0

“Fortalecendo o engajamento da Sociedade Civil”

Plano de Actividades e

Orçamento, 2013

Novembro de 2012

1

ACRÓNIMOS

AFRODAD – “Rede Africana de Organizações que Trabalham na Dívida”

AP – Assembleia Provincial

AR – Assembleia da República

CCP – Conselhos Consultivos Provinciais

CCLs – Conselhos Consultivos Locais

CFMP – Cenário Fiscal de Médio Prazo

CONSILMO – Conferedação dos Sindicatos Livres e Independentes de Moçambique

CRC/CSC – “Citizen Report Card/Community Score Card” (Cartão de Reporter do Cidadão/Cartão de

Pontuação Comunitária

CTA – Confederação das Associações Económicas de Moçambique

FMO – Fórum de Monitoria do Orçamento

GMD – Grupo Moçambicano da Dívida

ITIE – Iniciativa de Transparência da Indústria Extractiva

MPD – Ministério de Planificação e Desenvolvimento

NPs – Núcleos Provinciais

OD – Observatório de Desenvolvimento

ODPs – Observatórios de Desenvolvimento Provinciais

OE – Objectivo Estratégico/Orçamento do Estado

OTM – CS – Organização dos Trbalhadores de Moçambique, Central Sindical

PARP – Plano de Acção para a Redução da Pobreza

PARPA – Plano de Acção para a Redução da Pobreza Absoluta

PE – Plano Estratégico

PES – Plano Económico e Social

PESOD – PES de âmbito distrital

PESOP – PES de âmbito provincial

QAD – Quadro de Avaliação de Desempenho

RAP – Relatório Anual da Pobreza

2

I) INTRODUÇÃO

A. Sobre o Plano 2013

O presente Plano é intenção operacional do Grupo Moçambicano da Dívida (GMD) para o ano 2013, o segundo ano da implementação do Plano Estratégico 2012 -2017.

2013 continua a ser um ano sobrio nas projecções da conjuntura internacional, com reflexos no país, ao nível das políticas e estratégias públicas, no sentido de reduzir os efeitos da conjuntura

adversa sobre o país, mas também representa um ambiente cada vez mais difícil de mobilização de financiamento externo, com uma complexidade de condicionalismos, tanto nos financiamentos para ao Estado como para as organizações da Sociedade Civil e outros actores de

desenvolvimento.

Isto significa que a monitoria de políticas públicas é cada vez mais exigente, dada a

probabilidade de mudanças imprevistas, isto num contexto de capacidade financeira cada vez mais reduzida do lado da Sociedade Civil.

Mas, nem tudo é sombrio! A Agenda Pós-Busan de Eficácia da Ajuda relançou e fortaleceu a ligação e trabalho conjunto entre os parceiros de desenvolvimento (Governo, Sociedade Civil,

Assembleia da República, Sector Privado e Parceiros de Cooperação, tradicionais e emergentes) através o Plano de Acção Nacional Pós-Busan (PAN Pós-Busan). A principal força é que a

operacionalização do PAN Pós-Busan requer uma reorientação de todas as ferramentas de planificação e gestão da Ajuda Externa e requer a colaboração de todos, o que em si cria condiçõeas para um diálogo mais consistente, inclusivo e integrado.

Em últimainstância, embora o contexto seja cada vez mais desfavorável, o ambiente de trabalho

é cada vez mais favorável, com cada vez menos factores endógenos de risco. Neste contexto, cada esforço adicional tem uma contribuição marginal ainda maior, o que aumenta o optimismo em relação aos resultados, dentro dos objectivos estratégicos propostos.

B. Problematização e Fundamentação do Plano Anual 2013

O Plano Estratégico, 2012 – 2017, do GMD funda-se na perspectida de construir capacidades na Sociedade Civil para o seu envolvimento eficaz na monitoria do uso de recursos públicos,

promovendo a boa Governação e partilha mais justa do rendimento rumo à redução da pobreza. Os distritos e as províncias são onde predominam os factores de privacidade, multiplicando e

perpetuando a pobreza, num ciclo vicioso, enquanto os recursos públicos se concentram ao nível central ou em geral nos grandes centros urnbanos. Os Inquéritos aos Agregados Familiares de

1997, 2003 e 2008 mostraram que um determinado volume fixo de despesa de investimento tem um impacto muito maior na melhoria das condições de vida da população ao nível da base, do que ao nível central. Também provaram que a pobreza só pode ser combatida a partir da base, o u

seja, de baixo para cima, uma vez tal assegurar uma produção e emprego mais inclusivos e permitir a atracção de investimentos e recursos para a base, reduzindo também o êxodo rural e as

consequentes pressões sobre o meio urbano.

3

Por isso, o GMD elegeu os distritos e as províncias como principais centros e palcos da sua acção.

E consciente desta realidade, para a operacionalização da sua visão estratégica, de Julho de 2011

a Agosto de 2012, o GMD efectuou uma digressão pelo país, passando por todas as províncias até ao nível dos distritos mais recônditos, com o objectivo de perceber com pormenor as condições em que a população vive e construir uma estratégia de intervenção mais eficaz, a partir

do distrito.

Naquele trabalho exploratório, foram constatados factores que reduzem o impacto dos recursos públicos alocados ao nível local, factores que impedem as populações locais de fazer a livre escolha da utilização dos recursos naturais na geração de rendimento para o seu sustento, mas

também factores que aumentam o risco de vulnerabilidade das populações ao nível da base.

