PLANO DE NEGÓCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO

LUCIANA CAVALHEIRO

PLANO DE NEGÓCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

DA IMPLANTAÇÃO DE UM COMÉRCIO VAREJISTA DE VESTUÁRIO NO

MUNICÍPIO DE SAPEZAL – MATO GROSSO

Monografia de Administração / TCC

Sapezal / MT, 2008

LUCIANA CAVALHEIRO




Trabalho de Conclusão de Curso em forma de monografia apresentada como requisito regulamentar obrigatório para obtenção do grau parcial de Bacharel em Administração, de acordo com a Resolução nº 1 de 2 de fevereiro de 2004 do Conselho Nacional de Educação e da Resolução nº 296/2004 do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão da UNEMAT. Orientador: Prof. Adm. Mauro Geraldo

Sapezal / MT, 2008

Cavalheiro, Luciana.

C376p Plano de negócio: estudo de viabilidade econômico-

financeira da implantação de um comércio varejista de

vestuário no município de Sapezal – Mato Grosso /

Luciana Cavalheiro. – Sapezal, 2008.

213 f. ; 30 cm.

Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso de

Administração) – Universidade do Estado de Mato

Grosso, Campus Universitário de Tangará da Serra,

Núcleo Pedagógico de Sapezal.

Orientador: Mauro Geraldo

1. Administração. 2. Empreendedorismo. 3. Planejamento

estratégico. I. Autor. II. Título.

CDU 658.012.4(817.2)

2

Luciana Cavalheiro




Esta monografia foi julgada e aprovada como requisito para a obtenção do grau de

Bacharel em Administração no Curso de Administração da Universidade do Estado

de Mato Grosso (UNEMAT).

Sapezal, 21 de novembro de 2008.

Prof. Adm. M. Sc. Maria Eloísa Mignoni

Chefe do Departamento de Administração

Prof. Adm. M. Sc. Liz Vanessa Lupi Gasparini

Coordenadora de Monografias em Administração / TCC

BANCA EXAMINADORA

__________________________________

Prof. Adm. Mauro Geraldo

UNEMAT – Universidade do Estado de Mato Grosso - Professor Orientador

__________________________________

Prof. Júlio César Gomes da Silva

UNEMAT – Universidade do Estado de Mato Grosso

__________________________________

Prof. Adm. Luiz Alfredo Pacheco

UNEMAT – Universidade do Estado de Mato Grosso

AGRADECIMENTOS

O sucesso é uma conquista árdua e a sua sustentabilidade é mais difícil

ainda. Não depende somente de uma pessoa, mas de várias. Os agradecimentos

devem ser direcionados a todas essas pessoas, que de alguma forma, contribuíram

para o êxito dessa jornada. Ao nomeá-las correr-se-ia o risco de deixar de citar

alguns nomes, assim, os agradecimentos vão a todos, mas cabendo ressaltar

aqueles que mais próximos, ficaram e suportaram as pressões do trabalho:

A Deus, eterno porto seguro e fonte de sabedoria;

A Minha Mãe, que semeou os valores nos quais acredito;

Ao Professor Mauro Geraldo, orientador deste trabalho, por acreditar no meu

potencial e pela amizade;

À Professora Camyla Piran, por compartilhar comigo seus conhecimentos

durante o estágio supervisionado;

À UNEMAT, Instituições de Ensino Superior que muito colaborou para o

alcance dos meus anseios;

Aos questionados, pela sua colaboração nos testemunhos para o trabalho,

essência da pesquisa;

Aos colegas Loiva Leone Marcon, Ermiro Brito, Daniel Morch e Simone

Gonçalves Saturnino pelo apoio na realização do trabalho. Em especial a Adriana

Elisa Horn Correia pelo companheirismo na realização do estudo e colaboração na

elaboração e aplicação das pesquisas, devido a semelhança dos estudos;

Aos Amigos mais próximos que souberam compreender minha ausência e,

em muitas situações, as minhas angústias;

Aos Amigos de todos os tempos, cuja convivência e troca de idéias sobre os

mais diversos assuntos permitiram o desenvolvimento da minha visão de mundo,

determinante na escolha da minha área de estudo;

Enfim, a todos que de alguma forma, direta ou indiretamente, colaboraram

ou participaram deste novo e grande capítulo de minha vida, e que, contribuíram

para o meu crescimento profissional e pessoal.

8

MENSAGEM

Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por meio de histórias,

imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o

que é seu. Para um dia plantar as suas próprias árvores e dar-lhes valor. Conhecer o

frio para desfrutar do calor. E o oposto. Sentir a distância e o desabrigo para estar

bem sob o próprio teto. Um homem precisa viajar para lugares que não conhece

para quebrar essa arrogância que nos faz ver o mundo como o imaginamos, e não

simplesmente como é ou pode ser; que nos faz professores e doutores do que não

vimos, quando deveríamos ser alunos, e simplesmente ir ver. [...] É preciso

questionar o que se aprendeu. É preciso ir tocá-lo.

(Amyr Klink)

9

RESUMO

Um novo empreendimento no comércio varejista de vestuário é viável em Sapezal? Analisando a evolução do município de Sapezal - Mato Grosso em apenas 14 anos de emancipação política, acelerado crescimento populacional e ascensão do mercado, verificou-se um cenário próspero economicamente. Surgiu então o interesse de conhecer a viabilidade econômico-financeira da implantação de um comércio varejista de vestuário no município, na forma de um plano de negócios, bem como analisar se a situação econômica era favorável a aportar mais um empreendimento no ramo. Também analisar o comportamento dos consumidores com o intuito de mapear quais as suas preferências e o diferencial ganhador de pedidos que os influenciavam na decisão de compra. Para atender aos objetivos propostos foram aplicados e validados 561 questionários à população estimada através do número de eleitores no município, que segundo o Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT) no ano de 2006 era de 8.519 eleitores. Através da pesquisa identificou-se uma população bastante jovem, porém com poder aquisitivo de médio a alto. Verificou-se que 72,55% dos munícipes efetuam as suas compras de artigos de vestuário no município, o que é um ponto positivo. Com isso estima-se que 6.180 habitantes do município são potenciais clientes para um novo empreendimento no ramo. A maioria dos questionados têm preferência por adquirir seus artigos de vestuário em lojas de departamento ou especializadas, o que também se revela um fator positivo. Para desenvolvimento da análise de demanda foram desenhadas tabelas com projeções de dados oriundos da pesquisa de mercado, onde se desenvolveram três cenários de mercado, um pessimista, um otimista e um mediano. No cenário 1 o consumo mensal estimado é de R$ 551.072,50, no cenário 2 o consumo mensal é estimado em R$ 800.253,25 e no cenário 3 de R$ 674.404,38. Com base nas projeções financeiras definiu-se utilizar o cenário 3 por ser intermediário a dois extremos, pois pode ser analisado como mais provável, nem pessimista, nem otimista, para projeções de longo prazo. Através da análise de demanda e da análise financeira desenvolveu-se o plano de negócios que aporta as diretrizes básicas para a implantação do empreendimento no mercado compreendendo plano de marketing, planejamento estratégico, estrutura organizacional, análise de mercado, análise do setor, análise de demanda e análise financeira. Confrontando as projeções financeiras com a análise de custos e despesas constatou-se a viabilidade econômico-financeira da implantação do empreendimento no mercado. Palavras-chave: Empreendedorismo. Planejamento Estratégico. Estratégia de Marketing. Análise Financeira. Negócio.

10

ABSTRACT

Is a new business enterprise in the retail clothing viable in Sapezal? Looking at the evolution of Sapezal town - Mato Grosso, in just 14 years of political emancipation, rapid population growth and rising market, it has been noted an economically prosperous scenario. Then, the interest to know the economic and financial viability of deploying retail clothing in the city came along, in the form of a business plan, as well as examine whether the economic situation was favorable to bring more business in a branch. It was also analyzed the behavior of consumers with the aim of mapping out what their preferences and the differential-winning requests that influenced the decision to purchase. To meet the proposed objectives 561 questionnaires were applied and validated to an estimated population according to the number of voters in the city, which as per the Regional Electoral Court of the State of Mato Grosso (TRE-MT) in 2006 was of 8,519 voters. Through the survey it was identified a very young population, but with purchasing power from medium to high level. It was found that 72.55% of householders make their purchases of clothes in the city, which is a good thing. With that, it is estimated that 6,180 inhabitants of the town are potential customers for a new endeavor in the business. Most of the interviewed have their preference for purchasing articles of clothing at department stores or specialist, which is also a positive factor. To develop the analysis of demand, tables were designed with projections of data coming from market survey, which have developed three scenarios of the market, a pessimist, an optimist and a median. In scenario 1 the estimated monthly consumption is R$ 551,072.50, in scenario 2 the monthly consumption is estimated at R$ 800,253.25 and the scenario 3 of $ 674,404.38. Based on financial projections, it was defined to use the scenario 3 because it is intermediary by the two extremes, as it can be seen as more likely, neither pessimistic nor optimistic for the long-term projections. Through analysis of demand and financial analysis it was developed the business plan that provides the basic guidelines for the deployment of enterprise marketing plan including marketing, strategic planning, organizational structure, market analysis, sector analysis, analysis of demand and financial analysis. Confronting financial projections with the analysis of costs and expenses it was found the economic and financial viability of deploying enterprise market. Keywords: Entrepreneurship. Strategic Planning. Marketing Strategy. Financial Analysis. Business.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. XI

LISTA DE QUADROS ............................................................................................. XIII

LISTA DE TABELAS .............................................................................................. XIV

LISTA DE FÓRMULAS ........................................................................................... XVI

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ................................................................ XVII

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 18

1.1 Estrutura da Monografia ........................................................................... 22

2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................. 23

2.1 Plano de Negócio ...................................................................................... 23

2.1.1 Estrutura de um Plano de Negócio .................................................... 24

2.2 História do Vestuário ................................................................................ 27

2.3 Definição de Varejo ................................................................................... 30

2.4 Comércio Varejista de Vestuário ............................................................. 31

2.5 Empreendedorismo .................................................................................. 32

2.6 Cenários ..................................................................................................... 36

2.7 Planejamento Estratégico ........................................................................ 37

2.7.1 Visão .................................................................................................. 37

2.7.2 Missão ................................................................................................ 38

2.7.3 Valores ............................................................................................... 39

2.7.4 Objetivos ............................................................................................ 39

2.7.5 Metas ................................................................................................. 40

2.7.6 Análise SWOT .................................................................................... 41

2.7.6.1 Forças ............................................................................................ 41

2.7.6.2 Fraquezas ...................................................................................... 42

2.7.6.3 Oportunidades ................................................................................ 42

2.7.6.4 Ameaças ........................................................................................ 43

2.7.6.5 Análise da Matriz SWOT ................................................................ 43

2.8 Estratégia ................................................................................................... 45

2.9 Plano de Ação ........................................................................................... 46

2.10 Estratégia de Marketing ............................................................................ 47

2.10.1 Análise de Mercado ........................................................................... 47

2

2.10.2 Análise dos Concorrentes .................................................................. 48

2.10.3 Análise dos Fornecedores ................................................................. 49

2.10.4 Análise dos Consumidores ................................................................ 50

2.11 Gestão de Pessoas ................................................................................... 52

2.11.1 Motivação ........................................................................................... 53

2.11.2 Remuneração Estratégica .................................................................. 54

2.12 Análise Financeira .................................................................................... 56

2.12.1 Ponto de Equilíbrio ............................................................................. 57

2.12.2 Fluxo de Caixa ................................................................................... 57

2.12.3 Taxa Interna de Retorno (TIR) ........................................................... 58

2.12.4 Análise da Rentabilidade ................................................................... 59

2.12.5 Margem de Contribuição .................................................................... 59

2.12.6 Custos e Despesas ............................................................................ 60

2.12.7 Índices de Liquidez ............................................................................ 60

2.12.8 Método de Análise Vertical e Horizontal ............................................ 62

2.12.8.1 Análise Horizontal ......................................................................... 62

2.12.8.2 Análise Vertical ............................................................................. 63

2.13 Viabilidade Econômico-financeira ........................................................... 63

3 METODOLOGIA ................................................................................................ 65

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 73

4.1 Análise do Perfil Consumidor .................................................................. 73

4.1.1 Descrição do Perfil Consumidor ......................................................... 86

4.2 Descrição do Perfil do Público-Alvo ....................................................... 88

4.3 Análise da Demanda ................................................................................. 92

4.4 Benchmarking ......................................................................................... 100

4.5 Análise Financeira .................................................................................. 101

4.5.1 Estimativa de Investimento Inicial .................................................... 102

4.5.2 Estimativa de Receitas, Custos e Despesas .................................... 104

4.5.3 Análise de Fluxo de Caixa e Índices ................................................ 112

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 116

5.1 Resposta ao Problema ........................................................................... 116

5.2 Contribuição Científica e Limitações do Estudo .................................. 119

5.2.1 Contribuição Científica ..................................................................... 119

5.2.2 Limitações do Estudo ....................................................................... 120

IX

3

5.3 Sugestões Para Futuros Estudos .......................................................... 120

BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................... 121

Anexo A – DECLARAÇÃO PREFEITURA MUNICIPAL DE SAPEZAL ................ 127

Apêndice A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA DE MERCADO .......................... 128

Apêndice B – ENTREVISTA COM EMPRESÁRIOS ............................................. 129

Apêndice C – PLANO DE NEGÓCIOS .................................................................. 130

X

4

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Matriz SWOT .......................................................................................... 43

Figura 2 - Distribuição do percentual dos questionados por sexo, Sapezal/MT,

Junho, Julho e Agosto/2008 ...................................................................................... 73

Figura 3 - Distribuição do percentual dos questionados por faixa etária,

Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................................................. 74

Figura 4 - Distribuição do percentual dos questionados por nível de instrução,


Figura 5 - Distribuição do percentual dos questionados pela renda mensal

aproximada, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ............................................ 75

Figura 6 - Percentual que representa os meios de comunicação mais utilizados

pelos questionados, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................ 75

Figura 7 - Percentual que representa o que os questionados analisam ou que mais

chama atenção em uma propaganda, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ..... 76

Figura 8 - Percentual dos questionados que efetuam as suas compras de artigos

de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ...................... 76

Figura 9 - Percentual que representa os motivos que levam parte dos questionados

a efetuar suas aquisições de artigos de vestuário fora do município, Sapezal/MT,


Figura 10 - Percentual que representa o segmento onde os questionados adquirem

artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................................ 78

Figura 11 - Percentual que representa quais os fatores que influenciam os

questionados na decisão de compra, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008...... 79

Figura 12 - Percentual que representa a preferência dos questionados por marcas

de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ........................... 79

Figura 13 - Percentual que representa a freqüência com que os questionados

efetuam suas aquisições de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e

Agosto/2008 ....................................................................................................... 80

Figura 14 - Percentual que representa o valor aproximado gasto pelos questionados

a cada compra de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 .. 81

Figura 15 - Percentual que representa quem adquire artigos de vestuário na

residência dos questionados, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 .................. 81

XI

5

Figura 16 - Percentual que representa qual o estilo de artigos de vestuário que os

questionados tem preferência, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008 ................ 82

Figura 17 - Percentual que representa a opinião dos questionados quanto o

atendimento nas lojas de artigos de vestuário do município, Sapezal/MT, Junho,

Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 82

Figura 18 - Percentual que representa a percepção dos questionados quanto aos

preço praticado pelas lojas de artigos de vestuário do município, Sapezal/MT, Junho,

Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 83

Figura 19 - Percentual que representa o que os questionados consideram

diferenciais para uma loja de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho,

Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 84

Figura 20 - Percentual que representa a localização que os questionados

consideram estratégica para uma loja de artigos de vestuário no município,


Figura 21 - Percentual dos questionados que são fiéis a uma loja no município para

efetuar as suas aquisições de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e

Agosto/2008 ....................................................................................................... 85

Figura 22 - Percentual que representa a opinião dos questionados quanto a

viabilidade de instalação de uma nova loja de artigos de vestuário no município,


Figura 23 - Percentual que representa quanto dos questionados freqüentariam uma

nova loja de artigos de vestuário caso fosse instalada no município, Sapezal/MT,


Figura 24 - Percentual que representa a participação dos segmentos de lojas do

varejo de vestuário no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e

Agosto/2008 ....................................................................................................... 89

XII

6

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Exemplo de matriz SWOT ...................................................................... 44

Quadro 2 - Modelo 5-W expandido para a análise do consumidor ........................... 51

Quadro 3 - Análise SWOT ...................................................................................... 119

XIII

7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Descrição do perfil consumidor quanto ao sexo, Sapezal/MT, Junho,

Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 87

Tabela 2 - Descrição do perfil do público-alvo (em percentual), Sapezal/MT, Junho,

Julho e Agosto/2008 .................................................................................................. 90

Tabela 3 - Percentual que representa a freqüência com que os questionados

efetuam suas aquisições de artigos de vestuário e o valor gasto aproximado a cada

compra no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. ........... 91

Tabela 4 - Dados sobre a população....................................................................... 92

Tabela 5 - Periodicidade de compra ........................................................................ 92

Tabela 6 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês ..................... 93

Tabela 7 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 2 (dois) meses . 94

Tabela 8 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 3 (três) meses .. 94

Tabela 9 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 4 (quatro) meses .

....................................................................................................... 95

Tabela 10 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 6 (seis) meses . 95

Tabela 11 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que

6 (seis) meses ....................................................................................................... 96

Tabela 12 - Somatória das Projeções – Cenário 1 .................................................... 96



Tabela 15 - Lugar onde os questionados costumam adquirir artigos de vestuário .... 98

Tabela 16 - Dados da análise .................................................................................... 99

Tabela 17 - Consumo per capta de artigos de vestuário ........................................... 99

Tabela 18 - Orçamento de investimento fixo e capital de giro ................................. 103

Tabela 19 - Estimativa de custo de mão-de-obra fixa (em R$) ............................... 105

Tabela 20 - Estimativa de custo de mão-de-obra variável (em R$) ......................... 105

Tabela 21 - Estimativa de depreciação, manutenção e seguros (em R$) ............... 106

Tabela 22 - Estimativa de compras de produtos anuais (em R$) ............................ 107

Tabela 23 - Estimativa de impostos e contribuições (em R$) .................................. 108

Tabela 24 - Enquadramento no Imposto Simples (em R$) ...................................... 108

Tabela 25 - Estimativa de custos e despesas diversos (em R$) ............................. 109

XIV

8

Tabela 26 - Estrutura geral de custos anuais estimados (em R$) ........................... 110

Tabela 27 - Estimativa de receitas anuais (em R$) ................................................. 111

Tabela 28 - Fluxo de caixa e capacidade de pagamento (em R$) .......................... 112

Tabela 29 - Usos e fontes estimados ...................................................................... 113

Tabela 30 - Estimativa das Necessidades de Capital de Giro (em R$) ................... 114

Tabela 31 - Índices do fluxo de caixa ...................................................................... 115

XV

9

LISTA DE FÓRMULAS

Fórmula 1 – Fórmula para cálculo da amostra de população infinita. ....................... 68

Fórmula 2 – Fórmula para cálculo da amostra de população finita. .......................... 68

XVI

10

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABIT Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção

ACISA Associação Comercial e Empresarial de Sapezal

BP Balanço Patrimonial

CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas

DRE Demonstração de Resultados do Exercício

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IRR Internal Rate of Return

PIB Produto Interno Bruto

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SEFAZ Secretaria da Fazenda do Estado de Mato Grosso

SOFTEX Sociedade Brasileira para Exportação de Software

TIR Taxa Interna de Retorno

TRE-MT Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso

UNEMAT Universidade do Estado de Mato Grosso

VPL Valor Presente Líquido

XVII

18

1 INTRODUÇÃO

O comércio varejista do país inicia o ano de 2008 com um crescimento na

taxa de vendas de 11,8% em comparação a janeiro do ano de 2007, segundo o

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

O setor de tecidos, vestuário e calçados apresentou um crescimento de

15,4% em relação a janeiro/2007, 12,7% com relação ao igual mês do ano anterior,

fevereiro/2007 e 11,9% em relação a março/2007, conforme aponta dados do IBGE.

A moda que ganha espaço se apresenta sob o símbolo de uma

diferenciação marcada em matéria de técnicas, renomes, objetivos, de preços, de

acordo com uma sociedade dividida em classes, com modos de vida claramente

contrastados.

Com a consolidação do capitalismo, principalmente com a chegada da

globalização, as empresas de vestuário tendem a acompanhar uma tendência de

mudanças aceleradas de comportamentos e desejos dos consumidores.

O Estado de Mato Grosso acompanha esse ritmo acelerado de mudanças

destacando-se pelo dinamismo econômico, decorrente do crescimento no

agronegócio e a contribuição à expansão das exportações brasileiras.

O Estado é marcado por uma margem de crescimento acelarada em relação

a outros estados, o município de Sapezal/MT não foge a regra, com evolução

crescente na economia tem atraído muitos imigrantes, o que tem aquecido a

economia local.

Localizado na latitude sul 13º 32’ 48”, longitude oeste 58º 48’ 55”, na Mesorregião 127, Microrregião de Parecis (Nº04), Chapada dos Parecis, médio norte do Estado do Mato Grosso, região Centro-Oeste do Brasil. O município de Sapezal possui hoje uma área de 13.696 km2, sendo 4.934 Km2 de área indígena. Está a uma altitude de 561 metros acima do nível do mar, e localiza-se a 480 km da capital do Estado, Cuiabá (DIAGNÓSTICO SÓCIO-ECONÔMICO DO MUNICÍPIO DE SAPEZAL, 2008).

A economia do município de Sapezal é essencialmente agrícola. Grande

parte da produção de grãos é exportada “in natura” para outros municípios, estados

ou países. Segundo o Diagnóstico Sócio-Econômico do município de Sapezal, no

Censo Agropecuário 2003 o município se apresenta como o 2º maior produtor de

algodão, 2º maior produtor de soja, 2º maior produtor de milho e, 4º município em

capacidade de armazenamento de grãos do Estado de Mato Grosso.

19

Segundo dados do IBGE o Produto Interno Bruto (PIB) do município no ano

de 2005 foi de 1.021.579 (mil reais), sendo 558.529 (mil reais) adicionado a

agropecuária, 39.269 (mil reais) adicionado a Indústria, 313.481 (mil reais)

adicionado a Serviços e 110.300 (mil reais) referente a Impostos. No ano de 2002 o

Produto Interno Bruto (PIB) foi de 506.247 (mil reais), em comparação a este a

economia do município apresentou uma evolução de 101,79%. Sapezal tem PIB per

capita muito superior à média regional.

O município de Sapezal conta, segundo contagem da população realizada

pelo IBGE em 2007, com 14.254 habitantes ante 3.373 habitantes, segundo dados

do IBGE 1996.

Conforme evidenciado no Diagnóstico Sócio-Econômico do Município de

Sapezal, considerando-se a contagem populacional do IBGE de 14.254 habitantes, a

população do município evoluiu positivamente 322,59% em 11 anos (período de

1996 a 2007), isto significa uma média de crescimento de 29,32% ao ano. Os

habitantes do sexo masculino representam 59,10% da população Sapezalense,

números bem superiores ao do sexo feminino que representa 40,9%. É uma

população jovem, pois 59,8% da população estão na faixa de idade entre 01 e 29

anos. O município de Sapezal registra 1,04 habitantes por km2 (densidade

demográfica – índice levando-se em conta a população de 14.254 habitantes).

No ano de 2005, conforme aponta o Diagnóstico Sócio-Econômico do

município de Sapezal, haviam 537 (quinhentos e trinta e sete) empresas instaladas,

sendo 22 (vinte e dois) comércios varejistas de vestuário. De acordo com

levantamento realizado junto a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de

Sapezal em 02 de setembro de 2008, conforme declaração (anexo A) hoje estão

instalados 29 (vinte e nove) comércios varejistas de vestuário, em diversos

segmentos. Considerando a contagem populacional do IBGE realizada no ano de

2007 o município de Sapezal tem 14.254 habitantes, para cada empreendimento no

ramo do comércio varejista de vestuário há uma proporção de 491,52 habitantes,

podendo estes serem possíveis clientes. Contudo, observou-se que mesmo com

tantos empreendimentos no ramo de vestuário no município, uma parcela da

população realiza suas aquisições de artigos de vestuário em outros municípios

pelos mais diversos motivos: atendimento, variedade, preços, entre outros. No

entanto, a outra parcela dos munícipes prestigia o comércio local, por diferentes

motivos, dignos de investigação.

20

Almejou-se estudar o mercado Sapezalense para verificar se a situação

econômica era favorável a aportar mais um empreendimento no ramo varejista de

vestuário e também o comportamento dos consumidores com o intuito de mapear

quais as suas preferências e qual o diferencial ganhador de pedidos que os

influenciavam na hora da compra ou na escolha de um comércio varejista de

vestuário para prestigiar.

Diante do exposto propõe-se resolver o seguinte problema: É viável

econômico-financeiramente a implantação de um comércio varejista de vestuário no

município de Sapezal?

Para a realização do estudo partiu-se então das seguintes hipóteses: A

implantação do empreendimento (objeto do estudo) é econômico-financeiramente

viável; existe demanda para o novo empreendimento de comércio varejista de

vestuário no município de Sapezal e que a maioria dos munícipes de Sapezal realiza

as suas compras de artigos de vestuário fora do município.

Considerando a evolução do município de Sapezal, sua população e a

ascensão do mercado, verificou-se a necessidade de um estudo, na forma de um

plano de negócio, para verificar a viabilidade econômico-financeira da implantação

de um comércio varejista de vestuário no município de Sapezal.

Com o intuito de atender ao objetivo geral o estudo possui os seguintes

objetivos específicos: identificar o perfil do público-alvo; verificar o potencial de

mercado; analisar a demanda existente para a atividade de comércio varejista de

vestuário no município de Sapezal; identificar os fatores influenciadores de maior

relevância na tomada de decisão da compra; identificar qual a localização

estratégica para instalação do empreendimento; identificar qual a preferência do

público-alvo com relação às tendências de moda (estilos); verificar onde os

munícipes de Sapezal costumam efetuar as suas compras de artigos de vestuário;

enunciar os motivos pelos quais alguns munícipes não efetuam as suas compras de

artigos de vestuário em sapezal; identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as

oportunidades e as ameaças inerentes ao empreendimento; elaborar um plano de

negócio; identificar o investimento mínimo inicial para a implantação do

empreendimento no mercado.

Para atender aos objetivos específicos foi aplicado questionário (apêndice A)

a uma amostra da população do município, composto por perguntas fechadas e de

múltipla escolha com o intuito de quantificar os itens que resultaram da pesquisa. A

21

pesquisa foi aplicada através do método de amostragem probabilística, com nível de

confiança de 95%, margem de erro de 4% e em proporção de 50%. As perguntas

foram elaboradas de forma estruturada e o questionário aplicado de forma aleatória

simples a uma população finita, por estimação, para 561 pessoas. Os dados foram

tabulados e apresentados em forma de figuras e tabelas para a análise sustentação

das informações contidas no plano de negócio.

O plano de negócio é uma ferramenta de suma importância para a gestão de

um negócio. É um documento utilizado para descrever o negócio pretendido. É um

projeto que não se atém somente a aspectos financeiros, analisa também

indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais, pois

são igualmente importantes. É um guia para o empreendedor, funciona como um

instrumento de estudo de viabilidade econômico-financeira para atingir a situação

futura almejada. O uso desta ferramenta não se aplica somente a situação de

abertura de uma empresa, pode ser utilizado em empresas já constituídas como

meio de análise situacional e projeção futura. E os benefícios desta ferramenta não

são usufruídos somente pelo empreendedor, mas por toda a sociedade que é

beneficiada pela instituição de uma nova empresa no mercado, gerando emprego e

renda ou mesmo pela continuidade de outra, mas com evolução, pois no plano de

negócio poderá se identificar possíveis oportunidades de crescimento que

influenciarão a todos os envolvidos.

A empresa que opta por elaborar um plano de negócio automaticamente

torna-se competitiva, pois passa a conhecer detalhadamente o mercado em que

atua, passa conhecer as necessidades do seu cliente e com isso informações

suficientes para posicionar-se no mercado. Certamente estará mais bem

assessorada para identificar ameaças e oportunidades, além disso, ela

necessariamente identificará seus pontos fortes para melhorá-los e os fracos para

torná-los fortes.

O estudo foi relevante para a Instituição de Ensino, pois solidificou na prática

os ensinamentos transmitidos ao acadêmico no decorrer do curso.

Outra razão para a realização do estudo foi a obrigação legal, pois é

requisito parcial obrigatório para alcançar o grau de Bacharel em Administração.

O estudo, principalmente foi relevante para o pesquisador, pois através do

conhecimento adquirido com o levantamento bibliográfico foi possível consolidar o

22

processo de ensino e aprendizado proposto pela Instituição de Ensino e ainda

verificar a viabilidade da implantação do projeto (objeto do estudo) no mercado.

1.1 Estrutura da Monografia

O primeiro capítulo é composto pela introdução do estudo, onde foi

apresentado o problema, as hipóteses e os objetivos definidos para a elaboração da

pesquisa e a justificativa.

No segundo capítulo foi abordada a revisão da literatura sob a visão de

vários autores sobre Empreendedorismo, Planejamento Estratégico, Administração

Financeira, Administração Mercadológica e Gestão de Pessoas. Logo os autores

evidenciados foram: Assaf Neto (2002); Ansoff e McDonnell (1993); Bordeaux-Rego,

Paulo, Spritzer e Zotes (2006); Bruni e Famá (2003); Chiavenato (2004); Costa,

Limeira, Gonçalves e Carvalho (2008); Dolabela (2006); Dornelas (2005); Drucker

(2002); Ferrell (2000); Hisrich (2004); Köhler (2001); Kotler (1998); Lobato, Moysés

Filho, Torres, Rodrigues (2006); Montana e Charnov (2005); Oliveira (2005); Olívio,

Hayashi e Silva (2003); Padoveze (2004, 2005); Ribeiro (2005); Rodrigues (2003);

Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005); Santos, E. O. (2001); Santos, W. (2001);

Schwartz (2003); Silva (2001, 2004); Stone (2001); Thompson (2003); Wood Júnior e

Picarelli Filho (2004), e Zdanowicz (2004).

Contempla-se no terceiro capítulo a metodologia empregada para o

desenvolvimento da pesquisa.

No quarto capítulo podem ser conferidos os resultados e a discussão da

pesquisa, os mesmos foram elaborados e apresentados através de figuras e tabelas,

aliando a teoria aos resultados obtidos.

O quinto capítulo evidencia se os resultados obtidos foram validados ou

refutados e ainda deixam-se as contribuições científicas, limitações e as

considerações finais do estudo.

Nos apêndices verificam-se os instrumentos utilizados na pesquisa de

mercado e o plano de negócio que foi a ferramenta utilizada e elaborada para validar

o problema, objetivos e hipóteses do estudo em questão.

23

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Plano de Negócio

Um plano de negócio é um documento que descreve, por escrito, os

objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos

sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio

permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no

mercado.

O plano de negócio é um documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento. É com freqüência uma integração de planos funcionais como os de marketing, finanças, produção e recursos humanos (HISRICH, 2004, p. 210).

O plano de negócio envolve todas as áreas da administração. É um conjunto

de planos com um único objetivo, subsidiar a tomada de decisões.

O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no ambiente de negócios (DORNELAS, 2005, p. 98).

Através de uma colocação mais simples Salim et al. (2005, p. 3) definem:

“Plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, sua

forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e

as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”.

O empreendedor ao iniciar o desenvolvimento das suas atividades

empresariais deveria fazê-las por um prévio planejamento, porém a grande maioria

inicia negócios pequenos, sem a necessidade de uma estrutura estrategicamente

planejada.

Planejamento consiste na concepção e análise de cenários futuros para um empreendimento (pode ser uma empresa, ou uma nova unidade da empresa), seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos (para um mercado, um território), culminando com a definição de ações que possibilitem alcançar tais objetivos e metas para o empreendimento (SALIM et al., 2005, p. 16).

Essa estrutura planejada requer um desenvolvimento pessoal adequado a

sua necessidade.

24

Segundo Hisrich (2004, p. 212): “O plano de negócio é valioso para o

empreendedor, para potenciais investidores e até para os novos funcionários, que

estão tentando se familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos”.

O plano de negócio também é importante para os Mantenedores das

incubadoras, os parceiros, os Bancos, os fornecedores, clientes e sócios.

É desenvolvido com o intuito de definir a viabilidade econômico-financeira de

um empreendimento em um mercado específico, é um instrumento importante para

auxiliar na obtenção de financiamento, serve para conquistar um sócio, para compra

e venda de produtos e negociação de formas de pagamento.

Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p. 3).

É uma ferramenta que funciona como mapa de percursos, é o instrumento

ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do

empreendedor.

Abrange todas as áreas da administração uma vez que é composto por

plano de marketing, plano financeiro, plano organizacional e planejamento

estratégico.

2.1.1 Estrutura de um Plano de Negócio

“Não existe estrutura rígida e específica para se escrever plano de negócios,

pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir

modelo padrão universal e aplicado a qualquer negócio” (DORNELAS, 2005, p. 100).

O plano de negócio deve possuir uma estrutura mínima que seja inteligível a

qualquer leitor.

Segundo Hisrich (2004, p. 217): “Deve ser abrangente o suficiente para dar

ao investidor em potencial um panorama completo e compreensão do novo

empreendimento e ajudará o empreendedor a esclarecer suas idéias sobre o

negócio”.

A estrutura de um plano de negócio pode variar de acordo com os interesses

do pesquisador, pode-se restringir alguns tópicos ou mesmo aprofundar a pesquisa

nas mais diversas áreas da administração.

25

Dornelas (2005, p. 105) apresenta uma estrutura sugerida para pequenas

empresas em geral:

1. Capa 2. Sumário 3. Sumário Executivo Estendido

3.1. Declaração de Visão 3.2. Declaração de Missão 3.3. Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas 3.4. Estratégia de Marketing 3.5. Processo de Produção 3.6. Equipe Gerencial 3.7. Investimentos e Retornos Financeiros

4. Produtos e Serviços 4.1. Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios) 4.2. Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços

5. Análise da Indústria 5.1. Análise do Setor 5.2. Definição do Nicho de Mercado 5.3. Análise da Concorrência 5.4. Diferenciais Competitivos

6. Plano de Marketing 6.1. Estratégia de Marketing (preço, produto, praça, promoção) 6.2. Canais de Venda e Distribuição 6.3. Projeção de Vendas

7. Plano Operacional 7.1. Análise das Instalações 7.2. Equipamentos e Máquinas Necessárias 7.3. Funcionários e Insumos Necessários 7.4. Processo de Produção 7.5. Terceirização

8. Estrutura da Empresa 8.1. Estrutura Organizacional 8.2. Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.) 8.3. Equipe de Gestão

9. Plano Financeiro 9.1. Balanço Patrimonial 9.2. Demonstrativo de Resultados 9.3. Fluxo de Caixa

10. Anexos

Segundo Hisrich (2004, p. 218) um esboço de um plano de negócios pode

ser da seguinte forma:

I. Página introdutória a. Nome e endereço da empresa b. Nomes e endereços dos diretores c. Natureza do negócio d. Declaração do financiamento necessário e. Declaração do caráter confidencial do relatório

II. Resumo executivo – De três a quatro páginas sintetizando o plano de negócio completo III. Análise industrial

a. Perspectiva e tendências futuras b. Análise dos concorrentes c. Segmentação de mercado d. Previsões do setor

IV. Descrição do empreendimento a. Produto (s)

26

b. Serviço (s) c. Dimensão do negócio d. Equipamento pessoal do escritório e. Histórico dos empreendedores

V. Plano de produção a. Processo de fabricação (quantia subcontratada) b. Planta física c. Maquinário e equipamento d. Nomes de fornecedores de matérias-primas

VI. Plano de marketing a. Preços b. Distribuição c. Promoção d. Previsões dos produtos e. Controles

VII. Plano operacional a. Forma de propriedade b. Identificação de sócios e principais acionistas c. Autoridade dos diretores d. Histórico da equipe administrativa e. Funções e responsabilidades dos membros da organização

VIII. Avaliação de riscos a. Avaliação dos pontos fracos do negócio b. Novas tecnologias c. Planos contingentes

IX. Plano financeiro a. Demonstrativo de resultados pro forma b. Projeções de fluxo de caixa c. Balanço patrimonial pro forma d. Análise do ponto de equilíbrio e. Origens e aplicações de recursos

X. Apêndice (contém material de consulta) a. Cartas b. Dados de pesquisa de mercado c. Leasings ou contratos d. Listas de preços de fornecedores.

Os dois autores apresentam estruturas de planos de negócio diferentes que

se relacionam entre si, cabe ao empreendedor definir os aspectos que julga mais

relevantes para elaborar o seu plano de negócio.

A estrutura do plano de negócio e o número de páginas podem ser definidos

de acordo com a necessidade do público-alvo.

Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano. Caso o leitor seja uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará por que se está requisitando a quantidade de recursos solicitada, em que será aplicada e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Para um fornecedor, será mais importante a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negócio (DORNELAS, 2005, p. 107).

Salim et al. (2005, p. 40) apresentam a estrutura básica que um plano de

negócios precisa ter:

27

Sumário Executivo Resumo da Empresa Produtos e Serviços Análise do Mercado Estratégia de Negócio Organização e Gerência do Negócio Planejamento Financeiro

O objetivo do plano de negócio é retratar a empresa e o tipo de negócio que

se pretende empreender com a finalidade de atrair investidores, fornecedores,

cliente, funcionários, financiamentos. Também é uma ferramenta imprescindível na

verificação da viabilidade econômico-financeira de um empreendimento.

