PlanejamentoEstrategico Completo.unlocked

Curso Planejamento Estratgico

Na elaborao deste curso foram aplicadas as regras do novo Acordo Ortogrfico da Lngua Portuguesa.

Crditos: Washington Rodrigues Lima Cel BMDF Jodir Cezar Menezes TC BMDFCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Apresentao

Pensamento estratgico Diz-se haver trs tipos de organizaes: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que se surpreendem com o que aconteceu. Uma diferena primordial: Viso de futuro!

Vivemos uma revoluo cuja amplitude e profundidade so to significativas que, em apenas duas outras vezes na histria da humanidade, observamos mudanas dessa abrangncia: quando passamos do nomadismo ao sedentarismo agrcola, h cerca de 10 mil anos; e quando passamos ento a ser uma civilizao basicamente industrial, o que se iniciou a cerca de 300 anos. (TOFFLER, 2007)

Iniciada em meados dos anos 50 em pases que estavam no auge do seu desenvolvimento industrial, a nova revoluo tem as seguintes caractersticas:

Conhecimento como meio dominante de produo e como principal valor de medida da importncia de uma organizao; Produo adaptada ao desejo do consumidor; Trabalho qualificado, reflexivo e inovador; Modelos organizacionais menos hierarquizados, menos autoritrios e mais participativos, alm de menores e menos burocratizados; Maior integrao dos sistemas, por meio da informao e da tecnologia da informao; Rapidez como fator crtico do sucesso; Infra estruturas eletrnicas e computadorizadas so indispensveis; e Planejamento antecipatrio e proativo.

Para que no enfrentamento dirio contra os sinistros e desastres, contra a violncia e o crime, haja resultados positivos, h que estar atento a essas mudanas. Para atender com excelncia sociedade, o cliente, preciso entender a razo da existncia das corporaes, saber claramente como realizar as misses e, vital, posicionar-se quanto ao futuro.

A qualificao profissional, o estudo epidemiolgico da violncia e do crime, a reestruturao organizacional e infraestrutural e a priorizao do pensamento estratgico so necessidades gritantes nas organizaes, sem as quais a presumida perenidade inerente a cada uma delas ser surpreendida pelas novas demandas da sociedade da informao.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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O curso visa demonstrar esse pensamento. Aqui, no sero encontradas respostas e frmulas mgicas, mas a oportunidade de reflexo sobre os temas propostos com o intuito de, ao conhecer e se familiarizar com as metodologias apresentadas, voc tenha mais condies de colaborar com o planejamento em nvel estratgico de sua organizao. Portanto, leia com interesse os contedos dispostos, pesquise, participe por meio das atividades de aprendizagem criadas e interaja com os demais profissionais que atuam na rea de Segurana Pblica.

Essas atividades e interaes iro incentiv-lo a desenvolver ainda mais a atitude proativa em relao ao cotidiano e ao futuro, para que o pensamento estratgico em Segurana Pblica possa ser sistematizado, para o bem da sociedade brasileira.

Epidemiolgico O termo grego epidemia atribudo a Hipcrates, resultando do prefixo epi- (sobre) e o radical -demos (povo ou pas); assim, termo epidemia teria a conotao de o que se abate sobre o povo. Epidemiologia refere-se cincia (logos) sobre as epidemias e o vocbulo foi empregado pela primeira vez no sculo XVI, como ttulo de um tratado sobre as pestes que assolavam a Europa, publicado em 1598 em Veneza, escrito por Angelerio. Classicamente usada na rea da sade coletiva, foi transposta s reas de Segurana Pblica e de Defesa Civil a fim de estudo e metodizao das abordagens dos fenmenos pertinentes por meio de clculos matemticos e tcnicas estatsticas de amostragem e anlise de indicadores, permitindo a construo de conhecimento sobre tais fenmenos, seus peculiares atributos, fatores de risco, causas, evoluo, demanda das necessidades estratgicas de polticas pblicas e de seus nveis de eficincia e de efetividade, dentre outros.

Este curso criar condies para que voc possa:

Ampliar conhecimentos para: Compreender os motivos para se realizar planejamentos; Analisar a evoluo histrica das teorias administrativas e de concepo estratgica; e Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de: planejamento, estratgia e planejamento estratgico.

Exercitar/desenvolver habilidades para: Elaborar um plano estratgico; Interpretar um plano estratgico; eCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Selecionar um sistema de informao de elaborao de planos estratgicos.

Fortalecer atitudes para: Integrar uma equipe de desenvolvimento de um planejamento estratgico; Avaliar um sistema de informao de elaborao de planos estratgicos; e Reconhecer a importncia do planejamento estratgico para uma organizao.

O curso Planejamento Estratgico est divido em 4 mdulos:

Mdulo 1 Evoluo histrica e fundamentao terica do planejamento Mdulo 2 Metodologias de diagnstico prvio ao planejamento Mdulo 3 Desenvolvimento do planejamento estratgico Mdulo 4 Sistemas de planejamento estratgico

Mdulo 1 - Evoluo histrica e fundamentao terica do planejamento estratgicoNeste primeiro mdulo sero descritos e discutidos os seguintes temas:

Razo para se planejar; Teorias administrativas e de concepo de estratgia; e Planejamento, estratgica e planejamento estratgico.

A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc dever ser capaz de:

Compreender os motivos para se realizar planejamentos; Analisar a evoluo histrica das teorias administrativas e de concepo estratgica; Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de planejamento, estratgia e planejamento estratgico; e Reconhecer a importncia do planejamento estratgico para uma organizao.

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O contedo deste mdulo est dividido em 5 aulas:

Aula 1 Razo para se planejar Aula 2 Evoluo histrica das teorias administrativas e de concepo de estratgia Aula 3 Conceituao de planejamento Aula 4 Conceituao de estratgia Aula 5 Conceituao de planejamento estratgico

Aula 1 Razo para se planejar

Comeando a discusso

Como voc leu na apresentao do curso, uma diferena importante entre organizaes reside em seu posicionamento perante o futuro. No entanto, essa analogia no bvia, pois quem l a frase provavelmente vai ser induzido a pensar em algo atual: as que fazem acontecer ou as que apenas observam acontecer ou, ainda, as que se surpreendem com o que aconteceu.

No est completamente errado se perceber assim; no entanto, essa meia-informao sozinha pode gerar uma sensao de fatalismo, como se esse algo acontecesse do nada, simplesmente porque havia de ser assim. As coisas no so assim e, ainda que a alguns possa parecer ou mesmo possa ser desejvel, esse pensamento revela no s uma cegueira em relao ao processo, como tambm uma falta de responsabilidade pelo que se causa: tudo tem uma causa, tudo causado, nada nasce do acaso.

Drucker (1962) j afirmava: "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Dessa forma, no h como acontecer algo sem uma deciso/ao, ou seja, as organizaes que fazem acontecer se posicionam sistematicamente em relao ao futuro por meio de decises/aes presentes.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Peter Ferdinand Drucker (1909 a 2005), filsofo e economista austraco, considerado o pai da gesto moderna (em suas prprias palavras, a cincia que trata sobre pessoas nas organizaes) e o mais reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da globalizao na economia em geral e em particular nas organizaes.

importante saber, que se posicionar em relao ao futuro se projetar mentalmente frente do seu tempo, estabelecer um programa de objetivos direcionados a conduzi-lo a tal posio e atuar desde ento conforme esse plano. E fazer isso sistematicamente fazer com que esses procedimentos sejam constantemente validados, verificados,

monitorados, ajustados, at que se chegue posio pretendida.

Em uma organizao, esse processo tem que vencer a inrcia desde o tempo 0, de forma que, visando ao movimento, necessrio que se aplique uma fora vetorial maior que a massa atual enfim, necessrio esforo constante de todos os membros e, principalmente, de sua alta administrao. E tudo isso comea com o planejamento. Na verdade, qualquer atividade que se realize sem um mnimo de antecipao propicia resultados aleatrios e, por vezes, inesperados e at indesejveis.

No entanto, falar assim no ambiente deste curso desrespeita os profissionais que se voluntariam a atend-lo; afinal, isso to bsico que no vale nem a pena citar as dificuldades de uma organizao que no atenta para o processo do planejamento, tais como:

Aumento de custos diversos, gerando prejuzos e m administrao de recursos; Dilatao de prazos de concluso de projetos e descumprimento de contratos, gerando multas e desgastes diversos; e Consequentes perdas de credibilidade, de legitimidade e de sustentabilidade.

O planejamento surge da necessidade mais bsica de se gerenciar um processo ou um projeto desenvolvido pela organizao. Sem um plano, de nada adianta a melhor estrutura de controle gerencial, pois no se saber realmente o que dever ser controlado. Mas bom saber que planejar no pretender ser infalvel, mas possibilitar minimizar prejuzos e desgastes durante a conduo dos processos e projetos. A diferena entre se administrar um processo de se administrar um projeto , grosso modo, conduzir com eficcia em busca da eficincia o que h (processo) e o que se quer que haja (projeto), ou seja, os processos so as atividades organizacionais que resultam no produto entregue hoje, enquanto os projetos projetam a entrega de produto diferenciadoCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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amanh.

Os processos podem e devem ser melhorados continuamente, mas s os projetos que fazem a transformao da organizao de hoje na organizao de amanh, inclusive por meio de aperfeioamento, criao e eliminao de processos.