Resumidamente, alguns factores preocupantes constatados são: - A população afectada pela prospecção mineira e de outros recursos (indústria extractiva) que

está a expandir no país ainda não teve reassentamento efectivo e justo; a sua produção agrícola que garantia o seu sustento está a ser destruida; não há mecanismos claros de indemnizações

pelas perdas económicas e sociais das famílias afectadas; a população local também não é envolvida nas decisões. Esta realidade triste está a acontecer com proporções alarmantes na província de Tete, particularmente no distrito de Moatize, Moatize-sede, Chingodze e Benga,

onde entraram as grandes mineradoras de Vale (brasileira) e Rio Tinto (australiana ), para além dos novos investimentos Britânicos em Nkondedzi e Indianos em Marara, assim como outros de

pequena escala como os de Chineses em Luia – Chifunde. Na província de Cabo Delgado, o espírito de revolta popular é, por exemplo, mais expressivo no distrito de Palma, onde a petrolífera americana, Anadarko, está a desenvolver actividades. Também há interesses fortes

pelo capital externo na grafite de Ancuabe e recursos naturais à volta do Parque Nacional das Quirimbas, que incorpora os distritos de Ancuabe, Meluco, Metuz, Macomia, Ibo e Quissanga.

Para além de sinais de fuga de capitais, através do “Money Dodging” (com instrumentos como missinvoicing, transfer misspricing, entre outros), para a produção já em curso em Moatize, estas

empresas não envolvem as comunidades e autoridades locais o que resulta em pobres ou não existentes compensações às populações afectadas, alto risco de degradação ambiental, pobre ou

falta de cumprimento dos compromisso de responsabilidade social coorporativa, etc. Em tudo o que acontece, a população local nota que o Governo aparece como “advogado” das empresas, o que suscita suspeitas do empenho das lideran,cas tendo em conta benefícios próprios e não da

naçào como um todo, a começar pelas populações locais.

- A província do Niassa, com um grande potencial natural, também está a viver uma situação paradoxal:

Devido a dificuldades impostas pelas vias de transporte, os preços de bens básicos e essenciais como os cereais, os combustíveis, entrre outros, são comparativamente mais altos na Província no Niassa, em relação ao resto do país, o que não só não concorre para a redução das assimetrias

regionais, mas igualmente actua como um elemento de limitação de acesso a benefícios que as

4

infraestruturas representam para a realização de negócios e dinamização da economia daquela província, entre outros. A produção agrícola do Niassa, que tem sido de boa qualidade natural

(batata, feijões, hortícolas, milho, entre outros), cujas amostras podem ser recolhidas na feira de Chiwawula, um dos subúrbios de Lichinga, não tem tido uma remuneração adequada devido a

constrangimentos de acesso aos mercados.

A agravar o constrangimento acima está a inoperacionalidade da linha férrea no troço Lichinga-

Cuamba, uma importante alternativa e, se calhar, mais acessível em relaçào às rodovias.

A provínciado do Niassa também apresenta grandes potencialidades florestais (Mecula e Lago),

turísticas (Metangula – Lago) e minerais (do Lago para o Leste, abarcando parte sustancial da Reserva do Niassa) e, neste âmbito, vislumbra-se uma alteração substancial na estrutura da

economia na Província, com a indústria florestal, o turismo e a indústria extractiva a serem provavelmente sectores que terão maior contribuição. Portanto, espera-se para um futuro próximo uma grande pressão pelo transporte de carga, como resultado, por um lado, do aumento

do volume de insumos agrícolas e outros tipos de factores de produção para a indústria florestal em franca expansão e, por outro, o início da comercialização e subida crescente do volume de

produtos florestais e outros.

Sendo a reabilitação e apetrechamento da linha férea altamente custoso, uma alternativa viável é

a reabilitaçào da estrada Lichinga – Mandimba – Cuamba – Gurue, até vir dar na N1, próximo de Mocuba. Esta estrada pode mudar o panorama de Niassa, fortalecer a ligação com o resto do país

e dinamizar a economia nacional.

- As províncias de Nampula (com casos em Mecubur, Meconta, Monapo e Lalaua), Zambézia

(com casos em Pebane, Ile, Chinde e Nicuadala) e Manica (com casos em Bárue, Machaze e Sussundenga), todas elas com um potencial agro-ecológico substancial e cujo emprendedorismo ao nível comercial é expressivo, nestas províncias nas quais atravessam os principais corredores

de transporte/desenvolvimento de Nacala e da Beira, estão profundamente marcadas por expectativas defraudadas em relação ao fracasso do Fundo de Desenvolvimento Distrital, vulgos

“7 milhões”. Este fundo foi criado pelo Governo, em 2005/06, alegadamente para apoiar iniciativas de geração de rendimento ao nível local e combater a pobreza. Mas, estas províncias têm uma experiência insólita do Fundo como fonte de corrupção e campanha partidária. Segundo

testemunham e reclamam as populações locais, os propósitos que se propalavam, como, gerar emprego e auto-emprego, estimulando os rendimentos das famílias e a economia local, são uma

ilusão.

- A população das províncias de Sofala e Inhambane estão deveras agastadas com o estado

tenebroso das estradas e o isolamento de distritos e comunidades que são os principais factores locais do custo de vida insuportável ao nível dos distritos. A população de Sofala esta revoltada

com o estado crítico da estratégica via Dondo – Muanza – Inhaminga – Marromeu, que liga quatro distritos com os mesmos nomes e que, em condições normais, abre um acesso rápido à cidade da Beira. Segundo a população de Sofala, todos os anos, o Governo Provincial há mais de

cinco anos que apresenta nos Observatórios de Desenvolvimento Provinciais, todos os anos, somas avultadas de dinheiro público gasto na reabilitação desta via, mas no terreno nunca existiu

nenhum tipo de obras visíveis, ficando-se por saber, no mínimo, para onde é que vão as somas gastas anunciadas. Enquanto isso, a província de Inhambane vive uma situação frenética pela

5

difícil comunicação com os distritos do interior, particularmente os distritos de Mabote, Panda, Funhaloro e Homoine, devido ao estado crítico das vias Mapinhane – Mabote, Massinga –

Funhaloro e Maxixe – Homoine – Panda, e outras secundárias e terciárias de relevância local como Inharrime – Cogumo, Panda – Mawaela, Funhalouro – Mahawane, Nhancheque –

Chicomo, Vilankulos – Chichocane e Vilankulos - Macunha. Menos simpático ainda é o facto deste engaiolamento ter afugentado a totalidade de iniciativas de investimento no agropocessamento, particularmente de óleio de copra e castanha de cajú, que no passado

representaram espinha dorsal da economia da província. A população da província reclama que, tal como em Sofala, os documento oficiais do Governo local apontam para avultados

investimentos na reabilitação das vias em causa, mas há mais de cinco anos que nas referidas vias movimenta-se meia dúzia de homens com carrinhas de mão e areia, alegadamente em missões de reparação das vias; nunca foi vista uma máquina, nunca foi visto material consistente

nas carrinhas de mão e numa foi visto um fiscal público no local.