O plano de negócio é um instrumento que permite ao empreendedor

investigar a evolução do ramo de atividade em que se pretende adentrar, pois é

importante conhecer a história e a evolução para embasar as projeções futuras de

longo prazo e mesmo elaborar os cenários.

O vestuário talvez seja um dos artigos que mais tenham sofrido

transformações ao longo dos tempos, pois cada região tem uma cultura própria,

além disso, são muitas cores, modelos e assessórios que definem os estilos de cada

usuário. Seu surgimento se deu da necessidade, o que até nos dias de hoje perdura,

porém, o vestuário além de proteção é pleno de significados interpretados

diferentemente por cada usuário.

2.2 História do Vestuário

As vestes surgiram da necessidade de proteção do frio e das adversidades

atmosféricas. O pudor, o desejo de estabelecer distinções sociais e a vaidade são

alguns motivos que determinam seu uso.

Vestuário é um conjunto de peças de roupas e acessórios usados para

proteção do corpo.

A classe dominante dita a moda, que logo é imitada e copiada pelas classes

sociais inferiores.

Para a humanidade, o vestir-se é pleno de um profundo significado, pois o espírito humano não apenas constrói seu próprio corpo como também cria as roupas que o vestem, ainda que, na maior parte dos casos, a criação e confecção das roupas fique a cargo de outros (KÖHLER, 2001, p. 57).

Para cada ser humano o ato de vestir-se tem um significado intrínseco, pois

agrega sentimentos, seja de diferenciação, de pudor ou distinção de sexo.

28

A moda sofreu modificações com o passar dos anos.

Os egípcios do Antigo Império (c. 3000 a.C.) usavam uma tanga feita de tecido, enrolada várias vezes ao redor do corpo e presa por um cinto. Além disso, uma manta ou pele mosqueada pendia-lhes dos ombros. Essa indumentária continuou sendo usada até a época em que o chamado Antigo Império chegou ao apogeu de seu brilho e a beleza e suntuosidade dos tecidos e das roupagens eram as únicas marcas que distinguiam a monarca e os nobres das classes inferiores (KÖHLER, 2001, p. 59).

No período do Antigo Império já havia a distinção entre as classes sociais

através da indumentária.

A indumentária dos povos etíopes, cujo território ficava ao sul do Egito, era de um modo geral semelhante à dos egípcios, ainda que, em grande parte devido ao isolamento entre as raças, tivesse características próprias. O traje típico consistia numa tanga simples de lã ou couro, sobre a qual se usava uma peça semelhante a uma capa (KÖHLER, 2001, p. 70).

Os estilos apresentavam-se de diferentes formas de acordo com a região

onde viviam os povos.

Segundo Köhler (2001, p. 72) as roupas dos sírios e fenícios eram iguais

para ambos os sexos, e consistia em uma peça de tecido bem grande e retangular

que dava duas voltas ao redor do corpo, cobrindo-o das axilas aos joelhos

Os povos hebreus, assírios, babilônicos, medas, persas, citas, partos,

sármatos, dácios, ilíricos, cretenses, da Ásia Menor, gregos, etruscos, romanos e

bizantinos atribuíam às indumentárias características próprias que marcaram época.

Na Idade Média, compreendida entre os séculos XIII, segundo Köhler (2001,

p. 159): “os trajes usados [...] baseavam-se nos tipos que se tinham desenvolvido

próximo a meados do primeiro milênio, resultantes da mistura de modas nativas com

aquelas do final da Antiguidade”.

Neste período já se utilizavam adornos, como jóias valiosíssimas e peças

para a cabeça.

A indumentária feminina começa a tomar formas na Idade Média, pois até

então não havia sofrido tantas mudanças.

No século XI, as roupas femininas seguiam mais ou menos os mesmos estilos de períodos anteriores. As principais variações diziam respeito à sobreveste das classes altas, que foi aos poucos ficando mais curta. As mangas tornaram-se mais compridas e folgadas, chegando pelo menos até a metade do antebraço e, muitas vezes, até os punhos ou além [...] A peça de baixo, embora conservasse a forma primitiva, tornaram-se tão longa que se arrastava pelo chão; as mangas ainda eram guarnecidas nos punhos, mas a extremidade inferior do traje não tinha mais nenhuma espécie de enfeite (KÖHLER, 2001, p. 167, 169).

29

No século XII as vestes de baixo permaneceram no mesmo estilo, houve

uma modificação na sobreveste, onde as mangas se tornaram mais longas.

O Século XIII trouxe grandes alterações para a indumentária feminina. Além de se tornarem mais decotadas, as roupas sofreram transformações consideráveis em muitos outros aspectos. A mais surpreendente delas afetou, mais uma vês, a sobreveste. O estilo casaco foi quase inteiramente abandonado, sendo substituído por uma simples manta. As mangas foram dispensadas, o que provocou várias outras alterações no corte de toda a indumentária (KÖHLER, 2001, p. 172).

A indumentária masculina sofreu mudanças menos agressivas com o passar

dos anos, variando entre os povos em alguns aspectos e mantida a suntuosidade

característica. A indumentária feminina teve mudanças muito mais aceleradas que a

masculina.

A Revolução Industrial, que começara no Reino Unido no século XIX,

revolucionou totalmente os meios de fabricação de roupas. A produção de roupas,

ao menos nas grandes cidades, tornara-se quase completamente industrializada.

A moda passou a mudar mais e mais freqüentemente, mas apenas as

classes altas podiam adquirir a última tendência da moda.

Dado ao status de riqueza e poder de roupas complexas e elaboradas, ao

longo da Revolução Francesa, muitos nobres passaram a usar roupas simples, com

o medo de serem capturados pelos revolucionários.

Entre 1791 e 1792 – anos tão fatídicos para a monarquia francesa – todos os ornamentos das roupas desapareceram, e ainda que os estilos em voga no passado tenham sobrevivido por algum tempo, também saíram de cesa ao instaurar-se o Reinado do Terror. Ricos e pobres tinham o cuidado de vestir-se de maneira mais despojada possível, pois qualquer pessoa cuja aparência a colocasse sob a suspeita de ser um aristocrata corria risco de vida (KÖHLER, 2001, p. 463).

Acontecimentos históricos foram decisivos e marcados por muitas mudanças

no ambiente da moda. A indumentária feminina passou por grandes tarnsformações,

os vestidos desde a Segunda Guerra Mundial vem tomando diferentes formas.

Hoje, a mídia exerce grande influência na criação de novas tendências de

moda, o cinema e a televisão são como passarelas onde desfilam os mais diversos e

inusitados modelos criado em todo o mundo.

Mesmo com tantas mudanças, cada região tem o seu jeito de se vestir

devido a sua cultura.

Muitas culturas preservam modelos da antiguidade, prevalecendo às classes

altas o acesso as peças mais suntuosas.

30

O comércio da moda é fortemente marcado pela diversidade, seja de estilos,

de variedades e conceitos. Fato que exige do comércio varejista de vestuário

posicionamento e estratégias.

2.3 Definição de Varejo

Varejo é a venda de produtos ou a comercialização de serviços em

pequenas quantidades diretamente ao consumidor final, sem intermediários.

A venda a VAREJO é aquela em que o fornecedor vende diretamente ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para seu próprio consumo. Ou seja, a empresa de varejo procura atender a um consumidor que compra para uso próprio. Esse consumidor não repassa a terceiros, como forma de negocio, qualquer parcela de quantidade comprada (SALIM et al., 2005, p. 7).

A venda a varejo caracteriza-se pelo não fornecimento de produtos pelo

consumidor final a terceiros e pela quantidade pequena adquirida, destinada ao uso

pessoal.

O VAREJO inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um VAREJO ou LOJA DE VAREJO é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, de fornecimento por unidade ou pequenos lotes (KOTLER, 1998, p. 493).

As organizações varejistas se apresentam de variadas formas, podendo ser:

lojas de varejo, varejos sem loja e organizações varejistas.

O conceito de varejo é apenas uma orientação de gerenciamento que faz o

varejista focar a determinação das necessidades do seu mercado-alvo e a satisfação

de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes.

A decisão mais importante de um varejista diz respeito ao mercado-alvo [...] Até que o mercado-alvo seja definido e seu papel delineado, o varejista não pode tomar decisões consistentes sobre sortimento de produtos, decoração de loja, mensagens e mídias de propaganda, níveis de preço etc. (KOTLER, 1998, p. 500).

A definição do mercado-alvo é imprescindível para satisfazer bem o

consumidor final, pois ao tentar safisfazer muitos mercados o varejista acaba não

satisfazendo bem a nenhum.

O desafio real do varejista começa após o sortimento de produtos e o nível de qualidade da loja terem sido definidos. Sempre haverá concorrentes com sortimentos e qualidade similares. O desafio é desenvolver uma estratégia de diferenciação de produtos (KOTLER, 1998, p. 503).

31

O varejista necessita trabalhar com estratégias de diferenciação do produto:

marcas que os concorrentes não têm disponível, produtos de marca própria, exibir

novidades de primeira mão, oferecer serviços personalizados adequados ao

produto, promover eventos de impacto para promover produtos especiais.

O varejo compreende uma gama de atividades, nos mais diversos

segmentos. Para regulamentar cada atividade o CNAE (Classificação Nacional de

Atividades Econômicas) codifica, classifica, bem como estabelece critérios que

definem as linhas de produtos permitidas para comercialização ou não específicas

para cada atividade.

2.4 Comércio Varejista de Vestuário

De acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE),

adotada pela Receita Federal a atividade de comércio varejista de vestuário é

classificada como COMÉRCIO VAREJISTA DE ARTIGOS DO VESTUÁRIO E

ACESSÓRIOS.

O CNAE é um instrumento padrão de classificação para identificação das

unidades produtivas do Brasil, sob o enfoque das atividades econômicas existentes.

Quanto à hierarquia a atividade está classificada na Seção G – Comércio;

Reparação de Veículos Automotores e Motocicletas; Divisão 47 – Comércio

Varejista; Grupo 478 – Comércio Varejista de Produtos Novos Não Especificados

Anteriormente e de Produtos Usados; Classe 4781-4 – Comércio Varejista de Artigos

do Vestuário e Acessórios; Subclasse 4781-4/00 – Comércio Varejista de Artigos do

Vestuário e Acessórios.

Esta Subclasse compreende:

− O comércio varejista de artigos do vestuário novos de qualquer material,

tais como: vestidos, blusas, calças, roupas íntimas, uniformes escolares e

similares;

− O comércio varejista de acessórios e complementos do vestuário de

qualquer material - gravatas, cintos, lenços, meias, sombrinha e guarda-

chuvas, chapéus, luvas e similares.

Esta Subclasse não compreende:

− O comércio atacadista de roupas para segurança pessoal (4642-7/02);

32

− O comércio varejista de roupas e artigos do vestuário usados (4785-

7/99);

− O comércio varejista de calçados (4782-2/01);

− O comércio varejista de artigos de viagem: malas, bolsas, valises, etc.

(4782-2/02);

− O comércio varejista de perucas (4789-0/99);

− O comércio varejista de artigos esportivos (4763-6/02).

A escolha da atividade varejista é de responsabilidade do empreendedor,

uma vez que o mesmo é o planejador do negócio e conhecedor das necessidades

do seu mercado consumidor. O comércio varejista de vestuário é próspero e

imprevisível, pois a mudança é a maior constante desta atividade. O empreendedor

por possuir um espírito aventureiro, ser movido pelo senso de inovação e visão para

o futuro estabelece com a atividade uma relação conexa.

2.5 Empreendedorismo

Segundo Dornelas (2005, p. 29) o primeiro exemplo de definição de

empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma

rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, assinou um contrato com um

homem que possuía dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as

mercadorias deste. Enquanto, o aventureiro empreendedor assumia um papel ativo,

correndo todos os riscos físicos e emocionais, o capitalista assumia riscos de forma

passiva. Na Idade Média, o termo empreendedorismo tinha um significado diferente

do atual, o termo definia aqueles que gerenciavam grandes projetos de produção.

Esse indivíduo não assumia grandes riscos, e apenas gerenciava os projetos,

utilizando os recursos disponíveis, geralmente provenientes do governo do país. No

século XVII, o empreendedorismo começou a ser relacionado com o risco. Nessa

época o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para

realizar algum serviço ou fornecer produtos, os preços eram prefixados, gerando um

risco que era inteiramente assumido pelo empreendedor. A partir do século XVIII o

capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido

ao início da industrialização que ocorria no mundo. A partir do século XX, os

empreendedores foram freqüentemente confundidos com os gerentes ou

33

administradores, sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico,

como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem

e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do

capitalista. No Brasil o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma na

década de 1990, quando entidades como SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportação de

Software) foram criadas, antes disso, não se falava em empreendedorismo,

tampouco em criação de pequenas empresas.

O empreendedorismo já era evidenciado desde o período da Idade Média.

Dornelas apud. Hisrish (2005, p. 29) ressalta: “A palavra empreendedor

(entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e

começa algo novo”.

O empreendedor é motivado pela auto-realização, desejo de assumir

responsabilidades e independência. Embora busque ter satisfação financeira,

considera irresistível assumir novos desafios, estando sempre propondo novas

idéias, que são seguidas pela ação.

Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2005, p. 21).

Segundo Joseph Schumpeter (1949 apud Dornelas, 2005, p. 39, grifo do

autor): “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela

introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de

organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.

Ambos os autores tem em comum a idéia de enfatizar que o empreendedor

é um eminente identificador de oportunidades.

O autor Kirzner (1973 apud Dornelas, 2005, p. 39) tem uma abordagem

diferente: “[...] o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma

posição clara e objetiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica

oportunidades na ordem presente”.

O empreendedor apresenta uma natureza de conduta que inclui iniciativa,

organização e reorganização de mecanismos sociais e econômicos a fim de

transformar recursos e situações para proveito prático, aceitar o risco ou o fracasso.

Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem.

34

Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar à autoridade de outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor aparece como uma ameaça, um concorrente agressivo, enquanto, para outros, o mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir (VESPER apud HISRICH, 2004, p. 29).

O talento empreendedor resulta da necessidade de realização, de direção e

de muita dedicação.

O empreendedor não nasce pronto, ele se forma de acordo com o ambiente,

a necessidade e um conjunto de comportamentos.

[...] qualquer indivíduo que tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e a teoria, e não a intuição (DRUCKER, 2002, p. 34).

O empreendedor deve ter ou precisa desenvolver uma série de

características comportamentais.

Segundo McClelland (1961 apud Olívio et al., 2003, p. 19, grifo do autor) o

empreendedor bem-sucedido deve ter ou necessita desenvolver características que

estão agrupadas em três conjuntos: Realização, Planejamento e Poder. O Conjunto

de Realização é composto pelas características e atitudes empreendedoras: Busca

de Oportunidades e Iniciativa, Persistência, Comprometimento, Exigência de

Qualidade e Eficiência e Correr Riscos Calculados. O Conjunto de Planejamento

é composto pelas características comportamentais: Estabelecimento de Metas,

Busca de Informações e Planejamento e Monitoramento Sistemáticos. O

Conjunto de Poder é composto pelas características comportamentais: Persuasão e

Rede de Contatos e Independência e Autoconfiança.

Já Dornelas (2005, p. 33) evidencia as seguintes características dos

empreendedores de sucesso: são visionários, sabem tomar decisões, são indivíduos

que fazem a diferença, sabem explorar ao máximo as oportunidades, são

determinados e dinâmicos, são dedicados, são otimistas e apaixonados pelo que

fazem, são independentes e constroem o próprio destino, ficam ricos, são lideres e

formadores de equipes, são bem relacionados (networking), são organizados,

planejam, possuem conhecimento, assumem riscos calculados e criam valor para a

sociedade.

35

Vale ressaltar que não é necessário o empreendedor ser dotado de todas as

características apontadas, o empreendedor se faz de acordo com as suas atitudes

perante a vida e está passível de aperfeiçoamento e desenvolvimento

constantemente.

Tais características devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e, se possível, distribuídas também entre os parceiros ou colaboradores do empreendedor, para assim construir um todo harmonioso. Não basta buscar oportunidades se o empreendedor não se aprofundar na tomada de informações. Também não adianta estabelecer metas objetivas se o empreendedor não for perseverante na sua conquista. De nada vale ser independente e autoconfiante se o empreendedor não tiver profundo comprometimento emocional com seu negócio. O segredo está em desenvolver todas essas características no seu conjunto, pois elas constituem a matéria-prima básica do homem de negócios, a essência do espírito empreendedor (CHIAVENATO, 2004, p. 16).

O desenvolvimento das características empreendedoras deve se dar de

forma equilibrada e gradativamente, pois o empreendedor se forma através de suas

ações cotidianas.

Existem alguns mitos sobre os empreendedores que o autor Dornelas (2005,

p. 35) considera interessante destacar. Existem vários, mas três em especial devem

ser analisados com ais atenção:

Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso Realidade:

− Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes , experiências e contatos com o passar dos anos. − A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.

Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos Realidade:

− Tomam riscos calculados − Evitam riscos desnecessários − Compartilham o risco com os outros − Dividem o risco em “partes menores”

Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe. Realidade:

− São ótimos líderes − Criam times/equipes − Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com coletas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.

O empreendedor é um indivíduo voltado para os resultados, possui senso de

urgência, inovação, liderança, visão para o futuro, comunicação e capacidade de

trabalhar com equipes. Ele é orientado por metas e objetivos claros, traçados com

prazos pré-estabelecidos e se diferencia de outras pessoas pela capacidade de

36

identificar oportunidades nas circunstâncias mais improváveis, criar um negócio e

orientar seu desenvolvimento, montar um projeto e ainda colocá-lo em prática.

Por ser visionário por excelência, o empreendedor estabelece correlações

entre informações que possua e, por sua vez, planeja para o futuro. Esta ação

compreende-se a elaboração de cenários. Os cenários são compostos por

indicadores já verificados e situações almejadas para o futuro.

2.6 Cenários

Segundo Oliveira (2005, p. 134): “[...] os cenários são composições

consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de

eventos específicos”.

Compreende cenário o ambiente onde decorre uma ação. Podem ser

cenário econômico, tecnológico, político-legal, sócio cultural ou demográfico.

O autor Schwartz (2003, p. 15) trata cenário como sendo surpresas

inevitáveis. Salienta que sempre teremos surpresas, conseguiremos lidar com elas e

muitas podem ser previstas.

Os cenários são compostos por atores, informações, ambientes e objetivos

que geram eventos de forma simples ou implícitos.

Para Salim et al. (2005, p. 107): “[...] representam diferentes situações que

podem ocorrer em diversas áreas (econômica, tecnológica etc.) e que podem

acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de

planejamento”.

Os cenários representam critérios e medidas para a elaboração das

projeções da empresa a longo prazo.

Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação. Naturalmente, esses aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos [...] (OLIVEIRA, 2005, p. 134).

Os cenários se apresentam de diferentes formas para os diferentes

estrategistas. Para uns uma oportunidade de negócio, para outros de maneira

insuficiente para direcionar, adequadamente, a ação da empresa no futuro.

37

A elaboração de cenários deve ser alicerçada por metas e objetivos

mensuráveis, para isso é necessário conhecer a finalidade de existência do

empreendimento, qual a sua missão e visão para o futuro, compostos do

planejamento estratégico.

2.7 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é um processo gerencial, que envolve técnicas e

atitudes administrativas e que permite o estabelecimento de objetivos e metas,

geralmente de longo prazo, mensurando as ameaças e oportunidades, pontos fracos

e pontos fortes da empresa.

[...] o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos (OLIVEIRA, 2005, p. 35).

O planejamento estratégico é uma ferramenta de desempenho, desenvolvida

através de um conjunto de mudanças competitivas, análise de cenários e

abordagens comerciais, devido às necessidades de reforçar sua posição no

mercado, satisfazer cliente e atingir os objetivos de longo prazo.

A estratégia refere-se às relações entre a empresa e seu ambiente, e o processo de construção de seu futuro. Associada ao processo de gestão empresarial, a estratégia busca possibilitar a construção do futuro corporativo, estabelecendo metas e planos de longo prazo (BRUNI, 2003, p. 367).

O planejamento estratégico tende a minimizar incertezas envolvidas no

processo de tomada de decisão e, por conseguinte, provocar o aumento da

probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos.

2.7.1 Visão

A visão é uma percepção do futuro da empresa, saber aonde se quer ir e o

que fazer para chegar ao seu destino.

38

[...] visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2005, p. 88, grifo do autor).

A visão proporciona foco para o estabelecimento de metas e objetivos de

uma empresa.

Segundo Thompson (2003, p. 37), a formação de uma visão estratégica bem

concebida e sua expressão na forma de declaração de missão da empresa tem três

aspectos distintos:

− Compreender o negócio em que a empresa realmente está. − Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador. − Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio devem ser alterados.

Segundo Chiavenato (2004, p. 66): “o termo visão é utilizado para descrever

um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo

rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que a empresa pretende

transformar em realidade”.

A visão pode ser compreendida como um cenário positivo elaborado pelo

empreendedor para o negócio que o orienta no planejamento de objetivos e metas.

2.7.2 Missão

Segundo Chiavenato (2004, p. 62): “as organizações não são criadas a

esmo. Elas existem por alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a

cumprir. Missão representa a incumbência que se recebe”.

Para Oliveira (2005, p. 126, grifo do autor): “a missão é a razão de ser da

empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que

ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no

futuro”.

A missão se refere ao papel organizacional exercido dentro da sociedade em

que está envolvida e sua razão de ser e de existir.

A missão tem uma vida finita, sujeita a mudança sempre que necessário

para a empresa.

Segundo Thompson (2003, p. 45), uma declaração de missão bem

concebida e bem elaborada em real valor gerencial:

39

1. Cristaliza a visão dos próprios executivos seniores sobre o rumo de longo prazo da empresa e sobre os negócios. 2. Reduz o risco de uma gerência sem visão e tomadas de decisão sem orientação. 3. Transmite uma finalidade e identidade organizacionais que motivam os empregados para dar o melhor de si. 4. Fornece uma baliza para os gerentes de níveis inferiores formar missões departamentais, estabelecer objetivos dos departamentos, e refinar estratégias funcionais e departamentais que estejam sincronizadas com o rumo e estratégia da empresa. 5. Ajuda uma organização a se preparar para o futuro.

A missão funciona tem a finalidade de orientação para as atividades da

empresa.

2.7.3 Valores

Segundo Oliveira (2005, p. 89, grifo do autor): “[...] valores representam o

conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como

fornecem sustentação a todas as suas principais decisões”.

Os valores são as qualidades que norteiam todas as ações da empresa.

Segundo Chiavenato (2004, p. 64): “valor é uma crença básica sobre o que

se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem

crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual”.

Os valores da empresa são determinados de forma que funcionem como

orientadores do comportamento das pessoas envolvidas no negócio.

2.7.4 Objetivos

“Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e

responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra”

(OLIVEIRA, 2005, p. 159, grifo do autor).

Objetivo é o alvo ou ponto que se pretende atingir.

Segundo Oliveira (2005, p. 162): “as principais características dos objetivos

e desafios devem ser resumidas na necessidade de serem: hierárquicos,

quantitativos, realistas, consistentes, claros, comunicados, desmembrados,

motivadores, utilitários, decisórios e operacionais”.

40

Para que os objetivos sejam considerados ferramentas para o

empreendimento atingir a totalidade de seu potencial, eles devem satisfazer o

critério de serem desafiadores, porém exeqüíveis.

A finalidade do estabelecimento de objetivos é converter a declaração geral da missão do negócio e da direção da empresa em objetivos de desempenho específicos, por meio dos quais o progresso da organização pode ser medido. O estabelecimento de objetivos implica desafio, estabelecimento de objetivos de desempenho que exigem esforço disciplinado. O desafio de tentar eliminar a lacuna entre o desempenho atual e o desejado faz com que a organização fique mais inventiva, demonstre alguma urgência na melhoria do seu desempenho financeiro e de sua posição no negócio, e seja mais objetiva e focalizada em suas ações (THOMPSON, 2003, p. 15).

O autor Thompson (2003) enfatiza que os objetivos têm que ser desafiantes,

ou seja, os desafios têm que ser temporal.

Segundo Chiavenato (2004, p. 69, grifo do autor) os objetivos devem atender

simultaneamente a seis critérios, que são:

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade. 2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização. 3. Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido. 4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo. 5. Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e numero de anos. 6. Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.

Dornelas (2005, p. 160) enfatiza: “Os objetivos são resultados abrangentes

com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados,

levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando a superação”.

Os objetivos devem ser ousados, porém dentro da realidade da empresa.

Devem ser significantes de modo a motivar a equipe da empresa a atingi-los.

2.7.5 Metas

As metas fazem parte dos objetivos. Para alcançar o objetivo maior, é

necessário realizar algumas etapas do processo, as chamadas metas que,

geralmente, são de curto prazo.

Meta é a etapa realizada para o alcance do objetivo ou desafio. São fragmentos dos objetivos e desafios e sua utilização permite melhor distribuição de responsabilidade, como também melhor controle dos resultados concretizados pelos diversos participantes da equipe de trabalho (OLIVEIRA, 2005, p. 325).

41

As metas são desejos claros, específicos, mensuráveis e com prazo

determinado, necessário para alcançar os objetivos.

Segundo Dornelas (2005, p. 160) metas devem ser SMART, ou seja:

eSpecíficas Mensuráveis Atingíveis Relevantes Temporais

As metas são importantes porque indicam direção para o alcance dos

objetivos da empresa. As metas precisam ser realistas, atingíveis, abrangentes,

consistentes e ainda envolver algum grau de incerteza.

2.7.6 Análise SWOT

Segundo Lobato et al (2006, p. 67): “SWOT é a sigla de strenghts,

weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades, ameaças)”.

A análise SWOT, cuja concepção é conferida a Kenneth Andrews e Roland

Christensen, professores de Harvard, é uma das técnicas mais utilizadas na

administração estratégica, está relacionada à avaliação competitiva de uma

organização no mercado, dos ambientes interno e externo da empresa.

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para organizar informações

obtidas da análise ambiental.

A análise de SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa. Internamente, o modelo trata das forças e das fraquezas em dimensões-chaves como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, instalações e capacidade de produção, participação de mercado, percepções do consumidor sobre a qualidade, preço e disponibilidade do produto, e comunicação organizacional. A avaliação do ambiente externo organiza as informações sobre o mercado (consumidores e concorrentes), as condições econômicas, as tendências sociais, a tecnologia e a regulamentação governamental (FERRELL et al,. 2000, p. 62).

A análise SWOT permite ao planejador sintetizar as informações de natureza

quantitativa e qualitativa com o intuito de contribuir com a elaboração de estratégias

condizentes com os objetivos da empresa.

2.7.6.1 Forças

Segundo Oliveira (2005, p. 90): “são as variáveis internas e controláveis que

propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente”.

42

Os pontos fortes básicos de uma organização – as coisas que ela faz especialmente bem – constituem uma importante consideração estratégica pelos motivos seguintes: (1) habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, (2) a vantagem competitiva que podem proporcionar para a empresa no mercado e (3) a potencialidade que têm para se tornarem a pedra angular da estratégia (THOMPSON, 2003, p. 70).

Os pontos fortes caracterizam-se principalmente por serem controláveis e

variáveis internas a empresa.

2.7.6.2 Fraquezas

Segundo Oliveira (2005, p. 90): “são as variáveis internas e controláveis que

provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente”.

O conhecimento dos pontos fracos da empresa se faz de suma importância

para o melhoramento das falhas que a mesma apresentar, pois o alimento dos

pontos fracos ameaça a sua competitividade no mercado.

2.7.6.3 Oportunidades

Segundo Oliveira (2005, p. 90): “são as variáveis externas e não controláveis

pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a

mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las”.

São possibilidades do meio externo favorável às ações da empresa, se

forem aproveitadas oportunamente.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva (KOTLER, 1998, p. 87, grifo do autor).

As oportunidades são provindas de forças macroambientais e atores

microambientais e cabe a administração do negócio identificar as tendências de

desenvolvimento importantes para a empresa.

43

2.7.6.4 Ameaças

Segundo Oliveira (2005, p. 90): “são as variáveis externas e não controláveis

pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma”.

São riscos inerentes ao meio externo que oferecem obstáculos as ações da

empresa.

Kotler (1998, p. 87, grifo do autor) classifica as ameaças conforme seu grau

de relevância e probabilidade de ocorrência.

As ameaças são fatores desfavoráveis às ações da empresa, provindas do

ambiente externo, tais como governamentais, econômicos, culturais, demográficos,

tecnológicos e ecológicos. São agentes indiretos que afetam diretamente a empresa,

dependendo do grau de relevância e a probabilidade de ocorrência, determinados

pela empresa de acordo com cada situação em particular.

2.7.6.5 Análise da Matriz SWOT

Segundo Ferrell et al. (2000) a Matriz SWOT pode ser representada através

da figura 1:

Forças

Combinação

Oportunidades

Combinação

Conversão

Fraquezas

Minimizar/Evitar

Conversão

Ameaças

Minimizar/Evitar

Figura 1 - Matriz SWOT. Fonte: Ferrell et al., 2000, p. 71, adaptado de Nigel Piercy. Market-Led Strategic Change. Oxford, UK: Butterworth-Heineman, 1992, p. 260.

44

A figura 1 mostra uma matriz SWOT de quatro células, segundo Ferrell et al.

(2000, p. 71): “os planejadores podem usar para categorizar as informações e

concluir a análise. Nesse ponto, o gerente deve avaliar cada célula da matriz

combinando as forças com as oportunidades e convertendo fraquezas em forças e

ameaças em oportunidades”.

Fica evidenciado que as fraquezas e as ameaças não podem ser

convertidas e sim minimizadas ou evitadas.

A importância de cada elemento analisado em cada célula deve ser

numerada e avaliada para que seja possível a identificação das vantagens

competitivas ao igualar as forças às oportunidades.

Qualquer uma destas análises deverá ser efetuada não apenas numa

perspectiva estática, mas também numa perspectiva dinâmica e permanente.

Ao construir a matriz a variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise e

a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramenta

imprescindível na formação de Planos de Negócio e na definição de Estratégias.

O autor Chiavenato (2004) apresenta de forma diferente a Matriz SWOT,

como pode ser verificada no quadro 1:

Quadro 1 - Exemplo de matriz SWOT. Fonte: Chiavenato (2004).

Forças empresariais Fraquezas empresariais

Excelente organização interna da empresa; Atendimento impecável ao cliente; Alta qualidade do produto/serviço; Custos operacionais baixos; Conhecimento do mercado; Conhecimento e experiência do empreendedor; Criatividade e inovação da empresa; Capacidade financeira da empresa; Talentos e competências dos funcionários; Capacidade para oferecer crédito aos clientes; Máquinas, equipamentos e tecnologia adequados.

Pessoal com pouco treinamento e qualificação; Gerenciamento precário; Endividamento exagerado da empresa; Imagem precária no mercado; Falta de fornecedores adequados; Infidelidade dos clientes; Pouco conhecimento do mercado; Falta de experiência do empreendedor; Dificuldade de competir com os concorrentes; Máquinas, equipamentos e tecnologia inadequados; Capital insuficiente.

Oportunidades ambientais Ameaças ambientais

Economia nacional e global em crescimento; Ambiente político e econômico satisfatório; Aumento da renda per capita da população; Desenvolvimento econômico e social; Nova tecnologia revolucionária a ser usada; Aumento das oportunidades de exportação; Facilidades governamentais para novos negócios; Redução dos impostos; Oferta de créditos e financiamentos oficiais; Incentivo do governo à pequena e média empresa; Aumento do poder aquisitivo da população; Necessidade de produtos/serviços pelo mercado.

Aumento da inflação e do desemprego; Dificuldade de obter crédito e financiamento; Juros elevados e câmbio instável; Entrada de novos concorrentes; Mercado consumidor em baixa; Maior importação de produtos estrangeiros; Aumento de impostos sobre as empresas; Aumento de impostos sobre pessoas físicas; Perda do poder aquisitivo dos clientes; Substituição de produtos/serviços por outros; Saturação do mercado; Economia nacional e global em queda.

45

No quadro 1 o autor evidencia os assuntos potenciais a considerar em uma

análise SWOT.

Através da análise SWOT é possível identificar no ambiente interno os

recursos disponíveis ou onde falta de modo que sejam desenvolvidas estratégias

para fortalecer as forças e minimizar as fraquezas. Bem como planejar ações

estratégicas com base nas variáveis encontradas no ambiente externo em forma de

oportunidades e ameaças.

É imprescindível na formação de Planos de Negócio e na definição de

Estratégias.

2.8 Estratégia

Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 70): “[...] estratégia é um conjunto de

regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma

organização”.

A estratégia pode ser entendida como um mapa de informações que orienta

o empreendedor na decisão de como a empresa irá operar no mercado.

A estratégia deverá ser, sempre, uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimiza a exploração das possíveis oportunidades (OLIVEIRA, 2005 p. 193).

A estratégia consiste da escolha deliberada de dados que formarão uma

informação intrínseca a uma situação.

As estratégias representam a forma como os objetivos são colocados em prática. Ainda são linhas abrangentes dentro do planejamento. Elas são formalizadas a partir do conhecimento de todas as variantes que envolvem a situação, o desejo de realização dos objetivos (SANTOS, 2001, p. 60).

As estratégias são formadas por um conjunto de variáveis abrangentes ao

planejamento estratégico determinantes para o processo decisório.

Ansoff e McDonnell (1993, p. 71, grifo dos autores) destacam quatro tipos

distintos de regras:

1. Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido. Em termos qualitativos, esses padrões são chamados de objetivos, e em seu aspecto quantitativo são chamados de metas.

46

2. Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo: que produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para quem os produtos serão vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial. 3. Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização, isto é freqüentemente chamado de conceito organizacional. 4. As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.

A estratégia é definida de acordo com os objetivos da empresa, com as

metas estabelecidas, estratégia empresarial, conceito organizacional e políticas

operacionais. São aspectos relevantes para a orientação do comportamento

organizacional.

O conjunto de estratégias de um empreendimento deve ser sintonizado e

planejado deliberadamente de acordo com as projeções do negócio. O plano de

ação compreende o detalhamento de ações propostas, bem como responsáveis e

prazos de execução.

2.9 Plano de Ação

O plano de ação é um composto de tarefas detalhado de todas as ações

necessárias para alcançar um resultado almejado no planejamento.

Um plano de ação é, em escala menor, um planejamento estratégico, que trata dos objetivos de uma forma mais íntima, pormenorizada. O plano de ação está para um departamento, divisão ou equipe de projeto, assim como o planejamento estratégico está para a organização como um todo. O conjunto de planos de ação é que forma a finalização de um planejamento estratégico. No plano de ação é que todas as idéias para a solução dos problemas florescem. É um leque que tem como ponto de origem as estratégias (SANTOS, 2001, p. 61).

No plano de ação devem ser estabelecidas as tarefas mais importantes de

forma cronológica, bem como conter quem a situação, a ação, quem é o responsável

pela execução, o prazo para conclusão e o status da tarefa.

É aplicável todo tipo de atividade que exija um planejamento prévio. Para o

plano de negócio, é uma maneira de organizar o levantamento e coleta dados a fim

de melhor explorar as informações para composição dos planos e preparação de

estratégias mercadológicas.

47

2.10 Estratégia de Marketing

Estratégia de Marketing é um plano adequado a atingir objetivos do

marketing.

Segundo Ferrell et al. (2000, p. 24): “A estratégia de marketing de uma

organização é preparada para dar uma integração total dos esforços que focam o

cumprimento dos objetivos de marketing”.

A finalidade da estratégia de marketing é colocar o empreendimento numa

posição de cumprir eficaz e eficientemente a sua missão.

Embora a estratégia de marketing envolva a seleção de um mercado-alvo e o desenvolvimento de um composto de marketing, essas decisões não são tomadas no vácuo. A estratégia de marketing deve: (1) ajustar-se às necessidades e aos propósitos do mercado-alvo selecionado, (2) ser realista em relação aos recursos disponíveis e ao ambiente da organização e (3) ser consistente com a missão, metas e objetivos. No contexto do planejamento estratégico de mercado total, a estratégia de marketing deve ser avaliada para determinar seu efeito sobre as vendas, os custos, a imagem e a rentabilidade da organização (FERRELL et al., 2000, p. 24).

A estratégia de marketing abrange a seleção de um mercado-alvo e a

tomada de decisões em relação aos elementos cruciais do composto de marketing:

produto, preço, promoção e praça.

2.10.1 Análise de Mercado

A análise de mercado consiste de uma avaliação de onde a empresa está

inserida, as tendências do setor, os consumidores, os concorrentes, os

fornecedores, as ameaças e oportunidades que o ambiente pode proporcionar ao

empreendimento.

“Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que

compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados

para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo” (KOTLER,1998, p.

31)

Para avaliar o mercado uma empresa precisa conhecer seus pontos fortes e

fracos para então definir as oportunidades e ameaças a que está sujeita.

A análise de mercado é considerado por muitos uma das mais importantes seções do plano de negócios, e também a mais difícil de se fazer, pois todas as estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência,

48

agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente (SALIM et al., 2005, p. 142).

Para conhecer como o mercado se apresenta para a empresa deve-se

analisar as oportunidades e riscos que o mesmo oferece. Portanto, Salim et al.

(2005, p. 142, grifo do autor) enfatizam que a empresa deve:

1. Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportunidades e ameaças), de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural. 2. Descrever o setor onde seu negócio está inserido: qual é o tipo de negócio, tamanho do mercado atual e futuro (projetado), quais são os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfil dos consumidores. 3. Analisar os principais competidores: descrição de seus produtos/serviços, posicionamento no mercado, suas forças e fraquezas, práticas de marketing utilizadas (política de preços, canais de distribuição, promoção), fatia de mercado que domina e participação de mercado (market share). 4. Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relação aos principais competidores (aqueles com os quais sua empresa compete diretamente, de forma mais acirrada).

