessoa e de forma no
escrita, ou seja, no foi formalizada. O planejamento formal aquele que resulta num docu-
mento escrito. do tipo daquele apresentado pelo empresrio no exemplo dado no final do
primeiro pargrafo desta seo.
O planejamento formalemprega mtodos e tcnicas especficos para anlise, escolhade objetivos e previso de futuro em uma dada organizao, com avaliaes peridicas.
Certamente voc no planeja todas as suas aes. isso mesmo: ningum planeja
todas as suas aes. Ento, quando se deve planejar? A gente planeja quando existem as
seguintes condies: a) a situao envolve objetivos complexos; b) esto envolvidos altos
custos e altos riscos.
Existem dois tipos de planejamento formal: o clssico e o estratgico. O planejamen-
to clssico (tradicional ou normativo) comumente est centrado no ator que planeja e mo-
nopoliza a criatividade na ao e os demais so agentes que operacionalizam, tendo um
vis autoritrio e tecnocrtico. Em outras palavras: existem pessoas que elaboram o plane-
jamento, que depois aprovado pela direo e, posteriormente, posto em prtica mediante
um processo de convencimento e persuaso.
O planejamento estratgico um processo que auxilia a empresa a projetar o seu futu-
ro, aps avaliao do ambiente externo e interno, com definio da estratgia para alcanar
os objetivos traados. Engloba as decises que atingem toda a empresa e que visam ao mdio
e longo prazos. um processo contnuo, portanto est sempre sujeito reviso.
Mais adiante voltaremos a tratar do planejamento estratgico.
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16
Seo 1.3
Filosofias do Planejamento
So quatro as filosofias do planejamento: satisfao, otimizao, adaptao e da par-
ticipao.
O mesmo planejamento, normalmente, tem aspectos de duas ou das quatro filosofias,
contudo uma delas dominante.
1.3.1 FILOSOFIA DA SATISFAO
A filosofia da satisfao designa esforos para se atingir algum nvel de satisfao.
Satisfazer fazer bastante bem, mas no necessariamente to bem quanto possvel. o
nvel que satisfaz o tomador de decises.
O planejador do satisfatrio geralmente comea por estabelecer objetivos e metas sim-
ples. So estabelecidos de maneira no to elevada quanto seria possvel, mas apenas satis-
fatoriamente elevados. a forma da arte do possvel.
A orientao deste tipo de planejamento d destaque viabilidade e no otimizao
e o seu foco central o dinheiro. Em virtude disto dada muita nfase s previses financei-
ras e ao oramento. De acordo com Oliveira (2009, p. 11), no dada grande importncia
aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos, tecnolgicos, equipamentos,
materiais, servios, etc.) porque est subentendido que, com suficiente volume de recursos
monetrios, o restante pode ser obtido; e, normalmente, feita apenas uma projeo de
futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas.
No prev a instituio de mudanas organizacionais, pois pode gerar oposio e per-turbao.
o tipo de planejamento que interessa mais s empresas de sobrevivncia e no que-
las de crescimento e desenvolvimento.
Na concepo de Oliveira (2009, p. 11), a vantagem da filosofia da satisfao que o
processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, e exige menor quantidade de ca-
pacidade tcnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito til quando a empresa inicia o
aprendizado do processo de planejar.
Geralmente so planos conservadores e que oportunizam a continuidade de maneira
confortvel maioria das polticas atuais, corrigindo apenas deficincias bvias.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
1.3.2 FILOSOFIA DA OTIMIZAO
Este tipo de planejamento busca no apenas fazer bastante bem, mas to bem quanto
possvel. Persegue o timo. Adota, para tanto, modelos matemticos, que se constituem
num sistema com simulaes para alcanar os objetivos de maximizar ou minimizar efeitos.
So consideradas variveis controladas e no controladas pelo administrador.
As controlveis so as var iveis internas empresa, tais como: pessoal, produto, des-
pesas, etc. As no controlveis so as variveis externas empresa, tais como: clima, con-
correntes, renda, entre outras.
O otimizador tenta formular os objetivos da empresa em termos quantitativos e reuni-
los numa nica medida de desempenho empresarial total (Ackoff, 1981, p. 8).
O planejador otimizante tenta: a) minimizar os recursos necessrios para se obter um nvel
especfico de desempenho; b) maximizar o desempenho que pode ser obtido com os recursos que
esto disponveis; c) obter o melhor equilbrio entre custos e benefcios (p. 9).
Os planejadores otimizantes tm dificuldade de tratar de forma explcita a estrutura
organizacional e o comportamento do pessoal, como a motivao e a satisfao. As pessoas
desmotivadas ou no alinhadas ao plano sistmico podem sabotar a sua realizao.
A Filosofia da Otimizao, no entendimento de Oliveira (2009, p. 12), tornou-se am-
plamente divulgada com o desenvolvimento da informtica e da tecnologia da informao,
bem como de modelos de organizao empresarial que foram elaborados na rea da pesqui-
sa operacional e outras reas.
O autor ressalta ainda, que os modelos disponveis so aplicveis a alguns setores da
empresa, no resolvendo todos os problemas e, nessas condies, o planejador otimizador
tende a ignorar os aspectos que ele no pode modelar, tais como os inerentes a recursos
humanos e estrutura organizacional da empresa. Foram desenvolvidos, no entanto, mode-los muito teis para as decises nas empresas, tais como tamanho e localizao da fbrica,
distribuio de produtos, substituio de equipamentos, etc.
1.3.3 FILOSOFIA DA ADAPTAO
Nas palavras de Oliveira,
Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintescaractersticas: a) baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos
planos elaborados, mas no processo de elaborao desses planos; b) supe que a maior parte da
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necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles, e
que os profissionais das empresas so os responsveis pela maioria das confuses que o planeja-
mento tenta eliminar ou evitar; e que c) o conhecimento do futuro pode ser classificado em trs
tipos: certeza, incerteza e ignorncia, visto que cada uma dessas situaes requer um tipo dife-rente de planejamento, comprometimento, contingncia ou adaptao (2009, p. 12).
Existem aspectos que so possveis de prever com certeza, outros oferecem indicativos
de como sero e, outros, ainda, nem se tm sinais de que acontecero, como catstrofes
climticas.