- As lamúrias da província de Gaza têm a ver com as divergências entre os relatórios sobre execussão de investimentos públicos no terreno e a realidade no terreno, através da verificação física. O mais grave ainda é a tendência do Governo provincial vaiar as contestações da

Sociedade Civil nos Observatórios de Desenvolvimento Provincial, numa tentativa de encobrir ou escamotear a realidade no terreno. No maio disto, a população local sente que há uma

tendência para se orientar deliberadamente as visitas do Chefe do Estado, em presidências abertas, e do Governador, para locais ilusórios, o que torna o impacto da acção governativa ainda mais ténue.

- Ao nível da Província de Maputo, paticularmente ao nível das cidades e Municípios de Maputo e Matola, os principais problemas estão à volta do saneamento do meio, transporte público,

segurança pública e crescimento urbano. O trabalho a este nível está directamente ligado ào diálogo com os Governos provincial, da cidade e municipal, usando os Observatórios Provincial

e da Cidade de Maputo, e a construir através do Documento de Posição da Sociedade Civil.

- Ao nível central (Maputo), a grande preocupação foi a de encontrar um mecanismo de

descentralizar e desconcentrar recursos para a base e reforçar mecanismos de sua utilização e gestão. E neste âmbito, ao nível central constatou-se que os Observatórios de Desenvolvimento,

incluindo o segundo de orientação para a planificação, continuam sem uma ligação cronológica consistente com o processo de Planificação Pública, particularmente a falta de sua conexão e observância aos prazos legais estabelecidos. Também continua premente a necessidade de se

promover uma campanha consistente e sólida de desenvolvimento de capacidades da base, para o seu melhor envolvimento nos espaços e mecanismos de diálogo cada vez mais e exigentes. O

GMD, ele próprio, sente a necessidade de reforçar a sua capacidade para impulsionar estas mudanças e, desde 2011, projectou acções de desenvolvimento institucional, embora nenhua delas não tenha sido apoiada pelos parceiros, ao longo do ano 2012.

São estes contrangimentos que, no âmbito da implementação do Plano Estratégico 2012 – 2017, o Plano Anual 2013 do GMD procura dar cobro.

6

C. Estratégia de Resposta do GMD aos desafios acima, em consonância com o Plano Estratégico 2012 – 2017

Em resposta ao panorama acima, e segundo a “filosofia” do Plano Estratégico 2012 – 2017, o

principal parco de acção serão as províncias, sob acção directa dos Núcleos Provinciais do GMD.

A advocacia ao nível das províncias será à volta dos temas acima, que foram identificados como

temas fortes de interesse local, cuja resposta consistente pode significar profundas mudanças na vida da população daquelas províncias, e no país como um todo, ao nível da geração de renda,

acumulação, reduçào da pobreza e sustentabilidade, tendo em vista as futuras gerações.

Os Núcleos Provinciais do GMD serão responsáveis por orientar a implementação d as estratégias

de advocacia, na base de um Plano Local específico. Os Núcleos irão implementar o trabalho em parceria com redes locais e actores locais chave como Membros das Assembleias Provinciais e

Membros dos Conselhos Consultivos Locais, e terão como intrumento de trabalho um relatório local de evidências, produzido localmente na base de auscultações amplas ao nível dos distritos. O principal palco de discussão local das evidências serão os Observatórios Provinciais de

Desenvolvimento e, posteriormente, os Conselhos Consultivos Provinciais, após o seu lançamento, em parceria com o GMD central, na pespectiva de influência directa sobre o

processo de Planificação Pública.

O GMD central terá duas funções principais: 1º, a facilitação e, 2º a aglutinaçào de evidências e

reforço da campanha ao nível central. A primeira componente – a facilitação, será através da produção de guiões, afectação de capacitações, fornecimento de informação e injecção de parte essencial de recursos para a execução do trabalho; a segunda componente – a aglutinação de

evidências e reforço da campanha ao nível central, será por via da produção de relatórios agregados de evidências, diálogo com principais actores de desenvolvimento ao nível central à

volta das evidências aglutinadas, usando as plataformas existentes e colaboração com a imprensa para a massificação do diálogo à volta das evidências. Acções de networking com parceiros de trabalho ao nível nacional e internacional terá um papel transversal para os níveis central e

provincial, incrementando o conhecimento, informação e ampliando as oportunidades para a mobilização de recursos.

D. Principais Realizações do Plano Anual 2012

O ano 2012 foi um ano de tamanhas realizações nunca antes conseguidas. Embora tenha sido um

dos mais duros anos em termos de excassez de financiamento, ao mesmo tempo conseguiu-se maior espaço e valorização da contribuição da Sociedade Civil para a Planificação Pública,

monitoria do uso de recursos públicos e promoção da transparência e boa Governação.

Das maiores realizações do trabalho do GMD, em 2013, contam-se:

A produzido e início da implementação do Plano de Acção Nacional Pós-Busan, com todas as

contribuições da Sociedade Civil, desde a província. Este é um plano que vai refinar e moldar os instrumentos e mecanismos de gestão da ajuda externa no país e todo o processo de prestação de

7

contas. É o quadro que pela primeira vez impulsiona o diálogo e trabalho conjunto entre todos os parceiros de desenvolvimento (Governo, Sociedade Civil, Assembleia da República, Sector

Privado e Parceiros de Cooperação, tradicionais e emergentes) e o maior e mais consistente mecanismo de envolvimento da base. Um Memorando Institucional entre todos os parceiros de

desenvolvimento foi assinado, o que aumenta a previsibilidade da actuação de cada lado e impulsiona outras plataformas de diálogo.