Para realizar uma análise de mercado é necessário ter definido o mercado-

alvo, o segmento de mercado, então verificar o tamanho do mercado no qual está

inserido ou se pretende inserir. É necessário também avaliar a estrutura do negócio,

as oportunidades, as ameaças e a demanda do mercado.

A análise de mercado é uma ferramenta de suma importância, não somente

para empreendimentos novos, mas também para empreendimentos já inseridos no

mercado, uma vez que podem verificar inúmeros fatores, que podem ser

determinantes para o negócio, através dos dados coletados com o estudo.

2.10.2 Análise dos Concorrentes

“Concorrente é aquele que vende bens ou serviços similares aos da sua

empresa. Também é aquele que por quaisquer motivos ‘tira’ o cliente de seu

estabelecimento”. (OLIVIO et al., 2003, p. 63).

Para efetuar uma análise dos concorrentes é necessário observar

características, tais como: preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade,

embalagem, cor e tamanho.

[...] essa análise pressupõe otimizado sistema de informações estratégicas a respeito da atuação passada e presente dos principais concorrentes. Com base na análise, projeções e simulações desses dados e informações, é possível o delineamento inicial da atuação futura desses concorrentes (OLIVEIRA, 2005, p. 115).

49

A análise da concorrência permite a empresa desenvolver processos que

possam proporcionar vantagens competitivas no seu segmento.

A vantagem competitiva identifica os produtos ou serviços e os mercados para os quais a empresa tem diferencial de atuação. Corresponde àquele algo mais que faz os clientes comprarem os produtos e serviços de determinada empresa em detrimento a outras (OLIVEIRA, 2005, p. 115).

A importância de analisar a concorrência é verificar quais as suas

estratégias para o seu mercado-alvo, quais são os diferenciais que estão

apresentando que o fazem competitivos. A principal análise deve ser realizada com

os concorrentes diretos.

Os concorrentes mais diretos de uma empresa são aqueles que perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratégias semelhantes. Grupo estratégico é o conjunto de empresas que segue a mesma estratégia em determinado mercado-alvo. Qualquer empresa precisa identificar o grupo estratégico em que está concorrendo (KOTLER, 1998, p. 212).

Os concorrentes diretos se diferem dos demais por adotarem estratégias

semelhantes e ter o mesmo mercado-alvo, conforme cita Kotler (1998).

É de extrema importância a empresa analisar o seu mercado concorrente

para determinar em qual grupo estratégico está inserida para então desenvolver as

suas próprias estratégias de atuação no mercado.

Kotler (1998, p. 215) enfatiza ainda que as empresas devam monitorar três

variáveis quando analisarem seus concorrentes: participação de mercado,

participação na lembrança de marca e participação de preferência.

Analisar o concorrente se faz importante, pois é imprescindível para um

planejamento de expansão de mercado ou mesmo de implantação de um negócio

conhecer quem são os concorrentes, quantos são, onde estão posicionados, qual o

perfil, sua participação no mercado, a sua estrutura de pessoal e financeira.

2.10.3 Análise dos Fornecedores

A análise dos fornecedores é uma tarefa importante no sentido de verificar

as qualificações dos mesmos no mercado, a sua reputação e as suas formas de

negociação.

Fornecedor é aquele capacitado em atender necessidades de máquinas, de equipamentos, de veículos, de matérias-primas, de embalagens, de mercadorias para revenda, de materiais de escritório, de medicamentos, de combustíveis, de serviços e de outros. (OLIVIO et al., 2003, p. 65).

50

Os fornecedores assim como os concorrentes merecem uma atenção

especial, pois são partes integrantes do mercado e para a manutenção de bons

negócios é necessário o conhecimento da reputação do fornecedor, do cumprimento

do prazo de entrega, do respeito aos padrões éticos, da flexibilidade, da experiência,

do conhecimento técnico e da capacidade de atendimento.

A tarefa do fornecedor é manter seu nome nas principais listas e anuários comerciais, desenvolver forte programa de propaganda e promoção de vendas e uma boa reputação no mercado. Os fornecedores que não possuírem a capacidade de produção exigida ou sofrerem baixa reputação no mercado serão rejeitados. Aqueles que se qualificarem podem ser visitados para que suas instalações de produção sejam averiguadas e seu pessoal testado. Após avaliar todas as empresas, o comprador estará com uma pequena lista de fornecedores qualificados (KOTLER, 1998, p. 198).

É necessário analisar se o fornecedor está em evidência, pois fornecedores

que em evidência apresentam representatividade no mercado, boas referências e

um mercado consistente.

Grandes fornecedores com boa reputação e demanda crescente elo seu produto são mais difíceis de fazer concessões que outros fornecedores que estão lutando para ampliar sua base de clientes ou para utilizar totalmente sua capacidade de produção (THOMPSON, 2003, p. 100).

O fornecedor ganhador de pedidos é geralmente preferido pelas empresas,

pois já tem nome no mercado e uma reputação a zelar. Conseguinte, suas

negociações são firmes e satisfatórias.

2.10.4 Análise dos Consumidores

A análise dos consumidores é de suma importância para qualquer

empreendimento, seja ele já implantado ou mesmo em fase de planejamento.

O estudo do consumidor, o tamanho do mercado, a sua segmentação, os

costumes e hábitos são imprescindíveis para o conhecimento do mercado-alvo que

se pretende atingir.

Segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) para identificar o mercado consumidor devemos levar em consideração:

− Fatores demográficos (classes sociais, sexo, idade, renda, educação);

− Fatores geográficos (regiões, cidades);

− Fatores psicográficos (estilos de vida) e;

− Fatores comportamentais (ocasiões de compra, benefícios procurados).

51

Os fatores demográficos são facilmente verificados, através de uma

pesquisa de mercado levantam-se todos estes dados, bem como os fatores

geográficos. Os fatores psicográficos dependem de questionamentos mais

elaborados, ou até mesmo contato com o consumidor. Quanto aos fatores

comportamentais, alguns aspectos também são facilmente verificados na pesquisa

de mercado, porém os benefícios procurados vão além, pois a compra envolve

sentimentos.

Segundo Ferrell et al. (2000, p. 51) um método que pode ser utilizado para a

realização da análise do consumidor é o modelo 5-W: Who (quem), What (o que),

Where (onde), When (quando) e Why (por que), apresentado através do quadro 2:

1. Quem são nossos consumidores atuais e potenciais? a. Quais as características demográficas, geográficas e psicográficas de nossos consumidores? b. Quem realmente compra nossos produtos? c. Esses compradores diferem dos usuários de nossos produtos? d. Quem são os principais influenciadores da decisão de compra? e. Quem é financeiramente responsável pela compra?

2. O que os consumidores fazem com nossos produtos? a. Em que quantidades e combinações nossos produtos são comprados? b. Como os grandes usuários de nossos produtos diferem dos pequenos usuários? c. Há o uso de produtos de complementares durante o consumo de nossos produtos? d. O que nossos consumidores fazem com nossos produtos após o consumo? e. Os consumidores estão reciclando nossos produtos ou embalagens?

3. Onde os consumidores compram nossos produtos? a. De que tipo de intermediários nossos produtos são comprados? b. O comércio eletrônico tem efeito sobre a compra de nossos produtos? c. Nossos consumidores estão aumentando as compras em varejos sem loja, como por catálogos, redes de compra direta ou Internet?

4. Quando os consumidores compram nossos produtos?

a. A compra e o consumo de nossos produtos são sazonais? b. Em que extensão os eventos promocionais afetam a compra e o consumo de nossos produtos? c. A compra e o consumo de nossos produtos variam, baseados em mudanças na vizinhança física/social, nas percepções de tempo ou na tarefa de compra?

5. Porque (e como) os consumidores selecionam nossos produtos? a. Quais as características básicas fornecidas por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes? b. Quais as necessidades dos consumidores que são atendidas pelos benefícios proporcionados por nossos produtos e pelos produtos dos concorrentes? c. Quão bem nossos produtos e os produtos dos concorrentes atendem ao conjunto de necessidades dos consumidores? d. Como as necessidades de nossos consumidores deverão mudar no futuro? e. Que métodos de pagamento nossos consumidores usam quando fazem uma compra? f. Nossos consumidores estão propensos a desenvolver relacionamentos a longo prazo com nossa empresa e com as empresas concorrentes ou eles preocupam-se apenas com as vantagens oferecidas (principalmente baseadas em preço)?

6. Porque os consumidores potenciais não compram nossos produtos?

a. Quais as necessidades básicas dos não-consumidores que não estão sendo atendidas por nossos produtos? b. Quais as características, benefícios ou vantagens dos produtos concorrentes que levam os não-consumidores de nossos produtos a escolhê-los? c. Há problemas relacionados à distribuição, promoção e preço que levam os consumidores a não comprarem nossos produtos? d. Qual o potencial de transformar os não-consumidores em consumidores de nossos produtos?

Quadro 2 - Modelo 5-W expandido para a análise do consumidor. Fonte: Ferrell et al., 2000, p. 52, adaptado de LEHMANN, Donald R., WINER, Russell S. Analysis for market planning. Plano, TX: Business Publications, 1988. P. 89-96.

52

A primeira pergunta apontada tem o propósito de definir os mercados-alvos

da empresa. Esta tanto faz para a empresa em planejamento como para a já atuante

no mercado. As demais perguntas são direcionadas aos produtos já

comercializados, elementares para o planejamento de estratégias que podem criar e

manter uma vantagem sustentável sobre os concorrentes.

Para consolidar o planejamento de um empreendimento é preciso, através

da análise dos consumidores, analisar o público-alvo, o número de potenciais

clientes, o perfil consumidor o comportamento e a periodicidade de compra.

Outro ponto a ser estrategicamente analisado é o plano organizacional, pois

o planejamento de um empreendimento envolve uma série de variáveis, porém é

principalmente feito por pessoas e para pessoas, e dependerá destas para a

realização do negócio. A administração de um empreendimento depende de um

conjunto de pessoas com objetivos e emoções semelhantes.

2.11 Gestão de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo das organizações.

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2004, p. 7).

Na Era da Informação o conhecimento é o minério de ferro para a Revolução

Industrial, as pessoas detentoras do conhecimento são parte integrante do capital

intelectual da organização.

Para Vergara (2005, p. 19): “Na sociedade da informação, revela-se a

complexidade, acirra-se a competitividade, fazem-se parcerias, formam-se blocos

econômicos, fortalecem-se regionalismos, emergem postulações tribais. Desnudam-

se os paradoxos”.

A informação é um dos grandes desafios do mundo contemporâneo, aliada

ao processo de globalização, a informação está em todos os lugares, basta somente

oferecer a informação certa, no momento certo e a pessoa que precisa.

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas

53

práticas gerencias. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los (CHIAVENATO, 2004, p. 4).

O capital humano tornou-se imprescindível para o alcance do sucesso pelas

organizações. Sem pessoas eficazes é impossível uma organização alcançar os

seus objetivos.

A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e movimentação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc (CHIAVENATO, 2004, p. 13).

Os processos citados acima compreendem um conjunto de atividades

estruturadas, relacionadas entre si, reciprocamente. São desenhados de acordo com

as políticas organizacionais internas e externas e deve ser trabalhado com equilíbrio.

2.11.1 Motivação

“A motivação pode ser descrita como o processo de estimular um indivíduo

para empreender ação que conduza à satisfação de uma necessidade ou à

realização de uma meta desejada” (MONTANA; CHARNOV, 2005, p. 227).

A motivação no ambiente empresarial pode se dar de diversas formas,

através de treinamento, remuneração, recompensas, participação nos lucros da

empresa, entre outros.

Ela é intrínseca de cada indivíduo, de cada empresa, de cada ambiente.

A motivação é fortemente influenciada por questões de remuneração.

Wood Júnior e Picarelli Filho (2004, p. 120) salientam: “A questão da

motivação é importante para o sistema de Remuneração Estratégica pelo vínculo

entre motivação, desempenho e recompensa. É claro que muitos outros fatores,

além da remuneração, também afetam a motivação”.

A motivação é uma força propulsora que move o indivíduo para o alcance de

uma meta, por sua vez, depende de variáveis externas para o alcance total da

mesma.

David McClelland desenvolveu a Teoria dos Motivos Humanos e considera

três fatores de motivações: a necessidade de realização, a necessidade de poder e

a necessidade de afiliação.

54

De acordo com McClelland apud Montana e Charnov (2005, p. 237): “as

pessoas que demonstram forte necessidade de realização reagem particularmente

bem a ambientes de trabalho nos quais possam atingir o sucesso por meio de seus

próprios esforços. Os empreendedores, por exemplo, procuram esse tipo de

ambiente”.

A teoria da motivação pela realização é uma teoria da atividade

empreendedora.

O papel da motivação pelo poder no sucesso gerencial é embasado por estudos realizados pela AT&T que acompanham os índices de promoção de gerentes com padrões diferentes de motivação. A pesquisa sobre a motivação para gerenciar (isto é, descobriu-se que gerentes com altos níveis de motivação pelo poder constantemente têm melhor desempenho no trabalho, progridem mais rapidamente e avançam mais na hierarquia gerencial) também conforma as idéias de McClelland. Por outro lado, McClelland considera a motivação pela afiliação como um fator negativo no desempenho gerencial, PIS ela tende a deixar o gerente subjetivamente preocupado demais com os indivíduos, interferindo assim na objetividade e racionalidade (MONTANA; CHARNOV, 2005, p. 237).

As pessoas com necessidade de realização e de poder levam ao aumento

do desempenho e suas necessidades intrínsecas serão suficientes para motivá-las.

2.11.2 Remuneração Estratégica

O mundo passou por muitas mudanças desde o advento da globalização. Os

fatores determinísticos da remuneração mudaram com a modernização da gestão

empresarial.

Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores (RIBEIRO, 2005, p. 1).

As forças competitivas do mercado despertaram nos ativos humanos

necessidades mais relevantes do que simplesmente agir para atender as

necessidades primárias.

Segundo Chiavenato (2004, p. 288): “a remuneração fixa foi um produto do

início do Século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários

em uma época de estabilidade e de permanência. Era uma época em que tudo se

repetia infindavelmente”.

55

Porém, diante de tantas mudanças as empresas tendem a se adequar para

manter-se no mercado e ter uma equipe que reze pela melhoria contínua de suas

atividades.

A Remuneração Estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte ocorre de duas maneiras: primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de Remuneração Estratégica parte não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que deseja ser amanhã (sua visão de futuro); segundo, à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: suas características pessoais, as características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de Remuneração Estratégica também considera: conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, desempenho e resultados (WOOD JUNIOR; PICARELLI FILHO, 2004, p. 37).

Cada indivíduo apresenta características próprias, que constitui um conjunto

de fatores que influenciam no seu comportamento e no seu desempenho para o

desenvolvimento do negócio, portanto, a remuneração deve ser de acordo com o

comprometimento de cada indivíduo.

A Remuneração Estratégica é também um catalisador para a convergência de energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados (WOOD JUNIOR; PICARELLI FILHO, 2004, p. 38).

A Remuneração Estratégica é formada por um conjunto de combinações,

deliberadamente analisada, com o intuito de aproximar os funcionários da empresa.

Segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (2004, p.38) as formas de

remuneração básicas se mantém as mesmas, no entanto, podendo ser classificadas

em oito grandes grupos: remuneração funcional, salário indireto, remuneração por

habilidades, remuneração por competências, previdência complementar,

remuneração variável, participação acionária e alternativas criativas.

A Remuneração Estratégica torna-se imperativa para as empresas, pois o

reconhecimento do capital intelectual pela diferença e pela variedade a torna

competitiva e assediada no mercado.

Para a conclusão de um plano de negócio é imprescindível a organização de

todos os dados obtidos durante a coleta de informações, o desenho das estratégias

para o planejamento estratégico, plano de marketing e plano organizacional. Porém,

somente responderá a viabilidade econômico-financeira do negócio o plano

56

financeiro, pois o conjunto de informações obtidas através das pesquisas é versado

em tabelas que refletem os indicadores para a análise financeira.

2.12 Análise Financeira

A função da análise financeira é apoiar o processo de tomada de decisão. É

através dessas análises que se fazem as projeções de aplicação, captação de

recursos e investimentos.

A análise financeira organiza as informações contábeis e agrega outras informações relevantes para auxiliar seus usuários na avaliação, tomada de decisões e na orientação de suas ações, visando suprir cada usuário com o conjunto de informações que melhor atenda às suas necessidades (SILVA, 2004, p. 47).

A análise financeira é uma ferramenta que permite ao usuário uma avaliação

abrangente e detalhada dos resultados alcançados e possibilita o alcance das

informações cabíveis para a tomada de decisões.

“[...] análise financeira de uma empresa consiste num exame minucioso dos

dados financeiros disponíveis sobre a empresa, bem como das condições

endógenas e exógenas, que afetam financeiramente a empresa” (SILVA, 2001, p.

21).

Segundo Padoveze (2005, p. 215): “Trata-se de um processo de meditação

sobre os demonstrativos contábeis, objetivando uma avaliação da situação da

empresa em seus aspectos operacionais, econômicos, patrimoniais e financeiros”.

A análise financeira compreende uma avaliação dos aspectos financeiros da

empresa como um todo, com o objetivo de conhecer a sua situação organizacional,

seus pontos fortes e fracos.

A avaliação da empresa tem por finalidade analisar seu resultado e seu desempenho, detectando os pontos fortes e fracos dos seus processos operacional e financeiro, com o objetivo de propor alternativas de curso futuro a serem tomadas e seguidas pelos gestores (PADOVEZE, 2005, p. 215).

A análise financeira refere-se à avaliação da viabilidade, estabilidade e

lucratividade de um negócio ou de um projeto.

57

2.12.1 Ponto de Equilíbrio

Para Salim et al. (2005, p. 108): “O BREAK-EVEN POINT (ponto de

equilíbrio) representa o nível de vendas no qual a receia iguala a soma dos cistos

fixos mais os custos variáveis, ou seja, no qual o lucro é zero”.

Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender

para garantir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as

despesas fixas, a empresa não terá lucro nem prejuízo.

Evidencia, em termos quantitativos, qual é o volume que a empresa precisa produzir ou vender, para que consiga pagar todos os custos e despesas fixas, além dos custos e despesas variáveis que ela tem necessariamente que incorrer para fabricar/vender o produto. No ponto de equilíbrio, não há lucro ou prejuízo. A partir de volumes adicionais de produção ou venda, a empresa passa a ter lucros (PADOVEZE, 2004, p. 368).

O conhecimento do ponto de equilíbrio da empresa se faz importante para

determinar qual o grau mínimo de produtividade necessário para alcançá-lo e

superá-lo.

“A informação do ponto de equilíbrio da empresa, tanto do total global como

por produto individual, é importante porque identifica o nível mínimo de atividade em

que a empresa ou cada divisão deve operar” (PADOVEZE, 2004, p. 369).

2.12.2 Fluxo de Caixa

“O fluxo de caixa é o instrumento que relaciona o futuro conjunto de

ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em determinado

período” (ZDANOWICZ, 2004, p. 23).

O fluxo de caixa objetiva a projeção das entradas e das saídas de recursos

financeiros diariamente, com o desígnio prognosticar a necessidade de captar

recursos ou aplicar excedentes.

O FLUXO DE CAIXA representa a evolução das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas (SALIM et al., 2005, p. 110).

Santos (2001, p. 57) salienta: “o fluxo de caixa é um instrumento de

planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situação de

caixa da empresa em determinado período de tempo à frente”.

58

É a ferramenta mais importante para o administrador financeiro, pois através

do fluxo de caixa pode planejar a captação ou aplicação de recursos, bem como

averiguar os índices de liquidez e rentabilidade propostos nas metas da empresa.

2.12.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

“Também chamada Internal Rate of Return (IRR), representa a taxa de

desconto que iguala, em um único momento, os fluxos de entrada com os de saída

de caixa – na verdade produz um VLP igual a zero” (SALIM et al., 2005, P. 297,

grifo do autor).

A TIR é utilizada para avaliar investimentos alternativos. A alternativa de

investimento com a TIR mais elevada é normalmente mais atraente.

A Taxa Interna de Retorno (TIR) é uma das técnicas mais usadas para avaliação das alternativas de investimentos. Ela iguala o valor presente líquido (VPL) ao investimento inicial referente a um projeto. Em outras palavras, é a taxa de retorno que, se utiliza para o cálculo do VPL, atribuirá a este um valor exatamente igual ao valor do investimento inicial feito pelo empresário (DOLABELA, 2006, p. 227).

Se a TIR for maior que a taxa de retorno se aceita o projeto.

Do ponto de vista financeiro, a Taxa Interna de Retorno (TIR) de um investimento é o percentual de retorno obtido sobre o saldo do capital investido e ainda não recuperado. Matematicamente, a taxa interna de retorno é a taxa de juros que iguala o valor presente das entradas de caixa ao valor presente das saídas de caixa (SANTOS, 2001, p. 154).

Segundo Bordeaux-Rêgo et al. (2006, p. 54): “A taxa interna de retorno (TIR)

é a maior concorrente do VPL e possui grande apelo, pois tenta sintetizar todos os

méritos do projeto em um único número. A taxa interna de retorno torna o VPL nulo”.

Bordeaux-Rêgo et al. (2006, p. 60) apresentam as vantagens e as

desvantagens da TIR:

Vantagens: − O resultado é uma taxa de juros, que pode facilmente ser comparada com o custo de capital; − Muitos executivos financeiros preferem decidir com base em uma taxa de juros e a TIR os atende plenamente.

Desvantagens: − Necessidade de uma calculadora financeira ou planilha eletrônica para se obter a TIR; − Problemas com fluxos de caixa com mais de uma mudança de sinais – pode gerar múltiplas taxas, inviabilizando seu cálculo; − Problemas com reinvestimento dos fluxos intermediários abaixo da TIR; − Problemas com projetos mutuamente excludentes com diferenças de escala.

59

A TIR é uma ferramenta de fácil entendimento e utilizada por executivos na

tomada de decisão de investimentos.

2.12.4 Análise da Rentabilidade

Segundo Padoveze (2004, p. 224): “essa análise conjuga os aspectos de

produtividade do investimento, da lucratividade das vendas e da estrutura de

capitais. Evidencia os três componentes básicos de alavancagem da rentabilidade

do capital próprio”.

Na análise da rentabilidade consideram-se os fluxos de entrada e de saída

de caixa.

“A análise de rentabilidade objetiva mensurar o retorno do capital investido e

identificar os fatores que conduziram a essa rentabilidade” (PADOVEZE, 2005, p.

64).

A análise de rentabilidade é a avaliação do retorno do investimento, também

uma forma de identificar o impacto sofrido pela empresa devido à obtenção de

capital de terceiros.

2.12.5 Margem de Contribuição

Margem de Contribuição representa o lucro variável. Esse lucro é verificado

após a empresa atingir o ponto de equilíbrio.

Margem de contribuição é margem bruta obtida pela venda de um produto que excede seus custos unitários. Em outras palavras, a margem de contribuição é o mesmo que o lucro variável unitário, ou seja, preço de venda unitário do produto deduzido dos custos e despesas variáveis necessários para produzir ou vender o produto (PADOVEZE, 2004, p. 369).

Consiste na diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos

e despesas variáveis por unidade de produto.

Representa o lucro variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto ou serviço e os custos e despesas variáveis por unidade de produto ou serviço. Significa que em cada unidade vendida a empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a margem de contribuição total do produto para a empresa (PADOVEZE, 2005, p. 139).

60

A margem de contribuição é um instrumento utilizado pelas empresas para

as tomadas de decisões, onde as despesas e custos são separados em fixos e

variáveis para a obtenção da margem de contribuição.

2.12.6 Custos e Despesas

Os custos e despesas de um empreendimento passam a se caracterizar

somente quando do início das operações.

Quando se está implantando um projeto de expansão ou uma empresa, os gastos ou dispêndios incidentes da fase pré-operacional (antes do início do funcionamento dos ativos) devem ser caracterizados como Investimentos (imobilizados ou de capital de giro). A partir do início das operações, os gastos se caracterizam como Custos ou Despesas ocorrentes sistematicamente (RODRIGUES, 2003, p. 27).

Compreende-se custos os gastos relacionados diretamente a linha de

produção e despesas os demais gastos administrativos, de vendas e

financiamentos.

São considerados como custo os dispêndios efetuados para possibilitar a produção ou operação, como matéria-prima, embalagens, máquinas e pessoal da linha de produção. Os dispêndios referentes à administração, vendas e financiamentos são considerados como despesas (SANTOS, 2001, p. 163).

Podem ser fixos, não dependem do volume de produção ou variáveis, que

dependem do volume de produção ou venda.

2.12.7 Índices de Liquidez

A análise da liquidez de uma empresa é realizada através do cálculo e

interpretação dos índices de liquidez.

Os índices de liquidez visam fornecer um indicador da capacidade da empresa de pagar suas dívidas, a partir da comparação entre os direitos realizáveis e as exigibilidades. No geral, a liquidez decorre da capacidade de a empresa ser lucrativa, da administração de seu ciclo financeiro e de suas decisões estratégicas de investimento e financiamento (SILVA, 2004, p. 308).

A verificação da capacidade de solvência admite a empresa o conhecimento

de sua situação financeira, informação importante para a tomada de decisões

estratégicas de investimento ou financiamento.

61

Esses índices permitem prever a capacidade financeira da empresa para liquidar seus compromissos financeiros no vencimento, fornecendo uma indicação de sua capacidade de manter seu capital de giro no volume necessário à realização de suas operações (SANTOS, 2001, p. 23).

Os indicadores de liquidez evidenciam a empresa a sua situação financeira

diante dos compromissos financeiros. Os índices de liquidez normalmente

empregados são: Liquidez Geral, Liquidez Corrente, Liquidez Seca e Liquidez

Imediata.

Segundo Silva (2004, p. 308): “O Índice de Liquidez Geral (Currend and long

term assets to liabilities) indica quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos

realizáveis a curto prazo e longo prazo, para fazer face ás suas dívidas totais”.

O índice de liquidez geral subentende que se a empresa necessitasse parar

as suas atividades teria condições de pagar as suas dívidas sem envolver o ativo

permanente.

O índice de liquidez corrente indica a capacidade da empresa para liquidar seus compromissos financeiros de curto prazo. Com ele estabelece a relação entre ativo circulante e passivo circulante, quanto maior for o índice, melhor será a situação financeira da empresa (SANTOS, 2001, p. 23).

O índice de liquidez corrente reflete a capacidade de pagamento dos

compromissos da empresa no curto prazo.

Quanto ao índice de liquidez seca, segundo Silva (2004, p. 311): “[...] indica

quanto a empresa possui em disponibilidades (dinheiro, depósitos bancários a vista

e aplicações financeiras de liquidez imediata), aplicações financeiras a curto prazo e

duplicatas a receber, para fazer face a seu passivo circulante”.

Tem por finalidade apresentar a capacidade de a empresa pagar as suas

dividas sem levar em conta os estoques, pois são elementos menos líquidos.

O índice de liquidez imediata considera apenas os ativos financeiros

disponíveis para o pagamento das dividas no curto prazo.

É o indicador mais claro de liquidez, uma vez que considera apenas os ativos financeiros efetivamente disponíveis para serem utilizados na execução de qualquer pagamento de curso prazo. Partindo da premissa de que tanto os estoques, quanto as duplicadas a receber de clientes não podem ser realizados financeiramente em condições normais, pois são necessários às operações da empresa, o índice de liquidez reflete mais adequadamente a capacidade de pagamento de curto prazo. Convém ressaltar, também, que as obrigações do passivo circulante, sendo decorrente das operações normais da empresa, também são naturalmente renovadas, e, estaticamente, não são exigidas a todo instante (PADOVEZE, 2004, p. 212).

62

São indicadores que apontam diversos aspectos econômicos e financeiros

que permitem a empresa conhecer a sua situação financeira.

2.12.8 Método de Análise Vertical e Horizontal

O método de análise vertical e horizontal é um bom instrumento de análise

das informações para a verificação do desempenho empresarial.

“Os métodos de análise vertical e horizontal prestam valiosa contribuição na

interpretação da estrutura e da tendência dos números de uma empresa. Podem

ainda auxiliar na análise dos índices financeiros e em outros métodos de análise”

(SILVA, 2004, p. 225).

Essa análise possibilita o conhecimento acerca da evolução das contas de

um demonstrativo.

No balanço, podemos usar tanto a análise vertical quanto a horizontal. Usando-se a análise vertical, podemos conhecer a estrutura dos recursos aplicados no ativo (bens e direitos), bem como as fontes de recursos (passivo e patrimônio líquido). Adicionalmente, se utilizarmos a análise horizontal, teremos a evolução de cada item em relação ao primeiro ano da série utilizada para análise (SILVA, 2004, p. 236).

Através da análise vertical e horizontal pode-se visualizar rapidamente

variações entre contas de uma demonstração financeira, o que permite ao

administrador o conhecimento da situação financeira da empresa, maior controle

acerca das contas e uma visão abrangente para a tomada de decisões.

Isoladamente estas análises podem induzir a erros de avaliação. Em

conjunto se completam e permitem identificar aqueles elementos merecedores de

um estudo mais detalhado para determinar as causas das suas variações.

2.12.8.1 Análise Horizontal

O método de análise horizontal permite ao administrador o conhecimento

das variações percentuais ocorridas em determinados períodos.

A análise horizontal é a comparação que se faz entre os valores de uma

mesma conta ou grupo de contas, em diferentes exercícios sociais. É basicamente

um processo de análise temporal, desenvolvido por meio de números-índices [...]

(ASSAF NETO, 2002, p. 100, grifo do autor).

Para estabelecer um comparativo o período de tempo deve ser consecutivo.

63

A análise horizontal das demonstrações financeiras corresponde ao estudo comparativo, em períodos de tempo consecutivos, da evolução das contas que compõem as demonstrações financeiras em análise. As variações ocorridas ao longo dos anos permitem ao analista avaliar as estratégias adotadas pela empresa no passado (COSTA et al., 2008, p. 57).

Esta análise permite ao analista visualizar a evolução de cada conta

analisada, se houve acréscimo ou decréscimo do item analisado de um período para

outro, bem como estudar ou explicar as variações ocorridas.

A análise horizontal caracteriza-se por ser relativa a exercícios distintos.

2.12.8.2 Análise Vertical

A análise vertical, é também um processo comparativo, expresso em

porcentagem, que se aplica ao se relacionar uma conta ou grupo de contas com um

valor afim ou relacionável, identificado no mesmo demonstrativo (ASSAF NETO,

2002, p. 108, grifo do autor).

Esta análise tem a finalidade de verificar a participação percentual de cada

item contábil das principais contas do balanço patrimonial (BP) e da demonstração

de resultados do exercício (DRE).

É a análise da estrutura da demonstração de resultados e do balanço

patrimonial, buscando evidenciar as participações dos elementos patrimoniais e de

resultados dentro do total. (PADOVEZE, 2004, p. 194).

Este método busca mostrar ao analista as participações dos elementos

patrimoniais e de resultado dentro do total, permitindo uma análise situacional.

Caracteriza-se por ser relativa ao mesmo exercício.

A análise de dados financeiros é imprescindível para qualquer decisão de

investimento, bem como para a simples avaliação dos resultados obtidos com a

movimentação do empreendimento

2.13 Viabilidade Econômico-financeira

O estudo da viabilidade econômico-financeira é de vital importância na

tomada de decisão em se investir ou não na implantação ou expansão de um

empreendimento, na substituição ou aquisição de um novo equipamento ou ainda

em mudanças nos processos de operação.

64

A primeira etapa para a realização de um estudo de viabilidade econômico-

financeiro é a elaboração de um projeto.

“Denomina-se projeto de investimento uma aplicação de capital com o

objetivo de obtenção de um benefício econômico compensador na forma de lucro ou

redução de custos” (SANTOS, 2001, p. 145).

As decisões de investimentos são de suma importância para a empresa uma

vez que envolvem valores significantes e na maioria das vezes tem alcance de longo

prazo.

O objetivo dos envolvidos na administração de uma empresa é a maximização do seu valor para os acionistas. Esse objetivo é algo a ser perseguido a longo prazo, sem foco em lucros imediatos. Dessa forma, as decisões devem ser tomadas no sentido de gerar aumentos de riqueza sustentáveis (BORDEAUX-RÊGO et al., 2006, P. 18).

O objetivo básico do estudo de viabilidade econômico-financeira é avaliar

uma alternativa de ação ou escolher a mais atrativa entre outras. Para tanto, é

necessária uma projeção de investimentos (definir qual o investimento), fluxo de

caixa (registros de todas as entradas e saídas indispensáveis para o investimento),

definir a vida útil de um ativo, valor residual do ativo, período de análise, capital

necessário, tempo de retorno, taxa interna de retorno e valor presente líquido.

Durante o planejamento financeiro são analisadas as interações de investimento e financiamento disponíveis para a empresa. Nesse processo, busca-se a melhor proporção de capital próprio e de terceiros para definir os recursos a serem empregados nos projetos (BORDEAUX-RÊGO et al., 2006, p. 19).

As decisões de investimentos devem ser tomadas mediante os resultados

quantitativos do projeto, de modo a manter o equilíbrio financeiro da empresa, não

devendo descartar outras investigações que possam influenciar no processo de

decisão.

O estudo de viabilidade econômico-financeira tem o propósito de identificar

se o empreendimento tem capacidade de gerar os fundos necessários para atender

a todas as obrigações financeiras da operação da empresa e saber se o

empreendimento obterá rendimentos satisfatórios para os sócios ou investidores,

mantendo a saúde financeira da empresa.

65

3 METODOLOGIA

Para classificação da pesquisa, tomou-se como base a metodologia

apresentada por Vergara (2007), que qualifica, em relação a dois aspectos: quanto

aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins a pesquisa foi metodológica, descritiva e aplicada.

“A pesquisa metodológica ocupa-se dos modos de se fazer ciência”

(PRESTES, 2003, p. 25).

Segundo Vergara (2007, p. 47): “a pesquisa metodológica é o estudo que se

refere a instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto,

associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado

fim”.

A pesquisa metodológica foi utilizada com o intuito de construir um

instrumento para analisar a conjuntura econômica do município afim de obter

resultados coerentes para o estudo proposto.

A pesquisa descritiva descreveu as principais características da população

pesquisada, como opinião e preferências.

A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação (VERGARA, 2007, p. 47).

Com a pesquisa descritiva definiu-se o mercado-alvo.

A pesquisa aplicada é aquela que tem resultado prático visível em termos

econômicos ou de ordem que não seja meramente conhecimento.

Segundo Vergara (2007, p. 47): “A pesquisa aplicada é fundamentalmente

motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou

não. Tem, portanto, finalidade prática [...]”.

A finalidade da pesquisa aplicada para o estudo foi verificar através de

análise econômico-financeira a viabilidade de implantação de um comércio varejista

de vestuário no município de Sapezal.

Quanto aos meios a pesquisa foi bibliográfica e de campo.

66

Bibliográfica, porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho

foi realizada investigação empreendedorismo, plano de negócios, planejamento

estratégico, marketing e análise financeira.

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referencias teóricas publicadas em documentos. [...] busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou cientificas do passado existente sobre um determinado assunto, tema ou problema. (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 48).

A pesquisa bibliográfica é considerada um estudo sistematizado alicerçado

por publicações em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas disponíveis para

pesquisa.

A pesquisa de campo de campo é o ato de investigar o fenômeno no seu

ambiente de ocorrência.

“Desenvolvida principalmente nas ciências sociais, a pesquisa de campo é

aquela em que o pesquisador, através de questionários, entrevistas, protocolos

verbais, observações, etc., coleta seus dados, investigando os pesquisados no seu

meio” (PRESTES, 2003, p. 27).

A investigação do fenômeno se deu no município de Sapezal.

Para Vergara (2007, p. 47): “Pesquisa de campo é investigação empírica

realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos

para explicá-lo”.

A investigação na pesquisa de campo se deu através de questionários.

Para consolidar o estudo foram consideradas as seguintes nomenclaturas:

Empreendedorismo, Planejamento Estratégico, Administração Financeira,

Administração Mercadológica e Gestão de Pessoas. Logo os principais autores

evidenciados são: Assaf Neto (2002); Ansoff e McDonnell (1993); Bordeaux-Rego,

Paulo, Spritzer e Zotes (2006); Bruni e Famá (2003); Chiavenato (2004); Costa,

Limeira, Gonçalves e Carvalho (2008); Dolabela (2006); Dornelas (2005); Drucker

(2002); Ferrell (2000); Hisrich (2004); Köhler (2001); Kotler (1998); Lobato, Moysés

Filho, Torres, Rodrigues (2006); Montana e Charnov (2005); Oliveira (2005); Olívio,

Hayashi e Silva (2003); Padoveze (2004, 2005); Ribeiro (2005); Rodrigues (2003);

Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005); Santos, E. O. (2001); Santos, W. (2001);

Schwartz (2003); Silva (2001, 2004); Stone (2001); Thompson (2003); Wood Júnior e

Picarelli Filho (2004), e Zdanowicz (2004).

67

A pesquisa foi quantitativa com o propósito de descrever características de

uma determinada situação mercadológica, medindo através de números as

hipóteses levantadas a respeito do problema da pesquisa, utilizando-se ainda de

técnicas estatísticas.

Como instrumento de pesquisa foram aplicados questionários.