Reflexo Faa uma reflexo sobre o que foi estabelecido no texto de apresentao do curso. Veja bem, sua Corporao deve ter um sistema de planejamento bem organizado e bem-sucedido, mas voc acha que ela est preparada para as mudanas de paradigmas da nova revoluo a que nos referidas anteriormente? Reflita:

Voc percebe claramente em sua corporao o movimento em direo capacitao dos recursos humanos, para que se capitalize de mentes competentes, reflexivas e inovadoras? Voc percebe a valorizao dos profissionais que tenham esse perfil de competncia, reflexo e inovao? Voc v o direcionamento do foco das atividades e recursos da Corporao para a satisfao das necessidades do seu cliente maior, o cidado? Voc entende que sua corporao procura seriamente aperfeioar seus processos administrativos e operacionais de forma sistemtica e fundamentada nas melhores prticas gerenciais que existam no momento para organizaes afins? Voc acredita que sua corporao esteja promovendo o aperfeioamento e a adequao dos diversos sistemas corporativos por meio da tecnologia da informao? Voc percebe a mudana em direo a maior rapidez e qualidade na entrega dos produtos e/ou servios de sua corporao ao cidado? Voc conhece o planejamento antecipatrio e proativo de sua corporao?

Para confirmar a viso de Toffler (2007) e ampli-la, Drucker (1999) acredita que um dos grandes desafios de sculo XXI ser a emergncia do trabalhador do conhecimento, cujas preparaes, motivaes e aspiraes seriam de natureza totalmente diferente do que se conhecia no sculo passado, o que implicaria em impactos significativos no processo de liderana e de gesto de recursos humanos, como o surgimento de trs novos paradigmas administrativos:

Necessidade de mecanismos de compensao capazes de atrair e manter trabalhadores qualificados na organizao que no sejam exclusivamente remuneratrios, mas que apontem para novos valores, principalmente no que tange a satisfao do funcionrio na sua atividade.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Falta de universalidade de solues administrativas: o que pode funcionar em uma organizao pode no ser adequado a outra de outro setor. Inexistncia de modelo universal de coordenao de pessoas: analogia conduo de uma orquestra, em que o maestro pode no saber tocar diversos dos instrumentos, mas desenvolve um papel decisivo no desempenho de sua equipe.

Diante desse quadro de rpidas e profundas transformaes, reflita sobre o quanto sua Corporao est se preparando para se adaptar na tentativa de acompanh-las e para se posicionar na visualizao de um futuro que comea agora mesmo. importante frisar que o bom planejamento de processos vital para que haja eficincia tima em direo eficcia, mas somente alguma metodologia que se preocupe com a busca de um cenrio futuro desejado, como o planejamento estratgico, pode levar a organizao em direo efetividade, em direo a excelncia!

Paradigma da atual globalizao Pense localmente, aja localmente. Essa frase, que sintetiza a filosofia desse novo modelo, foi formulada em 2000, por Douglas Daft, ao assumir o papel de CEO da Coca-Cola. Segundo anlise de John Quelch, a multinacional que proclamou por dcadas aos quatro ventos o conhecido Pense globalmente, aja localmente, ao assumir a nova postura de Daft, passa conquista dos mercados locais por meio da descentralizao da deciso de como alcanar os objetivos globais da corporao, ou seja, assimila a cultura local e cria uma rede de alianas estratgicas locais com a finalidade de vender seu produto global.

Por outro lado, o cidado globalizado, assiste a esse novo modelo com inquietao e desconfiana. Hardt e Negri (2002) interpretam essa nova ordem mundial globalizada, a que chamam de Imprio (etapa capitalista posterior ao imperialismo ps-moderno), como a substncia poltica que, de fato, regula essas permutas globais, o poder supremo que governa o mundo. Os autores apontam para o fato que o imperialismo, como extenso alm dos territrios da soberania dos estados-nao europeus, j no existe, pois o conceito de soberania desses mesmos estados se perdeu com a descentralizao do poder e com a descaracterizao territorial de suas fronteiras virtuais: gradualmente, o Imprio, segundo eles, incorpora o mundo inteiro, administrando entidades hbridas com hierarquias flexveis, por meio de estruturas de comando reguladoras. A soberania do Imprio imanente e transcendente numa globalizao da produo capitalista e seu mercado mundial, onde nenhum estadonao seu centro e nem o ser. A entra o papel do cidado globalizado que, em contraposio, deveria ser o agente da liberao cosmopolita, forjando um contra-Imprio,CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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cuja mxima seria: Pense globalmente, aja globalmente pois somente uma resposta global poderia desafi-lo, de forma que a maior demanda poltica seria a cidadania global.John Quelch Reconhecido guru do marketing global, em entrevista intitulada Pensar localmente, o novo Paradigma, de Randall Rothenberg, da revista Strategy & Business. In HSM Management, Ano 5, n 25. Maro/Abril, 2001.

Em entrevista de Francesca Angiolillo, publicada na Folha de So Paulo (12/11/2001), Negri chega a afirmar que recusas locais s levaro a isolamento e pobreza, se referindo responsabilidade civil de reao ao novo modelo de dominao. E fulmina uma analogia escatolgica: Se compararmos o Imprio contemporneo ao Romano, seria (a reao civil) algo equivalente ao surgimento do Cristianismo.

Pensamento semelhante ressoa em mentes brasileiras, como pode se ver num boletim do Sindicato dos Professores da regio do ABC paulista, de autoria do professor Oswaldo de Oliveira Santos Jr. (14/9/2008). Santos opina que necessrio se desenvolver um senso de solidariedade e de igualdade em nvel mundial capaz de olhar sobre todas as dimenses que envolvem a vida em sociedade de forma integrada, sem a fragmentao que impera nas anlises atuais. Com um fundo ecologista, cita o socilogo Mszros (2003), afirmando que a questo (da degradao) ambiental no pode ser analisada e discutida to somente em nvel local; ela, assim como o desemprego e a fome e a excluso social, devem ser pensadas e combatidas tambm globalmente, afinal essas questes, embora possam ser mais facilmente percebidas em nvel local, tm origem global nesse sistema econmico e esto intimamente interligadas.

Mszros (2003) sustenta que o cidado global deve tomar a deciso e agir globalmente, pois essa mudana na estrutura do poder afeta a vida de todos os indivduos do mundo: Muitos dos problemas que teremos de enfrentar desde o desemprego crnico at os graves conflitos econmicos, polticos e militares internacionais indicados acima, e at a destruio ecolgica generalizada observada por toda parte exigem ao combinada em futuro muito prximo. A escala temporal dessa ao talvez possa ser medida em algumas dcadas, mas certamente no em sculos. Quem quer que esteja com a razo, o capital ou o social, o fato que as mudanas so reais e podem ser sentidas no cotidiano. No caso especfico das organizaes de segurana pblica, para que haja resultados significativos e efetivos nos enfrentamentos dirios contra os sinistros e desastres, contra a violncia e o crime, necessrio se posicionar em direo ao futuro desejado muito bem fundamentado em anlises e construes de cenrios, estabelecer umCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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criterioso planejamento orientado a essa viso, promover as aes planejadas de forma disciplinada e em conjunto e manter um sistemtico monitoramento e ajuste de todo o processo.

Enfim, para que as corporaes sobrevivam ao choque do futuro e se estabeleam com vigor nos tempos que viro, so necessrias estratgias eficientes e efetivas desde agora. preciso que voc se importe e pense estrategicamente, em prol no s da sociedade, nem s da corporao, mas em prol de sua prpria cidadania global, de sua prpria soberania global.

Reflexo Pense sobre a importncia do planejamento, baseado em suas reflexes realizadas a partir desta aula.

Aula 2 Evoluo histrica das teorias administrativas e de concepo de estratgia

O planejamento tido como a primeira das funes administrativas desde os primrdios do pensamento administrativo. E a estratgia militar foi transposta administrao desde a dcada de 50, a fim de prover s organizaes das perspectivas de abrangncia e de horizonte temporal tpicas das operaes militares e que se faziam necessrias aos cenrios cada vez mais instveis. O prprio planejamento estratgico surgiu na II Guerra Mundial e foi adaptado s corporaes na dcada de 70, fundamentado em aspectos de vrias teorias administrativas.

A administrao em si se consolidou como cincia organizada e estudada aps o lanamento das ideias de Peter Drucker, em 1954. Entretanto, desde o incio do sculo XX, vrios cones do pensamento contriburam para o seu desenvolvimento e tambm das organizaes. Nesse incio, formou-se a abordagem clssica do pensamento administrativo: o bom administrador sabe planejar, organizar e coordenar racionalmente seus passos, e capaz de comandar e controlar as atividades de seus subordinados.

Veja cada uma das trs teorias que formaram a Escola Clssica, na pgina seguinte.


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Teorias administrativas que formaram a Escola Clssica

Perodo 1900 Primeira dcada Dcada de 20

Teorias administrativas Administrao Cientfica

Principais pensadores Frederick Taylor, Carl Barth, Henry Gantt Frank e Lilian Gilbreth, Henry Ford. Max Weber, Robert Merton, Philip Selznick, Alvin Gouldner. Henry Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulick H.S. Dennison.

Teoria da Burocracia

Teoria Clssica

Administrao Cientfica Taylor introduziu um mtodo cientfico baseado na diviso, especializao e controle da produo. Estudou os tempos e os movimentos dos trabalhadores em busca da otimizao da produo. Dividiu o trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho), visando a maior produtividade, enquanto buscou a sua execuo com o menor esforo e fadiga possvel. Definiu a importncia da superviso, da padronizao e das adequadas condies de trabalho, essenciais para melhor rendimento da produo. Surge o conceito de homem econmico, cujas fontes de motivao se resumiam ao mbito remuneratrio. nfase nas tarefas de produo e na racionalizao do trabalho no nvel operacional: a fbrica como uma mquina.

Teoria da Burocracia Weber estudou a organizao formal e a burocracia racional e estabeleceu regras sistemticas que ofereceriam estrutura, estabilidade e ordem s organizaes cada vez mais complexas.

Teoria Clssica Fayol estabeleceu os princpios gerais da administrao; limitou e esclareceu as funes administrativas. Enfatizou a importncia da competncia administrativa ao desempenho organizacional. Separou o processo complexo de gesto em reas interdependentes de responsabilidades ou de funes.