Embora apenas ao nível central, foi também lançado o segundo Observatório Central, pela primeira vez virado à Planificação Pública, respondendo à crítica reiterada sobre a insuficiência

dos Observatórios de Desenvolvimento, que vinham sendo de natureza de prestação de contas, não permitindo a boa captação e seguimento das contribuições da Sociedade Civil.

A pressão feita ao nível dos Observatório levou igualmente a um processo detalhado de actualização de indicadores do QAD e do Plano Económico e Social, em 2012, dentro do processo de Revisão Anual.

Também foi marco da realização do GMD, em 2012, a revitalização do RAP, como principal

instrumento de contribuição da Sociedade Civil aos Observatórios Centrais de Desenvolvimento, após cerca de quatro anos de inoperância e sua substituição por simples Documentos de Posição. O resurgimento foi acompanhado por um aprimoramento da sua componente técnica, em

resposta às exigências crescentes das plataformas de diálogo. O resurgimento do RAP revitalizou, consequentemente, o G20 como um mecanismo de participação coordenada da

Sociedade Civil nos Observatórios.

Estes feitos são importante base para o trabalho de 2013 e propiciam as condições para

resultados mais profundos.

E. Abordagem do Plano 2013

Evoluindo das realizações de 2012, o Plano Anual 2013 tem duas principais orientações:

Por um lado, o Plano Anual 2013 capitaliza as acções passadas (ex.: Plano de Acção pós-Busan, CRC intrgrado e produção de evidências da base, advocacia sobre indústria extractiva e sua

contribuição para a redução da pobreza no país, etc. ) e dá ênfase sobre principais agendas (ex.: Eficácia da Ajuda, indústria extractiva, monitoria do Orçamento do Estado e da Govrnação

Local, etc.), como principais componentes que concentram as ateções das políticas públicas.

Por outro lado, o Plano Anual 2013 é directamente virado para resultados. Neste âmbito, todas as

acções são desenvolvidas tendo em vista um output reclamável de imediato, por cada actividade. Isto garante um maior e melhor controle da cadeia de resultados, monitorando de forma mais concreta e plausível a realização dos objectivos estratégicos. Isto também permite aumentar o

valor das iniciativas de curto prazo, dentro dos objectivos estratégicos.

F. Estrutura do conteúdo do presente Plano 2013

O presente Plano Anual para o ano 2013 tem três partes principais e seis anexos, conforme se segue:

Parte I – Actividades por Unidade Programática;

8

Parte II – Estratégia de comunicação interna e externa; e

Parte III – Análise do ambiente e potencialidades de financiamento do Plano.

Anexos:

Anexo 1. Matriz de Actividades por Objectivo Estratégico;

Anexo 2. Projecção de principais metas;

Anexo 3. Cronograma Geral;

Anexo 4. Orçamento do Plano;

Anexo 5. Especificação de Campanhas de Advocacia ao nível das províncias; e

Anexo 6. Matriz geral de Monitoria do Plano.

PARTE I – ACTIVIDADES POR UNIDADE PROGRAMÁTICA

Em resposta ao contexto apresentado acima, na secção de “Problematização e Fundamentação do Plano”, o GMD propõe-se a desenvolver, em 2013, as actividades que se seguem, ao nível de

cada unidade programática.

1.1. Estudos e Advocacia

a) Desenvolver capacidades analíticas e de advocacia ao nível das províncias e distritos:

Apoiar as províncias no desenvolvimento de campanhas locais de Advocacia:

Em Cabo Delgado, vai desenvolver-se uma campanha de advocacia à volta da prospecção de petróleo pela ANADARKO Inc, a partir dos

distritos de Palma, Mocímboa da Praia, Nangade e Ancuabe; em Niassa, vai desenvolver-se uma campanha de advocacia para a reabilitação da estrada estratégica Cuamba – Lichinga, a partir de

Lichinga e Cuamba; em Nampula, na Zambézia e em Manica, vão desenvolver-se campanhas de advocacia à volta da gestão e uso do

Fundo de Desenvolvimento Distrital “7 Milhões”, a partir dos distritos de Mecubur, Meconta, Monapo e Lalaua (Nampula), Pebane, Ile, Chinde e Nicuadala (Zambézia), Bárue, Machaze e Sussundenga

(Manica); em Tete, vai desenvolver-se uma campanha de advocacia à volta da extracção de carvão a partir do distrito de Moatize; em Sofala,

vai desenvolver-se uma campanha de advocacia à volta do investimento público em infrastruturas rodoviárias, a partir dos distritos de Dondo, Muanza, Inhaminga e Marromeu; em Inhambane, também vai

desenvolver-se uma campanha de advocacia à volta do investimento público em infrastruturas rodoviárias, a partir dos distritos de

9

Vilankulo, Mabote, Maxixe, Homoine, Funhalouro, Jangamo e Panda; em Gaza, vai efectuar-se um rastreio das orientações do Sr Presidente

da República, em presidências abertas, e das orientações do Senhor Governador da província, nas suas visitas aos distritos, sobre o qual,

orientar-se-á uma campanha de advocacia local, a partir dos distritos de Chibuto, Chókwè e Guijá; em Maputo vai desenvolver-se a campanha de advocacia à volta do saneamento do meio, transporte

público, segunrança pública e expansão urbana, a partir das cidades e municípios de Maputo e Matola.