O questionário consiste de um conjunto de questões para serem respondidas por questionados. Em função de sua flexibilidade, é o instrumento mais comum para coletar dados primários. Precisam ser cuidadosamente desenvolvidos, testados e corrigidos antes de serem administrados em larga escala (KOTLER, 1998, p. 121).

Através de questionário (apêndice A) obteve-se respostas fundamentais,

para responder aos questionamentos e objetivos propostos. O questionário

elaborado foi composto por perguntas fechadas e de múltipla escolha que

quantificaram os itens resultantes da pesquisa.

A pesquisa foi aplicada através do método de amostragem probabilística,

com nível de confiança de 95%, margem de erro de 4% e em proporção de 50%. As

perguntas foram elaboradas de forma estruturada e o questionário aplicado de forma

aleatória simples a uma população finita, por estimação, para 561 pessoas.

Segundo o Prof. Leandro Salles Nogueira a amostra aleatória simples é uma

amostra selecionada de tal modo que garanta a todos os elementos de uma

população a mesma probabilidade de participarem da amostra. Ou, dito de outro

modo, selecionada tal que todas as possíveis amostras de tamanho n que possam

ser formadas tenham a mesma probabilidade se serem selecionadas. A estimativa

pontual é um valor numérico, calculado em uma amostra, e que estima o verdadeiro

parâmetro populacional. O intervalo de confiança é um conjunto contínuo de

números reais, limitado por seus valores extremos, centrado na estimativa pontual

do parâmetro populacional e que deve conter, com certa probabilidade, o valor do

parâmetro populacional. A margem de erro é um particular valor numérico, cujos

valores absolutos dos erros de amostragem têm certa probabilidade de serem

menores ou iguais a ele. Isto é, o erro de uma estimativa em particular tem certa

probabilidade de ser menor ou igual à margem de erro declarada. A probabilidade é

uma avaliação numérica, variando de 0/1 a 1/1 ou de 0% a 100%, da ocorrência de

um evento aleatório. E o parâmetro populacional é uma medida (de posição, de

dispersão, de proporção e etc.) calculada com base em todos os elementos de uma

população.

68

De acordo com o Prof. Leandro Salles Nogueira o cálculo utilizado para

definir a amostra no caso da população infinita se dá através da seguinte fórmula.

Fórmula 1 – Fórmula para cálculo da amostra de população infinita.

Z2 x S2

n0 =

E2

Onde:

n0: tamanho da amostra infinita

S: variância da amostra (50%)

E: valor de tolerância em relação aos resultados da pesquisa (erro amostral)

Z: desvio padrão relacionado ao índice de confiança

Primeiramente calcula-se o tamanho da amostra como se a população fosse

infinita, em seguida, após calcular a razão de amostragem n / N e sendo esta maior

do que 0,05, realiza-se a operação indicada para corrigir o tamanho da amostra.

O tamanho da amostra no caso de população finita é n, com razão de

amostragem n / N maior do que 0,05 (amostra grande, representando mais do que

5% da população), neste caso o fator de correção deve ser considerado.

Fórmula 2 – Fórmula para cálculo da amostra de população finita.

n0 x N

n =

N + n0 - 1

Onde:

N: tamanho do universo

n0: tamanho da amostra infinita

Para definir a amostra da população adulta, a estimação foi feita com base

no número de eleitores do município de Sapezal, que segundo o Tribunal Regional

Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 era de 8.519

eleitores.

O questionário é uma adaptação do questionário utilizado para atender a

pesquisa do Trabalho de Conclusão de Curso da acadêmica Daiane Stasiak com o

tema Viabilidade econômico financeira da implantação de comércio varejista de

cosméticos na cidade de Sapezal – MT.

69

O questionário foi adaptado pelas acadêmicas Luciana Cavalheiro e Adriana

Elisa Horn. O presente tinha o propósito de identificar o perfil demográfico,

econômico e comportamental dos munícipes de Sapezal, através da amostra, com o

objetivo de atender ao estudo de viabilidade econômico-financeira da implantação

de um comércio varejista de vestuário no município e também o estudo de caso na

empresa Dal Pont e Correia Ltda. Com este instrumento de pesquisa buscou-se

conhecer melhor o mercado consumidor de vestuário, suas preferências, e se

estavam satisfeitos, pretendendo melhor atender as necessidades de compra dos

Sapezalenses.

O pré-teste foi realizado nos dias 06, 07, 08 e 10 de junho. Foram aplicados

40 questionários e as contribuições já foram inseridas no questionário (apêndice A),

acrescidas alternativas nas questões 12 e 18.

No período de 26 de julho de 2008 até 20 de agosto de 2008 foram serão

aplicados os questionários definitivos da pesquisa no município de Sapezal.

Foram aplicados no total 618 questionários, dos quais foram validados 561

questionários, de acordo com a amostra proposta.

Os dados foram tabulados através de tabelas do programa excel, em

porcentagem e apresentados em forma de figuras para a análise. Os questionários

foram aplicados pelas acadêmicas Luciana Cavalheiro e Adriana Elisa Horn.

Com o intuito de verificar algumas informações relativas à administração de

um comércio varejista de vestuário foi realizada no dia 18 de setembro de 2008 uma

entrevista estruturada (apêndice b) com dois empresários do ramo.

Utilizou-se o plano de negócios (apêndice c) como ferramenta de auxílio

para validar ou refutar o problema, objetivos e hipóteses deste trabalho de conclusão

de curso, por ser uma ferramenta que possibilita um estudo detalhado da viabilidade

econômico-financeira por estruturar a empresa em suas principais áreas:

administração financeira, administração mercadológica, administração de produção,

administração de recursos humanos e administração de materiais.

Através do plano de negócios foi feita a análise financeira de todos os custos

e das despesas iniciais para a instalação do empreendimento, equipamentos e

móveis para a loja, estoque de produtos, reforma das instalações, entre outros. Na

análise de mercado identificou-se os pontos fortes e fracos, a demanda, o perfil do

consumidor e as estratégias para a atuação da empresa em Sapezal. Apresenta-se

também o layout interno e externo da empresa, através da planta das instalações.

70

Considerou-se também a necessidade de um funcionário para o início das

atividades da empresa e apresentou-se o organograma da empresa e as funções de

cada membro.

Para responder ao objetivo específico se há demanda para comércio

varejista de vestuário em Sapezal, elaborou-se análise da demanda apresentada no

capítulo quatro, através da população adulta do município, que segundo o Tribunal

Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 era de

8.519 eleitores. Aplicado questionários a amostra identificou-se o mercado de

atuação, que é de 6.180 habitantes. A seguir aplicou-se sobre o mercado de atuação

o percentual da freqüência de compra dos sapezalenses, conhecendo assim a

proporção total da freqüência de aquisição de artigos de vestuário no município.

Foram construídos três cenários através dos dados apresentados nas

questões 12 e 13, que corresponde à periodicidade de compra e ao valor médio que

os sapezalenses gastam na aquisição de artigos de vestuário. Na construção dos

cenários utilizou-se o intervalo de valor mínimo que corresponde ao cenário 1 (um),

o intervalo de valor máximo que corresponde ao cenário 2 (dois) e um valor médio

correspondente entre os valores mínimo e máximo que corresponde ao cenário 3

(três).

Com base na questão 7, que identifica qual o percentual de questionados

efetuam as suas compras de artigos de vestuário no município, tabulou-se a questão

12 (doze) com relação à questão 13 (treze), criando assim seis projeções: de

questionados que adquirem artigos de vestuário todo mês, de questionados que

adquirem artigos de vestuário a cada dois meses, de questionados que adquirem

artigos de vestuário a cada três meses, de questionados que adquirem artigos de

vestuário a cada quatro meses, de questionados que adquirem artigos de vestuário

a cada seis meses e de questionados que adquirem artigos de vestuário em

períodos maiores do que seis meses. Separou-se o número de questionados que

adquirem artigos de vestuário todo o mês e o valor médio utilizado, e assim para as

cinco projeções posteriores.

Para conhecer o valor de compra dos questionados, multiplicou-se o número

da população correspondente no cenário vezes o valor do gasto na aquisição de

artigos de vestuário. Concluiu-se a projeção fazendo a somatória das seis questões

em seus três cenários, pessimista, otimista e o mediano. Em seguida aplicou-se a

cada resultado o prazo de pagamento, se ela adquire artigos de vestuário todo mês

71

o valor então é dividido por 1 (um), se adquire a cada dois meses o valor foi dividido

por 2 (dois), se adquire a cada três meses o valor foi dividido por 3 (três), se adquire

a cada quatro meses o valor foi dividido por 4 (quatro), se adquire a cada seis meses

o valor foi dividido por 6 (seis), se adquire em períodos maiores do que seis meses o

valor foi dividido por 6 (seis).

Computou-se a parcela de mercado para cada seguimento que comercializa

artigos de vestuário, corresponde à questão 9 da pesquisa de mercado. Para

realizar o cálculo pegou-se o total do cenário correspondente e multiplicado pelo

percentual de mercado do segmento, permitindo, então, a visualização dos valores

com que cada segmento participa no mercado total, e o valor total do mercado onde

a empresa vai atuar.

Completando a análise da demanda apresentou-se o mercado de atuação

em que a empresa pretende participar, a participação dos concorrentes no mercado

e a participação desejada pela empresa no mesmo.

Para a análise financeira foram criados cenários para os primeiros cinco

anos de atuação da empresa no mercado, tendo assim informações coerentes para

responder ao problema em estudo.

Para obtenção dos orçamentos anexos ao plano de negócios foram

realizadas entrevistas informais com os fornecedores explicando o objetivo do

estudo.

Para a preparação das tabelas que compõe a análise financeira alguns

tópicos devem ser explicados:

− As estimativas de receitas anuais foram identificadas através das

projeções realizadas no cenário 3 (três), para o ano 2 (dois) foi atribuído um

crescimento de 15% (quinze por cento) nas receitas e para os demais anos

um crescimento de 10% (dez por cento) ao ano;

− Para a projeção das estimativas de receitas anuais estimou-se que 60%

(sessenta por cento) das vendas seriam financiadas e os outros 40%

(quarenta por cento) seriam a vista. Para as vendas a vista foi atribuído ao

valor correspondente um desconto de 10% (dez por cento);

− Atribuiu-se na planilha de estimativa de receitas anuais um percentual de

participação que a empresa deseja atuar no mercado para cada produto

mencionado;

72

− O cálculo da necessidade de capital de giro foi obtido através de

informações referentes à política comercial da empresa, confrontando as

necessidades e as fontes para se identificar o valor do capital de giro

necessário;

− Definiu-se iniciar as atividades com um estoque inicial de R$ 80.000,00

(oitenta mil reais), valor este que corresponde a 59,83% (cinqüenta e nove

vírgula oitenta e três por cento) do investimento inicial que será pago a vista

aos fornecedores enquanto o restante correspondente a 40,17% (quarenta

vírgula dezessete por cento) representa um montante de R$ 53.718,02

(cinqüenta e três mil, setecentos e dezoito reais e dois centavos), que será

utilizado para compras a prazo com um valor médio para pagamento de 60

(sessenta) dias e custos eventuais; e

− Estipulou-se um crescimento para o segundo ano de 15% e 10% para os

demais, levando-se em consideração o crescimento econômico do

município.

O investimento inicial provirá de recursos do capital da proprietária.

O imóvel, a princípio, será locado, pois a proprietária não dispõe desse

recurso no momento, ao custo de R$ 1.200,00 (um mil e duzentos reais) mensais, de

propriedade do Sr. Adilson Carlos.

Através da pesquisa de mercado foram feitas três divisões: mercado

consumidor, que compreende todos os questionados; mercado potencial que

compreende 72,55% dos questionados que adquirem artigos de vestuário no

município de Sapezal; e, mercado de atuação, que compreende os questionados

que efetuam compras de artigo de vestuário nas lojas de departamento e

especializadas extraídos do mercado potencial.

73

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Análise do Perfil Consumidor

Com o objetivo de identificar o perfil do consumidor sapezalense, bem como

atender aos demais objetivos propostos, foi adaptado o questionário (anexo A) como

instrumento de parte da pesquisa que visa responder se é viável a implantação de

um comércio varejista de vestuário no município.

Conforme descrito no capítulo três a pesquisa foi aplicada através do

método de amostragem probabilística, com nível de confiança de 95%, margem de

erro de 4% e em proporção de 50%. As perguntas foram elaboradas de forma

estruturada e o questionário foi aplicado de forma aleatória simples a uma população

finita, por estimação, para 561 pessoas. Foram aplicados no total 618 questionários,

desconsiderados 57 e validados os 561 questionários propostos na amostra. Para

definir a amostra da população adulta, a estimação foi feita com base no número de

eleitores do município de Sapezal, que segundo o Tribunal Regional Eleitoral do

Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 era de 8.519 eleitores.

Através da pesquisa realizada verificou-se o perfil do consumidor

sapezalense, onde 52,94% (cinqüenta e dois vírgula noventa e quatro por cento) das

pessoas que responderam o questionário são do sexo feminino, 46,70% (quarenta e

seis vírgula setenta por cento) são do sexo masculino e 0,36% (zero vírgula trinta e

seis por cento) preferiram não opinar, conforme figura 2:

46,70%

52,94%

0,36%

Masculino

Feminino

Prefere não opinar

Figura 2 - Distribuição do percentual dos questionados por sexo, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Foi verificado que se trata de uma população muito jovem, pois 45,99%

(quarenta e cinco vírgula noventa e nove por cento) das pessoas têm entre 16 e 24

anos, 36,54% (trinta e seis vírgula cinqüenta e quatro por cento) têm entre 25 e 34

74

anos, 16,04% (dezesseis vírgula zero quatro por cento) têm entre 35 e 44 anos,

1,25% (um vírgula vinte e cinco por cento) têm entre 45 e 59 anos e 0,18% (zero

vírgula dezoito por cento) têm mais de 60 anos, conforme figura 3:

45,99%

36,54%

16,04%

1,25%

0,18%

De 16 a 24 anos

De 25 a 34 anos

De 35 a 44 anos

De 45 a 59 anos

> 60 anos

Figura 3 - Distribuição do percentual dos questionados por faixa etária, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Quanto ao nível de instrução, 9,80% (nove vírgula oitenta por cento) da

amostra possuem nível superior completo, 16,22% (dezesseis vírgula vinte e dois

por cento) possuem nível superior incompleto, 14,26% (quatorze vírgula vinte e seis

por cento) tem o 2º grau completo (ensino médio), 26,92% (vinte e seis vírgula

noventa e dois por cento) tem o 2º grau incompleto (ensino médio), 6,77% (seis

vírgula setenta e sete por cento) tem o 1º grau completo, 24,60% (vinte e quatro

vírgula sessenta por cento) tem o 1º grau incompleto e 1,43% (um vírgula quarenta e

três por cento) dos questionados são analfabetos, conforme figura 4:

1,43%

24,60%

6,77%

26,92%

14,26%

16,22%

9,80%

Analfabeto

1º Grau Incompleto

1º Grau Completo

2º Grau Incompleto

2º Grau Completo

Nível Superior Incompleto

Nível Superior Completo

Figura 4 - Distribuição do percentual dos questionados por nível de instrução, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Questionados quanto ao valor que mais se aproxima da renda mensal

verificou-se que 23,89% (vinte e três vírgula oitenta e nove por cento) dos

questionados tem rendimentos acima de R$ 1.261,00, 22,10% (vinte e dois vírgula

75

dez por cento) tem rendimentos entre R$ 841,00 e R$ 1.260,00, 31,19% (trinta e um

vírgula dezenove por cento) tem rendimentos entre R$ 421,00 e R$ 840,00 e

22,82% (vinte e dois vírgula oitenta e dois por cento) tem seus rendimentos abaixo

de R$ 420,00, conforme figura 5:

22,82%

31,19%

22,10%

23,89%

Menos de R$ 420,00

De R$ 421,00 a R$ 840,00

De R$ 841,00 a R$ 1.260,00

Acima de R$ 1.261,00

Figura 5 - Distribuição do percentual dos questionados pela renda mensal aproximada, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Com o intuito de verificar quais os meios de comunicação mais utilizados ou

que tinham acesso verificou-se que 45,63% (quarenta e cinco vírgula sessenta e três

por cento) tem mais acesso a um dos meios de comunicação apresentados, 28,34%

(vinte e oito vírgula trinta e quatro por cento) tem mais acesso a dois meios de

comunicação, 22,82% (vinte e dois vírgula oitenta e dois por cento) tem acesso a

três meios de comunicação, 1,60% (um vírgula sessenta por cento) tem acesso a

quatro meios de comunicação e 1,60% (um vírgula sessenta por cento) tem acesso

ao cinco meios de comunicação mencionados na pesquisa. A maioria das pessoas

optou pela TV e pela internet, ficando com 33,27% (trinta e três vírgula vinte e sete

por cento) da preferência a internet e 34,13% (trinta e quatro vírgula treze por cento)

da preferência a TV, conforme figura 6:

33,27%

14,77%

11,60%

6,23%

34,13%

Internet

Rádio

Jornal/Revista

Carros de Som

TV

Figura 6 - Percentual que representa os meios de comunicação mais utilizados pelos questionados, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

76

Questionados sobre o que mais chama a atenção em uma propaganda

75,94% (setenta e cinco vírgula noventa e quatro por cento) das pessoas

responderam somente uma alternativa, 16,58% (dezesseis vírgula cinqüenta e oito

por cento) responderam duas alternativas, 6,95% (seis vírgula noventa e cinco por

cento) das pessoas responderam três alternativas e 0,53% (zero vírgula cinqüenta e

três por cento) das pessoas responderam quatro alternativas.

31,31%

11,74%

26,86%

27,13%

2,97%

Os preços anunciados

Visual da propaganda

A marca ou a qualidade do produto

Criatividade

Nenhuma das Opções

Figura 7 - Percentual que representa o que os questionados analisam ou que mais chama atenção em uma propaganda, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Conforme aponta a figura 7, verificou-se que para 31,31% (trinta e um

vírgula trinta e um por cento) são os preços anunciados, para 11,74% (onze vírgula

setenta e quatro por cento) o visual da propaganda chama mais atenção, para

26,86% (vinte e seis vírgula oitenta e seis por cento) a marca ou a qualidade do

produto, para 27,13% (vinte e sete vírgula treze por cento) é a criatividade e 2,97%

(dois vírgula noventa sete por cento) responderam que não consideram nenhuma

das opções relevante.

Com o objetivo de averiguar se os consumidores sapezalenses efetuam

suas compras de artigos de vestuário no município foram questionados e concluiu-se

que dos questionados somente 27,45% (vinte e sete vírgula quarenta e cinco por

cento) das pessoas não costumas comprar em Sapezal ante 72,55% (setenta e dois

vírgula cinqüenta e cinco por cento) que compram no município, conforme figura 8:

72,55%

27,45%

Sim

Não

Figura 8 - Percentual dos questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

77

Partindo da premissa de que 72,55% (setenta e dois vírgula cinqüenta e

cinco por cento) dos questionados adquirem seus artigos de vestuário no município

de Sapezal e considerando os dados apresentados pelo Tribunal Regional Eleitoral

do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 que o número de eleitores

(população acima de 16 anos) era de 8.519 eleitores, estima-se que 6.180 (seis mil,

cento e oitenta) habitantes do município efetuam as suas aquisições de artigos de

vestuário no município e são potenciais clientes para um novo empreendimento no

ramo.

Para os 27,45% (vinte e sete vírgula quarenta e cinco por cento) das

pessoas que não costumam adquirir artigos de vestuário em Sapezal foram

questionados os motivos e verificou-se que 71,43% (setenta e um vírgula quarenta e

três por cento) das pessoas não efetuam suas compras de artigos de vestuário em

Sapezal por apenas um motivo, 16,23% (dezesseis vírgula vinte e três por cento)

das pessoas apresentaram dois motivos, 9,09% (nove vírgula zero nove por cento)

das pessoas apresentaram três motivos, 1,95% (um vírgula noventa e cinco por

cento) das pessoas apresentaram quatro motivos e 1,30% (um vírgula trinta por

cento) das pessoas apresentaram cinco motivos, sendo o mais relevante com

49,55% (quarenta e nove vírgula cinqüenta e cinco por cento) o fator preço,

conforme apresentado na figura 9:

49,55%

5,36%

8,04%

14,29%

14,29%

4,91%

3,57%

Preço

Prazo

Qualidade

Atendimento

Variedade

Marca

Outros

Figura 9 - Percentual que representa os motivos que levam parte dos questionados a efetuar suas aquisições de artigos de vestuário fora do município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

O resultado do questionamento apresentado na figura 9 chama a atenção

devido ao percentual de apontamentos a um mesmo fator, o preço, com 49,55%

(quarenta e nove vírgula cinqüenta e cinco por cento). A maioria dos questionados

consideram os preços praticados pelo comércio varejista de vestuário de Sapezal

78

muito altos. Diante disto, questiona-se: as empresas estão precificando os produtos

corretamente ou a margem de lucro atribuída é muito superior ao normal de

mercado? Porém, o questionamento só poderá ser respondido depois da

implantação do empreendimento no mercado em questão, uma vez sendo verificada

a viabilidade econômico-financeira, a que o estudo se dispõe. Somente haverá

subsídios para verificação dos preços repassados ao consumidor depois de

levantados todos os custos e despesas inerentes aos produtos.

Perguntado onde os consumidores costumam efetuar as suas compras de

artigos de vestuário, 82% (oitenta e dois por cento) das pessoas responderam

apenas uma alternativa, 14,97% (quatorze vírgula noventa e sete por cento)

responderam duas alternativas, 2,50% (dois vírgula cinqüenta por cento)

responderam três alternativas e 0,53% (zero vírgula cinqüenta e três por cento)

responderam quatro alternativas, onde verificou-se que a maioria deles efetua suas

compras de artigos de vestuário em lojas especializadas (artigos de vestuário),

conforme apresentado na figura 10:

16,28%

52,20%

23,17%

8,36%

Butiques

Lojas Especializadas (confecções)

Lojas de Departamento (cama, mesa e banho)

Compra direta (revendedoras autônomas)

Figura 10 - Percentual que representa o segmento onde os questionados adquirem artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Os consumidores na sua grande maioria sofrem influências na decisão de

compra. Verificou-se que 74,15% (setenta e quatro vírgula quinze por cento) dos

questionados apontaram uma alternativa somente, 20,14% (vinte vírgula quatorze

por cento) apontaram duas alternativas, 5,53% (cinco vírgula cinqüenta e três por

cento) apontaram três alternativas e 0,18% (zero vírgula dezoito por cento)

apontaram quatro alternativas. Os fatores que mais influenciam na decisão de

compra por ordem de prioridade são: necessidade, com 29,09% (vinte e nove vírgula

zero nove por cento); promoção, com 29,09% (vinte e nove vírgula zero nove por

cento); a marca, com 16,37% (dezesseis vírgula trinta e sete por cento); tendências

da moda, com 16,24% (dezesseis vírgula vinte e quatro por cento); indicação do

vendedor, com 4,06% (quatro vírgula zero seis) e 5,14% (cinco vírgula quatorze por

79

cento) responderam que nenhuma das opções lhe influenciam na decisão de

compra. Identificou-se que a necessidade e a promoção são os principais fatores

ganhadores de pedidos, conforme figura 11:

4,06%

16,37%

29,09%

16,24%

29,09%

5,14%

Indicação do Vendedor

A marca

Promoção

Tendências da Moda

Necessidade


Figura 11 - Percentual que representa quais os fatores que influenciam os questionados na decisão de compra, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

A marca é um dos fatores influenciadores na decisão de compra,

questionados sobre a preferência/fidelidade a alguma marca de artigos de vestuário,

88,06% (oitenta e oito vírgula zero seis por cento) dos questionados apontaram uma

das alternativas apresentadas, 6,06% (seis vírgula zero seis por cento) apontaram

duas alternativas, 4,81% (quatro vírgula oitenta e um por cento) apontaram três

alternativas, 0,71% (zero vírgula setenta e um por cento) apontaram quatro

alternativas, 0,18% (zero vírgula dezoito por cento) apontaram cinco alternativas e

0,18% (zero vírgula dezoito por cento) apontaram seis alternativas. Entretanto a

maioria dos questionados não tem preferência por marca, pontuando 55,97%

(cinqüenta e cinco vírgula noventa e sete por cento), conforme figura 12:

2,84%

6,27%

4,48%

10,15%

7,91%

4,33%

55,97%

8,06%

Iódice

Colcci

Fórum

Ellus

Zoomp

Lado Avesso

Não tem preferência

Outra

Figura 12 - Percentual que representa a preferência dos questionados por marcas de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

80

Além das marcas apresentadas 8,06% (oito vírgula zero seis por cento)

apontaram alternativas de marcas, tais como: Retrato Falado, Diesel, Don Pierre,

TNG, Conduta, Otanizap, Osmoze, Pena, Latreille, Adidas, Coca-Cola, Plasma, Vide

Bula, Helen Ganzaroli, Pura Mania, Lucia Figueiredo, Idios, Sawari, Puma, Malwee,

Acostamento, Dolce e Cabana, Armani, Reef, Gucci, Levi’s, Morena Rosa, Triton,

Maresia, M. Oficer, Missbella, Ogochi e EXX.

Questionados sobre com que freqüências em média fazem aquisição de

artigos de vestuário verificou-se que 18,89% (dezoito vírgula oitenta e nove por

cento) fazem compras mensalmente, 23,35% (vinte e três vírgula trinta e cinco por

cento) fazem a cada dois meses, 19,07% (dezenove vírgula zero sete por cento) a

cada três meses, 11,76% (onze vírgula setenta e seis por cento) a cada quatro

meses, 9,80% (nove vírgula oitenta por cento) a cada seis meses e 17,11%

(dezessete vírgula onze por cento) demora mais de seis meses para fazer aquisição

de artigos de vestuário, conforme figura 13:

18,89%

23,35%

19,07%

11,76%

9,80%

17,11%

Todo mês

A cada 2 meses

A cada 3 meses

A cada 4 meses

A cada 6 meses

Mais de 6 meses

Figura 13 - Percentual que representa a freqüência com que os questionados efetuam suas aquisições de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Para verificar qual o valor médio utilizado para aquisição de artigos de

vestuário, os questionados foram indagados. Identificando-se que a maioria gasta

entre R$ 101,00 e R$ 300,00 a cada compra, sendo que 26,20% (vinte e seis vírgula

vinte por cento) gasta entre R$ 201,00 e R$ 300,00 e 24,96% (vinte e quatro vírgula

noventa e seis por cento) gasta entre R$ 101,00 e R$ 200,00 a cada compra.

Apenas 14,26% (quatorze vírgula vinte e seis por cento) gastam de R$ 1,00 e R$

100,00 e 12,12% (doze vírgula doze por cento) gastam acima de R$ 501,00 a cada

contra efetuada, conforme figura 14:

81

14,26%

24,96%

26,20%

13,01%

9,45%

12,12%

De R$ 1,00 a R$ 100,00

De R$ 101,00 a R$ 200,00

De R$ 201,00 a R$ 300,00

De R$ 301,00 a R$ 400,00

De R$ 401,00 a R$ 500,00

Acima de R$ 501,00

Figura 14 - Percentual que representa o valor aproximado gasto pelos questionados a cada compra de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Questionados sobre quem costuma efetuar as compras na sua residência,

94,65% (noventa e quatro vírgula sessenta e cinco por cento) responderam uma

alternativa, 4,99% (quatro vírgula noventa e nove por cento) responderam duas

alternativas e 0,36% (zero vírgula trinta e seis por cento) responderam três

alternativas, sendo apontado com 69,14% (sessenta e nove vírgula quatorze por

cento) que as compras são feitas pelos próprios questionados, conforme figura 15:

16,69%

3,37%

9,27%

69,14%

1,52%

Esposo / Esposa

Filho / Filha

Mãe / Pai

Você Mesmo

Outros

Figura 15 - Percentual que representa quem adquire artigos de vestuário na residência dos questionados, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

As pessoas têm estilos diferentes, características intrínsecas que compõem

cada visual. Com o objetivo de conhecer quais estilos as pessoas têm preferência

foram questionados e 74,87% (setenta e quatro vírgula oitenta e sete por cento)

foram objetivos respondendo somente uma alternativa, 19,79% (dezenove vírgula

setenta e nove por cento) responderam duas alternativas, 4,99% (quatro vírgula

82

noventa e nove por cento) responderam três alternativas, 0,18% (zero vírgula

dezoito por cento) responderam quatro alternativas e 0,18% (zero vírgula dezoito por

cento) responderam seis alternativas. Apontadas com 31,79% (trinta e um vírgula

setenta e nove por cento) dos votos a maioria das pessoas tem preferência por

roupas básicas, conforme figura 16:

8,29%

19,29%

7,47%

22,83%

31,79%

10,33%

Social

Esporte

Esporte Fino

Na Moda

Básica

Ocasional

Figura 16 - Percentual que representa qual o estilo de artigos de vestuário que os questionados tem preferência, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

O atendimento nos estabelecimentos é um fator relevante na decisão de

compra do consumidor sapezalense. Questionados sobre o atendimento nos

estabelecimentos varejista de vestuário verificou-se que 42,07% (quarenta e dois

vírgula zero sete por cento) apontaram que o atendimento é regular, 30,12% (trinta

vírgula doze por cento) apontaram que o atendimento é bom, para 9,27% (nove

vírgula vinte e sete por cento) apontaram que o atendimento é péssimo, para 8,20%

(oito vírgula vinte por cento) dos questionados o atendimento é ruim, para 6,42%

(seis vírgula quarenta e dois por cento) o atendimento é considerado ótimo, 3,92%

(três vírgula noventa e dois por cento) preferiram não opinar, conforme figura 17:

6,42%

30,12%

42,07%

8,20%

9,27%

3,92%

Ótimo

Bom

Regular

Ruim

Péssimo


Figura 17 - Percentual que representa a opinião dos questionados quanto o atendimento nas lojas de artigos de vestuário do município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

83

O atendimento ao cliente é uma das tarefas que exige muita habilidade, pois

cada cliente tem características próprias. Por isso é muito importante conhecer os

desejos, as necessidades, as possibilidades e principalmente as expectativas dos

clientes em relação ao produto. O bom atendimento vai muito além da boa

comunicação e do bom relacionamento, necessitando o atendente estar bem

treinado e informado sobre a empresa, os produtos e os clientes.

Questionados sobre o que acham dos preços praticados pelos comércios

varejistas de vestuário no município a maioria dos questionados apontou que os

artigos de vestuário são muito caros, conforme figura 18:

8,20%

79,50%

12,30%

Acessíveis

Caras

Normal de Mercado

Figura 18 - Percentual que representa a percepção dos questionados quanto aos preço praticado pelas lojas de artigos de vestuário do município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Muitos são os fatores que determinam o sucesso de um empreendimento no

ramo varejista de vestuário, questionadas as pessoas sobre quais são considerados

diferenciais para este tipo de empreendimento 55,97% (cinqüenta e cinco vírgula

noventa e sete por cento) apontaram uma das alternativas propostas, 14,26%

(quatorze vírgula vinte e seis por cento) apontaram duas alternativas, 16,93%

(dezesseis vírgula noventa e três por cento) apontaram três alternativas, 6,95% (seis

vírgula noventa e cinco por cento) apontaram quatro alternativas, 3,57% (três vírgula

cinqüenta e sete por cento) apontaram cinco alternativas, 0,71% (zero vírgula

setenta e um por cento) apontaram seis alternativas, 0,18% (zero vírgula dezoito por

cento) apontaram sete alternativas, 1,07% (um vírgula zero sete por cento)

apontaram oito alternativas e 0,36% (zero vírgula trinta e seis por cento) não

marcaram nenhuma alternativa. Verificou-se que todos os fatores apontados são

relevantes para os questionados, a qualidade no produto, promoção, descontos,

variedade, qualidade no atendimento e prazos para pagamentos obtiveram

resultados bem próximos destacando-se como o mais relevante os preços, com

19,38% (dezenove vírgula trinta e oito por cento) dos apontamentos e menos

84

relevante a marca, com 4,66% (quatro vírgula sessenta e seis por cento) dos

apontamentos, conforme figura 19:

19,38%

13,16%

14,90%

13,35%

12,34%

4,66%

9,32%

12,89%

Preços acessíveis

Prazos para pagamento

Qualidade no atendimento

Variedade de produtos

Descontos

Marca

Promoção

Qualidade no produto

Figura 19 - Percentual que representa o que os questionados consideram diferenciais para uma loja de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

A localização de um empreendimento é um fator importante na decisão de

compra do consumidor. Lugares de alto tráfego de pedestres e veículos são mais

propícios a visitações. Questionados sobre qual seria o local estratégico de

localização de um empreendimento, 65,06% (sessenta e cinco vírgula zero seis por

cento) dos questionados apontaram o centro como melhor localização, 23,53% (vinte

e três vírgula cinqüenta e três por cento) não tem preferência por localização, pois

consideram outros fatores mais relevantes e 11,41% (onze vírgula quarenta e um

por cento) apontaram que seria melhor nos bairros, conforme figura 20:

65,06%

23,53%

11,41%

Centro


Bairros

Figura 20 - Percentual que representa a localização que os questionados consideram estratégica para uma loja de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Para a escolha da localidade de instalação de uma loja de artigos de

vestuário é preciso analisar se é adequada para estacionamento de veículos e se

fica nas proximidades de outras empresas com grande fluxo de movimento. Tal fato

85

pode ser de grande relevância para um novo empreendimento, uma vez que precisa

estar em evidência para conquistar mercado.

Por diversos motivos muitas pessoas acabam sempre efetuando as suas

compras em um mesmo empreendimento. Questionados se eram fiéis a alguma

empresa no município de Sapezal para efetuar as suas aquisições de artigos de

vestuário, 74,87% (setenta e quatro vírgula oitenta e sete por cento) não são fiéis a

nenhuma empresa e 25,13% (vinte e cinco vírgula treze por cento) são fiéis,

conforme figura 21:

25,13%

74,87%

Sim

Não

Figura 21 - Percentual dos questionados que são fiéis a uma loja no município para efetuar as suas aquisições de artigos de vestuário, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

De acordo com a figura 17 a maioria dos clientes considera o atendimento

do comércio varejista de vestuário de Sapezal regular e 74,87% (setenta e quatro

vírgula oitenta e sete por cento), conforme figura 21, não são fiéis a nenhuma

empresa no município para efetuar as suas aquisições de artigos de vestuário.

A satisfação dos clientes é imprescindível para qualquer negócio bem-

sucedido. Clientes fiéis são essenciais para a sustentação da liderança do negócio.

Fidelizar clientes vai muito além de fornecer produtos continuamente

melhorados a preços competitivos.

O processo de fidelização de clientes se dá no longo prazo, através da

expansão de valor para o cliente com base na sua definição individual de valor.

O município de Sapezal é conhecido pelo crescimento acelerado que

apresentou nos últimos anos, bastante jovem é destaque nacional na economia.

Para o ramo varejista de vestuário já estão instalados no município 29 (vinte e nove)

empreendimentos. Questionou-se às pessoas se na sua visão o município comporta

ou não mais um empreendimento no ramo e verificou-se que 89,13% (oitenta e nove

vírgula treze por cento) dos questionados têm a visão de que é viável a implantação

de mais uma empreendimento no município, no entanto 10,87% (dez vírgula oitenta

86

e sete por cento) acham que o município não comporta mais um empreendimento,

conforme figura 22:

89,13%

10,87%

É viável

O município não comporta

Figura 22 - Percentual que representa a opinião dos questionados quanto a viabilidade de instalação de uma nova loja de artigos de vestuário no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Indagado se caso fosse instalado mais um empreendimento no ramo

varejista de vestuário os questionados visitariam ao menos, verificou-se que 93,76%

(noventa e três vírgula setenta e seis por cento) responderam afirmativamente e

6,24% (seis vírgula vinte e quatro por cento) responderam que não visitariam,

conforme figura 23:

93,76%

6,24%

Sim

Não

Figura 23 - Percentual que representa quanto dos questionados freqüentariam uma nova loja de artigos de vestuário caso fosse instalada no município, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Os índices apresentados acima refletem o perfil do consumidor sapezalense

de acordo com o mercado total representado pela amostra de 561 habitantes.

4.1.1 Descrição do Perfil Consumidor

Através da pesquisa de mercado realizada no município de Sapezal

verificou-se que 52,94% (cinqüenta e dois vírgula noventa e quatro por cento), ou

seja, 297 dos questionados são do sexo feminino, 46,70% (quarenta e seis vírgula

setenta por cento), ou seja, 262 questionados são do sexo masculino e 0,36% (zero

vírgula trinta e seis por cento) preferiram não opinar. Partindo dessa premissa foi

realizado um cruzamento de dados que define o perfil do consumidor sapezalense

por sexo.