A abordagem clssica baseou-se no trabalho de engenheiros, matemticos e gestores o pensamento administrativo comeou sob influncia das cincias exatas: conceitos mecanizados e rgidos tornaram-se a base das pesquisas, apoiadas na ideia da eficincia na produo, ou seja, na melhor relao custo versus benefcio e na melhor utilizao dos recursos para a produo.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Quando a sociedade comeou a apoiar-se nas organizaes, e essas, por seu turno, comearam a se tornar cada vez mais complexas, o foco na eficincia se mostrou capaz de produzir um efeito real positivo no desenvolvimento e crescimento das naes. Surgiram tambm crticas ao eminente mecanicismo e motivao exploratria do trabalhador, como se pode observar no filme smbolo de Charles Chaplin, Tempos Modernos (1936). Demais teorias da administrao Junto com as crticas, outras correntes de pensamento surgiram, conforme possvel observar a seguir: Perodo Teorias administrativas Dcada de 20 Teorias Transitivas Mary Parker Follett e Chester Barnard Principais pensadores

Dcada de 30 Teoria das Relaes Humanas Elton Mayo, Kurt Lewin e F.J.Roethlisberg Teorias Transitivas Follett estudou o comportamento humano na administrao, defendeu a dinmica de grupo e da liderana integrada, com base nas foras psicolgicas e ambientais que influenciam na motivao e no desempenho. Barnard, inspirado em Follett, estudou as funes do executivo e analisou a estrutura e a aplicao de conceitos sociolgicos na administrao. Foi um dos primeiros gestores a enxergar a rede de comunicao informal e props um conjunto de solues para maximizar o desempenho da comunicao. Teoria das Relaes Humanas Mayo pesquisou em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, Chicago, o comportamento dos trabalhadores e concluiu que a integrao social determinava o nvel de produo, de forma que o administrador poderia obter melhores resultados se compreender a natureza das relaes humanas e o papel da organizao, a fim de potencializar tais inter-relaes. Estabeleceu que o trabalhador teria satisfao pelo seu desempenho pessoal e pelas suas relaes pessoais e sociais, revelando a importncia das emoes e das relaes humanas no contexto administrativo: surge o conceito de homem social, em que os trabalhadores seriam motivados principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Assim, tais grupos poderiam ser manipulados por meio de estilos de liderana a fim de obter deles lealdade, padres adequados de desempenho e alto compromisso com a organizao. A organizao seria um conjunto de grupos informais que nem sempre coincidiriam com a estrutura formal. Acompanha o desenvolvimento de outras cincias sociais, como a sociologia e a psicologia. Em decorrncia da substituio do homem econmico pelo homem social, investigam-se novas explicaes para a motivao no trabalho, que podem ser encontradas nos estudos de Kurt Lewin. Da mesma forma, outros temas, como liderana, comunicao, dinmica de grupo e mudanas, comeam a ser investigados. O pensamento administrativo se torna dialtico: de um lado, engenheiros e matemticos mantinham o foco na eficincia da produo, de outro, psiclogos e socilogos focavam na satisfao e motivao dos recursos humanos. Essa dicotomia persiste at hoje; entretanto, a integrao comeou a ser buscada com o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as organizaes apresentaram crescimento surpreendente, especialmente pelo movimento de reconstruo do parque industrial europeu, e demandaram teorias mais eficientes e pragmticas. Houve o florescimento de escolas de administrao na Amrica e na Europa e de diversos estudos integradores.

Dcada de 40 Teoria Estruturalista Etzioni integrou a burocracia s relaes humanas. Ele percebeu a organizao como sistema deliberadamente constitudo, em constante intercmbio com o ambiente e entre as suas prprias partes. Estudou a totalidade e a interdependncia de suas partes e entendeu que o todo maior que a simples soma de suas partes (sinergia). Definiu poder, legitimidade, autoridade e dominao, essa ltima a mantenedora de coeso social a burocracia seria o melhor modo de organizar a dominao racional pela superioridade tcnica s outras organizaes, devido especializao de funes, reduo de atritos, reduo dos custos, padronizao de tarefas, etc. Surge o homem organizacional, o que tem papis em diferentes organizaes sociais.

Principais pensadores: Amitai Etzioni, Victor Thompson e Talcott Parsons.

Amitai Etzioni Etzioni conceituou o poder capacidade de provocar a aceitao de ordens, a legitimidade aceitao do exerccio do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados, a autoridade combinao dos dois, o chamado poder legtimo, e a dominao a


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possibilidade de dominar a de dar aos valores (contedos das relaes sociais) o sentido que interessa aos agentes em luta, ou seja, a imposio de valores. Dcada de 40 Teoria Quantitativa Simon estudou os processos decisrios e de resoluo de problemas com abordagens da administrao, da psicologia, da economia, da filosofia e da cincia da computao. Usou o computador intensivamente para a simulao do pensamento humano, por meio de sistemas de inteligncia artificial; a prpria organizao seria um complexo sistema de comunicaes e de inter-relaes existentes em um grupamento humano (SIMON, 1947) e o processamento de informaes pertinentes requereria tais sistemas computacionais, a fim de que houvesse eficincia no trabalho. (SIMON, 1998) Ansoff, conhecido como o pai da gesto estratgica, pesquisou intensamente trs reas especficas: turbulncia ambiental; paradigma do sucesso estratgico contingente o qual foi validado em diversas dissertaes de doutoramento; e tecnologia de diagnstico estratgico, baseado no paradigma citado. Von Neumann desenvolveu, junto com Oskar Morgenstern, a Teoria dos Jogos. John Forbes Nash Jr. a expandiu para o mundo das cincias sociais, da economia para a sociologia, para a antropologia e para a biologia o que h de mais moderno nessas e em outras disciplinas deriva da aplicao da Teoria dos Jogos, ou seja, a matemtica explicando o comportamento animal, humano e social.

Principais pensadores: Herbert Simon, Igor Ansoff, Johann von Neumann e John Nash Jr.

Dcada de 50 Teoria Comportamental Simon escreve Comportamento administrativo que ataca a abordagem clssica e aceita com restries a abordagem das relaes humanas. Lewin fez experimentos psicolgicos e dinmicas com grupos (T-groups). Maslow estudou a motivao humana, criando a hierarquia das necessidades, em que a motivao seria consequncia de necessidades insatisfeitas. Herzberg props modelo motivacional sobre fatores extrnsecos (contextuais, ambientais, que evitariam a insatisfao, mas no trariam a satisfao) e intrnsecos (contedo do cargo, natureza da ocupao, podem provocar tanto satisfao quanto insatisfao) e a prtica do enriquecimento do trabalho (job enrichment). McGregor elaborou dois estilos administrativos opostos e antagnicos: a Teoria X (mecanicista e pragmtica) e a Teoria Y (comportamentalista).CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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McClelland admitiu trs motivos na dinmica do comportamento humano: a necessidade de realizao pessoal, a necessidade de afiliao e a necessidade de poder. A organizao seria um sistema cooperativo racional e o administrador precisaria conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Surgiu o homem administrativo, que procura apenas a maneira satisfatria de realizar um trabalho e no a melhor maneira de realiz-lo, de forma que o comportamento administrativo seria satisfaciente (satisfatrio) e no otimizante, no se deveria preocupar com o lucro mximo, mas o adequado, assim como com o preo timo, mas com o razovel.

Tambm chamados de Behavioristas, se basearam nas Relaes Humanas, mas com enfoque explicativo-descritivo, ao contrrio do enfoque normativo utilizado por Mayo e seguidores, ou seja, utilizaram os pontos principais dos tericos de Relaes Humanas dos anos trinta, mas, ao mesmo tempo, rejeitaram as concepes ingnuas e romnticas da poca. Incorporaram a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, e criticaram o modelo de mquina da Teoria da Burocracia

Principais pensadores: Herbert Simon, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor e David McClelland.

Dcada de 50 Teoria Neoclssica Drucker lana em 1954 A prtica da administrao de empresas, unindo as principais ideias das correntes anteriores, eliminando exageros e distores e condensando-as. Esse livro inaugurou a administrao como verdadeira disciplina acadmica, humana e vinculada ao seu tempo. Da em diante, a habilidade dos administradores e a qualidade da administrao exercida caminharam lado a lado com o processo de desenvolvimento das organizaes. Drucker considerado pai da gesto (Management) e descobridor da corporao como corao da sociedade industrial e do Management como vital para a sobrevivncia e longevidade daquela. Decretava a morte do mito da gesto intuitiva e do gestor inato: A ignorncia da gesto uma das fraquezas mais srias da sociedade industrial (DRUCKER, 1972). Preconizou a Terceira Onda de Toffler: As mudanas tecnolgicas em curso requerem quantidades tremendas de pessoal altamente qualificado e altamente formado managers, para pensar e planejar, e tcnicos altamente formados, e a sociedade do conhecimento: O aumento da produtividade s se consegue com a substituio do msculo pelo saber, por meio do reforo do intangvel tudo aquilo que lida com princpios e valores mais do que apenas com dlares e cntimos. A sequncia lgica da sua argumentao uma pura heresia para a poca: O lucro no a razo de ser, a causa, o fundamento racional doCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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comportamento empresarial e das decises no negcio, mas o seu teste objetivo de validade. O propsito vlido dos negcios a criao de clientes. As funes fundamentais so as empreendedoras o marketing e a inovao, que exigem cada vez mais o pessoal educado, terico e analtico os gestores, os tcnicos e os profissionais e a capacidade de organizao e gesto. Ele decretou, em 1954, que: As prximas dcadas traro profundas mudanas a nova tecnologia exige que o menos produtivo dos trabalhadores seja capaz de fazer planejamento.

Principais pensadores: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, Louis Allen e Harold Koontz.