Produzir evidências relacionadas com a evolução dos aspectos constatados

pelo CRC 2012 e localização de constrangimentos e medidas propostas como contributo para o processo de planificação pública; e com o apoio de

activistas formados, paralelamente, desenvolver capacidades analíticas da base (províncias e distritos) em matérias de participação na planificação pública e monitoria do uso de recursos públicos na base do PARP, incluindo

debates ao nível das rádios locais. Produzir “folha-verde” e lançar Conselhos Consultivos Provinciais (CCP). Comunicar os resultados ao G20 para a

produção do RAP 2013/14.

b) Produzir evidências sobre a evolução da Dívida Públicamoçambicana, à luz da

Estratégia Nacional de Gestão da Dívida, 2012 – 2015, e engajamento do país com países emergentes, no âmbito do contexto de crise internacional, para alimentar o

diálogo com o Governo e parceiros de cooperação no âmbito do Plano de Acção Nacional Pós-Busan;

c) Produzir evidências sobre oportunidades e desafios da Indústria Extractiva em parceria com os Núcleos Provinciais”, incluindo documentos tutoriais sobrea a

componente obscura de fuga de capitais associada [para a utilidade comum da Sociedade Civil e dos Funcionários Públicos], para alimentar campanhas de Advocacia local dos Núcleo Provinciais de Tete e de C. Delgado, e as mesas-redonda,

no âmbito da participação do GMD na plataforma nacional do ITIE;

d) Produzir evidências, em parceria com AFRODAD, sobre o perfil, oportunidades e desafios da incorporação dos parceiros emergentes, para a melhoria do diálogo no âmbito do Plano de Acção Nacional Pós-Busan;

e) Produzir evidências sobre dinâmicas do mercado de trabalho, em parceria com a

OTM-CS e CONSILMO para a monitoria do objectivo II do PARP;

f) Produzir e partilhar Documento de Posição sobre Orçamento do Estado/Conta Geral do Estado para influenciar o ciclo orçamental 2013/14;

10

g) Produzir o RAP 2013, para o 1º Observatório de Desenvolvimento 2013 (enfoque no

Balanço 2012);

h) Produzir Documento de Posição para o 2º Obsedvatório de Desenvolvimento 2013 (enfoque na Planificação para 2014);

i) Elaborar o relatório de avaliação dos compromissos da Sociedade Civil no âmbito do Plano de Acção pós-Busan (PAN Pós-Busan);

j) Realizar sessões de Laboratório de Conhecimento, sobre 4 temas (associado a papers

produzidos em parceria com instituições acadêmicas e de parceiros de desenvolvimento):

Promover um debate em colaboração com o CTA, Assembleia da República e

Ministério das Finanças (Atoridade Tributária de Moçambique), sobre

desafios do alargamento da Base Tributária e justiça fiscal;

Promover um debate, em parceria com AFRODAD, sobre a integração e o papel dos parceiros emergentes, no âmbito da Eficácia da Ajuda;

Promover um debate sobre avanços, constrangimentos e desafios no mercado laboral, em parceria com OTM-CS, CONSILMO e CTA;

Promover um debate sobre desafios de desenvolvimento agrário no âmbito da Revolução Verde e implementação do PEDSA, atenção especial para a

agricultura familiar, em parceria com a UNAC, e participação do Ministério da Agricultura;

Promover um debate sobre desafios da Indústria Extractiva, experiências de

desenvolvimento local em Tete, em parceria com a KEPA.

k) Assistir a Unidade de Capacitação Institucional na Produção de Projectos para a

mobilização de Financiamento;

l) Desenvolver networking nacional, regional e internacional no âmbito da monitoria de Acções de Eficácia da Ajuda no pós-Busan;

11

m) Realizar mesas-redonda, campanhas e troca de informação, no âmbito de plataformas nacionais:

- Plano Nacional Pós-Busan,

- ITIE, - Fórum de Monitoria do Orçamento, - Capanha de monitoria do Orçamento na área de saúde, em parceria com o

MULEIDE.

n) Produzir 5 números de Boletim Informativo do GMD, série S3;

o) Produzir Brochuras Temáticas, na base de temas relevantes eleitos resultantes das produções do GMD;

p) Traduzir principais documentos, de Português para o Inglês e Francês e vice-versa.

1.2. Monitoria e Capacitação Institucional

a) Apoiar as províncias nos Observatórios de Desenvolvimento Provinciais 2013;

b) Promover uma mesa-redonda, em parceria com o KEPA e NPs e com a participação do MPD, sobre a funcionalidade dos Observatórios de Desenvolvimento;

c) Organizar uma formação ao secretariado do GMD sobre “Conduta e Ética

Profissional, em parceria com Novib/AGIR”;

d) Elaborar um Código de Conduta e Ética Profissional (Código anti- fraude);

e) Actualizar o Regulamento Interno e Manual de Procedimentos;

f) Actualizar o pacote de contabilidade;

g) Consolidar a iniciativa de Fundo Comum de Parceiros, com o apoio da Novib/AGIR;

h) Elaborar do Plano Trienal (2012 – 2014) e Actualização dos Baselines;

i) Orientar a produção e impressão de bunners e material com mensagens institucionais do GMD (Agendas, camisetes, bonés, etc);

12

j) Produzir do Relatório de Evidências no âmbito da Monitoria de Políticas Públicas.