87

Tabela 1 - Descrição do perfil consumidor quanto ao sexo, Sapezal/MT, Junho, Julho

e Agosto/2008

Feminino Masculino Preferiram não opinar

52,94% 46,70% 0,36%De 16 a 24 anos 43,77% 48,47% 50,00%De 25 a 34 anos 35,69% 37,79%De 35 a 44 anos 18,86% 12,60% 50,00%

De 45 a 59 anos 1,35% 1,15%> 60 anos 0,34% 0,00%Analfabeto 1,35% 1,53%1º Grau Incompleto 21,89% 27,86%1º Grau Completo 7,41% 6,11%2º Grau Incompleto 27,61% 25,95% 50,00%2º Grau Completo 15,82% 12,60%Nível Superior Incompleto 17,51% 14,89%

Nível Superior Completo 8,42% 11,07% 50,00%Menos de R$ 420,00 28,96% 15,65% 50,00%De R$ 421,00 a R$ 840,00 34,34% 27,86%

De R$ 841,00 a R$ 1.260,00 19,19% 25,57%Acima de R$ 1.261,00 17,51% 30,92% 50,00%Internet 29,67% 37,94% 25,00%Rádio 16,47% 12,50% 25,00%

Jornal / Revista 12,86% 9,87% 25,00%Carros de Som 7,20% 5,04%TV 33,79% 34,65% 25,00%Os preços anunciados 34,72% 27,36%Visual da propaganda 11,00% 12,16% 66,67%A marca ou a qualidade do produto 22,98% 31,91%Criatividade 28,61% 25,23% 33,33%Nenhuma das Opções 2,69% 3,34%

Social 5,25% 12,01%Esporte 14,75% 24,62% 33,33%Esporte Fino 4,75% 10,51% 33,33%Na Moda 25,25% 20,12%

Básico 38,50% 24,02%Ocasional 11,50% 8,71% 33,33%Sim 75,76% 69,08% 50,00%Não 24,24% 30,92% 50,00%

Preço 49,12% 49,54% 100,00%Prazo 7,02% 3,67%Qualidade 7,89% 8,26%

Atendimento 16,67% 11,93%Variedade 12,28% 16,51%Marca 3,51% 6,42%Outros 3,51% 3,67%

Butiques 14,84% 18,24%Lojas Especializadas (confecções) 49,48% 55,74% 50,00%Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 25,78% 19,93%Compra direta (revendedoras autônomas) 9,90% 6,08% 50,00%

Indicação do Vendedor 5,33% 2,48%A marca 9,44% 25,39%Promoção 29,54% 28,48% 33,33%Tendências da Moda 20,58% 10,84%

Necessidade 30,75% 26,63% 66,67%Nenhuma das Opções 4,36% 6,19%Iódice 1,98% 3,81%Colcci 5,10% 7,62%

Fórum 3,97% 5,08%Ellus 9,07% 11,43%Zoomp 8,78% 6,98%Lado Avesso 4,82% 3,81%

Não tem preferência 60,62% 50,48% 100,00%Outra 5,67% 10,79%Todo mês 21,21% 16,41%

A cada 2 meses 22,22% 24,81%A cada 3 meses 18,52% 19,08% 100,00%A cada 4 meses 11,45% 12,21%A cada 6 meses 8,08% 11,83%

Mais de 6 meses 18,52% 15,65%De R$ 1,00 a R$ 100,00 17,17% 10,69% 50,00%De R$ 101,00 a R$ 200,00 26,26% 23,66%De R$ 201,00 a R$ 300,00 24,58% 27,86% 50,00%

De R$ 301,00 a R$ 400,00 12,12% 14,12%De R$ 401,00 a R$ 500,00 8,42% 10,69%Acima de R$ 501,00 11,45% 12,98%Esposo / Esposa 10,83% 23,47%

Filho / Filha 4,46% 2,17%Mãe / Pai 6,69% 12,27%Você Mesmo 77,07% 59,93% 100,00%Outros 0,96% 2,17%

Fidelidade quanto a marca

Periodicidade de compra

Valor gasto aproximado a cadacompra

Quem costuma efetuar as comprasem casa

Estilo de artigos de vestuário queos questionados têm preferência

Costuma efetuar as compras deartigos de vestuário em Sapezal

Por qual razão os questionadosnão costumam efetuar as comprasde artigos de vestuário nomunicípio de Sapezal

Onde costuma comprar

Fatores que influênciam a decisãode compra

Idade

Escolaridade

Renda Mensal

Meios de comunicação que osquestionados tem mais acesso

O que mais chama a atenção emuma propaganda

Sexo

FA

TO

RE

S D

EM

OG

RÁ

FIC

OS

FA

TO

RE

S P

SIC

OG

RÁ

FIC

OS

FA

TO

RE

S C

OM

PO

RT

AM

EN

TA

IS

PERFIL DO CONSUMIDOR SAPEZALENSE

88

Quanto aos fatores geográficos, todos os questionados são residentes no

município de Sapezal.

Identificou-se quanto aos fatores demográficos, que homens e mulheres são

bastante jovens, as mulheres têm um nível de escolaridade mais elevado que o dos

homens, porém são eles que apresentam maior renda mensal.

Quanto aos fatores psicográficos, identificou-se que ambos têm mais acesso

a televisão e a internet e que o que mais chama a atenção em uma propaganda são

os preços anunciados, a marca ou a qualidade do produto e a criatividade. As

mulheres têm preferência por roupas de estilo básicas e na moda, enquanto os

homens preferem roupas de estilo esporte e também as básicas.

Com relação ao comportamento de compra, 75,76% (setenta e cinco vírgula

setenta e seis por cento) das mulheres e 69,08% (sessenta e nove vírgula zero oito

por cento) dos homens adquirem os seus artigos de vestuário no município de

Sapezal. Os questionados que não compram no município destacaram o principal

fator para adquirirem fora os mesmos artigos o preço, pois consideram muito altos

os preços praticados pelo comércio varejista de vestuário do município. A maioria

prefere efetuar as suas compras em lojas especializadas (artigos de vestuário) e são

influenciados por necessidade e promoção, não tem preferências por marcas

específicas e preferem fazer pessoalmente as suas compras. Quanto a

periodicidade de compra a maioria de ambos os sexos adquirem artigos de vestuário

a cada 2 (dois) meses, destacando-se que os homens gastam mais do que as

mulheres a cada compra.

Mapeou-se então o perfil consumidor da amostra pesquisada possibilitando

ao pesquisador o conhecimento dos aspectos demográficos, psicográficos e

comportamentais do consumidor sapezalense.

4.2 Descrição do Perfil do Público-Alvo

Para definir o perfil do público-alvo verificou-se qual o percentual de

habitantes que adquirem seus artigos de vestuário no município e qual a sua

preferência quanto ao segmento de loja. Identificou-se que 72,55% (setenta e dois

vírgula cinqüenta e cinco por cento) dos habitantes compram no município e que

51,68% (cinqüenta e um vírgula sessenta e oito por cento) optam por adquirir seus

89

artigos de vestuário nas lojas especializadas e 22,57% (vinte e dois vírgula

cinqüenta e sete por cento) opta pelas lojas de departamento.

Esses dois segmentos comercializam artigos de mesma linha, normalmente

não são focados em marcas específicas e atendem a todas as faixas etárias,

automaticamente concorrentes entre si.

Dentro do mercado de atuação que compreende os questionados que

adquirem artigos de vestuário no município de Sapezal e o fazem nas lojas

especializadas e de departamento verificou-se que as lojas especializadas tem uma

participação de 59,59% (cinqüenta e nove vírgula cinqüenta e nove por cento) no

mercado de atuação e as lojas de departamento em 26,03% (vinte e seis vírgula

zero três por cento).

7,99%

59,59%

26,03%

6,39%

Butiques


Lojas de Departamento (cama, mesa e

banho)

Compra direta (revendedoras

autônomas)

Figura 24 - Percentual que representa a participação dos segmentos de lojas do varejo de vestuário no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

A figura acima fornece subsídios para o mapeamento do perfil do público-

alvo a ser atingido quanto aos aspectos demográficos, psicográficos e

comportamentais do segmento em questão.

Para definição do público-alvo foram selecionados os questionados que

efetuam suas aquisições de artigos de vestuário nas lojas de departamento e

especializadas, totalizando uma amostra de 342 habitantes.

90

Tabela 2 - Descrição do perfil do público-alvo (em percentual), Sapezal/MT, Junho,

Julho e Agosto/2008

Feminino 55,56%Masculino 44,15%Preferiram não opinar 0,29%De 16 a 24 anos 47,08%De 25 a 34 anos 34,50%De 35 a 44 anos 17,25%De 45 a 59 anos 0,88%> 60 anos 0,29%Analfabeto 1,75%1º Grau Incompleto 27,49%1º Grau Completo 7,31%2º Grau Incompleto 29,53%2º Grau Completo 11,40%Nível Superior Incompleto 15,79%Nível Superior Completo 6,73%Menos de R$ 420,00 25,44%De R$ 421,00 a R$ 840,00 31,58%De R$ 841,00 a R$ 1.260,00 23,10%Acima de R$ 1.261,00 19,88%Internet 30,49%Rádio 16,29%Jornal / Revista 11,51%Carros de Som 6,73%TV 34,98%Os preços anunciados 33,12%Visual da propaganda 9,74%A marca ou a qualidade do produto 26,84%Criatividade 27,06%Nenhuma das Opções 3,25%Social 8,86%Esporte 21,38%Esporte Fino 7,99%Na Moda 20,95%Básico 33,91%Ocasional 6,91%Butiques 7,99%Lojas Especializadas (confecções) 59,59%Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 26,03%Compra direta (revendedoras autônomas) 6,39%Indicação do Vendedor 3,70%A marca 16,56%Promoção 31,37%Tendências da Moda 13,94%Necessidade 30,07%Nenhuma das Opções 4,36%Iódice 2,46%Colcci 4,67%Fórum 3,19%Ellus 9,34%Zoomp 7,86%Lado Avesso 5,16%Não tem preferência 59,71%Outra 7,62%Todo mês 16,37%A cada 2 meses 22,22%A cada 3 meses 21,64%A cada 4 meses 12,28%A cada 6 meses 9,36%Mais de 6 meses 18,13%De R$ 1,00 a R$ 100,00 14,91%De R$ 101,00 a R$ 200,00 25,44%De R$ 201,00 a R$ 300,00 27,19%De R$ 301,00 a R$ 400,00 14,04%De R$ 401,00 a R$ 500,00 9,36%Acima de R$ 501,00 9,06%Esposo / Esposa 14,96%Filho / Filha 2,77%Mãe / Pai 10,53%Você Mesmo 70,64%Outros 1,11%

FA

TO

RE

S D

EM

OG

RÁ

FIC

OS

Sexo


Valor gasto aproximado a cada compra

Idade

Escolaridade

Renda Mensal

PERFIL DO PÚBLICO-ALVO

FA

TO

RE

S P

SIC

OG

RÁ

FIC

OS

Meios de comunicação que os questionadostem mais acesso

O que mais chama a atenção em umapropaganda

Estilo de artigos de vestuário que osquestionados têm preferência

FA

TO

RE

S C

OM

PO

RT

AM

EN

TA

IS


Fatores que influênciam a decisão decompra


Quem costuma efetuar as compras em casa

91

Através deste filtro identificou-se o perfil do público-alvo que reflete uma

população bastante jovem, na sua maioria com renda mensal entre R$ 421,00 e R$

840,00, que tem preferência por estilos mais joviais (básico, na moda e esporte), não

tem preferência por marca, são fortemente influenciados por promoções e

necessidade, são sensíveis ao preço, preferem pessoalmente efetuar as suas

compras de artigos de vestuário, efetuam compras a cada dois ou três meses e

gastam em torno de R$ 101,00 a R$ 300,00 a cada compra, conforme dados

expostos na tabela 2.

Definido o perfil do público-alvo o pesquisador verificou a necessidade de

analisar a periodicidade de compra, bem como o valor gasto a cada compra neste

mercado.


efetuam suas aquisições de artigos de vestuário e o valor gasto aproximado a cada

compra no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008.

16,37% 22,22% 21,64% 12,28% 9,36% 18,13%

Todo mês A cada 2

meses

A cada 3

meses

A cada 4

meses

A cada 6

meses

Mais de 6

meses

De R$ 1,00 a R$ 100,00 17,86% 11,84% 13,51% 14,29% 6,25% 22,58%De R$ 101,00 a R$ 200,00 26,79% 27,63% 29,73% 14,29% 31,25% 20,97%

De R$ 201,00 a R$ 300,00 35,71% 23,68% 33,78% 33,33% 18,75% 16,13%

De R$ 301,00 a R$ 400,00 7,14% 15,79% 12,16% 16,67% 31,25% 9,68%

De R$ 401,00 a R$ 500,00 3,57% 15,79% 4,05% 14,29% 6,25% 11,29%

Acima de R$ 501,00 8,93% 5,26% 6,76% 7,14% 6,25% 19,35%

Val

or

gas

to

apro

xim

ado

a c

ada

com

pra

Frequência de compra x valor gastoaproximado em cada compra nomercado de atuação


Através da tabela 2 comprovaram-se as análises anteriores que estimavam

um consumo quanto a freqüência entre dois e três meses e um gasto aproximado a

cada compra que varia entre R$ 101,00 a R$ 300,00, mesmo dentro do mercado de

atuação.

O fato de o público ter maior preferência por adquirir artigos de vestuário nas

lojas especializadas leva a crer que este segmento tem maior rotatividade de

produtos e conseqüentemente uma maior movimentação no seu fluxo de caixa,

fatores relevantes para análise de demanda.

92

4.3 Análise da Demanda

Tabela 4 - Dados sobre a população

Partindo do princípio de que 72,55% (setenta e dois vírgula cinqüenta e

cinco por cento) dos questionados adquirem seus artigos de vestuário no município

de Sapezal e considerando os dados apresentados pelo Tribunal Regional Eleitoral

do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 que o número de eleitores

(população acima de 16 anos) era de 8.519 eleitores, estima-se que 6.180 (seis mil,

cento e oitenta) habitantes do município efetuam as suas aquisições de artigos de

vestuário no município.

A partir desta amostra verificou-se a periodicidade de compra de cada

questionado, tabela 5.

Tabela 5 - Periodicidade de compra

Partindo da tabela 5 foram realizadas projeções de gastos com artigos de

vestuário a cada período pelos questionados sendo cogitados 3 (três) cenários para

análise. O cenário 1 (um) chamado de pessimista se dá através da multiplicação do

percentual de questionados que efetuam as suas aquisições de artigos de vestuário

de um determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no

mesmo período e pelo menor valor do intervalo apresentado da opção escolhida,

cenário 2 (dois) chamado de otimista se dá através da multiplicação do percentual

de questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário de um

População adulta de Sapezal (maiores de 16 anos) segundo o Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006.

8.519 habitantes

Percentual da população que efetua compras de artigos de vestuário no município de Sapezal.

72,55% 6.180 habitantes

PERIODICIDADE DE COMPRA

Percentual Questionados Freqüência Proporção de Habitantes

19,16% 78 Todo mês 1.184

22,36% 91 A cada 2 meses 1.382

20,88% 85 A cada 3 meses 1.291

11,79% 48 A cada 4 meses 729

9,34% 38 A cada 6 meses 577

16,46% 67 Mais de 6 meses 1.017

100,00% 407 6.180

93

determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no mesmo

período e pelo maior valor do intervalo apresentado da opção escolhida e o cenário

3 (três) chamado de mediano se dá através da multiplicação do percentual de

questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário de um


período e pelo valor intermediário da opção escolhida. Para os questionados que

gastam acima de R$ 501,00 (quinhentos e um reais) na aquisição de artigos de

vestuário todos os cenários são calculados por este mesmo valor, pois não há

intermediário, tampouco valor maior apresentado.

Tabela 6 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês

Verificou-se que 19,16% (dezenove vírgula dezesseis por cento) dos

questionados que efetuam as suas compras de artigos de vestuário no município as

faz todo mês em média. Na intenção de avaliar os gastos aproximados destas

pessoas foram elaborados três cenários, pessimista, mediano e otimista. Para

elaborar cada cenário foi calculado o percentual de quem adquire artigos de

vestuário todo mês a um determinado valor, multiplicado pelo número total de

pessoas que adquire artigos de vestuário no mesmo período e multiplicado pelo

menor valor do intervalo apresentado na tabela. Exemplo: 19,23% (dezenove vírgula

vinte e três por cento) do total de pessoas que adquire artigos de vestuário todo mês

gastam em média de R$ 1,00 a R$ 100,00. Para calcular o cenário 1 (um) para estes

valores, multiplica-se 19,23% x 1.184 x R$ 1,00, para calcular o cenário 2, multiplica-

se 19,23% x 1.184 x R$ 100,00, e para calcular o cenário, multiplica-se 19,23% x

1.184 x R$ 50,00.

Para calcular o cenário 1 (um) os percentuais da população foram aplicados

sobre os valores, respectivamente, R$ 1,00, R$ 101,00, R$ 201,00, R$ 301,00, R$

401,00 e R$ 501,00. Para o cenário 2 (dois) os percentuais da população foram

aplicados sobre os valores, respectivamente, R$ 100,00, R$ 200,00, R$ 300,00, R$

Percentual Questionados

Proporção de Habitantes Maiores

de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)

19,23% 228 227,78 22.778,07 11.389,04 De R$ 1,00 a R$ 100,00

24,36% 289 29.140,75 57.704,46 43.278,34 De R$ 101,00 a R$ 200,00

30,77% 364 73.254,29 109.334,76 91.112,30 De R$ 201,00 a R$ 300,00

11,54% 137 41.137,20 54.667,38 47.833,96 De R$ 301,00 a R$ 400,00

5,13% 61 24.357,35 30.370,77 27.333,69 De R$ 401,00 a R$ 500,00

8,97% 106 53.255,14 53.255,14 53.255,14 Acima de R$ 501,00

100,00% 1.184 221.372,52 328.110,58 274.202,47

94

400,00, R$ 500,00 e R$ 501,00. Para o cenário 3 (três) os percentuais da população

foram aplicados sobre os valores, respectivamente, R$ 50,00, R$ 150,00, R$ 250,00,

R$ 350,00, R$ 450,00 e R$ 501,00.

Tabela 7 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 2 (dois) meses

Da população que adquire artigos de vestuário no município verificou-se que

22,36% (vinte e dois vírgula trinta e seis por cento) dos questionados compram a

cada dois meses em média, percentual correspondente a maioria dos questionados.

Supõe-se então que 1.382 (um mil, trezentos e oitenta e duas) pessoas fazem

compras a cada dois meses de artigos de vestuário, verificou-se no cenário 1 (um)

um consumo de aproximadamente R$ 295.978,30 (duzentos e noventa e cinco mil,

novecentos e setenta e oito reais e trinta centavos), no cenário 2 (dois) o valor de R$

423.763,30 (quatrocentos e vinte e três mil, setecentos e sessenta e três reais e

trinta centavos) e no cenário 3 (três) o valor de R$ 359.225,43 (trezentos e cinqüenta

e nove mil, duzentos e vinte e cinco reais e quarenta e três centavos).

Tabela 8 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 3 (três) meses


20,88% (vinte vírgula oitenta e oito por cento) dos questionados compram a cada

três meses em média. Verificou-se no cenário 1 (um) um consumo de



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses

Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)

12,09% 167 167,04 16.703,92 8.351,96 De R$ 1,00 a R$ 100,00

28,57% 395 39.876,82 78.963,99 59.222,99 De R$ 101,00 a R$ 200,00

21,98% 304 61.045,24 91.112,30 75.926,92 De R$ 201,00 a R$ 300,00

15,38% 213 63.991,20 85.038,15 74.408,38 De R$ 301,00 a R$ 400,00

15,38% 213 85.250,74 106.297,68 95.667,91 De R$ 401,00 a R$ 500,00

6,59% 91 45.647,26 45.647,26 45.647,26 Acima de R$ 501,00

100,00% 1.382 295.978,30 423.763,30 359.225,43



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses


12,94% 167 167,04 16.703,92 8.351,96 De R$ 1,00 a R$ 100,00

28,24% 364 36.809,37 72.889,84 54.667,38 De R$ 101,00 a R$ 200,00

34,12% 440 88.515,60 132.112,83 110.094,03 De R$ 201,00 a R$ 300,00

12,94% 167 50.278,80 66.815,69 58.463,73 De R$ 301,00 a R$ 400,00

3,53% 46 18.268,02 22.778,07 20.500,27 De R$ 401,00 a R$ 500,00

8,24% 106 53.255,14 53.255,14 53.255,14 Acima de R$ 501,00

100,00% 1.291 247.293,97 364.555,50 305.332,50

95

aproximadamente R$ 247.293,97 (duzentos e quarenta e sete mil, duzentos e

noventa e três reais e noventa e sete centavos), no cenário 2 (dois) o valor de R$

364.555,50 (trezentos e sessenta e quatro mil, quinhentos e cinqüenta e cinco reais

e cinqüenta centavos) e no cenário 3 (três) o valor de R$ 305.332,50 (trezentos e

cinco mil, trezentos e trinta e dois reais e cinqüenta centavos).

Tabela 9 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 4 (quatro) meses


11,79% (onze vírgula setenta e nove por cento) dos questionados compram a cada

quatro meses em média. Verificou-se no cenário 1 (um) um consumo de

aproximadamente R$ 157.138,35 (cento e cinqüenta e sete mil, cento e trinta e oito

reais e trinta e cinco centavos), no cenário 2 (dois) o valor de R$ 224.789,23

(duzentos e vinte e quatro mil, setecentos e oitenta e nove reais e vinte e três

centavos) e no cenário 3 (três) o valor de R$ 190.622,12 (cento e noventa mil,

seiscentos e vinte e dois reais e doze centavos).

Tabela 10 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 6 (seis) meses


9,34% (nove vírgula trinta e quatro por cento) dos questionados compram a cada

seis meses em média. Verificou-se no cenário 1 (um) um consumo de



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses


14,58% 106 106,30 10.629,77 5.314,88 De R$ 1,00 a R$ 100,00

14,58% 106 10.736,07 21.259,54 15.944,65 De R$ 101,00 a R$ 200,00

37,50% 273 54.940,72 82.001,07 68.334,22 De R$ 201,00 a R$ 300,00

14,58% 106 31.995,60 42.519,07 37.204,19 De R$ 301,00 a R$ 400,00

12,50% 91 36.536,03 45.556,15 41.000,53 De R$ 401,00 a R$ 500,00

6,25% 46 22.823,63 22.823,63 22.823,63 Acima de R$ 501,00

100,00% 729 157.138,35 224.789,23 190.622,12



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses


5,26% 30 30,37 3.037,08 1.518,54 De R$ 1,00 a R$ 100,00

28,95% 167 16.870,96 33.407,84 25.055,88 De R$ 101,00 a R$ 200,00

18,42% 106 21.365,83 31.889,30 26.574,42 De R$ 201,00 a R$ 300,00

31,58% 182 54.849,60 72.889,84 63.778,61 De R$ 301,00 a R$ 400,00

7,89% 46 18.268,02 22.778,07 20.500,27 De R$ 401,00 a R$ 500,00

7,89% 46 22.823,63 22.823,63 22.823,63 Acima de R$ 501,00

100,00% 577 134.208,42 186.825,77 160.251,35

96

aproximadamente R$ 134.208,42 (cento e trinta e quatro mil, duzentos e oito reais e

quarenta e dois centavos), no cenário 2 (dois) o valor de R$ 186.825,77 (cento e

oitenta e seis mil, oitocentos e vinte e cinco reais e setenta e sete centavos) e no

cenário 3 (três) o valor de R$ 160.251,35 (cento e sessenta mil, duzentos e

cinqüenta e um reais e trinta e cinco centavos).


6 (seis) meses


16,46% (dezesseis vírgula quarenta e seis por cento) dos questionados compram a

em períodos maiores do que seis meses. Verificou-se no cenário 1 (um) um

consumo de aproximadamente R$ 225.761,09 (duzentos e vinte e cinco mil,

setecentos e sessenta e um reais e nove centavos), no cenário 2 (dois) o valor de

R$ 308.445,50 (trezentos e oito mil, quatrocentos e quarenta e cinco reais e

cinqüenta centavos) e no cenário 3 (três) o valor de R$ 266.685,70 (duzentos e

sessenta e seis mil, seiscentos e oitenta e cinco reais e setenta centavos).

Tabela 12 - Somatória das Projeções – Cenário 1



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses


23,88% 243 242,97 24.296,61 12.148,31 De R$ 1,00 a R$ 100,00

19,40% 197 19.938,41 39.482,00 29.611,50 De R$ 101,00 a R$ 200,00

16,42% 167 33.574,88 50.111,76 41.759,80 De R$ 201,00 a R$ 300,00

10,45% 106 31.995,60 42.519,07 37.204,19 De R$ 301,00 a R$ 400,00

11,94% 121 48.714,71 60.741,53 54.667,38 De R$ 401,00 a R$ 500,00

17,91% 182 91.294,52 91.294,52 91.294,52 Acima de R$ 501,00

100,00% 1.017 225.761,09 308.445,50 266.685,70

CENÁRIO 1 Intervalo Inicial (R$)

Consumo Mensal (R$)

Projeções de quem adquire artigos de vestuário todo mês 221.372,52 221.372,52

Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses 295.978,30 147.989,15

Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses 247.293,97 82.431,32

Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses 157.138,35 39.284,59

Projeções de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses 134.208,42 22.368,07

Projeções de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses 225.761,09 37.626,85

TOTAL 1.281.752,64 551.072,50

97

Para identificar o consumo mensal das projeções realizadas, o valor total

obtido em cada projeção foi dividido pelo número de meses correspondente, sendo a

projeção da tabela 11 dividida por 6 (seis).

Conforme projeções no cenário 1 (um) verificou-se um consumo estimado

em R$ 551.072,50 (quinhentos e cinqüenta e um mil, setenta e dois reais e

cinqüenta centavos) mensal.

No período de 1 (um) ano calcula-se que o consumo total seja de R$

6.612.869,95 (seis milhões, seiscentos e doze mil, oitocentos e sessenta e nove

reais e noventa e cinco centavos) aproximadamente pelas 6.180 (seis mil cento e

oitenta) pessoas destacadas na pesquisa. Partindo deste cenário evidencia-se que

cada pessoa gasta em média o valor de R$ 1.069,97 (um mil, sessenta e nove reais

e noventa e sete centavos) por ano na aquisição de artigos de vestuário no

município de Sapezal.





Conforme projeções no cenário 2 (dois) verificou-se um consumo estimado

em R$ 800.253,25 (oitocentos mil, duzentos e cinqüenta e três reais e vinte e cinco

centavos) mensal.


9.603.038,95 (nove milhões, seiscentos e seis mil, trinta e oito reais e noventa e

cinco centavos) aproximadamente pelas 6.180 (seis mil cento e oitenta) pessoas

destacadas na pesquisa. Partindo deste cenário evidencia-se que cada pessoa

gasta em média o valor de R$ 1.553,78 (um mil, quinhentos e cinqüenta e três reais


Consumo Mensal (R$)







TOTAL 1.836.489,88 800.253,25

98

e setenta e oito centavos) por ano na aquisição de artigos de vestuário no município

de Sapezal.





Conforme projeções no cenário 3 (três) verificou-se um consumo estimado

em R$ 674.404,38 (seiscentos e setenta e quatro mil, quatrocentos e quatro reais e

trinta e oito centavos) mensal.


8.092.852,59 (oito milhões, noventa e dois mil, oitocentos e cinqüenta e dois reais e

cinqüenta e nove centavos) aproximadamente pelas 6.180 (seis mil cento e oitenta)

pessoas destacadas na pesquisa. Partindo deste cenário evidencia-se que cada

pessoa gasta em média o valor de R$ 1.309,43 (um mil, trezentos e nove reais e

quarenta e três centavos) por ano na aquisição de artigos de vestuário no município

de Sapezal.

Tabela 15 - Lugar onde os questionados costumam adquirir artigos de vestuário

Para identificar a participação de cada tipo de empreendimento no mercado

varejista de vestuário aplicou-se o percentual de escolhas dos questionados pelos

valores obtidos nas projeções dos cenários. De acordo com levantamento realizado


Consumo Mensal (R$)







TOTAL 1.556.319,56 674.404,38

Percentual Respostas Local CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3

17,03% 86 Butiques 93.846,01 136.280,75 114.849,06

51,68% 261 Lojas Especializadas (artigos de vestuário) 284.811,73 413.596,23 348.553,55

22,57% 114 Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 124.400,52 180.651,23 152.241,78

8,71% 44 Compra direta (revendedoras autônomas) 48.014,24 69.725,04 58.759,99

100,00% 505 551.072,50 800.253,25 674.404,38

99

junto a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de Sapezal em 02 de

setembro de 2008, conforme declaração (anexo A), estão instaladas no município de

Sapezal 5 (cinco) butiques, 5 (cinco) lojas de departamento e 12 (doze) lojas

especializadas (artigos de vestuário).

Tabela 16 - Dados da análise

Verificou-se através da análise da demanda que o mercado de atuação

pretendido apresenta dois segmentos de concorrentes, as lojas de departamento e

as lojas especializadas. Identificou-se, através da tabela 16 que a participação

estimada de cada uma seja de 5,56% (cinco vírgula cinqüenta e seis por cento) do

total do mercado nos três cenários. Contudo, definiu-se participar em 10% (dez por

cento) do mercado total, obtendo uma participação desejada no cenário 1 (um) de

R$ 40.921,22 (quarenta mil, novecentos e vinte e um reais e vinte e dois centavos)

mensal, no cenário 2 (dois) de R$ 59.424,75 (cinqüenta e nove mil, quatrocentos e

vinte e quatro reais e setenta e cinco centavos) mensal e no cenário 3 (três) de R$

50.079,53 (cinqüenta mil, setenta e nove reais e cinqüenta e três centavos) mensal.

É possível participar em 10% (dez por cento) do mercado uma vez que o

empreendimento será implantado mediante um plano de negócios contendo análise

de consumidor, análise financeira, planejamento estratégico, planejamento

mercadológico e ainda, o empreendedor é conhecedor das ferramentas

administrativas necessárias para o desenvolvimento da atividade corretamente.

Tabela 17 - Consumo per capta de artigos de vestuário

Através da análise da demanda pode-se verificar que o mercado varejista de

vestuário movimento no cenário 1 (um) o valor de R$ 551.072,50 (quinhentos e

cinqüenta e um mil, setenta e dois reais e cinqüenta centavos) mensal, no cenário 2

DADOS DA ANÁLISE CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3

Mercado de atuação 409.212,25 594.247,46 500.795,33

Participação por concorrentes em percentual 5,56% 5,56% 5,56%

Participação por concorrentes em reais 22.734,01 33.013,75 27.821,96

Participação desejada pela empresa em percentual 10% 10% 10%

Participação desejada pela empresa em reais 40.921,22 59.424,75 50.079,53


Consumo Per Capta de artigos de vestuário mensal em Sapezal/MT na proporção de habitantes maiores de 16 anos 89,16 129,48 109,12

100

(dois) R$ 800.253,25 (oitocentos mil, duzentos e cinqüenta e três reais e vinte e

cinco centavos) mensal e no cenário 3 (três) de R$ 674.404,38 (seiscentos e setenta

e quatro mil, quatrocentos e quatro reais e trinta e oito centavos) mensal.

Através da análise de dados identificou-se o consumo per capta de artigos

de vestuário em Sapezal na proporção de habitantes maiores de 16 anos (público-

alvo da pesquisa) que no cenário 1 (um) é de R$ 89,16 (oitenta e nove reais e

dezesseis centavos), no cenário 2 (dois) de R$ 129,48 (cento e vinte e nove reais e

quarenta e oito centavos) e no cenário 3 (três) de 109,12 (cento e nove reais e doze

centavos) mensal.

4.4 Benchmarking

Com a finalidade de investigar alguns elementos pertinentes a administração

de um empreendimento varejista de vestuário foi realizada uma entrevista com dois

proprietários de empresas no ramo no município de Sapezal.

Perguntado aos empresários quantos vendedores têm nas empresas, ambos

têm apenas um vendedor.

Um deles paga somente comissão ao vendedor, sendo 3% (três por cento)

nas vendas a prazo e 5% (cinco por cento) nas vendas a vista. O outro paga um

salário mínimo mais 3% (três por cento) sobre as vendas realizadas.

Quanto à remuneração dos diretores, um respondeu que recebe da empresa

somente um salário mínimo, o outro disse que não tem remuneração devido a um

acordo firmado pela sociedade que no primeiro ano não haveria remuneração para

os sócios, porém está em estudo uma forma de remuneração, que deverá ser de R$

1.000,00 (um mil reais) fixo mais comissão sobre o total de vendas da empresa.

Perguntado se na empresa ocorriam perdas de mercadorias, por diversos

motivos (experimentação, manchas etc.) ambos responderam que perdiam em

média 5% (cinco por cento) da mercadoria.

Com relação a alguns custos e despesas da empresa, tais como: água, luz,

telefone, internet, contador, material de limpeza, material de escritório, embalagem,

aluguel de máquina de cartão de crédito, fretes, propaganda, manutenção de

sistema, manutenção de sistema de segurança e aluguel um dos entrevistados

respondeu que consome o valor aproximado de R$ 3.000,00 (três mil reais) e o outro

101

R$ 4.000,00 (quatro mil reais) com uma variação menor que 10% (dez por cento)

mensalmente.

Sobre o percentual de vendas financiadas pela empresa verificou-se que

ambos financiam aproximadamente 60% (sessenta por cento) das vendas e que a

média para recebimento é de 60 dias, pois a maioria das vendas são parceladas em

3 (três) vezes, 30-60-90 dias ou 0-30-60 dias.

As compras de mercadorias para a empresa são realizadas

aproximadamente 90% (noventa por cento) a prazo, parceladas em 3 (três) vezes,

dependendo do fornecedor são parcelas em 30-60-90 dias ou 0-30-60 dias.

Os impostos incidentes sobre as compras são pagos antecipadamente e os

incidentes sobre as vendas são apurados e pagos no mês seguinte.

Quanto à margem bruta (percentual) atribuída sobre o preço de custo as

mercadorias ambos responderam que varia entre 2.0 e 2.3, ou seja, 100% (cem por

cento) e 130% (cento e trinta por cento).

Perguntado qual a margem de lucro (percentual) percebida pelos

empresários, um respondeu que varia entre 5% (cinco por cento) e 8% (oito por

cento), o outro disse que é de 30% (trinta por cento).

Verificou-se aqui que um dos empresários está tendo estratégias mais

acertadas do que o outro, pois a margem de lucro é bastante superior.

4.5 Análise Financeira

Através da análise de demanda verificou-se que o mercado de atuação


as lojas especializadas. Definiu-se participar em 10% (dez por cento) do mercado

total, obtendo uma participação desejada no cenário 1 (um) de R$ 40.921,22

(quarenta mil, novecentos e vinte e um reais e vinte e dois centavos) mensal, no

cenário 2 (dois) de R$ 59.424,75 (cinqüenta e nove mil, quatrocentos e vinte e

quatro reais e setenta e cinco centavos) e no cenário 3 (três) de R$ 50.079,53

(cinqüenta mil, setenta e nove reais e cinqüenta e três centavos).

Para a análise financeira do objeto em estudo utilizou-se o cenário 3 (três)

que apresenta uma projeção de faturamento bruto mensal de R$ 50.079,53

(cinqüenta mil, setenta e nove reais e cinqüenta e três centavos) e anual de R$

102

600.954,40 (seiscentos mil, novecentos e cinqüenta e quatro reais e quarenta

centavos). Definiu-se trabalhar com o cenário 3 (três) por ser intermediário a dois

extremos, pois o cenário 1 (um) apresentou uma projeção muito pessimista e o

cenário 2 (dois) uma projeção muito otimista. O cenário 3 (três) pode ser analisado

como mais provável, nem pessimista, nem otimista, ideal para projeções de longo

prazo.

4.5.1 Estimativa de Investimento Inicial

O investimento inicial necessário para implantação do empreendimento no

mercado é de R$ 165.651,45 (cento e sessenta e cinco mil, seiscentos e

cinqüenta e um reais e quarenta e cinco centavos), de acordo com orçamentos

realizados junto a fornecedores e cálculos de necessidade de capital de giro,

constante na tabela 18.

O orçamento está dividido em investimentos fixos necessários que

compreende os móveis e utensílios, equipamentos de informática e reforma das

instalações, perfazendo um investimento de R$ 31.933,43 (trinta e um mil,

novecentos e trinta e três reais e quarenta e três centavos) e investimento em capital

de giro que compreende o estoque inicial e o capital de giro necessário, perfazendo

um investimento de R$ 133.718,02 (cento e trinta e três mil, setecentos e dezoito

reais e dois centavos), totalizando o valor total das fontes em R$ 165.651,45 (cento

e sessenta e cinco mil, seiscentos e cinqüenta e um reais e quarenta e cinco

centavos), sendo os recursos próprios do investidor.