A partir de Drucker, a cincia administrativa ganhou abrangncia temtica multidisciplinar, alm das abordagens estruturais, produtivas ou relacionais. A organizao est inserida em circunstncias ambientais extremamente variveis e incertas que exigem capacidade de mudanas aceleradas, de forma que, atualmente, no existe uma nica maneira de administrar e organizar. Dessa nova realidade surgiram as vises sistmicas e contigenciais das organizaes, conforme possvel observar a seguir.Clique no ttulo das teorias e leia o resumo dos principais enfoques:

Demais Teorias da Administrao Perodo Dcada de 50 Teorias administrativas Teoria Geral dos Sistemas (Ver anexo 1) Principais pensadores Ludwig von Bertalanffy, Eric Trist, Fred Emery, Daniel Katz, Robert Kahn, Herbert Simon, James E. Rosenzweig, Richard. Dcada de 60 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (Ver anexo 2) Dcada de 70 Teoria da Contingncia (Ver anexo 3) Leland Bradford, Edgar H. Schein, Warren G. Bennis, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch e Chris Argyris. Alfred D. Chandler, Fred Emery, Eric Trist, Paul R Lawrence, Jay W Lorsch, Joan Woodward, Tom Burns, G.M. Stalker, Willian R Dill, Willian Starbuck e James D Thompson.

Evoluo histrica das escolas de concepo de estratgia Apesar de o assunto ser relativamente novo em termos de ateno e desenvolvimento por parte dos tericos, observe que havia estratgia desde a Antiguidade em termos prticos: h registros de escolas de cunho militar ensinando estratgia na China e na Grcia, alm dos registros das campanhas de Alexandre Magno, Hannibal, Jlio Csar, para citar os antigos.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, o assunto teve maior nfase e vrios conceitos foram surgindo, graas ao contexto complexo da atualidade que exige novas e dinmicas abordagens com a finalidade de acompanhar a velocidade das transformaes que vm ocorrendo.China Os textos canonizados durante a Dinastia Song (960 a 1279) com o nome de Os sete clssicos militares incluam A arte da guerra, de Sun Tzu (c. sculo VI a.e.c.), Seis ensinamentos estratgicos secretos e Trs estratgias de Huang Shih-Kung, ambos atribudos a Jiang Ziya (c. incio do sculo I a.e.c.). O estudo dos mesmos era requisito para promoes aos oficiais imperiais. H muitas antologias com diferentes comentrios e anlises feitos por estudiosos, ao longo dos sculos at as atuais verses ocidentais, como de Sawyer et al. (1993) e de Van de Ven (2000).

Grcia Em Esparta, a prpria educao pblica estava orientada para a interveno na guerra e a manuteno da segurana da cidade: desde os sete anos, tanto meninos quanto meninas eram entregues orientao do Estado, com professores especializados. Levavam vidas muito austeras (andavam descalos, ficavam ao lu das oscilaes climticas, comiam de forma regrada, chicoteavam-nos em pblico uma vez por ano, etc.), realizavam exerccios com armas, aprendiam tticas de guerra e encarregavam-se de servios de segurana na cidade. Somente se vivessem at os 30 anos adquiririam plenos direitos polticos. Entre 20 e 60 anos, todos os cidados eram obrigados a participar nas guerras. Veja: Ferreira (2004) e Pomeroy et al. (1999).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) realizaram um extenso estudo bibliogrfico sobre 40 anos de produo em estratgia empresarial e o resultado foi a classificao em dez escolas tericas. Ainda que se reconhea de antemo que a formao das estratgias no tem a segmentao terica exposta por Mintzberg et al., didaticamente voc as conhecer dessa forma, a saber:

Escola Terica Lema Design ou concepo Estabelecer a adequao. Planejamento Prever e preparar. Empreendedora A viso do lder. Cognitiva Crer para ver. Poder Seja o nmero 1! Cultural A corporao no tem uma cultura, ela uma cultura. Posicionamento Aprendizagem Ambiental Tudo relativo.

Aos fatos no se interpem Tente outra vez!CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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as opinies.

Veja em que consiste cada uma das caractersticas, no anexo 4

Um dos grandes desafios das organizaes modernas reside justamente na capacidade de formulao de estratgias visando ao crescimento, quando no mera sobrevivncia. A complexidade diante das incertezas e das ambiguidades ambientais exige a excelncia nas escolhas. Ao avaliar as escolas de pensamento estratgico, chega-se concluso de que qualquer processo de formulao estratgica no mundo real poder incluir uma ou mais das premissas de cada escola. As estratgias existentes no mundo dos fatos so formuladas por meio da combinao do conhecimento das vrias escolas estratgicas, tornando a formao da estratgica uma entidade hbrida.

Reflexo

Reflita sobre a importncia da profissionalizao do ambiente gerencial de sua corporao. Voc sabe quais so as iniciativas que voc conhece em sua corporao para tornar os gestores organizacionais mais habilitados a administrar

estrategicamente? Quais so os resultados prticos dessas iniciativas?

Aula 3 Conceituao de planejamento

Veja, resumidamente, como cada uma das teorias administrativas estudadas na aula anterior, entende a funo administrativa do planejamento:

Administrao Cientfica O planejamento se funda na busca dos melhores mtodos de trabalho, especialmente no princpio do estudo do tempo e sobre a padronizao dos mtodos e dos instrumentos, com a finalidade de eliminar os desperdcios do esforo humano, melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo e permitir maior remunerao (prmios) pelo aumento da produo.

Teoria da Burocracia


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O planejamento centralizado e se torna fator de manuteno do poder, em busca da mxima eficincia por intermdio da adequao dos meios (especializao das tarefas e competncias; definio das responsabilidades; registro de atividades; e estabelecimento de regras e normas, a essncia da burocracia) aos objetivos: a pretenso de fundamentar um modelo ideal e racional de organizao.

Teoria Clssica O planejamento previso, a arte de sondar o futuro, a fim de melhor preparar-se para ele, por meio do desenvolvimento das demais funes administrativas.

Teorias Transitivas O planejamento deve considerar o fator humano, em suas nuances psicolgicas, econmicas e sociais, como vital ao bom desempenho do todo organizacional, percebendo as lideranas criativas, valorizando o sentimento de realizao profissional dos membros da organizao e realizando a integrao das percepes conflituosas a fim do surgimento de uma nova percepo evolutiva capaz de beneficiar a todas as relaes ambientais, uma espcie de cooperativismo sinrgico.

Teoria das Relaes Humanas O planejamento busca a realizao dos objetivos da funo econmica e da funo social da organizao, por meio de metodologias motivacionais, que promovam a formao de liderana, que ampliem a capacidade comunicativa, que melhorem a convivncia e que considerem a dinmica social.

Teoria Estruturalista O planejamento simultaneamente departamentalizado e sinrgico, buscando potencializar os inter-relacionamentos dos diversos grupos sociais que participam tanto interna quanto externamente da organizao, a fim de conseguir melhores desempenhos e resultados. Houve o acirramento do dilema entre planejamento centralizado e iniciativa individual, pois as organizaes comearam a depender da iniciativa e da criatividade individual, do que eram castradas pela centralizao da estrutura organizacional.

Teoria Quantitativa O planejamento deve se basear em anlises objetivas, quantitativas e cientficas para que fundamente o processo decisrio, a essncia dos processos gerenciais.

Teoria ComportamentalCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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O planejamento tem que proporcionar satisfao e recompensa dos membros da organizao, para evitar o conflito e motivar o indivduo a assumir e buscar responsabilidades, pois a organizao um sistema cooperativo racional. Tem ainda que propiciar o dinamismo e a democracia a fim de se criar oportunidades, de se liderar potenciais, de se remover obstculos, de se encorajar o crescimento individual e de se proporcionar orientao quanto ao alcance dos objetivos organizacionais.

Teoria Neoclssica O planejamento um processo contnuo que prev o alcance dos objetivos organizacionais por meio de tarefas realizadas com o mnimo de dispndio de recursos e esforos, bem como com menos conflitos, j que a organizao um ente social: a busca da eficincia tima por meio da eficcia. Ele deve favorecer o processo decisrio com o melhor conhecimento possvel de cenrios prospectivos para que se possa assumir os riscos envolvidos e organizar de forma sistemtica as atividades necessrias sua execuo. Deve organizar um sistema de retroalimentao de conhecimentos produzidos durante os processos administrativos e operacionais a fim de se realizar a mensurao dos resultados das decises em comparao s expectativas.

Teoria Geral dos Sistemas O planejamento funo anloga funo de previso existente nos organismos, vital sobrevivncia: deve funcionar como uma antena a fim de captar e codificar as diversas foras e interesses envolvidos no sistema social e tcnico-organizacional e no sistema a que a organizao se insere, a fim de promover o equilbrio, a criao de sua prpria cultura e de mecanismos de controle e a definio dos papis a serem desempenhados pelos indivduos e sua direo, em busca da eficincia e da eficcia.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional O planejamento estratgico quanto ao posicionamento organizacional em cenrios futuros diversos, preventivo em relao ao ambiente continuamente instvel, flexvel s

transformaes necessrias adequao organizacional, dinmico e participativo sua gesto, buscando em seus ciclos permanentes as adequaes comportamentais

(desenvolvimento de novas competncias, atitudes, valores e paradigmas) de seus membros implementao de mudanas estruturais julgadas necessrias. enftica a importncia do desenvolvimento adequado de recursos humanos, o qual deve se alinhar aos objetivos estratgicos, em busca contnua de motivao aos processos criativos e produtivos, inclusive de atualizao, especializao e aperfeioamento de seus quadros sociais o homem qualificado o seu maior capital humano.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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De fato, a educao assume alta importncia em todas as trs fases bsicas do processo do desenvolvimento organizacional: diagnstico organizacional, planejamento estratgico anlise do diagnstico e estabelecimento de objetivos estratgicos e de metas respectivas e administrao das mudanas gesto estratgica, tcnicas de gerenciamento das medidas de transformao, a negociao dos objetivos e a busca de consenso, o ciclo de produo do conhecimento e as gradativas correes de rumo.