1.3. Comunicação e Formação

a) Consolidar a expansão de formação sobre mecanismo e instrumentos de utilização de recursos públicos e governação ao nível das organizações membros e parceiros:

- Organizar uma mesa-redonda para articulação de estratégias de formação e discussão de mecanismos de troca de informação, no âmbito das formações;

- Na base do seu interesse e colaboração, incluindo partilha de recursos e

responsabilidades, formar Membros do GMD e outras Organizações da SC em matéria da Dívida Pública no País (interna e externa), e sua relação com o Orçamento do Estado, no âmbito da Eficácia da Ajuda.

b) Interagir com a imprensa na cobertura de acções relevantes do GMD:

- Colaborar com a imprensa para fazer cobertura jornalística e publicar informação em Rádio, Televisão e Jornais, relacionada com actividades do GMD e seus parceiros

ao nível central.

c) Fortalecer a estratégia de monitoria do GMD:

- Elaborar um relatório de Monitoria de actividades anuais do GMD com seus

membros, e parceiros de trabalho;

- Actualizar a base de dados de Monitoria das actividades do GMD, com informação

recolhida e produzida, usando a tecnologia apropriada;

- Divulgar, no seio dos membros e parceiros, o relatório anual de Monitoria.

d) Partilhar informação Produzida e Recebida:

- Circular diária e atempadamente, para todos os membros e parceiros, informação

produzida e recebida;

- Gerir de forma espacífica e atempada toda a informação e comunicações do dossier

“G20”;

- Organizar informação física na biblioteca;

- Participar em todas as reuniões e seminários relevantes (a classificar pela direcção)

e elaborar e circular os respectivos relatórios para todos os membros e parceiros do GMD;

- Actualizar o web-site.

13

1.4. Componente de suporte de funcionamento

A componente de Funcionamento é uma componente de suporte dos programas e garante todo o suporte

operacional, conforme se segue:

- Apetrechamento do escritório;

- Provimento de fornecimentos e serviços de terceiros;

- Despesas com o pessoal; e

- Encargos financeiros.

14

PARTE II: ESTRATÉGIA DE CUMUNICAÇÃO

A implementação deste Plano mais uma fez dá primazia ao aprimoramento do fluxo de informação entre os principais intervenientes, coordenação de estratégias e harmonização de

actuações. Desta feita, no decurso da implementação do presente plano, serão recuperadas as estratégias integrantes previstas no plano 2012, cuja implementação foi menos realística, por razões conjunturais que no presente plano são acauteladas:

a) Mailing list permanente, com informação diária;

b) Introdução do Boletim Informativo, Série 3 (S3);

c) Atualização regular da página da internet (com agendas e notícias do GMD e seus parceiros), incluindo o estabelecimento de links com instituioções parceiras e outras chave de interesse;

d) Desenvolvimento do Inglês, com opção 2, e Francês, como opção 3, de comunicação na página da internet e nos documentos relevantes do GMD; e

e) Abertura dum espaço dos membros para a colocação, através do secretariado do GMD central, de suas informações, notícias, anúncios ou apresentação de críticas, reclamações e

sugestões/recomendações.

Na ligação com os Núcleos Provinciais

f) Descentralizar actividades: lançando campanhas localizadas de advocacia, pelos Núcleos

Provinciais, de acordo com assuntos locais de interesse (um assunto por ano, por província ), com os devidos indicadores para a sua monitoria;

g) Implementação de actividades conjuntas com o GMD central, através do plano operacional central, devidamente reflectido nos Planos dos NPs, com os seguintes enfoques de acções :

- Monitoria dos serviços básicos e recursos públicos com base no CRC/CSC;

- Produção da “Folha Verde” e lançamento dos Fóruns Consultivos Provinciais;

- Participação nos Observatórios de Desenvolvimento Provinciais;

- Debates radiofónicos;

- Colaboração permanente dos Núcleos Provinciais na produção do Boletim Dívida; e

- Assistência nas acções de formação ao nível local.

O trabalho com os NPs será regido por um Memorando de Entendimento de base anual,

especificando as condições de colaboração, incluindo os direitos e deveres de cada parte.

Haverá um Gestor de Unidade Programática e um membro do Conselho de Direcção ao nível

central que serão pontos de ligação com os NPs.

15

PARTE III: ANÁLISE DO AMBIENTE E POTENCIALIDADES DE FINANCIAMENTO DO PLANO

A. O contexto actual de financiamento

Actualmente, o contexto de financiamento é deveras adverso, com o acesso às fontes de financiamento cada vez mais racionalizado. As principais características do contexto actual são:

- Redimensionamento dos sectores e áreas geográficas de apoio pelos parceiros financeiros;

- Financiamento regido pela abordagem de planificação por resultado; e

- Maior concorrência pelas organizações implementadoras aos escassos fundos e fontes de finaciamento.

Estes aspectos endurecem o ambiente de financiamento existente, demandando uma adaptação profunda.

B. Resposta do GMD

Para fazer face a esta conjuntura adversa, o GMD vai, por um lado, continuar com a

racionalização dos meios e recursos e, por outro lado, mobilizar recursos financeiros adicionais (fund raising) e incrementar a geração de receitas próprias. Para tal, as principais medidas serão:

- Intensificação da partilha de equipamentos, racionalização da corrente eléctrica com a utilização da luz somente quando necessário, centralização dos telefones, reciclagem e

reaproveitamento do papel, através do reaproveitamento do papel usado na impressão de documentos de circulação interna, entre outros;

- Intensificação do trabalho em rede, com outras organizações, como forma de maximizar sinergias e reduzir custos;

- Intensificação da mobilização e geração de receitas próprias, através da operacionalização da taxa institucional sobre serviços de terceiros e aluguer do edifício principal, reforçando a receita

gerada pelo edifício anexo;

- Reforço dos projectos de mobilização de financiamento junto de parceiros diversos (fund raising);

- Operacionalização do Fundo de Apoio, com uma quota substancial da instituição;

- Implementação do core-budget, para o melhor equilíbrio e gestão da despesa de funcionamento.

16

ANEXOS

ANEXO 1 – MATRIZ DE ACTIVIDADES POR OBJECTIVO ESTRATÉGICO

Objectivo Estratégico 1: Promover polít icas públicas que concorrem para boa Governação e Justica sócio -

económica.

Outcome (Efeito directo da acção): até 2014, 50% das políticas públicas são elaboradas de forma participativa,

incorporando prioridades de desenvolvimento local, mecanis mos claros de prestação de contas.

Output (anual) anualmente, o PESOD, PESOP, PES incorpora contribuições da Sociedade Civ il.

Acções

- Produzir evidências sobre a evolução da Dívida

Pública.

- Produzir evidências sobre oportunidades e desafios da

Indústria Extractiva.

- Produzir evidências sobre oportunidades e desafios da

incorporação dos parceiros emergentes, no âmbito do

Plano de Acção Nacional Pós-Busan.

- Produzir evidências sobre dinâmicas do mercado de

trabalho.

- Produzir e part ilhar Documento de Posição sobre

Orçamento do Estado/Conta Geral do Estado.

- Produzir Documento de Posição para o 2º

Obsedvatório de Desenvolvimento 2013.

- Produzir 5 números de Bolet im Informativo do GMD,

série S3.

- Produzir Brochuras Temáticas.

- Produzir o RAP 2013.

- Apoiar as províncias nos Observatórios de

Desenvolvimento Provinciais 2013.

- Promover uma mesa-redonda sobre a funcionalidade

dos Observatórios de Desenvolvimento.

- Produzir do Relatório de Evidências no âmbito da

Monitoria de Polít icas Públicas.

- Interagir com a imprensa na cobertura de acções

relevantes do GMD.

Enfoques

- Governação;

- Desenvolvimento.

Momentos de acção

- Conselhos Consultivos Distritais e Fóruns

Consultivos Locais;

- Observatórios de Desenvolvimento nacionais e

provinciais;

- Revisão Anual;

- RAP;

- “Folha Verde” Conselho Consultivo Provincial.

17

Objectivo Estratégico 2: Fortalecer a capacidade de intervenção da Sociedade Civil na Plan ificação e

Monitoria.

Outcome (Efeito directo da acção): Até 2014, pelo menos 50% dos actores da Sociedade Civil congregados na

rede do GMD, produzem análises e posicionamentos sobre políticas públicas e utilização dos recursos públicos.

Output (anual) anualmente, o GMD cria e reproduz conhecimento e informação no seio da Sociedade Civil,

assistindo a produção e advocacia de posicionamentos nos espaços de diálogo, no âmbito da planificação e

monitoria públicas.

Acções

- Desenvolver capacidades análíticas e de Advocacia ao

nível das províncias e distritos.

- Consolidar e expandir a formação sobre mecanis mo e

instrumentos de utilização de recursos públicos e

governação ao nível das organizações membros e

parceiros.

- Fortalecer a estratégia de monitoria do GMD.

Enfoques

- Governação (Local);

- Combate à Pobreza.

Meios de acção

- Citezen Report Card/Community Score Card;

- Plataformas de diálogo;

- Debates.

Objectivo Estratégico 3: Fortalecer o diálogo e partilha de informação com d iferentes actores nacionais e

internacionais.

Outcome (Efeito directo da acção): Até 2014, pelo menos 45% dos actores da sociedade civil congregados na

rede do GMD têm agendas harmonizadas e participam nas plataformas de diálogo.

Output (anual): Anualmente aos diferentes níveis, plataformas e redes de diálogo funcionam de forma articulada

(ligados entre si do distrito, província, ao nível central) fornecendo subsídios aos momentos chave de decisão,

dentro e fora do País, potenciando a troca de informação e de experiências.

Acções

- Elaborar o relatório de avaliação dos compromissos da

Sociedade Civil no âmbito do PAN Pós-Busan.

- Realizar de sessões de Laboratório de Conhecimento.

- Desenvolver networking nacional, regional e

internacional no âmbito da monitoria de Acções de

Eficácia da Ajuda no pós-Busan.

- Realizar mesas-redonda, campanhas e troca de

informação, no âmbito de plataformas nacionais.

- Traduzir principais documentos .

Enfoques

- Governação.

Meios de acção

- Partilha de Informação e Experiências

18

Objectivo Estratégico 4: Maximizar as Oportunidades de Desenvolvimento Institucional do GMD.

Outcome (Efeito directo da acção): Contribuição de receitas próprias aumenta para 5% até 2014.

Output (anual) anualmente, o GMD gera receita própria, aumentando em 1,33 pontos percentuais a sua

contribuição para o orçamento anual.

Acções

- Assistir a Unidade de Capacitação Institucional na

Produção de Projectos para a mobilização de

Financiamento.

- Organizar uma formação ao secretariado do GMD

sobre “Conduta e Ét ica Profissional.

- Elaborar um Código anti-fraude.

- Actualizar o Regulamento Interno e Manual de

Procedimentos.

- Actualizar o pacote de contabilidade.

- Consolidar a iniciativa de Fundo Comum de Parceiros.

- Elaborar o Plano Trienal (2012 – 2014) e Actualização

dos Baselines.

- Orientar a produção e impressão de bunners e material

com mensagens institucionais do GMD.

- Partilhar informação Produzida e Recebida.

Enfoques

- Sustentabilidade Financeira, Material e Humana do

GMD.

Meios de acção

- Po lít ica de auto-sustentação do GMD;

- Instrumentos reguladores institucionais.

19

ANEXO 2 – PROJECÇÃO DE PRINCIPAIS METAS

A presente secção analisa a realização esperada para 2013/14, como contribuição para as

mudanças esperadas a médio e longo prazo. Os quadros a seguir especificam as realizações esperadas para 2013/14, bem como a valoração do output e as principais componentes de acções

(espaço assombreado) que impulsionarão as realizações previstas.

Objectivo Estratégico 1: Promover políticas públicas que concorrem para boa Governação e Justica

sócio-económica.

Output (anual): Anualmente, o PESOD, PESOP, PES incorporam contribuições da

Sociedade Civil.

Outcome (Efeito directo da acção): até 2014, 50% das políticas públicas são elaboradas de forma participativa, incorporando prioridades de desenvolvimento local, de mecanismos claros de prestação de contas.

Baseline 2011/12: 30%

2012/13 2012/13 2013/14 2014/15

Todos os instrumentos acima serão

influenciados em 2013.

40% 46% 50%

Maior impulso de 2012 para lá das realizações anteriores: “Folha Verde vs Conselhos Consultivos Provinciais

(CCP)” e RAP.

Expansão e

consolidação, +

20

Objectivo Estratégico 2: Fortalecer a capacidade de intervenção da Sociedade Civil na Planificação e

Monitoria.

Output (anual): Anualmente, o GMD cria e reproduz conhecimento e informação no seio da Sociedade Civil, assistindo a produção e advocacia de posicionamentos nos espaços de diálogo, no âmbito de planificação e

monitoria públicas.

Outcome (Efeito directo da acção): Até 2014, pelo menos 50% dos actores da SociedadeCivil congregados na rede do GMD, produzem análises e

posicionamentos sobre políticas públicas e utilização dos recursos públicos.

Baseline 2011/12: 40%

2012/13 2012/13 2013/14 2014/15

O GMD vai impulsionar a observância plena

deste output em 2013.

45% 48% 50%

Maior impulso de 2012 para lá das realizações anteriores: “ Expansão do CRC/CSC para pelo menos 2 distritos

em cada província”.

Expansão e

consolidação, +

21

Objectivo Estratégico 3: Fortalecer o diálogo e partilha de informação com diferentes actores nacionais

e internacionais.

Output (anual): Anualmente aos diferentes níveis, plataformas e redes de diálogo funcionam de forma articulada (ligados entre si do distrito, província, ao nível central) fornecendo subsídios aos momentos chave de decisão, dentro e fora do País, potenciando a troca de informação e de

experiências.

Outcome (Efeito directo da acção): Até 2014, pelo menos 45% dos actores da sociedade civil congregados na rede do GMD têm agendas harmonizadas e

participam nas plataformas de diálogo.

Baseline 2011/12: 30%

2012/13 2012/13 2013/14 2014/15

Em 2013 o GMD irá trabalhar no sentido de maximizar a implementação de agendas comuns com

membros e parceiros.

38% 42% 45%

Maior impulso de 2012 para lá das realizações anteriores: “Acções específicas de Relançamento de Parcerias estratégicas (e networking) e dos trabalhos em rede; publicação sistemática das produções do GMD; Memorandos Institucionais; sessões de

laboratório de conhecimento.

Expansão e consolidação, +

22

Objectivo Estratégico 4: Maximizar as Oportunidades de Desenvolvimento Institucional do GMD.

Output (anual): Anualmente, o GMD gera receita própria, aumentando em 1,33 pontos percentuais a sua contribuição para o

orçamento anual.

Outcome (Efeito directo da acção): Contribuição de receitas próprias aumenta

para 5% até 2014.

Baseline 2011/12: 1%

2012/13 2012/13 2013/14 2014/15

Em 2013 o GMD irá trabalhar no sentido de garantir o incremento de 1,33 pontos percentuais em receitas próprias, em relação ao

ano anterior.

2,33% 3,66% 5%

Maior impulso de 2012 para lá das realizações anteriores: “Aplicação do edifício anexo a fins produtivos; Produção de política de autosustentação”.

Expansão e consolidação da

aplicação da política.

23

ANEXO 3 – CRONOGRAMA GERAL

Avctividades/Acções Meses (2013) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Agos Set Out Nov Dez

Produzir ev idências sobre a

evolução da Dívida Pública

Produzir ev idências sobre

oportunidades e desafios da

Indústria Extractiva

Produzir ev idências sobre

oportunidades e desafios da

incorporação dos parceiros

emergentes, no âmbito do Plano

de Acção Nacional Pós-Busan

Produzir ev idências sobre

dinâmicas do mercado de

trabalho

Produzir e partilhar Documento

de Posição sobre Orçamento do

Estado/Conta Geral do Estado

Produzir o RAP 2013 Produzir Documento de Posição

para o 2º Obsedvatório de

Desenvolvimento 2013

Elaborar o relatório de avaliação

dos compromissos da Sociedade

Civil no âmbito do PAN Pós-

Busan

Desenvolver capacidades

analíticas e de Advocacia ao

nível das províncias e distritos

Realizar sessões de Laboratório

de Conhecimento

Assistir a Unidade de

Capacitação Institucional na

Produção de Projectos para a

mobilização de Financiamento

Desenvolver networking

nacional, reg ional e

internacional no âmbito da

monitoria de Acções de Eficácia

da Ajuda no pós-Busan

Realizar mesas-redonda,

campanhas e troca de

informação, no âmbito de

plataformas nacionais

Produzir 5 números de Boletim

Informativo do GMD, série S3

Produzir Brochuras Temáticas

24

Traduzir principa is documentos Apoiar as províncias nos

Observatórios de

Desenvolvimento Provinciais

2013

Promover uma mesa-redonda

sobre a funcionalidade dos

Observatórios de

Desenvolvimento

Organizar uma formação ao

secretariado do GMD sobre

“Conduta e Ética Profissional

Elaborar um Código anti-fraude Actualizar o Regulamento

Interno e Manual de

Procedimentos

Actualizar o pacote de

contabilidade

Consolidar a iniciativa de Fundo

Comum de Parceiros

Elaborar o Plano Trienal (2012 –

2014) e Actualização dos

Baselines

Orientar a produção e impressão

de bunners e material com

mensagens institucionais do

GMD

Produzir o Relatório de

Evidências no âmbito da

Monitoria de Polít icas Públicas

Consolidar e expandir a

formação sobre mecanis mo e

instrumentos de utilização de

recursos públicos e governação

ao nível das organizações

membros e parceiros

Interagir com a imprensa na

cobertura de acções relevantes

do GMD

Fortalecer a estratégia de

monitoria do GMD

Partilhar informação Produzida e

Recebida

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Agos Set Out Nov Dez

25

ANEXO 4: ORÇAMENTO DO PLANO

26

ANEXO 5: ESPECIFICAÇÃO DE CAMPANHAS DE ADVOCACIA AO NÍVEL DAS PROVÍNCIAS

27

ANEXO 6: MATRIZ DE MONITORIA