103

Tabela 18 - Orçamento de investimento fixo e capital de giro

PREÇO MESES

GLOBAL I II

1 INVESTIMENTOS FIXOS NECESSÁRIOS

1.1 MÓVEIS E UTENSÍLIOS

01 Balcão 04 gavetas Adri Móveis 1.280,00 1.280,00

01 Prateleira 3 x 2 metros Adri Móveis 3.000,00 3.000,00

02 Mesas Atendimento Adri Móveis 1.200,00 1.200,00

01 Balcão Caixa Adri Móveis 2.200,00 2.200,00

01 Tablado Vitrini Adri Móveis 400,00 400,00

03 Espelhos 180 x 80 cm Minuca Vidros 390,00 390,00

02 Peças de Vidro Incolor p/ Mesas de Atendimento Minuca Vidros 610,00 610,00

01 Peça de Vidro p/ Balcão Caixa Minuca Vidros 197,00 197,00

02 Cortinas c/ Argolas p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 1.200,00 1.200,00

02 Tapetes Milano p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 480,00 480,00

02 Puffs p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 400,00 400,00

18 Suportes Cabideiro c/ Varão Cromado Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 1.700,00 1.700,00

01 Ar Condicionado 9.000 Split Eletrolux Gazin Móveis e Eletrodomésticos 1.125,53 1.125,53

480 Cabides c/ Presilhas em Acrílico Equipaloja 638,40 638,40

01 Manequim Feminino de Fibra Equipaloja 350,00 350,00

01 Manequim Masculino de Fibra Equipaloja 350,00 350,00

02 Suportes p/ Manequim Base Cromada Equipaloja 78,20 78,20

01 Aparelho Telefone Sem Fio Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 199,00 199,00

01 Aparelho de Fax Linea Intelbras Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 499,00 499,00

01 Equipamentos de Alarme Segurança Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 960,17 960,17

01 Bebedouro Coluna EGC35B Eletrolar Móveis e Eletrodomésticos 513,00 513,00

01 Cadeira Secretária Exec. S/BRC Eletrolar Móveis e Eletrodomésticos 282,00 282,00

01 Porta Copos Água 180/200 ml Hiper Mercado Gotardo 15,31 15,31

01 Porta Copos Café 50 ml Hiper Mercado Gotardo 18,45 18,45

01 Lixeira p/ Copos Café Hiper Mercado Gotardo 20,66 20,66

01 Lixeira p/ Copos Água Hiper Mercado Gotardo 10,54 10,54

01 Garrafa Térmica 1,8 lt Lumina Hiper Mercado Gotardo 90,31 90,31

04 Prateleiras p/ Depósito Aramadas JR Expositores 440,08 440,08

18.647,65 18.647,65 -

1.2 EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA

01 Microcomputador Pentium D E 2160 1.80 GHZ Online Informática 1.686,00 1.686,00

Impressora LX 300+II Matricial Online Informática 855,00 855,00

Impressora Fiscal Marca Bematech 40 Colunas Access Informática Ltda. 1.590,00 1.590,00

Nobreak TES Shara 800 VA Monovolt Access Informática Ltda. 290,00 290,00

Leitor de Código de Barras CCD Manual Access Informática Ltda. 290,00 290,00

Impressora Multifuncional Access Informática Ltda. 390,00 390,00

Sistema Gerenciador de Banco de Dados Ecocentauro 1.400,00 1.400,00

6.501,00 6.501,00 -

1.3 REFORMA DAS INSTALAÇÕES

Painel Vidro c/ Letra Caixa (Fachada) Leandro F. Zimmermann - ME 1.250,00 1.250,00

Divisórias Internas e Forro em Gesso Max Gesso - Nilson Tomaz 2.340,00 2.340,00

Material p/ Instalações Elétricas e Iluminação Elétrica União Com. De Mat. Elétricos - MR 1.476,19 1.476,19

Serviço de Instalações Elétricas e Iluminação Eletrotécnica São Tomas 1.270,00 1.270,00

Material p/ Pintura e Serviço Arco-Iris Tintas 448,59 448,59

6.784,78 6.784,78 -

2 INVESTIMENTO EM CAPITAL DE GIRO

1.1 INVESTIMENTO EM ESTOQUE INICIAL

Estoque Inicial 80.000,00 80.000,00

80.000,00 80.000,00 -

2.2 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Necessidade de Capital de Giro 53.718,02 53.718,02

53.718,02 53.718,02 -

165.651,45 165.651,45 -

FORNECEDORDISCRIMINAÇÃO

SUB-TOTAL MÓVEIS E UTENSÍLIOS

SUB-TOTAL EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA

SUB-TOTAL REFORMA DAS INSTALAÇÕES

TOTAL

SUB-TOTAL INVESTIMENTO EM ESTOQUE INICIAL

SUB-TOTAL NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

104

4.5.2 Estimativa de Receitas, Custos e Despesas

Para o levantamento de custos e despesas primeiramente foi verificada a

necessidade de mão-de-obra.

Inicialmente atuará na administração da empresa o proprietário, para o qual

foi estipulado uma renda mensal R$ 2.000,00 (dois mil reais), de acordo com tabela

19. Também haverá a necessidade de contratação de um funcionário que exercerá a

função de vendedor, o mesmo perceberá uma renda mensal de um salário mínimo,

no valor de R$ 415,00 (quatrocentos e quinze reais), mais comissão de 3% (três por

cento) sobre as vendas realizadas, que de acordo com cálculo realizado com base

na estimativa de vendas o vendedor perceberá uma renda de aproximadamente R$

22.287,49 (vinte e dois mil, duzentos e oitenta e sete reais e quarenta e nove

centavos) por ano, conforme tabela 20.

Na tabela 21 estão projetados os calculados de depreciação, manutenção e

seguros.

Na tabela 22 percebe-se a projeção de compras para 300 (trezentos) dias de

trabalho. Para o segundo ano está projetado um crescimento de 15% (quinze por

cento) e para os demais anos um crescimento de 10% (dez por cento) ao ano.

Na tabela 23 estão projetados os custos com impostos, incidentes sobre a

compra dos produtos, ICMS Garantido, de acordo com o Regulamento do ICMS, Art.

435-O-1 a 435-O-23 e sobre as vendas, Simples Nacional, Regime Especial

Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas

e Empresas de Pequeno Porte, instituído pela Lei Complementar nº 123, de 14 de

dezembro de 2006, conforme tabela 24.

As estimativas de custos e despesas diversas que compõe a estrutura geral

de custos estão descritas na tabela 25.

A tabela 26 evidencia a estrutura geral de custos anuais em R$. Nestas

estão levantadas todas as despesas e custos fixos e variáveis pertinentes ao

empreendimento projetado.

As estimativas de receitas anuais estão apresentadas na tabela 27,

evidenciando as projeções baseadas no cenário 3 (três), considerado mediano

(ideal) para projeções de longo prazo.

105

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116

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 Resposta ao Problema

O estudo em questão foi desenvolvido com o intuito de resolver o problema

proposto: é viável econômico-financeiramente da implantação de um comércio

varejista de vestuário no município de Sapezal?

Verificou-se através dos dados levantados que a implantação do

empreendimento no município é viável, de acordo com os índices apresentados na

tabela 31, extraídos do fluxo de caixa, que refletem uma taxa interna de retorno

reflete em 58%, que de acordo com autores conceituados quanto mais elevada for é

normalmente mais atraente. O tempo de retorno do investimento é de 1,52 anos,

isso representa que após um período de aproximadamente 18 meses o investimento

inicial será recuperado.

A primeira hipótese levantada, a qual afirma que a implantação do

empreendimento (objeto do estudo) é econômico-financeiramente viável; foi

validada, pois de acordo com os índices extraídos através do fluxo de caixa

verificou-se a viabilidade do investimento: taxa interna de retorno, de acordo com o

período projetado, é de 58% (cinqüenta e oito por cento) e o tempo de retorno do

investimento de 1,52 anos.

A segunda hipótese evidencia que existe demanda para o novo

empreendimento de comércio varejista de vestuário no município de Sapezal,

também foi validada, conforme análise de demanda verificou-se o mercado de

atuação na visão de três cenários, sendo no cenário 1 (um) no valor de R$

409.212,25 (quatrocentos e nove mil, duzentos e doze reais e vinte e cinco

centavos), no cenário 2 (dois) no valor de R$ 594.247,46 (quinhentos e noventa e

quatro mil, duzentos e quarenta e sete reais e quarenta e seis centavos) e no

cenário 3 (três) no valor de R$ 500.795,33 (quinhentos mil, setecentos e noventa e

cinco reais e trinta e três centavos) e cada empreendimento tem participação em

5,56% (cinco vírgula cinqüenta e seis por cento) no mercado de atuação.

A terceira hipótese que afirma que a maioria dos munícipes de Sapezal

realiza as suas compras de artigos de vestuário fora do município foi refutada, pois

117

se verificou através da pesquisa de mercado que 72,55% (setenta e dois vírgula

cinqüenta e cinco por cento) dos questionados efetua as suas aquisições de artigos

de vestuário no município.

O objetivo geral que visava verificar a viabilidade econômico-financeira da

implantação de um comércio varejista de vestuário no município de Sapezal foi

atendido, através dos dados levantados com a pesquisa de mercado, os orçamentos

realizados, as projeções e as estimativas identificando os principais índices que

avaliam a viabilidade econômico-financeira do investimento, taxa interna de retorno e

tempo de retorno do investimento, dados estes detalhados no plano de negócio

(apêndice C).

Os objetivos específicos foram todos atendidos, conforme segue:

− Identificar o perfil do público-alvo: o perfil do público-alvo que reflete uma


1.260,00, que tem preferência por estilos mais joviais (básico, na moda e esporte),

não tem preferência por marca, são fortemente influenciados por promoções e



gastam em torno de R$ 101,00 a R$ 300,00 a cada compra, conforme dados que

evidenciados na tabela 3;

− Verificar o potencial de mercado: identificado através da análise de

demanda que o mercado varejista de vestuário tem potencial bastante elevado, pois

de acordo com projeções realizadas no cenário 1 (um) verificou-se um consumo

estimado em R$ 551.072,50 (quinhentos e cinqüenta e um mil, setenta e dois reais e

cinqüenta centavos) mensal, no cenário 2 (dois) verificou-se um consumo estimado

em R$ 800.253,25 (oitocentos mil, duzentos e cinqüenta e três reais e vinte e cinco

centavos) mensal, e no cenário 3 (três) verificou-se um consumo estimado em R$

674.404,38 (seiscentos e setenta e quatro mil, quatrocentos e quatro reais e trinta e

oito centavos) mensal.

− Analisar a demanda existente para a atividade de comércio varejista de

vestuário no município de Sapezal: de acordo com a análise de demanda cada

empreendimento do mercado de atuação tem uma participação de R$ 22.734,01

(vinte e dois mil, setecentos e trinta e quatro reais e um centavo) no cenário 1 (um),

R$ 33.013,75 (trinta e três mil, treze reais e setenta e cinco centavos) no cenário 2

118

(dois) e R$ 27.821,96 (vinte e sete mil, oitocentos e vinte e um reais e noventa e seis

centavos) no cenário 3 (três), perfazendo uma margem de 5,56% (cinco vírgula

cinqüenta e seis por cento) de participação para cada uma no total do mercado de

atuação;

− Identificar os fatores influenciadores de maior relevância na tomada de

decisão da compra: identificado que os principais fatores que influenciam na decisão

de compra são a necessidade e a promoção;

− Identificar qual a localização estratégica para instalação do

empreendimento: de acordo com a pesquisa de mercado para 65,06% (sessenta e

cinco vírgula zero seis por cento) dos questionados a melhor localização é no centro;

− Identificar qual a preferência do público-alvo com relação às tendências

de moda (estilos): a maioria tem preferência pelo estilo básico de roupas, em

seguida verificou-se que as mulheres preferem também roupas na moda e os

homens tem preferência também por roupas no estilo esporte, conforme tabela 3,

cabendo ressaltar que muitos dos questionados optaram por mais de um estilo;

− Verificar onde os munícipes de Sapezal costumam efetuar as suas

compras de artigos de vestuário: verificou-se que 72,55% (setenta e dois vírgula

cinqüenta e cinco por cento) dos questionados efetua as suas aquisições de artigos

de vestuário no município, somente 27,45% (vinte e sete vírgula quarenta e cinco

por cento) efetua suas aquisições de artigos de vestuário fora do município;

− Enunciar os motivos pelos quais alguns munícipes não efetuam as suas

compras de artigos de vestuário em Sapezal: ficou evidenciado que o principal fator

que faz os munícipes de Sapezal efetuar aquisições de artigos de vestuário fora é o

preço, com 49,55% (quarenta e nove vírgula cinqüenta e cinco por cento) dos

apontamentos, ficou evidenciado também que o atendimento, a variedade, a

qualidade, o prazo e a marca influenciam também os questionados;

− Identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as

ameaças inerentes ao empreendimento: identificados através da análise de cenários

e de dados analisados na pesquisa de mercado, evidenciados através da Análise

SWOT:

119

Quadro 3 - Análise SWOT

− Elaborar um plano de negócio: o plano de negócios elaborado para

atender ao problema apresenta-se no apêndice C contendo análises, plano

organizacional, planejamento estratégico, plano de marketing e plano financeiro;

− Identificar o investimento mínimo inicial para a implantação do

empreendimento no mercado: conforme apresentado no orçamento e fluxo de caixa

o investimento inicial necessário para a implantação do empreendimento no

mercado é de R$ 165.651,45 (cento e sessenta e cinco mil, seiscentos e

cinqüenta e um reais e quarenta e cinco centavos).

5.2 Contribuição Científica e Limitações do Estudo

5.2.1 Contribuição Científica

A pesquisa contribuiu para um conhecimento mais aprofundado de como o

setor varejista de vestuário atua no município de Sapezal. Também contribuiu para o

acadêmico no sentido de conhecer o processo de elaboração de um plano de

Forças Potenciais Oportunidades

Empresa nova no mercado; Conhecimento do mercado; Conhecimento e experiência do empreendedor na área de vendas; Funcionários treinados; Conhecimento dos veículos de comunicação mais utilizados pelos consumidores; Máquinas, equipamentos e tecnologia adequados; Fidelizar clientes; Política de preços condizente com a realidade identificada na pesquisa de mercado.

Investir em marcas de renome; Captar clientes potenciais; Ganhar mercado; Ambiente político e econômico satisfatório; Aumento da renda per capita da população; Desenvolvimento econômico e social; Redução dos impostos; Incentivo do governo à pequena e média empresa; Aumento do poder aquisitivo da população.

Fraquezas Potenciais Ameaças Pessoal com pouco treinamento e qualificação; Gerenciamento precário; Endividamento exagerado da empresa; Imagem precária no mercado; Falta de fornecedores adequados; Infidelidade dos clientes; Pouco conhecimento do mercado; Falta de experiência do empreendedor; Dificuldade de competir com os concorrentes; Máquinas, equipamentos e tecnologia inadequados; Capital insuficiente; Não conhecer as marcas dos produtos.

Aumento da inflação e do desemprego; Dificuldade de obter crédito e financiamento; Juros elevados e câmbio instável; Entrada de novos concorrentes; Mercado consumidor em baixa; Aumento de impostos sobre as empresas; Aumento de impostos sobre pessoas físicas; Perda do poder aquisitivo dos clientes; Saturação do mercado; Rejeição do consumidor; Não atingir o faturamento esperado.

120

negócios na prática com respaldo teórico de autores conceituados. Por se tratar de

um estudo que abrange todas as áreas do curso de administração proporciona ao

pesquisador a oportunidade de explorar o conhecimento adquirido na academia

dentro da realidade do mercado, bem como aprimorá-lo com a atividade prática. O

estudo será útil para o pesquisador que conheceu os desafios do mercado em

questão e futuramente virá a atuar neste e para os acadêmicos que virem a se

interessar pelo assunto ou mesmo desenvolver projetos semelhantes.

5.2.2 Limitações do Estudo

O estudo foi realizado para verificar a viabilidade econômico-financeira da

implantação de um comércio varejista de vestuário no município de Sapezal/MT, não

podendo este ser direcionado a outro mercado por conter elementos específicos da

situação econômica, perfil consumidor e concorrente inerentes ao mercado em

questão.

5.3 Sugestões Para Futuros Estudos

Sugere-se que após a implantação do empreendimento no mercado sejam

realizados estudos sobre a satisfação do cliente e fatores ganhadores de pedidos,

um novo plano de negócios para expansão do empreendimento, sobre marcas e

fornecedores e perfil empreendedor dos proprietários de empresas varejistas de

vestuário.

.

121

BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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127

Anexo A – DECLARAÇÃO PREFEITURA MUNICIPAL DE SAPEZAL

128

Apêndice A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA DE MERCADO

Data: ___/___/2008.

1.Qual seu sexo? 1 Todo mês 4 A cada 4 meses

1 Masculino 3 Prefere não opinar 2 A cada 2 meses 5 A cada 6 meses

2 Feminino 3 A cada 3 meses 6 Mais de 6 meses

2. Qual a sua idade?1 De 16 a 24 anos 4 De 45 a 59 anos

2 De 25 a 34 anos 5 > 60 anos 1 De R$ 1,00 a R$ 100,00 4 De R$ 301,00 a R$ 400,00

3 De 35 a 44 anos 2 De R$ 101,00 a R$ 200,00 5 De R$ 401,00 a R$ 500,00

3 De R$ 201,00 a R$ 300,00 6 Acima de R$ 501,00

3. Qual é o seu nível de instrução?1 Analfabeto 5 2º Grau Completo 14. Quem costuma comprar roupas em sua casa?2 1º Grau Incompleto 6 Nível Superior Incompleto 1 Esposo / Esposa 4 Você Mesmo

3 1º Grau Completo 7 Nível Superior Completo 2 Filho / Filha 5 Outros

4 2º Grau Incompleto 3 Mãe / Pai

4. Assinale qual o valor que mais se aproxima de sua renda mensal: 15. Qual o estilo que prefere de roupas?1 Menos de R$ 420,00 1 Social 4 Na Moda

2 De R$ 421,00 a R$ 840,00 2 Esporte 5 Básica

3 De R$ 841,00 a R$ 1.260,00 3 Esporte Fino 6 Ocasional

4 Acima de R$ 1.261,00

1 Ótimo 4 Ruim

1 Internet 3 Jornal / Revista 5 TV 2 Bom 5 Péssimo

2 Rádio 4 Carros de Som 3 Regular 6 Nenhuma das Opções

6. O que mais chama a sua atenção em uma propaganda?1 Os preços anunciados 4 Criatividade

2 Visual da propaganda 5 Nenhuma das Opções 1 Acessíveis 3 Normal de Mercado

3 A marca ou a qualidade do produto 2 Caras

1 Sim 2 Não 1 Preços acessíveis 5 Descontos

2 Prazos para pagamento 6 Marca

3 Qualidade no atendimento 7 Promoção

4 Variedade de produtos 8 Qualidade no produto

1 Preço 4 Atendimento 4 Outros

2 Prazo 5 Variedade Qual? _____________

3 Qualidade 6 Marca

1 Centro 3 Bairros

9. Onde você costuma comprar roupas? 2 Não tem preferência

1 Butiques

2 Lojas Especializadas (confecções)

3 Lojas de Departamento (cama, mesa e banho)

4 Compra direta (revendedoras autônomas) 1 Sim. Qual?_____________ 2 Não

10. Qual fator lhe influencia na decisão de compra?1 Indicação do Vendedor 4 Tendências da Moda

2 A marca 5 Necessidade 1 É viavel 3 Outro. Qual?_____________

3 Promoção 6 Nenhuma das Opções 2 O município não comporta

11. Você é fiel a alguma marca de roupas?1 Iódice 5 Zoomp

2 Colcci 6 Lado Avesso 1 Sim 2 Não

3 Fórum 7 Não tem preferência

4 Ellus 8 Outra. Qual? _________________ 23. Você conhece a Loja Cabanna? 1 Sim 2 Não

12. Você costuma comprar roupas em média com quefreqüência?

PREZADO COLABORADOR

ANTECIPADAMENTE AGRADECEMOS SUA ATENÇÃO E COOPERAÇÃO

20. Você é fiel a alguma empresa no município de Sapezalpara efetuar as suas compras de roupas?

5. Quais os meios de comunicação que você mais utiliza/outem acesso?

7. Você costuma efetuar suas compras de roupas emSapezal/MT? (se "não" responda a questão 8)

13. Qual é o valor utilizado para aquisição de roupas ( acada compra)?

Este questionário é parte da pesquisa de mercado do TCC - Trabalho de Conclusão de Curso elaborado pelas acadêmicas Luciana Cavalheiro eAdriana Elisa Horn, graduandas do 7º semestre do Curso de Administração/Agronegócio da UNEMAT - Campus Universitário de Tangará daSerra/MT, Núcleo Pedagógico de Sapezal/MT. O presente visa verificar a viabilidade de implantação de um comércio varejista de vestuário noMunicípio de Sapezal/MT e a atender ao estudo de caso na empresa Dal Pont e Correia Ltda, pretendendo melhor atender as necessidades decompra dos Sapezalenses. Com este instrumento de pesquisa buscamos conhecer melhor o mercado consumidor de vestuário, suas preferências, ese estão satisfeitos. Portanto, sua opinião é de fundamental importância para nós. Não existem respostas certas ou erradas, suas informações serãomantidas em sigílo absoluto.

8. Por qual fator você não costuma efetuar as suas comprasde roupas em Sapezal/MT?

22. Caso fosse instalada uma nova loja de confecções emSapezal/MT, você frequentaria?

16. Classifique o atendimento das lojas de roupas emSapezal/MT:

17. Na sua opinião os preços das roupas ofertadas noMunicípio de Sapezal/MT são:

19. Na sua opinião qual seria o lugar estratégico delocalização de uma loja?

18. Dentre os itens abaixo, quais são consideradosdiferenciais para uma loja de confecções em Sapezal/MT:

21. Na sua opinião a instalação de uma nova loja de roupasno município de Sapezal/MT:

129

Apêndice B – ENTREVISTA COM EMPRESÁRIOS

DATA: ____/_____/_____

01 - Empresa:

02 - Proprietário:

( ) Salário Fixo ( ) Salário + Comissão ( ) Comissão

Discriminação Valor (R$) Discriminação Valor (R$)

Água Embalagem

Luz IPTU (anual)

Telefone Fretes

Internet Aluguel Maq. Cartão Crédito

Contador Combustível

Material de Limpeza Propaganda

Material de Escritório Aluguel

12 - Qual o prazo médio para o pagamento dos impostos?

13 - Quanto a precificação, qual a margem bruta (percentual) aproximada é atribuída sobre o preço de custo do produto?

14 - Aproximadamente qual a margem de lucro (percentual) você verifica na sua empresa?

06 - Qual a média salarial paga aos vendedores? Qual o percentual da comissão sobre vendas (se houver)?

07 - Ocorre na sua empresa de perder produtos por estragar, peças serem recebidas com defeito sem direito a devolução

ou outros fatores? Qual o percentual?

08 - Descreva aproximadamente quais são os seus custos/despesas para as contas abaixo:

09 - Qual o percentual de vendas financiadas na sua empresa?

10 - Qual o prazo médio para recebimento das vendas financiadas?

11 - Qual o prazo médio dos fornecedores?

03 - Quantos funcionários têm a sua empresa?

04 - Você como diretor recebe remuneração fixa da empresa? Aproximadamente quanto (facultativo)?

05 - Como funciona a política de remuneração para os vendedores?

PREZADO COLABORADOR

Este questionário é parte da pesquisa de mercado do TCC - Trabalho de Conclusão de Curso elaborado pela acadêmica Luciana Cavalheiro, graduanda do 7º

semestre do Curso de Administração/Agronegócio da UNEMAT - Campus Universitário de Tangará da Serra/MT, Núcleo Pedagógico de Sapezal/MT. O presente visa

verificar a viabilidade de implantação de um comércio varejista de vestuário no Município de Sapezal/MT, pretendendo melhor atender as necessidades de compra

dos Sapezalenses. Não existem respostas certas ou erradas, suas informações serão mantidas em sigílo absoluto.

ANTECIPADAMENTE AGRADEÇO A ATENÇÃO DISPENSADA

130

Apêndice C – PLANO DE NEGÓCIOS

EVIDÊNCIA MODAS

AV. DOURADO, S/Nº - CENTRO

SAPEZAL/MT

LUCIANA CAVALHEIRO

PROPRIETÁRIA

RUA DAS VIOLETAS, N.º 1720

SAPEZAL – MATO GROSSO

65 3383-2496 / 65 8424-6881

Este Plano de Negócios foi elaborado de junho a outubro de 2008 por

Luciana Cavalheiro

131

SUMÁRIO

1. SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................... 131

2. ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................... 134

2.1. Análise do Setor ...................................................................................... 134

2.2. Análise de Mercado ................................................................................ 135

2.3. Análise SWOT.......................................................................................... 140

2.4. Análise da Concorrência ........................................................................ 143

2.5. Análise de Fornecedores ....................................................................... 145

2.6. Localização .............................................................................................. 146

3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................... 149

3.1. Manutenção e Registros ......................................................................... 150

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 151

4.1. Conceito do Negócio .............................................................................. 151

4.2. Visão, Valores e a Missão da Empresa ................................................. 152

4.2.1.1. Visão da Empresa ............................................................................ 152

4.2.1.2. Missão da Organização ................................................................... 152

4.2.1.3. Valores da Empresa ......................................................................... 152

4.3. Objetivos .................................................................................................. 153

4.4. Metas ........................................................................................................ 153

4.5. Estratégias de Comercialização ............................................................ 154

4.5.1.1. Plano de Cadastro, Crédito e Cobrança .......................................... 154

4.6. Plano de Ação ......................................................................................... 155

5. PLANO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 157

6. PLANO DE MARKETING ................................................................................ 159

6.1. Análise do Composto de Marketing ...................................................... 159

6.1.1.1. Produto ............................................................................................ 159

6.1.1.2. Preço ................................................................................................ 159

6.1.1.3. Praça ................................................................................................ 160

6.1.1.4. Promoção ......................................................................................... 160

6.1.1.5. Estratégias de Divulgação ............................................................... 160

6.2. Análise da Pesquisa de Mercado ........................................................... 162

6.2.1.1. Calculo da Demanda ........................................................................ 162

132

7. PLANO FINANCEIRO ..................................................................................... 170

7.1. Estimativa de Investimento Inicial ......................................................... 170

7.2. Estimativa de Receitas, Custos e Despesas ........................................ 172

7.3. Análise de Fluxo de Caixa e Índices ...................................................... 180

8. PARECER FINAL ............................................................................................ 184

ANEXOS ................................................................................................................. 185

Anexo A – Orçamento – Adri Móveis ................................................................... 185

Anexo B – Orçamento – Minuca Vidros............................................................... 186

Anexo C – Orçamento – Magrão Serralheria/Vidraçaria/Decoração ................. 187

Anexo D – Orçamento – Móveis Gazin ................................................................ 188

Anexo E – Orçamento – Equipaloja ..................................................................... 189

Anexo F – Orçamento – Tecwest ......................................................................... 190

Anexo G – Orçamento – Eletrolar ........................................................................ 191

Anexo H – Orçamento – Hipermercado Gotardo ................................................ 192

Anexo I – Orçamento – JR Expositores .............................................................. 193

Anexo J – Orçamento – Online Informática ........................................................ 194

Anexo K – Orçamento – Access Informática ...................................................... 195

Anexo L – Orçamento – Ecocentauro .................................................................. 196

Anexo M – Orçamento – Art Print Painéis Luminosos ....................................... 200

Anexo N – Orçamento – Max Gesso (Nilson Tomaz) ......................................... 201

Anexo O – Orçamento – Elétrica União ............................................................... 202

Anexo P – Orçamento – Eletrotécnica São Tomás ............................................. 203

Anexo Q – Orçamento – Arco-Íris Tintas ............................................................. 204

Anexo R – Orçamento – Escritório Contábil Storck ........................................... 205

Anexo S – Orçamento – RSTV .............................................................................. 206

Anexo T – Orçamento – Rádio Nova Cidade FM 87,9 ......................................... 207

Anexo U – Orçamento – Gráfica Líder ................................................................. 208

Anexo V – Layot Interno ....................................................................................... 209

Anexo W – Modelos dos Móveis .......................................................................... 210

Anexo X – Layot Externo ...................................................................................... 211

APENDICES ........................................................................................................... 212

Apêndice A – Lista de Fornecedores .................................................................. 212

131

1. SUMÁRIO EXECUTIVO

O comércio varejista de vestuário enfrenta um dos maiores desafios do

setor: posicionamento. Estabelecer uma relação evolucionária com o consumidor

exige posicionamento e conhecimento sobre o mercado-alvo, pois, o consumidor é o

responsável pelo desenvolvimento do empreendimento.

O presente plano de negócios tem a finalidade de apresentar a empresa

Evidência Modas e as análises utilizadas para conhecer o setor de artigos de

vestuário no município de Sapezal/MT, estratégias de marketing para implantação

da empresa e análise financeira do investimento, com a qual se identificou o capital

necessário para a implantação do empreendimento no mercado, que é de R$

165.651,45.

A Evidência Modas estará localizada na Av. Dourado, s/n.º, Centro,

Sapezal/MT.

A localização da empresa foi escolhida de acordo com a preferência dos

consumidores identificada na pesquisa de mercado, onde 65,06% dos questionados

apontaram o centro do município como a melhor localização para a empresa. A sala

escolhida é de propriedade do Sr. Adilson Carlos, é de fácil acesso e apresenta boas

condições de segurança.

A empresa estará atuando no setor varejista de vestuário, ofertando

inicialmente diversas linhas de artigos de vestuário, uma vez que, de acordo com a

pesquisa de mercado 55,97% dos consumidores responderam que não tem

preferência por marcas de roupas.

Enquanto empresa se tem a visão de ser reconhecida no município de

Sapezal como referência em vendas de artigos de vestuário.

Segundo estudo desenvolvido pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas) no ano de 2003, Projeto “SAINDO A CAMPO” –

Estudo de Atividade Econômica “Lojas de Roupas Femininas de Cuiabá" a moda

passa por quatro estágios de vida: inovação, imitação, uso em massa e declínio. No

estágio de inovação alguns consumidores têm interesse em adquirir coisa nova para

parecer diferente dos outros. Os produtos podem ser feitos sob encomendas ou

produzidos em pequena escala por algum fabricante. No estágio de imitação outros

consumidores têm desejos de copiar líderes de moda, e outros fabricantes produzem

132

maiores quantidades do produto. No estágio do uso em massa, a moda se torna

popular e os produtores já começam a fabricação em grande escala. E no estágio do

declínio, os consumidores se direcionam para outras modas que estão começando a

lhes interessar.

O mercado da moda tende a acompanhar uma tendência de mudanças

aceleradas de comportamentos e desejos dos consumidores.

O município de Sapezal está localizado no médio norte do estado e é

marcado por um crescimento acelerado. No ano de 2005, conforme aponta o

Diagnóstico Sócio-Econômico do município de Sapezal, haviam 537 empresas

instaladas, sendo 22 comércios varejistas de vestuário, hoje de acordo com

levantamento realizado junto a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de

Sapezal em 02 de setembro de 2008, já se encontram instaladas no município 29

empreendimentos no ramo varejista de vestuário, que de acordo com pesquisa in

loco dividem-se em: 5 butiques, 5 lojas de departamento e 12 lojas especializadas

(artigos de vestuário), 4 lojas de roupas infantis, 2 lojas de roupas íntimas 1 loja de

artigos para noivas.

São concorrentes do empreendimento em questão as lojas de departamento

e as lojas especializadas por comercializarem várias linhas de artigos de vestuários,

não focados em marcas específicas.

Percebe-se através da análise da demanda que o mercado de atuação dos

concorrentes é de R$ 500.795,33 mensal, e que a participação por concorrentes é

de R$ 27.821,96, onde a participação de mercado para cada concorrente totaliza

5,56%. A empresa pretende participar em 10% do mercado de atuação que percebe

um faturamento bruto de R$ 50.079,53. É possível participar em 10% do mercado

uma vez que o empreendimento será implantado mediante um plano de negócio

contendo análise de consumidor, análise financeira, planejamento estratégico,

planejamento mercadológico e ainda, o empreendedor é conhecedor das

ferramentas administrativas necessárias para o desenvolvimento da atividade

corretamente.

Conseguinte ao fluxo de caixa identificaram-se alguns índices para análise

financeira. A margem de contribuição para o primeiro ano é de 30,74% mantendo-se

na mesma média até o quinto ano. A lucratividade líquida para o primeiro ano é de

15,13 apresentando uma pequena evolução ao longo dos anos, chegando ao quinto

ano a 17,73%. O ponto de equilíbrio identificado para o primeiro ano de atividade da

133

empresa é de R$ 305.218,60, valor este necessário para a empresa não ter prejuízo.

A taxa interna de retorno, de acordo com o período projetado, é de 58%. O tempo de

retorno do investimento é de 1,52 anos, ou seja, um ano, seis meses e dez dias, isso

representa que após um período de aproximadamente 18 meses o investimento

inicial será recuperado. Os índices apresentados na tabela 28 extraídos do fluxo de

caixa são positivos, pois a taxa interna de retorno reflete em 58% e de acordo com

autores conceituados quanto mais elevada for é normalmente mais atraente.

134

2. ANÁLISE ESTRATÉGICA

2.1. Análise do Setor

Segundo dados do IBGE, o comércio varejista do país inicia o ano de 2008

com um crescimento na taxa de vendas no setor de tecidos, vestuário e calçados em

relação a 2007.

Evolução do Volume de Vendas Mensal

10,4%

16,6%

16,1%

4,3%

10,0%

3,6%

6,5%

8,4%

10,3%

3,8%

19,5%

12,0%

12,7%

15,4%

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Julho

Junho

Maio

Abril

Março

Fevereiro

Janeiro

2007 2008

Evolução do Volume de Vendas

73,7%

57,1%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

Primeiro semestre 2007 Primeiro semestre 2008 Figura 25 - Figura 1 – Evolução do volume de vendas mensal e semestral do comércio varejista de tecidos, vestuário e calçados em relação ao ano de 2007. Fonte: PMC - IBGE

O setor varejista de vestuário é um mercado de consumo muito sazonal. Nos

primeiros 4 meses do ano apresentou um crescimento bastante elevado, porém nos

últimos 3 meses apresentados na figura acima, em relação ao ano anterior

apresentou menores índices de vendas. Num âmbito geral, no primeiro semestre de

2008 o setor apresentou um crescimento de 16,60% em relação ao ano anterior.

O Brasil caracteriza-se por ser um país de misturas, uma nação que desde o

seu nascimento foi criada a partir de uma intensa mescla cultural. Essa

miscigenação de várias culturas define o país pelas suas combinações inovadoras:

de designe com técnicas tradicionais e de grandes belezas naturais com ferramentas

tecnológicas.

Segundo a ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção),

o setor têxtil e de confecção nacional, que compreende mais de 30 mil empresas e

gera 1,65 milhões de empregos em toda a sua extensa cadeia, que inclui fios, fibras,

tecelagens e confecções são impulsionados por combinações inovadoras

características desta miscigenação.

135

A moda que ganha espaço se apresenta sob o símbolo de uma

diferenciação marcada em matéria de técnicas, renomes, objetivos, de preços, de

acordo com uma sociedade dividida em classes, com modos de vida claramente

contrastados.

Com a consolidação do capitalismo, principalmente com a chegada da

globalização, as empresas de vestuário tendem a acompanhar uma tendência de

mudanças aceleradas de comportamentos e desejos dos consumidores.

O Brasil está na lista dos 10 principais mercados mundiais da indústria têxtil,

bem como entre os maiores parques fabris do planeta; é o segundo principal

fornecedor de índigo e o terceiro de malha, está entre os cinco principais países

produtores de confecção e é hoje um dos oito grandes mercados de fios, filamentos

e tecidos de acordo com a ABIT.

2.2. Análise de Mercado

O Estado é marcado por uma margem de crescimento acelarada em relação

a outros estados, o município de Sapezal/MT não foge a regra, com evolução

crescente na economia tem atraído muitos imigrantes, o que tem aquecido a

economia do município, que é essencialmente agrícola. Grande parte da produção

de grãos é exportada “in natura” para outros municípios, estados ou países.

Segundo o Diagnóstico Sócio-Econômico do município de Sapezal, no Censo

Agropecuário 2003 o município se apresenta como o 2º maior produtor de algodão,

2º maior produtor de soja, 2º maior produtor de milho e, 4º município em capacidade

de armazenamento de grãos do Estado de Mato Grosso.

Segundo dados do IBGE o Produto Interno Bruto (PIB) do município no ano

de 2005 foi de 1.021.579 (mil reais), sendo 558.529 (mil reais) adicionado a

agropecuária, 39.269 (mil reais) adicionado à Industria, 313.481 (mil reais)

adicionado a Serviços e 110.300 (mil reais) referente a Impostos. No ano de 2002 o

Produto Interno Bruto (PIB) foi de 506.247 (mil reais), em comparação a este a

economia do município apresentou uma crescente evolução de 101,79%. Sapezal

tem PIB per capita muito superior à média regional.

136

O município de Sapezal conta, segundo contagem da população realizada

pelo IBGE em 2007, com 14.254 habitantes ante 3.373 habitantes, segundo dados

do IBGE 1996.

Conforme evidenciado no Diagnóstico Sócio-Econômico do Município de

Sapezal, considerando-se a contagem populacional do IBGE de 14.254 habitantes, a

população do município evoluiu positivamente 322,59% em 11 anos (período de

1996 a 2007), isto significa uma média de crescimento de 29,32% ao ano. Os

habitantes do sexo masculino representam 59,10% da população Sapezalense,

números bem superiores ao do sexo feminino que representa 40,9%. É uma

população jovem, pois 59,8% da população estão na faixa de idade entre 01 e 29

anos. O município de Sapezal registra 1,04 habitantes por km2 (densidade

demográfica – índice levando-se em conta a população de 14.254 habitantes).

No ano de 2005, conforme aponta o Diagnóstico Sócio-Econômico do

município de Sapezal, haviam 537 empresas instaladas no município, sendo 22

comércios varejistas de vestuário, hoje de acordo com levantamento realizado junto

a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de Sapezal em 02 de setembro

de 2008, já se encontram instaladas no município 29 empreendimentos no ramo

varejista de vestuário, que de acordo com pesquisa in loco dividem-se em: 5

butiques, 5 lojas de departamento e 12 lojas especializadas (artigos de vestuário), 4

lojas de roupas infantis, 2 lojas de roupas íntimas 1 loja de artigos para noivas.

Considerando a contagem populacional do Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE) realizada no ano de 2007 o município de Sapezal tem 14.254

habitantes, para cada empreendimento no ramo do comércio varejista de vestuário

há uma proporção de 491,52 habitantes, podendo estes ser possíveis clientes.

Com o intuito de conhecer o perfil do consumidor sapezalense foi realizada

uma pesquisa de mercado aplicada através do método de amostragem

probabilística, com nível de confiança de 95%, margem de erro de 4% e em

proporção de 50%. As perguntas foram elaboradas de forma estruturada e o

questionário foi aplicado de forma aleatória simples a uma população finita, por

estimação, para 561 pessoas. Foram aplicados no total 618 questionários,

desconsiderados 57 e validados os 561 questionários propostos. Para definir a

amostra da população adulta, a estimação foi feita com base no número de eleitores

do município de Sapezal, que segundo o Tribunal Regional Eleitoral do Estado de

Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006 era de 8.519 eleitores.