Teoria da Contingncia O planejamento tem que considerar a organizao sendo um sistema dividido internamente em subsistemas (departamentos) especializados que desempenham tarefas em ambientes tambm especializados, e que o todo sofre presses do ambiente global em que se insere. Essas consideraes devem ser feitas a fim de buscar a unidade de esforos e a coordenao entre seus vrios subsistemas, por meio da escolha mais adequada de sua estratgia mercadolgica, e ento de suas estruturas organizacionais e tecnolgicas e das tcnicas administrativas mais apropriadas direcionadas ao alcance eficaz de seus objetivos.

Agora, veja os conceitos de tericos brasileiros consagrados:

Oliveira (2007) informa que planejamento um processo contnuo de pensamento sobre o futuro que envolve basicamente os seguintes questionamentos: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. , portanto, um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade.Chiavenato (2004) diz que o planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcan-los por meio da organizao dos recursos disponveis. tida como a primeira funo administrativa devido a sua tamanha importncia, pois envolve de envolver a soluo de problemas e a tomada de decises no s quanto s alternativas futuras, mas tambm s alternativas do presente.

o planejamento que norteia a organizao durante todo seu ciclo operacional, utilizando-se da aquisio, anlise e interpretao de informaes provenientes do meio que a envolve (ameaas e oportunidades de mercado, por exemplo) e da tomada de decises pertinentes (elaborao de planos).

Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs tipos de acordo com a abrangncia sobre a organizao. A saber: Planejamento estratgico - Elaborao que envolve toda a organizao na busca de definies bsicas como a razo da sua existncia, qual seu negcio e como deve realiz-lo: a relao pretendida da organizao com seu ambiente, a qual pode ser mais bem definidaCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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por meio de uma srie de anlises estudadas por muitos autores, como o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizaes podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio da anlise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e consequentemente um melhor posicionamento no mercado.

Planejamento ttico - Elaborao que envolve os nveis intermedirios da organizao: transforma os planos estratgicos em aes especializadas para as unidades organizacionais, ao definir as responsabilidades, os cursos de ao e os objetivos para cada unidade funcional, de forma alinhada ao que foi estabelecido em nvel estratgico.

Planejamento operacional - Elaborao que envolve os nveis bsicos organizacionais: coordena as atividades individuais realizadas por meio de cronogramas, decises, oramentos e, at mesmo, outros planos (subplanos). um planejamento de curto prazo que pretende assegurar a execuo das tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e na eficcia dos resultados.

Maximiano alerta que o xito dos planejamentos depende diretamente da adequada definio de suas metas, objetivos e mtodos e do contnuo relacionamento com ambiente externo organizao em busca de feedback sobre efetividade de seus resultados, para que a organizao possa promover uma melhoria contnua: ajustamento dos processos,

implementao de novos projetos e atualizao e aprimoramento dos planos elaborados. Atividade 1- Observe o organograma de sua corporao. Procure observar quais so os organismos que se encontram nos nveis estratgico, ttico e operacional. A partir desse entendimento, lembrese que o planejamento estratgico ser sempre de responsabilidade inata de rgos que se encontram nesse nvel, mas, dependendo da metodologia de sua concepo, pode contar com a valiosa participao de outros que se encontram nos demais nveis.

2 Sua corporao possui planejamento estratgico? Caso exista, desde quando? Qual a estrutura responsvel pela concepo do planejamento estratgico?


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Aula 4 Conceituao de estratgia

Veja mais especificamente os conceitos que abrangem o mundo do planejamento estratgico. Inicialmente, estude sobre o que os tericos afirmam sobre estratgia.

Como j estudou, a estratgia tem se relacionado intimamente com o desejo de sobrevivncia: desde os primrdios da espcie humana vive-se em um ambiente hostil e competitivo com os outros animais, em busca de alimento e abrigo, e, segundo paleoantroplogos, foi graas principalmente s estratgias inovadoras adotadas que a espcie sobreviveu.

Sun Tzu (A arte da guerra, sculo VI a.e.c) j demonstrava a engenhosidade e o valor da estratgia: Todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. No toa que a prpria origem da palavra (do grego strategos) carrega a conotao blica.Strategos

Significando literalmente lder de exrcito, comumente usado em grego para indicar algum como um general. Na Atenas do reformador e criador da democracia Clstenes, em 507 a.e.c., o Poder Executivo, no incio confiado aos Arcontes, aos poucos passou para 10 Strategoi, escolhidos pela Assemblia para um mandato de um ano. Um deles, o Stratego-Mor, exercia o cargo semelhante ao de presidente da Repblica. Toffler (1985) comentou que "uma empresa sem estratgia como um avio voando em plena tempestade, jogado para cima e para baixo, aoitado pelo vento, perdido entre relmpagos. Se os relmpagos ou os ventos no o destrurem, simplesmente ficar sem combustvel. Sendo bem direto: Estratgia a arte de sobreviver. Motta (1995) afirma que a transposio do conceito de estratgia do sentido militar para a administrao serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e tempo, que se fazia necessria a um mundo de mudanas crescentes. Isso permitiu a aplicao de ideias e mtodos de planejamento de operaes militares gerncia empresarial, porm no sem as idiossincrasias do quartel. Observe na pgina seguinte o quadro comparativo sobre as semelhanas das estratgias militar e empresarial pela natureza das ideias.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Estratgia militar Definio clara de objetivos (ex.: Clausewitz) Viso de escopo, alm do campo de batalha e da guerra (ex.: Clausewitz, Maquiavel) Horizonte de tempo mais amplo. (ex.: Clausewitz)

Estratgia empresarial Gerncia por objetivos: ideia inaugurada por Drucker (1952) e incorporada em diversas teorias posteriores. Estratgia empresarial (base organizacional): ideia apresentada por Ansoff (1965) para ampliar a viso de formulao (base negcio), anunciada na dcada de 50. Planejamento a longo prazo existente em administrao desde os seus primrdios (Fayol, Gulick). A idia de longo alcance na estratgia empresarial foi apresentada por Andrews.

Flexibilidade palnejada (ex.: Napoleo, Mao Tse-tung) Comando e liderana efetivos (ex.: Clausewitz, Sun Tsu e nos estudos sobre Alexandre da Macednia e tila, o Huno) Moral de grupo (ex.: Sun Tsu, Alexandre, tila etc.)

Flexibilidade planejada dependente da estratgia, Chandler (1962). Comando e liderana: introduzida desde os trabalhos pioneiros de Fayol e fundamentadas em bases modernas em Barnard (1939).

Moral do grupo presente desde o incio da administrao cientfica. Mais bem fundamentada a partir da dcada de 30 com os estudos de Hawthorne.

Fonte: Motta, 1995, p.82.

Compare agora as diferenas quanto ao uso da estratgia militar clssica e a estratgia empresarial moderna: Estratgia militar Estratgia empresarial

Formulada segundo um maior nmero de Formulada segundo um menor nmero de constantes e menor nmero de variveis constantes e alto nmero de variveis (nvel da (nvel da batalha e da guerra). empresa).

Concentra-se no indivduo-estrategista.

Concentra-se organizacional.

na

empresa:

estratgia

Baseada

na

oposio

inteligente: Baseada na ambiguidade e volatilidade da que pode da mudar ao de rpida e

opositores desenvolvem estratgia de ao ambincia,

e podem, em princpio, conhecer alternativa independentemente dos oponentes em cada situao conhecidos.

opositores

especfica. Estratgia vista unicamente como ao Estratgia vista tanto como produto da aoCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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coincidentemente estabelecida.

consciente quanto da ao emergente do processo organizacional.

Insinua

habilidades

em

artimanhas

e Baseada em habilidades gerenciais.

espertezas (como na teoria dos jogos) Apresenta-se como uma arte. Apresenta-se tanto como arte quanto como cincia. Fonte: Motta, 1995, p.83.

Relembrando Mintzberg et al. (1998), os processos de formao de estratgia podem ser classificados da seguinte forma:

Escolas tericas:

Design ou Concepo Um processo de concepo que parte da anlise de foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, executado por gestores em nvel estratgico, os quais as formulam claras, simples e nicas, deliberada e conscientemente.

Planejamento O processo no apenas cerebral, como na Escola de Design, mas formal, passivo de decomposio em etapas distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas referentes a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais, de forma que os especialistas em planejamento substituem os gestores em sua formulao.

Posicionamento Escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analticos de deciso que se fundamentam na conjuntura industrial. O planejador torna-se um analista que se posiciona quanto ao que acredita ser a verdade por trs da conjuntura.

Empreendedora O processo parte da viso do lder carismtico e todo poderoso no nvel estratgico e o controle de sua implementao realizada criteriosamente pelo prprio lder.

CognitivaCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Os processos mentais e traduzidos em tabelas, mapas, esquemas, cujas informaes so processadas, o conhecimento produzido estruturado e mapeado e so formulados novos conceitos e percebidas inovaes que formaro as estratgias, em uma abordagem eminentemente acadmica.

Aprendizagem O processo emergente, exploratrio, interativo e evolutivo e pode ser encontrado em toda a organizao, baseado em mtodo de tentativa e erro, em que formulao e implementao entrecruzam-se.

Poder O processo influenciado pelas relaes de poder (interesses e negociaes) pertinentes organizao, tanto entre os grupos sociais que a compe (micropoder) quanto entre o ambiente em que se insere (macropoder).

Cultural O processo influenciado pela cultura de seus grupos sociais e do ambiente em que se insere.

Ambiental O processo reativo s exigncias do meio ambiente (condies especficas do meio ambiente que limitam o desenvolvimento de determinadas estratgias), manifestadas por presses institucionais diversas.

Configurao O processo transformacional, pragmtico, integrador de todas as outras escolas e dependente da configurao (arquiteturas organizacional e tecnolgica) adotada pela organizao, a qual, por sua vez, depende do contexto em que est inserida no momento.

Ora, se a certeza que se tem a contnua mudana, a sobrevivncia uma funo probabilstica com tendncia decrescente: quanto mais passa o tempo, menor a probabilidade de se continuar a viver. Dessa forma, realmente vital o desenvolvimento de estratgias capazes de prolongar o tempo de vida da organizao em ambientes hostis, competitivos e instveis como os so nos dias atuais.