Este planejamento estratgico do tipo adaptativo, pois leva em considerao as
mudanas externas e internas que afetam o desempenho da empresa. Por exemplo, uma
mudana no pessoal administrativo que reduza a eficincia empresarial seria um estmulointerno, mas uma mudana na poltica de preos de um concorrente configuraria um est-
mulo externo.
Para bom uso do planejamento baseado na filosofia da adaptao so exigidas flexibi-
lidade da empresa e ateno contnua s mudanas externas e internas. Com isto, a empre-
sa pode utilizar melhor as suas potencialidades.
1.3.4 FILOSOFIA DA PARTICIPAO o tipo de planejamento feito com a participao de todas as chefias e colabora-
dores da organizao, pois a direo tem conscincia de que todos podem contribuir
com a entidade. Valoriza a democracia, a solidariedade, o comprometimento e o esprito
coletivo.
Do ponto de vista do processo de planejamento, a hiptese de que a empresa deva fixar
seus objetivos em nveis satisfatrios, em vez de timos, tem as seguintes implicaes (Oli-
veira, 2009, p. 13):
torna possvel a incorporao, ao plano, de mltiplos objetivos, sejam de natureza quali-
tativa ou quantitativa. O tratamento de mltiplos objetivos, na hiptese de otimizao,
extremamente complexo, em virtudes das dificuldades na quantificao de determinados
objetivos mltiplos em uma nica varivel representativa do sistema; e
o planejamento para a obteno de resultados timos requer o emprego de modelos mate-
mticos de natureza analtica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o
sistema empresarial tem impedido a adoo da filosofia de otimizao no planejamento
das empresas como um todo, apesar de esta filosofia j estar sendo seguida no planeja-mento de alguns de seus subsistemas.
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Como decorrncia dessas duas implicaes apresentadas, possvel, no entendimen-
to de Oliveira (2009, p. 14), considerar que a estratgia de obteno de resultados
satisfatrios parece ser a que melhor descreve a prtica de planejamento das empresas,seja porque comporta a existncia de objetivos mltiplos, quantificveis ou no, seja por-
que no requer a adoo de modelos matemticos sofisticados, de difcil especificao, no
atual estgio de desenvolvimento dos sistemas de informaes gerenciais e da prpria pes-
quisa operacional.
Seo 1.4
Objetivos e Metas
Quando uma empresa decide aumentar seu faturamento bruto num determinado
percentual e num determinado perodo, est definindo um objetivo. Isto porque objetivos
so situaes ou resultados futuros desejados.
Se a mesma empresa decidir aumentar em 2% o faturamento de um dos seus produ-
tos num determinado perodo, ela est definindo uma meta, pois a meta uma parte doobjetivo.
Tanto os objetivos quantitativos quanto as metas tm trs elementos importantes: um
item, um valor e um prazo. Exemplo: reduzir em 5% (valor) o consumo de energia eltrica
(item) durante os prximos seis meses (prazo).
Quando se fixa objetivos qualitativos deve haver explicaes adicionais que definam
referenciais para oportunizar a avaliao. Por exemplo: aumentar a qualidade da empresa
em trs anos. Um dos indicadores que podem ser adotados para medir o aumento da quali-dade a satisfao do consumidor.
Nas empresas existem os objetivos institucionais e os objetivos estratgicos. Os
institucionais integram os seus estatutos, regimentos ou contratos, j os objetivos estratgi-
cos so aqueles definidos para um perodo especfico de gesto da empresa.
Quando um empresrio declara que deseja manter, durante um perodo de tempo, o
mercado que a empresa possui, est anunciando um objetivo retentivo, pois visa a conser-
var o que j tem. Quando ele decide aumentar o mercado atingido, est anunciando um
objetivo aquisitivo, pois est buscando algo que ainda no tem.
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SNTESE DA UNIDADE 1O contedo desta unidade aborda os seguintes assuntos: concei-
to, tipos e filosofias do planejamento. No final foram oferecidos,
tambm, os conceitos de meta e de objetivo.
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Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
PLANEJAMENTO COMO ELEMENTODO PROCESSO ADMINISTRATIVO
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Disponibilizar informaes sobre o ciclo administrativo, o processo administrativo e as
funes administrativas.
AS SEES DESTA UNIDADE
Seo 2.1 Ciclo e processo administrativo
Seo 2.2 Funes administrativas
Seo 2.1
Ciclo e Processo Administrativo
Busca-se nesta seo apresentar o ciclo administrativo e as funes administrativas,
descrevendo as funes bsicas da gesto.
2.1.1 CICLO ADMINISTRATIVO
Quando voc faz uma sesso de estudo deste componente voc est utilizando as
funes bsicas da gesto.
Voc pensa em estudar, decide faz-lo, estuda e depois avalia se aprendeu ou no.
Quando voc pensou em estudar, preparou o material para o estudo e definiu o horrio,
voc planejou. Em seguida voc realizou a funo de executar e finalmente a de avaliar.
As seis funes bsicas da gesto so: planejamento, organizao, liderana, execu-
o, acompanhamento e avaliao, conforme est explicitado na Figura 1 a seguir.
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Figura 1: Funes bsicas da gesto
Fonte: Elaborao dos autores.
Veja bem: o planejamento uma das funes do processo administrativo e para que a
funo de planejar seja bem operacionalizada necessrio que ocorram as demais funes.
O planejamento empresarial engloba as seguintes etapas: estudo do mercado para
identificar oportunidades, definio de produtos ou servios para satisfazer estas necessida-
des, preparao dos prottipos dos produtos e definio de metodologias que permitiro
atingir as metas propostas. Estas etapas ficam mais claras se utilizarmos a figura do Plan,Do, Check e Action PDCA para sua ilustrao, conforme est explicitado na Figura 2.
Figura 2: Representao do ciclo PDCA
Fonte: Vicente Falconi Campos, 1992, p. 38.
O PDCA considerado o mtodo gerencial bsico e deve ser visualizado no sentido
horrio. Observe que o planejamento faz parte do PDCA.
O PDCA, no que se refere ao planejamento, pode ser empregado tanto para identificarproblemas da empresa quanto para descobrir oportunidades de mercado. Em ambas as situ-
aes deve-se definir mtodos para atingir as metas propostas.
AVALIA
O
ORGANIZAO
PLA
NEJA
MEN
TO
EXEC
UO
LIDERAN
A
ACOMPANHAMENTO GESTOGESTO
AA
( A C T I O N )
PP( P L A N )
( C H E C K )
CC
( D O )
DD
A C T I O NA T U A R C O R R E T IV A M E N T E
P L A NP L A N E J A R
C H E C KV E R I F I C A R
D OE X E C U T A R
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Informaes complementares sobre o PDCA sero disponibilizadas na Unidade 8 deste
livro-texto.