137

Através da pesquisa de mercado identificou-se o perfil do consumidor

sapezalense e desta pesquisa foi extraído o perfil do público-alvo.

Para definir o perfil do público-alvo verificou-se qual o percentual de

habitantes que adquirem seus artigos de vestuário no município e qual a sua

preferência quanto ao segmento de loja. Identificou-se que 72,55% dos habitantes

compram no município e que 51,68% optam por adquirir seus artigos de vestuário

nas lojas especializadas e 22,57% opta pelas lojas de departamento.

Esses dois segmentos comercializam artigos de mesma linha, normalmente

não são focados em marcas específicas e atendem a todas as faixas etárias,

automaticamente concorrentes entre si.

Dentro do seu segmento as lojas especializadas participam em 59,59% do

mercado de atuação e as lojas de departamento em 26,03%.

Figura 26 -

7,99%

59,59%

26,03%

6,39%

Butiques



banho)


autônomas)

Figura 27 - Figura 2 – Percentual que representa a participação dos segmentos de lojas do varejo de vestuário no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

A figura acima fornece subsídios para o mapeamento do perfil do público-

alvo a ser atingido quanto aos aspectos demográficos, psicográficos e

comportamentais do segmento em questão.

Para definição do público-alvo foram selecionados os questionados que

efetuam suas aquisições de artigos de vestuário nas lojas de departamento e

especializadas, totalizando uma amostra de 342 habitantes.

138

Tabela 32 - Descrição do perfil do público-alvo (em percentual), Sapezal/MT,

Junho, Julho e Agosto/2008

Feminino 55,56%Masculino 44,15%Preferiram não opinar 0,29%De 16 a 24 anos 47,08%De 25 a 34 anos 34,50%De 35 a 44 anos 17,25%De 45 a 59 anos 0,88%> 60 anos 0,29%Analfabeto 1,75%1º Grau Incompleto 27,49%1º Grau Completo 7,31%2º Grau Incompleto 29,53%2º Grau Completo 11,40%Nível Superior Incompleto 15,79%Nível Superior Completo 6,73%Menos de R$ 420,00 25,44%De R$ 421,00 a R$ 840,00 31,58%De R$ 841,00 a R$ 1.260,00 23,10%Acima de R$ 1.261,00 19,88%Internet 30,49%Rádio 16,29%Jornal / Revista 11,51%Carros de Som 6,73%TV 34,98%Os preços anunciados 33,12%Visual da propaganda 9,74%A marca ou a qualidade do produto 26,84%Criatividade 27,06%Nenhuma das Opções 3,25%Social 8,86%Esporte 21,38%Esporte Fino 7,99%Na Moda 20,95%Básico 33,91%Ocasional 6,91%Butiques 7,99%Lojas Especializadas (confecções) 59,59%Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 26,03%Compra direta (revendedoras autônomas) 6,39%Indicação do Vendedor 3,70%A marca 16,56%Promoção 31,37%Tendências da Moda 13,94%Necessidade 30,07%Nenhuma das Opções 4,36%Iódice 2,46%Colcci 4,67%Fórum 3,19%Ellus 9,34%Zoomp 7,86%Lado Avesso 5,16%Não tem preferência 59,71%Outra 7,62%Todo mês 16,37%A cada 2 meses 22,22%A cada 3 meses 21,64%A cada 4 meses 12,28%A cada 6 meses 9,36%Mais de 6 meses 18,13%De R$ 1,00 a R$ 100,00 14,91%De R$ 101,00 a R$ 200,00 25,44%De R$ 201,00 a R$ 300,00 27,19%De R$ 301,00 a R$ 400,00 14,04%De R$ 401,00 a R$ 500,00 9,36%Acima de R$ 501,00 9,06%Esposo / Esposa 14,96%Filho / Filha 2,77%Mãe / Pai 10,53%Você Mesmo 70,64%Outros 1,11%

FA

TO

RE

S D

EM

OG

RÁ

FIC

OS

Sexo


Valor gasto aproximado a cada compra

Idade

Escolaridade

Renda Mensal

PERFIL DO PÚBLICO-ALVO

FA

TO

RE

S P

SIC

OG

RÁ

FIC

OS

Meios de comunicação que os questionadostem mais acesso

O que mais chama a atenção em umapropaganda

Estilo de artigos de vestuário que osquestionados têm preferência

FA

TO

RE

S C

OM

PO

RT

AM

EN

TA

IS


Fatores que influênciam a decisão decompra


Quem costuma efetuar as compras em casa

139

Através deste filtro identificou-se o perfil do público-alvo que reflete uma


840,00, que tem preferência por estilos mais joviais (básico, na moda e esporte), não

tem preferência por marca, são fortemente influenciados por promoções e



gastam em torno de R$ 101,00 a R$ 300,00 a cada compra, conforme dados

expostos na tabela 1.

Definido o perfil do público-alvo o pesquisador verificou a necessidade de

analisar a periodicidade de compra, bem como o valor gasto a cada compra neste

mercado.


efetuam suas compras de artigos de vestuário e o valor gasto aproximado a cada

compra no mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008.

16,37% 22,22% 21,64% 12,28% 9,36% 18,13%

Todo mês A cada 2

meses

A cada 3

meses

A cada 4

meses

A cada 6

meses

Mais de 6

meses

De R$ 1,00 a R$ 100,00 17,86% 11,84% 13,51% 14,29% 6,25% 22,58%De R$ 101,00 a R$ 200,00 26,79% 27,63% 29,73% 14,29% 31,25% 20,97%

De R$ 201,00 a R$ 300,00 35,71% 23,68% 33,78% 33,33% 18,75% 16,13%

De R$ 301,00 a R$ 400,00 7,14% 15,79% 12,16% 16,67% 31,25% 9,68%

De R$ 401,00 a R$ 500,00 3,57% 15,79% 4,05% 14,29% 6,25% 11,29%

Acima de R$ 501,00 8,93% 5,26% 6,76% 7,14% 6,25% 19,35%

Val

or

gas

to

apro

xim

ado

a c

ada

com

pra

Frequência de compra x valor gastoaproximado em cada compra nomercado de atuação


Através da tabela 2 comprovaram-se as análises anteriores que estimavam

um consumo quanto a freqüência entre dois e três meses e um gasto aproximado a

cada compra que varia entre R$ 101,00 a R$ 300,00, mesmo dentro do mercado de

atuação.

O fato de o público ter maior preferência por adquirir artigos de vestuário nas

lojas especializadas leva a crer que este segmento tem maior rotatividade de

produtos e conseqüentemente uma maior movimentação no seu fluxo de caixa,

fatores relevantes para análise de demanda.

Partindo da premissa de que 72,55% dos questionados adquirem seus

artigos de vestuário no município de Sapezal e considerando os dados apresentados

pelo Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de

140

2006 que o número de eleitores (população acima de 16 anos) era de 8.519

eleitores, estima-se que 6.180 habitantes do município efetuam as suas aquisições

de artigos de vestuário no município e são potenciais clientes para um novo

empreendimento no ramo.

2.3. Análise SWOT

Análise SWOT: avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças.

Quadro 4 - Quadro 1 – Análise SWOT

São considerados forças potencias para o novo empreendimento:

− Por se tratar de uma empresa nova no mercado é uma grande

oportunidade de despertar a curiosidade e o interesse dos consumidores em

visitar para conhecer os produtos. De acordo com a pesquisa de mercado

93,76% dos questionados responderam que visitariam uma nova loja no

ramo varejista de vestuário caso fosse instalada;

− O conhecimento do mercado se dará através do plano de negócio

elaborado pelo empreendedor que com este tem a possibilidade de avaliar o

cenário econômico e financeiro do setor varejista de vestuário, bem como

Forças Potenciais Oportunidades Empresa nova no mercado; Conhecimento do mercado; Conhecimento e experiência do empreendedor na área de vendas; Funcionários treinados; Conhecimento dos veículos de comunicação mais utilizados pelos consumidores; Máquinas, equipamentos e tecnologia adequados; Fidelizar clientes; Política de preços condizente com a realidade identificada na pesquisa de mercado.

Investir em marcas de renome; Captar clientes potenciais; Ganhar mercado; Ambiente político e econômico satisfatório; Aumento da renda per capita da população; Desenvolvimento econômico e social; Redução dos impostos; Incentivo do governo à pequena e média empresa; Aumento do poder aquisitivo da população.

Fraquezas Potenciais Ameaças Pessoal com pouco treinamento e qualificação; Gerenciamento precário; Endividamento exagerado da empresa; Imagem precária no mercado; Falta de fornecedores adequados; Infidelidade dos clientes; Pouco conhecimento do mercado; Falta de experiência do empreendedor; Dificuldade de competir com os concorrentes; Máquinas, equipamentos e tecnologia inadequados; Capital insuficiente; Não conhecer as marcas dos produtos.

Aumento da inflação e do desemprego; Dificuldade de obter crédito e financiamento; Juros elevados e câmbio instável; Entrada de novos concorrentes; Mercado consumidor em baixa; Aumento de impostos sobre as empresas; Aumento de impostos sobre pessoas físicas; Perda do poder aquisitivo dos clientes; Saturação do mercado; Rejeição do consumidor; Não atingir o faturamento esperado.

141

este deverá ser periodicamente atualizado para suporte em eventuais

negociações;

− O empreendedor tem conhecimento na área de vendas adquirido através

de treinamentos em que participou e atividades profissionais;

− A empresa tem a possibilidade de proporcionar treinamento ao

funcionário a ser contrato, ou mesmo contratar mão-de-obra já qualificada,

pois prime pela qualidade no atendimento;

− Para execução do seu plano de marketing (propaganda) o empreendedor

obteve conhecimento através da pesquisa de mercado dos meios de

comunicação mais utilizados pelos consumidores do município, traçando

assim as estratégias de marketing promocional;

− Para o início das atividades serão adquiridos equipamentos de informática

e sistema operacional adequados ao atendimento das necessidades do

empreendimento;

− Para fidelização dos clientes a empresa além de contar com uma linha de

produtos de qualidade, política de crédito condizente com a situação

econômica dos potenciais clientes e atendimento, procurará também

identificar as necessidades individuais de cada cliente.

São considerados fraquezas potencias para o novo empreendimento:

− A falta de treinamento do funcionário por falta de disponibilidade de

cursos no município;

− O endividamento exagerado da empresa decorrente de vendas a prazo e

a necessidade de capital de giro para suprir os estoques para novas vendas;

− A empresa pode vir a ter uma imagem precária no mercado decorrente de

fatores como: atendimento, prazos, preços, produtos, variedade etc.;

− Por ser nova no mercado e não ter um conhecimento adequado dos

fornecedores pode vir a realizar negócios indevidos;

− Existe a possibilidade de a empresa não conseguir fidelizar seus clientes,

por não ter uma variedade de produtos adequadas as necessidades do

cliente ou por outro fator considerado relevante na decisão de compra;

− O pouco conhecimento do mercado pode ser uma fraqueza potencial,

podendo decorrer da falta de experiência do empreendedor no ramo

142

varejista de vestuário que ainda agrega em dificuldades de competir com os

concorrentes;

− Os equipamentos de informática ou o sistema operacional adquiridos

podem não atender totalmente as necessidades do empreendedor ou

mesmo vir a ter problemas operacionais nas vendas gerando

constrangimentos com os clientes;

− O capital para investimento inicial pode ser insuficiente para atender a

demanda do mercado;

− O pouco conhecimento do empreendedor com relação às marcas dos

produtos pode ser um ponto fraco, pois no mercado do vestuário existem

inúmeras marcas disponíveis. Baseado na pesquisa de mercado, os

questionados elencaram uma relação de marcas, estas serão estudadas,

porém existe a necessidade de conhecer outras que não foram apontadas

na pesquisa e são requisitadas.

São consideradas oportunidades para o novo empreendimento:

− O conhecimento das marcas de preferência dos consumidores obtidos

através da pesquisa de mercado possibilita ao empreendedor o investimento

adequado;

− Baseado na pesquisa de mercado foi definido o público-alvo a ser

atingido, com o investimento em produtos adequados e atenção às demais

preferências indicadas pelos questionados é possível a captação destes

clientes potenciais e manutenção dos mesmos;

− Através da execução dos planos desenvolvidos no plano de negócio o

empreendimento tem excelentes chances de ganhar mercado, como deseja;

− Com relação aos aspectos econômicos, verificou-se que o município é

próspero e tem condições de melhorar ainda mais a renda per capita da

população, gerando desenvolvimento econômico e social, bem como o

aumento do poder aquisitivo da população;

− Outra oportunidade seria o incentivo do governo à pequena e média

empresa, no sentido de liberação de recursos para investimentos ou ainda

na redução dos impostos incidentes sobre as mercadorias.

São consideradas ameaças para o novo empreendimento:

143

− Uma ameaça para o empreendimento seria o aumento da inflação e do

desemprego e aumento das taxas de impostos sobre pessoas físicas,

fatores que diminuiriam o poder aquisitivo do consumidor sapezalense;

− A dificuldade de obtenção de crédito para financiar investimentos e capital

de giro, o aumento das taxas de juros e instabilidade do câmbio podem

influenciar negativamente na administração financeira do empreendimento;

− A entrada de concorrente no mercado, a saturação ou a rejeição do

consumidor podem acarretar em queda de vendas, dificultando a ordem

financeira da empresa fazendo com que não atinja o faturamento esperado

ou mesmo o ponto de equilíbrio.

A análise SWOT possibilita o empreendedor visualizar as variáveis internas

e externas a empresa com a finalidade de se precaver diante delas, ou mesmo estar

preparada para tomar decisões acertadas quando surgirem.

O empreendedor é conhecedor da instabilidade do mercado, uma vez que o

setor de tecidos, vestuário e calçados é bastante sazonal e não existe uma variação

perfeita, variando a sua movimentação de um ambiente para outro, pois cada um

tem uma cultura diferente. São circunstâncias eventuais.

Através do planejamento em questão, o empreendedor tem conhecimento

das necessidades iniciais para o desenvolvimento da atividade, porém para o

entendimento de outras questões é necessário estar atuando no mercado.

2.4. Análise da Concorrência

De acordo com levantamento realizado junto a Secretaria de Tributação da

Prefeitura Municipal de Sapezal em 02 de setembro de 2008, se encontram

instaladas no município 29 empreendimentos no ramo varejista de vestuário, que

conforme pesquisa in loco dividem-se em: 5 butiques, 5 lojas de departamento e 12

lojas especializadas (artigos de vestuário), 4 lojas de roupas infantis, 2 lojas de

roupas íntimas 1 loja de artigos para noivas.



as lojas especializadas. A participação estimada de cada empreendimento no

mercado é de 5,56% do total do mercado sapezalense. De acordo com dados da

144

pesquisa existe demanda para outro empreendimento no ramo varejista de vestuário

no município, que por apresentar diferenciais competitivos pretende participar em

10% do mercado de atuação.

A partir da pesquisa de mercado identificou-se que 72,55% dos

questionados compram artigos de vestuário no município de Sapezal. Conforme

dados apresentados pelo Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso

(TRE-MT), no ano de 2006 o número de eleitores (população acima de 16 anos) era

de 8.519 eleitores, estima-se que 6.180 habitantes do município efetuam as suas

compras de artigos de vestuário no município e são potenciais clientes para um novo

empreendimento.

A pesquisa de mercado revelou que a maioria dos questionados considera o

atendimento fornecido pelas lojas do município regular, apontado por 41,52%.

Um dado relevante levantado na pesquisa é que 69,78% dos questionados

do mercado de atuação não são fiéis a nenhuma loja no município para efetuar as

suas aquisições de artigos de vestuário.

Tal fato abre um precedente para o seguinte questionamento: Porque as

empresas instaladas no município no ramos varejista de vestuário não estão

conseguindo fidelizar os seus clientes? Ou, ainda: Os clientes é que são infiéis

mesmo?

Na opinião 90,35% dos questionados do mercado de atuação é viável a

implantação de uma nova loja no município e ainda identificou-se que 97,08% que

visitariam o novo empreendimento.

Constatou-se ainda que a maioria dos questionados apresentou uma

sensibilidade forte aos preços praticado no município.

O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela política de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no mercado, sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deva ter (DORNELAS, 2005, p. 151).

A maioria das empresas concorrentes estão instaladas no centro do

município, em localicades de grande fluxo de movimento de carros e pedestres e

próximas a outros comércios.

145

2.5. Análise de Fornecedores

Os possíveis fornecedores foram identificados através da pesquisa de

mercado onde foram relatadas quais as marcas que os consumidores preferem.

Embora na pesquisa de mercado constatou-se que a maioria dos

questionados não tem preferência por marcas (podendo haver várias opções

disponíveis) foram consideras para esta análise algumas das relatadas na pesquisa,

que foram: Lado Avesso, Zoopm, Ellus, Forum, Colcci, Iodice, Retrato Falado,

Diesel, Don Pierre, TNG, Conduta, Otanizap, Osmoze, Pena, Latreille, Adidas, Coca-

Cola, Plasma, Vide Bula, Helen Ganzaroli, Pura Mania, Lucia Figueiredo, Idios,

Sawari, Puma, Malwee, Acostamento, Dolce e Cabana, Armani, Reef, Gucci, Levi’s,

Morena Rosa, Triton, Maresia, M. Oficer, Missbella, Ogochi e EXX.

2,46%

4,67%

3,19%

9,34%

7,86%

5,16%

59,71%

7,62%

Iódice

Colcci

Fórum

Ellus

Zoomp

Lado Avesso


Outra

Figura 28 - Figura 3 – Percentual que representa a preferência dos questionados por marcas de artigos de vestuário dentro do mercado de atuação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

A maioria dos questionados não tem preferência por marcas em específico,

conforme evidencia a figura acima. Partindo desse pressuposto a empresa tem a

opção de trabalhar com um maior número de opções, atendendo a necessidade de

um maior número de clientes que consideram a variadade de produtos um dos

requisitos importantes para a atividade em questão, apontado por 12,46% dos

questionados do mercado de atuação.

Os possíveis fornecedores considerados para esta análise estão

relacionados no apêndice A deste estudo.

146

2.6. Localização

A empresa estará localizada estrategicamente no centro do município de

Sapezal, dispondo de um espaço com layout (anexos V e X) moderno para melhor

atender aos seus potenciais clientes.

A Evidência Modas estará localizada na Av. Dourado, s/n.º, Centro

Sapezal/MT.

Para melhor definir a localização, o município de Sapezal (1) ao centro faz

limite com seis municípios do Estado: ao norte com Juína (2), a oeste com

Comodoro (3) e Campos de Júlio (4), a sudoeste com Tangará da Serra (5), a leste

com Campo Novo do Parecis (6) e a norte com Brasnorte (7).

1

2

3 4

5

6

7

CUIABÁ

Figura 29 - Figura 4 – Mapa do Estado de Mato Grosso .Fonte: Diagnóstico Sócio-Econômico do Município de Sapezal.

Localizado na latitude sul 13º 32’ 48”, longitude oeste 58º 48’ 55”, na Mesorregião 127, Microrregião de Parecis (Nº04), Chapada dos Parecis, médio norte do Estado do Mato Grosso, região Centro-Oeste do Brasil. O município de Sapezal possui hoje uma área de 13.696 km2, sendo 4.934 Km2 de área indígena. Está a uma altitude de 561 metros acima do nível do mar, e localiza-se a 480 km da capital do Estado, Cuiabá (DIAGNÓSTICO SÓCIO-ECONÔMICO DO MUNICÍPIO DE SAPEZAL, 2008).

147

Figura 30 - Figura 5 – Mapa Aéreo do Município de Sapezal. Fonte: Google Earth, 20/10/2008.

Figura 31 - Figura 6 – Imagem área do centro do município de Sapezal. Fonte: Foto de Francisco Faedo

148

A sala escolhida está anexa a uma mini galeria de propriedade do Sr.

Adilson Carlos, no ponto 1 da figura 5, é de fácil acesso e apresenta boas condições

de segurança. Está localizada nas proximidades de outras empresas e entidades,

tais como: igreja matriz no ponto 2, loja de móveis e eletrodomésticos e sede da TV

local no ponto 3, banco no ponto 4, escritório contábil no ponto 5, Associação

Comercial e Empresarial de Sapezal no ponto 6, correios no ponto 7, hotel no ponto

9, também nas proximidades da instalação da nova sede da Prefeitura Municipal de

Sapezal no ponto 10, e ainda próxima a posto de combustível e conveniências,

video-locadora, lojas de artigos de vestuário, supermercado, papelaria, salão de

cabelereiro e farmácias.

A localização da empresa foi definida de acordo com a preferência dos

consumidores identificada na pesquisa de mercado, onde 65,06% dos questionados

apontaram o centro do município como a melhor localização para a empresa.

O centro do município tem um grande fluxo de movimento, tanto de veículos

quanto de pedestres. Por se tratar de um município projetado as avenidas são

largas, o que facilita o estacionamento de veículos.

No anexo V pode-se observar a planta baixa, a qual evidencia a disposição

dos móveis, no anexo W os modelos dos móveis que a empresa utilizará em suas

instalações e no anexo X o desenho da fachada da empresa.

149

3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A empresa será administrada pela proprietária Luciana Cavalheiro.

Estará enquadrada quanto ao porte como Empresa de Pequeno Porte, que

segundo dados informados no site do Banco do Brasil enquadra-se nesta

classificação empresas com faturamento acima de R$ 240.000,00 até 2.400.000,00.

Quanto ao enquadramento tributário a empresa no âmbito ferederal se

enquadrará no Regime Simples – que o valor percentual varia entre 3% a 8,6%, de

acordo com o faturamento da empresa e no âmbito estadual, ICMS – garantido

integral.

O Capital Social será integralizado integralmente pela proprietária, pois

iniciará a atividade investindo recursos prórpios.

De acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE),

adotada pela Receita Federal a atividade de comércio varejista de vestuário é

classificada como COMÉRCIO VAREJISTA DE ARTIGOS DO VESTUÁRIO E

ACESSÓRIOS.

O CNAE é um instrumento padrão de classificação para identificação das

unidades produtivas do Brasil, sob o enfoque das atividades econômicas existentes.

Quanto à hierarquia a atividade está classificada na Seção G – Comércio;

Reparação de Veículos Automotores e Motocicletas; Divisão 47 – Comércio

Varejista; Grupo 478 – Comércio Varejista de Produtos Novos Não Especificados

Anteriormente e de Produtos Usados; Classe 4781-4 – Comércio Varejista de Artigos

do Vestuário e Acessórios; Subclasse 4781-4/00 – Comércio Varejista de Artigos do

Vestuário e Acessórios.

Esta Subclasse compreende:

− O comércio varejista de artigos do vestuário novos de qualquer material,

tais como: vestidos, blusas, calças, roupas íntimas, uniformes escolares e

similares;

− O comércio varejista de acessórios e complementos do vestuário de

qualquer material - gravatas, cintos, lenços, meias, sombrinha e guarda-

chuvas, chapéus, luvas e similares.

Esta Subclasse não compreende:

− O comércio atacadista de roupas para segurança pessoal (4642-7/02);

150

− O comércio varejista de roupas e artigos do vestuário usados (4785-

7/99);

− O comércio varejista de calçados (4782-2/01);

− O comércio varejista de artigos de viagem: malas, bolsas, valises, etc.

(4782-2/02);

− O comércio varejista de perucas (4789-0/99);

− O comércio varejista de artigos esportivos (4763-6/02).

A empresa atuará no comercio varejista de vestuário, no segmento de lojas

especializadas (artigos de vestuário).

3.1. Manutenção e Registros

A assessoria contábil ficará a cargo da empresa Escritório Contábil Storck.

Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, se enquadra no Imposto

Simples.

De acordo com orçamento fornecido pelo escritório contábil Storck são

oferecidos os serviços de Escrituração Livro Caixa e Registro de até 03 funcionários

a um custo mensal de R$ 207,50 e para a abertura de uma empresa individual são

necessários os seguintes documentos:

− 2 Cópias do CPF e RG Autenticado e;

− Endereço Residencial e Comercial.

151

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4.1. Conceito do Negócio

A empresa Evidência Modas estará inserida no setor varejista de vestuário,

para atender o consumidor sapezalense com produtos que valorizam a imagem

pessoal, diversidade de idéias e demais anseios, baseada numa filosofia de

transparência, ética, respeito e comprometimento mútuo, através de produtos que

transmitam elegância e bem-estar aos consumidores de todas as classes sociais.

Conforme apontado na pesquisa de mercado 72,55% dos questionados

adquirem artigos de vestuário no município de Sapezal e a maioria preferem o fazer

em lojas especializadas (artigos de vestuário), conforme figura abaixo.

17,03%

51,68%

22,57%

8,71%

Butiques



banho)


autônomas)

Figura 32 - Figura 7 – Percentual que apresenta o local onde os questionados adquirem artigos de vestuário dentro do mercado potencial, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

As lojas de departamento atuam no mesmo mercado das lojas

especializadas, portanto concorrentes diretas. Na tabela abaixo verifica-se o

percentual de consumo x valor gasto aproximado em cada compra no mercado de

atuação.

152

Tabela 34 - Percentual de periodicidade x valor aproximado gasto em aquisição de

artigos de vestuário a cada compra nas lojas especializadas (mercado de atuação),

Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008

16,86% 21,84% 23,37% 12,64% 9,58% 15,71%

Todo mêsA cada 2

meses

A cada 3

meses

A cada 4

meses

A cada 6

meses

Mais de 6

meses

De R$ 1,00 a R$ 100,00 18,18% 14,04% 16,39% 15,15% 8,00% 24,39%De R$ 101,00 a R$ 200,00 22,73% 31,58% 26,23% 15,15% 28,00% 21,95%

De R$ 201,00 a R$ 300,00 36,36% 22,81% 34,43% 39,39% 24,00% 19,51%

De R$ 301,00 a R$ 400,00 9,09% 15,79% 11,48% 15,15% 24,00% 9,76%

De R$ 401,00 a R$ 500,00 4,55% 12,28% 4,92% 12,12% 8,00% 14,63%

Acima de R$ 501,00 9,09% 3,51% 6,56% 3,03% 8,00% 9,76%

Val

or

gas

to

apro

xim

ado

a c

ada

com

pra


LOJAS ESPECIALIZADAS

Verificou-se dentro do mercado potencial 74,26% dos questionados tem

preferencia por adquirir nas lojas de departamento e especializadas e que no

mercado de atuação a maior parte efetua as suas compras de artigos de vestuário a

cada dois ou três meses e ainda gastam entre R$ 101,00 e R$ 300,00.

Tais índices corroboram a decisão da proprietária em atuar no comércio

varejista de vestuário no segmento de lojas especializadas no mercado de Sapezal.

4.2. Visão, Valores e a Missão da Empresa

4.2.1.1. Visão da Empresa

Ser referência em vendas de artigos de vestuário no município de

Sapezal/MT.

4.2.1.2. Missão da Organização

Atender com qualidade e eficácia trazendo diversidades em artigos de

vestuário para valorizar a beleza e fidelizar os seus clientes.

4.2.1.3. Valores da Empresa

− Ética

− Profissionalismo

153

− Transparência

− Integridade

− Responsabilidade

− Qualidade

− Comprometimento

− Inovação

4.3. Objetivos

− Crescimento de 15% para o segundo ano de atividade e de 10% para os

demais anos consecutivos;

− Atingir o retorno do investimento após o período verificado através da

análise do fluxo de caixa projetado que é de 1,52 anos (um ano, seis

meses e dez dias);

− Obter um faturamento mínimo anual de R$ 576.916,22 para o primeiro

ano;

− E alcançar o índice de lucratividade de 15,13%.

4.4. Metas

− Obter uma média de 20% dos clientes cadastrados no sistema gerencial

de banco de dados da empresa fidelizados;

− Acompanhar mensalmente o desempenho da empresa em todos seus os

aspectos através de índices de liquidez e market share;

− Estudar uma forma de reduzir os custos e despesas com a finalidade de

otimizar os lucros no primeiro semestre de atuação da empresa;

− Obter um faturamento mensal mínimo de R$ 48.076,35 para o primeiro

ano;

− Aumentar o índice de vendas a vista para 60%.

154

4.5. Estratégias de Comercialização

4.5.1.1. Plano de Cadastro, Crédito e Cobrança

A empresa adotará um sistema de cadastro simples contendo os principais

dados inicialmente que são: dados do cliente, do cônjuge, informações profissionais,

patrimoniais, referências comerciais e pessoais.

Para efetivar o registro o cadastro a ser preenchido numa ficha, a qual

deverá ser datada, assinada pelo cliente e arquivada na loja serão necessários os

documentos seguintes para conferência: carteira de Identidade, CPF, comprovante

de residência e comprovante de renda.

Os dados contidos na ficha cadastral serão alocados num sistema

operacional de banco de dados e a ficha será arquivada. Sempre que houver

necessidade os dados serão atualizados.

Quanto a concessão de crédito a empresa adotará os seguintes critérios:

Plano de financiamento: o plano de financiamento da loja será de uma

entrada mais duas parcelas mensais iguais (1 + 2), ou ainda pagamento da primeira

parcela com 30 dias mais duas parcelas (60 e 90 dias) da data da compra.

Limite máximo de comprometimento da renda mensal do cliente com as

prestações: Será de 30% da renda mensal comprovada pelos clientes, como

salários, aluguéis e outras fontes.

Taxas de juros: não serão cobrados encargos financeiros adicionais, pois na

formação de preço serão embutidos os ganhos financeiros.

Liberação de crédito para cliente novo, sem conceito na praça: o crédito será

liberado mediante entrada de 50% do valor da compra nas três primeiras compras.

Instrumentos de crédito: aerão aceitos cheques pré-datados dos próprios

clientes, mediante consulta às Centrais de Informações e Proteção ao Crédito.

Terceirização do Crédito: serão estimuladas as compras com cartões de

crédito, com financiamento feito diretamente pelas Administradoras dos Cartões.

Com relação à cobrança a empresa criará um sistema de controle que

classificará os clientes quanto a pontualidade de pagamento ou período de atraso.

Aos casos de atrasos nos pagamentos serão aplicadas penalidades

financeiras que represente 5% ao mês, a título de multa e juros de mora.

155

Par os casos em que os clientes paguem em dia ou mesmo antecipem o

pagamento, como forma estimular estes procedimentos serão realizadas promoções

como descontos ou sorteio de brindes.

4.6. Plano de Ação

O que? Quando? Como? Onde? Porque? Quem?Elaboração de planode negócios

De junho a setembrode 2008

Através da pesquisade mercado e análisefinanceira

A pesquisa demercado foi realizadano município deSapezal

Para elaboração doplano de negócios,ferramenta pela qualverificaria a viabilidade-economico financeirade implantaçao doempreendimento nomercado.

Luciana Cavalheiro

Reforma da salacomercial

Janeiro, 2009 Contratação do pintore aquisição do materialnecessário

Árco Iris Tintas Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro


Janeiro, 2009 Contratação doeletrecista e aquisiçãodo material necessário

Eletrotécnica SãoTomas/Eletrica União

Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro

Aquisição dos móveisnecessários para oinício das atividades

Janeiro, 2009 Aquisição dos móveisnecessários para oinício das atividades

Adri Móveis Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro

Instalação da placapara fachada

Janeiro, 2009 Fazer o pedido daplaca para a fachada

Art Print Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro

Aquisição dosequipamentos deinformática

Janeiro, 2009 Fazer pedido junto asempresas

Online Informática/Access Informática


Luciana Cavalheiro

Aquisição dobebedouro, portacopos, lixeiros egarrafa térmica

Janeiro, 2009 Efetuar as aquisiçõesjunto as empresasconforme orçamento

Eletrolar/Hipermercado Gotardo


Luciana Cavalheiro

Aquisição de aparelhode ar condicionado


Móveis Gazin Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro

Abertuda da empresae contratação daassessoria contábil

Janeiro, 2009 Através do EscritórioContábil Storck

Escritório ContábilStorck

Para iniciar asatividades da empresa.

Luciana Cavalheiro

Vidros para os móveise espelhos


Minuca Vidros Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro

Aquisição de cadeirasecretária


Eletrolar Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro

Implantação doSistema Gerencial deBanco de Dados

Janeiro, 2009 Fechar contrato com aempresa que oferece osistema de gestão

EcoCentauro Para preparar osistema deinformaticação parareceber os primeirosdados gerenciais

Luciana Cavalheiro

Aquisição dosequipamentos paradepósito e para a loja(cabides, manequins esuportes)


Equipaloja/JR Expositores


Luciana Cavalheiro

Contratação dePublicidade ePropaganda

Janeiro, 2009 Através de contatocom as empresas

RSTV/Radio Nova FM87,9/Gráfica Lider

Para iniciar o plano demarketing da empresa

Luciana Cavalheiro

Aquisição de aparelhode fax e telefone


Tecwest Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro

156

Aquisição e instalaçãodo sistema desegurança

Janeiro, 2009 Fechar contrato com aempresa que oferece oserviço

Tecwest Para garantir asegurança dasinstalações emercadorias

Luciana Cavalheiro


Janeiro, 2009 Construção dedivisórias e forro emgesso

Maxi Gesso Para preparar asinstalações daempresa.

Luciana Cavalheiro

Aquisição de linhatelefônica

Janeiro, 2009 Através de contatocom a Brasil Telecom


Luciana Cavalheiro

Contratação deFuncionária

Fevereiro, 2009 Procurar no Sine Sine Para auxiliar aproprietária naexecução dasatividades de vendas

Luciana Cavalheiro

Aquisição demercadorias para oinício das atividades

Fevereiro, 2009 Através dosfornecedores mencionados noapêndice A

Fornecedores (Apêndice A)

Preparar o estoqueinicial para iniciar asvendas

Luciana Cavalheiro

Abertura de contabancária jurídica

Fevereiro, 2009 Através do Banco doBrasil S/A

Banco do Brasil S/A Para estabelecer umsistema de controleentre as contaspessoais daproprietária e daempresa separadamente

Luciana Cavalheiro

Treinamento afuncionário

Fevereiro, 2009 Sebrae - ServiçoBrasileiro de Apoio asMicros e PequenasEmpresas

Sapezal Para melhor atenderaos clientes

Funcionária

Organização ecodificação dosestoques

Março, 2009 Através do SistemaGerencial de Banco deDados

Nas instalações daempresa

Para inserir os códigosdos produtos para aperfeita organizaçãodos estoques

Luciana Cavalheiro

Contratar coquetelpara inauguração daloja

Março, 2009 Organizar um coquetelde inauguração comum coffe-break


Para oferecer aosconvidados nainauguração

Luciana Cavalheiro

Distribuição deconvites para ainauguração

Março, 2009 Contratar um serviçode distribuição

Sine Para que osconvidados tenhamconhecimento dainauguração da loja nomunicipio

Luciana Cavalheiro

Inauguração da loja Março, 2009 Através do coquetelorganizado e expor aslinhas com as quais aempresa irainicialmente trabalhar


Para apresentar asinstalações daempresa e seusprodutos

Luciana Cavalheiro

157

5. PLANO ORGANIZACIONAL

ORGANOGRAMA:

A empresa será gerida pela proprietária Luciana Cavalheiro, 26 anos, natural

de Redentora – RS, graduanda do 8º semestre do curso de

Administração/Agronegócio pela UNEMAT – Universidade do Estado de Mato

Grosso. Participou do Workshop Empretec em 09/2007. Atualmente atua na área

financeira/financiamentos do Grupo Scheffer em Sapezal. Já atuou nas áreas

administrativa e execução (jurídica) do Grupo Maggi, e administrativa na

multinacional Bunge Alimentos S/A, todas empresas conceituadas do agronegócio a

nível mundial.

A proprietária atuará pela primeira vez no mercado do varejo de vestuário,

tem conhecimento no varejo de cosméticos, uma vez que atua também como

Consultora Natura e tem uma ótima cartela de clientes. É uma de suas metas

pessoais implantar o empreendimento em estudo no mercado e administrá-lo

utilizando as ferramentas administrativas de gestão disponíveis, pois trata-se de um

sonho gerir o próprio negócio.

A administradora (proprietária) acumulará todas as rotinas administrativas da

empresa, tais como organização do layot, disposição e preço das mercadorias, terá

contato direto com os fornecedores para efetuar as compras necessárias para

reposição de mercadorias na empresa, seleção dos vendedores, treinamento, livro

ponto, remuneração e motivação da equipe de venda, organização do trabalho do

PROPRIETÁRIA

VENDEDOR

CONTADOR

158

vendedor, preparação das análises financeiras, de custos com aquisição de

produtos e pagamentos de fornecedores, abertura e fechamento de caixa e

eventuais cobranças, codificação dos produtos, também estará elaborando o

planejamento de marketing para promover o nome da empresa no mercado.

A empresa contará com um funcionário que atuará como vendedor interno, o

mesmo será responsável pelas vendas de produtos na loja, pela limpeza, pela

organização da vitrine e visualização do consumidor, bem como organização dos

produtos nas araras e expositores.

Os sistemas de controle gerencial, que será fornecido pela Ecocentauro

Sistemas Inteligentes, a princípio atenderá com os módulo básicos (clientes,

compras, estoque, financeiro, fornecedor e vendas/simulador de lucro) e módulos

adicionais (fluxo financeiro/DRE/Contábil).

De acordo com entrevistas realizadas com empresários do ramo de como

são as remunerações sobre funcionários e diretores definiu-se, inicialmente, para a

diretora uma remuneração mensal de R$ 2.000,00 e para a vendedora será pago um

salário mínimo mais 3% de comissão sobre as vendas realizadas.