Portanto, a estratgia um processo dinmico de aprendizado: medida que os estrategistas interagem com os clientes e formulam novas formas de atender s suas necessidades, surgem novas abordagens que podem evoluir para estratgias mais formais.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Por isso, as organizaes devem ter perspiccia para identificar as tendncias inesperadas do mercado e necessidades de clientes ainda no articuladas. Sendo bem direto: Estratgia a arte de evoluir. Leia o texto (anexo 5) e reflita sobre como a sua corporao deve se preparar para:

- Enfrentar a concorrncia e o que voc entende ser a concorrncia para a sua corporao; - Atender s demandas atuais da clientela; - As novas tendncias do mercado.

Mercado O mercado compe-se pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor; transpondo para a realidade das corporaes, pode-se dizer que o mercado o conjunto dos ambientes institucional (formal leis, normas e regulamentos pertinentes; informal opinio pblica, costumes sociais e cultura) e competitivo (organizaes que so mantidas pelas mesmas fontes de recursos e competem pela preferncia dos cidados), dos produtos e servios das corporaes e de seus diferentes clientes cidados, instncias dos Poderes institudos etc.


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Aula 5 Conceituao de planejamento estratgico

Aps estudar os principais conceitos do curso em separado, voc ir juntar o planejamento estratgia. Andrews (1991) e Porter (1996), dentre outros, enfatizam a caracterstica de planejamento no processo de formao da estratgia. Mintzberg et al. (1998) e Henderson (1998) tambm apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispe.

Como estudou anteriormente, funo do planejamento a reflexo sobre o futuro, a partir do que se respondem questes sobre decises atuais, como o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por quem e onde. Para tanto, a organizao necessita coordenar atividades de forma sistemtica e sistmica, a fim de aumentar o seu controle sobre seus processos.

Segundo Motta (1995, pp. 84-85), o planejamento estratgico corporativo surgiu na dcada de 70, quando as grandes organizaes sentiram a necessidade de aperfeioar seus processos de planejamento e gerncia, mas o conceito de estratgia j era usado em administrao desde a dcada de 50 e s se popularizou no meio empresarial na dcada de 60, associado ao planejamento.

O planejamento estratgico um programa de mudana organizacional que tem em sua fundamentao aspectos da Teoria Contingencial (nfase no ambiente externo), da Teoria da Burocracia (necessidade de adaptao da burocracia s demandas externas dos clientes, e internas dos seus prprios participantes; formao da ideologia organizacional conjunto de crenas e ideias desenvolvidas pela organizao e que serve de justificativa para suas aes), do Desenvolvimento Organizacional (reflexo organizacional sobre os valores desejveis), da Teoria Quantitativa (uso intensivo de modelos computacionais e ferramentas informacionais para processamento de dados, simulao de cenrios, monitoramento imediato e tcnicas de mensurao de resultados e simulao de impactos), e, claro, da Teoria Neoclssica (orientao organizacional por meio de estratgias)

Dessa forma, pode-se conceituar o planejamento estratgico como o processo amplo na organizao com o objetivo de identificar a direo estratgica, que perseguida por implementaes associadas, incluindo mltiplos nveis de metas, objetivos, prazos e responsabilidades. Se quando foi concebido tinha ferramenta natureza rgida, derivada da estratgia militar e usado na Segunda Guerra Mundial, no mundo moderno, o planejamento estratgico toma contornos flexveis e adaptveis s intensas e constantes mudanas ambientais a que as diversas organizaes esto submetidas, assimilando tecnologias eCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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tcnicas capazes de monitorar sistematicamente sua implementao, para fins de correo de curso com rapidez e de manuteno e criao de vantagens competitivas.

Pode-se concluir que o planejamento estratgico um programa de mudana contnua da organizao, que aumenta sua sensibilidade ao ambiente para que possa se organizar em curto prazo e constantemente se redirecionar em direo viso do futuro almejada. Tendo em vista a Incerteza, a organizao deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se esse o paradigma atual. Dessa forma, os modelos de simulao devem ser priorizados, em detrimento aos de maximizao.

Partindo-se para uma anlise de custo versus benefcio, Gracioso (1996, p. 23) afirma que h duas razes bsicas de benefcios que levam uma organizao a investir em planejamento estratgico. So elas: Possibilidade de visualizar a organizao de forma sistmica para fins de avaliao e tomada de deciso que tenha relevncia estratgica e de longo prazo, tendo em vista seu crescimento e complexidade; e Possibilidade de manter o esprito empreendedor da organizao, que sofre risco de se esvair ante ao prprio crescimento e aumento da complexidade organizacional.

O planejamento estratgico contemporneo requer competncias especiais para sua concepo e principalmente para sua implementao. Fishmann e Almeida (1991) enfatizam a ideia de capacitao, quando indicam ser tambm o processo de tornar a organizao capaz de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao."

Para conceb-lo, o planejador tem que ter habilidades para executar anlise conjuntural, benchmarking e atividades de inteligncia competitiva, pois, segundo Tavares (1991), consiste no processo de formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao para a consecuo de sua misso.

Gracioso (1996, p. 25) contextualiza ao comentar que estudiosos e especialistas indicam ciclos econmicos mais curtos no futuro e enfatiza: s uma empresa dotada de um bom sistema de planejamento estratgico pode antecipar-se aos concorrentes, nas mudanas bruscas de mercado e desenvolver estratgias de competio adequadas a essas novas circunstncias.... Assim, o objetivo do planejamento estratgico passa a ser a obteno de novas vantagens competitivas. (GRACIOSO, 1996)CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Motta (1995), diante da importncia e da complexidade que assume o planejamento estratgico, o define como um processo gerencial de alto nvel. Para implement-lo, o gestor tem que entender o processo histrico conjuntural e conhecer bem seus atores para decidir quanto s estratgias apresentadas pelo planejador. Ele tem que saber avaliar os riscos envolvidos no processo de mudana, conhecer bem as vantagens competitivas da sua organizao e estar atento a novas oportunidades de obter outras vantagens competitivas, sempre focado na viso de futuro que definiu, e entender as implicaes decorrentes da aplicao da metodologia em questo: deve reconhecer que os planos de ao decorrentes do planejamento estratgico so, na verdade, projetos estratgicos.

Ao reconhecer todo o processo do planejamento estratgico, o gestor deve:

Priorizar a alocao de recursos gerenciais, materiais e oramentrios. Ele deve capacitar pessoas especificamente para gerenciar projetos e dot-los da autonomia necessria para conduzi-los; Definir claramente os mtodos de gerenciamento, a fim de aprimorar a conduo e a mensurao de seu desenvolvimento, e de propiciar o processo de aprendizagem organizacional e da melhoria processual contnua, por meio do sistemtico monitoramento e feedback; Formalizar os projetos perante a organizao, divulgando-os permanentemente, para que haja a adequada integrao s atividades organizacionais; Promover a adequada metodologia para a seleo e priorizao de execuo dos projetos, sempre focado no alcance dos objetivos estratgicos; e Ter sensibilidade e bom senso quanto tomada de decises de cancelamento e suspenso de projetos, o que, muitas vezes, realizada de forma mope, considerando apenas indicadores quanto ao prazo de execuo e de oramento, sem levar em conta a relevncia e os fatores crticos ao sucesso do plano como um todo.

Afirma Gracioso (1996, p. 17) que em sua misso mais atual o planejamento estratgico procurou corrigir as falhas do passado e assume duas dimenses essenciais: voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa; e procura estimular o raciocnio estratgico em todos os nveis decisrios da empresa.


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Gracioso (1996) indica como condio essencial ao xito de um planejamento estratgico a sua adequada transposio para o gerenciamento estratgico, que acontece quando essa viso finalmente compartilhada por todos os tomadores de deciso da organizao, a fim de se criar a postura estratgica gerencial e facilitar a disseminao do pensamento estratgico na organizao. Gesto estratgica Motta (1995) ensina que o termo gerncia estratgica foi introduzido por Igor Ansoff no incio dos anos 70 e consagrado mais tarde por ele mesmo. Explica ainda que, atualmente, esse novo paradigma reconhecido como a gesto do futuro. Isso porque, hoje em dia, as organizaes necessitam criar capacidades de anlise sistemtica sobre os efeitos de ocorrncias provveis e de se preparar para os imprevistos, dado a incerteza, tornando os planos flexveis para se ajustarem s mudanas. Oliveira (2007) descreve a evoluo do processo de planejamento corporativo em quatro etapas, a saber:Fase I Fase II Fase III Fase IV

Planeja-se para crescer com Controle das operaes. Eficincia do planejamento Oramento anual. Anlise ambiental (cenrios) maior eficincia.

Respostas mais eficazes aos desafios dos mercados e dos concorrentes.

Combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas.

Anlise profunda da situao e avaliao perfeita da

Roteiro de planejamento enfatiza fatores estratgicos.

Enfoque funcional.

Projees plurianuais.

concorrncia. Processos de Avaliao de planejamento so flexveis e no inibem a criatividades dos gerentes. Alocaes de recursos esttica. As expectativas da empresa e o clima geral criado servem

Alocaes de recursos esttica.

alternativas estratgicas.


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de estmulo ao sistema. O que se espera do sistema Atingir metas do oramento Prever o futuro Pensar estrategicamente Criar o futuro

Fonte: Oliveira, 2007.

Oliveira explica que a eficincia do sistema de planejamento aumenta razo que se passa da fase I para a II, e assim sucessivamente, at a implantao dos conceitos de gerenciamento estratgico.

Percebe-se a relao gradual de cada fase, pois apenas quando todos os pr-requisitos do planejamento estratgico so atendidos que se evolui para o gerenciamento estratgico, quando as decises cotidianas so tomadas dentro contexto e das diretrizes estratgicas. (GRACIOSO, 1996)

O planejamento estratgico um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro; porm, faz-se necessrio um conceito gerencial mais abrangente, que assegure sua implantao eficaz e oportunamente, papel imanente da Gesto Estratgica.

Reflexo Reflita sobre a possibilidade de transposio dos conceitos de planejamento estratgico e de gesto estratgica do ambiente empresarial ao ambiente de sua corporao. Pense sobre as vantagens e desvantagens da implantao dessa metodologia de mudana organizacional no mbito de sua corporao.

Concluso

Neste mdulo voc estudou que:

Vive-se uma revoluo cuja amplitude e a profundidade so to significativas que em apenas duas outras vezes na histria da humanidade observou-se mudanas dessa abrangncia.


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Para se posicionar perante o futuro, necessrio tomada de deciso e ao, caso contrrio, apenas se observa ou se surpreende com os acontecimentos que, fatalmente, no correspondero ao que se deseja.

necessrio tambm monitorar sistematicamente resultados e evolues ambientais, a fim de se ajustar periodicamente os rumos quele Norte desejado.

O alcance dessa posio futura em uma organizao depende de esforo constante de todos os seus membros, principalmente de sua alta administrao.

A funo do Planejamento primordial para o alcance do que se deseja, pois, ainda que sujeito a falhas, possibilita minimizar prejuzos e desgastes durante a conduo dos processos e dos projetos. Considerando os novos paradigmas apresentados por Toffler, Drucker, Daft, Quelch, Hardt & Negri, Mszars, e outros que podem ser pesquisados a partir de ento, a fim de simplesmente sobreviver, possvel perceber, que as Corporaes precisam criar competncias gerenciais mais adequadas realidade e aos cenrios futuros, buscar apenas sobreviver talvez no seja o suficiente para elas, de forma que uma atitude proativa e inovadora se faz vital aos seus estabelecimentos na Nova Ordem Mundial.

Faz-se importante o estudo das prticas administrativas para uma gesto mais eficaz, eficiente e efetiva das Corporaes.

Estratgia um componente importante no processo das funes administrativas, pois pode permitir a tomada de posio e de deciso de modo a atender s necessidades organizacionais e a alcanar seus objetivos.

Planejamento e Estratgia so compatveis entre si e esto intimamente ligados com a sobrevivncia, quer seja dos seres como das organizaes.

O conceito de estratgia foi transposto do seu uso militar para o mbito da Administrao, tendo em vista sua amplitude de perspectiva quanto ao escopo e ao tempo.

Assim como no caso do Planejamento, a Estratgia tem que ser validada quanto sua eficcia em um processo dinmico de aprendizado, em um ciclo com viso tanto no resultado de sua execuo quanto no objetivo a que se prope, sempre alerta quanto s tendncias do mercado e s necessidades ainda no articuladas dos clientes.CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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As organizaes sofrem presses tanto dos grupos que a compem quanto do ambiente em que se inserem, de forma que o planejamento e o delineamento de estratgias com vistas sobrevivncia, mas tambm evoluo, tornam-se funes de importncia capital, afinal Estratgia a arte de sobreviver e de evoluir.

A popularizao do Planejamento Estratgico se deu na dcada de 70, quando as grandes corporaes necessitaram aperfeioar seus processos de planejamento e de gerncia.

Essa metodologia de mudana organizacional se fundamenta na Teoria Contingencial, na Teoria da Burocracia, no Desenvolvimento Organizacional, na Teoria Quantitativa, e na Teoria Neoclssica.

O conceito de Planejamento Estratgico contextualizado no mundo moderno demonstra seus contornos flexveis e adaptveis s intensas e constantes mudanas ambientais a que as diversas organizaes esto submetidas, consequncia do paradigma organizacional atual, baseado no princpio da Incerteza: a organizao deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se.

A possibilidade de visualizao sistmica da organizao e a possibilidade de manuteno da inovao so duas razes bsicas que justificam o investimento em Planejamento Estratgico.

A criao e a disseminao do pensamento estratgico na organizao facilitam o desenvolvimento dos planos, mas que a aquisio do adequado capital intelectual organizacional capaz de conceber e implementar o Planejamento Estratgico, bem como a adoo do modelo de Gesto Estratgica, so condies essenciais para o alcance de sua Viso de Futuro.

Neste mdulo so apresentados exerccios de fixao para auxiliar a compreenso do contedo.

O objetivo destes exerccios complementar as informaes apresentadas nas pginas anteriores.


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1. Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS:

( ) Dilatao de prazos de concluso de projetos e descumprimento de contratos, gerando multas e desgastes diversos uma das dificuldades de uma organizao que no atenta para o planejamento. ( ) O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes. ( ) O planejamento surge da necessidade mais bsica de se gerenciar um processo ou um projeto desenvolvido pela organizao. ( ) A universalidade das solues administrativas consiste no conceito de o que pode funcionar em uma organizao pode ser adequado a outra de outro setor.

2. Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:

(

) O esforo organizacional para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas

ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao para a consecuo de sua misso considerado como planejamento estratgico. ( ) O planejamento estratgico o processo amplo na organizao para identificar a direo estratgica, que perseguida por implementaes associadas, incluindo mltiplos nveis de metas, objetivos, prazos e responsabilidades. ( ) Os conceitos de planejamento e de estratgia so equivalentes. ( ) O planejamento estratgico um processo assistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.

Este o final do mdulo 1

Evoluo histrica e fundamentao terica do planejamento estratgico


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Respostas: 1. V V V - F 2. C C E - E

Anexos

Anexo 1 Teoria Geral dos Sistemas

Baseada nos trabalhos de Von Bertalanffy, fundamenta-se em trs premissas bsicas: os sistemas existem inseridos em sistemas maiores; os sistemas so abertos, relacionando-se com os sistemas internos e os externos; as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Principais conceitos: hierarquia dos sistemas, tipos de sistemas, entropia e entropia negativa, equifinalidade, limites, diferenciao e homeostase. Muitos modelos organizacionais surgiram a partir da T.G.S., sendo que dois se destacam:

A Teoria dos Sistemas Scio-Tcnicos, do Instituto Tavistock de Pesquisas Sociais de Londres, por Trist e Emery (anos 60), na qual a organizao um sistema aberto, estruturado em dois subsistemas: um tcnico tarefas a serem desempenhadas, instalaes fsicas, equipamentos e instrumentos utilizados; outro social indivduos com caractersticas fsicas e psicolgicas, as relaes sociais dos indivduos encarregados da execuo de tarefas e as exigncias de sua organizao.

O modelo de Katz e Kahn (1987), em que a organizao seria um sistema aberto, em uma classe de sistemas sociais que cria sua prpria cultura e clima organizacional, busca a eficcia e eficincia e define o papel a ser desempenhado pelo indivduo.

O enfoque sistmico uma ferramenta que possibilita a compreenso da multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos sistemas complexos e a organizao das solues complexas para os problemas complexos. Os sistmicos fazem surgir o homem funcional, o indivduo que desempenha um papel no mbito organizacional, inter-relacionandose com os demais indivduos, como um sistema aberto.


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Anexo 2

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Bradford organiza a edio do livro T-Group theory and laboratory methods (Nova York, 1964), de um grupo de psiclogos do National Training Laboratory em que divulgavam resultados de pesquisas sobre T-Group (treinamento de sensibilidade em laboratrio dinmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar relaes sociais), os quais foram considerados de grande validade e aplicabilidade nas organizaes.

O movimento um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica: estuda a estrutura e o comportamento humano, integrados por vis sistmico, buscando entender a organizao como organismo social, com vida e cultura prprias, e desenvolver estilos de administrao e sistemas de organizao para melhorar o relacionamento entre pessoas e organizaes em face s constantes mudanas tecnolgicas, organizacionais e de valores sociais. O D.O. estabelece que os processos de desenvolvimento, renovao e reconhecimento de crises deveriam ser focados no processo de mudana comportamental, pois as pessoas no querem ser engrenagem, mas fazer parte do motor principal do sucesso organizacional.

Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:

1. O ambiente (turbulncia ambiental; exploses do conhecimento, da tecnologia e das comunicaes; impacto sobre as instituies e valores sociais, etc.); 2. A organizao (impacto sofrido pela turbulncia ambiental e caractersticas de dinamismo e flexibilidade para sobreviver nesse ambiente); 3. O grupo social (liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.); e 4. O indivduo (motivaes, atitudes, necessidades, etc.). Exploram, ento, a interdependncia dessas variveis em busca do contexto situacional e intervm em aspectos estruturais e comportamentais (redefinio de organizao pessoas so seus contribuintes; de mudana estrategicamente coordenada visando o longo prazo) para transformar visando a consecuo dos objetivos organizacionais e individuais nfase em gesto de pessoas e de processos.


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Anexo 3 Teoria da Contingncia

Chandler pesquisou extensivamente empresas norte-americanas entre 1850 e 1920, o que baseou praticamente todo seu trabalho posterior e deu origem abordagem contingencial, percepo sobre o modo pelo qual as organizaes funcionam em diferentes condies variveis dependentes do ambiente ou contexto em que se inserem. Chandler focou a estratgia e a estrutura organizacional no processo histrico dos ltimos 100 anos nos EUA e concluiu que as estruturas (forma assumida para integrar recursos) foram determinadas pelas estratgias mercadolgicas (plano de alocao de recursos para atender s demandas ambientais). Assim, no haveria uma forma melhor nica, mas que tanto estrutura quanto funcionamento dependiam da relao com o ambiente externo o relativismo administrativo. Defendeu a criao de plano estratgico antes da elaborao da estrutura organizacional a estratgia deveria prevalecer estrutura. Defendeu tambm a necessidade de coordenao do plano estratgico da sede com as polticas das unidades de negcio.

Emery e Trist pesquisaram os contextos ambientais e suas consequncias para as organizaes e concluram que existiriam quatro tipos de contextos ambientais que proporcionariam diferentes estruturas e comportamentos organizacionais: o meio plcido e aleatrio, o meio plcido e segmentado, o meio perturbado e reativo e o meio de campos turbulentos.

Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre as relaes entre organizao e ambiente, entre grupos e entre indivduo e organizao, visando entender as caractersticas necessrias s organizaes para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado, e concluram que os problemas organizacionais bsicos eram a diferenciao (departamentalizao) e a integrao (unidade de esforos e coordenao de vrios departamentos). A organizao que mais se aproximar das caractersticas requeridas pelo ambiente em termos de diferenciao e de integrao estar mais sujeita ao sucesso.

Woodward relacionou sistemas de produo, de tecnologia e de gerenciamento, concluindo que a tecnologia adotada pela empresa determinaria a sua estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produo.

Burns e Stalker relacionaram prticas administrativas e o ambiente externo de vinte indstrias britnicas e concluram que, sob condies ambientais estveis, as indstrias mecansticasCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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(nfase na abordagem clssica) seriam mais viveis, enquanto que em condies ambientais de mudana e de inovao, seriam mais viveis as indstrias orgnicas (nfase na abordagem comportamental ou sistmica) o ambiente que determinaria a estrutura e o funcionamento das organizaes. Surge o homem complexo, o que um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades opera como sistema de maneira a manter seu equilbrio interno diante das demandas que lhe so feitas pelas foras externas do ambiente. Anexo 4

Caractersticas das Escolas de Concepo de EstratgiaDesign ou Concepo: Estabelecer a adequao.

Selznick (1957), Chandler (1962) e Learned et al. (1965) estabeleceram um processo de concepo que se consagrou e tornou-se a grande contribuio da escola a anlise SWOT: avaliao dos pontos fortes (Stregth) e fracos (Weakness) da organizao, em contraposio s oportunidades (Opportunities) e s ameaas (Threats) do ambiente em que se insere, em busca da adequao entre suas capacidades (internas) e as possibilidades (externas). As estratgias so claras, simples e nicas, num processo deliberado de pensamento consciente, criadas mentalmente pela gerncia snior (no de toda formal, pois sua criao mental e deliberada pelo executivo principal, e nem de toda intuitiva, pois se baseia na anlise SWOT). Foi a estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje se usa como mtodo de ensino e prtica. Essa escola considera por Mintzberg como a mais influente no processo de formao do pensamento estratgico dado que seus conceitos-chave influenciaram geraes de mestres, consultores e planejadores e outras escolas. No entanto, criticada quanto perspectiva da eficcia inexistncia da participao de outros atores na sua formulao, o que causa insatisfao e resistncias; perspectiva da efetividade falta de desenvolvimento incremental, imposio da estruturao funcional independente da cultura organizacional, estreitamento das perspectivas devido falta de flexibilidade quanto s estratgias emergentes aos cenrios dinmicos e mutveis e falta de realimentao dos resultados, inexistncia de senso de participao e tolhimento da aprendizagem, dicotomia entre formulao e implementao (o que causa a separao entre iniciativa e ao), grande falibilidade do diagnstico das foras e fraquezas da organizao e das competncias distintivas.


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Planejamento: Prever e preparar

Ansoff (1965), Steiner (1969), Schendel & Hofer (1979) se basearam na Concepo, mas formalizaram o processo: planejamento decomposto em partes distintas, delineada por checklists e sustentada por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). A escola contribuiu com as definies dos conceitos de objetivos, metas e estratgias, tcnicas de anlise de riscos, avaliao da estratgia competitiva, plano corporativo e planos operacionais. Tambm, deu-se a separao do plano global em planos estratgicos para o longo prazo, planos de mdio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. A responsabilidade pela formulao da estratgia da gerncia snior, mas a execuo dos planejadores, que devem explicit-las para que sejam detalhadas em objetivos, oramentos e planos operacionais e finalmente implementadas. A construo de cenrios se torna ferramenta mais recente do arsenal do estrategista, bem como o controle estratgico. Stanford Research Institute sugeriu modelo dividindo o planejamento estratgico em duas partes: o plano corporativo (investimentos, diversificao, aquisies e fuses, pesquisa &

desenvolvimento) e o plano de operaes (produtos, marketing e financeiro). Peter Lorange, Akoff e Porter prestaram contribuies importantes para essa escola com a conceituao do planejamento estratgico aliado a alta administrao e a administrao estratgica como cincia reconhecidamente amadurecida. No entanto, a escola criticada por inpcia metodolgica e por perda de foco os fins almejados, alm de relegar aspectos criativos, culturais e histricos das organizaes e de no perseguir o engajamento das gerncias intermedirias.

Posicionamento: Aos fatos no se interpem as opinies

Porter (1980/85) o pensador emblemtico da escola. Baseado em Sun Tzu (A arte da guerra) e em von Clausewitz (Sobre a guerra) e suas tcnicas de intimidao, de posicionamentos ofensivos e defensivos, de estabelecimento de alianas, de uso da inteligncia, de armas, de estrutura logstica e de comunicaes, prope um processo analtico conjuntural, desde o exame profundo da organizao minuciosa pesquisa dos ambientes interno e externo, focado na percepo das vantagens competitivas organizacionais, que propicie o posicionamento mercadolgico em um cenrio competitivo. As estratgias so posies genricas que so selecionadas com base em clculos analticos para formulao do plano estratgico. Os analistas de planejamento tm o papel de geradores de pesquisas e clculos para alimentar a gerncia responsvel pelas escolhas e decises. Houve grande participao das empresas de consultoria. Algumas das tcnicas mais utilizadas so: a da estrutura 7S, da McKinsey; a Matriz de Crescimento/Participao (Planejamento deCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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Portflio) e a Curva de Experincia, do Boston Consulting Group; e a Anlise Ambiental das Cinco Foras Competitivas, a Matriz de Escopo Competitivo/Vantagem Competitiva e a Cadeia de Valor Genrico, de Michael Porter. Contribuiu grandemente com o envolvimento da pesquisa e com o desenvolvimento de poderoso conjunto de conceitos no processo de formulao do planejamento estratgico. Foi criticada pelo estreitamento de foco orientao ao econmico em detrimento do poltico e do social, pela grande inclinao de anlise focada no ambiente externo em detrimento das capacidades internas, pelo processo excessivamente analtico e calculista que tolhe a criatividade de estratgias inovadoras e o engajamento dos atores envolvidos.

Empreendedora: A viso do lder

A escola se originou na economia, na Teoria do Oligoplio e depois foi defendida pelo Profeta da inovao, Joseph Shumpeter, que introduziu o conceito de destruio criativa: o empreendedor no se confunde com o capitalista nem com o inventor, mas o que tem a viso do negcio, quem estabelece novas combinaes, faz coisas novas ou faz de modo diferente os verdadeiros motores do capitalismo. A escola centrou a formulao estratgica na viso da gerncia snior, num processo totalmente intuitivo, em contraposio ao planejamento. O Executivo lder tambm promove sua viso de forma decidida, mantendo o controle da implementao pessoalmente e reformulando aspectos especficos, caso necessrio. Assim, a estratgia deliberada e emergente ao mesmo tempo. A prpria estrutura organizacional malevel, sensvel s diretivas do lder, que deve ter ampla liberdade de manobra. Contribuiu com aspectos de natureza proativa, liderana, viso estratgica, mas inibiu o aprendizado e inovaes. criticada por falta de flexibilidade e de profundidade no monitoramento e nos processos de feedback, bem como quanto ao potencial de falibilidade do lder, o qual extremamente exigido nesse modelo.

Cognitiva: Crer para ver

Simon (1947) e March e Simon (1958) basearam-se na empreendedora, mas buscaram ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista buscaram a origem das estratgias ao estudar os processos mentais de sua criao. A escola se preocupa com a experincia decorrente da vida do gestor e em como as suas interpretaes e intuies (tipicamente relacionadas s variveis intangveis, psicolgicas e sociolgicas) afetam as estratgias organizacionais. Caberia ao gestor a responsabilidade de comunicar a sua viso de mundo e transform-la em uma realidade coletiva. As abordagens vo do Positivismo (a cognio como um esforo para produzir uma viso de mundo) ao Subjetivismo (a cognioCursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1 SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009

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como a percepo da realidade e a construo do mundo uma interpretao). Dessa forma, estabelece que se faz necessrio entender a mente para poder compreender a formulao da estratgia. No determinista, mas casusta, se apresentando com o claro objetivo de estudar o processo cognitivo envolvido na concepo de estratgia. criticada pela falta de praticidade.

Aprendizagem: Tente outra vez!

Foi influenciada pela publicao do artigo de Lindblom (1959), seguido por artigo de Wrapp (1967) e culminou com o livro de Quinn (1980). A formulao da estratgia resulta de processo incremental, emergente e participativo a aprendizagem coletiva, cuja integrao seria a arte central da administrao estratgica eficaz o Incrementalismo Lgico de Quinn. Entendem que, devido a natureza complexa e imprevisvel do ambiente, torna-se impraticvel o controle deliberado, o que justificaria uma postura integradora que possibilitasse o contnuo formularimplementar. As estratgias apareceriam primeiramente como condicionamentos, como padres e parmetros aprendidos no passado e se tornariam planos direcionados ao futuro e, finalmente, seriam perspectivas do comportamento geral. A sensibilidade do estrategista deve ser alta, a fim de perceber o feedback sobre os processos e resultados e permitir a correo de rumos pertinentes s estratgias emergentes. O papel da liderana de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, e no o de preconceber estratgias deliberadas. O processo de criao do conhecimento organizacional percebido com mais clareza e impulsionado aps a contribuio de Nonaka & Takeuchi (1995). C. K. Prahalad e G. Hamel (1990) abordam as capacidades dinmicas, a fim de desenvolver e explorar as competncias distintivas em cujas que nas razes se encontra a vantagem competitiva. Da escola nasceu a aprendizagem organizacional (AO), que o processo de mudana da base de valores e dos conhecimentos da organizao em direo ao incremento da habilidade na resoluo de problemas e na capacidade de ao frente s d

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