2.1.2 PROCESSO ADMINISTRATIVO
A administrao, no entendimento de Moraes (2001, p. 13), o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao, empre-
gando todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.
Como processo, pressupe um modo sistemtico e contnuo de realizar algo e compreende
uma sequncia de funes que se relacionam de maneira interdependente e interatuante. A
realizao dessas funes, para Moraes (p. 13), caracteriza o trabalho do administrador, inde-
pendentemente do nvel hierrquico em que se situe e do tipo de organizao em que atue, com
ou sem finalidade lucrativa, pblica ou privada, manufatura ou de prestao de servios.
No intuito de facilitar o entendimento do processo administrativo, faz-se necessrio
definir suas partes, separadamente. Deste modo, estudaremos a seguir cada uma das fun-
es administrativas.
Seo 2.2
Funes Administrativas
A tarefa de administrar incerta e desafiadora, pois necessita trabalhar com mudan-
as, inovaes e transformaes rpidas e situaes ambguas, alm de problemas cada vez
mais diferentes e complexos.
Para Maximiano (2000, p. 26), a administrao um processo de tomar decises erealizar aes que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, or-
ganizao, direo e controle.
2.2.1 PLANEJAMENTO
Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Planejar, segun-
do Moraes (2001, p. 13), significa pensar antecipadamente em objetivos, aes e atos, com
base em algum mtodo, plano ou lgica (no palpites). O planejamento produz planos, emque se determinam estratgias, diretrizes, tticas ou procedimentos, de forma racional, a fim
de que os objetivos sejam alcanados.
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Moraes (p. 14) observa ainda que planos so linhas mestras pelas quais:
a organizao obtm e aplica recursos materiais, humanos e outros necessrios ao alcan-
ce dos objetivos;
os membros da organizao realizam atividades relacionadas com os objetivos;
o processo administrativo monitorado e medido, de modo que sejam tomadas medidas
corretivas, caso a ao no seja satisfatria.
2.2.2 ORGANIZAO
Organizao no entendimento de Maximiano (2000, p. 27), o processo de definir o
trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela sua efetivao; tambm o processo de
distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio.
Organizar, para Moraes (2001, p. 14), significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefa/
atividades), a autoridade (estabelecendo relaes hierrquicas e coordenativas) e os recur-
sos na organizao, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unida-
des organizacionais e relaes funcionais.
2.2.3 DIREO
Direo ou execuo, nas palavras de Maximiano (2000, p. 27), o processo de reali-
zar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. A execuo envolve outros pro-
cessos, especialmente o de direo, para acionar os recursos que realizam as atividades e os
objetivos.
Para Moraes (2001, p. 14), dirigir significa dizer s pessoas o que fazer e conseguir que
elas o faam da melhor forma possvel; para isso o administrador precisa comunicar, liderare motivar.
2.2.4 CONTROLE
Na concepo de Maximiano (2000, p. 27), controle o processo de assegurar a reali-
zao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los.
Controlar, para Moraes (2001, p. 14), significa verificar se os atos realizados esto deacordo com os planos, ou seja, se os atos, individuais ou coletivos, levam realmente a ao
organizacional em direo aos objetivos estabelecidos.
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Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
PLANEJAMENTO INTUITIVO E PLANEJAMENTO FORMAL
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Apresentar informaes sobre planejamento informal, planejamento formal e os estilos de
planejamento correspondentes aos diversos nveis hierrquicos das organizaes.
SEES DESTA UNIDADE
Seo 3.1 Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal
Seo 3.2 Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal
Seo 3.1
Caractersticas, Uso e Conceituao de Planejamento Informal
O planejamento informal aquele que a maioria faz: est na cabea do gerente, do
proprietrio ou dos scios, no se encontra escrito e se baseia em algumas referncias, tais
como: nos anos ou meses passados, ou em informaes de rgo de classe, ou em pessoasnas quais o gerente confia, ou na compra de equipamentos caros, ou, ainda, em informa-
es da mdia.
O planejamento informal ou intuitivo,
[...] geralmente obra de uma s pessoa; pode ou no resultar num conjunto de planos por escrito
mas, muitas vezes, no resulta; geralmente tem um horizonte temporal relativamente curto,
baseia-se na experincia passada, no palpite, no julgamento e na reflexo de um administra-
dor (Steiner; Miner, 1981, p. 100).
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Seo 3.2
Natureza, Tipos e Caractersticas do Planejamento Formal
O planejamento pode ser definido, segundo Moraes (2001, p. 60), como o processo
consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.
O planejamento formal no constitui uma resposta informal ou casual a uma crise.
Ele tem um propsito, sendo realizado por administradores, que frequentemente recorrem
ao conhecimento e experincia dos empregados para elabor-lo.
O processo de planejamento formal, na concepo de Maximiano (2000, p. 175), a
ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro.
a aplicao especfica do processo decisrio. As decises que procuram, de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que sero postas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
O planejamento formal busca:
Estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas e definir as correspondentes atribui-
es de responsabilidade em relao a um perodo futuro determinado, para que sejam alcana-
dos satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas unidades(Sanvicente; Santos, 1983, p. 16).
Entende-se ainda que o planejamento formal um Conjunto de processos, compos-
tos por tcnicas e mtodos de anlise, escolha de objetivos e previso de futuro em uma
dada organizao com avaliaes peridicas (Castor; Suga, 1988).
E mais:
Os vrios conceitos de planejamento identificam-no como instrumento de apoio ao processo
decisrio das organizaes, orientando de forma racional as escolhas necessrias. Ele busca dar
coerncia s aes que objetivem proteger a organizao das flutuaes desfavorveis, colocan-
do-a em situao vantajosa ou segura (Lopes, 1994).
Considerando o planejamento formal como uma das funes integrantes do processo
administrativo, de acordo com Moraes (2001, p. 60), pode-se estabelecer a relao entre o
processo administrativo e os diferentes nveis organizacionais:
No nvel institucional ou estratgico
O planejamento envolve a determinao de objetivos e recebe a denominao depla-
nejamento estratgico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente.
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No nvel intermedirio
O planejamento tticotrata da alocao de recursos, traduzindo e interpretando as
decises estratgicas, transformando-as em planos concretos em mbito departamental.
No nvel operacional
O planejamento operacionaldesdobra os planos tticos, de cada departamento, em
planos operacionais, de cada tarefa.
Na viso de Moraes (2001, p. 72) o planejamento estratgicoconsiste no estabeleci-
mento de planos gerais que moldam o destino da organizao. realizado no mbito
institucional, apresenta um horizonte de tempo de longo prazoe uma abrangncia global.A nfase do planejamento estratgico a de ajudar a organizao a ingressar em mercados
emergentes, ou inventar o futuro.
O planejamento ttico,no entendimento de Moraes (p. 83), pode ser definido como o
conjunto de decises tomadas em mbito intermedirio, com amplitude departamental, de
mdio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Est contido no planejamento
estratgico, podendo ser definido como um subsistema dele. O plano ttico descreve um
curso de ao e responde s perguntas: o que, quando, como, onde e por quem.
O planejamento operacional,de acordo com Moraes (p. 84), consiste no estabeleci-
mento de planos com a operao da empresa no dia a dia, em base de curto prazo. Preocu-
pa-se com o que fazer (tarefa/atividade) e com o como fazer (mtodo). O planejamento
operacional constitudo por uma infinidade de planos operacionais das diversas reas
funcionais (produo, finanas, recursos humanos, marketing, etc.).
SNTESE DA UNIDADE 3
Conforme est previsto nos objetivos, os contedos abordados nesta
unidade versaram sobre o planejamento informal e o planejamen-
to formal. Trataram, tambm, de aspectos relacionados com o pla-
nejamento estratgico, ttico e operacional.
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Unidade 4Unidade 4Unidade 4Unidade 4
PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISRIO
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Fornecer informaes para o entendimento do conceito e da dinmica do processo decisrio.
AS SEES DESTA UNIDADE
Seo 4.1 Processo Decisrio
Seo 4.2 Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso
Seo 4.3 Importncia do Planejamento no Processo Decisrio
Seo 4.1
Processo Decisrio
Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar
oportunidades. De acordo com Moraes (2001, p. 77), a deciso envolve um processo, isto ,
uma sequncia de seis passos ou fases que se sucedero:
Definio e diagnstico do problema:esta etapa compreende o levantamento de da-
dos e fatos a respeito do problema.
Procura de solues alternativas mais promissoras: uma vez identificado o problema
real, deve-se procurar as formas (solues) mais adequadas para resolv-lo.
Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: nesta etapa deve-se verificar
as vantagens e desvantagens de cada curso sugerido, comparando-os e fazendo uma avali-
ao de custo/benefcio a fim de verificar quais as consequncias futuras mais promissoras
de cada ao alternativa.
Escolha da melhor alternativa como plano de ao:deve-se levar em consideraoque as alternativas sero satisfatrias (de acordo com o padro determinado) e no timas
(dificilmente encontrveis em virtude das limitaes de recursos).
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Execuo da alternativa escolhida: esta etapa compreende o uso de habilidades
gerenciais, administrativas e de persuaso para assegurar que a alternativa escolhida seja
posta em prtica.
Avaliao e feedback:os tomadores de deciso colhem informaes sobre a institui-
o da deciso e da sua eficcia em atingir as metas estabelecidas.
Seo 4.2
Tipos de Deciso e Condies para as Tomadas de Deciso
Nesta seo trataremos da tipologia que envolve o processo decisrio apresentando as
condies a serem observadas nas tomadas de deciso.
4.2.1 TIPOS DE DECISO
Moraes (2001, p. 78) classifica as decises em dois tipos de decises: as programadas e
as no programadas.
Decises Programadas: so tomadas, em situaes repetitivas, de acordo com mto-
dos e tcnicas j estabelecidos. As decises programadas servem para enfrentar tanto ques-
tes complexas quanto problemas simples. Se um problema se repete, e seus componentes
podem ser definidos, previstos e analisados, ele pode ser resolvido com uma deciso progra-
mada. At certo ponto, as decises programadas limitam a liberdade, porque a organiza-
o, e no o indivduo, que decide o que fazer. As polticas, regras ou procedimentos por
meio dos quais as decises programadas so tomadas economizam tempo, permitindo dedi-
car ateno a outras atividades mais importantes.
Em resumo, decises programadas seriam aquelas em que os dados so adequados e
repetitivos, as condies so estticas, h um alto grau de certeza em relao ao futuro e as
decises so baseadas em regras e mtodos j conhecidos.
Decises no programadas:constituem novidades, so inditas e tendem a ser toma-
das em ambientes informais. Se um problema no frequente para ser resolvido com uma
poltica, ou se for to importante que merea tratamento especial, deve ser resolvido por
uma deciso no programada. medida que algum ascende na hierarquia organizacional,
a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria. Por esse
motivo, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta capacit-losa tomar decises no programadas, em geral ensinando-os a analisar os problemas sistema-
ticamente e a tomar decises racionalmente.
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Nesse sentido, decises no programadas seriam aquelas em que os dados so inade-
quados e novos, as condies so dinmicas, h um alto grau de incerteza em relao ao
futuro e as decises so baseadas em julgamentos pessoais.
4.2.2 CONDIES PARA AS TOMADAS DE DECISO
Ao tomar decises, na viso de Moraes (2001, p. 79), os administradores devem buscar
alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos,
tais como a reao de um concorrente a uma nova tabela de preo, as taxas de juros nos
prximos trs anos, a confiabilidade em um novo fornecedor, entre outros. Por isso, as situa-
es de tomada de deciso so frequentemente classificadas em um continuumque vai da
certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel).
Desta forma, segundo Moraes (p. 79-80), as decises podem ser tomadas dentro de
quatro condies:
Certeza:esta condio raramente acontece. Seria a deciso mais fcil. Significa que
todas as informaes de que o tomador de decises necessita esto inteiramente disponveis,
e que ele tem completo conhecimento das consequncias das vrias alternativas de curso de
ao, pois dispe de informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre resultados das
alternativas que esto sendo consideradas.
Risco: significa que uma deciso tem objetivos bem definidos e dispe de boas
informaes, porm os resultados futuros associados a cada alternativa dependem do
acaso. O tomador de decises tem informaes suficientes, em geral expressas em ter-
mos probabilsticos, entretanto os vrios administradores podem interpretar essas in-
formaes de maneiras diversas em razo de crena, intuio, experincia anterior ou
opinio.
Incerteza:nesta situao, o tomador de decises sabe as metas que deseja alcanar,
mas tem pouco conhecimento ou informao para utilizar. Em graus extremos de incerteza
no possvel estimar sequer a probabilidade de que o evento venha a ocorrer. Os adminis-
tradores podem enfrentar condies externas que estejam parcial ou totalmente fora de seu
controle ou podem ter acesso a informaes fundamentais.
Turbulncia ou ambiguidade:sob condies de certeza, risco e incerteza, o objetivo
final claro. Sob condies de turbulncia, porm, at mesmo o objetivo pode no ser claro.A turbulncia tambm ocorre quando o ambiente est mudando rapidamente.
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PLANEJAMENTO E CONSTRUODA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO DESTA UNIDADE
Disponibilizar informaes sobre o conceito e tipos de estratgias que favorecem a cons-truo da estratgia organizacional.
AS SEES DESTA UNIDADE
Seo 5.1 Conceituao e Tipologia da Estratgia
Seo 5.2 Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno, Crescimento e Desenvolvimento
Seo 5.3 Estratgias de Diversificao Horizontal, Diversificao Vertical e Outros Tipos
de DiversificaoSeo 5.4 Bases Para a Construo da Estratgia Organizacional
Seo 5.5 Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia
Seo 5.6 Avaliando as Mudanas Estratgicas
Seo 5. 7 Analisando a Estrutura Organizacional
Seo 5.1
Conceituao e Tipologia de Estratgia
No h um conceito nico de estratgia. Existe, atualmente, uma dezena de escolas
que conceituam a estratgia de forma diferente.
As principais escolas , conforme Kelm (2003), so: escola do design, escola doposicionamento, a formao da estratgia como um processo visionrio, escola de aprendi-
zado e a escola do poder.
Unidade 5Unidade 5Unidade 5Unidade 5
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Observe que existem vrios posicionamentos com relao ao conceito de estratgia.
Vamos apresentar algumas definies adotaremos neste trabalho.
Para Mintzberg et al (2001, p. 20), Estratgia o padro ou plano que integra as
principais metas polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente.
Os mesmos autores enfocam as vrias definies de estratgia como plano, padro, posi-
o e perspectiva.
Ainda de acordo com Mintzberg et al. (p. 20), na prtica, toda a formao de estrat-
gia anda sobre dois ps: um deliberado e outro emergente. Assim como a estratgia pura-
mente deliberada impede o aprendizado, a estratgia puramente emergente impede o con-
trole.
A estratgia o padro ou o plano que integra as principais metas, polticas e sequncias
de aes de uma organizao em um todo coerente.
Uma definio mais simplificada a seguinte: o caminho que aproxima o ponto de
partida e de chegada da gesto.
O papel bsico da estratgia criar valor para os acionistas, clientes e cidados.
Ansoff (1997, p. 87) transcreve uma frase de autor desconhecido que apresenta o se-
guinte conceito de estratgia: quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para
que o inimigo no descubra que a munio acabou.
Oliveira (2004, p. 190) observa que a finalidade das estratgias estabelecer quais
sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem
alcanados os objetivos e desafios estabelecidos.
Para ficar mais claro, repetimos o que foi referido anteriormente: os objetivos represen-
tam o que queremos e as estratgias so os caminhos para alcanar esses objetivos.
Oliveira (p. 192-194) apresenta 20 definies diferentes de estratgia. A sua, que
se constitui na vigsima primeira, explicada como um caminho, ou maneira ou ao
formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os
desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente.
Os tipos de estratgias bsicas so evidenciadas na figura a seguir:
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Figura 3: Matriz de estratgias
Fonte: Oliveira (2004, p. 139).
Seo 5.2
Estratgias de Sobrevivncia, Manuteno,Crescimento e Desenvolvimento
Abordaremos nesta seo o contedo pertinente estratgia de sobrevivncia, manu-
teno, crescimento e desenvolvimento.
5.2.1 ESTRATGIA DE SOBREVIVNCIA
A estratgia de sobrevivncia deve ser adotada quando no existe outra alternativa
para a empresa, pois o administrador deve centrar seus esforos na reduo dos custos.
Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so:
Reduo de custos: a estratgia mais utilizada em perodo de recesso. Consiste na
reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa sobreviver. Podem ser de
reduo de pessoal e de estoque, racionalizar compras, melhorar a produtividade, diminuir
os custos de promoo, entre outros.
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Desinvestimento: comum s empresas que se encontram em conflito de linhas de
produtos e servios, uma vez que alguns deixam de ser interessantes. Neste momento
importante desinvestir nos negcios menos lucrativos.
Liquidao do negcio: uma estratgia adotada em ltimo caso, quando no existe
outra sada a no ser fechar o negcio.
5.2.2 ESTRATGIA DE MANUTENO
A empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas, entretanto ela
possui uma srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo e que possibilitam ao
administrador, alm de continuar sobrevivendo, tambm manter sua posio conquistada
at o momento.
A estratgia de manuteno pode apresentar-se de trs formas diferentes:
Estratgia de estabilidade: esta estratgia procura, principalmente, a manuteno
de um estado de equilbrio ameaado ou, ainda, no caso de haver desequilbrio, busca outro
ponto que recupere a estabilidade.
Estratgia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado em
que atua, concentrando seus esforos e recursos para preservar algumas vantagens competitivas.
A empresa dedica-se a um nico produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou
nico negcio, e no h interesse em desviar seus recursos para outras atenes.
Estratgia de especializao: neste caso, a empresa procura conquistar ou manter a
liderana no mercado por meio da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou
em poucas atividades da relao produtos versus mercados. A principal vantagem da especiali-
zao a reduo dos custos unitrios pelo processamento em massa. A principal desvanta-
gem a vulnerabilidade pela alta dependncia de poucas modalidades de fornecimento deproduo e vendas.
5.2.3 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
Nesta situao, embora a empresa apresente predominncia de pontos fracos, o ambiente
externo est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportuni-
dades.
O administrador procura, nesta situao, lanar novos produtos e servios, aumentar
o volume de vendas, etc.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Algumas das estratgias inerentes postura de crescimento so:
Estratgia de inovao: a empresa est, sempre, procurando antecipar-se a seus con-
correntes mediante frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servios.
Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades para fora do
pas de origem, de forma lenta e com muito risco.
Estratgia de joint venture: trata-se de uma estratgia adotada para entrar em um
novo mercado, pela qual duas empresas associam-se para produzir um produto.
Estratgia de expanso: a expanso de empresas deve ser bem planejada, do contr-
rio podero ser absorvidas por outras organizaes nacionais ou internacionais. Normal-
mente as empresas preferem investir na expanso em vez de na diversificao. A empresa
deve levar a efeito suas expanses de forma que no coincida com o crescimento de outras
empresas do setor.
5.2.4 ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO
Neste caso, a predominncia de pontos fortes e oportunidades e o administrador
deve procurar desenvolver a empresa.
O desenvolvimento de uma empresa se faz em duas direes. Pode-se procurar novos
mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diversas
daquelas que a empresa domina. Pode igualmente haver uma combinao entre as duas.
O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes:
Desenvolvimento de mercados: ocorre quando a empresa procura ampliar suas ven-
das, levando seus produtos e servios a novos mercados.
Desenvolvimento de produtos ou servios: ocorre quando a empresa busca maioresvendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para seus mercados
atuais.
Desenvolvimento financeiro: ocorre quando existem duas empresas de um mesmo
grupo, autnomas ou concorrentes, que se unem para formar uma terceira empresa, apro-
veitando as oportunidades de uma e os recursos financeiros da outra.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associao realizada entre uma
empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou po-
tenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportuni-
dades no ambiente.
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Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associao ou fuso de empre-
sas que procuram tornar suas evolues uniformes, principalmente quanto ao aspecto
mercadolgico.
Seo 5.3
Estratgias de Diversificao Horizontal,Diversificao Vertical e Outros Tipos de Diversificao
Diversificao Horizontal
Adotando esta estratgia a empresa aumenta seu capital pela compra ou associao
com empresas similares.
Diversificao Vertical
Ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se encontra
entre seu mercado de matrias-primas e o mercado do consumidor final de produtos que j
fabrica.
OUTROS TIPOS DE DIVERSIFICAO
Diversificao concntrica
Trata-se da diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma
tecnologia ou fora de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmomercado.
Diversificao conglomerada
Consiste na diversificao de negcios, na qual a empresa no aproveitar a mesma
tecnologia ou fora de vendas.
Diversificao interna
Corresponde a uma situao em que a diversificao da empresa , basicamente, gera-
da pelos fatores internos e sofre menos influncia dos fatores externos.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Diversificao mista
Trata-se de uma situao em que a empresa apresenta mais de um tipo de diversifica-
o ao mesmo tempo.
As estratgias de mbito internacional podem ser classificadas segundo o grau de
concentrao nos negcios globais:
Globalizao significa que o projeto de produto da empresa e suas estratgias de
promoo so padronizados no mundo todo.
Multidomstica significa que a organizao trata a concorrncia em cada pas de
forma independente.
Transnacional visa a atingir tanto uma integrao global quanto uma adaptao
nacional.
Seo 5.4
Bases para a Construo da Estratgia Organizacional
O processo de formulao e instituio da estratgia, segundo Certo et al (1993, p.
15), tem como etapas:
anlise do ambiente interno e externo
estabelecimento da diretriz organizacional
formulao da estratgia
instituio da estratgia
controle estratgico
A anlise do ambiente externo e interno da empresa ocorre conforme metodologia j
abordada na elaborao do plano estratgico. No ambiente externo so identificadas as
ameaas e as oportunidades e no ambiente interno so detectados os pontos fracos e fortes.
A formulao de uma estratgia bem-sucedida exige uma avaliao compreensiva e
preditiva do ambiente externo. Requer, igualmente, uma rigorosa avaliao do ambiente
interno da organizao.
Deve resultar, a partir do estabelecimento do escopo competitivo, das perspectivas apre-sentadas pelos cenrios macroambientais, da anlise dos relacionamentos e do ambiente
competitivo.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Na fuso uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao.
Na joint venture uma organizao trabalha com outra num projeto muito grande
para ser controlado somente por ela.
Seo 5.5
Formulando Estratgias Funcionais e Instituio da Estratgia
Busca-se nesta seo elencar as especificidades relacionadas formulao e institui-
o da estratgia.
Formulando estratgias funcionais
As estratgias funcionais so delineadas por especialistas em cada rea funcional de
uma organizao. As estratgias funcionais, elencadas a seguir, descrevem as tarefas es-
pecficas que devem ser executadas para pr em prtica o plano da empresa:
a) Estratgia de pesquisa e desenvolvimento: em muitas empresas vital criar novos pro-
dutos para a sua sobrevivncia. Hoje em dia muito importante o desenvolvimento de
novos produtos.
b) Estratgia de operaes: trata das decises acerca da capacidade necessria e disposi-
o da fbrica, processos de manufatura e produo e necessidades de estoques.
c) Estratgia financeira: os especialistas financeiros so responsveis pela previso e pla-
nejamento financeiros, avaliao de propostas de investimentos, garantia de financia-
mentos e pelo controle dos recursos financeiros.
d) Estratgia de marketing: envolve a determinao dos mercados apropriados para os ajustes
da empresa e para o desenvolvimento do mix de marketing efetivo.
e) Estratgia de recursos humanos: a funo de RH atrair, avaliar, motivar e manter o
nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente, bem
como manter aes relacionadas com a segurana do trabalho.
O conjunto destas estratgias funcionais consolida-se na estratgia corporativa,
cujo gerenciamento feito por meio da governana corporativa, que, segundo Oliveira
(1997, p. 84), representa o processo desenvolvido por um grupo de empresas que atu-
am em um conjunto de negcios homogneos ou heterogneos quanto ao seu objetivo
maior.
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Instituio da Estratgia
So as pessoas que instituem estratgias e no as empresas. Na concepo de Bethlem
(2001), a implantao no um processo tranqilo de execuo do planejado.
Normalmente a instituio de uma estratgia, segundo Oliveira (2004, p. 219),
corresponde a, por exemplo, um novo produto ou servio, cliente ou tecnologia e, portan-
to, exige alteraes internas na empresa, tais como na estrutura organizacional, no sistema
de informaes e nos recursos.
Tanto a m formulao quanto a m execuo comprometem a estratgia global da
organizao.
A figura a seguir apresenta as possveis combinaes das quatro variveis: sucesso,
roleta, problemas e fracasso.
Figura 4: Relaes entre a formulao e a instituio da estratgia
Fonte: Certo; Peter, 1993, p.157.
Sucesso o resultado mais provvel quando uma organizao tem uma boa estrat-
gia e a executa bem.
Roleta envolve situaes em que uma estratgia malformada bem executada, por
terem sido feitas correes durante o processo de elaborao.
Problema caracterizado por situaes em que uma estratgia bem formulada mal
executada. Ocorre quando os administradores concentram a sua ateno e experincia na
formulao e no se obtm na execuo.
Fracasso quando ocorrem, normalmente, a m formulao e a m execuo da es-
tratgia.
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Existem mecanismos primrios e secundrios que estimulam o desenvolvimento e o
reforo da cultura organizacional.
Os mecanismos primrios so:
no que os lderes concentram ateno e o que medem e controlam;
reaes dos lderes a incidentes crticos e crises organizacionais;
papel deliberado na modelagem, ensino e conduo;
critrios para a alocao de recompensas e posio;
critrios para recrutamento, seleo, promoo e aposentadoria de empregados.
Os mecanismos secundrios so:
desenho e estrutura da organizao;
sistemas e procedimentos organizacionais;
projeto do espao fsico, fachadas e edifcios;
histrias, lendas, mitos e parbolas acerca de eventos e pessoas;
declaraes formais da filosofia, credos e privilgios organizacionais.
SNTESE DA UNIDADE 5
Na Unidade 5 foram estudados os vrios tipos de estratgias em-
presariais, as bases para a construo da estratgia organizacional
e o processo de formulao da estratgia e das organizaes.
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Unidade 6Unidade 6Unidade 6Unidade 6
ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICODE FORMA ARTICULADA COM A GESTO ESTRATGICA
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Estudar a metodologia e as condies propcias para a elaborao do planejamento estra-tgico.
Disponibilizar subsdios para entendimento dos referenciais estratgicos da empresa: mis-
so, negcio e valores.
Oportunizar entendimento da dinmica empresarial: viso, objetivos, estratgias, modelo
organizacional e as formas de competitividade da empresa.
Desenvolver contedo sobre planejamento estratgico, planos tticos e planos operacionais.
Disponibilizar subsdios sobre o processo de execuo, acompanhamento e avaliao do
plano estratgico.
AS SEES DESTA UNIDADE
Seo 6.1 Introduo ao Planejamento Estratgico
Seo 6.2 Diagnstico Estratgico ou Anlise da Situao Existente (a organizao que
temos)
Seo 6.3 Estratgia Associativo-Organizacional (a organizao que queremos)
Seo 6.4 Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional: mudando para
sobreviver e crescer
Seo 6.5 Planos Tticos e Operacionais
Seo 6.6 A Execuo da Estratgia Associativo-Empresarial por Meio do Balanced
Scorecard BSC
Seo 6.7 Controle da Execuo dos Planos Anuais
Seo 6.8 Do Planejamento Estratgico para a Gesto Estratgica
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crdito abundante para financiamento
disposio dos fornecedores para estabelecerem parcerias
disponibilidade de mo de obra qualificada na regio
Todas as oportunidades apontadas so variveis externas, mas que podem beneficiar o
desempenho da organizao.
Voc deve ter observado que sob determinados aspectos alguns fatores podem ser, ao
mesmo tempo, ameaas e oportunidades.
Agora que voc entendeu o que uma oportunidade, pode descrever algumas de sua
organizao escolhida.
Aspectos existentes em outras organizaesque podero ser teis para a organiza-
o X:
Estratgia e ritmo da informatizao
Programa de DRH
Abertura de filiais
Qualidade dos produtos
Cadastro de clientes
Marketing
O conhecimento de outras empresas importante para se identificar aspectos positi-
vos que podero ser teis para a organizao.
No se esquea de fazer esta parte na sua organizao escolhida.
Anlise do ambiente interno
A anlise do ambiente interno da organizao feita por meio da identificao dos
pontos fracos, dos pontos fortes e das iniciativas promissoras existentes na empresa.
Ponto fraco uma situao inadequada da organizao que lhe proporciona uma
desvantagem operacional. So aspectos em que a organizao se encontra em situao pior
do que os concorrentes.
Pontos fracos da organizao x:
descapitalizao
ausncia de planejamento
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mo de obra desqualificada
equipamentos obsoletos
altos custos
poucas parcerias
m localizao
Todas essas variveis afetam negativamente o desempenho da organizao, contudo
so controlveis e, portanto, podem ser modificadas.
Voc pode identificar os pontos fracos da organizao escolhida.
Pontos fortesso caractersticas internas e ativas da organizao que lhe do vanta-
gens competitivas sobre a concorrncia. So aspectos em que a organizao est melhor do
que seus concorrentes.
Pontos fortes da organizao X:
Marca
Divulgao do produto
Diretoria com viso de futuro
Produto com qualidade
Boas instalaes
Elaborao do planejamento estratgico
Programa de informatizao
Boa imagem da organizao
Agora o momento de identif icar os pontos fortes da organizao escolhida.
Iniciativas promissoras existentes na organizao
A organizao est viva porque iniciou, nos ltimos tempos, algumas atividades que
representam sucesso para os prximos anos.
Iniciativas promissoras da organizao X:
Programa de informatizao
Cadastro de clientes
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Qual o negcio da organizao escolhida sob a tica mope e estratgica?
PrincpiosOs valores (princpios, credo ou filosofia) so as crenas que a organizao segue, que
ela pratica ou quer colocar em ao diante dos eventos presentes e futuros relacionados
execuo do planejamento.
So os balizamentos, as regras fundamentais, a doutrina e as pressuposies pelos
quais se espera que a administrao e os funcionrios ajam.
So costumes e pensamentos que determinam as atitudes e os comportamentos das
pessoas em uma organizao.
Exemplos de valores/princpios da IBM e de uma cooperativa:
IBM
respeito pelo indivduo;
o melhor atendimento do mundo ao cliente;
busca da excelncia.
Cooperativa
honestidade
transparncia
fidelidade
cooperao
valorizao das pessoas
empreendedorismo
Os valores/princpios da organizao X so:
Gesto participativa e trabalho em equipe
Participao nos resultados
tica e responsabilidade
Valorizao das pessoas
Respeito natureza
Quais so os valores/princpios da organizao que voc escolheu?
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Antes de instituir o sistema de gesto pela qualidade e produtividade na organizao,
a Gerenco Assessoria e Informtica (disponvel em: . Acesso
em: 2 fev. 2010) sugere que o primeiro passo a ser dado pelas organizaes que decidiramimplantar um sistema de qualidade e produtividade seja a utilizao dos 5s, que significam,
a partir das palavras japonesas:
SEIRI (senso de utilizao) que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o do
necessrio.
SEITON (senso de ordenao) que significa colocar em ordem, guardando de forma orde-
nada tudo que necessrio.
SEISOU (senso de limpeza) que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando com
as fontes dos problemas.
SEIKETSU (senso de sade) que significa asseio, padronizao, higiene, e tambm o est-
gio em que se evita que as etapas anteriores retrocedam.
SHITSUKE (senso de disciplina) que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso de
tudo que foi estabelecido pelo grupo.
Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e cont-
nua, e devem ser resultado do consenso do grupo envolvido no processo.
Estrutura organizacional
Segundo Mintzberg (2003, p. 12) A estrutura de uma organizao pode ser definida
simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas.
Hitt e outros (2005, p. 444) assim definem estrutura organizacional: a configura-
o do papel formal, procedimentos, mecanismos de direo e controle e processos de auto-
ridade e tomada de deciso de uma empresa.
Oliveira (2006 p.145), por sua vez, esclarece que estrutura organizacional o deline-
amento interativo das responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises dos execu-
tivos e profissionais em cada unidade organizacional, com suas funes e a relao de cada
parte para as demais e a organizao inteira.
De forma mais simplificada, pode-se dizer que o ordenamento e a vitalizao das
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades de uma organizao
e suas inter-relaes.
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A estrutura organizacional expressa em forma de organograma. Na organizao
existem a estrutura formal e a estrutura informal. Esta representa o relacionamento social
baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre as pessoas da organizao. Quandose estabelece as estratgias da organizao importante levar em considerao os dois tipos
de estruturas.
Existem vrios tipos de estruturas organizacionais, contudo ser utilizada a estrutura
organizacional funcional para apresentar o organograma da organizao X:
Figura 7: Exemplo de organograma
Fonte: Elaborada pelos autores.
Voc pode agora elaborar o organograma da organizao escolhida.
Oramento
O oramento deve ser elaborado pelo encarregado da rea financeira da empresa para
posterior aprovao pela Diretoria.
As micro e pequenas empresas podem buscar apoio tcnico nos escritrios que lhes
prestam servios contbeis.
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Seo 6.4
Instituio e Controle da Estratgia Associativo-Organizacional:mudando para sobreviver e crescer
A instituio constitui-se das seguintes fases:
publicao do plano;
lanamento do plano internamente na organizao;
internalizao do plano na entidade;
definio das diretrizes anuais da direo;
elaborao dos planos gerenciais (tticos);
elaborao dos planos operacionais (setoriais).
6.4.1 ASPECTOS QUE DIFICULTAM E ASPECTOS QUE FACILITAM A INSTITUIO DO PLANO
Uma vez elaborado o plano, deve-se dispensar ateno especial aos fatores que difi-cultam e os que facilitam a sua execuo, conforme est explicitado a seguir.
Aspectos que dificultam
As principais dificuldades tpicas na execuo dos planos, segundo Costa (2007, p.
273-277), so:
[...] diagnstico inexistente ou inadequado; foco no aqui e agora; falta de comprometimento
da alta e da mdia gerncia; mudanas inesperadas durante o andamento do processo; falta de
metodologia adequada e consensual; muita anlise, pouco interesse e nenhuma ao; falta de
flexibilidade no processo; falta de vinculao dos investimentos com oramento operacional;
falta de comando para implantao.
Aspectos facilitadores
Costa (2002, p. 276) apresenta os seguintes fatores-chave de sucesso na instituio do
plano:
1) convico generalizada de que mudar uma questo de sobrevivncia; 2) compromisso
efetivo da alta direo da instituio com as mudanas; 3) disposio de todos para priorizar o
assunto; 4) pers istncia apesar das resistncias. Mais flexibilidade para adaptao de curso; 5)
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comunicao clara e divulgao eficaz; 6) facilitador capacitado, disponvel, motivado e com-
prometido; 7) comprometimento dos envolvidos na implementao: gerentes e funcionrios; 8)
disposio real para mudar, custe o que custar; 9) acompanhamento implacvel do andamen-
to do plano de implementao; e, 10) metodologia adequada e aconselhamento externo.
6.4.2 CONTROLE DA EXECUO DA ESTRATGIA ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL
O controle estratgico constitui-se no acompanhamento, avaliao e reviso do plano.
O acompanhamento e a avaliao, em termos gerais, significa monitorar, avaliar e
melhorar os processos da organizao com vistas a atingir as metas estabelecidas.
Controle, segundo Oliveira (2004, p.265),
pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao
com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das
aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir
ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegu-
rar que os resultados satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
As finalidades dos processos de acompanhamento e de avaliao, segundo Oliveira
(1997, p. 141-142), so:
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finali-
dade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; fazer com que os resultados obtidos com a
realizao das operaes estejam tanto quanto possvel prximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos desafios e consecues dos objetivos; verificar se as estratgias e
polticas esto proporcionando os resultados esperados dentro das situaes existentes e previs-
tas; verificar se a estruturao da empresa est delineada de forma interagente com seus objeti-
vos, desafios e metas; criar condies para que o processo diretivo seja otimizado; consolidar
uma situao de adequadas relaes interpessoais; e proporcionar informaes gerenciais peridi-
cas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.
A partir das suas finalidades, o controle estratgico pode ser utilizado, conforme des-
taca Oliveira (2004, p. 267), para:
[...] corrigir ou reforar o desempenho apresentado; informar sobre a necessidade de alteraes
nas funes administrativas de planejamento, organizao e direo; proteger os ativos da em-
presa (financeiros, tecnolgicos, humanos, etc.) contra furtos, roubos, desperdcios, etc.; garantir
a manuteno ou aumento de eficincia e eficcia na consecuo dos objetivos, desafios e metas
da empresa; informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo desenvolvidos deacordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados; e, informar se os recursos
esto sendo utilizados da melhor maneira possvel.
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As etapas do processo de controle so: estabelecer padres, medir o desempenho, com-
parar o desempenho com padres e tomar atitudes de correo.
O desempenho pode ser medido por intermdio de mtodos quantitativos e qualitati-vos. Exemplos de medies