Como a empresa trabalhará com metas de vendas, o funcionário também

terá metas de venda e como forma de premiação serão definidos brindes por nível

de rendimento a serem estudados e estabelecidos pelo proprietário.

Para a pré-seleção dos candidatos a vaga serão avaliados: se o canditado

tem boa comunicação, disponibilidade para fazer novas amizades, se tem inicativa,

se é organizado e experiências anteriores.

A empresa fornecerá treinamento de atendimento ao público, bem como em

outras áreas, de acordo com a necessidade levantada ao longo do exercício das

atividades. A periodicidade de treinamento será semestral, podendo haver variações

nestes prazos dependendo da disponibilidade de oferta de cursos no município.

O SEBRAE é uma entidade que oferece treinamentos em diversas áreas,

também a ACISA regularmente tem oferta de cursos em diversas áreas.

159

6. PLANO DE MARKETING

A empresa atenderá no segmento de lojas especializadas, a um público

bastante jovem, na sua maioria com renda mensal entre R$ 421,00 e R$ 840,00

idade entre 16 e 34 anos, que tem preferência por estilos mais joviais (básico, na

moda e esporte), não tem preferência por marca, são fortemente influenciados por

promoções e necessidade, são sensíveis ao preço, preferem pessoalmente efetuar

as suas compras de artigos de vestuário, efetuam compras a cada 2 ou 3 meses e

gastam em torno de R$ 101,00 a R$ 300,00 a cada compra.

6.1. Análise do Composto de Marketing

6.1.1.1. Produto

Os artigos de vestuário a serem ofertados ao seu público-alvo serão

principalmente nos estilos básico, na moda e esporte, de acordo com as

preferências apontadas na pesquisa de mercado.

O ciclo de vida dos artigos de vestuário passa por quatro estágios segundo

aponta o estudo desenvolvido pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas) no ano de 2003, Projeto “SAINDO A CAMPO” – Estudo de

Atividade Econômica “Lojas de Roupas Femininas de Cuiabá": inovação, imitação,

uso em massa e declínio.

Para o ramo varejista de vestuário é necessária atualização constante, pois

a moda de hoje não será a de amanhã, é preciso acompanhar as tendências e

manter-se informado sobre qual fase encontra-se o produto disponível para venda

bem como qual a demanda do momento.

6.1.1.2. Preço

A política de preços que a empresa praticará será condizente com a

realidade do mercado e objetivos da empresa. Considerando a acessibilidade do

público-alvo.

160

Os preços serão flexíveis, pois a empresa trabalhará com a prática de

descontos de 10% para as vendas a vista e promoções.

Considerando-se o volume de venda a empresa trabalhará com desconto

promocional de até 15%, e, ainda fornecerá pacotes personalizados de acordo com

as necessidades do cliente.

6.1.1.3. Praça

A empresa estará localizada na Av. Dourado, s/n.º, no Centro do município

de Sapezal, de acordo com determinação da preferencia do público-alvo que tem

preferência pela localização do novo empreendimento no centro.

Os canais de distribuição da empresa serão na própria loja.

Os produtos estarão expostos em araras fixas e prateleiras dispostas de

acordo com layot interno apresentado no anexo V e modelos dos móveis no anexo

W.

6.1.1.4. Promoção

A empresa dará prioridade por realizar promoções em períodos sazonais e

de acordo com o calendário de eventos do município com o intuito de aumentar as

vendas e promover a marca da empresa.

6.1.1.5. Estratégias de Divulgação

No sentido de promover a marca da empresa, estarão sendo veiculadas

propagandas informando as promoções nos meio de comunicação considerados

viáveis identificados na pesquisa de mercado como os mais acessíveis pela

população de Sapezal.

Através dos dados coletados na pesquisa de mercado foi elaborada a

estratégia de divulgação da empresa.

161

32,65%

15,74%

11,61%

6,19%

34,32%

Internet

Rádio

Jornal/Revista

Carros de Som

TV

Figura 33 - Figura 8 – Percentual que representa a acessibilidade dos questionados do mercado potencial quanto aos meios de comunicação, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Verificou-se que o mercado potencial tem mais acesso a televisão e internet,

não descartando os demais meios apontados que também exercem influência na

comunicação.

Cabe aqui ressaltar que serão avaliados os aspectos enunciados como mais

representativos numa propaganda comercial.

31,67%

10,19%

27,04%

27,96%

3,15%

Os preços anunciados

Visual da propaganda

A marca ou a qualidade do produto

Criatividade


Figura 34 - Figura 9 – Percentual que representa os aspectos representativos numa propaganda comercial, Sapezal/MT, Junho, Julho e Agosto/2008. Fonte: Luciana Cavalheiro e Adriana E. H. Correia

Partindo dessa premissa a empresa estará investindo inicialmente 33% do

valor destinado a propaganda em publicidade via TV local, 29% do valor destinado a

propaganda em publicidade via rádio e 38% serão investidos em panfletagem,

anúncios em carros de som (quando necessário) e no jornal local.

Inicialmente a empresa investindo o valor de R$ 550,00 mensais com

divulgação, totalizando R$ 6.600,00 anual.

O consumidor tem acesso a internet, porém por se tratar de um

empreendimento de pequeno porte e a localização da empresa ser no município, no

centro, optou-se por não investir neste meio de comunicação no momento.

162

Para não desconsiderar totalmente a internet, pois já que grande parte dos

questionados informaram ter acesso, a empresa optou por trabalhar com envio de

mala-direta por e-mail aos consumidores que se interessarem informando as

promoções que a loja vir a fazer.

Ao realizar a propaganda deve-se vizualisar primeiramente se a empresa

tem condições de atender a demanda que vai gerar.

6.2. Análise da Pesquisa de Mercado

Partindo do princípio de que 72,55% dos questionados adquirem seus

artigos de vestuário no município de Sapezal e considerando os dados apresentados

pelo Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de

2006 que o número de eleitores (população acima de 16 anos) era de 8.519

eleitores, estima-se que 6.180 habitantes do município efetuam as suas aquisições

de artigos de vestuário no município.

6.2.1.1. Calculo da Demanda

Tabela 35 - Dados sobre a população

A partir desta amostra verificou-se a periodicidade de compra de cada

questionado, tabela 5.

Tabela 36 - Periodicidade de compra

PERIODICIDADE DE COMPRA Percentual Questionados Freqüência Proporção de Habitantes

19,16% 78 Todo mês 1.184

22,36% 91 A cada 2 meses 1.382

20,88% 85 A cada 3 meses 1.291

11,79% 48 A cada 4 meses 729

9,34% 38 A cada 6 meses 577

16,46% 67 Mais de 6 meses 1.017

100,00% 407 6.180

População adulta de Sapezal (maiores de 16 anos) segundo o Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Mato Grosso (TRE-MT), no ano de 2006.

8.519 habitantes

Percentual da população que efetua compras de artigos de vestuário no município de Sapezal.

72,55% 6.180 habitantes

163

Partindo da tabela 5 foram realizadas projeções de gastos com artigos de

vestuário a cada período pelos questionados sendo cogitados 3 cenários para

análise. O cenário 1 chamado de pessimista se dá através da multiplicação do

percentual de questionados que efetuam as suas aquisições de artigos de vestuário

de um determinado período e valor pelo número total de pessoas que compram no

mesmo período e pelo menor valor do intervalo apresentado da opção escolhida,

cenário 2 chamado de otimista se dá através da multiplicação do percentual de



período e pelo maior valor do intervalo apresentado da opção escolhida e o cenário

3 chamado de mediano se dá através da multiplicação do percentual de



período e pelo valor intermediário da opção escolhida. Para os questionados que

gastam acima de R$ 501,00 na aquisição de artigos de vestuário todos os cenários

são calculados por este mesmo valor, pois não há intermediário, tampouco valor

maior apresentado.

Tabela 37 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês

Verificou-se que 19,16% dos questionados que efetuam as suas compras de

artigos de vestuário no município as faz todo mês em média. Na intenção de avaliar

os gastos aproximados destas pessoas foram elaborados três cenários, pessimista,

mediano e otimista. Para elaborar cada cenário foi calculado o percentual de quem

adquire artigos de vestuário todo mês a um determinado valor, multiplicado pelo

número total de pessoas que adquire artigos de vestuário no mesmo período e

multiplicado pelo menor valor do intervalo apresentado na tabela. Exemplo: 19,23%

do total de pessoas que adquire artigos de vestuário todo mês gastam em média de

R$ 1,00 a R$ 100,00. Para calcular o cenário 1 para estes valores, multiplica-se



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário todo mês Valor (R$) Valor (R$) Valor (R$)

19,23% 228 227,78 22.778,07 11.389,04 De R$ 1,00 a R$ 100,00

24,36% 289 29.140,75 57.704,46 43.278,34 De R$ 101,00 a R$ 200,00

30,77% 364 73.254,29 109.334,76 91.112,30 De R$ 201,00 a R$ 300,00

11,54% 137 41.137,20 54.667,38 47.833,96 De R$ 301,00 a R$ 400,00

5,13% 61 24.357,35 30.370,77 27.333,69 De R$ 401,00 a R$ 500,00

8,97% 106 53.255,14 53.255,14 53.255,14 Acima de R$ 501,00

100,00% 1.184 221.372,52 328.110,58 274.202,47

164

19,23% x 1.184 x R$ 1,00, para calcular o cenário 2, multiplica-se 19,23% x 1.184 x

R$ 100,00, e para calcular o cenário, multiplica-se 19,23% x 1.184 x R$ 50,00.

Para calcular o cenário 1 os percentuais da população foram aplicados sobre

os valores, respectivamente, R$ 1,00, R$ 101,00, R$ 201,00, R$ 301,00, R$ 401,00

e R$ 501,00. Para o cenário 2 os percentuais da população foram aplicados sobre

os valores, respectivamente, R$ 100,00, R$ 200,00, R$ 300,00, R$ 400,00, R$

500,00 e R$ 501,00. Para o cenário 3 os percentuais da população foram aplicados

sobre os valores, respectivamente, R$ 50,00, R$ 150,00, R$ 250,00, R$ 350,00, R$

450,00 e R$ 501,00.

Tabela 38 - Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada 2 meses


22,36% dos questionados compram a cada dois meses em média, percentual

correspondente a maioria dos questionados. Supõe-se então que 1.382 pessoas

fazem compras a cada dois meses de artigos de vestuário, verificou-se no cenário 1

um consumo de aproximadamente R$ 295.978,30, no cenário 2 o valor de R$

423.763,30 e no cenário 3 o valor de R$ 359.225,43.




de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada dois meses


12,09% 167 167,04 16.703,92 8.351,96 De R$ 1,00 a R$ 100,00

28,57% 395 39.876,82 78.963,99 59.222,99 De R$ 101,00 a R$ 200,00

21,98% 304 61.045,24 91.112,30 75.926,92 De R$ 201,00 a R$ 300,00

15,38% 213 63.991,20 85.038,15 74.408,38 De R$ 301,00 a R$ 400,00

15,38% 213 85.250,74 106.297,68 95.667,91 De R$ 401,00 a R$ 500,00

6,59% 91 45.647,26 45.647,26 45.647,26 Acima de R$ 501,00

100,00% 1.382 295.978,30 423.763,30 359.225,43



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada três meses


12,94% 167 167,04 16.703,92 8.351,96 De R$ 1,00 a R$ 100,00

28,24% 364 36.809,37 72.889,84 54.667,38 De R$ 101,00 a R$ 200,00

34,12% 440 88.515,60 132.112,83 110.094,03 De R$ 201,00 a R$ 300,00

12,94% 167 50.278,80 66.815,69 58.463,73 De R$ 301,00 a R$ 400,00

3,53% 46 18.268,02 22.778,07 20.500,27 De R$ 401,00 a R$ 500,00

8,24% 106 53.255,14 53.255,14 53.255,14 Acima de R$ 501,00

100,00% 1.291 247.293,97 364.555,50 305.332,50

165


20,88% dos questionados compram a cada três meses em média. Verificou-se no

cenário 1 um consumo de aproximadamente R$ 247.293,97, no cenário 2 o valor de

R$ 364.555,50 e no cenário 3 o valor de R$ 305.332,50.



11,79% dos questionados compram a cada quatro meses em média. Verificou-se no





9,34% dos questionados compram a cada seis meses em média. Verificou-se no





de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada quatro meses


14,58% 106 106,30 10.629,77 5.314,88 De R$ 1,00 a R$ 100,00

14,58% 106 10.736,07 21.259,54 15.944,65 De R$ 101,00 a R$ 200,00

37,50% 273 54.940,72 82.001,07 68.334,22 De R$ 201,00 a R$ 300,00

14,58% 106 31.995,60 42.519,07 37.204,19 De R$ 301,00 a R$ 400,00

12,50% 91 36.536,03 45.556,15 41.000,53 De R$ 401,00 a R$ 500,00

6,25% 46 22.823,63 22.823,63 22.823,63 Acima de R$ 501,00

100,00% 729 157.138,35 224.789,23 190.622,12



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário a cada seis meses


5,26% 30 30,37 3.037,08 1.518,54 De R$ 1,00 a R$ 100,00

28,95% 167 16.870,96 33.407,84 25.055,88 De R$ 101,00 a R$ 200,00

18,42% 106 21.365,83 31.889,30 26.574,42 De R$ 201,00 a R$ 300,00

31,58% 182 54.849,60 72.889,84 63.778,61 De R$ 301,00 a R$ 400,00

7,89% 46 18.268,02 22.778,07 20.500,27 De R$ 401,00 a R$ 500,00

7,89% 46 22.823,63 22.823,63 22.823,63 Acima de R$ 501,00

100,00% 577 134.208,42 186.825,77 160.251,35

166


6 meses


16,46% dos questionados compram a em períodos maiores do que seis meses.

Verificou-se no cenário 1 um consumo de aproximadamente R$ 225.761,09, no

cenário 2 o valor de R$ 308.445,50 e no cenário 3 o valor de R$ 266.685,70.




projeção da tabela 11 dividida por 6.

Conforme projeções no cenário 1 verificou-se um consumo estimado em R$

551.072,50 mensal.

No período de 1 ano calcula-se que o consumo total seja de R$

6.612.869,95 aproximadamente pelas 6.180 pessoas destacadas na pesquisa.

Partindo deste cenário evidencia-se que cada pessoa gasta em média o valor de R$

1.069,97 por ano na aquisição de artigos de vestuário no município de Sapezal.



de 16 Anos

CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3 Projeção de quem adquire artigos de vestuário em períodos maiores que seis meses


23,88% 243 242,97 24.296,61 12.148,31 De R$ 1,00 a R$ 100,00

19,40% 197 19.938,41 39.482,00 29.611,50 De R$ 101,00 a R$ 200,00

16,42% 167 33.574,88 50.111,76 41.759,80 De R$ 201,00 a R$ 300,00

10,45% 106 31.995,60 42.519,07 37.204,19 De R$ 301,00 a R$ 400,00

11,94% 121 48.714,71 60.741,53 54.667,38 De R$ 401,00 a R$ 500,00

17,91% 182 91.294,52 91.294,52 91.294,52 Acima de R$ 501,00

100,00% 1.017 225.761,09 308.445,50 266.685,70


Consumo Mensal (R$)







TOTAL 1.281.752,64 551.072,50

167






800.253,25 mensal.










674.404,38 mensal.




Consumo Mensal (R$)







TOTAL 1.836.489,88 800.253,25


Consumo Mensal (R$)







TOTAL 1.556.319,56 674.404,38

168



Tabela 46 - Lugar onde os questionados costumam adquirir artigos de vestuário

Para identificar a participação de cada tipo de empreendimento no mercado

varejista de vestuário aplicou-se o percentual de escolhas dos questionados pelos

valores obtidos nas projeções dos cenários. De acordo com levantamento realizado

junto a Secretaria de Tributação da Prefeitura Municipal de Sapezal em 02 de

setembro de 2008, conforme declaração (anexo A), estão instaladas no município de

Sapezal 5 butiques, 5 lojas de departamento e 12 lojas especializadas (artigos de

vestuário).

Tabela 47 - Dados da análise



as lojas especializadas. Identificou-se, através da tabela 16 que a participação

estimada de cada uma seja de 5,56% do total do mercado nos três cenários.

Contudo, definiu-se participar em 10% do mercado total, obtendo uma participação

desejada no cenário 1 de R$ 40.921,22 mensal, no cenário 2 de R$ 59.424,75

mensal e no cenário 3 de R$ 50.079,53 mensal.

É possível participar em 10% do mercado uma vez que o empreendimento

será implantado mediante um plano de negócios contendo análise de consumidor,

análise financeira, planejamento estratégico, planejamento mercadológico e ainda, o

Percentual Respostas Local CENÁRIO 1 CENÁRIO 2 CENÁRIO 3

17,03% 86 Butiques 93.846,01 136.280,75 114.849,06

51,68% 261 Lojas Especializadas (artigos de vestuário) 284.811,73 413.596,23 348.553,55

22,57% 114 Lojas de Departamento (cama, mesa e banho) 124.400,52 180.651,23 152.241,78

8,71% 44 Compra direta (revendedoras autônomas) 48.014,24 69.725,04 58.759,99

100,00% 505 551.072,50 800.253,25 674.404,38


Mercado de atuação 409.212,25 594.247,46 500.795,33

Participação por concorrentes em percentual 5,56% 5,56% 5,56%

Participação por concorrentes em reais 22.734,01 33.013,75 27.821,96

Participação desejada pela empresa em percentual 10% 10% 10%

Participação desejada pela empresa em reais 40.921,22 59.424,75 50.079,53

169

empreendedor é conhecedor das ferramentas administrativas necessárias para o

desenvolvimento da atividade corretamente.

Tabela 48 - Consumo per capta de artigos de vestuário

Através da análise da demanda pode-se verificar que o mercado varejista de

vestuário movimento no cenário 1 o valor de R$ 551.072,50 mensal, no cenário 2 R$

800.253,25 mensal e no cenário 3 de R$ 674.404,38 mensal.

Através da análise de dados identificou-se o consumo per capta de artigos

de vestuário em Sapezal na proporção de habitantes maiores de 16 anos (público-

alvo da pesquisa) que no cenário 1 é de R$ 89,16, no cenário 2 de R$ 129,48 e no

cenário 3 de 109,12 mensal.


Consumo Per Capta de artigos de vestuário mensal em Sapezal/MT na proporção de habitantes maiores de 16 anos 89,16 129,48 109,12

170

7. PLANO FINANCEIRO

Através da análise de demanda verificou-se que o mercado de atuação


as lojas especializadas. Definiu-se participar em 10% do mercado total, obtendo uma

participação desejada no cenário 1 de R$ 40.921,22 mensal, no cenário 2 de R$

59.424,75 e no cenário 3 de R$ 50.079,53.

Para a análise financeira do objeto em estudo utilizou-se o cenário 3 que

apresenta uma projeção de faturamento bruto mensal de R$ 50.079,53 e anual de

R$ 600.954,40. Definiu-se trabalhar com o cenário 3 por ser intermediário a dois

extremos, pois o cenário 1 apresentou uma projeção muito pessimista e o cenário 2

uma projeção muito otimista. O cenário 3 pode ser analisado como mais provável,

nem pessimista, nem otimista, ideal para projeções de longo prazo.

7.1. Estimativa de Investimento Inicial

O investimento inicial necessário para implantação do empreendimento no

mercado é de R$ 165.651,45, de acordo com orçamentos realizados junto a

fornecedores e cálculos de necessidade de capital de giro, constante na tabela 18.

O orçamento está dividido em investimentos fixos necessários que

compreende os móveis e utensílios, equipamentos de informática e reforma das

instalações, perfazendo um investimento de R$ 31.933,43 e investimento em capital

de giro que compreende o estoque inicial e o capital de giro necessário, perfazendo

um investimento de R$ 133.718,02, totalizando o valor total das fontes em R$

165.651,45, sendo os recursos próprios do investidor.

171

Tabela 49 - Orçamento de investimento fixo e capital de giro

PREÇO MESES

GLOBAL I II

1 INVESTIMENTOS FIXOS NECESSÁRIOS

1.1 MÓVEIS E UTENSÍLIOS

01 Balcão 04 gavetas Adri Móveis 1.280,00 1.280,00

01 Prateleira 3 x 2 metros Adri Móveis 3.000,00 3.000,00

02 Mesas Atendimento Adri Móveis 1.200,00 1.200,00

01 Balcão Caixa Adri Móveis 2.200,00 2.200,00

01 Tablado Vitrini Adri Móveis 400,00 400,00

03 Espelhos 180 x 80 cm Minuca Vidros 390,00 390,00

02 Peças de Vidro Incolor p/ Mesas de Atendimento Minuca Vidros 610,00 610,00

01 Peça de Vidro p/ Balcão Caixa Minuca Vidros 197,00 197,00

02 Cortinas c/ Argolas p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 1.200,00 1.200,00

02 Tapetes Milano p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 480,00 480,00

02 Puffs p/ Provadores Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 400,00 400,00

18 Suportes Cabideiro c/ Varão Cromado Magrão Serralheria - Vidraçaria - Decoração 1.700,00 1.700,00

01 Ar Condicionado 9.000 Split Eletrolux Gazin Móveis e Eletrodomésticos 1.125,53 1.125,53

480 Cabides c/ Presilhas em Acrílico Equipaloja 638,40 638,40

01 Manequim Feminino de Fibra Equipaloja 350,00 350,00

01 Manequim Masculino de Fibra Equipaloja 350,00 350,00

02 Suportes p/ Manequim Base Cromada Equipaloja 78,20 78,20

01 Aparelho Telefone Sem Fio Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 199,00 199,00

01 Aparelho de Fax Linea Intelbras Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 499,00 499,00

01 Equipamentos de Alarme Segurança Tecwest Telecomunicações e Segurança Patrimonial 960,17 960,17

01 Bebedouro Coluna EGC35B Eletrolar Móveis e Eletrodomésticos 513,00 513,00

01 Cadeira Secretária Exec. S/BRC Eletrolar Móveis e Eletrodomésticos 282,00 282,00

01 Porta Copos Água 180/200 ml Hiper Mercado Gotardo 15,31 15,31

01 Porta Copos Café 50 ml Hiper Mercado Gotardo 18,45 18,45

01 Lixeira p/ Copos Café Hiper Mercado Gotardo 20,66 20,66

01 Lixeira p/ Copos Água Hiper Mercado Gotardo 10,54 10,54

01 Garrafa Térmica 1,8 lt Lumina Hiper Mercado Gotardo 90,31 90,31

04 Prateleiras p/ Depósito Aramadas JR Expositores 440,08 440,08

18.647,65 18.647,65 -

1.2 EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA

01 Microcomputador Pentium D E 2160 1.80 GHZ Online Informática 1.686,00 1.686,00

Impressora LX 300+II Matricial Online Informática 855,00 855,00

Impressora Fiscal Marca Bematech 40 Colunas Access Informática Ltda. 1.590,00 1.590,00

Nobreak TES Shara 800 VA Monovolt Access Informática Ltda. 290,00 290,00

Leitor de Código de Barras CCD Manual Access Informática Ltda. 290,00 290,00

Impressora Multifuncional Access Informática Ltda. 390,00 390,00

Sistema Gerenciador de Banco de Dados Ecocentauro 1.400,00 1.400,00

6.501,00 6.501,00 -

1.3 REFORMA DAS INSTALAÇÕES

Painel Vidro c/ Letra Caixa (Fachada) Leandro F. Zimmermann - ME 1.250,00 1.250,00

Divisórias Internas e Forro em Gesso Max Gesso - Nilson Tomaz 2.340,00 2.340,00

Material p/ Instalações Elétricas e Iluminação Elétrica União Com. De Mat. Elétricos - MR 1.476,19 1.476,19

Serviço de Instalações Elétricas e Iluminação Eletrotécnica São Tomas 1.270,00 1.270,00

Material p/ Pintura e Serviço Arco-Iris Tintas 448,59 448,59

6.784,78 6.784,78 -

2 INVESTIMENTO EM CAPITAL DE GIRO

1.1 INVESTIMENTO EM ESTOQUE INICIAL

Estoque Inicial 80.000,00 80.000,00

80.000,00 80.000,00 -

2.2 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

Necessidade de Capital de Giro 53.718,02 53.718,02

53.718,02 53.718,02 -

165.651,45 165.651,45 -

FORNECEDORDISCRIMINAÇÃO

SUB-TOTAL MÓVEIS E UTENSÍLIOS

SUB-TOTAL EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA

SUB-TOTAL REFORMA DAS INSTALAÇÕES

TOTAL

SUB-TOTAL INVESTIMENTO EM ESTOQUE INICIAL

SUB-TOTAL NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO

172

7.2. Estimativa de Receitas, Custos e Despesas

Para o levantamento de custos e despesas primeiramente foi verificada a

necessidade de mão-de-obra.

Inicialmente atuará na administração da empresa o proprietário, para o qual

foi estipulado uma renda mensal R$ 2.000,00, de acordo com tabela 19. Também

haverá a necessidade de contratação de um funcionário que exercerá a função de

vendedor, o mesmo perceberá uma renda mensal de um salário mínimo, no valor de

R$ 415,00, mais comissão de 3% sobre as vendas realizadas, que de acordo com

cálculo realizado com base na estimativa de vendas o vendedor perceberá uma

renda de aproximadamente R$ 22.287,49 por ano, conforme tabela 20.

Na tabela 21 estão projetados os calculados de depreciação, manutenção e

seguros.

Na tabela 22 percebe-se a projeção de compras para 300 dias de trabalho.

Para o segundo ano está projetado um crescimento de 15% e para os demais anos

um crescimento de 10% ao ano.

Na tabela 23 estão projetados os custos com impostos, incidentes sobre a

compra dos produtos, ICMS Garantido, de acordo com o Regulamento do ICMS, Art.

435-O-1 a 435-O-23 e sobre as vendas, Simples Nacional, Regime Especial

Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas

e Empresas de Pequeno Porte, instituído pela Lei Complementar nº 123, de 14 de

dezembro de 2006, conforme tabela 24.

As estimativas de custos e despesas diversas que compõe a estrutura geral

de custos estão descritas na tabela 25.

A tabela 26 evidencia a estrutura geral de custos anuais em R$. Nestas

estão levantadas todas as despesas e custos fixos e variáveis pertinentes ao

empreendimento projetado.

As estimativas de receitas anuais estão apresentadas na tabela 27,

evidenciando as projeções baseadas no cenário 3, considerado mediano (ideal) para

projeções de longo prazo.

173

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183

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184

8. PARECER FINAL

Baseada na estrutura formada no presente plano de negócios, análise de

demanda e análise financeira elaborada através das projeções de cenários de

vendas, aquisições de mercadorias, custos e despesas verificou-se a necessidade

de capital de giro, usos e fontes, projeções de impostos e fluxo de caixa foram

verificados índices que justificam a viabilidade econômico-financeira da implantação

de um comércio varejista de vestuário no mercado de Sapezal.

A taxa interna de retorno reflete em 58% e de acordo com autores

conceituados quanto mais elevada for é normalmente mais atraente. O tempo de

retorno do investimento é de 1,52 anos, ou seja, um ano, seis meses e dez dias, isso

representa que após um período de aproximadamente 18 meses o investimento

inicial será recuperado.

O investimento inicial é de R$ 165.651,45 , de acordo com os orçamentos

realizados e a necessidade de fluxo de caixa.

Conclui-se que o investimento é viável e recomenda-se a implantação do

empreendimento no mercado.

185

ANEXOS

Anexo A – Orçamento – Adri Móveis

186

Anexo B – Orçamento – Minuca Vidros

187

Anexo C – Orçamento – Magrão Serralheria/Vidraçaria/Decoração

188

Anexo D – Orçamento – Móveis Gazin

189

Anexo E – Orçamento – Equipaloja

190

Anexo F – Orçamento – Tecwest

191

Anexo G – Orçamento – Eletrolar

192

Anexo H – Orçamento – Hipermercado Gotardo

193

Anexo I – Orçamento – JR Expositores

194

Anexo J – Orçamento – Online Informática

195

Anexo K – Orçamento – Access Informática

196

Anexo L – Orçamento – Ecocentauro

PROPOSTA DE PROJETO

PARA

EVIDÊNCIA MODAS

197

Proposta Comercial N. 148/08

Sinop, 09 de Setembro de 2008.

Solução de Gestão Empresarial: ECOCENTAURO®

Prezados Senhores,

A ECOCENTAURO® Sistemas Inteligentes agradece a oportunidade de lhes apresentar abaixo nossa proposta de serviços. Este é o primeiro passo para a efetivação de uma grande parceria de negócios. Temos a plena convicção de que de nossas soluções em software para gestão administrativa será utilizada como ótima ferramenta que possibilitará, não somente a otimização dos processos de sua empresa, mas também, que lhe ofereça subsídios para prosperar seus negócios. No decorrer desta proposta, estaremos relacionando as principais características de nosso produto, bem como a tecnologia agregada.

Desde já agradecemos e nos colocamos à disposição para lhe fornecer quaisquer outras informações que se fizerem necessária. Atenciosamente,

ECOCENTAURO SISTEMAS INTELIGENTES

198

1. NOSSA EMPRESA

a. A Ecocentauro Sistemas Inteligentes

A ECOCENTAURO® Sistemas Inteligentes nasceu da fusão das duas mais importantes Software Houses da região norte de Mato Grosso. A união de experiências soma mais de 25 anos no ramo de desenvolvimento de sistemas para gestão administrativa, gerando uma corporação que gera mais de 150 empregos diretos para atender com alta qualidade mais de 5000 usuários dos seus sistemas.

Oferecemos suporte próprio em mais de 100 municípios de Mato Grosso, Pará e Rondônia. Para quem procura um fornecedor de Sistemas de Gestão Empresarial sólido e comprometido com seus parceiros, a ECOCENTAURO se mostra como uma dasmelhores alternativas em sistemas de gestão das regiões Norte e Centro Oeste.

b. NOSSA MISSÃO

Fornecer soluções em sistemas para gestão empresarial com diferenciais de mercado, tendo foco na plena satisfação dos clientes.

c. NOSSA VISÃO

Ser respeitada em todo o país como empresa de tecnologia, destacando-se pela qualidade no suporte, soluções inteligentes e inovadoras.

d. NOSSO COMPROMISSO

Buscar a melhoria da qualidade de vida, de todas as pessoas que fazem parte do nosso meio.

199

2. INVESTIMENTOS

a. Plano individual por empresa

MÓDULOS BÁSICOS

CLIENTE

VENDAS / SIMULADOR DE LUCRO

FINANCEIRO

COMPRAS

ESTOQUE

FORNECEDOR

MÓDULOS ADCIONAIS

FOLHA DE PAGAMENTO GERENCIAL

RELATÓRIOS INDEA (PDV) - SUPERMERCADO

FLUXO FINANCEIRO / DRE/CONTABIL

CONTROLE LOTE VALIDADE (PCP) - PLANEJAMENTO E CONTR. DA PRODUÇÃO BÁSICO

GRADE DE PRODUTOS

ORDEM DE SERVIÇO

FORÇA DE VENDAS (PALM)

SOFTWARE Número de terminais:

Número de Usuários

ECO: EASY: 01

SOLUÇÃO MÓVEL Número de Palm’s:

Número de Usuários

PALM OS: WINDOWS:

VALOR DA IMPLANTAÇÃO: R$ 1.400,00/ (3,38 Salários Mínimos)

CODIÇOES DE PGTO

A vista Cheque Número Vencimentos

Prazo C/ Cheque 1 ENTRADA N. ___/___/2008.

2 30 DIAS N. ___/___/2008.

3 60 DIAS N. ___/___/2008.

VALOR DA MENSALIDADE: R$ 249,00 / (0,6% Salários Mínimos)

Proposta 20 dias após emissão.

200

Anexo M – Orçamento – Art Print Painéis Luminosos

201

Anexo N – Orçamento – Max Gesso (Nilson Tomaz)

202

Anexo O – Orçamento – Elétrica União

203

Anexo P – Orçamento – Eletrotécnica São Tomás

204

Anexo Q – Orçamento – Arco-Íris Tintas

205

Anexo R – Orçamento – Escritório Contábil Storck

206

Anexo S – Orçamento – RSTV

207

Anexo T – Orçamento – Rádio Nova Cidade FM 87,9

208

Anexo U – Orçamento – Gráfica Líder

209

Anexo V – Layot Interno

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Banheiro

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210

Anexo W – Modelos dos Móveis

211

Anexo X – Layot Externo

Entrada

212

APENDICES

Apêndice A – Lista de Fornecedores

ADIDAS Adidas do Brasil Ltda. Alameda Rio Negro, 585 - 9° andar Barueri – SP CEP:06454-000 Fone: (11) 2196-6400 www.adidas.com COLCCI Shopping Tamboré Endereço: Av. Piracema, 669 Lojas 184/185 - Barueri - SP CEP: 06460-030 Fone: (11) 4166-9898 [email protected] [email protected] CONFECÇÕES KACYUMARA LTDA. Rua Carioba, 33 Americana – SP Fone: (19) 3461-9000 - 3461-9275 - 3461-7363 CONDUTA Loja Matriz Fone: (11) 3313-5050 MSN: [email protected] www.conduta.com.br CORI Shopping Tamboré Barueri – SP Fone: (11) 2166-9936 www.cori.com.br ELLUS Representante: Celso Soutilha Fone: (65) 3642-2678 www.ellus.com.br HERING Av. Aclimação, 608 São Paulo – SP Fone: (11) 3207-8612 www.hering.com.br ÍDIOS Fábrica Rua General Flores, 408 - São Paulo – SP Fone (11) 3361-8855 www.idios.com.br

IÓDICE Shopping Iguatemi São Paulo – SP Fone: (11) 3813-2622 www.iodice.com.br LADO AVESSO M. A. Falleiros & Cia Ltda. Rod. PR 317, KM 05 - CEP 87065-005 Maringá – PR Fone: (44) 3218-3000 www.ladoavesso.com.br LATREILLE Fábrica Fone: (46) 3536-4004 www.latreille.com.br LEVI’S Av. Imperatriz Leopoldina, 1349 Vila Leopoldina - São Paulo - SP CEP 05305-012 Fone: (11) 3834-5655 www.levi.com.br LUCIA FIGUEIREDO Rua Ezidio Baladelli, 80 Pq. Industrial – Cianorte – PR CEP 87200-000 Fone (44) 3629-9999 [email protected] www.luciafigueredo.com.br LUPO Escritório São Paulo Rua Baronesa de Itu, 336 Conjunto 111 e 112 - Santa Cecília - São Paulo – SP Fone: (11) 3829-4855 [email protected] www.lupo.com.br MALWEE Malwee Malhas Ltda. Rua Bertha Weege, 200 CEP 89260-900 - Jaraguá do Sul – SC Fone: (47) 3372-7200 - Fax: (47) 3372-7300 [email protected] www.malwee.com.br

213

MARIA VALENTINA Loja Morena Rosa - Balneário Camboriú Shopping Rua Santa Catarina, nº 1 Bairro dos Estados - Balneário Camboriú – SC Fone: (47) 3263-8575 www.grupomorenarosa.com.br MEGA POLO MODA Rua Barão de Ladário, 566/670. Brás - São Paulo - SP CEP: 03010-000 Fone: (11) 3311-2800 [email protected] MISSBELLA Fábrica Av. Brasil, 779 Colatina – ES Fone: (27) 2102-7450 www.missbella.com.br MORENA ROSA Loja Morena Rosa Balneário Camboriú Shopping Rua Santa Catarina, nº 1 Bairro dos Estados- Balneário Camboriú – SC Fone: (47) 3263-8575 www.grupomorenarosa.com.br NIGHTEEN Fábrica Rua Machado de Assis, 101 Zona 6 Maringá – PR CEP 87015-580 Fone: (44) 3302-5000 [email protected] www.nighteen.com.br OGOCHI Rod. SC 283 Km 138 CEP 89885-000 Caixa Postal 009 São Carlos – Santa Catarina Fone: (49) 3325-4343 [email protected] www.ogochi.com.br OSMOZE Av. das Fábricas, 282 CEP 87200-000 Cianorte – PR Fone: (44) 3351-1010 www.osmoze.com.br

PENA Brasil: Rua Princesa Isabel, 198 · Centro Telefone: (85) 3212-5613 Fax: (85) 3212-3113 Fortaleza - Ceará www.pena.com.br PUMA Av. Ibirapuera, 3103 Loja 93/94/95 Piso Moema - Bairro Moema São Paulo – SP CEP 04029-902 www.puma.com PURA MANIA Fone: (43) 3377-7600 Paraná www.puramania.com.br SCALA Shopping Tamboré Barueri – SP Fone: (11) 2166-9881 www.scala-semcostura.com.br TNG Calçada das Orquídeas, 224 – Alphaville São Paulo - SP Fone: (11) 4195.4776 www.tng.com.br TRITON Rua Oscar Freire, 993 - Jardim Paulista São Paulo – SP Fone: (11) 3085-9089 www.triton.com.br VIDE BULA Loja Jardins Rua da Consolação, 3459 (Esq. Oscar Freire) Jardins – São Paulo – SP Fone: (11) 3086-4202 www.videbula.com.br ZINCO Loja Morena Rosa Balneário Camboriú Shopping Rua Santa Catarina, nº 1 Bairro dos Estados - Balneário Camboriú – SC Fone: (47) 3263-8575 www.grupomorenarosa.com.br ZOOMP Av. Tucunaré, 222 Tamboré – Barueri – SP CEP 06460-020 Fone: (11) 4208-9267 [email protected] www.zoomp.com.br

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PLANO DE NEGÓCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO